Cours Communication PDF

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COMMUNICATION & ANIMATION

DIS-MOI ET JE LOUBLIERAI
MONTRE-MOI ET JE PEUX ME SOUVENIR
INCLUS-MOI ET JE COMPRENDRAI .
Proverbe chinois

Pour progresser, il ne suffit pas de vouloir agir.
il faut dabord savoir dans quel sens agir .
G. Le Bon

Comprendre cest se changer, aller au devant de soi-mme

Jean-Paul Sartre

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O OB BJ JE EC CT TI IF FS S E ET T M ME ET TH HO OD DO OL LO OG GI IE E
Lien avec attentes exprimes
REGLES DU JEU
Partir de soi : utiliser son exprience.
A lcoute des questions et proccupation
Place pour les exprimer et en discuter.
Chacun est responsable de ses apprentissages
Donc, simpliquer, ragir, questionner, se positionner.
Le droit lerreur.
Travail et plaisir ne sont pas incompatibles.

O OB BJ JE EC CT TI IF F G GE EN NE ER RA AL L

Pern1ettre aux stagiaires de dvelopper des connaissances et des habilets en
communication interpersonnelle en contexte de travail.

O OB BJ JE EC Cl ll lF FS S S SP P C CI IF FI IQ QU UE ES S

la fin de cette session, le participant :
Connatra son style personnel de communication.
Connatra les principes de base de la communication.
Comprendra le rle cl du cadre de rfrence.
Sera habile donner du feed-back utilisable.
Sera habile recueillir de l'information par des questions pertinentes.
Aura dvelopp son habilet d'coute.

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M M T TH HO OD DE E
Divers moyens tels que l'expos thorique, la rflexion individuelle, le travail en
petits et grands groupes, les jeux de rle, exercices etc. , seront mis
contribution pour atteindre les objectifs.

I- EXERCICE1: QUEL EST MON STYLE DE COMMUNICATION.?

Pour chacune des situations suivantes, encerclez la lettre qui correspond le
mieux la rponse que vous donneriez habituellement votre interlocutrice ou
interlocuteur. Soyez assez spontan et honnte. La pertinence de l'exercice en
dpend.
1. Un employ vous prsente un travail moyennement acceptable et vous
demande votre avis. Vous lui rpondez :
a) Es-tu satisfait de ta performance ?
b) Penses-tu pouvoir faire mieux ?
c) Tu n'as pas trs bien russi jusqu' maintenant.
d) Ce travail est difficile, n'est-ce pas ?
e) Je ne suis pas trs impressionn par ton travail.

2. Un collgue vous louange pour votre nouvelle ide, mais vous n'tes
pas certain de la valeur de votre trouvaille. Vous rpondez: ..
a) Crois-tu tre capable d'en faire autant ?
b) Je ne crois pas que mon ide soit si bonne.
c) Je sais que tu te sens oblig d'approuver mon ide.
d) Tu ne crois pas rellement que mon ide est bonne, n'est-
ce pas ?
e) Je suis heureux que tu aimes mon ide .
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3. Une employe se plaint que d'autres employes se moquent d'elle. Vous
rpondez :
a) Tu as certainement fait quelque chose pour t'attirer ces
moqueries.
b) C'est terrible! terrible !
c) C'est ton problme et non le mien.
d) Tu sembles affecte par le fait qu'on se moque de toi.
e) Pourquoi ne les ignores-tu pas ?

4. Un collgue g de 55 ans vous annonce qu'il veut prendre sa retraite.
Vous rpondez :
a) Ce n'est pas drle d'tre vieux, n'est-ce pas ?
b) C'est une bonne dcision. De toute faon, ton rendement a
diminu.
c) Crois-tu vraiment qu'il soit temps pour toi de te retirer ?
d) Pourquoi veux-tu prendre ta retraite ?
e) Dj la retraite ? Je te croyais encore dans la trentaine.

5. Un employ vous dclare qu'il trouve son travail ennuyant. Vous
rpondez :
a) Je me fiche de ce que tu penses, je te demande seulement de
faire ton travail.
b) Tu ne trouves vraiment rien d'intressant dans ce travail ?
c) Que pourrais-je faire pour rendre ton travail moins ennuyant
?
d) Je suis bon pour toi, tu ne devrais pas te plaindre.
e) Je regrette que ton travail soit ennuyant; je ne peux rien y
faire.
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6. Une secrtaire se plaint de ne pouvoir accomplir efficacement son travail
parce qu'on lui en demande trop. Vous lui dites :
a) Tu es dborde parce que tu ne refuses rien personne.
b) Tu pourrais dire non. Si tu essayais ?
c) Tu ne dois pas te laisser faire.
d) On ne devrait pas t'en demander tant.
e) Tu n'as qu' travailler plus rapidement.
7. Un collgue vous dclare qu'avec son salaire actuel, il a de la difficult
joindre les deux bouts. Vous rpondez :
a) Veux-tu que nous examinions ton budget ?
b) Si tu comptes les heures que je consacre ma fonction,
je gagne encore moins que toi.
c) Effectivement, ton salaire est peu lev.
d) Tu n'es pas tann de te plaindre continuellement ?
e) Tu as l'impression que tu ne gagnes pas suffisamment
d'argent ?
8. Une employe vous dit que, contrairement aux autres employs, elle
aime son travail. Vous rpondez :
a) Oui, oui, je sais que tu aimes ton travail.
b) Moi, je comprends pourquoi la plupart des autres
employs sont malheureux leur travail.
c) Je n'aime pas que tu parles des sentiments des autres
employs.
d) Tu sembles en effet heureuse ici, mme si les autres
employs ne sont pas de cet avis.
e) Qu'est-ce qui fait que les autres employs n'aiment pas
leur travail ?

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9. Le rendement d'un de vos employs a diminu significativement au cours
du dernier mois. Vous lui dites :
a) Le contexte dans lequel tu travailles doit tre plus
difficile depuis quelque temps.
b) Tu serais mieux d'augmenter ton rendement, sinon...
c) Tu sembles inquiet parce que ton rendement a
diminu.
d) Que se passe-t-il depuis quelque temps ?
e) Je ne crois pas que tu aies travaill trs fort depuis un
mois.

10. Un chef d'quipe vous dit qu'il a des problmes avec un employ. Vous
rpondez :

a) Un bon chef d'quipe devrait tre capable de rgler ses
problmes sans mon aide.
b) Je gage que son comportement te rend nerveux.
c) Que fais-tu pour le motiver ?
d) C'est ton problme et non le mien.
e) Tu ne mrites pas a!

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INTERPRTATION

Encerclez, dans le tableau ci-dessous, la lettre correspondant la rponse que
vous avez encercle pour chacune des situations. Additionnez ensuite les cercles
de chaque colonne pour identifier votre style majeur en communication et votre
style support.

Situation C E CR S A
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
a
e
d
c
b
a
e
d
c
b

b
a
e
d
c
b
a
e
d
c
c
b
a
e
d
c
b
a
e
d

d
c
b
a
e
d
c
b
a
e
e
d
c
b
a
e
d
c
b
a

Votre plus grand total indique votre style majeur.
Votre deuxime plus grand total indique votre style support.
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ANALYSE DES RSULTATS :
Colonne C

Vous donnez des rponses indiquant que vous tes capable de bien saisir le
contenu du message transmis par l'autre personne et que vous comprenez ses
sentiments. Tout indique que vous avez dvelopp une grande capacit d'coute.
Qu'en est-il de l'affirmation de soi ?

Colonne E

Vous tes toujours prt passer l'action, relever et lancer des dfis. Vous
vous dgagez cependant facilement de certaines responsabilits sur le dos de
votre interlocuteur. Votre genre de rponses vous entrane dans de longues
discussions parfois inutiles. Vous auriez peut-tre avantage tenter de
comprendre les sentiments de vos interlocuteurs et essayer de rduire le temps
que vous consacriez aux discussions.

Colonne CR

Vous avez tendance critiquer, juger et craser votre interlocuteur de faon
sarcastique. Pour amliorer la communication avec votre entourage, essayez de
comprendre le systme de valeurs de votre interlocuteur et dmontrez plus de
compassion son gard.
Comprhensif

nergique

Critique

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Colonne S

Vous avez tendance rpondre de faon sympathique. Vous donnez cependant
parfois trop facilement votre accord. Vous ne prenez au fond pas au srieux les
problmes des autres. Afin de remdier cette tendance, prenez davantage
position lors des discussions, afin d'aider davantage votre interlocuteur.

Colonne A

Vous avez tendance donner des rponses agressives. Vous ne prenez pas
suffisamment le temps de rflchir avant de parler et vos jugements sont
svres. Si vous voulez amliorer vos communications, contrlez vos
impulsions, ayez plus confiance en vous et donnez une chance aux autres.

Note: Chacun peut dvelopper son habilet communiquer.
Sympathique

Agressif

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L LA A C CO OM MM MU UN NI IC CA AT TI IO ON N

DANS LE CADRE DES RAPPORTS DEXPRESSION DANS LA
VIE PROFESSIONNELLE

COMMUNICATION ET DIALOGUE

Communiquer ne peut se concevoir sens unique.

Le message transmis titre dINFORMATION, cest dire sans
retour , excluant le dialogue, a nanmoins lobjectif dtre compris,
intgr, rpondant aux objectifs que lmetteur sest fix.

Le dialogue fait intervenir la construction aller-retour tendant :

- soit une comprhension mutuelle, en cas de simple
convivialit

- soit convaincre dune ide, dune action, dune volution

Dans les deux cas, lefficacit conduit TENIR COMPTE de lautre

- dans le mcanisme mme de la communication : codes,
transmission entre le communicant et le communiqu

- prise en compte des problmes poss en terme dexpression,
de comprhension, dopinion, de perception profonde

- Comprhension et intgration du retour du rcepteur vers
lmetteur.

Le Signifiant et le Signifi deviennent alors la ralit du dialogue.

Mieux se connatre professionnellement
QUEST CE QUE COMMUNIQUER ?
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U UN N P PR RO OC CE ES SS SU US S

I IN NT TE ER RA AC CT TI IF F E ET T D DY YN NA AM MI IQ QU UE E

D D' ' M MI IS SS SI IO ON N E ET T D DE E R R C CE EP PT TI IO ON N D DE E M ME ES SS SA AG GE ES S. .

La solution rside dans lapplication permanente de :

La connaissance des contextes
La matrise de lexpression
Lcoute et ladaptation permanentes
La stratgie datteindre des objectifs.

LES PRINCIPES FONDAMENTAUX

D D f fi in ni it ti io on n d de e l la a c co om mm mu un ni ic ca at ti io on n
Contrairement la croyance populaire" le verbe "communiquer" ne
signifie pas seulement transmettre, exprimer un message. l'origine, il
veut dire tre en relation avec. On l'utilise aussi dans le sens de mettre
en commun. Echanger, partager, se consulter, confrer, participer.
Communiquer, c'est donc tre reu et recevoir. Or, on est reu avec le
cadre de rfrence de l'autre et on comprend soit en utilisant notre
propre cadre de rfrence, soit en essayant d'imaginer le cadre de
rfrence de l'autre. Ainsi, on peut dfinir la communication comme tant
:

L La a c co om mm mu un ni i c ca at t i i o on n p pe eu ut t t t r re e v vo ol l o on nt t a ai i r r e e o ou u n no on n

C'est connu, les mots "dpassent" parfois la pense, par exemple sous
le coup de l'motion. Il serait cependant plus juste de dire ici que, vu son
intensit, le message motif a t communiqu involontairement et un
point tel qu'il a modifi l'ide que l'on voulait mettre; une fois l'motion
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ainsi exprime, et de ce fait attnue, on aurait le got de nuancer son
message.
Par ailleurs, nous ne savons pas toujours qui est ventuellement en
mesure de capter ou de recevoir notre message; il semble qu'il existe
des personnes avec des antennes et des murs avec des oreilles.
Enfin, il nous arrive d'mettre involontairement quantit de messages
non verbaux; votre mauvaise humeur vous chappe peut-tre, mais elle
peut tre perue par un observateur attentif: Le message est donc loin
d'tre uniquement dans les mots.

O On n n ne e p pe eu ut t p pa as s n ne e p pa as s c co om mm mu un ni i q qu ue er r
On peut dcider de ne pas parler, mais cette dcision communique
quelque chose (colre, peur, culpabilit, manque de confiance, etc. . De
plus, les expressions de notre visage, notre attitude, nos gestes, notre
posture, nos comportements et mme notre faon de nous habiller
parlent notre place. C'est tout l'univers du non-verbal que vous
exploriez plus en dtail un peu plus loin dans celte session. Par
exemple, le silence d'un client traduit-il son enchantement, son malaise,
son ennui, sa frustration ou simplement sa fatigue? Le message est
partais mal compris, mais la communication est toujours prsente.

L La a c co om mm mu un ni i c ca at t i i o on n u un ni i q qu ue e e et t i i r r r r v ve er rs si i b bl l e e
Ce qui est dit est dit; on ne peut l'effacer. Tout au plus, on pourra le
nuancer ou l'expliquer pour le rendre plus comprhensible. On ne peut
pas non plus recrer de faon identique une situation de communication,
ne serait-ce que parce que les interlocuteurs ne sont plus exactement ce
qu'ils taient il y a une semaine. Le beau sourire qui a fait un petit
miracle avec telle personne, dans tel contexte, pourrait vous attirer des
ennuis avec une autre personne, dans un autre contexte. Dommage !
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L Le es s l l i i m mi i t t e es s
Un certain nombre de croyances errones circulent au sujet de la
communication. Les connatre est aussi important que de comprendre
ses principes de base si on veuille s'amliorer comme communicateur.
Lerreur la plus rpandue consiste croire que le sens est dans les
mots. Or, mettre un message, le dire, n'assure pas que le message
sera bien reu. Nous verrons plus loin Comment il arrive que le message
se perde ou se dforme en cours de route. Pour le moment, si vous avez
un doute cet effet, contentez-vous de compter le nombre de fois que
vous avez t mal compris depuis une semaine.
Par ailleurs, certaines personnes pensent que communiquer
davantage est toujours prfrable. Or, s'il est vrai que le manque de
communication peut gnrer bien des problmes, il existe des situations
ou trop parler peut aussi s'avrer nfaste. Par exemple, des discussions
qui s'ternisent et qui tournent en rond sans produire de progrs
notables dans la comprhension de l'un et de l'autre sont inutiles et
peuvent mme devenir frustrantes. Il arrive aussi qu'une grande colre
nous amne dire des choses que nous pourrions regretter par la suite;
il est parfois prfrable de laisser retomber la poussire et de penser
ce que l'on veut dire et de quelle faon on veut le dire.

Une autre erreur consiste croire que la communication peut
rsoudre tous les problmes. Par exemple, si une personne apprend
qu'elle est atteinte du sida, aucune communication ne viendra bout du
virus. Le fait de pouvoir partager son dsespoir pourrait l'aider, certaines
informations pourraient lui tre trs utiles, mais la ralit de la maladie
devra ventuellement tre comprise et accepte.

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Enfin, la communication n'est pas un don naturel mais un talent qui
se dveloppe. Certaines personnes pensent qu'on nat plus ou moins
habile en communication et que tout est jou pour le reste de notre vie.
Bien sur certains affichent des prdispositions relies des traits de
personnalit ou des facteurs de milieu. Mais, au mme titre qu'on peut
dvelopper ses aptitudes sportives, l'acquisition de connaissances et
l'entranement peuvent permettre chacun d'exploiter bien davantage
son potentiel de communication. Cette partie de la session, nous
l'esprons, pourrait d'ailleurs s'avrer un outil fort utile cette fin.

E En n r r s su um m : :

Communiquer, cest faire en sorte dtre compris par
linterlocuteur ou un groupe de personnes.
Sil ny a pas de REPONSE (absence de dialogue, comme dans
linformation pure), il faut tenir compte de lauditoire qui on
sadresse.
Comment ce que jEXPRIME est- il- INTERPRETE ?
Le dialogue permet de mieux vrifier comment je suis compris.
Communiquer peut avoir plusieurs objectifs : discuter des
opinions, vouloir convaincre, informer, obtenir des informations,
etc..

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CONNAITRE D ABORD LES ELEMENTS
ESSENTIELS DE LA PERSONNALITE

a a) ) P Po ou ur rq qu uo oi i ? ?

La communication est un rapport entre personnes : sadresser une
personne cest sadresser toute sa personnalit c'est--dire au
CONSCIENT et LINCONSCIENT, sa LOGIQUE, ses IDEES, ses
SENTIMENTS, etc.

Cest aussi pour celui qui sexprime tre peru par lautre travers sa
propre personnalit : ce quil dit mais aussi ce quil ne dit pas mais que
tout son corps exprime (timidit, gestes, doutes, regard, mimiques, etc.)

On sexprime par la voix, par lcrit mais aussi par lensemble de sa
personne. Cette personne est un tout dont il faut tenir compte pour tre
plus EFFICACE dans nos rapports avec les autres.

b b) ) Q Qu ue el l s s s so on nt t l l e es s l l m me en nt t s s e es ss se en nt t i i e el l s s d de e l l a a p pe er r s so on nn na al l i i t t ? ?

Regarder cette image : LHOMME est un ICEBERG. Ceci veut dire que
ce qui apparat nest quune image : les 10% apparents. Toute la partie
cache est compose dun ensemble PSYCHOLOGIQUE qui
intervient dans toutes nos dmarches y compris dans les messages que
nous transmettons ou que nous recevons.

Limage qui suit celle de lICEBERG vous donne linterprtation dont il
convient de tenir compte : Est-ce que ce que dit cet interlocuteur est ce
quil pense ? Ce quil dit est intressant, mais le plus important est
POURQUOI il le dit, car si je discute avec lui cest sur le pourquoi
que je peux plus efficacement discuter, etc.

Attention, restons prudents lgard dun interlocuteur la carte nest
pas le territoire et ma communication perdra de son efficacit si elle
reste superficielle.

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LE PATENT
LE RATIONNEL
LA LOGIQUE
LEXPRIME
LE PERU

LE LATENT
LAFFECTIF
LIRRATIONNEL
LE SENTI

MOTIVATIONS
MOBILES
BESOINS PROFONDS

FREINS
CRAINTES
PEURS
CONFLITS

MILIEU
HERIDITE
EDUCATION

BESOINS VITAUX

OPINIONS
IMAGES
INFORMATIONS
PERCEPTIONS
INTERACTIONS
ACCEPTATIONS
REJ ETS
10%
APPARENT
90%
CACHE
LICEBERG DE LHOMME
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L L I I C CE EB BE ER RG G D DE E L L H HO OM MM ME E

c c) ) L Le es s c co om mp po os sa an nt t e es s d d u un ne e p pe er r s so on nn na al l i i t t

Limage ci-aprs part dune trilogie qui influe notre
comportement :

AIMER SAVOIR - AGIR

En effet, dans le domaine professionnel, par exemple, les 3 aspects
sont indispensables :

Imaginez les binmes comme :

AIMER et SAVOIR cest bien, mais aimer un travail et savoir
ncessaire nest pas obligatoirement avoir
le SAVOIR-FAIRE

SAVOIR et SAVOIR-FAIR cest bien, mais si on naime pas ce
quon fait, il y a peu de chances de russir.

Ainsi on constate que les quatre (4) plans se compltent :

APTITUDES cest lensemble de ce que je sais (savoir
thorique scolaire, universitaire, etc.)

MOTIVATIONS cest lensemble de mes intrts de ce par
quoi je suis attir (profession, domaine)

CARACTERE ensemble des dispositions caractrielles
(jugement, intelligence, etc.) et
COMPORTEMENT qui est ma faon de me
conduire (sociabilit, introversion,
extraversion, etc.)

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I IN NF FL LU UE EN NC CE E D DE E L LA A P PE ER RS SO ON NN NA AL LI IT TE E S SU UR R L LA A
C CO OM MM MU UN NI IC CA AT TI IO ON N

1 1. . S Su ur r l l e e p pl l a an n g g n n r r a al l

Pourquoi parler des critres de personnalit en matire de
communication ?

- Parce que les APTITUDES vont influencer les IDEES, la densit
de ce que nous avons exprimer, la richesse de notre langage, la
force des arguments dans la discutions, etc.

- Parce que les MOTIVATIONS vont influencer notre affectivit,
nos sentiments, nos ractions spontanes dans une discussion,
nos intrts et nos rejets.

- Parce que le CARACTERE influence notre intelligence, la
manire dont on va discuter, les qualits de notre jugement.

- Parce que le COMPORTEMENT influence nos attitudes dans la
communication : agressivit ou sociabilit, propension plus ou
moins grande couter, empathie (savoir admettre les autres, se
mettre leur place )

2 2. . P Pe er r s so on nn na al l i i t t e et t c co om mm mu un ni i c ca at t i i o on n d da an ns s l l e em mp pl l o oi i

Entre employ par une entreprise cest pntrer en monde spcifique.
Lintgration ce monde est indispensable car une mauvaise perception
de ce monde va faire perdre une grande partie des potentialits et de
savoir que lon possde.

En effet la communication est tout niveau :
-avec les collgues, le personnel
-avec lencadrement, le patron
-avec les fournisseurs, lintrieur
-entre les services de lentreprise
-dans une quipe, un groupe de travail, etc.

On voit que si on matrise bien la communication sous toutes ses
formes : orale, crite, tlphone, mdiatise, lintgration se fera et la
rudesse de nos potentialits sera au maximum.
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R RA AP PP PO OR RT TS S D DE E C CO OM MM MU UN NI IC CA AT TI IO ON N E EN N
E EN NT TR RE EP PR RI IS SE E

O se situe la Communication en entreprise ?

Elle gre lessentiel de lactivit :

- La Hirarchie : la communication apparat dans les ordres (ou contre-
ordres) et la comprhension ou non - comprhension
quon en a.

- La Fonctionnalit : les rapports entre services et personnes qui les
reprsentent : affectivit ou rejet, frustrations ou
jalousies vont influencer le style de communication,
lagressivit ou la sociabilit, le langage et sa
comprhension.

- Le Groupe de Travail : les rapports entre quipiers, les runions, les
sminaires, les groupes de
Recherche ou de travail, les sances de formation, etc.

- Les Vhicules de la
Communication : les messages, notes de services
comprhensibles ou non dans leur concision,
lettres tablir, styles adopter, engorgement ou
structuration des messages tlphoniques, supports
informatiques, rapports techniques, documentation,
notices techniques, etc.

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L LE ES S O OU UT TI IL LS S D DE E L LA A C CO OM MM MU UN NI IC CA AT TI IO ON N

Toute action de communication se situe dans un contexte dont il est
ncessaire de tenir compte :

a) Le SCHEMA ci-aprs indique ces composantes : elles cernent le
COMMENT pour lui permettre
dtre efficace.

_ Le QUOI est la dfinition claire de ce que je veux EXPRIMER, cest la
mise en place prparatoire des ides, des mots force, des points
essentiels qui doivent tre retenus par linterlocuteur.

_Le POURQUOI prcise lOBJECTIF. En effet, toute communication a
un but prcis : je peux vouloir dialoguer convivialit, changer des ides,
vouloir CONVAINCRE, obtenir des informations par des questions,
donner un ORDRE, une INSTRUCTION etc.

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C CO OM MM MU UN NI IQ QU UE ER R

LES COMPOSANTES

QUOI

les ides
le message
le contenu
les informations
le style
lobjet
lenchanement
mes attentes
A QUI

la cible
la nature
le groupe, lindividu
les attentes
le contexte (motivations)
le contexte langage
lhistorique
POURQUOI

lobjectif
convaincre ? informer ?
former
obtenir ? obtenir ?
les changes
le contrle
les tapes
COMMENT
sensibiliser
rendre disponible
la forme : dialogue,
expos,
autres
les moyens
les styles
le langage
le climat
lorganisation
les modes adopter
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- des aptitudes-connaissances techniques ou autres
- des motivations, intrts, frustrations, peurs, influences,
contexte historique et social, etc.
- du comportement. Sociabilit, propension lagressivit, coute
ou non-coute, etc.

Les nombreux problmes auxquels on est confront sont de diffrentes
natures :

- les BRUITS sont des COUPURES ou des obstacles une
bonne communication (facult dentendre, bruits environnants,
rupture de communication, indisponibilit momentan, intervention
extrieur, etc.

b) Pertes de Communication

On voit dans la figure suivante que, statistiquement, il a t
constat que nous perdons gnralement environ 50 % defficacit
entre CE QUE J E VEUX DIRE et ce que linterlocuteur va
REPERCUTER .

Do la recherche des remdes apporter qui sont :

- Ladaptation du langage celui de linterlocuteur
- La prudence lgard du NON DIT et des ractions observables
- La vrification systmatique de ce que je dit et de la
comprhension
- Sassurer de la non-influence des BRUITS qui peuvent survenir

a) Savoir expliquer

Expliquer quelque chose comporte diffrents aspects prendre en
compte :

- Expliquer cest priori sexprimer en vue de convaincre sur un
sujet en labsence de dialogue

Cest en quelque sorte un petit expos en soi.

- On peut avoir expliquer un personne et dans ce cas, on va
sadapter au langage et la comprhension de linterlocuteur.

23/134
- On peut avoir expliquer un groupe de personnes et la
situation devient complexe quant la comprhension globale et
tenue.
- Expliquer implique une FORME pour que lexplication soit
efficace.

b) Comment expliquer

En rgle gnral il faut adopter le style suivant :

1) Commencer par une ide donnant une IMAGE ou une
explication GLOBALE de ce que lon va exprimer
2) APPUYER les mots essentiels rsumant les IDEES que
lon veut faire passer
3) EXPLICITE ces ides en illustrant par des faits, des
exemples, comparaisons
4) Rester simple dans le langage, viter les redondances (
reprise dune ide ou dun mot signifiant la mme chose )
5) RESUMER la fin en reprenant point par point les IDEES
mises sans les recommenter
6) CONCLURE en prcisent lobjectif atteint

LA PREPARATION dune explication consiste, comme on le voit :

-Imaginer le dbut
-Structure en fonction des ides
-Avoir un style de langage clair, prcis, appuyant les mots
essentiels, faisant des silences entre chaque ide

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LES COMPOSANTES DU DISCOURS

On entend par DISCOURS toute explication ou expression mise (et
non pas seulement lexpression oratoire devant un public).

Lorsquon sexprime, 3 composantes apparaissent gnralement et que
lon peut percevoir :

- Les FAITS cest lobjectivit : par exemple si je dit il fait beau
cest un fait qui ne
comporte aucun commentaire

- Les IDEES ou OPINION : cest mon propre raisonnement par
rapport ce fait.
Par exemple : Il fait beau FAITS
Cest normal, nous sommes en t est une OPINION qui peut
ou non tre partage par linterlocuteur

- Les SENTIMENTS cest l AFFECTIVITE que lon exprime par
exemple :
Il fait beau FAIT
Cest normal OPINION
J aime le beau temps SENTIMENT

CONSEILS POUR APPLIQUER LOUTIL SENTIMENT

PREMIER CONSEIL

Dans le cas simple et quotidien, appliquez la mthode des trois phrases.

Au lieu de faire un long discours moraliseur ou dexposer de colre, il
sagit ici de prsenter son sentiment sans forcer le ton et en expliquant
brivement la cause du sentiment. Ces trois phrases ( complter) sont :
Exemples :

- Quand vous faites.(ceci cela),
- J e suis.(Sentiment)
- Parce que.(raisons)

- quand vous faites cette erreur,
- J e suis en colre
- Parce que cela me retarde dans mon planning
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(Le fait de ne pas pouvoir complter ces trois phrases avant de faire une
remarque quelquun vous indique quelle peut-tre injustifie)

DEUXIEME CONSEIL

Dans les cas plus lourds et plus compliqus employez la mthode
D.E.S.C.

D comme Dcrire la situation
E comme Exprimer ses sentiments
S comme Suggrer des solutions
C comme Consquences positives

Exemples :

Cela fait trois fois que Paul arrive en retard depuis le dbut du mois.

- Dcrire : Cela fait trois fois que vous arrivez en retard depuis
le dbut de mois

- Exprimer ses sentiments : J e suis mcontent de cette
situation, je suis inquiet dune possible dgradation

- Suggrer (donner plusieurs options pour ne pas enfermer lautre
dans une seule solution) : Vous arrivez lheure et nous nen
parlons plus : et Peut-tre avez-vous un problme en ce
moment et dans ce cas, examinons ensemble ses
consquences pratiques sur le travail et Souhaitez-vous une
modification de lorganisation des horaires ?

- Consquences positives : La rsolution rapide de cette
difficult nous permettra dviter un conflit et des sanctions

On peut dcoder ainsi le Discours de quelquun et voir quelle
est la part proportionnelle quil donne lune ou lautre de ces
composantes :

- Les ralistes, pragmatique, objectifs ont une propension dire
les faits sans commentaires.

- Les IDEOLOGUES assortissent les faits de raisonnement, de
jugement.

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- Les AFFECTIFS expriment spontanment leurs sentiments,
intrts, rejets, frustrations.

Pourquoi sintresser ces aspects ?

On voit lusage dun OUTIL intressant : dans une discussion, le fait de
dcoder ces aspects vont permettre :

- soit dtre plus efficaces dans la communication en ADAPTANT
notre propre expression laspect essentiel, la composante
quexprime linterlocuteur.

- soit en ayant un outil efficace pour le faire voluer si mon
objectif est de le convaincre en sattachant faire voluer la
composante que lon peroit.

LA CL: LE CADRE DE RFRENCE
Vous regardez toute ralit avec vos yeux et vous voyez et jugez que,
par exemple :
1. Le travail au noir est un facteur d'augmentation du dficit et des
impts.
2. Votre voisine s'exprime trop librement pendant cette session.
3. Ce document devrait tre plus prcis dans ses explications.
4. Les enseignants ne sont pas assez pays.

Votre voisin lui, voit et juge que :
1. Le travail au noir permet enfin un revenu net d'impts.
2. Votre voisine (la mme) dit ce qu'elle pense et qu'elle fait bien.
3. Ce document est suffisamment prcis dans ses explications.
4. Les enseignants sont relativement bien pays.

Chacun voit donc et juge avec un cadre de rfrence personnel qui, au
fond, est son coffre outils, sa paire de lunettes pour examiner et
valuer toute ralit.
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Cadre de rfrence
Ainsi, chacun observe et value la ralit avec son propre cadre de rfrence,
d'o les nombreuses opinions sur un mme sujet. Bien que la tentation soit
parfois forte de le faire, surtout lorsque nous ne sommes pas d'accord, il n'est
donc pas ncessaire de recourir la mauvaise foi d'un interlocuteur pour
expliquer l'nergie qu'il dploie faire valoir sa propre opinion.

Par exemple, deux tmoins (prsums honntes) d'un mme accident
d'automobiles peuvent trs bien tmoigner sincrement de faon
contradictoire lord d'un procs, simplement en raison de leurs angles deI
vision oppose au moment de l'accident. C'est une question de point de vue,
une question de cadre de rfrence...
Mais d'o vient le cadre de rfrence de chacun? Les points de vue ou biais
personnels sont fait de ce que:
- L'on sait (on ne peut tenir compte de ce qu'on ignore);
- L'on comprend (savoir est une chose, comprendre en est une autre);
- L'on accepte (comprendre est une chose, accepter en est une autre).

C'est ainsi qu'une personne non fumeuse peut, par exemple :
- Savoir que la cigarette a des effets nocifs sur la sant.
- Ne pas comprendre que d'autres personnes soient prtes courir ce risque,
peu importe les consquences.
- En aucun cas accepter que l'on fume en sa prsence.
En revanche, une personne qui fume ragira diffremment. Par exp :
- Elle connat aussi les effets nfastes du tabac.
- Elle comprend que d'autres puissent dcider de mettre fin leur habitude de
fumer.
- Elle n'accepte cependant pas qu'on la prive de son droit de mener sa vie
comme elle l'entend.
Vous entrevoyez dans cet exemple toute l'importance de la communication, a
fin d'viter que le monde n'clate en une infinit de sous-groupes
antagonistes.
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Perception

LA PERCEPTION
Observez bien la figure I. Que reprsente-t-elle selon vous'? Voyez-vous
la femme ge de profil ou la jeune femme qui tourne la tte vers la
droite? Au cas o votre perception serait incomplte (vous ne seriez pas
une exception!), Sachez que la ligne verticale qui dessine le nez de la
femme ge trace la joue de la jeune femme, que la bouche de la
femme ge reprsente un ruban autour du cou de la jeune femme et
que lil gauche de la femme ge se superpose l'oreille de la jeune
femme.
Selon la femme qu'elles peroivent, deux personnes cherchant une
dispute auraient ici une occasion rve de se contredire. Or, beaucoup
de problmes de communication reposent sur des perceptions,
lesquelles, comme dans l'exemple prcdent, sont d'ailleurs souvent
complmentaires plutt qu'exclusives. Nous mettons cependant en
gnral plus d'nergie convaincre qu' couter, comme si notre
perception tait sans failles.
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Pourtant, mille expriences nous dmontrent qu'une partie de la ralit
nous chappe. Par exemple, un simple regard dans un microscope nous
rvle tout un univers d'tres vivants autrement invisibles mais prsents
en permanence. Combien de fois une personne de votre entourage a
attir votre attention sur une observation qui vous avait jusque l tout
fait chappe, mais qui s'avre pourtant exacte. Ce phnomne est par
ailleurs trs comprhensible car il est impossible d'avoir conscience de
tout ce qui nous entoure, peu importe notre niveau d'attention.

LE " VASE COMMUNIQUANT"

Face tant de stimulations provenant de l'extrieur, notre organisme
dveloppe une tendance slectionner, organiser et interprter la
ralit. Sans ces mcanismes nous serions incapables de survivre
sainement la complexit et la multiplicit des choses. titre
d'exemple, voyez la figure 2.
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Selon que vous slectionnez la partie blanche ou la partie noire de la
figure 2, vous pouvez voir un vase (genre calice) ou deux visages
humains face face. Pour arriver cette perception, vous avez procd
par analogie (ressemblance) en associant la forme blanche une forme
connue, soit celle d'un vase, et une partie seulement de la forme noire, la
partie centrale, celle de profils humains.

Ce faisant, vous avez organis la stimulation visuelle qui vous tait
soumise. Si l'on veut interprter maintenant, on peut facilement
prtendre que les deux visages tant face face et donc se regardant,
sont sans doute en train de communiquer..., d'o le titre Le vase
communiquant. Certains arrivent mme y distinguer un profil fminin et
un profil masculin. Mais l...

Le phnomne de perception visuelle prsent ici illustre bien l'ensemble
de l'univers des perceptions. Il en va de mme pour nos opinions, nos
croyances, nos valeurs, etc. On n'a pas fin d'avoir se parler...

Cadre de rfrence et image de soi
Parmi les lments qui constituent notre cadre de rfrence, il en est un
particulirement marquant dont on privilgie l'usage: Limage que nous
avons de nous-mmes. Il s'agit de l'ensemble des perceptions que nous
avons notre sujet: J e suis beau, moche, dans la moyenne, de bonne
compagnie, drle, appliqu, relax, persuasif, habile rsoudre des
problmes, intelligent, comptent, j'ai plus de jugement que mon voisin,
etc.
L'ensemble de ces ides que nous nous faisons sur notre propre compte
forme l'image de soi.
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Si l'on vous confie un travail, vous allez examiner la tche faire en
fonction de cette perception et vous en tirerez la conclusion qui s'impose:
par exemple, que c'est du gteau, ou encore que cette tche ne vous
convient pas (trop simpliste ou bien trop complique), ou qu'on ne vous
respecte pas vraiment en vous demandant une telle corve.

Vous examinez donc la situation, vous la comparez l'image que vous
avez de vous-mme, vous lisez la ralit, vous lui donnez un sens, une
interprtation, vous jugez et enfin, vous agissez en consquence; selon
votre perception, voire comportement en sera un d'acceptation ou de
refus, et le degr de motivation ou de dmotivation suivra la mme
courbe. Votre cadre de rfrence est luvre.

Image de soi et travail

Presque toutes les activits que nous faisons en matire de travail nous
obligent interagir avec d'autres personnes. Dans une organisation
(comme une institution scolaire), que ce soit avant ou aprs l'action
directe auprs des clients (l'lve et ses parents), elle-mme base sur
le contact, l'interaction avec des collgues et avec un suprieur immdiat
est essentielle.
Toute activit de travail prend un sens particulier pour celui qui l'excute
et ce sens personnel influe considrablement sur le degr de motivation
et de performance de la personne qui agit. Ce n'est pas par hasard que
les entreprises qui ont du succs considrent le client comme la
personne la plus importante de l'organisme.

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Le sens que l'on donne son travail provient donc pour une part
importante de la lecture que l'on fait de soi en regard de son occupation.
Cette activit me donne-t-elle l'occasion d'exploiter mon potentiel, de me
valoriser, ou est-ce le contraire? L'image de soi constitue donc le noyau
de notre cadre de rfrence et celui-ci a un impact majeur sur notre
motivation et notre performance au travail ou ailleurs. C'est vrai pour les
lves comme pour les enseignants.

LE DIALOGUE CONSTRUCTIF

a) Le LANGAGE

Cest le vhicule de la communication orale. Il est vident que le
langage de 2 interlocuteurs doit tre similaire. Toutefois les MOTS
peuvent avoir des signification diffrentes.
Si lon parle par exemple de la Qualit dun film, on voit que la
signification peut tre perut diffremment :

- sur le plan de lhistoire que ce film raconte
- sur les interprtes
- sur le sujet et sa construction
- etc.

Ceci pour dire que la prcision des notes est indispensable. Si on peut
vrifier par le dialogue la comprhension qui est faite dun mot, on
constate que cette vrification est un OUTIL indispensable pour une
bonne communication.

b) LECOUTE

Cest lun des aspects essentiels du dialogue constructif, ECOUTER
nest pas ENTENDRE.
ECOUTER, cest :

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- couter fond linterlocuteur, sans interruption

- prendre en considration ce que dit linterlocuteur et respecter
son point de vue

- ne pas faire semblant dcouter

- cest reformuler ventuellement pour tmoigner de la prise en
considration du point de vue adverbe

- cest tenir compte de ce point de vue dans la suite du dialogue

- cest retenir (mmoriser) ce qui a t formul.

On appelle ECOUTE ACTIVE lart de bien couter et SINVESTIR (voir
plus loin) pour faire voluer une discussion.

- COUTE ACTIVE

Pour certaines personnes, couter est associ de la passivit et
consiste prter poliment une oreille plus ou moins distraite
l'interlocuteur. Ces personnes semblent d'ailleurs attendre impatiemment
de. pouvoir enfin reprendre la parole, rle qu'elles peroivent comme
tellement plus valorisant. Les caractres chinois utiliss pour signifier
couter}} (voir figure 5) sont autrement plus explicites sur ce
qu'implique une vritable: attitude d'coute; on est ici trs loin de la
passivit.

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ECOUTE ACTIVE

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Quand couter signifie entendre
Dans le processus de communication, une bonne coute est primordiale,
car elle augmente significativement les chances du rcepteur de saisir
la totalit du message qui lui est destin. Par totalit, on entend les
motions sous-jacentes autant que le contenu intellectuel proprement
parler (les ides ou opinions mises).
L'coute active est le moyen utilis pour saisir toute la signification d'un
message. Celle-ci implique chez le rcepteur de :

centrer son attention sur la personne qui parle;
ne pas juger, du moins dans un premier temps, ce que l'autre
lui communique;
chercher saisir au-del des mots, c'est--dire comprendre
ce que la personne prouve relativement au contenu
de son message;
reformuler ce qu'il a compris de ce que l'autre lui a
communiqu.
(La reformulation n'est pas uniquement la redite en des mots diffrents
du message reu. En reformulant galement les motions perues, le
rcepteur facilite le processus de rflexion de l'autre personne.)

L'un et l'autre sont alors en contact avec les enjeux rels. L'coute
est un processus actif; elle oblige le rcepteur aller au-del des
mots pour essayer de vraiment comprendre tout le message de
linterlocuteur.

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Voici une liste de comportements qui pourraient servir de base une
coute active.

1. Avoir une attitude active (se concentrer).
2. Regarder la personne qui parle.
3. Arrter de parler soi-mme.
4. tre objectif: une opinion est une opinion, un fait est un fait.
5. Chercher la mme longueur d'ondes.
6. Dcouvrir l'ide matresse (l'essentiel du message).
7. Dcouvrir le but de la communication
8. Ragir s'il y a lieu.

En rgle gnrale, posez des questions ouvertes et n'hsitez pas
reformuler ce que vous croyez avoir compris afin de mieux saisir ce que
l'autre personne vous dit. C'est lorsque vous coutez, et surtout, lorsque
vous vous sentez cout, que la communication se concrtise. Une telle
exprience est plutt rare, trs satisfaisante et tellement enrichissante.

Vous savez dj que l'expression ouverte des sentiments n'est pas
toujours pertinente dans les relations strictement fonctionnelles ou
nouvelles. Il en va de mme quant au reflet des sentiments de l'metteur
par le rcepteur. Ce niveau d'change se produit en gnral
naturellement et graduellement dans une relation.
Remarquez qu'il n'y a jamais d'inconvnient dcoder les motions de
votre interlocuteur, mais il nest pas toujours opportun de les verbaliser
et d'en faire un objet de communication ouverte. Si une relation de
confiance n'est pas dj tablie, certaines personnes pourraient ne pas
apprcier du tout que vous alliez jouer dans leur jardin secret, surtout
si cette incursion n'est pas ralise avec tact.
37/134
Par ailleurs, s'il y a un temps pour l'coute active, pour signifier l'autre:
notre: pleine comprhension, il y a aussi un temps pour donner un avis,
pour exprimer un accord, une apprciation ou une limite ne pas
franchir. Par exemple, si un piton, un bidon vide la main, vous
demande o est situe la station d'essence:la plus proche, ce n'est
probablement pas le moment de lui exprimer que vous captez son
sentiment de dception devant son auto en panne, mais plutt celui de
lui fournir une information prcise.

L'coute active demeure une habilet importante dans le rle de
rcepteur et vous savez dj que l'univers des motions est souvent
sous-exploit en communication. Exprimer ses propres motions peut
dailleurs tre une faon de rendre une relation plus intime et peut
susciter l'expression de l'autre par simple imitation. Si bien saisir
l'ensemble des contenus d'un message est une habilet dvelopper,
l'utilisation de cette comprhension plus pousse implique du tact.
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EXERCICE : SAVEZ-VOUS COUTER?
Si vous voulez dcouvrir ce qui vous empche d'tre un meilleur
auditeur, rpondez en toute franchise aux questions suivantes. Il pourrait
tre utile galement que vous demandiez d'autres d'valuer vos
aptitudes couter.
Oui Non Je ne sais
pas
1. Avez-vous souvent l'esprit ailleurs
lorsque vous coutez?

2.Vous arrive-t-il de simuler l'attention et de
faire semblant d'couter?

3. Ragissez-vous de: faon motive:
certains mots?

4. Vous surprenez-vous parfois rflchir
vos proccupations personnelles durant
une: conversation?

5. Avez-vous tendance n'couter que les
ides et ignorer les sentiments qu'elles
soulvent?

6. Interrompez-vous les autres lorsqu'ils
parlent?

7. Terminez-vous vous-mme, par
anticipation, les phrases des autres

8. tes-vous port n'couter que ce que
vous voulez entendre ou qui vous intresse,
et ignorer le reste?

9. tes-vous facilement distrait par le dcor,
par le bruit, par les manies de votre
interlocuteur, etc. ?

10. vitez-vous de regarder votre
interlocuteur?

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Si vous avez rpondu oui la plupart des questions, il vous faudra
faire de grands efforts pour amliorer vos aptitudes couter. Vous
dcouvrirez cependant que vous n'tes pas seul dans cette situation.
Comme peu de gens ont appris couter, les auditeurs mdiocres
fourmillent. Si vous avez rpondu non plusieurs questions, vous tes
probablement dj un bon auditeur. Et si vous avez rpondu je ne sais
pas, il est important que vous deveniez davantage conscient de votre
faon d'couter.
EXERCICE : L'COUTE ACTIVE

Dure: 60 minutes
But: - Permettre chaque participant de vivre une exprience d'coute
active, tantt dans le rle d'metteur et tantt dans celui de
rcepteur, pour en mieux saisir la nature et la porte spcifique.
-Permettre chaque participant de dvelopper ses habilets
d'coute.
Mise en situation
Les participants se subdivisent en dyades (deux personnes) sur une
base d'affinits spontanes. Les membres de chaque dyade doivent
d'abord se distinguer en prenant l'un, la dsignation "A" et l'autre, la
dsignation "B", pour les fins de cet exercice.
Marche suivre
1. Individuellement et en vous inspirant de la grille de rflexion ci-
jointe, faites le point sur votre cheminement personnel propos de
la communication depuis le dbut de ce module (8 minutes)
.
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2. " A" partage son bilan avec " B" ; pendant ce temps, 'B" fait de
l'coute active. Puis " B" reformule " A" ce qu'il a compris. (7
minutes)

3. "B" partage son bilan avec"A"; pendant ce temps, "A" fait de
l'coute active. Puis " A" reformule "B" ce qu'il a compris. (7
minutes)

4. Individuellement et l'aide de la grille de feed-back ci-jointe,
prparez-vous donner un feed-back votre partenaire quant la
qualit de son coute. (7 minutes.

5. " A" et " B" se transmettent tour de rle leur feed-back. (7
minutes)

6. En runion plnire, changez sur ce qui vous a le plus
impressionn durant cet exercice, sur les sentiments que vous
avez prouv tant comme metteur que rcepteur, et sur
l'volution de ces sentiments au fur et mesure. du droulement
de l'exercice. Souhaiteriez-vous pouvoir toujours compter sur
cette qualit d'coute? (20 minutes).

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G GR RI IL LL LE E D DE E R R F FL LE EX XI IO ON N

1. Les lments significatifs que j'ai dcouvert :

- sur moi :
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

- sur les autres :
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

- sur la communication :

2. Les principales difficults prouves :
_____________________________________________________
________________
3 Suite ce module, j'ai l'intention de :
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
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10 REGLES A RETENIR POUR BIEN ECOUTER

1. MARQUEZ VOTRE ATTENTION

2. PRENEZ DES NOTES

3. PREPAREZ-VOUS D AVANCE

4. POSEZ DES QUESTIONS

5. PENSEZ AUX PHRASES DE RAPPEL

6. NE PARLEZ PAS TROP VITE

7. NE CONCLUEZ PAS TROP VITE

8. NINTERROMPEZ PAS

9. RESPIREZ

10. REFORMULEZ LES FAITS IMPORTANTS

c ce el lu ui i q qu ui i p pa ar rl le e s s m me e, , c ce el lu ui i q qu ui i c co ou ut te e r r c co ol lt te e Proverbe
Persan.
43/134
c) La reformulation et lart des QUESTIONS

Reformuler ce que dit linterlocuteur dans un dialogue est un outil
utilisable dans les cas suivants :

- Reformuler mot pour dire mot : ceci induit une attente
dexplication complmentaire par exemple : Vous avez dit que
vous ne souhaitez pas ceci Linterlocuteur se sent conduit
expliquer pourquoi.

- Reformuler autrement. Dans lexemple suivant :

Lautre : je ne comprend pas
Moi : vous dites que vous ne saisissez pas lutilit de ce
conseil

Face tant de stimulations provenant de
l l' 'e ex xt t r ri ie eu ur r, , n no ot tr re e o or rg ga an ni is sm me e d d v ve el lo op pp pe e u un ne e
t te en nd da an nc ce e s s l le ec ct ti io on nn ne er r, , o or rg ga an ni is se er r e et t
i in nt te er rp pr r t te er r l la a r r a al li it t . . S Sa an ns s c ce es s m m c ca an ni is sm me es s
n no ou us s s se er ri io on ns s i in nc ca ap pa ab bl le es s d de e s su ur rv vi iv vr re e
s sa ai in ne em me en nt t l la a c co om mp pl le ex xi it t e et t l la a m mu ul lt ti ip pl li ic ci it t
d de es s c ch ho os se es s. . t ti it tr re e d d' 'e ex xe em mp pl le e, , v vo oy ye ez z l la a
f fi ig gu ur re e 2 2. .

EXERCICE : LHISTOIRE D ANNE
Buts Illustrer limportance du cadre de rfrence personnel
dans linterprtation du message
-Illustrer l'importance de l'coute en communication.

Nombre de participants par quipe: 5

Dure: 60 minutes

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Mise en situation :

ci-dessous reprsente le contexte physique dans lequel
voluent les personnages de l'histoire.

ermite
Anne

---------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------

(rivire) batelier

---------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------
Paul
Pierre

45/134

Marche suivre :

1. L'animateur raconte une seule fois l'histoire d'Anne. Pendant ce
temps, les participants coutent et ne rfrent pas au texte
avant la toute fin de l'exercice. (5 minutes)
2. Compte tenu de ce que vous apprenez dans l'histoire,
tablissez d'abord individuellement votre liste de prfrence
personnelle des personnages. Marquez vos choix en inscrivant
dans la figure ci-dessus, prs du nom de chaque personnage,
un chiffre de l 5; le chiffre l dsignant le personnage le plus
sympathique vos yeux, le chiffre 2 le deuxime plus
sympathique, et ainsi de suite. Le chiffre 5 dsignera donc celui
que vous apprciez le moins. (10 minutes)

3. Formez ensuite un ou des groupes d'environ 5 participants.
Votre tche consiste maintenant en arriver un consensus sur
l'ordre de prfrence des 5 personnages, en motivant votre
jugement. L'un de vous agira titre de porte-parole du groupe et
utilisera l'espace suivant pour colliger le consensus. (25
minutes)

1.________________________________________________________
________________________________________________________
______________________________________________
46/134
Anne est amoureuse de Pierre.
Pierre apprcie Anne.
Paul est amoureux d'Anne.
Anne n'aime pas Paul.

2.________________________________________________________
_________________________________________________________
______________________________________________

3.________________________________________________________
________________________________________________________
_____________________________________________

4.________________________________________________________
________________________________________________________
______________________________________________

5.________________________________________________________
________________________________________________________
______________________________________________
6. En runion plnire, comparez l'ordre de prfrences final des
groupes entre eux et avec vos choix personnels initiaux. changez sur
ce qui s'est pass durant votre travail en groupe, sur les facteurs
d'volution de votre pense et sur ce qui vous a davantage impressionn
en terme de perception et de communication. Pouvez-vous tablir un lien
entre cet exercice et une situation de travail? (20 minutes).

L'histoire dAnne :

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QUAND LE MESSAGE PASSE
48/134
Selon de nombreuses recherches, les facteurs qui, au strict plan de
l'expression, contribuent au fait qu'un message passe, oprent dans les
propositions suivantes :

- I'intensit du message (niveau d'investissement motif) = 57 %

- Le ton de la voix (degr d'accord avec l'motion) = 36 %

- Le choix des mots = 7 %

LA CRDIBILIT

En consquence, la richesse du vocabulaire n'est pas un facteur trs
dterminant en communication. Par contre, croire ce que l'on exprime
et le faire sur un ton appropri favorisent grandement la rception de
notre message. De plus, titre de rcepteur, on gagne chercher
comprendre au-del des mots. Il importe de porter attention aux ides
mises, mais aussi aux motions prsentes. Par exemple, c'est en
49/134
coutant au-del des mots qu'un cadre pourra viter les prsomptions
et les prjugs sur les besoins et ressources de l'employ et sur la
faisabilit des choses. Le discours verbal de l'employ quant ces
aspects ne dit pas toujours tout. . .

LES 5 C DE LA COMMUNICATION

1- CLART:
Prcision et concision

2- CONFIANCE :
En soi et dans les autres

3- CRATIVIT :
Ouverture d'esprit et souplesse, qui permettent d'tablir un contact
unique. original et adapt.

4- CONCENTRATION:
Capacit d'coute active, un objet la fois.

5- CONSIDRARION :
Qualit qui consiste se mettre le plus possible la place de l'autre,
comprendre, ressentir , voir la situation partir de son point de vue, de
faon le respecter ( ce qui ne signifie pas ncessairement
l'approuver).

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R RE EF FO OR RM MU UL LA AT TI IO ON N C CO ON NS ST TR RU UC CT TI IV VE E E ET T
R R T TR RO OA AC CT TI IO ON N
Vous savez dj que le feed-back ou rtroaction est la rponse, verbale
ou non verbale, que le rcepteur d'un message donne en retour
l'metteur. titre d'metteur, il est parfois ncessaire de solliciter la
rtroaction pour favoriser la qualit du contact, moins que l'on dsire
se parler soi-mme et que la raction de l'autre ne reprsente aucun
intrt.

Rtroaction: aller et retour

Quand le rcepteur d'un message donne un feed-back, il intervertit alors
les rles avec l'metteur initial. Cest justement ce processus
interactif o les rles sont priodiquement renverss qui forme
l'essence de la communication. Or, il arrive souvent, pour des motifs
varis, qu'un message soit mal compris. Comment prvenir o rduire
les impacts de ce phnomne? En demandant votre interlocuteur s'il a
compris votre message, comment il ragit celui-ci, etc. Comme
rcepteur et pour amliorer la communication, il importe aussi de donner
votre opinion sur ce qui se dit, sur ce qui se passe, sur la faon dont
c'est dit ou fait, etc.
Que ce soit comme partenaire dans une relation intime ou comme
employ dans une administration, les gens souhaitent et attendent des
commentaires. Rien de pire que de travailler continuellement en silence
et de ne recevoir aucun feed-back, par exemple sur la qualit de son
travail. Les entreprises publiques de qualit totale sondent mme
priodiquement leurs clients pour connatre leur degr de satisfaction et
pour ajuster leurs produits ou services en consquence.
51/134
Les ractions des autres face nos comportements peuvent nous
aider voir et comprendre ce que nous faisons, comment nous le
faisons et finalement qui nous sommes.

Le cadre qui observe attentivement ses employs peut juger de la
comprhension et de l'intrt de ceux-ci ses propos, selon que les
gens sont perplexes, distraits ou trs attentifs. Ces indices l'inciteront soit
poursuivre sur sa lance, soit reprendre diffremment certaines
explications. Ainsi, le feed-back des autres nous amne modifier
certains comportements et amliorer nos interactions.
N'hsitez pas provoquer la communication :

Posez des questions.
Donnez du feed-back.
Encouragez la communication dans les deux sens.

Reformulation interrogative

Ce message consiste rpter ou rsumer ce que l'interlocuteur vient
d'noncer. Il permet la personne qui pose ce type de question de
vrifier sa comprhension et favorise la Communication;

exemple: Si je comprends bien vous aimez beaucoup la musique?

Notez que reformuler n'est pas interprter.

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EXERCICE 3 : "TU M'NERVES!"

1. Choisissez, parmi les gens que vous ctoyez, une personne dont une
attitude ou une habitude vous drange. Inscrivez ci-dessous le
commentaire ou la remarque que vous voudriez exprimer cette
personne ce sujet.

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
___________

2. Seulement aprs avoir fini de rpondre la question ci-dessus,
prcisez comment vous ragiriez si la personne que vous avez choisie
formulait exactement le mme commentaire votre gard.

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
___________

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R R g gl l e es s d d' ' a ap pp pl l i i c ca at t i i o on n d du u f f e ee ed d- -b ba ac ck k
Voici quelques indications pour une meilleure utilisation du feed-back
(inspires de Georges F.J . Lehner).
1. Centrer le feed-back sur le comportement plutt que sur la
personne.

Se rfrer ce que la personne fait plutt qu' ce qu'on imagine ou
juge qu'elle est.
Exemple: Vous parlez beaucoup durant les runions (fait) plutt
que Vous avez une grande gueule (jugement).
Il est plus facile de modifier un comportement que de changer un trait
de sa personnalit.

2. Centrer le feed-back sur des observations factuelles
plutt que sur des impressions.

Observations factuelles: comportements que nous voyons et
entendons.
Impressions: interprtations que nous en faisons selon notre
cadre de rfrence personnel.
Exemple: Tu m'offres des fleurs moins souvent
(observation factuelle)
plutt que tu ne m'aimes plus (interprtation).

3. Dire les bonnes choses la bonne personne.

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Se plaindre Pierre de ce que J ean dit ou fait n'avance rien
et prive J ean d'un feed-back important pour sa propre
conduite venir, sans parler des prjugs ainsi crs et
entretenus.

4. Centrer le feed-back sur des comportements relis une
situation spcifique, ici et maintenant, plutt que sur des
comportements abstraits et passs.

Le feed-back est toujours plus efficace lorsqu'il suit
immdiatement un comportement. Il est alors plus concret et
moins susceptible de contenir des distorsions de perception
entranes par le temps.

5. Centrer le feed-back sur un partage d'ides et
d'informations plutt que sur le don de conseils.

Une diffrence de perception dcoule souvent d'une
diffrence d'information. Il vaut mieux permettre la
personne qui s'adresse le feed-back de dcider ce qu'elle
en fera.

6. Centrer le feed-back sur l'exploration de solutions de
rechange plutt que sur la recherche de rponses et de
solutions toutes faites.
55/134

Plusieurs routes mnent Rome.

7. Centrer le feed-back sur la valeur que celui-ci peut avoir
pour le rcepteur plutt que sur le soulagement qu'il
procure l'metteur uniquement.

Le feed-back est-il utilisable par le rcepteur?

8. Donner du feed-back un moment appropri pour le
rcepteur.

La peur et la colre n'ont pas d'oreilles.

9. Centrer le feed-back sur ce que la personne dit plutt que
sur ses motifs de le dire.

viter les procs d'intention.

Bref, donner et recevoir du feed-back exige de la part de
l'metteur et du rcepteur du courage, de l'habilet et du
respect de soi et des autres.

56/134
A Au ut tr r e es s c co on ns si i d d r r a at ti i o on ns s
1. Utiliser plusieurs canaux de communication.
a) Observer: comportements non verbaux, ractions
motives, etc., sont des indices qui expriment les attitudes
du rcepteur face au message reu.
b) couter avec une troisime oreille: lire entre les lignes,
replacer les messages dans leur contexte original.
c) Ajuster son dbit de paroles :
- ne pas interrompre;
- ne pas parler trop longtemps sans laisser au
rcepteur l'occasion de ragir;
- savoir couter.
2. Utiliser les communications directes et face face.
Elles sont souvent plus efficaces et plus
compltes que les communications crites.
Elles fournissent l'occasion de donner du feed-
back immdiatement.
Elles ont souvent plus de crdibilit aux yeux du
rcepteur que les communications crites.

3. Les communications crites sont cependant indispensables dans
toute organisme public ou priv.
Elles assurent la permanence de l'information
(mmoire, cohsion de l'action).
Elles permettent la conservation d'une quantit massive
d'information.

Elles assurent une information uniforme un grand
nombre de rcepteurs.
57/134
4. Prendre en considration le contexte dans lequel se trouve le
rcepteur.
Essayer de prvoir l'impact de son message sur les attitudes
et sentiments du rcepteur, compte tenu de son cadre de
rfrence.
Ajuster le contenant et le contenu de son
message pour qu'ils conviennent au vocabulaire, intrts et
valeurs du rcepteur.

5. Choisir le moment le plus opportun pour transmettre le message.
Faire en sorte que le message ne soit pas mis en mme
temps que d'autre messages conflictuels.
Faire un appel direct l'coute des personnes cibles.

6. Faire suivre l'action approprie au message verbal nonc.
L'action renforce l'impact de la parole.
Exemple: une poigne de main pour souligner une entente.

7. Utiliser un langage direct et simple.

8. mettre le message de diffrentes faons pour assurer une
comprhension plus juste.

58/134

La reformulation constructive
Depuis que je travaille comme enseignant dans cette cole, je
suis comme un camlon sur une jupe cossaise!

Vous tes extnue d'avoir continuellement faire des efforts
d'adaptation depuis votre arrive ici.

On appelle reformulation une intervention de rtroaction qui consiste
redire en d'autres termes et d'une manire soit plus concise ou plus
explicite, ce que l'interlocuteur vient d'exprimer. Une reformulation est
russie lorsque l'metteur est satisfait de la qualit de rception de son
message initial, telle que dmontre par la justesse de la reformulation.

Types de reflets

La reformulation permet d'atteindre immdiatement trois rsultats trs
importants, lesquels risquent d'avoir un impact positif sur la
communication.

1. Le rcepteur peut ainsi facilement vrifier s'il n'a pas introduit quelque
chose de diffrent, d'interprtatif, dans le message qu'il vient de
recevoir.

2. L'metteur du message initial est certain, s'il se reconnat dans la
reformulation, d'tre en bonne voie de se faire comprendre; il est ainsi
encourag s'exprimer davantage.

59/134
3. Le rcepteur a fait preuve d'une bonne qualit d'coute et d'une
bonne comprhension du message exprim.

La reformulation prvient donc les malentendus, elle assure un
contact immdiat plus troit et elle favorise donc une communication
plus profonde. Ce reflet du message initial peut prendre deux formes.

Reflet simple ou ritration
Il s'agit ici de la reproduction exacte d'un message dans des termes
similaires ceux dans lesquels il a t nonc. La ritration se situe au
niveau du contenu factuel. Elle est surtout utilise lorsque les dires ne
laissent pas transparatre d'motions.
Consquences :
Le reflet simple permet la personne habitue se sentir souvent
contredite ou critique de se sentir reue et respecte. Elle peut alors
s'absorber davantage dans son introspection et prendre conscience de
faon autonome de l'exprience vcue.
Exemple :
metteur : Mon patron m'a mis la porte parce que j'tais
toujours en retard.
Rcepteur : Vous avez t congdi parce que vous n'tiez pas
ponctuel.

Reflet de sentiment

Ici, le rcepteur reformule le message de l'metteur, mais en essayant
de faire ressortir les motions qui y sont rattaches. Il ne s'agit
videmment pas d'a1ler la pche et de lancer une motion au
60/134
hasard. Celles-ci sont souvent exprimes dans le langage non verbal ou
dans le ton de l'metteur . En fait, le rcepteur met en lumire certains
lments exprims dans la communication mais laisss dans l'ombre.
Consquences :
Si le sentiment reflt appartient au champ perceptuel de l'metteur du
message initial, la reformulation favorisera une communication plus
pousse. Par contre, si l'metteur tait peu conscient de l'motion qu'il
vit (ce qui est assez frquent chez certaines personnes), le degr de
confiance prsent dans la relation pourrait dterminer une raction
d'ouverture ou de fermeture chez l'metteur suite ce reflet.

Prendre tout coup conscience d'une motion intense n'est pas toujours
confortable. De plus, il est trs embtant d'tre trop bien dcod (mieux
qu'on se dcode soi-mme) par une personne dont on se mfie. . Le
reflet de sentiment est donc un peu plus risqu, surtout quand la relation
est incertaine. L'attitude du rcepteur l'gard de l'metteur est ici un
facteur important.

Exemple :
metteur (visage rougi et voix casse) : Mon patron m'a mis
la porte parce que j'tais toujours en retard.
Rcepteur : Vous tes du et en colre d'avoir t congdi
cause de vos retards."

Types de feed-back (rtroaction)

Vous savez dj que le feed-back est un message donn en raction
un interlocuteur. Trois types de feed-back peuvent tre donns par un
61/134
rcepteur de message, avec des consquences diffrentes sur la
communication.

- Feed-back valuatif

Dans ce cas, le feed-back value une ide, une opinion, un
comportement ou une attitude de la personne qui il s'adresse.
L'metteur du feed-back porte un jugement en fonction de ses valeurs
personnelles.

Consquences:
Le feed-back valuatif peut tre menaant pour celui qui le reoit, surtout
s'il s'agit d'un message de dsapprobation.

Exemples:

1. Tu ne m'coutes pas.
2. Tu parles trop.
3. Tu napprcies jamais sa juste valeur ce que je fais.
4. J 'aime beaucoup cette explication.
5. Tu es trs aimable.

- Feed-back descriptif

Ce type de feed-back dcrit un comportement ou une attitude. Il en trace
un portrait sans porter de jugement; il fait simplement une description
factuelle.

Consquences :
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Ce type de feed-back n'est gnralement pas menaant pour la
personne qui le reoit. Comparez les exemples ci-dessous ceux des
deux autres catgories de feed-back,

Exemples :

1. Tu continues lire ton journal pendant que je te parle.
2. Tu parles presque sans arrt et je n'arrive pas placer un
mot.
3. Tu ne me donnes pas de feed-back d'apprciation
positive.
4. Ton intervention vise expliquer la situation.
5. Ton action m'a rendu service.
63/134
- Feed-back personnel
Ce type de feed-back contient l'expression d'une motion personnelle
appartenant celui qui l'met. Il n'y a pas ici d'valuation ni de jugement
sur l'autre; il s'agit d'une description du monde motif de celui qui parle.

Consquences :

Ce type de feed-back n'est gnralement pas menaant pour la
personne qui il s'adresse, videmment, ici comme dans les deux
autres catgories, on tient pour acquis qu'il ne s'agit pas uniquement
d'un arti1ce du langage, mais que les mots traduisent bien l'intention
relle. Si le ton ou l'expression non verbale contredisent les mots, un
communicateur averti saura trs bien que le vrai message ne rside
alors pas dans les mots...
Exemples :

1. J e suis trs fch.
2. J e me sens frustr.
3. J e doute de ma valeur.
4. J e suis content d'apprendre cela.
5. J 'apprcie beaucoup ton aide.

64/134
- Feed-back idal
Le feed-back est un outil d'apprentissage important en relations
humaines. Une critique ou une reformulation constructive peuvent aider
un individu dans sa dmarche de croissance personnelle. Pour ce faire,
le feed-back doit cependant pouvoir tre utilis par la personne qui le
reoit. Un feed-back devient utilisable lorsqu'il contient des informations
exactes et suffisantes par rapport un comportement ou une attitude.

Or, le feed-back valuatif n'est pas trs utilisable, car il ne contient pas
suffisamment de donnes factuelles et objectives. Au mieux, il informe
sur le cadre de rfrence de la personne qui le donne. Par contre, le
feed-back descriptif contient une description du comportement (donnes
exactes) et le feed-back personnel informe sur une consquence de ce
comportement (motions suscites). L'information sur les effets d'un
comportement peuvent tre trs utiles l'interlocuteur (qui souvent n'en
avait pas conscience).

Vous avez donc en main les ingrdients d'un feed-back idal, soit le
feed-back descriptif-personnel. Il serait intressant de revoir nos
exemples sous cette forme :
1. J e suis fch parce que tu lis ton journal pendant que je te
parles et j'en viens me demander si mes propos t'intressent.
2. J e me sens frustr parce que tu parles presque sans arrt et
que je n'arrive pas placer un mot.
3. J e commence douter srieusement de ma valeur dans ce
poste de travail, car tu ne m'exprimes pas d'apprciation
positive.
4. J e suis content, car ton explication claire nettement la
situation.
5. J 'apprcie beaucoup ton support, car le service que tu m'as
rendu m'a permis de sortir de l'impasse.

65/134
G GR RI IL LL LE E D DE E F FE EE ED D- -B BA AC CK K
Compltez les espaces ......... . . . .. . ... ..., en vous servant des trois
choix de rponse suivants :
peu, assez, tout fait. Utilisez les 2 lignes pour illustrer vos rponses en
donnant un exemple.

1. J 'ai t ............................. cout par mon partenaire.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
____________________________________________

2. J 'tais ........................... l'aise de communiquer mon bilan
personnel mon partenaire.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
____________________________________________

3. La communication de mon bilan et la reformulation reue m'ont fait
..................progresser davantage dans mes rflexions.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
____________________________________________

4. J e me reconnaissais ................................ dans la reformulation de
mon partenaire.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
____________________________________________

5. La reformulation de mon partenaire tenait ...............................
compte de tous les niveaux de mes messages (ides et motions
sous-jacentes).
_____________________________________________________
_____________________________________________________
____________________________________________
66/134
EXERCICE : A M'NERVE QUAND...

1. Retournez l'exercice prcdent, retracez-y votre rponse la
question 1, et transcrivez-la ci-dessous sans modification.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
___________

2. Identifiez quel type de feed-back appartient ce commentaire que
vous venez de transcrire 1.1
question 1.
__________________________________________________________
_______________________

3. Transformez, s'il n'est pas dj sous cette forme, le feed-back transcrit
la question I ci-dessus en
feed-back personnel-descriptive.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
___________

4. Comment ragiriez-vous au commentaire tel qu'il est maintenant
formul la question 3, s'il vous
tait adress?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
______________________________________________

67/134
LA QUESTION: JUSTE POUR SA VOIR

Bien qu'on l'utilise parfois d'autres fins, par exemple pour vrifier
l'acquisition de connaissances, le but d'une question consiste
habituellement combler une lacune de connaissance chez l'metteur
quand un sujet donn. La matrise de la technique des questions est
une habilet prsente chez tout bon communicateur . C'est un outil de
base qui, lorsque bien utilis, permet d'obtenir de faon simple et rapide
des types spcifIques d'information.

Il existe divers types de questions et chacun de ces types permet en
principe d'obtenir une catgorie particulire d'information. Cette typologie
n'est cependant pas absolue, car le contexte ou le ton utilis peuvent
parfois en modifier le sens.

Questions ouvertes

Les questions ouvertes stimulent l'interlocuteur dvelopper son ide,
donner plus d'information descriptive de son choix, selon son cadre de
rfrence. Elles encouragent la rtroaction et permettent l'metteur
d'utiliser des sous-questions pour approfondir le sujet, au besoin.

Les questions ouvertes commencent souvent par : qu'est-ce que,
comment, quoi :
exemple: Comment utilisez-vous vos heures de loisirs?
Il existe deux sortes de questions ouvertes :
- divergente (pas d'objet prcis en tte)
exemple: comment vous sentez-vous?
- convergente (question pose dans un contexte dfini)
exemple: comment vous prparez-vous une entrevue?
68/134
Questions fermes
Les questions fermes permettent d'obtenir des informations prcises et
factuelles. Ce sont des questions auxquelles on peut aussi rpondre par
oui ou par <non>sans dvelopper son ide. Elles sont utiles dans
certains contextes (exemple: pour une vrification) mais moins
favorables la communication.

Elles commencent souvent par : Est-ce que, combien, tes-vous :

exemples: Combien de personnes taient prsentes?
Est-ce que vous pratiquez la natation?

Questions tendancieuses
Les questions tendancieuses induisent une rponse et ne permettent
pas au rcepteur de donner son opinion vritable. Elles s'avrent peu
favorables la communication, car elles provoquent la dfensive;

exemple: Les hommes ne font-ils pas de meilleurs grants que les
femmes'?

Questions doubles
Les questions doubles contiennent en fait deux lments diffrents. Elles
sont peu favorables car elles tendent biaiser les rponses. Elles
manquent de prcision, car le rcepteur ne sait plus quel lment
donner priorit;
exemple: Que feriez-vous dans une telle situation et votre approche
tiendrait-elle compte de la politique de lorganisme cet gard?
69/134
EXERCICE : QUELLE QUESTION?
Identifiez le type de chacune des questions suivantes (ouverte, ferme,
tendancieuse, double ou reformulation interrogative brivement ce
qu'elles permettent.
1.Est-ce que tu m'as compris?
__________________________________________________________
_________________

2 Quelles sont tes difficults'?
__________________________________________________________
_________________

3. Est-ce que a va dans ton travail ?
__________________________________________________________
_________________

4. Qu'est-ce que tu veux faire:?-
__________________________________________________________
_________________

5:-Pourquoi [ais-tu cela de cette faon?-
__________________________________________________________
_________________

6. Il faut que tu fasses ce travail de cette faon, cest clair ?
__________________________________________________________
_________________

7. Tu ne comprends pas n'est-ce pas?
__________________________________________________________
_________________

8. Si je comprends bien il te manque des informations pour faire ce
travail ?

9~Qu'est-ce que tu as compris?-
70/134
__________________________________________________________
_________________

10~Comment a s'est pass et pourquoi?-
__________________________________________________________
_________________
11:-coute je te l'ai expliqu clairement, non ?
__________________________________________________________
_________________
12. Qu'est-ce que tu en penses?
__________________________________________________________
_________________
13. Comment t'y prendras-tu?
__________________________________________________________
_________________
14. Es-tu certain d'avoir compris?
__________________________________________________________
_________________
15. Combien as-tu de bonnes rponses?
__________________________________________________________
_________________

16. Dis-le moi si tu n'as pas compris.-
__________________________________________________________
_________________

71/134
C Co or r r r i i g g

1. Ferme: vrification, sans stimulation dvelopper .

2. Ouverte: permet des informations descriptives et subjectives.

3. Ferme: vrification, permet une rponse brve.



6. Tendancieuse: induit fortement une rponse.

7. Tendancieuse: induit fortement une rponse.

8 .Reformulation interrogative: permet de vrifier la comprhension.


10.Double: deux lments distincts.

11.Tendancieuse : induit fortement une rponse.



14. Ferme: vrification, permet une rponse brve.

15. Ferme: permet d'obtenir une information prcise et factuelle.

16. Ce n'est pas une question mais bien une affIrmation.

72/134
UNE HABILET DE BASE, L'EMPATHIE

Empathie et sympathie

tre sympathique est une qualit et cette attitude est d'ailleurs souvent
un ingrdient important dans une relation intime. Mais, comme vous le
savez dj, la quantit d'nergie implique et les enjeux prsents sont
tels dans une relation intime qu'on ne peut multiplier le nombre de ces
dernires linfini. Il existe cependant une approche moins exigeante
que la sympathie pour accentuer ses capacits de comprhension.

Par exemple, un psychothrapeute ne peu devenir l'ami de tous ses
clients et porter avec sympathie' les souffrances et les joies personnelles
de chacun. Il se heurterait bientt aux mmes limites de perception que
ces derniers et en plus, il ne tiendrait pas le coup longtemps. Cest
pourquoi il sefforcera plutt de dvelopper ses capacits d'empathie. .

Quand mon amie rit, je suis joyeux.
Quand mon amie pleure, je deviens triste.
Quand mon amie m'aime, je deviens amour.

Voil une attitude touchante et sympathique. C'est ce qui s'appelle se mettre dans
la peau de l'autre, presque se confondre avec l'autre. On ne pourrait d'ailleurs
mieux dfInir la sympathie: pouser l'motion de l'autre.
L'empathie, quoique connexe, est cependant dun ordre un peu diffrent.

73/134
Sympathie Empathie cest une sympathie
objective
- Implique l'ide d'une fusion (se
confondre avec lautre-), dune
capacit de se mettre la place de
lautre et de partager cette place
avec lautre pour un certain temps.
Par exemple, on ressent la joie ou
la peine de lautre.
- Implique l'ide de comprendre
de l'intrieur; donc de voir avec
les yeux de l'autre, mais en
demeurant conscient que je suis
pas lautre. Par exemple, on est
touch par la joie ou la peine de
lautre, mais sa joie ou sa peine ne
devient pas le ntre.

- Il sagit de comprendre lautre de
lintrieur sans se perdre de vue
soi-mme.
Comme la sympathie, l'empathie implique une approche de non-
jugement et de non-critique. Dans les deux cas, on doit mettre
temporairement entre parenthses ses propres opinions, valeurs et
ides pour comprendre l'autre de l'intrieur .

La comprhension dont on parle ici a videmment pour objet le message
intellectuel de l'interlocuteur, mais aussi les motions qu'il ressent par
rapport ce dont il parle. Comme vous le savez dj, il arrive mme
souvent que ces motions ne soient pas exprimes ouvertement par la
personne; le langage non verbal est en effet une source prcieuse de
comprhension empathique, surtout lorsqu'on connat peu notre
interlocuteur.

Enfin, lempathie se distingue de la sympathie dune autre manire Vous
pouvez dvelopper de lempathie pour une personne sans vivre de
74/134
sympathie pour elle. Par exemple, vous pouvez avoir de lempathie
pour ce touriste gar et plutt agressif ou mme ce criminel, sans pour
autant ressentir de sympathie leur gard.

L'empathie permet donc de comprendre: les motivations d'une autre
personne sans pour cela les approuver, de comprendre son problme
sans le faire sien au point d'en prendre charge, comme on pourrait avoir
le got de le faire avec un ami.

EXERCICE 6 : DEVRAIS-JE... ?

1. Prenez d'abord connaissance de la situation suivante raconte par
Amina:
Mon ami vient de dmnager Casablanca. J ai termin mes tudes il
y a trois ans et je travaille depuis ce temps comme cadre aux Huileries
de Mkns. Mon ami, avec qui je vivais Mkns, dsire que je le
rejoigne Casablanca et je veux dmnager moi aussi car mon ami me
manque beaucoup. Il faudrait cependant que j'abandonne mon emploi et
j'ignore si je pourrais trouver du travail Casablanca ou toucher des
prestations d'assistance sociale. Nous partageons les dpenses et nous
n'avons pas beaucoup d'argent de ct. J e ne sais pas quoi faire. Que
pensez-vous que je devrais faire?
75/134
2. Parmi les 6 rponses donnes ci-dessous, certaines sont
empathiques et d'autres pas. Identifiez les rponses que vous jugez
empathiques et celles qui ne le sont pas.

Code: 1. Empathique
2. Non empathique

Votre apprciation Les rponses

1.______________
J e pense que vous devriez y penser deux fois
avant d'abandonner votre emploi aux Huileries.

2.______________

Qu'avez-vous fait pour essayer de trouver du
travail Casablanca ? Vrifiez donc d'abord votre
accs l'assistance sociale !

3.______________
Vous vous sentez vraiment dchire entre le
dsir de dmnager pour tre avec votre ami et le
dsir de demeurer o vous tes pour continuer
recevoir un revenu. Vous n'tes pas certaine que
vous puissiez vous trouver un emploi ou tre
bnficiaire de l'assistance sociale.

4.______________
Vous tes vraiment proccupe par votre relation
avec votre ami et votre capacit de subvenir vos
besoins et de contribuer aux dpenses.
Vous ne savez pas si vous pourriez trouver du
travail si vous dmnagez. Vous tes vraiment
mal prise et vous esprez que je puisse.:vous
aider.
J e sais ce que vous ressentez. Mais, vous
76/134
5._______________ savez, la situation de l'emploi n'est pas trs bonne
actuellement. Avez-vous parl votre ami de la
possibilit qu'il retourne Mkns, ou peut-tre de
vous trouver un emploi avant de dmnager, ou
encore d'emprunter de l'argent en attendant de
travailler?

6._______________

J 'imagine que vous tes en conflit entre le dsir
dtre avec votre ami et celui de ne pas
abandonner un emploi pour le suivre. Vous n' tes
pas certaine de ce que vous devriez faire.

Comparez maintenant vos apprciations celles d'un jury d'experts.
Voici l'apprciation des experts et les raisons qui les justifient.

77/134
Apprciation
des: experts
Motifs

(2)

1. Cette rponse est juge non empathique parce que :
- elle ne fait pas preuve de comprhension;
- elle prend la forme d'un conseil rapide;
- elle risque d'garer la personne.

(2)

2. Cette rponse est juge non empathique parce: que :
- elle ne fait pas preuve de comprhension;
- elle risque de provoquer une raction dfensive;
- elle rduit beaucoup trop la faon d'aborder le
problme
(1) 3. Cette rponse est juge empathique parce que :
- elle fait preuve de comprhension de la plupart
des sentiments
et des ides de la personne;
- elle respecte les proccupations de la personne

(1)

4 .Cette rponse est juge trs empathique parce que :
- elle fait preuve d'une comprhension complte du
message de la personne et respecte ses
proccupations.

(2)

5. Cette rponse est juge non empathique parce que :
- elle ne fait pas preuve de comprhension (je
sais..., mais... );
- elle prend la forme de conseils rapides;
- elle risque d'garer la personne.
(1)

6. Cette rponse est juge empathique parce que :
- elle fait preuve de comprhension de la plus
grande partie du
message de la personne;
- elle respecte son orientation.

78/134
SAVOIR CONVAINCRE

La conviction ne s'impose pas, elle se CONSTRUIT. En effet si on ne
convainc pas en permanence tout le long d'un entretien dont l'objectif est
de faire admettre ses ides, ce n'est pas la fin que l'on convaincra.
Ceci implique de

S'EXPRIMER PAR ETAPES
Chaque tape tant une fraction de l'ide globale dont on veut
convaincre. Si l'interlocuteur nest pas convaincu de l'usage d'un
appareil, par exemple, c'est en convainquant point par point (par
exemple : problme rsoudre->composantes
de l'appareil-->utilisation adapte->usage innovant ou avantageux).

a/ Les LOGIQUES de chacun

RESPECTER LA LOGIQUE DE L'INTERLOCUTEUR
Nous avons vu que chacun a SA logique et celles-ci sont diffrentes (ma
logique de collaborateur d'entreprise n'est pas obligatoirement celle du
patron).
La solution est donc d'entrer dans la logique de l'interlocuteur et de la
faire voluer. C'est se mettre sa place et imaginer comment on
peut voluer.

Le document ci-joint rsume cet aspect. Rflchir sur la rflexion
suivante
J e peux CONVAINCRE quelqu'un par ma logique, je ne le
PERSUADERAI que par la sienne (J oubert) .

79/134
CONVAINCRE : 5 REGLES
1- Faire Se persuader mieux que Convaincre

Convaincre se situe au niveau de la logique, du raisonnement la
persuasion est plus profonde (niveau du subconscient). On peut
convaincre sans persuader et vice versa.

L'interlocuteur sera d'autant plus satisfait, scuris, qu'il est
persuad que son AVIS est bon, tre persuad consolide la
logique ... et admet l'illogique.
2- On ne convainc pas par la force

Dans la logique de ce qui prcde, la force des arguments, leur
nombre, ne suffissent pas. Ce n'est pas la logique du vendeur
qui compte, c'est celle du client . Il faut Rentrer dans sa logique
et le faire voluer vers sa propre persuasion

3- Empathie et communication

Les deux conditions qui assurent l'efficacit : l'EMPATHIE qui,
seule, permet de comprendre, d'couter, d'admettre l'autre, de
se mettre sa place , ... d'entrer dans sa logique.

La communication qui engendre le vrai dialogue, seul outil pour
permettre cette recherche et faire voluer.
4- Convaincre en permanence

On ne convainc pas la fin . Si on n'a pas assur la conviction
depuis le dbut, on ne russira pas, ce qui ncessite un travail
par tapes . Chaque tape doit tre assure, contrle quant
son adhsion par l'autre. Ce travail s'obtient par la recherche des
OUI de contrle, (mthode dite Socratique ).
5- La persuasion ncessite ngociation et non compromis

Dans un compromis, chaque partie rogne un peu de sa
position pour se rapprocher de l'autre. Dans la ngociation, on
recherche des. Points INTERMEDIAIRES d'accord partir
desquels on continue d'obtenir l'adhsion. Le compromis se fait
sur la FORME, la ngociation sur le FOND.

80/134
b) Ngocier
Est une forme de dialogue dans lequel chaque interlocuteur essaie
de convaincre l'autre. L'objectif tant d'arriver s'entendre, deux
solution peuvent se prsenter.

Le compromis c'est un, vague accord o personne n'est vainqueur. On
Sentend sur des aspects de forme, de dtails accessoires. Le FOND

C.--d. un accord final rel n'est pas rsolu.

La NEGOCIATION ou FAIRE EVOLUER une discussion c'est la
recherche d'un accord rel sur le FOND. La mthode d'obtention d'un
accord n'est surtout pas de vouloir IMPOSER son point de vue, la
force des arguments ne suffit pas et la COMMUNICATION devient
superficielle si ce n'est conflictuel.
La vritable solution apparat sur le SCHEMA ci-joint.
Il indique la troisime voie c.--d. qu'entre deux points de vue on va
s'ingnier rechercher un accord intermdiaire partir duquel la
discussion va continuer selon le mme schma.

81/134

FAIRE EVOLUER UNE DISCUSSION

Etc..
Pensez-vous qu'il faut
voluer ? ...

OUI
Point de vue de A
Par exemple :
J e ne vois pas lutilit
J e vous conseille
dagir ainsi
Point de vue de B
82/134
PROCEDURE GENERALE POUR
REPONDRE AUX CRITIQUES
Faon d'agir qu'il est bon d'employer gnralement quand quelqu'un
vous critique
1. Ecoutez l'autre ; soyez silencieux, attentif et regardez-le directement.
2. Rptez le contenu de sa critique pour vrifier si vous avez bien
compris. Puis, au besoin, faites prciser ce que l'autre vous dit, au lieu
d'essayer de deviner ce qu'il veut dire.
3. Evitez d'avoir l'air compltement dcourag ou enrag ou amus par
la critique de l'autre. Evitez de minimiser, exagrer ou ridiculiser ce que
l'autre vous dit. Rpondez ce que l'autre dit et non ce que vous
pensez qu'il veut dire.
4. Evitez de critiquer l'autre votre tour et de contre-attaquer. Si vous
avez une critique faire l'autre, attendez d'tre tous les deux certains
que vous avez bien compris la critique de l'autre et qu'il y a une bonne
communication entre vous relativement la critique de l'autre.

Erreur !

Ma critique Sa critique
Base commune ?
83/134

ATTITUDES
PERSONNELLES

a) Matriser certaines situations
Les peurs, la timidit sont le lot normal de la jeunesse face au monde de
l'autorit et de l'entreprise.
Tout ceci disparat normalement au fur et mesure de l'acquisition de I'
EXPERIENCE.
Pour vaincre nanmoins ces situations qui risquent de compromettre une
embauche, une intgration, une russite un examen quelques conseils
sont indispensables

Prparer intellectuellement toute communication

Bien connatre les diffrentes techniques apprises et
pratiques dans la formation

Prendre conscience de ses potentialits en ayant fait le point
(voir TEST de personnalit)

S'affirmer devant l'interlocuteur en le regardant, tre l'aise

Faire parler plus que parler pour mieux se servir des propos de
l'interlocuteur et le faire voluer

Provoquer ainsi des moments de repos dans notre expression
pour rflchir et couter

Positiver les situations (voir l'aspect positif de chaque chose)

Faire des silences dans notre expression pour ne pas
s'touffer par le verbiage

Vrifier en permanence l'volution de la discussion pour mieux
la matriser.
84/134
b) Traiter les OBJ ECTIONS
On appelle objection tout propos de l'interlocuteur refltant un
dsaccord, un doute, une obstruction, un refus.

L'objection est normale dans une discussion, elle reflte la ralit d'un
DIALOGUE s'il n'y avait pas d'objection, la discussion tourne court .

Exemple d'objection

J e pense qu'il faut agir de la faon suivante Non, je ne suis pas
d'accord ...

Si la suite conduit l'affrontement c'est l'incommunication. On peut
utiliser la mthode dj vue de la recherche d'accord par une troisime
voie, ou utiliser les mthodes dites de TRAITEMENT des objections.

Le TRAITEMENT

C'est contourner l'objection en la traitant non sur le FOND mais sur la
FORME de rponse apporter.

Le TABLEAU suivant indique clairement les diffrentes METHODES de
traitement.

Elles permettent de ne pas se bloquer sur une difficult et de faire
voluer la discussion.

Elles ne sont pas une REPONSE l'objection mais une MANIERE
d'apporter une rponse.
85/134
OBJECTIONS
OUI-MAIS ACCEPTER, APPUYER L'OBJ ECTION SUR UN ASPECT
PRECIS
C- C'est trop cher ...
V- J e comprends votre proccupation, considrons la
rentabilit ...
AFFAIBLIS-
SEMENT
DIMINUER LA FORCE D'UNE OBJ ECTION
C- C'est trop cher ...
V- C'est un peu plus grand peut-tre, mais beaucoup plus
intressant ...
SUPPORT
S'APPUYER SUR L'OBJ ECTION EN PLACANT UN ARGUMENT
C- C'est plus lourd que ce que j'avais imagin...
V- C'est justement ce qui fait notre rputation : nous nous
dmarquons des autres par ce que, plus robuste, nous
garantissons la scurit ...
COMPEN-
SATION
DIFFERER PAR DES AVANTAGES (BALANCE)
C- Vous n'avez pas le mme en rouge ?...
V- Le choix des couleurs est limit, mais je vous rappelle les
avantages que vous avez constats ...

ECRAN
DIFFERER POUR PLUS TARD LA REPONSE
C- Le maniement ma parat complexe ...
V- J e vais vous rassurer dans un instant, auparavant voyons
...

INTERPRE-
TATION
REFORMULER D'UNE CERTAINE FACON ET VERIFIER
C- Vous ne faites pas de remise ?...
V- Vous entendez par l des conditions spciales pour
quantits?..
SELECTION
DANS UN LOT D'OBJ ECTION, EN CHOISIR UNE
C- J e n'aime pas la couleur, c'est salissant et ncessite un
nettoyage
complexe.
V- Nous avons un choix important de coloris..
ANTICIPATION DEVANCER L'OBJ ECTION EN REVENANT SUR UN ACCORD
ACQUIS
V- Bien sr, ce matriel de haut de gamme est d'un certain
niveau de prix...
DIVERSION
ECARTER L'OBJ ECTION EN REVENANT SUR UN ACCORD
ACQUIS
C- C'est trop cher pour moi..
V- La couleur vous plat ?...
86/134
TEMOIGNAGE GENERALISER L'OBJ ECTION
C- J 'aurai du mal m'habituer ce vtement...
V- C'est gnralement la remarque que beaucoup de clients
font, par la suite...
ISOLEMENT METTRE ENTRE PARENTHESES, LA SUPPOSER RESOLUE
C- J e ne suis toujours pas d'accord sur ces conditions..
V- Supposons ce problme rsolu, je vous rappelle les
avantages que vous avez remarqus...
BOOMERANG DEMANDER AU CLIENT SA PROPRE SOLUTION POSSIBLE
C- J e ne sais pas o je vais placer cet appareil...
V- Voyons ensemble, avez-vous une ide ?

Nota : Ces exemples sont appliqus des situations de VENTE, ils
sont nanmoins applicables toute forme de discussion.

LES PEURS DE LA RELATION ...
Peur d'tre jug ... et de perdre ainsi l'estime de soi, de l'autre.
Peur du conflit (de l'agression, du rejet, de la perte d'amour ....).
Peur de la dvalorisation, (peur de perdre la scurit).
Peur d'tre vulnrable.
Peur de montrer ses sentiments rels.
Peur d'utiliser son pouvoir.
Peur de ne pas tre compris, reconnu.
Peur de montrer une image ngative de soi .
Peur de s'exprimer en prsence d'un homme, d'une femme.
Peur par anticipation, de tout ce qui peut arriver.
Peur de perdre le contrle et la matrise de la relation.
Peur d'tre du.
Peur de dcevoir.
Peur de blesser
87/134
LA COMMUNICATION EN GROUPE

Le groupe c'est l'quipe au travail ; en entreprise le travail en petit
groupe est frquent : runions, cercles de rflexion, discussion
technique, travail de synthse par un groupe de collaborateurs,
sminaires etc. ...

L'homme de communication est un lment-cl. Il est indispensable pour
rendre les discussions efficaces tous points de vue.

a) La Dynamique des petits groupes

Lorsque 5, 6 ou 7 personnes se runissent pour discuter et obtenir un
point de vue commun sur un projet, de nombreux problmes de
communication se posent

- blocages par timidit, inhibitions, peur
- bavardage : on sort du sujet dbattre
- monopolisation : certains participants monopolisent la parole au
dtriment des autres.
- duels : lorsque 2 participants se heurtent en discussion ngative
- autoritarisme : celui de certains participants dont la personnalit
(ou le statut) est envahissante.
- Etc...
On voit sur le document ci-aprs que le rle important est celui de
l'ANIMATEUR,
c.--d celui qui fait office de coordonner le travail et FACILITER LA
COMMUNICATION. Ce rle fait appel tous les critres appris en
matire de communication pour les appliquer et les faire appliquer aux
participants.
Le PARTICIPANT communicatif est donc un ELEMENT ESSENTIEL
dans le groupe.
88/134
CRITERES D'APPRECIATION D'UN PARTICIPANT AU
GROUPE
(Niveau de Communication)
DECISION (ESPRIT DE)
Objectif, autorit, constructivit
Se rallie facilement aux autres
Mou, subjectif, girouette

INTERACTION
Construit en s'tayant sur les autres
Ne tient compte que de certains
Ergote sur ses ides
ATTITUDE, EXPRESSION
Parle opportunment,
Parle n'importe quand, meuble
Parle peu, semble absent
COMPREHENSION
Cherche bien comprendre
Approfondit peu
Interprte sa faon
Compris de tous
N'est compris que de certains
Rarement bien compris
SOCIABILITE
Sociable et efficace
N'aime pas contredire
Irritable, agressif
CONFLITS
Ouvert aux objections
Accepte mal d'tre contredit
Entt, absolu, intransigeant
LE BUT, L'OBJECTIF
Attentif ne pas diverger
Des carts, qu'il rattrape
toujours ct
SECURITE
Se sent bien en groupe, assur
Un peu rserv, timide
Individuel, renferm
CONFIANCE
Des rserves, prudent
Masqu, joue un jeu
COMMUNICATION
Ecoute avec intrt
Ecoute peu, intervient beaucoup
Coupe souvent la parole

PRODUCTION
Beaucoup de bonnes ides
Quelques bonnes ides
Peu d'ides, flou
Pour chaque dimension, il faut cocher une des
trois cases correspondant le mieux l'attitude
du candidat

89/134
TECHNI QUES D'EXPRESSI ON ORALE
S'EXPRIMER

Oralement

Objectif : transmettre des messages en utilisant la parole.

Cette activit ne peut se comprendre qu'en fonction du monde extrieur

- que l'on entretient avec le langage,
- que l'on entretient avec soi-
mme
- que l'on entretient avec les
autres
- que l'on entretient avec l'ensemble du monde extrieur.

LES CAUSES DE DIFFICULTES D'EXPRESSION

LE CONTENU
L'impression de manquer:
-De comptences,
-Dinformations,
-Le sujet trait peut rappeler de mauvais souvenirs.

LES SITUATIONS DE GROUPES
Le groupe fait peur.
Les impressions ne forment qu'un seul bloc face soi.
Peur du jugement du groupe.
Antipathie pour certains
membres.

L'ATTITUDE ENVERS LES AUTRES

Peur d'tre mal jug.
Peur de ne pas susciter d'intrt.
Par rapport au statut social (si l'on y accorde de l'importance).

90/134
L'ATTITUDE ENVERS SOI-MEME

Manque de confiance en soi.
Image d'infriorit de soi
Timidit ou anxit : empchement de parler.

LA SITUATION FAMILIALE Autoritarisme L'ECOLE

Peut tre contraignante et inadapte.
Manque de dialogue : passivit et subordination. On se tait, on
coute!

LA VIE SOCIO-PROFESSIONNELLE
Certains emplois sont dpersonnaliss.
QUE PEUT-ON FAIRE ?

Favoriser l'action, la rflexion, le dsir de communiquer mme
(s'entraner).

MISE EN PLACE DES IDEES

a) Avant tout expos : clarifier les IDEES du propos
- quelles IDEES essentielle sont faire
passer - quelles sont les ides
secondaires

b) Classer l'expos par MODULES incluant les ides
secondaires comme appui ou explication des ides
principales

c) Quels OBJ ECTIFS atteindre, c'est dire comment convaincre de
toutes les ides essentielle que l'on doit faire admettre (voir plus
loin la nature d'argument)

d) On peut crire l'expos pour mieux le prparer mais il ne sera
pas question de le LIRE.

C'est donc davantage la prise de NOTES prcisant les ides
essentielles que l'on sera mme de dvelopper

91/134
e) Classer les ides par ordre progressif correspondant une
logique propre l'expos

f) Prparer une INTRODUCTION gnrale (suivre mthode
ARDESC)
g) Prparer les AIDES visuelles qui soutiendront l'expos :
tableaux, transparents, etc...

h) Penser des IMAGES, des mots-cls qui mailleront l'expos et
le rendront plus vivant
i) Prparer des REPONSES possibles des questions ou des
demandes de prcisions que l'auditoire serait susceptible de
poser.
L'AUDITOIRE ET SES ATTENTES

L'auditoire attend de l'expos certaines choses : tre convaincu,
apprendre, tre intress.
il faut imaginer ce que l'auditoire va attendre de l'expos pour que le
droulement
soutienne progressivement l'intrt pour couter rpond ce qu'il
attend
conduise automatiquement l'auditoire la conclusion
permette l'auditoire d'tre capable de retransmettre le PLAN
qu'il a peru de l'expos : les MOTS-CLES, les IMAGES
proposs.

TECHNIQUES D'EXPRESSION A UN GROUPE

De nombreuses rgles doivent tre respectes pour tre efficace dans
ce domaine. Sans vouloir faire d'un dbutant un orateur confirm, il est
nanmoins ncessaire de connatre les lments et techniques
essentielles utiles sur le plan professionnel.
a) Smantique style, comportements
Il n'est pas l'objet, ici, de traiter du vocabulaire et des rgles de
style et de langage, toutefois les critres de bonne communication
impliquent

que le langage soit clair et prcis
92/134
qu'il soit adapt la comprhension de l'auditoire
qu'il soit simple

Le style, c'est dire la construction des phrases et la structure des ides
impliquent :
- que les phases soient bien construites
- qu'elles soient courtes et
ponctues.

Le comportement appelle d'avantage des commentaires car il fait
partie intgrante de la communication.

La PRISE D'ESPACE ; lorsque l'on se prpare exposer devant
un auditoire, prendre la place qu'il faut : bien voir et tre vu, avoir
la place pour se remuer tant soit peu pour les documents et aides
que l'on va utiliser.

Le CONTACT avec l'auditoire se fait par le regard dirig vers tous
les auditeurs : ne jamais donner l'impression de ne regarder que
quelques-uns

AISANCE c'est l'image que l'on doit donner, mme si l'anxit est
au fond de nous mme. RESPIRER et POSITIVER la situation. Si
une bonne prparation a t faite, elle apportera la confiance en
soi ncessaire.

L'ENTHOUSIASME est communicatif. Il doit apparatre dans le
comportement pour rassurer et amener l'auditoire se passionner
avec soi pour le sujet expos.

Le CORPS s'exprime (nous l'avons vu) les gestes doivent appuyer
ce que l'on dit pour viter la fatigue, se camper sur les 2 jambes
sans les raidir. Eviter de se dandiner se mettre appuy de
temps autre. S'appuyer des 2 mains sur une table peut viter
d'apparatre gauche ; de mme jouer avec un stylo.

La VOIX doit tre bien pose c'est un travail personnel
raliser en s'entranant parler clairement, articuler, et placer
sa voix dans la gorge ou vers le ventre pour viter les voix de
tte .
93/134
Ne pas hsiter faire des SILENCES : ils s'imposent pour ne pas
alourdir l'expos pour marquer des temps d'arrt entre les ides
essentielles. Profiter des silences pour regarder l'auditoire : on le
matrise ainsi et on assure son aisance.

L'APPARENCE vestimentaire doit tre en conformit avec le sujet
et l'auditoire.

Le SOURIRE n'est pas indispensable mais il peut
ponctuer certains moments. Ne pas oublier que
L'HUMOUR n'est pas exclure mme d'un expos
technique.

94/134
CONSTRUIRE UN EXPOSE

A ATTIRER L'ATTENTION
- Fait concret
- Remarque suggestive - Anecdote
R RESOUDRE
- Ce que l'on tend rsoudre
- Inconvnients sans la solution apporte - Raisons
de l'expos
D DECRIRE
- Dveloppement logique
- Elments essentiels de l'expos - Rsum
de la solution
E EXPLIQUER
- Reprise explicative point par point
- Description dtaille qu sein de l'ide essentielle -
Dmonstration
S SYNTHETISER
- Reprise du plan et solutions rsumes
C CONCLURE
- Revenir au dbut annonc - appeler
agir.
95/134
a) La mthode ARDESC
C'est un moyen mmo technique pour se rappeler la construction
d'un expos
A comme ATTENTION
Tout expos doit commencer par une INTRODUCTION, c'est le
lancement de l'ide gnrale sur le sujet, sa prsentation. Mais le
style de cette introduction doit conduire ATTIRER L'ATTENTION
de l'auditoire, on peut par exemple citer une anecdote rapide qui a
conduit au sujet, souligner l'intrt qu'on a eu, soi-mme,
promettre l'intrt que l'on va susciter.

R comme RESOUDRE
C'est expos des inconvnients viter par ce que' l'on va
exposer. Montrer les dsagrments, les problmes que l'on va
rsoudre, c'est exposer les rsolutions globales que l'on va
apporter.

D comme DESCRIPTION
On dcrit ici les diffrentes tapes de l'expos. Sans rentrer dans les
explications pour montrer la progression, la logique que l'on va
dcrire.

E comme EXPLICATION
Chaque module est repris et expliqu. Les ides essentielles sont
soutenues par des ARGUMENTS (voir plus loin) et les explications
suivent. L'ide de base est de faire conserver par l'auditoire les mots
essentiels comme dans la description prcdente o l'on s'ingnie
faire retenir par l'auditoire le PLAN de l'expos.

S comme

SYNTHESE
Lorsque les explications sont termines, il faut procder une
synthse
- reprendre le PLAN (sans re expliquer )
- dmontrer que les explications ont rpondu aux attentes
- s'assurer que l'auditoire aura bien retenu le plan, la logique et
les mots cls que l'on a dsir faire retenir.

96/134
c comme CONCLUSION

La conclusion est une dmarche tendant confirmer que le problme
a t trait. On rappelle ce que l'introduction a promis, on appelle
agir : quel est l'objectif de l'expos ? S'il s'agit d'engager des gens
faire quelque chose il faut les y engager, si c'est pour obtenir une
apprciation il faut leur demander de le faire. S'il est utile de rpondre
des questions il faut les faire poser.
De toute faon, ne jamais oublier de REMERCIER.

97/134
Les arguments

Ce mot est souvent revenu. Qu'est ce qu'un ARGUMENT (qui n'est pas
une simple affirmation) ?
La dfinition est la suivante
UN ARGUMENT EST L'AVANTAGE QUE L'ON TIRE D'UN FAIT,
D'UNE CARACTERISTIQUE

Cela signifie en clair que ce qui compte, ce n'est pas le FAIT mais
l'avantage pour celui qu'on s'adresse.
Si on dit
L'OFPPT a form X dizaines de milliers de stagiaires en Y
annes .... c'est intressant, mais, s'adressant un chef
d'entreprise
L'OFPPT a form X dizaine de milliers de stagiaires en Y annes
DONC
- certitude de rpondre aux besoins des entreprises
(Avantages) - antriorit confirme, preuve de sa
crdibilit
- structures en volution permanente -
etc ...
On voit que le mot-cl est DONC.
Il faut, pour trouver l'argument d'un fait ou d'une caractristique raisonner
et trouver l'avantage que cela va apporter.

FAIT CARACTERISTIQUE
AVANTAGE
PAR CE QUE OU
CONSEQUENCE
98/134
Ce qui compte n'est pas le FAIT que l'on expose mais ce que l'on en tire
comme consquence ou avantage pour celui qui on l'adresse.
On peut transposer cette technique bien des circonstances : la
caractristiques d'un produit, d'un systme, une particularit de
construction, une ide et les avantages qu'elle va apporter. C'est aussi
un excellent moyen de se vendre (voir plus loin Module Embauche)
en effet les particularits personnelles d'un stagiaire, ses potentialits, ce
qu'il a fait en cours de stage doivent tre exposes un patron ventuel
non en termes de simple nonc mais des avantages que cela apportera
l'entreprise.
99/134
LES RSEAUX. DE COMMUNICATION
Il parat que la Compagnie veut s'installer
Casablanca et qu'une partie de notre quipe
de travail serait transfre dans cette ville d'ici
six mois.
T'es pas srieux! Mais qu'est-ce qui va
m'arriver moi?

Apprendre des nouvelles importantes sous forme de rumeur demeure
toujours inquitant, d'autant plus que la vracit d'une rumeur est
souvent difficile vrifier sur le champ. Dans une entreprise (ou tout
autre groupe en interaction), il existe en effet divers rseaux et canaux
de communication. Il importe donc de se familiariser avec les diffrents
aspects de cette ralit. C'est le propos de cette section.

Rseaux

Les rseaux de communication rfrent aux diffrentes modalits de
circulation de l'information entre les membres d'une organisation au
sens large. Il faut d`abord prciser que trois rseaux coexistent toujours

-Le rseau formel : quand l'metteur et le rcepteur du message sont
connus et qu'ils communiquent travers une, structure tablie. Par
exemple, le directeur a annonc aux cadres, lors de la runion de
secteur, la nomination de la nouvelle chef de groupe en production.

- Le rseau informel : quand l'metteur et le rcepteur du message
sont connus ou identifis, mais qu'ils ont communiqu en dehors d'une
100/134
structure officielle. Par exemple, lors d'une rencontre fortuite dans la
salle de repos, deux employs changent leurs commentaires propos
de la nouvelle chef de groupe.

- Le rseau implicite : ce rseau origine souvent des traditions et
habitudes admises et connues. Ici cependant l'metteur n'est pas
identifi, le rcepteur n'est pas dsign et l'information se rpand la
faon d'une rumeur. C'est le royaume des Il parat que.... Par
exemple, on raconte que la nouvelle chef de groupe serait soir _le point
d'pouser le beau-frre, de la sur. du directeur et qu'elle serait la future
directrice de l'usine de Casablanca...
Plus le climat est sain dans une entreprise (ou autre regroupement), plus
le rseau formel est le vhicule majeur de l'information pertinente. _
l'oppos? plus le rseau implicite et informel sont florissants, plus le
climat risque d'tre perturb. Mais les trois rseaux sont toujours
prsents. Certains leaders utilisent mme volontairement l'occasion le
rseau informel pour tester des projets ou prendre le pouls de certaines
personnes sur certaines- questions.

DIAGNOSTIC DU GROUPE

Efficacit des Groupes

Plusieurs mythes sur l'inefficacit des groupes sont issus d'expriences
amres vcues par les individus qui ont perdu une quantit norme de
temps dans des runions et des assembles et qui en sont sortis avec la
conviction qu'il doit y avoir une autre faon de procder. La meilleure
manire serait simplement de mieux diriger les runions, de changer nos
101/134
attentes au sujet de ce qu'un groupe peut faire ou d'agir sur les facteurs
dysfonctionnels.

La tableau de la page suivante contient diffrentes caractristiques
observes dans les groupes efficaces. Celles-ci peuvent devenir autant
de points de repre pour nous aider diagnostiquer et modifier le
fonctionnement d'un groupe. Douglas McGregor, un psychologue
industriel du Massachusetts Institute of Technology, partir de ses
observations dans les grandes entreprises, dcrit les groupes efficaces
et cratifs de la faon suivante
CARACTRISTIQUES D'UN GROUPE EFFICACE
STADES DE DVELOPPEMENT D'UN GROUPE

Au mme titre qu'une personne, un groupe nat, grandit, volue et meurt.
Au tout dbut, les interactions sont limites et portent principalement sur
la tche. Peu de temps aprs, le groupe cherchera tester les normes
explicites et implicites. Par la suite, des conflits peuvent surgir.
Finalement, le groupe dveloppera un fonctionnement plus harmonieux,
qui prendra en compte les besoins lis la tche et aux personnes. Une
fois les objectifs atteints, le groupe se dissout. Le tableau suivant rsume
cette volution

102/134
STADES DE DVELOPPEMENT D'UN GROUPE
STADE MODELE
D'INTERACTION
S
PROCEDE ET
ATTENTION
COMMUNICATION
1. NAISSANCE Au hasard :
centr sur le
leader, en
paires, sous-
groupes.
Confusion :
recherche de
protection
et d'allis.
Rserve
limite au contenu et au
droulement de la tche
2.
DVELOPPEMENT
DES NORMES
Hsitant :
habituellement
centr
et dirig par le
leader.
Teste les limites,
cherche des
rponses :
ballons d'essais.
Oriente vers la scurit,
centre sur la situation,
peu d'ouverture
personnelle.
3. CONFLITS Erratique :
centr sur des
paires ou des
sous-groupes,
selon les enjeux.
Confrontation :
rsistance,
anxit,
conflits,
Unidirectionnelle,
distorsion,
interprtation,
tiquetage. Un
peu d'ouverture,
ressentiment,

4. TRANSITION

Variable :
Les modles se
dveloppent,
moins centr sur
le leader
Oscille entre la
tche et le groupe
, attention sur des
nouvelles normes,
prise en compte
des sentiments
Ouverture et rtroaction
plus
grandes, moins
d'tiquetage.
5. MATURIT
(PRODUCTION)
Centr sur les
tches accomplir
Coopration,
leadership
partag, le groupe
est un groupe (le
nous existe)
Ouverte, l'intrieur des
limites d'intimit.

103/134
LA FENTRE DE JOHARI

Vous connaissez sans doute des gens et des groupes qui semblent plus
intresss que d'autres recevoir du feed-back et qui se montrent plus
rceptifs cet gard. De la mme faon, vous connaissez des
personnes et des groupes qui sont plus ouverts que d'autres, plus ports
afficher leurs couleurs et donner du feed-back. videmment, plus de
rceptivit au feed-back et plus d'ouverture de soi gnrent plus de
communication. Il faut cependant tre conscient que plus de
communication signifie aussi plus de risques.

J oseph Luft et Harry Ingham ont dvelopp un outil intressant
qui peut vous aider comprendre l'effet d'une meilleure
communication dans un groupe: Il s'agit d'un outil qu'ils ont tout
naturellement nomm La
fentre de Johari et que vous retrouvez la figure 6.

104/134
FIGURE 6
LA FENTRE DE J OHARI

Connu de soi
Inconnu de soi

Connu
Des
autres
Connu de soi
Connu des autres
AIRE PUBLIQUE
(aire d'activit libre)
Inconnu de soi
Connu des autres
AIRE AVEUGLE

Inconnu
Des
autres
Connu de soi
Inconnu des autres
AIRE PRIVE
(aire secrte)
Inconnu de soi
Inconnu des autres
AIRE INCONNUE

Pour mieux saisir la signification de la figure 6, prenez connaissance
des quelques dfinitions oprationnelles suivantes :

L'aire publique comprend tout ce qui est connu de soi et connu des
autres (exemple : suprieurs, collgues, subordonns) dans une
entreprise ou un groupe donn. Il est relativement facile d'agir sur ces
lments, car ils sont connus de tous. Par exemple, pourrait faire partie
de l'aire publique l'information relative aux fonctions spcifiques des
diffrents membres que compte l'quipe actuellement.

D
E
S

I
N
F
O
R
M
A
T
I
O
N
S
105/134
L'aire aveugle comprend tout ce qui est inconnu de soi, mais connu
des autres dans une entreprise ou un groupe donn. Ces informations
peuvent vous tre inconnues parce que les autres ne vous donnent pas
de feed-back ou parce que vous ne recevez ni ne percevez le feed-back
fourni par les autres. Par exemple, pourrait faire partie de l'aire aveugle
une rumeur relative votre pitre performance dans une situation
donne.

L'aire prive comprend tout ce qui est connu de soi, mais inconnu
des autres dans une entreprise ou un groupe donn. Ces informations
peuvent tre inconnues des autres soit parce que vous n'avez pas
ouvert ces informations aux autres, soit parce que les autres n'ont
pas reu ou peru les informations rvles par vous. Par exemple,
pourrait faire partie de l'aire prive votre ambition d'occuper
ventuellement un poste de niveau suprieur dans l'entreprise.

L'aire inconnue comprend tout ce qui est inconnu de soi et
inconnu des autres dans une entreprise ou un groupe donn. C'est
l'information non accessible pour le moment. Par exemple, pourrait faire
partie de l'aire inconnue les motifs qui expliqueraient la baisse de
clientle de l'entreprise depuis un an.

106/134
Effet du feed-back et de l'ouverture de soi
Deux phnomnes affectent la forme de la fentre de J ohari dans un
contexte ou un lieu de communication (entreprise, quipe, famille,
couple, etc.) donn : le feed-back et l'ouverture.

Le feed-back

L'effet du feed-back sur la fentre de J ohari est le suivant (voir figure 7)

FIGURE 7
LE FEED-BACK
ET LA FENTRE DE J OHARI

FEED-BACK~
Connu de soi Inconnu de soi
Connu des
autres
AIRE PUBLIQUE AIRE AVEUGLE
Inconnu des
autres
AIRE PRIVEE AIRE INCONNUE

La qualit du feed-back prsent dans un milieu dpend de la tendance
que les autres personnes (exemples: suprieurs, collgues,
subordonns) ont partager avec vous sur ce qui se passe vraiment
dans ce milieu. On parle ici de la volont des autres d'tre ouverts et
de vous donner un feed-back pertinent. Par contre, il y a le revers de la
mdaille : c'est aussi votre degr de rceptivit et d'ouverture au feed-
back verbal et non verbal qui se reflte ici. Comme le montre la figure 7,
plus le feed-back est pertinent, plus l'aire publique couvre une
grande surface et plus l'aire aveugle est rduite.

107/134
L 'ouverture
L'effet de l'ouverture sur la fentre de J ohari est le suivant (voir figure 8):
OUVERTURE
FIGURE 8
L'OUVERTURE
ET LA FENTRE DE J OHARI
OUVERTURE

Connu des
autres

Inconnu des
autres

AIRE PRIVEE
AIRE INCONNUE

La qualit de l'ouverture prsente dans un milieu dpend de la tendance
que les personnes de ce milieu ont partager avec les autres des
informations pertinentes leur propre sujet. Il faut rappeler ici que
l'ouverture ne rside pas uniquement dans ce que les personnes
acceptent de dire leur propre sujet, mais aussi dans leur
comportement. Vous savez dj que ce ne sont pas uniquement les
mots qui sont signifiants mais la personne dans son entier.

108/134
Par ailleurs, l'information est approprie lorsqu'elle est pertinente aux
objectifs du groupe. Par exemple, dans un contexte de travail, votre
exprience vous dmontre que deux des ressources prcieuses dans
une entreprise sont l'conomie de temps et l'conomie d'nergie. Ici
encore, il s'agit donc d'tablir un juste milieu. Plus d'information
(quantit) n'est pas toujours synonyme de qualit. Comme le montre la
figure 8, plus les personnes d'un groupe livrent aux autres des
informations pertinentes, plus l'aire publique s'tend en surface et
plus l'aire prive diminue.
L 'effet cumulatif
Un phnomne intressant se produit dans un groupe, par exemple une
entreprise, lorsque vous y retrouvez' simultanment un feed-back de
qualit et une ouverture pertinente. Dans le cas d'une entreprise, on f ici
de la prsence d'un bon climat organisationnel (voir figure 9).
FIGURE 9
LE FEED-BACK, L'OUVERTURE ET LA FENTRE DE J OHARI
FEED-BACK
OUVERTURE
Connu des
autres

Inconnu des
autres

AIRE PRIVEE
AIRE INCONNUE
109/134
Vous constatez et comprenez dj que l'aire publique gagne du terrain
sur l'aire aveugle et sur l'aire prive. Cependant, il est fort probable
qu'un troisime phnomne assez extraordinaire se produise alors. Des
informations, qui jusqu'ici faisaient partie de l'aire inconnue, mais dont
l'utilit ressort alors, peuvent devenir objets d'changes, d'tude et de
crativit. Elles acquirent ainsi graduellement le statut de donnes
accessibles tous. Elles feront dornavant partie de l'aire publique.

Exercice : Dcouvrir sa fentre

Vous trouverez ci-aprs 20 situations de la vie courante. Pour connatre
la fentre de J ohari de vos relations interpersonnelles au travail, vous
avez 5 points distribuer entre les deux rponses proposes pour
chacune des situations, compte tenu de la plus ou moins grande
ressemblance de chacune de ces rponses avec votre comportement
habituel dans une telle situation..

Possibilits de distribution des 5 points entre les rponse A et B pour
une situation:
Rponse A 5 4 2 1 0
Rponse B 0 1 2 3 4 5

Vous remarquez que pour chacune des possibilits de distribution
illustres ci-dessus, la somme de A + B est toujours gale 5.
Cependant, le nombre de points respectivement attribus A et B
pourra varier d'une situation l'autre, selon la ressemblance de chaque
rponse (A ou B) votre comportement habituel dans une situation
110/134
semblable. Autrement dit, plus vous vous reconnaissez dans une
rponse, plus vous lui attribuez de points, la condition que le
total de A +B soit gal 5 pour chaque situation.

La description des situations est ici formule pour un contexte de travail.
Toutefois, si vous prfrez, vous pouvez rpondre au questionnaire en
fonction d'un autre groupe de rfrence (famille, groupe d'amis, etc.), en
remplaant le terme collgue par un substitut adquat (ex: membre
de la famille, ami, etc.). Vous obtiendrez alors la fentre de J ohari de
vos relations interpersonnelles dans cet autre contexte que vous avez
choisi d'tudier. Cependant, il est trs important de conserver le mme
groupe de rfrence tout au long de l'exercice.
Dernire remarque; si vos rsultats vous laissent perplexe, vous avez
toujours le loisir de faire remplir le questionnaire par quelqu'un qui fait
partie de votre groupe de rfrence. Vous pourrez ainsi comparer vos
rsultats aux siens; cet exercice de comparaison est prometteur d'une
intressante communication...

Vous pouvez prsent commencer l'exercice. Inscrivez votre distribution
de points la droite, des choix de rponse pour chaque situation.

111/134
QUESTIONNAIRE
SITUATIONS ET REPONSES POINTAGE

#1
Si un de mes collgues est en conflit avec une troisime personne que
nous connaissons bien tous les deux, et qu'il semble important ce
collgue de bien s'entendre avec cette personne, je :
A)dis mon collgue que je le considre partiellement responsable de
ses problmes avec la troisime personne et cherche lui faire savoir
comment cette dernire fut affect par sa faon d'agir.
B)prends bien garde de m'impliquer dans ce conflit, de peur de me
brouiller avec l'un et l'autre par mon intervention.
#2
Si une de mes collgue et moi avons une srieuse dispute et que
depuis, je remarque qu'elle ne semble plus l'aise avec moi, je :

A)vite d'empirer la situation en parlant de son comportement et laisse
compltement tomber le sujet.

B)prends l'initiative d'aborder ce sujet et lui demande de quelle manire
elle sent que cette dispute a affect notre relation

. #3
Si un collgue commence m'viter et se comporte de
faon froide et distante envers moi, je

A)lui fais remarquer son comportement et lui suggre de
m'informer de ce qui se passe en lui

B)commence l'imiter et me contente de contacts brefs et froids puisqu'il
semble que telle est sa volont.

112/134
#4
Si deux de mes collgues et moi sommes en train de parler lorsque l'un
d'eux glisse dans la conversation un problme personnel qui m'implique
avec l'autre collgue, sans que celui-ci en soit encore prvenu, je

A)change de sujet et fais signe au bavard d'en faire autant.

B)uniforme le collgue concern de la situation en question et suggre
d'y revenir plus tard pour en parler plus abondamment.

#5
Si une de mes collgues est en train de me dire qu' son
avis, j'agis de faon moins efficace que je pourrais le
faire dans une runion, je

A)lui demande de me dcrire ce qu'elle a observ et de me suggrer
les changements que je pourrais apporter ma faon d'agir.

B)me dfends de sa critique en lui expliquant pourquoi j'agis de cette
faon.

#6
Si un de mes copains aspire un emploi dans mon
quipe, emploi pour lequel je le crois non qualifi, et s'il est
pris l'essai par le chef de notre groupe, je

A)ne mentionne ni mon copain ni au chef mes impressions et les
laisse se dbrouiller l'un et l'autre avec la situation.
B)fais part de mes impressions l'un et l'autre et les laisse prendre
la dcision finale face la situation.
#7
Si je crois qu'une de mes collgues a t malhonnte envers moi et
d'autres personnes de notre groupe, mais qu'aucune n'en a jamais parl,
je

A)demande aux membres du groupe comment ils peroivent la
situation, pour savoir s'ils voient eux aussi que la collgue en question
a t malhonnte.
113/134

B)n'en parle pas a mes collgues et attends qu'ils me le mentionnent
pour donner mon avis.
#8
Si je suis proccup par quelque problme personnel et qu'un collgue
dit que je deviens irritable envers lui et envers
d'autres, que je me dispute pour des riens, je

A) lui confie que je suis proccup, que peut-tre je serai irritable
encore pour quelques temps et qu'en consquence, je prfre qu'on
ne me drange pas.

B)me contente d'couter ce qu'il me dit sans rien lui dire de moi.
#9

Si j'ai entendu des collgues parler d'une rumeur dsobligeante
impliquant une de mes amies, rumeur que je sais susceptible de blesser
cette amie, et que celle-ci me demande si je sais quelque chose
propos de cette rumeur, je

A)lui dis que je ne sais rien et que de toute faon, personne ne croira
une pareille rumeur.

B)lui dis exactement ce que j'ai entendu, quand je l'ai entendu et
quelles taient les personnes qui en parlaient.
#10

Si un collgue me mentionne que je semble avoir un conflit de
personnalit avec une autre collgue, alors qu'il m'importe de bien
m'entendre avec cette dernire, je

A)considre son commentaire comme mal propos et lui dis que je
ne suis pas intress en parler plus longtemps.

B)en parle ouvertement avec lui pour dcouvrir comment mon
comportement en est affect.
114/134
#11
Si mes liens d'amiti avec quelqu'un ont t quelque peu coups par
des discussions difficiles sur un sujet qui nous tient cur tous les
deux, je

A)suis prudent dans mes conversations avec cette personne de faon
viter le sujet brlant qui pourrait envenimer davantage notre relation.

B)identifie le sujet controverse entre nous et lui suggre d'en discuter,
pour en arriver prciser ce qui nous spare et ce qui nous rconcilie.
#12
Si, lors d'une discussion personnelle avec un collgue o il est question
de ses problmes et de son comportement, celui-ci me suggre
soudainement de parler un peu de moi, de mes problmes et de mon
comportement, comme nous parlons des siens, je

A)cherche . viter cette conversation, en prtextant par exemple
qu'avec d'autres personnes encore plus proches de moi, nous nous
entretenons efficacement de ces choses.

B)accepte volontiers d'entendre ses commentaires mon sujet et
l'encourage m'en faire part.
#13
Si une de mes collgues me parle de ses sentiments hostiles envers un
autre collgue qu'elle peroit comme tant peu correct envers les autres
(commentaire avec lequel je suis tout fait d'accord), je
A)l'coute et lui exprime mes propres sentiments, de faon ce qu'elle
sache quelle est ma position.

B)l'coute mais lui cache mes propres sentiments et opinions ngatives,
de peur qu'elle n'aille en secret rpter l'autre ce que je lui dirais.

#14
Si je crois qu'une rumeur dsobligeante circule mon sujet et que je
souponne un de nies collgues de l'avoir entendue sans la contredire
,je
A)vite de lui en parler et lui laisse l'initiative de porter ce sujet mon
attention.
115/134
B)prends le risque d'en parler ouvertement en lui demandant ce qu'il sait
de toute cette histoire.

#15
Si j'ai remarqu chez une collgue, lors de rencontres sociales, nombre
de petites choses qui sont de nature nuire ses relations d'amiti, je

A)prends le risque d'tre peru comme quelqu'un qui se mle des
affaires des autres, lui dis ce que j'ai observ et lui fait part de mes
propres ractions son comportement.

B) ,Garde mes impressions pour moi, de faon ne pas intervenir dans
les choses qui ne me regardent pas.
#16
Si deux de mes collgues et moi sommes en train de parler et que l'un
d'eux aborde un problme personnel qui me concerne, mais propos
duquel je n'tais pas au courant, je

A)les presse de questions pour en connatre davantage et savoir leur
propre raction ce sujet.

B)laisse aller la conversation naturellement, qu'elle approfondisse le
sujet ou bifurque sur un autre.
#17
Si une collgue semble proccupe, se fche pour des choses qui me
paraissent sans importance et devient irritable envers moi et les autres
sans raison apparente, je

A)la traite avec des gants blancs pour quelque temps, pensant qu'elle a
temporairement des problmes personnels qui ne me concernent pas.

B)essaie de lui parler de sa faon d'agir, lui mentionnant comment elle
affecte les autres autour d'elle.

116/134
#18
Si certains gestes, comportements ou habitudes d'un de
mes collgues me deviennent insupportables au point
qu'il m'est difficile d'avoir plaisir le rencontrer, je

A)ne lui dis rien ouvertement, mais lui laisse savoir mes sentiments
en l'ignorant totalement lorsqu'il se comporte de la faon qui m'est
dsagrable.

B)me permets de lui exprimer ouvertement mes
sentiments, de faon clarifier l'quivoque et
poursuivre une relation agrable avec lui.

#19
Lorsque je discute de comportement social avec une collgue
extrmement sensible, je

A)vite de mentionner ses lacunes pour ne pas la blesser.

B)mets le focus sur ses lacunes pour l'aider amliorer ses relations
interpersonnelles.
#20
Si je sais que l'on doit m'attribuer bientt un poste important et que je
remarque depuis ce temps que l'attitude de mes collgues devient
assez ngative envers moi, je

A)discute de ce constat avec mes collgues, de faon savoir si mon
comportement s'est altr suite cette nouvelle et de quelle faon
l'amliorer au besoin.

B)essaie de dcouvrir par moi-mme les motifs de ce changement
d'attitude chez mes collgues, de faon m'amliorer au besoin.
Compilation

Dans ce questionnaire, il y a dix rponses qui tmoignent de la
rceptivit au feed-back et dix rponses qui illustrent l'ouverture de soi,
donc la volont de donner du feed-back.
117/134
Premire tape:
Transcrivez le pointage de certaines de vos rponses au questionnaire
dans le tableau ci-dessous, en respectant bien chaque numro de
situation et chaque lettre de rponse qui y sont dj inscrits.

RCEPTIVIT ET OUVERTURE
Rceptivit au
feed-back
Ouverture
de soi
2B 1A
3A 4B
5A 6B
7A 9B
8A 11B
lOB 13A
12B 15A
14 B 17B
16A 18B
20 19B
TOTAL: TOTAL:
Deuxime tape:
Additionnez maintenant les points de chaque colonne du tableau
ci-dessus.
Reportez ci-dessous le total de
chacune des colonnes
Rceptivit au feed-back:

118/134
Ouverture de soi:

FIGURE 10
VOTRE
PERCEPTION
Rceptivit au

5 10 15 20 25 30 3

10

1

u
V

r `
l

e
d 30 e
s 35
f
40 45 :i0
Additionnez ensuite ces deux totaux pour connatre votre score
personnel de Capacit prendre des risques:
Troisime tape:

Enfin reprez, sur le haut et le ct gauche de la figure 10, les chiffres
correspondant aux totaux des 2 colonnes du tableau prcdent. partir
de ce chiffre, tracez une ligne verticale reprsentant la rceptivit au
feed-back et une ligne (horizontale pour l'ouverture de soi; ces deux
lignes se croiseront et traverseront toute la hauteur et toute la largeur du
carr.
119/134
Le rsultat illustre votre perception de la fentre de J ohari de vos
relations interpersonnelles au travail (ou dans un autre groupe de
rfrence que vous avez prfr tudier). Il ne vous reste qu' inscrire
dans chacun des quatre carreaux de cette fentre de J ohari le nom des
4 aires, comme la figure 6. Si la dimension comparative de chaque aire
ne vous satisfait pas, vous en connaissez le remde.
PROCESSUS ET RACTIONS AU CHANGEMENT

Le changement est le passage d'un tat d'quilibre un nouvel tat
d'quilibre. Par exemple, une restructuration d'entreprise, la mise en
opration d'une nouvelle technologie, la mise en application de nouvelles
politiques ou procdures, une promotion ou une perte d'emploi, l'arrive
d'un enfant chez un couple, la perte d'un tre cher, etc. Bref, tout
changement s'effectue travers un processus comportant trois phases :
la d cristallisation (deuil), la transition (adaptation) et la recristallisation
(nouvel quilibre).

D cristallisation

L'individu (ou le groupe) commence remettre en question,
volontairement ou non, sa faon de fonctionner. L'arrive d'informations
sur un projet de changement, de l'insatisfaction par rapport un besoin,
l'volution du milieu, les pressions d'autres personnes, une dcision
provenant de l'extrieur, un vnement naturel majeur tel que la
naissance ou la mort d'un tre cher, sont autant de facteurs qui peuvent
marquer le dbut de la priode de d cristallisation chez une personne.
Le phnomne se produit au moment o la personne prend conscience
que le statut quo n'est plus possible.

120/134
Vous tes alors en priode de deuil. Cet tat est parfois trs
inconfortable, non seulement cause de l'lment dclencheur (qui
peut, dans certains cas, tre heureux et souhait), mais cause de
l'quilibre rompu et de la part d'inconnu que comporte toujours un
changement. Ce dsquilibre et cet inconnu provoquent gnralement
de l'inscurit. La rsistance au changement est donc un phnomne
normal et tout fait sain, vu le dsquilibre en prsence.

Selon Edgar H. Schein, dans certains cas, la d cristallisation requiert la
prsence des conditions suivantes

Un changement physique radical (exemple : l'informatisation d'une
entreprise).
Une destruction du rseau social de support (exemple : un
transfert de poste).
La prise de conscience d'une attitude inadquate (exemple : sa
propre raction tel changement).
Une rcompense systmatique pour les indices de changement et une
punition systmatique pour les signes de rsistance (exemples : une
promotion et une rtrogradation).

Transition

Cette phase dmarre au moment o la personne dcide de prendre des
moyens pour mettre en place une nouvelle faon de fonctionner. Par
exemple, elle recherche des informations plus prcises sur le
changement venir, entreprend des lectures pertinentes, pose des
gestes en vue de devenir mieux outille, plus adapte, etc. prouvant
121/134
dsormais la ncessit de changer, elle est la recherche de nouveaux
modles de comportements.

Fait signaler, une phase ne peut tre franchie avec succs que
-
si
la phase prcdente a t accepte et assume. Par exemple, la
transition ne peut se faire que si le 4<deuil a t pralablement
reconnu par la personne.

Recristallisation

Suite l'tape prcdente, la personne a retrouv ici un nouvel tat
d'quilibre. Elle est en situation de stabilit avec sa nouvelle faon de
fonctionner. Le changement ne sera toutefois durable que dans la
mesure o il sera intgr, assimil par ha personne et tabli dans ses
relations avec l'environnement. Le soutien de l'environnement peut donc
avoir un impact majeur lors de cette phase du processus de
changement.

Courbe normale des ractions au changement

Comme vous le constatez travers votre propre exprience, les
personnes ne ragissent pas toutes de la mme faon au changement.
Le degr et surtout le rythme d'engagement actif l'implantation d'un
changement varient selon les individus. Les ractions des gens face au
changement, par exemple les membres d'une quipe dans une
entreprise, prennent l'allure d'une courbe normale (voir figure 11).
122/134
FIGURE 11
LA COURBE DES RACTIONS
AU CHANGEMENT

INNOVATEURS
TRADITIONALISTES RACTIONNAIRES

Les innovateurs

Environ 5 10% des membres d'un groupe ragissent
spontanment de faon positive au changement. Ds qu'ils ont
compris les objectifs et les modalits du changement, et pour peu qu'ils y
voient une occasion d'apprentissage et de dveloppement personnel, ils
donnent leur adhsion; ils prfrent de beaucoup l'inscurit relie
l'inconnu la monotonie relie la routine. La grande majorit des
membres du groupe peroivent d'ailleurs cette catgorie de gens un peu
comme des aventuriers. Avec cette partie du groupe, une information
claire et continue ainsi qu'une participation de leur part l'implantation
123/134
du changement, par exemple titre d'informateur auprs des autres,
permet de soutenir leur adhsion.
LES TRADITIONALISTES

Ceux-ci reprsentent la grande majorit (entre 80 et 90%) des
membres d'un groupe. Ces personnes, parfois appeles la majorit
silencieuse, prfrent la stabilit et le connu de changements
antrieurs. Elles font en tout cas preuve de scepticisme devant
l'ventualit d'un changement et elles rsistent plus ou moins
longtemps et plus ou moins fortement.
Avec cette partie du groupe, il faut

soigner l'information (pour dissiper les craintes);
favoriser la participation (exemples : rythme et modalits
d'implantation du changement);
susciter l'expression des rsistances (pour mieux cibler
l'information, possiblement amliorer le projet, et saper le rle et
l'influence des ractionnaires auprs des traditionalistes...); laisser
jouer le temps;
rcompenser les signes d'adaptation (renforcement positif) et
parfois punir les indices de rsistance.
LES RACTIONNAIRES

Une petite partie des membres d'un groupe (entre 5 et 10%), ont
tendance manifester beaucoup d'inscurit et parfois du cynisme face
au changement; ceux-ci sont ports critiquer et rejeter tout
changement quel qu'il soit. Ce n'est pas tant la forme ou l'intensit de
124/134
leur rsistance qui les distingue des traditionalistes (ceux-ci peuvent par
moment y aller avec nergie) comme l'absolutisme de leur attitude : ils
sont toujours contre tout et tout le temps. Il importe de ne pas confondre
les ractionnaires avec les traditionalistes.

Centrer l'intervention auprs des ractionnaires au dpart a pour effet
de les stimuler, de les figer dans ce rle, d'augmenter leur audience
(certaines de leurs motions sont partages par les traditionalistes) et
de mettre en pril l'implantation du changement. Il vaut donc mieux
d'abord les ignorer, et une fois que les traditionalistes auront
majoritairement accept d'implanter le changement (phase de
transition), encourager, parfois de faon directive, les ractionnaires
suivre.

Le changement implique donc, par dfinition, un dsquilibre. Les
rsistances sont en quelque sorte des efforts pour tenter de restaurer
l'tat d'quilibre, ce qui est comprhensible.
LA MOTIVATION

Vous avez probablement dj entendu des personnes s'exprimer de
cette faon : Si il tait plus motiv, il russirait beaucoup mieux dans
son travail ou encore Si les tches taient plus mobilisatrices , je
serais beaucoup plus motiv. Notre propos n'est pas de faire ici le
procs de l'organisation du travail ni des employs, mais la question
souleve est la notion de motivation. Ce phnomne est au cur de
l'action humaine et interfre souvent dans la communication entre les
gens. Connatre certains aspects de la motivation est donc un atout dans
l'art de la communication.
125/134
Ce qu'est la motivation
La motivation est un dclencheur psychologique propre chaque
personne, compte tenu de son cadre de rfrence, qui prdispose celle-
ci dpenser et investir de l'nergie, de l'lan, de l'enthousiasme, de
l'effort (facteurs E) dans une situation donne. Parmi les
caractristiques comportementales d'une personne motive, on
remarque d'abord sa capacit tenir bon malgr les difficults.
Quelqu'un de non motiv utilisera au contraire la premire difficult
comme prtexte et occasion d'abandonner, alors que la personne
motive redoublera d'effort face au nouveau dfi que reprsente la
mme difficult de parcours.
De plus, une personne motive acceptera de renoncer des gains
court terme au profit de gains moyen ou long terme qu'elle privilgie.
Par exemple, elle pourra accepter un emploi moins stimulant dans une
entreprise pour une priode donne, dans le but d'accrotre ses chances
d'obtenir ultrieurement un poste qu'elle convoite dans la mme
entreprise. Enfin, la motivation d'une personne est visible pour un
observateur extrieur par l'intrt exprim par cette personne dans ses
propos quant l'objet de sa motivation. Elle devient en effet porteuse, et
parfois vendeuse, de cet objet de motivation; elle en prendra par
exemple facilement la dfense face aux critiques.
Il y a trois principes retenir au sujet de la motivation

1. La motivation ne s'impose pas (car ce n'est pas un acte volontaire).
2. La motivation ne se ngocie pas (pour la mme raison).
3. La motivation se gre
En effet, les ingrdients de la motivation pourraient tre rsums dans la
formule suivante :
126/134
M =BOA
La motivation est fonction de

la clart du But atteindre;
la perception que cet Objet (but) est dsirable pour moi;
la perception que je suis capable, par mon Action, d'atteindre ce
but.
Pour mobiliser quelqu'un, il s'agit donc d'intervenir sur les trois lments
prcdents, au moyen de diverses modalits d'action que nous
n'approfondirons pas ici. Vous pouvez toutefois facilement identifier
certains de ces moyens (B) si la question vous intresse (O) et que vous
vous faites confiance (A). Bref, si vous tes motiv par cet aspect de la
question.
Les besoins humains et la motivation
Ventre creux n'a pas d'oreilles.
On ne vit pas sans amour.
La reconnaissance nourrit la motivation.

Voil autant de proverbes qui font rfrence aux besoins humains. On
pourrait facilement en allonger la liste. Abraham Maslow, connu pour ses
crits dans le domaine des sciences humaines appliques aux
entreprises, s'est surtout illustr par sa contribution la comprhension
de la hirarchie des besoins humains.
En plus d'identifier l'ensemble des besoins essentiels des humains, il a
cern la nature de la relation entre ces divers besoins. La forme
pyramidale de la reprsentation des besoins mise au point par Maslow
prcise justement cette relation. Pour faciliter votre comprhension, jetez
127/134
un coup dil la figure 1.12. Vous y trouverez les cinq catgories de
besoins prsents chez les humains.
Besoin d'accomplissement de soi
Besoins d'estime (confiance et respect de soi, reconnaissance et
apprciation des autres)
Besoins d'appartenance et d'amour
(affection des autres)
Besoins de scurit
(environnement stable et prvisible, sans anxit ni crise)
Besoins physiologiques
(faim, soif, sexualit, respiration, sommeil, limination)
Pyramide des besoins

128/134
1. Les besoins physiologiques regroupent les besoins tout fait
primaires tels que : respirer, manger, boire, dormir, avoir des
relations sexuelles, se loger et se vtir (protection et chaleur). Vous
comprenez que si vous avez des difficults relles respirer (par
exemple cause d'un incendie) ou trouver votre nourriture (par
exemple parce que vous tes perdu dans un dsert), les besoins
de strates plus leves dans la pyramide vous laissent plutt froid.
Vos nergies vont d'abord tre utilises pour combler ce besoin de
base.

2. Les besoins de scurit rfrent des lments tels que : se sentir
l'abri des menaces de toutes sortes, vivre sans danger dans un
environnement sr, peu prs ordonn et prvisible, avoir des
valeurs et des principes moraux qui permettent de donner un sens
aux vnements.

3. Les besoins sociaux d'appartenance et d'amour englobent de pouvoir
donner et recevoir de l'affection, avoir des relations intimes avec un
conjoint et des amis, faire partie intgrante de groupes cohsifs (au
travail ou ailleurs), ne pas se sentir seul et rejet.

4.Les besoins de reconnaissance ou d'estime sont de deux types.
Estime de soi-mme : s'aimer soi-mme, tre fier de ce que l'on est et
de ce que l'on frit, se sentir comptent, capable de russir ce que
l'on entreprend.
Estime de soi par les autres : tre respect et admir par les autres,
avoir un certain statut social et un certain prestige, tre apprci et
reconnu pour ce que l'on est.

129/134
5. Les besoins de ralisation comprennent divers aspects comme
pouvoir utiliser et dvelopper toutes nos aptitudes et nos talents,
pouvoir devenir tout ce que l'on est capable de devenir, pouvoir
atteindre notre plein panouissement physique, intellectuel, socio-
affectif, artistique et spirituel.

Il existe donc cinq catgories principales de besoins chez tous les
humains, peu importe leur milieu et leur culture. La faon de rpondre
ces besoins peut varier d'un lieu et d'une poque l'autre mais pas les
besoins eux-mmes. Il importe de retenir que la forme pyramidale
utilise pour illustrer la hirarchie des besoins entre eux n'est pas une
simple question de hasard ou d'esthtique. Cette forme particulire
signifie que les
besoins d'une strate situe plus en hauteur dans la pyramide ne peuvent
tre satisfaits avant que ceux de la strate situe en-dessous ne soient
combls.

Ce phnomne s'explique en bonne partie du fait que l'tre humain n'est
pas sensible aux besoins d'une strate suprieure tant qu'il n'a pas trouv
rponse aux besoins situs plus prs de la base de la pyramide. Mme
lorsqu'une ouverture s'offre pour rpondre un besoin de niveau plus
lev, une personne risque de ne pas y tre trs rceptive, proccupe
qu'elle est combler un besoin de niveau moins lev mais plus
primaire. Ce principe vous a d'ailleurs t confirm, puisqu'il a prsid
vos choix lors de l'exercice intitul l'den.
En effet, vous avez d'abord mobilis vos nergies pour vous assurer de
pouvoir -combler les besoins physiologiques tels que se nourrir et se
protger des intempries, avant de choisir des objets propres rpondre
vos besoins sociaux et autres. La proportion d'objets servant assurer,
130/134
exclusivement ou non, une rponse aux besoins de base est
habituellement majoritaire parmi les dix objets retenus. Il en va de mme
dans la vie courante, mme si ce processus n'est pas toujours conscient,
surtout quand la rponse aux besoins de base semble tout fait,
assure. Un vieux proverbe rappelle cependant que ventre creux n'a
pas d'oreilles.
Ce principe vous permet de comprendre, ce qui est diffrent
d'approuver, certains choix que font des gens qui se retrouvent dans des
situations particulires. Par exemple, dans une situation o le choix
existe, la scurit d'emploi est juge par plusieurs personnes comme
plus importante qu'une occupation o la crativit et la pleine ralisation
de son potentiel sont davantage favorises, mais dont la permanence
est incertaine.
La motivation rfre donc au dsirable et elle est en lien troit avec les
besoins humains. La participation demeure un des moyens les plus
efficaces pour susciter la motivation. Ce principe est la base de la
gestion participative, si chre. aux entreprises voues la qualit totale.
Comprendre ce principe est aussi un atout en communication, en
relations humaines et bien sr en pdagogie.

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La russite et la motivation

Exercice La russite

1. Identifiez quelqu'un que vous admirez parmi les catgories
proposes et donnez-en la ou les raisons.

A) Vos parents ou amis _______________________________
Parce que _______________________________________
B) Les artistes ______________________________________
Parce que
C) Les personnages politiques ___________________________
Parce que ________________________________________
D) Les gens d'affaires
Parce que ________________________________________
E) Vos suprieurs hirarchiques
Parce que ________________________________________
Il existe de trs fortes chances que les raisons qui vous incitent
admirer des personnes correspondent ce que vous valorisez comme
qualits humaines. Il s'agit de ce que les psychologues appellent le
moi idal. En effet, chacun cherche continuellement amliorer
l'image qu'il se fait de lui-mme et sa propre estime de soi. Cette
dmarche vers le moi idal serait le ressort le plus puissantde la
motivation.
132/134
Ainsi, toute activit qui, vos yeux, risque de vous rapprocher de ce moi
idal suscitera probablement chez vous une forte motivation.
Inversement, un projet qui vous loignerait de ce moi idal ne
provoquera pas chez vous beaucoup &enthousiasme. De plus, une
russite dans ce que l'on tente de raliser entretient la motivation alors
que les checs rpts dans un domaine rduisent la motivation cet
gard. L'estime de soi est en effet conditionne par l'chec et la
russite.

Le dsir de s'amliorer, de s'actualiser, de se dvelopper est un signe,
une indication l'effet que la plupart des humains essaient d'atteindre un
stade suprieur celui o ils se trouvent. Ce stade suprieur est
constitu de je voudrais savoir... , je voudrais tre capable de... , je
voudrais tre..., etc. Voil autant de buts et d'objectifs atteindre qui
dfroissent le moi idal de chacun. Quand vous progressez dans cette
dmarche, diffrentes consquences deviennent perceptibles

Accroissement du sentiment de comptence
personnelle; Accroissement de la confiance en
ses habilets; Capacit accrue de prendre des
risques; Diminution du besoin d'autoprotection.
133/134
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134/134

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