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UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA


DEPARTAMENTO DE EDUCAO CAMPUS I
PEDAGOGIA GESTO E COORDENAO-NOTURNO.



Iris Pereira de Lima dos Santos






A GESTO DEMOCRTICA DA ESCOLA: AS
RELAES POLITICO-PEDAGGICA DO COLETIVO
DOCENTE E SEU GESTOR










SALVADOR/BA
2011
2

IRIS PEREIRA DE LIMA DOS SANTOS







A GESTO DEMOCRTICA DA ESCOLA: AS RELAES
POLITICO-PEDAGGICA DO COLETIVO DOCENTE E SEU
GESTOR.



Monografia apresentada a Universidade
do Estado da Bahia Departamento de
Educao - como requisito parcial para
concluso do Curso de Pedagogia,
Gesto e Coordenao do Trabalho
Escolar. Professora Orientadora: Maria
Alba Guedes Machado Mello.








SALVADOR/BA
2011
3




























FICHA CATALOGRFICA : Sistema de Bibliotecas da UNEB














Santos, Iris Pereira de Lima dos
A gesto democrtica da escola : as relaes poltico-pedaggica do coletivo docente e
seu gestor / Iris Pereira de Lima dos Santos . - Salvador , 2011.
57f.

Orientadora: Prof. Maria Alba Machado Guedes Mello.
Trabalho de Concluso de Curso (Graduao) Universidade do Estado da Bahia.
Departamento de Educao. Colegiado de Pedagogia. Campus I. 2011.

Contm referncias e apndice.

1. Escolas - Organizao e administrao. 2. Escolas pblicas. 3. Educao - Brasil. 4.
Cultura organizacional. 5. Ensino - Controle de qualidade. I. Mello, Maria Alba Machado
Guedes. II. Universidade do Estado da Bahia, Departamento de Educao.

CDD:371.2
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IRIS PEREIRA DE LIMA DOS SANTOS




A GESTO DEMOCRTICA DA ESCOLA: AS RELAES POLITICO-
PEDAGGICA DO COLETIVO DOCENTE E SEU GESTOR.





Monografia apresentada a Universidade do Estado da Bahia
Departamento de Educao - como requisito parcial para concluso
do Curso de Pedagogia, Gesto e Coordenao do Trabalho Escolar.
Professora Orientadora: Maria Alba Guedes Machado Mello.



Aprovado em _____/______/______



BANCA EXAMINADORA

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________



Professora Orientadora:
Maria Alba Guedes Machado Mello.


5


DEDICATRIA






A Deus, pela sua excelncia e grandeza, por ter me
criado como sua imagem e semelhana e me dado o
dom da inteligncia.

Aos meus familiares, pelos incentivos e
contribuies.

Aos professores e amigos, que compartilharam
comigo deste estudo.

minha orientadora, pelo seu comprometimento e
responsabilidade na conduo deste trabalho.























6

AGRADECIMENTOS




Agradeo a Deus, por ser a razo do meu viver e amigo de todas as horas. A ti
Senhor, minha adorao e toda minha gratido.

Aos meus pais, Antonita e Valdo: por todo amor, dedicao, pacincia,
incentivo, amparo e oraes. Apesar de no terem conseguido as mesmas
oportunidades educacionais que se esforaram para que tivssemos,
souberam transmitir a ns, suas filhas, os mais nobres valores.

A meu esposo, Uellington, por acreditar no meu potencial e no medir esforos
para que meu sonho se concretizasse. Seu incentivo e apoio foram
fundamentais. Te amo!!

A minha filha, Ester Louise. Voc o maior presente de Deus para minha vida,
obrigada por me fazer mais feliz a cada dia.

As minhas irms, Vernica, Silvana, Gemima e Jamile: minha vida seria
incompleta sem vocs, eu sou a mulher mais feliz do mundo por ter pessoas
to especiais sempre to perto de mim. Vo, obrigada por ser nosso referencial
e apoio de todas as horas.

A minha sogra, Ioneide: falam to mal das sogras, mas eu s tenho a
agradecer a Deus por t-la colocado na minha vida. Obrigada por tudo.

As pedagomigas, Iraildes,Isabella, Jeane, Luana e Shirley (no quero perder
essas amizades nunca), a Joice, Charlene, Elisangla, Renatinho e a toda
turma: vocs tornaram essa caminhada muito mais agradvel, foi muito bom
estarmos juntos..

A todos os professores que foram fundamentais na minha formao e,
especialmente, a minha orientadora, Maria Alba Guedes: voc me ensinou o
verdadeiro sentido de ser uma educadora. Obrigada por todo carinho, apoio e
compreenso nas horas to difceis.

E a todos os meus amigos que, por simplesmente fazerem parte da minha,
foram indispensveis para que eu chegasse at aqui.


AMO VOCS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!





7








































que a democracia, como qualquer
sonho, no se faz com palavras
desencarnadas, mas com reflexo e
prtica. (Paulo Freire. Professora sim,
tia no, p. 91)




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RESUMO


Este trabalho analisa as questes polticas e pedaggicas que permeiam as
relaes do corpo docente das escolas da rede municipal de Salvador com os
gestores, para entender de que forma essas relaes interferem na efetiva
implantao da gesto democrtica, fundamental para o devido
desenvolvimento dos educandos da sociedade contempornea. Pretende,
ainda, refletir sobre a gesto democrtica nas escolas da rede pblica e o
papel do gestor no sentido de garantir a participao da comunidade escolar
nas decises de mbito pedaggico, financeiro e administrativo, trazendo os
diversos instrumentos que favorecem esta participao.
Os resultados enfatizam a importncia da gesto democrtica para a qualidade
do ensino e mostram que, embora j tenham acontecido importantes avanos,
ainda existe uma necessidade de se aprofundar a compreenso em torno da
temtica, ampliar os espaos de discusso e unir esforos na luta por uma
efetiva gesto democrtica, condio fundamental para a melhoria da
qualidade na educao.


Palavras chave: Gesto Participativa, Comunidade Escolar, Educao










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ABSTRACT


This work aims at analyzing the pedagogical and political issues that permeate
relations Faculty of the schools of the Salvador municipal network managers to
understand how these relationships interfere with effective deployment of
democratic management, fundamental to due development of learners ' of
contemporary society. Want to further reflect on the democratic management of
public schools and the role of Manager for community participation in decisions
on school pedagogical, administrative, financial and bringing the various
instruments that encourage this participation.
The results emphasize the importance of democratic governance to the quality
of teaching and show that, although important advances have already
happened, there is still a need to deepen understanding about the matter,
increasing the areas for discussion and join efforts in fighting for a effective
democratic management, a key condition for improving quality in education.




Keywords: participatory management, Community School, education









10

SUMRIO

INTRODUO........................................................................... 11
1 GESTO ESCOLAR: novas concepes e novas prticas. 14
1.1 CONTEXTUALIZAO HISTRICA........................................................
14
1.2 A GESTO PARTICIPATIVA NA ESCOLA PBLICA.............................
18
1.3 O GESTOR DEMOCRTICO E LIDERANA..............................................
21
2 ORGANIZAO DA ESCOLA NA NOVA CONCEPO DE
GESTAO...................................................................................

26
2.1 A GESTO PARTICIPATIVA E A AUTONOMIA DA ESCOLA...............................
27
2.2 INSTRUMENTOS PARA UMA GESTO PARTICIPATIVA.....................
29
2.2.1 Implantao do Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE)..............
30
2.2.2 Elaborao do Projeto Poltico Pedaggico........................
32
2.2.3 O Colegiado ou Conselho Escolar.........................................................
33
2.2.4 Organizaes Associativas da Escola...................................................
34
3 O GESTOR NA CONSTRUO DOS COLETIVOS............................. 36
3.1. MOTIVANDO A EQUIPE ESCOLAR.........................................................
39
4 ANLISE DAS RELAES NA ESCOLA ESTUDADA....... 44
4.1
4.2
IDENTIFICAO DA ESCOLA................................................................................
ESTRUTURA FSICA................................................................................................
44
45
4.3 O TRABALHO NA SALA DE AULA: ASPECTOS SIGNIFICATIVOS DA
PRTICA PEDAGGICA NO ENSINO FUNDAMENTAL.......................................

46
4.4 ENTREVISTANDO OS GESTORES DA ESCOLA....................................
47
4.5 CONVERSANDO COM UMA PROFESSORA...........................................
48
4.6 ANLISE DAS ENTREVISTAS .........................................................
50

CONSIDERAES FINAIS...................................................... 51
REFERNCIAS ........................................................................
APNDICE................................................................................
54
57
11

INTRODUO

A gesto fundamental para qualquer organizao e a gesto escolar
constitui uma dimenso importantssima da educao. A capacidade de
administrar a instituio escolar relevante para o desenvolvimento do sujeito
aprendiz. O educando no aprende apenas na sala de aula, mas na escola
como um todo: pela maneira como a mesma organizada e como funciona;
pelas aes globais que promove; pelo modo como as pessoas nela se
relacionam e como a escola se relaciona com a comunidade. Ou seja, uma
educao de qualidade resulta do conjunto das relaes dos fatores externos e
internos existentes no espao escolar, e da forma como essas relaes esto
organizadas.
Administrar o dia-a-dia das escolas pblicas, especialmente aquelas
que ofertam o ensino fundamental, tornou-se um grande desafio para os
gestores. Dificuldades de todo tipo interferem na realizao de propostas e/ou
tarefas pedaggicas, o que tem levado muitos gestores a desenvolverem um
sentimento de perda de tempo, de incompetncia, insuficincia e desnimo,
uma vez que ainda estamos marcados pela imagem de uma escola ideal, onde
educandos dceis e gratos aos seus professores vo para aprender a ser
felizes.
A busca por institucionalizar a democracia e, simultaneamente,
aprimorar a eficincia e a qualidade da educao pblica tem sido uma fora
poderosa a estimular o processo de mudanas na forma de administrao
escolar no Brasil. A participao da comunidade escolar (que inclui
professores, pais, educandos e diretor) parte do esforo em se afastar das
tradies corporativas e clientelistas.
Em uma instituio escolar, o gestor desempenha um papel importante
para o bom andamento do processo ensino-aprendizagem, mas o trabalho ser
mais eficiente se for planejado e desenvolvido de forma integrada. O professor
tambm um gestor e deve ter conscincia de que cada ao sua ir
influenciar diretamente em todo andamento da escola, principalmente na
aprendizagem do educando. A busca por uma gesto democrtica, com a
participao ativa de todos os atores envolvidos no processo de ensino e
12

aprendizagem do educando uma luta contnua das escolas pblicas e um
princpio presente na atual Constituio Federal.
O movimento em prol da descentralizao e da democratizao da
administrao das escolas pblicas, iniciado no princpio da dcada de 1980,
tem encontrado apoio nas reformas legislativas. Esse movimento concentra-se
em trs vertentes bsicas da administrao escolar: participao da
comunidade escolar na escolha dos diretores de escolas das redes pblicas;
criao de um colegiado/conselho escolar que tenha tanto autoridade
deliberativa com poder decisrio; e controle sobre os recursos financeiros
complementares, em nvel local. O movimento pela administrao democrtica
da educao reconhece a necessidade de unir essas mudanas estruturais e
de procedimentos com o foco no aprimoramento escolar, por meio de um
projeto pedaggico.
Essas reformas abrangem um movimento para democratizar a
administrao escolar e aprimorar a qualidade educacional. O estabelecimento
de colegiados ou conselhos escolares, que incluem representantes dos
professores, dos funcionrios, dos pais e dos educandos, e do diretor da
escola, com autoridade deliberativa e poder decisrio, tm obtido nveis
variados de sucesso. A depender do que for acordado, alguns estudos
combinam o processo eleitoral com outros critrios profissionais, tais como:
desempenho alcanado em uma prova competitiva, apresentao de um plano
escolar e referncias sobre o desempenho passado como diretor de escola.
A partir dos contatos que tive com diferentes escolas pblicas do
municpio de Salvador, durante os estgios curriculares do curso de
Licenciatura em Pedagogia, pude observar que muitos dos problemas
existentes na escola, a exemplo de participao nas tomadas de decises,
partem da dificuldade de desenvolver uma gesto democrtica efetiva, devido
s complicaes existentes nas relaes dos gestores com o seu corpo
docente. Por isso senti a necessidade de desenvolver uma pesquisa sobre as
questes polticas e pedaggicas que permeiam as relaes dos professores
com os gestores, para entender de que forma essas relaes interferem na
efetiva implantao da gesto democrtica, fundamental para o devido
desenvolvimento dos educandos da sociedade contempornea.
13

Para o desenvolvimento da pesquisa, inicialmente foram feitas
observaes na escola que, fundamentadas teoricamente por autores que
trabalham a temtica, estudados ao longo da formao, originaram alguns
questionamentos e, a partir dos mesmos, organizamos e aplicamos um
questionrio aos gestores e docentes da instituio. Em seguida, de posse dos
questionrios respondidos, fizemos um levantamento bibliogrfico para uma
maior apropriao terica de assuntos relacionados pesquisa.
A reviso bibliogrfica foi realizada por meio de leitura de tericos que
tratam do assunto, dentre os quais se destacam: Arroyo que estuda a
educao e suas relaes com a sociedade; Bobbio, que trabalha a temtica
da democracia; Chiavenato, especialista no estudo sobre administrao;
Libneo e Lck, que defendem uma gesto participativa na escola pblica e
Gadotti, abordando a autonomia escolar. Inclui ainda as contribuies de Ansio
Teixeira por seus estudos sobre administrao escolar.
Com a presente monografia pretende-se atingir os seguintes objetivos
especficos: fazer uma reflexo sobre a gesto da escola pblica, numa viso
histrica; identificar, por meio de um Estudo de Caso, as contribuies
apresentadas pela gesto participativa para a melhoria do desempenho
organizacional e funcional da escola, na tomada de decises e que tem como
principal instrumento o planejamento participativo, focando o papel do gestor
na construo do coletivo escolar.
Este um estudo exploratrio de cunho bibliogrfico, com uma
abordagem qualitativa por meio de Estudo de Caso em uma escola da rede
pblica municipal de Salvador/Bahia. Est dividido em quatro captulos, sendo
que os trs primeiros foram embasados na reviso bibliogrfica: no primeiro
apresento uma contextualizao histrica da gesto escolar, a gesto
participativa nas escolas da rede pblica e o papel do gestor enquanto lder; no
segundo, a organizao da escola, a partir da nova concepo de gesto; no
terceiro, a figura do gestor e o seu papel na construo dos coletivos; e no
quarto capitulo feita uma reflexo acerca dos principais entraves,
encontrados no espao escolar, para a implantao da gesto democrtica,
com base na anlise dos dados levantados junto aos professores e gestores da
escola estudada.
14

Pretende-se com esta monografia demonstrar como o gestor e o
professor podem ser aliados para alcanar a finalidade da educao escolar
o desenvolvimento cognitivo e a formao cidad que permite a real insero
na sociedade consciente dos seus direitos e deveres enquanto cidado.
15

1. GESTO ESCOLAR: novas concepes e novas prticas

relevante compreender como se deu historicamente o processo de
reestruturao da gesto escolar. Dessa forma, esse captulo apresenta o
processo de mudana dos modelos tradicionais de administrao e a
implantao e consolidao, a partir da Constituio Federal de 1988, da
gesto democrtica.
O captulo ainda aborda a importncia da gesto participativa para a
construo de uma escola pblica mais justa e de melhor qualidade e o papel
do gestor enquanto lder.

1.1 Contextualizao histrica

Gesto uma expresso que ganhou corpo no contexto educacional
acompanhando uma mudana de paradigma no direcionamento das questes
deste campo de estudo. Em linhas gerais, caracteriza-se pelo reconhecimento
da relevncia da participao consciente e esclarecida das pessoas nas
tomadas de decises sobre a orientao e planejamento de seu trabalho. O
conceito de gesto est associado ao fortalecimento da democratizao do
processo pedaggico, participao responsvel de todos nas decises
necessrias e na sua efetivao mediante um compromisso coletivo com
resultados educacionais cada vez mais efetivos e significativos.
Conforme afirma Valrien (1993, p. 15),

[...] o diretor cada vez mais obrigado a levar em considerao a
evoluo da idia de democracia, que conduz o conjunto de
professores, e mesmo os agentes locais, maior participao,
maior implicao nas tomadas de deciso.


A essa exigncia estaria vinculada a necessidade de interpenetrao
da dimenso pedaggica e poltica, na questo administrativa. Em
conseqncia, os antigos fundamentos de administrao educacional tornam-
se insuficientes - embora importantes - para orientar o trabalho do dirigente
educacional com essa nova dimenso.
16

A dinmica intensa da realidade e seus movimentos fazem com que os
fatos e fenmenos mudem de significado ao longo do tempo; as palavras
usadas para represent-los deixam de expressar toda a riqueza da nova
significao. Da porque a mudana de denominao de Administrao para
Gesto Educacional.
Como se observa, a expresso gesto tem sido utilizada, de forma
equivocada, como se fosse simples substituio ao termo administrao.
Comparando o que se propunha sob a denominao de administrao e o que
se prope sob a denominao de gesto e ainda, a alterao geral de
orientaes e posturas que vm ocorrendo em todos os mbitos e que
contextualizam as alteraes no mbito da educao e da sua gesto, conclui-
se que a mudana radical. Por conseguinte, no se deve entender o que est
ocorrendo como uma mera substituio de terminologia das antigas noes a
respeito de como conduzir uma organizao de ensino. Revigorar a viso da
administrao da dcada de 1970, orientada pela tica da administrao
cientifica (Perel, 1977; Treckel, 1967) seria ineficaz e corresponderia a fazer
mera maquiagem modernizadora.
No inicio dos anos 1980, as Cincias Sociais foram amplamente
utilizadas na gesto da administrao escolar. Percebe-se neste perodo que o
termo gesto, autonomia e participao da comunidade escolar passa a ser um
tema de extrema importncia, principalmente devido aos desafios colocados
para a construo de uma sociedade mais democrtica, opondo-se s
estruturas administrativas centralizadas, burocratizadas, impostas pelo governo
militar.
Segundo Lck (2005), no ano de 1980 que o movimento em favor da
descentralizao e da democratizao da gesto das escolas pblicas
iniciado. A partir de ento, surgem vrias reformas educacionais e proposies
legislativas, reconhecendo e fortalecendo o movimento de democratizao da
gesto escolar e aprimoramento da qualidade educacional.
A Constituio Federal do Brasil, aprovada no ano de 1988, consolida a
gesto democrtica nos sistemas pblicos de ensino, estabelecendo, nos seus
artigos 205 e 206, que a educao brasileira, direito de todos e dever do
Estado e da famlia, seria promovida e incentivada com a colaborao da
17

sociedade, visando o pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o
exerccio da cidadania e sua qualificao para o trabalho.
Para tanto, o ensino deve ser pautado nos seguintes princpios:
igualdade de condies para o acesso e permanncia na escola; liberdade de
aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte e o saber;
pluralismo de idias e de concepes pedaggicas, e coexistncia de
instituies pblicas e privadas de ensino; gratuidade do ensino pblico em
estabelecimentos oficiais; valorizao dos profissionais do ensino (...); gesto
democrtica do ensino pblico, na forma da lei; garantia de padro de
qualidade. (artigo 206 da Constituio Federal).
Em 1996, a Lei de Diretrizes e Bases da Educao (n 9394)
regulamentou o contido na Constituio Federal, acima citada, e amplia o rumo
da democratizao prescrevendo, em seu inciso I art. 13, a participao dos
profissionais e da comunidade na elaborao da proposta pedaggica da
escola e, no artigo 15 do mesmo inciso, acena para uma progressiva conquista
da autonomia pedaggica e administrativa das unidades escolares.
importante notar que a idia de gesto educacional desenvolve-se
associada a outras idias globalizantes e dinmicas em educao, como, por
exemplo, o destaque sua dimenso poltica e social, ao para a
transformao, globalizao, participao, prxis, cidadania etc.
De acordo com a autora Lck (2000), a escola, ao movimentar-se da
administrao escolar para a gesto escolar, deixa de garantir a formao
competente para que os educandos se tornem cidados participativos da
sociedade, oferecendo a esses educandos oportunidade para que possam
aprender para compreender a vida, a sociedade e a si mesmos, e passa a ser
vista no como uma entidade autoritria e paternalista de responsabilidade do
governo, mas como uma organizao viva, caracterizada por uma rede de
relaes de todos que nela atuam ou interferem.
O individuo passa a ser contemplado na sua totalidade, inclusive a partir
de suas interaes sociais, e os educadores passam a preocupar-se mais com
a responsabilidade social da gesto da educao. Segundo Hengemuhle
(2004), a escola deixa de ser repassadora de informaes tornando-se
estimuladora de inteligncia, pois a criana no tem apenas no professor e no
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espao escolar o nico referencial informativo, mas desde cedo tem acesso a
mltiplos meios de informao.
Os sistemas educacionais e os estabelecimentos de ensino, como
unidades sociais, so organismos vivos e dinmicos, e como tal devem ser
entendidos. Assim, ao caracterizar-se por uma rede de relaes entre os
elementos que nelas interferem, direta ou indiretamente, sua direo
demanda um novo enfoque de organizao. A gesto abrange, portanto, a
dinmica do seu trabalho como prtica social, que passa a ser o enfoque
orientador da ao diretiva executada na organizao de ensino.
A expresso gesto educacional, habitualmente utilizada para
assinalar a ao dos diretores, surge, por conseguinte, em substituio a
"administrao educacional", para representar no apenas idias novas, e sim
um novo paradigma, que procura estabelecer na instituio uma orientao
transformadora, a partir da dinamizao de rede de relaes que ocorrem,
dialeticamente, no seu contexto interno e externo. Segundo Kosik (1976), a
mudana paradigmtica est associada transformao de inmeras
dimenses educacionais, pela superao, pela dialtica, de concepes
dicotmicas que enfocam ora o diretivismo, ora o no-diretivismo; ora a htero-
avaliao, ora a auto-avaliao; ora a avaliao quantitativa, ora a qualitativa;
ora a transmisso do conhecimento construdo, ora a sua construo, a partir
de uma viso da realidade.
Conseqentemente, trata-se da proposio de um novo conceito de
organizao educacional. A gesto -- cabe ressaltar -- no se prope a
depreciar a administrao, mas sim a superar suas limitaes de
direcionamento dicotomizado, simplificado e reduzido, e dar-lhe uma nova
dimenso, no contexto de uma concepo de mundo e de realidade
caracterizado pela viso da sua complexidade e dinamicidade, pela qual as
diferentes dimenses e dinmicas so utilizadas como foras na construo da
realidade e sua superao.
Como resultado, a tica da gesto no prescinde nem elimina a tica
da administrao educacional; Apenas a supera, dando a esta um novo
significado, mais amplo e de carter potencialmente transformador. Da porque
muitas aes tidas estritamente como administrativas permanecem fazendo
19

parte do trabalho dos dirigentes de organizaes de ensino, como: controle de
recursos, de tempo etc.

Finalmente, pode-se concluir que, o conceito de gesto educacional
abrange uma srie de concepes no abarcadas pelo de administrao
educacional. Pode-se citar, dentre outros aspectos: a democratizao do
processo de determinao dos destinos do estabelecimento de ensino e seu
projeto poltico-pedaggico; a compreenso da questo dinmica e conflitiva
das relaes interpessoais da organizao; o entendimento dessa organizao
como uma entidade viva e dinmica, demandando uma atuao especial de
liderana; o entendimento de que a mudana dos processos pedaggicos
envolve alteraes nas relaes sociais da organizao; a compreenso de
que os avanos das organizaes se assentam muito mais em seus processos
sociais, sinergia e competncia, do que sobre insumos ou recursos.
Esse conceito implica, ainda, a conscincia de que a realidade da
instituio pode ser mudada sempre e somente medida que seus
participantes tenham conscincia de que so eles que a produzem com seu
trabalho e medida que ajam de acordo com essa conscincia (KOSIK,
1976). O significado da prxis, subjacente nesse pensamento, constitui a
importncia de administrar a instituio a partir dela mesma, em sua relao
integrada com a comunidade a que deve servir. Isso porque "o homem, para
conhecer as coisas em si, deve primeiro transform-las em coisas para si"
(KOSIK, 1976, p. 18).
Essa tomada de conscincia de que a gesto supera a administrao
resulta do movimento social, associado democratizao das organizaes e
demanda a participao ativa de todos que atuam na sociedade para a tomada
de deciso, pelo planejamento participativo e a capacidade de resposta urgente
aos problemas da existncia e da funcionalidade das organizaes.


1.2 A gesto participativa na escola pblica

20

A literatura sobre a gesto participativa, existente desde 1960, tem
incio com o reconhecimento de que a vida organizacional contempornea
altamente complexa. No final da dcada de 1970, os educadores e
pesquisadores de todo o mundo, com nfase especial para os ingleses e
americanos, comearam a prestar maior ateno ao potencial impacto da
gesto participativa na eficcia das escolas, como organizaes. Ao constatar
que no possvel para o diretor solucionar pessoalmente todos os problemas
e questes relativas sua escola, a abordagem participativa enfatiza que, para
a organizao ter sucesso, necessrio que os diretores busquem o
conhecimento especfico e a experincia dos seus subordinados. Os diretores
baseiam-se no conceito da autoridade compartilhada, por meio da qual o poder
e a responsabilidade so delegados para os representantes da comunidade
escolar.
Muitos dos estudos sobre eficcia escolar nos pases desenvolvidos,
particularmente nos Estados Unidos, identificaram algumas caractersticas
positivamente associadas s escolas eficazes, dentre elas a importncia da
liderana, da cultura e das estruturas organizacionais.
Na literatura sobre a participao do trabalhador na administrao,
Greenberg (citado por SILVA, 1986) identificou quatro teorias, dentre os quais
se destacam dois dos modelos calcados na psicologia: a teoria administrativa
ou modelo cognitivo e a teoria das relaes humanas ou modelo afetivo.
A teoria administrativa ou modelo cognitivo sugere que a participao
produz um aumento na produtividade ao disponibilizar, para a tomada de
decises estratgicas, informaes mais qualificadas provenientes de reas e
nveis organizacionais diferentes.
J a teoria das relaes humanas ou modelo afetivo, em contrapartida,
estabelece que ganhos de produtividade seja o resultado da melhoria da
satisfao do trabalhador e da sua motivao. Trabalhar em um clima
participativo provoca a melhoria do comportamento do empregado, que,
conseqentemente, reduz sua resistncia s mudanas, ao mesmo tempo em
que aumenta a motivao do trabalhador por meio da satisfao de
expectativas mais elevadas.
Uma crescente quantidade de informaes e pesquisas empricas
indica uma correlao significativa entre a administrao participativa, a
21

satisfao do empregado e a produtividade organizacional (FONSECA, 1995).
Uma recente anlise dessas mudanas revisou um amplo espao de campos,
como tambm de laboratrios e estudos sobre administrao participativa.
Seguindo a sua detalhada anlise de dados, os autores concluram que a
participao provoca um efeito tanto na satisfao como na produtividade
(CHIAVENATO, 1994, p.35). Essas descobertas esto fundamentadas no
campo da psicologia social. Os especialistas nessa rea explicam esses
resultados por meio de duas perspectivas diferentes, porm, complementares:
o modelo cognitivo e o modelo afetivo.
Na prtica, esses dois modelos atuam como co-determinantes de um
processo inseparvel. Energizar os professores e os outros integrantes da
comunidade escolar para que abordem assuntos educacionais e
organizacionais relevantes traz tona potencialidades de cada um, at ento
desconhecidas. Disponibilizar constantemente informaes sobre a
organizao tais como oramentos ou atas de algumas reunies podem
promover a compreenso e o comprometimento com os objetivos mais amplos
da organizao, por parte daqueles em nveis hierrquicos inferiores (UNICEF,
1994).
Ao sentirem-se parte integrante e responsvel pelo bom resultado da
sua organizao de trabalho os empregados sentiro uma maior abertura para
aceitar riscos, inovar e agir corajosamente ao invs de reprimirem suas idias e
sugestes.
Normalmente, quando se percebe um alto grau de profissionalismo em
uma escola, trs eventos importantes so observados. Em princpio, a
existncia de mais iniciativa e inovao. Em segundo lugar, uma maior troca de
informaes e idias geralmente acontece quando existe um ambiente
favorvel ao alto nvel de troca informal de conhecimentos, de treinamento e
apoio entre colegas. Os integrantes de uma equipe aprendem entre eles as
habilidades profissionais por meio do compartilhamento de informaes e do
trabalho conjunto. Em terceiro lugar, passa a existir uma maior
responsabilidade. Um bom clima organizacional e profissional estimula um
cdigo comum de padres entre os professores, que reflete em normas de
qualidade informalmente impostas.
22

A gesto democrtica uma forma de gerir uma instituio de maneira
que possibilite a participao, transparncia e democracia. Na gesto
democrtica, a participao de cada sujeito fundamental e o reconhecimento
de suas idias e sua contribuio deve ser independente do nvel hierrquico.
Para Delors (2001), a educao tem uma especial responsabilidade na
edificao de um mundo mais solidrio, mais humano e tico, e cabe gesto
escolar pensar em como incorporar esse conceito que se faz cada vez mais
essencial para uma sociedade justa e igualitria.
Entretanto, essa conscincia da gesto participativa no ocorre de
forma natural entre todos os grupos da comunidade escolar; ao contrrio,
necessrio que seja instigada, estimulada, vivenciada e apreendida por todos.
Dessa forma cada um poder colaborar com o desenvolvimento da escola
como um todo, pois se sentiram parte essencial e fundamental na escola.
Essa forma de participao da comunidade refora os interesses
coletivos da ao pblica e constitui-se em mecanismo poltico de superao
da centralidade de poder institudo nas escolas.
Com base nessa concepo organizativa, a escola pode
concretamente adotar um novo contedo e uma nova prtica de gesto que
fundamentalmente valorizam a dimenso participativa. Alguns exemplos de
concepes que priorizam a participao esto centrados na co-gesto, na
administrao colegiada, na democracia participante e na autogesto.
A autogesto, por sua vez, pressupe que todos os cidados se tornem
administradores diretos de suas organizaes, empresas ou instituies. Seus
membros formam um grupo que se autogoverna. Numa organizao de
autogesto a coletividade exerce os poderes do governo por meio da ao
direta afirma FONSECA (1994, p. 88). Isso significa um processo poltico
vinculado deciso da maioria, tomada pela maioria, em benefcio da maioria.
Porm, a utilizao devida das competncias e diferentes idias apresentadas
apesar da expanso das novas tecnologias e do fato de estarmos no sculo
XXI ainda uma grande utopia. Na administrao eminentemente
participativa existe um aspecto determinante crucial: o gerenciamento das
pessoas e o desenvolvimento gerencial da instituio.
A gesto escolar democrtica torna-se cada vez mais responsvel pela
imagem da educao pblica, medida que supera a fama de ineficiente e vai
23

perdendo seu carter protecionista e assistencialista. Para tanto, a escola
pblica precisa avanar em termos de proposta pedaggica, sabendo o que
quer e que caminhos seguir para alcanar seus objetivos, sendo, para tanto,
imprescindvel que o diretor de escola, juntamente com o corpo docente e a
comunidade tenham bem claro a escola que se quer e para quem se quer.
A idia que se defende a da responsabilidade compartilhada, ou seja,
a educao escolar uma tarefa social que deve ser desenvolvida pela
sociedade. A participao efetiva e ativa dos diferentes segmentos sociais na
tomada de decises conscientiza a todos de que so atores da histria que se
faz no dia-a-dia da escola.


1.3 O gestor democrtico e liderana

No que diz respeito liderana a palavra lder usada no s para
designar quem comanda (chefe), como para quem guia (Lder). Vrios autores,
dedicados ao estudo da administrao e da liderana, referem-se existncia
de estilos de gerncia como um dos mais importantes aspectos dos que
interferem no ato de liderar. Para uma discusso a respeito deste assunto
fundamental iniciar com a pergunta: o que liderana?.
Liderana a unio entre as competncias de comunicao e a
transmisso de idias. So vrias as definies e, em cada uma, esconde-se
um propsito, um conjunto de valores, uma ideologia. Por exemplo, ao definir a
liderana como o processo de obter obedincia de todo um grupo Maccoby
(apud CHIAVENATO, 1985, p. 73) aponta que se encontra embutida nela uma
idia de que cabe ao lder, e s ao lder, tomar decises; e ainda toda uma
forma de administrao que supervaloriza a obedincia de um liderado e nega
o seu potencial criativo, sua motivao pessoal, sua inteligncia e
comprometimento. Essa uma das mais autoritrias definies de liderana
que se conhece.
Em PROSPECTA/FEA (2010, p.2) encontramos os conceitos de
McDavid: a capacidade que uma pessoa tem de, com freqncia, influenciar
ou dirigir o comportamento de outros membros do grupo; o de Gomes, o qual
afirma que a habilidade de promover a ao coordenada, com vistas ao
24

alcance dos objetivos organizacionais; e o de Parreira que acredita ser o
processo de influncia e de desempenho de uma funo grupal orientada para
a consecuo de resultados, aceitos pelos membros dos grupos. Liderar
pilotar a equipe, o grupo, a reunio; prever, decidir, organizar.
Deve-se observar, segundo Chiavenato (1994), que existe diferena
entre as palavras chefe e lder, muito embora sejam ambas usadas para
mostrar a autoridade daquele que comanda. Chefe aquele que dispe da
autoridade formal mediante a investidura em um cargo previsto na estrutura
orgnica, decorrente do estatuto da instituio, cujas atribuies outorgam
capacidade para represent-lo, deliberar e decidir dentro das limitaes de sua
competncia. Na prtica quem manda, tendo de alguma forma poder e
possibilidade de coagir algum para realizar determinada tarefa ou misso. J
Lder aquele que seguido, mesmo no dispondo de qualquer chefia ou
autoridade estatutria, porque consegue ser aceito e respeitado, porque
capaz de unir o grupo, represent-lo e de lev-lo coeso perseguio e
defesa dos anseios comuns, de manter um bom relacionamento e, alm disso,
possuir grande identificao com os seus companheiros.
Observa-se a existncia de diversos estilos de liderana, quais sejam:
liderana autocrtica baseia-se na fora direta ou em alguma forma de
coao, sendo o medo o principal componente que mantm o controle dos
liderados. O lder autocrata domina pela fraqueza de seus subordinados e no
pelas suas qualidades ou pelo aparente poder de que dispe (CHIAVENATO,
1994, p.151). Esse tipo de lder est focado apenas na execuo da tarefa,
desconsidera a opinio dos seus liderados, impe sua vontade, centraliza
todas as decises. Quando o grupo no tem opinio e/ou est indiferente s
atividades da instituio, esse tipo de lder favorece o andamento das
atividades, porm ele no bem visto, pois provoca certo temor entre os
liderados para que suas decises sejam seguidas.
Outro estilo de liderana a democrtica, tambm chamada de
participativa, uma vez que direcionada para as pessoas e existe a
participao dos liderados no processo decisrio. O grupo orientado a
executar as tarefas que ele mesmo ajudou a definir atravs de sugestes. Esse
tipo de lder faz com que o grupo perceba que o sucesso depende de todos e
25

no apenas dele. O lder democrtico aberto a crticas positivas em relao
sua postura.
A liderana democrtica est alicerada na capacidade de representar
o grupo atravs de uma opo livre, em que o lder configura o direito de
escolher a confiana e as esperanas do grupo ou da equipe, como sendo o
elemento mais qualificativo para lev-la realizao de seus objetivos.
Existe tambm o lder liberal ou laissez-faire. Aqui a poltica dar
carta branca deixando os liderados vontade, tomando suas prprias
decises e ficando livres para agirem por conta prpria. O papel do lder nesse
caso o de dar as informaes que julga necessrias para que o grupo
trabalhe.
importante salientar que no deve existe lder com um estilo nico,
mas sim lderes que, em situaes especficas, adotem um determinado estilo
para atingir o objetivo que deseja. Os estilos devem variar de acordo com a
motivao da equipe e o momento em que essa se encontra.
Vale ressaltar a crena de que a liderana a fora subjacente s
organizaes de sucesso e que, para criar organizaes vitais e viveis,
necessrio liderana ajudar as organizaes a desenvolver uma nova viso e
direcionar as mudanas para atingir essa viso. importante frisar que o lder
deve ser aquele que incentiva e lana as pessoas ao, procurando
converter esses seguidores em novos lderes e torn-los capaz de enfrentar
mudanas.
No que concerne ao ambiente escolar o gestor eficaz aquele que
procura atender os subordinados (corpo docente e administrativo), os objetivos
da escola (formao dos educandos), criando um ambiente produtivo e
acolhedor. Ao exercer uma liderana mais diretiva e estruturada, o gestor
escolar deixar claro o que espera do grupo sem ser rgido e inflexvel.
A organizao do trabalho na escola passa pela atuao dos
professores na vida da escola, no s no que diz respeito ao seu fazer na sala
de aula, mas caminhando para a participao efetiva nas decises
administrativo-pedaggicas que so tomadas no interior da comunidade
escolar. Dessa forma, a gesto deve ser democrtica, dando uma especial
ateno prtica pedaggica desenvolvida pelos professores que une a
instituio escolar sociedade, uma vez que a dimenso pedaggica uma
26

das atribuies do gestor, a qual se encontra embasada na Lei de Diretrizes e
Bases da Educao Nacional n 9394/96, Arts. 3 VIII, 12, 13,14 e 15.
Ora, ao reconhecer a finalidade pedaggica da sua ao administrativa
o gestor escolar percebe que a aprendizagem dos seus alunos o ponto de
partida e de chegada da sua ao, como afirma Silva Junior (1994):

A educao est no ponto de partida e no ponto de chegada da ao
administrativa. No ponto de chegada, sob a forma de interveno
pedaggica na prxis com o auxilio da administrao. No ponto de
partida, sob a forma de subsidio terico que respalda a ao
administrativa a ser elaborada. Em sentido estrito, a administrao
sempre da educao, que lhe determina o substrato terico e a
direo da prtica. (SILVA JUNIOR, 1994, p.87-84)


Na dimenso pedaggica cabe comentar a utilizao de um dos
instrumentos de gesto com abrangncia direta sob o cotidiano das unidades
escolares: o Plano de Gesto. Esse dever propor aes para a execuo da
proposta pedaggica da escola em um determinado perodo letivo, sendo suas
principais caractersticas a atualizao dinmica e a flexibilidade. Esse Plano
deve ser visto como um instrumento operacional das medidas previstas de
forma genrica no regimento escolar e dever oferecer um processo
sistematizado da proposta pedaggica da unidade escolar refletida na
flexibilidade e dinamismo.
Importante salientar que a proposta pedaggica o Projeto Poltico
Pedaggico da escola deve ser construdo por toda a equipe docente e
revisto anualmente para serem feitos os ajustes necessrios realidade da
escola.
Para Lck (1997) o planejamento colaborativo e o relacionamento entre
professores so aspectos importantes, encontrados nas escolas eficazes, uma
vez que promovem o senso de unidade e propsito no ambiente escolar,
favorecendo um maior comprometimento entre os docentes para o
desenvolvimento da aprendizagem dos educandos, ocasionando,
consequentemente, o crescimento mensurvel nos resultados e
comprometimento dos educandos, em um efeito domin.
Pelo exposto podemos perceber que o papel do gestor da escola
pblica mudou e exige do mesmo uma constante reflexo sobre a sua prtica.
27

Dele exigido cada vez mais a participao e o envolvimento nas aes da
escola, articulando e integrando os seus diversos setores, para alcanar o
aspecto essencial da gesto: a finalidade pedaggica. O gestor precisa ser no
apenas o chefe, mas liderar a sua equipe com cumplicidade.
28

2. ORGANIZAO DA ESCOLA E NOVA CONCEPO DE
GESTAO

As polticas pblicas educacionais traadas na atualidade tm
enfatizado a necessidade de aumento do nvel de escolaridade da populao,
a melhoria da qualidade de ensino oferecida, bem como a busca de garantias
de acesso e permanncia dos alunos nas escolas da rede pblica e a
democratizao da gesto escolar. Esses fatores implicam uma nova forma
de pensar e fazer escola, uma vez que essa exerce uma grande influncia na
formao do sujeito e na sua relao com a sociedade na qual est inserido.
Assim sendo, a escola tem recebido um chamado para rever a sua
organizao, sua estrutura e funcionamento no sentido de cumprir o seu
papel na sociedade; papel que no se limita apenas ao ensinar os contedos
curriculares bsicos, mas a oferecer instrumentos crticos para o educando
compreender as relaes sociais. Faz-se necessrio que a escola seja
pautada em valores e princpios que propiciem ao educando a sua real
participao na sociedade, conscientes que esta feita por eles.
Considerar o aluno como foco de sua atuao implica transformaes
na maneira como a escola gerida. Essa deve transformar-se em
organizao preocupada com a efetividade do processo de ensino e
aprendizagem, com a gesto, com o ambiente escolar, com os recursos
humanos e com o envolvimento dos pais e da comunidade.
A escola atual deve questionar o seu papel como instituio numa
sociedade ps-moderna e ps-industrial, caracterizada pela globalizao da
economia, das comunicaes, da educao e da cultura. Nessa sociedade
cresce a reivindicao pela participao e autonomia contra toda forma de
uniformizao e o desejo de afirmao da singularidade de cada regio, de
cada lngua etc.
A autonomia da unidade escolar tem sido defendida por educadores
como condio necessria para a melhoria do ensino e, mesmo, para que
haja verdadeira educao.
29

Esse captulo aborda a importncia da autonomia e da participao na
implantao da gesto democrtica apresentando alguns dos mecanismos
fundamentais, nas prticas organizacionais, para a constituio de escolas
voltadas para a qualidade de ensino e a democratizao do sistema escolar.

2.1. A gesto participativa e a autonomia da escola

Embora no haja uma nica maneira de implantar um sistema de
gesto participativa, possvel identificar alguns princpios, valores e
prioridades, na construo efetiva dessa gesto. Libneo (2004, p.79), afirma
que:

A participao o principal meio de se assegurar a gesto
democrtica da escola, possibilitando o envolvimento de
profissionais e usurios no processo de tomada de decises e
no funcionamento da organizao escolar. Alem disso,
proporciona um melhor conhecimento dos objetivos e metas,
da estrutura organizacional e de sua dinmica, das relaes da
escola com a comunidade, e favorece uma aproximao maior
entre professores, alunos, pais.


Para o autor, o conceito de participao fundamenta-se no de
autonomia, que significa a capacidade das pessoas e dos grupos de
conduzirem a sua prpria vida. A autonomia ope-se s formas autoritrias de
tomada de deciso e, dessa forma, um modelo de gesto democrtico-
participativa tem na autonomia um dos seus mais importantes princpios,
implicando a livre escolha de objetivos e processos de trabalho e a
construo conjunta do ambiente de trabalho.
Na filosofia a autonomia concebida como a faculdade que uma
pessoa ou uma organizao tem de autogovernar-se, ou seja, de funcionar
regida por suas prprias regras.
Gadotti (2001, p.47), afirma que a autonomia se refere criao de
novas relaes sociais, que se opem s relaes autoritrias existentes.
Sendo o oposto da uniformizao, ela admite a diferena e supe a parceria.
30

Por esse motivo, uma escola autnoma no atua de forma isolada, mas em
constante intercmbio com a sociedade.
A autonomia e a gesto democrtica da escola fazem parte da prpria
natureza do ato pedaggico e representa tomada de deciso sobre seus
objetivos e sua forma de organizao, possibilitando uma relativa
independncia do poder central para traar seu prprio caminho, com a
participao dos professores, alunos, funcionrios, pais e da comunidade
prxima, que se tornam co-responsveis pelo xito da mesma. O Projeto
Poltico Pedaggico o instrumento que orienta e possibilita operacionalizar a
autonomia na escola e est diretamente ligado autonomia da escola.
Com a autonomia, as relaes devem ser marcadas pelos princpios de
responsabilidade partilhada e subsidiaridade, tendo sempre por finalidade a
educao de qualidade, reforando o elo entre cidado e escola como
instituio pblica e assegurando comunidade a transparncia, o acesso
informao e o direito de avaliao.
A gesto escolar fundamentada em princpios de autonomia,
participao e democracia est presente na Constituio Federal do Brasil de
1988, a qual aponta para a necessidade de uma gesto com a participao da
comunidade escolar:

O Art. 206; IV garante uma gesto participativa no ensino pblico,
assegurando o carter democrtico da educao de forma que as
instituies pblicas possam criar uma cultura poltico-educativa de
exerccio do princpio e da prtica democrtica, no seu cotidiano

Contudo, nenhuma escola, como qualquer organizao social,
absolutamente autnoma. Todas so dependentes de uma legislao
especfica. Mesmo o ensino da rede privada, conforme estabelece o Artigo 209
da Constituio Federal de 1988, est condicionado ao cumprimento das
normas gerais da educao nacional, autorizao e avaliao da sua qualidade
pelo Poder Pblico.
A escola pblica tem a sua autonomia demarcada e caracterizada pelo
respeito s proposies legais nacionais, estaduais e municipais, assim como
pelas normas, regulamentos, resolues e planos globais de gesto do sistema
de ensino ao qual pertence.
31

O ensino pblico no Brasil est regulamentado pela Seo I Da
Educao Captulo III da Constituio Federal de 1988, pela Lei n 9.394/96
Diretrizes e Bases da Educao Nacional, Emendas Constitucionais n 11/96 e
14/96, pelas Resolues do Conselho Nacional de Educao e pela Lei n
9425/96, no seu Artigo 15:

Os sistemas de ensino asseguraro, s unidades escolares pblicas
de educao bsica que os integram, progressivos graus de
autonomia pedaggica e administrativa e de gesto financeira
observada s normas gerais de direito financeiro pblico dos Estados.

Assim, os estados e municpios, com base nessa legislao federal,
ajustam os seus respectivos sistemas, promulgando legislao especfica e
definindo as polticas pblicas da educao. Nessa perspectiva, autonomia no
representa um direito de agir com liberdade absoluta.
A autonomia da gesto escolar da rede pblica realiza-se em trs
importantes reas de atuao da escola: pedaggica, administrativa e
financeira. A autonomia pedaggica est garantida na possibilidade de cada
unidade formular e implementar sua Proposta Poltico Pedaggica, em
conformidade com as polticas vigentes e as normas do sistema de ensino
aplicveis.
J a autonomia administrativa est assegurada pela eleio dos
Gestores Escolares, constituio dos Conselhos Escolares, organizaes
associativas de pais e de alunos, e pela formulao, aprovao e
implementao do Plano de Desenvolvimento da Escola PDE, do Regimento
Escolar, do Plano de Gesto da Escola e Avaliao de Desempenho dos
Servidores, nos termos da legislao em vigor. A autonomia financeira est
afirmada pela administrao dos recursos financeiros nela alocados, em
consonncia com a legislao vigente, tais como o Programa Dinheiro Direto
na Escola PDDE.
Portanto, a autonomia na escola relativa e no absoluta; no pode
ser interpretada como soberania da escola para decidir e fazer o que quiser.
Representa uma diviso de responsabilidades entre os sistemas de ensino e as
escolas No que diz respeito aos resultados acadmicos alcanados,
transparncia e prestao de contas dos recursos pblicos aplicados na
educao.
32

Por fim, vale sempre lembrar, que autonomia um processo de
conquista e no de delegao. Conquista-se a autonomia com competncia,
por meio da interao da comunidade escolar gestores, alunos, funcionrios,
pais, entorno da escola em uma gesto participativa e democrtica.


2.2. Instrumentos para uma gesto participativa

A gesto participativa passa pela democratizao e natureza social da
escola, no se limitando apenas aos processos transparentes e democrticos
concernentes funo administrativa, liga-se, porm, a um processo mais
amplo de extenso da cidadania social - a cidadania educacional. Nesse
sentido, o pressuposto democrtico da escola est ligado sua funo social.
Nessa perspectiva a administrao democrtica tem funes exgena e
endgena. A primeira est ligada funo social da escola, que a de
democratizar o conhecimento produzido e socializado por ela. A segunda
refere-se forma de organizao interna da escola, ou seja, a forma como
administrada.
Atualmente existem vrios mecanismos que garantem que a escola
cumpra o seu novo papel social, tais como: Elaborao e implantao do
projeto Poltico Pedaggico da escola; Implantao do Plano de
Desenvolvimento da Escola (PDE), criao do Conselho ou Colegiado Escolar
e de organizaes associativas da Escola como representantes de turma e
Grmio Estudantil. importante salientar, porm, que a existncia dos mesmos
no implica necessariamente na participao ativa dos mesmos, portanto
importante que o gestor fique atento a esse aspecto, solicitando a participao,
realizando reunies com cada segmento para os deixarem cientes do que est
ocorrendo na escola e solicitando sugestes e a colaborao para alcanar a
qualidade do ensino.
A seguir vejamos como funcionam os mecanismos citados.

2.2.1. Implantao do Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE)

33

Considerar o aluno como foco de sua atuao implica mudanas na
maneira como a escola gerenciada; O Plano de Desenvolvimento da Escola
(PDE) surgiu com a proposta de melhorar os ndices de aprendizagem com
qualidade, aprovao e permanncia na escola, transformando-se no primeiro
passo que sinaliza que a escola deixou de ser burocrtica, passando a ser
dinmica e comprometida com o desenvolvimento dos seus estudantes, e
est a servio dos pais e da comunidade, disposta a prestar contas de sua
atuao. Mais ainda: a escola que constri e implanta seu PDE busca uma
identidade prpria.
Assim,
O Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE-Escola) uma
ferramenta gerencial que auxilia a escola a realizar melhor o seu
trabalho: focalizar sua energia, assegurar que sua equipe trabalhe
para atingir os mesmos objetivos e avaliar e adequar sua direo em
resposta a um ambiente em constante mudana. O PDE-Escola
constitui um esforo disciplinado da escola para produzir decises e
aes fundamentais que moldam e guiam o que ela , o que faz e por
que assim o faz, com um foco no futuro. (BRASIL, 2011, p.01)


Dito isso, percebe-se que o sucesso do PDE depende da liderana,
uma vez que ela a liderana, preferencialmente o gestor - quem ir
conduzir o processo de elaborao e implantao do mesmo com compromisso
e dando o suporte necessrio para atingir cada etapa.
O PDE pode ser definido como documento central do trabalho da
escola que supe um elevado grau de participao e consenso na sua
elaborao e que os seus participantes assumam compromissos para ajudar
na sua implementao. Deve ser construdo em comum acordo com a
comunidade escolar, para que todos possam refletir sobre as dificuldades que
a escola passa e contribuir com idias para super-las. Essa participao na
sua construo ir promover o sentimento de compromisso em todos no
momento de sua implantao. Assim os professores, funcionrios, pais e
alunos, devem estar envolvidos no processo, participando ativamente em todas
as fases do planejamento.
Por meio do PDE a comunidade escolar ir analisar o desempenho da
escola no passado, suas relaes internas e externas, sua misso e valores e
condies de funcionamento para, em seguida, projetar o seu futuro: onde
34

deseja chegar, que metas deseja alcanar. Para atingir estas metas precisa
definir as estratgias que pretende utilizar e quem ir se envolver em cada
etapa. Sobre estratgia Maximiniano (2006, p. 329) a define como sendo a
seleo dos meios para realizar objetivos.
Conforme assinala Romo (1997) ao planejar o gestor est encarando
os problemas da escola e do sistema educacional de uma forma complexa,
compreendendo as relaes institucionais, interpessoais e profissionais bem
como estar refletindo sobre os diferentes atores que interferem em sua
administrao.
Assim, o PDE uma ferramenta que o gestor escolar deve utilizar para
planejar de forma estratgica as atividades escolares, cuja finalidade a
garantia de um processo de gesto mais eficaz e de acordo com as exigncias
da sociedade.



2.2.2. Elaborao do Projeto Poltico Pedaggico Da Escola

O processo de gesto da escola deve estar baseado no seu Projeto
Pedaggico. O processo democrtico resultado da ao coletiva. Tal
processo implica discutir a participao da comunidade escolar na definio de
suas polticas e de seus projetos educacionais.
O Projeto Poltico Pedaggico da Escola ou Proposta Pedaggica tem
como objetivo permitir que cada escola seja uma escola eficaz, uma vez que
exige para a sua elaborao, uma reflexo sobre o ensino que oferece e a
aprendizagem dos alunos: o que ensinar, como ensinar e como avaliar para
que os alunos aprendam, devendo expressar o compromisso com a
aprendizagem dos seus educandos.
A sua elaborao est determinada na LDB 9394/96:

Art. 12. Os estabelecimentos de ensino, respeitadas as normas
comuns e as do seu sistema de ensino, tero a incumbncia de:
35

I Elaborar e executar sua proposta pedaggica;

Assim, as escolas precisam definir o seu papel social, cultural e
educacional na sua Proposta Pedaggica, estabelecendo os objetivos gerais
com a finalidade da educao escolar, traando seu prprio caminho
educativo, de acordo com o seu contexto e sua realidade.
Cabe ao gestor coordenar a elaborao e implantao da proposta
Pedaggica da escola, articulando-a com o previsto no Plano de
Desenvolvimento da Escola (PDE), pois deve partir das informaes e
reflexes presentes no mesmo em relao aos problemas de aprendizagem
dos alunos, da organizao curricular, da metodologia de ensino, do processo
de avaliao, dentre outros aspectos da prxis escolar.
A elaborao da Proposta Pedaggica deve ser feita em conjunto com
a equipe pedaggica, pois deve refletir a sua concepo de aprendizagem e
de educao, o que requer dos professores conhecimento e reflexo acerca
dos referenciais curriculares (LDB, Parmetros Curriculares Nacionais, Diretriz
Curricular do sistema de ensino a que a escola est ligada), bem como sobre
questes de incluso nos seus diversos aspectos -, avaliao e metodologia
entre outros pontos.
Portanto, para ser fundamentada, a elaborao da Proposta
Pedaggica requer uma gama de conhecimentos da equipe pedaggica que
deve v-la como um momento de troca de aprendizagem entre o grupo para
que a escola possa progredir e melhorar cada vez mais.

2.2.3. O Colegiado ou Conselho Escolar

O Colegiado ou Conselho Escolar representa uma nova fase na vida da
escola pblica, visto que atua em conjunto com a direo da escola ajudando
no enfrentamento de problemas e decises a serem tomadas no mbito
pedaggico, administrativo e financeiro. Seus membros participam como co-
responsveis na tarefa da educao.
36

O Conselho Escolar est embasado na Lei de Diretrizes de Bases da
Educao Nacional n 9394/96, Art.14, Inciso II, que estabelece os princpios
da educao democrtica, dentre os quais informa da importncia da
participao das comunidades escolares locais em conselhos escolares, para
as decises do processo educativo. Legalmente ainda conta com a Lei n
10.172/01 -- Plano Nacional de Educao - a qual tem por objetivo assegurar
que toda a comunidade seja envolvida nas decises importantes tomadas
escola.
competncia do Conselho Escolar na sua funo deliberativa:
Participar da elaborao, acompanhamento e avaliao da execuo da
Proposta Pedaggica, do Regimento Escolar e do Plano de Desenvolvimento
da Escola; Avaliar os resultados alcanados no processo ensino-aprendizagem
e sugerir solues para a sua melhoria; Implementar as diretrizes educacionais
emanadas da Secretaria da Educao do Municpio a qual est subordinado;
Encaminhar ao Conselho Fiscal as prestaes de contas dos recursos
alocados escola; Convocar assemblias gerais com o fim de constituir a
Comisso Eleitoral Escolar, para coordenar as eleies de Diretor e Vice-
Diretor da U.E.; Elaborar plano de aplicao especfico para cada recurso
financeiro alocado escola, responsabilizando-se pela execuo e
acompanhamento, bem como pela prestao de contas Secretaria da
Educao; Emitir relatrios anuais do desempenho acadmico dos alunos e da
U.E; Acompanhar a freqncia do corpo docente e administrativo,
pronunciando-se a respeito; Acompanhar o Censo Escolar.
J o Conselho Fiscal o responsvel por controlar e fiscalizar no
mbito interno da Unidade Executora, sendo sua atribuio: Fiscalizar as aes
e a movimentao financeira; Examinar e aprovar a programao anual, o
relatrio e as prestaes de contas.
Nessa perspectiva, o conselho um rgo colegiado e democrtico,
constitudo por integrantes da escola e usurio, sendo considerado o elo de
comunicao entre a escola e a comunidade, cabendo-lhe exercer as funes
consultivas, deliberativas e fiscalizadoras das questes pedaggicas,
administrativas e financeiras; sua funo bsica democratizar na escola as
relaes de poder. Portanto, a participao dos conselheiros nas decises
37

importantes tomadas pela escola passa a ser vista como um dos principais
mecanismos para a promoo da gesto democrtica na escola.
Sobre as decises tomadas pelos membros do conselho escolar Werle
(2003) afirma que:

Os conselhos escolares adquirem vida e forma material nas
articulaes relacionais entre os atores sociais que os compem; na
forma como pais, alunos, professores, funcionrios e Direo
apropriam-se do espao do conselho, enquanto o constroem, de
maneira dinmica e conflitiva. (WERLE, 2003, p.102)


Entretanto, a simples participao no suficiente para assegurar a
prtica da gesto democrtica. necessrio que os membros do Conselho
tenham conscincia que participar das decises de forma democrtica implica
compreender as necessidades coletivas, evitando pautar as aes por
interesses individuais e imediatistas, de pessoas ou de grupos.

2.2.4. Organizaes Associativas da Escola

Para o desenvolvimento de uma gesto efetiva importante que o
corpo docente e discente da escola, alm dos pais seja estimulado a
organizarem-se para o exerccio da liderana de forma responsvel e
consciente com representaes, tais como: Conselho de Representante de
Turmas e Grmio Estudantil. De acordo com Secretaria Municipal de Educao
e Cultura de Salvador (2003):

Estes segmentos tm como funo bsica mobilizar e organizar os
atores envolvidos como representantes das organizaes
associativas da escola para discutirem interesses coletivos a respeito
de questes de ensino e de melhoria da aprendizagem dos alunos,
aliando diretor, professores, alunos e pais, de acordo com as
diretrizes da escola. (SMEC, 2003, p.14)

Assim, o Conselho de Representantes de Turmas e o Grmio
Estudantil a entidade que representa o corpo discente da escola, cuja
38

principal caracterstica a de ser organizada e dirigida pelos prprios
estudantes, que so seus verdadeiros protagonistas.
Tm o objetivo de constituir lideranas estudantis, em prol dos alunos
nas questes que envolvem a organizao do ensino e a mobilizao no
ambiente escolar, em harmonia com a misso da escola e seus objetivos
comuns, considerando, ainda a legislao especfica da escola.
So suas funes: propor direo da escola, programas de
aperfeioamento de lideranas estudantis, sempre que possvel, atravs de
seus representantes eleitos pelos pares que se constituem como mediadores
pacficos de situaes e desafios que precisem ser resolvidos e superados pela
escola de forma ordeira e equilibrada, em benefcio de todos.
Outra ao que pode executar organizar atividades culturais para
aperfeioar os nveis de participao e de cooperao de todos da escola e,
at mesmo da famlia dos alunos. Ainda podem promover atividades
scioeducativas e desportivas que aperfeioem prticas sociais dos estudantes
no cotidiano escolar.
Assim, a criao de um Grmio Estudantil e de um Conselho de
Representantes de Turmas enriquece a vida dos alunos, visto que possibilita
que os mesmos aprendam, na prtica, noes de responsabilidade.

39


3. O GESTOR NA CONSTRUO DOS COLETIVOS

A escola, como unidade social, um organismo vivo e dinmico, e
como tal deve ser entendida. Assim, ao caracterizar-se por uma rede de
relaes entre os elementos que nela interfere, direta ou indiretamente, a sua
direo demanda um novo enfoque de organizao. E a essa necessidade
que a gesto educacional tenta responder.
Escolas cujos gestores realizam esforos no sentido de acompanharem
os fenmenos de acelerao de mudanas, e tornam-se mais eficazes atravs
da valorizao do desempenho humano. Neste contexto, o gestor cada vez
mais imbudo da necessidade de levar em considerao a evoluo da idia de
democracia, que conduz o conjunto de professores, e mesmo os agentes
locais, maior participao, maior implicao nas tomadas de deciso.
Para tal necessria uma mudana no apenas da prxis pedaggica,
mas tambm e principalmente da gesto, tendo como referencia as
relaes que se estabelecem entre escola, cultura, cidadania e democracia. A
escola no pode incentivar uma postura democrtica se os seus integrantes
no agem dessa forma.
Girling e Keith (1996, s/p) afirmam que o sucesso da escola pode ser
impulsionado atravs da prtica de uma administrao participativa, voltada
para objetivos claros, definidos coletivamente pela comunidade escolar, o que
ocasiona uma relao positiva, entre gesto participativa e a elevao da auto-
estima das comunidades escolar e local.
atravs da gesto participativa que os profissionais da educao
podem se envolver com o planejamento e a tomada de decises na prtica
diria, aumentando, desta forma, o foco na escola e no aluno e a probabilidade
de sucesso de ambos. Esta prtica, contudo, leva necessidade de programas
que envolvam a comunidade escolar e local, a partir de momentos que
possibilitem o dilogo e a reflexo.
40

Assim, a escola que melhor atende aos sonhos da sociedade brasileira
neste comeo de sculo, est centrada em trs dos pilares bsicos que
compem o novo panorama da escola participativa, democrtica e
transparente, quais sejam: administrativo, pedaggico e relacional, todos
abertos avaliao interna da escola e do sistema de ensino e externa
da comunidade e que est respaldada na Lei de Diretrizes e Bases n.
9394/96, que aborda a questo da gesto democrtica do ensino pblico, nos
seus artigos 14 e 15:

Art. 14: Os sistemas de ensino definiro as normas da gesto
democrtica do ensino pblico na educao bsica, de acordo com
as suas peculiaridades e conforme os seguintes princpios:
I participao dos profissionais da educao na elaborao do
projeto pedaggico da escola;
II participao das comunidades escolar e local em conselhos
escolares ou equivalentes.
Art. 15: Os sistemas de ensino asseguraro s unidades escolares
pblicas de educao bsica que integram progressivos graus de
autonomia pedaggica e administrativa e de gesto financeira,
observadas as normas gerais do direito financeiro pblico (LDB n.
9394/96).

Segundo Casassus (1995), a descentralizao aumenta a
probabilidade de haver uma maior participao dos evolvidos no processo
educativo e uma maior eficcia na prtica educativa devido a um maior controle
social, aumentando a responsabilidade da equipe escolar. Neste contexto, o
diretor escolar deve transformar-se em um motivador, incentivador e
catalisador de aes que liguem a escola a outras escolas e comunidade.
Desta forma, a gesto participativa possvel, uma vez que a
coordenao do empenho de funcionrios, professores, pessoal tcnico-
pedaggico, estudantes e pais, baseada na participao coletiva, de suma
importncia na instalao de uma administrao democrtica no interior da
escola, pois somente assim so fornecidas as melhores condies para que os
diversos setores participem da tomada de decises, fazendo com que estas
no se concentrem mais nas mos de uma nica pessoa, mas na de grupos ou
equipes representativas.
41

A construo de um processo de estudo centrado nos valores e
princpios democrticos tarefa poltica e educativa da escola que representa
uma das mais importantes e essenciais atividades pblicas, alm de constituir
locus de formao do cidado como um ser social histrico e sujeito de
relaes. O trabalho como princpio educativo inerente ao processo
pedaggico da escola. Sendo assim, no existem frmulas de gesto
democrtica; ela se constri no processo poltico e cultural da escola. A escola
no democrtica apenas por sua prtica administrativa. Ela torna-se
democrtica por toda sua ao pedaggica e
O diretor o responsvel pelo bom andamento de todos os setores da
escola, quem junto aos demais segmentos deve elaborar o plano curricular, e
delegar poderes aos responsveis por cada setor da escola, coordenando o
trabalho.
Precisa estar atento ao seu grupo e fazer suas comunicaes de
preferncia em reunio de grupo, apresentando-as por escrito, se necessrias,
fazendo os devidos comentrios, esclarecendo dvidas e solicitando do grupo
o feed back necessrio para a harmonia e bom andamento da instituio.
Caso, no seja possvel, a realizao da comunicao em grupo, faz se
necessrio que o gestor utilize determinados tipos de correspondncia e
adequada a natureza do assunto, a saber, podem ser utilizados os seguintes
tipos de correspondncia oficial: ato, aviso, boletim, carta, circular,
comunicao, comunicado, edital, memorando, memorial, norma, notificao,
ordem de servio, ofcio, portaria, requisio, resoluo e termo.
De modo simplificado, claro e de fcil compreenso, as rotinas
proporcionam aos diretores em exerccio e seus colaboradores uma concepo
melhor acerca da instituio, tambm destaca os resultados a serem obtidos,
indicando-lhes os mtodos a serem utilizados e os critrios a serem atendidos,
proporcionando, assim, o planejamento de melhorias mais substanciais e
profundas, visando a melhoria da qualidade de ensino oferecido nas escolas.
A gesto participativa estimula e motiva a todos, diminuindo os
conflitos na relao lder X liderado, muito freqente em instituies com
caractersticas tradicionais de liderana. Este gestor deve possibilitar que a
comunidade escolar se sinta parte integrante da escola, motivando-a a atuar
42

positivamente buscando atingir o fim da educao: a formao plena do
educando.
Portanto, a atuao do gestor da escola, vista na perspectiva
democrtica, permite que a equipe escolar se sinta responsvel pela escola
como um todo e comprometida com o seu objetivo maior a formao do
aluno. Desta forma, o gestor passa a reconhecer a necessidade de transformar
a escola em um espao de convivncia democrtica e de exerccio da
cidadania.
Este gestor tambm ir: criar um clima de trabalho apropriado, visando
tranqilidade e esprito de equipe entre os profissionais; coordenar o trabalho
coletivo de construo e reconstruo do Projeto Poltico Pedaggico e do
Plano de Desenvolvimento da Escola, bem como sua viabilizao; incentivar a
criao de projetos que promovam a melhoria do processo de ensino e
aprendizagem, independente do segmento que os proponham (pais, alunos
e/ou professores); buscar troca de experincias em outras escolas;
acompanhar o desempenho dos alunos, identificando os problemas existentes
dificuldades de aprendizagem, evaso e reprovao buscando junto
equipe pedaggica propostas para san-los; estimular o processo de auto-
avaliao institucional, do corpo docente e discente, e dos funcionrios;
estimular a participao dos pais nos conselhos escolares, reunies e demais
atividades da escola; supervisionar os espaos da escola, cuidando para que
eles sejam um reflexo da sua Proposta Pedaggica e se constituam, de fato,
em um espao de construo de cidadania; estimular que os profissionais da
escola tenham um momento de formao continuada em servio ou fora dele,
incentivando-os a participar de cursos que propiciem o crescimento profissional
e pessoal.
No que concerne a este ultimo ponto, importante salientar que cabe
ao gestor analisar se a equipe escolar est em estado permanente de
atualizao, sempre buscando condies para que essa formao seja efetiva.
Vrias so as formas de desenvolvimento pessoal como: cursos presenciais,
participao em palestras, seminrios, visitas a museus etc. Como
conseqncia dessa preocupao com o desenvolvimento da equipe escolar,
ser percebida uma maior motivao dos mesmos, o que levar melhora do
43

clima organizacional e maior desejo de participar das aes da escola, em um
circulo positivo.


3.1. Motivando a equipe escolar

A palavra motivao sempre nos remete a expresses como:
felicidade, alegria, entusiasmo, paixo, gostar do que se faz, entre outras.
Pessoas motivadas so mais felizes e mais produtivas, estabelecem
relacionamentos mais saudveis e duradouros, o que as torna mais bem-
sucedidas. Assim, a motivao um dos fatores internos ao qual devemos dar
especial ateno, para compreender o comportamento das pessoas nas
organizaes.
Maslow um dos tericos mais conhecidos sobre oi papel da motivao
no desenvolvimento do individuo, pois para ele, as necessidades dos seres
humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem
transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma
necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas
busquem meios para satisfaz-la. Poucas pessoas, ou nenhuma, procurar
reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem
insatisfeitas.
Maslow percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente,
necessidade financeira apresentando uma teoria da motivao, segundo a qual
as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa
hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide, em cuja base est as
necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as
necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao).
Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do
indivduo que poder assumir vrias atitudes, quais sejam: Comportamento
ilgico ou sem normalidade; Agressividade por no poder dar vazo
insatisfao contida; Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos;
Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; Passividade, moral baixo, m
44

vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, insegurana, no
colaborao etc.
Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes
anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer
eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade ser transferida ou
compensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante
na vida pessoal.
Existem dois tipos de motivao: quando nos dirigimos para um alvo ou
objetivo, com vontade forte de alcan-lo, pois ele nos atraente,
impulsionador de nossa vontade e, quando, querendo fugir de uma condio
desagradvel, negativa ou aversiva, tambm nos dirigimos para um alvo, no
intuito de nos vermos livres da sensao negativa. Ambos tipos de motivao
nos impulsionam. claro que muito mais agradvel, irmos em direo ao
nosso objetivo, tendo a lucidez necessria para traar nossa estratgia ou
nosso caminho. Quando nos vem mente algum projeto ou, alguma idia, sem
que nos demos conta, ela ir passar pelos nossos crivos. O que seriam esses
crivos? So as nossas crenas limitantes, aquilo em que acreditamos com toda
a fora de nosso ser: ex.: Gostaria de mudar de emprego, entretanto, ser que
vou ser aceito em outra empresa? Ser que tenho condies de arranjar logo
outra colocao? Se conseguir, ser que aceitaro minhas expectativas de
salrio? Estas e muitas outras dvidas assolam a mente de muitas pessoas
nas mesmas condies. Esse tipo de dvida mostra como por trs de tudo
isso, existe uma ou mais crenas, relacionadas capacidade ou ao
merecimento.
A concepo de que a satisfao no trabalho influencia as decises
das pessoas sobre trabalhar e permanecerem no atual emprego so vlidas
at os dias de hoje, pois cada vez mais comum que as organizaes realizem
levantamento de atitudes para identificar a satisfao dos empregados.
Lawler III (1992, 139) aponta que:

[...] para que o trabalho seja motivador, os indivduos precisam sentir-
se pessoalmente responsveis pelo resultado do trabalho,
necessitam fazer algo que sintam ser significativo, alm de
receberem feedback sobre aquilo que foi realizado (...) O contexto
social do trabalho, bem como as experincias passadas do individuo
tambm possuem papel importante.
45


Neste contexto o papel do lder torna-se de suma importncia, pois os
funcionrios agora equipe necessitam de algum para ajud-los a trabalhar
dentro do processo operacional interno, dar a retroalimentao, estabelecer
objetivos e relacionamentos da equipe com os demais da organizao. Lderes
so tipicamente vistos como pessoas que fixam a direo, estabelecem
objetivos e criam uma viso para a organizao.
Segundo Bergamini (1997) a motivao nas organizaes envolve a
relao entre lder e liderado:

O lder enquanto tal s autorizado a exercer o seu poder medida
que o seguidor reconhea nele grande sensibilidade interpessoal. O
seguidor s ter percepo positiva do lder medida que ele no s
conhea as suas expectativas, mas tambm seja quem o ajude a
atingir aquilo que por ele desejado. Caso esse lder se interponha
entre o seguidor e os objetivos que ele pretende atingir, dificultando
ou impedindo essa busca, logo perder a sua posio como algum
que merea ser seguido. (BERGAMINI, 1997, p.34).



Desta forma imprescindvel que o gestor escolar fique atento s
necessidades da comunidade escolar, procurando satisfaz-las medida do
possvel, para manter um bom clima organizacional e ter a participao de
todos na busca por uma escola de qualidade e eficaz.
Algumas questes devem ser analisadas pelo gestor atento ao trabalho
em equipe: os envolvidos no processo educacional esto realmente integrados
misso da escola? Esto motivados? Ou os gestores esto esperando que a
equipe escolar simplesmente "se encaixe"? Estas reflexes servem de ponto
de partida para pensar a dimenso educacional necessria para um novo
cenrio que ora se instaura, mais dinmico, produtivo, e comprometido com a
aprendizagem escolar, em que professores, funcionrios, estudantes e pais
possam realmente se sentirem motivados e envolvidos para o sucesso do
aprendizado.
H pessoas que se encontram continuamente integradas e motivadas,
so agentes promotores de mudanas, assumem status de lderes junto aos
demais, so flexveis, comunicativas, parceiras e negociadoras, alm de
buscarem continuamente a melhoria do desempenho profissional e valores
46

ticos. Estas pessoas so movidas pelo desejo de contribuir em tudo que for
possvel para a realizao pessoal dos demais (BERGAMINI, 1997, p. 123).
Ao reconhecer essas pessoas, hora do gestor escolar "valorizar a prata ou o
ouro da casa", no sentido de proporcionar s mesmas as condies adequadas
e necessrias para participarem ativamente do processo educacional,
incentivando seus companheiros de jornada, seus pares, inclusive favorecendo
o aprimoramento de cada um atravs de cursos, orientaes, autonomia e
liberdade para crescer.
Para a autora citada existem algumas situaes que favorecem a
satisfao motivacional, quais sejam: poder seguir orientao grupal; consultar
pessoas e ser consultadas por elas; usar os seus talentos pessoais para o
desenvolvimento da organizao; promover o desenvolvimento dos talentos
daqueles com os quais trabalha.
A autora afirma que o comportamento motivacional mais construtivo diz
respeito da projeo do futuro, citando Nuttin (1980):

A possibilidade de trabalhar, no presente, a favor da realizao de
objetivos finais situados no futuro frequentemente muito distante
constitui uma das caractersticas mais importantes do comportamento
humano. Somente aqueles indivduos capazes de conceber e visar os
objetivos finais distantes no futuro chegaro a realizar coisas
importantes (NUTTIN, citado por BERGAMINI, 1997, p. 178).


Ora, a educao no algo que se tem o resultado em curto prazo,
pelo contrrio, um investimento a longo prazo. No ambiente escolar as aes
so voltadas para o desenvolvimento do homem em um constante processo de
ao, reflexo, ao. Portanto todos os envolvidos no processo educacional
devem estar conscientes deste tempo.
Por tudo quanto exposto vemos que ao se propor fazer uma gesto
democrtica e participativa, o gestor precisa est consciente que ele sozinho
no ir conseguir alcanar o que se prope; ao contrrio, precisa valorizar a
sua equipe escolar para ter o seu apoio nas aes educativas da escola. Criar
um clima de trabalho favorvel s mudanas provocadas pelo desenvolvimento
das pessoas, e ir alm: transformar os momentos de aprendizagens coletivas
em ponto de partida para o processo de interao e reflexo, marcado por
47

relaes interpessoais harmoniosas, comunicao eficiente, confiana e
engajamento em diretrizes, objetivos e metas comuns.


48

4. ANLISE DAS RELAES NA ESCOLA ESTUDADA

Esse captulo analisa a relao do gestor e o corpo docente, de uma
escola pblica municipal de Salvador na Bahia, a partir do estudado sobre
gesto democrtica e sobre o papel do gestor nessa nova concepo de
gesto.
Para o desenvolvimento desse estudo, foi realizada uma pesquisa com
caracterstica essencialmente qualitativa utilizando o mtodo Estudo de Caso
em que se analisa profundamente e, segundo Ldke (1986), apresenta
caractersticas como: visa descoberta, enfatiza a interpretao em contexto,
busca retratar a realidade de forma completa e profunda, usa uma variedade
de fontes de informao, revela experincias de vida e permite generalizaes
naturalsticas, procura representar os diferentes e s vezes conflitantes pontos
de vista presentes numa situao social, utiliza uma linguagem e uma forma
mais acessvel do que os outros relatrios de pesquisa.
Os instrumentos utilizados foram entrevista semi-estruturada, um
questionrio e a observao. A elaborao do questionrio resultou das
observaes na escola e dos estudos, sobre a temtica, desenvolvidos no
processo de formao. O questionrio foi entregue aos 17 professores da
instituio, com um retorno positivo de nove.
Essa anlise proveniente das informaes coletadas e devidamente
fundamentadas pela bibliografia sobre a temtica.
Inicialmente ser feita a apresentao da escola, seus sujeitos e a sua
estrutura fsica. Em seguida apresentaremos uma anlise da observao da
prtica de uma das professoras e das entrevistas aplicadas.


4.1. Identificao da Escola

A escola Municipal Cabula I est situada no bairro do Cabula, na
cidade de Salvador, Bahia. uma escola de rede pblica municipal, sua
misso garantir a formao do cidado num ambiente inovador onde as
49

parcerias somadas ao respeito mtuo e dedicao ao trabalho garantam a
realizao e sucesso individuais dos seus alunos.
O bairro onde est situada a escola um bairro perifrico, um local
com uma estimativa de 95% de suas ruas asfaltadas, onde possui boa
iluminao pblica, sendo que o servio de segurana bastante deficiente,
possui posto policial, posto de sade, rea de lazer que mais utilizada pelos
adultos que a fazem de local para beber e namorar, comrcio de confeces,
mveis, calados, mercadinhos, barracas, bar, churrascarias, sales de beleza
e igrejas de quase todas as religies. No existe uma rea propcia para as
crianas.
A escola trabalha com os nveis do ensino fundamental das sries
iniciais e com a Educao de Jovens e Adultos. Possui 505 alunos distribudos
nos trs turnos: 168 no matutino, 167 no vespertino e 170 no noturno. A faixa
etria varia de 06 a 11 anos de idade no ensino fundamental, com algumas
distoro idade x srie, como ocorre em toda rede escolar e de 18 a 60 na
Educao de Jovens adultos. A escola conta ainda com alunos com e
Sndrome de Down.
A escola possui um total de 17 professores distribudos nos trs turnos,
06 no matutino, 06 no vespertino e 05 no noturno, em que todos possuem
formao no magistrio e no nvel superior, alguns com especializao.


4.2. Estrutura fsica

A escola encontra-se em um bom estado de conservao, onde se
percebe o cuidado com a aparncia da mesma, pois o ambiente limpo e as
cadeiras, mesas, quadros, paredes, banheiros e a rea das brincadeiras so
bem conservados. O espao externo s utilizado para o recreio, no existe
horta ou jardim a serem cultivados pelos menores.
O espao escolar composto por seis salas de aula amplas, a sala da
coordenao, dois banheiros e o ptio que utilizado para as brincadeiras e
que serve tambm para as crianas lancharem, pois no possui rea livre
ampla para tal atividade.
50

As salas de aulas so bem conservadas, iluminadas e ventiladas tanto
naturalmente quanto por ventiladores, com lmpadas florescentes, portas e
janelas. Essas salas so compostas por mesinhas com cadeiras de madeira,
em nmero suficiente para todos os alunos e so utilizadas para as aulas e
frequentemente o lanche, j que o ptio no grande.
A escola no dispe de biblioteca, sala-de-leitura, sala de vdeo,
laboratrio de informtica, nem sala de professores, s possui a sala da
administrao que tambm serve para as reunies. Esta ventilada, e nela
que esto os livros ao quais as professoras se utilizam para realizarem seus
planejamentos; uma sala pequena e apertada que tem uma mesa, uma
cadeira, um computador antigo, e duas estantes repletas de livros.
Os recursos tecnolgicos eltrico-eletrnicos disponibilizados aos
alunos da escola so duas TVs de 30, dois aparelhos de DVD e cinco
aparelhos de som, um retro-projetor, 01 data show, sendo que tm um
microcomputador com quatro impressoras instaladas, mapas; todos os
aparelhos encontram-se em boas condies de uso. A escola no possui
materiais para jogos e brinquedos ldicos, o que se tivesse contribuiria na
construo do conhecimento, arte e inovao.
Com relao s condies sanitrias, a gua utilizada para o consumo
atravs de filtro, encanada e tem tanque reservatrio de gua.


4.3. O trabalho na sala de aula: aspectos significativos da prtica
pedaggica no ensino fundamental

O conhecimento organizado por disciplina, dentro da escola h
desenvolvimento de projetos pedaggicos e a professora age a partir dos
conhecimentos prvios dos alunos; ela aborda os contedos de acordo com a
vivncia do aluno, preocupando-se ento com a construo dos
conhecimentos.
A instituio possui um coordenador pedaggico e uma diretora, ambas
em conjunto com os professores organizam o planejamento das atividades. A
avaliao processual, todos os dias os alunos so avaliados, atravs de
atividades e da participao em sala, para que dessa forma o professor possa
51

acompanhar as dificuldades apresentadas no processo de aprendizagem do
educando e repense sua prtica. Com relao freqncia, a professora est
sempre acompanhando os alunos, assim como sua vivncia e relacionamento
com a famlia.
A instituio possui calendrio das atividades e reunies com os pais.
Neste calendrio constam eventos que ocorrem durante o ano e, segundo a
professora, a escola busca est sempre em parceria com a comunidade,
participando e apoiando seus eventos.
No relacionamento entre professores e alunos notvel a disposio
dos alunos para a participao durante as aulas, assim como na realizao das
tarefas, disposio esta que estimulada pelo professor. As intervenes do
professor so ouvidas com ateno e valorizadas pelos alunos, assim com as
dos alunos tambm so ouvidas e valorizadas pelos professores, sendo que a
exposio da fala do professor mais prolongada.
O professor utiliza-se em sala dos mais diversos tipos de atividades:
escrita, desenhos, textos, msicas, leituras, festas, brincadeiras, jogos, dentre
outros. Estas atividades, geralmente, so realizadas pelos alunos em grupo,
pois desta forma pode-se observar com mais facilidade a socializao do
conhecimento entre eles e perceptvel a demonstrao de aprendizagem
significativa.
Em sala durante as aulas sempre ocorre comentrios de programas de
TV, esse um momento muito produtivo, em que se percebe uma grande
participao e discusso sobre os assuntos da atualidade. O clima da sala
muito alegre e bastante produtivo e motivador.
Os contedos e informaes so tratados com uma linguagem muito
clara e estimulante, fazendo-se uso, tambm, de atividades ldicas, que prope
movimentos diversificados, explorando os espao de aprendizagem, utilizando-
se a sala, quadro, TV, som DVD e outros recursos didticos e tecnolgicos.


4.4. Entrevistando os gestores da escola

Foi entrevistada a gestora da escola, cuja formao ps-graduada
especializada em Psicopedagogia, trabalha nesta funo h aproximadamente
52

trs anos com a carga horria de 40h semanais, nos turnos matutino e
vespertino, ficando tambm no noturno sempre que necessrio.
Segundo informa, h uma participao ativa dos professores nas
decises administrativas e os mesmos possuem uma boa formao, no
entanto, ainda no esto capacitados para atender alunos com deficincia.
Relata ainda que nas turmas, h uma boa freqncia escolar.
Tambm foi entrevistada a coordenadora pedaggica, cuja formao
em Pedagogia com especializao em Educao de Jovens e Adultos. Possui
experincia nesta funo h aproximadamente quatro anos, com a carga
horria de 40h semanais distribudos nos turnos matutino e noturno.
Segundo ela a escola possui um conselho de classe, que funciona em
reunio com as professoras e tambm um conselho escolar, atravs de
reunies em que as decises so tomadas por todos que fazem parte da
unidade escolar, isto , diretor, coordenador, professor, funcionrios, alunos e
pais. A escola possui um planejamento e coordenao das atividades
curriculares que so organizadas atravs de reunies que ocorrem
semanalmente.
feito acompanhamento e avaliao dos alunos, com orientao da
gestora e da coordenadora e a avaliao com os mesmos juntamente com os
professores.
Segundo a coordenadora pedaggica a escola possui um bom
relacionamento com a comunidade escolar, em que h participao da escola
nas atividades de comemoraes e culturais da comunidade e da comunidade
nas atividades culturais e curriculares da escola, incluindo festas populares,
jogos e comemoraes.


4.5. Conversando com uma professora

Foi feita uma entrevista com uma professora do Ensino Fundamental,
graduada e com especializao em Psicopedagogia, a mesma possui a carga
horria de 40h semanais e trabalha nesta rea h 12 anos. O seu turno de
trabalho o matutino e o vespertino, ensinando do 1 ao 5 ano do ensino
fundamental. Declara receber aproximadamente trs salrios mnimos, pois
53

tambm trabalha em outra Instituio no turno vespertino e gosta muito do que
faz. Afirma estar sempre em busca de aperfeioamento, atravs de cursos, a
fim de favorecer o seu crescimento profissional.
Foi indagada como se promove a organizao do conhecimento e
segundo ela a organizao da Matriz Curricular por disciplina e as atividades
de ensino-aprendizagem enfatizam a interdisciplinaridade atravs do
desenvolvimento de projetos pedaggicos.
No que se refere organizao das aes dos professores, o
planejamento elaborado a partir do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) da
escola, de forma coletiva, e a partir deste planejamento que so feitas
orientaes para professores, partindo da gestora e da coordenadora.
Os objetivos de ensino so definidos e os contedos selecionados a
partir das necessidades dos educandos. Segundo ela existe na escola um
plano poltico pedaggico, que se expressa nas prticas educativas tendo
como preocupao com os educandos, mas infelizmente este no
continuamente avaliado.
Sua concepo de ensino, que este deve ser voltado no apenas
para a preparao para o mercado de trabalho, mas tambm para a vida e sua
concepo de aprendizagem que o processo de aprendizagem individual e
deve ser respeitado; j a sua concepo de avaliao que esta deve ocorrer
de forma continua com o objetivo de trabalhar as necessidade e deficincias e
no como uma forma de punio. Sua prtica pedaggica pautada no auxilio
a formao de indivduos crticos e capazes de intervir na sociedade em que
esto inseridos e para isso utiliza-se de mtodos e tcnicas diversificadas.
Trabalha com o desenvolvimento de projetos pedaggicos de forma
Interdisciplinar, pois assim consegue envolver todas as reas do conhecimento.
Seus planos e esquemas de trabalho com os alunos so dados na criao dos
projetos.
Segundo ela a dinmica da sala de aula inicia-se pela distribuio de
tempo das atividades, determinando ento 40 minutos por disciplina que so
flexveis dependendo da atividade proposta e os professores partem de
conhecimentos prvios dos alunos ao abordar os assuntos do ensino, tendo
uma preocupao no s na construo do conhecimento, mas em educ-los
54

para a vida. Os professores possuem um bom domnio da classe e segurana
na abordagem dos temas trabalhados.
Possuem uma boa relao com a coordenao, com a direo,
funcionrios e entre os prprios professores. Relata ainda que existe uma boa
relao da diretora com a coordenadora.





4.6. Anlise das entrevistas

A observao do trabalho em sala de aula foi feito apenas com uma
professora, por conta do pouco tempo para a pesquisa, porm para
entendermos como se d as relaes do corpo docente e a gesto da escola,
distribuimos 17 questionrios, dos quais recebemos nove devidamente
respondidos.
Quanto formao todos possuem nvel superior e sendo que sete j
possuem especializao. Todos trabalham com carga horria de 40 horas e
trs trabalham em escolas diferentes.
No que tange s relaes com os gestores da instituio, os
professores responderam que confiam na formao dos gestores e afirmam
que os mesmos so tecnicamente preparados para o cargo e que
desenvolvem, periodicamente, projetos com a participao dos professores
interessados.
A postura dos gestores democrtica e os professores se sentem
livres para expor suas opinies e idias. No entanto, eles solicitam uma maior
participao nas atividades pedaggicas, pois segundo informam geralmente
os aspectos administrativos so mais contemplados.
Os conflitos que ocorrem so derivados das divergncias de idias e
propostas, que quando acontece de no serem acordados, resultam em
diferenas e um pouco de intolerncia. Nesses momentos, eles solicitam uma
postura mais firme dos gestores para atenuar os conflitos e direcionar os
resultados para o objetivo final, um ensino de qualidade.
55


56

CONSIDERAES FINAIS

Nas duas ltimas dcadas foi perceptvel o crescimento dos
mecanismos atribudo aos processos de democratizao e descentralizao da
gesto dos sistemas de ensino, o que se evidencia na nova Lei de Diretrizes e
Bases da Educao Nacional e legislao complementar, no desenvolvimento
de estudos, nessa rea, nos meios acadmicos do Pas, assim como nas
medidas adotadas pelos governos nas suas diferentes esferas.
Ficou claro, porm que para se estabelecer novas relaes entre
escola e sociedade preciso que se promova efetivamente a democratizao
na gesto. Repensar a teoria e a prtica da gesto educacional no sentido de
suprimir os controles formais e priorizar os controles por avaliao de
resultados, incentivar a autonomia das escolas e das unidades escolares, com
a participao da comunidade escolar no controle social da escola. Tais
concepes e prticas esto associadas ao novo papel do Estado e de suas
instncias e a uma reformulao dos cursos de formao profissional em
educao.
No se pode negar que a qualidade do ensino passa pela gesto
democrtica. Instituindo mecanismos de participao coletiva de todos os
segmentos da comunidade escolar nas decises administrativas e
pedaggicas da escola, torna-se possvel superar as relaes autoritrias de
poder, o individualismo e as desigualdades, e promover uma educao de
qualidade. A gesto democrtica imprescindvel para estabelecer uma cultura
de participao sem a qual no se exterminar o clientelismo, o
assistencialismo e a corrupo, que perpetuam o sistema de dominao e o
subdesenvolvimento. A gesto democrtica tem um carter pedaggico: ela
transforma a escola num laboratrio de cidadania.
O fortalecimento da escola e a conquista de sua autonomia poltico-
pedaggica so condies indispensveis para promover a qualidade da
educao e fundamentalmente constituem num instrumento de construo de
uma nova cidadania. Assim a democratizao institucional torna-se um
caminho para que a prtica pedaggica seja efetivamente uma prtica social e
57

que possa contribuir para o fortalecimento do processo democrtico mais
amplo.
Segundo o principio da democratizao, a gesto escolar promove, na
comunidade escolar, a redistribuio e compartilhamento das
responsabilidades que objetivam intensificar a legitimidade do sistema escolar,
pelo cumprimento mais efetivo dos objetivos educacionais. Portanto, todos os
sujeitos envolvidos devem contribuir efetivamente se responsabilizando por
colocar em prtica as decises tomadas em conjunto, de modo a obter os
melhores resultados na busca de uma educao de qualidade.
Um diretor capaz de exercer liderana pode determinar a diferena
entre uma escola estagnada e uma escola em movimento. No s no Brasil,
mas no mundo inteiro, so raros os diretores que atuam como professores de
professores e agentes dinmicos de mudana. A boa notcia que liderana
educacional uma habilidade que pode ser desenvolvida e exercitada a cada
dia.
Para que ocorram transformaes na qualidade do ensino, preciso
que o diretor v alm da interveno indireta no trabalho dos professores. Esse
deve atuar como lder educacional e influenciar diretamente o comportamento
profissional dos educadores. Ao mesmo tempo est em contato permanente
com os docentes fazendo com que cada profissional aluno e pai, sintam que a
escola lhe pertence. Deve ser fonte de inspirao, incentivo e apoio tcnico.
Estimula a criatividade, mas ao mesmo tempo estabelece padres, confronta,
corrige, capacita. Valoriza o desempenho dos professores, sabendo que
receber reconhecimento os motiva a fazer cada vez melhor o seu trabalho. Por
isso, capaz de extrair o mximo de sua equipe de profissionais.
Se o diretor um lder, ele no deixa os professores abandonados
prpria sorte, isolados em suas salas de aula. Organiza a jornada escolar,
abrindo espao para reunies semanais ou pelo menos quinzenais dos
docentes, por disciplina ou por srie. Estimula-os a debater, em grupo,
problemas pedaggicos como dificuldade em motivar a classe ou em
estabelecer relaes entre os contedos e a vida dos alunos. o momento em
que os professores refletem sobre sua prtica e experimentam novas
possibilidades. Em um clima descontrado, no ameaador, de cooperao,
58

vo sentir-se vontade at para falar sobre seus prprios erros, discuti-los e
aprender com eles.
Quando o diretor um lder, ele tambm um grande comunicador,
capaz de mobilizar e articular os mais diferentes setores em torno da misso da
escola. Convence e orienta os pais, por exemplo, a desenvolver
sistematicamente os hbitos de estudo de seus filhos ou a trabalhar como
voluntrios em projetos de recuperao. Mapeia as organizaes sociais e
culturais da comunidade que possam desenvolver aes complementares junto
aos alunos, como dana, teatro, estudo de lnguas, informtica, esportes. E,
sempre que o seu trabalho coroado de xito, todos dizem: Ns fizemos
isso!. Consegue fazer com que a equipe sinta que est embarcando em um
projeto vital, at mesmo sagrado, que exigir sacrifcios, mas tambm realizar
algo muito importante, digno do melhor que existe em cada um.
pensando dessa forma, que as caractersticas do novo lder nos
traro diretores capazes de obter cooperao espontnea da equipe, delegar
competncias e integrar as lideranas. As atitudes de comando, capazes de
gerar obedincia, so atualmente substitudas pela valorizao da fora
humana de trabalho.
A Instituio formal burocrtica encontra-se em declnio, cedendo
espao para a Instituio onde lidera a criatividade e aes conjuntas de
equipes. evidente a necessidade de lderes para o estabelecimento da ordem
e da objetividade, mas em alguns casos crticos necessria uma tomada de
deciso individualizada.
Os resultados alcanados tm ainda a pretenso de indicar que um
estudo em nvel micro pode trazer grandes contribuies ao desenvolvimento
da administrao escolar, na medida em que corrobora e amplia as
possibilidades indicadas pelos recentes estudos a respeito da participao
coletiva na gesto escolar, como uma das vias para a melhoria do ensino, da
conscincia crtica da realidade social para a construo de uma escola
verdadeiramente pblica, na busca da eliminao das desigualdades sociais.
Como qualquer processo de investigao, essa pesquisa no oferece
um conhecimento definitivo, mas consideraes caracterizadas pelo carter
provisrio. Procurou-se muito mais abrir o debate do que conclu-lo na acepo
59

do termo, pois acredita-se ser esta a oportunidade de oferecer alguma
contribuio s inmeras possibilidades de transformao educacional e, num
sentido mais amplo, social.

60

REFERNCIAS


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63

APNDICE- questionrio aplicado aos professores da escola
estudada.





Instituio: _____________________________________________________
Bairro: _______________
Turno: Matutino Vespertino Noturno
Sexo: M ( ) F ( )
Idade: 20 a 30 31 a 40 41 a 50 51 ou mais
Escolaridade: Magistrio Superior Especializao Mestrado
Doutorado
Quantos anos como professor(a): 0 a 5 6 a 10 11 a 20 21 a 25 mais de
26
Horas de trabalho na Escola/instituio: _____________
Horas de trabalho em outras instituies: _______
































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1. Existe algum aspecto na relao entre os professores e gestores que dificulta sua prtica
docente?

( ) Sim, existe.

Especifique o aspecto:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______

( ) No existe.

2. Voc se sente motivado e valorizado nessa instituio?

( ) Sim.
( )No. Por que?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______

3. Em que momento os professores e gestores se inter-relacionam?

a) Somente na escola, informalmente.
b) Em datas festivas ou comemorativas, na escola.
c) Fora da escola.
d) Em reunies de trabalho.
e) Todos os momentos referidos.
f) No existe momento determinado.

4. Existe algum tipo de conflito e / ou divergncias entre os professores?

( ) Sim. De que
tipo________________________________________________________
______________________________________________________________________
___
( ) No.

5. Tendo conflitos entre os professores, de que maneira so resolvidos?

a) Com a ajuda do gestor.
b) Conversa entre colegas.
c) Entre os professores envolvidos.

6. A gesto da escola preocupa-se com a formao continuada dos professores?

a) Sim, se preocupa incentivando a participao em cursos oferecidos pela Secretria
de Educao e divulga os cursos de formao continuada dentro da escola.
b) Sim, se preocupa e cria cursos de formao continuada dentro da escola para que os
professores no precisem deixar o ambiente escolar.
c) No, o professor busca a sua formao.

7. Com o dilogo entre os professores e gestores?

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a) Franco, sincero, com muita harmonia.
b) Difcil/conflituoso
c) Contnuo
d) Circunstancial
e) No existe dilogo entre professores e gestores

8. O gestor incentiva a interao entre os professores?

a) No.
b) Sim, por meio de encontros literrios.
c) Sim, utilizando o espao do AC.
d) Sim, nas datas comemorativas.
e) Sim, na Jornada pedaggica.
f) Sim, outros. Especifique: ______________________________________

9. H iniciativa de professor para promover essa interao?

( ) Sim.
Exemplo__________________________________________________________
( ) No

10. Como voc qualificaria a postura do gestor na Instituio/Escola?

a) Centralizadora
b) Autoritria.
c) Burocrtica
d) Flexvel/dinmica
e) Participativa
f) Outra _______________

11. Como voc qualificaria a formao do gestor dessa Instituio/Escola?

a) O gestor bem preparado e busca uma contnua formao.
b) O gestor no apresenta uma boa formao em sua atuao.
c) O gestor bem preparado tecnicamente, mas apresenta dificuldades nas relaes
interpessoais.
d) O gestor apresenta uma boa relao interpessoal, mas no tecnicamente
preparado.
e) Outras.
Especifique_____________________________________________________
___________________________________________________________________
__

12. Voc participa das decises tomadas na Instituio/Escola?

( ) Sim. De que forma?
_____________________________________________________
______________________________________________________________________
__
( ) No. Por que?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______

13. Voc desenvolve ou j desenvolveu algum projeto nessa Instituio/Escola?
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( ) Sim. Qual?
_____________________________________________________________
( ) No.