B S C e Q F D Exemplos

Oswaldo Keiji Hikage; Mauro de Mesquita Spinola; Fernando Jos Barbin Laurindo
140 Produo, v. 16, n. 1, p. 140-160, Jan./Abr. 2006

Balanced scorecard software:
proposal of a guideline implementation
Abstract
Since 1992, when Robert Kaplan and David Norton developed the concepts of Balanced Scorecard (BSC), many
companies that adopted these concepts and survived in a higher competitive environment charicterized of high
number of mergers, purchases and shutdowns increased the volume of information in their database. So, in
consequence of the adoption of BSC, there is the needed for implementing a computerized control system, due to
the work with the BSC and the management of a great volume of information. In this context, when the companies
decide to implement a BSC software, they faced two problems: how to choose the BSC software? How to implement
the selected software? This study proposes to develop a guideline for the BSC software introduction based on a
case study in a telecommunication company and the experience from the practice on implementing other systems.
Key words
Balanced Scorecard, Balanced Scorecard Software, guideline.
OSWALDO KEIJI HIKAGE
MAURO DE MESQUITA SPINOLA
FERNANDO JOS BARBIN LAURINDO
Escola Politcnica da USP Departamento de Engenharia de Produo
Resumo
Em 1992, o conceito de Balanced Scorecard (BSC) foi apresentado por Robert Kaplan e David Norton e em razo
de sua disseminao muitas empresas que o adotaram e passaram por processos de fuses e aquisies tiveram
suas informaes aumentadas consideravelmente em seus bancos de dados. Esta srie de informaes e a
necessidade de gerenciar com eficincia os indicadores estratgicos, de disponibilizar rapidamente relatrios
gerenciais, analisar e simular cenrios levaram as empresas a buscar um sistema automatizado. Dessa forma,
algumas preocupaes passaram a ter importncia: como selecionar um software de BSC? Como implantar um
software de BSC? Alm das dificuldades inerentes aquisio de qualquer software, a situao especificamente
tratada neste artigo apresenta algumas peculiaridades, diante da intensa interao entre a sistemtica do BSC
e os softwares que o suportam. Este artigo, por meio de um estudo de caso realizado em uma empresa do setor
de telecomunicaes, enfoca a implantao de um software de BSC, visando ao desenvolvimento de um roteiro que
possa sistematizar o processo.
Palavras-chave
Balanced Scorecard (BSC), software de BSC, roteiro.
Software de balanced scorecard:
proposta de um roteiro de implantao
Software de balanced scorecard: proposta de um roteiro de implantao
Produo, v. 16, n. 1, p. 140-160, Jan./Abr. 2006 141
dever, concomitantemente, assimilar e incorporar essa
ferramenta gerencial.
O desenvolvimento desta pesquisa inicia-se com um
levantamento bibliogrfico a respeito dos diversos con-
ceitos que levam compreenso de como ocorre o pro-
cesso de implantao de um software de BSC. Estes
conceitos estratgia, indicadores, balanced scorecard,
brainstorming, mapa estratgico, projetos e tecnologia
de informao sero reunidos aos conhecimentos obser-
vados em um estudo de caso exploratrio visando permi-
tir a elaborao do roteiro de implantao.
REFERENCIAL TERICO
A seguir os conceitos apresentados permitiro com-
preender como ocorre o processo de implantao de um
software de BSC. Na Figura 1 est representado o enca-
deamento desses conceitos. medida que os conheci-
mentos forem assimilados partindo-se de baixo para
cima na Figura 1, o grau de compreenso de como se
implanta o software de BSC tornar-se- mais esclarecido.
Estratgia
Na viso de Markides (1999), a estratgia definida
como um processo de elaborar questes, gerar alternati-
vas e fazer escolhas que podem tanto ser corretas, como
estar comprovadamente erradas. Sua essncia est em
selecionar uma posio que a companhia possa sustentar
como prpria.
Estratgia envolve fazer escolhas difceis em trs di-
menses: em quais clientes focar, quais produtos ofere-
cer e que atividades realizar. Uma posio estratgica
apenas a soma das respostas da empresa para estas trs
questes. Companhias bem-sucedidas so as que esco-
lhem uma posio estratgica diferenciada que a ir
distinguir de outros concorrentes. A origem mais comum
de estratgias falhas a incapacidade de fazer escolhas
claras e explcitas nas trs dimenses.
Para Kaplan e Norton (1997), a implantao da es-
tratgia comea pela capacitao e envolvimento das pes-
soas que a devem executar.
Indicadores
Ragland (1995) usa o termo indicador para se referir
mtrica que fornece informaes teis sobre o estado do
processo e mtrica como uma medida da extenso ou do
grau de qualidade, propriedade ou atributo que um pro-
duto possui e exibe.
Os indicadores permitem acompanhar o andamento de
um processo, identificando riscos em potencial e proble-
mas, antes de se tornarem crticos; controlar qualidade e
produtividade, obtendo informaes importantes para a
INTRODUO
Desde o surgimento do BSC em 1992, muitas empre-
sas adotaram esse conceito de gesto estratgica. Em
razo dos processos de aquisies e fuses entre empre-
sas, ocorreu um aumento considervel no volume de
informaes em seus bancos de dados, o que trouxe uma
preocupao quanto eficincia no gerenciamento dos
indicadores, na gerao de relatrios adequados aos exe-
cutivos e anlise e simulao de cenrios. Olve; Roy;
Wetter (2001) enfatizam que uma questo crucial para
uma empresa a forma de estabelecer os procedimentos
e sistemas de medio que no apenas coletem as infor-
maes relevantes operacionalmente, mas tambm as
comuniquem aos empregados e scios de modo a influen-
ciar o comportamento deles na direo desejada.
Dessa forma, adquirir ou desenvolver um sistema
automatizado tornou-se importante para atender a essas
necessidades. Johnson (2002), ao estudar a implantao de
um sistema automatizado de BSC na empresa Entergy,
cuja necessidade era comunicar sua estratgia e medidas
de desempenho s unidades de negcios, verificou a im-
portncia de se organizar e planejar a implantao desse
software. Marr e Neely (2003) citam reas de interesse
relacionadas a estudos sobre implantaes de softwares
cujos fornecedores apresentaram um pacote de solues.
De maneira geral, implantaes de sistemas, tais como:
ERP, CRM, Business Intelligence (BI), so regidos basi-
camente por prticas de gerenciamento de projetos, apre-
sentando cada um deles particularidades, conforme os
modelos de negcios especficos de cada empresa.
No Project Management Body of Knowledge (PMBOK,
2000), so citados como exemplos de projetos: desen-
volver ou adquirir um sistema de informao novo ou
modificado, implementar um novo processo ou proce-
dimento organizacional. Assim, para que a implantao
de um software de BSC tenha sucesso, deve-se traar
uma metodologia ou um roteiro adequado face s impli-
caes de custos, prazos e qualidade. Kaplan e Norton
(2001) reforam que implantar o BSC envolve investi-
mentos, influncias na cultura, na comunicao e na
integrao.
No caso do BSC e do software que o suporta, quando
implantados independentemente, necessitam de projetos
diferentes. Por outro lado, quando a escolha for implan-
tar somente o software de BSC, este garante que a im-
plantao do BSC tambm ocorrer, j que uma caracte-
rstica que o diferencia das demais implantaes de siste-
mas o fato de o software apresentar todos os conceitos
embutidos nesse pacote. Assim, embora seja possvel
implantar o BSC sem um software, quando se implanta
um software de BSC de modo necessrio a empresa
Figura 1: Encadeamento entre os conceitos.
eficincia de um processo e auxiliar na tomada de deci-
ses. No entanto, deve-se tomar cuidado quando se tratar
de medies estratgicas, porque uma escolha inadequa-
da poder levar a resultados errneos.
Neely et al. (1994) consideram que a medio de
desempenho uma tcnica usada para quantificar a
eficincia e a eficcia das atividades de negcio. A
eficincia vai tratar da relao de utilizao econmica
dos recursos, considerando um determinado nvel de
satisfao. Por sua vez, a eficcia avalia o resultado de
um processo cujas expectativas dos diversos clientes so
ou no atendidas.
Balanced Scorecard (BSC)
Kaplan e Norton, por meio do notrio artigo publicado
em 1992 sugeriram o Balanced Scorecard (BSC) e, desde
ento, tem havido um aumento da popularidade e do
interesse pelo mtodo.
O termo Balanced (balanceado) enfatiza o equilbrio
entre objetivos de curto e longo prazos, medidas finan-
ceiras e no-financeiras, entre indicadores de ocorrncia
e de tendncia, e entre as demais perspectivas que tratam
de aspectos internos e externos da organizao. O termo
scorecard visa ressaltar a forma como os resultados dos
perodos passaram a ser demonstrados, similar a um
placar (scorecard).
O BSC um sistema de gesto baseado em indicadores
que avaliam o desempenho, traduzindo a misso e a
estratgia em objetivos e medidas organizados nas pers-
pectivas financeira, dos clientes, dos processos internos
e aprendizado e crescimento.
Kaplan e Norton (2001) fazem referncia aos princi-
pais passos que permitem a implementao de Balanced
Scorecards, capazes de construir a organizao focaliza-
da na estratgia:
1 Traduzir a estratgia em termos operacionais; 2
Alinhar a organizao com a estratgia; 3 Transformar
a estratgia em tarefa cotidiana de todos; 4 Converter a
estratgia em processo contnuo; 5 Mobilizar a mudan-
a por meio de liderana forte e eficaz.
Os autores tambm especificam as fases para implan-
tao do BSC:
1 - Esclarecer a Viso;
2 A - Comunicar aos gerentes de nvel mdio;
2 B - Desenvolver Scorecards para as Unidades de Negcio;
3A - Eliminar investimentos no-estratgicos;
3B - Lanar programas de mudanas corporativas;
4 - Analisar os Scorecards das Unidades de Negcios;
5 - Aprimorar a viso;
6A - Comunicar o BSC a toda a empresa;
6B - Estabelecer Objetivos individuais de desempenho;
7 - Atualizar o plano e o oramento de longo prazo;
8 - Realizar revises mensais e trimestrais;
9 - Realizar revises anuais de estratgia;
10 - Relacionar o desempenho de todos ao BSC.
Por outro lado, destacam tambm as causas mais co-
muns de fracasso na implementao do Balanced
Scorecard em razo de deficincias dos processos organi-
zacionais e no de falhas do projeto. Identificam, pelo
menos, sete diferentes tipos de deficincias de processo
em projetos de scorecard de empresas: falta de compro-
metimento da alta administrao; envolvimento de poucas
pessoas; encastelamento do scorecard no topo; processos
de desenvolvimento muito longos; o Balanced Scorecard
como projeto de mensurao de ocasio nica; tratamento
do Balanced Scorecard como projeto da rea de sistemas;
contratao de consultores inexperientes e implementao
do Balanced Scorecard apenas para fins de remunerao.
Mapa Estratgico
Kaplan e Norton (2001) definem o mapa estratgico
como uma arquitetura genrica para a descrio da estra-
tgia de maneira coesiva, integrada e sistemtica.
Em geral, os sistemas de mensurao do desempenho so
agregados de indicadores isolados, como retorno sobre o
capital, satisfao do cliente e ndices de defeitos. Cada
indicador pode se respaldar em literatura respeitvel, na
experincia prtica e, at mesmo, em empresas de consultoria
que se concentram nas propriedades e na mensurao de
fenmenos subjacentes (desempenho financeiro, atendimen-
to s expectativas dos clientes e processos de qualidade).
O desenvolvimento do mapa estratgico realiza-se do
geral para o particular (top-down), conforme apresentado
na Figura 2. Pode-se verificar que, para atingir o objetivo
ROCE (Return On Capital Employed) aumento do
Retorno sobre o capital investido , deve-se iniciar pela
perspectiva do aprendizado e crescimento, atuando na
melhoria da capacidade do funcionrio. Conseqente-
mente, provocar uma melhoria na qualidade dos proces-
sos que, por sua vez, promover pontualidade das entre-
gas, aumentando a lealdade dos clientes. Espera-se, des-
sa forma, um aumento do ROCE.
Figura 2: Relao de causa e efeito.
Financeira
ROCE
Do Cliente
Lealdade
dos Clientes
Pontualidade
das Entregas
Dos Processos de Negcios
Qualidade dos
Processos
Ciclos dos
Processos
Do Aprendizado e Crescimento
Capacidade do
Funcionrio
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
De acordo com os autores citados a construo do
scorecard com nfase nas causas e efeitos induz o racio-
cnio sistmico e dinmico. Profissionais dos diversos
setores da organizao passam a entender como as peas
se encaixam, como seus papis influenciam outras pes-
soas e, por fim, a empresa inteira.
Brainstorming
Conf or me o di ci onr i o AURLI O ( 1999) ,
Brainstorming uma tcnica de reunio em que os
participantes, usualmente de diferentes especialidades,
expem livremente suas idias, em busca de soluo
criativa para um dado problema, uma campanha publi-
citria, etc..
Brainstorming ou tempestade de idias consiste em
uma tcnica grupal de pensamento divergente para pro-
duo de uma grande quantidade de idias, expondo ao
mximo nossa inteligncia, desbloqueando, dessa forma,
hbitos e atitudes inibidoras de um raciocnio criativo.
A tcnica desenvolvida por Alex Osborn (1953) con-
sidera que uma sesso de brainstorming feita com o
nico objetivo de produzir um grande nmero de idias
Geralmente o tamanho do grupo de seis a dez pessoas.
No boa idia incluir muitos especialistas no grupo,
porque eles tm a tendncia de estereotipar a maneira de
ver o problema.
Gesto de Projetos
Kaplan e Norton (2001) citam que implantar um software
de BSC envolve investimentos, influncias na cultura, na
comunicao, na integrao, e Rezende (2003) lista os
seguintes padres adotados por empresas que aplicaram
placares (scorecards) equilibrados: 1) Lanamento; 2)
Mobilizao; 3) Desenvolvimento e 4) Sustentao.
O Project Management Body of Knowledge, PMBOK
(2000) define projeto como um empreendimento tempo-
rrio com o objetivo de criar um produto ou servio
nico. Temporrio significa que cada projeto tem um
comeo e um fim bem definidos e chega-se ao fim do
projeto quando seus objetivos foram alcanados ou quan-
do se torna claro que os objetivos do projeto no sero ou
no podero mais ser atingidos, ento, ele encerrado.
nico significa que o produto ou servio produzido de
alguma forma diferente de todos os outros produtos ou
servios semelhantes.
A presena de fatores repetitivos no altera a caracte-
rstica de unicidade.
Tecnologia de Informao (TI) e implantao de
softwares de BSC
Em um ambiente onde a quantidade de informaes
aumenta e a necessidade de trabalh-las adequadamente
torna-se fator de sucesso para a competitividade, a TI
exerce um papel fundamental. Portanto, compreender a
funo da TI nas organizaes e, neste caso particular,
a implantao de software de BSC, deve vir precedida
do conhecimento da TI e de sua importn-
cia (LAURINDO, 2002).
Henderson e Venkatraman (1993) afir-
mam que a utilizao eficaz e eficiente da
TI decorrncia de um alinhamento desta
com as estratgias de negcios. O pensa-
mento reflete a idia de que o sucesso
depende da combinao de estratgia de
negcio, infra-estrutura e processos orga-
nizacionais, estratgia de TI e infra-estru-
tura e processos de TI.
Face ao exposto, pode-se verificar a necessidade de
uma estrutura de TI adequada quando se tratar de
desenvolver ou adquirir um sistema de informao
novo ou simplesmente para modific-lo, ou, como salien-
tam Kaplan e Norton (2001), quanto a algumas recomen-
daes na seleo de software de BSC:
Antes de escolher um software, devem-se levar em conta
as necessidades especficas de cada organizao;
Escolher o software adequado organizao implica
investimentos e, tambm, influncias na cultura, comuni-
cao, integrao e eficincia;
Quais so as necessidades crticas que seu software de
BSC deve preencher? Onde esto as complexidades tec-
nolgicas de sua organizao e como o software de BSC
ser integrado?
Qual o grau de automao pretendido pela empresa que
est buscando um software de BSC?
Pressman (1995) salienta que as aplicaes de um
software podem ser para qualquer situao na qual um
conjunto previamente especificado de passos procedimen-
tais tiver sido definido e que as seguintes reas de software
indicam a amplitude das aplicaes potenciais: software
bsico, software de tempo real, software comercial,
software cientfico e de engenharia, software embutido,
software de computador pessoal, software de inteligncia
artificial.
E
m razo dos processos de aquisies
e fuses entre empresas, ocorreu
um aumento considervel no volume de
informaes em seus bancos de dados
Software hoje um produto de grande importncia: a
funo do software diferencia produtos, sistemas e servi-
os e proporciona vantagem competitiva no mercado. Os
programas, documentos e dados, que so o software, aju-
dam a gerar a mais importante comodidade que qualquer
pessoa, negcio ou governo podem adquirir informao.
Corra (2005), ao citar a implantao de BSC e res-
pectivo software na empresa Eletrosul, enfatiza o cuida-
do que se deve tomar para que o BSC no seja utilizado
como um sistema de informao bem como o apoio desse
software no desvirtue o objetivo principal do BSC, que
promover a descrio, comunicao, alinhamento e
mensurao da estratgia.
Software de Balanced Scorecard
Niven (2003) cita que ao realizar uma busca pela
Internet sobre software de BSC obteve cerca de 44 mil
indicaes a respeito. Salienta que no significa que deva
existir tal quantidade de softwares e de fornecedores,
mas esse nmero de informaes mostra o rpido cresci-
mento do interesse no tema.
Olve; Roy e Wetter (2001) indagam se suficiente
para uma companhia ativa, em um mercado altamente
dinmico analisar e avaliar continuamente as diferentes
partes de seu scorecard para mant-lo vivo. Se o
scorecard no vier acompanhado da ajuda dos procedi-
mentos e sistemas especficos, haver um perigo eviden-
te de que o desenvolvimento da competncia do empre-
gado seja negligenciado. Ser, ento, difcil para a com-
panhia fazer certas mudanas no comportamento que
podem ser necessrias, se desejar continuar competitiva.
Niven (2003) enfoca que as organizaes, em meados
da dcada de 90 do sculo XX, que partiram de uma
simples forma de mensurao para sistemas de gerencia-
mento estratgico utilizavam inicialmente simples cpias
de relatrios para divulgar seus progressos. Uma vez que
as organizaes foram integrando os scorecards desde o
mais elevado nvel at o operacional, ligando-os aos ora-
mentos, as anlises das informaes e formas de comuni-
cao exigiram novas ferramentas, assim, seus fornecedo-
res foram rpidos em responder a essas necessidades.
Algumas caractersticas de um software de BSC, apre-
sentadas por Niven (2003), auxiliam na complementao
deste estudo:
Configurao do software deve apresentar um conjun-
to de instrues na tela do computador que facilite os
ajustes iniciais durante a instalao;
Prazo de implantao adaptaes para elaborao desde
simples relatrios at sofisticadas solues gerenciais po-
dem afetar o prazo de implantao. Incluindo-se ainda a
disponibilidade de recursos para tais atividades. Devem-se,
portanto, considerar as necessidades de recursos exigidos;
Interface com o usurio deve ser o mais amigvel
possvel, pois em grande parte ser utilizado pela alta
gerncia, que necessita rapidez e simplicidade de ver as
informaes, deve implementar painis de controle
(dashboards);
Mapas estratgicos o sistema deve permitir a represen-
tao grfica do mapa estratgico com as respectivas
relaes de causaefeito e em determinados casos de se
representar, pela cor da figura que representa o objetivo
estratgico, o valor do indicador que mede o objetivo; a
viso, a misso e os objetivos estratgicos tambm devem
ser representados;
Mltiplos locais deve permitir a implantao em vrios
locais fsicos ou lgicos de uma empresa, se possvel ser
acessado pela rede Internet com a segurana de informa-
o requerida para esse tipo de aplicao que lida com
informaes estratgicas;
Descries e definies deve permitir descrever e
definir cada elemento do BSC, tais como: misso e
viso, objetivos estratgicos, indicadores, aes, etc.
Estas descries e definies possibilitam e facilitam a
comunicao;
Direcionamento de informaes especficas para exe-
cutivos cada usurio, e entre eles, os executivos da
empresa, deve ter seu conjunto de informao especfica,
estas informaes devem estar organizadas e apresenta-
das de forma personalizada;
Pesos relativos a composio de determinados indi-
cadores, sobretudo os indicadores de metas corporati-
vas, feita pela consolidao de indicadores parciais,
no mesmo exemplo dos indicadores das unidades, nes-
ses casos necessrio ter pesos relativos para cada
parcela;
Grfico indicador de status os softwares de BSC
devem permitir a representao grfica da situao da
empresa, de uma unidade, de um objetivo ou de um
simples indicador;
Scorecards em cascata muitos indicadores podem ser
desdobrados ou agrupados, por exemplo, o faturamento
de uma empresa pode ser desdobrado nas diversas unida-
des do grupo, isto , por regies de vendas, gerentes de
vendas e vendedores; a rvore de desdobramento ou
scorecards em cascata permite navegar de forma intuitiva
pelos diversos nveis;
Menus intuitivos a forma de navegao deve ser intuitiva;
Telas de ajuda toda documentao deve ser disponibi-
lizada tambm dentro do software na forma de telas de
ajuda (help);
Nveis de detalhe o software deve permitir aprofundar
a anlise de um determinado indicador at chegar causa
bsica de um determinado desempenho; algumas ferra-
mentas teis so os cubos de dados.
Alm das caractersticas enumeradas anteriormente,
Niven (2003) enfatiza os seguintes elementos como fato-
res importantes relativos ao software de BSC:
Relatrios e anlises o software deve ter ferramentas
flexveis para emisso de relatrios e anlise, tais como:
capacidade de detalhamento de uma informao (drill-
down); anlise estatstica para auxiliar na verificao de
tendncias, correlaes entre indicadores, etc.; alertas por
meio de mensagens, incluindo mensagens para telefone
celular ou equipamentos pessoais (PAD); permitir agre-
gar comentrios sobre determinados resultados; consoli-
dao de resultados; indicadores de dados no lanados
ou compilados; anlise de hiptese (what-if); associar ou
anexar documentos; enviar e-mails e mensagens.
Consideraes tcnicas o software tambm deve aten-
der a necessidades tcnicas como: compatibilidade com o
ambiente tecnolgico, como o sistema operacional (Unix,
Linux, Windows, etc.); integrao com o sistema existen-
te; aceitar diferentes formatos de interface (txt, xml, etc.);
permitir exportar os resultados para outros sistemas;
acesso por browsers em extranet ou intranet; acionar
processos externos (triggers); funes de recortar e colar
(cut and paste); escalabilidade em volume de dados e
desempenho; trabalhar com diferentes bancos de dados.
Manuteno e Segurana - o software de BSC deve ter
controle de acesso e segurana sobre os dados por meio de
uma rea de responsabilidade sobre a administrao do
sistema; permitir a personalizao do software (customi-
zation), atualizao e controle de verso do software.
Implantao do software de BSC
Para Kaplan e Norton (2001), a implementao do BSC
orientada pela Viso da empresa e guiada pela sua
Misso. Seguindo a orientao dada pela viso de futuro
da empresa, definem-se os objetivos dentro de cada pers-
pectiva (financeira, cliente, processos e aprendizado). Para
cada objetivo, define-se a estratgia para atingi-lo e tambm
para cada objetivo, o indicador de desempenho que ir
medir, por perodo, se a estratgia adotada atende ao objeti-
vo definido, um dos indicadores poder ser a produtividade.
Hikage (2005) cita que as empresas, alm da implanta-
o do conceitual, buscam sistemas automatizados. Des-
sa forma, importante, ao parametrizar o software,
mapear as informaes do BSC, tais como as perspecti-
vas, os objetivos e seus respectivos indicadores. Esse
mapeamento poder ser realizado mais adequadamente
se entre os nveis conceitual e o software existir uma
interface. Na Figura 3 esse esquema est representado. O
nvel I representa a implantao do BSC, ao passo que o
nvel II refere-se implantao do Sistema de Informa-
o, incluindo a os requisitos de hardware, tais como:
computadores, servidores e rede. Para configurar o
software, devem ser inseridas as informaes definidas
no nvel I. Dessa forma, o nvel II Interface exerce a
funo de concentrar as informaes do nvel I organiza-
das e inter-relacionadas, como, por exemplo, as perspec-
tivas e seus objetivos; os objetivos e seus indicadores; e,
para cada perspectiva, planos de ao e estratgias.
ADAPTANDO O QFD (QUALITY FUNCTION
DEPLOYMENT) PARA A IMPLANTAO DE
SOFTWARE DE BSC
Stevenson (2001) conceitua o QFD como uma aborda-
gem estruturada para se integrar a voz do cliente ao
processo de desenvolvimento do produto ou servio. Seu
propsito consiste em assegurar que os requisitos do
cliente sejam levados em conta em todos os aspectos do
processo. Escutar o cliente e compreend-lo constituem
as caractersticas principais do QFD.
Fonte: Hikage, Spinola; Tonini (2005).
Figura 3: Esquema mostrando os nveis que auxiliam na implantao de software de BSC.
Martins e Laugeni (2005) apresentam a forma como a
Casa da Qualidade construda: por meio das respostas
obtidas a seis perguntas-chave:
a. Voz do Cliente: que atributos o cliente acha importantes
para o produto ou servio?
b. Anlise da concorrncia: como nos situamos com rela-
o a nossos concorrentes quan-
to aos itens enumerados pelos
clientes?
c. Voz da engenharia: que carac-
tersticas de engenharia afetam
um ou mais dos atributos identi-
ficados pelos clientes?
d. Correlao: que tipo de corre-
lao existe entre o que os clien-
tes desejam (voz do cliente) e o
que a engenharia quer (voz da engenharia)?
e. Comparao tcnica: como nosso produto se comporta
frente aos produtos da concorrncia?
f. Inter-relaes: quais so as inter-relaes em potencial
do projeto?
A Figura 4 apresenta um exemplo da Casa da Qualida-
de e seus elementos.
Silva (2001) mostra-nos a aplicao do QFD para auxi-
liar na implantao do BSC, procurando traduzir a viso e
a estratgia organizacional por meio dessa ferramenta.
6 - Interaes
4 - Correlao
3 - Voz da Engenharia
2 - Anlise da
concorrncia
1 - Voz do
Cliente
5 - Comparao tcnica
Fonte: Martins e Laugeni (2005).
Figura 4: Modelo de casa da qualidade.
A adaptao do QFD auxilia no mapeamento e permite
a visualizao e o relacionamento entre as necessidades
do cliente em relao aos objetivos, estratgias e indica-
dores. Dessa forma, a configurao do software de BSC
fica mais visvel em seu processo de parametrizao e
implantao.
Neste caso, a adaptao do QFD no tem o intuito de
desdobrar as necessidades do cliente, como sugerido
em seu modelo original, a fim de alcanar os nveis de
definies dos processos.
A Figura 5 mostra o QFD aps as adaptaes cujas
reas destinadas voz do cliente, anlise da concorrn-
cia, voz da engenharia, correlao e comparao tcnica
passaram a exercer os seguintes papis:
Voz do Cliente: PERSPECTIVAS DO BSC e OBJETI-
VOS
Anlise da concorrncia: ESTRATGIAS
C
rucial para uma empresa a forma de
estabelecer os procedimentos e sistemas
de medio que no apenas coletem as
informaes relevantes operacionalmente.
Fonte: Hikage (2005).
Figura 5: QFD adaptado para a implantao do software de BSC.
Voz da engenharia: INDICADORES
Correlao: CORRELAO ENTRE OS INDICADO-
RES DE OCORRNCIA E OS DE TENDNCIA
Comparao tcnica: PLANOS DE AO
ABORDAGEM METODOLGICA
Para o desenvolvimento do roteiro, inicialmente reali-
zou-se uma pesquisa bibliogrfica a fim de coletar os
conceitos relacionados aos processos de implantao de
Balanced Scorecard e de software de BSC apresentados
nos itens anteriores.
Com base em um quadro terico resultante da pesquisa
bibliogrfica, desenvolveu-se um estudo de caso explora-
trio em uma empresa de prestao de servios na rea de
telecomunicaes para complementar esta investigao. A
opo por esta metodologia de carter exploratrio
justificada pela natureza das questes investigadas, que
buscam responder s questes do tipo como ocorrem os
processos de implantao (YIN, 2001).
Esta empresa foi selecionada por encontrar-se em
processo de implantao, tanto da sistemtica do BSC
como tambm de um software de BSC. Alm de atuar em
servios de telecomunicaes, cujas caractersticas am-
bientais so fortemente marcadas por constantes mudan-
as tecnolgicas, outras presses ocorriam, tais como
fuses e aquisies de empresas e o mercado altamente
competitivo.
A Figura 7 apresenta um esquema das etapas da
realizao deste estudo. Os conhecimentos provenien-
Figura 6: Exemplo do QFD adaptado e preenchido.
tes de pesquisa bibliogrfica e de um estudo de caso
exploratrio permitiram elaborar um diagrama de afini-
dades do qual se originaram as etapas para implantao
do software de BSC.
Para a compreenso do processo de implantao, fo-
ram realizadas inicialmente as seguintes atividades refe-
rentes coleta de dados:
- identificao dos objetivos da empresa: viso e misso;
- cronograma do projeto: para compreender as etapas e
respectivas atividades, ao longo do tempo, que constitu-
ram o projeto de implantao do software de BSC;
- relatrios de workshops: para compreender como ocor-
rem as vrias interaes entre os participantes do projeto
na definio de objetivos, indicadores e alinhamento
estratgicos.
Aps a implantao do software, foi realizada uma
pesquisa com os participantes do projeto, para avaliar
aspectos positivos e negativos do projeto de implantao
do software de BSC.
Figura 7: Esquema das etapas para elaborao do roteiro de implantao de software de BSC.
Esta pesquisa baseou-se nos critrios de Hayes
(2003), que consistiram em solicitar aos pesquisados
que enumerassem aspectos positivos e aspectos negati-
vos relativos ao projeto de implantao do software de
BSC. Estes critrios baseiam-se no conceito de inciden-
te crtico que, segundo Hayes (2003), representa um
desempenho organizacional do ponto de vista do clien-
te, isto , so aspectos do desempenho organizacional
com os quais os clientes entram em contato. Um exem-
plo positivo uma caracterstica do servio ou produto
que o cliente gostaria de desfrutar, toda vez que rece-
besse o servio ou produto. Um exemplo negativo uma
caracterstica do servio ou produto que levaria o clien-
te a questionar a qualidade da empresa.
Os pesquisados fizeram parte da equipe responsvel
pelo projeto de implantao do software de BSC cujos
perfis esto descritos a seguir:
a) Consultores 1, 2 e 3: especialistas em BSC contratados
para implantar o software. Possuem conhecimentos de
BSC, software de BSC e de processos de negcios;
b) Gerente de Recursos Humanos (RH);
c) Gerente de Tecnologia de Informao (TI): responsvel
pela avaliao de novos softwares que so adquiridos pela
empresa;
d) Usurios: funcionrios da Empresa TEL considerados
elementos-chave, alm de exercerem o papel de lderes de
suas reas de atuao tinham a incumbncia de cuidar dos
indicadores estratgicos e disseminar o conhecimento de
BSC dentro da empresa.
O Quadro 1, apresentado a seguir, mostra os aspectos
coletados, aps a entrevista aplicada.
ESTUDO DE CASO
Caracterizao da empresa
A empresa analisada, denominada Empresa TEL,
nacional, situada na cidade de So Paulo e do ramo de
servios de telefonia fixa e mvel.
Nestes ltimos seis anos, o mercado de atuao da
Empresa TEL passou por vrias modificaes estrutu-
rais, em razo de fatores como mudanas na legislao,
entrada de concorrentes e mudanas tecnolgicas acentua-
das. Por sua vez, a empresa alm de sobreviver s turbu-
Consultor 1
Consultor 2
Consultor 3
Gerente RH
Gerente de TI
Usurio responsvel pela
coleta de informaes
Usurio responsvel pela
elaborao de relatrios
Usurio responsvel pelos
indicadores
Quadro 1: Coletnea de aspectos relevantes extrados das entrevistas.
ENTREVISTADO
Existir uma boa estrutura de comunicao
Existir forte apoio da alta direo
Conduo com rigor no gerenciamento de projetos
Forte sistema de comunicao
Apoio da alta direo
Treinamento no software
Mapeamento dos requisitos dos clientes
Existir uma forte estrutura de comunicao
Existir uma forte liderana executiva
Bom gerenciamento de projetos
Forte apoio da TI
Treinamento
Forte Liderana executiva e comprometimento
Identificao clara das necessidades da empresa em relao aos requisitos do BSC
Software flexvel de ser configurado
Trabalhar fortemente na mudana cultural
Envolvimento dos executivos
Planejamento das atividades e prvia identificao dos requisitos do BSC para a
cultura da empresa
Controle do projeto
Divulgao das atividades
Feedback do projeto
Treinamento no conceitual e no sistema
Participao da TI na definio do fluxo de informaes
Compreender a estratgia com as atividades operacionais
Aprofundar treinamento no sistema
Pouco tempo para treinamento no sistema
Pouco tempo para treinamento no sistema
RESPOSTAS OBTIDAS
lncias do mercado, passou por mais de quatro trocas de
diretorias, apresentando um altssimo endividamento,
em torno de 800 milhes de reais.
A organizao contava com mais de 600.000 assinan-
tes, abrangendo cerca de cem cidades, compreendendo
negcios residenciais e corporativos. Formada em 1999,
em 2001 passou por reestruturaes financeira e opera-
cional, sendo solicitado por parte do presidente, um
sistema de diagnstico e mapa de clientes; mudana de
estratgia de implementao; novo direcionamento es-
tratgico; seleo de sistemas de BI e BSC.
Muitas mudanas tornaram a estrutura de informaes
inadequada: informaes executivas e gerenciais estru-
turadas manualmente e seguindo o modelo tradicional de
relatrios gerenciais (funcional), com objetivos no co-
ordenados entre as reas. Os relatrios existentes eram:
KPI (Key Process Indicator) por unidade;
Relatrios financeiros;
Gesto semanal;
Desempenho de rede;
Relatrios de vendas mensais;
20 a 30 relatrios para cada executivo;
Indicadores individuais: isolados e descritivos refletindo
desempenho passado.
A empresa necessitava de um projeto na rea de Siste-
mas de Informao para sistemas que abrangessem os
diversos nveis do negcios tais como:
Sistemas executivos (EIS Executive Information Sys-
tem): as informaes encontravam-se fragmentadas, sem
correlao lgica;
Sistemas Gerenciais (MIS Management Information Sys-
tem): apresentavam impossibilidade de sumarizao ge-
rencial dos dados transacionais; havia poucas informaes
em bases estruturadas e excesso de tratamentos manuais;
Sistemas Transacionais: problemas estruturais impediam
a extrao de informaes para atender as necessidades
gerenciais.
A Empresa TEL defronta-se com dois tipos de ambien-
tes: 1) o externo que a pressiona exigindo melhores nveis
de qualidade no atendimento dos servios prestados, di-
versificao de servios, levando-a a trabalhar com nveis
de eficincia cada vez mais elevados, manter-se competi-
tiva no mercado e presso de seus acionistas; 2) o ambien-
te interno cujos processos e profissionais apresentam bai-
xa eficincia s respostas externas. Diante dessas caracte-
rsticas, a Empresa TEL apresenta uma real necessidade de
adquirir um instrumento de controle das informaes que
permita gerar rapidamente relatrios para que seus execu-
tivos possam responder s tomadas de decises.
Mediante os fatos da Empresa TEL e os conceitos
apresentados no referencial terico, pode-se elaborar uma
correspondncia para determinar uma anlise terica da
empresa, conforme apresentado no Quadro 2. Dessa
correspondncia, verificam-se as necessidades da empre-
sa com as provveis solues encontradas nos conceitos.
DESENVOLVIMENTO DO ROTEIRO
Quadro de afinidades
A pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso fornece-
ram uma base de informaes que permitiu a montagem
de um quadro geral no qual foram agrupadas caracters-
ticas semelhantes por afinidades ou por semelhana de
funes. Todas as atividades relacionadas foram listadas
nas diversas metodologias e as atividades executadas
colhidas do estudo de caso. Essas atividades foram agru-
padas por semelhana de funes, originando oito gru-
pos. As atividades de cada grupo foram analisadas e
revisadas, eliminando-se aquelas consideradas redun-
dantes. Os oito grupos foram ordenados cronologica-
mente em funo da relao de precedncia entre eles. Os
dois primeiros grupos tornaram-se um nico elemento
nomeado de Planejamento; os quatro ltimos foram
reagrupados com os nomes de Fase de Testes e Implanta-
o e os demais nomeados de Desenho e Construo.
Estas fases esto apresentadas no Quadro 3.
Outra forma de estrutura interessante que pode contri-
buir na definio das etapas de implantao, o modelo
proposto por Zachman (1987). Este se constitui de um
modelo de arquitetura para sistema de informao, ba-
seando-se em intersees entre descries de dados, pro-
cessos e rede com diversas formas de viso: modelo de
negcio, modelo do sistema de informao e modelo de
tecnologia.
No caso de empresas, Zachman (1997) define arquite-
tura como um conjunto de representaes descritivas,
consideradas relevantes para descrever um objeto de tal
forma que possa ser produzido de acordo com os requisi-
tos de qualidade, bem como persistir alm de seu perodo
de vida til.
O Quadro 4 representa o modelo descrito anteriormen-
te, apresentado por Zachman (1997) como uma forma
genrica de classificao de qualquer objeto.
Pai e Lee (2005) destacam que outras vises de arqui-
Passou por mais de quatro trocas de
diretorias.
Encontra-se em reestruturao
financeira e operacional.
Apresentava de 20 a 30 relatrios para
cada executivo.
Necessitava de um sistema que
abrangesse os diversos nveis do negcio.
Indicadores eram individuais, isolados
e descritivos refletindo desempenho
passado.
Quadro 2: Relao dos conceitos estudados com a situao da empresa.
SITUAO DA EMPRESA
Perspectiva dos processos internos do BSC
Perspectiva financeira do BSC
Relatrios e anlises e preferncias pessoais
software de BSC
Relatrios e anlises software de BSC
Scorecards em cascatas software de BSC
CONCEITOS ESTUDADOS APLICVEIS
Kaplan
Kaplan
Niven
Niven
Niven
AUTOR
Compreender a vi-
so e misso da
empresa.
Esclarecer a
viso.
Estrutura de co-
municao: Sala
de reunio, fl i p
chart, projetor,
computadores.
Quadro 3: Conjunto de afinidades entre os conceitos e o estudo de caso.
1
PLANEJAMENTO
Construir o
Modelo.
El aborar o mapa
estratgico.
Validar o mapa es-
tratgico.
Mapear e desenhar
requisitos (indica-
dores).
1B - Desenvolver
Scorecards para
as Uni dades de
Negcio.
5 - Aprimorar
a viso.
Workshop
executivo.
Reunies
dos subgrupos.
Modelo de negcio
para o BSC desen-
volvido.
Relacionar sistemas
legados que tero
integrao com o
software de BSC.
Levantar volume de
dados que sero
trafegados pelo sis-
tema.
Treinar usurios no
sistema.
Usurios nvel 1.
Modelo de negcio
para o BSC cons-
trudo.
Plano do projeto
realizado.
Definir os partici-
pantes do projeto.
Divulgar cronogra-
ma de projeto.
1 A - Comunicar
aos gerentes de
nvel mdio.
3B - Lanar pro-
gramas de mudan-
as corporativas.
6A - Comunicar o
BSC a toda a em-
presa.
3A - Eliminar in-
vestimentos no-
estratgicos.
7 - Atualizar o pla-
no e o oramento
de longo prazo.
Plano do projeto
realizado.
Levantar requisi-
tos do software
de BSC.
Dimensionar equi-
pamentos e rede.
Definir respons-
veis pelos indica-
dores.
2
PLANEJAMENTO
Esboar Prottipo do
Modelo de Negcio da
Empresa (montar es-
trutura de indicadores).
Mapear e desenhar
requisitos (perspecti-
vas, objetivos).
Aplicar QFD
(Quality Function
Deployment).
Identificar as relaes
entre a unidade de ne-
gcios e a corporao.
Selecionar a Unidade
Organizacional ade-
quada.
Realizar a primeira
srie de entrevistas.
Sesso de sntese.
Esboo do modelo de
negcio para o BSC
realizado.
Sistema instalado e
configurado.
Instalar software.
Parametrizar
software VI A -
Analisar necessidades
de customizaes.
VI b - Definir e desen-
volver customizaes.
Definir equipamento
para realizar a homo-
logao.
3
DESENHO
4
CONSTRUO
Testar o
Modelo.
4 - Anal i sar os
Scorecards das
Unidades de Neg-
cios.
Workshop execu-
ti vo segunda
etapa.
Desenvolver plano
de implementao.
Interface desen-
volvida e testada.
Desenvolver
customizaes.
Testar interfaces,
validar interfaces.
Definir periodicida-
de de extrao de
dados dos siste-
mas legados.
Inserir dados
no sistema.
Inserir o mapa
estratgico.
Inserir estrutura
de indicadores.
Realizar carga
de dados.
5
TESTES E
IMPLANTAO
Lanar o
Modelo.
Workshop exe-
cutivo tercei-
ra etapa.
Finalizar o
plano de imple-
mentao.
Modelo lanado.
Pr o sistema
em operao.
Treinar usurios
no sistema.
6
TESTES E
IMPLANTAO
Apresentar
resultados.
7
TESTES E
IMPLANTAO
Expectativas
alinhadas.
Objetivos
do projeto
esclarecidos.
Proposta
de plano
de trabalho
apresentado.
8
TESTES E
IMPLANTAO
tetura tm sido apresentadas, conforme os seguintes n-
veis: 1) tcnico definio de infra-estrutura; 2) concei-
tual definio de arquitetura lgica, definio da arqui-
tetura conceitual; e 3) estratgico nvel de estratgia da
empresa, consideraes dos requisitos futuros, conside-
raes de mudana organizacional, consideraes de
mobilidade da empresa.
Etapas do roteiro
A aplicao do diagrama de afinidades, desenvolvido
e popularizado por Kawakita Jiro, auxiliou no agrupa-
mento dos dados disponveis, segundo as relaes de
semelhana, analogia ou afinidade que eles apresenta-
ram. O roteiro (modelo) a ser proposto, conforme as
ESCORE
PROPRIETRIO
PROJETISTA
CONSTRUTOR
SUBCONTRATADO
PRODUTO
Quadro 4: Esquema de classificao genrica para representaes descritivas de qualquer objeto.
O QU COMO ONDE QUEM QUANDO POR QU
Fonte: Zackman (1997).
etapas apresentadas na Figura 8, resultante do diagra-
ma de afinidades oriundo do Quadro 3. A figura mostra
as fases de Planejamento, Desenho, Construo e Testes
e Implantao. As fases interativas referem-se ao desen-
volvimento do mapa estratgico, definio dos indica-
dores, elaborao de plano de ao, etc. que so revis-
tos constantemente ao longo do projeto.
Elaborao do roteiro
Cada fase de implantao possui suas respectivas
atividades. Para que cada fase tenha sua visualizao
facilitada, procurou-se identificar por meio de uma
matriz fases versus nveis, obtendo-se o Quadro 5, cujos
nveis esto identificados na coluna vertical como 10
FASE II
Desenho
FASE IV
Testes e Implantao
FASE I
Planejamento
FASE III
Construo
Figura 8: Fases de implantao de software de BSC.
CONCEITUAL BSC, 20 - CONCEITUAL AUXILIAR
e 30 TCNICO e as fases correspondentes (I - Plane-
jamento, II - Desenho, III - Construo e IV - Testes e
Implantao).
10
CONCEITUAL BSC
20
CONCEITUAL
AUXILIAR
30
TCNICA
Quadro 5: Fases para a implantao de software de BSC.
NVEIS
I-11: Conhecer a
Viso e a Misso
I-12: Determinar o
Nvel de maturidade
BSC x TI
I-13: Planejar o projeto
I-31: Instalar o
Software
I
PLANEJAMENTO
FASES
II-11: Esboar o
prottipo da
estrutura de BSC
II-21: Aplicar QFD
adaptado
II-32: Desenvolver
Interfaces
II
DESENHO
III-11: Construir a
estrutura de BSC
III 22: Qualificar
indicadores e definir
plano de ao
III-33: Testar
Interfaces
III
CONSTRUO
IV-11: Testar a
estrutura de BSC
IV-12: Lanar a
estrutura de BSC
IV-34: Lanar o
Software
IV
TESTES E
IMPLANTAO
Uma visualizao mais completa do roteiro de im-
plantao com suas fases, seus nveis e correspondentes
atividades pode ser vista na Figura 9, tendo, ainda, o
gerenciamento de projeto conduzido todo o trabalho.
GERENCIAMENTO DO PROJETO
I
PLANEJAMENTO
II
DESENHO
III
CONSTRUO
IV
TESTES E
IMPLANTAO
10
20
30
I-11
Conhecer a
Viso e a
Misso
I-13
Planejar o
Projeto
II-11
Esboar o prottipo
da estrutura de
BSC
III-11
Construir a
estrutura de BSC
IV-11
Testar a
estrutura
de BSC
IV-12
Lanar a
estrutura
de BSC
II-21
Aplicar QFD
adaptado
III-22
Qualificar indicadores
e definir plano de ao
I-31
Instalar o
Software
II-32
Desenvolver
Interfaces
III-33
Testar
Interfaces
IV- 34
Lanar o
Software
Figura 9: Esquema geral das fases de implantao de um software de BSC.
Roteiro final detalhado
Johnson (2002) cita o caso da empresa Entergy, na
qual ocorreu simultaneamente a implantao do BSC e
do software de BSC cujos trabalhos foram conduzidos
por duas frentes lideradas pelo CPM (Corporate Perfor-
mance Management) grupo responsvel pelo projeto.
Uma frente tratou de desenvolver o mapa estratgico e a
outra cuidou de implantar o software.
Este estudo traz como contribuio a criao de trs
nveis para diferenciar as atividades consideradas con-
ceituais daquelas tratadas como tcnicas, isto , relativas
ao software e ao hardware. O nvel intermedirio facilita
a implantao do software de BSC, pois o QFD modifica-
do agrega todas as informaes que vinculam os diversos
elementos do BSC, isto , viso, misso, estratgia, obje-
tivos estratgicos, indicadores e planos de ao. A quali-
ficao dos indicadores e a definio do plano de ao
complementam o QFD-modificado com as informaes
necessrias para estruturao dos indicadores por meio
de seus relacionamentos e do plano de ao que identifi-
I -11
Conhecer a viso
e a misso
I -12
Definir o Plano do
Projeto
II -11
Esboar
prottipo da
estrutura de
BSC
III -11
Construir a
estrutura de
BSC
IV-11
Testar a
estrutura de
BSC
IV-12
Lanar a
estrutura de
BSC
Quadro 6: Roteiro detalhado para Implantao do software de BSC nvel 10.
FASE
Estudar e analisar a viso e a misso da empresa.
- Compreender o atual modelo estratgico da empresa;
- Definir Plano do projeto e o plano de comunicao;
- Preparar e realizar o lanamento do projeto.
- Definir Plano de entrevistas e relao dos entrevistados;
- Agendar e realizar as entrevistas;
- Compilar e analisar os conceitos obtidos nas entrevistas;
- Preparar e realizar primeira reunio da Equipe de Projeto;
- Compilar e distribuir o resultado da reunio.
- Treinar os funcionrios-chave;
- Definir os objetivos;
- Detalhar objetivos, estratgias e suas relaes de causalidade;
- Analisar e validar Indicadores ( LAG e LEAD );
- Definir modelo estratgico e modelo operacional;
- Definir Recomendaes, Planos de ao;
- Desdobrar mapa estratgico, indicadores e planos de ao;
- Alinhar Iniciativas e objetivos;
- Revisar e adequar as estratgias.
- Aplicar e desenvolver o modelo do QFD adaptado;
- Levantar todos as caractersticas de cada indicador;
- Desenvolver cenrios de anlise;
- Definir Coletnea de informao por perfil;
- Levantar dados histricos de indicadores;
- Treinar os responsveis pelos indicadores;
- Definir Metas por indicador;
- Entrar com dados histricos para validao;
- Ajustar e qualificar Indicadores;
- Validar a estrutura de BSC.
- Alinhar Iniciativas de mudanas, objetivos, indicadores
e metas;
- Apresentar e divulgar Resultados, Planos de Ao,
Metas e Compromissos.
ATIVIDADES
Viso e misso
compreendidas.
Plano do projeto
detalhado e divulgado.
Expectativas niveladas
e estrutura do BSC
esboado.
Estrutura conceitual
desenvolvida e validada;
Mapa estratgico
desenvolvido.
Estrutura do BSC
construda e validada;
Mapa estratgico
validado.
Resultados, planos de
ao, metas e com-
promissos apresenta-
dos e divulgados.
RESULTADOS
I
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
I
I
D
E
S
E
N
H
O
I
I
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C
O
N
S
T
R
U
O
I
V
T
E
S
T
E
S

E

I
M
P
L
A
N
T
A
O
cam as aes que devem ser tomadas para atingir os
objetivos estratgicos. A Figura 6 apresentada anterior-
mente ilustra o QFD-modificado onde o objetivo estrat-
gico aumentar o valor da empresa est associado aos
indicadores EVA e EBITDA e tambm s estratgias
Atendimento e Atingir equilbrio financeiro. Obser-
vamos tambm o vnculo entre os indicadores e as aes e
entre as aes e as estratgias. O valor de um determinado
indicador pode determinar um tipo de ao, ou o contrrio,
uma certa ao pode estar explicando um determinado
comportamento de um indicador.
Os Quadros 6, 7 e 8 mostram detalhadamente as
atividades que compem o roteiro final de implantao
do software de BSC. O Quadro 6 representa o nvel 10,
isto , o nvel conceitual BSC, enquanto os Quadros 7 e
8 esto caracterizados pelos nveis 20 Conceitual
auxiliar e 30 Tcnica, respectivamente.
CONSIDERAES FINAIS
O roteiro desenvolvido resultante do estudo de caso e
dos fundamentos tericos deve ser considerado um traba-
lho que ainda evoluir, conforme outros estudos de caso
contribuam acrescentando prticas de implantao de
software de BSC e tambm medida que ocorrerem
evolues nesses softwares.
Neste roteiro, um fator importante a ser destacado
refere-se a sua aplicabilidade, em razo da restrio de
apresentar apenas um estudo em uma empresa do setor
de telecomunicaes. Por outro lado, como este estudo
de caso apresenta uma coleta de informaes de proces-
sos de implantao de projetos considerados bem sucedi-
dos na opinio dos participantes e do corpo diretivo,
pode-se inferir que este roteiro tem potencial de aplica-
o para outras empresas de outros setores.
II-21
Aplicar o QFD
adaptado
II-22
Qualificar
indicadores e Definir
Plano de Ao
FASE
- Inserir perspectivas, objetivos e indicadores e suas
afinidades.
- Analisar os indicadores definidos e qualific-los.
ATIVIDADES
Mapa geral da
estrutura de BSC
desenvolvido.
Indicadores definidos
e qualificados.
Plano de ao definido.
RESULTADOS
I
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
I
I
D
E
S
E
N
H
O
I
I
I
C
O
N
S
T
R
U
O
I
V
T
E
S
T
E
S

E

I
M
P
L
A
N
T
A
O
I - 31
Instalar o
software
II - 31
Desenvolver
Interfaces
III - 31
Testar Interfaces
IV - 31Lanar
software
FASE
Preparar equipamentos para produo;
Avaliar o volume de trfego da infra-estrutura de rede;
Avaliar necessidade de Banco de Dados e Sistema
Operacional;
Configurar ambientes (DB Server, WEB Server e Clients );
Inserir o novo ambiente no mbito de IT (Instalaes,
Plano de Contingncia e Suporte);
Realizar reunio com o Administrador do Sistema;
Preparar documentao tcnica e procedimentos de
atualizaes.
Definir responsvel tcnico da equipe de TI;
Identificar as origens dos dados nos sistemas legados;
Quantificar esforos para extrao, anlise e
sumarizao dos dados;
Nomear responsveis gerenciais pelas informaes;
Definir lay outs, periodicidade para gerao de arquivos
dos legados.
Preparar ambiente para testes.
Comunicar o lanamento do software.
ATIVIDADES
Gerenciador de banco
de dados instalado;
Tabelas do software
criadas;
Software instalado;
BD inicializado;
Ambientes
configurados;
Usurios-chave
cadastrados;
Software
parametrizado;
Treinamento preparado;
Administrador treinado.
Dados solicitados
localizados;
Elementos de interface
identificados;
Periodicidades definidas;
Lay out dos campos
documentados;
Interfaces
desenvolvidas.
Interfaces testadas;
Interfaces
automatizadas;
Responsabilidades
entendidas;
1
a
Carga dos dados
realizada.
Software testado e
pronto para ser
utilizado.
RESULTADOS
I
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
I
I
D
E
S
E
N
H
O
I
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I
C
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R
U
O
I
V
T
E
S
T
E
S

E
I
M
P
L
A
N
T
A
O
Neste trabalho, foi possvel ressaltar os nveis de
atividades controlados pelo gerenciamento do projeto,
como pontos positivos do roteiro apresentado, destacan-
do tanto o nvel conceitual do BSC, como o tcnico, isto
, referente instalao de software e de hardware.
Dessa forma, o roteiro auxilia na caracterizao do software
no s como um mero instrumento de controle de infor-
maes, mas para envolver as pessoas e possibilitar tra-
balhos quanto mudana cultural.
Outro elemento importante refere-se ao nvel interme-
dirio desse roteiro identificado pelo nvel 20 , Apli-
cao do QFD adaptado, pois esta ferramenta faz a
interligao do conceitual de BSC ao software, conforme
j explanado no item 3.
Embora Marr e Neely (2003) tenham definido critrios
para seleo de softwares de BSC, uma escolha malfeita
poder acarretar custos elevados e fracassos na implanta-
o, levando o BSC ao descrdito por parte da empresa, que
no procurou efetuar uma anlise quanto ao impacto desses
critrios nos processos do roteiro aqui desenvolvido.
Embora limitado pelo nmero de estudo de caso, veri-
fica-se que as atividades estudadas que compuseram as
prticas de implantao do software contriburam para o
desenvolvimento do roteiro.
Quanto contribuio desta pesquisa, tanto para o
meio acadmico como para o meio empresarial bastante
vlida, uma vez que estudos recentes ainda abordam
critrios para a seleo de softwares de BSC.
Aspectos de mudana cultural no foram tratados neste
trabalho, mas pelos questionrios aplicados no estudo de
caso possvel notar, pelas respostas apresentadas, que
existe indicao da necessidade de envolvimento dos exe-
cutivos como forte elemento na conduo de mudanas.
Durante o desenvolvimento deste estudo, outras inda-
gaes surgiram, mas no fizeram parte de seu escopo.
Dessa forma, ficam sugestes de alguns temas para futuros
estudos que podero complementar os resultados obtidos
nesta pesquisa. Podem ser listadas as seguintes:
Estudo sobre a influncia dos critrios de seleo de
software na implantao de software de BSC;
Estudo da aplicabilidade do roteiro de implantao a
outras empresas que no sejam de telecomunicaes;
Estudo para aplicar o Change Management Mudanas
Culturais concomitante com a implantao de software
de BSC;
Estudo da aplicao do ciclo PDCA no ps-implementa-
o do software de BSC;
Estudo da aplicao do AHP para auxiliar na tomada de
deciso na escolha de software de BSC.
Marr; Neely (2003) tambm destacam temas para estu-
do, como anlise do retorno sobre o investimento em
software de BSC.
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Referncias Bibliogrficas
Artigo recebido em 05/07/2005
Aprovado para publicao em 13/12/2005
Oswaldo Keiji Hikage
Mestre e Doutorando em Engenharia pelo Depto. de Produo da Escola Politcnica da USP.
Endereo: Av. Prof. Almeida Prado, 531 2
o
andar Cidade Universitria So Paulo SP CEP 05508-900
Telefone: (011) 5087-4875 Fax: (011) 5087-4874
E-mail: oswaldo@tkti.com.br; oswaldo.hikage@poli.usp.br
Mauro de Mesquita Spinola
Professor do Depto. de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP.
o
Telefone: (11) 3091-5363 r406 (11) 3091-5399
E-mail: mauro.spinola@poli.usp.br
Fernando Jos Barbin Laurindo
Professor do Depto. de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP.
o
Telefone: (11) 3091-5363 r454 Fax: (11) 3091-5399
E-mail: fjblau@usp.br
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Oswaldo Keiji Hikage; Mauro de Mesquita Spinola; Fernando Jos Barbin Laurindo

140 Produo, v. 16, n. 1, p. 140-160, Jan./Abr. 2006

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