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Les huit principes

dun management
juste et puissant


Paul Devaux Frank Salles
Beebook management 2012
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SOMMAIRE

Les huit principes dun management juste et puissant
.................................................................................. 4

Principe N1 : tre responsable de sa propre libert
................................................................................ 10
Se tenir responsable de sa propre libert .................... 10
Oser remettre en question ses boucles de croyances .... 12

Principe N2 : Offrir un regard positif ! .................... 15
Lnergie va l o se porte lattention ! ....................... 15
La bouteille est-elle moiti vide ou moiti pleine ? ... 16
Les vertus pdagogiques du regard positif .................. 17
Oser une stratgie de rupture .............................. 19

Principe N3 : Faire de tout une opportunit ! ......... 22
Faut-il prfrer le problme ou la solution ? ................. 23
Faire le choix de la gratitude .................................... 26
En conclusion .......................................................... 27

Principe N4 : Inspirer le dpassement .................. 30


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Principe N5 : Prendre appui sur la dynamique de
groupe pour conduire le changement ...................... 35
Crer des espaces dappropriation .............................. 37

Principe N6 : Se maintenir Sans plainte et sans
reproche ! ............................................................ 47
Discipline personnelle : pas de bavardage intrieur ..... 50

Principe N7 : Senraciner dans la confiance pour
attirer la russite .................................................... 54
Souvrir la diversit et la gnrosit ..................... 56

Principe N8 : Reconnatre que tout se joue toujours :
ici et maintenant ! ................................................... 64
Linstant prsent est toujours le meilleur moment ...... 66
Linstant prsent est le sige de la vitalit ................... 68
Une seule chose la fois, pleinement ........................ 69

Conclusion : quel manager prfrez-vous tre ? ...... 73



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Leshuitprincipesdun
managementjusteetpuissant

De mme que le vivant est structur, le Coaching qui sappuie
sur le vivant, gagne tre galement structur. Pour nous,
structur ne veut pas dire contraint mais orient et
soutenu (comme une colonne vertbrale donne de la tenue au
corps en mme temps quelle lui permet un mouvement souple
et agile).

Tout en admettant quune autre architecture aurait pu tre
galement intressante, nous avons choisi de structurer la
prsentation des outils du Coach-manager dquipe au travers
de huit principes qui les sous-tendent.

Nous aimons en effet nous reprsenter le Coaching-
management comme un dispositif de miroir facettes, au sein
duquel le client peut Rflchir et se voir sous diffrents
angles, pour mieux apprhender son unit et panouir la
plnitude de son pouvoir. laide du silence attentionn et des
questions orientes du Coach, le client peut explorer tout autour
de lui les diffrentes dimensions de limage quil reflte. Les
huit miroirs que nous avons reprs, nous semblent dj
assez complets, pour permettre de voir et travailler
suffisamment daspects complmentaires de soi.
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Ces aspects sont distincts, mais comme ils sont lis les uns aux
autres, il est parfois difficile de rester rigoureusement dans
lapplication stricte de chacun sans dborder sur ses voisins.
Autant que possible nous avons tent de faire cet exercice
proprement, par souci de clart et de cohrence, afin que les
managers sy retrouvent mieux.

Pour autant, ce qui compte surtout cest que ces principes nous
paraissent gnrer dexcellents rsultats, tant dans notre
pratique du Coaching que dans les pratiques managriales de
nos clients. Il appartiendra chacun den apprcier la valeur et
de choisir ce quil dcidera den retenir. Nous les partagerons
avec le lecteur, en les expliquant et en les illustrant par des
exemples, des applications pratiques et des questions de Coach.
Ces questions comme toutes celles qui seront proposes titre
dexemple, sont utiliser avec tact, depuis une position basse
(voir principe N4) et quand lalliance relationnelle le permet
(sinon, de telles questions pourraient parfois tre perues
comme dpourvues de sens, une provocation gratuite et dure
venant de quelquun sans cur, moins quelles ne soient tout
simplement pas entendues et finalement ignores).

Plusieurs des ides prsentes ci-aprs pourront vous
surprendre, voir entrer en contradiction avec ce que vous
pensez. Tant mieux, ce sera dautant plus riche pour vous.
Puisque ce miroir ne cherche pas imposer ses vues, vous allez
pouvoir grce lui prendre du recul et dcider librement ce
quoi vous souhaitez vous ouvrir. Dans tous les cas, nous
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esprons que votre dialogue intrieur sera fcond et vous
inspirera de nouvelles perspectives

Principe 1 - tre responsable de sa propre libert
Ouvrir le cadre de sa propre pense, pour assumer une plus
grande libert intrieure et une plus grande efficacit vers
lextrieur.
Au lieu de se croire spar des autres et de lutter
contre , opter plutt pour une comprhension globale et
systmique de la vie et de lquipe, grce laquelle on peut
influencer son environnement de faon prenne et
profonde. En se reconnaissant comme une partie de ce tout
indivisible, commencer par se transformer soi-mme en
salignant sur le rsultat vis pour dclencher le mouvement
naturel de la dynamique collective.
Tout en veillant slectionner et nettoyer ses propres
filtres, un Coach-manager sapplique aider son quipe
ne cultiver que les boucles de croyances les plus
pertinentes

Principe 2 - Offrir un regard positif
Adopter une attitude apprciative et toujours voir la bouteille
moiti pleine Cultiver un regard positif pour voir et valoriser le
bon ct des choses, pour entrainer plus de ce qui se passe dj
bien actuellement, en modlisant les meilleures pratiques. Cest
en soi une stratgie innovante et courageuse qui fait la
diffrence

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Principe 3 - Faire de tout une opportunit !
La vie est-elle une succession de problmes rsoudre ou bien
une srie dopportunits saisir ? vous de choisir Organiser
des changes rsolument tourns vers les solutions, plutt que
de nourrir les problmes en leur accordant de limportance.
Cultiver la chance, en la considrant comme une comptence
dvelopper, qui consiste rebondir avec optimisme sur les
difficults pour trouver des solutions innovantes. Communiquer
ainsi son optimisme avec enthousiasme pour dynamiser son
quipe, en utilisant toutes les situations comme des
opportunits pour faire levier et progresser. Pratiquer la
gratitude comme attitude stratgique pour souvrir la joie de
vivre et linspiration crative Remercier serait-il une meilleure
stratgie que dexiger toujours plus ?

Principe 4 - Inspirer le dpassement
Quand une quipe se sent progresser, quelque chose de
magique semble se mettre en place qui oriente fortement vers
la russite.
Comment parvenir dclencher cette dynamique positive ?
Viser des cibles dsirables, qui donnent du sens laction.
Donner du souffle en crant volontairement des boucles de
russite.
Adopter une position basse pour mieux librer les nergies.
Entraner lenthousiasme des autres, en dmontrant le sien.
Manager les rythmes, pour entretenir le souffle

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Principe 5 : Prendre appui sur la dynamique de groupe
pour conduire le changement
Commencer par travailler avec les gens tels quils sont (sans
chercher tout de suite les faire voluer) et sattacher plutt
faire progresser le groupe, afin dentraner naturellement les
changements individuels.
Accepter dabord la ralit, telle quelle est, avant de chercher
la changer pour mieux la faire voluer.
Prendre appui sur la dynamique de groupe, en tenant compte de
son principe interne dorganisation et en ajustant sa propre
posture au stade de maturit de lquipe.

Principe 6 - Se maintenir Sans plainte et sans
reproche !
Faire le choix de relations saines et simples en renonant aux
mauvaises habitudes de plainte, de reproche et de justification,
qui finissent par faire chouer nimporte quelle relation. Cultiver
la discipline personnelle de limiter son propre bavardage
intrieur.

Principe 7 - Senraciner dans la confiance pour attirer la
russite
Croire en soi et donner gnreusement sa confiance aux autres
pour quils aient envie de la mriter, au lieu dattendre quils la
mritent pour la leur donner en rcompense
Senraciner pour pouvoir lcher prise et encore mieux aller de
lavant !

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Principe 8 : Reconnatre que tout se joue toujours : ici et
maintenant !
Cest en habitant pleinement linstant prsent et sengageant
dans laction quon est le plus performant. De mme, cest en se
concentrant totalement dans les petites choses, quon fait le
mieux le plein dnergie vitale (les grandes choses ne sont-elles
pas quune combinaison complexe de multiples petites
choses ?). Une sagesse pragmatique consiste apprcier
chaque situation pour le plaisir quelle procure et la varit
quelle permet dexprimenter, ici et maintenant.
De cette logique dcoule une gestion du temps plutt originale



A suivre : les huit principes
dans le dtail
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PrincipeN1:Etreresponsable
desaproprelibert

tre lauteur de sa propre vie est une possibilit qui relve dune
dcision personnelle.

Setenirresponsabledesaproprelibert

Si lon souhaite tre libre, ne serait-il pas logique dassumer
dabord sa propre responsabilit, plutt que de se placer soi-
mme en dpendance par rapport aux autres et aux
vnements extrieurs, par peur de ne pas tre la hauteur et
de ne pas y arriver seul ?
Lide ici est donc de compter dabord sur soi, pour compter
encore mieux avec les autres.
Ainsi, un Coach-manager comptera dabord sur lui-mme (effets
de modlisation et dexemplarit) pour entrainer les autres,
partir de son propre engagement. Tout en dlguant et en
sentourant des meilleures comptences, (compter avec les
autres est diffrent de compter sur eux) il assumera surtout
sa propre responsabilit.
linverse, si un manager compte dabord sur les autres, il
induira auprs de ses collaborateurs quils fassent de mme.
Chacun esprera alors se faire un peu porter par le groupe, et
tous sexposeront certainement tre bien dus au final !
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Si le manager compte dabord sur lui-mme, il sappuiera
davantage sur son propre centre, sa marque de fabrique (ce
qui mobilisera spontanment les ressources qui composent ce
fameux charisme tant idalis) pour rayonner lextrieur,
et incitera par l mme les autres faire la mme chose.
Chacun sera donc entran dans un mouvement collectif et de
coopration o tous prendront dabord leurs responsabilits
individuelles. Chacun apportera sa contribution en tant soi-
mme, naturellement, et pas pour faire plaisir quelquun
dautre

Finalement, tre responsable de sa propre libert revient
voyager lger , sans attente vis--vis dautrui. Cest cette
condition que lon peut tre vraiment disponible pour le chemin
parcourir, pleinement engag dans laction et que lon
obtiendra les meilleurs effets sur la dynamique dquipe.


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Oserremettreenquestionsesbouclesdecroyances

La lecture du rel se fait partir de nos paradigmes, qui
slectionnent et filtrent nos perceptions du monde qui nous
entoure. Fonctionnant comme une paire de lunettes entre notre
cerveau et nos yeux, ces paradigmes sont forgs par tout notre
hritage : notre culture, les courants politiques ou
philosophiques de notre poque, notre ducation, notre religion,
nos expriences, nos systmes de valeurs et de rgles

Tout cet ensemble de croyances relatives dfinissent notre
cadre de rfrence , dont nous ne sommes pas conscients et
que nous prenons tort pour le rel lui-mme.

Un Coach-manager gagnera beaucoup comprendre cela, afin
de bien nettoyer ses propres lunettes et pouvoir ensuite
aider son quipe slectionner parmi ses boucles de croyances
celles quil faut privilgier parce quelles participent la russite,
et celles quil faut remiser, parce quelles inhibent les lans
cratifs et les initiatives.

Au-del des contraintes externes, quon ne peut pas toujours
repousser, cette dmarche de discrimination slective au sein de
nos croyances internes procde dune libert intrieure, sans
laquelle nous risquons fort de stagner, de tourner en rond et
de ne voir dans le rel que ce qui nous permet de nous
auto-confirmer dans nos points de dpart.
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Exemple dapplication pratique

Alignement personnel et exemplarit.
Un Coach-manager commencera toujours par saligner lui-mme
intrieurement avec ce quil souhaite obtenir de lextrieur, pour
influencer son environnement dans le sens de son dsir.
Cest ainsi quil sappliquera donner lexemple des
comportements quil souhaite encourager, en modlisant le
rsultat vis au sein mme de ses relations avec les autres.
Par exemple, au lieu dexpliquer une personne stresse,
quelle doit se dtendre, un Coach-manager commencera par se
dtendre lui-mme, dans lici et maintenant, veillant respirer
profondment avant mme de prononcer une ventuelle parole.
De la mme faon, sa raction face une personne mfiante ne
sera pas de se mfier son tour (ce qui encouragerait cette
dernire faire encore plus de la mme chose), mais au
contraire de donner davantage sa confiance.
Face une personne qui a peur, le Coach-manager ne cherchera
pas dabord la rassurer, mais se connectera surtout avec sa
confiance propre, sachant quelle touchera linterlocuteur plus
profondment que des paroles ou des actes.

Exemples de questions de Coach-manager

pour aider un collaborateur enrichir son point de vue,
ouvrir son cadre de rfrence, et largir sa vision dun
problme :
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Et si, plutt que dtre du par les autres, tu navais en fait
besoin de personne : avec quelles autres personnes
autonomes et positives comme toi, aimerais-tu partager ce
quil y a de meilleur en toi, sans rien attendre en change ?
quelle nouvelle exprience aimerais-tu touvrir ?
Comment pourrais-tu crer cela dans ta vie actuelle ?
Si vous ne disiez pas : est-ce possible, oui ou non , mais
comment lenvisager pour le rendre possible , quels
dbuts de rponse vous viendraient lesprit tout de suite ?
Pour gagner plus ds maintenant, que devrais-tu accepter
peut-tre de lcher tout de suite ? Que pourrais-tu laisser
de ct pour te concentrer sur ce qui compte le plus tes
yeux ?
Plutt que de savoir qui a raison ou tort dans cette affaire,
que tapporterait de chercher honntement en quoi cette
personne a raison, et comment cela enrichit ta propre
vrit ?
Que pourrais-tu changer toi-mme, pour modliser dans
cette relation le principe que tu souhaites encourager ?




A suivre :
Offrir un regard positif !
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PrincipeN2:Offrirunregard
positif!

Lnergievaloseportelattention!

Des tudes scientifiques ont montr que si on expose des
personnes des photos daccidents, de blessures ou danimaux
rputs effrayants, on constate que leur immunit descend,
ainsi que leur seuil de rsistance la douleur. Il se produit
linverse quand on leur montre des images rputes agrables.

Il se trouve en effet que les motions suivent le sillage des
penses et la manire dont nous les dirigeons. Si par exemple
on pense des situations difficiles ou douloureuses, on
ressentira bientt diverses motions associes, qui creront une
sensation diffuse de malaise. Inversement, les techniques de
prparation mentale des sportifs, invitent les champions
visualiser des images positives et agrables les mettant en
scne en train de bien russir, favorisant ainsi lorientation de
leurs nergies vers la russite.


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Labouteilleestellemoitivideoumoitipleine?

Cest une question de point de vue, une manire de regarder, la
consquence dune attitude personnelle par rapport la vie,
relativement indpendante de la ralit externe (si tant est
quon puisse connatre objectivement cette dernire).

Le niveau de la bouteille tant ce quil est dune manire
objective, je suis en revanche responsable du regard subjectif
que je vais porter dessus et de ltiquette que je vais y coller.
Bien sr, considrer la bouteille comme moiti vide ou
moiti pleine ne va pas changer subitement le niveau objectif du
liquide quelle contient.

Pourtant, le regard que nous portons induit une diffrence
notable sur la manire de vivre soi-mme la situation et
dinteragir avec elle. Il y a mme de fortes probabilits pour,
qu terme, cela ait une influence favorable sur les paramtres
objectifs de la situation.


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Lesvertuspdagogiquesduregardpositif

En pdagogie, certains croient quune bonne stratgie consiste
montrer un apprenant ce quil ne russit pas et comment il sy
prend mal, dans le but de mieux le faire progresser. Cest une
erreur. Nous exprimentons en effet que ce qui entraine le plus
de progrs est de laider prendre conscience de ce quil russit
en lui faisant modliser comment il sy prend bien . Ainsi,
lnergie est-elle naturellement entrane dans la direction o
lon oriente lattention.

La stratgie la plus efficace consiste donc valoriser les
russites et encourager les progrs en cours daccomplissement.
Un Coach-manager accordera donc la priorit un regard
positif, sil veut encourager lautonomie et le dveloppement de
ses collaborateurs.

videmment, lui faire dcouvrir dautres options possibles, lui
indiquer dautres techniques et dautres stratgies gagnantes,
sont galement de bonnes faons complmentaires de le
motiver progresser, quand cette base est dabord bien tablie.

Pour rsumer, cest assez logique et facile comprendre :

Quand on stigmatise les dfauts et les checs, on ouvre le
flanc ce que ce ngatif se reproduise, en focalisant le
cerveau sur ce qui ne fonctionne pas. Les connexions entre
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neurones, qui ont prsid au comportement critiqu, seront
renforces par lattention quon prte au problme. En
quelque sorte, cette nergie mal oriente trace un sillon,
quemprunteront ensuite dautres penses, leur confrant
toujours plus de force, et conduisant toujours au mme
genre de rsultats.
Inversement, quand on encourage les plus petits progrs,
quand on modlise les bonnes pratiques, a fortiori quand on
valorise les russites, alors on canalise lnergie dans la
direction souhaite.



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Oserunestratgiederupture

Nous ne prtendons pas que le management devrait se limiter
ne voir que le bon ct des choses et fliciter les
collaborateurs pour ce quils font de bien, ignorant
volontairement ce quils ne font pas bien. Au contraire, les actes
suivants sont galement ncessaires : Savoir dire non, imposer
une dcision impopulaire, donner des directives, contrler le bon
respect des consignes, recadrer un collaborateur sur un
comportement inacceptable ou des rsultats insuffisants, etc

Nous voulons simplement attirer votre attention sur la ncessit
et les bnfices dun management apprciatif, tourn
rsolument vers la positivit.

Quun manager entraine son regard dtecter chaque
instant toutes les micro-russites, tous les petits progrs,
plutt que de regarder les manques et les carts par
rapport lobjectif : ne serait-ce pas une rvolution, une
vritable stratgie de rupture par rapport ce qui se fait la
plupart du temps ?
Quel plus grand service rendre une quipe que de lui
restituer un feed-back prcis et profond sur la manire
singulire dont elle russit certains tours de mains qui lui
sont propres ?

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Un regard positif est un cadeau inestimable offrir aux
quipiers, parfois un des seuls quils auront rencontr dans leur
vie professionnelle jusquici. Ce regard, sincre mais orient, est
valorisant et puissamment stimulant. Face lui, on prend
confiance et on a envie de le mriter

Si lon veut aider quelquun progresser : il ne faut pas
lidentifier son actualit, lide que lon se fait de lui partir
de ses difficults passes et prsentes. Il est prfrable de
considrer en lui le potentiel encore inexploit des grandes
victoires quil na pas encore remportes. Cest grce ce
regard apprciatif et valorisant que le vrai pdagogue exerce
une aspiration positive sur lapprenant, en considrant le
potentiel de futur matre qui est en germe chez le dbutant.

Exemple dapplication pratique

Orienter lattention vers le succs :
Gnralement, quand on runit tout un groupe on cherche
galvaniser la confiance en soi, le dsir de dpassement, la
croyance en la russite, la fiert et lengagement, etc...
Malheureusement, il arrive que par maladresse on provoque
linverse de leffet recherch : analyser un chec, mettre en
garde contre un danger, focaliser sur des rsultats qui ne sont
pas la hauteur des attentes, etc. sont des actes qui
entrainent divers mouvements psychologiques contre productifs
tels que lapprhension, la culpabilit, la justification,
labattement, le dni ou la rvolte
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Daprs notre exprience, il est plus payant de focaliser
lattention dun groupe sur des points positifs, que de fouiller
dans les problmes avec une mthode rationnelle, au risque de
dclencher des effets ngatifs qui coteront finalement plus cher
que les bnfices gnrs par lventuelle solution qui se
dgagera de lanalyse.

Exemples de questions de Coach-manager

(pour aider voir le ct positif et tenter une nouvelle
orientation de lnergie) :
Comment linverse de ce que tu vois comme ngatif
pourrait-il tre tout aussi vrai ?
Quels sont les points positifs de cette situation ?
Si quelquun de toujours optimiste et positif dcrivait cette
situation, que verrait-il ?
Si tu faisais comme si ce problme tait dj rsolu, quelle
serait ta prochaine tape ?
Et si au-del du positif et du ngatif immdiatement visibles
en surface, il y avait un positif de fond, quel serait-il ?
Sur quels points positifs de la situation actuelle vas-tu
prendre appui, pour changer ce qui ne te convient pas ?
Si ta vie dpendait de ta capacit dresser linventaire
exhaustif de tout ce qui est malgr tout positif chez ce
collaborateur : par quelle dizaine de points commencerais-
tu cette liste ?
Que pourrions-nous clbrer ensemble aujourdhui ?
Quavez-vous le plus russi cette semaine ?
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PrincipeN3:Fairedetoutune
opportunit!

Nous venons de voir dans le principe prcdent quil tait
intressant de travailler notre propre regard, pour considrer
dabord laspect positif de toute situation (les progrs, les points
forts et les potentiels). Nous vous proposons maintenant daller
encore plus loin dans la positivit, en se tournant davantage
vers laction : comment agir de faon positive avec
lenvironnement, prendre appui et faire levier sur les situations
qui se prsentent pour progresser toujours davantage. Cest une
forme doptimisme qui stimule la joie de vivre et la crativit

Ainsi, plutt que de considrer la vie comme un problme
rsoudre, lapproche Coaching propose de se concentrer sur le
prsent comme une opportunit saisir.

Ds lors, puisque toute situation (mme une difficult) est
vcue comme une opportunit, on ne perd pas de temps
encaisser des dceptions et attendre des conditions plus
favorables : on part du principe que cest toujours la vie qui
nous sourit, et que la situation prsente est un appui sur lequel
il faut faire levier.
Toute la question est de savoir alors comment lexploiter. Ce
nest plus quune question de crativit, pour trouver le moyen
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de tirer le meilleur parti des conditions actuelles et rebondir
ainsi de manire intelligente et tonique.

Fautilprfrerleproblmeoulasolution?

Prsent comme cela, la rponse pourrait paraitre vidente,
mais paradoxalement ce nest pas si facile que a de choisir la
solution, parce que les managers sont entrains crer de la
valeur en solutionnant les problmes. Leur fonds de commerce,
ce sont donc justement les erreurs quils dtectent et corrigent,
les carts quils rectifient, les problmes quils rsolventEt cest
hlas bien dommageable, parce que sintresser aux problmes
les attire, et analyser leurs causes leur confre de limportance.
Alors mme que ce qui est vraiment intressant pour tous : ce
sont videmment les solutions (mieux que les problmes et
leurs causes) !

Ne serait-ce quen considrant nos problmes comme des dfis
(plutt que de se laisser tourmenter ou accabler par eux), nous
commencerions oprer un lger changement dans notre
manire de les considrer. Nous deviendrions aussitt bien plus
performants pour les rsoudre, en leur donnant dlibrment un
sens positif, qui nous permettrait den redevenir acteur, au lieu
de les subir dans une certaine impuissance.

Comme dans le chapitre prcdent sur le regard positif, on
objectera peut-tre que pour trouver de bonnes solutions, il faut
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dj bien comprendre le problme, reprer les bonnes causes
pour pouvoir les traiter en profondeur. Notre propos nest pas
dentrer dans un dbat mthodologique et encore moins
philosophique. Et nous ne voulons pas davantage mettre dos
dos lapproche problme et lapproche solution, qui ne sont en
fait que les deux facettes dune mme pice de monnaie. Pour
nous, elles sont complmentaires, et il ne faut donc pas
privilgier le problme au dtriment de la solution, comme cest
trop souvent le cas.

Osons deux constats volontairement impertinents , qui
permettent de prendre du recul par rapport la croyance que
pour bien vivre le prsent, il faudrait dabord avoir anticip le
pire pour sen mettre labri (orientation problme)

Les gens qui nont jamais eu daccident de voiture, sont-ils
des personnes qui avaient dabord envisag toutes les
imprudences ne pas commettre ? Ou bien est-ce que ce
sont simplement des gens qui sont spontanment prudents
et attentifs leur environnement ?
Les bbs qui apprennent marcher, tombent souvent et se
font rarement malQui les a mis en garde sur toutes les
erreurs ne pas commettre pour viter les mauvaises
chutes ?

Le pire nest jamais exclu ? Le meilleur non plus
Et dailleurs, comme chacun le sait : personne nest jamais non
plus totalement labri de la russite !
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Dune manire gnrale, il est intressant pour soi-mme de
regarder dlibrment les progrs que les difficults ont permis
de faire, comment cela sest pass, comment samliorer encore
une prochaine fois, et ventuellement mme : qui remercier
pour tout cela ? . Il parat quil ny a pas de russite sans un
puissant rseau de soutien : vos familles, vos amis, vos voisins,
vos collgues, tous ont contribu votre russite et mme
ceux qui ont parfois jou un rle dopposants !


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Fairelechoixdelagratitude

Il ne sagit pas tant de chercher remercier quelquun pour
quelque chose (comme linverse on pourrait chercher punir
un coupable pour une faute), que de cultiver en soi un tat
dapprciation et de reconnaissance gratuit , sans objet.
Pourquoi ? Simplement parce que cest le meilleur choix
stratgique ! Vous serez reconnaissant envers tout ce que vous
voudrez, selon votre inspiration : envers quelquun, envers
vous-mme, envers la vie, la nature ou Dieu Lui-mme ! Il
sagirait presque de prendre prtexte de tout pour ressentir en
soi le sentiment de gratitude, qui provoque un tat douverture
trs fcond et propice la crativit.

En remerciant les autres plutt quen leur demandant toujours
davantage, on obtient finalement plus

En effet si, quand on lui donne satisfaction, un manager en
profite immdiatement pour en demander plus, les
collaborateurs se mfieront la prochaine fois et craindront
juste titre une prochaine exigence. Tandis que sil remercie, il
encourage ses collaborateurs faire plus de ce qui leur a valu
cette gratification, et ces derniers sempresseront plus volontiers
den faire davantage pour mriter le prochain signe de
reconnaissance.

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Sans aller jusqu toujours remercier mme quand cela ne
va pas, ne faudrait-il pas chercher le ct positif de toute
situation y compris quand celle-ci est difficile, en comprenant
quil y aura bien moyen den faire une opportunit, pour peu
quon sy emploie activement ?

Enconclusion

Considrer linstant prsent comme une opportunit, quels
quen soient ses contenus, avec un regard fondamentalement
optimiste et reconnaissant, est l encore une dcision
personnelle, qui risque de transformer votre management (et
bien dautres aspects de votre vie), indpendamment du fait
que les circonstances extrieures seront toujours ce quelles
sont.
Dailleurs, en poussant jusquau bout cette logique, et si vous
dcidiez une fois pour toutes que ces circonstances
extrieures soient finalement toujours la meilleure des choses
qui puisse vous arriver?

Voir les situations difficiles comme une contrainte est facile,
cest ordinaire.
En revanche, les voir comme une opportunit est un art.
Cest celui du management... peut-tre mme celui du
leadership !

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Cela demande de la vigilance, de lentranement, de la
conscience de soi ! Cest un mtier, un beau mtier... le vtre,
si vous le souhaitez !

Exemple dapplication pratique :

Remplacer les Post-mortem par des Ad-vitam (cf.
fiche technique tlcharger) :
Certaines quipes ont lhabitude danalyser leurs checs,
pour en tirer les enseignements. Cela part dune bonne
intention (ne plus commettre les mmes erreurs), mais cela
focalise lattention sur le problme et ses causes.
Et si au lieu danalyser les checs, elles analysaient avec
soin leurs russites, elles capitaliseraient sur leurs forces,
modliseraient leurs meilleurs tours de main, et
mutualiseraient leurs bonnes pratiques de faon beaucoup
plus efficaceet agrable !
Si, malgr tout, lquipe souhaitait rebondir sur un chec,
elle ferait mieux alors de chercher de quelles opportunits
cet chec est porteur, que danalyser des causes de fautes
et de chercher des coupables

Exemples de questions de Coach-manager :

Comment et en quoi cette personne difficile va-t-elle vous
permettre de grandir ?
De quoi cette crise est-elle une opportunit ? Comment
peux-tu tirer parti de ce revers de situation ?
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Comment vas-tu choisir de transformer cette contrainte
objective en relle opportunit pour toi ?
Comment voluerait votre management, si vous dcidiez de
considrer chaque situation comme une opportunit ?
Certains prtendent que sans difficult la vie naurait pas
autant de saveur cest dautant plus vrai si ces difficults
sont utilises comme des opportunits pour apprendre de
nouvelles choses et dvelopper plus de crativit.
Si votre patron vous tait davantage reconnaissant, en quoi
cela vous stimulerait-il davantage ? Et vous, vis--vis de
vos N-1 ?
Qui faudrait-il remercier pour tout ce travail ? Combien de
votre temps serait-il utile de consacrer chaque semaine
des encouragements et des remerciements ?




A suivre :
Inspirer le dpassement
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PrincipeN4:Inspirerle
dpassement

Nous pensons quun Coach-manager na pas faire du bouche
bouche son quipe pour lui transmettre son souffle
(comme si elle en manquait par elle-mme), mais plutt crer
les conditions pour que son propre souffle la traverse
naturellement. Et veiller aussi ce quelle se connecte bien avec
son environnement pour profiter des opportunits quil offre (cf.
principe N3).
Pour quune quipe soit entraine vers lavant, le Coach-
manager doit runir plusieurs conditions de russite. Il faut que
son quipe :

1. Connaisse et comprenne le sens afin de pouvoir
garder son cap
2. Visualise le rsultat final
3. Identifie des points dtape dsirables et remporte des
victoires intermdiaires encourageantes
4. Se sente accompagne par son manager et stimule par
lenthousiasme quil transmet
5. Optimise son rythme

Chacun de ces points fait lobjet de savoir-faire, qui sont
enseigns et pratiqus dans nos ateliers de formation. Vous
pouvez aussi tlcharger des fiches techniques sur la Vision, et
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sur la fixation des objectifs en mode Coaching. Nous ne
dvelopperons donc pas davantage, et prfrons ici vous fournir
tout de suite un exemple dapplication.

Exemple dapplication pratique

Suite un changement imprvu du contexte qui remet en cause
jusqu son objet, une socit se retrouve tout la fois en
panne de cap et de vent.
Les dirigeants, dstabiliss et incapables dans un premier de
dterminer avec prcision les consquences de ce
bouleversement ne savent pas comment ni sur quoi
communiquer.
En labsence de sens, les collaborateurs, pourtant globalement
fidles et attachs leur entreprise, saffolent et certains
partent ds les premires semaines. Quant aux autres, ils
passent plus de temps commenter labsence de nouvelles et
spculer sur lavenir qu se focaliser sur ce qui peut tre sauv.
Sen suit une priode de dsorganisation, de dmobilisation, de
tensions.

Au bout de quelques mois, alors que le contexte reste toujours
aussi incertain, lquipe dirigeante dcide de remplacer la ligne
dhorizon moyen terme, devenue trop floue, par une vision
pragmatique court terme.

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Pour ce faire, elle sappuie tout dabord sur un inventaire prcis
de ses marges de manuvre et se recentre sur les
fondamentaux des mtiers de chacun.

Un sminaire en mode forum est alors organis.

En introduction, elle communique avec beaucoup plus de
transparence sur ce quelle sait et ne sait pas, sur ce quelle
peut et ne peut pas et finalement sur ce quelle propose comme
ligne directrice pour les 6 prochains mois.
Puis, paradoxalement dans un contexte o beaucoup dnergie
est consacre commenter les vnements, elle organise
proprement une vraie prise de parole. En petit groupe, chacun
est invit donner son avis sur la situation actuelle, en allant
jusquau bout de ce qui doit tre dit. Des synthses courageuses
sont remontes en sances plnires.

Passe cette premire phase libratrice, chaque quipe est
sollicite pour rflchir ce que pourrait tre sa feuille de route
les 6 mois venir, en toute responsabilit :
Que pensent-ils pouvoir faire en toute autonomie,
indpendamment de lvolution non maitrisable du
contexte ?
En quoi cette priode dincertitude peut-elle se rvler tre
une opportunit pour eux ?
Et surtout, comment ont-ils envie de se faire plaisir,
ds demain ?
Bref, de quoi seront-ils fiers dans 6 mois ?
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Chacun vient prsenter aux autres ses conclusions et ses
engagements.
Puis des groupes transverses dbattent de la cohrence globale
de ces feuilles de route, arbitrent, ajustent, et laborent le
projet final qui est valid par la Direction en fin de sminaire.

Tous repartent plus lgers et surtout en visualisant plus
nettement la ligne darrive et les challenges
intermdiaires.

Une telle dmarche a permis de redonner de la fiert, du
sentiment dappartenance, du plaisir au travail quotidien et
ainsi, de dgager la roue de lornire pour relancer la voiture sur
un chemin, certes toujours risqu et plein dimprvus.

Exemples de questions de Coach-manager :

Si tu tais dj en fin danne prochaine et que tu en faisais
un bilan hyper positif, aprs de grandes russites tous
points de vue, lesquelles parmi ces ralisations
exceptionnelles te rendrait le plus fier ?
quoi verra-t-on que ton objectif sera atteint ?
Et si tu faisais ta manire, comment ty prendrais-tu avec
ton style propre pour atteindre ton objectif ?
Imagines toi sur la ligne darrive, que vois-tu de diffrent
de maintenant ?
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Comment vas-tu prendre appui sur cet chec, pour te fixer
un nouvel objectif, compte tenu des enseignements de
lexprience qui ton rendu plus comptent ?
Quels progrs souhaites-tu raliser encore le mois
prochain ?
Quelles comptences nouvelles aimerais-tu acqurir
maintenant ?


A suivre : Prendre appui sur
la dynamique de groupe
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PrincipeN5:Prendreappuisur
ladynamiquedegroupepour
conduirelechangement

Nous pensons que : rien nest fixe et que rien nest isol, tout
est en relation permanente avec le tout.
Notre propre corps par exemple, renouvelle lintgralit de ses
cellules en permanence, si bien quau bout de trois mois, elles
ont toutes t remplaces ! Qui donc est cet ensemble
stable que nous croyons tre ?
Que cela nous plaise ou non, il faut changer pour sadapter aux
modifications incessantes de nos environnements, pour aller de
lavant, tout en prservant une certaine cohrence
Or, le problme du changement nest pas tant le contenu du
changement par lui-mme, que le processus de rsistance la
nouveaut de ce contenu.

Quand on parle de conduite du changement , ce dont on
parle en fait cest de la gestion de la rsistance au changement.
Et cette rsistance est dautant plus forte lorsque cest tout un
systme qui rsiste.
Nous allons donc voir maintenant comment crer les conditions
pour dclencher le mouvement vers le changement, en utilisant
la dynamique de groupe.
Dans de nombreuses quipes, le changement nest pas vcu
comme une opportunit de se rgnrer mais comme une
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contrainte quil va falloir subir. La hirarchie attend souvent des
managers quils soient des promoteurs et dfenseurs du
changement, face la rsistance du collectif. Et mme sils sont
parfois eux-mmes dubitatifs, ils doivent partir en croisade pour
convaincre leurs collaborateurs des bienfaits du changement
propos. Ce faisant, ils marquent videmment quelques points
auprs de ceux dont les rsistances sont faibles ou auprs
desquels ils bnficient dun crdit important, mais ils renforcent
galement de manire trs sre les rsistances des moins
convaincus. Les discussions finissent par ressembler alors un
rapport de force strile o chacun dfend des arguments
contre les positions de lautre.

Or, comme nous lavons voqu dans le principe N4, un
changement ne peut tre conduit avec succs que quand le
manager emmne lquipe dans un mouvement pour une
vision du futur qui fait sens, la fois individuellement et
collectivement.
Cest dans ce contexte que nous prconisons de sappuyer
davantage sur ce trsor souvent mal exploit quest la
dynamique dquipe.


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Crerdesespacesdappropriation

Qui est le mieux plac pour mettre en uvre un changement si
ce nest ceux qui sont le plus directement concerns par ce
dernier ? Comment seront ils impliqus de lintrieur dans un
changement qui simpose pourtant toujours de lextrieur, si on
se contente dexhorter les individus avec des incantations
(extrieures), de les convaincre avec des arguments (extrieurs
encore), de les contraindre avec des pressions (extrieures
toujours) ?

Contrairement ce quon croit, pour quune quipe sapproprie
un changement, elle na pas forcment besoin den reconnatre
totalement et dfinitivement le bien-fond ni la pertinence.
Quand par exemple, le changement lui est impos de faon
arbitraire et non ngociable, il faut surtout quelle comprenne
quelle na plus le choix et quelle puisse dterminer autant que
possible delle-mme les actions mettre en uvre pour
accompagner les modifications induites par la nouveaut. Il
faut imprativement lui laisser des espaces pour quelle
dbatte et sapproprie les changements dsirs.

Ouvrir ces espaces, identifier toutes les marges de manuvre
quil peut laisser son quipe et offrir des perspectives est
peut-tre dailleurs la mission principale dun Coach-manager.

Prenons quelques exemples :
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Si les objectifs et les dlais sont imposs, il faut laisser une
part de crativit sur la stratgie, le choix du meilleur
chemin.
Si la stratgie est impose, il faut tre cratif sur la
dclinaison de celle-ci pour chaque quipe, la tactique de
jeu de chacune et la meilleure manire de sy prendre.
Si des outils structurants sont imposs (logiciels, normes),
il faut solliciter en amont les utilisateurs sur leurs besoins et
leurs contraintes, puis les associer en aval autant que
possible la phase de dploiement, en les consultant
priodiquement. dfaut de ces prcautions lmentaires,
mme un bon outil risque dtre mal apprci et donc mal
utilis.

Osons une comparaison entre une entreprise et un tre
humain :
si symboliquement, la dcision revient la tte (Direction),
et laction au corps (cest--dire les quipes terrain)
lanimation ne reviendrait-elle pas de droit : au cur (cest-
-dire au management) ?

Ainsi, ne faudrait-il pas quun comit de Direction se contente
dindiquer des orientations stratgiques, penses en fonctions
de dcisions politiques, et sollicite bien davantage le
management intermdiaire, pour que ce dernier propose des
solutions de mise en uvre ? Au lieu de relayer le
changement, en tant eux-mmes leur insu les premiers
rsistants aux changements qui leur sont imposs, ils en
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deviendraient les auteurs, dont les quipes terrain deviendraient
enfin les acteurs (au lieu den tre en fait : les
excutants !)

Cest en modifiant ses interactions (internes et externes)
quun groupe se transforme

En cologie, ce que lon appelle le vivant est en interaction
permanente avec toutes ses composantes : on mange, on
respire, on aime. Celui qui nchange pas avec son
environnement ne peut pas y vivre. Inversement, plus on
change, plus on partage, plus on tablit de connexions, plus on
vit intensment, plus on est au croisement dopportunits qui
viennent notre rencontre.

Un Coach-manager puise dans ce constat une raison de plus de
solliciter les avis de ses quipiers, et de les faire dbattre entre
eux, pour stimuler la vie de lquipe.
De mme, plus lquipe change avec lextrieur (les autres
quipes, les clients, les fournisseurs, la concurrence) plus
lquipe est visible, plus elle est challenge, plus elle progresse
et devient une force au service de son environnement, plus elle
devient , grce la dynamique collective.

Ne serait-il pas logique de penser quun changement qui touche
des individus sparment les uns des autres devrait tre trait
en individuel, tandis quun changement qui touche un collectif
devrait tre trait en collectif ?
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Dans la pratique, puisque dans tout projet de changement,
certains aspects sont personnels chacun, tandis que dautres
impactent tout le monde de manire transverse, il faudra
toujours aborder la question des deux faons : en individuel et
en collectif.

Malheureusement, certains managers semblent rpugner
aborder le changement en runion. Mal laise dans lanimation
dun dbat ou craignant de ne pas matriser les phnomnes de
groupe, ils prfrent alors donner des explications chacun au
cas par cas. Certes, cela permet de mesurer les ractions
individuelles et de prendre soin de la relation.

Mais, cest une mauvaise stratgie pour conduire le changement
collectif. En effet, quand la rsistance au changement se
manifestera, ce sera souvent en collectif. Cest dans leurs
interactions les uns avec les autres, que les individus vont
exprimer collectivement ce quils ne disaient pas forcment en
individuel. Ce nest pas seulement parce quen individuel, ils
noseraient pas sexprimer. Cest encore une question de
dynamique, le dbut dexpression des uns met les autres sur la
piste, donne des permissions et des ides, que le groupe
relaie dune manire plus impersonnelle. Les inconvnients dun
changement qui bouscule des valeurs propres un groupe, des
pratiques communes, des habitudes, ne seront pas forcment
voqus en individuel. En revanche, lquipe runie, pourra se
mettre curieusement traner des pieds quand il sagira dentrer
dans un nouveau format de travail, alors mme quen individuel
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personne ne stait franchement prononc contre. La rsistance,
comme ladhsion, sont des phnomnes collectifs, qui
sentranent en groupe.

En croyant gagner du temps au dbut, vous risquez donc fort
den perdre beaucoup quand vous retrouvez plus tard dans
lavancement de votre projet ces rsistances individuelles
exacerbes par leffet de groupe.

Pour vous aider conduire le changement en vous appuyant sur
la dynamique collective, vous trouverez dans ce site des
pratiques et des outils qui vous permettront de conduire des
dbats proprement, de djouer quelques phnomnes de
groupe courants en runion et de profiter ainsi plein de
lnergie du groupe.

Sappuyer sur la dynamique de votre quipe pour conduire un
projet de changement vous permettra ainsi den dcouvrir tous
les bnfices : supplment dnergie, enthousiasme
communicatif (comme le rire peut ltre), soutien mutuel,
complmentarits, avis diffrents exprims, dont la prise en
compte avise permet parfois de ne pas prendre le mur en
pleine figure , crativit par effet de rebond des ides des uns
sur les ides des autres,




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Exemple dapplication pratique

Prenons lexemple dune quipe dont le patron tait un expert
technique reconnu, intgre mais plutt exigeant et critique.
Ayant gnralement rponse toute question, ce manager
paternaliste dlguait peu, et prenait tout seul toutes les
dcisions importantes. Chacun travaillait dans son coin,
cherchant accomplir sa tche de son mieux, esprant que le
patron admir remarquerait ses efforts et sollicitant ses conseils
ds quun problme survenait. Ces collaborateurs, pourtant
consciencieux et comptents avaient perdu lhabitude de
communiquer entre eux (puisque toute la coordination passait
par le N+1) ainsi que le sens de linitiative et de lautonomie.

Un jour, ce patron a pris sa retraite et un nouveau manager est
arriv pour le remplacer. Ce dernier, plus jeune et nettement
moins expert que son prdcesseur, avait t form au
management dlgatif et la posture de dveloppeur qui pose
des questions aux experts autonomes pour stimuler leur
rflexion, au lieu de leur donner des directives infantilisantes et
inappropries

Son style, trs diffrent du prdcesseur a dabord beaucoup
drang lquipe : On ne comprenait pas ce quil attendait, on
stonnait quil ne prenne pas plus de dcisions. Puis on sest
inquit quand on a compris quil ne rentrait pas dans le fond
des dossiers de chacun pour donner des solutions. Quand on
rentrait dans son bureau avec un problme, on en ressortait
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sans solution mais avec de nouvelles questions, dont il fallait
chercher les rponses. Les runions taient compltement
dstabilisantes : on ny recevait presque plus dinformation
descendante puisque celle-ci tait transmise par crit avant la
runion, mais on tait sens interprter ensemble des chiffres et
des indicateurs, quon navait absolument pas lhabitude de
manipuler. On pensait que ce manager tait peut-tre
sympathique mais certainement incomptent, inapte prendre
des dcisions et donner des ordres.

Il a fallu que ce manager ralise, quil ne pouvait pas avoir
raison tout seul contre tous et quil devait dabord accepter que
lquipe en soit l o elle en tait pour pouvoir accrocher les
wagons la locomotive et exercer une forte traction vers
lavantIl a donc d commencer par mettre provisoirement de
ct son style de management pourtant performant (qui avait
fait ses preuves prcdemment mais avec une quipe
beaucoup plus mature).

Provisoirement, il a d revenir des runions plus courtes, avec
des commentaires descendants sur les actualits de la semaine,
des consignes prcises transmises chacun, des dcisions
prises en sances (qui taient dabord prpares en individuel
avec chaque personne directement concerne). Valorisant les
plus petites initiatives, mais proposant lui-mme des
innovations techniques, imposant des nouveaux process de
contrle, et recadrant les uns et les autres sur le non-respect de
leurs engagements. Exigeant progressivement plus
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danticipation et plus dactions prventives de la part de
lquipe, il sest mis aussi rentrer dans le fond des principaux
dossiers de chacun, pour dmontrer son expertise, en
transmettant des consignes prcises (bonnes ou mauvaises,
ctait secondaire). Bref, il a d faire bien sentir chacun quil y
avait un pilote dans lavion. partir de l, les collaborateurs ont
commenc se sentir rassurs, et ont progressivement souhait
faire part de leurs avis, se concertant davantage entre eux (ne
serait-ce que pour contester les mauvaises dcisions
techniques de leur nouveau manager).

Cest ainsi que trs progressivement, et en acceptant de partir
de l o ils taient, en sadaptant certaines de leurs demandes
(mme illgitimes), que ce manager a pu embarquer avec
lui son quipe et les amener petit petit prendre confiance,
oser la prise de risque et la confrontation. Au bout dun an, il a
pu organiser un sminaire, pour clbrer les premires russites
et donner des cls de lecture sur le changement de style de
management. cette occasion, il a pris soin la fois de clarifier
le sens du projet commun, prcisant quelles contributions
chacun tait sens apporter, demandant chacun den dduire
une feuille de route dtaille sur les priorits 6 mois.
Recommenant ensuite solliciter les avis de chacun sur les
meilleures options techniques propos de quelques dossiers
techniques transverses, il a pu lancer des projets en nommant
des pilotes et en constituant des groupes de travail. Dans le
semestre suivant, il a poursuivi son effort de dveloppement de
la maturit de lquipe en dlguant davantage, allant mme
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jusqu dlguer les processus danimation en runion, au
travers des 4 rles qui lui avaient t enseigns en formation

Si ce manager avait continu lutter contre son quipe, en leur
imposant sa vision du management et ses attentes
dautonomieil attendrait encore (et probablement dans une
autre entreprise) !

Au lieu de cela, il sest rendu compte temps quil lui fallait
dabord accepter la situation, et lpouser pour la transformer en
douceur mais dune manire trs profonde.
mditer : Le temps ne respecte pas ce que lon fait sans
tenir compte de lui

Exemples de questions de Coach-manager :

Que se passera-t-il si nous ne changeons rien ?
Comment allons-nous devoir modifier nos attitudes et nos
manires de travailler, pour intgrer les contraintes des
autres ? Que cela va-t-il nous apprendre ?
Selon vous, quelles sont les conditions de russite, pour que
nous puissions accomplir ces transformations tous
ensemble ?
Imaginons quon ne puisse pas revenir en arrire, comment
faudrait-il sy prendre pour aller de lavant et donner le bon
exemple aux autres ?
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Une fois que nous serons lintrieur du changement, que
pourrons-nous faire que nous ne pouvons pas encore faire
tant que lon ny est pas encore entr compltement ?
Pour changer ces choses ngatives , quelles autres
choses positives devons-nous dabord maintenir ?






A suivre : Se maintenir Sans
plainte et sans reproche !
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PrincipeN6:SemaintenirSans
plainteetsansreproche!

Comment faire chouer nimporte quelle relation

La plainte et le reproche sont des amorces de jeu
relationnel , qui font bon mnage pour empoisonner nimporte
quelle relation. Dans une quipe, ces mauvaises habitudes
enfoncent les protagonistes dans un engrenage qui leur fait
perdre tous de lnergie, sans aucun gain en contre partie :

Une plainte formule les aspects douloureux dun problme.
Ntant pas tourne vers laction, le futur ou les solutions,
elle invite les autres rejoindre le plaignant lintrieur de
lespace problme, l o il ny a pas de solution, et l o on
ne peut donc rien faire pour aller mieux. La plainte enfonce
donc dans le problme, sans rien apporter de constructif.
Un reproche invite celui ou ceux qui il est adress se
dfendre par une justification. Tout comme la plainte, le
reproche nourrit le problme en lui accordant de lattention,
et oblige sy enfoncer davantage, par lagitation strile
quil provoque.

On le voit bien, ces deux processus pervers invitent
implicitement lautre :
se sentir coupable ou se justifier de ne pas ltre,
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ou encore formuler des plaintes et des reproches son
tour par effet dentranement ou pour se dfendre.

Mme sil arrive parfois quon ait limpression que la plainte fait
du bien au plaignant qui la prononce, comme si dire son mal
allait suffire le faire disparatre, en fait, comme nous lavons
expliqu, le plaignant entrane toujours sa victime avec lui dans
un processus ngatif, o chacun reproduit et amplifie le mme
schma symtriquement jusqu plus soif
Ainsi, les deux complices senfoncent-ils plus profondment
dans le problme et linsatisfaction !
Comme on le comprend, le principal bnfice ngatif
inconscient quils visent est de dtourner lattention des
solutions ventuelles, pour mieux se maintenir emmls avec le
problme.

Un autre effet ngatif provoqu par cette sorte de jeu, surtout si
elle sinstaure de manire rcurrente, est quelle utilise la
relation pour permettre aux protagonistes de se prendre
mutuellement de lnergie :
un peu comme un mendiant, le plaignant sollicite
implicitement de lnergie celui auprs de qui il se plaint
un peu comme un tyran, le reprocheur, met lautre en
position de dbiteur, comme pour lui rclamer quelque
chose qui lui serait d

Peut-tre chacun ferait-il mieux de se recharger en allant
respirer dans une fort, ou bien en restant silencieux quelques
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instants sans bougerce serait de toutes faons plus profitable
que de voler un peu dattention ou dnergie aux autres, en en
payant le prix fort !

Exception qui confirme la rgle : il arrive que des personnes ne
formulent pas de plainte explicite, mais manifestent malgr elles
une attitude plaintive. On sent quelles ne croquent pas la vie
pleines dents, quelles sont en retrait delles-mmes, dans une
attitude un peu rsigne, qui traduit une forme de plainte non
dite.

Dans ces cas-l, il vaut parfois mieux lexplicitation dune bonne
plainte, plutt que de maintenir cela dans le non-dit, sans quon
puisse dsinfecter la plaie, qui contamine la relation ? Pour
ensuite, mieux se tourner vers lavenir. Mais attention, il faudra
savoir stopper le processus ds lexpression du non-dit pour ne
pas prendre le risque de dmarrer des boucles de justification
sans fin.


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Disciplinepersonnelle:pasdebavardageintrieur

Dans les grandes villes, on rencontre parfois des personnes
manifestement un peu perdues, qui parlent toutes seules, ou
pensent haute voix tout en marchant Cest surprenant, mais
si on se met un tant soit peu lcoute de ce qui se passe
lintrieur de soi-mme, on sera peut-tre surpris galement
dentendre notre pense qui sexprime comme au travers de
notre voix mentale , commentant sans cesse tout ce que
nous vivons. Les spcialistes de la mditation prtendent quon
peut parvenir calmer le mental, jusqu faire taire cette voix,
qui bavarde sans cesse (essayez de rester en silence, ne serait-
ce quune minute, et comptez le nombre de penses diffrentes
qui jaillissent en vous. Multipliez ce nombre par le nombre de
minutes quil y a en une journe et vous raliserez que sur 12
ou 15 heures de veille, nous mettons des dizaines de milliers
de penses !). Limiter le nombre de ces penses, qui sont
souvent sans intrt et parfois trs nfastes, reprsenterait une
conomie dnergie colossale et un gain de disponibilit trs
apprciable

Faire compltement taire ce bavardage mental dpasse
largement le propos de ce chapitre, dont la seule intention est
dindiquer quil serait bon, minima, de neutraliser autant que
faire se peut les motions induites par ces penses incessantes,
surtout celles qui sont particulirement parasites (il ne va
pas y arriver ; je vais tre en retard ; mince je suis tellement
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distrait que jai encore oubli mes lunettes ; je suis sr quil ny
aura plus de place, etc).

Se concentrer sur une seule pense la fois, fixer celle-ci sur le
corps et en particulier la respiration, sont des pratiques trs
simples et pas du tout exotiques : mme un manager
dentreprise (donc une personne srieuse ) pourrait en faire
lexprience sans y perdre son me ! Si ce sujet vous intresse,
nous vous recommandons la lecture dun trs bon livre sur le
sujet : the Inner Game of Work de Thimothy Gallwey- en
cours de rdition en franais.

Exemple dapplication pratique :

Sur une journe, notez combien de fois, vous avez recours
des plaintes, reproches ou justification, mme tout petits :
Excuse-moi, je suis en retard Jai eu un problme avec
mon ordinateur, que jai d rinitialiser parce que, etc ,
ou du genre il y avait un monde fou dans le mtro, et du
coup jai d etc
Oh ! Zut, le vent a encore fait tomber ce truc ! , ou bien
Mince, jai encore mal la tte ce matin, cest pnible ,
ou encore Et regarde-moi celui-l qui sarrte en double
file, il ne voit pas quil gne tout le monde ? ,
Eh, tu pourrais faire un peu plus attention ! , Je
tattends depuis 10 minutes, tu ne devais pas mappeler
17h ? , Oh, je tavais demand de me prvenir quand le
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programme commenait !... cause de toi, jai rat le
dbut.

Si vous y rflchissez bien, combien dnergie pourriez-vous
conomiser en vitant tous ces petits jeux inutiles ? Combien de
relations viteriez-vous dabmer, et en particulier celles avec
les proches que vous aimez le plus ? Inversement, la gratitude
est un exemple de processus positif (voir principe N3), que lon
peut choisir de nourrir. Est-il plus pertinent ? Cest une question
de point de vue. En tous cas, il rend certainement plus heureux,
puisquil entretient des motions positives et oriente lnergie
vers plus de satisfaction mutuelle.

Renoncer exercer du contrle sur le comportement des autres,
accepter quils expriment leurs qualits profondes et svertuer
faire de mme, est une option beaucoup plus gratifiante et
efficiente que de chercher manipuler pour obtenir Ne pas
chercher davantage se conformer ce qui est suppos plaire
aux autres, est un exercice de chaque instant pour rester fidle
qui nous sommes, chacun individuellement. Maime qui
pourra !

Exemples de questions de Coach-manager :

(face un processus de justification) : Et si tu ne pouvais
absolument pas te justifier, que ferais-tu dautre la place,
de compltement diffrent ?
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(face un reproche) : Jentends que tu madresses un
reproche : que me proposes-tu la place de ce qui semble
ne pas te convenir ? Ou bien : ne rien rpondre et couter
attentivement, et quand la personne semble se calmer un
peu : OK, jentends ce point. Si tu as fini de lexposer, je
vais prendre le temps dy rflchir de mon ct et je te
propose quon passe autre chose provisoirement. En
attendant, de quel autre point, plus agrable pourrions-
nous parler tout de suite ?
(face une plainte) : Je comprends que ce soit difficile, que
pourrais-tu faire toi-mme qui te soulagerait un peu ? Ou
bien : Il me semble que jentends l une sorte de plainte,
mais est-ce que cest une faon de demander quelque chose
quelquun ? Comment pourrais-tu le formuler plus
directement que je comprenne mieux ce que je peux faire
pour toi ?


A suivre :
Senraciner dans la confiance
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PrincipeN7:Senracinerdansla
confiancepourattirerlarussite

Combien de commerciaux ont pu observer que, certaines
semaines, malgr tous les efforts pour contacter des prospects,
aucun ne semble intress et dautres annulent mme des
commandes !
Inversement, dautres moments, les opportunits et les succs
se prsentent deux-mmes, alors mme quil semble que nous
navons rien fait pour !
Hasard aveugle ? Mais le hasard existe-t-il vraiment ?
Nous ne nous lancerons pas ici dans une argumentation qui ne
parviendrait jamais qu convaincre ceux qui le sont dj.

Contentons-nous prudemment douvrir des perspectives, en
posant la question : Se pourrait-il que notre manire dtre et
de penser puisse influencer les vnements qui nous
arrivent ? .

Cette ide nest pas nouvelle. On la retrouve depuis lorigine des
temps dans toutes les cultures. De nombreux ouvrages ont t
crits ces dernires annes dans le monde entier par des
philosophes, des mdecins et des psychologues qui parlent de
synchronicit, dinconscient collectif, dinfluence de la pense
sur la matire. Par lintermdiaire de la physique quantique et
de ses dcouvertes prodigieuses, de nombreux scientifiques
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dcrivent aussi linfluence de lobservateur sur le rsultat dune
exprience et nous prsentent la ralit comme ntant que lun
des scnarii que nous dcidons de choisir parmi une infinit de
possibles.
Rcemment, de nombreux auteurs, plus ou moins srieux et
inspirs, ont crit le meilleur et le pire sur ce principe
dattraction , selon lequel on attirerait dans notre vie les
expriences auxquelles on pense, mme inconsciemment. Tout
en gardant notre indpendance de pense et notre cher esprit
critique latin, nous voudrions rebondir dans ce principe sur les
perspectives que nous offrent ces thses qui surfent sur la
vague en ce moment.

Dans les paragraphes suivants, nous allons exposer comment
un Coach-manager peut se crer des conditions favorables sa
propre russite et celle de son quipe. Nous verrons quelle
orientation mentale il devrait privilgier avec son quipe, pour
viter de sattirer prcisment les cueils quils redoutent ? Nous
nous interrogerons aussi sur la confiance : Comment la donner
peut-il attirer sur soi et sur son quipe une surprenante
abondance ?


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Souvrirladiversitetlagnrosit

Il suffit de considrer le nombre dtoiles dans le ciel, le nombre
despces animales, vgtales, le nombre de cellules dans tout
tre vivant, datomes dans une cellule, de particules dans un
atome, pour se faire une ide de la richesse de lunivers.
Pourquoi notre esprit, qui fait partie de cette vie gnreuse, ne
pourrait-il pas profiter en toute srnit de cette varit et
pourquoi ne serait-il pas lui aussi pourvu de cette aptitude
crer en abondance toutes sortes de richesses ?

Nous lavons dit, il semble vident que notre manire de penser
influe sur nos expriences. Ainsi, cultiver lestime de soi est plus
fructueux que se dnigrer, prendre les diffrences de lautre
comme une richesse complmentaire la sienne est plus cratif
que de les vivre en mode dfensif, et considrer les situations
comme des opportunits, est plus constructif que de se plaindre
et passer ct des ressorts positifs notre disposition.
De mme, penser une chose (ou avoir une croyance sur une
personne), oriente notre nergie vers cette chose, et contribue
crer plus de cette mme chose dans notre vie (que cette
chose soit bonne ou mauvaise, dsire ou redoute). Cest donc
nous-mmes, qui attirons implicitement, au moins en partie, les
expriences que nous vivons. Et il est donc trs important de
choisir le contenu de nos penses, et de les orienter
rigoureusement vers ce que nous dsirons, au lieu de se laisser
aller trop voquer ce qui nous dplat.
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Nous croyons que si une quipe croit la pnurie, elle en fera
lexprience, tandis que si elle croit la diversit et
labondance, elle en fera aussi lexprience.

En effet :
Si une quipe craint la pnurie, elle cherche se dfendre
pour se maintenir. Elle cherche dabord prserver ses
acquis, et prfre souvent le confort du connu et de
lidentique, se mfiant du changement et des diffrences
Si au contraire, considrant que la vie est dabord une
expansion, elle choisit de privilgier des penses
douverture et les sentiments de confiance et dapptit de
vivre qui vont avec, elle aura tendance rechercher
activement se relier aux autres, explorer les nouveauts
avec curiosit et sintresser la manire de senrichir
avec les diffrences.

Au cours des annes de crise que nous traversons depuis
quelques annes, nous avons pu observer assez prcisment ce
phnomne auprs de plusieurs de nos clients et de confrres.
Certains nont eu de cesse dabaisser leur point mort, de rduire
leur voilure. Ce qui peut passer de prime abord comme un
rflexe sain et lgitime de bonne gestion produit dans le mme
temps un effet pernicieux sur le moral des quipes. La peur
devient lmotion dominante et, ce faisant, chacun sinstalle
dans une position dfensive qui finit par dteindre sur les
relations avec lextrieur, commencer par les clients eux-
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mmes. Des opportunits passent que lon ne voit plus ou que
lon nose pas saisir, car il faudrait investir de largent (que lon
a plus) ou du temps, de la crativit et de lnergie, que lon a
plus non plus car le systme spuise et se replie sur lui-mme.
linverse, nous avons vu certaines entreprises dcider
rsolument de voir dans cette crise une opportunit.
Opportunit de changement, de renouveau, de solidarit accrue
entre employs, de partage, douverture aux nouvelles options,
parfois mme dinvestissement Cela sest traduit par une
coute accrue des besoins des clients, des possibilits du
march et surtout par une dynamique interne positive ressentie
galement par lextrieur. Les collaborateurs y croient et
partagent leur enthousiasme avec leurs clients, leur apportant
une bouffe de bonne humeur dans un contexte de grisaille.
Une quipe a donc tout intrt croire en elle, et focaliser son
attention sur son dsir de russite. Alors le chemin semblera se
drouler beaucoup plus facilement sous ses pieds, et les
difficults seront souvent rsolues avec aisance, pour peu que
lquipe maintienne sa confiance en elle. Ds quelle
commencera douter, elle deviendra attentive tous les
signaux ngatifs et des problmes plus graves surviendront.
Mme entretenir une pense despoir, si ce nest fait qu partir
dun sentiment de manque, ne fait que stigmatiser ce dernier, et
prolonger la situation actuelle, dans ce que lon voudrait
justement changer.

Cest l le pire cueil possible pour une quipe, face auquel elle
na quun seul recours : senraciner davantage dans ses
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fondations, sous le regard bienveillant et encourageant de son
manager, afin dy puiser les ressources de crativit et modifier
la surface ce qui doit ltre pour dpasser lobstacle.
Fort de ce principe, le Coach-manager aura intrt maintenir
le calme face aux difficults et aux doutes. Car cest dans cette
sorte de paix intrieure , issue de la confiance en
labondance, que les solutions mergeront le mieux.

Exemple dapplication pratique : Organiser la
confiance

Sur un site industriel o le patron est omni prsent (comptent,
et hyperactif, il est prompt trouver des solutions sur tous les
problmes quon lui prsente), le Comit de Direction est
constitu de personnes comptentes et actives elles aussi, mais
qui passent beaucoup par leur patron pour arbitrer leurs
diffrents, trouver des solutions et finalement dcider leur
place. Les autres collaborateurs de lentreprise sont galement
consciencieux et dvous, mais nosent pas prendre dinitiative,
et en cas de problmes se contentent den informer leur
hirarchie sans proposer de solution. videmment, tout le
monde se plaint davoir trop de travail. Pourtant, les Directeurs
estiment que leurs collgues ne donnent pas tout le potentiel et
pourraient facilement gagner en productivit, notamment sils
ne passaient pas autant de temps se plaindre et critiquer ce
qui vient de la Direction, laquelle finit par entretenir le
sentiment dsagrable dtre un peu seule tirer la
charrette . Des actes de vandalisme et dincivilit finissent
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mme par confirmer un climat tendu, o tout le monde
commence se mfier... de tout.
Comment la Direction va-t-elle pouvoir lcher prise , donner
sa confiance, des personnes, qui tous les tages de la
pyramide illustrent leur manque dautonomie avec une
surprenante crativit ?

Niveau 1 : Le manager dcide dun sminaire pour son quipe,
centr sur la dlgation et loptimisation de lefficacit du travail
dquipe, en demandant chacun den proposer les objectifs et
lagenda dtaill. Il demande ensuite un noyau de trois
personnes den faire la synthse et de proposer lquipe un
plan de travail pour les deux jours. Lors dune runion
prliminaire, le groupe entier se met ensuite daccord sur la
forme des dlivrables qui seront produire ensemble lors de ce
sminaire. Ce projet est ensuite soumis au manager, qui le
valide et prvient quil ne viendra qu la fin du sminaire pour
prendre connaissance des dcisions du groupe.

Niveau 2 : Quelques mois plus tard (et aprs quelques progrs
significatifs du manager et de son quipe), le Comit de
Direction nomme un Comit de pilotage transverse pour
conduire une consultation dun chantillon de personnes
motives, reprsentatives de toutes les fonctions et de tous les
mtiers sur le site. Ces personnes sont invites se runir trois
fois de faon autonome trois par trois, pour proposer des
amliorations concrtes qui favoriseront plus dautonomie, plus
dinitiatives et de responsabilit individuelle.
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Le Comit de pilotage remet chaque trinme un guide dauto
animation pour optimiser chacune de leurs trois runions. Des
synthses des compte rendus de ces runions sont publies
dans lentreprise et des runions du comit de pilotage se
tiennent spcifiquement pour proposer au Comit de Direction
comment mettre en uvre les actions prioritaires. Au bout de
quelques mois, un sminaire runissant 60 personnes (un tiers
de leffectif du site), examine et enrichit les recommandations
produites par la consultation en trinmes. Il en ressort une trs
forte mobilisation et une grande dtermination partage faire
changer les choses tous ensembles. Quand en fin de ce
sminaire un dlgu du personnel sadresse la Direction pour
mettre en garde de ne pas dcevoir les attentes du personnel, le
manager rpond avec un sourire chaleureux que personne ne
sera du puisque ce sont les collaborateurs eux-mmes qui
vont mettre en uvre leurs propositions, et vrifier leur
pertinence. Pendant plusieurs mois, linstance de management
de cette dmarche ascendante (puisque lnergie est sollicite
de bas en haut, du terrain vers la hirarchie) sera le Comit de
pilotage, qui il apportera son meilleur soutien

En lespace de quelques mois, cette entreprise est passe dune
morosit gnrale, avec frquents pravis de grve, et de
nombreux accidents du travail, un climat social infiniment plus
agrable. Le nombre darrts maladies a diminu de presque
30% en six mois. Plusieurs indicateurs de rsultats ont
progress. Les managers intermdiaires ont souhait participer
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des formations management et le Comit de Direction a opt
pour une dmarche dvaluation 360 dquipe, pour continuer
faire progresser la maturit collective du Comit de Direction.
Dans cet exemple, on voit comment les fondements de la
confiance ont t poss au travers de mthodes qui prennent
appui sur la base, permettant ainsi au sommet de ldifice de
cesser de suppler aux soi-disant manques de celle-ciIl
sagit l dune conduite du changement , qui modifie les
positions en changeant les appuis, pour transformer les
attitudes. Alors de nouveaux comportements peuvent clore
naturellement, l o prcdemment il tait ncessaire de mettre
beaucoup de pression pour nobtenir que des rsultats
dcevants. Pour quune telle dmarche puisse tre ne serait-ce
quenvisage, il faut dj que le dirigeant donne sa
confiance au partenaire qui accompagnera son organisation
dans une telle transformation. la limite, dailleurs, ce don
initial est si prcieux quon pourrait presque dire que cest lui
donne limpulsion tout le dispositif qui sera mis en place.
En effet, faire confiance est dabord un don, avant dtre
ventuellement un bon placement.

Parfois, il faut bien investir sa confiance, au risque de ne pas en
obtenir de retour. Peut-tre parfois, faut-il savoir aussi miser
pour voir , et en quelque sorte amorcer la pompe en prenant
linitiative de la gnrosit ?



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Exemples de questions de Coach-manager :

Quelles missions gratifiantes pourrais-tu partager avec
quelquun qui grce cela, devrait apprendre et
progresser ?
Quelle serait lattitude, selon toi, qui tattirerait encore
davantage de chance ?
Avec quel autre service, votre quipe pourrait-elle pactiser
pour dvelopper de meilleures synergies entre eux et
vous ?
Que vous apporterait de faire la paix avec cette
quipe ? Quels services pourriez-vous prendre linitiative de
leur rendre ?
Comment tre gnreux avec ce client, pourrait-il vous
rapporter trs gros ?
Si vous parveniez scuriser cette personne influente et
gros donneur dordre pour vous, quelles seraient les
retombes positives sur vous tous ?
Si vous tiez au service des autres, et non en comptition
avec eux, vers quelle premire place cela vous propulserait-
il ?


A suivre : Tout se joue ici et
maintenant !
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PrincipeN8:Reconnatreque
toutsejouetoujours:iciet
maintenant!

On ne sera jamais heureux que : maintenant .
Par construction, reporter plus tard le bonheur simple d tre
en vie maintenant est chaque fois une nouvelle dfaite,
puisque lorsque plus tard arrivera, il sera encore vcu
comme un autre maintenant , sujet un nouveau report ?
tre heureux est donc une dcision qui se prend toujours :
maintenant. Et cest donc toujours maintenant le meilleur
moment pour apprcier linstant prsent.
Nous aborderons dans ce 8me principe, le rapport que chacun
dentre nous entretient avec le temps, en vous proposant une
faon de sancrer et de se grer soi-mme dans le prsent
(plutt que de chercher grer son temps ), pour y puiser le
plaisir, la vitalit, lnergie et la disponibilit indispensables au
manager dquipe.

Ce qui sous-tend par ailleurs que si vous avez poursuivi votre
lecture jusquici, vous avez dj compris que le jeu du Coaching
est de proposer des angles de vue diffrents qui ouvrent de
nouvelles perspectives.
Une fois encore, amusons-nous avec ce dernier paradoxe, en
envisageant quelques points de vue de bon sens, susceptibles
de renverser utilement les habitudes :
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Apprcier tout de suite ce qui est prsent, plutt que de
courir en avant, chercher tout l-bas ce qui est sous nos
pieds
Chaque instant est toujours le meilleur moment par
exemple pour faire levier sur lquipe et son contexte
Et cet instant prsent est le sige dune vitalit tonnante
Ne faire quune chose la fois, fait gagner beaucoup plus
de temps que de tout faire simultanment
Une bonne manire de grer son temps est de se laisser
grer par ce qui se prsente (si, si nous avons os !)


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Linstantprsentesttoujourslemeilleurmoment

Ne reporte pas au lendemain ce que tu peux faire
aujourdhui Nous nous rappelons tous de ce fameux adage
plein de bon sens.
Et soyons honntes avec nous-mmes, ce que nous reportons
est souvent ce qui nous pse, ce qui est compliqu, ce que nous
nosons pas faire par peur dune consquence nfaste,
Nous faisons alors le vu pieu que la situation se simplifiera, se
rsoudra delle-mme. Cest faire un pari risqu sur lavenir,
Combien de fois avons-nous expriment que le plus difficile, le
plus pesant et finalement le plus consommateur dnergie est la
priode pendant laquelle nous reportons sans cesse cette
discussion quil faudrait avoir, ce rapport quil faudrait rdiger,
ce livre quil faudrait lire, ce bureau quil faudrait ranger,

Il en est de mme avec lquipe. Il est souvent plus
conomique de traiter les vnements relativement chaud,
aprs un minimum de recul. Ce serait ainsi toujours le meilleur
moment pour faire levier sur elle et tout son contexte.

Certes, comme il y a des saisons plus propices certaines
actions, certains actes ont plus de porte sils sont conduits
certains instants. Toutefois, comme tout est disponible dans le
prsent, il est possible dutiliser le pass et dinfluencer lavenir
positivement partir dici et maintenant :
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on peut clairer le prsent en tirant (positivement) les
leons du pass et ainsi lui donner du sens, en peaufinant
nos actions et en conscientisant maintenant ce qui tait
inconscient prcdemment.
on peut galement prparer lavenir, et lorienter
positivement par les actes, les paroles et la pense actuels.
Il sagirait en quelque sorte de charger lavenir
positivement, en concentrant une projection favorable, ds
maintenant.

Vu comme cela, il ny a donc pas dinstants mineurs, puisque
chacun dentre eux est le centre de lexprience vivre,
maintenant. Cette perception confre chaque instant un
pouvoir considrable (illimit mme, diraient les idalistes). Il
nest donc jamais trop tard, il ny a donc jamais renoncer, et il
nest pas pertinent de laisser le dcouragement nous gagner.
Toutefois, de faon pragmatique, on peut toujours choisir quelle
action privilgier en comprenant ce quoi chaque situation nous
invite en priorit. On peut aussi raisonnablement planifier
une action sensible au moment o nous serons moins confus ou
plus en forme pour la conduire


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Linstantprsentestlesigedelavitalit

Dans la ligne de ce qui prcde, nous pensons galement que
cest toujours le meilleur moment pour prouver la vitalit qui
nous traverse. Se concentrer sur les sensations de vie qui
parcourent notre corps, est un recours toujours possible, qui
donne de llan vital, en nous reliant nos racines nergtiques.
Cest cela qui nous donne envie de croquer dans la pomme
pleines dents, avec un dynamisme communicatif.

La force de vie se puise dans linstant prsent, en tant
simplement prsent la vie (laquelle est toujours prsente).
Mme au travers de la fatigue, de la maladie et de lapproche de
la mort, la vie est l, et sa force est prsente, condition quon
ne lui tourne pas le dos, par ngligence ou par dfaitisme.
Mais la vie fait parfois peur, peut-tre parce que ses
changements permanents font remonter la surface ce que
nous avions enfoui au fond. Il arrive alors que nous prfrions
nous rfugier trs haut dans notre tte, pour viter le prsent
force de penser au pass et lavenir
Une bonne discipline nergtique pour tre toujours en prise
avec la source de la vitalit serait donc de ne cultiver aucune
anticipation par rapport lavenir, et pas non plus de regret par
rapport au pass : tre simplement concentr dans ce quon fait
... maintenant ! Cela suppose de se recentrer plutt dans les
sensations corporelles, pour habiter cet espace, au lieu de
ressasser des penses .
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Uneseulechoselafois,pleinement

Si nous sommes concentrs sur ce que nous faisons dans
linstant et sur ce qui mane de notre prsence au travers
de cette activit, il ny a plus de place dans notre tte pour nous
projeter dans le futur ou dans le pass, et nous stresser cause
de lillusion de manque de temps ! Il nous arrive dailleurs
tous de vivre parfois des situations, o nous sommes tellement
pris par ce que nous faisons, que nous en perdons la notion du
temps. Dans ce cas, peu importe la fatigue et le reste du
monde, nous sommes la fois absorbs et nourris par ce que
nous faisons.

linverse, il nous arrive de passer des journes toucher
tout, sans rien mener son terme, et de finir ces journes avec
un sentiment de frustration.
Finalement, serait-ce tellement utopiste de se dire que tout ce
quil y a faire pour rsoudre les impressions de manque de
temps, cest de sengager, compltement, dans la concentration
sur linstant prsent ?
Mobiliser toute son attention sur la tche actuelle, la faire
compltement, et quand cest fini : ne plus avoir y revenir
(mme si le rsultat nest pas parfait , cest ce que jy ai
exprim et cela suffit)... chaque pas, laisser le pass en
arrire et le futur en avant, ne se concentrant que sur le
prsent... Se concentrer sur des petits pas, faciles raliser, en
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y mettant toute son attention, au point quil ny ait presque plus
de place pour autre chose.

Sous prtexte quil faut toujours tre joignable, on laisse
toujours son portable allum, parce quil faut se tenir inform,
on coute trs souvent les informations , parce quon na
plus lhabitude de rester tranquille en silence, on met la radio,
on feuillette des magazines, on bavarde pour ne rien dire Tout
cela est trs bien sans doute, mais il nest pas mal non plus de
savoir saccorder des pauses, sans dispersion, des vides pleins
de soi. Quil sagisse de jardiner, de peindre, de jouer dun
instrument, de marcher en silence, de courir en sintriorisant
dans le souffle, ou de mditer : de nombreuses activits
permettent de se recentrer dans une seule chose la fois.

Mme des petites choses comme prendre sa douche, se laver
les dents ou faire la vaisselle, peuvent tre des occasions de se
concentrer sur linstant. Au lieu de les faire machinalement,
en pensant autre chose, il est intressant dy tre prsent,
totalement. la fois dans son corps, dans ses sensations, dans
laction, aussi minime soit-elle. En tant ainsi intrioris,
limpression quil nexiste quun seul instant qui stire, au lieu
dune succession dinstants spars les uns des autres. Plus de
stress, plus de hte, tout se joue, maintenant. Et aprs ? Aprs,
on verra pour linstant, nous sommes maintenant. Et quand
viendra aprs , on le vivra aussi comme : maintenant

Essayez, vous verrez : cest trs reposant, et bien plus efficace !
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Exemple dapplication pratique :

Un de nos clients a choisi un jour de rflchir aux moyens de
rduire son temps de travail par deux : comment pourrait-il sy
prendre pour manager sa Business Unit en moiti moins de
temps, et que ferait-il de son mi-temps de libre ?
En laissant dlibrment de ct certaines des choses quil
faisait prcdemment lui-mme, pour se consacrer des actions
plus grande valeur ajoute et davantage gnratrices de
plaisir, il fut amen transformer son management, et trouva
rapidement le moyen de dlguer beaucoup plus de tches que
prvu. Se maintenir lui-mme dans ces activits qui
lengorgeaient et embolisaient tout le fonctionnement de son
organisation, avaient aussi le double inconvnient de le retenir
en arrire dans des sujets qui ne lamusaient plus (mais le
rassuraient peut-tre), et empchait ses quipes de prendre
tout leur pouvoir. Lensemble du systme se maintenait dans un
fonctionnement insatisfaisant et infantilisant, dans lequel chacun
faisait le travail de ceux du dessous dans la hirarchie. Cet
exercice personnel de dlgation systmatique, men dans le
cadre dun Coaching de quelques mois, permit ce dirigeant de
franchir un cap de sa vie professionnelle, qui se transforma
radicalement.

Et si chaque instant, le prsent tait comme un cadeau (un
prsent), si ctait toujours le meilleur moment pour tre
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vraiment prsent ... quest-ce que cela changerait de positif
notre management et notre perception de la ralit ?

Exemples de questions de Coach-manager :

Si tu avais enfin plus de temps, quelles activits valeur
ajoute pourrais-tu enfin accomplir ? Et si tu faisais en
priorit ces activits-l, que devrais-tu laisser de ct ?
Combien gagnerais-tu sur loprationnel, si tu te donnais les
moyens dy passer moins de temps pour consacrer plus
dnergie la politique et la stratgie ?
Et prenant davantage de recul quil nest souvent possible
de le faire dans un entretien professionnel :
- Sil nexistait que linstant prsent (il ny aurait plus ni
davant, ni daprs), que ferais-tu diffremment, tout de
suite ?
- Si tu parvenais ne pas oublier chaque instant que ta
vie est phmre, que ferais-tu diffremment ?



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Conclusion:quelmanager
prfrezvoustre?

Dans lintroduction ces 8 principes, nous avons prsent le
Coaching comme un dispositif de miroir facettes, au sein
duquel le manager peut se voir sous diffrents angles.
Reprenons ici cette ide pour conclure, et faisons lexercice
dimaginer ce que chaque facette du miroir nous renverrait
comme image, avant et aprs la prise en compte de chacun des
8 principes que nous venons de dvelopper.

Avant (manager classique) Aprs (Coach-manager
dquipe)

Miroir n1
tre
responsable
de sa propre
libert
Le manager A se croit
dtermin par son
environnement. Quand il ne
russit pas avec son quipe,
malgr tous ses efforts, il
pense que cest li au
contexte sur lequel, hlas, il
na pas suffisamment de prise.
Le manager B sait quil peut
agir sur son environnement,
condition dagir dabord sur lui-
mme. Cest ainsi quil montre
lexemple et entraine les autres
avec lui.
Miroir n2
offrir un
regard
positif
Le manager A tente de crer
de la valeur en reprant les
erreurs, en signalant les
dfauts et en travaillant sur les
points faibles. Avec ce
manager vous allez enfin
pouvoir bien prendre
conscience de tout ce qui ne
va pas chez vous.
Le manager B sapplique
considrer en chaque chose ce
quelle a de plus positif,
favorisant ainsi la croissance
de tout ce quil rchauffe
par son regard valorisant.
Avec aisance, les progrs se
mettent en place,
naturellement.

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Avant (manager classique) Aprs (Coach-manager
dquipe)
Miroir n3
faire de
tout une
opportunit
Le manager A svertue
solutionner des problmes, en
ayant recours dabord
lexpertise technique. Il rpte
ainsi les mmes chemins,
issus de lexprience passe,
la sienne et celle des autres.
Le manager B part du principe
quil va russir, et apprcie
avec gratitude les opportunits
que la vie lui offre, y compris
dans ses revers apparents. Il
samuse innover
intelligemment, en vivant de
nouvelles expriences avec
son quipe.
Miroir n4
inspirer le
dpassement
Le manager A met en place
des plans dactions pour que
lquipe poursuive des
objectifs descendants.
Il cherche faire adhrer
force darguments rationnels,
se privant du concours du
dsir ascendant.
Le manager B invite son
quipe se projeter sur la ligne
darrive, et profite de leffet
daspiration ainsi provoqu
pour enclencher des rsultats
concrets et rapides, plutt que
de subir la pression impose
par des objectifs abstraits et
lointains.
Miroir n5
prendre
appui sur la
dynamique
de groupe
Le manager A traite souvent
en individuel des
comportements collectifs quil
analyse comme des
rsistances , au lieu den
faire des leviers pour renforcer
lunit du groupe.
Le manager B gagne beaucoup
de temps et dnergie en
acceptant la ralit prsente et
les autres tels quils sont, au
lieu de vouloir vainement les
changer. Pour accompagner
les transformations
ncessaires et adapter les
comportements, il sintresse
dabord faire voluer la
culture collective, les attitudes,
et les interactions au sein de
lquipe.
Miroir n6
Se maintenir
sans
plainte et
sans
reproche
Le manager A tente dexercer
du contrle sur les autres, en
exerant des pressions et en
exprimant des regrets et des
griefs. Sans le vouloir, il incite
les autres se justifier. Ce jeu
occupe beaucoup lquipe
Le manager B prfre se taire
plutt que dexprimer des
plaintes ou des reproches.
Quand il doit en essuyer de la
part des autres, il ne tente pas
de se justifier, et propose
daller de lavant, sans entrer
dans la polmique.
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Avant (manager classique) Aprs (Coach-manager
dquipe)
Miroir n7
senraciner
dans la
confiance
pour attirer la
russite
Le manager A se concentre
sur les risques et les difficults
du chemin. Ce faisant et bien
malgr lui, il attire sur lquipe
ce quil cherchait pourtant
loigner.
Le manager B, ayant donn sa
confiance lquipe, sinstalle
dans le calme et prend de la
hauteur, bnficiant ainsi dune
vision plus vaste et des
perspectives plus larges.
Enrichi de nouvelles
possibilits quil partage avec
son quipe, il enregistre des
russites qui confortent la
confiance quil nourrit
rsolument en les ressources
de son quipe.
Miroir n8
reconnatre
que tout se
joue
toujours : ici
et
maintenant
Le manager A tente de grer
son temps, dune manire
uniquement rationnelle, en
fonction de limportant et de
lurgent. Ce faisant, il est
souvent dbord et manque
toujours de temps,
commencer pour son quipe,
qui a tendance se
dresponsabiliser
Le manager B travaille dans
lnergie. Il se recharge au fur
et mesure avec le plaisir que
lui procure de faire ce qui lui
sourit. Privilgiant toujours le
simple au compliqu, il
prserve sa disponibilit, qui lui
permet dengager sa vitalit
dans laction, sans les
dispersions provoques par
des ides a priori sur la bonne
faon de faire les choses.

Tout cela pourrait paratre un peu idaliste

Reconnaissons que souvrir aux paradigmes du Coaching-
management ncessite un certain travail sur soi : de
lentranement, du lcher prise, et une certaine dose de culot
pour oser faire les premiers pas, en affrontant ses doutes et en
commettant des erreurs

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Nous pensons en tous cas quadopter ces principes de Coaching
dquipe peut aider les managers desserrer grandement
des situations grippes.

Le seul risque auxquels ils exposent est de retrouver de lespace
pour respirer, rflchir et tre , attentif et prsent, disponible
pour les autres. Une vritable Ressource Humaine , au
service de laction performante et de rsultats ambitieux

Et si la dimension Coach du management tait une authentique
Voie de dveloppement professionnel et personnel ? Cela
rejoindrait-il un art de vivre ?
Selon nous, ce ne serait pas dommage, car plus didal, dart, et
de vie ne feraient sans doute aucun mal aux entreprises.

Quoi quil en soit, le souffle nouveau du Coaching gagne
progressivement le monde du management. Cest trs bien,
mais comme dans toute rvolution, les pionniers daujourdhui
sont rapidement dpasss par leurs successeurs. Et ce
mouvement rcent a encore la fois de belles dcouvertes
nous offrir et aussi de belles erreurs rectifier.

Nest-ce pas le prix payer pour le progrs que doser
sengager, quitte commettre des erreurs dont on se sert
ensuite pour rebondir encore plus loin vers des vues mieux
ajustes ?


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Les Beebooks Orygin sont une collection de fascicules
techniques, qui exposent des pratiques de management
originales, inspirs de lEsprit du Coaching.

Ils sont en libre accs sur internet, au travers du site :
www.orygin.fr, o vous en trouverez la liste complte, ainsi que
des fiches techniques sur des outils de management.
Les droits dauteur sont dtenus par Paul Devaux et Frank Salles


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