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Capitulo 9 Conflicto y negociacin


Daniel Suarez
El conflicto entre los grupos es inevitable en las organizaciones y puede ser positivo o negativo,
segn su efecto en el logro de las metas de la organizacin.
El conflicto funcional representa una confrontacin entre los grupos que mejora y beneficia el
desempeo de la organizacin.
El conflicto disfuncional resulta de la confrontacin o interaccin entre grupos que obstaculiza el
logro de las metas organizacionales.
Aunque la mayora de los administradores intenta eliminar el conflicto, las pruebas indican que
para la mayora de las organizaciones un nivel ptimo de conflicto puede influir positivamente en
el desempeo organizacional.
El conflicto intergrupal resulta de factores tales como interdependencia laboral, diferencias en las
metas y en las percepciones, y la demanda cada vez mayor de especialistas.
El conflicto disfuncional provoca cambios dentro y entre los grupos participantes. Dentro del
grupo, puede haber un aumento en la cohesin y en el liderazgo autocrtico; un enfoque en la
tarea y un nfasis en la lealtad. Los cambios que ocurren entre los grupos incluyen la distorsin
de las percepciones, estereotipos negativos y menos comunicacin.
Una tarea difcil que un administrador debe confrontar es el diagnstico y el manejo del conflicto
intergrupal. Las tcnicas para resolverlo incluyen la solucin de problemas, metas
superordinadas, expansin de recursos, evasin, suavizar, compromiso, autoridad, cambiar a las
personas o la estructura de la organizacin e identificar un enemigo comn. Los procesos de
negociacin y de desarrollo de equipos tambin son tcnicas valiosas para el manejo de
conflictos; cada una de ellas es til en situaciones y circunstancias especficas, y las dos
aumentan su popularidad entre los administradores.
Las tcnicas de manejo de conflicto tambin existen para situaciones en las que el administrador
diagnostica un nivel de conflicto que es disfuncional porque es demasiado bajo. Entre las tcnicas
de estimulacin de conflicto estn el uso de canales de comunicacin, contratar o transferir a
individuos orientados en forma distinta, cambiar la estructura de la organizacin y estimular la
competencia. El punto importante es que el manejo eficaz del conflicto incluye tanto la solucin
como la estimulacin.
Cap. 13 de tere Villarreal Capitulo 13 Diseo de puestos
Diseo de puestos
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Se refiere al proceso por el cual los administradores deciden las tareas laborales y la autoridad de
cada puesto..
Rediseo de puestos
Significa que la administracin ha decidido que vale la pena reconsiderar lo que espera que
realicen los empleados a su cargo. En muchos casos el esfuerzo de rediseo puede ser
simplemente pedir al individuo que utilice una computadora en lugar de una calculadora para
realizar el trabajo de oficina.
Diseo de puestos para Mejorar la calidad de vida
El concepto calidad de vida en el trabajo (CVT) se utiliza ahora ampliamente para referirse a una
filosofa de la administracin que mejora la dignidad de todos los trabajadores; presenta cambios
en la cultura en la organizacin y mejora el bienestar fsico y emocional de los empleados ( por
ejemplo, al proporcionar oportunidades de crecimiento y desarrollo)
Como indicadores de la calidad tomamos de las tasas de accidentes, el uso de permisos por
enfermedad, la rotacin de empleados y el nmero de quejas presentadas en la organizacin. El
reto continuo de la administracin es proporcionar calidad de vida en el trabajo y mejorar la
produccin y la eficiencia por medio de la revitalizacin de las empresas y la industria.
Equilibrio entre el trabajo Y familia y diseo de puestos
Conforme avanza el siglo XXI, las organizaciones continuaran dirigiendo mas atencin y recursos
a ayudar a los empleados a equilibrar sus demandas laborales y familiares.
Manejar esta tensin entre el trabajo y la vida personal supone diversas variables relacionadas
con los cambios en la demografa de la fuerza laboral. Por ejemplo espera que aumenten el
numero de mujeres y de padres solteros que ingresen en la fuerza de trabajo.
Cmo responden las organizaciones a estos desafos?
Ofrecindoles acuerdos de trabajo flexibles por ejemplo compartir puestos, horario flexible y
trabajo a distancia.
Tales acuerdos de trabajo amigables para la familia obtendrn uno o mas de los siguientes
beneficios: mayor reclutamiento y tasas de retencion, mejora de la moral, disminucin del
ausentismo de los retardos, y mayores niveles de productividad en los empleados.
El puesto compartido.
Es un acuerdo laboral en el que dos o mas empleados se dividen las responsabilidades, horas y
prestaciones de un puesto.
El Horario flexible : Es otro tipo de acuerdo de trabajo flexible en el que los empleados pueden
elegir cuando estar en la oficina.
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Conceptos importantes del diseo de puestos
El trabajo a distancia: Se refiere al acuerdo laboral que permite que los empleados trabajen en
sus hogares durante todo el tiempo o parte de el, manteniendo su conexin y comunicacin con la
oficina a travs de un telfono, fax, correo electronico.
La figura 13.1 ( no se cual es la fig 13.1)se basa en la extensa literatura de investigacin que
ha aparecido desde la dcada de los 70 incluye los diversos temas y conceptos que aparecen en
la actualidad.
El modelo toma en consideracin diversas fuentes de complejidad y reconoce que los individuos
reaccionan en forma diferente a los puestos; mientras que una persona puede derivar una
satisfaccin positiva de una plaza, otra puede no hacerlo.
Desempeo laboral: Incluye diversos resultados del trabajo que se relacionan con propsitos de la
organizacin como la calidad, la eficiencia y otros criterios de eficacia.
Resultados objetivos: Cantidad y calidad de produccin, ausentismo, retardos y rotacin son
resultados objetivos que se pueden medir en trminos cuantitativos; en cada puesto existen
estndares implcitos o explcitos para cada uno de ellos.
Resultados de la conducta personal: el ocupante del puesto reacciona al trabajo mismo y lo hace
asistiendo de manera regular o estando ausente, quedndose con el puesto o renunciando.
Resultados intrnsecos y extrnsecos: El ocupante del puesto pueden ser intrnsecos y
extrnsecos; la distincin entre ambos es importante para entender las reacciones de la gente. En
un sentido general, un resultado intrnseco es un objeto o evento que es consecuencia de los
esfuerzos del propio individuo y no requiere la participacin de otra persona. Por otro lado los
resultados extrnsecos son objetos o sucesos que resultan de los esfuerzos de los propios
trabajadores en conjunto con otros factores o personas que no estn directamente relacionadas
con el trabajo mismo.
Resultados en la satisfaccin laboral:
La satisfaccin laboral: Expresin de bienestar personal de un individuo que se relaciona con la
realizacin del puesto que le es asignado.
Otras diferencias individuales importantes incluyen: la participacin en el puesto y el compromiso
con la organizacin.
Las personas difieren en el grado:
La Importancia que le dan al trabajo
En que participan activamente en el trabajo
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Descripcin de los puestos Mediante su anlisis
Anlisis de puestos: Descripcin de la forma en que un puesto difiere de otro en relacin con las
demandas, actividades y habilidades que requiere.
Contenido del puesto: Actividades especficas que requiere un puesto.
Anlisis funcional del puesto (FJA): Mtodo de anlisis de puestos que se enfoca en actividades,
maquinas, mtodos y produccin especficos que se requieren.
Requisitos del puesto
Educacin, experiencia, ttulos y otras caractersticas personales que un individuo necesita para
desempear el contenido del puesto.
Cuestionario de anlisis del puesto (PAQ)
Mtodo de anlisis de puestos que toma en cuent5a las caractersticas humanas as como las
tareas y los factores tecnolgicos del puesto y sus clases
Contexto del puesto
Ambiente fsico y otras condiciones laborales, junto con otros factores que se consideran
extrnsecos a un puesto.
Anlisis de puestos en diferentes entornos
La gente desempea sus labores en diversos entornos, demasiados para estudiarlos todos, se
analizaran dos ambientes laborales significativos : la fabrica y la oficina
Puestos en la fabrica
El anlisis de puestos comenz en las fabricas. La industrializacin creo el entorno en el cual los
individuos desempean cientos de trabajos especializados. Los primeros intentos de hacer un
anlisis de puestos surgieron las ideas que desarrollaron quienes proponan la administracin
cientfica.
Puestos en la oficina
En el breve periodo desde que surgi la administracin cientfica, la economa estadounidense
cambio de ser un trabajo orientado a la fabrica a uno dirigido a la oficina. El segmento de mas
rpido crecimiento de empleos es el de puestos secretariales, de oficina y de informacin; esto se
debe a los descubrimientos tecnolgicos, tanto de los entornos de la fabrica como en los de
oficina, realizados en los campos de la automatizacin, robtica y manufactura asistida por
computadora, que ha reducido la necesidad de los industriales, aunque ha aumentado la
necesidad de trabajos de oficina.
Alcance del puesto: Se refiere al numero de tareas que realiza quien lo ocupa; el individuo que
realiza 8 tareas para terminar un trabajo tiene un alcance mas amplio que otro que desarrolla 4.
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Profundidad del puesto: La cantidad de discrecin que un individuo tiene para decidir las
actividades y resultados del trabajo.
Ejemplos de puestos con alta profundidad y bajo alcance son los de mecnicos de
maquinas empaquetadoras, anestesilogos y catedrticos. Los mecnicos realizan las tareas
limitadas que pertenecen a la reparacin y mantenimiento de sus maquinas, pero pueden decidir
como se reparan las fallas en ellas; la discrecin significa que los mecanismos tienen una
profundidad de puesto relativamente alta.
Relaciones del puesto
Estn determinadas por las decisiones de los administradores segn las bases de
clasificacin por departamentos y los mrgenes de control. Los grupos resultantes se convierten
en la responsabilidad de un administrador que se encargara de coordinarlos para lograr los
propsitos de la organizacin.
Forma en que el gerente percibe sus puestos
La manera en que las personas se desempean en sus puestos depende en parte de cmo
la perciban y lo que piensan de ellos. La suposicin de que el diseo se puede basar nicamente
en datos tcnicos no toma en cuenta el papel tan importante que desempea quien realiza el
trabajo.
Contenido percibido del puesto
Se refiere a las caractersticas de un puesto cuya naturaleza general esta definida por la
manera en que lo percibe su ocupante. Debemos distinguir entre propiedades objetiva y
subjetivas, segn lo refleja en las percepciones de quien lo desempea.
Los administradores no podrn entender las causas del desempeo laboral sin considerar
las diferencias individuales (como personalidad, necesidades y margen de atencin) y el entorno
social en el que se desempea el trabajo.
Caractersticas del puesto
El esfuerzo pionero por medir el contenido percibido del puesto mediante las respuestas
que los empleados daban a un cuestionario, llevo la identificacin de seis caractersticas:
diversidad, autonoma, interaccin requerida, interaccin opcional, conocimientos y habilidades
requeridas y responsabilidad.
El ndice de estas seis caractersticas se le llama ndice de los Atributos Requeridos para
las Tareas.
Diferencias Individuales
Se ha demostrado que las diferencias individuales en la intensidad de las necesidades,
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particularmente en las del crecimiento, influyen en la percepcin de la diversidad de las tareas.
Los empleados con necesidades de orden superior relativamente dbiles se preocupan
menos por desempear diversas tareas que quienes tienen necesidades de crecimiento mas o
menos fuertes; por tanto que los administradores que esperan un aumento en la diversidad de
tareas de cmo resultado un desempeo mas alto se decepcionaran si los ocupantes del puesto
no tienen una intensa necesidad de crecimiento, incluso los individuos que si la tienen no pueden
responder continuamente a la oportunidad de desempear mas y mas tareas;
Diferencias en el entorno social.
Las diferencias en los entornos sociales del trabajo tambin afectan las percepciones del
contenido del puesto. Ejemplos de estas diferencias incluyen el estilo de liderazgo y lo que otras
personas dicen acerca del puesto.
Diseo de alcance del puesto: rotacin y ampliacin
Rotacin de puestos
Practica de mover a los individuos de puesto en puesto para reducir el posible hasti y elevar la
motivacin y el desempeo potenciales.
Ampliacin del puesto
Practica de incrementar el numero de tareas que son responsabilidad de un individuo; esta
practica incrementa el alcance del puesto, pero no su profundidad.
Diseo de la profundidad del puesto: su enriquecimiento
Se refiere a la practica de incrementar la libertad discrecional que un individuo puede
emplear para seleccionar actividades y resultados. Con ello se incrementa la profundidad del
puesto y de manera concomitante se satisfacen las necesidades de crecimiento y autonoma.

CAPITULO 14
ESTRUCTUTRA ORGANIZACIONAL estefani
Estructura organizacional: Patrn de puestos y grupos de puestos que existen en una
organizacin; es causa importante de la conducta individual y de grupos.
Un patrn que influye en la conducta es la ESTRUCTURA, influye de tal manera en la conducta
de los individuos y grupos que constituyen una organizacin.
Estructura como actividades recurrentes: Se enfoca en las actividades realizadas como
consecuencia de la estructura.
Diseo de la estructura de una organizacin: Decisiones y acciones de la administracin que
genera una estructura organizacional especfica. (Este proceso puede ser explicito o implcito)
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Decisiones y acciones de la administracin;
1) Los administradores deciden como dividir la tarea general en otras cada vez ms
pequeas.
2) Los administradores deciden sobre qu bases agrupar los puestos
3) Los administradores deciden el tamao apropiado del grupo que reporta a cada superior
4) Los administradores distribuyen la autoridad entre puestos; esta es el derecho de tomar
decisiones correctas sin la aprobacin de un administrador superior y el de obtener obediencia de
las personas designadas.
Divisin del trabajo: Proceso de dividir el trabajo en puestos relativamente especializados para
alcanzar las ventajas de la especializacin.
Las ventajas econmicas de dividir el trabajo en puestos especializados; son las razones
histricas para la creacin de las organizaciones.
En las organizaciones se emplea la divisin de trabajo en tres formas diferentes:
1) El trabajo se puede dividir en diferentes especializados personales.
2) El trabajo se puede dividir en las distintas actividades que requiere la secuencia natural de
la tarea que realiza la organizacin.
3) Finalmente, el trabajo se puede dividir a lo largo del plano vertical de una organizacin.
Departamentalizacin: Proceso en el que una organizacin se divide estructuralmente mediante
combinacin de puestos en departamentos de acuerdo con alguna caracterstica o base que
compartan.
Bases para la departamentalizacin divisin por departamentos:
Departamentalizacin funcional; Los administradores pueden combinar los puestos de
acuerdo con las funciones de la organizacin.
Departamentalizacin geogrfica; Es establecer grupos de acuerdo a un rea geogrfica, la
lgica es que deben designar todas las actividades de una regin dada a una administrador, el
cual estara a cargo de todas las operaciones en esta zona.
Departamentalizacin por producto; Los administradores de muchas compaas
diversificadas grandes agrupan los puestos con base en el producto, de tal forma que todos los
que estn asociados con la produccin y ventas de un producto o lnea de productos queden bajo
la direccin de un administrador.
Departamentalizacin por cliente; los clientes pueden ser una base para agrupar los
puestos,, ejemplo de departamentos orientados a ellos son las estructuras organizacionales de las
instituciones educativas, algunas de ellas tienen cursos regulares (da y noche) y divisiones de
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extensin, otra forma de departamentalizacin por cliente es el departamento de prstamos de un
banco comercial, donde sus ejecutivos a menudo se dedican a prstamos, industriales,
comerciales o agrcolas.
Organizacin matricial: Diseo organizacional basado en productos o proyectos sobre otros
existentes basado en funciones.
La existencia de un sistema de autoridad dual es una caracterstica distintiva de la organizacin
matricial, aunque se debe reconocer y tratar en ellas el posible conflicto entre ser leal al
administrador funcional o al de proyecto.
Las estructuras matriciales se encuentran en las organizaciones que:
1) Requieren respuestas a un cambio rpido en dos o ms ambientes, tales como la
tecnologa y los mercados.
2) Enfrentan incertidumbres que generan grandes requisitos de procesamiento de
informacin.
3) Deben enfrentar restricciones financieras y de recursos humanos.
Tramo de control: Nmero de individuos que reportan a un jefe especfico.
Grado de especializacin de los empleados: Es una consideracin fundamental para establecer el
tramo de control en todos los niveles de la administracin.
Delegacin de autoridad: Proceso de distribuir la autoridad hacia abajo en una organizacin.
Razones para descentralizar la autoridad: Una delegacin relativamente alta de autoridad alienta
el desarrollo de administradores profesionales; las organizaciones que descentralizan (delegan)
autoridad les permite tomar decisiones importantes para ganar habilidades y avanzar en la
compaa.
Razones para centralizar la autoridad: Los administradores deben estar capacitados para tomar
decisiones que correspondan a la autoridad que les delegaron. Los programas de capacitacin
formal puede ser bastante caros, los que puede ms que contrarrestar los beneficios.
Formalizacin: se refiere al punto hasta el cual se especifican, redactan y ejecutan las
expectativas sobre los medios y fines del trabajo.
Centralizacin: es el punto hasta el cual la alta direccin delega autoridad para la toma de
decisiones.
Complejidad: numero de diferentes puestos de trabajo y niveles de autoridad que existen en una
organizacin.
RESUMEN TOMA DE DECISIONES CAPITULO 16
Lizeth Rios
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DECICIONES PROGRAMADAS: Procedimientos especficos formulados para problemas
repetitivos y rutinarios
DECISIONES NO PROGRAMADAS: decisiones que se requieren en problemas de administracin
nicos y complejos.
DECISION: medio de lograr algn resultado o solucionar algn problema; efecto de un proceso
influenciado por muchas fuerzas.
Antes de tomar decisin de deben desarrollar alternativas fciles
1. Un programa de capacitacin en ventas que la administracin realice en la oficina principal
2. Un programa de capacitacin en ventas que realice un organizacin de capacitacin
profesional en un sitio alejado de la casa matriz.
3. capacitacin ms intensa en el lugar de trabajo.
4. Certidumbre: quien toma las decisiones conoce muy bien el resultado que podra dar cada
alternativa.
5. Incertidumbre: quien toma las decisiones no conoce en absoluto el resultado que podra dar
cada alternativa
6. Riesgo: quien toma las decisiones sabe hasta cierto punto los resultados que podra dar
cada alternativa.
El propsito de seleccionar una alternativa es resolver un problema para lograr un objetivo
determinado previamente.
EJECUTAR LA DECISION: cualquier decisin que no se implementa es poco mas que una
abstraccin. Es muy posible que una buena decisin se eche a perder porque no se implementa
bien.
CONTROL Y EVALUACION: una administracin eficaz incluye la medicin peridica de los
resultados. Los reales se comparan con lo planeados ( el objeto) y si de detectan desviaciones se
debe hacer los cambios pertinentes.
Seis factores de conducta individuales (tica , valores, personalidad, propensin al riesgo,
potencial de disonancia y escalamiento del compromiso)
VALORES:
Los valores son guas y creencias bsicas que utiliza quien toma decisiones cuando se
enfrenta a una situacin que requiere decidir entre distintas opciones
Se adquieren en los primeros aos de vida
Dominan el proceso de toma de decisiones, reflejndose en la conducta de quien toma la
decisin
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PERSONALIDAD:
Quienes toman decisiones reciben la influencia de muchas fuerzas psicolgicas, tanto conscientes
como inconscientes, para lo cual existen tres tipos de variables:
1. Variables de personalidad
2. Variables de situacin
3. Variables de interaccin
POTENCIAL DE DISONANCIA:
Se define como disonancia cognitiva a la ansiedad que surge cuando hay conflicto entre las
creencias de un individuo y la realidad. La mayora de los individuos estn motivados para reducir
la disonancia y alcanzar la consonancia.
TOMA DE DECISIONES GRUPALES EN COMPARACION CON LAS INDIVIDUALES:
Los grupos toman ms tiempo que los individuos para llegar a una decisin. El efecto reforzador
de sus interacciones da como resultado la toma de mejores decisiones.
En trminos del proceso de la toma de decisiones, se puede plantear lo siguiente respecto al
proceso de las no programadas en grupo:
1. Al establecer objetivos
2. Al identificar las alternativas
3. Al evaluar las alternativas
4. Al elegir una alternativa
5. Al implementar una decisin
TECNICAS PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES:
Lluvia de ideas: es la tcnica que promueve la creatividad al estimular la generacin de ideas
mediante una discusin no crtica.
Proceso Delphi: es la tcnica que promueve la creatividad mediante el juicio annimo de ideas
para alcanzar una decisin por acuerdo general.
Tcnica de Grupo Nominal: es la tcnica que promueve la creatividad agrupando gente en
reuniones muy estructuradas que permiten poca comunicacin verbal. La decisin grupal es el
resultado matemtico de la suma de cada voto.

CAPTULO 17
TERE SANCHEZ
ADMINISTRAR EL CAMBIO Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
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PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE Y CAMBIO. Los principios de aprendizaje sirven para rescatar
los viejos conocimientos,
Rescatar el viejo aprendizaje requiere personas que deseen aprender nuevas formas de pensar y
actuar, se relaciona directamente con la resistencia al cambio
Movimiento hacia el nuevo aprendizaje requiere capacitacin, demostracin, y atribucin de
facultades, capacitar a los empleados no administrativos no ha sido prioritario en muchas
corporaciones estadounidenses.
Mantenimiento de la conducta aprendida. Se da mediante la aplicacin del refuerzo y la
realimentacin.
AGENTES DE CAMBIO
Debido a que los administradores tienden a buscar respuestas en las soluciones tradicionales, a
menudo es necesaria la intervencin de alguien externo. El interventor o agente de cambio lleva
una perspectiva diferente a la situacin y desafa el estado de las cosas.
AGENTES DE CAMBIO EXTERNOS: Los agentes de cambio externos son empleados
temporales de la empresa, ya que solo se comprometen con ella mientras dure el proceso de
cambio.
AGENTES DE CAMBIO INTERNOS: El agente de cambio interno es un individuo que trabaja para
la organizacin y que sabe algo acerca de los problemas.
RESISTENCIA DEL CAMBIO. La mayora de los refuerzos de cambios organizacionales
finalmente enfrentan alguna forma de resistencia por parte de los empleados, la cual es una
respuesta de conducta o emocional o de ambas a las amenazas reales, percibidas o imaginarias
que conllevan las modificaciones en el trabajo.
PORQUE LA GENTE SE RESISTE AL CAMBIO Que las personas se resistan al cambio en las
organizaciones es inevitable, es un fenmeno muy conocido por cualquier administrador que haya
tratado de cambiar algo en su empresa.
REDUCCION DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO. La resistencia al cambio es una respuesta
humana y la administracin debe tomar medidas para administrarla. Reducirla para disminuir el
tiempo necesario para que se acepte o tolere un cambio; adems, el desempeo de los
empleados puede mejorar con ms rapidez.
UN MODELO PARA EL MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. El modelo indica que, en
las empresas, continuamente actan fuerzas para que haya cambios; esta posicin refleja el
carcter dinmico del mundo moderno. Al mismo tiempo es responsabilidad de los
administradores descifrar la informacin que refleja la magnitud de las fuerzas de cambio.
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FUERZAS QUE FAVORECEN EL CAMBIO. Las fuerzas a favor del cambio se pueden clasificar
en dos grupos: ambientales e internas. Las primeras estn ms all del control de la
administracin, en tanto que las segundas operan dentro de la empresa y generalmente estn
dentro de su mbito de control.
FUERZAS AMBIENTALES. Incluye fuerzas econmicas, tecnolgicas, sociales y polticas que
pueden disparar el proceso.
FUERZAS INTERNAS. Generalmente se pueden rastrear a problemas en los procesos y
conductas.
DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA. Los agentes de cambio facilitan al fase del diagnstico,
reuniendo, interpretando y presentando datos. El primer mtodo es que un grupo de
administradores experimentados los analizan y luego hacen su propio diagnstico de informacin.
INTERVENCIONES INTERNAS. Es una accin especfica que realiza un agente para enfocar el
proceso del cambio.
CAMBIO DE CONDUCTAS: Son esfuerzos por cambiar la direccin e incrementar la motivacin,
las habilidades y las bases de conocimiento de los empleados; el objetivo principal de dichas
tcnicas es coordinar el desempeo de las tareas asignadas.
FORMACION DE EQUIPOS: El propsito de formar equipos es permitir a los grupos hacer su
trabajo en forma ms eficaz para mejorar su desempeo, pueden ser grupos de mando o de
tareas establecidas o relativamente nuevas.
La formacin de equipos tambin es eficaz cuando se forman nuevos grupos. Con frecuencia hay
problemas cuando se crean nuevas unidades organizacionales, equipos de proyecto o fuerzas de
tarea; generalmente estos tienen ciertas caractersticas que se deben modificar si se pretende
que se desempee de manera eficaz.
Combinacin de caractersticas que llevara a verdaderos problemas:
1. Existe confusin en cuanto a funciones y relaciones.
2. Los miembros entienden a medias las metas a corto plazo.
3. Los miembros del grupo tienen competencia tcnica que los coloca en el equipo.
4. Los miembros con frecuencia prestan mas atencin a las tareas del equipo que a las
relaciones entre ellos.
CAPACITACION EN LA DIVERSIDAD: esta forma de capacitacin intenta que los participantes
sean mas conscientes de si mismos y de su efecto en diversas personas.
La sensibilidad en este contexto significa sensibilidad para el yo y para las relaciones con los
demas.
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La diversidad se refiere al numero cada vez mayor de grupos de minoras en el lugar de trabajo.
La capacitacin en la diversidad enfatiza el proceso y no el contenido de la capacitacin,
Lo emocional mas que en lo conceptual.
Es evidente que esta forma de capacitacin es distinta a las formas tradicionales.
CAMBIO TECNOLOGICO: incluye cualquier aplicacin de nuevas formas de transformar recursos
en productos o servicios.
Tecnologa significa nuevas mquinas (tornos, prensas, computadoras y demas), pero el concepto
se puede ampliar para incluir todas las nuevas tcnicas, ya sea que incluyen aparatos o no.
Algunas compaas han creado sistemas de manufactura flexibles, los cuales fabrican un
producto o parte de el en forma completamente automatizada, lo que significa que desde el
diseo inicial hasta su entrega ninguna mano humana toca la unidad.
Estos cambios tecnolgicos han ocurrido en gran medida debido al potencial de la alta tecnologa
para bajar los costos de produccin, impulsar la productividad y mejorar la calidad.
Para que computarizar el lugar de trabajo tenga xito, se requiren cambios estructurales y
conductuales importantes, mismos que son importantes en diversas reas, entre las que se
incluyen las siguientes:
Capacitacin de los empleados; los trabajadores deben ser muy hbiles para manejar la
responsabilidad de equipo sustancial por una parte importante del proceso de manufactura.
Los miembros del equipo deben entender la tecnologa para supervisar las funciones de las
mquinas y ser hbiles para diagnosticar la solucin de problemas.
Compensacin; muchas compaas con un proceso de manufactura altamente
automatizado y trabajo en equipo especializado han implementado un sistema de compensacin
de pago por conocimiento.
Estilo administrativo; Los equipos que trabajan con procesos altamente automatizados a
menudo tienen mucha mayor autonoma para desempear sus tareas que los individuos en
empleos de lnea, mas tradicionales.
Las innovaciones tecnolgicas pueden cambiar otros aspectos del lugar de trabajo; por nombrar
algunas:
Pueden modificar las condiciones de trabajo
Las relaciones sociales entre los trabajadores
Los patrones profesionales
Los procedimientos de promosion.
Los tres mtodos alternativos mas importantes para el cambio (estructurales, conductuales y
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tecnolgicos) intentan mejorar el desempeo mejorando la comunicacin, la toma de decisiones,
las actitudes y las habilidades.
INDAGACION APRECIATIVA: Proceso de cambio organizacional que se enfoca en el diagnstico
y presentacin de las caractersticas positivas del cambio, el procesos y los resultados.
Indagacin: se refiere al anlisis sistemtico y a la apertura al descubrimiento
Indagacin apreciativa: propone que las organizaciones e individuos sean los suficientemente
creativos para desarrollar programas, relaciones y conductas que se dirijan al xito, el crecimiento
personal y la satisfaccin.
INDAGACION APRECIATIVA en resumen es:
Una metodologa que toma la idea de la construccin social de la realidad por medio de la
metfora y la narrativa.
Un enfoque positivo al cambio que se aleja completamente de la administracin basada en
los problemas.
Un nfasis en la participacin individual para obtener soluciones creativas.
MARCO DE REFERENCIA SOBRE LAS CUATRO ETAPAS DE LA INDAGACION
APRECIATIVA:
1. ETAPA DE DESCUBRIMIENTO: Identificar todo lo que se considera mejor de lo que es.
2. ETAPA DE SUEOS: Pensar acerca de cuales son las posibilidades.
3. ETAPA DE DISEO: Hablar y analizar lo que debe ser.
4. ETAPA DE ENTREGA. Crear objetivos claros de lo que ser.
FUENTES DE INFLUENCIA EN EL RESULTADO DE LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO
ADMINISTRATIVO QUE PUEDEN SER GENERALIZADOS PARA CUBRI TODA UNA GAMA DE
INTERVENCIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
Clima de liderazgo: naturaleza del ambiente de trabajo de una organizacin, que resulta del
estilo de liderazgo y de las prcticas administrativas.
Organizacin formal: filosofa, polticas, estructura y sistemas de control de una
organizacin.
Cultura organizacional: lo que los empleados perciben y la forma en que esta percepcin
crea un sentido y un patrn compartidos de creencias, valores y expectativas.
FACTORES QUE FACILITAN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:
Examen del ambiente: inters en los sucesos externos y en la naturaleza del ambiente
propio.
Asuntos de desempeo: compartir la percepcin de una brecha entre el estado actual de
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desempeo y el deseado.
Medicin: dedicar esfuerzos a definir y medir factores claves.
Filosofa experimental: apoyo a probar nuevas cosas.
Transparencia: accesibilidad a la informacin, fronteras relativamente abiertas.
Educacin: compromiso continuo con la educacin a todos los niveles.
Variedad operativa: existe variedad en los modos, procedimientos, sistemas de respuesta;
hay una diversidad significativa en el personal.
Promotores mltiples: Son posibles las iniciativas de abajo hacia arriba y a la inversa,
existen mltiples promotores y salvaguardas.
Lderes comprometidos y modelos de funciones: el liderazgo en niveles significativos
articula la visin y se compromete de manera muy activa en su realizacin.