Georges FASSIO

Centre dEtudes et de Recherche en Logistique - Universit de Nantes

IUT de Saint-Nazaire
Alain DENIER
Responsable de lunit de service Logistique - Ville
Etablissement Arospatiale de Saint-Nazaire
Aprs avoir recens les dmarches ayant permis le dveloppement de la dmarche
logistique Arospatiale-Aronautique et identifi les champs de cette dmarche,
nous tudions les rponses de lEtablissement de Saint-Nazaire comme institution
entrepreneuriale capable de sorganiser logistiquement pour relever les dfis que
sont la matrise des flux, des cycles et des dlais, des cots et la qualit, en associant
clients et fournisseurs sa dmarche. Nos analyses nous amnent concevoir la
logistique comme une dmarche et une organisation visant ajouter de la valeur
aux produits.Elles nous conduisent aussi nous interroger sur la prennit de
lorganisation Logistique eu sein mme de lentreprise. Organisation au service des
organisations Production et Ventes, ces dernires peuvent tre tentes de
sapproprier une dmarche qui ne sest pas dote doutils spcifiques.
La logistique est-ce une ou des dmarches ?
Est-ce une ou des organisations ?
Aun premier stade de dveloppement, est-elle
ncessairement une ou des dmarches pour
devenir ultrieurement, une ou des organisa-
tions sans pour autant cesser dtre une ou des
dmarches ?
La logistique, peut-elle redevenir une d-
marche alors quelle est devenue une organi-
sation officielle et concentre, puis, ou une
organisation officielle distribue (20) ?
Lexploitation de la littrature scientifique
nous aurait trs probablement permis dargu-
menter un point de vue. Il nous est apparu int-
ressant dtayer notre rflexion partir du
dveloppement de la fonction Logistique dun
grand groupe industriel franais, lArospa-
tiale et plus particulirement, de sa branche
Aronautique, travers lexprience pilote
dun tablissement, celle de ltablissement
de Saint-Nazaire. Deux units logistiques ont
t cres le 1er octobre 1994, ltablissement
coordonnant les activits de deux usines, sur
deux sites distants de quelques kilomtres.
Est-ce pour autant affirmer que la logistique
nexistait pas comme dmarche structure,
comme une dmarche organisationnelle
(19) dans cet tablissement, avant cette date
dofficialisation ? Non. Cependant, dans cet
tablissement, les ralits logistiques ne sont
probablement plus aujourdhui ce quelles
Logistique & Management
Vol. 5 N2, 1997 125
La logistique, dmarche(s) et organisations.
Analyse des ralites logistiques
de ltablissement arospatiale de saint-nazaire
et prospectives.
taient avant leur institutionnalisation par
deux units de services ? Cet article essaie
encore de rpondre une autre question. La
logistique y est-elle concentre, rpartie ou
distribue, voire fragmente ?
1 - Les origines
arospatiales-arostructures
de la logistique
Le groupe Arospatiale est, en 1996, structur
en fonction de ses activits en trois branches :
Espace & Dfense, Aronautique, Hlicopt-
res et une division : Missiles. La branche A-
ronautique regroupe notamment le centre
oprationnel Arostructures qui fdre les ac-
tivits des cinq sites industriels de Blagnac
(Toulouse), Maulte, Nantes, Saint-Eloi (Tou-
louse) et Saint-Nazaire. En 1995, les activits
Avions qui regroupent toutes les activits des
centres oprationnels de la branche Aronau-
tique, se sont quantifies 24,648 milliards de
francs (23,334 milliards en 1994) de chiffre
daffaires. Est-ce pour autant satisfaisant ?
Dans lindustrie aronautique civile, les suc-
cs dhier ne garantissent pas les rsultats
daujourdhui, mme sils nhypothquent
pas ceux de demain.
Ne pas hypothquer demain, cest relever le
dfi daujourdhui. Ce dfi, cest lhyper-
comptition ; une hypercomptition qui se
joue dans lindustrie aronautique civile sur
les prix, les cycles de personnalisation et la
gamme des produits.
Vouloir relever le dfi du prix, cest agir pour
rduire et matriser les cots. Aussi, cest
sorganiser diffremment pour rduire et ma-
triser les cycles et lacheminement des biens
dun cycle lautre. Relever le dfi des pro-
duits, cest concevoir, fabriquer et assembler
des produits qui satisfont les exigences des
clients. Satisfaire les clients, ce nest proba-
blement pas concevoir et dvelopper des pro-
duits sans discerner les relles attentes des
clients, les attentes des compagnies ariennes.
Dans laronautique civile, il nexiste pas des
marchs. Seuls existent des clients. Cette ra-
lit a dautant plus de mal tre accepte
dans les industries forte dimension pro-
duit comme laronautique, llectronique,
... (29). Relever le dfi du prix mais aussi ceux
de la qualit, des cycles et dlais, cest pour un
tablissement industriel muter vers une cul-
ture conomique et sociale qui se matrialise
ncessairement par des objectifs de perfor-
mance exprimant une volont de progresser
dans les dimensions qualit, cycles et cots,
sans pour autant ngliger la flexibilit pour
adapter loffre rapidement une demande
toujours plus diffrencie, inconstante. Etre
flexible, cest pour lArospatiale-Aro-
structures parvenir aux mmes performances,
voire tre meilleure que Boeing (laborer un
avion en 6 ou 8 mois selon les types, rduire
les cots de 25 % ; deux objectifs annoncs
par Bing en 1993). Cest aussi en rduisant
les temps entre la commande ferme et la li-
vraison de lappareil, rduire le nombre des
modifications que les clients ne manqueront
pas de demander.
Ainsi, comme toute entreprise, lArospatiale
est confronte des problmes dadaptation
son environnement. Il lui appartient dagir
pour tre plus performante demain quaujour-
dhui. Agir suppose quelle dveloppe ses res-
sources humaines pour que celles-ci soient
capables de sadapter et dvaluer les dimen-
sions de leurs performances.
Etre performant, cest aujourdhui selon les
thories conomiques librales, moins subir
en termes conomiques (licenciements, pertes
financires, ...) les consquences de cette
conjoncture qui perdure et qui a t baptise
crise. Serge Dassault, PDG de Dassault
Aviation (1993), identifie les ralits sous- ja-
centes ce terme dans le secteur de laronau-
tique : ... la crise est en fait une inadaptation
des produits la clientle, ainsi quune mau-
vaise prvision des capacits de production
ncessaires et une gestion financire impru-
dente.
Seule, la seconde ralit voque est du
champ daction dun tablissement de pro-
duction. Il sagit pour un tablissement non
pas de rviser les prvisions dactivit en
fonction des commandes des clients, il existe
un Plan de Fabrication Echanc (PFE) actua-
lis et ractualis en fonction des clauses des
ngociations commerciales, mais dadapter
loutil de production aux ralits des ventes.
Autrement dit, la performance pour un ta-
blissement de production sexprime moins en
termes defficacit quen termes defficience.
Pour un tablissement industriel, il sagit
moins dans une conjoncture difficile, de par-
venir raliser x quantits de produits que de
fabriquer ces produits au moindre cot, en
matrisant leur qualit, en respectant les dlais
contractuellement ngocis avec les clients.
La performance sexprime par consquent en
termes defficience, cest--dire en niveaux de
consommation. Il sagit de mettre en place au
juste niveau, les ressources indispensables
Logistique & Management
126 Vol. 5 N2, 1997
(hommes, moyens matriels, intrants, ...) pour
raliser les produits.
Produire seulement ce qui est vendu en
consommant au plus juste sans remettre en
cause les contraintes que sont la qualit et les
dlais contractualiss, suppose de se doter
dobjectifs matrialisant des dmarches dac-
compagnement et de sorganiser en cons-
quence.
2 - La logistique comme
dmarche
2 - 1 - Les prmisses de la dmarche
logistique : quelques dmarches
daccompagnement des personnels
AlArospatiale-Arostructures, la dmarche
logistique sarticule sur la dmarche indus-
trielle.
La dmarche industrielle nat en1988aprs des
succs commerciaux. Il sagit daugmenter la
production davions en rduisant leurs cots de
production ; lunit de mesure tant alors
lheure / kg. Pour y parvenir, le groupe doit se
recentrer sur ses mtiers spcifiques, ceux dun
avionneur. Alors que plusieurs tablissements
exeraient un mme mtier, il convient dsor-
mais de spcialiser les tablissements par
mtier. Deux tablissements ne pourront plus
exercer le mme mtier. Aussi, il convient non
seulement dorganiser la ralisation des diff-
rents intrants dunavion partir de sites spcia-
liss en les industrialisant mais dorganiser
lassemblage du produit final en maillant les
changes entre sites. Cette nouvelle organisa-
tion suppose encore de dvelopper un systme
dinformation inter-sites comme de multiplier
les changes physiques inter-sites. La dmar-
che Juste A Temps (JAT) incite la ralisation
des objectifs : rduire les cots, les cycles, tre
plus ractif.
A la dmarche industrielle sest greffe la d-
marche Qualit. En 1990, lArospatiale-Aro-
structures vise garantir le zro dfaut au
moindre cot alors que laugmentation des ca-
dences exige la mise en place de processus in-
dustriels de srie. Obtenir la qualit moindre
cot comme rduire le cot de la non-qualit
supposent de sorganiser pour assurer la qualit.
Matriser les processus de production et admi-
nistratifs, faire en sorte que chaque acteur
prenne en considration lors de lexcution les
exigences de qualit, sont les deux axes daction
partir desquels se concrtise la dmarche.
Si les tablissements doivent communiquer
afin de matriser et de rduire les cycles de fa-
brication, dassemblage et dacheminement
des biens tout en obtenant la qualit requise, il
appartient au centre Arostructures dharmo-
niser le systme dinformation des usines de la
branche Aronautique ; celui-ci interagissant
avec les flux physiques.
Matriser les dlais suppose trs concrtement
de matriser non seulement lchange
dinformations mais aussi lchange physique
des diffrents intrants permettant en fin de
cycle, lassemblage final des produits.
Matriser les flux rvle le besoin dune d-
marche qui garantit leur acheminement phy-
sique dans les dlais et la qualit exigs.
Aussi, la dmarche logistique se formalise.
Des procdures sont crites. Il est demand
aux diffrents acteurs de sy conformer.
2- 2- Les champs de ladmarche logistique
En crant en 1994 la fonction Logistique, la
branche Aronautique prcise : ... la fonction
logistique regroupe des activits relatives
lordonnancement et lapprovisionnement
(hors ngociations financires) des matires,
semi-quipements, quipements, pices et
sous-ensembles avions raliss en interne dans
nos units ouenexterne par nos fournisseurs.
Plus oprationnellement, la dmarche logis-
tique Arostructures identifie trois champs
daction pour ses personnels.
Une logistique dordonnancement (approvi-
sionnement) dont la responsabilit est de con-
tribuer la rduction des cycles de fabrication
en approvisionnant au plus juste (matriser les
niveaux de stocks) et juste temps (rduire les
cycles) les units oprationnelles, des l-
ments dont elles ont besoin, lexception de
certains biens communs (par exemple, les
rivets) plusieurs units ou sites, tout en veil-
lant rduire les cots (administratifs, finan-
ciers, lis aux structures).
Une logistique dacheminement (rduire les
temps entre les cycles, participer un approvi-
sionnement de qualit) recouvre les opra-
tions physiques que supposent le transport, le
ddouanement, la rception, le stockage, la
prparation, les expditions, la distribution
aux postes de travail.
Une logistique contractuelle dont les princi-
paux champs sont : ngocier les conditions
dachat, rdiger les conventions gnrales lo-
gistiques (notamment, assurer la qualit des
transports, leur traabilit), agir auprs des
fournisseurs afin de tendre les flux (rduire
leurs cycles dapprovisionnement, rduire
leurs niveaux des stocks amonts et minimiser
Logistique & Management
Vol. 5 N2, 1997 127
leurs frais financiers) tout en sassurant de la
qualit des produits achemins vers les units
oprationnelles de fabrication pour viter les
contrles qualit lors de la rception.
Aussi, dans ses diffrents champs, il appar-
tient la fonction logistique de rduire les
stocks, les en-cours en minimisant leurs temps
dattente entre deux transformations (22) et
les cycles.
Rduire les cycles, cest tendre et acclrer les
flux tant internes quexternes lusine.
Rduire les cycles en interne, cest rendre
moins nombreuses les interfaces entre proces-
sus de travail au sein dune mme unit
comme entre plusieurs units. En dautres ter-
mes, cest simplifier les boucles dachemi-
nement des biens physiques entre processus
de fabrication et de montage industriels pour
viter toute rupture de charge, toute rupture de
responsabilit. Cest aussi faciliter la commu-
nication entre acteurs en dveloppant un lan-
gage commun, direct ; en utilisant des outils
de communication compatibles entre eux.
Cest encore rduire la complexit des proc-
dures, faire simple (13).
Rduire les cycles en externe, cest contrac-
tualiser avec les fournisseurs et sous-traitants,
avec tous les acteurs (transporteurs, doua-
nes,...). Cest aussi sorganiser pour amener
les fournisseurs et les sous-traitants mieux
matriser leurs propres cycles dordonnan-
cement, de fabrication et dacheminement ;
loutil de progrs appropri tant un audit
rgulier de leurs ralits logistiques. Cest en-
core mettre en place des solutions logisti-
ques adaptes aux exigences des clients avec
les autres tablissements de la branche Aro-
nautique, les partenaires (DASA, ...), les four-
nisseurs et sous-traitants (industriels et
transporteurs). Cest tendre le sens de la
relation Client-Fournisseur (13) en aval de sa
propre intervention afin dassurer ses pro-
pres acteurs de meilleures conditions dappli-
cation de cette relation en interne.
Si les missions de la fonction Logistique,
sont : rduire les niveaux des stocks, les
en-cours (des temps de travail cumuls mais
non actifs, 22), les cycles et les dlais dache-
minement des biens physiques, la fonction
Logistique ne sest pas faonne des outils
spcifiques pour mener bien ses missions ;
lexception de quelques logiciels qui emprun-
tent cependant la logique doptimisation de
loutil mathmatique. Aussi, aujourdhui, cer-
tains responsables logistiques sinterrogent :
la logistique, est-ce bien une dmarche ?
Une dmarche, cest un ensemble de moyens
mis en uvre pour atteindre un but (41). Si la
logistique pour mener bien ses missions,
emprunte maints outils dautres dmarches,
il nest cependant pas requis daprs la rf-
rence cite ci-dessus quil appartient une d-
marche de faonner ses propres outils. Ce qui
nous semble dterminant pour identifier que
des pratiques, des actions constituent une d-
marche, cest que ces actions visent at-
teindre un but. Or, la logistique poursuit bien
un but : courter les cycles et les temps de non
travail entre les cycles du processus logisti-
co-industriel : gestion des commandes - or-
donnancement - achats - production -
livraison - client livr (29), viter ses ruptures.
Agir pour que ces cycles puissent tre cour-
ts et fiabiliss, plus spcifiquement en inter-
venant pour garantir les dlais et la qualit des
acheminements intra et inter-organisationnels
des biens physiques, nous semble deux proc-
cupations complmentaires qui attestent que
la logistique est bien une dmarche. Une d-
marche plutt que des dmarches car ce qui
nous semble dterminant une nouvelle fois
pour qualifier des pratiques diversifies de
dmarche, est la volont datteindre des ob-
jectifs de mme perspective ; en loccurrence,
pour la logistique : mieux matriser le temps
dans le cadre dune logique de coopration
plus vaste articule sur la relation
client-fournisseur
3 - Lorganisation logistique
3 - 1 - Champs logistiques et ralits orga-
nisationnelles de lEtablissement de
Saint-Nazaire
Sil existe trois champs logistiques, il nexiste
quune unit de services logistiques par site ;
le site tant lunit gographique reconnue par
la dmarche industrielle. Or, chaque unit de
services logistiques par ses activits nassure
pas la totalit des activits logistiques lies
aux activits dun tablissement industriel.
Leffectif de la fonction logistique regroupe
non seulement les effectifs des deux units de
services logistiques de ltablissement de
Saint-Nazaire mais aussi dautres personnes
dtaches hirarchiquement au sein des
diffrentes units oprationnelles de ltablis-
sement ; ces personnes restant fonctionnelle-
ment attaches lun des deux responsables
des units de services logistiques de ltablis-
sement. Un responsable en charge aussi des
achats gnraux, dirige et coordonne toutes
les activits logistiques, y compris celles des
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deux responsables des units logistiques.
Aussi, aujourdhui, seuls deux niveaux den-
cadrement suprieur permettent ltablis-
sement de fonctionner.
La logistique dordonnancement
Elle est dlgue par la prsence de logisti-
ciens rattachs hirarchiquement au respon-
sable des lignes de produits, au responsable de
lunit oprationnelle. Il appartient notam-
ment ces logisticiens de prendre les dci-
sions oprationnelles lies aux cycles,
manquants, stocks, en-cours, consommations
de lunit oprationnelle. A ce titre, ils plani-
fient, pilotent et rgulent les relations fournis-
seurs - unit oprationnelle de fabrication.
Ainsi, ils assurent la production les flux
dapprovisionnement en matires, pices,
sous-ensembles, ... En amont, ils sont par
consquent responsables de la gestion des be-
soins de lunit et de lacte de commande. En
aval, ils sont responsables de linformation et
de la mise disposition des produits aux utili-
sateurs de lunit laquelle ils sont rattachs.
Logistique & Management
Vol. 5 N2, 1997 129
En interne, leur mission est par application
des conventions, de faciliter la mise en place
des dispositions logistiques flux tendus.
La logistique dacheminement
Elle est de la responsabilit des deux units de
services logistiques.
En un mme lieu, en amont lopration de
transformation, il leur appartient de grer les
flux physiques en organisant la rception des
pices en kits ou en appel kanban. Selon les
produits, elles assurent leur acheminement
jusquaux lignes de produits des units opra-
tionnelles ou leur stockage en magasin central
ou en plates-formes de regroupement.
En aval de lopration de transformation, il
appartient ces units de conditionner et
demballer les pices ou produits expdier,
daccomplir les formalits de transport, de re-
grouper ces pices ou produits en colis puis en
units de manutention, de concevoir le plan de
chargement et de coordonner le transport jus-
quaux clients dans le respect des dlais et en
sassurant de la qualit du service. Avec le
projet Porthos, lobjectif est de mettre dispo-
sition auprs des centres oprationnels des au-
tres sites, les produits en 48 heures mi-1997
(72 heures en 1995, 60 heures en 1996). Ce
temps de transit inter-tablissements devient
lun des principaux indicateurs de perfor-
mance des units de services logistiques. Ici,
les flux physiques pilotent, grce lutili-
sation de terminaux code barres, les flux
dinformation en temps rels. Lexistence du
produit livrer appelle la prparation du dos-
sier.
Dans le cas dune livraison de fournisseur
client en interne, cest--dire dune unit op-
rationnelle de fabrication une autre unit
oprationnelle de fabrication ou/et dassem-
blage, la gestion des flux dinformation est de
la responsabilit des logisticiens dtachs.
Quant lacheminement des flux physiques, il
est de la responsabilit des units de services
logistiques.
En fait, il appartient leur responsable de
structurer la logistique physique en dfinis-
sant des processus logistiques (objectif : sim-
plifier les flux), en organisant les flux matires
et produits intermdiaires (objectifs : rduire
les stocks et les en-cours) qui, selon les cas, r-
pondent ou commandent les flux dinfor-
mation.
Une logistique contractuelle
Elle concrtise la volont de lArospa-
tiale-Arostructures de tisser un rseau
dalliances entre acteurs de la filire aronau-
tique.
La chane de production, du choix des mati-
res premires jusqu lassemblage final,
concourt la qualit du produit. Mieux matri-
ser linterface entre les sites de production et
leurs fournisseurs et sous-traitants permet de
rduire les cycles de fabrication mais aussi
dabaisser les cots et damliorer la qualit
des produits et prestations fournisseurs. Aus-
si, lArospatiale-Arostuctures a dcid
dimpliquer fournisseurs et sous-traitants
dans la dmarche Green Loop ou Boucle
Verte (avancer sans feux rouges).
Green Loop, cest la dmarche flux tendus
des tablissements industriels du centre op-
rationnel Arostructures. Elle cherche faire
voluer lorganisation des flux dun modle
de flux pousss un modle de flux tirs en
privilgiant des solutions logistiques dappro-
visionnement o les commandes sont dclen-
ches par les clients. Elle staye sur une
nouvelle faon dchanger en rseau de
linformation, la commande traditionnelle est
remplace par un plan dapprovisionnement
mis frquence fixe et par des appels de li-
vraison suivant les besoins (12) avec des outils
de communication informatiss (EDI) ; ceci,
dans un cadre contractuel la fois commercial
et de progrs. Commercial, il sagit de slec-
tionner un nombre limit de fournisseurs et de
prenniser par convention, cet change. De
progrs car il sagit danalyser les cycles en
identifiant les gains possibles tant chez les
fournisseurs quen interfaces et de dterminer
des cycles- objectifs afin de diminuer leur
dure par 3 en 4 ans, de dfinir des plans de
progrs et den mesurer les rsultats. En effet,
co-signer les Conditions Gnrales Logisti-
ques (CGL) en annexe du contrat dachat,
cest avoir accept des engagements rcipro-
ques (cycles dappel, dures dhorizon des
plans dapprovisionnement, objectifs de cy-
cles de fabrication, ...), pour tendre et fiabili-
ser les flux physiques et dinformation mais
encore, abaisser les cots . Cest aussi
sengager changer des informations sur
tous les produits grce un outil dEDI. Cette
dmarche cherche encore tendre la
dmarche dAssurance Qualit Produit et
Fonctionnement au-del de la structure Aro-
structures vers ses fournisseurs et sous-trai-
tants.
Ce troisime champ est de la responsabilit de
la fonction logistique.
Ce partenariat industriel qui dveloppe et
surtout, organise des relations de coopration
Logistique & Management
130 Vol. 5 N2, 1997
entre acteurs dune filire nat de proccupa-
tions logistiques (34) : tendre les flux entre
les fournisseurs, les sous-traitants, lentre-
prise et ses clients.
En fait, cest grce aux procdures logistiques
Green Loop, agir pour tendre la gestion
des flux physiques en juste temps au-del
des flux intra-tablissement ; une norme gn-
ralement admise pour valuer la performance
ou la non-performance logistique dune orga-
nisation. Green Loop entend tendre cette
norme de gestion aux relations que tisse
ltablissement avec ses fournisseurs et
sous-traitants. Green loop incite par ailleurs
chaque unit oprationnelle ou de services du
centre Arostructures sidentifier comme
fournisseur des autres units du centre.
En contractualisant les changes inter-entre-
prises en amont du cycle fabrication-assem-
blage, la dmarche Green Loop nous semble
illustrer le concept d"entreprise tendue.
LArospatiale sengage elle-aussi avec ses
clients contractualiser des changes de
mme type.
3 - 2 - Coordination des ralits logistiques
ou lorganisation au service des flux
Il faut encore noter quil existe pour
lArospatiale-Arostructures, un central
Achats Toulouse, charg de ngocier les
conditions gnrales aprs consolidation des
besoins exprims par chaque site et parte-
naire. Il appartient aussi ce central de
coordonner les achats de familles darticles
multi-consommateurs en fonction des besoins
exprims le plus tardivement possible par les
units de fabrication. Cette organisation est
devenue possible et performante en termes
dconomies montaires grce lchange de
donnes informatis. Il appartient encore ce
central, en partenaire avec le central Produc-
tion, de coordonner les activits des entits lo-
gistiques au niveau du centre oprationnel
Arostuctures.
Cette entit organisationnelle a pour mission
de faire vivre la fonction logistique au service
des units oprationnelles, notamment en
concevant les rgles et procdures logistiques
gnrales applicables par les diffrentes uni-
ts logistiques ; en ralisant des audits
dapplication de ces rgles et procdures ; en
dveloppant les outils logistiques.
Aussi, est-ce trois niveaux que lorga-
nisation logistique est structure, coordonne
: le centre Arostructures, les units de servi-
ces logistiques, les units oprationnelles de
fabrication et dassemblage ; les deux derniers
niveaux appartenant la structure Etablisse-
ment.
Dans les tablissements, outre les activits du
champ de la logistique dacheminement, les
units de services logistiques assurent les
commandes des produits consomms par
plusieurs units. Elles assument en toute res-
ponsabilit, la logistique contractuelle, lappl-
ication des mthodes, des outils et des
solutions logistiques, en sassurant de leur co-
hrence.
Pour tre synthtique, la logistique
dordonnancement des units oprationnelles
de production et la demande dacheminement
inter-units dun mme site, sont de la respon-
sabilit du responsable de lunit opration-
nelle. Pourquoi ? Jacques Crusson, directeur
de ltablissement de Saint-Nazaire (Le Jour-
nal, oct. 1995) rappelle la conception de
lorganisation du centre oprationnel Aros-
tructures et explique : Je crois beaucoup au
concept de la petite entreprise, aussi auto-
nome que possible, dans la grande. Ainsi
chaque unit ngocie chaque anne avec la di-
rection son propre contrat de performances,
dot dobjectifs.
Quant aux logistiques dacheminement intra
et inter-sites et contractuelle, elles sont de la
responsabilit de la fonction logistique de
ltablissement qui les dlgue aux responsa-
bles des units de services logistiques des si-
tes.
Grer les interfaces tant internes quexternes
entre les tablissements Arostructures et ses
fournisseurs pour mieux servir les clients
finals, cest au-del dindustrialiser la produc-
tion, organiser lentreprise tendue en privil-
giant une dynamique transversale, lorgani-
sation en processus. Cest par consquent
rompre avec une organisation structure
partir de lidentification de fonctions-types
officialisant la division du travail. Organiser
transversalement pour laborer un produit au-
quel sont associs des besoins exprims par
les clients (dlais de livraison plus courts, per-
sonnalisation de certaines fonctions attaches
au produit, ...) soulve le problme de la coor-
dination de llaboration du produit.
Pour laborer un produit aussi complexe
quun avion ce qui semble dterminant, cest
la coordination des relations inter-organi-
sationnelles non seulement au sein du groupe
mais entre le groupe et dautres entreprises
partenaires (fournisseurs, sous-traitants et as-
socis). Aussi, aujourdhui, les structures
Logistique & Management
Vol. 5 N2, 1997 131
sadaptent aux relations inter-organisation-
nelles (40).
Lorganisation Logistique en assurant
lchange physique des biens est lacteur d-
terminant de cette coordination intra et in-
ter-organisationelle.
Aujourdhui, lorganisation Arospatiale-
Arostructures en privilgiant llaboration
de ses produits partir dune chane de pro-
cessus logistico-industriels (29) dcentrali-
ss, initialise par son Plan de Fabrication
Echanc (PFE), cherche coordonner la ra-
lisation de ses produits en fonction des spci-
fications et modifications de ses clients. Elle
cherche ainsi matriser llaboration de ses
produits partir de flux dinformation, les de-
mandes des compagnies ariennes. Ici, les
flux dinformation commerciaux dominent au
moins tardivement, aussi faut-il retarder la
spcification des produits le plus en aval pos-
sible de leur ralisation, les flux physiques.
3 - 3 - Essai de catgorisation de
lorganisation logistique du centre opra-
tionnel Arostructures
A ce stade de notre analyse nous sommes en
droit de nous interroger si lorganisation lo-
gistique de lArospatiale, et plus spcifique-
ment celle du centre Arostructures est
centralise, rpartie, distribue, voire frag-
mente, sans pouvoir approfondir faute
despace si la logistique dans lorganisation
est anime par une coordination de type
mergente spontane ou de type dlibre
volontaire (20).
Cette organisation ne nous semble gure cen-
tralise mme si la ngociation des conditions
financires, mme si certains achats restent de
la comptence dune unit spcialise des
centres oprationnels Airbus et ATR, si enfin
une autre entit du centre Arostructures a
pour mission dlaborer des rgles et des pro-
cdures logistiques applicables par lensem-
ble des entits du centre oprationnel.
Est-elle fragmente ou est-elle distribue pour
servir une organisation industrielle cherchant
responsabiliser toutes les units de la
branche Arostructures ?
Ltablissement industriel ou par dlgation le
site, si ltablissement regroupe deux sites
comme Saint-Nazaire, prend en charge les
logistiques dacheminement et contractuelle.
Quant aux units oprationnelles de fabrica-
tion et dassemblage, organises comme de
petites entreprises, comme des centres de pro-
fit avec un suivi mensuel des ralisations en
termes dactivit et de cot dnomm contrat
dunit, elles prennent en charge la logis-
tique dordonnancement et dcident des ache-
minements intra et inter sites.
En 1996, lorganisation Arospatiale-Aros-
tructures officialise bien un partage des activi-
ts logistiques entre diffrentes units dont
certaines dentre-elles, les units de fabrica-
tion et dassemblage, nont pas pour mission
principale dassumer des responsabilits lo-
gistiques. Sil est dtach des logisticiens
dans chaque unit de production, cest que la
fonction logistique est une fonction de gestion
des interfaces entre entits organisationnelles
ayant dans lentreprise des missions, des ob-
jectifs et des activits diffrents. A. Desreu-
maux (15) constate : la grande entreprise est
remplace par une sorte de systme de so-
cio-entrepreneurship, cest--dire une coali-
tion dindividus ou de petites entits
distinctes, travaillant ensemble un but ou
un objet commun.
Lorganisation Arospatiale-Arostructures a
bien pour unit de base aujourdhui, les Units
Oprationnelles (UO) et de services (US) qui
sont autant de structures entrepreneuriales (un
responsable et des collaborateurs valus no-
tamment partir des objectifs de ralisation et
de cot quantifis dans le contrat dunit) re-
constituant des conditions de fonctionnement
(pas plus de deux niveaux hirarchiques, sans
frontires internes entre mtiers, responsables
de leurs approvisionnements, de la qualit des
produits, des temps des cycles de fabrication
pralablement ngocis partir de relations
sinspirant dune logique de prestations de
fournisseurs clients, ...) analogues celles
dune PMI-PME (un effectif entre 100 et 200
personnes).
Aussi, cette organisation plurielle aux respon-
sabilits distribues laquelle participe
lorganisation logistique comme gestionnaire
privilgie des interfaces, se coordonne non
pas par directives mais par des cooprations
dindividus rattachs hirarchiquement des
units distinctes mais suffisamment petites
pour quils ne soient pas tents de se compor-
ter en fodaux, seuls dtenteurs dun mtier
qui deviendrait incontournable pour la
bonne ralisation des produits finals. Coo-
prer, cest au-del dune infrastructure
dactivits productives, tisser des relations
professionnelles durables entre individus. Si
lentreprise a su dvelopper une forte apparte-
nance, une forte culture, la coopration en est
dautant facilite. Les succs technologiques
du groupe Arospatiale, un climat social assez
Logistique & Management
132 Vol. 5 N2, 1997
consensuel semblent avoir renforc un senti-
ment dappartenir une communaut de tra-
vail.
4 - Prospectives : lorganisation
logistique peut-elle redevenir
une dmarche aprs avoir t
institutionnalise ?
Si la complexit des organisations est gn-
ratrice de pertes defficience (8), si cette
complexit ne peut tre matrise par des
organisations de type structure-mtiers, il
appartient aux entreprises de sorganiser
transversalement en dcloisonnant les mtiers
dans les diffrentes units et en dveloppant
une culture de coopration clients-fournis-
seurs en interne et en externe tant en amont
quen aval de llaboration des produits. La
matrise de la complexit des organisations
commerciale et productive requiert une ap-
proche logistico-industrielle des produits de-
vant satisfaire les demandes clients. Organiser
devient coordonner des activits. Organiser
suppose de dconstruire la division du travail
(29), de dfragmenter certaines activits sp-
cialises pour rorganiser de faon synchro-
nique lactivit en actions mener afin
dintroduire les attentes des clients en fonctio-
nalits-produit en temps opportun lors de la
conception et de llaboration du produit fi-
nal.
Il appartient lorganisation logistique de par-
ticiper activement ce dcloisonnement des
mtiers en se positionnant comme gestion-
naire des interfaces tant internes quexternes
de lentreprise conue traditionnellement
comme entit ouverte mais autonome.
Dans cette perspective, la logistique doit tre
au service des processus industriels.
La logistique doit non seulement servir
lorganisation industrielle ( Saint-Nazaire,
les units logistiques sont institutionnalises
comme des unit de service alors que les
units de fabrication et de montage sont quali-
fies doprationnelles) mais sintgrer
elle, comme peut lattester le dtachement
hirarchique de logisticiens dapprovision-
nement au sein mme des units oprationnel-
les Arospatiales-Arostructures.
Elle doit sintgrer lorganisation indus-
trielle car elle nexiste que pour mieux matri-
ser les temps ; en premier lieu, le temps entre
le moment o le bien entre en entrept ou en
transit et celui de son acheminement sur un
processus de transformation (fabrication ou
assemblage) ou un poste de travail ; en second
lieu, le temps entre le moment o le bien ache-
v quitte le processus et celui o il est mis
disposition du client interne ou externe.
Cependant, lorganisation Logistique nous
semble devoir tre prennise dans le cadre de
lorganisation industrielle car une organisa-
tion a pouvoir dassigner aux hommes des ob-
jectifs de performance, dlever les niveaux de
ralisation tout au long des exercices. Pour
une organisation logistique, les efforts de per-
formance sont : mieux matriser les temps
dacheminement, chercher les courter jus-
qu leur incompressibilit, tout en fiabilisant
les changes physiques des biens (dfinition
stricte des conditions de transport et scurisa-
tion des conditionnements et emballages).
Nayant pas faonn des outils spcifiques, la
dmarche logistique dont la raison dtre dans
lentreprise est de mieux matriser les temps
tout en rendant plus srs les changes, doit
sinstitutionnaliser par la prsence de spcia-
listes appartenant une organisation simple,
aux structures volutives mais durables ; une
structure qui regroupe et motive en assignant
chacun de ses acteurs, des objectifs de perfor-
mance intgrant lors de chaque ngociation,
une volont de progrs. Les objectifs logisti-
ques sont : tendre les changes entre acteurs
de production en organisant les changes in-
ternes mais aussi externes ; garantir les ache-
minements dans les dlais contractuels tout en
matrisant leur qualit tant en interne quen
externe ; agir en interne pour rduire les cycles
de fabrication et dassemblage par un approvi-
sionnement en quantit et aux moments et
lieux voulus ; sintresser linactivit des
en-cours tout au long des processus de fabri-
cation et dassemblage.
Lorganisation Logistique ne peut justifier sa
prsence au sein de lorganisation plus vaste
quest lorganisation industrielle que par
lapport de valeur quelle ajoute si non au pro-
duit physique mais loffre globale produit et
services, sachant quaujourdhui et probable-
ment encore plus demain, un produit nest
plus seulement un bien physique mais un bien
et des services associs. Lorganisation Logis-
tique en ajoutant aux produits, des services
dont la valeur est reconnue par les clients, con-
tribue rendre loffre de lentreprise plus at-
tractive, plus comptitive, plus complte.
Par ailleurs, lorganisation Logistique nous
semble avoir pour mission dans lentreprise,
dorganiser lacheminement des biens le plus
simplement possible (13, faire simple). Sil
appartient un responsable de fabrication de
Logistique & Management
Vol. 5 N2, 1997 133
produire, il appartient un responsable logis-
tique dacheminer tous les biens, dorganiser
les changes de tous les intrants qui concou-
rent la ralisation physique dun bien en ra-
tionalisant tout ce qui peut ltre : parcours (ou
boucles), outils, procdures, ... sans aucune
rupture de responsabilit, cest--dire sans
que quelquun ne soit pas responsable dun
incident ou dun accident. Ainsi, lAro-
spatiale-Arostructures, lacheminement de
biens est de la seule comptence des units de
service logistiques ; les approvisionnements
de la seule comptence des responsables lo-
gistiques dtachs pour que les units de fabri-
cation et dassemblage soient de relles
petites entreprises, responsables de leurs
achats, tout au moins de leur non-rupture et de
leur qualit, les prix tant ngocis hors-unit.
Sil est souhaitable que les responsables Pro-
duction et Ventes sapproprient, tout au moins
reconnaissent comme essentielle pour mieux
satisfaire la demande des clients, la matrise
du temps, elle ne peut tre pour eux quune
proccupation accessoire ; leur mtier tant
fabriquer ou vendre. Leur mtier, ce nest pas
tout entreprendre pour grer un cot raison-
nable, le service que lentreprise sengage
offrir ses clients, une livraison sans incident
au moment et au lieu contractuels aprs avoir
agi en interne pour grer au mieux les chan-
ges entre units de production.
Aussi, nos analyses aujourdhui, nous invitent
douter de la validit de lune des hypothses
de recherche que N. Fabbe-Costes et P.-X.
Meschi (20) formulent : lorganisation Logis-
tique de lentreprise peut-elle, aprs avoir t
officialise sous une forme centralise
(concentre) ou rpartie (distribue), tre
de nouveau dilue pour redevenir informelle ?
En dautres termes, dans certaines entreprises,
la logistique peut-elle abandonner toute forme
matrielle - une structure officialise - pour
nexister seulement quen tant que dmarche,
une coordination dlibre et volontaire
(volution 4 6, schma 1,article : (20)) ? La
logistique peut-elle tre une dmarche coor-
donne par de multiples acteurs dont les mis-
sions et lvaluation des performances, nont
quune faible dimension logistique ? Par
exemple, est-il raisonnable de mesurer la per-
formance dun commercial sur le respect des
dlais contractuels de mise disposition des
produits vendus chez le client, sachant que
lengagement de livraison une date contrac-
tuelle dsire (ou, plus souvent exige) par le
client peut tre un argument de vente dcisif
dont le commercial sait se servir tout en sa-
chant que cet engagement ne pourra tre stric-
tement respect compte tenu des contraintes
de production ?
Notre connaissance de lorganisation logis-
tique du groupe Draftex, quipementier de
lindustrie automobile europenne, nous in-
vite aussi cette conclusion mme si ce
groupe vient de perdre officiellement sa direc-
tion logistique. Si les diffrentes entreprises
du groupe se rapproprient aujourdhui la lo-
gistique de la distribution des biens quelles
fabriquent, il nen demeure pas moins quune
unit commune dnomme Audit et Assis-
tance Logistique, proche de la direction g-
nrale, dont la principale mission est de
mesurer les performances logistiques des en-
treprises du groupe, demeure trs active avec
pour rfrentiel de ses activits, l"Audit Qua-
lit Logistique Fournisseurs" (AQLF) du
groupe Renault. Aussi, au sein du groupe
Draftex, est maintenue aujourdhui une unit
logistique mme sil y a volont vidente
dune appropriation par la production, de la
distribution physique des biens ; la rpartition
gographique des usines et leurs tailles
PMI plaidant pour une certaine autonomie
logistique, pour une logistique de distribution
rpartie.
La performance logistique, son maintien du-
rable un niveau satisfaisant les clients, nous
semble pouvoir tre prennise que par une
unit ayant pour mission dajouter au produit,
le respect des dlais.
Conclusion
Comme nos analyses le suggrent, rflchir
sur la prennit de lorganisation logistique
dans lentreprise, ne nous semble pas pouvoir
se rduire dbattre du positionnement de
lorganisation logistique dans la structure g-
nrale de lentreprise et de son rattachement
souhaitable, normal la direction gn-
rale.
Lorganisation Logistique, cest la volont de
lentreprise quelle soit industrielle, commer-
ciale ou de service, de sorganiser pour r-
pondre aux besoins exprims par les clients et
leur donner satisfaction (38). Cest ce
quexprimaient dj N. Fabbe-Costes et J. Co-
lin (1) en crivant : La logistique... apparat
comme une dmarche organisationnelle sus-
ceptible de prserver et damliorer la flexibi-
lit et la ractivit de lentreprise face son
environnement.
Dans ses champs de comptence, lorgani-
sation Logistique nous semble un acteur pr-
Logistique & Management
134 Vol. 5 N2, 1997
cieux pour mieux satisfaire la demande des
clients en ajoutant aux produits, de la valeur.
La valeur logistique, cest des temps dlabo-
ration plus courts grce des approvisionne-
ments mieux matriss non seulement en
termes de dlai mais aussi de qualit (dmar-
che Green Loop de lArospatiale-Arostruc-
tures) ; cest le respect de lacheminement des
biens dans les dlais et aux conditions con-
tractuels. Aussi, lorganisation logistique
nous semble pouvoir cohabiter durablement
avec une organisation industrielle et une orga-
nisation commerciale o la volont de rsul-
tats financiers impose maintes conomies qui
soprationnalisent dans lun des champs de
la logistique, par des niveaux de stocks
amonts rduits au plus juste compte tenu des
ralits des approvisionnements et par des ni-
veaux de stocks de produits finis proches de
zro.
Si lentreprise concevait, il ny a pas si long-
temps, de rguler les turbulences de la de-
mande qui ne manquaient pas de laffecter,
par la prsence scurisante de stocks avals re-
lativement volumineux, elle se doit aujour-
dhui de rguler ces turbulences, oblige
quelle est de comprimer les quantits dte-
nues en stocks, par une dmarche et une orga-
nisation logistiques ayant pour mission de
mieux matriser le temps, cest--dire tout la
fois de lconomiser et de le fiabiliser aux in-
terfaces du processus approvisionnements -
production - distribution. Flexibilit, ractivi-
t ne sont que deux slogans mobilisateurs vi-
sant aujourdhui rendre les hommes plus
actifs pour comprimer les temps de rponse de
lentreprise ; les temps dadaptation de loutil
de production une demande toujours plus
imprvisible, exigeante, voulant parfois tre
satisfaite dans linstant. Cest en rendant les
stocks mais aussi les en-cours plus fluides que
lorganisation Logistique contribue une
meilleure matrise des cots de lorganisation
productive.
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