INCONVENIENTES DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS
INCONVENIENCES OF THE MANAGERIAL COMPETENCIES MODEL Fernando Toro lvarez 1 Centro de Investigacin en Comportamiento Organizacional 1 Puede contactar al autor en ftoro@cincel.com.co 1. Introduccin. En este escrito se proponen algunas re- fexiones que conviene tener en cuenta y resolver por parte de los gerentes, lderes y responsables de la gestin humana en las empresas. Estas refexiones hacen referen- cia a elementos de contenido, de metodolo- ga y de flosofa de la gestin humana que suelen desatenderse. Buscamos con estas refexiones ayudar a los responsables del tema en las empresas a desarrollar criterios y justifcaciones convincentes para poder sustentar el hecho de adoptar la gestin por competencias (GXC) como un modelo de gestin humana a pesar de contar con no- tables defciencias, de las que nos ocupare- mos ms adelante en esta discusin. Tam- bin buscamos que quienes estn pensando en adoptar para sus organizaciones este tipo de gestin entiendan y resuelvan los incon- venientes de este enfoque de gestin antes de asumirlo. Una vez que se ha iniciado la gestin con el modelo de competencias re- sulta difcil, costoso e inconveniente rever- sar o modifcar el enfoque. 2. Qu se entiende por Gestin por Competencias (GXC) Se trata de una propuesta o modelo de gestin de los asuntos del personal que consiste en asumir que la conducta huma- na en el trabajo est determinada por las competencias con que cada persona cuenta. Es decir, ellas son determinantes, respon- sables del rendimiento laboral, del desem- peo y de la productividad humana en el trabajo. Por consiguiente, el foco central de atencin en la gestin humana son las competencias. Esto signifca que ellas de- ben fgurar en los perfles de requisitos de los cargos. Debern ser evaluadas e iden- tifcadas en el proceso de seleccin para constatar que la persona que ingresa cuenta con tales exigencias del cargo. Debern ser evaluadas de modo permanente para que, examinando su disponibilidad y su estado de desarrollo, se puedan identifcar brechas que justifquen las acciones educativas ne- cesarias, conducentes a mantener altos ni- veles de desempeo del personal en sus car- gos actuales o en cargos prospectivos. Se establecern esquemas de compensacin econmica que premien a quienes logran altos niveles de desarrollo de sus compe- tencias. De este modo, la gestin humana en la empresa tendr la responsabilidad de mantener fujos de personal altamente com- petente para todos los cargos, en todas las circunstancias de la vida de la organizacin y siempre en funcin de sus estrategias. Notas Acadmicas Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional Volmen 29, Nmero 1, 2010, Pg- 65-73 CopyrightCincel S.A.S. 2010 66 Esta es, entonces, su misin fundamental, que se espera poder ejecutar a plenitud a travs de la gestin por competencias. 3. Qu es una competencia. Hay un abundante repertorio de defni- ciones y conceptos, tanto acadmicos como institucionales. Como no est dentro del al- cance de esta discusin analizarlos, centra- remos la atencin en la conceptualizacin original propuesta por quienes introdujeron el trmino en la literatura cientfca especia- lizada (McClelland, Koester & Weinberger, 1990; Spencer & Spencer 1993). Desde el punto de vista del diagnsti- co y la evaluacin de las competencias los analistas las consideran como un construc- to o variable latente. Esta denominacin es importante. Signifca que no es una reali- dad directamente observable. Slo surge a partir de un agrupamiento de descriptores conductuales que tienen afnidad en su con- tenido. Tal afnidad de contenido determina el signifcado y alcance de una competencia y se evidencia a partir de una metodologa cuantitativa denominada Anlisis Factorial (Nunnally & Bernstein, 1995). Es construc- to porque una competencia no es un hecho o una realidad objetiva sino una presuncin que se deriva de identifcar la confuencia semntica de un conjunto diverso de des- criptores de conducta exitosa. Se dice que es latente porque su presencia no es eviden- te o visible directamente. Para esta discusin tomaremos como re- ferente el concepto de McCleland y Spen- cer, quienes lo propusieron por primera vez y desarrollaron trabajo de investigacin que mostr la manera de conceptualizarlo y aplicarlo. Estos investigadores conciben una competencia como un conjunto de atri- butos y condiciones de una persona que la habilitan para tener un desempeo so- bresaliente en relacin con una actividad, una tarea o un cargo (McClelland, Koester & Weinberger, 1990; Spencer & Spencer 1993). Esto signifca que la competencia est integrada por diversas condiciones in- ternas de la persona. Hoy sabemos que se trata especfcamente de saberes particula- res, habilidades relevantes para la activi- dad en cuestin y motivadores (internos y externos) capaces de promover la accin. Tambin sabemos que estos requisitos in- ternos pueden promover la accin depen- diendo del estilo psicolgico de la persona y del contexto en el que se realizar la ac- cin. Es decir, que contar con los requisitos personales apropiados no es sufciente para tener un desempeo sobresaliente. El estilo personal y el contexto pueden facilitar, li- mitar o impedir la accin. Por otra parte, una particularidad des- tacada de una competencia es promover niveles superiores de desempeo. Esto sig- nifca que quien posee la competencia, es decir, quien es competente exhibe un des- empeo que supera lo normal, lo tpico o lo promedio. Por tanto, una competencia no es un atributo de alguien con un rendimiento medio, satisfactorio o conveniente en el tra- bajo. Adems, no todos los trabajos ni las tareas en un cargo requieren desempeos sobresalientes. Se afrma que una competencia es algo ms que la suma de conocimientos, habi- lidades motivos y otras condiciones perso- nales internas (Spencer & Spencer, 1993). Es una interaccin particular entre estos elementos lo que determina la naturale- za de una competencia. No obstante, para hacerle gestin (evaluarla, desarrollarla) es preciso identifcar sus componentes y tratarlos debidamente. Un desempeo de- fciente puede explicarse, en general, por defciente desarrollo de una competencia. Pero para desarrollarla se deber conocer y tratar el componente defciente. Poco ayuda intentar mejorar la competencia mediante la prctica si es su componente cognitivo o motivacional lo que es defciente. Poco ayuda dar informacin e instruccin si es su componente de habilidad o de motiva- cin lo que ms est determinando el des- 67 empeo. En cada competencia cada uno de sus componentes tiene un peso relativo. Ese peso relativo tiene una mayor o menor po- sibilidad de determinar el desempeo que es regulado por la competencia. El trata- miento a la competencia debe orientarse a mejorar el componente defciente, so pena de hacer una gestin que no produce el re- sultado esperado. Otro elemento importante del modelo de GXC es el carcter predictivo de una competencia. Corrientemente se asume en las empresas que quien tiene debidamente desarrollada una competencia tendr un desempeo destacado, tal como correspon- de al concepto de competencia. No obs- tante esto no es cierto en muchos casos. Ocurre que una persona bien seleccionada por sus competencias no exhibe un buen desempeo en el trabajo. Tambin ocurre que alguien que se presume carece de la competencia puede mostrar desempeos sobresalientes en asuntos para los que no se le consideraba competente. Esto no es extrao en los medios acadmicos que han estudiado cmo predecir el desempeo. Se ha encontrado en investigacin cientfca seria que ni los conocimientos, ni las ha- bilidades ni los rasgos de personalidad in- dependientemente son buenos predictores del desempeo (Spencer, McClelland & Spencer, 1990; Hogan & Roberts, 2001). De hecho, este tipo de hallazgo estimul a McClelland y sus colaboradores para desa- rrollar su conceptualizacin e investigacin sobre las competencias. Ellos proponen que su interrelacin en una competencia mejora la capacidad predictiva del conjunto (Spen- cer, McClelland & Spencer, 1990). Sin em- bargo, ese carcter predictivo del desem- peo exitoso por las competencias slo se consigui cuando la defnicin, evaluacin y conceptualizacin de la competencia se ajust a una metodologa cientfca por l desarrollada. Es decir, que cualquier defni- cin de la competencia y cualquier medida de ella no son garanta de su capacidad de predecir el desempeo exitoso. La incapacidad predictiva de muchas competencias manejadas en las empresas se explica por dos razones principales. La primera se deriva de una inadecuada defni- cin, de una inadecuada consistencia entre la competencia y las particularidades del cargo y de una falta de verifcacin del gra- do en que un valor dado en el examen de la competencia corresponde efectivamen- te a un nivel de desempeo especfco. La segunda obedece a que la competencia se maneja independientemente de su contex- to. Esto signifca que a cada competencia se le atribuye un signifcado especfco, independiente de las particularidades del cargo o de las especifcaciones del trabajo. Por consiguiente, la misma defnicin de la competencia puede corresponder bien a un cargo, pero tambin puede ser insufciente o excesiva para otro. En estos casos la com- petencia contiene una sobre-estimacin o una subestimacin de la exigencia del car- go. Para evitar estos efectos que deterioran o anulan la capacidad predictiva de la com- petencia es preciso evidenciar, usualmen- te a travs de mtodos experimentales, la capacidad que tal formulacin de la com- petencia tiene para predecir el desempeo exitoso en el cargo especfco. Estas evidencias suelen no existir en muchas organizaciones que hacen GXC. Si esto es as, no hay como garantizar que una puntuacin obtenida en la evaluacin de la competencia o que un nivel dado de de- sarrollo predice con acierto el desempeo exitoso en el cargo. Estas realidades ponen en evidencia dos verdades importantes: 1. La formulacin de una competencia no puede tener un carcter universal, es de- cir, no es aplicable sin ms a cualquier cargo que la demande. Toda compe- tencia es relativa a un cargo especf- co, en una empresa especfca y en un contexto laboral particular. Si cambia el contexto la competencia ya no ser predictora del desempeo. Por tanto, la 68 defnicin de la misma competencia en una empresa puede no tener sentido en un cargo similar en otra empresa. 2. No tiene sentido trabajar con formula- ciones de competencias cuya validez predictiva no se prob desde el comien- zo y no se constata permanentemente en cada cargo especfco que la requiere. Manejar los dos asuntos suele ser costo- so y demandante. De no hacerlo de esta manera se corre el riesgo de evaluar y gestionar requisitos que pueden no te- ner nada que ver con el desempeo exi- toso de las personas en el trabajo. 4. Problemas en la identifcacin y defnicin de las competencias. Identifcar las competencias requeri- das por un cargo o un proceso consiste en inferir, a partir de la observacin de los comportamientos de personas exitosas el conjunto de atributos (saberes, destreza o habilidades, motivos y rasgos de persona- lidad) que se integran para determinar el xito en la actividad. Esto se logra a travs de una observacin sistemtica de personas que tienen un alto nivel de desempeo. Los resultados de esta observacin se examinan mediante estadsticas multivariadas (Anli- sis Factorial). Este procedimiento permite verifcar si tales actuaciones tienen un alto grado de afnidad o, por el contrario, care- cen de ella. Es decir, si en conjunto cons- tituyen o no una competencia. A continua- cin es preciso evaluar a distintas personas con ese repertorio de actuaciones que se agrup para conformar una competencia. Como consecuencia debe resultar que per- sonas con un desempeo sobresaliente en una tarea determinada deben puntuar alto en la realizacin de las actuaciones que componen esa tarea (la competencia). Per- sonas con un desempeo defciente debe- rn puntuar bajo. De este modo se defne la competencia y se determina su carcter predictivo del desempeo. Es preciso hacer esto para cada cargo y para todo conjunto de competencias generales que se defnan para la organizacin, como las competen- cias de liderazgo o las competencias orga- nizacionales. Es infrecuente que las empresas que adoptan el modelo de GXC desarrollen toda esta metodologa de validacin. Sin esta validacin se hace tentativa, intuitiva y subjetiva la identifcacin de las com- petencias crticas de los distintos cargos y pierde todo sentido evaluarlas en las perso- nas que ingresan, por falta de verifcacin de su validez predictiva. Esta carencia de validacin de su contenido y de su poder predictivo hace intil e inconveniente te- nerlas como criterio de seleccin y tambin como criterio de evaluacin. No tiene sen- tido examinarlas si no se ha verifcado su existencia y su capacidad de determinar el desempeo exitoso en cargos especfcos. Estas carencias de validacin explican porqu con frecuencia los resultados del proceso de seleccin no coinciden con el desempeo real de las personas, con su potencial ocupacional o con las exigen- cias particulares del trabajo. Por otra parte, suele derivarse de esta limitacin un bajo ajuste ocupacional de la persona al cargo, que se refeja en baja productividad, insatis- faccin y, con frecuencia, en la aparicin de comportamientos contraproductivos, deso- bligados y en ocasiones agresivos. 5. Problemas de la seleccin del personal por competencias. Si la defnicin y la validacin del con- tenido y del poder predictivo de la com- petencia no se han defnido debidamente, deber esperarse que los mrgenes de error del proceso de seleccin sean altos. Estos mrgenes de error se referen a la canti- dad de decisiones incorrectas tomadas en el proceso de seleccin. Debe tenerse en cuenta que hay dos tipos de error en selec- cin del personal (Ferro, 1983). Uno con- siste en aceptar al candidato inadecuado. Este error puede medirse con facilidad para 69 estimar el margen de confabilidad del pro- ceso selectivo. Otro consiste en rechazar a un candidato adecuado para el cargo. Este error es difcil de medir y suele tener con- secuencias crticas, menos para la empresa que selecciona y ms para la vida laboral del candidato rechazado. Estos rechazos se hacen muy crticos en pocas de alto des- empleo y tienen que ver con la superviven- cia econmica de la persona rechazada y de su familia y con otras reacciones psicolgi- cas y sociales derivadas del hecho de estar desempleado. A la falta de una defnicin vlida de las competencias y de una verifcacin de su poder predictivo debe adicionarse otra difcultad frecuente. No siempre los instru- mentos utilizados para evaluar y medir las competencias son apropiados. Puede ocu- rrir que un test psicomtrico se utilice in- distintamente para evaluar diversas compe- tencias en distintas organizaciones. Es poco frecuente encontrar, en nuestro medio, tests o instrumentos de diagnstico diseados especfcamente para evaluar competen- cias particulares. En la medida en que una competencia es relativa a un cargo y a un contexto de desempeo particular, ms dif- cil ser que un test general pueda evaluarla debidamente. La consecuencia de este tipo de situacin es una inadecuada evaluacin de competencias, un aumento del riesgo de cometer errores de decisin y, por tan- to, de ingresar personas inapropiadas para los cargos y de rechazar personas que po- dran ser promisorias. Esto necesariamente tendr efectos inconvenientes para la em- presa, para las personas y para la sociedad. Es indispensable, al adoptar el modelo de GXC, asegurarse de poder contar con los instrumentos y mtodos selectivos apropia- dos para que el proceso sea justo y tcnica- mente adecuado. Lo ms conveniente suele ser el diseo y validacin de instrumentos o mtodos de medida adecuados y espec- fcos para cada competencia. Esto, por otra parte, suele ser costoso y tomar tiempo. 6. Problemas en el desarrollo de las competencias. Por todas las difcultades previamente referidas pueden esperarse tambin difcul- tades en los programas de mejoramiento y desarrollo de competencias. Ser muy di- fcil, por decir lo menos, determinar cul o cules competencias debern mejorarse si no se cuenta con una buena defnicin y validacin de las competencias de los cargos. Tambin ser difcil identifcar los componentes de la competencia que requie- ren atencin (cognitivo, aptitudinal, moti- vacional), lo que limitar las posibilidades de decidir en qu aspecto o componente de la competencia deber centrarse la accin de desarrollo para que su mejoramiento sea efectivo. Es importante no perder de vista que la naturaleza multicausal del constructo competencia- requiere que las acciones de mejoramiento se dirijan, con un nfasis es- pecial, a aquel componente que se encuen- tra defciente, para no perder el esfuerzo en componentes de la competencia que no necesitan mejorarse. Por consiguiente una estrategia de desarrollo de competencias debe tener en consideracin los elementos que demandan atencin por ser defcientes o insufcientes. Para poder identifcarlos es preciso poderlos evaluar y medir adecuada- mente. Por otra parte, en toda accin de me- joramiento y desarrollo es indispensable evaluar el progreso obtenido por la aplica- cin de la estrategia adoptada para su per- feccionamiento. Por tanto se debe contar con los instrumentos idneos para registrar objetivamente la mejora alcanzada. Esto nos vuelve al tema de la disponibilidad de instrumentos de medida y, por consecuen- cia, al tema de la defnicin vlida de la competencia. Adems nos enfrenta con la necesidad de la evaluacin objetiva de la competencia. Un desarrollo efcaz de las competen- cias, que garantice altos niveles de des- 70 empeo y productividad de la persona en el trabajo, requiere poder contar con me- canismos de diagnstico apropiados, con defniciones vlidas, con estrategias de desarrollo efcaces y con posibilidades de evaluar acertadamente cada competencia. Si no se cumplen condiciones como estas es bastante difcil pretender hacer una gestin efectiva del desarrollo de competencias. Es posible, por tanto, que a falta de contar con las condiciones y mtodos apropiados, los esfuerzos orientados al desarrollo de las competencias no produzcan los efectos esperados y que se desperdicien recursos y tiempo que podran usarse ms productiva- mente en algo distinto. 7. Problemas en la evaluacin y la compensacin por competencias. Durante los aos 60 a 90 se sola eva- luar el desempeo teniendo como referen- te, no la accin, sino atributos personales como la iniciativa, el compromiso, la res- ponsabilidad, la puntualidad o el cumpli- miento. Se entenda que si un jefe califcaba positivamente atributos individuales como estos la persona evaluada tena un buen desempeo laboral (Toro, 1988, 2002). Esta conceptualizacin, y particularmente su ma- nejo poco cientfco, no difere de una GXC basada en una defnicin de competencias sin validacin ni verifcacin, como ocurre en algunas empresas en la actualidad. Ya se ha venido expresando que para medir una competencia, y poderla evaluar, es preciso contar con defniciones, mto- dos de observacin e instrumentos ade- cuados a lo que se desea analizar. Dentro de la estrategia administrativa de GXC se acostumbra evaluarlas peridicamente. Tal evaluacin suele hacerse con distintos pro- psitos: identifcacin de necesidades de desarrollo, asignacin salarial, promocin y, en muchos casos, como un sustituto de la evaluacin del desempeo, es decir, para juzgar la efciencia y la productividad de las personas en el trabajo. Esta evaluacin peridica de competen- cias suele tambin ser objetable, en muchos casos, por diversas razones. Si se busca identifcar necesidades de desarrollo es preciso garantizar que se cum- plen los requisitos de validez y calidad tc- nica de los instrumentos y mtodos evalua- tivos y, adems, que la identifcacin de las competencias relevantes de cada cargo se ha verifcado para garantizar su vigencia y su capacidad para determinar altos niveles de desempeo en el trabajo. De lo contrario carece de sentido evaluar. Es preciso obte- ner datos que ofrezcan informacin vlida y confable. De esta manera ser posible sustentar decisiones administrativas en re- lacin con las personas en el trabajo, con la productividad organizacional y con el desa- rrollo humano y ocupacional. Cuando se trata de evaluar para decidir acerca de los aumentos salariales o de la concesin de incentivos tambin es indis- pensable garantizar la calidad del proce- so evaluativo. No obstante, es importante tener en consideracin que, un asunto es evaluar una competencia y retribuir a la persona por el nivel de desarrollo de la competencia. Otro muy distinto es asumir que poseer un alto nivel de desarrollo de la competencia es garanta de un alto nivel de desempeo, en cuyo caso no se estara premiando la competencia sino el desem- peo. En consecuencia, no tendra sentido evaluar la competencia sino el desempeo mismo. Para que la asignacin salarial por el nivel de desarrollo de las competencias se justifque es preciso demostrar, por an- ticipado, la consistencia entre grados de desarrollo de una competencia y niveles de desempeo. De no ser as, los incrementos salariales por desarrollo de competencias solo estaran premiando los esfuerzos de las personas por obtener altas califcaciones en el ejercicio evaluativo peridico y no nece- sariamente por exhibir altos niveles de des- empeo y productividad, los que deberan medirse y evaluarse de otro modo. 71 Es importante refexionar sobre la con- veniencia de compensar a las personas por los resultados de la evaluacin de sus com- petencias. Una persona que no exhibe un desempeo destacado puede obtener pun- tuaciones altas cuando se evalan sus com- petencias. Esta situacin puede llevar a que se compense mejor a alguien que obtiene califcaciones mejores de las competencias mientras un desempeante sobresaliente, que no punta tan alto en la evaluacin de competencias, puede resultar desfavoreci- do. Esta situacin suele ser generadora de juicios de inequidad por tratarse de una rea- lidad objetivamente injusta. Esta situacin suele promover insatisfaccin, disminucin o prdida del compromiso organizacional y estimular un clima organizacional inconve- niente adems de rotacin y comportamien- tos contraproductivos (Rosario, Rovira, Ri- vera, Rivera, Padovani, Plaza & Gallardo, 2010). En consecuencia, evaluar las competen- cias puede ser un ejercicio administrativo poco til, a menos que las competencias sean predictoras rigurosas de altos niveles de desempeo y que el sistema evaluativo sea debidamente confable y vlido. No obs- tante, an dando cumplimiento a estas con- diciones, resulta ms parsimnico, es decir, ms conveniente por su simplicidad, eva- luar y valorar directamente el desempeo. 8. Qu hacer, entonces? En realidad no son muchas las opciones disponibles. Esto, tal vez, estimul la res- puesta tan favorable que algunos analistas y sobre todo los responsables de la gestin humana han dado al modelo de GXC. La opcin ms conveniente para quie- nes ya eligieron este camino es el perfec- cionamiento del sistema. Esto signifca que adoptar el mtodo cientfco para def- nir, validar y evaluar las competencias es un imperativo. Tambin signifca que se debern hacer algunos correctivos en la poltica de gestin, tales como desarrollar instrumentos o mtodos evaluativos sobre medidas para cada competencia, verifcar el valor predictivo del desempeo exitoso por parte de cada competencia y desvin- cular los aumentos salariales o las bonif- caciones econmicas del resultado de la evaluacin de competencias. Tambin es conveniente revisar de modo permanente el grado de consistencia que existe entre los planes estratgicos de la empresa, las po- lticas de gestin humana y los contenidos de las competencias claves. De este modo se evita hacerle gestin a competencias que no responden claramente a las necesidades organizacionales. Una alternativa moderna, aunque sus principios no son nuevos, es la Gestin del Desempeo (Toro, 1995). Se entiende aqu que el desempeo es toda actuacin que intencionalmente realiza una persona para obtener un resultado especfco de trabajo (Toro, 2002). El desempeo es entonces ac- cin que est determinada, desde el punto de vista de la persona, por el grado de de- sarrollo de sus conocimientos, habilidades y motivacin en relacin con una actua- cin especfca. Tambin est determinado el desempeo, de manera indirecta, por el contexto de trabajo, es decir, por las espe- cifcaciones de la tarea, las normas y dems caractersticas de la organizacin. Desde el punto de vista administrativo se considera que el desempeo se puede valorar median- te el concepto de efciencia (Toro, 1988, 2002) es decir por su grado de ajuste a las especifcaciones del trabajo establecidas por la organizacin en el diseo de cargo. Tambin se valora por la cercana existente entre las metas u objetivos asignados al car- go y los resultados especfcos que genera la persona. De aqu se derivan los trminos de efciencia y efcacia del desempeo de una persona y su productividad en general (Toro, 2002). Esta manera de concebir la gestin se centra en hechos y datos objetivos que se pueden observar y registrar directamente: el desempeo, las especifcaciones de las 72 tareas en el cargo y los resultados tanto ob- tenidos como esperados para el cargo. La evaluacin se lleva a cabo mediante ob- servacin directa del desempeo contras- tada con las exigencias del cargo. (Cincel, 2009). Ambos son elementos objetivos y observables. Tambin se realiza por la con- trastacin de los resultados reales obtenidos con los asignados al cargo. Este modelo es exigente en lo relativo al diseo del trabajo y a la observacin permanente de la con- ducta laboral. Aqu se hace necesario evaluar de modo permanente tanto los comportamientos de rol, es decir, los especifcados en el cargo, como una amplia diversidad de conductas sociales extra-rol (Omar, 2010) que tienen una importante infuencia en el bienestar de las personas, el clima organizacional, la motivacin y el desarrollo humano en el trabajo y, de manera indirecta, en la produc- tividad organizacional. Esta aproximacin tiene en considera- cin de manera permanente la accin y el contexto en que se realiza. Este contexto suele no ser tenido en cuenta en el anlisis de las competencias, dado que su nfasis est en los atributos internos de las perso- nas. La Gestin o Gerencia del Desempeo realiza los mismos procesos de gestin hu- mana que se llevan a cabo en la GXC y que tradicionalmente estudia esta disciplina ad- ministrativa: seleccin y vinculacin, eva- luacin, compensacin, desarrollo (Toro, 1995). Solo que el enfoque es distinto. El centro de atencin es la conducta laboral y social en el trabajo y no atributos internos de las personas, como se asume en GXC. En ambos enfoques la evaluacin es un proceso crtico, dado que existen condicio- nes tcnicas que deben cumplirse para que el proceso sea confable y vlido. Adems porque los datos que arroja el proceso eva- luativo son insumo indispensable para to- mar decisiones de vinculacin, promocin, compensacin, desarrollo, retiro. El modelo de Gestin del Desempeo tiene un nombre relativamente reciente pero su prctica ha existido de mucho tiem- po atrs. En realidad algunos elementos han recibido una conceptualizacin nueva y se han desarrollado mtodos e instrumentos. Para algunos analistas y practicantes de la gestin humana ha resultado de inters la prctica de realizar la evaluacin incluyen- do no slo al jefe o supervisor sino tambin al propio desempeante, a los pares, a los clientes y a los jefes de los supervisores. Es- tas prcticas se denominan Evaluacin de 360 grados. Estudios recientes han puesto en evidencia que incluir otros evaluadores distintos del jefe y el propio evaluado no mejoran la calidad del proceso evaluativo (Viswesvaran, Ones, Schmidt, 1996; Toro, 2004). Esto signifca que un jefe o supervi- sor responsable, observador, bien entrena- do y conocedor del proceso o del cargo de quien evaluar sigue siendo una solucin ms confable y vlida que la incorporacin de otros evaluadores. Cualquiera que sea el enfoque que se asuma para orientar la gestin humana es preciso tener en cuenta que siempre se de- ber contar con conceptos claros y valida- dos, instrumentos de evaluacin confables y veraces y una preparacin sufciente de quienes manejarn el proceso. La discusin aqu propuesta destaca que hacer GXC en una organizacin es un proceso que exige verifcacin y validacin cientfca, de modo particular, en la demos- tracin del carcter predictor que una com- petencia puede tener del desempeo. Tam- bin destaca que cada competencia debe hacer referencia a un patrn de conducta exitosa que ocurre en un cargo especfco. Por tanto, una misma competencia puede tener referentes conductuales de xito (con- tenidos) distintos en diferentes cargos y di- ferentes empresas. Finalmente, se propuso que un modelo analtico de las actuaciones laborales y sociales, como la Gestin del Desempeo, puede resolver varias de las 73 limitaciones inherentes a las prcticas de la GXC aunque, no obstante, este enfoque tambin trae consigo algunas limitaciones y exigencias que demandan un manejo profesional especializado en su diseo y validacin. En resumen, se propone que, cualquiera que sea el modelo de gestin humana adoptado, se verifque y se valide con criterios cientfcos y psicomtricos, se busque la mayor proximidad posible entre hechos observables y objetivos protagoni- zados por la persona en el trabajo y las de- cisiones que se tomen con respecto a ella. Referencias Cincel (2009). 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