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Le positionnement du Marketing relationnel dans lorganisation :

Vers un marketing interne-externe performant dans le secteur des services










Myriam BELLAOUAIED
myriam_2004@yahoo.fr

Doctorante et ATER lIAE de Lyon 3
Equipe IRIS
Centre de recherche Magellan

Institut dAdministration des Entreprises - Universit Lyon 3
Adresse postale : IAE de Lyon,
6 Cours Albert Thomas BP 8242
69355 Lyon cedex 08


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INTERNATIONAL CONGRESS -MARKETING TRENDS - VENICE
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Le positionnement du Marketing relationnel dans lorganisation :
Vers un marketing interne-externe performant dans le secteur des services




RSUM

La place importante accorde au Marketing relationnel dans le secteur des services ne cesse
dvoluer. Cette volution, souligne par plusieurs auteurs et particulirement par Berry 1983,
nous ramne une nouvelle orientation du marketing quest le marketing interne.

Lobjectif de cette communication est de mettre en lumire ltendue de la fonction Marketing
lenvironnement interne de lentreprise et sa contribution moderniser le management au
sein de lentreprise et de dvelopper sa performance.

Mots cls : Marketing relationnel, marketing des services, Marketing interne, satisfaction
client, performance, fidlit.
ABSTRACT


The important place granted to relational Marketing in the sector of the services does not
cease evolving. This evolution, underlined by several authors and particularly by Berry 1983,
brings back to us to a new orientation marketing which is internal marketing.

The objective of this communication is to bring to light the area of the Marketing function at
the internal environment of the company and its contribution to modernize management
within the company and to develop its performance.

Key words: relational Marketing, Marketing of the services, internal Marketing, performance,
loyalty.



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Introduction:

Le Marketing : Manipulateur ou influenceur ? Toutes les critiques, toutes les contestations,
jusquaux plus radicales nous laissent perplexes et nous forcent rpondre cette question.
En effet une grande volution du consommateur a aboutit une remise en cause certaine du
Marketing. Manipulateur ou seulement influenceur ? ; certainement les deux si lon
considre la capacit du Marketing modifier les comportements sur le long terme. En vue de
cette remise en cause des diffrentes fonctions dun domaine aussi vaste que le Marketing,
nous sommes amens nous interroger sur ltendue de ses fonctions et leur apport
lenvironnement de lentreprise, aussi bien externe (clients) quinterne (salaris, dirigeants,
partenaires) .

Le pouvoir dinfluence du Marketing que lui procure son rle se trouve dans la dfinition
largie de D.Lindon Le Marketing est lensemble des moyens dont dispose une organisation
pour influencer, dans un sens favorable la ralisation de ses propres objectifs, les attitudes
et les comportements des publics auquel elle sintresse .
Manipulateur ? , ce mot semble provocateur, et sil lest, il nen reste pas moins que le
marketing a t et demeure aujourdhui plus que jamais un agent dinfluence souvent
dterminant pour nos conomies dveloppes (Guy Audigier, 2003). A ce titre, le Marketing
est parfois lobjet de contestations plus ou moins radicales, nanmoins lEntreprise ne peut
pas ignorer un outil aussi important et indispensable son activit.

A l'aube du XXI sicle, la socit a connu un consommateur plus clair, qui prfre agir
plutt que subir, exprimant des besoins et des dsirs dont il est conscient et qui est devenu,
donc, plus exigeant. De ce fait, la conception mme de la gestion des firmes a volu en
quelques annes. Face l'individualit de chacun, aux nouvelles technologies, la
disponibilit de l'information et son accessibilit, les entreprises, dsirant conserver leur
comptitivit et efficacit sur le march, ont essay de se mobiliser afin de suivre le
mouvement.
Les spcialistes du Marketing, conscients de l'isolement et de la solitude de l'homme
moderne, s'efforcent de nouer avec leurs clients des relations moins anonymes. Une optique
relationnelle visant tablir, dvelopper et maintenir une relation dchange fructueuse (Berry
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1983) serait une solution optimale pour les entreprises qui ont pris conscience de l'importance
du concept du Marketing relationnel.
Nombreux sont les auteurs qui se sont intresss la dimension relationnelle. En effet, il faut
noter que cette notion tait trs prsente dans la plupart des tudes Marketing et plusieurs
auteurs ( Berry 1983, Gronroos 1994) affirment que le secteur des services et du marketing
industriel sinscrivent dans une perspective relationnelle. Pour lentreprise, le Marketing
relationnel reprsente une manire de rpondre avec plus defficacit aux besoins des clients
(Sheth et Parvatiyar, 1995)

La place importante accorde au Marketing relationnel dans le secteur des services ne cesse
dvoluer. Cette volution, souligne par plusieurs auteurs et particulirement par Berry 1983,
nous ramne une nouvelle orientation du marketing quest le marketing interne.
Celui-ci reconnatrait les ressources humaines comme avantage concurrentiel et insiste sur la
ncessit de favoriser la satisfaction du personnel et son implication dans lentreprise.
Lobjectif est galement dtudier les facteurs cls de succs de la satisfaction du client
travers la satisfaction du personnel.
En effet, dans la plupart des activits de service, le client est souvent en interaction avec le
personnel en contact dont le rle est devenu un lment de diffrenciation. A travers son
attitude, le personnel en contact va influencer la qualit de service perue par le client ; ainsi,
souvent le personnel en contact est souvent considr comme tant le service de la part des
consommateurs (Berry L.L., Conant J.S., Parasuraman A.1991) . En offrant ses prestations, il
communique le message de lentreprise et reflte son image.

Dans cette optique, le personnel de lentreprise, et en particulier le personnel en contact, est
responsable de la qualit du service qui son tour influence la satisfaction du client et sa
fidlit. Dans une autre optique, la qualit de service et le comportement du personnel en
contact envers le client dpendent du degr de satisfaction, de motivation et dimplication du
personnel dans lentreprise.

Contexte et questionnement :
Les recherches tudiant le rle d une approche relationnelle lenvironnement interne des
entreprises, celui du Marketing interne ou limpact de la satisfaction et de lattitude du
personnel sur celle des clients et leur fidlisation, sont peu nombreuses voire rares.
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En effet, cette recherche sinscrit dans une double perspective, celle du Marketing et des
Ressources Humaines, ce qui serait trs intressant, particulirement pour le secteur des
Services.
A partir de cette ide, plusieurs interrogations mergent. Nous nous intressons aux
interrogations suivantes :
1. Comment le Marketing relationnel a-t-il volu dans le secteur des services ?
2. Est-ce que la satisfaction du personnel engendre celle des clients ?
3. Est ce que le Marketing interne est une reconnaissance des Ressources humaines comme
un avantage concurrentiel ?
4. Le Marketing interne serait-il un outil de performance pour le Marketing externe et le
management moderne ?

1. Le Marketing Relationnel

1.1. Historique et dfinitions
1.1.1.Emergence du Marketing relationnel
Selon Mc Kennah (1991), le concept du Marketing dans les annes 1980 a orient les
entreprises vers la vente ; cette logique transactionnelle avait pour devise : "vendre et gagner
de l'argent". Vu la rapidit avec laquelle voluaient les marchs, certaines entreprises ont
soulign la lenteur de cette approche et son inefficacit traduire la demande du march. A ce
stade, le souci n'tait plus de vendre mais de faire participer le consommateur : "Il ne s'agit
plus d'affirmer et de vendre, mais de communiquer et de partager l'information. Relation :
Voil le mot cl " (Mc Kennah, 1991).

Bien avant les annes 1990 on a assist l'mergence du Marketing relationnel : un
Marketing qui a valoris le client et qui l'a intgr dans la conception des produits, mais c'est
vers les annes 1990, qu'on a assist la r mergence du Marketing relationnel. Ainsi, on a
observ une volution du Marketing transactionnel vers le Marketing relationnel ; les
entreprises faisaient, alors, adapter leurs produits leurs clients et non les clients leurs
produits.
De nos jours, le mot dordre de toutes les directions Marketing est de construire des relations
durables avec le client et ce dans le but de rendre le client fidle. La notion de relation est
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souvent utilise dans lanalyse des situations dchange mais chaque champ du Marketing
retient une acceptation particulire de ce concept.
Pour Vargo et Lusch (2004), Le Marketing est pass dune vision tourne vers les biens -
pour laquelle transactions discontinues taient la rgle- une vision tourne vers les
services essentiellement caractrise par limmatrialit, lorganisation des changes et des
relations .
Autrement dit, le Marketing transactionnel sinscrit dans le court terme, ayant un intrt pour
la vente isole et dans lequel la qualit relve de la responsabilit de la production. A
loppos, le Marketing relationnel sappuie sur une orientation long terme, favorise le
contact et le suivi des clients et dans lequel, la qualit est le souci de tout le personnel (Payne,
Christopher, Clarck et Peck, 1996).

1.1.2. Dfinitions du Marketing relationnel
La littrature en Marketing fournit plusieurs dfinitions qui prsentent une orientation
commune quant au concept du Marketing relationnel . Comme l'a dfini Berry (1983), " le
Marketing relationnel consiste attirer, maintenir et renforcer la relation avec le client".
Morgan et Hunt (1994) dfinissent le Marketing relationnel comme un concept qui se
rapporte toutes les activits de Marketing visant tablir , dvelopper et maintenir une
relation dchange fructueuse , cette dfinition intgre la notion du Marketing relationnel
dans toutes les activits Marketing de lentreprise.

Nous rejoignons Gronroos (1997) quand il dfinit le Marketing relationnel comme suit :
cest lidentification, ltablissement, le maintien et le dveloppement de relations avec les
clients et les autres partenaires, avec profit, de manire ce que les objectifs des parties
impliques soient rencontrs. Ceci est atteint suite un change mutuel et
laccomplissement des promesses faites , cette dfinition appuie la notion dchange et de
relation et elle stend aux autres dimensions de lentreprise, cest une vision globale qui
incite une certaines coordinations entre les diffrents partenaires. Dans ce sens la relation
doit stablir et voluer dans le temps en visant une implication long terme et non une
orientation court terme ou ponctuelle ( Perrien 1998).

Pour Evans et Laskin (1994), Le Marketing relationnel est une approche centre sur le
client , o lentreprise cherche crer des relations daffaires de long terme avec les
prospects et les clients existants . Cette dfinition voque la problmatique de la fidlisation
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qui reprsente la proccupation premire de toute entreprise, cest une stratgie qui identifie,
maintient et accrot le rendement des meilleurs clients travers une relation une valeur
ajoute , interactive et axe sur le long terme (Barlow, 1992).
Le but dune stratgie de Marketing relationnel est certes dtablir des relations de longue
dure avec le client afin de gagner sa confiance et surtout de le fidliser. Mais si on observe
bien les multiples dfinitions du Marketing relationnel on note quaucune ne rejette lide
dtendre cette fonction tous les acteurs de lentreprise. Mme si cette ide na pas t
explicitement affirme, personne ne peut nier qutablir des relations long terme, avec les
clients ou entre les diffrents acteurs de lentreprise ne ferait que favoriser la communication
et amliorer la circulation des informations au sein mme de lentreprise.

En effet le Marketing relationnel sattache plus au dveloppement des relations avec chaque
client ventuellement fructueux qu la conqute de parts de march, mme si le but principal
est de dvelopper les performances commerciales.
Lanalyse se focalise sur un client individualis et met laccent sur le pilotage de relations
durables. Ainsi, lambition de Christopher et al (1991) est de faire monter le client sur
lchelle de la fidlit en le ravissant par des produits et des services qui vont au-del de ses
attentes afin quil passe de la position de prospect la position de proslyte.

1.2. Evolution et reconsidration du Marketing relationnel au sein de lentreprise

Il est vident que la naissance du Marketing relationnel est la consquence dun nouveau type
de consommateurs, avertis , plus clairs, exprimant des besoins et des dsirs diffrents et qui
sont donc plus exigeants, nanmoins et comme la affirm Gilles Marion (2001) , cest aussi
le rsultat de lintensification concurrentielle et de la prolifration des instruments de
communication la disposition des individus .
Le client est gnralement prt sengager dans une relation durable avec lentreprise si cette
relation lui procure des avantages spcifiques. Ces avantages sont gnralement rservs aux
clients fidles de lentreprise. Face lhomognisation croissante des produits et des services
ces avantages rsident rarement dans le noyau du produit ou du service mais plutt dans la
comptence relationnelle de lentreprise (B. Ivens & U. Mayrhofer, 2003).

Lapplication dune approche relationnelle rclame un engagement vigoureux de lentreprise
et limplication de toutes les fonctions concernes ; si lentreprise tablit des relations
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durables avec ses clients, elle doit adopter un Marketing relationnel vritablement orient
vers le client et appliquer les principes dune telle approche de manire systmatique
(B.Ivens & U. Mayrhofer, 2003).
Plus un client sengage dans la communaut en fournissant des informations prcieuses,
plus il aura de la valeur pour lentreprise, mme si le chiffre daffaire gnr avec ce dernier
savre faible (B. Ivens & U. Mayrhofer, 2003). Ce concept admet que lutilisation des
contributions indirectes des clients ncessite que lentreprise sengage fortement dans la
gestion des relations avec la clientle.
Toutefois, face la concurrence accrue et croissante des entreprises pour la conqute des
clients et face la remise en question de lintrt mme de la fonction Marketing (Merrick D
et Shaw R, (2005), Zyman S (1999)) , les outils dvelopps par le Marketing relationnel
semblent tre de plus en plus insuffisants, ce qui nous amne sinterroger sur lvolution de
cette approche ainsi que sur les diffrents facteurs de russite assurant son efficacit, sa
performance ainsi que celle de lentreprise.

1.2.1. La Performance du Marketing relationnel
- Orientation Client et Performance
Nous rejoignons B.Ivens et U. Mayrhofer (2003) quand ils dclarent que pour tre efficace,
le Marketing relationnel doit tre adopt et pratiqu par tous les services de lentreprise .
En effet plusieurs tudes le montrent en affirmant que le dveloppement et la performance de
certaines entreprises est le rsultat dune culture interne refltant lorientation client (Meehan
S et Barwise P, 1996). Lenjeu consiste dvelopper une culture relationnelle auprs des
employs afin que lorientation client soit effectivement perue par la clientle (Deshpand R,
Farley J.U et Webster F.E, 1993).

Saxe et Weitz (1982) dfinissent lorientation client comme tant le degr selon lequel le
vendeur applique la notion du Marketing en tentant d'accompagner le client dans ses
dcisions dachats de faon rpondre efficacement ses besoins , cette dfinition voque
linteraction vendeur- client en montrant que le vendeur optant pour une telle orientation
essaie dadopter les comportements adquats pour la satisfaction du client. Cette dfinition a
t complte par celle de Brown et al. (2002) qui dfinissent lorientation client comme tant
la prdisposition de lemploy satisfaire les besoins du client dans le contexte de son
travail , cette approche voque les caractristiques des services et retient la spcificit qua
le personnel en contact pour une entreprise de service. Nous nous inscrivons dans la
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perspective de Brown et al. (2002) qui parat tre plus adapte notre recherche et au
domaine auquel nous nous intressons.
Plusieurs auteurs se sont interrogs sur les ingrdients dune certaine performance en
Marketing et notamment sur les moyens de la mesurer ( Lehu J.M., 2005) et comme le dclare
Jean Marc LEHU dans son article Les sources de la performance marketing chez Procter &
Gamble , lorientation de P&G dpasse dsormais la simple coute prconise par la
dmarche Marketing classique, pour sengager dans un vritable change permanent avec les
consommateurs.. cet change emprunte galement de nouvelles voies de contact.
Le marketing relationnel doit exprimer lobjectif de lentreprise envers le client, et ce, en
sappuyant sur des principes qui grent le comportement du personnel de lentreprise envers
les clients ; ce propos, B.Ivens et U. Mayrhofer (2003) dfinissent huit principes ayant un
rle majeur dans la performance du Marketing Relationnel ( Figure 1).





1) Orientation long terme : ds le premier contact, lentreprise doit veiller maintenir
lchange avec le client, ce qui constitue la base de la confiance et justifie lengagement
de lentreprise.

Usage
modr du
pouvoir
Rsolution de
conflits
Orientation
long terme
Rciprocit
Solidarit Fiabilit
Flexibilit Echange
dinformation
Figure 1 : Les dterminants de la performance du Marketing relationnel
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2) Rciprocit : dans cette optique lentreprise doit montrer au client quil ne sagit pas de
lexploiter pour son propre profit mais bien au contraire elle doit montrer quelle
entretient avec lui une relation gagnant-gagnant.
3) Fiabilit : dans une approche relationnelle, une entreprise doit savoir anticiper les besoins
du client, comprendre ses attentes et sy adapter.
4) Echange dinformations : cest une preuve de confiance qui reste trs utile pour les
partenaires.
5) Flexibilit : laptitude de lentreprise modifier certains accords plus au moins formels et
sadapter aux attentes du client prouve quelle tient maintenir sa relation avec le client.
6) Solidarit : cela consiste aller jusqu proposer de laide ses clients (aide immatrielle
ou matrielle).
7) Rsolution de conflits : dans le cas o des conflits surviennent, lentreprise doit tenter de
trouver un compromis qui satisfait les deux parties pour permettre la continuit de la
relation.
8) Usage modr du pouvoir : lentreprise, si elle est en position de pouvoir, ne doit jamais
lutiliser pour mettre la pression au client, ceci peut perturber le climat dchange et
interrompre la relation.
Ces principes rsument lattitude et les comportements adopter lors de diffrentes situations
et face au client. Les tches dun vendeur ne sont pas simples et encore moins homognes
face aux clients ; chaque client exprime un besoin diffrent et rclame un service adapt ses
attentes. Ces principes peuvent constituer les facteurs cl de russite dun Marketing
relationnel performant.

- La qualit relationnelle
Le Marketing Relationnel est au cur du Marketing interentreprises (B to B) et du Marketing
des services depuis toujours et il sest progressivement diffus dans le Marketing aux
particuliers (D.Lindon, J.Lendrevie, 2000). Les principales modalits du Marketing
relationnel pour tablir et maintenir des bonnes relations avec les clients, sont : connatre les
clients, leur parler, les couter, les rcompenser pour leur fidlit et si possible les associer
la vie de lentreprise ou de la marque.
Le plus intressant retenir de ce qui prcde est le fait de parler, dcouter et dassocier les
clients la vie de lentreprise. En effet, le client, quil soit individu ou entreprise, sapercevra
tt ou tard, que le but du relationnel est le transactionnel , alors quil est possible de mieux se
rapprocher dun client exigeant en lui laissant sa totale libert de mouvement. Il ne se sent
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plus cern mais bien impliqu dans la construction de son propre univers de consommation
dont le champ slargit des perspectives socitales larges (E.Pastore-reiss, H.Naillon,
2002), et dans ce cas : satisfaction rimerait avec fidlit.
En effet, nous pensons que le concept de la satisfaction est un gnrateur de confiance et par
consquent de fidlit mais pas nimporte quelle fidlit : une fidlit active
1
et non passive
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(Richard L.Oliver, 1999).
Nombreux sont les auteurs (Wilson 1995, Ricard et Perrien 1999) qui se sont intresses la
qualit relationnelle en essayant de la dfinir et de dterminer les composantes qui la
constituent. Hennig Thuran et Klee (1997) dfinissent la qualit relationnelle entre le
consommateur et lentreprise comme tant une vision globale quant laptitude de la
relation rpondre aux besoins du consommateur .
Crosby et al (1990) conceptualisent la qualit relationnelle comme tant un mta construit qui
rside dans la satisfaction et la confiance envers le personnel de vente, une affirmation
partage par Bejou et al (1996) et Laglace et al (1991). Enfin Keith (2003) nomme quatre
indicateurs de la qualit relationnelle savoir la confiance, la satisfaction, lengagement et le
conflit affectif.
Vu que notre recherche porte sur le secteur des services nous allons retenir les composantes
relationnelles les plus tudies dans la littrature et qui sont en rapport avec notre tude.
1) La satisfaction : la satisfaction a fait lobjet dune littrature abondante en marketing des
services ( Ngobo 1997, Kotler et Dubois 1993, Fornell et Lehmann 1994). Elle est
dfinie par Olivier (1980) comme une rponse valuative (cognition) qui provoque
diffrents sentiments et motions (affectif) et qui finalement influence ou dclenche un
certain comportement (conation) . Selon Ngobo (1997), il sagit d une valuation
globale continue de laptitude de lentreprise ou de la marque fournir les bnfices
recherchs par le client et daprs Levy et Manceau (1993), la satisfaction est une
valuation de la surprise inhrente lacquisition dun produit et /ou une exprience de
consommation.
Nous retiendrons la dfinition de Garbarino E. et Johnson M.S. (1999) selon laquelle la
satisfaction est lvaluation globale de lexprience dachat et de consommation dun bien
ou dun service dans la dure .

1
La fidlit passive : le client achte toujours la mme marque ou va voir toujours le mme fournisseur parce
que cest pour lui cest le comportement le plus facile.
2
La fidlit active : elle rsulte dune conviction, dun vritable attachement ou dune vritable prfrence
(rationnelle et/ou affective) dun client pour une marque ou pour un fournisseur. Elle est plus solide et
gnralement plus durable que la fidlit passive
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Souvent mesure par la satisfaction, la qualit relationnelle peut ne pas tre le seul
indicateur de mesure on note alors dautres indicateurs comme la confiance et
lengagement (Weitz et al, 1999).
2) La confiance : perue de diffrentes manires, plusieurs auteurs ont prsent plusieurs
dfinitions de la confiance. On note celle de Morgan et Hunt (1994) qui la prsentent
comme tant la variable mdiatrice la plus importante dans une relation dchange, en
effet cest un lment important par sa capacit modrer le risque dans le processus
dachat (Chow, 1997).
3) Lengagement : Moormann et al (1992) dfinissent lengagement comme un dsir
continu maintenir une relation de valeur . Dwyer et al (1987) dclarent quil reprsente
le stade le plus avanc de la liaison relationnelle. Quant Morgan et Hunt (94) ; ils le
dfinissent comme une implication dun partenaire dchange qui croit quune relation
durable avec un autre est assez importante ce qui ramne fournir un maximum deffort
pour la maintenir , ce qui place lengagement au cur de lapproche relationnelle.
4) La fidlit : On ne peut passer sous silence le concept de la fidlit qui est au cur des
pratiques du marketing. L'aspect rentable de la relation a t soulign en dfinissant la
fidlisation comme "une stratgie qui identifie, maintient et accrot le rendement des
meilleurs clients au travers d'une relation valeur ajoute, interactive et axe sur le long
terme"(Barlow, 1992). Selon Moulins (1998) la fidlit est la volont (engagement
psychologique et comportemental) dancrer la relation commerciale dans la dure par la
constitution et le dveloppement dune histoire et dun actif commun . cette dfinition
correspond notre optique de recherche.

2. Le Marketing relationnel : marketing actif des services

2.1. Service et qualit de service
- Les caractristiques dun service :
Les activits de services sont difficilement grables dans loptique Marketing classique car la
qualit de service finalement rendu au consommateur dpend de facteurs lis directement au
processus de production lui-mme. Un service est une activit ou prestation soumise un
change, essentiellement intangible et qui ne donne lieu aucun transfert de proprit ;un
service peut tre associ ou non un produit physique (Kotler & Dubois, 2000).

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Les actions Marketing tablies et appliques par les entreprises de service dpendent des
caractristiques du service. Les spcificits des services par rapport aux produits ont enrichi la
discipline; les quatre caractristiques communment requises constituent le support sur lequel
le Marketing des services sest dvelopp ( Lovelock et Gummesson, 2004)
1. Lintangibilit : le service constitue une offre abstraite. Dans le sens o, on ne connat
pas davance la qualit du service. Le vendeur cherche par tous les moyens rduire
lincertitude de lacheteur.
2. Linsparabilit ou la simultanit : le service est fabriqu lors de sa consommation, il
comporte une prestation humaine, la personne offrant ce service, en fait partie
intgrante.
3. Lhtrognit ou la variabilit : le service na pas de qualit permanente, il varie
selon les circonstances qui conditionnent sa ralisation. Les entreprises de service
veillent amliorer le contrle de qualit.
4. La prissabilit : en effet les services, contrairement aux produits, ne se stockent pas,
ce qui ne constitue pas un problme si la demande est stable et connue davance.
Frdric Bielen (2004) et Christophe Sempels soulignent laffirmation des auteurs Berry
(2000) et Schneider (2000) quand ils avancent que le Marketing des services a besoin dune
nouvelle nergie et de nouvelles directions et doit prendre un recul par rapport des
thmatiques dtudes particulires comme la qualit de service.
- La qualit de service :
Les recherches en Marketing sur la qualit de service (Parasuraman, Zeithaml et Berry, 1985,
1988, 1994) font apparatre cinq dimensions de la qualit de service :
1. la tangibilit : lments physiques, quipement et apparence du personnel
2. la fiabilit : capacit raliser le service avec performance et de manire prcise
3. la ractivit ou la serviabilit: promptitude et volont pour satisfaire les consommateurs et
offrir un service rapide
4. lassurance : comptence, courtoisie et crdibilit des employs
5. lempathie : prise en considration, attention individualise que lentreprise accorde ses
consommateurs.
La notion dinteraction des consommateurs avec les reprsentants de lorganisation est
considre comme un lment prpondrant dans lvaluation de service (Ganesh, Arnold et
Reynolds, 2000). En effet dans la plupart des cas, le personnel en contact est considr
comme tant le service du point de vue du consommateur (Berry et al. 1991).
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Le personnel en contact avec la clientle concrtise le service aux yeux du client et
personnalise lentreprise. Il devient l'attache stratgique de la russite des relations
commerciales (Mayau et Flipo, 1995).

2.2. Service et Ressources Humaines
- Le personnel en contact ; lment crucial dans la chane de service
Il nous semble important dtudier le porteur du message et de limage de lentreprise quest
le personnel en contact. En effet cest travers linteraction de ce dernier avec les clients
quon peut mesurer la qualit de service ainsi que le degr de satisfaction du client et son
ventuelle intention de continuer la relation. Le personnel joue un rle capital, sa prsence
peut contribuer dpasser le souci dintangibilit du service pour le rendre plus tangible.
Mettre en valeur limplication des employs pourrait accrotre la confiance dans les
comptences de lentreprise et dans son engagement maintenir une bonne qualit de service.

Du point de vue de lentreprise comme du point de vue du client, la manire avec laquelle le
service est dvelopp est un lment de diffrenciation et davantages concurrentiels. En outre
le degr dimportance de la relation entre le client et le personnel en contact est source de
fidlit ( Bove L.L et Johnson L.W, 2001). A loppos des employs de production et autres,
le personnel de service est souvent en contact avec les clients ; notre objectif est de vrifier
travers la littrature et dautres recherches que la satisfaction du personnel, et en particulier
celle personnel en contact, et celle des clients sont troitement lies (Schneider B et Bowen
D.E., 1993).

- Limpact de la satisfaction du personnel sur la satisfaction client
Afin de dvelopper cette partie qui reprsente le cur de notre recherche, nous allons nous
baser sur la chane des profits des services (figure 2) dveloppe par James L Heskett et al
(1997).
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Les notions et les relations qui sous-entendent les modles de la chane de profits des services
illustrent le lien de dpendance qui existent entre le Marketing, la production et les ressources
humaines ( Lovelock et al, 2004). Selon Heskett et al (1997), il faut agir sur lenvironnement
interne pour favoriser lenvironnement externe, ceci est illustr travers les liens de la chane
des profits : les trois premiers liens se rapportant au client affirment quil est ncessaire
doffrir une meilleure qualit de service pour satisfaire et par consquent fidliser le client, ce
qui constitue une source de profit pour lentreprise. Les trois liens qui suivent montrent que la
satisfaction du personnel est source de sa fidlisation et par consquent de sa productivit.

Notre objectif est de mettre en lumire ltendue de la fonction Marketing lenvironnement
interne de lentreprise et sa contribution servir lenvironnement externe et moderniser le
management au sein de lentreprise et de dvelopper sa performance. En effet, nous pensons
que cette volution du Marketing nous ramne une nouvelle orientation quest le Marketing
Interne, il serait une reconnaissance des ressources humaines comme avantage concurrentiel
et interviendrait pour favoriser la satisfaction du personnel et son implication dans
lentreprise.
Figure 2 : La chane des profits des services
Source : James L Heskett et al (1997).
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3. Vers un Marketing Interne-externe Performant

Quelle est lentreprise aujourdhui qui peut se vanter dimposer son image, sa marque et
ses produits sans communiquer vers ses prospects et clients ? Quelle est celle qui veut
prtendre grer son personnel sans linformer ? Se dvelopper sans changer avec ses
partenaires ou son environnement professionnel ? Encore faut-il le faire selon une stratgie
bien tablie, garante de cohrence et defficacit (Morel.P, 2005).
Face aux avantages que peut se procurer lentreprise travers la satisfaction, la fidlisation ne
sadresse plus seulement aux clients de lentreprise, mais aussi aux salaris dont les attentes et
les besoins ne cessent daugmenter et dinfluencer leurs comptences
On parlerait alors dchanges intra-organisationnels, de client interne, de march interne et
donc dun Marketing Interne.

3.1. Le Marketing Interne

Originellement issu de la littrature sur le marketing des services, le Marketing interne
sinscrit dans le paradigme relationnel ( Seignour.A et Dubois P.L, 1999).
- Dfinitions et enjeux du Marketing interne
Daprs Amlie Seignour (1998), ds les annes 70, plusieurs auteurs ( Kotler et Levy 1969)
voquaient dj la notion du marketing interne, il est issu de la littrature sur le Marketing
des services (Gronroos, 1978,1981 ; Berry 1981 ; Foreman et Money, 1995 ; Varey 1995), Il
sinscrit dans le paradigme relationnel dont il constitue une dimension majeure. Plusieurs
dfinitions existent et saccordent sur le fait que les employs sont considrs en tant que
clients internes, ce qui est prsum amliorer les relations internes dans le but de dvelopper
lefficacit de lentreprise (Helman et Payne, 1992).

Selon Gronroos C. (1990), le Marketing interne est avant tout une philosophie pour
manager le personnel et une faon systmatique de dvelopper et de renforcer une culture de
service , cette dfinition met laccent sur lorientation client du personnel de service.
Nous adhrons la dfinition de Michon ( 1988), qui selon lui, le marketing interne est une
dmarche de marketing lintrieur de lentreprise permettant celle-ci de concevoir et de
promouvoir des ides, des projets ou des valeurs utiles lentreprise, de communiquer par le
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dialogue avec les salaris pour quils puissent sexprimer, choisir librement et enfin de
compte favoriser leur implication dans lentreprise .
Les dfinitions prsentes renvoient clairement au paradigme des relations humaines qui
postule que la performance est lie au bien tre des salaris.
Tout lenjeu du Marketing interne rside dans le fait de favoriser chez tous les salaris une
orientation client et de les impliquer dans ces nouvelles approches du march en leur
permettant den comprendre les mutations. Daprs Seignour (1998), il ne sagit plus de
forcer les salaris, mais plutt de les convaincre en les apprhendant comme des destinataires
pour les intgrer au processus dcisionnels en les considrant comme des acteurs.
Parmi les fonctions du Marketing interne, dveloppes par Arndt (1983), le dveloppement
des comptences ou du management des ressources humaines, en particulier dans les
entreprises de service.

- Le Marketing interne, une reconnaissance des ressources humaines comme un avantage
concurrentiel
En raison dun contexte trs concurrentiel, diverses politiques sont dveloppes au sein des
entreprises pour augmenter ou maintenir leur part de march (programmes de fidlisation des
clients, damlioration de la qualit) ; afin datteindre ces objectifs, un engagement de la
part des diffrents acteurs de lentreprise est invitable surtout pour les actions qui
rclament motivation et participation, les ressources humaines sont alors perues comme un
avantage concurrentiel majeur (Seignour A, 1998).
Dans de nombreuses entreprises de service, le nombre demploys et leur implication sont
devenus des facteurs davantage comptitif, ce qui est particulirement vrai pour les
entreprises o le personnel est souvent en contact avec le client.

Amlie Seignour et Pierre-Louis Dubois (1999) soulignent que le Marketing interne confirme
limportance accorde aux ressources humaines dans lactuel environnement o la
concurrence est accrue. On note galement que la premire mise en place dun Marketing
interne (dbut des annes 80) dcoule de la prise en conscience des managers que le
Marketing interne est un pralable primordial un Marketing externe performant (Gronroos
C.1990) ; ce qui saccorde avec notre problmatique de recherche qui place le Marketing
relationnel au centre de lorganisation en proposant un Marketing interne-externe performant.

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Suite ce qui prcde et ce que nous avons avanc, nous pensons avoir rpondu relativement
nos interrogations du dbut de notre communication. En tentant de prsenter lvolution du
Marketing relationnel dans le secteur des services, nous avons souhait montrer le lien troit
et consquent entre la satisfaction du personnel et celle des clients. Cette relation reste
vrifier dans de futures tudes empiriques plus approfondies.

La nouvelle vision du Marketing quon propose peut constituer un outil de management
stratgique performant et innovant qui repose sur les interactions entre perceptions,
fidlisation, concurrences et valeurs internes. En effet, la proposition dun Marketing interne-
externe ne visait pas juste la reconnaissance des ressources humaines comme un avantage
concurrentiel mais elle se caractrise par une vision sur le long terme qui a pour but le
dveloppement et la performance du management au sein de lentreprise.

Certes, notre recherche se base principalement sur la littrature, toutefois nous pensons
lapprofondir par une recherche empirique qui validera nos propositions et rpondra notre
questionnement.
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