CMO CONVERTIRSE EN UN LDER RESONANTE?

Es lamentable que un lder se encuentre tan desconectado de s mismo, y todava lo es ms la

frecuencia con que se repiten estas situaciones. Los lderes especialmente aquellos que se
comportan como tales tienen ms dificultades que el resto de las personas en recibir un feed-
back sincero. Los lderes necesitan saber cules son las competencias de la inteligencia
emocional que deben mejorar. Lo paradjico es que la necesidad de feedback del lder es
mayor cuanto ms elevado sea el puesto que ocupa en el marco de la organizacin. Por ms
difcil que resulte transmitir al jefe malas noticias sobre la empresa, todava lo es ms decirle
que no se entera de lo que sienten sus empleados o que nadie entiende el significado de sus
supuestas charlas inspiradoras.
Una de las razones principales de no proporcionar un feedback sincero es porque se teme herir
los sentimientos o incomodar de un modo u otro; pero, por ms que tendamos a guardarnos
para nosotros ciertos datos acerca del funcionamiento de otra persona, la evaluacin sincera
de nuestro funcionamiento posee un inters extraordinario y resulta sumamente beneficiosa
para todo ser humano.
La conciencia que posee el lder de s mismo y su capacidad para darse cuenta de su
funcionamiento resulta tan importante como el feedback que recibe de los dems. Pero tal vez
ah resida la cuestin ms espinosa, porque la sobre estimacin de las propias capacidades es
mucho ms frecuente en el caso de las personas de bajo rendimiento. As pues, en resumen,
quienes ocupan los niveles ms elevados parecen tener una visin ms inexacta de su propio
trabajo.
Si un lder cambia un liderazgo timonel y autoritario por el coaching, aprende a desarrollar el
liderazgo emocional. Hay veces que el reto consiste simplemente en utilizar habilidades que
uno ya posee. Cuando se utiliza el coaching se puede adiestrar a los dems.
La inteligencia emocional no slo se aprende, sino tambin puede mantenerse durante mucho
tiempo.
Efecto luna de miel. La persona sale del proceso de capacitacin entusiasmado y decidido a
mejorar pero, apenas llega a su despacho, se encuentra con docenas de correos electrnicos,
cartas y llamadas telefnicas que atender Su jefe y sus subordinados le abruman con todo tipo
de situaciones urgentes que resolver y las obligaciones no tardan en hacerle caer en los viejos
hbitos. Por eso muchos profesionales en RH han visto frustadas sus expectativas.
Parece que la motivacin y el modo en que la persona se siente durante el proceso de
aprendizaje son variables y sumamente importantes para la estabilizacin de las habilidades de
liderazgo. Porque no hay que olvidar que las personas aprenden solamente lo que quieren
aprender.
De hecho, un principio fundamental de la modificacin de conducta nos dice que, cuando una
persona se ve obligada a cambiar, el cambio acabar desvanecindose una vez que concluya
la obligacin.
La importancia del cerebro
El cerebro del adulto puede crear nuevo tejido neural y establecer nuevos caminos y
conexiones neuronales, lo que parece desmentir la creencia popular de que las conexiones
neuronales se atrofian al comienzo de la edad adulta y de que no pueden recomponerse y de
que, en consecuencia, la persona adulta no puede modificar sus habilidades personales
fundamentales. As pues, el acto de aprendizaje resulta clave para el establecimiento de
nuevas conexiones neuronales.
Por eso, para desarrollar las habilidades del liderazgo, se necesita un enfoque emocionalmente
inteligente que provoque esos cambios neuronales, un enfoque que influya directamente en los
centros emocionales.
El mejor perodo vital para el aprendizaje de las competencias del liderazgo se extiende desde
la adolescencia hasta poco despus de los 20 aos. De ah que los jvenes que dominan una
determinada disciplina, que estn integrados en equipos o que tienen la ocasin de
perfeccionar la capacidad de hablar en pblico, por ejemplo, estn asentando unos cimientos
neuronales muy slidos sobre los que posteriormente se erigirn las competencias de
liderazgo. As pues, el aprendizaje temprano resulta sumamente til para el desarrollo de
competencias de autocontrol, la motivacin de logro, la colaboracin y la persuasin.
El aprendizaje adulto nos lleva a una doble tarea, deshacernos de los hbitos que ya no nos
sirven y reemplazarlos por otros nuevos. La motivacin constituye un elemento fundamental
para el desarrollo del liderazgo. El desarrollo, pues, de la inteligencia emocional requiere
de un deseo sincero y un esfuerzo decidido.
Pg. 138 Los Lderes no nacen, se hacen
Parece que existe una primera fase de toma de contacto con la competencia (infancia-
adolescencia), otra de prctica (primer trabajo o momento crtico en que result esencial para
su supervivencia) y una ltima de dominio (cuando perfeccionaron su habilidad).
Nadie nace sabiendo el modo de desarrollar las fortalezas, es algo que va aprendindose con
el paso del tiempo.
La investigacin realizada ha puesto claramente de relieve que los grandes lderes van
hacindose gradualmente a lo largo de su vida y de su carrera laboral en la medida en que van
adquiriendo las competencias que les tornan tan eficaces. Y stas son, por tanto,
competencias que cualquier persona puede aprender en cualquier momento.
El liderazgo es una habilidad como cualquier cosa, como jugar golf o tocar la guitarra. Por eso,
una vez aprendidos los pasos, cualquiera que tenga la motivacin y voluntad adecuadas puede
llegar a dominarlo.
Pero hay que tener cierto cuidado, porque la tendencia general hacia la mejora no
garantiza, en modo alguno que todos los lderes desarrollen de manera natural las
distintas competencias de la inteligencia emocional en el grado y en el momento en que
las necesiten. Por eso, sigue siendo esencial llevar a cabo un diagnstico coherente de
las fortalezas y debilidades de un determinado lder.. y el correspondiente plan para
desarrollar o fortalecer las competencias de la inteligencia emocional.
Pg. 144
Las mejoras obtenidas para quienes siguen un programa personalizado de aprendizaje
individualizado, en donde se selecciona las competencias de la inteligencia emocional que se
quieren fortalecer, destinado a consolidarlas; perduran a lo largo de varios aos.
La Llamada del Despertar
Son muchos los procesos que no siguen una transformacin gradual, sino un cambio abrupto.
Un sbito descubrimiento inesperado sobre nosotros o sobre nuestra vida puede llegar a
conmovernos y clarificar lo suficientemente las cosas como para movilizarnos a la accin.
Este tipo de descubrimientos puede asustarnos o resultar sumamente revelador, lo que nos
lleva a tomar una determinacin y a modificar los hbitos perjudiciales y a desarrollar nuevas
fortalezas.
Cmo podemos provocar realmente estos cambios?
El aprendizaje autodirigido.
Para ello es necesario tener una imagen muy clara tanto de su yo ideal como de su yo real, es
decir, de quien es usted ahora. El aprendizaje autoridirido es mucho ms eficaz y duradero
cuando uno comprende el proceso de cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para
lograrlo. Pg. 150
Los cinco descubrimientos
PRIMERO. (quin quiero ser?) Cuando uno cobra clara conciencia de su visin ideal de s
mismo, se siente naturalmente motivado para desarrollar sus capacidades de liderazgo. En tal
caso, uno comprende la persona que quiere ser.
SEGUNDO. (quin soy, cules son mis fortalezas y debilidades?) Se asemeja a mirar a un
espejo y descubrir quien es realmente usted ahora, cmo acta, cmo le ven los dems y
cules son las implicaciones de sus creencias ms profundas. Es la toma de conciencia de sus
fortalezas y debilidades.
TERCERO. Elaborar agenda detallada (que tenga en cuenta sus fortalezas) sobre las acciones
que deber realizar cada da para aproximarse a su ideal.
CUARTO. Consiste en experimentar y practicar las nuevas habilidades del liderazgo
(conductas, pensamientos y sentimientos).
QUINTO. Desarrollar relaciones de apoyo y confianza. Consiste en darse cuenta que usted
necesita a los dems para identificar su yo ideal, descubrir su yo real, reconocer sus fortalezas
y sus debilidades y desarrollar una agenda para el ejercicio de las nuevas habilidades. Este
puede tener lugar en cualquier momento del proceso.
El autntico desarrollo del liderazgo slo puede tener lugar en medio del torbellino de
oportunidades que nos brindan nuestras relaciones. Y es que, sin la participacin de los
dems, no existe ningn posible cambio duradero.

La Motivacin para el cambio, pg. 153
El primer descubrimiento: el yo ideal, el comienzo del cambio.
El hecho de conectar con los propios sueos libera tal pasin, entusiasmo y energa que, en el
caso del lder, puede acabar contagiando a sus subordinados. El primer paso es saber la
persona que a uno le gustara ser, tanto a nivel personal como a nivel profesional.
El autntico cambio exige el compromiso y la dedicacin profunda a una imagen ideal futura de
uno mismo, especialmente en situaciones difciles o en pocas de grandes responsabilidades.
La forma de visualizar el futuro ideal suele ser una forma muy poderosa de establecer contacto
con las posibilidades reales de transformar nuestra vida. De hecho, el mismo acto de visualizar
el cambio puede llenarnos de preocupaciones por los obstculos que puedan presentarse.
El yo debera frente al yo ideal
Buscamos todo en lugar de buscar el modo de expresar nuestras propias creencias y nuestra
propia personalidad.
Cuando nos dicen cmo debemos ser estn dndonos su versin de nuestro yo ideal, es decir,
en la persona en la que supuestamente deberamos convertirnos; y, cuando aceptamos ese YO
DEBERA, se convierte en una prisin. El yo ideal, e.g. apasionado de la msica, concertista.
No deberamos olvidar que, cuando la distancia entre el yo ideal de la persona y el ideal
impuesto por el programa de formacin es demasiado grande, el resultado es la apata o la
insubordinacin.
Sin visin no hay entusiasmo.
Los lderes que quieren mejorar su rendimiento laboral deben hallarse emocionalmente
comprometidos con su propio desarrollo personal y, para ello, es necesario que establezcan
contacto con lo que realmente les importa.
Hoy las generaciones tienen una visin ms equilibrada y saludable de la vida y el trabajo que
las generaciones anteriores. Son personas que no estn dispuestas a hacer los sacrificios que
vieron hacer a sus padres, personas que aspiran a una vida ms equilibrada antes de que se
presente un infarto, divorcio, etc.

La filosofa: cmo determinamos los valores Pg. 163
Las filosofas ms comunes son: la pragmtica, la intelectual y la humanista.
Pragmtica gira en torno a la creencia fundamental de que el valor de una idea, persona u
organizacin reside en su utilidad.
Intelectual gira en torno al deseo de comprender a las personas, las cosas y el mundo
elaborando modelos de su funcionamiento que nos ayudan a predecir el futuro y, en ese
sentido, nos proporcionan cierta seguridad emocional. Sus decisiones se basan en la lgica y
valoran las cosas en funcin de un cdigo o de un conjunto de pautas racionales.
Humanista considera que el sentido de la vida se asienta en las relaciones personales. Son
personas comprometidas con los valores humanos y que, en consecuencia, valoran ms a la
familia y a los amigos ntimos que al resto de las relaciones. Valoran ms la lealtad que el
dominio de una tarea o una habilidad.
El ideal del cambio constante
Los sueos y las aspiraciones de las personas van transformndose y reformulndose a lo
largo de su vida profesional y lo mismo ocurre con el yo ideal. Estos cambios no solo
determinan el talento y competencias que las personas estn dispuestas a utilizar, sino que
tambin ponen de relieve sus compromisos y, en consecuencia, dnde pueden crear
resonancia aunque haya ocasiones en que hagan odos sordos a su vocacin y pasen por
alto sus sueos y las cosas que les interesan y se empeen en seguir haciendo lo mismo.
La imagen ideal que tenemos de nosotros mismos despierta nuestro entusiasmo,
nuestra emocin y nuestra motivacin. Esta imagen es la expresin ms profunda de lo
que esperamos de la vida y constituye la gua ms adecuada para tomar decisiones
como el termmetro ms fiel de nuestro grado de satisfaccin con la vida.
Pero si lo que uno quiere es dirigir una organizacin, no basta con esbozar una imagen
personal ideal, sino que tambin hay que hacer lo mismo con la imagen de la organizacin.
Resulta imposible contagiar el entusiasmo a los dems si uno mismo carece de objetivo y
direccin. Y es que, para conectar con la visin de los dems, uno debe conectar antes con sus
esperanzas y con sus sueos.
El liderazgo apasionado
Me gusta lo suficiente esta empresa y estas personas como para emprender los cambios que
tendra que llevar a cabo para seguir adelante?
Una vez clarificado el yo ideal, tambin es preciso estimular la esperanza, el nico antdoto que
nos permite vencer la inercia impuesta por los hbitos.
Pero, para ello, no slo basta con vislumbrar el yo ideal, sino que tambin es necesario forjarse
una imagen clara de las realidades en las que uno se halla inmerso.
El segundo descubrimiento: el yo real y el sndrome de la rana hervida
Los lderes que acaban instalndose en la rutina o que permiten que los pequeos
contratiempos cristalicen en grandes hbitos que, finalmente, los sumen en la inercia, son los
que no se dan cuenta de lo que ocurre hasta que ya es demasiado tarde.
El ejemplo del lder de BF Goodrich que dej la empresa cuando encontr su yo ideal pero que
regres al mundo empresarial cuando afront la realidad de la rutina en la que se hallaba
inmerso y se dio cuenta de sus cualidades distintivas y volvi a establecer contacto con la
pasin del liderazgo, por lo que acept nuevamente pertenecer a otra empresa como CEO.
El esquivo yo real
Para saber cul es nuestro yo real, es decir, la persona que realmente somos, es necesario
reconocer nuestros talentos y nuestras pasiones. Se requiere una buena dosis de
autoconcienica.
Son muchos los obstculos que nos impiden cobrar conciencia de nuestro yo real. Nos
protegemos, nos autoengaamos, nos contamos a nosotros mismos consoladoras verdades a
medias para evitar afrontar realidades demasiado inquietantes.
Mentiras vitales
El autoengao es una trampa muy poderosa que distorsiona todo intento sincero de
autoevaluacin.
La forma ms sencilla de corregir los errores de apreciacin de uno mismo consiste en solicitar
el feedback correctivo de quienes nos rodean. Sin embargo, la mayor parte de las ocasiones
los lderes no reciben el feedback adecuado o provechoso porque resulta bastante incmodo
proporcionar un feedback sincero sobre la conducta de otra persona. Nadie quiere herir
intencionadamente los sentimientos de los dems y, muy a menudo, la gente desconoce el
modo de dar un feedback provechoso, con lo cual no se proporciona ninguna visin real sobre
la conducta o estilo del lder.
El problema de ser amables
El feedback valorativo centrado en la comunicacin de detalles sinceros sobre la conducta es
ms til que el no valorativo. As pues, cuando los dems pretenden cuidarnos y ser amables,
estn hacindonos un flaco servicio, porque nos despojan de informacin esencial sobrfre los
aspectos que debemos mejorar.
Los lderes emocionalmente ms inteligentes buscan feedback negativo y positivo, aunque se
trata de informacin que pueda ser desagradable.
Enterarse de la verdad
Para descubrir la verdad, los ms eficaces utilizan la conciencia de s mismos y la empata para
supervisar sus propias acciones y el modo en que reaccionan los dems. Son personas tan
abiertas a la crtica de sus ideas como de su liderazgo, personas que buscan activamente el
feedback negativo y valoran adecuadamente la importancia de un buen abogado del diablo.
Completar el segundo descubrimiento
El autntico punto de partida del aprendizaje autodirigido, pues, consiste en determinar lo que
uno quiere conservar y lo que debe cambiar o adaptar a las nuevas circunstancias. La
comprensin del equilibrio existente entre lo que uno debe conservar y lo que debe mejorar
constituye el autntico motor del cambio.
Un antdoto para los puntos ciegos
Practicar evaluaciones de 360 grados como el jefe, los iguales y los subordinados.
La perspectiva que parece poseer mayor valor predictivo de la eficacia de un lder no es la
visin de los jefes, sino las de los iguales y subordinados.
La tirana de las debilidades
Es ms fcil centrarse en las debilidades, a fin de cuentas, es lo que ms suele subrayarse en
el mbito de las organizaciones. Hay veces que las personas se fijan ms en las debilidades
porque tienen una escasa confianza en s mismos y se consideran menos capaces de lo que
realmente son y, en consecuencia, tienden a desdear o a desconfiar del feedback positivo.
El balance personal
No olvidemos que nuestras fortalezas nos revelan las cosas importantes que hemos aprendido,
algo que se asemeja a los beneficios netos conseguidos por una empresa.
Las competencias aprendidas a lo largo de los aos a las que, en ocasiones, denominamos
signo distintivo son aspectos que los lderes quieren conservar. Estos signos distintivos son
recursos innatos a los que el lder puede recurrir.
Qu tenemos que hacer para provocar el cambio? Disponer de un plan que nos ayude a contar
con nuestras fortalezas para contrarrestar nuestras debilidades y, de ese modo, contribuir a
convertir en realidad nuestros sueos y nuestras aspiraciones.

LA METAMORFOSIS pg. 181
Las personas que elaboran y ejercitan una agenda de aprendizaje que tiene en cuenta esferas
vitales muy diversas es decir, no solo el mbito laboral, sino tambin los de la familia, iglesia,
etctera experimentan una mejora mayor y ms duradera.
EL TERCER DESCUBRIMIENTO: UNA AGENDA DE APRENDIZAJE
Una agenda de aprendizaje se centra en la posibilidad de un cambio que acabar conduciendo
a una mejora de la actividad laboral y, muy probablemente, de la vida.
Se ha demostrado mayor eficacia de los programas que no se centran tanto en el rendimiento
como en el aprendizaje.
La determinacin de objetivos de aprendizaje (desde el yo ideal) concretos y asequiables
favorece el establecimiento de metas movilizadoras que alientan el desarrollo.
La vida misma es el mejor laboratorio de aprendizaje.
El establecimiento de objetivos:
- Los objetivos no deberan centrarse tanto en las debilidades como en las fortalezas.
- Los objetivos deben ser intrnsecos, es decir, propios de la persona, y no impuestos
desde el exterior.
- Los planes deben ser lo suficientemente flexibles como para que las personas
dispongan de varias alternativas. En este sentido, la investigacin ha evidenciado la
inadecuacin de un solo mtodo de planificacin impuestos por la organizacin.
- Los planes deben ser viables y estar graduados y bien escalonados. Es muy probable,
en este sentido, que aquellos planes que no se adapten fcilmente a la vida y el trabajo
de una persona acaben abandonndose al cabo de pocas semanas o meses.
- Los planes que no tengan en cuenta la modalidad de aprendizaje favorita de la persona
resultarn desmotivadores y se vern rpidamente desestimados.
EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DEBE BASARSE EN LAS FORTALEZAS
Los cambios positivos y que generan buenos resultados nos permiten desarrollar un nivel de
competencia cercano al punto crtico, el punto en el que una mejora o un aumento
relativamente pequeo en la frecuencia de aparicin de una determinada competencia conduce
a un grado de actuacin excelente.
Cuntas competencias son necesarias para destacar en el caso de cada quien?
Cuanto ms personales sean los objetivos del aprendizaje, mayor ser el compromiso con que
se abordar el proceso de cambio, pues es un error que tomemos como base para un cambio
los objetivos del jefe, un mentor, un coach, o hasta de la propia pareja. No olvidemos que el
aprendizaje duradero requiere de una buena dosis de entusiasmo y de esperanza, los rasgos
distintivos de un cerebro que se haya conectado con sus aspiraciones. Y este compromiso con
uno mismo resulta ms necesario cuanto ms difcil sea un determinado objetivo.
COMO PIENSA USTED EN EL FUTURO?
Un lder dijo: Yo nunca me he fijado ninguna meta personal ni profesional, pero siempre he
sabido la importancia de que mis acciones estuvieran de acuerdo con mis sentimientos. En
este ejemplo, las decisiones tomadas por esta persona se asentaban en una gran conciencia
de s mismo y en una especial habilidad para detectar las oportunidades que se hallaban
estrechamente unidas a sus valores, sus creencias y su ideal de vida.

LOS PLANES DEBEN SER VIABLES
El principal error en que suele incurrirse durante el proceso de establecimiento de objetivos
consiste en comprometerse en actividades que resultan imposibles de integrar en la vida
profesional y personal.
Los cambios son mucho ms duraderos cuando cuanto ms concretos sean los objetivos de
aprendizaje de las competencias de la inteligencia emocional.
Los programas de aprendizaje que establecen pasos prcticos y concretos son los que parecen
obtener mejores resultados.
CONOZCA SU ESTILO DE APRENDIZAJE
MIT, ha puesto de relieve que las modalidades de aprendizaje ms tiles son:
- La experiencia concreta: tener una experiencia que nos permita ver y experimentar lo
que estamos aprendiendo.
- La reflexin: pensar en la propia experiencia y en la experiencia de los dems
- La construccin de modelos: esbozar una teora que d sentido a lo que observamos.
- Aprendizaje a travs del acierto y del error: experimentar activamente con el nuevo
enfoque.
Es muy frecuente que el mejor aprendizaje consista en la adecuada combinacin entre dos o
ms de estas modalidades.
Resumiendo, pues, los tres primeros pasos del proceso de aprendizaje autodirigido
pueden servir para elaborar un programa serio y realista que le ayude a alcanzar sus objetivos
del liderazgo. Primero ha comparado su visin ideal con su estilo y conducta real y los ha
utilizado para identificar sus fortalezas y sus debilidades. Luego, y sin perder de vista ese
perfil, ha establecido los objetivos concretos del liderazgo que aspira a desarrollar y ha
esbozado una agenda de aprendizaje concreta que deber seguir para consolidarlos.
Entonces entran en juego las dos ltimas fases del proceso de aprendizaje, que consisten en
centrar su atencin en lo que tiene que hacer y en buscar el modo de integrar ese aprendizaje
en su vida cotidiana.
EL CUARTO DESCUBRIMIENTO: RECLABLEAR EL CEREBRO
El nico modo de salir de las rutinas disfuncionales del liderazgo y de reaccionar de un modo
nuevo y positivo consiste en permanecer atentos a aquellas situaciones que, en el pasado,
desencadenaban los viejos hbitos. Esta forma de anticipacin acta a modo de una especia
de radar que nos ayuda a prestar ms atencin a lo que estamos a punto de hacer.
Un nuevo modelo de aprendizaje
Para transformar nuestra forma mecnica de actuar es preciso seguir los siguientes
pasos: cobrar conciencia de los hbitos inadecuados, ejercitar deliberada y
conscientemente una forma mejor de hacer las cosas y aprovechar todas las ocasiones
que nos presente la vida para fortalecer esa nueva conducta, hasta que acabe
convirtindose en algo automtico, es decir, hasta que acabe convirtindose en parte de
nuestro bagaje.
Para perfeccionar una determinada competencia de la inteligencia emocional no hay que
pensar en trminos de das sino de MESES. As pues, para llegar a dominar una nueva
competencia se necesita mucha prctica y mucha repeticin.
El aprendizaje de las competencias de liderazgo, que exigen de un largo perodo de prctica
para instalar y fortalecer las nuevas vas neuronales y reemplazar, de ese modo, la opcin por
defecto hasta llegar a sustituir los viejos hbitos por otros nuevos.
El aprendizaje sigiloso.
Aprender mientras se estn haciendo otras cosas, es una estrategia que bien podra calificarse
como aprendizaje sigiloso. (e.g. en casa, participando en un grupo de la iglesia).
El poder del ensayo mental
El ensayo mental es la visualizacin (imaginar anticipadamente una y otra vez lo que se quiere
cambiar o a donde se quiere llegar) es una forma de ejercitar o practicar una competencia de
liderazgo. E.g. atletas.
El xito de liderazgo tambin depende de la capacidad de visualizar con claridad la actuacin
ideal y de mantener la atencin en esa imagen. La visualizacin, adems, cuenta con la
ventaja adicional, de que la imagen del objetivo previsto y del modo en que nos sentiremos
cuando lo alcancemos se convierte en un poderoso movilizador.
La visualizacin mental de una determinada secuencia contribuye a fortalecer los nuevos
circuitos cerebrales. Y ello nos indica una estrategia para disminuir los temores
asociados a la puesta en prctica de modalidades nuevas y ms arriesgadas de
liderazgo.
Resumiendo, la experimentacin con las nuevas conductas y el aprovechamiento de
todas las oportunidades que se nos presenten tanto dentro como fuera del mbito
laboral, as como tambin el uso de otros mtodos como el ensayo mental, por ejemplo,
terminan activando las conexiones neuronales necesarias para provocar realmente el
cambio.
EL QUINTO DESCUBRIMIENTO: EL PODER DE LAS RELACIONES
Las relaciones desempean una funcin muy importante en cada uno de los distintos pasos del
proceso de aprendizaje autodirigido, ya sea para ayudarnos a esbozar nuestro yo ideal, para
compararlo con el yo real o para llevar a cabo la evaluacin que corrobora el avance realizado.
Las relaciones sinceras, estables y psicolgicamente seguras nos pueden proporcionar un
entorno seguro en el que explorar las difciles realidades de un entorno laboral complejo y
poner en tela de juicio cuestiones que resultara absurdo plantear a nuestro jefe.
La tensin del liderazgo
Cuando una persona est estresada deja de sentirse segura y, en consecuencia, se pone a la
defensiva, inhibe la emisin de respuestas inhabituales y se refugia en las rutinas ms
familiares.
Por eso el desarrollo del liderazgo funciona mucho mejor en aquellas situaciones en las que las
personas se sienten seguras y cmodas. Aunque no tanto como para perder toda motivacin.
Cuando alguien ve que un colega supera sus inhibiciones y asume un riesgo, se siente tambin
libre para arriesgarse.
Mentores y coaches
En opinin de ciertos ejecutivos encuestados, las experiencias ms importantes al menos al
comienzo de su desarrollo personal haban sido, precisamente, aquellas que parecan
superar sus posibilidades. Y, en todos esos casos, fue un mentor quien les encomend el
trabajo y les proporcion el espacio necesario para actuar.
Un buen coach ejecutivo contempla los problemas a que se enfrenta el lder desde distintas
perspectivas: el nivel individual (que es lo que le sucede a la persona), el nivel grupal (la
dinmica de los distintos equipos de trabajo) y el nivel organizativo (el modo en que todo ello
encaja en la cultura, el sistema y la estrategia de la empresa). Y, por eso, el coach deber
confeccionar un programa de desarrollo adaptado a su pupilo y acompaarle a lo largo de todo
el proceso.
La direccin resonante de los grupos
El desarrollo del liderazgo no debe limitarse exclusivamente al cambio del individuo, sino que
tambin debe apuntar a la correspondiente transformacin de la organizacin (de su equipo).
Primer descubrimiento el cambio permiti que cualquier directivo tuviera la posibilidad de
esbozar sus sueos y sus aspiraciones.
Segundo descubrimiento los directivos cobraran conciencia del modo en que los vean los
dems mediante el feedback de 360 grados e identificaran, as, sus fortalezas y debilidades.
Tercer descubrimiento los directivos desarrollasen una agenda de aprendizaje
Cuarto descubrimiento los directivos ejercitasen los nuevos hbitos de liderazgo en su
entorno laboral.
Quinto descubrimiento Los directivos formaron un equipo para apoyarse mutuamente en la
consolidacin de ese proceso.
Todo lo anterior, acab instaurando un nuevo clima de liderazgo que ampliaba el abanico de
sus estilos de liderazgo que promova la resonancia emocional de toda la organizacin.