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Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire

Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique


UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI TIZI-OUZOU
Facult des sciences conomiques, de gestion et des sciences
commerciales
Dpartement des sciences de gestion
Option : Audit et Contrle de Gestion
Prsent par :
BOUZID Massinissa
CHEMALA Samy
BENKACI Ramdane
Groupe : 01
Anne Universitaire : 2013-2014
AUDIT OPERATIONNEL
Historique - Objectifs - Dmarche
1
PLAN
INTRODUCTION
CHAPITRE I : Prsentation de laudit oprationnel
Section 1 : Les dfinitions de laudit oprationnel
Section 2 : Les niveaux de laudit oprationnel
Section 3 : Lhistorique de laudit oprationnel
Section 4 : Les objectifs de laudit oprationnel
CHAPITRE II : La dmarche de laudit oprationnel
Section 1 : Phase Initiale
Section 2 : Phase Terrain
Section 3 : Phase Analyse
Section 4 : Phase Restitution
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
2
INTRODUCTION :
Les entreprises, les organisations sont en permanence confrontes lamlioration de
leurs performances dans un environnement quelles souhaitent scuriser.
Cette amlioration est de plus en plus recherche au travers dune dcentralisation de la prise
de dcisions pour en assurer la pertinence et la mise en uvre rapide.
Dans ces conditions, le chef de lentreprise, le dirigeant est naturellement amen
sinterroger sur la matrise du fonctionnement de lorganisation.
Cette situation a suscit le besoin de ce dernier faire appel laudit oprationnel qui est une
fonction qui a comme but d'examiner, d'apprcier le bon fonctionnement, la cohrence et
l'efficacit de lentreprise dans sa globalit.
cet gard que sinscrit cet xpos qui sefforcera de trouver des lments de rponses la
problmatique suivante :
Cest quoi laudit oprationnel ?.
De cette problmatique, des questions secondaires peuvent tre dduites afin de toucher
plusieurs points :
Quel est lhistorique de laudit oprationnel ?
Quels sont les objectifs de laudit oprationnel ?
Quelle est la dmarche de laudit oprationnel ?
Pour rpondre aux questions poses, les hypothses pouvant tre considres comme
approches pour cerner la problmatique pose, sont formules comme suit :
Laudit oprationnel est un examen critique de la performance et de lfficacit de
lentreprise ;
Laudit oprationnel analyse les carts ventuels afin de proposer des mesures
damlioration ;
La dmarche de laudit oprationnel est constitue de 4 phases.
3
CHAPITRE : Prsentation de laudit oprationnel.
Dans ce chapitre de prsentation de laudit oprationnel on va aborder :
Les dfinitions de laudit oprationnel ;
Les niveaux de laudit oprationnel ;
Lhistorique de laudit oprationnel ;
Les objectifs de laudit oprationnel.
Et ce en quatre section :
Section 1 : Les dfinitions de laudit oprationnel.
Il y a plusieurs dfinitions de laudit oprationnel, en voici quelques unes :
L'Audit Oprationnel est une activit indpendante et objective qui donne une
organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils
pour les amliorer et contribue crer de la Valeur Ajoute. Il aide cette organisation
atteindre ses objectifs en valuant par une approche systmatique et mthodique, ses
processus de management des risques, de contrle et de gouvernement d'entreprise et en
faisant des propositions pour renforcer son efficacit .
(1)
L'Audit Oprationnel est un examen critique qui vise fondamentalement vrifier la
fiabilit des informations fournie par les organisations conomiques et s'assurer de la qualit
de ces informations par rapport la qualit normalement attendue de la matire contrle .
(2)
LAudit Oprationnel est un examen professionnel ssentiel des informations relatives
la gestion dune organisation, en vue dexprimer sur ces informations une opinion responsable
et indpendante par rfrence aux critres de conformit, dfficacit, et dfficience, et cette
opinion doit accroitre lutilit de linformation notamment en vue de la prise de dcision. Et
laudit oprationnel sapplique toutes les actions sans privilgier leur incidence sur la tenue
et la prsentation des comptes.
LAudit est un outil d'amlioration continue car il permet de faire l tat des lieux
existant afin d'en dgager les points faibles et/ou les non-conformits. Afin de mener par la
suite les actions adquates qui permettront de corriger les carts et dysfonctionnements
constats .
(1)
La pratique de laudit interne dans lactivit bancaire, Ludovic Guelmbaye, Institut Africain du management
de Dakar-Sngal, Master in Business administration option : Banque-Finance, 2008.
(2)
Contribution de l'audit interne dans la ralisation des objectifs de l'entreprise, Ulrich Yapi, Sup Management
Cote dIvoire, Ingnieur en management option : Finance, 2006.
4
Section 2 : Les niveaux de laudit operationnel.
LAudit Oprationnel peut se pratiquer sur quatre niveaux :
Laudit de conformit ;
Laudit dfficacit ;
Laudit de management ;
Laudit de stratgie.
Le degr de complexit et limportance des enjeux augmentent dun niveau un autre.
Laudit de conformit.
Cest une dmarche qui consiste vrifier la bonne application des rgles, procdures,
descriptions de poste, organigrammes, systmes dinformation en bref, il va comparer la
rgle et la ralit, ce qui devrait tre et ce qui est. Autrement dit, il va travailler par rapport
un rfrentiel et cest en cela que son travail est relativement simple. Lauditeur, stant
inform sur tout ce qui devrait tre, signale au responsable les distorsions, les non-
applications (vitables ou invitables), les mauvaises interprtations des dispositions tablies.
il en analyse les causes et les consquences et recommande ce quil convient de faire pour
qu lavenir les rgles soient appliques.
Laudit defficacit.
Cest une dmarche daudit qui a comme but de sassurer que tous les dispositifs mis en
place pour maitriser une fonction donne sont adquats, fficaces et fficients, et quil ny a
pas lieu de les modifier, den supprimer certains ou den ajouter dautres, il sagit dons de tout
ce quil y a lieu de faire pour une meilleure fficacit dans lexercice de cette fonction, et ce
pour raliser les objectifs de lorganisation.
Dans ce cas il ny a pas de rfrentiel clair et prcis, ou plutt le rfrentiel devient une
abstraction, rsultante de lapprciation de lauditeur sur ce quil considre comme devant tre
la meilleure des solutions possibles, la plus efficace, la plus productive, la plus sre. Dans
cette dmarche, lauditeur est dautant plus efficace que son professionnalisme, sa
connaissance de lentreprise, son savoir-faire dans la fonction audite sont plus importants..
(3)
Laudit de management.
Cette notion porte toujours controverse et peut etre apprcie de trois faons diffrentes,
nous retenant dans ce cadre celle qui correspond la pratique dominante :
Lauditeur se fait expliquer la mission par le responsable de la fonction audite et apprcie
la cohrence entre la politique rgissant cette fonction et la stratgie gnrale arrte par
lorganisation, cest donc un audit de conformit portant sur le domaine stratgique, il exerce
par des auditeurs trs confirms en raison de sa complexit.
(3)
Thorie et pratique de laudit interne:7me edition, Jaques Renard, Eyrolles dition dorgavisation, 2010, P48.
5
Laudit de stratgie.
Cest une dmarche daudit consistant confronter lensemble des politiques et stratgies
de lorganisation avec le milieu dans lequel elles se situent pour apprcier la cohrence
globale. Cest donc lapprciation de la cohrence des diffrentes activities ou fonctions entre
elles. Ce niveau daudit exige des comptences srieuses et nest pratiqu que par peu
dauditeurs.
Section 3 : Lhistorique de laudit oprationnel.
Il nous est rapport que c'tait au 3
me
sicle avant Jsus-Christ que les gouverneurs
romains avaient pris l'habitude de dsigner des questeurs chargs de contrler les
comptabilits de toutes les provinces. Les questeurs rendaient compte verbalement de leur
mission devant une assemble compose d'auditeurs . Signalons que le terme audit
provient du verbe latin audire qui signifie couter . A cette poque, remonte donc
l'utilisation du terme audit , marqu l'origine d'un sens quelque peu diffrent de celui que
nous connaissons aujourdhui.
(4)
Ce n'est qu'au 19
me
Sicle que les lgislateurs ont institu le contrle des socits par des
agents externes en raison du dveloppement de l'industrie, le commerce, les banques, les
assurances.
Ds le dbut du 20
me
sicle et avec la crise de 1929 due une mauvaise divulgation de
l'information fiable, un accroissement des besoins du monde des affaires en audit s'est
accrue.
(5)
Et de nos jours, les auditeurs gardent le sens des questeurs mais ils ne dsignent pas
l'assemble. Mme si fondamentalement l'auditeur devra aussi couter avant de rdiger son
rapport. Il faut reconnatre que la fonction a volue dans le temps, et les objectifs aussi.
(4)
Contribution de laudit interne dans la ralisation des objectifs de lentreprise, Ulrich Yapi, cit auparavant.
(5)
Problmatique de l'audit interne dans la gestion des Entreprises publique en Rpublique Dmocratique du
Congo, David Assoly Nzoho, ISC Kisangani-Graduat, 2009.
6
TABLEAU DE SYNTHESE DU PROGRES DE L'AUDIT
PERIODES PRESCRIPTEUR DE
L'AUDIT
AUDITEURS OBJECTIF DE L'AUDIT
200 av.J.C Rois, Empereurs, Eglise,
Etat
Clercs ou Ecrivains Punir les voleurs pour
dtournement des fonds
1700 1850 Etat, Tribunaux
commerciaux et
Actionnaires
Comptables Rprimer les fraudes et punir
les fraudeurs, protger les
patrimoines
1900 1940 Etats et Actionnaires Professionnel
d'audit et de
comptabilit
Eviter les fraudes et les
erreurs, attester la fiabilit des
tats financiers historiques
1940 1970 Etat, Banque et
Actionnaires
Professionnel
d'audit et de
comptabilit
Attester la qualit de contrle,
la sincrit et le respect des
normes comptables et d'audit
1970 ces
jours
Etat, Tiers et
Actionnaires
Professionnel
d'audit et du conseil
Attester l'image fidele de
compte et la qualit du
contrle.
Source : Problmatique de l'audit interne dans la gestion des Entreprises publique en Rpublique Dmocratique
du Congo, David Assoly Nzoho.
Section 4 :Les objectifs de laudit oprationnel.
Laudit interne, quelque soit le rfrentiel daudit, permet de rpondre 5 objectifs :
(6)
Vrifier la conformit aux exigences du(es) rfrentiel(s) de lentreprise (normes, textes
rglementaires, cahiers des charges, spcifications clients, ) ;
Vrifier que les dispositions organisationnelles (processus) et oprationnelles (procdures,
instructions, etc) sont tablies, connues, comprises et appliques ;
Vrifier lefficacit du domaine audit, cest--dire son aptitude atteindre les objectifs ;
Identifier des pistes damlioration et des recommandations pour conduire lentreprise vers
le progrs ;
Conforter les bonnes pratiques observes pour encourager les quipes et capitaliser ces
pratiques dans lentreprise.
(6)
www.qualiblog.com/ Les objectifs de laudit interne, Jrmy Cicero.
7
En effet, au-del de ces 5 objectifs gnraux, il est possible de dfinir des objectifs de
vrification de lefficience, de la rentabilit, des bonnes pratiques sociales et socitales, du
respect de lenvironnement, etc
Pour atteindre ces objectifs, quelques rgles de base doivent tre observe durant laudit :
Lauditeur doit tre capable de sexprimer clairement tant lcrit qu loral ;
Adopter une attitude objective, sans extrapolation personnelle. viter dtre influenc par
ses propres origines techniques ;
Rester naturel et attentif ;
Questionner exhaustivement. Discerner les faits exceptionnels et habituels ;
Observer le fonctionnement de lentit audite. Rflchir en termes de rsultats et non de
moyens ;
couter linterlocuteur, ne pas le devancer. Bien observer linterlocuteur (ton, motion,
gestes). Distinguer les faits des opinions ;
tre totalement attentif lors de laudit de faon pouvoir ragir dans des situations
difficiles ;
tre apte dialoguer avec les audits quelques soit leurs niveaux hirarchiques.
Pour finir laudit se veut tre une pratique base sur lapproche risque. Il convient de
toujours identifier le risque potentiel ou avr quune situation observe pourrait induire sur
les rsultats de lentit ou sa performance, Ceci permet de prioriser lamlioration.
8
CHAPITRE : La dmarche de lAudit oprationnel.
La conduite dune mission daudit comporte quatre phases :
Phase Initiale ;
Phase Terrain ;
Phase Analyse ;
Phase Restitution.
Et quon va aborder en quatre section et selon le schma suivant :
Source : EY ( ernst & young )*
Trois acteurs interviennent dans la mission:
lauditeur : celui qui conduit la mission daudit ;
laudit : celui qui fait lobjet de laudit ;
le prescripteur daudit : celui qui donne lordre lauditeur de raliser la
mission daudit.
(7)
* EY (Ernst & Young) est un des principaux cabinets d'audit financier, l'un des Big Four et le troisime rseau
mondial en termes de chiffre d'affaires.
(7)
Audit interne : Enjeux et Pratiques linternationnale, lisabeth Bertin, Eyrolles edition dorganisation, Paris,
2007, P38.
9
Section 1 : Phase Initiale.
C'est cette phase qui ouvre la mission d'audit, elle commence par une lettre du lancement
rdige par la direction gnrale, il sagit gnralement dun document dinformation court
(une page) qui indique le prescripteur, le destinataire et lobjet de la mission, les objectifs
gnraux, le lieu et primtre de la mission, la date du dbut et de la fin de la mission.
Au cours de cette phase lauditeur prpare la mission en commenant dabord par
rassembler les informations ncessaires (prise de connaissance de lentreprise). Pour cela, il
collecte les documents suivants (base de donnes) :
(8)
organigramme ;
dfinitions des fonctions ;
bilans et les comptes de rsultats ;
rapports des commissaires aux comptes ;
instructions oprationnelles et manuels de procdures crites et en
vigueur dans la socit ;
informations relatives aux problmes conjoncturels auxquels lentreprise
est confronte.
Suite cette prise de connaissance lauditeur :
Identifie les risques apparents.
A ce titre, on peut citer des exemples de risques importants tels que :
Contrle interne trs insuffisant ;
Comptabilit mal tenue et retard dans ltablissement des comptes annuels ;
Attitude des dirigeants ;
Personnel incomptent ;
Continuit dexploitation compromise ;
Situation conflictuelle entre dirigeants et actionnaires.
(9)
Met en place un plan dapproche.
Le plan dapproche doit comprendre :
Date, lieu et dure ;
Champ et objet ;
Les audits ;
Les auditeurs ;
Les documents de rfrence ;
La langue de laudit ;
Lidentification des secteurs auditer ;
Le calendrier des runions.
(8)
Audit interne : Enjeux et Pratiques linternationnale, cit auparavant, P39.
(9)
www.scribd.com/cours daudit
10
Prend un chantillon des acteurs concerns.
Les sondages permettent lauditeur de recueillir et dvaluer des lments probants
quant certains des attributs des lments slectionns afin de fonder, ou de laider
fonder, une conclusion relative la population dont lchantillon a t extrait.
Etablit un programme de travail.
Le programme de travail prcise :
les diverses interviews tenir, (nom, fonction, lieu, n de tlphone ) et le
plan de chaque interview ;
les visites faire et les principaux renseignements recueillir ;
les recherche et travaux raliser pour complter les informations utiles
(Identification des sujets, documents, emplacement....) ;
Eventuellement, les travaux dadaptation des programmes de travail
standards.
(10)
Section 2 : Phase Terrain.
Lauditeur sur le terrain va procder des tests et des entretiens, des interviews, des
observations, des visites de lieux labores laide des questionnaires, et au cours desquels il
met en oeuvre les feuilles de couverture ou feuille de test(compte rendu des entretiens). Celle-
ci doit indiquer lobjectif et la priode du test, les tests raliser, les conclusions sur chaque
lment contrl et la conclusion gnrale.
(11)
Chaque dysfonctionnement constat dbouche sur ltablissement dune feuille de
rvlation et danalyse des problmes (FRAP) encore appele Feuille des risques , ou
Feuille dvaluation du contrle interne ou Feuille des risques rfrentiels .
La FRAP est le papier de travail synthtique par lequel lauditeur documente chaque
dysfonctionnement, conclut chaque phase du travail terrain et communique avec laudit
concern. En vue de respecter le principe de la standardisation, chaque FRAP reprend la
structure suivante :
(12)
Problme ;
Causes ;
Consquences ;
Faits, Constats ;
Recommandations ;
Degr durgence ;
Responsabilit.
(10)
www.scribd.com/Audit interne Controle Interne.
(11)
Audit interne : Enjeux et Pratiques linternationnale, cit auparavant, P43.
(12)
www.ifaci.com
11
Section 3 : Phase Analyse.
Au cours de cette phase lauditeur synthtise les constats par une analyse des comptes
rendus et identifie les causes des risques grace des outils, tels que lanalyse S.W.O.T et la
matrice mc kinsey.
Lanalyse SWOT.
La matrice SWOT pour Strengths (Forces) Weaknesses (Faiblesses), Opportunities
(Opportunits) et Threats (Menaces), doit permettre de symboliser les quatre lments cls
dune analyse stratgique. Cette matrice reprsent ci-dessous a pour objectif de montrer que
la russite dune entreprise repose sur la manire dont elle gre ses ressources (sources de
forces et de faiblesses) et de ses relations avec son environnement (opportunits et menaces).
Cette analyse SWOT repose sur la ralisation de deux types de diagnostic :
Un diagnostic interne qui doit permettre didentifier les forces et faiblesses des domaines
dactivits stratgiques de lentreprise.
Un diagnostic externe qui doit permettre didentifier les opportunits et les menaces
prsentes dans lenvironnement de lentreprise.
(13)
(13)
Diagnostic de lentreprise court et moyen terme : Mthode et objectifs, Laetitia Leveille Estival, Fondation
Universitaire Mercure, Master management des entreprises, 2009, P31.
12
La matrice mc kinsey.
Il s'agit d'une matrice de dcision stratgique, o chaque DAS (Domaine d'activit
stratgique) est analys partir de deux dimensions : lattrait du march et la position
concurrentielle.
Lattrait du march dpend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilit, des barrires
lentre, de lintensit de la concurrence, du dveloppement des technologies
La position concurrentielle (les atouts de l'entreprise) dpend de la part de march de
lentreprise, de lvolution de cette part de march, la qualit des produits vendus, la fidlit
des clients, la structure des couts
La zone fonce correspond au cas o lattrait du secteur et les comptences de lentreprise
sont importants. Il faut alors investir pour favoriser la croissance.
La zone medienne reprsente des situations dattrait moyen. La rgle est le statu quo.
La zone claire reprsente des situations de peu dintrt. Il faut alors probablement
rcolter avant dabandonner.
(14)
(14)
Management stratgique, Ulrike Mayrhofer, ditions Bral, 2007, P77.
13
Section 4 : Phase Restitution.
Toute mission daudit sachve par la rdaction dun rapport. Ce rapport fait apparatre les
mentions suivantes :
une page de garde comprenant le titre complet de la mission, la date, les
auditeurs ayant particip la mission ;
lordre de mission, qui doit tre plac en tte du rapport ;
le sommaire ;
une note de synthse de deux trois pages permettant aux destinataires
principaux du rapport davoir lessentiel des conclusions du travail
daudit, date et signe par le chef de mission ;
le rapport proprement dit ;
les annexes.
le rapport daudit doit tre construit sous forme de chapitres ou par cycle. Dans chaque cycle,
lauditeur expose ses remarques point par point, selon la structure de la FRAP : le problme,
les faits, les causes, les consquences et les recommandations.
(15)
(15)
Audit interne : Enjeux et Pratiques linternationnale, cit auparavant, P44.
14
CONCLUSION :
Au terme de notre expos, on peut Dduire que laudit oprationnel donne lorganisation
lassurance raisonnable que les oprations menes, les dcisions prises sont sous contrle
et quelles contribuent donc aux objectifs de lentreprise. Et si tel ntait pas le cas, elle
apporterait des recommandations pour y remdier.
Pour ce faire laudit oprationnel value le niveau du contrle interne, cest--dire la capacit
des organisations atteindre efficacement les objectifs qui leur sont assigns et matriser les
risques inhrents leur activit. Cest donc une fonction minemment utile aux dirigeants,
quel que soit leur niveau de responsabilits, ce qui explique son dveloppement au cours des
deux dernires dcennies avec une extension de son champ daction sur lefficacit et la
performance au-del de la simple conformit.
15
BIBLIOGRAPHIE :
Livres :
1. Audit interne : Enjeux et Pratiques linternationnale, lisabeth Bertin, Eyrolles
dition dorganisation, Paris, 2007.
2. Management stratgique, Ulrike Mayrhofer, ditions Bral, 2007.
3. Thorie et pratique de laudit interne : 7me edition, Jaques Renard, Eyrolles dition
dorganisation, 2010.
Mmoires :
4. Contribution de l'audit interne dans la ralisation des objectifs de l'entreprise, Ulrich
Yapi, Sup Management Cote dIvoire, Ingnieur en management option : Finance, 2006.
5. Diagnostic de lentreprise court et moyen terme : Mthode et objectifs, Laetitia
Leveille Estival, Fondation Universitaire Mercure, Master management des entreprises, 2009.
6. La pratique de laudit interne dans lactivit bancaire, Ludovic Guelmbaye, Institut
Africain du management de Dakar-Sngal, Master in Business administration option :
Banque-Finance, 2008.
7. Problmatique de l'audit interne dans la gestion des Entreprises publique en
Rpublique Dmocratique du Congo, David Assoly Nzoho, ISC Kisangani-Graduat, 2009.
Sites internet :
8. www.ifaci.com.
9. www.qualiblog.com/ Les objectifs de laudit interne, Jrmy Cicero.
10. www.scribd.com/ Audit interne Controle Interne.
11. www.scribd.com/ cours daudit.

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