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OFPPT

ROYAUME DU MAROC

Niveau :
DEUXIEME ANNEE
Technicien
Technicien Spcialis
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION
MODULE
DE COMMUNICATION
ORALE
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2
MODULE
DE COMMUNICATION
ORALE
CONCEPTION ET ELABORATION
DU MODULE :

Mme MEZIANE KHADIJA
Formatrice ISTA Hay Riad Rabat
COMMISSION DE VALIDATION DU
MODULE :
Mme MADANI Yamina DRIF
Mme HMIDI Souad Formatrice Animatrice CDC tertiaire
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SOMMAIRE

PAGE
OBJECTIFS DU MODULE
4
SQUENCE 1 IDENTIFIER SON STYLE DE
COMMUNICATION 6
SQUENCE 2 MATRISER LES PRINCIPES DE BASE
DE LA COMMUNICATION 11
SQUENCE 3 IDENTIFIER LE RLE DU CADRE DE
RFRENCE 23
SQUENCE 4 PRATIQUER UNE COUTE ACTIVE
28
SQUENCE 5 UTILISER EFFICACEMENT LE FEED
BACK 40
SQUENCE 6 RECUEILLIR LINFORMATION PAR DES
QUESTIONS PERTINENTES 52
SQUENCE 7 COMMUNIQUER EN GROUPE
63
SQUENCE 8 IDENTIFIER LE RLE DE LA
MOTIVATION DANS LA COMMUNICATION 89
BIBLIOGRAPHIE
94
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4
jjjj
COMMUNICATION ORALE

OBJECTIF OPRATIONNEL
DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT
Dure :

INTENTION POURSUIVIE
Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit communiquer dans un contexte
de travail en tenant compte des prcisions et en participant aux activits
proposes selon les objectifs spcifiques proposs, le plan de mise en situation, les
conditions et les critres qui suivent.
O OB BJ JE EC CT Tl lF FS S S SP P C CI IF FI IQ QU UE ES S
la fin de chaque squence, le stagiaire sera capable :
Didentifier son style personnel de communication.
Didentifier les principes de base de la communication.
Didentifier le rle cl du cadre de rfrence.
De donner du feed-back utilisable.
De recueillir de l'information par des questions pertinentes.
De pratiquer une coute active.
De communiquer en groupe.
Didentifier le rle de la motivation dans la communication.
PRECISIONS
Matriser les principes de la communication;
Identifier limportance de la communication dans le milieu professionnel;
Appliquer les principes et les techniques de la communication;
tre conscient de ses forces et de ses limites quant sa faon de communiquer.
PLAN DE MISE EN SITUATION
A partir de situations vcues dans sa vie personnelle ou professionnelle,
examiner sa faon de communiquer en reconnaissant son style de
communication ainsi que ses points forts et ses points faibles.
Identifier les lments du processus de la communication.
Inventorier les obstacles la communication.
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Matriser les lments permettant une communication efficace.
Matriser techniques de la communication non verbale.
A partir de jeux de rles, de mises en situation exprimenter des situations de
communications diverses.
CONDITIONS DENCADREMENT
Crer un climat de confiance et douverture.
Utiliser de faon importante des les techniques de jeux de rles et de
simulations dans des mises en situation reprsentatives du milieu du travail.
Faciliter les changes dopinions par lutilisation des techniques danimation.
Encourager et soutenir le stagiaire prouvant des difficults communiquer.
Encourager les stagiaires exprimenter de nouveaux comportements.
Guider la dmarche dvaluation des stagiaires, en ce qui a trait leur faon
de communiquer.
CRITERES DE PARTICIPATION DU STAGIAIRE
Consulte les sources dinformation mises sa disposition.
Recueille des donnes.
Sapplique examiner sa faon de communiquer.
Accepte dexprimenter diffrentes techniques de travail.
Manifeste le souci dapprendre en participant avec srieux aux activits.
Adopte un langage et des comportements adapts chaque situation de
communication.
Accepte dexprimenter diffrents rles.
Prsente un bilan de sa faon de communiquer.

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SEQUENCE 1 : IDENTIFIER SON STYLE DE COMMUNICATION
I- EXERCICE1: QUEL EST MON STYLE DE COMMUNICATION ?
Pour chacune des situations suivantes, encerclez la lettre qui correspond le mieux la rponse que
vous donneriez habituellement votre interlocutrice ou interlocuteur. Soyez assez spontan et
honnte. La pertinence de l'exercice en dpend.
1. Un employ vous prsente un travail moyennement acceptable et vous demande votre
avis. Vous lui rpondez :
a) Es-tu satisfait de ta performance ?
b) Penses-tu pouvoir faire mieux ?
c) Tu n'as pas trs bien russi jusqu' maintenant.
d) Ce travail est difficile, n'est-ce pas ?
e) Je ne suis pas trs impressionn par ton travail.
2. Un collgue vous louange pour votre nouvelle ide, mais vous n'tes pas certain de la
valeur de votre trouvaille. Vous rpondez: ..
a) Crois-tu tre capable d'en faire autant ?
b) Je ne crois pas que mon ide soit si bonne.
c) Je sais que tu te sens oblig d'approuver mon ide.
d) Tu ne crois pas rellement que mon ide est bonne, n'est-ce pas ?
e) Je suis heureux que tu aimes mon ide .
3. Une employe se plaint que d'autres employes se moquent d'elle. Vous rpondez :
a) Tu as certainement fait quelque chose pour t'attirer ces moqueries.
b) C'est terrible! terrible !
c) C'est ton problme et non le mien.
d) Tu sembles affecte par le fait qu'on se moque de toi.
e) Pourquoi ne les ignores-tu pas ?
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4. Un collgue g de 55 ans vous annonce qu'il veut prendre sa retraite. Vous rpondez :
a) Ce n'est pas drle d'tre vieux, n'est-ce pas ?
b) C'est une bonne dcision. De toute faon, ton rendement a diminu.
c) Crois-tu vraiment qu'il soit temps pour toi de te retirer ?
d) Pourquoi veux-tu prendre ta retraite ?
e) Dj la retraite ? Je te croyais encore dans la trentaine.
5. Un employ vous dclare qu'il trouve son travail ennuyant. Vous rpondez :
a) Je me fiche de ce que tu penses, je te demande seulement de faire ton
travail.
b) Tu ne trouves vraiment rien d'intressant dans ce travail ?
c) Que pourrais-je faire pour rendre ton travail moins ennuyant ?
d) Je suis bon pour toi, tu ne devrais pas te plaindre.
e) Je regrette que ton travail soit ennuyant; je ne peux rien y faire.
6. Une secrtaire se plaint de ne pouvoir accomplir efficacement son travail parce qu'on lui
en demande trop. Vous lui dites :
a) Tu es dborde parce que tu ne refuses rien personne.
b) Tu pourrais dire non. Si tu essayais ?
c) Tu ne dois pas te laisser faire.
d) On ne devrait pas t'en demander tant.
e) Tu n'as qu' travailler plus rapidement.
7. Un collgue vous dclare qu'avec son salaire actuel, il a de la difficult joindre les deux
bouts. Vous rpondez :
a) Veux-tu que nous examinions ton budget ?
b) Si tu comptes les heures que je consacre ma fonction, je gagne encore
moins que toi.
c) Effectivement, ton salaire est peu lev.
d) Tu n'es pas tann de te plaindre continuellement ?
e) Tu as l'impression que tu ne gagnes pas suffisamment d'argent ?
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8. Une employe vous dit que, contrairement aux autres employs, elle aime son travail.
Vous rpondez :
a) Oui, oui, je sais que tu aimes ton travail.
b) Moi, je comprends pourquoi la plupart des autres employs sont
malheureux leur travail.
c) Je n'aime pas que tu parles des sentiments des autres employs.
d) Tu sembles en effet heureuse ici, mme si les autres employs ne sont
pas de cet avis.
e) Qu'est-ce qui fait que les autres employs n'aiment pas leur travail ?
9. Le rendement d'un de vos employs a diminu significativement au cours du dernier mois.
Vous lui dites :
a) Le contexte dans lequel tu travailles doit tre plus difficile depuis
quelque temps.
b) Tu serais mieux d'augmenter ton rendement, sinon...
c) Tu sembles inquiet parce que ton rendement a diminu.
d) Que se passe-t-il depuis quelque temps ?
e) Je ne crois pas que tu aies travaill trs fort depuis un mois.
10. Un chef d'quipe vous dit qu'il a des problmes avec un employ. Vous rpondez :
a) Un bon chef d'quipe devrait tre capable de rgler ses problmes sans
mon aide.
b) Je gage que son comportement te rend nerveux.
c) Que fais-tu pour le motiver ?
d) C'est ton problme et non le mien.
e) Tu ne mrites pas a!
INTERPRTATION
Encerclez, dans le tableau ci-dessous, la lettre correspondant la rponse que vous avez encercle
pour chacune des situations. Additionnez ensuite les cercles de chaque colonne pour identifier votre
style majeur en communication et votre style support.
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Situation C E CR S A
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
a
e
d
c
b
a
e
d
c
b
b
a
e
d
c
b
a
e
d
c
c
b
a
e
d
c
b
a
e
d
d
c
b
a
e
d
c
b
a
e
e
d
c
b
a
e
d
c
b
a

Votre plus grand total indique votre style majeur.
Votre deuxime plus grand total indique votre style support.
ANALYSE DES RSULTATS :
Colonne C

Vous donnez des rponses indiquant que vous tes capable de bien saisir le contenu du
message transmis par l'autre personne et que vous comprenez ses sentiments. Tout indique que vous
avez dvelopp une grande capacit d'coute. Qu'en est-il de l'affirmation de soi
Colonne E
Vous tes toujours prt passer l'action, relever et lancer des dfis. Vous vous dgagez
cependant facilement de certaines responsabilits sur le dos de votre interlocuteur. Votre genre de
rponses vous entrane dans de longues discussions parfois inutiles. Vous auriez peut-tre avantage
Comprhensif
nergique
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tenter de comprendre les sentiments de vos interlocuteurs et essayer de rduire le temps que
vous consacriez aux discussions.
Colonne CR
Vous avez tendance critiquer, juger et craser votre interlocuteur de faon sarcastique.
Pour amliorer la communication avec votre entourage, essayez de comprendre le systme de
valeurs de votre interlocuteur et dmontrez plus de compassion son gard.
Colonne S
Vous avez tendance rpondre de faon sympathique. Vous donnez cependant parfois trop
facilement votre accord. Vous ne prenez au fond pas au srieux les problmes des autres. Afin de
remdier cette tendance, prenez davantage position lors des discussions, afin d'aider davantage
votre interlocuteur.
Colonne A
Vous avez tendance donner des rponses agressives. Vous ne prenez pas suffisamment le
temps de rflchir avant de parler et vos jugements sont svres. Si vous voulez amliorer vos
communications, contrlez vos impulsions, ayez plus confiance en vous et donnez une chance aux
autres.
Note: Chacun peut dvelopper son habilet communiquer
Critique
Sympathique
Agressif
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.
SEQUENCE 2 : MAITRISER LES PRINCIPES DE BASE DE LA
COMMUNICATION
L LA A C CO OM MM MU UN NI IC CA AT TI IO ON N
DANS LE CADRE DES RAPPORTS DEXPRESSION DANS LA VIE
PROFESSIONNELLE


COMMUNICATION ET DIALOGUE
Communiquer ne peut se concevoir sens unique.
Le message transmis titre dINFORMATION, cest dire sans retour , excluant le dialogue, a
nanmoins lobjectif dtre compris, intgr, rpondant aux objectifs que lmetteur sest fix.
Le dialogue fait intervenir la construction aller-retour tendant :
- soit une comprhension mutuelle, en cas de simple convivialit
- soit convaincre dune ide, dune action, dune volution
Dans les deux cas, lefficacit conduit TENIR COMPTE de lautre

- dans le mcanisme mme de la communication : codes, transmission entre le
communicant et le communiqu
- prise en compte des problmes poss en terme dexpression, de comprhension,
dopinion, de perception profonde
- Comprhension et intgration du retour du rcepteur vers lmetteur.
Le Signifiant et le Signifi deviennent alors la ralit du dialogue.
La solution rside dans lapplication permanente de :
La connaissance des contextes
La matrise de lexpression
Lcoute et ladaptation permanentes
La stratgie datteindre des objectifs.
Mieux se connatre professionnellement
QUEST CE QUE COMMUNIQUER ?
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U UN N P PR RO OC CE ES SS SU US S
I IN NT TE ER RA AC CT TI IF F E ET T D DY YN NA AM MI IQ QU UE E
D D' ' M MI IS SS SI IO ON N E ET T D DE E R R C CE EP PT TI IO ON N D DE E M ME ES SS SA AG GE ES S. .

LES PRINCIPES FONDAMENTAUX
D D f fi in ni it ti io on n d de e l la a c co om mm mu un ni ic ca at ti io on n
Contrairement la croyance populaire" le verbe "communiquer" ne signifie pas seulement
transmettre, exprimer un message. l'origine, il veut dire tre en relation avec. On l'utilise aussi
dans le sens de mettre en commun. changer, partager, se consulter, confrer, participer.
Communiquer, c'est donc tre reu et recevoir. Or, on est reu avec le cadre de rfrence de
l'autre et on comprend soit en utilisant notre propre cadre de rfrence, soit en essayant d'imaginer
le cadre de rfrence de l'autre. Ainsi, on peut dfinir la communication comme tant :
L La a c co om mm mu un ni ic ca at ti io on n p pe eu ut t t tr re e v vo ol lo on nt ta ai ir re e o ou u n no on n

C'est connu, les mots "dpassent" parfois la pense, par exemple sous le coup de l'motion. Il serait
cependant plus juste de dire ici que, vu son intensit, le message motif a t communiqu
involontairement et un point tel qu'il a modifi l'ide que l'on voulait mettre; une fois l'motion
ainsi exprime, et de ce fait attnue, on aurait le got de nuancer son message.
Par ailleurs, nous ne savons pas toujours qui est ventuellement en mesure de capter ou de recevoir
notre message; il semble qu'il existe des personnes avec des antennes et des murs avec des
oreilles. Enfin, il nous arrive d'mettre involontairement quantit de messages non verbaux; votre
mauvaise humeur vous chappe peut-tre, mais elle peut tre perue par un observateur attentif: Le
message est donc loin d'tre uniquement dans les mots.
O On n n ne e p pe eu ut t p pa as s n ne e p pa as s c co om mm mu un ni iq qu ue er r
On peut dcider de ne pas parler, mais cette dcision communique quelque chose (colre, peur,
culpabilit, manque de confiance, etc. . De plus, les expressions de notre visage, notre attitude, nos
gestes, notre posture, nos comportements et mme notre faon de nous habiller parlent notre
place. C'est tout l'univers du non-verbal que vous exploriez plus en dtail un peu plus loin dans cette
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session. Par exemple, le silence d'un client traduit-il son enchantement, son malaise, son ennui, sa
frustration ou simplement sa fatigue? Le message est partais mal compris, mais la communication
est toujours prsente.
L La a c co om mm mu un ni ic ca at ti io on n e es st t u un ni iq qu ue e e et t i ir rr r v ve er rs si ib

bl le e
Ce qui est dit est dit; on ne peut l'effacer. Tout au plus, on pourra le nuancer ou l'expliquer pour le
rendre plus comprhensible. On ne peut pas non plus recrer de faon identique une situation de
communication, ne serait-ce que parce que les interlocuteurs ne sont plus exactement ce qu'ils
taient il y a une semaine. Le beau sourire qui a fait un petit miracle avec telle personne, dans tel
contexte, pourrait vous attirer des ennuis avec une autre personne, dans un autre contexte.
Dommage !
L Le es s l li im mi it te es s
Un certain nombre de croyances errones circulent au sujet de la communication. Les connatre est
aussi important que de comprendre ses principes de base si on veuille s'amliorer comme
communicateur. Lerreur la plus rpandue consiste croire que le sens est dans les mots. Or,
mettre un message, le dire, n'assure pas que le message sera bien reu. Nous verrons plus loin
Comment il arrive que le message se perde ou se dforme en cours de route. Pour le moment, si
vous avez un doute cet effet, contentez-vous de compter le nombre de fois que vous avez t mal
compris depuis une semaine.
Par ailleurs, certaines personnes pensent que communiquer davantage est toujours
prfrable. Or, s'il est vrai que le manque de communication peut gnrer bien des problmes, il
existe des situations ou trop parler peut aussi s'avrer nfaste. Par exemple, des discussions qui
s'ternisent et qui tournent en rond sans produire de progrs notables dans la comprhension de l'un
et de l'autre sont inutiles et peuvent mme devenir frustrantes. Il arrive aussi qu'une grande colre
nous amne dire des choses que nous pourrions regretter par la suite; il est parfois prfrable de
laisser retomber la poussire et de penser ce que l'on veut dire et de quelle faon on veut le dire.
Une autre erreur consiste croire que la communication peut rsoudre tous les problmes.
Par exemple, si une personne apprend qu'elle est atteinte du sida, aucune communication ne viendra
bout du virus. Le fait de pouvoir partager son dsespoir pourrait l'aider, certaines informations
pourraient lui tre trs utiles, mais la ralit de la maladie devra ventuellement tre comprise et
accepte.
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Enfin, la communication n'est pas un don naturel mais un talent qui se dveloppe. Certaines
personnes pensent qu'on nat plus ou moins habile en communication et que tout est jou pour le
reste de notre vie. Bien sur certains affichent des prdispositions relies des traits de personnalit
ou des facteurs de milieu. Mais, au mme titre qu'on peut dvelopper ses aptitudes sportives,
l'acquisition de connaissances et l'entranement peuvent permettre chacun d'exploiter bien
davantage son potentiel de communication. Cette partie de la session, nous l'esprons, pourrait
d'ailleurs s'avrer un outil fort utile cette fin.


E En n r r s su um m : :

Communiquer, cest faire en sorte dtre compris par linterlocuteur ou un groupe de
personnes.

Sil ny a pas de REPONSE (absence de dialogue, comme dans linformation pure), il
faut tenir compte de lauditoire qui on sadresse.

Comment ce que jEXPRIME est- il- INTERPRETE ?

Le dialogue permet de mieux vrifier comment je suis compris.

Communiquer peut avoir plusieurs objectifs : discuter des opinions, vouloir convaincre,
informer, obtenir des informations, etc..




CONNAITRE DABORD LES ELEMENTS ESSENTIELS DE LA
PERSONNALITE

a a) ) P Po ou ur rq qu uo oi i ? ?


La communication est un rapport entre personnes : sadresser une personne cest sadresser toute
sa personnalit c'est--dire au CONSCIENT et LINCONSCIENT, sa LOGIQUE, ses IDEES,
ses SENTIMENTS, etc.

Cest aussi pour celui qui sexprime tre peru par lautre travers sa propre personnalit : ce
quil dit mais aussi ce quil ne dit pas mais que tout son corps exprime (timidit, gestes, doutes,
regard, mimiques, etc.)

On sexprime par la voix, par lcrit mais aussi par lensemble de sa personne. Cette personne est
un tout dont il faut tenir compte pour tre plus EFFICACE dans nos rapports avec les autres.

b b) ) Q Qu ue el ls s s so on nt t l le es s l l m me en nt ts s e es ss se en nt ti ie el ls s d de e l la a p pe er rs so on nn na al li it t ? ?

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Regarder cette image : LHOMME est un ICEBERG. Ceci veut dire que ce qui apparat nest
quune image : les 10% apparents. Toute la partie cache est compose dun ensemble
PSYCHOLOGIQUE qui intervient dans toutes nos dmarches y compris dans les messages que
nous transmettons ou que nous recevons.

Limage qui suit celle de lICEBERG vous donne linterprtation dont il convient de tenir compte :
Est-ce que ce que dit cet interlocuteur est ce quil pense ? Ce quil dit est intressant, mais le plus
important est POURQUOI il le dit, car si je discute avec lui cest sur le pourquoi que je peux
plus efficacement discuter, etc.

Attention, restons prudents lgard dun interlocuteur la carte nest pas le territoire et ma
communication perdra de son efficacit si elle reste superficielle.











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LE PATENT
LE RATIONNEL
LA LOGIQUE
LEXPRIME
LE PERU

LE LATENT
LAFFECTIF
LIRRATIONNEL
LE SENTI

MOTIVATIONS
MOBILES
BESOINS PROFONDS

FREINS
CRAINTES
PEURS
CONFLITS

MILIEU
HERIDITE
EDUCATION

BESOINS VITAUX

OPINIONS
IMAGES
INFORMATIONS
PERCEPTIONS
INTERACTIONS
ACCEPTATIONS
REJETS
10%
APPARENT
90%
CACHE
LICEBERG
DE LHOMME
17
L L I IC CE EB BE ER RG G D DE E L L H HO OM MM ME E
c c) ) L Le es s c co om mp po os sa an nt te es s d d u un ne e p pe er rs so on nn na al li it t
Limage part dune trilogie qui influe notre comportement :
AIMER SAVOIR - AGIR
En effet, dans le domaine professionnel, par exemple, les 3 aspects sont indispensables :
Imaginez les binmes comme :
AIMER et SAVOIR cest bien, mais aimer un travail et savoir ncessaire nest pas
obligatoirement avoir le SAVOIR-FAIRE
SAVOIR et SAVOIR-FAIR cest bien, mais si on naime pas ce quon fait, il y a peu de
chances de russir.
Ainsi on constate que les quatre (4) plans se compltent :
APTITUDES cest lensemble de ce que je sais (savoir thorique scolaire,
universitaire, etc.)
MOTIVATIONS cest lensemble de mes intrts de ce par quoi je suis attir
(profession, domaine)
CARACTERE ensemble des dispositions caractrielles (jugement,
intelligence, etc.) et COMPORTEMENT qui est ma faon de
me conduire (sociabilit, introversion, extraversion, etc.)
I IN NF FL LU UE EN NC CE E D DE E L LA A P PE ER RS SO ON NN NA AL LI IT TE E S SU UR R L LA A C CO OM MM MU UN NI IC CA AT TI IO ON N
1 1. . S Su ur r l le e p pl la an n g g n n r ra al l
Pourquoi parler des critres de personnalit en matire de communication ?
- Parce que les APTITUDES vont influencer les IDEES, la densit de ce que nous avons
exprimer, la richesse de notre langage, la force des arguments dans la discutions, etc.
- Parce que les MOTIVATIONS vont influencer notre affectivit, nos sentiments, nos
ractions spontanes dans une discussion, nos intrts et nos rejets.
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- Parce que le CARACTERE influence notre intelligence, la manire dont on va discuter,
les qualits de notre jugement.

- Parce que le COMPORTEMENT influence nos attitudes dans la communication :
agressivit ou sociabilit, propension plus ou moins grande couter, empathie (savoir
admettre les autres, se mettre leur place )


2 2. . P Pe er rs so on nn na al li it t e et t c co om mm mu un ni ic ca at ti io on n d da an ns s l l e em mp pl lo oi i


Entre employ par une entreprise cest pntrer en monde spcifique. Lintgration ce monde est
indispensable car une mauvaise perception de ce monde va faire perdre une grande partie des
potentialits et de savoir que lon possde.

En effet la communication est tout niveau :
-avec les collgues, le personnel
-avec lencadrement, le patron
-avec les fournisseurs, lintrieur
-entre les services de lentreprise
-dans une quipe, un groupe de travail, etc.

On voit que si on matrise bien la communication sous toutes ses formes : orale, crite, tlphone,
mdiatise, lintgration se fera et la rudesse de nos potentialits sera au maximum.


R RA AP PP PO OR RT TS S D DE E C CO OM MM MU UN NI IC CA AT TI IO ON N E EN N E EN NT TR RE EP PR RI IS SE E


O se situe la Communication en entreprise ?

Elle gre lessentiel de lactivit :

- La Hirarchie : la communication apparat dans les ordres (ou contre-ordres) et la
comprhension ou non - comprhension quon en a.

- La Fonctionnalit : les rapports entre services et personnes qui les reprsentent : affectivit ou
rejet, frustrations ou jalousies vont influencer le style de communication,
lagressivit ou la sociabilit, le langage et sa comprhension.

- Le Groupe de Travail : les rapports entre quipiers, les runions, les sminaires, les groupes de
Recherche ou de travail, les sances de formation, etc.

- Les Vhicules de la
Communication : les messages, notes de services comprhensibles ou non dans leur concision,
lettres tablir, styles adopter, engorgement ou structuration des messages
tlphoniques, supports informatiques, rapports techniques, documentation,
notices techniques, etc.



19
L LE ES S O OU UT TI IL LS S D DE E L LA A C CO OM MM MU UN NI IC CA AT TI IO ON N

Toute action de communication se situe dans un contexte dont il est ncessaire de tenir compte :

a) Le SCHEMA ci-aprs indique ces composantes : elles cernent le COMMENT pour lui
permettre
dtre efficace.

_ Le QUOI est la dfinition claire de ce que je veux EXPRIMER, cest la mise en place
prparatoire des ides, des mots force, des points essentiels qui doivent tre retenus par
linterlocuteur.

_Le POURQUOI prcise lOBJECTIF. En effet, toute communication a un but prcis : je peux
vouloir dialoguer convivialit, changer des ides, vouloir CONVAINCRE, obtenir des
informations par des questions, donner un ORDRE, une INSTRUCTION etc.

C CO OM MM MU UN NI IQ QU UE ER R

LES COMPOSANTES












QUOI

les ides
le message
le contenu
les informations
le style
lobjet
lenchanement
mes attentes

A QUI

la cible
la nature
le groupe, lindividu
les attentes
le contexte (motivations)
le contexte langage
lhistorique
POURQUOI

lobjectif
convaincre ? informer ? former
obtenir ? obtenir ?
les changes
le contrle
les tapes
COMMENT
sensibiliser
rendre disponible
la forme : dialogue, expos,
autres
les moyens
les styles
le langage
le climat
lorganisation
les modes adopter
20
- des aptitudes-connaissances techniques ou autres
- des motivations, intrts, frustrations, peurs, influences, contexte historique et social, etc.
- du comportement. Sociabilit, propension lagressivit, coute ou non-coute, etc.

Les nombreux problmes auxquels on est confront sont de diffrentes natures :

- les BRUITS sont des COUPURES ou des obstacles une bonne communication
(facult dentendre, bruits environnants, rupture de communication, indisponibilit
momentan, intervention extrieures, etc.

b) Pertes de Communication

Statistiquement, il a t constat que nous perdons gnralement environ 50 % defficacit
entre CE QUE JE VEUX DIRE et ce que linterlocuteur va REPERCUTER .

Do la recherche des remdes apporter qui sont :

- Ladaptation du langage celui de linterlocuteur
- La prudence lgard du NON DIT et des ractions observables
- La vrification systmatique de ce que je dis et de la comprhension
- Sassurer de la non-influence des BRUITS qui peuvent survenir

a) Savoir expliquer

Expliquer quelque chose comporte diffrents aspects prendre en compte :

- Expliquer cest priori sexprimer en vue de convaincre sur un sujet en labsence de
dialogue

Cest en quelque sorte un petit expos en soi.

- On peut avoir expliquer une personne et dans ce cas, on va sadapter au langage et
la comprhension de linterlocuteur.

- On peut avoir expliquer un groupe de personnes et la situation devient complexe
quant la comprhension globale et tenue.
- Expliquer implique une FORME pour que lexplication soit efficace.

b) Comment expliquer

En rgle gnrale il faut adopter le style suivant :

1) Commencer par une ide donnant une IMAGE ou une explication GLOBALE de
ce que lon va exprimer
2) APPUYER les mots essentiels rsumant les IDEES que lon veut faire passer
3) EXPLICITE ces ides en illustrant par des faits, des exemples, comparaisons
4) Rester simple dans le langage, viter les redondances ( reprise dune ide ou dun
mot signifiant la mme chose )
5) RESUMER la fin en reprenant point par point les IDEES mises sans les
recommencer
6) CONCLURE en prcisant lobjectif atteint

21

LA PREPARATION dune explication consiste, comme on le voit :

-Imaginer le dbut
-Structure en fonction des ides
-Avoir un style de langage clair, prcis, appuyant les mots essentiels, faisant des silences
entre chaque ide


LES COMPOSANTES DU DISCOURS



On entend par DISCOURS toute explication ou expression mise (et non pas seulement
lexpression oratoire devant un public).


Lorsquon sexprime, 3 composantes apparaissent gnralement et que lon peut percevoir :

- Les FAITS cest lobjectivit : par exemple si je dis il fait beau cest un fait qui ne
comporte aucun commentaire

- Les IDEES ou OPINION : cest mon propre raisonnement par rapport ce fait.
Par exemple : Il fait beau FAITS
Cest normal, nous sommes en t est une OPINION qui peut ou non tre partage par
linterlocuteur

- Les SENTIMENTS cest lAFFECTIVITE que lon exprime par exemple :
Il fait beau FAIT
Cest normal OPINION
Jaime le beau temps SENTIMENT


CONSEILS POUR APPLIQUER LOUTIL SENTIMENT

PREMIER CONSEIL

Dans le cas simple et quotidien, appliquez la mthode des trois phrases.

Au lieu de faire un long discours moraliseur ou dexposer de colre, il sagit ici de prsenter son
sentiment sans forcer le ton et en expliquant brivement la cause du sentiment. Ces trois phrases (
complter) sont :

Exemples :

- Quand vous faites.(ceci cela),
- Je suis.(Sentiment)
- Parce que.(raisons)

- quand vous faites cette erreur,
- Je suis en colre
- Parce que cela me retarde dans mon planning
22
(Le fait de ne pas pouvoir complter ces trois phrases avant de faire une remarque quelquun vous
indique quelle peut-tre injustifie)
DEUXIEME CONSEIL
Dans les cas plus lourds et plus compliqus employez la mthode D.E.S.C.
D comme Dcrire la situation
E comme Exprimer ses sentiments
S comme Suggrer des solutions
C comme Consquences positives
Exemples :
Cela fait trois fois que Paul arrive en retard depuis le dbut du mois.
- Dcrire : Cela fait trois fois que vous arrivez en retard depuis le dbut de mois
- Exprimer ses sentiments : Je suis mcontent de cette situation, je suis inquiet dune
possible dgradation
- Suggrer (donner plusieurs options pour ne pas enfermer lautre dans une seule
solution) : Vous arrivez lheure et nous nen parlons plus : et Peut-tre avez-vous
un problme en ce moment et dans ce cas, examinons ensemble ses consquences
pratiques sur le travail et Souhaitez-vous une modification de lorganisation des
horaires ?
- Consquences positives : La rsolution rapide de cette difficult nous permettra
dviter un conflit et des sanctions
On peut dcoder ainsi le Discours de quelquun et voir quelle est la part proportionnelle
quil donne lune ou lautre de ces composantes :
- Les ralistes, pragmatique, objectifs ont une propension dire les faits sans
commentaires.
- Les IDEOLOGUES assortissent les faits de raisonnement, de jugement.
- Les AFFECTIFS expriment spontanment leurs sentiments, intrts, rejets, frustrations.
Pourquoi sintresser ces aspects ?
On voit lusage dun OUTIL intressant : dans une discussion, le fait de dcoder ces aspects
vont permettre :
- soit dtre plus efficaces dans la communication en ADAPTANT notre propre expression
laspect essentiel, la composante quexprime linterlocuteur.
- soit en ayant un outil efficace pour le faire voluer si mon objectif est de le convaincre
en sattachant faire voluer la composante que lon peroit.
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23

SEQUENCE 3 :

IDENTIFIER LE ROLE DU CADRE DE REFERENCE



LA CL: LE CADRE DE RFRENCE

Vous regardez toute ralit avec vos yeux et vous voyez et jugez que, par exemple :

1. Le travail au noir est un facteur d'augmentation du dficit et des impts.
2. Votre voisine s'exprime trop librement pendant cette session.
3. Ce document devrait tre plus prcis dans ses explications.
4. Les enseignants ne sont pas assez pays.

Votre voisin lui, voit et juge que :

1. Le travail au noir permet enfin un revenu net d'impts.
2. Votre voisine (la mme) dit ce qu'elle pense et qu'elle fait bien.
3. Ce document est suffisamment prcis dans ses explications.
4. Les enseignants sont relativement bien pays.

Chacun voit donc et juge avec un cadre de rfrence personnel qui, au fond, est son coffre outils,
sa paire de lunettes pour examiner et valuer toute ralit.

Cadre de rfrence

Ainsi, chacun observe et value la ralit avec son propre cadre de rfrence, d'o les nombreuses
opinions sur un mme sujet. Bien que la tentation soit parfois forte de le faire, surtout lorsque nous
ne sommes pas d'accord, il n'est donc pas ncessaire de recourir la mauvaise foi d'un interlocuteur
pour expliquer l'nergie qu'il dploie faire valoir sa propre opinion.

Par exemple, deux tmoins (prsums honntes) d'un mme accident d'automobiles peuvent trs
bien tmoigner sincrement de faon contradictoire lord d'un procs, simplement en raison de leurs
angles deI vision oppose au moment de l'accident. C'est une question de point de vue, une question
de cadre de rfrence...
24
Mais d'o vient le cadre de rfrence de chacun? Les points de vue ou biais personnels sont fait
de ce que:

- L'on sait (on ne peut tenir compte de ce qu'on ignore);
- L'on comprend (savoir est une chose, comprendre en est une autre);
- L'on accepte (comprendre est une chose, accepter en est une autre).

C'est ainsi qu'une personne non fumeuse peut, par exemple :

- Savoir que la cigarette a des effets nocifs sur la sant.
- Ne pas comprendre que d'autres personnes soient prtes courir ce risque, peu importe les
consquences.
- En aucun cas accepter que l'on fume en sa prsence.
En revanche, une personne qui fume ragira diffremment. Par exemple :
- Elle connat aussi les effets nfastes du tabac.
- Elle comprend que d'autres puissent dcider de mettre fin leur habitude de fumer.
- Elle n'accepte cependant pas qu'on la prive de son droit de mener sa vie comme elle l'entend.

Vous entrevoyez dans cet exemple toute l'importance de la communication, a fin d'viter que le
monde n'clate en une infinit de sous-groupes antagonistes.
Perception


LA PERCEPTION

25
Observez bien la figure I. Que reprsente-t-elle selon vous'? Voyez-vous la femme ge de profil ou
la jeune femme qui tourne la tte vers la droite? Au cas o votre perception serait incomplte (vous
ne seriez pas une exception!), Sachez que la ligne verticale qui dessine le nez de la femme ge
trace la joue de la jeune femme, que la bouche de la femme ge reprsente un ruban autour du cou
de la jeune femme et que lil gauche de la femme ge se superpose l'oreille de la jeune femme.
Selon la femme qu'elles peroivent, deux personnes cherchant une dispute auraient ici une occasion
rve de se contredire. Or, beaucoup de problmes de communication reposent sur des perceptions,
lesquelles, comme dans l'exemple prcdent, sont d'ailleurs souvent complmentaires plutt
qu'exclusives. Nous mettons cependant en gnral plus d'nergie convaincre qu' couter,
comme si notre perception tait sans failles.

Pourtant, mille expriences nous dmontrent qu'une partie de la ralit nous chappe. Par exemple,
un simple regard dans un microscope nous rvle tout un univers d'tres vivants autrement
invisibles mais prsents en permanence. Combien de fois une personne de votre entourage a attir
votre attention sur une observation qui vous avait jusque l tout fait chappe, mais qui s'avre
pourtant exacte. Ce phnomne est par ailleurs trs comprhensible car il est impossible d'avoir
conscience de tout ce qui nous entoure, peu importe notre niveau d'attention.





LE "VASE COMMUNIQUANT"


26
Face tant de stimulations provenant de l'extrieur, notre organisme dveloppe une tendance
slectionner, organiser et interprter la ralit. Sans ces mcanismes nous serions incapables de
survivre sainement la complexit et la multiplicit des choses. titre d'exemple, voyez la
figure 2.
Selon que vous slectionnez la partie blanche ou la partie noire de la figure 2, vous pouvez voir un
vase (genre calice) ou deux visages humains face face. Pour arriver cette perception, vous avez
procd par analogie (ressemblance) en associant la forme blanche une forme connue, soit celle
d'un vase, et une partie seulement de la forme noire, la partie centrale, celle de profils humains.

Ce faisant, vous avez organis la stimulation visuelle qui vous tait soumise. Si l'on veut interprter
maintenant, on peut facilement prtendre que les deux visages tant face face et donc se regardant,
sont sans doute en train de communiquer..., d'o le titre Le vase communiquant. Certains arrivent
mme y distinguer un profil fminin et un profil masculin. Mais l...

Le phnomne de perception visuelle prsent ici illustre bien l'ensemble de l'univers des
perceptions. Il en va de mme pour nos opinions, nos croyances, nos valeurs, etc. On n'a pas fin
d'avoir se parler...

Cadre de rfrence et image de soi
Parmi les lments qui constituent notre cadre de rfrence, il en est un particulirement marquant
dont on privilgie l'usage: Limage que nous avons de nous-mmes. Il s'agit de l'ensemble des
perceptions que nous avons notre sujet: Je suis beau, moche, dans la moyenne, de bonne
compagnie, drle, appliqu, relax, persuasif, habile rsoudre des problmes, intelligent,
comptent, j'ai plus de jugement que mon voisin, etc.
L'ensemble de ces ides que nous nous faisons sur notre propre compte forme l'image de soi.

Si l'on vous confie un travail, vous allez examiner la tche faire en fonction de cette perception et
vous en tirerez la conclusion qui s'impose: par exemple, que c'est du gteau, ou encore que cette
tche ne vous convient pas (trop simpliste ou bien trop complique), ou qu'on ne vous respecte pas
vraiment en vous demandant une telle corve.

Vous examinez donc la situation, vous la comparez l'image que vous avez de vous-mme, vous
lisez la ralit, vous lui donnez un sens, une interprtation, vous jugez et enfin, vous agissez en
consquence; selon votre perception, voire comportement en sera un d'acceptation ou de refus, et le
27
degr de motivation ou de dmotivation suivra la mme courbe. Votre cadre de rfrence est
luvre.
Image de soi et travail
Presque toutes les activits que nous faisons en matire de travail nous obligent interagir avec
d'autres personnes. Dans une organisation (comme une institution scolaire), que ce soit avant ou
aprs l'action directe auprs des clients (l'lve et ses parents), elle-mme base sur le contact,
l'interaction avec des collgues et avec un suprieur immdiat est essentielle.
Toute activit de travail prend un sens particulier pour celui qui l'excute et ce sens personnel influe
considrablement sur le degr de motivation et de performance de la personne qui agit. Ce n'est pas
par hasard que les entreprises qui ont du succs considrent le client comme la personne la plus
importante de l'organisme.
Le sens que l'on donne son travail provient donc pour une part importante de la lecture que l'on
fait de soi en regard de son occupation. Cette activit me donne-t-elle l'occasion d'exploiter mon
potentiel, de me valoriser, ou est-ce le contraire? L'image de soi constitue donc le noyau de notre
cadre de rfrence et celui-ci a un impact majeur sur notre motivation et notre performance au
travail ou ailleurs. C'est vrai pour les stagiaires comme pour les formateurs.
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28

SEQUENCE 4 :

PRATIQUER UNE ECOUTE ACTIVE




LE DIALOGUE CONSTRUCTIF



a) Le LANGAGE

Cest le vhicule de la communication orale. Il est vident que le langage de 2 interlocuteurs
doit tre similaire. Toutefois les MOTS peuvent avoir des significations diffrentes.
Si lon parle par exemple de la Qualit dun film, on voit que la signification peut tre
perut diffremment :

- sur le plan de lhistoire que ce film raconte
- sur les interprtes
- sur le sujet et sa construction
- etc.

Ceci pour dire que la prcision des notes est indispensable. Si on peut vrifier par le dialogue la
comprhension qui est faite dun mot, on constate que cette vrification est un OUTIL
indispensable pour une bonne communication.



b) LECOUTE

Cest lun des aspects essentiels du dialogue constructif, ECOUTER nest pas ENTENDRE.
ECOUTER, cest :

- couter fond linterlocuteur, sans interruption

- prendre en considration ce que dit linterlocuteur et respecter son point de vue

- ne pas faire semblant dcouter

- cest reformuler ventuellement pour tmoigner de la prise en considration du point de
vue adverbe

- cest tenir compte de ce point de vue dans la suite du dialogue

- cest retenir (mmoriser) ce qui a t formul.

On appelle ECOUTE ACTIVE lart de bien couter et SINVESTIR (voir plus loin) pour faire
voluer une discussion.



29
- COUTE ACTIVE

Pour certaines personnes, couter est associ de la passivit et consiste prter poliment une
oreille plus ou moins distraite l'interlocuteur. Ces personnes semblent d'ailleurs attendre
impatiemment de. pouvoir enfin reprendre la parole, rle qu'elles peroivent comme tellement plus
valorisant. Les caractres chinois utiliss pour signifier "couter" (voir figure 5) sont autrement plus
explicites sur ce qu'implique une vritable: attitude d'coute; on est ici trs loin de la passivit.



ECOUTE ACTIVE
















Quand couter signifie entendre

Dans le processus de communication, une bonne coute est primordiale, car elle augmente
significativement les chances du rcepteur de saisir la totalit du message qui lui est destin. Par
totalit, on entend les motions sous-jacentes autant que le contenu intellectuel proprement parler
(les ides ou opinions mises).
L'coute active est le moyen utilis pour saisir toute la signification d'un message. Celle-ci
implique chez le rcepteur de :
30

centrer son attention sur la personne qui parle;
ne pas juger, du moins dans un premier temps, ce que l'autre lui communique;
chercher saisir au-del des mots, c'est--dire comprendre ce que la personne
prouve relativement au contenu de son message;
reformuler ce qu'il a compris de ce que l'autre lui a communiqu.

(La reformulation n'est pas uniquement la redite en des mots diffrents du message reu. En
reformulant galement les motions perues, le rcepteur facilite le processus de rflexion de l'autre
personne).

L'un et l'autre sont alors en contact avec les enjeux rels. L'coute est un processus actif; elle
oblige le rcepteur aller au-del des mots pour essayer de vraiment comprendre tout le
message de linterlocuteur.

Voici une liste de comportements qui pourraient servir de base une coute active.

1. Avoir une attitude active (se concentrer).
2. Regarder la personne qui parle.
3. Arrter de parler soi-mme.
4. tre objectif: une opinion est une opinion, un fait est un fait.
5. Chercher la mme longueur d'ondes.
6. Dcouvrir l'ide matresse (l'essentiel du message).
7. Dcouvrir le but de la communication
8. Ragir s'il y a lieu.

En rgle gnrale, posez des questions ouvertes et n'hsitez pas reformuler ce que vous croyez
avoir compris afin de mieux saisir ce que l'autre personne vous dit. C'est lorsque vous coutez, et
surtout, lorsque vous vous sentez cout, que la communication se concrtise. Une telle exprience
est plutt rare, trs satisfaisante et tellement enrichissante.

Vous savez dj que l'expression ouverte des sentiments n'est pas toujours pertinente dans les
relations strictement fonctionnelles ou nouvelles. Il en va de mme quant au reflet des sentiments de
l'metteur par le rcepteur. Ce niveau d'change se produit en gnral naturellement et
graduellement dans une relation.
31
Remarquez qu'il n'y a jamais d'inconvnient dcoder les motions de votre interlocuteur, mais il
nest pas toujours opportun de les verbaliser et d'en faire un objet de communication ouverte. Si une
relation de confiance n'est pas dj tablie, certaines personnes pourraient ne pas apprcier du tout
que vous alliez jouer dans leur jardin secret, surtout si cette incursion n'est pas ralise avec tact.

Par ailleurs, s'il y a un temps pour l'coute active, pour signifier l'autre: notre: pleine
comprhension, il y a aussi un temps pour donner un avis, pour exprimer un accord, une
apprciation ou une limite ne pas franchir. Par exemple, si un piton, un bidon vide la main,
vous demande o est situe la station d'essence:la plus proche, ce n'est probablement pas le moment
de lui exprimer que vous captez son sentiment de dception devant son auto en panne, mais plutt
celui de lui fournir une information prcise.

L'coute active demeure une habilet importante dans le rle de rcepteur et vous savez dj que
l'univers des motions est souvent sous-exploit en communication. Exprimer ses propres motions
peut dailleurs tre une faon de rendre une relation plus intime et peut susciter l'expression de
l'autre par simple imitation. Si bien saisir l'ensemble des contenus d'un message est une habilet
dvelopper, l'utilisation de cette comprhension plus pousse implique du tact.

EXERCICE : SAVEZ-VOUS COUTER?
Si vous voulez dcouvrir ce qui vous empche d'tre un meilleur auditeur, rpondez en toute
franchise aux questions suivantes. Il pourrait tre utile galement que vous demandiez d'autres
d'valuer vos aptitudes couter.

Oui Non Je ne sais pas
1. Avez-vous souvent l'esprit ailleurs lorsque vous
coutez?

2.Vous arrive-t-il de simuler l'attention et de faire
semblant d'couter?

3. Ragissez-vous de: faon motive: certains
mots?

4. Vous surprenez-vous parfois rflchir vos
proccupations personnelles durant une:
conversation?

5. Avez-vous tendance n'couter que les ides et
ignorer les sentiments qu'elles soulvent?

32
6. Interrompez-vous les autres lorsqu'ils parlent?
7. Terminez-vous vous-mme, par anticipation, les
phrases des autres

8. tes-vous port n'couter que ce que vous
voulez entendre ou qui vous intresse, et ignorer le
reste?

9. tes-vous facilement distrait par le dcor, par le
bruit, par les manies de votre interlocuteur, etc. ?

10. vitez-vous de regarder votre interlocuteur?

Si vous avez rpondu oui la plupart des questions, il vous faudra faire de grands efforts pour
amliorer vos aptitudes couter. Vous dcouvrirez cependant que vous n'tes pas seul dans cette
situation. Comme peu de gens ont appris couter, les auditeurs mdiocres fourmillent. Si vous
avez rpondu non plusieurs questions, vous tes probablement dj un bon auditeur. Et si vous
avez rpondu je ne sais pas, il est important que vous deveniez davantage conscient de votre
faon d'couter.

EXERCICE : L'COUTE ACTIVE

Dure: 60 minutes
But: - Permettre chaque participant de vivre une exprience d'coute active, tantt dans le rle
d'metteur et tantt dans celui de rcepteur, pour en mieux saisir la nature et la porte
spcifique.
-Permettre chaque participant de dvelopper ses habilets d'coute.
Mise en situation
Les participants se subdivisent en dyades (deux personnes) sur une base d'affinits spontanes. Les
membres de chaque dyade doivent d'abord se distinguer en prenant l'un, la dsignation "A" et
l'autre, la dsignation "B", pour les fins de cet exercice.
Marche suivre
1. Individuellement et en vous inspirant de la grille de rflexion ci-jointe, faites le point sur
votre cheminement personnel propos de la communication depuis le dbut de ce module (8
minutes)
.
2. "A" partage son bilan avec "B"; pendant ce temps, 'B" fait de l'coute active. Puis "B"
reformule "A" ce qu'il a compris. (7 minutes)
33
3. "B" partage son bilan avec"A"; pendant ce temps, "A" fait de l'coute active. Puis " A"
reformule "B" ce qu'il a compris. (7 minutes)
4. Individuellement et l'aide de la grille de feed-back ci-jointe, prparez-vous donner un
feed-back votre partenaire quant la qualit de son coute. (7 minutes.
5. "A" et "B" se transmettent tour de rle leur feed-back. (7 minutes)
6. En runion plnire, changez sur ce qui vous a le plus impressionn durant cet exercice, sur
les sentiments que vous avez prouvs tant comme metteur que rcepteur, et sur
l'volution de ces sentiments au fur et mesure. du droulement de l'exercice.
Souhaiteriez-vous pouvoir toujours compter sur cette qualit d'coute? (20 minutes).
G GR RI IL LL LE E D DE E R R F FL LE EX XI IO ON N
1. Les lments significatifs que j'ai dcouverts :
- sur moi :
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____
- sur les autres :
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___
- sur la communication :
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2. Les principales difficults prouves :
_____________________________________________________________________
3 Suite ce module, j'ai l'intention de :
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_____



10 REGLES A RETENIR POUR BIEN ECOUTER



1. MARQUEZ VOTRE ATTENTION


2. PRENEZ DES NOTES


3. PREPAREZ-VOUS DAVANCE


4. POSEZ DES QUESTIONS


5. PENSEZ AUX PHRASES DE RAPPEL


6. NE PARLEZ PAS TROP VITE


7. NE CONCLUEZ PAS TROP VITE


8. NINTERROMPEZ PAS


9. RESPIREZ


10. REFORMULEZ LES FAITS IMPORTANTS


35


C Ce el lu ui i q qu ui i p pa ar rl le e s s m me e, , c ce el lu ui i q qu ui i c co ou ut te e r r c co ol lt te e Proverbe Persan.


c) La reformulation et lart des QUESTIONS

Reformuler ce que dit linterlocuteur dans un dialogue est un outil utilisable dans les cas suivants :

- Reformuler mot pour dire mot : ceci induit une attente dexplication complmentaire par
exemple : Vous avez dit que vous ne souhaitez pas ceci Linterlocuteur se sent
conduit expliquer pourquoi.

- Reformuler autrement. Dans lexemple suivant :

Lautre : je ne comprends pas
Moi : vous dites que vous ne saisissez pas lutilit de ce conseil


Face tant de stimulations provenant de l l' 'e ex xt t r ri ie eu ur r, , n no ot tr re e
o or rg ga an ni is sm me e d d v ve el lo op pp pe e u un ne e t te en nd da an nc ce e s s l le ec ct ti io on nn ne er r, , o or rg ga an ni is se er r
e et t i in nt te er rp pr r t te er r l la a r r a al li it t . . S Sa an ns s c ce es s m m c ca an ni is sm me es s n no ou us s s se er ri io on ns s
i in nc ca ap pa ab bl le es s d de e s su ur rv vi iv vr re e s sa ai in ne em me en nt t l la a c co om mp pl le ex xi it t e et t l la a
m mu ul lt ti ip pl li ic ci it t d de es s c ch ho os se es s. . t ti it tr re e d d' 'e ex xe em mp pl le e, , v vo oy ye ez z l la a f fi ig gu ur re e 2 2. .


EXERCICE : LHISTOIRE DANNE
Buts Illustrer limportance du cadre de rfrence personnel dans linterprtation du
message
-Illustrer l'importance de l'coute en communication.
Nombre de participants par quipe: 5
Dure: 60 minutes
Mise en situation :


ci-dessous reprsente le contexte physique dans lequel voluent les personnages de l'histoire.
ermite Anne

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--

(rivire) batelier

36

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--
Paul Pierre



Marche suivre :

1. L'animateur raconte une seule fois l'histoire d'Anne. Pendant ce
temps, les participants coutent et ne rfrent pas au texte avant la
toute fin de l'exercice. (5 minutes)
2. Compte tenu de ce que vous apprenez dans l'histoire, tablissez
d'abord individuellement votre liste de prfrence personnelle des
personnages. Marquez vos choix en inscrivant dans la figure ci-
dessus, prs du nom de chaque personnage, un chiffre de l 5; le
chiffre l dsignant le personnage le plus sympathique vos yeux, le
chiffre 2 le deuxime plus sympathique, et ainsi de suite. Le chiffre 5
dsignera donc celui que vous apprciez le moins. (10 minutes)

3. Formez ensuite un ou des groupes d'environ 5 participants. Votre
tche consiste maintenant en arriver un consensus sur l'ordre de
prfrence des 5 personnages, en motivant votre jugement. L'un de
vous agira titre de porte-parole du groupe et utilisera l'espace suivant
pour colliger le consensus. (25 minutes)

1.______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
__

2.______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
__


37
Anne est amoureuse de Pierre.
Pierre apprcie Anne.
Paul est amoureux d'Anne.
Anne n'aime pas Paul.
Anne dcide d'aller voir Pierre.
Elle demande au batelier de la traverser.
Elle n'a pas d'argent.
Il refuse.
Elle explique qu'elle veut aller voir Pierre.
Le batelier lui demande sa robe.
Anne dcide d'aller consulter un ermite.
L'ermite lui rpond qu'il ne croit pas utile de lui donner de conseils, mais il l'invite
revenir si elle le dsire.
Anne dcide d'accepter le march.
Anne passe trois jours et trois nuits avec Pierre.
Pierre annonce Anne qu'il doit partir sur-le-champ pour travailler au loin.
Anne rencontre Paul.
Paul essaie de la consoler.
Anne s'offre pouser Paul.
Paul refuse en disant qu'il n'est pas intresse prendre les restes d'un autre.

3.______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_


4.______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
__

5.______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
6. En runion plnire, comparez l'ordre de prfrences final des groupes entre eux et avec vos
choix personnels initiaux. changez sur ce qui s'est pass durant votre travail en groupe, sur les
facteurs d'volution de votre pense et sur ce qui vous a davantage impressionn en terme de
perception et de
communication. Pouvez-vous tablir un lien entre cet exercice et une situation de travail? (20
minutes).
L'histoire dAnne :

















38
QUAND LE MESSAGE PASSE

Selon de nombreuses recherches, les facteurs qui, au strict plan de l'expression, contribuent au fait
qu'un message passe, oprent dans les propositions suivantes :

- I'intensit du message (niveau d'investissement motif) = 57 %

- Le ton de la voix (degr d'accord avec l'motion) = 36 %

- Le choix des mots = 7 %







LA CRDIBILIT

En consquence, la richesse du vocabulaire n'est pas un facteur trs dterminant en communication.
Par contre, croire ce que l'on exprime et le faire sur un ton appropri favorisent grandement la
rception de notre message. De plus, titre de rcepteur, on gagne chercher comprendre au-del
des mots. Il importe de porter attention aux ides mises, mais aussi aux motions prsentes. Par
exemple, c'est en coutant au-del des mots qu'un cadre pourra viter les prsomptions et les
39
prjugs sur les besoins et ressources de l'employ et sur la faisabilit des choses. Le discours
verbal de l'employ quant ces aspects ne dit pas toujours tout. . .
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SEQUENCE 5 :

UTILISER EFFICACEMENT LE FEED BACK


LES 5 C DE LA COMMUNICATION

1- CLART:
Prcision et concision

2- CONFIANCE :
En soi et dans les autres

3- CRATIVIT :
Ouverture d'esprit et souplesse, qui permettent d'tablir un contact unique. original et adapt.

4- CONCENTRATION:
Capacit d'coute active, un objet la fois.

5- CONSIDRARION :
Qualit qui consiste se mettre le plus possible la place de l'autre, comprendre, ressentir, voir
la situation partir de son point de vue, de faon le respecter ( ce qui ne signifie pas
ncessairement l'approuver).

R RE EF FO OR RM MU UL LA AT TI IO ON N C CO ON NS ST TR RU UC CT TI IV VE E E ET T R R T TR RO OA AC CT TI IO ON N

Vous savez dj que le feed-back ou rtroaction est la rponse, verbale ou non verbale, que le
rcepteur d'un message donne en retour l'metteur. titre d'metteur, il est parfois ncessaire de
solliciter la rtroaction pour favoriser la qualit du contact, moins que l'on dsire se parler soi-
mme et que la raction de l'autre ne reprsente aucun intrt.

Rtroaction: aller et retour

Quand le rcepteur d'un message donne un feed-back, il intervertit alors les rles avec l'metteur
initial. Cest justement ce processus interactif o les rles sont priodiquement renverss qui
forme l'essence de la communication. Or, il arrive souvent, pour des motifs varis, qu'un message
41
soit mal compris. Comment prvenir o rduire les impacts de ce phnomne? En demandant
votre interlocuteur s'il a compris votre message, comment il ragit celui-ci, etc. Comme rcepteur
et pour amliorer la communication, il importe aussi de donner votre opinion sur ce qui se dit, sur
ce qui se passe, sur la faon dont c'est dit ou fait, etc.

Que ce soit comme partenaire dans une relation intime ou comme employ dans une administration,
les gens souhaitent et attendent des commentaires. Rien de pire que de travailler continuellement en
silence et de ne recevoir aucun feed-back, par exemple sur la qualit de son travail. Les entreprises
publiques de qualit totale sondent mme priodiquement leurs clients pour connatre leur degr de
satisfaction et pour ajuster leurs produits ou services en consquence.

Les ractions des autres face nos comportements peuvent nous aider voir et comprendre
ce que nous faisons, comment nous le faisons et finalement qui nous sommes.

Le cadre qui observe attentivement ses employs peut juger de la comprhension et de l'intrt de
ceux-ci ses propos, selon que les gens sont perplexes, distraits ou trs attentifs. Ces indices
l'inciteront soit poursuivre sur sa lance, soit reprendre diffremment certaines explications.
Ainsi, le feed-back des autres nous amne modifier certains comportements et amliorer nos
interactions.
N'hsitez pas provoquer la communication :

Posez des questions.
Donnez du feed-back.
Encouragez la communication dans les deux sens.

Reformulation interrogative

Ce message consiste rpter ou rsumer ce que l'interlocuteur vient d'noncer. Il permet la
personne qui pose ce type de question de vrifier sa comprhension et favorise la Communication;

exemple: Si je comprends bien vous aimez beaucoup la musique?

Notez que reformuler n'est pas interprter.

42
EXERCICE 3 : "TU M'NERVES!"

1. Choisissez, parmi les gens que vous ctoyez, une personne dont une attitude ou une habitude
vous drange. Inscrivez ci-dessous le commentaire ou la remarque que vous voudriez exprimer
cette personne ce sujet.

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
___

2. Seulement aprs avoir fini de rpondre la question ci-dessus, prcisez comment vous ragiriez
si la personne que vous avez choisie formulait exactement le mme commentaire votre gard.

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
___



R R g gl le es s d d' 'a ap pp pl li ic ca at ti io on n d du u f fe ee ed d- -b ba ac ck k
Voici quelques indications pour une meilleure utilisation du feed-back (inspires de Georges F.J.
LEHNER).
1. Centrer le feed-back sur le comportement plutt que sur la personne.

Se rfrer ce que la personne fait plutt qu' ce qu'on imagine ou juge qu'elle est.
Exemple: Vous parlez beaucoup durant les runions (fait) plutt que Vous avez une grande
gueule (jugement).
Il est plus facile de modifier un comportement que de changer un trait de sa personnalit.

2. Centrer le feed-back sur des observations factuelles plutt que sur des impressions.

Observations factuelles: comportements que nous voyons et entendons.
Impressions: interprtations que nous en faisons selon notre cadre de rfrence personnel.
43
Exemple: Tu m'offres des fleurs moins souvent (observation factuelle)
plutt que tu ne m'aimes plus (interprtation).

3. Dire les bonnes choses la bonne personne.

Se plaindre Pierre de ce que Jean dit ou fait n'avance rien et prive Jean d'un feed-back
important pour sa propre conduite venir, sans parler des prjugs ainsi crs et entretenus.

4. Centrer le feed-back sur des comportements relis une situation spcifique, ici et maintenant,
plutt que sur des comportements abstraits et passs.

Le feed-back est toujours plus efficace lorsqu'il suit immdiatement un comportement. Il est
alors plus concret et moins susceptible de contenir des distorsions de perception entranes par
le temps.

5. Centrer le feed-back sur un partage d'ides et d'informations plutt que sur le don de
conseils.

Une diffrence de perception dcoule souvent d'une diffrence d'information. Il vaut mieux
permettre la personne qui s'adresse le feed-back de dcider ce qu'elle en fera.

6. Centrer le feed-back sur l'exploration de solutions de rechange plutt que sur la recherche de
rponses et de solutions toutes faites.

Plusieurs routes mnent Rome.

7. Centrer le feed-back sur la valeur que celui-ci peut avoir pour le rcepteur plutt que sur le
soulagement qu'il procure l'metteur uniquement.

Le feed-back est-il utilisable par le rcepteur?

8. Donner du feed-back un moment appropri pour le rcepteur.

La peur et la colre n'ont pas d'oreilles.

44
9. Centrer le feed-back sur ce que la personne dit plutt que sur ses motifs de le dire.

viter les procs d'intention.

Bref, donner et recevoir du feed-back exige de la part de l'metteur et du rcepteur du courage, de
l'habilet et du respect de soi et des autres.



A Au ut tr re es s c co on ns si id d r ra at ti io on ns s

1. Utiliser plusieurs canaux de communication.
a) Observer: comportements non verbaux, ractions motives, etc., sont des indices qui
expriment les attitudes du rcepteur face au message reu.
b) couter avec une troisime oreille: lire entre les lignes, replacer les messages dans leur
contexte original.
c) Ajuster son dbit de paroles :
- ne pas interrompre;
- ne pas parler trop longtemps sans laisser au rcepteur l'occasion de ragir;
- savoir couter.

2. Utiliser les communications directes et face face.

Elles sont souvent plus efficaces et plus compltes que les communications crites.
Elles fournissent l'occasion de donner du feed-back immdiatement.
Elles ont souvent plus de crdibilit aux yeux du rcepteur que les communications
crites.

3. Les communications crites sont cependant indispensables dans tout organisme public ou priv.

Elles assurent la permanence de l'information (mmoire, cohsion de l'action).

Elles permettent la conservation d'une quantit massive d'information.

Elles assurent une information uniforme un grand nombre de rcepteurs.
45
4. Prendre en considration le contexte dans lequel se trouve le rcepteur.
Essayer de prvoir l'impact de son message sur les attitudes et sentiments du
rcepteur, compte tenu de son cadre de rfrence.
Ajuster le contenant et le contenu de son message pour qu'ils conviennent au
vocabulaire, intrts et valeurs du rcepteur.
5. Choisir le moment le plus opportun pour transmettre le message.
Faire en sorte que le message ne soit pas mis en mme temps que d'autre messages
conflictuels.
Faire un appel direct l'coute des personnes cibles.
6. Faire suivre l'action approprie au message verbal nonc.
L'action renforce l'impact de la parole.
Exemple: une poigne de main pour souligner une entente.
7. Utiliser un langage direct et simple.
8. mettre le message de diffrentes faons pour assurer une comprhension plus juste.
La reformulation constructive
Depuis que je travaille comme enseignant dans cette cole, je suis comme un camlon sur
une jupe cossaise!
Vous tes extnu d'avoir continuellement faire des efforts d'adaptation depuis votre
arrive ici.
On appelle reformulation une intervention de rtroaction qui consiste redire en d'autres termes et
d'une manire soit plus concise ou plus explicite, ce que l'interlocuteur vient d'exprimer. Une
reformulation est russie lorsque l'metteur est satisfait de la qualit de rception de son message
initial, telle que dmontre par la justesse de la reformulation.
Types de reflets
La reformulation permet d'atteindre immdiatement trois rsultats trs importants, lesquels risquent
d'avoir un impact positif sur la communication.
www.cours-ofppt.com
46
1. Le rcepteur peut ainsi facilement vrifier s'il n'a pas introduit quelque chose de diffrent,
d'interprtatif, dans le message qu'il vient de recevoir.

2. L'metteur du message initial est certain, s'il se reconnat dans la reformulation, d'tre en bonne
voie de se faire comprendre; il est ainsi encourag s'exprimer davantage.

3. Le rcepteur a fait preuve d'une bonne qualit d'coute et d'une bonne comprhension du
message exprim.

La reformulation prvient donc les malentendus, elle assure un contact immdiat plus troit et
elle favorise donc une communication plus profonde. Ce reflet du message initial peut prendre
deux formes.

Reflet simple ou ritration
Il s'agit ici de la reproduction exacte d'un message dans des termes similaires ceux dans lesquels
il a t nonc. La ritration se situe au niveau du contenu factuel. Elle est surtout utilise lorsque
les dires ne laissent pas transparatre d'motions.
Consquences :
Le reflet simple permet la personne habitue se sentir souvent contredite ou critique de se sentir
reue et respecte. Elle peut alors s'absorber davantage dans son introspection et prendre conscience
de faon autonome de l'exprience vcue.
Exemple :
metteur : Mon patron m'a mis la porte parce que j'tais toujours en retard.
Rcepteur : Vous avez t congdi parce que vous n'tiez pas ponctuel.

Reflet de sentiment

Ici, le rcepteur reformule le message de l'metteur, mais en essayant de faire ressortir les motions
qui y sont rattaches. Il ne s'agit videmment pas d'a1ler la pche et de lancer une motion au
hasard. Celles-ci sont souvent exprimes dans le langage non verbal ou dans le ton de l'metteur .
En fait, le rcepteur met en lumire certains lments exprims dans la communication mais laisss
dans l'ombre.
Consquences :
Si le sentiment reflt appartient au champ perceptuel de l'metteur du message initial, la
reformulation favorisera une communication plus pousse. Par contre, si l'metteur tait peu
47
conscient de l'motion qu'il vit (ce qui est assez frquent chez certaines personnes), le degr de
confiance prsent dans la relation pourrait dterminer une raction d'ouverture ou de fermeture chez
l'metteur suite ce reflet.

Prendre tout coup conscience d'une motion intense n'est pas toujours confortable. De plus, il est
trs embtant d'tre trop bien dcod (mieux qu'on se dcode soi-mme) par une personne dont on
se mfie. . Le reflet de sentiment est donc un peu plus risqu, surtout quand la relation est
incertaine. L'attitude du rcepteur l'gard de l'metteur est ici un facteur important.

Exemple :
metteur (visage rougi et voix casse) : Mon patron m'a mis la porte parce que j'tais
toujours en retard.
Rcepteur : Vous tes du et en colre d'avoir t congdi cause de vos retards."

Types de feed-back (rtroaction)
Vous savez dj que le feed-back est un message donn en raction un interlocuteur. Trois types
de feed-back peuvent tre donns par un rcepteur de message, avec des consquences diffrentes
sur la communication.

- Feed-back valuatif

Dans ce cas, le feed-back value une ide, une opinion, un comportement ou une attitude de la
personne qui il s'adresse. L'metteur du feed-back porte un jugement en fonction de ses valeurs
personnelles.

Consquences:
Le feed-back valuatif peut tre menaant pour celui qui le reoit, surtout s'il s'agit d'un message de
dsapprobation.

Exemples:

1. Tu ne m'coutes pas.
2. Tu parles trop.
3. Tu napprcies jamais sa juste valeur ce que je fais.
4. J'aime beaucoup cette explication.
48
5. Tu es trs aimable.

- Feed-back descriptif

Ce type de feed-back dcrit un comportement ou une attitude. Il en trace un portrait sans porter de
jugement; il fait simplement une description factuelle.

Consquences :
Ce type de feed-back n'est gnralement pas menaant pour la personne qui le reoit. Comparez les
exemples ci-dessous ceux des deux autres catgories de feed-back,

Exemples :

1. Tu continues lire ton journal pendant que je te parle.
2. Tu parles presque sans arrt et je n'arrive pas placer un mot.
3. Tu ne me donnes pas de feed-back d'apprciation positive.
4. Ton intervention vise expliquer la situation.
5. Ton action m'a rendu service.

- Feed-back personnel

Ce type de feed-back contient l'expression d'une motion personnelle appartenant celui qui
l'met. Il n'y a pas ici d'valuation ni de jugement sur l'autre; il s'agit d'une description du monde
motif de celui qui parle.

Consquences :

Ce type de feed-back n'est gnralement pas menaant pour la personne qui il s'adresse,
videmment, ici comme dans les deux autres catgories, on tient pour acquis qu'il ne s'agit pas
uniquement d'un arti1ce du langage, mais que les mots traduisent bien l'intention relle. Si le ton ou
l'expression non verbale contredisent les mots, un communicateur averti saura trs bien que le vrai
message ne rside alors pas dans les mots...
Exemples :

1. Je suis trs fch.
49
2. Je me sens frustr.
3. Je doute de ma valeur.
4. Je suis content d'apprendre cela.
5. J'apprcie beaucoup ton aide.

- Feed-back ideal

Le feed-back est un outil d'apprentissage important en relations humaines. Une critique ou une
reformulation constructive peuvent aider un individu dans sa dmarche de croissance personnelle.
Pour ce faire, le feed-back doit cependant pouvoir tre utilis par la personne qui le reoit. Un feed-
back devient utilisable lorsqu'il contient des informations exactes et suffisantes par rapport un
comportement ou une attitude.

Or, le feed-back valuatif n'est pas trs utilisable, car il ne contient pas suffisamment de donnes
factuelles et objectives. Au mieux, il informe sur le cadre de rfrence de la personne qui le donne.
Par contre, le feed-back descriptif contient une description du comportement (donnes exactes) et le
feed-back personnel informe sur une consquence de ce comportement (motions suscites).
L'information sur les effets d'un comportement peuvent tre trs utiles l'interlocuteur (qui souvent
n'en avait pas conscience).

Vous avez donc en main les ingrdients d'un feed-back idal, soit le feed-back descriptif-
personnel. Il serait intressant de revoir nos exemples sous cette forme :
1. Je suis fch parce que tu lis ton journal pendant que je te parles et
j'en viens me demander si mes propos t'intressent.
2. Je me sens frustr parce que tu parles presque sans arrt et que je
n'arrive pas placer un mot.
3. Je commence douter srieusement de ma valeur dans ce poste de
travail, car tu ne m'exprimes pas d'apprciation positive.
4. Je suis content, car ton explication claire nettement la situation.
5. J'apprcie beaucoup ton support, car le service que tu m'as rendu m'a
permis de sortir de l'impasse.

50
G GR RI IL LL LE E D DE E F FE EE ED D- -B BA AC CK K
Compltez les espaces ......... . . . .. . ... ..., en vous servant des trois choix de rponse suivants :
peu, assez, tout fait. Utilisez les 2 lignes pour illustrer vos rponses en donnant un exemple.
1. J'ai t ............................. cout par mon partenaire.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__

2. J'tais ........................... l'aise de communiquer mon bilan personnel mon partenaire.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__
3. La communication de mon bilan et la reformulation reue m'ont fait ..................progresser
davantage dans mes rflexions.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__
4. Je me reconnaissais ................................ dans la reformulation de mon partenaire.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__
5. La reformulation de mon partenaire tenait ............................... compte de tous les niveaux de
mes messages (ides et motions sous-jacentes).
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__
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51
EXERCICE : A M'NERVE QUAND...

1. Retournez l'exercice prcdent, retracez-y votre rponse la question 1, et transcrivez-la ci-
dessous sans modification.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
___

2. Identifiez quel type de feed-back appartient ce commentaire que vous venez de transcrire 1.1
question 1.
________________________________________________________________________________
_

3. Transformez, s'il n'est pas dj sous cette forme, le feed-back transcrit la question I ci-dessus en
feed-back personnel-descriptive.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
___

4. Comment ragiriez-vous au commentaire tel qu'il est maintenant formul la question 3, s'il vous
tait adress?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
__







52

SEQUENCE 6 :

RECUEILLIR LINFORMATION PAR DES QUESTIONS
PERTINENTES

LA QUESTION: JUSTE POUR SAVOIR

Bien qu'on l'utilise parfois d'autres fins, par exemple pour vrifier l'acquisition de connaissances,
le but d'une question consiste habituellement combler une lacune de connaissance chez l'metteur
quant un sujet donn. La matrise de la technique des questions est une habilet prsente chez tout
bon communicateur. C'est un outil de base qui, lorsque bien utilis, permet d'obtenir de faon
simple et rapide des types spcifIques d'information.

Il existe divers types de questions et chacun de ces types permet en principe d'obtenir une catgorie
particulire d'information. Cette typologie n'est cependant pas absolue, car le contexte ou le ton
utilis peuvent parfois en modifier le sens.

Questions ouvertes

Les questions ouvertes stimulent l'interlocuteur dvelopper son ide, donner plus d'information
descriptive de son choix, selon son cadre de rfrence. Elles encouragent la rtroaction et
permettent l'metteur d'utiliser des sous-questions pour approfondir le sujet, au besoin.

Les questions ouvertes commencent souvent par : qu'est-ce que, comment, quoi :

exemple: Comment utilisez-vous vos heures de loisirs?

Il existe deux sortes de questions ouvertes :
- divergente (pas d'objet prcis en tte)
exemple: comment vous sentez-vous?"
- convergente (question pose dans un contexte dfini)
exemple: comment vous prparez-vous une entrevue?




53
Questions fermes

Les questions fermes permettent d'obtenir des informations prcises et factuelles. Ce sont des
questions auxquelles on peut aussi rpondre par oui ou par <non> sans dvelopper son ide. Elles
sont utiles dans certains contextes (exemple: pour une vrification) mais moins favorables la
communication.

Elles commencent souvent par : Est-ce que, combien, tes-vous :

exemples: "Combien de personnes taient prsentes?"
Est-ce que vous pratiquez la natation?

Questions tendancieuses

Les questions tendancieuses induisent une rponse et ne permettent pas au rcepteur de donner son
opinion vritable. Elles s'avrent peu favorables la communication, car elles provoquent la
dfensive;

exemple: Les hommes ne font-ils pas de meilleurs grants que les femmes?

Questions doubles

Les questions doubles contiennent en fait deux lments diffrents. Elles sont peu favorables car
elles tendent biaiser les rponses. Elles manquent de prcision, car le rcepteur ne sait plus quel
lment donner priorit;

exemple: Que feriez-vous dans une telle situation et votre approche tiendrait-elle compte de la
politique de lorganisme cet gard ?

EXERCICE : QUELLE QUESTION?

Identifiez le type de chacune des questions suivantes: ouverte, ferme, tendancieuse, double ou
reformulation interrogative brivement ce qu'elles permettent.
1.Est-ce que tu m'as compris?
54
___________________________________________________________________________

2 Quelles sont tes difficults'?
___________________________________________________________________________

3. Est-ce que a va dans ton travail ?
___________________________________________________________________________

4. Qu'est-ce que tu veux faire:?-
___________________________________________________________________________

5:-Pourquoi [ais-tu cela de cette faon?-
___________________________________________________________________________

6. Il faut que tu fasses ce travail de cette faon, cest clair ?
___________________________________________________________________________

7. Tu ne comprends pas n'est-ce pas?
___________________________________________________________________________

8. Si je comprends bien il te manque des informations pour faire ce travail ?


9~ Qu'est-ce que tu as compris?-
___________________________________________________________________________

10~ Comment a s'est pass et pourquoi ?-
___________________________________________________________________________
11:-coute je te l'ai expliqu clairement, non ?
___________________________________________________________________________
12. Qu'est-ce que tu en penses?
___________________________________________________________________________
13. Comment t'y prendras-tu?
___________________________________________________________________________
14. Es-tu certain d'avoir compris?
55
___________________________________________________________________________
15. Combien as-tu de bonnes rponses?
___________________________________________________________________________

16. Dis-le-moi si tu n'as pas compris.-
___________________________________________________________________________

C Co or rr ri ig g

1. Ferme: vrification, sans stimulation dvelopper .

2. Ouverte: permet des informations descriptives et subjectives.

3. Ferme: vrification, permet une rponse brve.

4. Ouverte: permet des informations descriptives et subjectives.

5. Ouverte: permet des informations descriptives et subjectives.

6. Tendancieuse: induit fortement une rponse.

7. Tendancieuse: induit fortement une rponse.

8 .Reformulation interrogative: permet de vrifier la comprhension.

9. Ouverte: permet des informations descriptives et subjectives.

10.Double: deux lments distincts.

11.Tendancieuse : induit fortement une rponse.

12. Ouverte: permet des informations descriptives et subjectives.

13. Ouverte: permet des informations descriptives et subjectives.

56
14. Ferme: vrification, permet une rponse brve.

15. Ferme: permet d'obtenir une information prcise et factuelle.

16. Ce n'est pas une question mais bien une affIrmation.
UNE
HABILET DE
BASE,
L'EMPATHIE


Empathie et
sympathie

tre sympathique S'EXPRIMER PAR ETAPES
Chaque tape tant une fraction de l'ide globale dont on veut convaincre. Si l'interlocuteur nest
pas convaincu de l'usage d'un appareil, par exemple, c'est en convainquant point par point (par
exemple : problme rsoudre->composantes
de l'appareil-->utilisation adapte->usage innovant ou avantageux).

a/ Les LOGIQUES de chacun

RESPECTER LA LOGIQUE DE L'INTERLOCUTEUR
Nous avons vu que chacun a SA logique et celles-ci sont diffrentes (ma logique de collaborateur
d'entreprise n'est pas obligatoirement celle du patron).
La solution est donc d'entrer dans la logique de l'interlocuteur et de la faire voluer. C'est se
mettre sa place et imaginer comment on peut voluer.

Le document ci-joint rsume cet aspect. Rflchir sur la rflexion suivante
Je peux CONVAINCRE quelqu'un par ma logique, je ne le PERSUADERAI que par la
sienne (Joubert) .


CONVAINCRE : 5 REGLES
1- Faire Se persuader mieux que Convaincre

Convaincre se situe au niveau de la logique, du raisonnement la persuasion est plus profonde
(niveau du subconscient). On peut convaincre sans persuader et vice versa.

L'interlocuteur sera d'autant plus satisfait, scuris, qu'il est persuad que son AVIS est bon,
tre persuad consolide la logique ... et admet l'illogique.
Quand mon amie rit, je suis joyeux.
Quand mon amie pleure, je deviens triste.
Quand mon amie m'aime, je deviens amour.

Voil une attitude touchante et sympathique. C'est ce qui s'appelle se mettre
dans la peau de l'autre, presque se confondre avec l'autre. On ne pourrait
d'ailleurs mieux dfInir la sympathie: pouser l'motion de l'autre.
L'empathie, quoique connexe, est cependant dun ordre un peu diffrent.
57
2- On ne convainc pas par la force

Dans la logique de ce qui prcde, la force des arguments, leur nombre, ne suffissent pas.
Ce n'est pas la logique du vendeur qui compte, c'est celle du client . Il faut Rentrer dans sa
logique et le faire voluer vers sa propre persuasion

3- Empathie et communication

Les deux conditions qui assurent l'efficacit : l'EMPATHIE qui, seule, permet de
comprendre, d'couter, d'admettre l'autre, de se mettre sa place , ... d'entrer dans sa
logique.

La communication qui engendre le vrai dialogue, seul outil pour permettre cette recherche et
faire voluer.
4- Convaincre en permanence

On ne convainc pas la fin . Si on n'a pas assur la conviction depuis le dbut, on ne
russira pas, ce qui ncessite un travail par tapes . Chaque tape doit tre assure,
contrle quant son adhsion par l'autre. Ce travail s'obtient par la recherche des OUI de
contrle, (mthode dite Socratique ).
5- La persuasion ncessite ngociation et non compromis

Dans un compromis, chaque partie rogne un peu de sa position pour se rapprocher de
l'autre. Dans la ngociation, on recherche des. Points INTERMEDIAIRES d'accord partir
desquels on continue d'obtenir l'adhsion. Le compromis se fait sur la FORME, la
ngociation sur le FOND.

b) Ngocier
Est une forme de dialogue dans lequel chaque interlocuteur essaie de convaincre l'autre.
L'objectif tant d'arriver s'entendre, deux solutions peuvent se prsenter.

Le compromis c'est un, vague accord o personne n'est vainqueur. On
Sentend sur des aspects de forme, de dtails accessoires. Le FOND

C.--d. un accord final rel n'est pas rsolu.

La NEGOCIATION ou FAIRE EVOLUER une discussion c'est la recherche d'un accord rel sur
le FOND. La mthode d'obtention d'un accord n'est surtout pas de vouloir IMPOSER son point
de vue, la force des arguments ne suffit pas et la COMMUNICATION devient superficielle si ce
n'est conflictuel.
La vritable solution apparat sur le SCHEMA ci-joint.
Il indique la troisime voie c.--d. qu'entre deux points de vue on va s'ingnier rechercher un
accord intermdiaire partir duquel la discussion va continuer selon le mme schma.


58
FAIRE EVOLUER UNE DISCUSSION




















PROCEDURE GENERALE POUR REPONDRE AUX
CRITIQUES

Faon d'agir qu'il est bon d'employer gnralement quand quelqu'un vous
critique
1. coutez l'autre ; soyez silencieux, attentif et regardez-le directement.
2. Rptez le contenu de sa critique pour vrifier si vous avez bien compris. Puis, au besoin, faites
prciser ce que l'autre vous dit, au lieu d'essayer de deviner ce qu'il veut dire.
3. vitez d'avoir l'air compltement dcourag ou enrag ou amus par la critique de l'autre. vitez
de minimiser, exagrer ou ridiculiser ce que l'autre vous dit. Rpondez ce que l'autre dit et non
ce que vous pensez qu'il veut dire.
Etc..
Pensez-vous qu'il faut
voluer ? ...

OUI
Point de vue de A
Par exemple :
Je ne vois pas lutilit
Je vous conseille
dagir ainsi
Point de vue de B
59
4. vitez de critiquer l'autre votre tour et de contre-attaquer. Si vous avez une critique faire
l'autre, attendez d'tre tous les deux certains que vous avez bien compris la critique de l'autre et
qu'il y a une bonne communication entre vous relativement la critique de l'autre.


Erreur !












ATTITUDES PERSONNELLES


a) Matriser certaines situations
Les peurs, la timidit sont le lot normal de la jeunesse face au monde de l'autorit et de l'entreprise.
Tout ceci disparat normalement au fur et mesure de l'acquisition de I' EXPERIENCE.
Pour vaincre nanmoins ces situations qui risquent de compromettre une embauche, une intgration,
une russite un examen quelques conseils sont indispensables

Prparer intellectuellement toute communication

Bien connatre les diffrentes techniques apprises et pratiques dans la formation

Prendre conscience de ses potentialits en ayant fait le point (voir TEST de personnalit)

S'affirmer devant l'interlocuteur en le regardant, tre l'aise

Faire parler plus que parler pour mieux se servir des propos de l'interlocuteur et le faire
voluer

Provoquer ainsi des moments de repos dans notre expression pour rflchir et couter

Positiver les situations (voir l'aspect positif de chaque chose)

Faire des silences dans notre expression pour ne pas s'touffer par le verbiage
Ma critique Sa critique
Base commune ?
60

Vrifier en permanence l'volution de la discussion pour mieux la matriser.
b) Traiter les OBJECTIONS
On appelle objection tout propos de l'interlocuteur refltant un dsaccord, un doute, une
obstruction, un refus.

L'objection est normale dans une discussion, elle reflte la ralit d'un DIALOGUE s'il n'y avait
pas d'objection, la discussion tourne court .

Exemple d'objection

Je pense qu'il faut agir de la faon suivante Non, je ne suis pas d'accord ...

Si la suite conduit l'affrontement c'est l'incommunication. On peut utiliser la mthode dj vue de
la recherche d'accord par une troisime voie, ou utiliser les mthodes dites de TRAITEMENT des
objections.

Le TRAITEMENT

C'est contourner l'objection en la traitant non sur le FOND mais sur la FORME de rponse
apporter.

Le TABLEAU suivant indique clairement les diffrentes METHODES de traitement.

Elles permettent de ne pas se bloquer sur une difficult et de faire voluer la discussion.

Elles ne sont pas une REPONSE l'objection mais une MANIERE d'apporter une rponse.
OBJECTIONS
OUI-MAIS ACCEPTER, APPUYER L'OBJECTION SUR UN ASPECT PRECIS
C- C'est trop cher ...
V- Je comprends votre proccupation, considrons la rentabilit ...
AFFAIBLIS-
SEMENT
DIMINUER LA FORCE D'UNE OBJECTION
C- C'est trop cher ...
V- C'est un peu plus grand peut-tre mais beaucoup plus intressant
SUPPORT
S'APPUYER SUR L'OBJECTION EN PLACANT UN ARGUMENT
C- C'est plus lourd que ce que j'avais imagin...
V- C'est justement ce qui fait notre rputation : nous nous dmarquons des
autres par ce que plus robuste nous garantissons la scurit
COMPEN-
SATION
DIFFERER PAR DES AVANTAGES (BALANCE)
C- Vous n'avez pas le mme en rouge ?...
V- Le choix des couleurs est limit, mais je vous rappelle les avantages que
o s constats
61
ECRAN
DIFFERER POUR PLUS TARD LA REPONSE
C- Le maniement ma parat complexe ...
V- Je vais vous rassurer dans un instant, auparavant voyons ...
INTERPRE-
TATION
REFORMULER D'UNE CERTAINE FACON ET VERIFIER
C- Vous ne faites pas de remise ?...
V- Vous entendez par l des conditions spciales pour quantits?..
SELECTION
DANS UN LOT D'OBJECTION, EN CHOISIR UNE
C- Je n'aime pas la couleur, c'est salissant et ncessite un nettoyage
complexe.
V- Nous avons un choix important de coloris..
ANTICIPATION DEVANCER L'OBJECTION EN REVENANT SUR UN ACCORD ACQUIS
V- Bien sr, ce matriel de haut de gamme est d'un certain niveau de
prix...
DIVERSION
ECARTER L'OBJECTION EN REVENANT SUR UN ACCORD ACQUIS
C- C'est trop cher pour moi..
V- La couleur vous plat ?...
TEMOIGNAGE GENERALISER L'OBJECTION
C- J'aurai du mal m'habituer ce vtement...
V- C'est gnralement la remarque que beaucoup de clients font, par la
suite...
ISOLEMENT METTRE ENTRE PARENTHESES, LA SUPPOSER RESOLUE
C- Je ne suis toujours pas d'accord sur ces conditions..
V- Supposons ce problme rsolu, je vous rappelle les avantages que
vous avez remarqus...
BOOMERANG DEMANDER AU CLIENT SA PROPRE SOLUTION POSSIBLE
C- Je ne sais pas o je vais placer cet appareil...
V- Voyons ensemble, avez-vous une ide ?
Nota : Ces exemples sont appliqus des situations de VENTE, ils sont nanmoins applicables
toute forme de discussion.

LES PEURS DE LA RELATION ...
Peur d'tre jug ... et de perdre ainsi l'estime de soi, de l'autre.
Peur du conflit (de l'agression, du rejet, de la perte d'amour ....).
Peur de la dvalorisation, (peur de perdre la scurit).
62
Peur d'tre vulnrable.
Peur de montrer ses sentiments rels.
Peur d'utiliser son pouvoir.
Peur de ne pas tre compris, reconnu.
Peur de montrer une image ngative de soi .
Peur de s'exprimer en prsence d'un homme, d'une femme.
Peur par anticipation, de tout ce qui peut arriver.
Peur de perdre le contrle et la matrise de la relation.
Peur d'tre du.
Peur de dcevoir.
Peur de blesser
















63

SEQUENCE 7 :

COMMUNIQUER EN GROUPE



LA COMMUNICATION EN GROUPE

Le groupe c'est l'quipe au travail ; en entreprise le travail en petit groupe est frquent : runions,
cercles de rflexion, discussion technique, travail de synthse par un groupe de collaborateurs,
sminaires etc. ...

L'homme de communication est un lment-cl. Il est indispensable pour rendre les discussions
efficaces tous points de vue.

a) La Dynamique des petits groupes

Lorsque 5, 6 ou 7 personnes se runissent pour discuter et obtenir un point de vue commun sur un
projet, de nombreux problmes de communication se posent

- blocages par timidit, inhibitions, peur
- bavardage : on sort du sujet dbattre
- monopolisation : certains participants monopolisent la parole au dtriment des autres.
- duels : lorsque 2 participants se heurtent en discussion ngative
- autoritarisme : celui de certains participants dont la personnalit (ou le statut) est
envahissante.
- Etc...
On voit sur le document ci-aprs que le rle important est celui de l'ANIMATEUR, Cest dire
celui qui fait office de coordonner le travail et FACILITER LA COMMUNICATION. Ce rle fait
appel tous les critres appris en matire de communication pour les appliquer et les faire appliquer
aux participants.
Le PARTICIPANT communicatif est donc un ELEMENT ESSENTIEL dans le groupe.
CRITERES D'APPRECIATION D'UN PARTICIPANT AU GROUPE
(Niveau de Communication)






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DECISION (ESPRIT DE)
Objectif, autorit, constructivit;
Se rallie facilement aux autres;
Mou, subjectif, girouette;

ATTITUDE, EXPRESSIONN
Parle opportunment;
Parle nimporte quand meuble;
Parle peu semble absent,
INTERACTION
Construit;
Ne tient compte que de certains;
Ergote sur les ides;
COMPRHENSION
Cherche bien comprendre;
Approfondi peu;
Interprte sa faon;
Compris de tous;
Nest compris que de certains;
LE BUT, LOBJECTIF
coute avec intrt;
coute peu, intervient beaucoup;
Coupe souvent la parole;

SOCIABILITE
Sociable et efficace;
Naime pas contredire;
Irritable agressif;
SECURITE
Se sent bien en groupe, assur;
Masqu, joue un jeu;

CONFLIT
Ouvert aux objections;
Accepte mal dtre contredit;
Entt, absolu, intransigeant;
CONFIANCE

PRODUCTION
Beaucoup de bonnes ides;
Quelques bonnes ides;
Peu dides, flou;
COMMUNICATION

ATTITUDE, EXPRESSION
Parle opportunment,
Parle n'importe quand, meuble
Parle peu, semble absent
COMPREHENSION
Cherche bien comprendre
Approfondit peu
DECISION (ESPRIT DE)
Objectif, autorit, constructivit
Se rallie facilement aux autres
Mou, subjectif, girouette
INTERACTION
Construit en s'tayant sur les autres
Ne tient compte que de certains
Ergote sur ses ides

Des carts, qu'il rattrape
toujours ct
SECURITE
Se sent bien en groupe, assur
Un peu rserv, timide
Individuel, renferm

Interprte sa faon
Compris de tous
N'est compris que de certains
Rarement bien compris
SOCIABILITE
Sociable et efficace
N'aime pas contredire
Irritable, agressif
CONFLITS
Ouvert aux objections
Accepte mal d'tre contredit
Entt, absolu, intransigeant
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CONFIANCE
Des rserves, prudent
Masqu, joue un jeu
COMMUNICATION
Ecoute avec intrt
Ecoute peu, intervient beaucoup
Coupe souvent la parole

PRODUCTION
Beaucoup de bonnes ides
Quelques bonnes ides
Peu d'ides, flou
Pour chaque dimension, il faut cocher une des trois cases
correspondant le mieux l'attitude du candidat



TECHNIQUES D'EXPRESSION ORALE
S'EXPRIMER

Oralement

Objectif : transmettre des messages en utilisant la parole.

Cette activit ne peut se comprendre qu'en fonction du monde extrieur

- que l'on entretient avec le langage,
- que l'on entretient avec soi-mme
- que l'on entretient avec les autres
- que l'on entretient avec l'ensemble du monde extrieur.



LES CAUSES DE DIFFICULTES D'EXPRESSION

LE CONTENU
L'impression de manquer:
-De comptences,
-Dinformations,
-Le sujet trait peut rappeler de mauvais souvenirs.










66
LES SITUATIONS DE GROUPES
Le groupe fait peur.
Les impressions ne forment qu'un seul bloc face soi.
Peur du jugement du groupe. Antipathie
pour certains membres.


L'ATTITUDE ENVERS LES AUTRES

Peur d'tre mal jug.
Peur de ne pas susciter d'intrt.
Par rapport au statut social (si l'on y accorde de l'importance).

L'ATTITUDE ENVERS SOI-MEME

Manque de confiance en soi.
Image d'infriorit de soi
Timidit ou anxit : empchement de parler.

LA SITUATION FAMILIALE Autoritarisme L'ECOLE

Peut tre contraignante et inadapte.
Manque de dialogue : passivit et subordination. On se tait, on coute!

LA VIE SOCIO-PROFESSIONNELLE
Certains emplois sont dpersonnaliss.
QUE PEUT-ON FAIRE ?

Favoriser l'action, la rflexion, le dsir de communiquer mme (s'entraner).

MISE EN PLACE DES IDEES

a) Avant tout expos : clarifier les IDEES du propos
- quelles IDEES essentielles sont faire passer - quelles
sont les ides secondaires?

b) Classer l'expos par MODULES incluant les ides secondaires comme appui ou
explication des ides principales.

c) Quels OBJECTIFS atteindre, c'est dire comment convaincre de toutes les ides
essentielle que l'on doit faire admettre (voir plus loin la nature d'argument)

d) On peut crire l'expos pour mieux le prparer mais il ne sera pas question de le LIRE.

C'est donc davantage la prise de NOTES prcisant les ides essentielles que l'on sera
mme de dvelopper

e) Classer les ides par ordre progressif correspondant une logique propre l'expos
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f) Prparer une INTRODUCTION gnrale (suivre mthode ARDESC)
g) Prparer les AIDES visuelles qui soutiendront l'expos : tableaux, transparents,
etc...

h) Penser des IMAGES, des mots-cls qui mailleront l'expos et le rendront plus vivant
i) Prparer des REPONSES possibles des questions ou des demandes de prcisions que
l'auditoire serait susceptible de poser.
L'AUDITOIRE ET SES ATTENTES

L'auditoire attend de l'expos certaines choses : tre convaincu, apprendre, tre intress.
il faut imaginer ce que l'auditoire va attendre de l'expos pour que le droulement
soutienne progressivement l'intrt pour couter rpond ce
qu'il attend
conduise automatiquement l'auditoire la conclusion
permette l'auditoire d'tre capable de retransmettre le PLAN qu'il a peru de l'expos : les
MOTS-CLES, les IMAGES proposs.

TECHNIQUES D'EXPRESSION A UN GROUPE

De nombreuses rgles doivent tre respectes pour tre efficace dans ce domaine. Sans vouloir faire
d'un dbutant un orateur confirm, il est nanmoins ncessaire de connatre les lments et
techniques essentielles utiles sur le plan professionnel.
a) Smantique style, comportements
Il n'est pas l'objet, ici, de traiter du vocabulaire et des rgles de style et de
langage, toutefois les critres de bonne communication impliquent

que le langage soit clair et prcis
qu'il soit adapt la comprhension de l'auditoire
qu'il soit simple


Le style, c'est dire la construction des phrases et la structure des ides impliquent :
- que les phases soient bien construites
- qu'elles soient courtes et ponctues.

Le comportement appelle d'avantage des commentaires car il fait partie intgrante de la
communication.

La PRISE D'ESPACE ; lorsque l'on se prpare exposer devant un auditoire, prendre la
place qu'il faut : bien voir et tre vu, avoir la place pour se remuer tant soit peu pour les
documents et aides que l'on va utiliser.

Le CONTACT avec l'auditoire se fait par le regard dirig vers tous les auditeurs : ne
jamais donner l'impression de ne regarder que quelques-uns

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AISANCE c'est l'image que l'on doit donner, mme si l'anxit est au fond de nous mme.
RESPIRER et POSITIVER la situation. Si une bonne prparation a t faite, elle
apportera la confiance en soi ncessaire.

L'ENTHOUSIASME est communicatif. Il doit apparatre dans le comportement pour
rassurer et amener l'auditoire se passionner avec soi pour le sujet expos.

Le CORPS s'exprime (nous l'avons vu) les gestes doivent appuyer ce que l'on dit pour
viter la fatigue, se camper sur les 2 jambes sans les raidir. viter de se dandiner se
mettre appuy de temps autre. S'appuyer des 2 mains sur une table peut viter d'apparatre
gauche ; de mme jouer avec un stylo.

La VOIX doit tre bien pose c'est un travail personnel raliser en s'entranant parler
clairement, articuler, et placer sa voix dans la gorge ou vers le ventre pour viter les
voix de tte .
Ne pas hsiter faire des SILENCES : ils s'imposent pour ne pas alourdir l'expos pour
marquer des temps d'arrt entre les ides essentielles. Profiter des silences pour regarder
l'auditoire : on le matrise ainsi et on assure son aisance.

L'APPARENCE vestimentaire doit tre en conformit avec le sujet et l'auditoire.

Le SOURIRE n'est pas indispensable mais il peut ponctuer certains moments. Ne pas
oublier que L'HUMOUR n'est pas exclure mme d'un expos technique.

CONSTRUIRE UN EXPOSE

A ATTIRER L'ATTENTION
- Fait concret
- Remarque suggestive - Anecdote
R RESOUDRE
- Ce que l'on tend rsoudre
- Inconvnients sans la solution apporte - Raisons de l'expos
D DESCRIPTION
- Dveloppement logique
- lments essentiels de l'expos - Rsum de la solution
E EXPLICATIONS
- Reprise explicative point par point
- Description dtaille qu sein de l'ide essentielle - Dmonstration
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S SYNTHESE
- Reprise du plan et solutions rsumes
C CONCLUSION
- Revenir au dbut annonc - appeler agir.


a) La mthode ARDESC
C'est un moyen mmo technique pour se rappeler la construction d'un expos
A comme ATTENTION
Tout expos doit commencer par une INTRODUCTION, c'est le lancement de l'ide gnrale
sur le sujet, sa prsentation. Mais le style de cette introduction doit conduire ATTIRER
L'ATTENTION de l'auditoire, on peut par exemple citer une anecdote rapide qui a conduit au
sujet, souligner l'intrt qu'on a eu, soi-mme, promettre l'intrt que l'on va susciter.
R comme RESOUDRE
C'est expos des inconvnients viter par ce que' l'on va exposer. Montrer les
dsagrments, les problmes que l'on va rsoudre, c'est exposer les rsolutions globales que
l'on va apporter.
D comme DESCRIPTION
On dcrit ici les diffrentes tapes de l'expos. Sans rentrer dans les explications pour montrer
la progression, la logique que l'on va dcrire.
E comme EXPLICATION
Chaque module est repris et expliqu. Les ides essentielles sont soutenues par des
ARGUMENTS (voir plus loin) et les explications suivent. L'ide de base est de faire conserver
par l'auditoire les mots essentiels comme dans la description prcdente o l'on s'ingnie
faire retenir par l'auditoire le PLAN de l'expos.
S comme

SYNTHESE
Lorsque les explications sont termines, il faut procder une synthse
- reprendre le PLAN (sans re expliquer )
- dmontrer que les explications ont rpondu aux attentes
- s'assurer que l'auditoire aura bien retenu le plan, la logique et les mots cls que l'on a
dsir faire retenir.
c comme CONCLUSION

La conclusion est une dmarche tendant confirmer que le problme a t trait. On rappelle ce
que l'introduction a promis, on appelle agir : quel est l'objectif de l'expos ? S'il s'agit
d'engager des gens faire quelque chose il faut les y engager, si c'est pour obtenir une
apprciation il faut leur demander de le faire. S'il est utile de rpondre des questions il faut les
faire poser.
De toute faon, ne jamais oublier de REMERCIER.

Les arguments

Ce mot est souvent revenu. Qu'est ce qu'un ARGUMENT (qui n'est pas une simple affirmation) ?
La dfinition est la suivante :
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UN ARGUMENT EST L'AVANTAGE QUE L'ON TIRE D'UN FAIT, D'UNE
CARACTERISTIQUE


Cela signifie en clair que ce qui compte, ce n'est pas le FAIT mais l'avantage pour celui qu'on
s'adresse.
Si on dit
L'OFPPT a form X dizaines de milliers de stagiaires en Y annes .... c'est
intressant, mais, s'adressant un chef d'entreprise
L'OFPPT a form X dizaine de milliers de stagiaires en Y annes DONC
- certitude de rpondre aux besoins des entreprises
(Avantages) - antriorit confirme, preuve de sa crdibilit
- structures en volution permanente - etc ...
On voit que le mot-cl est DONC.
Il faut, pour trouver l'argument d'un fait ou d'une caractristique raisonner et trouver l'avantage que
cela va apporter.











Ce qui compte n'est pas le FAIT que l'on expose mais ce que l'on en tire comme consquence ou
avantage pour celui qui on l'adresse.
On peut transposer cette technique bien des circonstances : la caractristiques d'un produit, d'un
systme, une particularit de construction, une ide et les avantages qu'elle va apporter. C'est aussi
un excellent moyen de se vendre (voir plus loin Module Embauche) en effet les particularits
personnelles d'un stagiaire, ses potentialits, ce qu'il a fait en cours de stage doivent tre exposes
un patron ventuel non en termes de simple nonc mais des avantages que cela apportera
l'entreprise.




FAIT CARACTERISTIQUE
AVANTAGE
PAR CE QUE OU
CONSEQUENCE
71
LES RSEAUX. DE COMMUNICATION
Il parat que la Compagnie veut s'installer Casablanca et
qu'une partie de notre quipe de travail serait transfre dans
cette ville d'ici six mois.
"T'es pas srieux!" Mais qu'est-ce qui va m'arriver moi?

Apprendre des nouvelles importantes sous forme de rumeur demeure toujours inquitant, d'autant
plus que la vracit d'une rumeur est souvent difficile vrifier sur-le-champ. Dans une entreprise
(ou tout autre groupe en interaction), il existe en effet divers rseaux et canaux de communication.
Il importe donc de se familiariser avec les diffrents aspects de cette ralit. C'est le propos de
cette section.

Rseaux

Les rseaux de communication rfrent aux diffrentes modalits de circulation de l'information
entre les membres d'une organisation au sens large. Il faut d`abord prciser que trois rseaux
coexistent toujours

-Le rseau formel : quand l'metteur et le rcepteur du message sont connus et qu'ils
communiquent travers une, structure tablie. Par exemple, le directeur a annonc aux cadres, lors
de la runion de secteur, la nomination de la nouvelle chef de groupe en production.

- Le rseau informel : quand l'metteur et le rcepteur du message sont connus ou identifis, mais
qu'ils ont communiqu en dehors d'une structure officielle. Par exemple, lors d'une rencontre
fortuite dans la salle de repos, deux employs changent leurs commentaires propos de la
nouvelle chef de groupe.

- Le rseau implicite : ce rseau origine souvent des traditions et habitudes admises et connues. Ici
cependant l'metteur n'est pas identifi, le rcepteur n'est pas dsign et l'information se rpand la
faon d'une rumeur. C'est le royaume des Il parat que.... Par exemple, on raconte que la nouvelle
chef de groupe serait soir _le point d'pouser le beau-frre, de la sur. du directeur et qu'elle serait
la future directrice de l'usine de Casablanca...

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Plus le climat est sain dans une entreprise (ou autre regroupement), plus le rseau formel est le
vhicule majeur de l'information pertinente. _ l'oppos? plus les rseaux implicites et informels
sont florissants, plus le climat risque d'tre perturb. Mais les trois rseaux sont toujours prsents.
Certains leaders utilisent mme volontairement l'occasion le rseau informel pour tester des
projets ou prendre le pouls de certaines personnes sur certaines- questions.

DIAGNOSTIC DU GROUPE

Efficacit des Groupes

Plusieurs mythes sur l'inefficacit des groupes sont issus d'expriences amres vcues par les
individus qui ont perdu une quantit norme de temps dans des runions et des assembles et qui en
sont sortis avec la conviction qu'il doit y avoir une autre faon de procder. La meilleure manire
serait simplement de mieux diriger les runions, de changer nos attentes au sujet de ce qu'un groupe
peut faire ou d'agir sur les facteurs dysfonctionnels.

Le tableau de la page suivante contient diffrentes caractristiques observes dans les groupes
efficaces. Celles-ci peuvent devenir autant de points de repre pour nous aider diagnostiquer et
modifier le fonctionnement d'un groupe. Douglas Mc Gregor, un psychologue industriel du
Massachusetts Institutes of Technology, partir de ses observations dans les grandes entreprises,
dcrit les groupes efficaces et cratifs de la faon suivante
CARACTRISTIQUES D'UN GROUPE EFFICACE
STADES DE DVELOPPEMENT D'UN GROUPE

Au mme titre qu'une personne, un groupe nat, grandit, volue et meurt. Au tout dbut, les
interactions sont limites et portent principalement sur la tche. Peu de temps aprs, le groupe
cherchera tester les normes explicites et implicites. Par la suite, des conflits peuvent surgir.
Finalement, le groupe dveloppera un fonctionnement plus harmonieux, qui prendra en compte les
besoins lis la tche et aux personnes. Une fois les objectifs atteints, le groupe se dissout. Le
tableau suivant rsume cette volution.




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STADES DE DVELOPPEMENT D'UN GROUPE
STADE MODELE
D'INTERACTIONS
PROCEDE ET
ATTENTION
COMMUNICATION
1. NAISSANCE Au hasard :
centr sur le leader, en
paires, sous-groupes.
Confusion :
recherche de protection
et d'allis.
Rserve
limite au contenu et au
droulement de la tche
2. DVELOPPEMENT
DES NORMES
Hsitant :
habituellement centr
et dirig par le leader.
Teste les limites,
cherche des rponses :
ballons d'essais.
Oriente vers la scurit,
centre sur la situation,
peu d'ouverture personnelle.
3. CONFLITS Erratique :
centr sur des paires ou
des sous-groupes,
selon les enjeux.
Confrontation :
rsistance, anxit,
conflits,
Unidirectionnelle, distorsion,
interprtation, tiquetage. Un
peu d'ouverture, ressentiment,
vengeance.
4. TRANSITION

Variable :
Les modles se
dveloppent, moins
centr sur le leader
Oscille entre la tche et
le groupe, attention sur
des nouvelles normes,
prise en compte des
sentiments
Ouverture et rtroaction plus
grandes, moins d'tiquetage.
5. MATURIT
(PRODUCTION)
Centr sur les tches
accomplir
Coopration, leadership
partag, le groupe est
un groupe (le nous
existe)
Ouverte, l'intrieur des
limites d'intimit.

LA FENTRE DE JOHARI

Vous connaissez sans doute des gens et des groupes qui semblent plus intresss que d'autres
recevoir du feed-back et qui se montrent plus rceptifs cet gard. De la mme faon, vous
connaissez des personnes et des groupes qui sont plus ouverts que d'autres, plus ports afficher
leurs couleurs et donner du feed-back. videmment, plus de rceptivit au feed-back et plus
d'ouverture de soi gnrent plus de communication. Il faut cependant tre conscient que plus de
communication signifie aussi plus de risques.

Joseph Luft et Harry Ingham ont dvelopp un outil intressant qui peut vous aider comprendre
l'effet d'une meilleure communication dans un groupe: Il s'agit d'un outil qu'ils ont tout
naturellement nomm La fentre de Johari et que vous retrouvez la figure 6.

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FIGURE 6
LA FENTRE DE JOHARI

Connu de soi Inconnu de soi







Connu
Des
autres
Connu de soi
Connu des autres
AIRE PUBLIQUE
(aire d'activit libre)
Inconnu de soi
Connu des autres
AIRE AVEUGLE



Inconnu
Des
autres
Connu de soi
Inconnu des autres
AIRE PRIVE
(aire secrte)
Inconnu de soi
Inconnu des autres
AIRE INCONNUE

Pour mieux saisir la signification de la figure 6, prenez connaissance des quelques dfinitions
oprationnelles suivantes :

L'aire publique comprend tout ce qui est connu de soi et connu des autres (exemple :
suprieurs, collgues, subordonns) dans une entreprise ou un groupe donn. Il est relativement
facile d'agir sur ces lments, car ils sont connus de tous. Par exemple, pourrait faire partie de l'aire
publique l'information relative aux fonctions spcifiques des diffrents membres que compte
l'quipe actuellement.

L'aire aveugle comprend tout ce qui est inconnu de soi, mais connu des autres dans une
entreprise ou un groupe donn. Ces informations peuvent vous tre inconnues parce que les autres
ne vous donnent pas de feed-back ou parce que vous ne recevez ni ne percevez le feed-back fourni
par les autres. Par exemple, pourrait faire partie de l'aire aveugle une rumeur relative votre pitre
performance dans une situation donne.



D
E
S

I
N
F
O
R
M
A
T
I
O
N
S
75
L'aire prive comprend tout ce qui est connu de soi, mais inconnu des autres dans une
entreprise ou un groupe donn. Ces informations peuvent tre inconnues des autres soit parce que
vous n'avez pas ouvert ces informations aux autres, soit parce que les autres n'ont pas reu ou
peru les informations rvles par vous. Par exemple, pourrait faire partie de l'aire prive votre
ambition d'occuper ventuellement un poste de niveau suprieur dans l'entreprise.

L'aire inconnue comprend tout ce qui est inconnu de soi et inconnu des autres dans une
entreprise ou un groupe donn. C'est l'information non accessible pour le moment. Par exemple,
pourrait faire partie de l'aire inconnue les motifs qui expliqueraient la baisse de clientle de
l'entreprise depuis un an.
Effet du feed-back et de l'ouverture de soi
Deux phnomnes affectent la forme de la fentre de Johari dans un contexte ou un lieu de
communication (entreprise, quipe, famille, couple, etc.) donn : le feed-back et l'ouverture.

Le feed-back


L'effet du feed-back sur la fentre de Johari est le suivant (voir figure 7)


FIGURE 7
LE FEED-BACK
ET LA FENTRE DE JOHARI


FEED-BACK~

Connu de soi Inconnu de soi
Connu des autres AIRE PUBLIQUE AIRE AVEUGLE
Inconnu des autres AIRE PRIVEE AIRE INCONNUE

La qualit du feed-back prsent dans un milieu dpend de la tendance que les autres personnes
(exemples: suprieurs, collgues, subordonns) ont partager avec vous sur ce qui se passe
vraiment dans ce milieu. On parle ici de la volont des autres d'tre ouverts et de vous donner un
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feed-back pertinent. Par contre, il y a le revers de la mdaille : c'est aussi votre degr de rceptivit
et d'ouverture au feed-back verbal et non verbal qui se reflte ici. Comme le montre la figure 7, plus
le feed-back est pertinent, plus l'aire publique couvre une grande surface et plus l'aire aveugle
est rduite.

L 'ouverture
L'effet de l'ouverture sur la fentre de Johari est le suivant (voir figure 8):
OUVERTURE
FIGURE 8
L'OUVERTURE
ET LA FENTRE DE JOHARI
OUVERTURE



Connu de soi Inconnu de soi
Connu des autres
AIRE PUBLIQUE AIRE AVEUGLE

Inconnu des
autres

AIRE PRIVEE
AIRE INCONNUE


La qualit de l'ouverture prsente dans un milieu dpend de la tendance que les personnes de ce
milieu ont partager avec les autres des informations pertinentes leur propre sujet. Il faut rappeler
ici que l'ouverture ne rside pas uniquement dans ce que les personnes acceptent de dire leur
propre sujet, mais aussi dans leur comportement. Vous savez dj que ce ne sont pas uniquement les
mots qui sont signifiants mais la personne
dans son entier.

77


Par ailleurs, l'information est approprie lorsqu'elle est pertinente aux objectifs du groupe. Par
exemple, dans un contexte de travail, votre exprience vous dmontre que deux des ressources
prcieuses dans une entreprise sont l'conomie de temps et l'conomie d'nergie. Ici encore, il s'agit
donc d'tablir un juste milieu. Plus d'information (quantit) n'est pas toujours synonyme de qualit.
Comme le montre la figure 8, plus les personnes d'un groupe livrent aux autres des
informations pertinentes, plus l'aire publique s'tend en surface et plus l'aire prive diminue.
L 'effet cumulatif
Un phnomne intressant se produit dans un groupe, par exemple une entreprise, lorsque vous y
retrouvez' simultanment un feed-back de qualit et une ouverture pertinente. Dans le cas d'une
entreprise, on f ici de la prsence d'un bon climat organisationnel (voir figure 9).
FIGURE 9
LE FEED-BACK, L'OUVERTURE ET LA FENTRE DE JOHARI
FEED-BACK
OUVERTURE
Connu de soi Inconnu de soi
Connu des autres AIRE PUBLIQUE AIRE AVEUGLE

Inconnu des
autres

AIRE PRIVEE
AIRE INCONNUE


Vous constatez et comprenez dj que l'aire publique gagne du terrain sur l'aire aveugle et sur l'aire
prive. Cependant, il est fort probable qu'un troisime phnomne assez extraordinaire se produise
alors. Des informations, qui jusqu'ici faisaient partie de l'aire inconnue, mais dont l'utilit ressort
alors, peuvent devenir objets d'changes, d'tude et de crativit. Elles acquirent ainsi
graduellement le statut de donnes accessibles tous. Elles feront dornavant partie de l'aire
publique.
78


Exercice : Dcouvrir sa fentre

Vous trouverez ci-aprs 20 situations de la vie courante. Pour connatre la fentre de Johari de vos
relations interpersonnelles au travail, vous avez 5 points distribuer entre les deux rponses
proposes pour chacune des situations, compte tenu de la plus ou moins grande ressemblance de
chacune de ces rponses avec votre comportement habituel dans une telle situation..

Possibilits de distribution des 5 points entre les rponses A et B pour une situation:
Rponse A 5 4 2 1 0
Rponse B 0 1 2 3 4 5

Vous remarquez que pour chacune des possibilits de distribution illustres ci-dessus, la somme de
A + B est toujours gale 5. Cependant, le nombre de points respectivement attribus A et B
pourra varier d'une situation l'autre, selon la ressemblance de chaque rponse (A ou B) votre
comportement habituel dans une situation semblable. Autrement dit, plus vous vous
reconnaissez dans une rponse, plus vous lui attribuez de points, la condition que le total de
A + B soit gal 5 pour chaque situation.

La description des situations est ici formule pour un contexte de travail. Toutefois, si vous
prfrez, vous pouvez rpondre au questionnaire en fonction d'un autre groupe de rfrence
(famille, groupe d'amis, etc.), en remplaant le terme collgue par un substitut adquat (ex:
membre de la famille, ami, etc.). Vous obtiendrez alors la fentre de Johari de vos relations
interpersonnelles dans cet autre contexte que vous avez choisi d'tudier. Cependant, il est trs
important de conserver le mme groupe de rfrence tout au long de l'exercice.
Dernire remarque; si vos rsultats vous laissent perplexe, vous avez toujours le loisir de faire
remplir le questionnaire par quelqu'un qui fait partie de votre groupe de rfrence. Vous pourrez
ainsi comparer vos rsultats aux siens; cet exercice de comparaison est prometteur d'une
intressante communication...


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Vous pouvez prsent commencer l'exercice. Inscrivez votre distribution de points la droite, des
choix de rponse pour chaque situation.
QUESTIONNAIRE
SITUATIONS ET RLPONSES POINTAGE

# 1
Si un de mes collgues est en conflit avec une troisime personne que nous connaissons bien tous
les deux, et qu'il semble important ce collgue de bien s'entendre avec cette personne, je :
A) dis mon collgue que je le considre partiellement responsable de ses problmes avec la
troisime personne et cherche lui faire savoir comment cette dernire fut affecte par sa faon
d'agir.
B) prends bien garde de m'impliquer dans ce conflit, de peur de me brouiller avec l'un et l'autre
par mon intervention.
# 2
Si une de mes collgues et moi avons une srieuse dispute et que depuis, je remarque qu'elle ne
semble plus l'aise avec moi, je :


A)vite d'empirer la situation en parlant de son comportement et laisse compltement tomber le
sujet.

B) prends l'initiative d'aborder ce sujet et lui demande de quelle manire elle sent que cette dispute
a affect notre relation
. #3
Si un collgue commence m'viter et se comporte de faon froide et
distante envers moi, je

A) je lui fais remarquer son comportement et lui suggre de m'informer de ce
qui se passe en lui

B) je commence l'imiter et me contente de contacts brefs et froids puisqu'il semble que telle est sa
volont.
#4
Si deux de mes collgues et moi sommes en train de parler lorsque l'un d'eux glisse dans la
conversation un problme personnel qui m'implique avec l'autre collgue, sans que celui-ci en soit
encore prvenu, je

80
A) change de sujet et fais signe au bavard d'en faire autant.

B) informe le collgue concern de la situation en question et suggre d'y revenir plus tard pour en
parler plus abondamment.


#5
Si une de mes collgues est en train de me dire qu' son avis, j'agis de faon
moins efficace que je pourrais le faire dans une runion, je

A) lui demande de me dcrire ce qu'elle a observ et de me suggrer
les changements que je pourrais apporter ma faon d'agir.

B) je me dfends de sa critique en lui expliquant pourquoi j'agis de cette
faon.

#6
Si un de mes copains aspire un emploi dans mon quipe, emploi pour lequel je
le crois non qualifi, et s'il est pris l'essai par le chef de notre groupe, je

A) ne mentionne ni mon copain ni au chef mes impressions et les
laisse se dbrouiller l'un et l'autre avec la situation.

B) fais part de mes impressions l'un et l'autre et les laisse prendre
la dcision finale face la situation.
#7
Si je crois qu'une de mes collgues a t malhonnte envers moi et d'autres personnes de notre
groupe, mais qu'aucune n'en a jamais parl, je

A) demande aux membres du groupe comment ils peroivent la situation, pour savoir s'ils voient
eux aussi que la collgue en question a t malhonnte.

B) n'en parle pas a mes collgues et attends qu'ils me le mentionnent pour donner mon avis.
#8
Si je suis proccup par quelque problme personnel et qu'un collgue dit que je deviens irritable
envers lui et envers d'autres, que je me dispute pour des riens, je


A) lui confie que je suis proccup, que peut-tre je serai irritable
encore pour quelques temps et qu'en consquence, je prfre qu'on
ne me drange pas.

B) me contente d'couter ce qu'il me dit sans rien lui dire de moi.
#9

81
Si j'ai entendu des collgues parler d'une rumeur dsobligeante impliquant une de mes amies,
rumeur que je sais susceptible de blesser cette amie, et que celle-ci me demande si je sais quelque
chose propos de cette rumeur, je

A) lui dis que je ne sais rien et que de toute faon, personne ne croira une pareille rumeur.

B) lui dis exactement ce que j'ai entendu, quand je l'ai entendu et quelles taient les personnes qui
en parlaient.
# 10

Si un collgue me mentionne que je semble avoir un conflit de personnalit avec une autre
collgue, alors qu'il m'importe de bien m'entendre avec cette dernire, je

A) considre son commentaire comme mal propos et lui dis que je ne suis pas intress en
parler plus longtemps.

B) en parle ouvertement avec lui pour dcouvrir comment mon comportement en est affect.
#11
Si mes liens d'amiti avec quelqu'un ont t quelque peu coups par des discussions difficiles sur
un sujet qui nous tient cur tous les deux, je

A) suis prudent dans mes conversations avec cette personne de faon viter le sujet brlant qui
pourrait envenimer davantage notre relation.

B) identifie le sujet controverse entre nous et lui suggre d'en discuter, pour en arriver prciser
ce qui nous spare et ce qui nous rconcilie.
# 12
Si, lors d'une discussion personnelle avec un collgue o il est question de ses problmes et de son
comportement, celui-ci me suggre soudainement de parler un peu de moi, de mes problmes et de
mon comportement, comme nous parlons des siens, je

A) cherche . viter cette conversation, en prtextant par exemple qu'avec d'autres personnes
encore plus proches de moi, nous nous entretenons efficacement de ces choses.

B) accepte volontiers d'entendre ses commentaires mon sujet et l'encourage m'en faire part.
#13
Si une de mes collgues me parle de ses sentiments hostiles envers un autre collgue qu'elle peroit
comme tant peu correct envers les autres (commentaire avec lequel je suis tout fait d'accord), je
A) l'coute et lui exprime mes propres sentiments, de faon ce qu'elle sache quelle est ma position.

B) l'coute mais lui cache mes propres sentiments et opinions ngatives, de peur qu'elle n'aille en
secret rpter l'autre ce que je lui dirais.


# 14
Si je crois qu'une rumeur dsobligeante circule mon sujet et que je souponne un de mes collgues
de l'avoir entendue sans la contredire ,je
82
A) vite de lui en parler et lui laisse l'initiative de porter ce sujet mon attention.
B) prends le risque d'en parler ouvertement en lui demandant ce qu'il sait de toute cette histoire.


#15
Si j'ai remarqu chez une collgue, lors de rencontres sociales, nombre de petites choses qui sont
de nature nuire ses relations d'amiti, je

A) prends le risque d'tre peru comme quelqu'un qui se mle des affaires des autres, lui dis ce que
j'ai observ et lui fait part de mes propres ractions son comportement.

B) garde mes impressions pour moi, de faon ne pas intervenir dans les choses qui ne me
regardent pas.
# 16
Si deux de mes collgues et moi sommes en train de parler et que l'un d'eux aborde un problme
personnel qui me concerne, mais propos duquel je n'tais pas au courant, je

A) les presse de questions pour en connatre davantage et savoir leur propre raction ce sujet.

B) laisse aller la conversation naturellement, qu'elle approfondisse le sujet ou bifurque sur un
autre.
# 17
Si une collgue semble proccupe, se fche pour des choses qui me paraissent sans importance et
devient irritable envers moi et les autres sans raison apparente, je

A) la traite avec des gants blancs pour quelque temps, pensant qu'elle a temporairement des
problmes personnels qui ne me concernent pas.

B) essaie de lui parler de sa faon d'agir, lui mentionnant comment elle affecte les autres autour
d'elle.

#18
Si certains gestes, comportements ou habitudes d'un de mes collgues me
deviennent insupportables au point qu'il m'est difficile d'avoir plaisir le
rencontrer, je

A) ne lui dis rien ouvertement, mais lui laisse savoir mes sentiments
en l'ignorant totalement lorsqu'il se comporte de la faon qui m'est
dsagrable.

B) me permets de lui exprimer ouvertement mes sentiments, de faon
clarifier l'quivoque et poursuivre une relation agrable avec lui.






83
# 19
Lorsque je discute de comportement social avec une collgue extrmement sensible, je

A) vite de mentionner ses lacunes pour ne pas la blesser.

B) mets le focus sur ses lacunes pour l'aider amliorer ses relations interpersonnelles.
# 20
Si je sais que l'on doit m'attribuer bientt un poste important et que je remarque depuis ce temps
que l'attitude de mes collgues devient assez ngative envers moi, je

A) discute de ce constat avec mes collgues, de faon savoir si mon
comportement s'est altr suite cette nouvelle et de quelle faon
l'amliorer au besoin.

B) essaie de dcouvrir par moi-mme les motifs de ce changement d'attitude chez mes collgues,
de faon m'amliorer au besoin.
Compilation

Dans ce questionnaire, il y a dix rponses qui tmoignent de la rceptivit au feed-back et dix
rponses qui illustrent l'ouverture de soi, donc la volont de donner du feed-back.

Premire tape:
Transcrivez le pointage de certaines de vos rponses au questionnaire dans le tableau ci-dessous, en
respectant bien chaque numro de situation et chaque lettre de rponse qui y sont dj inscrits.

RCEPTIVIT ET OUVERTURE
Rceptivit au
feed-back
Ouverture
de soi
2B 1A
3A 4B
5A 6B
7A 9B
8A 11B
lOB 13A
12B 15A
14 B 17B
16A 18B
20 19B
TOTAL: TOTAL:

84
Deuxime tape:
Additionnez maintenant les points de chaque colonne du tableau ci-dessus.
Reportez ci-dessous le total de chacune des
colonnes Rceptivit au feed-back:

Rceptivit au feed back


5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

5


10


15

Ouverture
20

De
25

soi
30


35


40


45


50



Additionnez ensuite ces deux totaux pour connatre votre score personnel de Capacit prendre
des risques:




85
Troisime tape:

Enfin reprez, sur le haut et le ct gauche de la figure 10, les chiffres correspondant aux totaux des
2 colonnes du tableau prcdent. partir de ce chiffre, tracez une ligne verticale reprsentant la
rceptivit au feed-back et une ligne (horizontale pour l'ouverture de soi; ces deux lignes se
croiseront et traverseront toute la hauteur et toute la largeur du carr.

Le rsultat illustre votre perception de la fentre de Johari de vos relations interpersonnelles au
travail (ou dans un autre groupe de rfrence que vous avez prfr tudier). Il ne vous reste qu'
inscrire dans chacun des quatre carreaux de cette fentre de Johari le nom des 4 aires, comme la
figure 6. Si la dimension comparative de chaque aire ne vous satisfait pas, vous en connaissez le
remde.
PROCESSUS ET RACTIONS AU CHANGEMENT

Le changement est le passage d'un tat d'quilibre un nouvel tat d'quilibre. Par exemple, une
restructuration d'entreprise, la mise en opration d'une nouvelle technologie, la mise en application
de nouvelles politiques ou procdures, une promotion ou une perte d'emploi, l'arrive d'un enfant
chez un couple, la perte d'un tre cher, etc. Bref, tout changement s'effectue travers un processus
comportant trois phases : la d cristallisation (deuil), la transition (adaptation) et la recristallisation
(nouvel quilibre).
De cristallisation

L'individu (ou le groupe) commence remettre en question, volontairement ou non, sa faon de
fonctionner. L'arrive d'informations sur un projet de changement, de l'insatisfaction par rapport
un besoin, l'volution du milieu, les pressions d'autres personnes, une dcision provenant de
l'extrieur, un vnement naturel majeur tel que la naissance ou la mort d'un tre cher, sont autant
de facteurs qui peuvent marquer le dbut de la priode de d cristallisation chez une personne. Le
phnomne se produit au moment o la personne prend conscience que le statut quo n'est plus
possible.
Vous tes alors en priode de deuil. Cet tat est parfois trs inconfortable, non seulement cause
de l'lment dclencheur (qui peut, dans certains cas, tre heureux et souhait), mais cause de
l'quilibre rompu et de la part d'inconnu que comporte toujours un changement. Ce dsquilibre et
cet inconnu provoquent gnralement de l'inscurit. La rsistance au changement est donc un
phnomne normal et tout fait sain, vu le dsquilibre en prsence.
86

Selon Edgar H. Schein, dans certains cas, la dcristallisation requiert la prsence des conditions
suivantes

Un changement physique radical (exemple : l'informatisation d'une entreprise).
Une destruction du rseau social de support (exemple : un transfert de poste).
La prise de conscience d'une attitude inadquate (exemple : sa propre raction tel
changement).
Une rcompense systmatique pour les indices de changement et une punition systmatique pour les
signes de rsistance (exemples : une promotion et une rtrogradation).
Transition

Cette phase dmarre au moment o la personne dcide de prendre des moyens pour mettre en place
une nouvelle faon de fonctionner. Par exemple, elle recherche des informations plus prcises sur le
changement venir, entreprend des lectures pertinentes, pose des gestes en vue de devenir mieux
outille, plus adapte, etc. prouvant dsormais la ncessit de changer, elle est la recherche de
nouveaux modles de comportements.

Fait signaler, une phase ne peut tre franchie avec succs que
-
si la phase prcdente a t
accepte et assume. Par exemple, la transition ne peut se faire que si le 4<deuil a t
pralablement reconnu par la personne.

Recristallisation

Suite l'tape prcdente, la personne a retrouv ici un nouvel tat d'quilibre. Elle est en
situation de stabilit avec sa nouvelle faon de fonctionner. Le changement ne sera toutefois durable
que dans la mesure o il sera intgr, assimil par ha personne et tabli dans ses relations avec
l'environnement. Le soutien de l'environnement peut donc avoir un impact majeur lors de cette
phase du processus de changement.

Courbe normale des ractions au changement

Comme vous le constatez travers votre propre exprience, les personnes ne ragissent pas toutes
de la mme faon au changement. Le degr et surtout le rythme d'engagement actif l'implantation
d'un changement varient selon les individus. Les ractions des gens face au changement, par
87
exemple les membres d'une quipe dans une entreprise, prennent l'allure d'une courbe normale (voir
figure 11).
FIGURE 11
LA COURBE DES RACTIONS
AU CHANGEMENT

INNOVATEURS TRADITIONALISTES RACTIONNAIRES

Les innovateurs

Environ 5 10% des membres d'un groupe ragissent spontanment de faon positive au
changement. Ds qu'ils ont compris les objectifs et les modalits du changement, et pour peu qu'ils
y voient une occasion d'apprentissage et de dveloppement personnel, ils donnent leur adhsion; ils
prfrent de beaucoup l'inscurit relie l'inconnu la monotonie relie la routine. La
grande majorit des membres du groupe peroivent d'ailleurs cette catgorie de gens un peu comme
des aventuriers. Avec cette partie du groupe, une information claire et continue ainsi qu'une
participation de leur part l'implantation du changement, par exemple titre d'informateur auprs
des autres, permet de soutenir leur adhsion.
LES TRADITIONALISTES

Ceux-ci reprsentent la grande majorit (entre 80 et 90%) des membres d'un groupe. Ces
personnes, parfois appeles la majorit silencieuse, prfrent la stabilit et le connu de
88
changements antrieurs. Elles font en tout cas preuve de scepticisme devant l'ventualit d'un
changement et elles rsistent plus ou moins longtemps et plus ou moins fortement.
Avec cette partie du groupe, il faut :

Soigner l'information (pour dissiper les craintes);
Favoriser la participation (exemples : rythme et modalits d'implantation du
changement);
Susciter l'expression des rsistances (pour mieux cibler l'information, possiblement
amliorer le projet, et saper le rle et l'influence des ractionnaires auprs des
traditionalistes...); laisser jouer le temps;
Rcompenser les signes d'adaptation (renforcement positif) et parfois punir les
indices de rsistance.


LES RACTIONNAIRES

Une petite partie des membres d'un groupe (entre 5 et 10%), ont tendance manifester
beaucoup d'inscurit et parfois du cynisme face au changement; ceux-ci sont ports critiquer et
rejeter tout changement quel qu'il soit. Ce n'est pas tant la forme ou l'intensit de leur
rsistance qui les distingue des traditionalistes (ceux-ci peuvent par moment y aller avec nergie)
comme l'absolutisme de leur attitude : ils sont toujours contre tout et tout le temps. Il importe de ne
pas confondre les ractionnaires avec les traditionalistes.

Centrer l'intervention auprs des ractionnaires au dpart a pour effet de les stimuler, de les figer
dans ce rle, d'augmenter leur audience (certaines de leurs motions sont partages par les
traditionalistes) et de mettre en pril l'implantation du changement. Il vaut donc mieux d'abord les
ignorer, et une fois que les traditionalistes auront majoritairement accept d'implanter le
changement (phase de transition), encourager, parfois de faon directive, les ractionnaires
suivre.

Le changement implique donc, par dfinition, un dsquilibre. Les rsistances sont en
quelque sorte des efforts pour tenter de restaurer l'tat d'quilibre, ce qui est comprhensible.


89


SEQUENCE 8 :

IDENTIFIER LE ROLE DE LA MOTIVATION
DANS LACOMMUNICATION

LA MOTIVATION

Vous avez probablement dj entendu des personnes s'exprimer de cette faon : Si il tait plus
motiv, il russirait beaucoup mieux dans son travail ou encore Si les tches taient plus
mobilisatrices, je serais beaucoup plus motiv. Notre propos n'est pas de faire ici le procs de
l'organisation du travail ni des employs, mais la question souleve est la notion de motivation. Ce
phnomne est au cur de l'action humaine et interfre souvent dans la communication entre les
gens. Connatre certains aspects de la motivation est donc un atout dans l'art de la communication.

Ce qu'est la motivation

La motivation est un dclencheur psychologique propre chaque personne, compte tenu de son
cadre de rfrence, qui prdispose celle-ci dpenser et investir de l'nergie, de l'lan, de
l'enthousiasme, de l'effort (facteurs E) dans une situation donne. Parmi les caractristiques
comportementales d'une personne motive, on remarque d'abord sa capacit tenir bon malgr
les difficults. Quelqu'un de non motiv utilisera au contraire la premire difficult comme prtexte
et occasion d'abandonner, alors que la personne motive redoublera d'effort face au nouveau dfi
que reprsente la mme difficult de parcours.

De plus, une personne motive acceptera de renoncer des gains court terme au profit de gains
moyen ou long terme qu'elle privilgie. Par exemple, elle pourra accepter un emploi moins
stimulant dans une entreprise pour une priode donne, dans le but d'accrotre ses chances d'obtenir
ultrieurement un poste qu'elle convoite dans la mme entreprise. Enfin, la motivation d'une
personne est visible pour un observateur extrieur par l'intrt exprim par cette personne dans ses
propos quant l'objet de sa motivation. Elle devient en effet porteuse, et parfois vendeuse, de cet
objet de motivation; elle en prendra par exemple facilement la dfense face aux critiques.

Il y a trois principes retenir au sujet de la motivation

1. La motivation ne s'impose pas (car ce n'est pas un acte volontaire).
2. La motivation ne se ngocie pas (pour la mme raison).
3. La motivation se gre
90

En effet, les ingrdients de la motivation pourraient tre rsums dans la formule suivante :
M = BOA
La motivation est fonction de

la clart du But atteindre;
la perception que cet Objet (but) est dsirable pour moi;
la perception que je suis capable, par mon Action, d'atteindre ce but.


Pour mobiliser quelqu'un, il s'agit donc d'intervenir sur les trois lments prcdents, au moyen de
diverses modalits d'action que nous n'approfondirons pas ici. Vous pouvez toutefois facilement
identifier certains de ces moyens (B) si la question vous intresse (O) et que vous vous faites
confiance (A). Bref, si vous tes motiv par cet aspect de la question.
Les besoins humains et la motivation
Ventre creux n'a pas d'oreilles.
On ne vit pas sans amour.
La reconnaissance nourrit la motivation.

Voil autant de proverbes qui font rfrence aux besoins humains. On pourrait facilement en
allonger la liste. Abraham Maslow, connu pour ses crits dans le domaine des sciences humaines
appliques aux entreprises, s'est surtout illustr par sa contribution la comprhension de la
hirarchie des besoins humains.

En plus d'identifier l'ensemble des besoins essentiels des humains, il a cern la nature de la relation
entre ces divers besoins. La forme pyramidale de la reprsentation des besoins mise au point par
Maslow prcise justement cette relation. Pour faciliter votre comprhension, jetez un coup dil la
figure 1.12. Vous y trouverez les cinq catgories de besoins prsents chez les humains.


91





















Besoins sociaux dappartenance et
damour



Besoins de scurit


Besoins physiologiques
Besoin de
ralisation
Besoin de
reconnaissance
92

1. Les besoins physiologiques regroupent les besoins tout fait primaires tels que : respirer,
manger, boire, dormir, avoir des relations sexuelles, se loger et se vtir (protection et
chaleur). Vous comprenez que si vous avez des difficults relles respirer (par exemple
cause d'un incendie) ou trouver votre nourriture (par exemple parce que vous tes perdu
dans un dsert), les besoins de strates plus leves dans la pyramide vous laissent plutt
froid. Vos nergies vont d'abord tre utilises pour combler ce besoin de base.

2. Les besoins de scurit rfrent des lments tels que : se sentir l'abri des menaces de
toutes sortes, vivre sans danger dans un environnement sr, peu prs ordonn et prvisible,
avoir des valeurs et des principes moraux qui permettent de donner un sens aux vnements.

3. Les besoins sociaux d'appartenance et d'amour englobent de pouvoir donner et recevoir de
l'affection, avoir des relations intimes avec un conjoint et des amis, faire partie intgrante de
groupes cohsifs (au travail ou ailleurs), ne pas se sentir seul et rejet.

4.Les besoins de reconnaissance ou d'estime sont de deux types.
Estime de soi-mme : s'aimer soi-mme, tre fier de ce que l'on est et de ce que l'on frit, se sentir
comptent, capable de russir ce que l'on entreprend.
Estime de soi par les autres : tre respect et admir par les autres, avoir un certain statut social et
un certain prestige, tre apprci et reconnu pour ce que l'on est.

5. Les besoins de ralisation comprennent divers aspects comme pouvoir utiliser et dvelopper
toutes nos aptitudes et nos talents, pouvoir devenir tout ce que l'on est capable de devenir,
pouvoir atteindre notre plein panouissement physique, intellectuel, socio-affectif, artistique
et spirituel.

Il existe donc cinq catgories principales de besoins chez tous les humains, peu importe leur milieu
et leur culture. La faon de rpondre ces besoins peut varier d'un lieu et d'une poque l'autre
mais pas les besoins eux-mmes. Il importe de retenir que la forme pyramidale utilise pour
illustrer la hirarchie des besoins entre eux n'est pas une simple question de hasard ou d'esthtique.
Cette forme particulire signifie que les besoins d'une strate situe plus en hauteur dans la
pyramide ne peuvent tre satisfaits avant que ceux de la strate situe en dessous ne soient combls.
93

Ce phnomne s'explique en bonne partie du fait que l'tre humain n'est pas sensible aux besoins
d'une strate suprieure tant qu'il n'a pas trouv rponse aux besoins situs plus prs de la base de la
pyramide. Mme lorsqu'une ouverture s'offre pour rpondre un besoin de niveau plus lev, une
personne risque de ne pas y tre trs rceptive, proccupe qu'elle est combler un besoin de niveau
moins lev mais plus primaire. Ce principe vous a d'ailleurs t confirm, puisqu'il a prsid vos
choix lors de l'exercice intitul l'den.

En effet, vous avez d'abord mobilis vos nergies pour vous assurer de pouvoir -combler les besoins
physiologiques tels que se nourrir et se protger des intempries, avant de choisir des objets propres
rpondre vos besoins sociaux et autres. La proportion d'objets servant assurer, exclusivement
ou non, une rponse aux besoins de base est habituellement majoritaire parmi les dix objets retenus.
Il en va de mme dans la vie courante, mme si ce processus n'est pas toujours conscient, surtout
quand la rponse aux besoins de base semble tout fait, assure. Un vieux proverbe rappelle
cependant que ventre creux n'a pas d'oreilles.

Ce principe vous permet de comprendre, ce qui est diffrent d'approuver, certains choix que font
des gens qui se retrouvent dans des situations particulires. Par exemple, dans une situation o le
choix existe, la scurit d'emploi est juge par plusieurs personnes comme plus importante qu'une
occupation o la crativit et la pleine ralisation de son potentiel sont davantage favorises, mais
dont la permanence est incertaine.

La motivation rfre donc au dsirable et elle est en lien troit avec les besoins humains. La
participation demeure un des moyens les plus efficaces pour susciter la motivation. Ce principe est
la base de la gestion participative, si chre. aux entreprises voues la qualit totale. Comprendre
ce principe est aussi un atout en communication, en relations humaines et bien sr en pdagogie.
La russite et la motivation

Exercice La russite

1. Identifiez quelqu'un que vous admirez parmi les catgories proposes et donnez-en la ou les
raisons.


94
A) Vos parents ou amis ______________________________________________
Parce que _______________________________________________________
B) Les artistes______________________________________________________
Parce que
C) Les personnages politiques_________________________________________
Parce que_______________________________________________________
D) Les gens d'affaires
Parce que________________________________________________________
E) _______________________________________________________________Vos suprieurs hi
Il existe de trs fortes chances que les raisons qui vous incitent admirer des personnes
correspondent ce que vous valorisez comme qualits humaines. Il s'agit de ce que les
psychologues appellent le moi idal. En effet, chacun cherche continuellement amliorer
l'image qu'il se fait de lui-mme et sa propre estime de soi. Cette dmarche vers le moi idal
serait le ressort le plus puissantde la motivation.
Ainsi, toute activit qui, vos yeux, risque de vous rapprocher de ce moi idal suscitera
probablement chez vous une forte motivation. Inversement, un projet qui vous loignerait de ce moi
idal ne provoquera pas chez vous beaucoup denthousiasme. De plus, une russite dans ce que l'on
tente de raliser entretient la motivation alors que les checs rpts dans un domaine rduisent la
motivation cet gard. L'estime de soi est en effet conditionne par l'chec et la russite.
Le dsir de s'amliorer, de s'actualiser, de se dvelopper est un signe, une indication l'effet que la
plupart des humains essaient d'atteindre un stade suprieur celui o ils se trouvent. Ce stade
suprieur est constitu de je voudrais savoir... , je voudrais tre capable de... , je voudrais
tre..., etc. Voil autant de buts et d'objectifs atteindre qui dfroissent le moi idal de chacun.
Quand vous progressez dans cette dmarche, diffrentes consquences deviennent perceptibles :

Accroissement du sentiment de comptences personnel;
Accroissement de la confiance en ses habilets;
Capacit accrue prendre des risques;
Diminution du besoin dautoprotection.
95

BIBLIOGRAPHIE


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