TEMA

EL LIDERAZGO EN EL PROCESO DE GESTIN ADMINISTRATIVA

Y LA CALIDAD DE ATENCIN BRINDADA A LOS ACTORES
SOCIALES QUE ACUDEN A LA DIRECCIN PROVINCIAL DE
EDUCACIN INTERCULTURAL BILINGE, EN LA PROVINCIA
BOLIVAR DURANTE EL PERIODO 2012 2013.
AUTORA
DEPARTAMENTO DE POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA EDUCATIVA
PREVIO A LA OBTENCIN DEL TITULO DE GRADO DE MAGISTER
EN GERENCIA EDUCATIVA.
TEMA
EL LIDERAZGO EN EL PROCESO DE GESTIN ADMINISTRATIVA
Y LA CALIDAD DE ATENCIN BRINDADA A LOS ACTORES
SOCIALES QUE ACUDEN A LA DIRECCIN PROVINCIAL DE
EDUCACIN INTERCULTURAL BILINGE, EN LA PROVINCIA
BOLIVAR DURANTE EL PERIODO 2012 2013.
I DEDICATORIA
A Dios omnipotente, legado de amor que gui siempre el camino
para la consecucin de mis objetivos, a mis amorosos y
ejemplares padres, a mi esposo e hijos, pilares sobre los cuales he
construido todos mis sueos, ambiciones y anhelos.

Ana Mara
I
II AGRADECIMIENTO
A la niversidad !statal de "olvar y espec#icamente al
Departamento de $ostgrado, a sus autoridades y personal docente, a
todos quienes de una u otra #orma contribuyeron en la #ormacin
acad%mico, %tica moral que como gerentes educativos debemos
poseer& autoridades y dem's personas, quienes hicieron posible la
creacin de esta Maestra en (erencia !ducativa.
A todos los distinguidos catedr'ticos que supieron encaminarnos
por el sendero del saber, para alcan)ar la meta propuesta&
especialmente al *ic. Marco Antonio +amacho !scobar, M,c
-uien con su alto espritu de colaboracin y sabidura supo dirigir
la presente investigacin.
Ana Mara
II
III CERTIFICACIN DEL DIRECTOR DE TESIS
LIC. MARCO ANTONIO CAMACHO ESCOBAR, M.Sc, Director de .esis
de la estudiante de la Maestra en (erencia !ducativa/ *ic. Ana Mara +hela
+himbo
C E R T I F I C A:
-ue una ve) revisados los contenidos de la investigacin y desarrollo del
Borrador del Informe Final de la Tesis, titulado/ 0EL LIDERAZGO EN EL
PROCESO DE GESTIN ADMINISTRATIVA Y LA CALIDAD DE
ATENCIN BRINDADA A LOS ACTORES SOCIALES QUE ACUDEN A
LA DIRECCIN PROVINCIAL DE EDUCACIN INTERCULTURAL
BILINGE, EN LA PROVINCIA BOLIVAR DURANTE EL PERIODO
2012 20131, el mismo que guarda relacin con lo estipulado en la
reglamentacin prevista por los organismos de estudios de cuarto nivel, los
mismos que cumplen con los par'metros del m%todo de investigacin y su
proceso& por lo tanto solicito se d% el tr'mite legal correspondiente
(uaranda, 23 de 4oviembre del 2567
Lic. Marco Camacho Escobar, MSc
DI8!+.98 D! .!,I,
III
IV AUTORIA NOTARIADA
*as ideas, criterios y propuestas e:puestas en la presente tesis de postgrado, / 0!*
*ID!8A;(9 !4 !* $89+!,9 D! (!,.I<4 ADMI4I,.8A.I=A > *A
+A*IDAD D! A.!4+I<4 "8I4DADA A *9, A+.98!, ,9+IA*!, -!
A+D!4 A *A DI8!++I<4 $89=I4+IA* D! !D+A+I<4
I4.!8+*.8A* "I*I4(?!1 son de e:clusiva responsabilidad de su autor.
#@@@@@@@@@@@@@..
Autor/ Ana Mara +hela +himbo
C.C. N 0201092277
I=
V TABLA DE CONTENIDOS
I D!DI+A.98IA...............................................................................................I
II A(8AD!+IMI!4.9....................................................................................II
III +!8.IAI+A+I<4 D!* DI8!+.98 D! .!,I,.........................................III
I= A.98BA 49.A8IADA............................................................................I=
= .A"*A D! +94.!4ID9, .........................................................................=
=I. 8!,M!4 !C!+.I=9 !4 !,$AD9*....................................................=II
=II I4.89D++I<4........................................................................................IE
6. .!MA.................................................................................................................6
2. A4.!+!D!4.!,...............................................................................................2
7. $89"*!MA........................................................................................................3
F. C,.IAI+A+I<4................................................................................................G
3. 9"C!.I=9,/....................................................................................................66
H. II$<.!,I,........................................................................................................62
J. =A8IA"*!,.....................................................................................................67
K. 9$!8A+I94A*I;A+I94 D! =A8IA"*!,.................................................63
+A$I.*9 I..........................................................................................................25
MA8+9 .!<8I+9...............................................................................................25
.!98BA +94+!$.A*......................................................................................H6
.!98BA 8!A!8!4+IA*.....................................................................................HF
.!98BA ,I.A+I94A*.....................................................................................H3
.!98BA *!(A*...................................................................................................HJ
+A$I.*9 II........................................................................................................HG
!,.8A.!(IA, M!.9D9*<(I+A,.................................................................HG
.I$9 D! !,.DI9..........................................................................................HG
.L+4I+A, ! I4,.8M!4.9, $A8A *A !*A"98A+I<4 D! DA.9,.J5
ML.9D9,........................................................................................................J6
8!,*.AD9, !,$!8AD9,..........................................................................J7
+A$I.*9 III.....................................................................................................66H
=
A4M*I,I, > DI,+,I<4 D! *9, 8!,*.AD9,.......................................66H
+9M$89"A+I<4 D! *A II$<.!,I,........................................................6FF
+94+*,I94!,...............................................................................................6F3
8!+9M!4DA+I94!,......................................................................................635
A4!E9,..............................................................................................................637
"I"*I9(8AABA..................................................................................................6HG
A8.I+*9 +I!4.BAI+9................................................................................6J7
TABLA DE CUADROS Y GRFICOS.
LISTA DE ANEXOS
=I
VI. RESUMEN E1ECUTIVO EN ESPAOL.
$ara desarrollar la investigacin 0!l lidera)go en el proceso de (estin
Administrativa y la calidad de atencin brindada a los actores sociales que acuden
a la Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe, en la provincia
"olvar durante el periodo 2562 O25671 se utili) la investigacin aplicada con la
#inalidad de resolver di#icultades como la #alta de atencin a los usuarios y la
insu#iciente aplicacin de estrategias para mejorar la gestin administrativa.
!l objetivo general del presente estudio consisti en la elaboracin e
implementacin del Manual de $rocedimientos, adem's se logr capacitar a los
miembros de la Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de
"olvar promoviendo la adecuada atencin a los usuarios.
Inicialmente, se estableci un diagnstico institucional en la Direccin $rovincial
de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar estableci%ndose di#icultades en la
ejecucin de procedimientos administrativos que a la ve) ocasionaban malestar
entre los usuarios que acuden a esta institucin, adem's este instrumento permiti
=II
conocer que la Direccin de !ducacin no contaba con un Manual de
procedimientos que direccione e#ectivamente las actividades administrativas.
*a investigacin permiti identi#icar que en la Direccin $rovincial de !ducacin
Intercultural "ilingNe no se implementaron estrategias para mejorar la atencin a
los usuarios, adem's el estilo de lidera)go no promueve una gestin
administrativa que satis#aga inmediatamente los requerimientos de los usuarios.
$or lo e:puesto y para garanti)ar que el lidera)go institucional promueva una
e#ectiva gestin administrativa se implementaron estrategias de cambio, que
consistieron en la ejecucin de charlas motivacionales, talleres de trabajo y la
consecuente elaboracin y sociali)acin del manual de procedimientos a todos los
#uncionarios de la direccin y sobre todo la e:posicin de los procedimientos en
lugares visibles para los usuarios.

SUMMARY
.o develop research P*eadership in Administrative Management process and the
quality o# care provided to staQeholders attending the $rovincial Directorate o#
Intercultural "ilingual !ducation in the province "olivar during the period 2562
O25671 applied research Ras used in order to resolve problems such as inattention
to users and the insu##icient implementation o# strategies to improve
administrative management.
.he overall objective o# this study Ras the development and implementation o#
the $rocedures Manual #urther training Ras provided to members o# the $rovincial
Directorate o# Intercultural "ilingual !ducation "olivar promoting appropriate
care to users. Initially, an institutional diagnosis Ras made by the $rovincial
Directorate o# Intercultural "ilingual !ducation "olivar established di##iculties in
the implementation o# administrative procedures at once occasioned uneasiness
among users attending this institution , this instrument also envisioned that the
"oard o# !ducation did not have a manual procedures to route administrative
activities e##ectively.
=III
.he investigation identi#ied that the $rovincial Directorate o# Intercultural
"ilingual !ducation no strategies to improve care users also leadership style
promotes administrative management not immediately satis#y the user
requirements Rere implemented.
Aor these reasons and to ensure that the institutional leadership promotes e##ective
administrative management strategy change, Rhich included the implementation
o# motivational speaQing , RorQshops and consequent sociali)ation o# elaboration
and procedures manual to all sta## o# management Rere implemented and
especially the discussion o# methods in visible places #or users
VII INTRODUCCIN
!l lidera)go de la autoridad institucional es #undamental para garanti)ar el
cumplimiento de los procesos administrativos y la adecuada atencin al pSblico
que acceden a la instancia para satis#acer sus necesidades y requerimientos, bajo
esta consideracin reali)ar la investigacin titulada 0!l lidera)go en el proceso de
(estin Administrativa y la calidad de atencin brindada a los actores sociales
que acuden a la Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe, en la
provincia "olvar durante el periodo 2562 O25671 #acilit la identi#icacin de las
debilidades y #ortale)as institucionales.
*a identi#icacin de debilidades en el campo de la gestin administrativa y de
atencin a los usuarios se estableci en base una encuesta previa, as como al
establecimiento del diagnstico situacional, en el cual se determin la #alta del
Manual de $rocedimientos y la insatis#accin de los usuarios que acuden a sus
instalaciones.
!l Acuerdo Ministerial 525O62 direcciona las actividades de los servidores
pSblicos al interior de la institucin, en este documento se encuentran de#inidas de
IE
manera general las #unciones de los servidores pSblicos, por lo mismo el Manual
de procedimientos es un instrumento complementario para garanti)ar el adecuado
#uncionamiento de los procesos administrativos.
!l objetivo principal de la investigacin #ue cumplido ya que a trav%s de las
estrategias de cambio se logr construir y sociali)ar el manual de procedimientos
que determinan con claridad los pasos a seguir en cada uno de los procesos de
(estin Administrativa y en la calidad de atencin brindada a los actores
sociales.
!ntre las estrategias de cambio destacan la ejecucin de los talleres y charlas
motivacionales, que permitieron anali)ar y establecer compromisos entre los
actores educativos, todo con la #inalidad de o#recer un servicio de calidad y
calide).
*as t%cnicas utili)adas para recabar in#ormacin #ueron la entrevista,
direccionada a la autoridad y je#es departamentales y las encuestas a los
servidores pSblicos y a los usuarios que acudieron durante cinco das a las
o#icinas, sus resultados iniciales permitieron reconocer que el lidera)go debe
motivar con mayor #uer)a a los servidores pSblicos, es por ello que despu%s de
aplicar las estrategias se evidenci resultados positivos en cuanto a la gestin
administrativa.
*a estructura del presente trabajo de tesis es la siguiente/ en la parte preliminar se
en#oca el resumen, introduccin, antecedentes, tema, justi#icacin, objetivos,
hiptesis y operacionali)acin de las variables& en el +aptulo I se e:pone la teora
cient#ica que a la ve) presenta contenidos relacionados al lidera)go,
caractersticas del lder, teoras del lidera)go, estilos& en cuanto a la gestin
administrativa se en#oc los procesos de plani#icacin, organi)acin, direccin y
control, as mismo se present in#ormacin sobre la atencin a los usuarios, a
continuacin se presenta la teora conceptual, legal, re#erencial y situacional.
!n el +aptulo II se e:pone la metodologa& en el captulo III se presentan los
datos de la entrevista y las encuestas de entrada y salida, la primera direccionada
a las autoridades y la segunda a servidores pSblicos y usuarios, tambi%n se incluye
E
la matri) de ejecucin de las estrategias y a continuacin la discusin,
conclusiones, recomendaciones, ane:os y bibliogra#a.
Ainalmente se da a conocer el artculo cient#ico que e:pone una sntesis de la
investigacin y est' con#ormado por resumen, introduccin, resultados, discusin
y conclusiones.
EI
1. TEMA
0!* *ID!8A;(9 !4 !* $89+!,9 D! (!,.I<4 ADMI4I,.8A.I=A > *A
+A*IDAD D! A.!4+I<4 "8I4DADA A *9, A+.98!, ,9+IA*!, -!
A+D!4 A *A DI8!++I<4 $89=I4+IA* D! !D+A+I<4
I4.!8+*.8A* "I*I4(?!, !4 *A $89=I4+IA "9*B=A8 D8A4.!
!* $!8I9D9 2562 T 25671.
6
2. ANTECEDENTES
!l lidera)go ejercido por la autoridad dentro de la institucin abali)a el
cumplimiento de la plani#icacin estrat%gica y el logro de los objetivos
establecidos, de ah que el estilo de lidera)go y las cualidades del lder son
indispensables para garanti)ar la adecuada administracin del talento humano, los
recursos y dem's consideraciones que deben contemplarse al momento de dirigir
una institucin, a #in de garanti)ar la satis#accin de los clientes primarios,
secundarios y terciarios.
A nivel macro.
Iablar de lidera)go nos remonta al ao 355 A+, #echa en el cual +on#ucio
recorri gran parte de +hina tratando de persuadir a varios seores #eudales acerca
de cmo liderar e#ica)mente sus reinos, pregonaba que para alcan)ar %:ito, uno
deba ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. *o cual deja saber
que los valores humanos siempre #ueron necesarios como parte integral de los
lderes.
!n los primeros aos del siglo EE los documentos que hacen re#erencia al
*idera)go giraban alrededor de la 0.eora del (ran Iombre1, que tomaban en
cuenta la vida de los grandes lderes en las di#erentes etapas de la historia a #in de
identi#icar todas las caractersticas y cualidades que los hacan di#erentes de los
dem's hombres considerados como comunes. De este an'lisis se determinaron
una lista de caractersticas y virtudes validas hasta la actualidad, por lo mismo la
inteligencia, asertividad, empata, voluntad, conocimiento, etc. siguen siendo
b'sicas dentro de un proceso de lidera)go e#ectivo.
A mediados del siglo EE se reali) investigaciones llevadas a cabo por 8.M.
,togdill misma que #ue revisada y ampliada 23 aos m's tarde, demostrando
2
que no e:iste un grupo de caractersticas que de#inan universalmente el
lidera)go. ,todgill concluy que las caractersticas y habilidades que requiere el
lidera)go vienen determinadas por una situacin espec#ica, lo cual nos lleva a
pensar en que los lderes deben necesariamente adaptar sus cualidades a la
realidad social, econmica, etc. que atraviesa la sociedad en esos momentos.
De la misma manera, no hay que desconocer la importancia de !stados nidos en
la investigacin acerca del lidera)go, ya que despu%s de la ,egunda (uerra
mundial reali)aron enormes es#uer)os por estudiar m's a #ondo el *idera)go.
A nivel meso.
!n el ecuador el lidera)go se ha mani#estado de di#erente manera, podemos decir
que encontramos importantes lderes en el 'mbito de la poltica, la economa, los
movimientos sociales, etc.
!l lidera)go se encuentra en todos los estamentos del convivir humano, en todas
las instituciones sean pSblicas o privadas, sin embargo, tambi%n est'n presentes
actos de corrupcin que han deteriorado la imagen pSblica, segSn el jue) espaol,
"altasar (ar)n, en su visita al !cuador al seminario de 0.ransparencia Andina1,
seal que la corrupcin es un tema mundial donde la sociedad en estos Sltimos
tiempos ha sido permisiva con este tipo de #enmenos. 0!l lidera)go poltico y
social seran los elementos necesarios para acabar con la corrupcin en un pas1,
evidentemente esta aseveracin tienen relevancia si consideramos que los
principales lderes en el pas buscan satis#acer intereses personales, mas no los
colectivos.
!n el aspecto educativo el bienestar de los estudiantes, la comunidad y docentes
dependen del lidera)go que demuestran los directivos institucionales, de ah que
las personas que lo ejercen deben estar preparadas adecuadamente.
7
A nivel micro.
*a Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar naci
como respuesta a un proceso de lidera)go ejercido desde las comunidades
indgenas que lucharon para que el estado ecuatoriano recono)ca la educacin
bilingNe con total respeto a sus costumbres y tradiciones.
!ste proceso educativo determino que las m':imas autoridades provinciales sean
elegidas en sendas asambleas comunitarias, en donde la mayora de ellas estaban
previamente arregladas con los dirigentes comunitarios, sin llevar a cabo
concursos de m%ritos y oposicin, por consiguiente una ve) posesionados como
Directores de educacin reali)aban cambios administrativos que a#ectan a la
estructura organi)ativa de la entidad provincial.
$or lo mismo el presente estudio busca construir un manual de #unciones y
procedimientos que determinen con claridad los pasos a seguir en cada uno de los
procesos, sin importar quien se encuentren al #rente como autoridad institucional.
F
3. PROBLEMA
rbol del problema.
3
$resencia de grupos antagnicos
entre los servidores de la planta
administrativa.
U+mo contribuye el lidera)go en el proceso de (estin Administrativa y la calidad
de atencin brindada a los actores sociales que acuden a la Direccin $rovincial de
!ducacin Intercultural "ilingNe, en la provincia "olvar durante el periodo 2562
O2567V
4o e:iste un Manual de procedimientos
institucionales
D e s p r e s t i g i o i n s t i t u c i o n a l .
D e s p r e s t i g i o i n s t i t u c i o n a l .
D e s a r t i c u l a c i n e n t r e l o s
p r o c e d i m i e n t o s
D e s a r t i c u l a c i n e n t r e l o s
p r o c e d i m i e n t o s
M a l a a t e n c i n a l o s u s u a r i o s d e l a D i r e c c i n
$ r o v i n c i a l d e ! d u c a c i n I n t e r c u l t u r a l
M a l a a t e n c i n a l o s u s u a r i o s d e l a D i r e c c i n
$ r o v i n c i a l d e ! d u c a c i n I n t e r c u l t u r a l
Autoridad con limitada capacidad de
lidera)go institucional
I n s a t i s # a c c i n d e u s u a r i o s q u e a c u d e n a l a
D i r e c c i n $ r o v i n c i a l d e ! d u c a c i n I n t e r c u l t u r a l
" i l i n g N e d e " o l v a r
D e s c o n o c i m i e n t o d e l o s p r o c e d i m i e n t o s q u e
d e b e n d e s a r r o l l a r s e
I n s a t i s # a c c i n d e u s u a r i o s q u e a c u d e n a l a
D i r e c c i n $ r o v i n c i a l d e ! d u c a c i n I n t e r c u l t u r a l
" i l i n g N e d e " o l v a r
D e s c o n o c i m i e n t o d e l o s p r o c e d i m i e n t o s q u e
d e b e n d e s a r r o l l a r s e
D e s c o n o c i m i e n t o d e l o s
p r o c e d i m i e n t o s q u e d e b e n c u m p l i r s e
D e s c o n o c i m i e n t o d e l o s
p r o c e d i m i e n t o s q u e d e b e n c u m p l i r s e
Descripcin del problema:
*a !ducacin ecuatoriana y los di#erentes niveles administrativos, encuentran en
las Direcciones $rovinciales de educacin entidades de apoyo que se encargan de
cumplir y hacer cumplir las disposiciones de la +onstitucin de la 8epSblica y
m's espec#icamente las disposiciones emitidas por el Ministerio de !ducacin.
!n la $rovincia "olvar se encuentran ubicadas dos Direcciones de !ducacin/ la
una Iispana y la otra "ilingNe que a saber de acuerdo a la *ey 9rg'nica
Intercultural se ver'n en la obligacin de una reestructuracin en los pr:imos
meses. ,in embargo debemos reconocer que la administracin desde la Direccin
de !ducacin Intercultural "ilingNe se ha encargado de vigilar el cumplimiento
de las polticas de !ducacin Intercultural "ilingNe, que naci bajo la $residencia
del Dr. 8odrigo "orja y que a partir de esa #echa se ha institucionali)ado a trav%s
del ,istema de !ducacin Intercultural "ilingNe.
Dentro de este sistema, la #orma de designacin del Director $rovincial de
!ducacin inicialmente obedeci a una #rmula de nominacin que involucraba la
intervencin de las di#erentes organi)aciones indgenas del cantn (uaranda, de
por si era un proceso que adoleca de algunas ventajas y desventajas, sin embargo
en los Sltimos aos el (obierno 4acional ha procedido a designar a los Directores
de !ducacin a trav%s del Ministro de !ducacin. !n este conte:to el Director
$rovincial de !ducacin llegaba a la planta Administrativa con criterios propios y
casi de manera general la primera actividad que reali)aba, era una reestructuracin
de los #uncionarios que laboran en la institucin.
$or lo mismo, la mayora de #uncionarios de la Direccin de !ducacin
Intercultural "ilingNe de "olvar no est'n de acuerdo con este tipo de medidas que
segSn ellos a#ectan a su estabilidad laboral, de la misma manera opinan que este
proceso de reestructuracin obedece a intereses de tipo personal
H
*os #recuentes cambios tambi%n han ocasionado el atraso en algunos tr'mites que
se desarrollan en los di#erentes departamentos que con#orman la planta
administrativa/ esto lo corroboran el H3W de personas que acuden a la planta
administrativa a reali)ar algSn tipo de tramite como/ certi#icacin de terminacin
de primaria, certi#icaciones de tiempo de servicio, no haber sido sancionado, etc.
X!ncuesta aplicada a los #uncionarios previa a la elaboracin del diagnstico
institucionalY
As mismo, el 35W de #uncionarios y servidores pSblicos que laboran en la
Direccin de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar estiman que la
designacin de los Directores $rovinciales de !ducacin deben obedecer a
concursos de m%ritos y oposicin para determinar el nivel de conocimientos que
poseen en re#erencia a las #unciones que van a cumplir y a la calidad #ormal de su
preparacin y pro#esionali)acin. X!ncuesta aplicada a los #uncionarios previa a la
elaboracin del diagnstico institucionalY
Ante lo sealado es importante implementar un nuevo modelo de lidera)go que se
sustente en la toma de decisiones de manera democr'tica, solo de esta #orma se
puede establecer a nivel institucional un manual de #unciones que estable)can de
manera precisa el cumplimiento de cada los procesos administrativos para evitar
la presencia de intereses personales que ocasionan malestar e incon#ormidades.
!ste nuevo modelo implica el comprometimiento de todos los #uncionarios de la
Direccin para que la toma de decisiones sea un proceso administrativo que no
tenga injerencia directa con la designacin de los directores de educacin.
Formulacin del problema.
Z U+mo contribuye el lidera)go en el proceso de (estin Administrativa y
la calidad de atencin brindada a los actores sociales que acuden a la
Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe, en la provincia
"olvar durante el periodo 2562 O2567V
Subproblemas:
J
H3W de personas que acuden a la planta administrativa a reali)ar algSn tipo
de tramite como/ certi#icacin de terminacin de primaria, certi#icaciones de
tiempo de servicio, no haber sido sancionado, sealan que los tramites
su#ren retrasos cuando se cambia de Directores X!ncuesta aplicada a los
#uncionarios previa a la elaboracin del diagnstico institucionalY
35W de #uncionarios estiman que la designacin de los Directores
provinciales de educacin no se eligen por concursos de merecimientos y
oposicin. X!ncuesta aplicada a los #uncionarios previa a la elaboracin del
diagnstico institucionalY
*a mayora de #uncionarios no est'n de acuerdo con los procesos de
reestructuracin que se producen en la Direccin de educacin cada ve) que
se cambia al Director provincial. X!ncuesta aplicada a los #uncionarios
previa a la elaboracin del diagnstico institucionalY
K
4. 1USTIFICACIN.
*a investigacin 0!l lidera)go en el proceso de (estin Administrativa y la
calidad de atencin brindada a los actores sociales que acuden a la Direccin
$rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe, en la provincia "olvar durante el
periodo 2562, tiene importancia porque actualmente en todas las instituciones
pSblicas debe prevalecer un estilo de lidera)go que potencie la ejecucin oportuna
de los procedimientos y la atencin 'gil y oportuna a los usuarios para satis#acer
sus necesidades.
+omo sabemos el lder debe poseer una serie de caractersticas y cualidades, por
lo mismo reali)ar un an'lisis del lidera)go en el $roceso administrativo de la
Direccin de !ducacin "ilingNe de "olvar es importante y actual, porque
permitir' conocer la in#luencia del per#il de las autoridades en la marcha
institucional y en el logro de los objetivos y las metas planteadas.
!l presente estudio es factible porque cuento con los recursos humanos, t%cnicos,
materiales y tecnolgicos indispensables para llevarla a cabo, adem's con la
autori)acin de la autoridad institucional y los #uncionarios que laboran en la
planta administrativa, quienes colaborar'n en las actividades que se deban
ejecutar.
G
*a propuesta planteada de acuerdo a los resultados de la investigacin, beneficia
directamente a las autoridades y #uncionarios que laboran en la planta
administrativa y por ende se re#lejar' en la calidad de atencin y prestacin de
servicios que o#erta a la comunidad en general, considerando que hasta esta
entidad acuden personas de di#erentes niveles culturales ,econmicos y
acad%micos .
*a investigacin es novedosa porque en la Direccin de !studios "ilingNe no
e:isten estudios anteriores que hagan re#erencia al lidera)go en la gestin
administrativa y la calidad de atencin a los actores sociales, por lo tanto se
convertir' en un referente de trabajo institucional. Ainalmente es pertinente y
novedoso, ya que todas las instituciones pSblicas y privadas se sustentan en el
tipo de lidera)go que tengan y en la calidad de servicios que o#erten para alcan)ar
la satis#accin de los usuarios.
65
5. OB1ETIVOS:
GENERAL.
!laborar un Manual de $rocedimientos para la gestin administrativa en la
Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar para
la atencin a los actores sociales que acuden a la institucin.
ESPECIFICOS.
8eali)ar un diagnstico situacional de la institucin poniendo %n#asis en el
componente de direccin.
Aundamentar tericamente la importancia del lidera)go en los procesos
de gestin administrativa y en la atencin a los actores sociales.
Implementar el Manual de $rocedimientos en la gestin administrativa de
la Direccin $rovincial de educacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
66
6. HIPTESIS.
!l ejercicio adecuado del lidera)go mejora la (estin Administrativa y la calidad
de atencin brindada a los actores sociales que acuden a la Direccin $rovincial
de !ducacin Intercultural "ilingNe, en la provincia "olvar durante el periodo
2562 O2567.
62
7. VARIABLES
Variable independiente.-
!l lidera)go.
Variable dependiente.-
*a gestin administrativa.
Variable Interviniente.-
67
+alidad de atencin a los actores educativos.
6F
8. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES.
VARIABLES CONCEPTUALIZACIN DIMENSIONES INDICADORES ITEMS BSICOS TCNICAS INSTRUMENTOS
LIDERAZGO !s capacidad de in#luir
en un grupo para
alcan)ar su
colaboracin, la cual
debe ser canali)ada
hacia la consecucin de
objetivos y metas
comunes del grupo, de
all que el lidera)go es
#undamental en todos
los 'mbitos. !l
lidera)go debe
sustentarse en el
compromiso del lder
con su grupo y con la
gente hacia la que est'
orientada su labor, para
la mejora incesante de
la calidad.
+aractersticas
.eoras sobre
el lidera)go
.eora
emergente del
lidera)go.
!:iste dentro de
relaciones
sociales.
Implica propsito
y una direccin.
!s un proceso de
in#luencia
!s una #uncin
De los rasgos.
Del
comportamiento
De los roles.
,ituacionales o
de contingencia
*idera)go
carism'tico
*idera)go
*a autoridad se caracteri)a
por ser restrictivo y
dominador.
*a autoridad obliga a
cumplir las normas de
manera invariable.
*a autoridad motiva
permanentemente a las
personas.
*a autoridad de#ine los
est'ndares y los objetivos
que se pretenden alcan)ar.
*a autoridad gira en torno a
las personas, valoran al
individuo y sus emociones
por encima de las tareas.
*a autoridad gestiona la)os
a#ectivos y relaciones
9bservacin. (ua de
9bservacin.
63
!stilos
+ualidades del
lder
.ransaccional
*idera)go
.rans#ormacional
*idera)go
=isionario
+oercitivo
9rientativo
A#iliativo
$articipativo
Imitativo
+apacitador
Asertividad
!mpata
Iabilidades de
comunicacin
Autocontrol
+on#ian)a en los
dem's
$ersistencia
Ale:ibilidad
Aprecio de los
dem's
armnicas.
*a autoridad permite que sus
empleados tengan vo) en las
decisiones que a#ectan sus
objetivos.
*a autoridad incrementa la
#le:ibilidad y la
responsabilidad de sus
seguidores.
!l lder #ija est'ndares de
desempeo laboral
e:tremadamente altos y los
ejempli#ica.
*a autoridad tiene obsesin
por hacer todo mejor y mucho
m's r'pido.
*a autoridad ayuda a
identi#icar los puntos #uertes
y d%biles de sus empleados o
subalternos.
6H
Ayudar a los
dem's a
desarrollarse
,er persistentes y
responsables
*a autoridad delega #unciones
,les da tareas retadoras y
toleran errores
(estin
Administrativa
!s una actividad mental
Xde pensar, intuir,
sentirY reali)ada por
personas en un 'mbito
de organi)acin, la
administracin es un
elemento o subsistema
clave dentro del sistema
organi)acional y por
tanto comprende los
recursos humanos, el
ambiente
organi)acional, el
desempeo de ciertas
#unciones espec#icas y
el desempeo de roles
interpersonales de
in#ormacin y de
decisin.
+aractersticas
!lementos.
$roceso
niversalidad
!speci#icidad
nidad temporal
nidad
Cer'rquica
=alor
instrumental
Amplitud de
ejercicio
Interdisciplinarie
dad
Ale:ibilidad.
Act. .%cnicas.
Act.
+omerciales.
Act. Ainancieras.
U+onsidera que el Director
de !ducacin "ilingNe ejerce
un lidera)go positivo que
in#luye en el cumplimiento de
la gestin administrativa V
U*a institucin cuenta con un
plan institucional en el cual se
delinean con claridad 6os
proyectos, metas y objetivosV
U*os departamentos cuentan
con un plan que contribuyen
al logro del plan
institucionalV
U!:iste un clima laboral que
promueva el cumplimiento de
los objetivosV
U*a autoridad institucional
!ncuestas +uestionario
6J
Act. de
seguridad.
Act. +ontables.
Act.
Administrativas.
$lani#icacin
9rgani)acin
Direccin
+ontrol
tiene visin , iniciativa ,
previsin y capacidad para
guiar a sus colaboradoresV
U*os #uncionarios conocen
con precisin las actividades
que deben desarrollarse para
el cumplimiento de
determinados procesos
administrativosV
Calidad de
atencin a los
actores
sociales
!s la satis#accin de la
necesidades y
e:pectativas ra)onables
de los clientes a un
precio igual o in#erior al
que ellos asignan al
producto o atencin en
#uncin del valor que
han recibido o
!lementos
Atencin
,ervicio
$roductos
UIa observado que la
m':ima autoridad
institucional controla el
cumplimiento de los procesos
desarrollados al interior de la
entidadV
UIa observado cambios en la
institucin que le permitan
Encuesta Cuestionario
6K
percibido, por lo tanto
es el valor que el
cliente recibe del
producto o de la
atencin sin ninguna
relacin con el costo de
producirlo o
suministrarlo.
!n #uncin de ese valor,
todo cliente o usuario
asigna un precio a la
satis#accin de su
necesidad.
Iabilidades $ersonales
.%cnicas
desarrollar sus tr'mites con
mayor rapide)V
U Ia contado con ayuda para
llegar al Departamento al
#uncionario con el cual debe
reali)ar el tr'miteV
U+mo usuario de la
Direccin $rovincial de
!ducacin Intercultural
"ilingNe de "olvar
considera que los
procedimientos
administrativos son
desarrollados de manera
organi)adaV
U*ogr cumplir con el
objetivo propuesto al acudir a
la Direccin $rovincial de
educacin Intercultural
"ilingNeV
6G
CAPITULO I
MARCO TERICO.
EL LIDERAZGO
Definicin.
$ara iniciar el estudio del lidera)go es necesario hacerlo reali)ando un en#oque de
su signi#icado y las tendencias actuales sobre este t%rmino, debemos considerar
para ello, que 0el conocimiento sobre el lidera)go proviene de di#erentes #uentes,
como son la e:periencia, los an'lisis #ilos#icos, conceptuales y crticos, y la
investigacin emprica1 X*!I.I[99D, 255G, p. 6JY &y, como lo seala 8alph M
,togdill, en su resumen de teoras e investigaciones de *idera)go Xcitado por
,.94!8, A8!!MA4 > (I*"!8. CY 0e:isten casi tantas de#iniciones como
personas que han tratado de de#inir el concepto1 X,.94!8, A8!!MA4, \
(I*"!8.I, 6GGH, p. 36FY
*o sealado en el p'rra#o anterior da cuenta de la variedad de criterios e:istentes
con respecto a la de#inicin de lidera)go, por lo tanto podemos sealar que los
cambios dialecticos que envuelven al ser humano determinan las
conceptuali)aciones que tenemos acerca del lidera)go y su in#luencia en las
organi)aciones.
*eithRood de#ine al lidera)go como 0la labor de movili)ar e in#luenciar a otros
para articular y lograr las intenciones y metas compartidas1 X*!I.I[99D,
255G, p. 25Y, esta de#inicin identi#ica claramente al lidera)go con el sentido
corporativo y trabajo en equipo orientado hacia objetivos comunes
institucionales& as como tambi%n la capacidad del lder para ser un re#erente
capa) de in#luir en el accionar de los dem's.
$ara ,toner, Areeman y (ilbert, el *idera)go es considerado como 0!l proceso de
dirigir las actividades de un grupo y de in#luir en ellas1 X,.94!8, A8!!MA4,
\ (I*"!8.I, 6GGH, p. 36FY
25
Dentro de esta segunda de#inicin se pueden distinguir cuatro implicaciones
importantes/ en primer lugar que el lidera)go involucra a otras personas, sean
estos empleados o colaboradores, quienes est'n dispuestos a acatar las
disposiciones del lder& el segundo aspecto se re#iere a la desigualdad de poder que
implica el lidera)go, entre el lder y los miembros del grupo, donde todos ejercen
poder en las actividades grupales, pero el lder es quien orientar' y de#inir' ese
poder en Sltima instancia& el tercer aspecto hace re#erencia a la capacidad para
usar las di#erentes #ormas de poder para in#luir en la conducta de los seguidores&
y, #inalmente el cuarto aspecto que coloca al lidera)go como un valor, ya que
quien lo ejerce tiene la decisin de dirigir o guiar a su seguidores para que tomen
la mejores decisiones y es cuestin de %tica hacerlo debidamente y apegado a los
intereses grupales y no individuales.
9tras de#iniciones de lidera)go que se pueden citar son/
0*a palabra liderazgo de#ine al proceso de influir en otras personas y de
incentivarlas para que trabajen en #orma entusiasta por el objetivo comSn.1
XDe#iniciones, s]#Y
+omo se aprecia en la de#inicin anterior, la capacidad y las cualidades del lider
son #undamentales para in#luir en los dem's , por ello el lder se distingue por su
capacidad de motivar e incentivar a la consecucin de los objetivos de la
organi)acin.
0!l lidera)go es una relacin de in#luencia que ocurre entre los lderes y sus
seguidores, mediante el cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados
reales que re#lejen los propsitos que comparten1 XDAA., *a e:periencia del
lidera)go, 255H, p. 3Y
!l lder debe representar al grupo, de tal manera que se sienta identi#icado con
las metas que persigue la organi)acin , solo de esta manera ser' capa) de dirigir
y motivar a sus seguidores.
26
$ara +hemers X2556, citado por IoggY el lidera)go es 0un proceso de in#luencia
social a trav%s del cual un individuo recluta y movili)a la ayuda de otros para
alcan)ar un objetivo colectivo1. XI9((, 2565, p. 775Y
+uando el lder tiene in#luencia en sus seguidores , es m's #'cil establecer
acciones de trabajo conjunto , as como organi)ar equipos de trabajo para el
cumplimiento de las actividades institucionales.
+omo podemos ver, en cada uno de los conceptos se resalta al lidera)go como la
capacidad de in#luir en un grupo para alcan)ar su colaboracin, la cual debe ser
canali)ada hacia la consecucin de objetivos y metas comunes del grupo, de all
que el lidera)go es #undamental en nuestras #amilias, en nuestra sociedad y en
nuestras organi)aciones, de no e:istir se desmoronaran. !l lidera)go debe
sustentarse en el compromiso del lder con su grupo y con la gente hacia la que
est' orientada su labor, para la mejora incesante de la calidad, de tal #orma que le
corresponde al lder iniciar y comandar el proceso, su papel es inspirar con#ian)a
y crear las condiciones para que las personas aprendan de la e:periencia y
consigan resultados cada ve) mejores.
Caractersticas del Liderazgo
^enneth *eithRood, hace re#erencia a cinco aspectos b'sicos que con#iguran la
de#inicin de lidera)go, que a mi criterio podramos considerarlas como
caracterstica del mismo, estas son las siguientes/
6.O !l llidera)go e:iste dentro de relaciones sociales y sirve a #ines sociales.
!sto es claramente evidente ya que aun cuando los lderes son individuos, el
lidera)go est' inserto en relaciones y organi)aciones sociales y su propsito es
reali)ar algo para un grupo. 4o puede establecerse lidera)go si hay seguidores.
2.O !l lidera)go implica un propsito y una direccin.
*os lderes persiguen metas con claridad y tenacidad y responden por su
cumplimiento. !sas metas involucran y requieren de la colaboracin del grupo,
pero siempre el lder es un actor decisivo para promover dichas metas.
22
7.O !l lidera)go es un proceso de in#luencia.
!n ocasiones la in#luencia del lder puede ser directa, esto es en la toma de
decisiones que a#ectan al grupo que dirige, pero la mayora de las veces, %ste
interviene m's bien orientando el pensamiento y la decisin de las personas del
grupo, gui'ndolos a decisiones e#icaces.
F.O !l lidera)go es una #uncin.
Iay quienes reconocen al lidera)go como un conjunto de #unciones no
necesariamente relacionadas con un departamento particular o una designacin
#ormal, sino como el ejercicio de acciones de orientacin, gua y modelo, aun
cuando no e:istan las condiciones #avorables para ello.
3.O !l lidera)go es conte:tual y contingente.
*a mayora de las teoras contempor'neas sobre el lidera)go sugieren que %ste se
practica de acuerdo a las caractersticas de la organi)acin social, esto es, segSn
las metas #ijadas, los individuos involucrados, los recursos y los pla)os, adem's
de otros #actores sobrevinientes e inclusive las caractersticas de los propios
lderes. X*!I.I[99D, 255GY
,in duda, las caractersticas del lidera)go permiten reconocer su valide) en las
di#erentes instituciones, ya que sin importar la #uncin que desempeen siempre
el lder tendr' in#luencia directa en los resultados alcan)ados.
Componentes del liderazgo
!l lder, considerado tambi%n como la cabe)a de grupo, con habilidades en el arte
del lidera)go, debe poner en pr'ctica un conjunto de aptitudes y actitudes que
involucren componentes b'sicos que coadyuven a consolidar su rol. !stos
componentes segSn ^oont), [eilhrich y +annice se pueden sinteti)ar en cuatro/
06Y la capacidad de utili)ar el poder con e#ectividad y de manera responsable, 2Y la
capacidad de comprender que los seres humanos tienen di#erentes #uentes
motivadoras, 7Y la capacidad de inspirar y FY la capacidad de actuar de una manera
27
que desarrolle un clima que condu)ca a responder y despertar motivaciones.1
X^994.;, [!II8I+I, \ +A44I+!, 255K, p. FF2Y
!l poder, la comprensin,la capacidad de inspirar y la capacidad de actuar son los
componentes del lidera)go que le permiten al lder cumplir y hacer cumplir con
las disposicones legales , codigos de %tica y dem's disposiciones re#erentes a la
gestin administrativa.
!l primer componente es el poder, que como bien lo de#ine el diccionario,
constituye la facultad, habilidad, capacidad o autorizacin para llevar a cabo
una determinada accin, este implica poseer mayor fortaleza en relacin a otro
individuo y superarlo, entonces es #undamental que dicho poder, que la mayora
de veces emana de un orden jurdico establecido ya sea en una institucin pSblica
o privada, sea ejercido adecuadamente, sin e:cesos ni menoscabo a los
subalternos& y por otra parte, su ejercicio responda a los intereses de la
organi)acin y de los usuarios a quienes est' dirigi su servicio.
!l segundo componente hace re#erencia a la comprensin #undamental de las
personas, esto implica que el lder sea un buen conocedor de pr'cticas
motivacionales, su in#luencia e importancia, pero m's que nada que sepa
aplicarlas y aprovecharse de ellas para ejercer una in#luencia positiva y reconocida
dentro de sus subalternos. !ste componente hace necesario que el lder se
involucre, relacione y cono)ca a todos y cada uno, accin un poco compleja sobre
todo si la entidad u organi)acin tiene un nSmero considerable de colaboradores.
!l tercer componente del lidera)go es la rara habilidad de inspirar a los seguidores
a aplicar todas sus capacidades a un proyecto. $ara ello debemos considerar que si
bien la motivacin proviene de cada individuo como una respuesta a la bSsqueda
de un medio que satis#aga una necesidad y que esta genera un impulso que activa
sus acciones y conductas& es tambi%n indispensable tomar en cuenta que la
inspiracin proviene de los lderes del grupo, quienes pueden tener cualidades
importantes que dan lugar a la lealtad, la devocin y el #uerte deseo por parte de
los seguidores de promover lo que los lderes quieren. A largo de la historia
tenemos un sin nSmero de ejemplos de este componente de lidera)go, algunos
2F
positivos como el de (handi, cuyo pensamiento de una India autnoma de
Inglaterra y despu%s una India independiente, movili) a un pueblo a de#ender y
conseguir su objetivo& pero, tambi%n se puede mencionar el ejemplo de Iitler,
quien en su lidera)go, mostr una crueldad atro) y condujo la muerte de millones
de personas.
!l cuarto componente tiene que ver con el estilo de lder y el clima organi)acional
que %l o ella desarrollan. ,i bien la #uer)a de la motivacin, como se ha dicho
antes proviene del individuo, esta tambi%n depende en mayor o en menor grado
de las e:pectativas, las recompensas recibidas, la cantidad de es#uer)o que se cree
es requerido, la tarea a reali)ar y otros #actores que son parte de un ambiente, es
decir est'n determinados por el clima organi)acional, y a su ve) este tiene que ver
directamente con las emociones de los miembros del grupo con respecto a la
percepcin del ambiente laboral y de los estmulos que se generan en %l& por otra
parte el estilo de lder es el que propiciar' el constructo de un clima
organi)acional #avorable a los intereses de la organi)acin.,
.odos estos componentes #usionados en el lder har'n, que en e#ecto, el lidera)go
cumpla su #in, cual es de guiar y conducir hacia al grupo u organi)acin hacia la
consecucin de los objetivos y metas planteadas.
Teoras sobre el liderazgo
*as personas se preocuparon por el lidera)go desde que empe)aron a agruparse en
pos de objetivos comunes. ,in embargo, no #ue hasta la mitad del siglo EE que
los investigadores empe)aron realmente a estudiar el lidera)go, de tal manera que
los primeros estudios se concentraron en el lder, con la teora de los rasgos& para
luego dar paso a la observacin de cmo el lder interactuaba con los miembros de
su grupo, apareciendo las teoras de comportamiento.
$osteriormente, se dieron cuenta que predecir el %:ito del lidera)go involucraba
algo m's complejo y no solo aislar algunos rasgos o comportamientos deseables
en un lder, surgiendo de esta manera teoras que se centraron en las in#luencias
situacionales, a estas se las conoce como teoras de contingencia del lidera)go.
23
*as opiniones m's recientes de lidera)go hacen re#erencia a los lderes que guan
principalmente por medio de intercambios sociales o transacciones, generando un
nuevo tipo de lderes, los lderes trans#ormacionales.
A continuacin tratar% de resumir las teoras m's importantes que han surgido
desde que empe)aron los estudios sobre lidera)go.
Teora de los rasgos.
*as investigaciones sobre el lidera)go en las d%cadas de 6G25 y 6G75 se
en#ocaban en aislar los rasgos de los lderes, es decir las caractersticas que
di#erenciaban a los lderes de los no lderes, se centraron en el estudio de la
personalidad en t%rminos de la interaccin de rasgos m's o menos
independientes, de actitudes o valores, manteniendo la idea de que los lderes
nacen, no se hacen. *os principales representantes de estas teoras son 8alph
,togdill y !dRin (hiselli.
Cos% ,orribes X,988I"!,, 2565Y, al re#erirse a esta teora mani#iesta/
,e la puede considerar surgida de, o basada en, la teora del gran hombre. ,e
nutre de las di#erentes teoras de la personalidad. Identi#ica las di#erencias
individuales, los atributos personales y los rasgos caractersticos atribuidos por
esta corriente terica al per#il de lder/ altos niveles de energa, inteligencia,
intuicin, capacidad y previsin. $roponen, as mismo, algunos rasgos
caractersticos identi#icadores del per#il de lder/ altos niveles de energa,
tolerancia al estr%s, integridad, madure) emocional y autocon#ian)a.
,egSn esta teora los altos niveles de energa y tolerancia al estr%s dotan de
resistencia al lder y permiten dar pronta respuesta a las demandas urgentes y a la
gestin de los imprevistos, es decir lo dotan de e#icacia. *a integridad y madure)
emocional son tambi%n elementos que al habitar en el individuo mejoran sus
relaciones de cooperacin, con sus subordinados, pares y superiores. *a
autocon#ian)a, re#uer)a y determina la personalidad y caracteri)a al lder para
2H
alcan)ar los objetivos di#ciles, lo que le hace posible ejercer una in#luencia
e:itosa sobre los seguidores o subordinados.
0A pesar de los mejores es#uer)os por parte de los investigadores, #ue imposible
identi#icar un conjunto de rasgos que siempre di#erenciara a un lder de un no
lder1 X89""I4, \ +9*.!8, 2565, p. 7J6Y. !sto sin duda, e:plica el hecho de
que e:isten personas que tienen muchas de las cualidades mencionadas como
rasgos de un lder o incluso todas, pero nunca llegan a serlo y por otro lado hay
quienes sin tener dichas cualidades o teniendo pocas, son considerados lderes o
al menos deben serlo.
8obbins propone siete rasgos asociados con el lidera)go, estos son/ impulso,
deseo de dirigir e in#luir en los dem's& honestidad e integridad& con#ian)a en s
mismos lo que genera admiracin y lealtad en los seguidores& inteligencia
su#iciente para reunir, sinteti)ar e interpretar grades cantidades de in#ormacin&
conocimiento relativo al trabajo& y, e:troversin. X89""I4, \ +9*.!8,
2565, p. 7J2Y
Ainalmente los estudiosos del lidera)go reconocieron que los rasgos por s mismos
no eran su#icientes para identi#icar a los lderes e#ectivos, ya que esta teora no
consideraba a las interacciones con los miembros de su grupo ni tampoco los
#actores situacionales. .ener los rasgos apropiados solo aumentaba la probabilidad
de que un lder sea e#ectivo.
Teoras del comportamiento.
!stas teoras en ve) de investigar qui%nes son los lderes e#ectivos, trataron de
determinar qu% es lo que hacen/ cmo delegan tareas, cmo se comunican con sus
seguidores o empleados y tratan de motivarlos, es decir al contrario que la teora
de los rasgos, centraron su estudio en los comportamientos, lo cual los condujo a
a#irmar que las personas que aprenden las conductas propias del lidera)go pueden
dirigir mejor.
2J
Dentro de esta teora se han determinado dos aspectos de la conducta de los
lderes y segSn estudios reali)ados en la niversidad !statal de 9II9, se
determin que estas categoras son/
6.O !structura de iniciacin o #unciones relativas a la tarea/ 9rientada a la
consecucin de las tareas, o de la solucin de problemas Xorgani)ar el trabajo, dar
estructura al conte:to laboral, de#inir roles y obligaciones, entre otrasY.
2.O Aunciones para mantener el grupo o consideracin/ que son conductas
orientadas al mantenimiento o mejora de las relaciones con los seguidores
Xrespeto, con#ian)a y creacin de un clima de colaboracin y camaraderaY.
!stas dos categoras o #unciones se suelen e:presar mediante dos estilos de
lidera)go. *os lderes que tienen un sentido orientado a las tareas, y se convierte
supervisor que indica permanentemente a sus subordinados lo que se espera de
ellos, limita los grados de autonoma de estos y les instruye continuamente en el
desempeo, mantiene una insistencia sistem'tica y permanente en la necesidad de
cumplir los est'ndares establecidos, se preocupa por a#irmar y a#ian)ar el
reconocimiento de la jerarqua. ,e concede mayor importancia a terminar el
trabajo que al desarrollo o a la satis#accin personal de los empleados.
$or otra parte est'n los lderes que tienen un estilo m's orientado a los
empleados, y se enmarcan en la categora de las #unciones para mantener el
grupo, este tipo de lder concede mayor importancia a motivar a los subordinados
que a controlarlos. $retende relaciones amigables, con#iadas y respetuosas con los
empleados, los cuales muchas veces pueden participar en las decisiones que les
ataen.
*a mayora de los lderes aplican un poco de cada estilo, aunque hacen mayor
%n#asis en uno de los dos aspectos/ en las tareas o en los empleados. $or otra
parte 0el estilo de lidera)go que elija el lder debe considerar tambi%n las #uer)as
situacionales1 X,.94!8, A8!!MA4, \ (I*"!8.I, 6GGH, p. 325Y, esto es los
requerimientos institucionales, el tamao y el grado de cohesin de trabajo que
e:ista entre ellos, la esencia de las tareas de grupo e incluso los #actores del
2K
ambiente, ya que todos ellos pueden a#ectar la actitud de los miembros de la
institucin u organi)acin #rente a la autoridad.
!n la mayora de circunstancias no se puede hablar de un estilo puro de
lidera)go, al contrario el lidera)go se nutre de mSltiples caractersticas , que lo
enriquecen y lo hacen Snico.
Teora de los roles
,egSn esta teora los lderes para ser considerados e#ectivos deben conducirse de
una determinada #orma preestablecida y desempear ciertos roles, segSn
situaciones.
6. *os lderes del m':imo nivel mantienen la obligacin de desempear el
rol de representacin y enlace con el entorno e:terior.
2. !n sus actuaciones en clave interna, dentro de la organi)acin, los lderes
deben desempear roles que dirijan a los empleados hacia la motivacin,
la coordinacin y la resolucin de con#lictos.
!sta teora, adem's de la personalidad y comportamiento de los lderes, contempla
los #actores situacionales en las que los lderes en los niveles gerenciales o de
directivo se ven obligados a desempear el papel de representacin de la
compaa y de enlace con los agentes e:ternos Xmercados y sociedadY y, en los
niveles in#eriores donde la relacin del supervisor con los supervisados es m's
directa, encontramos una ampliacin hacia roles m's socio a#ectivos& y, donde la
relacin llega a ser cercana Xlder y equipoY es necesario para un lidera)go e#ectivo
aplicar los roles de manejo de motivaciones, de coordinacin o de resolucin de
con#lictos.
Ienry Mint)berg de#ine los die) roles que necesaria y simult'neamente o en
distintos momentos deben desempear las personas que est'n a cargo de cualquier
organi)acin, estos son/
2G
.res roles interpersonales: ,e re#ieren a las relaciones entre personas tanto
internas como e:ternas, dentro de esta categora tenemos.
6. 8ol de 8epresentante/ la persona del dirigente representa o#icialmente a la
organi)acin en todos los asuntos #ormales.
2. 8ol 8elacional/ debe interactuar con personas y organi)aciones e:ternas
para crear convenientes redes de apoyo.
7. 8ol de *der: debe de#inir y crear el clima de buenas relaciones entre los
miembros de la organi)acin que es #undamental para el logro de los
objetivos grupales.
*os tres primeros roles son propios del lder y evidentemente lo ayudan a
relacionarse con los miembros de su equipo , con los usuarios y con
clientes e:ternos que se relacionan de una u otra #orma con la institucin.
.res roles in#ormacionales/ ,e desprenden de la posicin central del dirigente en
el manejo de las relaciones interpersonales.
6. 8ol de Monitor: responsable de recolectar, mantener y procesar toda la
in#ormacin que es de utilidad para la organi)acin.
2. 8ol de Diseminador/ debe di#undir la in#ormacin relevante para las
actividades de la organi)acin.
7. 8ol de =ocero es el encargado de dar a conocer la opinin o#icial de la
institucin #rente a los temas que le competen.
*os roles in#ormacionales corresponden a los procesos de comunicacin
institucional que debe manejar el lder, los canales de comunicacin deben ser
internos y e:ternos y de ellos depende el mensaje que proyecte la institucin.
75

+uatro roles decisionales/ Debido a su superior manejo de in#ormacin, el
dirigente est' en el centro de la toma de decisiones/
6. 8ol de !mprendedor el dirigente visuali)a las oportunidades del entorno e
inicia los procesos de innovacin y cambio.
2. 8ol de Manejador de +on#lictos debe resolver o atenuar los disturbios
personales que se producen entre los miembros.
7. 8ol de asignador de recursos/ debe resolver las demandas de los miembros.
F. 8ol de 4egociador/ se encarga de mantener relaciones mutuamente
convenientes con personas y organi)aciones e:ternas. X(89,,, 255HY
*os roles decisionales / de emprendimiento, manejo de con#lictos, asignador de
recursos, y negociador, permiten que el lder trans#orme la institucin que
direcciona cubriendo sus necesidades tanto en talento humano, recursos y
capacitacin.
Teoras Situacionales o de Contingencias.
*os modelos o teoras de contingencia son los que a#irman que el estilo de
lidera)go m's apropiado depende del an'lisis de la naturale)a de la situacin que
en#renta el lder. !n primer t%rmino, hay que identi#icar los #actores clave de la
situacin. +uando se combinan con los datos de las investigaciones, estos #actores
indican cu'l estilo debe ser el m's e#ectivo.
+onsidera que el lidera)go ptimo o de %:ito depende de las relaciones
establecidas en entre la situacin o problema a solucionar Xsituacin y conte:toY y
el estilo empleado por el lder. "asa su contenido en la asignacin de di#erentes
patrones de conducta a di#erentes situaciones, considerando que una misma
conducta no es e#ectiva en todas las situaciones. XM!4D!;, 255GY
76
!n base a esta consideracin las decisiones que toma el lder deben adaptarse a
las circunstancias del entorno , cada problema o situacin con#lictiva tiene una
solucin di#rente debido a las personas que intervienen en %l y a las
consecuencias derivadas.
"asado en este en#oque, uno de los primeros modelos de contingencia del
lidera)go, es el que crearon Ared Aiedler y sus colaboradores en la niversidad de
Illinois, quienes produjeron una teora de contingencia del lidera)go, que sostiene
que las personas se convierten en lderes no slo por los atributos de sus
personalidades, sino tambi%n debido a varios #actores situacionales y las
interacciones entre lderes y los miembros del grupo.
$odemos tambi%n incluir dentro de las teoras situacionales o de contingencia,
adem's de la Aieldler, la .eora de la Interaccin, la .eora de la Decisin
4ormativa, la .eora de los ,ustitutos del *idera)go, la .eora de los 8ecursos
+ognitivos y la .eora de las Metas. .odas ellas generali)an en e:ceso y asignan
una multitud de roles o pautas a los lderes, pero siempre considerando en
conte:to situacional, es por ello que tienen mucho signi#icado para la teora y la
pr'ctica gerencial, se relacionan con el sistema motivacional y son de gran
importancia para quienes asumen tareas administrativas ya que deben considerar
las diversas situaciones cuando disean un ambiente para el desempeo.
!n este conjunto de teoras, el conte:to juega un papel importante en los procesos
de plani#icacin, direccin, ejecucin y control, en donde el lder debe
necesariamente considerar la realidad de las organi)aciones e instituciones al
momento de ejecutar la accin del lidera)go.
Teoras emergentes del liderazgo.
!sta teora considera otros aspectos como lo moral y lo %tico, lo holstico, la
complejidad e incertidumbre, as como la consideracin en la capacidad de los
subordinados para desarrollarse y considerar no solo sus intereses personales, sino
tambi%n los del grupo, organi)acin y sociedad. !n este en#oque se pueden
mencionar los siguientes estilos de lidera)go/
72
a) Liderazgo carismtico/ 8e#iere la importancia de la motivacin y conducta del
lder y sus seguidores para obtener un desempeo e:cepcional. !ntre las
principales cualidades de los lderes se mencionan las siguientes/ adecuada visin
de #uturo, asumen riesgos, consideran las limitaciones ambientales, las
necesidades de sus subordinados y tienen un comportamiento #uera de lo comSn.
!n general #ortalecen la autoestima de sus colaboradores, tiene las metas bien
de#inidas y son constantes en alcan)arlas.
*os aspectos b'sicos de este tipo de lidera)go es el carisma, la consideracin e
impulso intelectual& de#ini%ndose cuatro 'reas de competencia para el logro de la
e#ectividad del lder/ la atencin individuali)ada, tener un propsito bien de#inido,
la autocon#ian)a y autodesarrollo, ya que se considera que la con#ian)a, el
conocimiento, la conviccin sobre su accin& el manejo de las relaciones
interpersonales& y, el logro de los objetivos y metas organi)acionales hace al lder
e#ectivo.
b) Liderazgo Transaccional/ se #undamenta en las adecuadas relaciones
interpersonales entre el lder y sus seguidores, mediante el #eedbacQ, bien sea
como estmulo o correctivo, siempre en #uncin al logro de las metas previa
de#inicin de las mismas. !s importante la capacidad de quien asume el lidera)go
de alcan)ar objetivos aprovechando las caractersticas y cualidades de cada uno de
los miembros del grupo.
c) Liderazgo transformacional/ Argumenta que el lder, adem's de ser
carism'tico presta especial atencin a los intereses y las necesidades de desarrollo
personal de sus colaboradores. +onsidera que al elevar la motivacin y digni#icar
las relaciones se obtiene un desempeo e:cepcional. +onceptuali)a la importancia
de la conducta humana, tanto del lder como de los seguidores, y de las relaciones
sociales, de tal #orma que el lder impulsa a sus seguidores a trascender de sus
intereses individuales por los grupales y est' en permanente bSsqueda de
conocimientos y avances a trav%s de re#le:iones sobre cmo mejorar lo e:istente.
c) Liderazgo visionario/ $ropugna que el lder debe combinar adecuadamente sus
habilidades, talentos, recursos, emociones y energa propia y de sus
colaboradores, para propiciar logros previstos. !l lder visionario debe poseer
77
mnimo tres cualidades/ e:plicar su visin a las personas, tener un
comportamiento cnsono con la visin propuesta y e:tender esta visin m's all'
del 'mbito donde ejerce su #uncin y lidera)go.
!ste estilo de lidera)go re#iere la importancia del lder para estimular el desarrollo
del capital intelectual. y por tanto de bebe tener como caractersticas resaltante/
capacidad para estimular el desarrollo intelectual de sus colaboradores&
incorporacin de nuevas e:periencias y conocimientos al 'mbito donde se
desenvuelve& adecuado uso de su carisma y presencia #sica& responder a las
nuevas e:igencias con #le:ibilidad y rapide)& asumir responsabilidades, obtener y
compartir in#ormacin, mantener adecuadas relaciones sociales y de
comunicacin.
!s evidente que el avance de la humanidad es acelerado y as tambi%n la
evolucin de las instituciones pSblicas o privadas, por lo cual requieren de una
alta calidad de lidera)go para lograr el %:ito, de all que e:iste el requerimiento
de hombres lderes que encuentran una mejor manera de hacer las cosas y que
tengan capacidad para in#luir sobre sus seguidores y sobre su entorno.
!l lidera)go visionario postula a los lderes de servicio, caracteri)ado por llevar a
la pr'ctica el pensamiento cu'ntico, es decir, que considera la energa e:istente en
todo, donde integra coherentemente los aspectos estructurales, individuales,
ambientales y en general todo holsticamente en #uncin no solo del bene#icio
econmico de la organi)acin, sino que en primera instancia considera el
bienestar humano.
!n resumen, se replantea e integra #actores, cualidades y condiciones citados por
las teoras descritas, no obstante las ampla, reorgani)a y precisa con mayor
pro#undidad. XA4(A8I.A, 255KY.
!ste tipo de lidera)go holistico, es a la ve) integral y busca desarrollar todos los
aspectos del convivir institucional, la visin que le otorga el lder permite que la
organi)acin sea reconocida
Estilos de liderazgo
7F
*os directivos, utili)an muy a menudo seis estilos de lidera)go, que est'n
ntimamente relacionados con las teoras o en#oques sobre el tema, a estos hacen
re#erencia los compiladores +* 8icaute y ,aval 8. en su artculo en la [eb,
denominado 0*os estilos del lidera)go1, que citar% a continuacin/
a) Estilo coercitivo. !ste estilo ha sido uno de los m's comunes y tambi%n es el
menos e#ectivo de todos a lo largo de la historia ya que a#ecta al clima
organi)acional y no e:iste #le:ibilidad. *a toma de decisin, desde arriba hace que
las nuevas ideas nunca salgan a la lu). *as personas sienten que no se les respeta&
a su ve), el sentido de responsabilidad desaparece. !ste estilo de lidera)go se
caracteri)a por hacer que los subordinados actSen de acuerdo con las normas del
lder para eludir posibles castigos que se les puedan aplicar. *as personas siendo
incapa) de actuar por su propia iniciativa, no se sienten PdueosP de su trabajo, y
no perciben que su desempeo laboral depende de ellos mismos.
!ste m%todo #unciona sobre las personas d%biles, que se agachan y rinden ante las
presiones, chantajes y amena)as, pero opera un e#ecto de#ensivo en quienes no
son susceptibles de ser atemori)ados. ,e usa bajo la creencia de que es e#iciente, y
permite a quien lo emplea, reducir el es#uer)o, la cantidad de energa o el tiempo
necesario para obtener la respuesta deseada. *o lamentable es que este m%todo
genera recha)o, resistencia, rebelda, deseos de vengan)a y slo es Stil mientras el
castigador est' cerca. *a lealtad que genera es d%bil y generalmente breve.
!ste estilo, deshace una de las herramientas b'sicas del lder/ motivar a las
personas demostr'ndoles cmo su trabajo encaja en la gran misin que todos en la
organi)acin comparten en partes iguales.
b) Estilo Orientativo.O !s el lidera)go mucho m's e#ectivo. !l lder orientativo,
es un visionario& motiva a las personas aclar'ndoles cmo su trabajo laboral
encaja per#ectamente en la visin que contempla la organi)acin. *as personas
que trabajan para lderes con este estilo orientativo, entienden per#ectamente que
su trabajo laboral importa y saben por qu%. !l lidera)go orientativo, tambi%n
ma:imi)a el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia e#ectiva de la
organi)acin. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visin, el
73
lder orientativo, de#ine los est'ndares que hacen #uncionar e#ica)mente en la
realidad de su visin corporativa.
n lder orientativo, describe e#ica)mente su punto #inal, pero generalmente deja
a las personas mucho margen, para averiguar de #orma e#ica) su propio camino.
*os lderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, e:perimentar,
y tomar riesgos calculados en la visin.
c.- Estilo Afiliativo.O !ste estilo de lidera)go gira en torno de las personas,
quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas
y los objetivos. !l lder a#iliativo, se es#uer)a enormemente para sus empleados
est%n siempre #elices, y la relacin entre ellos sea de lo m's armnica. (estiona a
trav%s del desarrollo de la)os a#ectivos, para luego recoger los ansiados resultados
de este planteamiento, principalmente porque genera una #uerte lealtad. !l estilo
a#iliativo, tambi%n tiene un e#ecto muy positivo sobre la comunicacin. !l estilo
a#iliativo, aumenta progresivamente la #le:ibilidad& permitiendo que los h'bitos de
innovacin, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.
*os lderes a#iliativos, son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia.
,on desarrolladores de relaciones natos. Aparte de cuidar las emociones de su
gente, un lder a#iliativo puede e#ica)mente atender sus propias necesidades
emotivas.
A pesar de sus bene#icios, el estilo a#iliativo no debe ser usado jam's de #orma
Snica. ,u en#oque basado en el elogio puede permitir que un desempeo laboral
pobre, no se corrija totalmente. *os empleados pueden percibir errneamente que
la mediocridad se tolera. Dado que los lderes a#iliativos, raramente o#recen
consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cmo
hacerlo e#ica)mente por s solos. +uando las personas necesitan claras directrices
para a#rontar nuevos retos, el estilo a#iliativo les deja sin timn.
d) Estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las
personas, un lder #omenta la con#ian)a, el respeto y el compromiso de su grupo.
Al dejar que los empleados tengan vo) en las decisiones que a#ectan a sus
7H
objetivos, y a la #orma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo
incrementa notablemente la #le:ibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las
preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que
hacer para mantener vigente la moral alta. Ainalmente, dado que tienen un voto en
la #ijacin de sus objetivos, y los par'metros para medir su %:ito, las personas que
trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho m's realistas, acerca de
qu% pueden y qu% no pueden hacer.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes/ una de las
consecuencias negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se
dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el Snico
resultado visible es la #ijacin de #echas de m's reuniones. Algunos lderes
participativos utili)an este estilo para evitar hasta donde sea posible la toma de
decisiones cruciales. +on la esperan)a de que d'ndole su#iciente vueltas al tema,
acabar' por aclararse. !n realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabar'
sinti%ndose con#usa y echando en #alta un lder e#ica). .al planteamiento puede
incluso acabar empeorando los con#lictos internos.
e.- Estilo Imitativo.O !n este estilo, el lder #ija est'ndares de desempeo laboral
e:tremadamente altos y los ejempli#ica. ,u gran obsesin, es hacer todo mejor y
mucho m's r'pido, y e:ige de #orma total que las personas de su alrededor
cumplan cabalmente estos criterios t%cnicos. 8'pidamente, identi#ica a las
personas con bajos niveles de desempeo laboral, y les e:ige mucho m's. ,i no
cumplen cabalmente con sus e:pectativas, la ir' reempla)ando paulatinamente,
con personas mucho m's capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento
mejorara los resultados, pero tristemente no es as, de simple.
!ste estilo de lidera)go, puede #uncionar para lderes de equipos compuestos por
pro#esionales altamente #ormados, capacitados y motivados, > cuando se trata de
liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto/ consigue
que se haga el trabajo dentro antes que la #echa lmite. A pesar de ello, como
todos los estilos de lidera)go, el estilo imitativo nunca debe ser utili)ado en
e:clusividad.
7J
f) Estilo Capacitador. *os lderes capacitadores, ayudan notablemente a los
empleados corporativos a identi#icar sus puntos #uertes y d%biles, y los ligan a sus
e:pectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a
establecer objetivos claros, y a largo pla)o, y les ayudan a crear un plan de accin
para lograr llegar a ese #in primordial. $ara llevar a cabo estos planes, establecen
acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades,
y dan mucha orientacin y a la ve) P#eedbacQP. ,on los mejores delegando, dan a
sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se
har'n con rapide). !s decir, est'n dispuestos a tolerar mayores problemas a corto
pla)o cuando signi#ica una e:periencia de aprendi)aje y duradero.
!l estilo de lidera)go capacitador tiene numerosas ventajas, sin embargo no es
muy comSn debido que las autoridades encuentran en este estilo un arma de
doble #ilo, porque evidentemente los seguidores debidamente capacitados pueden
ocupar el lugar del lder en cualquier momento.
De los seis modelos, el estilo capacitador se utili)a con menor #recuencia, sin
embargo, quienes ignoran este estilo est'n lamentablemente perdiendo la
oportunidad de utili)ar una herramienta muy potente y e#ectiva/ debido a que su
impacto sobre el clima y el desempeo laboral es totalmente positivo.
X+9*!MA4, 255KY
+omo vemos el lidera)go, nunca va a ser una ciencia e:acta, est' en continua
evolucin al igual que la sociedad. 4o debe v%rsele como un milagro para las
personas que lo ejercen ya que hay que considerar que el entorno de los negocios
y la administracin de instituciones pSblicas o privadas es altamente cambiante,
y un lder debe responder adecuadamente a esos cambios.
*os directivos han de ajustar sus estilos especiales de lidera)go a la realidad de su
conte:to , utili)ando el estilo apropiado al momento, y en la justa medida. ,u
recompensa #inal, ser'n los resultados.
El lder
7K
0n lder es alguien que puede in#luir en los dem's y que posee autoridad
gerencial1 X89""I4, \ +9*.!8, 2565, p. 7J5Y, aunque raras veces los
gerentes son considerados lderes en el sentido heroico, su capacidad de lidera)go
y sus habilidades desempean un papel medular para el %:ito o el #racaso de sus
organi)aciones.
8ichard 4i:on Xcitado por M94.A*=9Y conceptuali)aba al lder como 0los
hombres que han provocado cambios, y los han provocado no porque los han
deseado, sino porque los queran. Desear es una actitud pasiva, querer es activo.
*os partidarios desean, los lderes quieren.1 XM94.A*=9, 2553, p. 6FY
=emos en este segundo concepto como, desde la perspectiva de 4i:on, hace una
clara di#erenciacin entre el lder y los seguidores, determinada
#undamentalmente por la intensidad de su accionar, entonces, es el lder en que
debe re#lejar con su actitud de entrega, de trabajo entusiasta, de responsabilidad y
de ejemplo, la predisposicin y acciones concretas hacia la consecucin de las
metas y objetivos de la organi)acin o grupo que lidera.
!s de criticarse como en muchas instituciones, especialmente pSblicas los
llamados a ser lderes, distan mucho de serlo, sobre todo porque su actitud pasiva
se enmarca m's bien en el deseo y no en el querer.
Cualidades del lder eficaz
.odas las teoras, de acuerdo a su en#oque, citan determinadas caractersticas o
cualidades de un lder e#ica). ,in embargo, diversos estudios han demostrado que
no es la presencia de esas caractersticas las que hacen al lder o viceversa, no
todos los lderes se encasillan en determinadas caractersticas.
De acuerdo con Martens X6GKJ, citado por A*=!,Y las cualidades de un lidera)go
e#ica) pueden ser/
6. Asertividad
2. !mpata
7. Iabilidades de comunicacin
F. Autocontrol
7G
3. +on#ian)a en los dem's
H. $ersistencia
J. Ale:ibilidad
K. Aprecio de los dem's
G. Ayudar a los dem's a desarrollarse
65. ,er persistentes y responsables
66. $rocurar identi#icar los problemas en sus estados iniciales XA*=!,, 2557,
p. 62HY
*os lderes deben tener una amplia gama de valores humanos , estos elementos le
permitir'n ejercer sus #unciones en un marco de respeto y consideracin y a la
ve) har'n que su autoridad sea reconocida por los miembros del equipo.
Diferencia entre jefe y lder.
!ntre la concepcin de je#e y la de lder e:iste una brecha gigantesca. !l dirigente
o je#e siempre aspira a ser un lder, mientras que el lder es un dirigente por
naturale)a, aunque muchas veces %l no lo quiera. n dirigente es una persona que,
con el solo hecho de estar ah, cumple su trabajo. n lder no solo tiene que estar
ah/ tiene que ser y estar.
n je#e manda, ordena dirige& un lder convence y motiva. n je#e inspira miedo,
un lder inspira con#ian)a. XM94.A*=9, 2553, pp. F6,62Y
+onsidero que, uno de los propsitos principales de quienes ejercen una posicin
de mando o control de recurso humano, debe ser el constituirse en un lder,
decidir qu% tipo de lidera)go es el m's apropiado de acuerdo a las caractersticas
de sus subalternos, y aplicarlo con convencimiento para lograr del grupo que le
rodea el respeto, la admiracin y la lealtad, dados estos #actores la e#iciencia en el
cumplimiento de sus labores ser' complementaria y la intervencin de todos
quienes #orman la institucin o empresa estar' encaminada hacia el logro de los
objetivos y metas comunes
El lder, emprendedor del proceso de cambio.
F5
na organi)acin o institucin puede iniciar el proceso de cambio en busca de la
calidad y debe hacerlo empe)ando por los aspectos b'sicos, para ello es
indispensable la labor del lder y su compromiso para trans#ormar la organi)acin
o institucin.
n proceso de trans#ormacin empresarial o institucional conlleva a cambios muy
pro#undos en la estructura de la organi)acin, en su propia ra)n de ser, en el
diseo de sus principales procesos productos y servicios, etc. .ales cambios solo
podr'n ser abordados si el lder se halla plenamente comprometido con esa gran
tarea. 4o es su#iciente que lo piense en privado.
.ampoco es su#iciente que lo anuncie pSblicamente. $or encima de todo, tienen
que estar ntegramente comprometido por la necesidad de reali)arlo y plenamente
dispuesto a llevarlo a cabo. 4o es indispensable que el lder sepa cmo hacerlo.
"asta que quiera, esto es lo mnimo.
Muchas instituciones pSblicas de nuestro pas se han insertado en un proceso de
cambio impulsados por el lema de 0un servicio de calidad y calide)1, y en ese
empeo vemos como se ha reempla)ado gran cantidad de personal, mirando en
ello la solucin, sin embargo, aSn no se ha logrado del todo, el objetivo y metas
propuestas, U,er' que no tenemos los lderes adecuados en las institucionesV, ser'
U-u% el personal que labora en dichas instituciones no est'n comprometidas con
en proceso de cambioV, en todo caso, es relevante el es#uer)o gubernamental por
impulsarlo, pero a lo mejor debera empe)arse por la #ormacin de los lderes,
para que, ellos convencidos de la poltica que se pretende implementar, sean
quienes guen el cambio.
LA ADMINISTRACIN.
Definicin.
!l estudio de la administracin es relativamente nuevo en nuestra sociedad, surge
a partir de la 8evolucin Industrial por el crecimiento de las empresas en tamao
y complejidad y de otras grandes organi)aciones.
F6
!timolgicamente administrar proviene del latn administrare, que signi#ica
servir, en este sentido puede de#inirse a la Administracin como la accin de
servir a otro, de cuidar los bienes de otro, de encargarse de los asuntos de otro y
por e:tensin, encargarse y cuidar de los bienes de uno mismo.
0Administrar quiere decir tambi%n regir o gobernar. ,igni#ica dirigir los destinos
de una organi)acin, de una comunidad, un pueblo de tal manera que se alcancen
sus objetivos o propsitos y su progreso o bienestar1 X8AMB8!;, 255K, p. 7Y
*a administracin se relaciona con el lidera)go , la primera permite el
cumplimiento de los principios administrativos y la segunda garanti)a el
cumplimiento de los objetivos y metas institucionales.
Iitt, Ireland y IosQisson, de#inen a la Administracin como 0una actividad
mental Xde pensar, intuir, sentirY reali)ada por personas en un 'mbito de
organi)acin.1 XII.., I8!*A4D, \ I9,^I,,94, 6GGG, p. HY, este concepto da
a entender que la administracin es un elemento o subsistema clave dentro del
sistema organi)acional y por tanto comprende los recursos humanos, el ambiente
organi)acional, el desempeo de ciertas #unciones espec#icas y el desempeo de
roles interpersonales de in#ormacin y de decisin.
!ntre las de#iniciones modernas m's usuales citar% varias, re#eridas por +arlos
+ardona en su obra Aundamentos de administracin/
0*a Administracin es un proceso que consiste en prever, organi)ar, dirigir,
coordinar y controlar1
0(eorge 8. .erri, remiti%ndose a Ienri Aayol, de#ine la Administracin como, un
proceso distintivo que consiste en la planeacin, organi)acin, direccin,
ejecucin y control del trabajo mediante el empleo de personas y recursos de
diversas ndole1
+arlos D'vila mani#iesta que la Administracin 0es una pr'ctica social que se
esquemati)a como el manejo de los recursos de una organi)acin a trav%s del
proceso administrativo de planeacin, coordinacin, organi)acin y control1
F2
Arit) Mostern Mar:, de#ine a la Administracin como 0toda accin encaminada a
convertir un propsito en realidad objetiva, es el orden sistem'tico de acciones y
el uso calculado de recursos aplicados a la reali)acin de un propsito, previendo
los obst'culos que pueden surgir en el logro del mismo. !s la accin de direccin
y supervisin del trabajo y del uso adecuado de materiales y elementos para
reali)ar el #in propuesto con el m's bajo costo de energa, tiempo y dinero1
X8AMB8!;, 255K, p. FY
.odas la de#iniciones enunciadas re#ieren a la Administracin como una accin,
un proceso, una pr'ctica encaminada a la consecucin de objetivos, sin embargo
es necesario aclarar que es tambi%n una ciencia ya que como tal, constituye un
conjunto de conocimientos sistemati)ados aplicables a una determinada rama de
saber, en este caso, del proceso administrativo.
Caractersticas de la Administracin
$ara tratar sobre las caractersticas de la Administracin citar% a Agustn 8eyes
$once, qui%n en su obra Administracin Moderna nos propone las siguientes/
Universalidad. !l #enmeno administrativo se da donde
quiera que e:ista un organismo social, porque en %l tiene
siempre que e:istir coordinacin sistem'tica de medios. *a
administracin se da por lo mismo en el estado, en el ej%rcito,
en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad
religiosa, etc. > los elementos esenciales en todas esas clases
de administracin ser'n los mismos, aunque lgicamente
e:istan variantes accidentales.
Especificidad. Aunque la administracin va siempre
acompaada de otros #enmenos de ndole distinta, el
#enmeno administrativo es espec#ico y distinto a los que
acompaa. ,e puede ser un magn#ico ingeniero de produccin
y un p%simo administrador. +uanto m's grande sea el
F7
organismo social, la #uncin m's importante de un je#e es la
Administracin, y disminuye la importancia de sus #unciones
t%cnicas.
Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, #ases y
elementos del #enmeno administrativo, %ste es Snico y, por lo
mismo, en todo momento de la vida de una empresa se est'n
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso
se deja de mandar, de controlar, de organi)ar, etc.
Unidad jerrquica. .odos cuantos tienen car'cter de je#es en
un organismo social, participan en distintos grados y
modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa
#orman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente
general, hasta el Sltimo mayordomo. X8!>!,, 255F, pp.
63,6HY
De lo e:presado por 8eyes, se puede decir que la Administracin es universal
porque puede aplicarse en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas
polticos e:istentes& que tiene caractersticas espec#icas que nos permite
di#erenciarla de otras ciencia o t%cnicas y que su unidad temporal y jer'rquica
viabili)a la organi)acin de las empresas, ya que permite al administrador integrar
todas las #ases del proceso administrativo y establecer una distribucin del
personal de acuerdo a las necesidades de la empresa o institucin.
Elementos y Principios de la Administracin
Ienri Aayol nos propone un conjunto de elementos o actividades que se dan en las
empresas y las clasi#ica de la siguiente manera/
FF
6. Actividades t%cnicas/ produccin, trans#ormacin, #abricacin,
2. Actividades comerciales/ compras, ventas, intercambios,
7. Actividades #inancieras/ captacin y administracin de capitales,
F. Actividades de seguridad/ proteccin de los bienes de las personas,
3. Actividades contables/ inventarios, balances, costos, etc.,
H. Actividades administrativas/ previsin, organi)acin, direccin,
coordinacin, control.
*as actividades administrativas est'n presentes en todas partes, y su peso es cada
ve) mayor a medida que se asciende en la jerarqua.
Aayol mani#iesta que para que se cumplan las actividades administrativas deber'
aplicarse en ellas ciertos principios administrativos, a los que consideraba como
b'sicos para el ejercicio e#iciente de dicha #uncin, enunciados as/
6. Divisin del trabajo/
2. Autoridad y responsabilidad
7. Disciplina
F. nidad de direccin
3. nidad de direccin
H. ,ubordinacin del inter%s individual al inter%s general
J. 8emuneracin
K. (rado de descentrali)acin
G. Cerarqua
65. 9rden
F3
66. !quidad
62. !stabilidad del personal
67. Iniciativa
6F. nin del personal
Divisin del trabajo.O 0!n las empresas, la divisin del trabajo se aplica tanto a
las operaciones t%cnicas como a las administrativas y esto produce como
consecuencia, la especiali)acin de las #unciones y la asignacin de
responsabilidades concretas1 X8AMB8!;, 255K, p. 6H7Y, es un hecho que se
reali)a en toda actividad humana y no poda estar alejada de los procesos
organi)acionales.
Autoridad y responsabilidad.O *a #acultad de mando tiene dos #uentes/ la legal y
la personal, la segunda depende de la capacidad de lidera)go que tenga el
dirigente, y es #undamental para ser un buen je#e. .ambi%n hay que recalcar que
no hay autoridad sin responsabilidad.
Disciplina.O !l respeto y acatamiento de normas establecidas, es a lo que
llamamos disciplina, y surge del establecimiento de acuerdos claros y justos entre
superiores y subalternos.
Unidad de mando.O!ste principio determina que cada individuo debe ser
responsable Snicamente ante un solo je#e, es notorio como la dualidad de mando
produce malestar entre los colaboradores de la empresa y consecuentemente se
pone en peligro la lealtad de los subalternos.
Unidad de Direccin.- !n una empresa o institucin todas las actividades deben
estar orientadas hacia el cumplimiento de la misin, polticas, objetivos y rumbo
de la empresa.
Subordinacin del inters individual al inters general.O Aayol e:plica este
principio, sealando que en una empresa el inter%s de un trabajador o un pequeo
FH
grupo, no deben prevalecer sobre los objetivos e intereses de la empresa, de llegar
a suceder se generara anarqua y hasta la disolucin de la empresa.
Remuneracin.O *a remuneracin del personal debe ser equitativa y satis#actoria
tanto para quien la recibe como para quien la otorga y debe responder a
determinadas e:igencias, entre ellas, que sea una compensacin equitativa al
trabajo, cantidad, responsabilidad, riesgos y capacidades e:igidas& y, debe ser
estimulante y recompensante del es#uer)o Stil.
Centralizacin y Descentralizacin.O 0,on #ormas de racionali)acin del trabajo
y con#orman una t%cnica que requiere de una alta capacidad administrativa para
saber cu'ndo una organi)acin debe #uncionar con mayor o menor grado de
centrali)acin y cuando la delegacin de autoridad y la descentrali)acin son
aconsejables.
1erarqua.O !st' determinada por la serie de je#es que constituyen una cadena o
va a trav%s de la cual ascienden o descienden las comunicaciones #ormales en la
empresa.
Orden.O !l orden se detecta en la buena presentacin #sica de los lugares de
trabajo, el aseo, la decoracin y la ubicacin #uncional del personal& pero, para
Aayol, el orden son solamente es material sino tambi%n social y se lo alcan)a
cuando hay una buena organi)acin, un reclutamiento t%cnico del personal,
capacitacin adecuado y atencin a las necesidades.
Equidad.- !s la combinacin de la generosidad y la justicia, se encuentra en la
#orma de interpretar los convenios establecidos o en la #orma de suplir sus
de#iciencias, requiere de mucha e:periencia, buen sentido y bondad.
Estabilidad del personal.O $ara toda empresa la estabilidad de sus trabajadores es
lo m's conveniente, ya que los cambios perturban la organi)acin del trabajo.
Muchos de ellos pueden ser inevitables por la edad, en#ermedades, deslealtad, etc.
sin embargo hay que estar conscientes que traen graves problemas en el
rendimiento del trabajo.
FJ
Iniciativa.O el principio de iniciativa consiste en la capacidad de concebir ideas y
llevarlas a la pr'ctica, en este aspecto es muy importante la capacidad del je#e para
saber inspirar la iniciativa entres su personal.
Unin del personal.O la armona, la solidaridad y la unin del personal
constituyen la mayor #uer)a de una empresa y para mantener el espritu de grupo,
0la direccin debe procurar la unin del personal coordinando sus es#uer)os,
estimulando su celo, utili)ando las #acultades de todos, recompensando el m%rito&
sin despertar envidias y susceptibilidades1 X8AMB8!;, 255K, pp. 6H2O6HKY
.odos estos principios coadyuvar'n a la reali)acin del proceso administrativo en
sus di#erentes 'mbitos, est'n revestidos de alta importancia y un je#e lder debe
contemplarlos como indispensables en todos los momentos de proceso de
administracin, descuidar alguno de ellos generar' inestabilidad en los roles
gerenciales.
Proceso administrativo.
n proceso es una #orma sistem'tica de hacer las cosas. !n administracin un
proceso abarca las actividades interrelacionadas con el propsito de alcan)ar las
metas que se desean. !l proceso administrativo segSn ,toner et al., comprende
cuatro actividades administrativas b'sicas que son/ $lani#icacin, organi)acin,
direccin y control& hay quienes identi#ican un actividad m's, separando del
segundo punto la integracin del personal.
Planificacin.
*a plani#icacin, segSn ^oont) et al. 0incluye seleccionar misiones y objetivos,
as como las acciones para lograrlos, es decir, elegir proyectos de accin #uturos
de entre alternativas1 X^994.;, [!II8I+I, \ +A44I+!, 255K, p. 75Y, para
ello deben basar sus actos en algSn m%todo, plan o lgica.
!n este primer paso se deben elegir las metas de la Institucin para cada una de
las subunidades de la organi)acin, esto es para sus divisiones o departamentos.
De#inidas estas se establecen programas para lograr la metas de #orma
sistem'tica. *os planes preparados por la alta direccin, con la responsabilidad de
FK
la organi)acin entera pueden abarcar pla)os de entre cinco y die) aos.
X,.94!8, A8!!MA4, \ (I*"!8.I, 6GGH, pp. 3FF,3F3Y
!s evidente que en la plani#icacin se #undamentar'n las dem's etapas del
proceso, y debe reali)arse tomando en cuenta todos los #actores intervinientes y
los recursos con los que cuenta la organi)acin. !l papel del lder es #undamental
en este paso, ya que de su visin, iniciativa, previsin y capacidad de guiar a sus
colaboradores, depender' el alcance y #uncionalidad del plan.
Organizacin.
0!s el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de una organi)acin1 X,.94!8, A8!!MA4, \ (I*"!8.I,
6GGH, p. 3FHY compromete a dos o m's personas que trabajan juntas de manera
estructurada, con el propsito de alcan)ar una meta o una serie de metas
espec#icas.
*as relaciones y el tiempo son #undamentales para las actividades de
organi)acin, y estas al estar estructuradas servir'n para la planeacin en el
#uturo.
Direccin
0Dirigir es in#luenciar a las personas para que contribuyan a las metas
organi)acionales y de grupo& tambi%n tiene que ver predominantemente con el
aspecto interpersonal de administrar.1 X^994.;, [!II8I+I, \ +A44I+!,
255K, p. 76Y
!n esta etapa, los problemas para los gerentes surgen de las personas, sus deseos
y actitudes, as como de su comportamiento individual y de grupo. !s aqu donde
los gerentes e#ectivos necesitan ser lderes e#ectivos para satis#acer las
necesidades, aspiraciones y deseos y tambi%n ejercer motivacin en los miembros
de su grupo.
FG
Control
$or Sltimo, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la
organi)acin que, de hecho, los conducen hacia las metas establecidas. !sta es la
#uncin de control de la administracin, la cual entraa los siguientes elementos
b'sicos X,.94!8, A8!!MA4, \ (I*"!8.I, 6GGH, p. 3FHY/
6. !stablecer est'ndares de desempeo.
2. Medir los resultados presentes.
7. +omparar estos resultados con las normas establecidas.
F. .omar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.
!l gerente gracias a la #uncin de control, puede mantener a la organi)acin en
buen camino. *as actividades de control generalmente se relacionan con la
medicin del logro y con el cumplimiento de est'ndares de calidad en el 'mbito
educativo.
*as #unciones o procesos detallados no son independientes, sino que est'n
totalmente interrelacionados. +uando una organi)acin elabora un plan, debe
ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. *uego de la
ejecucin Xo tal ve) en #orma simult'neaY se controla que la realidad de la empresa
no se aleje de la plani#icacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las
causas de dicho alejamiento.
Ainalmente, del control reali)ado puede surgir una correccin en la plani#icacin,
lo que realimenta el proceso.
35
El papel del administrador
*a pro#esin de administrador es e:igente, dependiendo del nivel en que se sitSe
el administrador, deber' vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel
operacional o con la plani#icacin, organi)acin, direccin y control de las
actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el
proceso decisorio en el nivel institucional, que es el punto neur'lgico en esta
investigacin.
Ienry Mint)berg Xcitado por ,toner et al. 6GGHY ha estudiado con detenimiento el
papel que los administradores o gerentes pueden desempear en di#erentes
momentos, cuales son/ dirigir, ser enlace, ser el smbolo de algSn rasgo meritorio,
vigilar, compartir in#ormacin con su compaeros, ser vocero de %stos, tomar la
iniciativa, manejar adecuadamente los recursos, entre otros, y los ha divido en tres
categoras/ roles interpersonales, roles in#ormativos& y roles de decisin.
36
n administrador debe conocer cmo se manejan ciertos documentos legales y
econmicos, como se construye un organigrama o #lujograma o como se
interpreta un balance, como se elabora la plani#icacin y el control de produccin,
cmo se administran los recursos humanos, etc., ya que estos conocimientos son
valiosos para la administracin, sin embargo lo m's importante y #undamental es
saber cmo utili)arlos y en qu% circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
Administracin de los recursos humanos
*os recursos humanos 0son las personas que ingresan, permanecen y participan en
la organi)acin, sea cual sea su nivel jer'rquico o su tarea1 X+IIA=!4A.9,
255J, p. GFY. *os gerentes o administradores tienen la responsabilidad de tomar
decisiones que permitan a ese recurso humano hacer sus mejores contribuciones a
los objetivos del grupo.
+uando en las organi)aciones hablamos de recursos humanos podemos
determinar que %stos se distribuyen en niveles distintos/ en el nivel institucional
XdireccinY, en el nivel intermedio Xgerencia y asesoraY y en el nivel operacional
Xt%cnicos, empleados y obrerosY, y que constituyen el Snico recurso vivo y
din'mico de la organi)acin, adem's de ser el que decide cmo manipular los
dem's recursos y la atencin que se da al cliente.
De all, la importancia de que el recurso humano de una organi)acin este
satis#echo y vea en el administrador un lder que convence e inspira con#ian)a en
su accionar y en las decisiones que toma. 9tro aspecto #undamental es el respeto a
la equidad salarial y la no discriminacin por ningSn motivo, salvado estos
aspectos la Administracin de los recursos humanos se constituir' en un #actor
que viabili)ar' la administracin de los dem's recursos.
CALIDAD DE ATENCIN AL CLIENTE.
Antes de en#ocar el tema de la calidad de atencin al cliente es necesario que
recordemos que todo producto o servicio tiene cuatro dimensiones/ gen%rico,
cuando el producto o servicio est' dotado por las caractersticas comunes o
32
mnimas& esperado, cuando se aade a la dimensin gen%rica todos los servicios
tradicionales que esperaba el cliente& aumentada, si se aade a lo esperado una
serie de bene#icios que el cliente o usuario no esperaba, e:cede su e:pectativas y
por lo tanto puede producir muchas satis#acciones& y, #inalmente la categora
potencial, que est' dada cuando los bene#icios aumentados han perdido su poder
de incrementar satis#accin, los proveedores deben centrarse en el producto
potencial, que incluye todos los cambios que podran hacerse para atraer y
mantener a los clientes y que en el #uturo se puedan aadir al producto. X$A;,
255J, pp. 7,FY.
*a atencin al cliente est' #ormada por todas las caractersticas, actos o
in#ormaciones que materiali)an las cuatro dimensiones de un producto o
atencin.
+onsiderando la importancia que tiene la subjetividad del cliente para la
percepcin de un producto o atencin, el concepto de atencin al cliente vara
tanto que debera de#inirse para cada sector e incluso para cada empresa, por su
intangibilidad que lo hace di#cil de controlar.
8enata $a), de#ine la atencin al cliente como 0las acciones que reali)a la
empresa para aumentar el nivel de satis#accin de sus clientes1 X$A;, 255J, p. 2Y,
indica que %sta puede constituirse en una estrategia de MarQeting, no solo para
hacer que los errores sean mnimos y se pierda el menor nSmero de clientes o
usuarios posibles, sino para establecer un sistema de mejora continua de la
empresa o institucin.
+omo consecuencia de la creciente importancia que los clientes o usuarios
asignan a la calidad del producto comprado o atencin recibida, es preciso
adaptar el concepto de calidad que se tiene en las empresas e instituciones.
X$!8!;, 6GGFY
*a calidad es de#inida por Cos% $%re) como 0la satis#accin de la necesidades y
e:pectativas ra)onables de los clientes a un precio igual o in#erior al que ellos
37
asignan al producto o atencin en #uncin del valor que han recibido o percibido1
X$!8!;, 6GGF, p. 23Y, de acuerdo con esta de#inicin, calidad es el valor que el
cliente recibe del producto o de la atencin sin ninguna relacin con el costo de
producirlo o suministrarlo. !n #uncin de ese valor, todo cliente o usuario asigna
un precio a la satis#accin de su necesidad.
Iay que considerar que los clientes constituyen el elemento vital de cualquier
organi)acin. ,in embargo, no todas las organi)aciones consiguen adaptarse a las
necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad, e#iciencia o servicio
personal. !s por ello que los directivos deben iniciar el proceso de mejorar la
calidad de la atencin que o#recen a sus clientes, ya que no es cuestin de
eleccin/ la imagen de la organi)acin depende de ello.
$ara mantener la imagen de la organi)acin o institucin, es necesario entre otras
cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo, en#oc'ndolo hacia la calidad y la
mejora continua.
Ofrecer servicios de calidad.
Componentes del servicio.
!n el Manual de "uenas $r'cticas para la atencin a los clientes X 2565Y
elaborado por el Ministerio de +omercio !:terior y .urismo de $erS , se
determina que la prestacin de calidad integra todos los componentes que
intervienen en un servicio. $ara entender mejor el servicio que o#recemos, y de
esta manera, o#recer un verdadero servicio de calidad, este debe ser entendido,
englobando a todos los di#erentes elementos que intervienen en su prestacin. *os
componentes en un servicio son/
El cliente: !s la ra)n de ser del servicio, por lo tanto, y en la medida de lo
posible, el servicio debe ser hecho a su medida para ajustarse a sus deseos y
satis#acer sus necesidades, X.urismo, 2565Y en el caso de las instituciones
educativas y espec#icamente de la Direccin Intercultural "ilingNe de "olvar los
clientes son los actores educativos/ docentes, padres de #amilia, estudiantes, etc.
3F
El soporte fsico: +onstituido por todos los elementos materiales necesarios para
la prestacin del servicio. $uede ser de dos tipos/
a. Instrumentos necesarios para prestar el servicio, como por ejemplo muebles,
enseres y m'quinas.
b. !ntorno.O .odo lo que se encuentra alrededor, tal como locali)acin, edi#icios,
decorado, #acilidades.
!n la investigacin el soporte #sico est' compuesto por la planta administrativa
de la Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar, sus
di#erentes departamentos y espacios.
El personal de contacto: ,on las personas encargadas del contacto directo con el
cliente. Muchas veces son la cara del servicio por lo que tienen que ser
debidamente capacitadas para poder satis#acer las necesidades de cada tipo de
cliente. X.urismo, 2565Y Actualmente se implementan los departamentos de
atencin ciudadana que son el personal de contacto y los encargados directos de
dar seguimiento al tr'mite.
El servicio: !s el resultado de la interaccin entre el cliente, el soporte #sico y el
personal de contacto que, adicionalmente, es lo que hace distintiva a la empresa
que lo presta, ya que producir' la satis#accin de una necesidad y el
cumplimiento de una e:pectativa.
El sistema de organizacin interna/ !s la base de la empresa y lo constituye
todas las #unciones organi)ativas cl'sicas tales como #inan)as, contabilidad,
personal y suministros entre otras.
!stas #unciones son de suma importancia ya que si bien no son percibidas en
#orma directa por el cliente, su correcto desenvolvimiento permite que la cara
visible constituida por el personal de contacto y el soporte #sico interactSen en
#orma e#iciente con el cliente, produciendo un servicio integral de calidad.
!n la Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar e:isten
servidores pSblicos encargados de la gestin y organi)acin interna, se reali)an
33
procesos como pago de sueldos, ejecucin de bonos de contingencia y matrcula,
entre otros.
Los dems clientes: !n la prestacin de un servicio no slo se atiende a un
cliente a la ve), sino que hay muchos clientes que coinciden en un momento
determinado. !sto hace necesario que la empresa trate de que las relaciones entre
ellos sean armoniosas para no crear un ambiente que pueda producir quejas, al
presentarse desavenencias entre ellos.
$or ello, es necesario implementar estrategias de atencin al pSblico que
garanticen un tratamiento personali)ado a #in de satis#acer las necesidades de los
usuarios.
El Programa del servicio de calidad.
!sta herramienta ayuda a los di#erentes tipos de empresas a e#ectuar un programa
que ayude a todos, tanto dueos como empleados, a identi#icar las variables
necesarias para o#recer servicios de calidad. X.urismo, 2565Y
n buen programa de servicio debe ser un compromiso para una mejora constante
y debe considerar los siguientes aspectos/
a. ,aber cu'les son las e:pectativas del consumidor.
b. De#inicin de normas y est'ndares de calidad en la prestacin del servicio.
c. +onocimiento de la competencia.
d. +ontrol de la actuacin de los proveedores.
a. Saber cules son las expectativas
*as encuestas de satis#accin son elementos que nos permiten reconocer las
e:pectativas de los clientes. na ve) reconocidas estas e:pectativas, la empresa
deber' centrarse en o#recerlas como parte del servicio de calidad que est'
en#ocada a o#recer X.urismo, 2565Y.
na encuesta de satis#accin est' constituida por un pequeo cuestionario en el
cual se especi#ican las principales caractersticas y atributos que debe tener el
3H
producto o servicio que se o#rece, y nos permite determinar si los clientes
realmente perciben y valori)an que se est% cumpliendo con ellos.
!n la investigacin se aplic encuestas a los usuarios a #in de obtener resultados
objetivos e imparciales sobre la calidad de atencin brindada a los usuarios.
*as e:pectativas pueden ser de di#erentes tipos y, b'sicamente, se centran en
encontrar personal amable y bien capacitado, limpie)a, seguridad, in#raestructura,
estacionamientos, jardines, piscinas, equipos, comunicaciones, contar con un buen
servicio de restaurantes, tener atencin 2F horas, entre otros.
b. Definicin de normas y estndares de calidad.
*as normas y est'ndares pueden establecerse para regular y estandari)ar el
comportamiento y #unciones de los empleados, el tiempo de duracin de la
prestacin de los servicios, el tiempo de atencin a los clientes, el procedimiento
de atencin de quejas, entre otros.
na ve) de#inidas estas normas, la empresa deber' crear e implantar sistemas
tanto a nivel de empleados como de productividad e e#ectividad para poder
controlar constantemente que se cumplan con los est'ndares de calidad
establecidos.
c. Conocimiento de la competencia.
*o que satis#ace al cliente hoy puede que no lo satis#aga maana, este es un
proceso din'mico, sobretodo en la actualidad, con el gran acceso que hay a la
in#ormacin.
*a competencia nos permite crecer a trav%s de e:igencias y de objetivos
institucionales, por lo mismo, no hay que verla como una amena)a sino como una
oportunidad de crecimiento.
3J
d. Control de los proveedores.
.oda empresa debe vigilar en #orma continua la calidad de suministros de los
proveedores e:ternos.
*a eleccin de proveedores de con#ian)a, reconocidos en el medio, que garanticen
la calidad de los insumos o mano de obra, as como, mantener acuerdos
comerciales con %stos son decisiones muy importantes para asegurar la calidad del
servicio, toda ve) que la empresa es la que asume posteriormente la satis#accin o
insatis#accin del cliente por el servicio recibido.
Condiciones para brindar una buena atencin al cliente
$ara brindar una e:celente atencin, se requiere que las personas que atiendan al
pSblico pongan en pr'ctica, una serie de 0habilidades personales1 que les
permitan establecer una e:celente comunicacin con sus clientes o usuarios que es
la base para #omentar e:celentes relaciones humanas con ellos. $or eso es
importante que se escuche al cliente o usuario& que se les hable correctamente, de
tal manera que el cliente se sienta totalmente satis#echo& que se le demuestre
empata y mucha asertividad. > para brindar un e:celente servicio, se requerir'
que se pongan en pr'ctica 0habilidades t%cnicas1 relacionadas con su trabajo& con
el conocimiento de los productos y]o servicios que se venden& con conocimiento
del entorno del trabajo, Xambiente y clima organi)acionalY& de los procesos y
procedimientos& del uso y manejo de los equipos, herramientas y maquinarias de
trabajo que se utili)a.
!l ideal es que se apliquen ambas habilidades, tanto las personales como las
t%cnicas, eso deriva en que la atencin y el servicio, se vuelvan uno slo en el
proceso.
.odos los clientes tienen necesidades y e:pectativas, las primeras se satis#acen
con los productos y]o con los servicios, las segundas con el trato. !s decir, que
cuando voy a una organi)acin, voy porque necesito algo, un libro, una matrcula,
una beca. > esta necesidad se satis#ace cuando recibo el producto o el servicio,
pero tambi%n voy a una organi)acin esperando que me traten bien. Aspecto que
3K
deben tomar muy en cuenta, en especial los servidores pSblicos, cuyo sueldo es
cancelado por toda la ciudadana a trav%s de los impuestos.
*a e#iciencia indica que debemos utili)ar los recursos ptimamente, la e#icacia
que debemos identi#icarnos con los objetivos de nuestra empresa u organi)acin y
nos identi#icamos con los objetivos cuando buscamos satis#acer plenamente a
nuestros clientes o en el caso de una Institucin pSblica con los usuarios que
demandan su atencin. ,umados ambos conceptos se nos pide que seamos
e#ectivos. > lo somos en la medida que hacemos nuestro trabajo e#icientemente y
e#ica)mente es decir, cuando generamos satis#accin desbordada a nuestros
clientes o usuarios.
.odos los clientes tienen necesidades y e:pectativas, las primeras se satis#acen
con los productos y]o con los servicios, las segundas con el trato. !s decir, que
cuando vamos a una organi)acin, empresa o institucin, lo hacemos porque
necesitamos algo. > esta necesidad se satis#ace cuando recibimos el producto o el
servicio, pero tambi%n voy esperando que me traten bien, esto es, que nos brinden
una atencin de calidad.
Ainalmente es bueno recordar que todos somos clientes de todos. .odos estamos
en servicio. .odos somos vendedores. .odos necesitamos atencin.
Fundamentos.
Fundamento Filosfico.
$ara e#ectos del presente estudio se considera el materialismo dial%ctico e
histrico que permite comprender la realidad como proceso objetivo de
movimiento y desarrollo de la sociedad, cuyo conocimiento es el re#lejo en el
cerebro del hombre de la realidad objetiva. $roceso que est' condicionado y
obedece a la actuacin de leyes objetivas en las que la produccin y reproduccin
de la vida real en Sltima instancia constituyen #actores determinantes.
3G
*os principios b'sicos de la dial%ctica, indispensables para la pr'ctica humana al
constituir principios reguladores, posibilitan reconocer y a entender con espritu
crtico donde est' la #uente de desarrollo, cuales son las #uer)as en lucha, que es lo
que puede estar opuesto al camino del progreso y que lo #avorece y a ser
intransigente con toda mani#estacin de estancamiento, conservadurismo y
dogmatismo
Fundamento psicolgico.
*a teora de *idera)go, m's cercana al trabajo investigativo corresponde a los
sistemas gerenciales de *iQert, quien #ormul un modelo con grados intermedios
entre E e >. $ara *iQert la mejor #orma de conducir un equipo corresponde al
comportamiento 0participativoP. *iQert encontr que los equipos administrados
bajo el sistema participativo eran los m's e#icaces y los que evidenciaban mejor
motivacin.
+onstruy un muy completo cuestionario sobre caractersticas organi)acionales,
que testea 6K variables clasi#icadas en los rubros *idera)go, Motivacin,
+omunicacin, entre otros. ,u principal limitacin es que resulta Stil slo en los
casos en los que se pretenda mejorar el lidera)go haci%ndolo m's participativo. !n
este sentido es m's aplicable a grupos chicos y con personal instruido.
!s importante sealar que las instituciones educativas y consecuentemente sus
lderes, obtienen resultados positivos cuanto m's participativas sean sus
decisiones.
As mismo, la teora del (rid (erencial de "laQe y Mouton, determina el
entrecru)amiento de dos variables/ la preocupacin por las personas y la
preocupacin por la produccin. ,u principal aporte es el de mostrar que ambas
variables se llaman mutuamente. ,era di#cil imaginar buenos logros a largo
pla)o sin un personal comprometido y motivado.
Fundamento sociolgico.
$ara Iersey y "lanchard, las variables que intervienen en una situacin son
muchas. $ara ellos la madure) de los empleados se determina por dos aspectos
H5
igualmente importantes/ la competencia t%cnica XconocimientosY y el inter%s
Xmotivacin y seguridad respecto a la tareaY.
,egSn estos autores, la mayora de las personas cuando inician una tarea
#uncionan como Pprincipiantes entusiastasP y en la medida en que transcurre el
tiempo van pasando por los otros niveles de desarrollo en una carrera ascendente
en madure) laboral. $or supuesto que e:isten e:cepciones a la regla y tambi%n
movimientos de involucin.
!l lder situacional es el que utili)a distintos estilos con las distintas personas o
con la misma persona pero en distintos momentos. $ara lograrlo ha de desarrollar
dos habilidades #undamentales/
O Diagnstico/ poder ver qu% sucede con su o sus colaboradores en una situacin
determinada.
O Ale:ibilidad/ asumir un estilo de lidera)go acorde con la situacin diagnosticada.
TEORIA CONCEPTUAL.
Administracin.-*a administracin es el proceso de plani#icar, organi)ar, dirigir
y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de
lograr los objetivos o metas de la organi)acin de manera e#iciente y e#ica).
Asertividad.-*a palabra asertivo, de aserto, proviene del latn assertus y quiere
decir Pa#irmacin de la certe)a de una cosaP, de ah se puede deducir que una
persona asertiva es aquella que a#irma con certe)a.
Calidad.-*a calidad es herramienta b'sica para una propiedad inherente de
cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su
misma especie.
*a palabra calidad tiene mSltiples signi#icados. !s un conjunto de propiedades
inherentes a un objeto que le con#ieren capacidad para satis#acer necesidades
implcitas o e:plcitas. *a calidad de un producto o servicio es la percepcin que
el cliente tiene del mismo, es una #ijacin mental del consumidor que asume
H6
con#ormidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satis#acer sus necesidades. $or tanto, debe de#inirse en el conte:to que se est%
considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del
producto, de vida, etc.
Cualidades.-*as cualidades son las caractersticas que distinguen y de#inen a las
personas, los seres vivos en general y las cosas. !l t%rmino proviene del latn
quilatas y permite hacer re#erencia a la manera de ser de alguien o algo. na
cualidad puede ser una caracterstica natural e innata o algo adquirido con el paso
del tiempo.
Empata.- *a empata Xdel vocablo griego antiguo _`abc_db, #ormado _e, fen el
interior def, y agcoh, fsu#rimiento, lo que se su#refY, llamada tambi%n inteligencia
interpersonal en la teora de las inteligencias mSltiples de IoRard (ardner, es la
capacidad cognitiva de percibir en un conte:to comSn lo que otro individuo puede
sentir. .ambi%n es un sentimiento de participacin a#ectiva de una persona en la
realidad que a#ecta a otra.
Inteligencia.-*a inteligencia es el t%rmino global mediante el cual se describe una
propiedad de la mente en la que se relacionan habilidades tales como las
capacidades del pensamiento abstracto, el entendimiento, la comunicacin, el
raciocinio, el aprendi)aje, la plani#icacin y la solucin de problemas. !l
diccionario de la 8eal Academia !spaola de la lengua de#ine la inteligencia Xdel
latn intellegentiaY, entre otras acepciones como la Pcapacidad para entender o
comprenderP y como la Pcapacidad para resolver problemasP. *a inteligencia
parece estar ligada a otras #unciones mentales como la percepcin, o capacidad de
recibir in#ormacin, y la memoria, o capacidad de almacenarla.

Liderazgo.-*a capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Procesos.-n proceso es un conjunto de actividades o eventos Xcoordinados u
organi)adosY que se reali)an o suceden Xalternativa o simult'neamenteY bajo
ciertas circunstancias con un #in determinado. !ste t%rmino tiene signi#icados
di#erentes segSn la rama de la ciencia o la t%cnica en que se utilice.
H2
Teoras.-na teora es un sistema lgicoOdeductivo constituido por un conjunto
de hiptesis o asunciones, un campo de aplicacin Xde lo que trata la teora, el
conjunto de cosas que e:plicaY y algunas reglas que permitan e:traer
consecuencias de las hiptesis y asunciones de la teora. !n general las teoras
sirven para con#eccionar modelos cient#icos que interpreten un conjunto amplio
de observaciones, en #uncin de los a:iomas, asunciones y postulados, de la
teora.
H7
TEORIA REFERENCIAL.
!:isten estudios variados con respecto a la importancia de los manuales de
Oprocedimientos en las instituciones pSblicas, al igual que la atencin al usuario,
por lo tanto destaco el trabajo reali)ado en la niversidad .ecnolgica
!quinoccial, Aacultad de +iencias !conmicas, !scuela de +ontabilidad y
Auditor, cuyo ttulo es Manual de $rocedimientos +ontables para el +olegio
4acional 4octurno 0,alamanca 0cuyo autor es Arturo Ale:ander +arvajal
"eltr'n, trabajo reali)ado en -uito en el ao 255J, en donde se procedi a
elaborar un manual de procedimientos para direccionar el aspecto contable de la
institucin educativa, garanti)ando la adecuada utili)acin de los recursos
econmicos otorgados por el estado en bene#icio institucional.
!n el Internet encontramos el trabajo de tesis titulado 0Administracin y gestin
educativa desde la perspectiva de las pr'cticas de lidera)go y el ejercicio de los
derechos humanos en la !scuela 4ormal Mi:ta 0$edro 4u#io1 reali)ado por Cuan
Cos% $%re) X2565Y en el cual se reconoce la importancia del lidera)go y su
in#luencia en el aseguramiento del ejercicio de los derechos humanos y la buena
gestin administrativa institucional
As mismo, la gestin administrativa es en#ocada en varios estudios, sin embargo
podemos sealar que en la Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural
"ilingNe de "olvar no se han desarrollado estudios que hagan relacin al
lidera)go, la gestin administrativa y la atencin al usuario.
HF
TEORIA SITUACIONAL.
!l $residente 8odrigo "orja +evallos institucionali)a, la !ducacin Intercultural
"ilingNe en el ao 6GKK, tomando en consideracin que la poblacin ecuatoriana
se caracteri)a por su rique)a cultural y lingNstica, que hasta esa #echa no haba
sido considerada en su real dimensin, limitando su desarrollo socioeconmico,
cultural y poltico.
Arente a esta realidad el 63 de noviembre de 6GKK, mediante Decreto !jecutivo
257, que re#orma el 8eglamento (eneral a la *ey de !ducacin, se
institucionali)a la !ducacin Intercultural "ilingNe con la creacin de la
Direccin 4acional de !ducacin Intercultural "ilingNe, DI4!I", con #unciones
y atribuciones propias, entre las que se cuenta la ampliacin de la jurisdiccin que
dio lugar a la creacin de las Direcciones $rovinciales, entre ellas la Direccin
$rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar DI$!I"O", que tiene
como #unciones b'sicas la plani#icacin, direccin y ejecucin de la educacin
intercultural bilingNe en nuestra provincia de "olvar.
+entrado al 'mbito directo de trabajo& entre otras #unciones, debe/
O 8eorientar las polticas de la educacin Intercultural "ilingNe en la
provincia.
O De#inir el per#il del pro#esional administrativo y de la educacin.
O 8eadecuar las leyes y reglamentos en materia educativa con#orme a las
particularidades de la poblacin indgena.
O Mantener y ampliar la jurisdiccin de la DI$!I"O"., en #uncin de los +entros
!ducativos +omunitarios que se van creando.
*a Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar se
encuentra estructurada por los siguientes procesos/
$roceso (obernante Xdireccionamiento estrat%gicoY Director y secretario.
H3
$roceso agregado de valor X(estin de !ducacinY Direccin provincial de
Apoyo y ,eguimiento a la (estin !ducativa.
$roceso Iabilitante de AsesoraX(estin de Asesora Curdica, (estin de
$lani#icacin, nidad de $laneamiento de ,eguridad para el Desarrollo
4acional, (estin de la +omunicacin ,ocialY
$roceso Iabilitante de Apoyo X(estin de Desarrollo Institucional,
unidad #inanciera, contabilidad, tesorera, unidad administrativa, unidad de
tecnologas de la in#ormacin y la comunicacin, unidad de
administracin del talento humano, divisin provincial de administracin
escolar.Y
!n cada uno de estos departamentos se desarrollan acciones de plani#icacin,
organi)acin, ejecucin y control educativo, que sin duda se evidencian en el
normal #uncionamiento de los +entros !ducativos que pertenecen a la jurisdiccin
"ilingNe y en la satis#accin de los docentes que acuden a reali)ar di#erentes
tr'mites en esta instancia gubernamental.
HH
TEORIA LEGAL.
*a !ducacin Intercultural "ilingNe est' amparada en el Artculo 7FJ, numeral
G de la +onstitucin de la 8epSblica, que establece como responsabilidad del
estado 0 (aranti)ar el sistema de educacin intercultural bilingNe, en el cual se
utili)ar' como lengua principal de educacin de la nacionalidad respectiva y el
castellano como idioma de relacin intercultural, bajo la rectora de las polticas
pSblicas del !stado y con total respeto a los derechos de las comunidades,
pueblos y nacionalidades1. De la misma manera la *ey 9rg'nica de !ducacin
Intercultural aprobada mediante 8egistro 9#icial 4j 7FJ del 76 de mar)o de 2566
en su .B.*9 I=, +A$B.*9 $8IM!89, Art. JJ seala que el ,istema de
!ducacin Intercultural "ilingNe X,!I"Y es parte sustancial del ,istema
4acional de !ducacin, a trav%s de la ,ubsecretaria de !ducacin Intercultural
"ilingNe, de manera desconcentrada y con respeto a los derechos de las comunas,
comunidades, pueblos y nacionalidades indgenas.
!sta in#ormacin se complementa con lo sealado en el art JK que te:tualmente
determina que el ,istema de !ducacin Intercultural "ilingNe viabili)a el
ejercicio de los derechos colectivos de las comunas, comunidades, pueblos y
nacionalidades& se #undamenta en el car'cter intercultural, plurinacional y
plurilingNe del !stado, en concordancia con sus polticas pSblicas y los
tratados e instrumentos internacionales. .iene por objetivo aplicar, desarrollar y
promover las polticas pSblicas de !ducacin Intercultural "ilingNe con la
participacin comunitaria y los actores sociales que incluye.
!videntemente la !ducacin "ilingNe y todos los organismos creados para su
aplicacin est'n garanti)ados en la +onstitucin de la 8epSblica. !n cuanto a la
elaboracin del presente trabajo de investigacin se tom en consideracin el
8eglamento para la elaboracin de los trabajos de investigacin de postgrado,
espec#icamente a lo sealado en el Artculo 6F, mismo que direcciono los pasos
que se presentan en el trabajo e:puesto.
*a +onstitucin de la 8epSblica del !cuador en su ,eccin segunda, Art. 22J
seala que la administracin pSblica constituye un servicio a la colectividad que
se rige por los principios de e#icacia, e#iciencia, calidad, jerarqua,
HJ
desconcentracin, descentrali)acin, coordinacin, participacin, plani#icacin,
transparencia y evaluacin. !n concordancia con lo sealado en el Art. 22G se
determina que son servidores pSblicos todas las personas que en cualquier #orma
o a cualquier ttulo trabajen, presten servicios o ejer)an un cargo, #uncin o
dignidad dentro del sector pSblico.
!s por ello, que las personas que laboran en las instituciones son servidores y
consecuentemente #orman parte de la Administracin pSblica, teniendo
responsabilidades y obligaciones establecidas en la *ey 9rg'nica de ,ervicio
$Sblico, que en su Art. 2 establece 0 !l servicio pSblico y la carrera administrativa
tienen por objetivo propender al desarrollo pro#esional, t%cnico y personal de las y
los servidores pSblicos para lograr el permanente mejoramiento, e#iciencia,
e#icacia, calidad , productividad del !stado y de sus instituciones, mediante la
con#ormacin, el #uncionamiento y el desarrollo de un sistema de gestin del
talento humano, sustentado en la igualdad de derechos, oportunidades y la no
discriminacin1 en base a lo e:puesto la administracin debe regirse por
principios %ticos y pro#esionales.
.odo ello se enla)a per#ectamente con los objetivos planteados en el $royecto
educativo institucional y con la Misin y visin de la nidad !ducativa
Intercultural bilingNe, ya que se pretende lograr que la institucin preste
servicios en un marco de calidad y a#ectividad.
$ara la reali)acin del presente trabajo de investigacin se tom en cuenta el art.
6F del 8eglamento para el proceso de investigacin y desarrollo de tesis de
postgrado, en el cual se establece los lineamientos que deben considerarse al
momento de elaborar el trabajo investigativo.
HK
CAPITULO II
ESTRATEGIAS METODOLGICAS.
TIPO DE ESTUDIO.
Por el propsito
Aplicada.-!ste tipo de investigacin me permiti solucionar un problema
pr'ctico identi#icado en la $lanta Administrativa de la Direccin $rovincial de
!ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
Por el nivel.
Descriptiva.-*a investigacin descriptiva me permiti identi#icar las causas,
e#ectos y consecuencias del problema en an'lisis, es decir a trav%s de la
aplicacin de instrumentos de investigacin se pudo obtener datos objetivos que
permitir'n establecer conclusiones y recomendaciones.
Explicativa.-*a investigacin e:plicativa me #acilit la compresin de las
relaciones causales, acerca de la incidencia del lidera)go en el proceso de gestin
administrativa y la calidad de atencin al cliente que se otorga en la institucin.
Por el lugar
De campo.-Debido a que la investigacin se e#ectu en el lugar donde se
identi#ic la presencia del problema, es decir en la Direccin $rovincial de
!ducacin Intercultural de "olvar.
Por el origen
Bibliogrfica.-$ara reali)ar la investigacin se busc in#ormacin en libros,
revistas y #olletos que contenan datos acerca del tema, de la misma manera #ue
muy importante la in#ormacin obtenida a trav%s del Internet.
HG
Por la dimensin temporal
Transversal.O !l estudio es de corte transversal porque se desarroll en un
periodo espec#ico, en este caso durante el ao 2562.
Por el tiempo de ocurrencia
Prospectivo.- !sta investigacin trata de llegar a la comprobacin de la hiptesis
planteada a partir de la e:posicin de una supuesta causa, para ello se sirve de la
aplicacin de los instrumentos de evaluacin.
Por la factibilidad de aplicacin.
Factible.O !l estudio es #actible, porqu% se cont con los recursos humanos,
t%cnicos y econmicos necesarios para desarrollar la investigacin.
TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA ELABORACIN DE DATOS.
Tcnicas.-$ara el desarrollo la tesis, se utili) las siguientes t%cnicas/
Observacin.- ,e aplic la gua de 9bservacin al ,eor Director de !ducacin
Intercultural "ilingNe de "olvar, a #in de establecer el estilo de lidera)go que
predomina.
La Entrevista.- ,e aplic al Director de !ducacin as como a los lderes de los
di#erentes departamentos.
La Encuesta.- Dirigida a los #uncionarios que laboran en la Direccin $rovincial
de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
Universo y muestra:
$89+!,9, I9M"8!, MC!8!, .9.A*
(obernante 6 6 2
Agregado de valor J 6 K
Iabilitante de asesora H 6 J
Iabilitante de apoyo K H 6F
J5
suarios que acuden a la Direccin de
!ducacin Intercultural "ilingNe de
"olvar durante una semana
HK 3J 623
.otal 22 G 76
*a encuesta #ue aplicada a la totalidad de #uncionarios debido a que es un nSmero
manejable.
$ara reali)ar la investigacin se aplic la encuesta de entrada a 623 personas que
acudieron a la Direccin de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar durante
una semana, de este instrumento obtuvimos los datos sealados en el
planteamiento de los subproblemas, una ve) aplicadas las estrategias de cambio se
aplic la encuesta de salida al mismo nSmero de usuarios.
MTODOS.
Durante el desarrollo del estudio se utili) los siguientes m%todos/
Inductivo-Deductivo.- !l m%todo inductivoOdeductivo es aplicable a la
investigacin considerando que se cumplen todos los pasos establecidos en %l/
aY 9bservacin que nos #acilita la comprensin de los #enmenos y la manera
como se interrelacionan entre s.
bY !l ra)onamiento inductivo, que intenta descubrir el denominador comSn y las
causas que originan el problema.
dY $lanteadas las hiptesis, se proceder' a deducir sus consecuencias con respecto
a los #enmenos considerados.
eY Iacer investigaciones Xtericas o e:perimentalesY para observar si las
consecuencias de las hiptesis son veri#icadas por los hechos.
Histrico Cultural.- *as etapas del m%todo histrico nos permitieron
comprender de mejor manera la problem'tica anali)ada.
J6
!tapa heurstica& permitir' identi#icar los vestigios o huellas que el
problema ha dejado a nivel administrativo en la $lanta administrativa de
la Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
!tapa crtica histrica/ #acilita la valoracin de las huellas encontradas en
la etapa heurstica, por lo mismo se determinada la valide) de la
in#ormacin.
!tapa de sntesis histrica o reconstruccin del pasado.O permitir'
establecer juicios de valor importantes para la toma de decisiones.
Mtodo de investigacin accin.
*as estrategias de cambio utili)adas en la presente investigacin son las
siguientes/
Realizar un diagnstico institucional de la Direccin Provincial de Educacin
Intercultural Bilinge de Bolvar.
A trav%s de la t%cnica del A9DA para establecer las debilidades y #ortale)as del
lidera)go, la gestin administrativa y la atencin a los usuarios.
Implementar un nuevo modelo de liderazgo.
$ara implementar este nuevo modelo de lidera)go se reali) las siguientes
actividades/
Charlas motivacionales dirigidas a todos los #uncionarios que laboran en la
Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar en las cuales
se trataron temas de relaciones humanas y de %tica pro#esional.
Talleres de trabajo, con la #inalidad de delinear el manual de procedimientos
que #ue cumplido por todas las autoridades y #uncionarios de la Direccin.
!n consecuencia se logr que el 655W de los #uncionarios kparticipen en las
sesiones de trabajo y en las charlas motivacionales.
Manual de procedimientos para las autoridades y funcionarios que laboran
en la DIPEIB-B
J2
!l Manual de procedimientos contempla las acciones que deben reali)ar las
autoridades y #uncionarios de la Direccin de !ducacin Intercultural "ilingNe.
na ve) implementado el manual de procedimientos dirigido a los
#uncionarios que laboran en la $lanta administrativa de la DI$!I"." se
alcan) los siguientes resultados/
655W de participacin de los #uncionarios en los procesos de sociali)acin
del manual de procedimientos administrativos y de atencin de calidad.
655W de #uncionarios capacitados y aplicando las normas y disposiciones
sealadas en el manual de procedimientos.
Mejoramiento de la imagen institucional de la !ducacin Intercultural
"ilingNe de "olvar.
655W de actores sociales satis#echos con la calidad de atencin brindada
por los #uncionarios que laboran en la Direccin de !ducacin
Intercultural "ilingNe de "olvar.
+umplimiento de los est'ndares e indicadores de calidad de atencin al
pSblico.
RESULTADOS ESPERADOS.
+on la aplicacin del manual de procedimientos se logr un cambio de
actitud de los #uncionarios que laboran en la Direccin $rovincial de
!ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar XDI$!I"O"Y en cuanto a la
atencin del pSblico.
J7
!n la Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar
XDI$!I"O"Y se o#erta una calidad de atencin basada en los principios de
e#iciencia, e#icacia y a#ectividad.
*a gestin del lder #ortalece el proceso de (estin administrativa y la
calidad de atencin a los clientes e:ternos.
*os #uncionarios se comprometen con las acciones emprendidas por el
lder y participan en las estrategias plani#icadas.
JF
ESTRATEGIAS DE CAMBIO.
CRONOGRAMA DE APLICACIN DE LA ESTRATEGIA N 1
TEMA: CHARLAS MOTIVACIONALES
OB1ETIVO: !laboracin del diagnstico institucional de la Direccin $rovincial de educacin Intercultural "ilingNe de "olvar
Aase de sensibili)acin.
HORARIO: De K/55a 67/55 pm
PARTICIPANTES: FUNCIONARIOS DE LA DIRECCIN PROVINCIAL DE EDUCACIN INTERCULTURAL BILINGE
DE BOLIVAR.
4j A+.I=IDAD 8!,$94,A"*!, MA.!8IA*!, M!.9D9*9(BA .I!M$9 *(A8
6 DI4MMI+A D!
I4I+I9
0$resentacin de
la diapositiva 0
*os gansos
,ebasti'n "orja
Auncionario del
Ministerio de
8elaciones
*aborales.
$royector de
im'genes
Dispositivo de
almacenamiento
de datos
$resentar la diapositiva
Anali)ar sobre la importancia del
trabajo en equipo.
Destacar las virtudes de los lderes
institucionales.
!stablecer el rol de cada uno de los
#uncionarios en la gestin
administrativa.
+omentar acerca del trabajo
desarrollado por los #uncionarios.
75
minutos
,aln de la
Iospedera
+ampesina.
2 .!+4I+A D!*
A9DA
!laboracin del
Diagnstico
Institucional.
Ana Mara +hela
$royector de
im'genes
Dispositivo de
almacenamiento
de datos
An'lisis de los aspectos relacionados a
la gestin administrativa.
Identi#icacin de las debilidades,
#ortale)as, amena)as y oportunidades.
G5
minutos
,aln de la
Iospedera
+ampesina.
7 +94A!8!4+IA !li)abeth $aredes ,
#uncionaria de
$royector de
im'genes
!:poner las principales
consideraciones acerca del lidera)go.
G5
minutos
,aln de la
Iospedera
J3
!* *ID!8A;(9 .alento Iumano de
la DI$!I"O"
Dispositivo de
almacenamiento
de datos
Mediante una lluvia de ideas, construir
el concepto de lder que se adapte a la
institucin.
!stablecer las caractersticas que debe
tener un lder.
4ombrar aspectos negativos de los
lderes que in#luyen en la gestin
administrativa
+ampesina
F 8!+!,9 Ana Mara +hela !conmicos !ntrega de un re#rigerio a los
participantes
75
minutos
,aln de la
Iospedera
+ampesina
3 +94A!8!4+IA
*A,
8!*A+I94!,
IMA4A,.

Ingeniero ,ebasti'n
"orja
$royector de
im'genes
Memoria
e:terna
Marcadores
!stablecer la importancia de las
relaciones humanas.
Desarrollar estrategias para mejorar la
relacin interpersonal de los
#uncionarios que laboran en la
DI$!I"O"
Anali)ar los #actores que inciden en el
manejo de las relaciones humanas
dentro de una institucin pSblica.
!stablecer normas que deben ser
cumplidas para mejorar las relaciones
humanas.
H5
minutos
,aln de la
Iospedera
+ampesina
H .8A"AC9 !4
!-I$9
Ingeniero ,ebasti'n
"orja
Marcadores,
globos, hojas de
Dar indicaciones acerca de la
importancia del trabajo en equipo.
,aln de la
Iospedera
JH
*a institucin
per#ecta.
papel crepe,
sorbetes
Determinar que van a preparar una
campaa de buena atencin al pSblico.
Determinar los eslogan, promocionar
sus servicios, garanti)ar la atencin,
etc.
8eali)ar la presentacin.
+omentar acerca del lidera)go y las
relaciones humanas en la gestin
administrativa.
+ampesina
JJ
Elaboracin del Diagnstico Institucional de la Direccin Distrital de
educacin Intercultural Bilinge de Bolvar.
Tcnica: A9DA
Participantes: servidores y servidoras.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
$lani#icacin/
*a institucin cuenta con un manual estructural
de #unciones. Acuerdo 525O62
*a institucin cuenta con un plan operativo anual
que direcciona las actividades.
*a institucin cuenta con acuerdos y resoluciones
en las cuales se establecen los objetivos y metas
institucionales.
*a institucin cuentan con recursos econmicos
para solventar sus necesidades y e:pectativas.
9rgani)acin/
!:iste una estructura jer'rquica que direcciona
las acciones a cumplir
*a institucin cuenta con un org'nico estructural
bien de#inido.
!:iste un ambiente laboral agradable.
*a actitud de los #uncionarios es positiva.
Direccin/
Actitud positiva de la autoridad institucional.
,e delegan #unciones a los servidores que
laboran en la Direccin $rovincial de !ducacin
Intercultural "ilingNe de "olvar.
+ontrol /
,e llevan a cabo registro de asistencia de todos
los #uncionarios y servidores.
*a contralora (eneral del estado reali)a
espor'dicamente e:'menes especiales al manejo
administrativo y #inanciero de la institucin.
,e presentan in#ormes de actividades de las
actividades reali)adas.
$lani#icacin/
Asesora de instancias superiores como la
+oordinacin ;onal 3
Asesora de la ,ubsecretaria de !ducacin
Asesora del Ministerio de !ducacin.
9rgani)acin/
Asesora del Ministerio de 8elaciones
*aborales.
Direccin/
+apacitaciones de entidades gubernamentales y
no gubernamentales.
+ontrol /
Intervencin de la +ontralora (eneral del
!stado.
DEBILIDADES AMENAZAS
$lani#icacin
*a institucin no desarrolla los procedimientos
administrativos con e#iciencia y e#icacia.
*a institucin no cuenta con un manual de
procedimientos que detallen los pasos a seguir
para ejecutar procesos .
,e designan je#es departamentales de acuerdo a
los intereses de las autoridades.
4o se evalSa el cumplimiento de los objetivos y
metas institucionales.
9rgani)acin/
!:isten des#ases en la estructura jer'rquica ya que
se reali)an proceso sin contemplar todos los
procesos internos.
*a institucin cuenta con un org'nico estructural,
#uncional y posicional bien de#inido.
,e presentan problemas entre los #uncionarios por
el cambio de #unciones que implica el cambio de
autoridades.
$lani#icacin/
*as decisiones polticas que determinan la
designacin de autoridades educativas.
,upresin de partidas.
9rgani)acin/
+ambios estructurales debido al nuevo modelo
de gestin educativa
Direccin/
$resencia de autoridades sin capacidad de
lidera)go
+ontrol /
Insu#iciente control de las entidades encargadas
de reali)ar el control .
JK
Malestar entre los #uncionarios por el
desconocimiento en la ejecucin de procesos.
Direccin/
Aalta de lidera)go de la autoridad.
$aternalismo.
!:isten di#icultades en el sistema de
comunicacin institucional desarrollado en la
Direccin $rovincial de !ducacin intercultural
"ilingNe .
$resencia de grupos antagnicos
+ontrol /
4o se reali)an evaluaciones de las actividades
reali)adas.
4o se evalSa la calidad de atencin al usuario.
4o se desarrollan acciones para determinar el
trabajo de los servidores en cuanto al despacho
JG
CRONOGRAMA DE APLICACIN DE LA ESTRATEGIA N 1
TEMA: CHARLAS MOTIVACIONALES
OB1ETIVO: SENSIBILIZAR A LOS FUNCIONARIOS DE LA DIRECCIN PROVINCIAL DE EDUCACIN
INTERCULTURAL BILINGE DE BOLIVAR ACERCA DE LA IMPORTANCIA DE LA ATENCIN AL CLIENTE.
HORARIO: De K/55a 67/55 pm
PARTICIPANTES: FUNCIONARIOS DE LA DIRECCIN PROVINCIAL DE EDUCACIN INTERCULTURAL BILINGE
DE BOLIVAR.
N ACTIVIDAD RESPONSABLES MATERIALES METODOLOGIA TIEMPO LUGAR
6 DI4MMI+A D!
I4I+I9
=erdadero,
verdadero, #also.
4o me conoces
realmente
,ebasti'n "orja
Auncionario del
Ministerio de
8elaciones
*aborales
Ana Mara +hela.
$i)arra
Marcadores
!sta din'mica es una buena #orma
para hacer que el grupo hable e
interactSe entre s. .ambi%n les
ensear' sobre la importancia de
escuchar, y observar, algunas pistas
dadas por los clientes sobre lo que
realmente est'n diciendo. Ia) que
todos los del grupo cuenten tres cosas
sobre ellos mismos. Dos deben ser
verdaderas y una #alsa. !l resto del
grupo debe adivinar cu'l es la mentira.
Invita a que todos cuenten
brevemente su historia dentro de la
industria o de la compaa. *uego,
pdele a cada uno que cuente un hecho
personal poco conocido por el resto.
!sta din'mica permite que los
participantes hablen y se escuchen.
H5
minutos
,aln de la
+esanta
del
Magisterio.
K5
Atencin al cliente.
Aunciona muy bien con grupos de
di#erentes niveles de empleados
porque humani)a a los superiores y
permite que se vean m's accesibles al
resto del grupo.
*os participantes describen un
momento memorable que hayan
e:perimentado en su e:periencia en
atencin al cliente. $uede ser una
e:periencia positiva o negativa. !n el
caso de las e:periencias negativas, el
grupo puede luego, mediante la
t%cnica del torbellino de ideas,
identi#icar las cosas que podran
haberse manejado de #orma di#erente
para trans#ormar la
Importancia de una actitud positiva en
la atencin al cliente.
2 +94A!8!4+IA
4ormas de
atencin al pSblico
Ingeniero ,ebasti'n
"orja
$royector de
im'genes
Dispositivo de
almacenamiento
de datos
Identi#icar las debilidades de la
atencin al cliente en la Direccin
$rovincial de educacin Intercultural
"ilingNe.
!stablecer las normas b'sicas para la
atencin al cliente.
Ampliar la in#ormacin y ejemplari)ar
cada una de las normas de atencin al
G5
minutos
,aln de la
Iospedera
+ampesina
K6
cliente
Desarrollar sociodramas para lograr la
atencin al cliente.

7.O +94A!8!4+IA
"A88!8A, -!
IM$ID!4 *A
+9M4I+A+I<4
Ana Mara +hela .arjetas
Marcadores
Identi#icar las debilidades
institucionales.
,ealar las causas que provocan
di#icultades al interior de la
institucin.
!numerar las barreras que impiden la
comunicacin.
!stablecer normas b'sicas que deben
prevalecer para mantener la
comunicacin institucional.
H5
minutos
,aln de la
Iospedera
+ampesina
F.O 8!+!,9 Ana Mara +hela !conmicos !ntrega de un re#rigerio a los
participantes
75
minutos
,aln de la
Iospedera
+ampesina
3.O +94A!8!4+IA
Importancia de la
e:presin corporal
en la atencin al
pSblico.

Ingeniero ,ebasti'n
"orja
$royector de
im'genes
Memoria
e:terna
Marcadores
8epresentar algunas escenas en las
cuales se evidencie la atencin que
han recibido en las o#icinas cuando se
reali)an tr'mites
H5
minutos
,aln de la
Iospedera
+ampesina
K2
H.O .8A"AC9 !4
!-I$9
*a institucin
per#ecta.
Ingeniero ,ebasti'n
"orja
Marcadores,
globos, hojas de
papel crepe,
sorbetes
Dar indicaciones acerca de la
importancia del trabajo en equipo.
Determinar que van a preparar una
campaa de buena atencin al pSblico.
Determinar los eslogan, promocionar
sus servicios, garanti)ar la atencin,
etc.
8eali)ar la presentacin.
+omentar acerca del lidera)go y las
relaciones humanas en la gestin
administrativa.
,aln de la
Iospedera
+ampesina
K7
CRONOGRAMA DE APLICACIN DE LA ESTRATEGIA N 2
TEMA: TALLER N 1
OB1ETIVO: +94,.8I8 D!M9+8M.I+AM!4.! !* MA4A* D! A4+I94!, D! *9, A4+I94A8I9, D! *A
DIRECCIN PROVINCIAL DE EDUCACIN INTERCULTURAL BILINGE DE BOLIVAR
HORARIO: K/55 a 67/55 pm
PARTICIPANTES: FUNCIONARIOS DE LA DIRECCIN PROVINCIAL DE EDUCACIN INTERCULTURAL BILINGE
DE BOLIVAR
.

N
ACTIVIDAD RESPONSAB
LES
MATERIALE
S
METODOLOGIA TIEMPO LUGAR
6 DI4MMI+A.
U-ui%n soyV
Ana Mara
+hela
.arjetas
Marcadores
!sta din'mica hace que las personas
dialoguen, pregunten con perspicacia y
desci#ren respuestas. !scribe el nombre de
una persona #amosa en una tarjeta, o de una
persona importante de la empresa, y colcalo
sobre la espalda de algSn participante. Lste
debe hacer preguntas al resto del grupo e
intentar desci#rar el nombre escrito en la
tarjeta. !st%n atentos y utilicen nombres que
todos cono)can.
8e#le:ionar acerca de la importancia de las
personas dentro de una empresa.
Determinar las ra)ones por las cuales es
importante.
F5
minutos
,aln de
actos de la
+asa
4a)aretO
(uaranda
KF
2 M!,A
8!D94DA
A4M*I,I, D!*
A+!8D9
MI4I,.!8IA*
525O62
!,.A..9
98(M4I+9 D!
(!,.I<4
98(A4I;A+I9
4A* $98
$89+!,9, D!*
MI4I,.!8I9 D!
!D+A+I<4.
Abogado
Ilger Agua
longo
$royector de
datos
Marcadores
$apelotes
Anali)ar el Acuerdo Ministerial 525O62 y la
estructura organi)ativa de la Direccin
$rovincial de !ducacin.
Identi#icar los procesos y procedimientos m's
importantes desarrollados al interior de la
institucin.
Determinar los responsables de los procesos y
los involucrados en cada procedimiento.
8econocer la importancia de cada uno de los
#uncionarios en el desarrollo de los
procedimientos.
625
minutos
+asa
4a)aret
7 8!+!,9 Ana Mara
+hela
!conmicos !ntrega del re#rigerio a cada uno de los
participantes
75
minutos
+asa
4a)aret
F +94,.8++I<
4 D!*
MA4A* D!
$89+!DIMI!4
.9,.
Director
$rovincial de
!ducacin
Ana Mara
+hela
.r'nsito
$ungaa
$royector de
datos
Marcadores
procedimientos
De acuerdo a cada procedimiento dividir a los
#uncionarios responsables de la ejecucin de
las actividades.
tili)ando los papelotes, escribir el
procedimiento a seguir de acuerdo a la
normativa legal vigente.
,ociali)ar cada uno de los procedimientos.
=alidar cada uno de los pasos de los
procedimientos.
625
minutos
+asa
4a)aret
K3
8econocer la importancia del manual de
procedimientos.,
3 ,9+IA*I;A+I<
4.
.8A"AC9 !4
!-I$9
Ana Mara
+hela
$royector de
datos
,ociali)ar los procedimientos a todos los
miembros de la Direccin $rovincial de
educacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
Designar una comisin para que se encargue
de sistemati)ar la in#ormacin y revisar la
sint'ctica y sem'ntica del manual de
procedimientos.
H5
minutos
+asa
4a)aret
KH
CRONOGRAMA DE APLICACIN DE LA ESTRATEGIA N 3
TEMA: SOCIALIZACIN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
OB1ETIVO: DA8 A +949+!8 !* MA4A* D! $89+!DIMI!4.9, D! *A DI8!++I<4 $89=I4+IA* D! !D+A+I<4
I4.!8+*.8A* "I*I4(?! D! "9*B=A8.
HORARIO: K/55 a 62/55 pm
PARTICIPANTES: FUNCIONARIOS DE LA DIRECCIN PROVINCIAL DE EDUCACIN INTERCULTURAL BILINGE
DE BOLIVAR
N ACTIVIDAD RESPONSABLE
S
MATERIALE
S
METODOLOGIA TIEMP
O
LUGAR
1 DI4MMI+A
$resentacin de la
diapositivas
0Aprender1
Ana Mara +hela $royector de
im'genes
$resentar la diapositivas
+omentar acerca de la importancia del
aprendi)aje permanente.
20
minutos
Casa
Nazaret
2 8!=I,I<4
,I4.M+.I+A >
,!MM4.I+A
D!*
+94.!4ID9
D!*
D9+M!4.9
Ana Mara +hela $royector de
im'genes
8evisar detenidamente el Manual de
procedimientos una ve) que #ue revisado por
la comisin de redaccin
H5
minutos
+asa
4a)aret
7 8!+!,9 Ana Mara +hela !conmicos !ntregar un re#rigerio a cada uno de los
participantes
25
minutos
+asa
4a)aret
F .8A"AC9 !4
!-I$9.
Director
$rovincial de
!ducacin
$apelotes
Marcadores
!laborar papelotes en los cuales se e:ponga
la ejecucin de los procedimientos.
bicar los papelotes o a la ve) documentos
elaborados en la computadora en lugares
6K5
minutos
Direccin
$rovincial
de
educacin
KJ
visibles de la Direccin $rovincial de
educacin.
$ropiciar que los usuarios lean los
procedimientos.
In#ormar con cortesa y amabilidad a los
usuarios.
Ayudarles e in#ormarles acerca de la
ejecucin de los procedimientos.
!valuar la calidad de atencin que se brinda
a los usuarios
Intercultural
"ilingNe de
"olvar.
KK
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
PRESENTACIN
!l presente Manual de procedimientos es un instrumento que determina con
claridad las actividades que deben ser ejecutadas para desarrollar procesos y
procedimientos administrativos al interior de la institucin.
!l objetivo del Manual de procedimientos es determinar con claridad los pasos a
cumplir para cumplir con las #unciones de cada servidor. $ara desarrollar el
presente manual de procedimientos se identi#icaron los principales procesos que
se desarrollan en la Direccin de !ducacin, es por ello, que el manual contiene
con precisin todos los pasos a seguir.
*os procedimientos y las #unciones establecidas en el presente instrumento
guardan concordancia n con la *ey 9rg'nica de !ducacin Intercultural.
OB1ETIVOS DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
Mejorar la gestin desarrollada en la institucin educativa.
Determinar con claridad las acciones que debe cumplir cada servidor para
desarrollar un procedimiento.
+umplir y hacer cumplir las normas y disposiciones emitidas en la
normativa legal vigente.
$roporcionar un instrumento que oriente y direcciones el trabajo
desempeado por cada uno de los servidores.
Atender de manera e#iciente a los usuarios que acuden a la Direccin de
!ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
KG
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
Recepcin y despacho de documentos.
PROPSITO:
(aranti)ar atencin oportuna y e#iciente a los clientes de la institucin.
ALCANCE:
Aplica todos los #uncionarios que laboran en los di#erentes departamentos de la
institucin.
G5
RESPONSABLE DEL PROCEDIMIENTO:
DireccinO,ecretaria
POLITICAS:
Deber' sujetarse a lo sealado en la +onstitucin de la 8epSblica del !cuador,
*ey 9rg'nica de ,ervicio $Sblico, 8eglamento (eneral a la *9,!$& *ey de
Moderni)acin del !stado.
DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO.
Recepcin y despacho de documentos.
N
o
UNIDAD
ADMINISTRATI
VA /PUESTO
ACTIVIDAD DOCUMENTO DE
REFERENCIA/OBSE
RVACIONES
Secretaria/
delegado
Director tcnico
Provincial.
Secretaria/o
Personal de
servicio.
1efes
departamentales o
funcionarios
designados
8ecibe el documento en
original y copia.
=eri#ica que los datos,
certi#icando que van
dirigidos hacia la
institucin.
+oloca el sello de la
institucin y procede a
llenarlos, sealando el
nSmero del tr'mite que se
dar' al documento.
Ingresa al sistema
in#orm'tico, sealando la
ra)n que motiva el
documento.
!ntrega al Director t%cnico
$rovincial, para que
sumille el documento de
manera inmediata.
Anali)a el documento.
,umilla sealando el
tratamiento que deber'
darse al documento, en %l
debe constar el
Departamento y el
#uncionario al que se le
designa como
responsable.
*lena el registro de
entrega de documento,
sealando el
Departamento y el
#uncionario responsable de
dar seguimiento al tr'mite
presentado.
!ntrega el documento al
#uncionario especi#icado
*ey 9rg'nica de
,ervicio $Sblico.
8eglamento a la *ey
9rg'nica de servicio
$Sblica.
*ineamientos generales
de la +omunicacin
Institucional
G6
Secretaria/o
Director tcnico
Provincial
Secretaria/o

en el registro para que lo
reciba, el mismo que
debe colocar la #irma,
hora y #echa de
recepcin.
8eali)a la entrega del
registro al ,ecretario]a.
Anali)a la peticin
reali)ada por la autoridad
superior.
8evisa archivos y
documentos que le
permitan emitir un
in#orma vera).
!labora el documento y lo
presenta en original y
copia en un pla)o no
mayor de FK horas, sin
embargo si en la peticin
se determina el tiempo
para que realice la entrega
se sujetar' a lo dispuesto.
!n el caso de no poder
cumplir con la peticin en
el tiempo requerido,
deber' elaborar un
documento sealando las
causas que originan el
retardo.
8ecibe los documentos
que provienen de los
departamentos
responsables de dar
seguimiento al tr'mite
presentado.
In#orma inmediatamente al
Director .%cnico
$rovincial.
8evisa la in#ormacin
presentada.
!n caso de ser necesario
se entrevista con los
responsables de emitir la
G2
in#ormacin.
Da indicaciones a
,ecretara para que
elabore el o#icio que
corresponda
!labora el documento de
contestacin en base a las
indicaciones
proporcionadas por el
Director .%cnico
$rovincial.
$resenta el documento
para que sea revisado y en
caso de no e:istir
correcciones lo imprime
en original y copia para
que sea #irmado por las
personas indicadas.
!ntrega el o#icio a
$ersonal de servicio para
que sea entregado a la
persona interesada.
8ecibe la copia del
documento debidamente
recibida y lo archiva en la
carpeta que corresponda.
+ompleta los datos en el
sistema In#orm'tico
sealado que el tramite ha
sido archivado, est'
pendiente, etc.
PRIMERA
EMISIN
ACTUALIZACI
N
PRXIMA
REVISIN
PGINA
5H ]5K]2562 5H]5K]2567
G7
DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO.
CERTIFICACIN.
N
o
UNIDAD
ADMINISTRATI
VA /PUESTO
ACTIVIDAD DOCUMENTO DE
REFERENCIA/OBSERV
ACIONES
Tesorera !ntrega el #ormulario
solicitado, de acuerdo a
*ey 9rg'nica de !ducacin
Intercultural.
GF
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
CERTIFICACIN.
PROPSITO:
!mitir las certi#icaciones a los usuarios, de acuerdo a los archivos institucionales.
Atencin oportuna y e#iciente a los clientes de la institucin.
ALCANCE:
Aplica todos los #uncionarios que laboran en los Departamentos de r%gimen
escolar, Ainanciero y Direccin.
RESPONSABLE DEL PROCEDIMIENTO:
DireccinO 8%gimen !scolar
POLITICAS:
Deber' sujetarse a lo sealado en la *ey 9rg'nica de !ducacin Intercultural y su
8eglamento general.
1efe de rgimen
escolar
Secretario
Director tcnico
Provincial
Secretaria/o
la necesidad que plantee
el usuario.
!n caso de ser necesario
e:plica al usuario
cuando tenga con#usin
con respecto al tr'mite
que va reali)ar.
8egistra el nSmero de
#ormulario, recibe el
dinero y lo ingresa al
lugar designado para
ello.
Diariamente elabora un
in#orme en el cual
detalle el ingreso por
concepto de venta de
especies valoradas.
8ecibe el #ormulario,
veri#ica que se encuentre
llenado correctamente.
!n el caso de e:istir
dudas orienta al usuario
para que lo llenen
correctamente.
8evisa los archivos
institucionales.
!labora la certi#icacin
y la entrega al usuario
para que acuda al
,ecretaria.
8ecibe la certi#icacin y
veri#ica los datos.
!ntrega el documento al
Director .%cnico
l$rovincial.
*ee y #irma la
certi#icacin.
,ella el documento y lo
entrega al usuario.
8eglamento (eneral a la
*ey 9rg'nica de !ducacin
Intercultural.
PRIMERA
EMISIN
ACTUALIZACIN PRXIMA
REVISION
PGINA
5H ]5K]2562 5H]5K]256
G3
7
GH
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
Administracin del Talento humano.
PROPSITO:
+umplir y hacer cumplir las normas establecidas en la *ey org'nica de servicio
$Sblico y su reglamento, garanti)ando la atencin oportuna y e#iciente a los
usuarios.
ALCANCE:
Aplica todos los #uncionarios que laboran en los di#erentes departamentos de la
institucin.
RESPONSABLE DEL PROCEDIMIENTO:
*der y #uncionarios de la nidad de .alento Iumano.
DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO.
Administracin del talento Humano.
No UNIDAD
ADMINISTRAT
IVA /PUESTO
ACTIVIDAD DOCUMENTO DE
REFERENCIA/OBSERVACI
ONES
Lder de
Talento
Humano
Lder
Administrati
vo y
financiero.
Director
tcnico
Provincial.
1efe
Financiera
!mite las listas de asistencia del
personal que no se encuentra
registrado en el sistema de control
biom%trico.
,upervisa el registro diario de la
asistencia del personal en el reloj
biom%trico.
*leva un registro diario de salidas
ocasionales de los #uncionarios
que no se encuentran registrados
en el sistema de control
biom%trico.
8ecibe la documentacin que
justi#ica la inasistencia de los
#uncionarios.
+oloca la documentacin en los
respectivos archivos.
=eri#ica el uso adecuado de los
uni#ormes.
!mite in#ormes para sancionar a
los #uncionarios en concordancia
con la *9,!$ y su 8eglamento
general.
8eali)a el in#orme mensual de
asistencia en base a los datos
arrojados por el reloj biom%trico.
!mite el In#orme de asistencia al
departamento Administrativo y
Ainanciero y al Director .%cnico
$rovincial.
*ey 9rg'nica de
,ervicio $Sblico.
8eglamento a la *ey
9rg'nica de servicio
$Sblica.
*ineamientos generales
de la +omunicacin
Institucional
GJ
POLITICAS:
Deber' sujetarse a lo sealado en la +onstitucin de la 8epublica del ecuador, *ey
9rg'nica de ,ervicio $Sblico, 8eglamento (eneral a la *9,!$& *ey de
Moderni)acin del !stado.
Lder de
Talento
Humano
Anali)an el in#orme de manera
conjunta.
Disponen la aplicacin de los
descuentos que sean necesarios.
Airman el memor'ndum de
manera conjunta.
!ntregan el documento al Ce#e
Ainanciera.
!labora el rol de descuentos, de
acuerdo al in#orme presentado
por la nidad de Administracin
del talento Iumano
Ingresa los datos en los sistemas
In#orm'ticos e,I$8!M y
e,I(!A.
(enera la nmina de descuentos.
Autori)an el descuento.
Archivan los documentos de
respaldo.
!labora un in#orme consolidado.
Da a conocer los resultados y
reali)a las recomendaciones
pertinentes.
PRIMERA
EMISIN
ACTUALIZACIN PRXIMA REVISIN PGINA
5H ]5K]2562 5H]5K]2567
GK
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
Capacitacin y mejoramiento docente.
DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO.
Capacitacin y mejoramiento docente.
No UNIDAD
ADMINISTRAT
IVA /PUESTO
ACTIVIDAD DOCUMENTO DE
REFERENCIA/OBSER
VACIONES
Lder del
Departamen
to de
Planificacin
Tcnica
+oordina acciones con los dem's
#uncionarios del departamento de
$lani#icacin.
8eali)a reuniones
con el personal de los niveles
educativos correspondientes, para
anali)ar el ,istema de Indicadores
4acional y !statal sobre las
*ey 9rg'nica de
,ervicio $Sblico.
8eglamento a la
*ey 9rg'nica de
servicio $Sblica.
*ineamientos
generales de la
GG
PROPSITO:
$lani#icar y organi)ar eventos de capacitacin docente de acuerdo a las
necesidades de las instituciones educativas
ALCANCE:
Aplica a los directivos y #uncionarios del departamento de plani#icacin .%cnica
RESPONSABLE DEL PROCEDIMIENTO:
*der del Departamento de $lani#icacin .%cnica.
POLITICAS:
Deber' sujetarse a lo sealado en la +onstitucin de la 8epublica del ecuador, *ey
9rg'nica de !ducacin Intercultural& 8eglamento (eneral de !ducacin
Intercultural.
Secretaria/o
Director
Tcnico P.
Secretario/a
Personal de
servicio.
Lder del
departament
o de
Planificacin
Tcnica

$roblem'ticas detectadas en el proceso
de ensean)a aprendi)aje.
Anali)a el ,istema de Indicadores.
!labora en original y copias o#icios de
solicitud de in#ormacin de campo
dirigidos a las escuelas participantes.
,olicita que el Director .%cnico
$rovincial #irme los o#icios y a la ve)
apruebe la entrega de los mismos.
8ecibe la peticin y la entrega al
Director.
Anali)a la peticin, sumilla y #irma los
o#icios.
!n el caso de que el o#icio requiera
modi#icaciones, llamara al lder de
plani#icacin y har' la respectiva
observacin antes de proceder a la
#irma.
na ve) que cuenta con la sumilla de
aprobado, entrega los documentos al
personal de servicios.
!ntrega los documentos a los
Directores o docentes de los +entros
educativos y registra el recibido
!ntrega la constancia de haber
entregado los o#icios al ,ecretario]a.
$rocede a recabar in#ormacin de
campo, a sea a trav%s de reuniones de
trabajo, entrevistas, encuestas, etc.
8ecabada la in#ormacin requerida.
,istemati)a con el an'lisis de $lanes y
$rogramas de !studio y bibliogra#a
sobre la tem'tica,
!labora el $rograma para el Desarrollo
$ro#esional en Materia de Innovacin
!ducativa.
!labora en original y copias o#icio en
el que comunica la #echa de reunin
para proponer el $rograma con las
autoridades educativas
correspondientes, recaba #irma del
Director, enva los originales y archiva
copias.
+omunicacin
Institucional
655
8eali)a la reunin donde da a conocer
el $rograma para el Desarrollo
$ro#esional en Materia de Innovacin
!ducativa
PRIMERA
EMISIN
ACTUALIZACIN PRXIMA REVISIN PGINA
5H ]5K]2562 5H]5K]2567
UNIDAD
ADMINISTRA
TIVA
/PUESTO
ACTIVIDAD DOCUMENTO DE
REFERENCIA/OBSERVACI
ONES
Lder del
departament
o del
Planificacin
Anali)a las principales necesidades de
los distintos tipos, niveles y
modalidades educativas, detectadas en
la entidad a trav%s de reuniones
*ey 9rg'nica de ,ervicio
$Sblico.
8eglamento a la *ey
9rg'nica de servicio
656
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
Capacitacin y mejoramiento docente.
PROPSITO:
"rindar asesora t%cnica pedaggica a los directivos y docentes que laboran en
los centros educativos de educacin Intercultural "ilingNe
ALCANCE:
Aplica todos los docentes que #ueren convocados de acuerdo a la disponibilidad
de cupos por evento.
RESPONSABLE DEL PROCEDIMIENTO:
*der del Departamento de $lani#icacin .%cnica.
Tcnica
Personal del
servicios.
Lder del
Departamen
to de
acad%micas.
,elecciona las tem'ticas para la
reali)acin de eventos ya sea
seminarios, talleres, #oros,
con#erencias o encuentros
relacionados con la investigacin y]o
innovacin educativa.
Disea el seminario, taller, #oro,
con#erencia o encuentros relacionados
con la investigacin y]o innovacin
educativa.
!labora en original y copias o#icios
solicitando apoyo a los especialistas
acad%micos que impartir'n los temas
de investigacin y]o innovacin
educativa, as como a maestros de
ceremonias, moderadores, relatores,
apoyos t%cnico pedaggicos, edecanes,
invitados, etc.
Disea y reproduce copias de
invitaciones, carteles, trpticos, etc
8ecaba la #irma del Director .%cnico
$rovincial
!nva los originales y archiva copias.
Distribuye las invitaciones y trpticos.

+ontacta a diversos medios de
comunicacin, con la #inalidad de
di#undir la reali)acin del evento.
8eali)a el evento de investigacin y]o
innovacin educativa y elabora un
in#orme y memoria impresa o en +D
del evento,
8eproduce las copias que sean
necesarias y las enva a las
Instituciones educativas de los tipos y
niveles educativos correspondientes.
$Sblica.
*ineamientos generales
de la +omunicacin
Institucional
ACTUALIZACIN PRXIMA REVISIN PGINA
5H]5K]2567
652
657
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
Ejecucin del Bono de matrcula y fondos de caja chica.
PROPSITO:
Mejorar las condiciones #sicas de los establecimientos educativos para
proporcionar un ambiente pedaggico a los estudiantes.
UNIDAD
ADMINISTRA
TIVA
/PUESTO
ACTIVIDAD DOCUMENTO DE
REFERENCIA/OBSERVA
CIONES
1efe
Administrati
vo
1efe
Financiero
!labora un documento al cual
adjunta la asignacin econmica
para cada establecimiento
educativo.
8eali)a una reunin con los
directivos institucionales para
orientarles acerca del
procedimiento que deben reali)ar.
Dispone la ejecucin del gasto.
8ecibe la documentacin
presentada por los Directores de
los centros educativos/ $ro#ormas,
Aactura, Acta de padres de
#amilia, cuadros comparativos,
documentos de los proveedores.
Procedimiento para la
adquisicin de bienes y
servicios a travs de
nfima cuanta .
65F
ALCANCE:
Aplica a todos los centros educativos que #orman parte de la Curisdiccin
intercultural "ilingNe
RESPONSABLE DEL PROCEDIMIENTO:
Departamento Administrativo y Ainanciero.
POLITICAS:
*ey de +ontralora (eneral del !stado& *ey de +ontratacin $Sblica y
#inan)as, I4+9$
8evisa los documentos, en caso de
errores in#ormar' a los directores
para que recti#iquen los mismos.
!n caso de que la documentacin
sea correcta proceder' a reali)ar
el pago.
=eri#ica los bienes y servicios.
Ingresa los bienes a la bodega
institucional.
8eali)a la entrega a trav%s de
actas de entrega recepcin.
9rgani)a documentos y los
archiva para #uturas auditorias.
8eali)a un in#orme general y lo
entrega a su Ce#e inmediato
posterior.
ACTUALIZACIN PRXIMA
REVISIN
PGINA
5H]5K]2567
653
65H
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
Contratacin pblica para la confeccin de uniformes.
PROPSITO:
Atender a los nios y nias de los establecimientos escolares de la Curisdiccin.
ALCANCE:
Aplica a todos los establecimientos escolares que pertenecen a la Curisdiccin
educativa.
RESPONSABLE DEL PROCEDIMIENTO:
+oordinador del $rograma Iilando el desarrollo.
POLITICAS:
Deber' sujetarse a lo sealado en la +onstitucin de la 8epublica del ecuador, *ey
de +ontralora (eneral del !stado& *ey de +ontratacin $Sblica y #inan)as, I4
DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO.
Recepcin y despacho de documentos.
No UNIDAD
ADMINISTRA
TIVA
/PUESTO
ACTIVIDAD DOCUMENTO DE
REFERENCIA/OBSERV
ACIONES
Coordinador
Coordinador
, 1efe
Administrati
vo, 1efe
Financiero,
Auxiliar de
Contabilida
d
Coordinador

,olicita in#ormacin al
departamento de r%gimen !scolar.
*evanta in#ormacin de acuerdo a
los Archivos AMI! de #inali)acin
del ao escolar de todos los centros
educativos, tanto de r%gimen sierra,
como costa.
!nva la in#ormacin a las
instancias provinciales y
nacionales.
8eali)an reuniones conjuntas para
cumplir con los procesos de
licitacin.
Ingresan los datos al portal de
compras pSblicas.
,e contactan con los proveedores.
,olicitan los documentos de
respaldo,
Desembolsan un anticipo.
=eri#ican la entrega de los
uni#ormes y la calidad de ellos.
Desembolsan el valor total de los
uni#ormes.
8eciben los uni#ormes.
!mpacan los uni#ormes.
!ntregan los uni#ormes a los
directores de cada establecimiento
educativo.
Airma conjuntamente con los
directores las actas de entrega
*ey 9rg'nica de
,ervicio $Sblico.
8eglamento a la *ey
9rg'nica de servicio
$Sblica.
*ineamientos
generales de la
+omunicacin
Institucional
65J
Orecepcin.
8ecepta los o#icios para establecer
los #altantes de uni#ormes.
Ingresa el consolidado para cubrir
las demandas en cuanto a
uni#ormes.
8eali)a las reprogramaciones
necesarias.
!ntrega los #altantes a trav%s de
Actas de entrega recepcin.
!labora in#ormes de cada proceso
y entrega oportunamente.
$articipa en las #erias inclusivas
determinadas por los organismos
superiores.
PRIMERA
EMISIN
ACTUALIZACIN PRXIMA REVISIN PGINA
5H ]5K]2562 5H]5K]2567
65K
65G
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
Registro de contratos de docentes y personal de servicio.
PROPSITO:
(aranti)ar el cumplimiento de la normativa establecida en la *ey org'nica de
,ervicio $Sblico y el cumplimiento de los derechos y deberes de que asisten a
los ciudadanos contratados.
ALCANCE:
Aplica a la Divisin de .alento Iumano, a los docentes contratados.
RESPONSABLE DEL PROCEDIMIENTO:
*der de la Divisin de .alento Iumano.
POLITICAS:
*ey 9rg'nica de ,ervicio $Sblico, 8eglamento (eneral a la *ey 9rg'nica de
,ervicio $Sblico& *ey 9rg'nica de la +ontralora (eneral del estado.
DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO.
Recepcin y despacho de documentos.
No UNIDAD
ADMINISTRA
TIVA
/PUESTO
ACTIVIDAD DOCUMENTO DE
REFERENCIA/OBSERV
ACIONES
Lder de la
Divisin de
Talento
Humano.

$ublica de manera peridica la
in#ormacin di#undida a trav%s de
la p'gina o#icial del Ministerio de
!ducacin con respecto al proceso
de contratacin.
9rienta a los responsables de las
9!D acerca de las disposiciones.
8ecepta las carpetas de los
docentes contratados y veri#ica los
documentos presentados/
documentos personales,
certi#icaciones del M8*/
4epotismo y no tener impedimento
para ejercer cargo pSblico, ttulos,
certi#icado del senescyt, y los
dem's solicitados por las instancias
superiores.
8egistra los contratos en un
original y tres copias de igual
tenor.
Archiva una carpeta con todos los
documentos del contratado
XcopiasY.
*evanta una base de datos acerca
del proceso de contratacin
*ey 9rg'nica de
,ervicio $Sblico.
8eglamento a la *ey
9rg'nica de servicio
$Sblica.
PRIMERA
EMISIN
ACTUALIZACIN PRXIMA REVISIN PGINA
5H ]5K]2562 5H]5K]2567
665
666
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
Contratacin de docentes para los Programas EB1A y Educacin general
Bsica.
DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO.
Recepcin y despacho de documentos.
No UNIDAD
ADMINIST
RATIVA
/PUESTO
ACTIVIDAD DOCUMENTO DE
REFERENCIA/OBSE
RVACIONES
Lder de
Planificacin
,olicita el distributivo de trabajo,
archivo AMI! e in#orme a cada
director]lder]rector de los
*ey 9rg'nica de
,ervicio $Sblico.
8eglamento a la *ey
662
PROPSITO: Solventar las necesidades institucionales de los
establecimientos educativos de los programas EB1A y Educacin General
Bsica.
ALCANCE:
Aplica a los #uncionarios de la divisin de .alento Iumano y los docentes
contratados.
RESPONSABLE DEL PROCEDIMIENTO:
*deres de los Departamentos de $lani#icacin .%cnica y .alento Iumano.
POLITICAS:
Deber' sujetarse a lo sealado en la *ey 9rg'nica de ,ervicio $Sblico,
8eglamento (eneral a la *9,!$.
.
Director
Tcnico
provincial
Comisin
Lder de
talento
humano

establecimientos educativos.
Anali)a la documentacin
presentada.
!labora el in#orme t%cnico de
manera conjunta con el
Departamento de talento
Iumano.
,olicita la respectiva #irma del
Director .%cnico $rovincial.
Anali)a el in#orme presentado
por los Departamentos de
$lani#icacin y .alento Iumano.
,uscribe el in#orme.
Delega una comisin para que
acuda a la +oordinacin ;onal.
Da indicaciones para que se
elabore los o#icios de peticin
dirigidos a la +oordinacin
;onal.
Acude a la +oordinacin ;onal.
Ingresa la documentacin por
secretaria.
,olicita audiencia para anali)ar la
in#ormacin con el lder de
$lani#icacin t%cnica.
,ealan las ra)ones que
motivaron el in#orme.
,olicitan la emisin de la
certi#icacin de validacin de
contratos.
na ve) obtenida la certi#icacin
de validacin procede a solicitar
los documentos a los docentes
contratados.
8ecepta las carpetas de los
docentes contratados y veri#ica
los documentos presentados/
documentos personales,
certi#icaciones de seres/
4epotismo y no tener
impedimento para ejercer cargo
pSblico, ttulos, certi#icado del
senescyt, y los dem's solicitados
por las instancias superiores.
8egistra los contratos en un
original y tres copias de igual
9rg'nica de servicio
$Sblica.
667
tenor.
Archiva una carpeta con todos los
documentos del contratado
XcopiasY.
*evanta una base de datos acerca
del proceso de contratacin.
PRIMERA
EMISIN
ACTUALIZACIN PRXIMA REVISIN PGINA
5H ]5K]2562 5H]5K]2567
66F
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
Abastecimientos de bienes y servicios.
PROPSITO:
$roveer de bienes y servicios a los #uncionarios que laboran en los di#erentes
departamentos institucionales.
ALCANCE:
Aplica todos los #uncionarios que laboran en los di#erentes departamentos de la
institucin.
RESPONSABLE DEL PROCEDIMIENTO:
*der Administrativo, Ce#e #inanciero, lder del Departamento de servicios
POLITICAS:
Deber' sujetarse a lo sealado en la +onstitucin de la 8epublica del ecuador, *ey
9rg'nica de la +ontralora (eneral del estado, *ey de +ontratacin $Sblica y
Ainan)as.
DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO.
Abastecimiento de bines de Servicios.
No UNIDAD
ADMINISTRA
TIVA
/PUESTO
ACTIVIDAD DOCUMENTO DE
REFERENCIA/OBSERV
ACIONES
Secretario/a
Director
Tcnico
Lder o jefe
Administrati
vo
1efe
Financiera
1efe
Administrati
va o
1efe de
servicios
generales
Director
tcnico
Provincial.
1efe
Financiera
8ecibe el o#icio dirigido a la
m':ima autoridad en la cual se
reali)a la peticin en base a las
necesidades.
,umilla el documento,
entreg'ndolo al Ce#e
Administrativo.
,olicita la certi#icacin de #ondos.
Ingresa al sistema in#orm'tico
espiren y veri#ica la disponibilidad
presupuestaria.
Airma y sella la certi#icacin de
#ondos.
!ntrega la documentacin al
departamento de servicios
generales.
9btiene las pro#ormas y #acturas.
!labora la documentacin
sealando todos los datos que
sustentan el gasto.
!labora el o#icio dirigido al
Director .%cnico $rovincial y
recaba su #irma.
Autori)a la ejecucin del gasto.
8ecibe la documentacin.
Ingresa la in#ormacin en el
sistema in#orm'tico.
*ey 9rg'nica de
,ervicio $Sblico.
8eglamento a la *ey
9rg'nica de servicio
$Sblica.
*ineamientos
generales de la
+omunicacin
Institucional
663
Aprueba el gasto.
8ecibe laos bienes y veri#ica los
servicios.
Documento en original y copia.
Archiva la documentacin de
soporte.
PRIMERA
EMISIN
ACTUALIZACIN PRXIMA REVISIN PGINA
5H ]5K]2562 5H]5K]2567
!l presente Manual de procedimientos de la Direccin provincial de !ducacin
Intercultural "ilingNe de "olvar, entrar' en vigencia una ve) que sea aprobado
por la Autoridad a trav%s de la respectiva resolucin.
Dado y #irmado en (uaranda a 63 de agosto de 2562.
CAPITULO III
ANLISIS Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS.
8esultados de la #icha de observacin aplicada al ,eor Director $rovincial de
!ducacin Intercultural de "olvar.
Aspecto a observar SI NO
*a autoridad se caracteri)a por ser restrictivo y dominador. E
*a autoridad obliga a cumplir las normas de manera
invariable.
E
*a autoridad motiva permanentemente a las personas. E
*a autoridad de#ine los est'ndares y los objetivos que se
pretenden alcan)ar.
E
66H
*a autoridad gira en torno a las personas, valoran al
individuo y sus emociones por encima de las tareas .
E
*a autoridad gestiona la)os a#ectivos y relaciones
armnicas.
E
*a autoridad permite que sus empleados tengan vo) en las
decisiones que a#ectan sus objetivos.
E
*a autoridad incrementa la #le:ibilidad y la responsabilidad
de sus seguidores.
E
!l lder #ija est'ndares de desempeo laboral
e:tremadamente altos y los ejempli#ica.
E
*a autoridad tiene obsesin por hacer todo mejor y mucho
m's r'pido.
E
*a autoridad ayuda a identi#icar los puntos #uertes y d%biles
de sus empleados o subalternos.
E
*a autoridad delega #unciones, les da tareas retadoras y
toleran errores.
:
Anlisis e interpretacin.
,e aplic la gua de observacin con la #inalidad de establecer el estilo de
lidera)go ejercido por el Director de la Direccin $rovincial de !ducacin
Intercultural "ilingNe de "olvar, por lo mismo y una ve) aplicado este
instrumento podemos sealar que la autoridad no tienen un estilo de lidera)go
Snico, sino que contiene caracterstica relacionadas con los lidera)gos/ +oercitivo&
a#iliativo, participativo y capacitador.
,e destacan caractersticas como/ el cumplimiento irrestricto de las normas, la
gestin de la)os a#ectivos y relaciones armnicas, la participacin en la toma de
decisiones y la delegacin de #unciones, aspectos que sobresalen del lidera)go de
la autoridad institucional.
66J
Entrevista realizada a los 1efes departamentales de la Direccin Provincial de
Educacin Intercultural Bilinge de Bolvar.
N
ENTREVISTA RESPUESTAS
1 !st' de acuerdo con la #orma como
se designa al Director $rovincial de
!ducacin Intercultural "ilingNe de
"olvarV
* a mayora de #uncionarios y servidores que
#ueron entrevistados sealan que est'n de
acuerdo con la #orma como se designan al
Director de educacin Intercultural "ilingNe
de "olvar, ya que consideran que una
autoridad "ilingNe debe go)ar de la
aceptacin de las organi)aciones indgenas
donde se encuentran asentados los
establecimientos educativos.
Apenas un reducido porcentaje estima que se
deberan reali)ar concursos de
merecimientos, para que e:ista la posibilidad
de que todos participen en este tipo de
designaciones.
66K
2 !:iste lidera)go de la autoridad
institucional para garanti)ar el
cumplimiento de la gestin
administrativaV
*a opinin generali)ada es que e:iste
lidera)go de la autoridad, sin embargo
sealan que todava es necesario establecer
algunas estrategias para mejorar la gestin
administrativa en la institucin.
3 *a institucin ha implementado
estrategias para mejorar la atencin
a los usuariosV
4o se han implementado estrategias para
mejorar la atencin a los usuarios que acuden
a la Direccin de !ducacin Intercultural
"ilingNe de "olvar.
4 +onsidera que la Direccin
$rovincial de educacin Intercultural
"ilingNe de "olvar brinda atencin
al cliente de manera oportuna e
inmediataV
*os #uncionarios encuestados consideran que
la institucin o#rece atencin de calidad, ya
que se han caracteri)ado por atender de
manera personali)ada a quienes acuden para
reali)ar tr'mites de di#erente ndole, a pesar
de ello estiman que poseen algunas
debilidades que deben superarse para
garanti)a un servicio de calidad.
5 ,e despachan los tr'mites en el
tiempo previstoV
(eneralmente los tr'mites son atendidos
inmediatamente, sin embargo se debe
considerar el tipo de tr'mite que solicitan los
usuarios, por lo general las certi#icaciones se
emiten inmediatamente, sin embargo los
asuntos #inancieros y de manejo del sistema
in#orm'tico tienden a ocupar mayor tiempo.
6 ,e evalSa la calidad de atencin
brindada por la institucin a los
usuarios que acuden a la Direccin
$rovincial de educacinV
4o se han reali)ado actividades que permitan
evaluar la calidad de atencin brindada a los
usuarios de la institucin por lo mismo no se
puede reconocer debilidades y #ortale)as que
permitan implementar estrategias para
mejorar la atencin al pSblico.
7 *a institucin cuenta con un manual
de procedimientos que direccin con
e:actitud las acciones que deben
cumplirse al interior de la
institucinV
4o, en la institucin no e:iste un manual de
procedimientos para la ejecucin de
procesos, lo cual ha ocasionado algunos
problemas y di#icultades en los #uncionarios,
cuando se presentan di#icultades.
8 +u'les son los bene#icios que se
lograran con la implementacin de
un manual de procedimientos al
interior de la institucinV
!s importante contar con un manual de
procedimientos, porque se deban claramente
las actividades que deben cumplir los
#uncionarios, se ahorra tiempo y recursos.
Anlisis:
*a entrevista #ue aplicada a die) #uncionarios que corresponden a los procesos
gobernante y de valor agregado y en base a sus contestaciones se pudo determinar
66G
que la mayora de #uncionarios y servidores que #ueron entrevistados sealan que
est'n de acuerdo con la #orma como se designan al Director de educacin
Intercultural "ilingNe de "olvar, ya que consideran que una autoridad "ilingNe
debe go)ar de la aceptacin de las organi)aciones indgenas donde se encuentran
asentados los establecimientos educativos, de la misma manera reconocer que en
la institucin no se han implementado estrategias para mejorar la calidad de
atencin al usuario y que no se ha evaluado el desempeo de los servidores en
cuanto a este indicador de calidad.
Ainalmente la institucin no cuenta con un manual de procedimientos para la
ejecucin de procesos, lo cual ha ocasionado algunos problemas y di#icultades,
haci%ndose indispensable la elaboracin e implementacin de este instrumento
para optimi)ar tiempo, y recursos.
ENCUESTA APLICADA A LOS FUNCIONARIOS DE LA DIRECCIN
PROVINCIAL DE EDUCACIN INTERCULTURAL BILINGE DE
BOLIVAR.
PREGUNTA N 1
1.- Considera que el Director de Educacin Bilinge ejerce un liderazgo
positivo que influye en el cumplimiento de la gestin administrativa ?
CUADRO N. 1 Director de Educacin Bilinge ejerce un liderazgo
FRECUENCIA ENCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE K 7KW 8 38
CASI SIEMPRE 6 3W 5 24
OCASIONALMENTE 65 FKW 7 33
NUNCA 2 GW 1 5
TOTAL 21 100 21 100
FUENTE: Encuesta aplicada a los Funcionarios de la Direccin Provincial de Educacin Intercultural Bilinge de
Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela.
GRFICO N. 1 Director de Educacin Bilinge ejerce un liderazgo
Encuesta de entrada Encuesta de salida
625

38%
24%
33%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
INTERPRETACIN:
Alrededor de la mitad de los servidores pSblicos que trabajan en la Direccin
$rovincial de educacin Intercultural "ilingNe de "olvar consideran que
ocasionalmente el Director provincial ejerce un lidera)go positivo que in#luye en
el cumplimiento de la gestin administrativa, sin embargo tambi%n un porcentaje
considerable estima que siempre el Director ejerce un lidera)go positivo.
!s importante que todos los #uncionarios tengan una percepcin positiva acerca
del lder institucional, esto les permitir' acatar las disposiciones y desempear sus
#unciones en un marco de respeto.
PREGUNTA N 2
2. *a institucin cuenta con un plan institucional en el cual se delinean con
claridad 6os proyectos, metas y objetivosV
CUADRO N. 2 La institucin cuenta con un plan institucional
FRECUENCIA ENCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE K 7KW 14 67
CASI SIEMPRE 5 5 7 33
OCASIONALMENTE 5 5 0 0
NUNCA 67 H2W 0 0
TOTAL 21 100 21 100
FUENTE: Encuesta aplicada a los Funcionarios de la Direccin Provincial de Educacin Intercultural Bilinge de
Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela.
GRFICO N. 2 La institucin cuenta con un plan institucional
Encuesta de entrada Encuesta de salida
626

67%
33%
0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
INTERPRETACIN.
!n la encuesta de entrada la mayora de servidores de la planta administrativa
sealaron que la institucin no cuenta con un plan institucional en el cual se
delineen con claridad los proyectos, metas y objetivos, sin embargo en la
encuesta de salida se evidenci un cambio de perspectiva en los encuestados ya
que la mayora sealaron que se contaba con un plan institucional en el que se
establecan los programas institucionales.
!s importante que la institucin cuente con un instrumento de plani#icacin que
permitan cumplir con las metas y objetivos institucionales.
PREGUNTA N 3
7. *os departamentos cuentan con un plan que contribuyen al logro del plan
institucionalV
CUADRO N. 3 Los departamentos cuentan con un plan
FRECUENCIA ENCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE 5 5W 2 10
CASI SIEMPRE 5 5W 16 76
OCASIONALMENTE 63 J6W 1 4
NUNCA 5H 2GW 2 10
TOTAL 21 100 21 100
FUENTE: Encuesta aplicada a los Funcionarios de la Direccin Provincial de Educacin Intercultural Bilinge de
Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela.
GRFICO N. 3 Los departamentos cuentan con un plan
Encuesta de entrada Encuesta de salida
622

10%
76%
4%
10%
0%
20%
40%
60%
80%
INTERPRETACIN:
*a encuesta inicial permiten reconocer que los departamentos no cuentan con un
plan espec#ico que contribuya al logro del plan institucional, lo cual limita la
calidad de la plani#icacin , una ve) aplicadas las estrategias de cambio los
encuestados sealaron que siempre y casi siempre se contaba con este
instrumento para la ejecucin de sus actividades.
+omo podemos apreciar es importante que la institucin educativa cuente con
una plani#icacin que estable)ca con precisin los proyectos y planes de trabajo
institucionales.
PREGUNTA N 4
4.- !:iste un clima laboral que promueva el cumplimiento de los objetivosV
CUADRO N. 4 Clima laboral que promueva los objetivos
FRECUENCIA ENCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE 5 5W 8 38
CASI SIEMPRE 5 5W 5 24
OCASIONALMENTE 26 655W 8 38
NUNCA 5 5W 0 0
TOTAL 21 100 21 100
FUENTE: Encuesta aplicada a los funcionarios de la Direccin Provincial de Educacin Intercultural Bilinge de
Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela.
GRFICO N. 4 Clima laboral que promueva los objetivos
Encuesta de entrada Encuesta de salida
627

38%
24%
38%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
INTERPRETACIN/
*a totalidad de #uncionarios sealaron que ocasionalmente e:ista un clima
laboral que promueve el cumplimiento de los objetivos a nivel institucional, sin
embargo una ve) ejecutadas las estrategias de cambio los criterios #ueron
variados, ya que e:isten un grupo considerable de #uncionarios que sealan que
siempre y casi siempre el clima laboral permita el logro de los objetivos.
!l clima laboral es un #actor preponderante en la gestin administrativa y la salud
emocional de los servidores.
PREGUNTA N 5
5.- *a autoridad institucional tiene visin, iniciativa, previsin y capacidad para
guiar a sus colaboradoresV
CUADRO N. 5 La autoridad institucional tiene visin, iniciativa, previsin
FRECUENCIA ENCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE 5 0 5 0
CASI SIEMPRE 0 0 15 71
OCASIONALMENTE 15 71 0 0
NUNCA 6 29 6 29
TOTAL 21 100 21 100
FUENTE: Encuesta aplicada a los funcionarios de la Direccin Provincial de Educacin Intercultural Bilinge de
Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela.
GRFICO N. 5 La autoridad institucional tiene visin, iniciativa, previsin
Encuesta de entrada Encuesta de salida
62F

0%
71%
0%
29%
0%
20%
40%
60%
80%
INTERPRETACIN.
*a mayora de servidores pSblicos que laboran en la Direccin $rovincial de
educacin Intercultural "ilingNe de "olvar sealan que ocasionalmente la
autoridad institucional tiene visin, iniciativa, previsin y capacidad para guiar a
sus colaboradores, posteriormente en la encuesta de salida la mayora sostienen
que casi siempre se evidencia estas caractersticas en la autoridad institucional.
!s necesario que la autoridad cuente con una serie de cualidades que le permitan
cumplir adecuadamente con los procesos de plani#icacin, organi)acin, ejecucin
y control.
PREGUNTA N 6
6.- Los funcionarios conocen con precisin las actividades que deben
desarrollarse para el cumplimiento de determinados procesos
administrativos?
CUADRO N. 6 Los funcionarios conocen con precisin las actividades
FRECUENCIA E[NCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE 2 9 15 73
CASI SIEMPRE 15 73 4 18
OCASIONALMENTE 2 9 2 9
NUNCA 2 9 0 0
TOTAL 21 100 21 100
FUENTE: Funcionarios de la Direccin Provincial de Educacin Intercultural Bilinge de Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela.
GRFICO N. 6 Los funcionarios conocen con precisin las actividades
Encuesta de entrada Encuesta de salida
623
73%
18%
9%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
INTERPRETACIN.
*os resultados de la investigacin permiten identi#icar que la mayora de
#uncionarios casi siempre conocen con precisin las actividades que deben
desarrollarse para el cumplimiento de determinados procesos administrativos, esta
percepcin cambi luego de la aplicacin del manual de procedimientos, ya que
en la encuesta de salida la mayora de los servidores pSblicos seal que siempre
conocan los procedimientos que deban ejecutar.
$ara que la gestin administrativa alcance %:ito es primordial que los
#uncionarios cono)can con precisin las actividades que deben reali)ar para
satis#acer los requerimientos de los usuarios.
PREGUNTA N 7
J.O U*a autoridad delega #unciones para asegurar el cumplimiento de los objetivos
y metas institucionalesV
CUADRO N. 7 La autoridad delega funciones para asegurar el cumplimiento
FRECUENCIA ENCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE 2 9 5K 7KW
CASI SIEMPRE 2 9 5H 2GW
OCASIONALMENTE 15 73 07 77
NUNCA 2 9 0 5
TOTAL 21 100 21 100
FUENTE: Encuesta aplicada a los funcionarios de la Direccin Provincial de Educacin Intercultural Bilinge de
Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela.
GRFICO N. 7 La autoridad delega funciones
Encuesta de entrada Encuesta de salida
62H

29% 29%
33%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
INTERPRETACIN.
!n la encuesta de entrada la mayora de #uncionarios sealaron que
ocasionalmente la autoridad delega #unciones para asegurar el cumplimiento de
los objetivos y metas institucionales, en tanto en la encuesta de salida los
servidores mani#iestan que siempre y casi siempre la autoridad delega #unciones,
con ello se demuestra un cambio de actitud en el lder institucional.
*a delegacin de #unciones es una caracterstica derivada del estilo de lidera)go
ejercido por las autoridades, por lo mismo es importante que los lderes
estable)can compromisos que deben ser asumidos por los miembros de su
organi)acin.
PREGUNTA N 8
K.O U+onoce los est'ndares de desempeo que debe cumplir de acuerdo a sus
#uncionesV
CUADRO N. 8 Estndares de desempeo que debe cumplir
FRECUENCIA ENCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE 5 5W 5 5W
CASI SIEMPRE 5 5W 5G F7W
OCASIONALMENTE 5 5W 12 3J
NUNCA 26 655W 5 5W
TOTAL 21 100 21 100
FUENTE: Encuesta aplicada a los funcionarios de la Direccin Provincial de Educacin Intercultural Bilinge de
Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela.
GRFICO N. 8 Estndares de desempeo que debe cumplir
Encuesta de entrada Encuesta de salida
62J

0%
43%
57%
0%
0%
20%
40%
60%
INTERPRETACIN.
!n la encuesta de entrada la totalidad de #uncionarios sealan que desconocen
los est'ndares de desempeo que debe cumplir de acuerdo a sus #unciones, esta
posicin cambio despu%s de aplicar las estrategias de cambio, ya que los
servidores estimaron que ocasionalmente y casi siempre posean esta clase de
conocimiento.
!s importante que los servidores tengan conocimiento de los est'ndares de
calidad para contribuir al cumplimiento de los objetivos institucionales.
PREGUNTA N 9
G.O ,e evalSan la calidad de servicios que presta la Direccin $rovincial de
!ducacin Intercultural "ilingNeV
CUADRO N. 9 Calidad de servicios que presta la Direccin Provincial de Educacin
Intercultural Bilinge
FRECUENCIA ENCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE 0 0 5 24
CASI SIEMPRE 0 0 12 57
OCASIONALMENTE 0 0 4 19
NUNCA 21 100 0 0
TOTAL 21 100 21 100
FUENTE: Encuesta aplicada a los funcionarios de la Direccin Provincial de Educacin Intercultural Bilinge de
Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela.
GRFICO N. 9 Calidad de servicios que presta la Direccin Provincial de Educacin
Intercultural Bilinge
Encuesta de entrada Encuesta de salida
62K
0% 0% 0%
100%
0%
50%
100%
150%

24%
57%
19%
0%
0%
20%
40%
60%
INTERPRETACIN.
!n la encuesta de entrada la totalidad de servidores sealan que nunca se
evalSan la calidad de servicios que presta la Direccin $rovincial de !ducacin
Intercultural "ilingNe, sin embargo en la encuesta de salida un considerable
porcentaje estima que de manera ocasional se evalSa la calidad de atencin al
usuario.
*a evaluacin permite obtener resultados objetivos para que la autoridad y los
je#es departamentales tomen decisiones para solucionar problemas en la gestin
y la calidad de los servicios.
PREGUNTA N 10
65.O *a institucin cuenta con un manual de procedimientos que aseguren la
atencin e#ectiva a los usuariosV
CUADRO N. 10 La institucin cuenta con un manual de procedimientos
FRECUENCIA ENCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE 0 0 21 100
CASI SIEMPRE 0 0 0 0
OCASIONALMENTE 0 0 0 0
NUNCA 21 100 0 0
TOTAL 21 100 21 100
FUENTE: Encuesta aplicada a los funcionarios de la Direccin Provincial de Educacin Intercultural Bilinge de
Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela Chimbo
GRFICO N. 10 La institucin cuenta con un manual de procedimientos
Encuesta de entrada Encuesta de salida
62G
100%
0% 0% 0%
0%
50%
100%
150%
INTERPRETACIN
!n la encuesta de entrada la totalidad de servidores pSblicos que laboran en la
Direccin $rovincial de !ducacin a#irman que la institucin nunca ha contado
con un manual de procedimientos que aseguren la atencin e#ectiva a los
usuarios, en la encuesta de salida la totalidad sealaron que la institucin ya
contaba con un manual de procedimientos que ayudaba a la ejecucin de los
procedimientos administrativos.
!l manual de procedimientos, es un instrumento necesario para la gestin
administrativa y para el mejoramiento de la atencin al cliente.
Encuesta aplicada a los usuarios que acuden a la Direccin Provincial de
Educacin Intercultural Bilinge de Bolvar.
PREGUNTA N 1
1.- Ha observado que la mxima autoridad institucional controla el
cumplimiento de los procesos desarrollados al interior de la entidad?
CUADRO N. 11 La autoridad controla el cumplimiento de los procesos
FRECUENCIA ENCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE 5 5W 5 5W
CASI SIEMPRE 5 5W 5 5W
OCASIONALMENTE 5 5W 3 FW
NUNCA 623 655W 625 GHW
TOTAL 623 655W 623 655W
FUENTE: Encuesta aplicada a los actores sociales que acuden a la Direccin Provincial de Educacin Intercultural
Bilinge de Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela.
GRFICO N. 11 La autoridad controla el cumplimiento de los procesos
675
Encuesta de entrada Encuesta de salida

0% 0%
4%
96%
0%
50%
100%
150%
INTERPRETACIN:
$ara reali)ar la investigacin se aplic la encuesta a 623 usuarios que acudieron
durante una semana de labores , en base a ello podemos establecer que en la
encuesta de entrada la totalidad de encuestados sealaron que nunca observaron
que la m':ima autoridad institucional controla el cumplimiento de los procesos
desarrollados al interior de la entidad, en la encuesta de salida este porcentaje no
su#ri mayor variacin ya que la mayora de usuarios sealaron que nunca
observaron que el director veri#icaba el cumplimiento de los procesos
administrativos. !s necesario que la autoridad estable)ca estrategias para
controlar que los usuarios sean atendidos oportunamente, o que a la ve) los je#es
departamentales realicen estas #unciones de control.
PREGUNTA N 2
1. Ha observado cambios en la institucin que le permitan desarrollar sus
trmites con mayor rapidez?
CUADRO N. 12 Ha observado cambios en la institucin
FRECUENCIA ENCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE 5 5W 5 5W
CASI SIEMPRE 5 5W 5 5W
OCASIONALMENTE 5 5W 3 FW
NUNCA 623 655W 625 GHW
TOTAL 623 655W 623 655W
FUENTE: Encuesta aplicada a los actores sociales que acuden a la Direccin Provincial de Educacin Intercultural
Bilinge de Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela.
GRFICO N. 12 Ha observado cambios en la institucin
676
Encuesta de entrada Encuesta de salida

0% 0%
4%
96%
0%
50%
100%
150%
INTERPRETACIN.
!n concordancia con la pregunta anterior la totalidad de usuarios sealaron que
nunca observaron cambios en la institucin que le permitan desarrollar sus
tr'mites con mayor rapide), en la encuesta de salida los resultados se
mantuvieron, ya que la mayora a#irmaron que no se haban implementado este
tipo de estrategias.
!n las instituciones educativas, es imprescindible que la atencin al cliente sea
r'pida y sin tanta burocracia, ya que esto provoca que los usuarios tengan una
imagen negativa de los servicios o#ertados.
PREGUNTA N 3
7.O Ha contado con ayuda para llegar al Departamento o funcionario con el
cual debe realizar el trmite?
CUADRO N. 13 Ha contado con ayuda para llegar a un Departamento
FRECUENCIA ENCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE 3 FW 65 KW
CASI SIEMPRE 65 KW 35 F5W
OCASIONALMENTE H5 FKW H3 32W
NUNCA 35 F5W 5 5W
TOTAL 623 655W 623 655W
FUENTE: Encuesta aplicada a los actores sociales que acuden a la Direccin Provincial de Educacin Intercultural
Bilinge de Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela.
GRFICO N. 13 Ha contado con ayuda para llegar a un Departamento
672
Encuesta de entrada Encuesta de salida

20%
54%
24%
2%
0%
20%
40%
60%
INTERPRETACIN:
Inicialmente los usuarios sealaron en importantes porcentajes que
ocasionalmente o nunca haban contado con ayuda para llegar al Departamento
o #uncionario con el cual debe reali)ar el tr'mite, ya que la mayora de
#uncionarios se muestran indi#erentes a sus necesidades. ,in embargo una ve)
implementadas las estrategias de cambio la percepcin de los usuarios vario
signi#icativamente, ya que m's de la mitad de encuestados sostuvieron que
siempre y casi siempre haban recibido ayuda para reali)ar sus tr'mites. *a
gestin administrativa debe caracteri)arse por la atencin personali)ada para que
los usuarios cali#iquen como muy buena la atencin en la institucin educativa.
PREGUNTA N 4
4.- Como usuario de la Direccin Provincial de Educacin Intercultural
Bilinge de Bolvar considera que los procedimientos administrativos son
desarrollados de manera organizada?
CUADRO N. 14 Considera que los procedimientos administrativos son desarrollados de
manera organizada
FRECUENCIA ENCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE 3 FW 65 KW
CASI SIEMPRE 65 KW 35 F5W
OCASIONALMENTE H5 FKW H3 32W
NUNCA 35 F5W 5 5W
TOTAL 623 655W 623 655W
FUENTE: Encuesta aplicada a los actores sociales que acuden a la Direccin Provincial de Educacin Intercultural
Bilinge de Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela.
677
GRFICO N. 14 Considera que los procedimientos administrativos son desarrollados de
manera organizada
Encuesta de entrada Encuesta de salida

8%
40%
52%
0%
0%
20%
40%
60%
INTERPRETACIN/
!n la encuesta de entrada la mayora de usuarios a#irman que ocasionalmente y
nunca los procedimientos administrativos son desarrollados de manera
organi)ada por los #uncionarios encargados de reali)ar las actividades , una ve)
implementadas las estrategias de cambio y en la encuesta de salida , se pudo
apreciar una signi#icativa mejora , ya que un porcentaje considerable de
encuestados sealaron que casi siempre los procesos administrativos se
ejecutaron con agilidad. +omo se evidencia los usuarios cali#ican la calidad de
servicio en base a la agilidad con la cual se reali)an las actividades, de ah la
importancia de los #uncionarios y de conocimiento y actuacin.
PREGUNTA N 5
5.- Logr cumplir con el objetivo propuesto al acudir a la Direccin
Provincial de Educacin Intercultural Bilinge?
CUADRO N. 15 Logr cumplir con el objetivo propuesto al acudir a la Direccin Provincial
de Educacin
FRECUENCIA ENCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE 23 25W 33 FFW
CASI SIEMPRE HJ 3FW J5 3HW
OCASIONALMENTE 75 2FW 5 5W
NUNCA 7 2W 5 5W
TOTAL 623 655W 623 655W
FUENTE: Encuesta aplicada a los actores sociales que acuden a la Direccin Provincial de Educacin Intercultural
Bilinge de Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela.
67F
GRFICO N. 15 Logr cumplir con el objetivo propuesto al acudir a la Direccin
Provincial de Educacin
Encuesta de entrada Encuesta de salida

44%
56%
0% 0%
0%
20%
40%
60%
INTERPRETACIN.
M's de la mitad de los encuestados sealan que casi siempre lograron cumplir
con el objetivo propuesto al acudir a la Direccin $rovincial de !ducacin
Intercultural "ilingNe, sin embargo la cuarta parte de los usuarios sealaron que
ocasionalmente lo hacan , inclusive un pequeo porcentaje de usuarios
a#irmaron que nunca haban alcan)ado su objetivo.
!s importante que los usuarios cumplan con su objetivo en el menor tiempo
posible para valorar la gestin desarrollada y la calidad de atencin al cliente.
PREGUNTA N 6
6.- Fue atendido con cordialidad y calidez por los funcionarios encargados
de realizar su trmite?
CUADRO N. 16 Fue atendido con cordialidad y calidez por los funcionarios
FRECUENCIA ENCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE 2 2W 33 FFW
CASI SIEMPRE 23 25W J5 3HW
OCASIONALMENTE K5 HFW 5 5W
NUNCA 6K 6FW 5 5W
TOTAL 623 655W 623 655W
FUENTE: Encuesta aplicada a los actores sociales que acuden a la Direccin Provincial de Educacin Intercultural
Bilinge de Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela.
GRFICO N. 16 Fue atendido con cordialidad y calidez por los funcionarios
673
Encuesta de entrada Encuesta de salida
44%
56%
0% 0%
0%
20%
40%
60%
INTERPRETACIN.
*a encuesta de entrada permiti determinar que la mayora de usuarios
consideran que ocasionalmente #ueron atendidos con cordialidad y calide) por
los #uncionarios encargados de reali)ar su tr'mite, incluso un pequeo porcentaje
seal que nunca #ueron tratados con cordialidad.
,in embargo en la encuesta de salida, la mayora de usuarios sealaron que
siempre y casi siempre #ueron tratados con amabilidad, con lo cual se demuestra
que la capacitan brindada a los #uncionarios acerca de la atencin al usuario
dieron resultados positivos.
PREGUNTA N 7
7.- Considera que el trmite fue despachado oportunamente por los
funcionarios encargados de ejecutarlo?
CUADRO N. 17 El trmite fue despachado oportunamente
FRECUENCIA ENCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE J HW 33 FFW
CASI SIEMPRE 62 65W J5 3HW
OCASIONALMENTE 75 2FW 5 5W
NUNCA J3 H5W 5 5W
TOTAL 623 655W 623 655W
FUENTE: Encuesta aplicada a los actores sociales que acuden a la Direccin Provincial de Educacin Intercultural
Bilinge de Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela.
GRFICO N. 17 El trmite fue despachado oportunamente
67H
Encuesta de entrada Encuesta de salida
44%
56%
0% 0%
0%
20%
40%
60%
INTERPRETACIN.
M's de mitad de usuarios que #ueron encuestados consideraron que nunca los
tr'mites #ueron despachados oportunamente por los #uncionarios encargados de
ejecutarlo , sin embargo una ve) aplicadas las estrategias de cambio , la
percepcin de los usuarios vario signi#icativamente, ya que la mayora estimaron
que casi siempre se ejecutaban sus tr'mites con relativa rapide).
4o debemos olvidar que el despacho oportuno de los tr'mites est' directamente
relacionado con la adecuada gestin administrativa y con la satis#accin del
cliente.
PREGUNTA No 8
K.O Ha encontrado las oficinas cerradas en horas y das laborales?
CUADRO N. 18 Ha encontrado las oficinas cerradas en das laborales
FRECUENCIA ENCUESTA DE ENTRADA ENCUESTA DE SALIDA
FRECUENCIA PORCENTA1E FRECUENCIA PORCENTA1E
SIEMPRE 0 0 0 0
CASI SIEMPRE 0 0 0 0
OCASIONALMENTE 20 16 15 12
NUNCA 653 84 665 88
TOTAL 51 100 51 100
FUENTE: Encuesta aplicada a los actores sociales que acuden a la Direccin Provincial de Educacin Intercultural
Bilinge de Bolvar.
INVESTIGADORA: Ana Mara Chela.
GRFICO N. 18 Ha encontrado las oficinas cerradas en das laborales
Encuesta de entrada Encuesta de salida
67J

0% 0%
12%
88%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
INTERPRETACIN.
!s importante destacar que en la encuesta de entrada como en la de salida la
mayora de usuarios estiman que nunca han encontrado las o#icinas cerradas en
horas y das laborales, lo cual es un aspecto positivo porque los usuarios est'n
conscientes que la atencin en este organismo pSblico es permanente.
!l valor agregado es la calidad de atencin al usuario y la agilidad en el
despacho de los tr'mites que guardan relacin con el desarrollo de los
procedimientos y la gestin administrativa.
67K
MATRIZ DE EVIDENCIA INVESTIGATIVA
VARIABLE
INDEPENDIE
NTE
RESULTAD
OS EX-
ANTE
ESTRATEG
IAS DE
CAMBIO
RESULTADOS
EX POST
IMPACTO
*idera)go *os
#uncionarios
estiman que
la
designacin
de los
Directores
provinciales
de
educacin
no se elige
por
concursos
de
merecimient
os y
oposicin
!laboracin
del
diagnstico
institucional.
+harlas
motivacional
es
!l *idera)go
*a
Motivacin
*as
relaciones
humanas
,e elabor
el
diagnstico
institucional
a trav%s de
la t%cnica
del A9DA
,e logr
contar con
la
participaci
n activa de
todos los
#uncionario
s que
laboran en
la Direccin
$rovincial
de
!ducacin
Intercultural
bilingNe de
"olvar
,e
construy el
manual de
procedimie
ntos de
manera
participativ
a con la
ayuda de
todos los
#uncionario
s que
laboran en
la Direccin
$rovincial
655
W
655
W
,e motiv la
participacin
de todos
los
#uncionarios
que laboran
en la
Direccin
$rovincial
de
!ducacin
Intercultural
bilingNe de
"olvar,
promoviend
o un estilo
de lidera)go
participativo
.
*os
resultados
de la
investigaci
n
permitieron
determinar
un impacto
positivo
despu%s de
aplicar el
manual de
procedimien
tos, debido a
la
*os y las
#uncionarias
que laboran
en la planta
administrati
va de la
Direccin
$rovincial
de
+onstrucci
n del Manual
de
procedimient
os
67G
!ducacin
Intercultural
"ilingNe de
"olvar no
est'n de
acuerdo con
el tipo de
lidera)go
que ejerce
el Director
de la
institucin.
de
!ducacin
Intercultural
bilingNe de
"olvar
percepcin
de los
usuarios.
MATRIZ DE EVIDENCIA INVESTIGATIVA
VARIABLE
DEPENDIEN
TE
RESULTAD
OS EX-
ANTE
ESTRATEGI
AS DE
CAMBIO
RESULTADOS EX
POST
IM$A+.9
(estin
Administrati
va.
*os usuarios
que acuden a
la planta
administrativ
a a reali)ar
algSn tipo de
tramite
como/
certi#icacin
de
+onstruccin
del Manual
de
procedimient
os
Implementac
in del
manual de
procedimient
os con el
compromiso
de todos los
#uncionarios
que laboran
en la
Direccin
$rovincial de
!ducacin
655
W
*os
resultados de
la
investigaci
n
permitieron
determinar
un impacto
positivo
despu%s de
aplicar el
manual de
procedimient
os, debido a
6F5
Atencin al
cliente o
usuario
terminacin
de primaria,
certi#icacion
es de tiempo
de servicio,
no haber
sido
sancionado,
sealan que
los tramites
su#ren
retrasos
cuando se
cambia de
Directores.
Intercultural
bilingNe de
"olvar
,e capacit a
los
#uncionarios
de la $lanta
Administrati
va para la
aplicacin de
estrategias
que
promueven
el servicio
de calidad
G3W
la
percepcin
de los
usuarios.
*os usuarios
que #ueron
encuestados
despu%s de
aplicar las
estrategias
de cambio
sealaron
que la
atencin a
los usuarios
haba
mejorado.
*a mayora
de
#uncionarios
no est'n de
acuerdo con
los procesos
de
reestructurac
in que se
producen en
la Direccin
de educacin
cada ve) que
se cambia al
Director
provincial.
.aller acerca
de la
atencin al
cliente
6F6
DISCUSIN.
$ara desarrollar la investigacin se aplic/ una gua de observacin al Director
$rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar estableci%ndose que el
estilo de lidera)go desarrollado tiene caractersticas de los lidera)gos coercitivo,
a#iliativo, participativo y capacitador & de la misma manera las entrevistas a la
autoridad institucional y los je#es departamentales determinaron que la mayora
de ellos est'n conscientes que en la Direccin $rovincial de educacin
Intercultural "ilingNe no cuenta con un manual de procedimientos que determine
con precisin las acciones a seguir en determinadas procesos por lo mismo,
tampoco se ha evidenciado la preocupacin del lder institucional para
implementar estrategias que #aciliten la ejecucin de tr'mites de manera r'pida y
e#iciente.
*as encuestas de entrada y salida #ueron aplicadas tanto a los #uncionarios que
laboran en la Direccin $rovincial de !ducacin como a los usuarios que
asistieron durante una semana a solicitar atencin en los di#erentes
Departamentos de la institucin, los resultados de las encuestas a los
#uncionarios dejaron saber que inicialmente la mayora no estaban de acuerdo con
la gestin desarrollada por el lder institucional, en el aspecto de atencin al
pSblico la mayora in#orm que ocasionalmente se despachaban los tr'mites a
tiempo, as mismo con#irmaron que la Direccin no contaba con un manual de
procedimientos.
>a en la encuesta de salida y una ve) desarrollada las estrategias de cambio se
determin que la calidad de atencin a los usuarios, as como la rapide) para
despachar los documentos haba mejorado sustancialmente. Adem's la
implementacin del manual de procedimientos que #ue e:puesto pSblicamente,
ayudo a los #uncionarios y a los usuarios a desarrollar sus tr'mites de manera
precisa y r'pida.
*os usuarios destacaron que en pocas ocasiones encontraban las puertas de la
institucin cerradas en horas y das laborables, con lo cual se evidenci que en la
Direccin se atiende normalmente a los usuarios.
6F2
!s importante destacar que la autoridad institucional prest las #acilidades
necesarias para reali)ar la investigacin con el #in de mejorar la gestin
administrativa desarrollada en bene#icio del sector educativo.
6F7
COMPROBACIN DE LA HIPTESIS.
*a hiptesis de la investigacin se plante de la siguiente manera/ !l ejercicio
adecuado del lidera)go mejora la (estin Administrativa y la calidad de atencin
brindada a los actores sociales que acuden a la Direccin $rovincial de !ducacin
Intercultural "ilingNe, en la provincia "olvar durante el periodo 2562 O2567,
premisa que es aceptada, luego de aplicar las estrategias de cambio y obtener los
resultados de las encuestas de salida, destaco las siguientes/
3HW de usuarios estiman que la atencin mejor en la Direccin
$rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
F5W de usuarios estiman que los #uncionarios conocen con precisin los
procedimientos que deben ejecutarse para desarrollar sus solicitudes y les
ayudan a cumplir con su objetivo.
655W de je#es departamentales, servidores y autoridad participaron en la
construccin del diagnstico institucional y manual de procedimientos que
posteriormente #ue implementado con resultados positivos.
!n base a lo sealado, podemos asegurar que el lidera)go y la participacin
de los miembros de la institucin permitieron mejorar la gestin
administrativa y la atencin a los usuarios.
6FF
CONCLUSIONES.
*a investigacin de campo permiti determinar que e:isten criterios
variados con respecto a la in#luencia del Director en la gestin
administrativa de la institucin, sin embargo una ve) aplicadas las
estrategias de cambio se evidenci que los servidores cali#icaron como
positivo el lidera)go ejercido por la autoridad .
*a institucin inicialmente no contaba con un plan institucional en el
cual se delineen con claridad los proyectos, metas y objetivos , sin
embargo una de las estrategias de cambio #ue reali)ar el diagnstico
situacional , posteriormente la mayora de servidores sealaron que la
planta administrativa de la Direccin $rovincial de educacin Intercultural
"ilingNe de "olvar contaba con un plan institucional en el cual se
especi#icaban claramente los objetivos y metas institucionales.
*a implementacin del diagnstico situacional permiti que los
servidores que con#orman cada uno de los Departamentos de la
institucin elaboren un plan de accin para ejecutar sus actividades en base
a un instrumento previamente establecido.
Inicialmente el clima laboral predominante en la institucin limitaba la
ejecucin de actividades, sin embargo una ve) ejecutadas las estrategias de
cambio, se evidenci una considerable mejora con respecto al tema., ya
que la mayora de servidores sealaron que siempre y casi siempre el clima
laboral permita el cumplimiento de los planes y proyectos.
6F3
*a visin, iniciativa, previsin y capacidad de la autoridad provincial #ue
cuestionada inicialmente por la mayora de sus colaboradores, a pesar de
ello en la encuesta de salida los resultados dejan saber que la mayora
consideran que el desempeo del lder institucional mejor
signi#icativamente.
!n la encuesta de entrada la mayora de servidores pSblicos e:presaron que
casi siempre conocan sus #unciones, esto mejor despu%s de aplicar las
estrategias de cambio, ya que los #uncionarios de manera un'nime
e:presaron que siempre conocan las #unciones que desempean al interior
de la institucin.
Al inicio de la investigacin se determin que ocasionalmente la autoridad
delegaba #unciones a los servidores para asegurar el cumplimiento de los
objetivos y metas institucionales, posteriormente mani#estaron un cambio
positivo en la actitud en el lder institucional.
*a investigacin determin que los servidores pSblicos que laboran de la
Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar tomen
conciencia acerca del cumplimiento de los est'ndares de calidad en la
gestin administrativa y la satis#accin de los usuarios.
!n la institucin no se reali)aba evaluaciones peridicas para determinar la
calidad de servicios brindados, en este sentido la investigacin permiti
iniciar con este proceso , es as que en la encuesta de salida un
considerable porcentaje de servidores sealaron que de manera ocasional
se evalSa la calidad de atencin al usuario.
*a investigacin permiti que la Direccin $rovincial de !ducacin
Intercultural "ilingNe de "olvar cuente con un Manual de $rocedimientos
6FH
adecuado a la realidad institucional y que garantice la atencin e#iciente a
los usuarios que solicitan atencin.
!n relacin a la opinin brindada por los usuarios podemos destacar que
los resultados de la encuesta de entrada y salida no evidenciaron cambios
sustanciales , ya que de usuarios sealaron que no observaba que la
m':ima autoridad institucional controle el cumplimiento de los procesos
desarrollados al interior de la entidad.
As mismo, los usuarios no evidenciaron la implementacin de estrategias
que permitan atender con mayor rapide) a los usuarios que acuden a la
institucin.
*a percepcin de los usuarios con respecto a la atencin y auda brindada
por los servidores pSblicos que laboran en la Direccin $rovincial de
educacin Intercultural "ilingNe vari signi#icativamente, ya que m's de
la mitad de encuestados sostuvieron que siempre y casi siempre haban
recibido ayuda para reali)ar sus tr'mites.
*a mayora de usuarios sealaron inicialmente que nunca los
procedimientos administrativos eran desarrollados de manera
organi)ada ,en la encuesta de salida , se pudo apreciar una signi#icativa
mejora , ya que un porcentaje considerable de encuestados estimaron que
casi siempre los procesos administrativos se ejecutaron con agilidad.
Despu%s de implementar las estrategias de cambio, alrededor de la mitad de
usuarios sostuvieron que casi siempre lograron cumplir con su objetivo al
acudir a la Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe, sin
embargo todava e:isten usuarios que mani#estaron lo contrario
Al evaluar la calidad de atencin brindada por los servidores pSblicos, se
estableci que ocasionalmente los usuarios #ueron atendidos con
cordialidad y calide), esto cambio positivamente en la encuesta de salida ya
6FJ
que los usuarios mani#estaron en su mayora que #ueron atendidos con
cordialidad y respeto.
Despu%s de aplicar las estrategias de cambio la mayora de usuarios
estimaron que casi siempre se ejecutaban sus tr'mites con relativa rapide).
*a atencin a los usuarios por parte de la Direccin $rovincial de
!ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar es permanente, lo cual no
a#ecta a los tr'mites reali)ados por los usuarios.
*a investigacin de campo permiti identi#icar que en la Direccin
$rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar se aplica un
lidera)go con rasgos/ coercitivo, a#iliativo, participativo y democr'tico, en
donde las organi)aciones de base, designan al Director $rovincial de
!ducacin y no en base a un concurso de m%ritos y oposicin, por lo
mismo la mayora de #uncionarios de la planta administrativa consideran
que no se toma en cuenta el per#il de los #uncionarios para designar los
cargos y #unciones que desempean , una ve) que ingresa un nuevo
Director de educacin.
!s importante sealar que en la institucin no se haban implementado
ningSn tipo de estrategias para mejorar la calidad de atencin a los
usuarios, as como tampoco el lder institucional controlaba la ejecucin
de los procedimientos, sin embargo una ve) aplicadas las estrategias de
cambio se establecieron compromisos y acuerdos para mejorar la gestin
administrativa y la atencin al pSblico, adem's se estableci la necesidad
de evaluar la calidad de atencin al pSblico.
6FK
,e aplicaron estrategias de cambio que consistieron en la elaboracin del
diagnstico institucional y el desarrollo de charlas motivacionales acerca
de las relaciones humanas, el lidera)go, la atencin al usuario. $ara
inmediatamente construir el manual de procedimientos con la
participacin de todos los #uncionarios que laboran en la Direccin de
!ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar, quienes a trav%s de un
proceso de seleccin, an'lisis y validacin elaboraron el manual de
procedimientos en base a los requerimientos de los usuarios y a la o#erta
institucional.
*a encuesta de salida aplicada a los #uncionarios y usuarios que acudieron
la Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar
permiti evaluar la aplicacin del manual de procedimientos en la
institucin, es por ello que la percepcin de los usuarios vario
signi#icativamente reconociendo que la atencin al usuario haba
mejorado y lo mismo el despacho de los tr'mites ingresados a los
di#erentes departamentos.
6FG
RECOMENDACIONES.
*a autoridad debe institucionali)ar un estilo de lidera)go democr'tico
para que los servidores se sientan comprometidos en la ejecucin de los
planes y programas que le permitan alcan)ar los objetivos de la
organi)acin.
*a plani#icacin institucional debe ser evaluada de manera peridica para
determinar su impacto y correlacin con la misin y visin institucionales.
+ada departamento que con#orma la planta administrativa de la Direccin
$rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar debe elaborar ,
implementar y evaluar su respectiva pani#icacin para establecer con
precisin los proyectos y planes de trabajo institucionales.
635
*a aplicacin de estrategias como charlas, talleres, etc , permiten
sensibili)ar a los #uncionarios acerca de la importancia de clima laboral
como #actor preponderante en la gestin administrativa y la salud
emocional de los servidores.
*a autoridad debe potenciar su #ormacin pro#esional a trav%s de un
proceso de autoeducacin que le permita desarrollar sus cualidades como
lder convirti%ndole en un motivador permanente de la comunidad
educativa.
,e debe capacitar a los #uncionarios y servidores que laboran en la
Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar para
a#ian)ar su conocimiento acerca de las #unciones que deben cumplir en
los di#erentes procesos y procedimientos institucionales.
!s importante que la autoridad delegue #unciones a los servidores para
que se sientan comprometidos en la ejecucin de actividades relacionadas
a la $lani#icacin Institucional.
,e deben organi)ar capacitaciones acerca de los est'ndares de calidad para
contribuir al cumplimiento de los objetivos institucionales.
,e debe implementar un proceso de evaluacin sistem'tico y continuo
que permita identi#icar las #ortale)as y debilidades para garanti)ar la
adecuada toma de decisiones.
*a sociali)acin del manual de procedimientos, debe reali)arse a nivel de
todos los actores educativos, si es posible se debe e:poner las rutas a
seguir en lugares visibles.
636
.odos los #uncionarios y servidores deben desarrollar estrategias para
garanti)ar que los usuarios sean atendidos oportunamente, el proceso de
seguimiento debe ser una tarea compartida por los coordinadores
departamentales.
*os procedimientos deben ser reali)ados en el menor tiempo posible para
que los usuarios tengan una imagen positiva de los servicios o#ertados.
*a Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar y
sus servidores debe proporcionar atencin personali)ada a los usuarios
para satis#acer sus necesidades y aspiraciones.
*os tr'mites deben ser despachados en el menor tiempo posible a #in de
mejorar la calidad de atencin al cliente y consecuentemente la imagen
institucional.
*a institucin debe organi)ar talleres acerca de la atencin a los usuarios,
por lo mismo se puede solicitar apoyo al Ministerio de 8elaciones
*aborales.
*os #uncionarios deben cumplir a cabalidad las #unciones que le
corresponden para que la gestin administrativa sea valorada
positivamente por los usuarios.
*as decisiones institucionales deben ser tomadas en un marco de respeto y
democracia, solo de esta #orma se a#ian)a el estilo de lidera)go
democr'tico.
632
*a aplicacin de estrategias de atencin al usuario deben ser monitoreadas
permanentemente, a trav%s de plan o cronograma de trabajo establecido
previamente.
$ara motivar a los miembros de los equipos de trabajo es #undamental la
actuacin del lder y de los je#es departamentales, por lo mismo es
indispensable que su comportamiento sea alegre y cordial.
.odos los procesos administrativos que se desarrollan en las instituciones
deben ser sometidas a sistemas de evaluacin, con la #inalidad de elaborar
e implementar planes de mejora en bene#icio de los actores educativos
que a la postre permiten cali#icar como e:itosa la gestin administrativa.
ANEXOS
ANEXO N. 1 Entrevista aplicada a la autoridad institucional y je#es departamentales.
UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR.
DEPARTAMENTO DE POSGRADO.
MAESTRIA EN GERENCIA EDUCATIVA.
!ntrevista aplicada a la autoridad institucional y je#es departamentales de la
Direccin $rovincial de educacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
Objetivo: Determinar la incidencia del Manual de procedimientos en la
Direccin $rovincial de educacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
637
Indicaciones: !stimado]a autoridad a continuacin nos permitimos presentarle
una serie de interrogantes para que sirva contestarlas de la manera m's objetiva,
de ellas depender' el %:ito de la investigacin.
CUESTIONARIO
!ntrevista reali)ada a los Ce#es departamentales de la Direccin provincial de
educacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
U!st' de acuerdo con la #orma como se designa al Director $rovincial de
!ducacin Intercultural "ilingNe de "olvarV
U!:iste lidera)go de la autoridad institucional para garanti)ar el cumplimiento de
la gestin administrativaV
U*a institucin ha implementado estrategias para mejorar la atencin a los
usuariosV
U+onsidera que la Direccin $rovincial de educacin Intercultural "ilingNe de
"olvar brinda atencin al cliente de manera oportuna e inmediataV
U,e despachan los tr'mites en el tiempo previstoV
U,e evalSa la calidad de atencin brindada por la institucin a los usuarios que
acuden a la Direccin $rovincial de educacinV
U*a institucin cuenta con un manual de procedimientos que direccin con
e:actitud las acciones que deben cumplirse al interior de la institucinV
U+u'les son los bene#icios que se lograran con la implementacin de un manual
de procedimientos al interior de la institucinV
63F
ANEXO N. 2 Aicha de observacin aplicada al ,eor Director $rovincial de !ducacin
Intercultural de "olvar.
Aspecto a observar ,I 49
*a autoridad se caracteri)a por ser restrictivo y dominador. E
*a autoridad obliga a cumplir las normas de manera
invariable.
E
*a autoridad motiva permanentemente a las personas. E
*a autoridad de#ine los est'ndares y los objetivos que se
pretenden alcan)ar.
E
633
*a autoridad gira en torno a las personas, valoran al
individuo y sus emociones por encima de las tareas.
E
*a autoridad gestiona la)os a#ectivos y relaciones
armnicas.
E
*a autoridad permite que sus empleados tengan vo) en las
decisiones que a#ectan sus objetivos.
E
*a autoridad incrementa la #le:ibilidad y la responsabilidad
de sus seguidores.
E
!l lder #ija est'ndares de desempeo laboral
e:tremadamente altos y los ejempli#ica.
E
*a autoridad tiene obsesin por hacer todo mejor y mucho
m's r'pido.
E
*a autoridad ayuda a identi#icar los puntos #uertes y d%biles
de sus empleados o subalternos.
E
*a autoridad delega #unciones, les da tareas retadoras y
toleran errores.
:
ANEXO N. 3 Encuesta aplicada a los servidores pblicos
UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR.
DEPARTAMENTO DE POSGRADO.
MAESTRIA EN GERENCIA EDUCATIVA.
!ncuesta aplicada a los servidores pSblicos que laboran en la Direccin
$rovincial de educacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
Objetivo: Determinar la incidencia del Manual de procedimientos en la
Direccin $rovincial de educacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
63H
Indicaciones: !stimado]a autoridad a continuacin nos permitimos presentarle
una serie de interrogantes para que sirva contestarlas de la manera m's objetiva,
de ellas depender' el %:ito de la investigacin.
CUESTIONARIO.
1.- Considera que el Director de Educacin Bilinge ejerce un liderazgo
positivo que influye en el cumplimiento de la gestin administrativa ?
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
2. *a institucin cuenta con un plan institucional en el cual se delinean con
claridad 6os proyectos, metas y objetivosV
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
7.O*os departamentos cuentan con un plan que contribuyen al logro del plan
institucionalV
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
4.- !:iste un clima laboral que promueva el cumplimiento de los objetivosV
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
5.- *a autoridad institucional tiene visin , iniciativa , previsin y capacidad para
guiar a sus colaboradoresV
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
63J
6.- Los funcionarios conocen con precisin las actividades que deben
desarrollarse para el cumplimiento de determinados procesos
administrativos?
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
7.- *a autoridad delega #unciones para asegurar el cumplimiento de los
objetivos y metas institucionalesV
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
K.O U+onoce los est'ndares de desempeo que debe cumplir de acuerdo a sus
#uncionesV
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
G.O ,e evalSan la calidad de servicios que presta la Direccin $rovincial de
!ducacin Intercultural "ilingNeV
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
65.O *a institucin cuenta con un manual de procedimientos que aseguren la
atencin e#ectiva a los usuariosV
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y

(racias.
63K
ANEXO N. 4 Encuesta aplicada a los usuarios.
UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR.
DEPARTAMENTO DE POSGRADO.
MAESTRIA EN GERENCIA EDUCATIVA.
!ncuesta aplicada a los usuarios que solicitan atencin en la Direccin $rovincial
de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
Objetivo: Determinar la incidencia del Manual de procedimientos en la
Direccin $rovincial de educacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
63G
Indicaciones: !stimado]a autoridad a continuacin nos permitimos presentarle
una serie de interrogantes para que sirva contestarlas de la manera m's objetiva,
de ellas depender' el %:ito de la investigacin.
CUESTIONARIO.
6.O Ia observado que la m':ima autoridad institucional controla el cumplimiento
de los procesos desarrollados al interior de la entidadV
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
2.OIa observado cambios en la institucin que le permitan desarrollar sus tr'mites
con mayor rapide)V
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
7.O Ia contado con ayuda para llegar al Departamento al #uncionario con el cual
debe reali)ar el tr'miteV
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
6H5
4unca X Y
F.O +omo usuario de la Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe
de "olvar considera que los procedimientos administrativos son desarrollados
de manera organi)adaV
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
3.O *ogro cumplir con el objetivo propuesto al acudir a la Direccin $rovincial de
educacin Intercultural "ilingNeV
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
H.O Aue atendido con cordialidad y calide) por los #uncionarios encargados de
reali)ar su tr'miteV
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
6H6
J.O +onsidera que el tr'mite #ue despachado oportunamente por los #uncionarios
encargados de ejecutarloV
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
K.O Ia encontrado las o#icinas cerradas en horas y das laboralesV
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
G.OIa observado a los #uncionarios reali)ando otras actividades ajenas a sus
#unciones en horas h'biles de trabajoV
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
6H2
65.O +uando acude a reali)ar tr'mites encuentra a los #uncionarios en su lugar
espec#ico de trabajoV
,iempre X Y
+asi siempre X Y
9casionalmente X Y
4unca X Y
ANEXO N. 5 Fotografas
6H7
FOTOGRAFIA No.1.O $ersonal administrativo que labora en la Direccin
$rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar
A9.9(8AABA 4o. 2.O Divisin $rovincial de Apoyo y ,eguimiento a la
(estin !ducativa.
6HF
A9.9(8AABA 4o. 7.O ,ecretara de la Direccin $rovincial de !ducacin
Intercultural "ilingNe de "olvar.
A9.9(8AABA 4o. F.O Divisin Administrativa Ainanciera.
6H3
A9.9(8AABA 4o. 3.O Divisin de $lani#icacin.
A9.9(8AABA 4o. H.O nidad de $laneamiento de ,eguridad para el Desarrollo
4acional.
6HH
A9.9(8AABA 4o. J.O !ducacin "'sica para Cvenes y Adultos de la Direccin
$rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
A9.9(8AABA 4o. K.O 8%gimen !scolar.
6HJ
A9.9(8AABA 4o.G.O nidad Administrativa .alento Iumano de la Direccin
$rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
A9.9(8AABA 4o. 65.O Apoyo .%cnico !ducativa de la Direccin $rovincial de
!ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
6HK
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8AMB8!;, +. X255KY. /undamentos de administracin. "ogot'/ !coe !diciones
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8eal Academa !spaola/ http/]]lema.rae.es]drae]Vvalnmanual
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*imusa.
8!>!,, A. X255FY. Administracin Moderna. M%:ico/ *imusa.
89""I4,, !., \ +9*.!8, M. X2565Y. Administracin. M%:ico/ $!A8,94.
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"uenos aires/ +engage *earning !ditores.
89M!89, C. X255HY. Manual de procedimientos. 8ecuperado el 62 de 5G de
2566, de
http/]]RRR.gestiopolis.com]recursos]documentos]#ulldocs]rrhh6]manprocjar.htm
,!+8!.A8IA D! AI4A4;A,, $*A4A!A+I<4 > ADMI4I,.8A+I<4 D!
MLEI+9. X2553Y. Paso a paso para la elaboracin de manuales de
procedimiento. 9btenido de (ua t%cnica pa#ra la reali)acin de manuales de
procedimientos./
http/]]salud.edome:ico.gob.m:]intranet]uma]doctos]guiamparammanualmdemproced
imientos.pd#
,!+8!.A8IA D! 8!*A+I94!, !E.!8I98!, D! MLEI+9. X5H de 255FY.
Gua t+cnica para laelaboracin de Manuales de procedimiento. 9btenido de
(BA .L+4I+A $A8A *A !*A"98A+I<4 D!.
,988I"!,, C. X66 de mayo de 2565Y. Pensamiento imaginativo. 9btenido de
http/]]manuelgross.bligoo.com]content]vieR]JK7GJ5]8ecuentoOdeOlosO3O
principalesOtiposOdeO.eoriasOdelO*idera)go.html
,.!$I!4, 8., \ D!+!4,9, D. X2552Y. /undamentos de Administracin.
M%:ico/ M%:ico, ,.A de +.=.
,.94!8, C., A8!!MA4, \ (I*"!8.I, D. X6GGHY. Administracin. M%:ico/
$rentice Ial Iispanoamericana, ,.A.
.8M!89, I. X57 de 2562Y. Elaboracin del manual de procemiento. $nidad de
presupuesto. 9btenido de Monogra#as.com/
6J6
http/]]RRR.monogra#ias.com]trabajosG6]elaboracionOdelOmanualOprocedimientosO
unidadOpresupuesto]elaboracionOdelOmanualOprocedimientosOunidadO
presupuesto2.shtml
=I**A89!*, $. X255GY. Manual de procesos y procedimientos2 gua b.sica.
9btenido de .ecnologa social/
http/]]ticss.bligoo.com]content]vieR]3662G6]ManualOdeO$rocesosOyO
procedimientosO(uiaObasica.htm
6J2
ARTICULO CIENTIFICO.
TITULO:
0!l lidera)go en el proceso de gestin administrativa y la calidad de atencin
brindada a los actores sociales que acuden a la Direccin $rovincial de !ducacin
Intercultural "ilingNe, en la provincia "olvar durante el periodo 2562 T 25671.
Ana Mara Chela Chimbo
anamariachelahotmail.es


6
*icenciado en +iencias de la !ducacin. Mencin !ducacin "'sica, por la
niversidad !statal de "olvar.
+ursante del $ostgrado en (erencia !ducativa.
6J7
RESUMEN.
*a investigacin titulada 0!l lidera)go en el proceso de gestin administrativa y
la calidad de atencin brindada a los actores sociales que acuden a la Direccin
$rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe, en la provincia "olvar durante el
periodo 2562 T 25671 tom en consideracin las necesidades institucionales
relacionadas con la designacin de las autoridades, el cumplimiento de
procedimientos para ejecutar determinados proceso administrativos, la
designacin de #unciones sin tomar en cuenta el per#il de los servidores pSblicos y
la calidad de atencin a los usuarios que acuden a la Direccin $rovincial de
!ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
$ara desarrollar la investigacin se aplicaron entrevistas a la autoridad y je#es
departamentales, y encuestas de entrada y salida a los #uncionarios y usuarios que
acudieron durante cinco das a solicitar atencin en los di#erentes departamentos
de la $lanta Administrativa de la Direccin de !ducacin.
*os resultados permitieron reconocer que la designacin de los Directores
provinciales no se reali)aba por concurso de m%ritos y oposicin, que los usuarios
no estaban satis#echos con la atencin y con el tiempo ocupado para reali)ar sus
tr'mites, entre otros aspectos.
!l trabajo de tesis, utili) la investigacin aplicada y permiti mejorar la atencin
a los usuarios a trav%s de la implementacin del Manual de procedimientos, en el
que se detalla las actividades que deben seguirse para los procesos
administrativos y #inancieros, por lo mismo la aplicacin del Manual #ue
valorada como positiva por los usuarios que acuden a la Direccin $rovincial de
!ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
6JF
ABSTRAC.
.he research titled P*eadership in the administrative process and the quality o#
care provided to staQeholders attending the $rovincial "ilingual Intercultural
!ducation in the province "olivar during the period 2562 O 2567 P originated in
the institutional needs relating to the designation o# authorities , compliance Rith
procedures #or per#orming certain administrative process , the designation o#
#unctions Rithout aQing into account the pro#ile o# public servants and the quality
o# service #or users Rho go to the $rovincial "ilingual Intercultural education
"olivar.
.o develop the research is based on intervieRs Rith the o##icials and department
heads, and entry and e:it surveys to sta## and users Rho Rent #or #ive days to seeQ
care in di##erent departments o# Administrative $lant $rovincial Directorate o#
"ilingual Intercultural !ducation "olivar.
.he results alloRed us to recogni)e that the appointment o# provincial directors
Ras not done on merit and opposition, that users Rere not satis#ied Rith the care
and the time taQen to do their transactions, among others..
.he thesis used the applied research and improved the service to users through the
implementation o# the $rocedures Manual, Rhich details activities to be #olloRed
#or administrative and #inancial processes, there#ore the application o# procedures
manual Ras rated as positive by the users Rho come to the $rovincial Directorate
o# Intercultural "ilingual !ducation "olivar.
PALABRAS CLAVE. Manual, de procedimientos, #unciones, procedimientos,
principios, gestin administrativa, atencin al usuario, calidad, e#icacia,
e#iciencia, satis#accin, servicios.
6J3
INTRODUCCIN.
!s innegable la importancia del lidera)go en la gestin administrativa
desarrollada en las instituciones educativas, por lo mismo, el lder debe poseer una
serie de caractersticas que le permitan plani#icar, organi)ar, dirigir y controlar el
cumplimiento de los programas y proyectos contemplados en la plani#icacin
institucional.
!l t%rmino lidera)go, se relaciona con el trabajo desarrollado en las instituciones
sean pSblicas o privadas& y, como lo seala 8alph M ,togdill, en su resumen de
teoras e investigaciones de *idera)go Xcitado por ,.94!8, A8!!MA4 >
(I*"!8. CY 0e:isten casi tantas de#iniciones como personas que han tratado de
de#inir el concepto1 X,.94!8, A8!!MA4, \ (I*"!8.I, 6GGH, p. 36FY
*eithRood de#ine al lidera)go como 0la labor de movili)ar e in#luenciar a otros
para articular y lograr las intenciones y metas compartidas1 X*!I.I[99D,
255G, p. 25Y, esta de#inicin identi#ica claramente al lidera)go con el sentido
corporativo y trabajo en equipo orientado hacia objetivos comunes
institucionales& as como tambi%n la capacidad del lder para ser un re#erente
capa) de in#luir en el accionar de los dem's.
$ara ,toner, Areeman y (ilbert, el *idera)go es considerado como 0!l proceso de
dirigir las actividades de un grupo y de in#luir en ellas1 X,.94!8, A8!!MA4,
\ (I*"!8.I, 6GGH, p. 36FY
0*a palabra liderazgo de#ine al proceso de influir en otras personas y de
incentivarlas para que trabajen en #orma entusiasta por el objetivo comSn.1
XDe#iniciones, s]#Y
0!l lidera)go es una relacin de in#luencia que ocurre entre los lderes y sus
seguidores, mediante el cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados
reales que re#lejen los propsitos que comparten1 XDAA., *a e:periencia del
lidera)go, 255H, p. 3Y
6JH
$ara +hemers X2556, citado por IoggY el lidera)go es 0un proceso de in#luencia
social a trav%s del cual un individuo recluta y movili)a la ayuda de otros para
alcan)ar un objetivo colectivo1. XI9((, 2565, p. 775Y
+omo podemos ver, en cada uno de los conceptos se resalta al lidera)go como la
capacidad de in#luir en un grupo para alcan)ar su colaboracin, la cual debe ser
canali)ada hacia la consecucin de objetivos y metas comunes del grupo, de all
que el lidera)go es #undamental en nuestras #amilias, en nuestra sociedad y en
nuestras organi)aciones, de no e:istir se desmoronaran. !l lidera)go debe
sustentarse en el compromiso del lder con su grupo y con la gente hacia la que
est' orientada su labor, para la mejora incesante de la calidad, de tal #orma que le
corresponde al lder iniciar y comandar el proceso, su papel es inspirar con#ian)a
y crear las condiciones para que las personas aprendan de la e:periencia y
consigan resultados cada ve) mejores.
!l *idera)go se caracteri)a por su e:istencia dentro de relaciones sociales para
#ines del mismo tipo, implica un propsito y una direccin, es un proceso de
in#luencia, una #uncin conte:tual y contingente.
!l lder, considerado tambi%n como la cabe)a de grupo, con habilidades en el arte
del lidera)go, debe poner en pr'ctica un conjunto de aptitudes y actitudes que
involucren componentes b'sicos que coadyuven a consolidar su rol. !stos
componentes segSn ^oont), [eilhrich y +annice se pueden sinteti)ar en cuatro/
06Y la capacidad de utili)ar el poder con e#ectividad y de manera responsable, 2Y la
capacidad de comprender que los seres humanos tienen di#erentes #uentes
motivadoras, 7Y la capacidad de inspirar y FY la capacidad de actuar de una manera
que desarrolle un clima que condu)ca a responder y despertar motivaciones.1
X^994.;, [!II8I+I, \ +A44I+!, 255K, p. FF2Y
$osteriormente, se dieron cuenta que predecir el %:ito del lidera)go involucraba
algo m's complejo y no solo aislar algunos rasgos o comportamientos deseables
en un lder, surgiendo de esta manera teoras que se centraron en las in#luencias
situacionales, a estas se las conoce como teoras de contingencia del lidera)go.
6JJ
*as opiniones m's recientes de lidera)go hacen re#erencia a los lderes que guan
principalmente por medio de intercambios sociales o transacciones, generando un
nuevo tipo de lderes, los lderes trans#ormacionales.
!l lidera)go puede asociarse son las siguientes teoras/ .eora de los rasgos
establece que los altos niveles de energa y tolerancia al estr%s dotan de
resistencia al lder y permiten dar pronta respuesta a las demandas urgentes y a la
gestin de los imprevistos, es decir lo dotan de e#icacia. *a integridad y madure)
emocional son tambi%n elementos que al habitar en el individuo mejoran sus
relaciones de cooperacin, con sus subordinados, pares y superiores. *a
autocon#ian)a, re#uer)a y determina la personalidad y caracteri)a al lder para
alcan)ar los objetivos di#ciles, lo que le hace posible ejercer una in#luencia
e:itosa sobre los seguidores o subordinados.
*as .eoras del comportamiento, tratan de determinar qu% es lo que hacen/ cmo
delegan tareas, cmo se comunican con sus seguidores o empleados y tratan de
motivarlos, es decir al contrario que la teora de los rasgos, centraron su estudio
en los comportamientos, lo cual los condujo a a#irmar que las personas que
aprenden las conductas propias del lidera)go pueden dirigir mejor.
*a .eora de los roles considera como lderes e#ectivos a aquellos que se
conducen de una determinada #orma preestablecida y desempean ciertos roles,
segSn situaciones, adem's las .eoras ,ituacionales o de +ontingencias a#irman
que el estilo de lidera)go m's apropiado depende del an'lisis de la naturale)a de
la situacin que en#renta el lder. !n primer t%rmino, hay que identi#icar los
#actores clave de la situacin. +uando se combinan con los datos de las
investigaciones, estos #actores indican cu'l estilo debe ser el m's e#ectivo.
+onsidera que el lidera)go ptimo o de %:ito depende de las relaciones
establecidas en entre la situacin o problema a solucionar Xsituacin y conte:toY y
el estilo empleado por el lder. "asa su contenido en la asignacin de di#erentes
patrones de conducta a di#erentes situaciones, considerando que una misma
conducta no es e#ectiva en todas las situaciones. XM!4D!;, 255GY
6JK
*as .eoras emergentes del lidera)go consideran otros aspectos como lo moral y
lo %tico, lo holstico, la complejidad e incertidumbre, as como la consideracin en
la capacidad de los subordinados para desarrollarse y considerar no solo sus
intereses personales, sino tambi%n los del grupo, organi)acin y sociedad. !n este
en#oque se pueden mencionar los siguientes estilos de lidera)go/ aY *idera)go
carism'tico/ bY *idera)go .ransaccional/ cY *idera)go trans#ormacional/ dY
*idera)go visionario/
De la misma manera se pueden encontrar otros estilos de lidera)go como/ aY
!stilo coercitivoY b.O !stilo 9rientativoY c.O !stilo $articipativo, e.O !stilo
ImitativoY #.O !stilo +apacitadorY, de estos estilos de lidera)go sobresale el estilo
capacitador debido a la connotacin que tienen en el 'mbito educativo, en donde
la aplicacin de sus caractersticas garanti)a la adecuada toma de decisiones y la
implementacin de estrategias para lograr cumplir con las metas institucionales.
*a segunda variable investigativa hace re#erencia a la administracin entendida
como la ciencia de 0Administrar quiere decir tambi%n regir o gobernar. ,igni#ica
dirigir los destinos de una organi)acin, de una comunidad, un pueblo de tal
manera que se alcancen sus objetivos o propsitos y su progreso o bienestar1
X8AMB8!;, 255K, p. 7Y
Iitt, Ireland y IosQisson, de#inen a la Administracin como 0una actividad
mental Xde pensar, intuir, sentirY reali)ada por personas en un 'mbito de
organi)acin.1 XII.., I8!*A4D, \ I9,^I,,94, 6GGG, p. HY, este concepto da
a entender que la administracin es un elemento o subsistema clave dentro del
sistema organi)acional y por tanto comprende los recursos humanos, el ambiente
organi)acional, el desempeo de ciertas #unciones espec#icas y el desempeo de
roles interpersonales de in#ormacin y de decisin.
!ntre las de#iniciones modernas m's usuales tenemos/ 0(eorge 8. .erri,
remiti%ndose a Ienri Aayol, de#ine la Administracin como, un proceso distintivo
que consiste en la planeacin, organi)acin, direccin, ejecucin y control del
trabajo mediante el empleo de personas y recursos de diversas ndole1
6JG
+arlos D'vila mani#iesta que la Administracin 0es una pr'ctica social que se
esquemati)a como el manejo de los recursos de una organi)acin a trav%s del
proceso administrativo de planeacin, coordinacin, organi)acin y control1
Arit) Mostern Mar:, de#ine a la Administracin como 0toda accin encaminada a
convertir un propsito en realidad objetiva, es el orden sistem'tico de acciones y
el uso calculado de recursos aplicados a la reali)acin de un propsito, previendo
los obst'culos que pueden surgir en el logro del mismo. !s la accin de direccin
y supervisin del trabajo, del uso adecuado de materiales y elementos para reali)ar
el #in propuesto con el m's bajo costo de energa, tiempo y dinero1 X8AMB8!;,
255K, p. FY
,on caractersticas de la Administracin la universalidad, especi#icidad, unidad
temporal y unidad jer'rquica,
!n tanto el proceso es una #orma sistem'tica de hacer las cosas. !n
administracin un proceso abarca las actividades interrelacionadas con el
propsito de alcan)ar las metas que se desean. !l proceso administrativo segSn
,toner et al., comprende cuatro actividades administrativas b'sicas que son/
$lani#icacin, organi)acin, direccin y control& hay quienes identi#ican un
actividad m's, separando del segundo punto la integracin del personal.
*a gestin administrativa se relaciona con la calidad de atencin al cliente
considerando la importancia que tiene la subjetividad del usuario para la
percepcin de un producto o atencin, el concepto de atencin al cliente vara
tanto que debera de#inirse para cada sector e incluso para cada empresa, por su
intangibilidad que lo hace di#cil de controlar.
*a calidad es de#inida por Cos% $%re) como 0la satis#accin de las necesidades y
e:pectativas ra)onables de los clientes a un precio igual o in#erior al que ellos
asignan al producto o atencin en #uncin del valor que han recibido o percibido1
X$!8!;, 6GGF, p. 23Y, de acuerdo con esta de#inicin, calidad es el valor que el
cliente recibe del producto o de la atencin sin ninguna relacin con el costo de
producirlo o suministrarlo. !n #uncin de ese valor, todo cliente o usuario asigna
un precio a la satis#accin de su necesidad.
6K5
Iay que considerar que los clientes constituyen el elemento vital de cualquier
institucin, sin embargo, no todas las organi)aciones consiguen adaptarse a las
necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad, e#iciencia o servicio
personal. !s por ello que los directivos deben iniciar el proceso de mejorar la
calidad de la atencin que o#recen a sus clientes, ya que no es cuestin de
eleccin/ la imagen de la organi)acin depende de ello.
!n cuanto a la atencin al cliente, es necesario considerar que un servicio de
calidad implica poseer procesos e#icientes y estandari)ados que aseguren no solo
la satis#accin de las necesidades del cliente sino, tambi%n, que la prestacin
recibida e:ceda las e:pectativas del cliente generando, en el mediano y largo
pla)o, el incremento de las ventas y la #ideli)acin de los clientes X.urismo,
2565Y.
$ara lograr esto, el presente Manual proporciona pautas para que el personal de
mando medio cono)ca y aplique t%cnicas que le permitan desarrollar un programa
de calidad que incluya/ conocer a su cliente, estandari)ar procesos para la
prestacin de servicios, tener una adecuada comunicacin y manejo de quejas, as
como, negociar y resolver con#lictos con sus clientes e:ternos e internos.
METODOLOGIA.
*a investigacin por el propsito es aplicada porque permiti solucionar un
problema pr'ctico identi#icado en la $lanta Administrativa de la Direccin
$rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar a trav%s de la
implementacin de las estrategias de cambio.
Adem's, es descriptiva porque #acilit la medicin de las causas y consecuencias
del problema en an'lisis, es decir a trav%s de la aplicacin de instrumentos de
investigacin se obtuvo datos objetivos que permitir'n establecer conclusiones y
recomendaciones& es e:plicativa porque #acilit la compresin de las relaciones
causales, acerca de la incidencia del lidera)go en el proceso de gestin
administrativa y la calidad de atencin al cliente que se otorga en la institucin.
6K6
$ara la investigacin de campo se aplic los siguientes instrumentos/ (ua de
9bservacin a la autoridad institucional& entrevista a la autoridad y je#es
departamentales y encuestas de entrada y salida a los servidores y usuarios que
acuden a la planta administrativa de la Direccin $rovincial de !ducacin
Intercultural "ilingNe de "olvar.
Al consultar a los #uncionarios sobre el nSmero de personas que acuden a la
Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar podemos
establecer que no e:iste un registro para calcular la presencia de clientes en
#orma semanal o mensual, sin embargo, la encuesta de entrada #ue aplicada a 623
personas que acudieron durante cinco das a la instancia provincial, este mismo
nSmero #ue considerado para aplicar la encuesta de salida.
!n cuanto a los m%todos utili)ados se aplic el InductivoODeductivo y sus #ases
de, observacin, el ra)onamiento inductivo, planteamiento de hiptesis,
investigaciones tericas o e:perimentales y la veri#icacin de la hiptesis, de la
misma manera se utili) el m%todo Iistrico +ultural que permiti comprender
de mejor manera la problem'tica anali)ada.
Ainalmente, la investigacin permiti aplicar el m%todo de investigacin accin
que consisti en la implementacin de un nuevo modelo de lidera)go sustentado
en la ejecucin de charlas motivacionales y en la elaboracin y ejecucin de un
Manual de $rocedimientos con actividades puntuales que mejoran la atencin a
los usuarios.
RESULTADOS.
$ara determinar el estilo de lidera)go de la autoridad provincial se aplic una
gua de observacin estableci%ndose que la autoridad no tienen un Snico estilo de
lidera)go, sino que presenta caractersticas relacionadas con los lidera)gos/
coercitivo, a#iliativo, participativo y capacitador, caractersticas que le han
permitido desarrollar la gestin administrativa relativamente aceptable dentro y
#uera de la organi)acin.
6K2
*a entrevista aplicada a die) #uncionarios que corresponden a los procesos
gobernante y de valor agregado permiti reconocer que en la institucin no se
implementan estrategias para mejorar la calidad de atencin al usuario y tampoco
se evalSa el desempeo de los servidores en cuanto a este indicador de calidad.
As mismo, la institucin no contaba con un manual de procedimientos para la
ejecucin de procesos, lo cual ocasionaba algunos problemas y di#icultades.
+on respecto a la encuesta aplicada a los #uncionarios podemos sealar que
alrededor de la mitad de los servidores pSblicos que trabajan en la Direccin
$rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar consideran que
ocasionalmente el Director provincial ejerce un lidera)go positivo que in#luye en
el cumplimiento de la gestin administrativa, sin embargo tambi%n un porcentaje
considerable estima que siempre el Director ejerce un lidera)go positivo.
Encuesta de entrada Encuesta de salida
38%
5%
48%
9%
0%
20%
40%
60%

38%
24%
33%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
De la misma manera en la encuesta de entrada la mayora de servidores de la
planta administrativa sealaron que la institucin no cuenta con un plan
institucional en el cual se delineen con claridad los proyectos, metas y objetivos,
sin embargo en la encuesta de salida se evidenci un cambio de perspectiva en los
encuestados ya que la mayora sealaron que se contaba con un plan institucional
en el que se establecan los programas institucionales.
6K7
Encuesta de entrada Encuesta de salida

67%
33%
0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
!n cuanto al clima laboral se determin que la totalidad de #uncionarios
sealaron que ocasionalmente e:ista un clima laboral que promueve el
cumplimiento de los objetivos a nivel institucional, sin embargo una ve)
ejecutadas las estrategias de cambio los criterios #ueron variados, ya que e:isten
un grupo considerable de #uncionarios que sealan que siempre y casi siempre el
clima laboral permita el logro de los objetivos.
Encuesta de entrada Encuesta de salida

38%
24%
38%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
,e debe destacar que la institucin no cuenta con un manual de procedimientos
que direccione el cumplimiento de las actividades, por lo tanto la implementacin
del diagnstico institucional y la posterior construccin del manual de
procedimientos ayudaron signi#icativamente en la gestin administrativa y en la
satis#accin de necesidades de los usuarios.
.ambi%n se aplicaron encuestas a 623 usuarios de la Direccin Intercultural
"ilingNe de "olvar, los mismos que en la encuesta de entrada sealaron que los
procedimientos administrativos no son desarrollados de manera organi)ada por
los #uncionarios encargados de reali)ar estas actividades, este criterio se modi#ic
6KF
una ve) que se implementaron las estrategias de cambio, ya que un porcentaje
considerable de encuestados sealaron que casi siempre los procesos
administrativos se ejecutan con agilidad.
Encuesta de entradaEncuesta de salida

8%
40%
52%
0%
0%
20%
40%
60%
$ara determinar la calidad de atencin a los usuarios se les pregunt si #ueron
atendidos por los #uncionarios encargados de reali)ar su tr'mite con cordialidad y
calide), es as que la encuesta de entrada permiti determinar que la mayora de
usuarios consideran que ocasionalmente #ueron atendidos de esta #orma , incluso
un pequeo porcentaje seal que nunca #ueron tratados con cordialidad. ,in
embargo en la encuesta de salida, la mayora de usuarios sealaron que siempre y
casi siempre #ueron tratados con amabilidad, con lo cual se demuestra que la
capacitacin brindada a los #uncionarios acerca de la atencin al usuario dio
resultados positivos.
Encuesta de entradaEncuesta de salida

,e determin que m's de mitad de usuarios que #ueron encuestados consideraron
que nunca los tr'mites #ueron despachados oportunamente , sin embargo una
ve) aplicadas las estrategias de cambio,la percepcin de los usuarios vario
6K3
signi#icativamente, ya que la mayora estimaron que casi siempre se ejecutaban
sus tr'mites con relativa rapide).
Encuesta de entrada Encuesta de salida

44%
56%
0% 0%
0%
20%
40%
60%
,e determin la importancia del Manual de procedimientos en base a los
resultados de las encuestas de entrada y salida, ya que los usuarios reconocieron
que la atencin hacia el pSblico mejor notablemente.
+omo se evidencia la buena atencin al usuario es una poltica institucional que
debe ser respetada por los servidores pSblicos que laboran en ella, solo de esta
#orma se lograr' cumplir con la misin y visin institucionales.
A continuacin se presenta la matri) de evidencia investigativa, dando detalle de
los logros alcan)ados con la aplicacin de las estrategias de cambio.
6KH
MATRIZ DE EVIDENCIA INVESTIGATIVA
VARIABLE
INDEPENDIE
NTE
RESULTA
DOS EX-
ANTE
ESTRATEG
IAS DE
CAMBIO
RESULTADOS
EX POST
IM$A+.9
*idera)go *os
#uncionarios
estiman que
la
designacin
de los
Directores
provinciales
de
educacin
no se elige
por
concursos de
merecimient
os y
oposicin
!laboracin
del
diagnstico
institucional
+harlas
motivacional
es
!l *idera)go
*a
Motivacin
*as
relaciones
humanas
,e elabor
el
diagnstico
instituciona
l
logr
contar con
la
participaci
n activa de
todos los
#uncionario
s que
laboran en
la
Direccin
$rovincial
de
!ducacin
Intercultura
l bilingNe
de "olvar
,e
construy
el manual
de
procedimie
ntos de
manera
participativ
a con la
ayuda de
todos los
#uncionario
s que
laboran en
la
655
W
655
W
,e motiv
la
participaci
n de todos
los
#uncionario
s que
laboran en
la Direccin
$rovincial
de
!ducacin
Intercultural
bilingNe de
"olvar,
promoviend
o un estilo
de lidera)go
participativ
o.
*os
resultados
de la
investigaci
n
permitieron
determinar
un impacto
positivo
despu%s de
aplicar el
manual de
procedimie
ntos, debido
*os y las
#uncionarias
que laboran
en la planta
administrati
va de la
Direccin
$rovincial
de
!ducacin
+onstruccin
del Manual
de
procedimient
os
6KJ
Intercultural
"ilingNe de
"olvar no
est'n de
acuerdo con
el tipo de
lidera)go
que ejerce el
Director de
la
institucin.
Direccin
$rovincial
de
!ducacin
Intercultura
l bilingNe
de "olvar
a la
percepcin
de los
usuarios.
MATRIZ DE EVIDENCIA INVESTIGATIVA
VARIABLE
DEPENDIE
NTE
RESULTA
DOS EX-
ANTE
ESTRATEG
IAS DE
CAMBIO
RESULTADOS
EX POST
IMPACTO
(estin
Administrativ
a.
*os usuarios
que acuden a
la planta
administrativ
a a reali)ar
algSn tipo de
tramite
como/
certi#icacin
de
terminacin
+onstruccin
del Manual
de
procedimient
os
,e
implemento
el manual
de
procedimie
ntos de
manera
participativ
a con los
#uncionario
s que
laboran en
la
Direccin
$rovincial
de
655
W
*os
resultados
de la
investigaci
n
permitieron
determinar
un impacto
positivo
despu%s de
aplicar el
manual de
procedimien
tos, debido a
la
percepcin
6KK
Atencin al
cliente o
usuario
de primaria,
certi#icacion
es de tiempo
de servicio,
no haber
sido
sancionado,
sealan que
los tramites
su#ren
retrasos
cuando se
cambia de
Directores.
!ducacin
Intercultura
l bilingNe
de "olvar
,e capacit
a los
#uncionario
s de la
$lanta
Administrat
iva para la
aplicacin
de
estrategias
que
promueven
el servicio
de calidad

G3W
de los
usuarios.
*os
usuarios que
#ueron
encuestados
despu%s de
aplicar las
estrategias
de cambio
sealaron
que la
atencin a
los usuarios
haba
mejorado.
*a mayora
de
#uncionarios
no est'n de
acuerdo con
los procesos
de
reestructurac
in que se
producen en
la Direccin
de educacin
cada ve) que
se cambia al
Director
provincial.
.aller acerca
de la atencin
al cliente
6KG
DISCUSIN.
*os resultados de la investigacin de campo reconocieron la importancia de la
implementacin de las estrategias de cambio, por lo tanto las charlas
motivacionales y de atencin al usuario, m's la elaboracin y aplicacin del
Manual de $rocedimientos mejoraron la percepcin de los usuarios con respecto a
la calidad de atencin brindada en la Direccin $rovincial de !ducacin
Intercultural "ilingNe de "olvar.
*as entrevistas aplicadas a la autoridad institucional y los je#es departamentales
destacaron que la institucin no contaba con un Manual de procedimientos, lo
mismo #ue corroborado por los #uncionarios que laboran en la institucin.
$or lo mismo, la implementacin de las estrategias de cambio determin que la
calidad de atencin a los usuarios, as como la rapide) para despachar los
documentos mejore sustancialmente. !s importante destacar que la autoridad
institucional prest las #acilidades necesarias para reali)ar la investigacin con el
#in de mejorar la gestin administrativa desarrollada en bene#icio del sector
educativo.
!n relacin a la hiptesis 0!l ejercicio adecuado del lidera)go mejora la (estin
Administrativa y la calidad de atencin brindada a los actores sociales que acuden
a la Direccin $rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe, en la provincia
"olvar durante el periodo 2562 O25671 se acept, en base a las siguientes
consideraciones/
3HW de los usuarios que #ueron encuestados sealaron que #ueron
atendidos con calidad y cordialidad cuando reali)aron sus tr'mites.
3HW de usuarios estiman que la atencin mejor en la Direccin
$rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar.
6G5
F5W de usuarios estiman que los #uncionarios conocen con precisin los
procedimientos que deben ejecutarse para desarrollar sus solicitudes y les
ayudan a cumplir con su objetivo.
655W de je#es departamentales, servidores y autoridad participaron en la
construccin del manual de procedimientos que posteriormente #ue
implementado con resultados positivos.
6G6
CONCLUSIONES.
*a investigacin #acilit la construccin de un manual de procedimientos
que determina con claridad los pasos a seguir en cada uno de los
actividades desarrollados en los Departamentos que #orman parte de la
(estin Administrativa, logrando mejorar la calidad de atencin brindada
a los actores sociales que acuden a la Direccin $rovincial de !ducacin
Intercultural "ilingNe, este manual se construy de manera democr'tica y
con la participacin e#ectiva de los #uncionarios y servidores que laboran
en la institucin .
*a investigacin de campo permiti identi#icar que en la Direccin
$rovincial de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar se aplica un
lidera)go con rasgos /coercitivo, a#iliativo, participativo y democr'tico, en
donde las organi)aciones de base, designan al Director $rovincial de
!ducacin y no en base a un concurso de m%ritos y oposicin, por lo
mismo la mayora de #uncionarios de la planta administrativa consideran
que no se toma en cuenta el per#il de los #uncionarios para designar los
cargos y #unciones que desempean , una ve) que ingresa un nuevo
Director de educacin.
!n la institucin no se implementaban estrategias para mejorar la calidad
de atencin a los usuarios, as como tampoco el lder institucional
controlaba la ejecucin de los procedimientos, sin embargo una ve)
aplicadas las estrategias de cambio se establecieron compromisos y
acuerdos para mejorar la gestin administrativa y la atencin al pSblico,
adem's se estableci la necesidad de evaluar la calidad de atencin al
pSblico.
6G2
,e aplicaron estrategias de cambio que consistieron en el desarrollo de
charlas motivacionales acerca de las relaciones humanas, el lidera)go, la
atencin al usuario. $ara inmediatamente construir el manual de
procedimientos con la participacin de todos los #uncionarios que laboran
en la Direccin de !ducacin Intercultural "ilingNe de "olvar, quienes a
trav%s de un proceso de seleccin, an'lisis y validacin elaboraron el
manual de procedimientos en base a los requerimientos de los usuarios y a
la o#erta institucional.
6G7
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6G3