CLIMA ORGANIZACIONAL EN COLOMBIA

EL I.M.C.O.C UN METODO DE ANALISIS PARA SU INTERVENCION

CLIMA ORGANIZACIONAL EN COLOMBIA 1980-2005
EL I.M.C.O.C UN METODO DE ANALISIS PARA SU INTERVENCION





CARLOS EDUARDO MENDEZ ALVAREZ M.B.A
PROFESOR FACULTAD DE ADMINISTRACION
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO









NOVIEMBRE DE 2005













2
2


INDICE GENERAL

CLIMA ORGANIZACIONAL EN COLOMBIA
EL I.M.C.O.C UN METODO DE ANALISIS PARA SU INTERVENCION

INTRODUCCION............................................................................................
PROLOGO DEL AUTOR A ESTE LIBRO
1. Universidad e investigacin
2. Nace una lnea sobre clima organizacional
3. Nace el I.M.C.O.C ( Instrumento para medir clima en las organizaciones colombianas)
4. El aporte de la investigacin a la administracin
5. El I.M.C.O.C un producto de consultora e incorporado a la docencia

CAPITULO 1. Referentes Para La definicin de clima organizacional
1.1 Contexto Sociolgico................................................................................23
1.2 Contexto Psicolgico. ............................................................................ 24
1.3 Perspectivas para la definicin de clima organizacional ...................25
1.3.1 El clima determinado por los procesos psicolgicos................................26
1.3.2 El clima atributo de la organizacin ......................................................26
1.3.3 El clima un constructo de la realidad ....................................................... 27
1.3.4. El clima desde una perspectiva integral.....................................................27

CAPITULO 2. Componentes del clima...........................................................
2.1 Dimensiones y tipologas....................................................................... 31
2.1.1 Dimensiones............................................................................................32
2..1.1.1 Dimensin autonoma individual............................................................34
2.1.1.2 Dimensin grado de estructura y su influencia en el


3
3
cargo desempeado.................................................................................36
2.1.1.3 Dimensin orientacin hacia la recompensa.......................................37
2.1.1.4 Dimensin consideracin, entusiasmo y apoyo..........................39
2.1.1.5 Dimensin orientacin hacia el desarrollo y promocin en
el trabajo............................................................................................40
2.1.2 Compilacin de dimensiones segn autores....................................41
2.1.3 Tipologas...........................................................................................44

CAPITULO 3 Metodologa para la medicin del clima organizacional.........
3.1 Aspectos a considerar en la metodologa.....................................................47
3.2 Instrumentos para medir clima organizacional............................................49

CAPITULO 4 . Un Instrumento Para Medir Clima Organizacional...............53
4.1 Validacin del Instrumento........................................................................54
4.1.1 Pretest.....................................................................................................55
4.1.2 Test. .......................................................................................................55
4.2 Pertinencia del Instrumento........................... ............................................56
4.3 Relaciones humanas: fundamento terico del I.M.C.O.C ....................57
4.3.1 El concepto de organizacin....................... ..........................................58
4.3.2. Variables del I.M.C.O.C.....................................................................62
4.4 Lineamientos metodolgicos del I.M.C.O.C.........................................65


CAPITULO 5 ESTUDIOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL CON
EL IMCOC EN COLOMBIA 1980-2004.....................................................
5.1 Anlisis general de resultados por variables........................................69
5.2 Hallazgos de la investigacin : resultados por preguntas variables
y sectores..................................................................................................73
5.2 1 Variable objetivos................................................................................. 76
5.2.1.1 Hiptesis de Primer grado ................................................................76


4
4
5.2.1.2 Resultados de la variable en los sectores.........................................77
5.2.2. Variable cooperacin............................................................................80
5.2.2.1 Hiptesis de Primer grado....................................................................80
5.2.2.2 Resultados de la variable en los sectores............................................82
5.2.3 Variable relaciones interpersonales........................................................85
5.2.3.1 Hiptesis de primer grado................................................................... 85
5.2.3.2 Resultados de la variable en los sectores............................................85
5.2.4 Variable liderazgo...................................................................................88
5.2.4.1 Hiptesis de primer grado....................................................................88
5.2.4.2 Resultados de la variable en los sectores.............................................89
5.2.5 Variable control...................................................................................... 93
5.2.5.1 Hiptesis de primer grado.................................................................... 93
5.2.5.2 Resultados de la variable en los sectores..............................................94
5.2.6 Variable toma de decisiones ................................................................97
5.2.6.1 Hiptesis de primer grado.................................................................... 98
5.2.6.2 Resultados de la variable en los sectores............................................. 98
5.2.7 Variable motivacin...............................................................................101
5.2.7.1 Hiptesis de primer grado..................................................................101
5.2.7.2 Resultados de la variable en los sectores...................................... 102


CAPITULO 6. CULTURA y CLIMA ORGANIZACIONAL....................
.6.1 Relacin entre cultura y clima organizacional..........................................106

CAPITULO 7. INTERVENCION EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL..
7.1 Desarrollo Organizacional, Cultura y Clima............................................120
7.2 Elementos en la intervencin del clima organizacional............................123
7.2.1 . Definir claramente el objeto de la intervencin..................................124
7.2.2 Determinar las mtodos que se han de emplear y las actividades


5
5
a realizar.................................................................................................125
7.2.3 Definir el tiempo que implica para los participantes las actividades....126
7.2.4 Costos de la intervencin.......................................................................126
7.2.5 Sistema de seguimiento ........................................................................126
7.3 Reflexiones sobre medicin de clima y su intervencin en Colombia......127


CAPITULO 8 EL IMCOC DE ACUERDO A LAS VARIABLES DE CLIMA
ORGANIZACIONAL PLANTEADAS POR LOS AUTORES
...........................................................................................................................131
Bibliografa........................................................................................................144


























6
6





PROLOGO DEL AUTOR A PROPSITO DE ESTE LIBRO

Apreciado lector antes de que usted comience la lectura de este libro, quiero compartir algunas
reflexiones acerca de las razones que me motivaron a escribirlo, as como a compilar
resultados de esfuerzos de investigacin en proyectos que bajo mi direccin y por un lapso de
tiempo importante , han estado vinculados estudiantes de pregrado y posgrado de la
Universidad del Rosario y con unas pocas excepciones de otras universidades del pas. Este
prlogo recoge adems, opiniones del autor acerca de la investigacin en la educacin
superior y pretende desde su experiencia compartir una forma de hacer investigacin en las
organizaciones colombianas.

1. Universidad e investigacin

Los nuevos tiempos han trado cambios profundos y trascendentales para la sociedad, donde
es evidente el paso a una sociedad del conocimiento y la informacin. En este marco de accin,
el conocimiento cientfico adquiere una importancia relevante en el desarrollo social y le asigna
a la institucin educativa papel protagnico, en el cul, las instituciones de educacin superior,
actan como agentes importantes en la produccin, transferencia y apropiacin de este
conocimiento cientfico. Frente a este reto, la cumbre de las Universidades, auspiciada por la
UNESCO y realizada en Pars en el ao de 1.998, propone lineamientos para la educacin
superior, trascendiendo a una universidad en la que los procesos de investigacin, docencia y
extensin, deben dar respuesta con soluciones efectivas a los problemas de la sociedad en la
que actan (Mndez 2003: 43)



7
7
El autor de este libro escribe en 1986 la siguiente reflexin acerca de la investigacin La
responsabilidad de la universidad no se puede limitar nicamente a la captacin y formacin de
la poblacin profesional del pas. Debe formar parte de ella la produccin intelectual de sus
educados. Esto se logra por su vinculacin a la realidad permitindole aportar soluciones
concretas a la problemtica del pas. Con este propsito aparece la investigacin en las ciencias
sociales.......que tienen como objeto de estudio y anlisis el hombre en sus diferentes
manifestaciones como miembro de una estructura social ( en disciplinas como la economa,
sociologa. poltica, antropologa, administracin, etc.), estas apoyan su anlisis y explicacin
en el conocimiento cientfico, el cual se logra por aplicacin de procedimientos de
investigacin apropiados. Quiere decir, que el conocimiento cientfico se fundamenta en
procedimientos reconocidos que no ofrezcan contradicciones en su estructura, por poseer un
ordenamiento interno y acudir a un mtodo de investigacin reconocido por la ciencia que lo
realiza, en este caso por cada una de las llamadas ciencias sociales.... los profesionales de estos
programas acadmicos esperan, por la aplicacin de los conocimientos adquiridos, encontrar
solucin a los problemas que afectan e inciden en el desarrollo del pas, en consecuencia...... la
investigacin es importante en el anlisis de los problemas y en la bsqueda de soluciones. Por
tal razn, aprender a investigar debe ser un elemento fundamental en la formacin de
profesionales de las ciencias sociales.(Mndez: 1986: 40-41). Desde hace aos se viene
insistiendo sobre la importancia de la investigacin en la universidad Colombiana. En este
propsito el Estado ha propuesto lineamientos pertinentes, que se orientan a su fomento en
los programas de la Educacin Superior, ( Decreto 80 de 1.980, Ley 30 de 1.991). La dinmica
que producen tales esfuerzos, tiene resultados, en el fortalecimiento de la investigacin, por
otras decisiones, como la formalizacin e implantacin de procesos orientados a la
autoevaluacin con propsitos de acreditacin de programas de pregrado, as como por la
gestin que en este propsito cumple a partir de julio de 1.995 el Consejo Nacional de
acreditacin

La situacin actual del pas y los resultados de la investigacin en la educacin superior en las
ciencias sociales y en particular en la administracin, la investigacin, segn los registros de
grupos en Colciencias y su produccin , dan cabida, por su pertinencia , a la reflexin que


8
8
este autor ha hecho 19 aos atrs
1
, la investigacin en ciencias sociales no ha contribuido,
como era de esperarse con soluciones efectivas a los problemas del pas y algunas
instituciones de educacin superior no presentan avances en la creacin de conocimiento en las
respectivas disciplinas cientficas de los programas que ofrecen, adems su contribucin en la
formacin de profesionales con espritu de investigacin es bastante discutible. As contina el
reto para las instituciones de educacin superior por la responsabilidad que tienen de participar
en la solucin de los problemas de su entorno y adems responder a las exigencias de la
autoevaluacin con fines de acreditacin. Para cumplir con el mismo, la organizacin de la
investigacin debe orientarse en funcin de la relevancia social, por la solucin de problemas
de su entorno y de la cada disciplina cientfica en particular. Aspecto limitante en algunos
programas de las ciencias sociales es la forma como puede abordarse el proceso de
investigacin y la participacin de la comunidad acadmica en el mismo. El reto de formar
profesionales con visin y capacidad de actuar con espritu investigativo al interior de los
diferentes programas acadmicos de las instituciones de educacin superior, requiere definir la
forma como esto se puede alcanzar.

En el modelo de la universidad que solamente hace docencia, la investigacin no es objeto
prioritario en la actividad de los directivos, profesores y estudiantes, por ello, los resultados en
la construccin de conocimiento de la administracin aplicada al contexto colombiano, no son
los mejores y en forma similar en general en las ciencias sociales. En el nuevo modelo de una
universidad que hace docencia, investigacin y extensin , las universidades propician la
conformacin de grupos de investigacin y apoyan la contratacin de profesores de tiempo
completo en este propsito, lo que es plausible y debe tener reconocimiento. Superadas las
limitaciones de inversin por parte de la universidad en las facultades de las ciencias sociales,
actitud y de accin , frente a la investigacin por profesores y docentes, de nuevo surgen
situaciones que podran incidir en la capacidad de generar produccin intelectual en la
universidad colombiana.

1
Las Universidades descuidan la Formacin de investigadores" Diario EL ESPECTADOR. Separata sobre Educacin
Superior. Octubre de 1985.



9
9

Este autor, ve con algn temor y hacia el futuro la mitificacin, que ahora desde otra
perspectiva, sustentada en el rigor cientfico se hace de la investigacin, por la
burocratizacin a que se han sometido los trabajos realizados por profesores y estudiantes,
con evaluadores, llamados pares acadmicos , que tomando como referencia, en algunas
ocasiones los mecanismos y exigencias , desde su ptica y en consecuencia con algn nivel de
subjetividad, ponen en tela de juicio la calidad de las investigaciones convirtindose en los
jueces que legitiman y reconocen tal conocimiento. Esta situacin es vlida , sin embargo,
vale la pena sealar que el modelo de evaluacin y de validacin del conocimiento que se
produce en a las ciencias sociales no puede ser el mismo que se utiliza en las naturales donde
por su objeto de conocimiento ( el comportamiento del hombre ), en estas, no hay verdades
absolutas y por el contrario existen diversidad de opiniones enfoques y metodologas. Si bien
estoy de acuerdo en que los parmetros de evaluacin deben obedecer al rigor de la ciencia y
es igualmente vlido en unas y otras, los parmetros de evaluacin, deben ser diferentes. En
este orden de ideas quisiera referirme a los planteamientos de Gibbons el referirse al control
de calidad de la investigacin aplicada y que este autor lo interpreta en las organizaciones la
validez de los resultados que se construyen no quedar solamente en el mbito acadmico sino
de su impacto prctico en la solucin de problemas, su viabilidad de aplicacin, as como del
xito que genera su implantacin, en este ltimo aspecto sern jueces del mismo los gerentes,
los empresarios, los empleados y otras personas involucradas. De all, que un trabajo con
consenso de los beneficios obtenidos entre las personas que tienen relacin con la organizacin
es el mejor factor de evaluacin sobre la calidad del conocimiento(Mndez:2003:53).

En las ciencias naturales la experimentacin permite el estudio de aquello que es objeto de
conocimiento, reproducido en el laboratorio, en condiciones particulares que el investigador
determina por su inters, eliminando y/o introduciendo a su albedro las variables influyentes.
Los experimentos pueden ser reproducidos una y otra vez , significa que deben documentarse
de tal forma que por la descripcin pueda repetirse por otro investigador . Sus resultados son
descritos en de tablas, grficos y ecuaciones que permitan un fcil anlisis y de esta forma se
encuentren relaciones entre los resultados y se confirmen o no las hiptesis. En las ciencias


10
10
sociales el objeto de conocimiento es el hombre en sus diferentes manifestaciones sociales, el
investigador observa, describe, explica y predice comportamientos en los que difcilmente la
experimentacin puede ser utilizada, en razn a que el comportamiento del hombre no se
puede manipular de la misma forma que en las ciencias naturales. El conocimiento de las
ciencias sociales por su carcter fctico es verificable, relativo, acumulativo y explicable y
predictivo, lo que concepto le permite ser flexible en el mtodo, sin que ello afecte sus
resultados, mientras que estos sean coherentes y se expliquen en la lgica.

2. Nace una lnea sobre clima organizacional

Construir conocimiento sobre una realidad motiva la actividad de investigar en quien la
practica. Esta, permite al hombre enfrentar y encontrar soluciones pertinentes a los problemas
inmersos en aquello que hace objeto de su inters y conocimiento. Alcanzar este propsito que
parece sencillo, exige la aplicacin de aspectos bsicos del conocimiento cientfico, de la
ciencia as como del proceso de investigacin. ( Mndez:2003:47 ) Este autor propone una
lnea de investigacin sobre clima organizacional, de manera circunstancial y no
necesariamente como resultado de encontrar soluciones a un problema identificado.

Como profesor de la materia teora de las organizaciones, actividad que realizo desde 1.978,
siempre he tenido la preocupacin de ilustrar la forma como los modelos administrativos que
resultan de las teoras se aplican en las organizaciones. En este propsito se disean
herramientas de cada teora para que por su aplicacin, permita a los estudiantes, verificar la
forma como el modelo administrativo se presenta en las empresas colombianas. En el caso de la
teora de las relaciones humanas se construye un instrumento para este fin. La importancia que
tienen para este profesor esta encuesta , lo lleva a compartirlo con algunos colegas de la
facultad de administracin de la universidad del Rosario. El Dr. Ricardo Garca Madarriaga,
manifiesta que el instrumento es adecuado para medir clima organizacional. La opinin del
colega, me recuerda las dificultades que tuve cursando en magster de administracin de la
universidad de los Andes cuando en una asignatura en la que tuve que hacer medicin de clima
organizacional, para ese tiempo, hace 30 aos, uno de los pocos instrumentos que exista era


11
11
El TECLA, el cul era imposible utilizar. Finalmente pude hacer tal trabajo con el instrumento
de Remsis Likert, al que con algunos compaeros, tuvimos acceso, para responder a las
exigencias de nuestro profesor. Como un investigador principiante y con la emocin del
concepto del colega, era la oportunidad de generar una herramienta en este propsito.

En la poca 1980, trabajando como asesor de trabajos de grado de la facultad de
administracin en el centro de investigaciones de la universidad del Rosario, encuentro la
oportunidad de generar una herramienta pertinente al medio colombiano para medir clima
organizacional, lo que me lleva a proponer a los estudiantes de la facultad una lnea de
investigacin sobre este tema. En ese momento, como investigador principiante recuerdo los
conocimientos sobre investigacin, aprendidos en la facultad de sociologa de la Universidad de
Santo Toms, de la que haba egresado en 1.971, y propongo a dos estudiantes de la facultad, la
necesidad de profundizar sobre el marco terico propuesto de la teora de las relaciones
humanas. En este propsito revisamos cada autor referenciado en la teora, hicimos una sntesis
general de contenidos, lo que nos permiti identificar una variables y los aspectos bsicos
contenidos en cada de ellas. Con este insumo proponemos una primera versin del
instrumento, el cual en su diseo establece las variables y sus respectivas preguntas,
prevaleciendo las de tipo abierto. Se hace la primera investigacin en Hilanderas Fontibn,
empresa que nos apoya permitiendo la aplicacin del instrumento.

La informacin que produce la herramienta en su primera aplicacin en una lnea establecida,
anima a futuras aplicaciones con otros estudiantes en las que se busca en primera instancia ,
evaluar los aspectos formales de la herramienta en su redaccin, lenguaje y comprensin por
quien la responde en el marco de cada pregunta, en especial en aquellas que son de carcter
abierto. Esta fase, nos permite hacer ajustes y por las dificultades que tenemos en la tabulacin
de las preguntas abiertas a revisar la forma de la herramienta, construyendo una nueva versin
con las mismas preguntas , pero con opciones cerradas de respuestas mltiples en una
calificacin de 1 a 7. De nuevo en las aplicaciones surgen nuevos cuestionamientos, las
personas preguntan el significado de 1, o 2....o 7, auque se les explica que 7 es la mayor
percepcin. Para solucionar estos problemas proponemos, de acuerdo a cada pregunta, una


12
12
escala de respuestas que guen a las personas que responden la encuesta y de nuevo iniciamos
aplicaciones, reduciendo de a poco las dificultades en la comprensin de la encuesta y
facilitando su tabulacin. Para momento, 4 aos despus, 1.984, tenemos un instrumento que
desde el punto de vista formal en su construccin empieza mostrar resultados y adems es
slido el marco terico sobre el que se fundamenta. En este ao viene la primera prueba. Se
presenta en el tercer encuentro de investigacin en administracin , patrocinado por el ICFES y
por la Universidad del Norte. La novedad del tema y la solidez de la herramienta y su marco
terico, da lugar a comentarios favorables por acadmicos, uno de ellos, el Dr. Carlos Dvila
Ladrn de Guevara, recomienda validar el instrumento y de esta forma darle un mayor peso y
confiabilidad. Para este propsito me sugiere un profesional de la psicologa, quien en ese
momento tiene el reconocimiento por su capacidad de validar pruebas de carcter sicomtrico,
el Dr. Eduardo Ponce de Len a quien contactamos y realizamos este trabajo, el cul se
explica en este libro.

Con el paso del tiempo, los resultados son evidentes, hay un marco terico, un instrumento
pertinente en su forma y construccin a las organizaciones colombianas y con una validacin de
carcter estadstico, adems con mltiples aplicaciones en 58 empresas colombianas,
generando informacin para cada una de ellas, permitiendo a sus directivos tomar decisiones
mediante intervenciones para mejorar su clima organizacional. Adems, en otro proyecto se
propone con la tecnologa de la poca , el software IMCOC, en el que este investigador define
los parmetros para la medicin.

3. Nace el IMCOC

Surge a este investigador, la necesidad de darle un nombre al trabajo que despus de 4 aos,
con dedicacin, constancia, esfuerzo y participacin de un numero importante de estudiantes
mostraba resultados satisfactorios. En medio de consultas y de recibir opiniones de colegas,
amigos, estudiantes, tomo la decisin de llamarlo IMCOC. (Instrumento para medir clima en
las organizaciones Colombianas), fundamentalmente porque el lenguaje, del instrumento y sus


13
13
mltiples aplicaciones era compresible por personas de diferentes niveles educativos ,
ocupantes de todos los cargos en las empresas en que se aplica.

Para 1,986 el quinto encuentro de investigadores en administracin, realizado en la ciudad de
Bogot, organizado por el ICFES y la Universidad Externado de Colombia, es el foro para
presentar a los colegas, los avances de una lnea con resultados concretos en el conocimiento de
lo que es la percepcin del clima organizacional en las empresas colombianas, para esta ocasin
se presentan los avances de la investigacin centrados en un estudio de carcter exploratorio
que permite plantear unas hiptesis de primer grado en lo que este autor denomina hacia un
perfil de clima organizacional en las empresas colombianas.

4. El aporte de la lnea de investigacin a la administracin

Los resultados de la lnea validan aspectos del conocimiento cientfico de carcter fctico como
lo es la administracin. La lnea sobre clima organizacional, empieza a producir conocimiento
en el marco de sus caractersticas. Es verificable. El instrumento permite verificar el marco
terico propuesto. Es relativo, La aplicacin del instrumento en empresas de diferentes
sectores y tamaos, permite construir para cada una de ellas , explicaciones que se enmarcan
en los teoras consideradas como resultados de enunciados empricos bsicos. En estos, se
pone de relieve las relaciones encontradas entre dos o ms factores presentes, para este caso las
variables del IMCOC, en una situacin que se ha investigado, considerndola como un estudio
de caso, independientemente de si esa relacin pudiera ser generalizable a un nmero mayor
de casos o a la clase de situaciones a que pertenece. Ejemplo El clima organizacional en
esta empresa, seala un grado alto de satisfaccin de sus empleados con el trabajo que
realizan , lo que explica el sentido de pertenencia y la identificacin de estos con sus
objetivos. Es acumulativo. Permite tener mayor conocimiento desde el punto de vista de la
tcnica y del mtodo, adems en la construccin del perfil de clima se proponen explicaciones
que en el mbito de las teoras se consideran como Generalizaciones empricas. En esta se
generalizan como enunciados empricos bsicos, las relaciones empricas observadas en una
unidad donde es posible encontrar caractersticas idnticas a la unidad de referencia. Ejemplo


14
14
el estilo de liderazgo que caracteriza a las empresas del sector servicios es de tipo autocrtico.
Explica y predice. Proporciona explicaciones al origen de las percepciones que los empleados
de las empresas colombianas tienen sobre el clima organizacional, dando lugar a teoras que se
consideran Enunciados tericos con base emprica directa. Se explican las relaciones
existentes entre dos o ms factores empricamente observados. Ejemplo; El estilo de liderazgo
en la empresa colombiana es un factor determinante en la percepcin del clima organizacional
como del nivel de satisfaccin de los individuos. Finalmente es Aplicable. Mediante las
intervenciones que las empresas hacen para mejorar el clima a partir del diagnstico que resulta
de la medicin, la investigacin aporta en la solucin de los problemas particulares de cada
empresa en la que se ha aplicado. Los niveles tericos de base emprica que produce la lnea,
permiten aportar al carcter al nivel epistemolgico de la estructura formal de la ciencia
mediante la construccin de Proposiciones tericas con base en enunciados tericos. Estas,
generalizan a nivel ms abstracto los enunciados explicativos que se plantean con base a
generalizaciones empricas, dando lugar a los que se conocen como teorias de carcter
particular e intermedio.

Desde las perspectivas anteriores puede decirse que la lnea de investigacin genera
conocimiento y que en su proceso aporta al empresario colombiano la comprensin del clima
organizacional. De esta forma aporta al nivel terico de la ciencia, que se considera como el
ncleo fundamental y el destino final de la investigacin, esto es, que proporciona
explicaciones vlidas para aquellos aspectos que son parte de su objeto principal de
conocimiento.

Adems de los aportes desde la perspectiva de las teoras, la lnea tiene avances importantes en
el nivel del mtodo. Contrario al rigor cientfico de las ciencias naturales, en este caso el
mtodo se va ajustando a medida que avanza la investigacin. Este investigador reconoce que
la acumulacin de experiencias que resultan de la aplicacin del IMCOC, es lo que permite
desarrollar y afinar mtodo orientando los procedimientos que le ayudan a definir la forma
como ha de ejecutar su practica de investigacin. Para ello, ha tenido en cuenta las hiptesis
formuladas, del tipo de informacin necesaria, como de las observaciones realizadas. El


15
15
propsito de este libro, es compartir la forma como la investigacin define el mtodo que se
ajuste a sus requerimientos y propsitos. Finalmente el nivel de las tcnicas la lnea ha definido
un instrumento que le permite observar la realidad y obtener la informacin pertinente para
medir el clima organizacional en las empresas colombianas.

De acuerdo a lo anterior, la lnea de clima organizacional cumple con las caractersticas de la
estructura formal de la ciencia, el nivel epistemolgicos, de la teora, el mtodo y las tcnicas se
encuentran interconectados, hay entre ellos mutua influencia ( sinergia) en la medida que la
investigacin se va realizando y va ofreciendo respuestas al conocimiento del clima
organizacional en las empresas colombianas.

Si bien el punto de partida de esta investigacin de clima organizacional no es el nivel
Epistemolgico, no significa que deje de ser un aspecto de referencia fundamental.
Indudablemente este nivel epistemolgico se ver impactado en la medida que se vaya
creando conocimiento. Los otros niveles de la estructura formal de la ciencia se cumplen en la
investigacin, que en mi concepto es de carcter aplicado y produce proposiciones tericas que
se enmarca en los ltimos tres tipos mencionados. Significa que fundamentalmente son
enunciados tericos con fundamento emprico, esto es, que tales proposiciones han tenido una
verificacin en mas de 176 empresas colombianas y pueden ser punto de referencia en
aplicaciones a otras realidades. El origen de este tipo de proposiciones: Enunciados tericos con
base emprica directa. Generalizaciones empricas. Enunciado empricos bsicos, se encuentra
en el objeto de conocimiento, esto es, en la organizacin.

Las mltiples aplicaciones que ha tenido el I.M.C.O.C cumple con lo que Michael Gibbons , en
el documento Pertinencia de la educacin superior en el siglo XXI, denomina modalidad 2
de investigacin que se presenta cuando el conocimiento se crea en el contexto de su
aplicacin, significa que el origen del conocimiento nace en los problemas, que en trminos del
clima organizacional se entiende que nace en la organizacin y su necesidad de encontrar
respuestas a sus problemas de insatisfaccin, malestar interno, conflictos, quejas y otros
sntomas que afectan los procesos de interaccin social en la organizacin y permite de manera


16
16
particular a los directivos de cada a empresa tomar decisiones en los problemas que les afectan
el clima.

5. El I.M.C.O.C, un producto de consultora e incorporado a la docencia

La investigacin aplicada puede ejecutarse a travs de la consultora. En esta, los
investigadores podrn actuar como consultores que respondan a la problemtica especfica de la
empresa proponiendo lneas de accin a la empresa sobre los cules podrn sustentarse las
decisiones de la alta direccin....... en trminos de organizacin la investigacin aplicada podr
sustentarse en lneas de investigacin generales con proyectos especficos que se ajustarn a las
necesidades de las organizaciones y respondern con productos de consultora que se han de
construir en el marco del conocimiento. Significa que la investigacin aplicada en
administracin concluye en productos de consultora que a su vez por su ejecucin,
implantacin y resultados obtenidos, amplan y enriquecen el conocimiento que se crea en la
administracin. ( Mndez :2003: 51-52), la lnea de investigacin sobre clima organizacional
cumple con este propsito, la socializacin que se hace del instrumento I.M.C.O.C su
conocimiento, conduce en el tiempo al diseo de un producto de consultora por el cul las
empresas colombianas, conocen la percepcin del clima que tienen sus empleados e
implementa acciones para su mejoramiento , inclusive algunos consultores han referenciado el
instrumento en este propsito e inclusive lo han apropiado.

La construccin de conocimiento resultado de la lnea de clima organizacional, soluciona
problemas a nivel de empresa y tiene un impacto y proyeccin social, validando a Gibbons,
quien menciona que esta es una caracterstica de la modalidad 2 de investigacin, de esta
forma responde problemas concretos que al ser implantados los resultados del conocimiento
tendrn impacto en la gente de la organizacin ( mejorando sus condiciones laborales, la
percepcin del clima organizacional, los estilos de liderazgo, la participacin de la gente en los
procesos de decisiones etc.) ( Mndez: 2003:53)




17
17
La actividad de consultora a travs del I.M.C.O.C se origina en una la lnea de investigacin
que inicia en 1.980 y que este autor mantiene en el tiempo y por su propia iniciativa . De esta
forma , tiene acceso a importantes fuentes de informacin aplicadas a la lnea de investigacin
y participa activamente en la solucin de problemas de las empresas que han contratado sus
servicios. Adems aportan en el conocimiento por la construccin de proposiciones que surten
el nivel terico de la estructura formal de la ciencia y adems podrn aportar elementos en el
marco del nivel epistemolgico de la administracin.


El I.M.C.O.C, se ha incorporado en la docencia mediante artculos o ensayos que este autor ha
escrito, sobre el conocimiento generado por la investigacin, en las materias que forman parte
del currculo del programa de estudios en facultades de sicologa y administracin en
Colombia, en materias del rea de organizaciones, adems, ste investigador ha participado en
eventos de carcter acadmico a nivel nacional e internacional en los que ha presentado
avances y/o resultados de la lnea, para su discusin y reconocimiento inicialmente en el
contexto acadmico, trascendiendo posteriormente al reconocimiento empresarial y social.

Apreciado lector usted, al finalizar la lectura de este libro, seguramente usted tendr un juicio
sobre los resultados de la lnea de clima organizacional, su coherencia y pertinencia con los
lineamientos propuestos para la universidad actual. Este libro presenta modelo que ilustra la
forma como se ha integrado la investigacin con la docencia y la extensin a travs de la
consultora a las empresas colombianas. Para finalizar solamente quiero compartir algunas
reflexiones de lo que a este profesor le ha dejado este esfuerzo de investigacin.

1. La investigacin nace como resultado de la inquietud de un profesor que busca
encontrar la manera de hacer ms fcil la comprensin de la teora organizacional en la
explicacin del modelo de las relaciones humanas, y de la experiencia ante la ausencia
de una herramienta para medir clima organizacional. Contrario a los cnones no es
resultado de un problema previamente identificado que afecte a una empresa. Toma


18
18
fuerza como factor motivador las dificultades que en un proceso anterior de
investigacin tuvo este autor.

2. El instrumento I.M.C.O.C, es consecuencia de la constancia y perseverancia que en un
permanente proceso de aprendizaje de investigacin, al que se vinculan estudiantes de
pregrado y posgrado de la Universidad del Rosario. El trabajo permite a este autor
evaluarlo de manera permanente, enriquecerlo y actualizarlo cada da, teniendo siempre
presente el modelo terico que lo inspira. Adems se han determinado lineamientos
para el mtodo, lo que me permite desarrollarlo y actualizarlo con parmetros que
resultan de su evolucin en la ingeniera de sistemas. Finalmente la tcnica, da lugar
a diferentes versiones que se han realizado del instrumento, sin alterar su fundamento
terico. La validacin y ahora su ampliacin, son manifestaciones de la dinmica con
que este autor ha desarrollado la investigacin . En consecuencia el proceso que
caracteriza la investigacin es flexible, revisado y cada da mejorado, contrario a
esquemas rgidos de experimentacin propio de las ciencias naturales.

3. La construccin de conocimiento conduce a proposiciones que en el nivel de la teora
corresponden a las percepciones de clima organizacional en cada una de las empresas en
que este autor con sus estudiantes y otros que han utilizado el instrumento, de esta
forma se construyen explicaciones para cada una de ellas, consideradas como referidas a
situaciones especficas, adems dando lugar a explicaciones en el mbito intermedio, a
las que se refiere Laureano Ladrn de Guevara, en su libro de metodologa, en el nivel
de la teora en la estructura formal de la ciencia. En este libro usted encontrar
resultados de la recopilacin y el tratamiento de informacin que este autor ha realizado
a trabajos exploratorios y descriptivos que hoy permiten visualizar explicaciones
sobre el clima organizacional en las empresas colombianas. El reto es continuar y de
esta manera encontrar respuestas que permitan a los empresarios, generar estrategias
que propicien las mejores percepciones de clima organizacional



19
19
4. La solidez que en la actualidad tiene el instrumento permite hoy hacer investigacin
aplicada a travs de la consultora, ayudando a muchas empresas a identificar
oportunamente las causas que originan una percepcin satisfactoria o insatisfactoria
del clima organizacional por sus empleados.

5. La socializacin del instrumento y de sus resultados incorporados a la docencia
muestran la trascendencia de la investigacin y su aporte al estudio de las
organizaciones y de la administracin en Colombia

Apreciado lector lo invito a leer este libro, es simplemente el resultado de una investigacin
que no ha concluido y que dar lugar a nuevos proyectos y a otras lneas de investigacin
alrededor del clima organizacional. Al terminar su lectura quiz usted lo apruebe o es posible
que muestre su desacuerdo con el mismo, porque no comparte el mtodo o quiere poner en tela
de juicio la forma como se ha realizado, este, es un esfuerzo que considero, no se aparta como
lo he demostrado del rigor de la investigacin en las ciencias sociales.

Finalmente, creo que investigar es una actividad sencilla y enriquecedora para quien la practica,
hay que desmitificarla, creo que : cuando un investigador se esfuerza y produce
conocimiento sobre una realidad, este, es distinto al respecto de otros , porque describe o
explica lo que ayer no se conoca... eso es investigacin, no comparto la idea de calificarlo o
descalificarlo por diferencias de apreciacin, mtodo, conceptuales, ideolgicas u otras si
en tal conocimiento hay coherencia, lgica y aporta a su disciplina en la comprensin de algn
aspecto de su objeto



INTRODUCCIN

El clima organizacional ocupa lugar destacado en la gestin de las personas. En los ltimos
tiempos se ha constituido en objeto de estudio en organizaciones de diferentes sectores y
tamaos que hacen esfuerzos por identificarlo, tomando como referencia para su medicin las


20
20
tcnicas, el anlisis y la interpretacin de metodologas particulares que realizan consultores
externos y/o internos del rea de gestin humana y/o desarrollo organizacional de cada
empresa. El estado del arte sobre clima organizacional muestra una variada gama de
concepciones y metodologas que dependen de la visin de sus respectivos autores. La
pluralidad de posiciones tericas alrededor del concepto, conduce a diversas interpretaciones y
explicaciones sobre los factores y aspectos que influyen en la construccin del clima
organizacional, dando paso a modelos de intervencin en su mejoramiento. Adems, en
algunos casos, el uso indiscriminado de tcnicas (cuestionarios, encuestas), referenciadas de
manera aislada, sin el conocimiento de los modelos tericos y metodologas que lo
fundamentan, llevan a quienes las usan a la ambigedad en su interpretacin, situacin que
provoca esfuerzos fallidos en la intervencin

Este trabajo presenta conceptos que sobre clima organizacional han formulado a travs del
tiempo autores reconocidos, se referencia el trabajo del autor espaol Manuel Silva Vsquez,
quien compila estos planteamientos en su libro El clima en las organizaciones ( Teora,
Mtodo e Intervencin ), y tiene la intencin de generar valor agregado a este. Para ello, toma
como insumo la presentacin que hace sobre los autores de manera individual, se agrupan e
identifican coincidencias en significado y factores, as como sus componentes y variables.
El resultado de este ejercicio es sealar los componentes de clima ms utilizados en la
perspectiva de las dimensiones, tipologa y sus variables. Esta labor la realiza conjuntamente
con este autor Mara Fernanda Acero
2
, a quien quiero manifestarle agradecimientos porque su
trabajo, se ha convertido en un insumo muy importante en algunos captulos de este libro.

Las propuestas de los autores, sus dimensiones , tipologa y variables, adems, se utilizan en
la validacin de un instrumento planteado por este autor, desde el ao 1980, con estudiantes de
la Universidad del Rosario, reconocido y aplicado en el medio colombiano. Este instrumento es
el I.M.C.O.C ( Instrumento para medir clima en las organizaciones colombianas). La intencin
de este ejercicio es presentar la pertinencia y validez del instrumento, anticipando posibles

2
Trabajo de Grado, Anlisis de conceptos de clima organizacional y su aplicacin a un instrumento para su
medicin en organizaciones colombianasFacultad de Administracin. Universidad del Rosario. 2003


21
21
crticas, por el tiempo que ha pasado desde su versin inicial, constatando en primera instancia,
que responde a planteamientos de autores reconocidos y que adems, el marco terico que lo
fundamenta ( la teora de las relaciones humanas) tiene vigencia en estos tiempos en la
dinmica de las organizaciones en el mundo.

Junto al esfuerzo de anlisis terico general sobre el concepto de clima organizacional y la
evaluacin sobre la pertinencia en su fundamento terico y metodologa del I.M.C.O.C, este
autor, comparte el resultado de la aplicacin del instrumento en 176 empresas en Colombia, en
el perodo 1.980-2005. Al respecto la investigacin deja claras conclusiones sobre percepciones
que aparecen en forma constante en las organizaciones colombianas. El resultado de este
anlisis es la construccin y verificacin de hiptesis de primer grado, que ilustran al lector
sobre la realidad del clima organizacional en las empresas colombianas y que podrn servir de
referencia en mediciones futuras. Adems, este anlisis deja enseanzas sobre la relacin que se
da entre cultura y clima organizacional.

En este propsito se toman como referencia resultados que este autor viene haciendo desde
1.998 sobre descripcin de cultura organizacional en empresas colombianas. Con algunas de
las categoras identificadas, se establece la relacin entre las mismas y los hallazgos sobre
percepciones de clima organizacional validando su relacin. Esta situacin, permite entender
que la cultura organizacional como conciencia colectiva, establece una relacin de sinergia con
el clima organizacional, elemento constitutivo de la conciencia individual de las personas que
pertenecen a la organizacin

La medicin y descripcin del clima organizacional no se puede quedar solamente en la etapa
de diagnstico, sus resultados son fundamento para definir intervenciones que mediante un
proceso de cambio, influyan en las percepciones que tienen las personas y de esta forma
producir un clima organizacional satisfactorio. Este propsito, exige una visin de consultora
interna o externa en la perspectiva del desarrollo organizacional. El capitulo 7 de este libro
presenta la visin de cambio planeado en las intervenciones de clima y propone algunos
lineamientos generales a seguir en este propsito.


22
22

Este libro es resultado de aos de investigacin en el que se recopilan escritos de este autor
sobre el tema y publicados en diferentes revistas de carcter acadmico, adems han participado
una apreciable cantidad de estudiantes de pregrado y postgrado de la facultad de administracin
de la universidad del Rosario en el perodo de referencia del estudio 1.980-2005. A todos ellos,
el reconocimiento por su aporte, las horas y el esfuerzo que invirtieron en su trabajo individual,
que sirve de referencia para este trabajo, sin ellos, este trabajo no sera una realidad. Muchas
gracias!!!

El autor










CAPITULO 1.
REFERENTES PARA LA DEFICION DE CLIMA ORGANIZACIONAL

1.1 Contexto sociolgico.

Una aproximacin al origen de lo que se entiende por clima organizacional se encuentra en la
sociologa. El concepto de organizacin en la perspectiva de la teora en las relaciones
humanas, enfatiza en la importancia que el hombre tiene en su funcin de trabajo por su
participacin en un sistema social



23
23
Al analizar las definiciones de Kurt. Lewin (1935, 1951) Argyris (1958) Murray (1938)
Forchand y Gilmer (1964) Taguiri (1968) Campbel (1970) Hellriegel y Slocum (1974) Ekvall
(1983) Payne y Pugh (1976) Redruejo (1983), se encuentran aspectos en los cules coinciden
los autores en su concepto particular acerca de lo que cada uno de ellos define como clima
organizacional. Estas definiciones coinciden en que el clima organizacional que es el resultado
de la forma como las personas establecen procesos de interaccin social. Tal proceso se
encuentra influenciado por el sistema de valores, actitudes y creencia, as como de su ambiente
o entorno interno. ( estos constituyen elementos de lo que Talcott Parsons
3
identifica como
componente de la accin social ). La interaccin de las personas en el marco de la accin
social , les permite construir percepciones que por su origen e impacto colectivo se
constituyen en atributos de la organizacin como un todo, as como de los subsistemas que la
conforman. Tales percepciones influyen en los comportamientos y actitudes que las personas
asumen en la organizacin.

Con base en los anteriores conceptos podr inferirse que la relacin hombre organizacin
no se proyecta solamente a nivel de los aspectos definidos por la estructura formal en el sistema
de funcin y posiciones del individuo sino que cada ocupante de un puesto tiene ciertos
patrones en su relacin con otras personas de la organizacin (Schein:1973: 10) Se puede
afirmar que las conductas y patrones de comportamiento de los individuos en la organizacin
(sistema de personalidad) son el resultado del conjunto de valores, normas y pautas propias de
la estructura organizacional, (sistema cultural) como de las condiciones que se establecen por
el proceso de interaccin (sistema social). De esta forma los sistemas cultural, social y de
personalidad a nivel de la organizacin son elementos de anlisis importantes en el concepto de
clima organizacional por la relacin que se establece entre la estructura formal de la
organizacin y el individuo que participa de la misma. De esta forma, la organizacin se
identifica elementos de sus estructura que los individuos proyectan en estilos propios y dan
lugar a procesos que se reflejan en sus comportamientos organizacionales.


3
Talcott Parsons encuentra en la estructura social tres sistemas interrelacionados y que intervienen en la accin social. Estos son el sistema
social, el sistema cultural y el sistema de personalidad. El Sistema Social se hace explcito por las condiciones que entran en juego al
establecer la accin entre individuos reales quienes forman colectividades concretas compuestas por miembros determinado


24
24
1.2 Contexto psicolgico.
Al igual que en la sociologa y otras disciplinas sociales, los autores plantean diversas teoras
sobre su objeto de conocimiento. En psicologa existen diferentes visiones e inclusive
aplicaciones especficas que dan lugar a estudios particulares en mbitos propios del
comportamiento humano. Con el nimo de referenciar el objeto general de la psicologa y su
relacin con lo que se entiende por clima organizacional, se referencia a Alfred Adler (1870-
1937 ) de quien algunos afirman, que en la teora y la prctica de la psicologa adleriana se
encuentra ya en marcha una forma de hacer terapia cognitiva, cognitiva-conductual,
constructivista y an humanista. Al referirse a la obra de Adler , Dinkmeyer (1989) resume los
puntos de vistas centrales de la psicologa individual, explicando que: La persona es un
organismo unificado cuya experiencia y conducta est organizada y guiada por metas o fines
(principio teleolgico). La conducta es el resultado de percepciones subjetivas y adems
tiene un propsito. Se propone el "holismo" como expresin de que toda conducta est
interrelacionada entre si coherentemente con las metas personales. Las contradicciones
aparentes en la conducta no son, sino diferentes medios de perseguir las mismas metas..
La psicologa adleriana es una psicologa cognitiva: relevancia de los significados, propsitos,
creencias y metas personales. Las personas no reaccionan directamente al medio, sino que
ante determinadas situaciones actan segn sus construcciones de significados personales
(construccin del significado).
Los planteamientos anteriores ayudan a comprender la relacin que tienen las definiciones de
autores sobre clima organizacional el contexto psicolgico

Cornell (1955) encuentra que el clima lo determinan las percepciones de los individuos de la
organizacin. Para Gellerman (1960) La forma de actuar y de ser del individuo , son
determinantes del clima organizacional.

Litwin Stringer encuentra que el clima organizacional es resultado de los efectos, subjetivos
percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores, y de otros factores


25
25
ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas
que trabajan en una organizacin dada (Schein:1973: 182)

Rousseau (1988) define el clima como las percepciones que los individuos desarrollan de la
convivencia con otros individuos en el ambiente organizacional. Katz y Kahn (1966) analiza
al clima organizacional como un sistema de valores de las personas en una organizacin.

Como se puede apreciar los conceptos de Adler sobre la psicologa se evidencian en la
aproximacin que los autores mencionados hacen sobre clima organizacional..Concluimos que
el Individuo no solamente establece procesos de interaccin social con otros ( contexto
sociolgico), sino que adems , la forma como se realiza tal proceso determina conductas que
tiene su explicacin en las percepciones que los individuos tienen entre s (contexto
psicolgico). La integracin de estas posiciones ayudan a otros autores a concluir en
aproximaciones que involucran adems la dinmica y caractersticas del concepto. .

1.3 Perspectivas para la definicin de clima organizacional

El concepto de clima organizacional es definido desde diferentes perspectivas. La definicin
por autor est determinada por la forma como cada uno de ellos considera el origen del
mismo, as como de las situaciones que lo determinan. En este orden de ideas , existen
diferentes ideas acerca del origen del clima organizacional.

1.3.1 El clima determinado por los procesos psicolgicos

Referencia su anlisis en el individuo y su carcter subjetivo. Considera el clima como un
atributo del hombre, por ello, analiza su comportamiento en la organizacin , as como las
percepciones y significados que construye del ambiente, formando el clima psicolgico.

Schneider (1983) al referirse a los procesos que los individuos tienen en la organizacin,
encuentra que el primero de ellos, se refiere a la necesidad que siente de establecer


26
26
interaccin social , para ello, busca y selecciona a otros, en segunda instancia establece
sentimientos de atraccin o afinidad hacia la organizacin, y el ltimo se refiere a la
construccin de un sentimiento negativo o de atraccin al sentir pertenencia a la organizacin.

1.3.2 El clima atributo de la organizacin

Las caractersticas de la organizacin influyen en las percepciones que las personas construyen
sobre el clima. Esta concepcin conduce a la medicin objetiva de las propiedades y procesos
de la organizacin.. Algunos autores como Payne y Pugh (1976) Analizan el clima como el
resultado de las experiencias vividas por los individuos con aspectos de la organizacin como:
objetivos, grado de formalizacin, centralizacin, especializacin, tecnologa, tamao, lugar
fsico, entre otras. Para Gary Dessler (1,974): El clima Organizacional representa las
percepciones que el individuo tiene de la Organizacin para la cual trabaja y la opinin que se
haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensa, consideracin,
cordialidad, apoyo y apertura (Schein:1973:183) Para .Idalberto Chiavenato: El clima
organizacional lo constituye el medio interno de una organizacin, la atmsfera que existe en
cada organizacin, incluye diferentes aspectos de la situacin que se sobreponen mutuamente
en diversos grados, como el tipo de organizacin, la tecnologa, las polticas de la compaa, las
metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales). Adems de las actitudes,
sistemas de valores, formas de comportamiento sociales que son sancionados (factores sociales)
(Chiavenato:1975:416).

Esta aproximacin Objetiva o realista, fue criticada por algunos autores, quienes consideran
que el. clima no se origina de los elementos objetivos de la organizacin sino del significado y
valor que estos dan a las situaciones que viven en su ambiente de trabajo.

1.3.3 El clima un constructo de la realidad

Las perspectivas anteriores que pretenden explicar la naturaleza y origen del clima
organizacional se consideran posiciones extremas en el continuun de lo objetivo ( la realidad,


27
27
en este caso la organizacin) y lo subjetivo ( construccin de percepciones del individuo). Una
perspectiva intermedia en esta explicacin la plantea Taylor (1979) quien concibe el clima
como un proceso descriptivo que se desarrolla en tres niveles : El primero las caractersticas
actuales del ambiente. El segundo las percepciones individuales. El tercero las percepciones
que el individuo tiene sobre una caracterstica psicolgica de la organizacin cuya base son
las percepciones de los atributos ambientales.

1.3.4. El clima desde una perspectiva integral

Toma como referencia las perspectivas anteriores, integra individuo, grupo y organizacin,
considerando el clima como propiedad del individuo y de la organizacin. En este propsito
Schneider y Reichhers (1983) hacen referencia a que la percepcin del clima que construyen
las personas, no se explican solamente por aspectos subjetivos u objetivos, resultan de la
intencin que tienen para entender la organizacin , as como las actividades que ejecuta en el
cargo que desempean. Se entiende que en la construccin del clima intervienen como
elementos bsicos

1. Las personas interactan en el mismo sistema social que determina condiciones
propias de su estructura social, significa que comparten las mismas caractersticas
objetivas que distinguen a la organizacin.

2. Las personas realizan procesos psicolgicos sobre las condiciones en las cules
interactan en el sistema social. Las aceptan y/o comparten y/o identifican,
produciendo imgenes positivas o negativas hacia la organizacin. De esta forma, a
partir de la construccin individual se identifican componentes homogneos que se
explican como un constructo colectivo de organizacin.

3. Las personas interpretan y valoran los componentes homogneos y comparten
significados en su proceso de interaccin social



28
28
Dentro de esta visin aparecen los planteamientos de Poole y Mc.Phee (1.983 1.985) quienes
entienden el clima como resultado de las experiencias de las personas en un ambiente ( se
integran aspectos objetivas y subjetivas ) de acuerdo a su estructura ( normas y recursos de la
organizacin que regulan y guan el trabajo) y las relaciones entre los individuos y los grupos.

En este orden de ideas el anlisis del clima se presenta las siguientes etapas:

1) Identifica componentes de la estructura del clima ( percepciones, creencias, valores y
comportamientos) y sus relaciones.

2) Identifica las propiedades estructurales y caractersticas de los individuos de la
organizacin.

Este autor (1.985) encuentra que el clima organizacional se enmarcada en esta perspectiva
integral, lo considera como el ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por
el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de
interaccin social y en la estructura organizacional, el cul , se expresa por variables
que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud, determinando su
motivacin, comportamiento , satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo.

Esta definicin interpreta que el clima organizacional tiene elementos que caracterizan a la
organizacin formal e informal, que al ser percibidos por el individuo determinan su
comportamiento en actitudes que se reflejan en sus niveles de motivacin. As, su anlisis ha
de orientarse al grado de percepcin que el individuo tiene sobre situaciones, creencias y
actitudes frente a hechos, personas y eventos que caracterizan a la organizacin.

Esta ltima definicin se acerca a la perspectiva integral en razn a que complementa el
trabajo de otros autores:



29
29
1. Incluye elementos objetivos estructurales de la organizacin. Estos son los aspectos
formales e informales que la persona encuentra en la organizacin (Talcott Parsons lo
identifica como el sistema social), que pueden entenderse en el marco de variables tales
como objetivos, liderazgo, relaciones interpersonales, cooperacin, toma de decisiones,
motivacin y control
4
. Estas variables son comunes a todos las personas de la
organizacin y se consideran como parmetros sobre los cules establecen procesos de
interaccin social.

2. Contempla los aspectos subjetivos, en razn a que el individuo, en el proceso de
interaccin social con el lder, los compaeros y la organizacin, construye con base en
su experiencia, creencias, percepciones, grado de participacin y actitud, aspectos que
se convierten en objetos de medicin en la identificacin del clima organizacional.

3. Incluye como elemento importante la capacidad que tiene el individuo de cambiar las
condiciones objetivas que le permitan ajustar sus percepciones de clima organizacional,
aspecto que refirma la visin integracionista de la definicin. Este componente , no
descrito otras definiciones sealan el carcter dinmico de la organizacin, as como y
de los comportamientos de las personas.

4. La construccin de Clima Organizacional que cada individuo realiza (elementos
subjetivos) por las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social con
otras personas de la organizacin ( jefes y compaeros de trabajo) en el marco de
variables (elementos objetivos y estructurales), tienen incidencia en aspectos de tipo
subjetivo como son la satisfaccin en el trabajo y la motivacin que se reflejan en
aspectos objetivos de la organizacin como los niveles de eficiencia y de productividad





4
Variables contenidas en el Instrumento para medir Clima Organizacional en las empresas Colombianas (I.M.C.O.C) 1.985


30
30




















CAPITULO 2
COMPONENTES DEL CLIMA

2.1 Dimensiones y tipologas

Estudiar el clima organizacional implica identificar y analizar aquellos factores que se
consideran determinantes en su formacin. Los autores han planteado opciones que permiten
este propsito. A estas se les ha denominado dimensiones y tipologas. de clima
organizacional, sobre los cules se han construido metodologas para su medicin. .



31
31
La identificacin del Clima Organizacional desde la perspectiva de las variables que lo
determinan y sobre las que los individuos reaccionan, construyendo percepciones que
influyen en su comportamiento, es considerado como un estudio que se contextualiza en
el marco de sus DIMENSIONES. En este, se identifican y abordan de manera
individual las variables o factores
5
que pueden considerarse determinantes de clima
organizacional. En su anlisis se conoce y explica el carcter de sus interacciones y
relaciones, as como la influencia que tienen sobre los individuos y la organizacin. El
nivel de presencia de una DIMENSION se conoce mediante la medicin de las
percepciones de los individuos, utilizando para ello tcnicas de investigacin como son
los cuestionarios.

La identificacin del Clima Organizacional como un concepto general, esto es como un
todo, sin hacer uso del mtodo de anlisis, tomando en cuenta los diferentes atributos
que lo caracterizan, se referencia como un estudio en el marco de su TIPOLOGIA





2.1.1 Dimensiones

Los autores que plantean el estudio del clima desde la perspectiva de sus DIMENSIONES, se
identifican elementos comunes. Estos se encuentran agrupados as: ( Silva:1992:80 s.s)

1. Autonoma Individual: Se contextualiza en el marco de la libertad de las personas
en su desempeo laboral. Se refiere a la responsabilidad individual, la
independencia, libertad e iniciativa para desempearse en su cargo. La participacin en
proceso de decisiones (nivel de empoderamiento ), as como la orientacin hacia el
cumplimiento de las reglas y normas

5
Las variables o factores estn determinadas por el marco terico sobre el cul se fundamenta el estudio del clima organizacional


32
32

2. Grado de estructura y su influencia en el cargo desempeado: Hace referencia a
la forma en que los directivos determinan los objetivos, polticas y procedimientos, as
como el uso de estrategias de comunicacin utilizadas, que permitan a los miembros de
la organizacin recibir informacin acerca de los mismos.

3. Orientacin hacia la recompensa: Incluye los comportamientos que las personas
realizan con el propsito de orientar el trabajo hacia la consecucin de logros y metas
que les permitan alcanzar satisfaccin, as como beneficios, y recompensas.

4. Consideracin, entusiasmo y apoyo: Las personas que desempean cargos de
direccin y que se encuentran en posiciones jerrquicas superiores dan apoyo a sus
subalternos en la ejecucin de su labor. Adems propician acciones que estimulen el
entusiasmo de los empleados por el reconocimiento y afecto :

5. Orientacin hacia el desarrollo y la promocin en el trabajo: Esta dimensin
hace nfasis en la importancia que tiene la conformacin de grupos de trabajo , la
calidad de las relaciones interpersonales proyectadas en un ambiente de colaboracin y
amistoso que permita condiciones de trabajo para alcanzar objetivos y ser reconocido
ante los superiores. Incluye factores como la tolerancia, el manejo del conflicto y el
universalismo, entre otros

Una forma de operacionalizar las dimensiones es por la identificacin de variables. Sobre estas,
pueden construirse preguntas que plasmadas en un instrumento ( cuestionario), permiten por su
aplicacin a las personas de la organizacin medir la forma como han sido percibidas. En el
tiempo los planteamientos de los autores determinan variables, sobre las cules se plantean
estudios para la medicin del Clima Organizacional.

Algunos de los variables o dimensiones que pueden incluirse son:



33
33
Control o supervisin del trabajo.
Oportunidad de desarrollo o crecimiento personal.
Motivacin, compromiso y confianza en la organizacin.
Trabajo en equipo.
Recompensas como resultado del esfuerzo y trabajo.
Conocimiento sobre la estructura de la organizacin por parte de los empleados.
Estabilidad laboral.
Cumplimiento de acuerdo a las tareas asignadas.
Relaciones interpersonales.
Beneficios.
Libertad en toma decisiones.
Imagen de la organizacin por parte de sus miembros.
Trabajo orientado hacia la consecucin de objetivos de la organizacin y objetivos
propios.
Manejo y comunicacin de la informacin.



En la gama de perspectivas sobre las cules los autores trabajan las dimensiones de clima
organizacional, se encuentra para cada una de ellas, su planteamiento e interpretacin , como
contribucin a su estudio y anlisis. Miguel Vsquez Silva, ( Silva: 1992: 80s.s.) en su libro
hace una agrupacin y recopilacin de los estudios realizados por algunos autores de las
dimensiones de clima organizacional:

2..1.1.1 Dimensin autonoma individual

Los autores que se analizan esta dimensin son Kahn (1964), Gilmer y Forchand (1964)
Litwin y Stringer (1967) , Tagiuri (1966) Likert (1967),


34
34

El anlisis de los planteamientos realizados por los autores permite identificar variables y
posiciones particulares frente a las mismas. Estas influyen y determinan el comportamiento de
los individuos en la organizacin, as como su percepcin del clima organizacional. En sntesis
se identifican las siguientes variables :

Estructura: En esta se encuentran involucrados la estructura y el tamao de la
organizacin, las polticas, objetivos, deberes, normas, reglas y procedimientos de la
organizacin, que guan el comportamiento de las personas y le sirven de referente en
el trabajo.

Liderazgo: Se refiere al ejercicio del liderazgo y el impacto que tiene la persona que
lo ejerce, en el propsito de conducir a otros para que alcancen metas , influenciando
sus comportamientos en la organizacin

Responsabilidad: Determinada por el sentimiento autonoma en el desempeo del
trabajo y percepcin que tienen las personas por participar en procesos referidos a
tomar decisiones en su trabajo y resultados.
Resultados y recompensa: El cumplimiento de los objetivos y metas propuestas por el
desempeo eficiente del trabajo realizado en forma individual, permite que los
empleados reciban recompensas que los motive a trabajar mejor.

Riesgo: La posibilidad que tiene el empleado de asumir riesgos y desafos que aparecen
en su trabajo, con el propsito de cumplir con las tares y objetivos propuestos.

Relaciones: La calidad de las relaciones interpersonales con el grupo de compaeros,
as como con los supervisores o jefes, genera un ambiente satisfactorio que permite el
desarrollo del trabajo.



35
35
Cooperacin: Las relaciones laborales se enmarcan en procesos de apoyo y
colaboracin entre compaeros y con el jefe cuando sea necesario.

Estndares: La organizacin encuentra importante que los empleados conozcan y
tengan en cuenta los estndares de rendimiento y produccin que deben guiar su
actuacin y/o desempeo.

Conflictos: Es posible que en los grupos de trabajo se presenten diferencias de
pensamiento y de actuar. Tal situacin puede llevar a situaciones de conflicto. En ese
momento cada persona debe tener la capacidad de manejar y encontrar solucin a los
mismos.

Identidad: Cuando el empleado se siente a gusto y satisfecho en la organizacin
genera sentimiento de pertenencia.





2.1.1.2 Dimensin grado de estructura y su influencia en el cargo desempeado

Los autores que hacen planteamientos al respecto son Schneider y Bartlett (1969) Friedlander
y Margulies (1969), Bowers y Stern (1970), Payne y Pheysey (1971) ,Taylor (1972),
identifican variables y posiciones particulares frente a las mismas. Estas influyen y determinan
el comportamiento de los individuos en la organizacin, as como su percepcin del clima
organizacional. Se identifican las siguientes variables : ( Silva:1992:88 s.s)




36
36
Estructura: Los directivos de la organizacin, con el propsito de obtener mayor
productividad en la gestin de los empleados, definen comunican e informan sobre las
normas, metas, objetivos, niveles de autoridad y cambios tecnolgicos

Liderazgo: Sobre esta variable se identifican posiciones antagnicas. Por un lado se
encuentran autores que plantean relaciones con el lder son formales e impersonales, se
caracterizan porque existe poca comunicacin entre jefes y subalternos y excesivo
rigor en los mecanismos de supervisin y control para que se cumplan las normas y
objetivos de la organizacin. Por otro lado otros, consideran que los directivos
propician una comunicacin abierta, mantienen canales efectivos en la interaccin con
los individuos. Es importante sealar que en el marco de la dimensin se evala el rol
que juega la informacin y procesos de comunicacin para el cumplimiento de los
objetivos, resultado que se podr cumplir en cualquiera de los estilos de liderazgo
propuestos.

Estndares: El rendimiento que los directivos exigen a los empleados, los obliga
trabajar duro, capacitarse, desarrollar habilidades y conocer la estructura.

Control: Los empleados reciben supervisin y control sobre las tareas asignadas, por
parte de los directivos ,quienes les exigen que se cumplan tal y como estn
determinadas.
Resultados: El trabajo de las personas se orienta a la consecucin de objetivos.

Apoyo: Los directivos muestran preocupacin por las personas, los apoyan y capacitan
para que logren un mejor desempeo.

Comunicacin: La organizacin debe formalizar la comunicacin. Establecer canales
que permitan dar informacin oportuna y actualizada a los empleados sobre novedades
o situaciones que afecten la estructura, resultados, procesos y tareas. De esta forma
podrn desempear mejor su trabajo.


37
37

Relaciones: La calidad de las relaciones interpersonales con compaeros en grupos de
trabajo, as como con los supervisores o jefes, propicia un ambiente positivo que apoya
el desarrollo del trabajo.

Conflictos: Surgen cuando los grupos concentran su accin en el cumplimiento de sus
responsabilidades, dejando de lado a las autoridades de la organizacin en el control
que estas ejercen.

Obstculos: El control exigente que se realiza a travs de la supervisin, unido a la
escasa comunicacin y poca calidad en la relaciones impersonales con los superiores,
determina un ambiente de trabajo difcil, afectando el normal desempeo de los
empleados.

2.1.1.3 Dimensin orientacin hacia la recompensa.
Los autores que aportan sobre este aspecto son Pritchard y Karasick (1973) Moss (1974)
Downey, Hellriegel, Phelps y Slocum (1974) Sims y La Follette (1975). El anlisis de sus
planteamientos permite identificar variables y posiciones particulares frente a las mismas.
Estas influyen y determinan el comportamiento de los individuos en la organizacin, as como
su percepcin del clima organizacional. En sntesis se identifican las siguientes variables : (
Silva:1992:88 s.s)
Estructura: Los empleados conocen las polticas, procedimientos, normas y metas
propuestas. Adems sus funciones y responsabilidades. Identifican las oportunidades
que brinda la organizacin sobre la promocin del cargo.

Toma de decisiones: Hay relacin directa entre el cargo desempeado y la autonoma
en las decisiones. La mayor participacin se da en el nivel directivo.

Responsabilidad: Los empleados tienen conciencia de su participacin en las
decisiones y estn en relacin directa con el cargo ocupado y tarea asignada.


38
38

Apoyo y Confianza: La calidad de las relaciones interpersonales se manifiesta en la
colaboracin, ayuda y apoyo que los directivos y compaeros de trabajo proporcionan
en un ambiente positivo y de confianza permite obtener mejores resultados

Resultados y Recompensa: Los beneficios, reconocimiento, retribuciones y
recompensas que la organizacin otorga a sus empleados, tienen relacin directa con el
rendimiento y resultados obtenidos .

Riesgo, Impulso e Innovacin: Los empleados tienen autonoma para asumir riesgos
cuando hacen cambios en su tarea y rendimiento. Adems pueden ser innovadores y
dar aportes personales que influyan en los resultados.

Relaciones Interpersonales: La calidad de las relaciones interpersonales se logra con
procesos de comunicacin efectivos y oportunos entre compaeros y jefes, quienes
pueden dar apoyo y colaboracin para obtener resultados.

Estndares: La organizacin asigna metas de rendimiento al desempeo de los
empleados. Los cambios que se lleven a cabo en la tarea para incrementar la
productividad y resultados podrn superar las metas asignadas..

2.1.1.4 Dimensin consideracin, entusiasmo y apoyo.

Gavin (1975) Muchinsky (1976) Steers (1977) Zaltman, Florio y Sikorsky (1977) Jones y
James (1979), identifican variables y posiciones particulares frente a las mismas. Estas
determinan el comportamiento de los individuos en la organizacin, as como su percepcin del
clima organizacional. En sntesis se identifican las siguientes variables : ( Silva:1992:80 s.s)




39
39
Estructura: Hace referencia a la definicin que la organizacin hace, y al
conocimiento que los empleados tienen sobre las polticas, objetivos, procedimientos,
metas, oportunidades de desarrollo, estndares de trabajo, conocimiento sobre los
cargos que toman decisiones. Adems los directivos deben saber sobre los recursos de
la organizacin y manejarlos eficientemente.

Liderazgo: La accin el lder se manifiesta en la forma como asume el poder y toma
decisiones, gua, apoya y orienta el desempeo de los empleados, se preocupa por sus
necesidades y adems utiliza recompensas, reconocimiento y/o sanciones a los
resultados que produce el desempeo del empleado en su cargo.

Estndares: El entrenamiento y desarrollo de las habilidades del empleado, ayudan
para que con su trabajo cumpla los objetivos propuestos y exigencias de rendimiento.

Riesgo y Responsabilidad: Se expresa por el sentimiento que existe en los empleados
por asumir retos para crear e innovar en su trabajo, buscando resultados
satisfactorios y reconocimiento.

Resultados y Recompensas: Se percibe por el sistema de recompensa, estmulos y
grado de motivacin que la organizacin da al esfuerzo de sus empleados.

Apoyo y Confianza: Los procesos de colaboracin, el apoyo y la calidad de las
relaciones interpersonales, propician un ambiente satisfactorio, donde hay afecto y
familiaridad entre las personas y confianza hacia la organizacin.

Comunicacin: Los procesos de comunicacin efectivos entre los empleados y sus
jefes, facilitan mayor conocimiento de la organizacin, mejores resultados y
desempeo, como calidad en las relaciones interpersonales.

2.1.1.5 Dimensin orientacin hacia el desarrollo y promocin en el trabajo


40
40

James y Sells Crane (1983) Schnake (1983) Prakasam (1986) Jackopsky y Slocum(1988)
identifican variables y fijan su posicin frente a las mismas. Estas influyen y determinan el
comportamiento de los individuos en la organizacin, as como su percepcin del clima
organizacional. En sntesis se identifican las siguientes variables : ( Silva:1992 : 80 s.s)


Estructura: Existe claridad en la forma como se determinan y comunican por parte de
los jefes las polticas, procedimientos, objetivos organizacionales, definicin de las
tareas y modo de realizarlas.

Liderazgo: Los jefes se preocupan por las necesidades de los empleados, los guan,
apoyan, orientan y controlan en el desarrollo y cumplimiento de tareas. Propician su
integracin a la organizacin, as como la conformacin de grupos de trabajo.
Comunican los objetivos y la caracterstica de las tareas que deben ejecutar. Hay
ambiente de apoyo y confianza entre jefes y empleados.

Estndares: Se manifiestan mediante indicadores que definen exigencias que el
empleado tiene que cumplir en los resultados de su trabajo.

Resultados y recompensas: En la organizacin operan procesos de supervisin y
control que sirven de referencia a los empleados en su desempeo y los orienta para
alcanzar resultados que les permita obtener reconocimiento, recompensas y
motivacin.

Responsabilidad: La responsabilidad de los empleados no se limita al cumplimiento
de las tareas asignadas, adems podrn hacer aportes personales y desarrollar
iniciativa que les permita innovar en el trabajo.



41
41
Trabajo en equipo: Los procesos de cooperacin en los que se manifiesta
colaboracin, compaerismo y amistad entre las personas, as como la dinmica de los
grupos de trabajo propician mejor desempeo y resultados.


2.1.2 Compilacin de dimensiones segn autores.

Las variables que se han caracterizado y definido se relacionan con las dimensiones
establecidas de tal forma que guan la identificacin de la percepcin que las personas tienen
del clima organizacional desde diferentes perspectivas.

Estructura
Los directivos definen polticas , objetivos, deberes normas, reglas , procedimientos,
metas, estndares de trabajo que guan el comportamiento de las personas, las
comunican e informan. Los empleados las conocen e incorporan a sus funciones y
responsabilidad. Tal conocimiento permite identificar oportunidades de desarrollo,
capacidad para tomar decisiones, adems propicia el trabajo en equipo , la calidad en el
proceso de comunicaciones.




Liderazgo

Los lderes consideran que las personas son importantes para la organizacin. En su
accin ejercen el poder y toman decisiones con estilos diferentes (antagnicos) que
influyen en el comportamiento de los empleados, adems los apoyan y orientan en su
desempeo para alcanzar resultados, utilizan sanciones y/o recompensas de acuerdo al
desempeo, se preocupan por sus necesidades su desempeo y propician la
conformacin de grupos de trabajo



42
42
Responsabilidad

Los empleados son responsables de cumplir con las tareas asignadas as como de
realizar aportes personales e innovar en su trabajo, tiene conciencia sobre su
participacin en el proceso de decisiones de acuerdo al cargo que ocupan y la tarea.

Resultados y recompensas

La organizacin define sistemas de supervisin que propician en el empleados la
correcta ejecucin del trabajo asignado, as como el cumplimiento de los objetivos y
metas propuestas. Tal situacin los motivan a trabajar mejor con el propsito de
alcanzar beneficios, por las recompensas, estmulos a su rendimiento determinados
por la organizacin.

Comunicacin

Los canales de comunicacin permiten a los directivos mantener informados a los
empleados sobre la estructura de la organizacin, sus procesos, tareas, desempeo y
resultados. El conocimiento de la organizacin permite al empleado desempear su
trabajo y adems establecer relaciones sociales satisfactorias

Relaciones

Las relaciones interpersonales satisfactorias que el empleado tenga en el grupo de
trabajo con los supervisores y/o jefes, propicia el apoyo y colaboracin para obtener
resultados, as como un ambiente positivo que influye en el nivel de satisfaccin

Apoyo y cooperacin

Los directivos dan apoyo, colaboran y capacitan a los empleados para que su
desempeo sea mayor en la organizacin y de esta forma se alcancen los resultados,


43
43
creando un ambiente de confianza y satisfactorio entre las personas y hacia la
organizacin.

Estndares

Los estndares de rendimiento y produccin son modelos de exigencia que se expresan
en metas a los que los empleados deben comprometerse en su trabajo, cumplirlas
y/o superarlas mediante el mejoramiento de la productividad. Los directivos exigen al
empleado un rendimiento alto, por su perseverancia , esfuerzo y capacitacin; as
como por el desarrollo de habilidades y conocimiento de la estructura.

Conflictos

Los grupos de trabajo se concentran en cumplir con sus responsabilidades,
desconociendo la autoridad y el control que hace la organizacin , adems existen
diferencias en la forma de pensar y actuar, lo que conduce a la creacin de conflictos,
que las personas deben tener capacidad de identificarlos y solucionarlos.




Obstculos

La supervisin exigente, la dbil comunicacin y la baja calidad de las relaciones
entre empleados y superiores, produce un ambiente difcil que afecta el desempeo
en el trabajo

Toma de decisiones



44
44
Participan en ellas, personas que tienen cargos de direccin u otras de acuerdo a sus
funciones y / o tareas asignadas

Control

Los jefes supervisan y controlan las tareas asignadas, exigiendo su cumplimiento de
acuerdo a parmetros determinados

Riesgo

Los empleados aceptan retos y asumen los riesgos de su trabajo, cumpliendo con
responsabilidades y objetivos que les ataen, hacen innovacin y con sus aportes
contribuyen alcanzar mayores resultados y reconocimiento.

2.1.3 Tipologas

Las tipologas propuestas por los autores presentan el clima organizacional desde su propia
perspectiva, en la que describen sus propiedades y atributos. A continuacin se presentan
algunas de las tipologas desarrolladas por autores (Silva:1992: 120 s.s) tales como Lewin
(1939) - Gibb (1961) - Litwin y Stringer (1968) Halpin y Croft (1970) Sinclair (1970)
Hellriegel y Slocum (1974) Willover y Licata (1975) Johnston (1976) Wynne (1980) Witte y
Cock (1986).

Los autores describen caractersticas del clima organizacional que se explicitan en la
descripcin que hace cada uno de ellos. Toman aspectos diferentes de la dinmica
organizacional como es el estilo de liderazgo (Lewin), la calidad en la dinmica de la
comunicacin (Gibb). Litwin & Stringer,

consideran el clima organizacional como el resultado
de Los efectos, subjetivos percibidos del sistema formal, el estilo informal de los
administradores, y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias,
valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin dada (Dessler:


45
45
1987:150). Dentro de esta perspectiva establece relacin entre el tipo de liderazgo y el impacto
que tiene en las necesidades de las personas, quienes podrn percibir el Clima de afiliacin,
poder y de logro. Identifican como propiedades del clima organizacional:

( Litwin y Stringer:
1968 : 323). 1) La estructura: las reglas, el papeleo y restricciones de la organizacin. 2)
Desafo y responsabilidad: la sensacin de ser su propio jefe. 3) Recompensas: La sensacin de
recibir una recompensa adecuada y equitativa por parte de la organizacin. 4) Calor Humano y
apoyo: la sensacin de utilidad, apoyo y compaerismo en el ambiente de trabajo.5)Riesgos y
aceptacin: los desafos y riesgos en el ambiente de trabajo.6) Tolerancia para los conflictos.7)
Identidad Organizacional: el grado de lealtad hacia el grupo, percibido por sus miembros.
8) Normas y expectativas para el desempeo: la importancia percibida del desempeo y la
claridad de las expectativas relacionadas con el desempeo.

Halpin A. W. Y Croft identifican cinco propiedades del clima organizacional (Halpin y
Crofts:1970). 1) Solidaridad: La percepcin por parte de los empleados de que se estn
satisfaciendo necesidades personales y al mismo tiempo, disfrutando de una sensacin. 2)
Consideracin: Percepcin por parte de los empleados de una atmsfera de apoyo de parte de
los directivos. 3) Produccin: Percepcin de que los superiores saben dirigir en alto grado. 4)
Intimidad: Disfrutar las relaciones amistosas que se encuentran en toda la organizacin. 5)
Confianza: Cuando la administracin manifiesta una conducta orientada a la tarea que
encuentra un deseo de motivar a la fuerza de trabajo para tener en marcha la organizacin. Estas
propiedades conducen a percepciones de clima determinado por la calidad de las relaciones
que perciben los empleados con quien ejerce la funcin de jefe en un continuo que va desde
abierto pasando por el clima autnomo, familiar , paternal, cerrado. Sinclair (1970), identifica
climas determinados por aspectos particulares que predominan en las percepciones de los
individuos tales como prcticos (control, objetivos, posicin del personal) comunitarios (
calidad den las relaciones interpersonales e carcter informal). Conciencia y conocimiento (
actitudes y destrezas) Propiedad ( valores) Erudicin ( conocimiento)



46
46
Hellriegel y Slocum (1974), proponen la clasificacin del clima organizacional como resultado
de la percepcin que tienen el individuo en su nivel de motivacin en un continuo de mayor a
menor , donde el clima ideal es el mayor, pasando por el de injusticia, apata y explosivo.

Puede decirse que las tipologas planteadas por los autores son consecuencia de su visin
particular que se expresa en las diferentes categoras que proponen desde una perspectiva de
carcter subjetivo .

Las dimensiones y tipologas de clima organizacional planteadas, permiten entrever
planteamientos diversos de cada uno de los autores, situacin que explica para cada uno de
ellos, el fundamento y las variables y/o caractersticas del clima de la organizacin.

En el marco de las dimensiones se aprecia la tendencia en ellos a identificar variables que
determinan el clima organizacional. Las variables descritas como resultado de la sntesis a las
dimensionas propuestas, permiten a este autor describir aquellos aspectos que son constitutivos
de cada una de las 13 variables propuestas , sobre las cules podran proponerse parmetros
para el diseo de herramientas que pretendan medir el clima de la organizacin a travs de la
tcnica de la encuesta.

Las tipologas surgen como consecuencia del inters de los autores por describir de manera
adjetiva, caractersticas y /o atributos sobre la percepcin de clima organizacional que
puedan tener las personas, en algunos casos con una visin dicotmica ( mayor - menor, mejor
- peor, bueno malo), pasando por descripciones intermedias

CAPITULO 3

METODOLOGA PARA LA MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

3.1 Aspectos a considerar en la metodologa



47
47
En un proceso de investigacin las herramientas utilizadas para obtener informacin de
carcter primario, son fundamentales en la construccin del conocimiento. Los investigadores
utilizan diferentes herramientas en su propsito, siendo la encuesta la mayor utilizada para
medir el clima organizacional, en razn a que algunos autores como James (1982) sealan
que la unidad de anlisis debe ser el individuo, dado que se estudia la percepcin ( significado
psicolgico) que este tiene. Sin embargo, para efectos de medicin la unidad de anlisis es el
rea o grupo (Howe: 77) a la que pertenecen las personas encuestadas y el total empresa, en
razn a que no se tienen ninguna utilidad la informacin referente al clima individual
percibido.(Glick: 85)

La medicin y anlisis de clima organizacional implica en primera instancia definir el
modelo terico que se ha de utilizar. Este permite precisar los objetivos, determinar las
variables que resultan de tal modelo. Adems explicar los aspectos bsicos en que se
fundamenta el modelo terico, construir la herramienta (encuesta), proponer un sistema para
la recoleccin de datos y precisar el manejo que se va a dar a la informacin obtenida
mediante la encuesta y de esta forma analizar e interpretar los resultados.

La informacin que se obtiene mediante la aplicacin de la encuesta debe ser de calidad,
significa la importancia de su confiabilidad , por ello es vital tener presente la forma como se
aplica la encuesta .

La medicin y anlisis del clima organizacional puede hacerse desde diferentes perspectivas
desde grupos pequeos que pueden corresponder a un rea de trabajo o una pequea empresa,
pasando por la empresa en su totalidad. Asimismo podr agruparse la informacin por grupos
de empresas de sectores particulares, teniendo en cuenta que cada unidad de anlisis es
diferente con relacin a sus similares y cada clima puede ser diferente.

La medicin y anlisis del clima organizacional es insumo bsico para definir intervenciones
concretas orientadas a su mejoramiento. Por tal razn esta actividad debe realizarse con una
periodicidad que permita a partir de la comparacin observar y analizar los cambios del mismo.


48
48
Significa que las organizaciones deben hacer esfuerzos por utilizar la misma herramienta en el
tiempo. No es comparable el uso de herramientas diferentes, en razn a que el modelo terico
que sustenta la herramienta es diferente en su tipologa o en su dimensin por la variedad de
propuestas al respecto.

El punto de partida es el individuo , este es la fuente primaria de informacin por la percepcin
que tiene del clima de la organizacin sobre aquellos aspectos referidos en la encuesta que
corresponde al modelo propuesto por los investigadores y/o consultores y/o rea de gestin
humana. En este propsito, es importante tener en cuenta la posibilidad de hacer un censo
(involucra el total de personas ) o en su defecto seleccionar una muestra representativa teniendo
en cuenta los procedimientos estadsticos que determinen el margen de error sobre la
informacin obtenida. Es deseable aplicar la encuesta a toda la poblacin y solamente en casos
muy especiales ( por tamao, tiempo en recoleccin de informacin, dificultades en aplicacin
de la encuesta por horarios) acudir al muestreo. Los datos se obtienen a nivel individual y
mediante la agregacin se consigue inferencias en un nivel superior como la organizacin
y/o un sector.

El clima de la organizacin y/o del sector empresarial es el resultado de agrupar las
percepciones individuales. Estas pueden ser de personas que comparten espacios fsicos en el
trabajo, el mismo jefe, o la misma unidad de trabajo. Medir el clima permite construir modelos
sobre el significado psicolgico que los individuos identifican en el trabajo y que comparten
tal percepcin del ambiente de trabajo ( grupos informales, miembros de los sindicatos, entre
otros). De esta forma en una organizacin existen diferentes climas. Estos corresponden a
cada unidad de anlisis : grupos formales o informales, reas en las que se encuentra
organizado el trabajo y empresa total. En este orden de ideas, el anlisis del clima total
enmarca a la organizacin como un sistema , que a su vez tienen diferentes subsistemas, cada
uno de ellos con su clima particular. Butterfield (1978) se refiere al clima como una propiedad
de los subsistemas, este es independiente del clima de otros subsistemas organizacionales



49
49
Puede concluirse que en la medicin del clima organizacional los autores han hecho uso
preferentemente de la tcnica primaria del cuestionario en la modalidad de encuesta. James y
Sells (1981) sealan como beneficios del uso del cuestionario ; la posibilidad de obtener
informacin directa de las personas de la organizacin, estandarizar la informacin sobre las
los variables y preguntas permite agilidad y es fcil, se obtiene datos e informacin suficiente
referida al universo de investigacin

3.2 Instrumentos para medir clima organizacional

Como se expres anteriormente debe existir coherencia entre el modelo terico propuesto sobre
el concepto de clima organizacional y el instrumento que se emplea en este propsito. Tal
situacin permite entender la diversidad de modelos y en consecuencia de instrumentos para
medir el clima organizacional, algunos autores entienden el clima organizacional en el
contexto de sus dimensiones, otros en su tipologa. Silva plantea en sus libros diferentes
instrumentos en este propsito ( Silva 1992:207s.s)

-Litwin y Stringer (1967) desarrollaron un cuestionario experimental, con el fin de reunir las
percepciones( subjetivas) de los individuos y su comportamiento en el mbito de la
organizacin. Est fundamentado en la motivacin de McClelland y Atkinson. Las dimensiones
que utilizaron son : Estructura organizacional del trabajo, responsabilidad, recompensa, riesgo,
apoyo y calidez, estndares, conflicto e identidad- lealtad. El cuestionario tiene 50 tem con
escala de rangos que va de completamente de acuerdo hasta completamente en desacuerdo

Friedlander y Margulies (1969) toma al clima como un fenmeno social e interpersonal, donde
el factor social influye en el proceso y desempeo de las tareas por parte de los individuos.
Proponen ocho dimensiones estas abarcan aspectos tales como desconexin del grupo con la
tarea, satisfaccin de necesidades y relacin con la tarea, rutinas, ambiente de trabajo,
satisfaccin en las relaciones interpersonales, supervisin , comunicacin, confianza e impulso
ejemplo de los directivos y orientacin al riesgo, calidad relaciones entre jefes subordinados.


50
50
El cuestionario tiene 64 tem en una escala de 7 que va de completamente de acuerdo
hasta completamente en desacuerdo

Kottkamp, Mulhern y Hoy (1987) determina cinco dimensiones que describen la conducta del
supervisor (apoyo y directiva) y los individuos (compromiso, frustracin y ntima).

Bowers y Taylor (1972) desarrollan un cuestionario con el fin de medir las caractersticas y
atributos de la organizacin analizando factores importantes como el liderazgo, clima
organizacional y satisfaccin. Las dimensiones utilizadas son: apertura a los cambios
tecnolgicos, recursos humanos, comunicacin, motivacin y toma de decisiones.

Pritchard y Karasick (1973) Las dimensiones utilizadas son: autonoma, conflicto contra
cooperacin, relaciones sociales, estructura organizacional, nivel de recompensa, relacin o
dependencia entre rendimiento y remuneracin, motivacin para el rendimiento, polarizacin
del estatus, flexibilidad e innovacin, centralizacin de las decisiones y apoyo. De las
dimensiones establecen 5 tem para cada una de ellas, utilizando una escala de 6 opciones de
respuesta desde nunca es verdad a siempre es verdad

Lawler, Hall y Oldham (1974) , Newman (1976), James y Sells (1981) Prakasam (1986)
definen su propio instrumento explicitando las dimensiones y los respectivo tem (preguntas)
para cada uno de ellos. Es ilustrativo la variedad de instrumentos que proponen los autores
soportados por el marco terico que maje a cada uno de ellos.

Otro autores desarrollan cuestionarios que enfatizan en aspectos particulares que influyen en
las percepciones de las personas. Sohar ( 1980 ) mide el clima de seguridad. Taylor ( 1972 )
relacionado con la creatividad de las personas de la organizacin Falcione (1978) mide la
satisfaccin y percepciones de los individuos con relacin a la comunicacin la supervisin y
control. - Dastmalchian (1989) evala el clima de relaciones industriales como un elemento
que forma parte del clima organizacional.



51
51
En Colombia se han trabajado con el modelo inspirado en la teora de Rensis Likert, esto es, se
considera que el clima organizacional es producido por los estilos de direccin y en relacin
con las variables objetivos, procesos de liderazgo, comunicaciones, toma de decisiones, control,
relaciones interpersonales, motivacin, capacitacin y entrenamiento. La relacin de las ocho
variables planteadas se hace en los estilos de direccin en una escala que permite obtener
perfiles de la organizacin, a partir de los cuales es posible inferir el clima y de all identificar
los aspectos fuertes y dbiles sobre los cuales pueden orientarse estrategias de cambio.

El profesor John Sudarsky de la universidad de los Andes, desarrolla en Colombia en 1977 un
instrumento de diagnstico del clima organizacional llamado TECLA, ste se fundamenta en la
Teora de la Motivacin en el esquema presentado por David Mc Clelland y J. Atkinson (en el
cual se identifican las necesidades de afiliacin, poder y logro) y las variables definidas por
Litwin y Stringer, consideradas como dimensiones del clima organizacional, (conformidad,
responsabilidad, normas, recompensas, claridad organizacional, espritu de grupo, seguridad y
salario). El instrumento en su aplicacin ha tenido xito en las organizaciones colombianas,
pues ha permitido obtener perfiles de identificacin del clima. El TECLA, lo aplic en ocho
organizaciones en Bogot( Sudarsky :1978).

Partiendo de un modelo terico diferente a los cuestionarios de Likert el TECLA, es uno de los
modelos aplicados por estudiantes y consultores en el medio colombiano. El IMCOC
(Instrumento para medir clima en las Organizaciones Colombianas) se formula a partir de 1981
como resultado de trabajos de grado de estudiantes de la Facultad de administracin de
empresas de la Universidad del Rosario. El IMCOC se construye tomando como referencia el
modelo terico de las relaciones humanas. En su diseo se toman en cuenta los aspectos
desarrollados por autores como Elton Mayo, Kurt Lewin, Simon Schein, Mc Gregor, Likert,
Maslow, Herzberg, Argyris, Bennis, etc.

Haciendo un anlisis comparativo se encuentra que el IMCOC difiere de otros instrumentos no
slo en su fundamento terico sino en sus aspectos formales. El instrumento Likert, trabaja con


52
52
base en escalas de actitud de acuerdo al estilo de direccin y el TECLA, refiere actitudes de
aceptacin y/o rechazo a situaciones y comportamientos definidos por la motivacin.

En Colombia , como en otros pases de Iberoamrica existe variedad de instrumentos para
medir clima organizacional, diseados por autores, consultores y reas de gestin humana y
desarrollo organizacional de empresas que lo han definido en funcin de sus condiciones
particulares. Adems las empresas multinacionales han creado sus propios instrumentos a nivel
mundial y lo aplican en sus oficinas regionales.

Ante esta avalancha de conceptos sobre clima, como de instrumentos para su medicin, las
preguntas que un estudiante y un empresario deben hacerse para pensar en su utilizacin son
las siguientes:

Cul es la definicin que los autores tienen acerca del concepto de clima organizacional
y cul es su fundamento terico?
Cules son las variables que (dimensiones) que pretende medir?
Cul es la tipologa en la que enmarca dicho cuestionarios?
Qu tipo de validacin tiene la herramienta?
Es confiable?.
El instrumento mide el clima organizacional?
El instrumento es consistente en la formulacin de sus preguntas?
Las preguntas estn claramente formuladas?
Se adapta a las necesidades de lo que se desea saber en sobre el clima organizacional?




CAPITULO 4
UN INSTRUMENTO PARA MEDIR CLIMA ORGANIZACIONAL



53
53
De acuerdo a los fundamentos tericos y metodolgicos propuestos por los autores puede
decirse que la medicin de clima organizacional a travs de instrumentos se orienta a identificar
y analizar aspectos internos de carcter formal e informal que afectan el comportamiento de los
empleados, por las percepciones y actitudes que estos tienen sobre el clima de la organizacin y
que influyen en su motivacin laboral.

Este autor considera que como objetivo especfico de tal medicin es el de hacer un
diagnstico sobre la percepcin y actitud de los empleados frente al clima organizacional a
partir de las dimensiones elegidas por el investigador. Adems sealar e identificar aspectos de
carcter formal e informal que caracterizan a la empresa y que estn produciendo actitudes y
percepciones en los empleados que inciden en sus niveles de motivacin y eficiencia, con el
propsito de recomendar acciones especficas que permitan modificar las conductas de los
trabajadores y de esta forma crear un clima de organizacin que logre mayores niveles de
eficiencia y cumplimiento de sus metas por la accin de su recurso humano.

El IMCOC plantea como sus objetivos, ofrecer al empresario colombiano y/o a las personas
encargadas de administrar el recurso humano, un instrumento que permita conocer de manera
cientfica y acertada la forma como sus empleados perciben el clima de la organizacin.
Detectar los aspectos fuertes y dbiles del clima organizacional, para de esta forma, por su
anlisis proponer los ajustes necesarios en programas de accin que pueden ser ejecutados por
directivas de la empresa.

El I.M.C.O.C, es un instrumento diseado y validado en el medio empresarial colombiano, en
dos ocasiones se ha adaptado y extendido a empresas en otros pases. A travs de 24 aos ha
sido utilizado como referencia por consultores, estudiantes y empresas en la medicin de clima
organizacional, confirmando su validez, y alto nivel de confiabilidad en la informacin que
suministra, para decisiones de la alta gerencia, que se orientan a la satisfaccin y eficiencia de
las personas de la organizacin. Ha sido aplicado en empresas colombianas de todos los
sectores y tamaos de la economa con fines acadmicos y de consultora lo que le ha permitido
en todos los casos medir el clima en los diferentes niveles y/o departamentos, respecto de cada


54
54
una de las variables., identificando acciones para el mejoramiento y/o fortalecimiento del Clima
de la Organizacin con excelentes resultados en la gestin y el desempeo de las personas.

4.1 Validacin del Instrumento

El I.M.C.O.C, lo conforman 45 preguntas. Para su tabulacin y como instrumento para el
procesamiento de la informacin se ha diseado el software IMCOC. Este ofrece en su men
informacin sobre: porcentaje de respuestas positivas, porcentaje positivo de cada variable,
porcentaje de respuestas por cada pregunta, promedio por pregunta, promedio por variable. Los
niveles de confiabilidad de la prueba ( 0.89 ) y validez del instrumento se fundamenta en las
pruebas de consistencia (ndices de consistencia interna, tem- Variable e tem - factor) y
prueba de validez (por el mtodo de anlisis de factores efectuado a las variables y a los tem),
realizados por expertos en validacin de pruebas, como el Dr. Eduardo Ponce de Len en
1.985 , demostr la existencia de un factor general validando de esta forma las siete variables
del IMCOC y determinando niveles aceptables para que el instrumento pueda ser confiable,
consistente y vlido para medir el Clima Organizacional.

Los resultados de tal validacin se resumen de la siguiente forma. La prueba del cuestionario se
dividi inicialmente en dos etapas: pretest y test.

4.1.1 Pretest Las primeras aplicaciones del instrumento IMCOC, se consideraron como
pretest dado el seguimiento que se le hizo a cada pregunta y variable con el propsito de hacer
los ajustes pertinentes en diseo como contenido. Se tuvo especial cuidado en evaluar la
formulacin de las preguntas y el grado de comprensin de las mismas, adems de analizar la
relacin de cada tem o pregunta con la variable con la cual forma parte. Durante esta fase de
prueba se hicieron las correcciones como resultado de las diferentes aplicaciones que se
hicieron en diferentes empresas.

4.1.2 Test. Una vez evaluado y hechos los ajustes que resultan del pretest, se aplican
encuestas en diferentes empresas pertenecientes al sector comercial en pequeas y grandes


55
55
empresas, al sector pblico en las grandes instituciones del estado da carcter nacional , as
como en el sector servicios e industrial, abarcando de manera representativa tipos de empresas
del pas. Para el anlisis de confiabilidad y validez, fueron escogida al azar una muestra de 181
encuestas de las anteriores aplicaciones , con el propsito de eliminar la posibilidad de una
conducta propia de algn sector o tamao de empresa que pudiera sesgar la informacin.

Los datos recibidos como resultado de la aplicacin del test, permiten en primera instancia
analizar los tems que los componen y de esta manera conocer las propiedades del instrumento.
Al conocer las propiedades individuales de los tems se posible conocer las propiedades
generales de la prueba. En este caso se escogi como medida la tendencia central, la media y la
varianza como medida de variabilidad. Adems se analiza la correlacin entre tems dentro de
cada uno de los niveles en que se dividi la muestra para los grupos analizados.

Como resultado de este proceso se observa que las medias de las siete variables son muy
similares, siendo la variable toma de decisiones la que presenta mayor varianza, adems existe
una relativa homogeneidad de las variables. Con referencia a la matriz de correlacin entre
variables se observa que en general las correlaciones son bajas lo que indica independencia
entre stas. Sin embargo se la variable relaciones interpersonales presenta correlaciones altas
con la variable cooperacin, liderazgo y toma de decisiones. Tambin en esta matriz es
evidente una alta relacin entre cada una de las variables y el total de la prueba, siendo estas
correlaciones mayores a 0.60, lo que permite concluir que hay una alta consistencia de las
variables con la prueba.

Una situacin que explica la correlacin de la variable relaciones interpersonales se
fundamenta en el fundamento terico del instrumento que es la teora de las relaciones
humanas.

Se realiz la prueba del Chi cuadrado ( X2) con el propsito de probar la distribucin de
frecuencias. Se plantea como HIPOTESIS NULA: Las frecuencias de las alternativas se
distribuyen aleatoriamente. Esta situacin se cumple


56
56

Las correlaciones del tem con el total de la prueba son una medida del grado de relacin o
discriminacin que existe entre cada tem con la prueba y de la consistencia de los tems en
general. Los resultados de esta prueba sealaron la existencia de una buena correlacin interna ,
lo que permite concluir que el I.M.C.O.C tiene claramente definidas los tems que
corresponden a cada una de las variables que se quieren medir.

La prueba de validez por el mtodo de anlisis de factores realizado a las variables y a los tems
demostr la existencia de factor general. Se valida la existencia de las siete variables,
especialmente cuatro de ellas: objetivos , toma de decisiones, motivacin y control que
presentaron un solo factor. Las restantes , liderazgo, relaciones interpersonales y cooperacin,
si bien presentan dos factores, uno de ellos es suficientemente fuerte para ser aceptada su
validez .

4.2 Pertinencia del Instrumento

El I.M.C.O.C es un instrumento que ha tenido pertinencia en el tiempo, como se puede
observar en el segundo captulo de este trabajo en revisin realizada sobre conceptos y
metodologas desarrolladas por autores reconocidos desde 1930 hasta nuestros das como
Lewin, Giba, Litwin y Stringer, Halpin y Croft, Schneider y Bartlett, Friedlander y Margulies,
Bowers y Taylor, Ster, Payne y Pheney, Pritchard y Karasick, Moss, Downy, Hellriegel, Phelps
y Slocum, Sims, La Fallette, y otros, se encuentra enmarcado en sus propuestas, validando su
vigencia en la perspectiva de su fundamento terico. Por otro lado, es un instrumento que ha
estado en permanente proceso de ajuste y presenta a las organizaciones interesadas en su
aplicacin, una batera con preguntas adicionales, complementarias e inmersas en sus
variables, que responda a las necesidades de informacin que cada empresa necesita conocer,
complementando el diseo original del instrumento. Su actualizacin, con preguntas
complementarias, sin afectar su validez, su vigencia en el marco de planteamientos y
metodologas de autores reconocidos a travs del tiempo, y su la metodologa empleada en su
validacin, son factores que diferencian este instrumento y su metodologa con relacin a otros.


57
57

4.3 Relaciones humanas: fundamento terico del I.M.C.O.C.

El I.M.C.O.C , toma como referencia el marco terico de las relaciones humanas que se inicia
a partir de las investigaciones de Elton Mayo. Este enfoque introduce nuevos elementos en la
teora administrativa diferentes a conceptos que presentan los clsicos, como autoridad,
jerarqua, racionalidad, departamentalizacin, divisin del trabajo, estndares de produccin,
supervisin. Estos, son complementados con nuevos conceptos tales como motivacin,
liderazgo, organizacin informal, dinmica de grupo, comportamiento organizacional, estilos
de liderazgo entre otros .

Esta escuela tiene auge y se desarrolla por la accin de psiclogos y socilogos que aplican los
conceptos bsicos de estas disciplinas en el anlisis de la dinmica organizacional. Carlos
Dvila al referirse al desarrollo de esta escuela seala: En los setenta aos transcurridos desde
la investigacin mencionada (hawthorne) la teora de las relaciones humanas ha desarrollado un
cuerpo conceptual y de aplicaciones prcticas que se encuentran en una amplsima produccin
bibliogrfica que creci muy notoriamente en las dcadas de los sesentas y setentas (Dvila:
2001:173).

Muchas son las investigaciones que han permitido un desarrollo terico de esta escuela, las
contribuciones de varios autores contemporneos resultaron un complemento importante para
los pioneros. autores como Chester Barnard, en la dcada de los treintas, Kurt Lewin en los
aos cuarenta, Mason Haire, Abraham Maslow, W. E. Mhyte en los cincuenta. Douglas Mc.
Gregor, Chris Argyris, Rensis Likert, Vctor Vroom, Edgar Schein, Edward Lawier, Robert
Blake y Jane Mouton en los sesenta y setenta y en los ochenta William Ouchi, as como
Thomas Peters y Robert Waterman ( Dvila: 2001:174).

4.3.1 El concepto de organizacin



58
58
Mary Parker Follet (1863-1933) exponente importante de los llamados psiclogos de la
organizacin encuentra que los problemas de la organizacin, donde quiera que ocurran, son
problemas de relaciones humanas. En 1938 Chester Barnard (18886-1961) propone una teora
de la cooperacin en la organizacin formal. Esta se fundamenta en el concepto de grupo social
el que identifica como un sistema social que interacta como un todo en relacin con el
individuo, afectndolo favorablemente en su accin. La organizacin es un sistema de
actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas las cuales son capaces de
comunicarse entre s y estn dispuestas a contribuir en su accin con el fin de cumplir un
propsito comn. En esta dinmica juega un papel importante la COOPERACION que surge de
la necesidad individual de cumplir un propsito en un sistema en el cual se combinan varios
componentes fsicos, biolgicos, psicolgicos y sociales. (Chiavenato:1987:429).

El individuo necesita ser eficaz (alcanzar los propsitos de la organizacin) y eficiente
(satisfacer sus motivos individuales) para sobrevivir a ese sistema. De esta forma, Barnard
define la organizacin Como un sistema de fuerzas o actividades conscientes de dos o ms
individuos (Chiavenato: 1987:430).

Roetlisberger y Dickson conciben la fbrica como un sistema social a la que denomina
Organizacin Industrial, sta se compone por una organizacin tcnica (edificio, mquinas,
equipos, productos o servicios producidos, materias primas, etc.) y por una organizacin
humana (u organizacin social) la cual tiene a los individuos por base. La Organizacin
Industrial tiene dos funciones principales, producir bienes o servicios (funcin econmica que
busca el equilibrio externo) y distribuir satisfaccin sobre los individuos participantes(funcin
social que busca el equilibrio interno de la organizacin). Los autores enfatizan que las
organizaciones de su poca solamente se orientan a la bsqueda del equilibrio econmico y
externo y no definen condiciones que permitan obtener la cooperacin del personal, factor
determinante en el logro del equilibrio interno.

Con base en estos planteamientos se reafirma que la organizacin industrial es ms que una
multiplicidad de individuos actuando slo en funcin de sus intereses econmicos. Estos


59
59
individuos tienen tambin afectos y sentimientos que se expresan en sus relaciones diarias por
las cuales tienden al establecimiento de patrones de interaccin social.

Herbert Simon y algunos seguidores encuentran que la organizacin es un sistema de
decisiones en las que el individuo participa en forma consciente y racional. De all que la
organizacin est compuesta de decisiones y acciones que se orientan a la solucin de
problemas y donde el estudio de los procesos organizacionales se relacionan con la eleccin de
tales alternativas de accin.

Las definiciones de Barnard, Roethlisberger al igual que Simon y otros, sealan elementos
conceptuales de la organizacin, en las cuales el hombre juega un papel muy importante. Entre
stos cabe destacar:

El proceso de interaccin social
La cooperacin proceso social de tipo asociativo
La bsqueda de objetivos individuales por el hombre
El proceso de decisiones para el cumplimiento de objetivos organizacionales

Los elementos considerados, unidos a conceptos enmarcados en la sociologa, permiten definir
la organizacin como: una estructura social de carcter permanente compuesta por individuos
en proceso de interaccin y por recursos(tecnolgicos, planta fsica, materia prima, equipos y
mquina al igual que recursos de capital), creada deliberadamente con el propsito de alcanzar
objetivos especficos. ( Estos se logran tanto por el cumplimiento de las metas organizacionales
como por la satisfaccin de necesidades en sus miembros). Los individuos ocupan posiciones
de acuerdo con la estructura jerrquica y desempean funciones relacionadas con su cargo y
comparten normas y valores (cultura de la organizacin) que regulan sus relaciones, participan
y ejecutan acciones como resultado de un proceso de decisiones, adems es dinmica, genera
riqueza y acta en el marco de la responsabilidad social.

El anterior concepto permite identificar cada componente as:


60
60

Estructura social : Es la disposicin y relaciones recprocas entre las partes
componentes de la organizacin en la cul las personas que constituyen grupos de
inters ( accionistas, empleados, clientes, proveedores, administradores), interactan en
su capacidad de desarrollar roles los unos con los otros

Carcter permanente: La permanencia del proceso de interaccin social seala la
continuidad de las formas de asociacin humana que caracterizan a los grupos sociales,
la organizacin tiene permanencia en el tiempo, de all, su carcter relativo

Creada deliberadamente con el propsito de alcanzar objetivos especficos: La
organizacin espera alcanzar los resultados que se expresan en los niveles de eficiencia
y eficacia y las personas que conforman los grupos de inters, en la posibilidad de
satisfaccin de sus necesidades.

Tiene una estructura: En esta, las personas establecen relaciones de autoridad
liderazgo y/o subordinacin, desarrollan su trabajo de acuerdo a la especializacin
(cargos y funciones ), la normalizacin ( formalizacin, organigrama, procesos,
procedimientos), coordinacin de actividades, centralizacin y/o descentralizacin de
toma de decisiones, adems se encuentra influenciada por la tecnologa, estrategia y el
entorno


Comparten una cultura : Es la conciencia colectiva que se manifiesta en el sistema de
significados compartidos por las personas de una organizacin que se manifiesta en
comportamientos estandarizados y aceptados. La organizacin produce un conjunto de
rasgos inmateriales (comportamientos) que se orientan por el concepto que tiene el lder
sobre el hombre, la estructura , el sistema cultural ( normas, mitos, ritos, valores,
historias, creencias, etc.) y el clima organizacional. Tales comportamientos son
aprendidos por tradicin, en el proceso de interaccin social.


61
61

Cumplen normas y reglamentos: Son elementos formales por los cuales se orienta el
cumplimiento del individuo en la organizacin. Los comportamientos no escritos,
transmitidos oralmente y por tradicin son aquellos que se imponen al individuo y ste
los cumple por la presin que puede recibir de sus compaeros de trabajo.
Comportamientos exigidos y enseados como Guardar la disciplina (no comer en la
oficina), No poner papeles en la s paredes, Ser fiel a la organizacin, Ser original
y Sincero, Innovar y mostrar resultados a corto plazo, presentar ideas concretas a la
presidencia etc. Son algunos ejemplos de enseanza que pueden darse a la persona
que ingresa a una organizacin y que tiene que cumplir para poder ser exitoso. Lo
anterior seala la existencia de comportamientos propios de la cultura de la
organizacin que el individuo debe aceptar.

Las personas participan y ejecutan acciones como resultados de un proceso de
decisiones: Algunos autores encuentran a la organizacin como un sistema de
decisiones donde el individuo participa racional y conscientemente escogiendo y
decidiendo entre alternativas ms o menos racionales que les son presentadas de
acuerdo con su personalidad, sus motivaciones y actitudes( Chiavenato: 1999: 595).
Seala esta situacin la posibilidad que tiene el individuo de participar activamente en
el proceso de decisiones a partir del cual puede definir los resultados futuros de la
organizacin. De acuerdo con ello, puede afirmarse que la organizacin sustenta su
dinmica en ese proceso permanente de decisiones en el cual el hombre es su
protagonista.
Es dinmica. Est en permanente proceso de cambio, Dvila seala las
organizaciones son dinmicas, crecen, cambian, se reproducen, son conflictivas, son
sistemas abiertos que disponen de una estructura interna estratificada de poder y control
(Dvila: 1975:7)
Genera Riqueza. Puede entenderse que la organizacin adems de satisfacer las
necesidades de las personas que la conforman , por su carcter social es importante
evaluar la forma como aporta al bienestar y desarrollo de la sociedad.


62
62

4.3.2. Variables del I.M.C.O.C.

Los conceptos tericos analizados permiten definir las variables: OBJETIVOS,
COOPERACION, LIDERAZGO, RELACIONES INTERPERSONALES, MOTIVACION,
TOMA DE DECISIONES, CONTROL.

OBJETIVOS

Los objetivos de la organizacin se refieren al conocimiento que tiene el trabajador sobre la
razn de ser y fines hacia los cuales se orienta la empresa en la cual trabaja. Las preguntas de
la variable suministran informacin sobre conocimiento de objetivos por parte del trabajador.
La posibilidad de conocerlos e identificarse con los mismos a travs de la satisfaccin de sus
necesidades y su pertenencia a la empresa. De igual forma evala la frecuencia por la cual el
individuo tiene la posibilidad de determinar tareas y resultados en su trabajo que permitan el
cumplimiento de los objetivos, al igual que la calidad periodicidad de la comunicacin sobre
los objetivos y polticas de la empresa.

COOPERACION

La posibilidad de establecer procesos asociativos entre los miembros de la empresa en el
ejercicio de sus funciones permite el logro de los objetivos organizacionales. Mayo seala que
el hombre es ms productivo cuanto ms se integra a su grupo de trabajo y a la organizacin.
La cooperacin es un proceso social que puede constituirse en elemento integrador del
individuo. Se presenta a nivel formal (en las relaciones de trabajo) o a nivel informal
(relaciones sociales fuera del trabajo. Las preguntas formuladas para esta variable toman
procesos de cooperacin a nivel formal, esto es, la que puede presentarse directamente en la
relacin de trabajo. Se busca medir no solo actitudes sino comportamientos especficos de
colaboracin al igual que la forma como es proyectado en el deseo de cooperar ante los
compaeros. Las respuestas a las preguntas formuladas permiten identificar condiciones para el


63
63
desarrollo o no, de actitudes de cooperacin en la ejecucin del trabajo, que al mismo tiempo
influyen en el logro de los objetivos de la empresa.

LIDERAZGO

El lder ejerce su accin por el uso de elementos y comportamientos que el marco de la teora
administrativa permiten entender su estilo de direccin Las preguntas formuladas se refieren al
ejercicio del liderazgo formal y la percepcin que tiene el trabajador de su jefe, esto es,
miden la relacin que existe con el superior en la ejecucin de trabajos. La confianza que el
Jefe inspira son aspectos evaluados en las preguntas propuestas. Fundamentalmente permiten
identificar la forma como se percibe el ejercicio del liderazgo a partir de conductas y
comportamientos del Jefe. Las conductas del lder y las percepciones evaluadas en el
cuestionario para esta variable, permiten identificar el estilo de liderazgo en los modelos
tericos propuestos .

TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones es un subproceso de la funcin de direccin, por lo tanto, est
relacionado y depende del estilo de direccin que ejerza el lder en la organizacin. Las
decisiones que se toman en la empresa definen lineamientos y cursos de accin que deben
seguirse para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Las preguntas para esta
variable se refieren a la posibilidad que el trabajador tiene en el proceso de decisiones como la
imagen que proyecta el jefe en el ejercicio del liderazgo.




RELACIONES INTERPERSONALES



64
64
El proceso de interaccin social conduce al desarrollo de relaciones sociales que se expresan en
procesos de carcter asociativo como la cooperacin descrita anteriormente..
Las preguntas formuladas para esta permite conocer la frecuencia y forma como el individuo
establece relaciones interpersonales de carcter informal con sus compaeros de trabajo. La
percepcin que el individuo tiene sobre la positividad o no de sus relaciones sociales con sus
compaeros de trabajo.

Las respuestas a las preguntas formuladas estn planteadas en trminos de comportamientos y
actitudes frente al proceso de interaccin. Es importante sealar que se ha orientado la
informacin a medir la intensidad con que se participa en actividades de carcter informal, esto
es, que no tienen relacin directa con el cumplimiento de acciones de trabajo, stas se han
formulado en la variable cooperacin. Las actitudes y comportamientos de participacin, son
elementos indicativos de un clima organizacional orientado por la mayor confianza entre los
diferentes niveles de la organizacin por lo cual sera posible concluir en la ausencia de
conflictos de carcter interpersonal entre los niveles comprometidos en el proceso.

MOTIVACIN

El hombre en la organizacin a la que pertenece, manifiesta comportamientos y actitudes en su
trabajo que le llevan a cumplir con los objetivos personales y organizacionales. La motivacin
es ejercida por las personas que desempean funciones de direccin de una forma diferente y
segn el tipo de liderazgo que les identifica. La motivacin por estmulos salriales y
econmicos al igual que las recompensas sociales simblicas y no materiales, son elementos
motivadores del hombre en su trabajo.

Las preguntas para esta variable, suministran informacin por la cual es posible medir
actitudes que el individuo tiene por su pertenencia a la organizacin y que se expresan en
niveles de satisfaccin que son indicadores de la motivacin y condiciones existentes en la
empresa. Sealan comportamientos que a travs de los lderes, definen en el trabajador
elementos motivacionales que los llevan al cumplimiento y eficacia en el trabajo asignado. Las


65
65
preguntas planteadas hacen posible identificar factores de motivacin y actitudes de los
trabajadores que
producen condiciones para el clima organizacional.

CONTROL

El control permite saber, si el trabajo realizado en un tiempo determinado, ha permitido e
cumplimiento de los objetivos planteados para la empresa y definidos por el proceso de
planeacin. Las preguntas planteadas para esta variable se refieren a la periodicidad con la cual
se realiza la funcin de control. Sealan las actitudes que el individuo manifiesta por la
percepcin que tiene de la forma como se realiza el control a sus actividades. Permiten
comprender actitudes favorables a la dimensin del control en la empresa. La forma como es
ejercido el control en la funcin de liderazgo, por el jefe y/o supervisor.

4.4 Lineamientos metodolgicos del I.M.C.O.C

A partir de 1.978 se inicia el diseo del instrumento I.M.C.O.C, con mltiples aplicaciones. En
el transcurrir del tiempo por parte de estudiantes de pregrado y posgrado de la Universidad del
Rosario como de otras instituciones de educacin superior, bajo la direccin de este autor, as
como por trabajos de consultoria en empresas colombianas localizadas en diferentes regiones
del pas, lo que en el tiempo ha permitido:

1) Desarrollar un proceso de verificacin de su grado de consistencia y confiabilidad, que
otorga plena validez de acuerdo a los procedimientos de la investigacin cientfica

2) Verificar la pertinencia del instrumento, mediante el afinamiento de las preguntas, sus
opciones de respuesta.

3) El estudio y anlisis detallado sobre los diferentes cruces e interrelaciones de preguntas del
cuestionario,


66
66

4) El diseo de un software que permite procesar la informacin obtenida por la aplicacin de
la encuesta.

Las 45 preguntas del IMCOC, se han diseado con respuestas de opcin mltiple, utilizando
diferentes categoras de acuerdo a la informacin que se quiere obtener en cada una de ellas.
Dentro de estas preguntas de opcin mltiple se han utilizado escalas con calificacin que van
de 1 a 7. As:

1. De comportamiento. Con relacin a un evento, situacin o persona, mediante la frecuencia
que caracteriza al mismo. ( Siempre, Con mucha frecuencia, Peridicamente, Algunas Veces,
Muy de vez en cuando, Casi Nunca, Nunca).

2. De calidad. Calificacin que se da dentro de una categorizacin de puntaje frente a la
calidad de un evento, situacin o comportamiento ( Excelente, Bueno, Aceptable, Regular,
Malo, Muy malo, Psimo).

3. De actitudes y creencias. Expresa la identidad o actitud frente a un evento, comportamiento
de una persona o con una situacin dada ( Total acuerdo, Casi Total Acuerdo, Parcial acuerdo,
Indeciso, Parcial desacuerdo, Casi Total Desacuerdo, Total Desacuerdo).
4. De Satisfaccin. En esta se manifiesta la satisfaccin que la persona tiene frente a una
situacin, (Contento y satisfecho, Contento, Bien no le desagrada, indiferente, Algo
insatisfecho, insatisfecho, completamente insatisfecho).

5. De informacin. Evala la calidad y cantidad de la informacin que la empresa da a sus
empleados (Toda la informacin, suficiente, Apenas la necesaria, Alguna, Muy poca, Casi
ninguna, Ninguna), as como otras escalas que se adecuan y corresponden al aspecto que se
pretende indagar en la pregunta.

El procesamiento de la informacin mediante el software IMCOC, produce informacin as:


67
67
1) Porcentaje de respuestas positivas,
3) Porcentaje positivo de cada variable.
4) Porcentaje de respuestas por cada pregunta
5) Promedio por pregunta
6) Promedio por variable























CAPITULO 5



68
68
ESTUDIOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL CON EL IMCOC EN COLOMBIA
1980-2005

Se toman como referencia estudios realizados en diferentes periodos de tiempo. El primer
estudio es una ponencia de Carlos Eduardo Mndez, titulada Hacia un perfil del Clima
Organizacional en Empresas Colombianas, presentada en 1986. En esta ponencia se introduce
la figura del IMCOC (Instrumento para medir clima en organizaciones colombianas), se aplica
en 58 empresas de los diferentes sectores con un total de 3.215 encuestas. El segundo estudio
realizado por estudiantes de la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad del
Rosario, se analiza la aplicacin del IMCOC de 1986 a 1993; se aplic el instrumento en 61
empresas, y un total de 3.932 encuestas. El tercer estudio es el trabajo de grado de Sonia
Lorena Gonzlez Chvez y ngela Maria Linares Gonzlez, titulada Perfil de clima
organizacional en empresas colombianas del sector servicios e industria y comercio, en el
perodo 1.994-1997. se obtiene informacin de la aplicacin del instrumento en 40 empresas y
un total de 3.672 encuestas. Adems se utiliza informacin que corresponde a trabajos de
grado de estudiantes y de consultora realizados por Carlos Eduardo Mndez en el perodo
1.998 -2.005, se aplic en 17 empresas un total de 2245 encuestas. Para un total de 13.064
encuestas y 176 empresas.










Cuadro No. 1 -
ESTUDIOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL


69
69
COLOMBIA 1.988-2005

Sector Estudio 1
1980-1985
Estudio 2
1986-1993
Estudio 3
1994-1997
Estudios
1998-2005
TOTAL
Industria 23 24 22 5 74
Servicios 22 31 18 6 77
Publico 13 6 6 25
Total 58 61 40 17 176
Total
Encuestas
3.215 3.932 3.672 2420 13.239
Fuente: Estudios referenciados 1.980-2005


5.1 Anlisis general de resultados por variables

La investigacin que resulta de analizar estudios de clima organizacional en diferentes pocas
con el mismo instrumento permite concluir alrededor de la prueba aplicada con el propsito de
generalizar sobre el mismo y aportar en la construccin de una teora de carcter intermedio.

Este anlisis de carcter general puede tomarse como punto de referencia en el estudio de
situaciones particulares de cada organizacin. A lo largo de los 24 aos, se ha encontrado,
especialmente, en grandes empresas colombianas reconocidas por su posicionamiento
resultados y perdurabilidad resultados superiores a los generales descrito en este estudio.

Existe una correlacin adecuada entre la positividad y promedio de las preguntas, as
como de la suma de respuestas relacionadas. Significa la confiabilidad de los
resultados.

La variable control es la que presenta mayor positividad (78.,60%)y promedio (5,35)
en el total de los estudios y de las empresas analizadas. En el perodo 1980-1997,


70
70
muestra resultados superiores, con relacin al periodo 1998-2005. significa este
resultado que se presentan leves cambios frente a la variable, lo que podra entenderse
en el contexto de la variable a un cambio en la frecuencia y forma como las empresas y
sus lderes realizan este proceso de control.

La variable motivacin, es calificada con resultados satisfactorios en su percepcin.
Positividad (75,55%) y promedio ( 5,20). Los estudios muestran variaciones en el
tiempo, pero que no son significativas en el resultado total. El impacto que tienen las
preguntas referidas a factores motivacionales constituyen la fortaleza de esta variable
.
La variable liderazgo por su positividad (75,23%) y promedio (5,33) en el total de los
estudios , seala un ligero aumento sobre estos resultados en el ltimo estudio. Permite
entender este resultado esfuerzos de las empresas en propiciar en los lderes el ejercicio
de su accin con alguna inclinacin en su inters por las personas.

La variable objetivos con su positividad de 76,48% y promedio de 5,06 como
resultados totales identifican un nivel de percepcin con niveles de satisfaccin por
parte de los empleados de las empresas colombianas. Los cuatro estudios arrojan
resultados similares sin que se presenten modificaciones significativas.

La variable cooperacin muestra por su positividad total ( 69.42%) y promedio por
pregunta (4,70%), que es poco aceptable, significa que hay dificultades en aspectos
puntuales de la variable que inciden con importancia en este resultado. Al igual que en
la variable liderazgo los estudios 1.980-1.997 sealan bastante aproximacin al total ,
observndose un aumento sobre estos resultados en el ltimo estudio (1.998-2005)
con un cambio cualitativo importante. Permite afirmar este resultado que en las
empresas colombianas aparecen esfuerzos especialmente de las grandes empresas en
propiciar acciones orientadas a fortalecer la capacidad de trabajo en grupo y fortalecer
las relaciones formales en el marco de la cooperacin.



71
71
La variable relaciones interpersonales , al igual que la anterior su positividad
(64.49%) y promedio (4,98), es apenas aceptable, los resultados de situaciones
particulares sealados en los tems , permiten visualizar algunas situaciones que por su
insatisfaccin impactan en forma importante la variable. Los cuatro estudios son
bastante similares , solamente en el perodo 1986-1993, se observ una leve mejora,
que no se mantuvo.

La variable toma de decisiones es la de menor satisfaccin en su percepcin. La
positividad ( 64.60%) y el promedio (4,53) , en los cuatro estudios en el tiempo , y de
manera particular en cada uno de ellos , como variable con menores resultados permite
concluir la mnima participacin que tienen los empleados en las decisiones de la
empresa en Colombia, lo no puede considerarse en nivel alguno de aceptabilidad.

Al hacer un ranking de esta medicin en el total las variables mejor calificadas son
liderazgo, motivacin , objetivos y control. En un nivel intermedio pero con niveles de
insatisfaccin las variables de cooperacin y relaciones interpersonales. La de menor
satisfaccin toma de decisiones.

La positividad total en ninguna variable supera el 78.60%, ni el promedio de 5,35.
Puede afirmarse que el clima que han percibido los empleados a lo largo del tiempo,
no son satisfactorios tal como se evidencia en los resultados por tem y variable
descritos. En consecuencia el clima organizacional no ha presentado cambios
significativos en las organizaciones colombianas en el tiempo, sus variables arrojan
resultados que cuantitativamente son apenas aceptables y cualitativamente se encuentra
en el nivel bajo de aceptacin. Este autor considera que la explicacin a esta situacin
se encuentra en la cultura de la organizacin y su relacin con el clima que perciben
los empleados. Al respecto, en el captulo sexto ( 6) d este trabajo se establece tal
relacin



72
72
Las modificaciones identificadas al interior de cada variable, particularmente en
cooperacin, liderazgo, toma de decisiones y motivacin en el periodo 98-2005, frente
a los anteriores perodos analizados, tiene explicacin en los esfuerzos que hace las
organizaciones en colombiana (particularmente la gran empresa) en el uso de
metodologas de intervencin en la implantacin de las llamadas tecnologas de
gestin. Es posible que si bien en algunas empresas se adoptaron estas tecnologas y no
operaron como se esperaba, la participacin de las personas en metodologas que
involucran a los empleados tienen impacto en la forma como se establecen las
relaciones entre las personas y en consecuencia una leve tendencia en satisfaccin por la
percepcin de clima organizacional.


Cuadro No. 2 -
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
1.980 2.005 PROMEDIO POR VARIABLE

VARIABLE
Estudio 1
1980-1985
Estudio 2
1986-1993
Estudio 3
1994-1997
Estudios
1998-2004
Promedio
Total
Objetivos 5,04 5,16 5,00 5,07 5,06
Cooperacin 4,63 4,54 4,50 5,40 4,70
Relaciones interpersonales 4,93 5,11 5,01 4,88 4,98
Liderazgo 5,27 5,29 5,23 5,54 5,33
Control 5,41 5,38 5,38 5,22 5,35
Toma Decisiones 4,33 4,59 4,27 4,91 4,53
Motivacin 5,07 5,22 5,11 5,39 5,20
Fuente: Estudios referenciados 1.980-2005



Cuadro No. 3
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS


73
73
1.980 2.005 PROMEDIO POR VARIABLE

1.980 2.004
POSITIVIDAD POR
VARIABLE
Estudio 1
1980-1985
Estudio 2
1986-1993
Estudio 3
1994-1997
Estudios
1998-2004
Promedio
Total
Objetivos 75,59 80,01 76,25 74,08 76,48
Cooperacin 66,38 66,78 64,53 79,99 69,42
Relaciones. Interpersonales. 62,16 66,20 62,98 66,63 64,49
Liderazgo 74,28 74,84 73,19 78,61 75,23
Control 79,59 80,25 79,20 75,35 78,60
Toma Decisiones. 61,31 67,17 61,57 68,36 64,60
Motivacin 72,68 77,25 74,02 78,25 75,55
Fuente: Estudios referenciados 1.980-2005
A continuacin el lector encuentra un anlisis de cada variable a nivel de sectores de la
economa colombiana y su relacin con los estudios realizados en el tiempo. Se pretende en el
mismo identificar de manera general resultados que darn a lector una idea sobre las
caractersticas generales del clima organizacional percibido en Colombia.

5.2 Hallazgos de la investigacin : resultados por preguntas variables y sectores

Partiendo del marco terico de las relaciones humanas el IMCOC permite medir el clima de la
organizacin a partir de las variables definidas por ELTON MAYO y dems representantes de
las relaciones humanas que involucran los conceptos bsicos que fundamentan la direccin del
recurso humano en la administracin moderna. Los conceptos tericos analizados permiten
definir las variables: OBJETIVOS, COOPERACION, LIDERAZGO, RELACIONES
INTERPERSONALES, MOTIVACION, TOMA DE DECISIONES, CONTROL.

A continuacin se presentan los resultados de la encuesta aplicada, se describen aspectos en los
cules se plantea el grado de percepcin sobre: situaciones, creencias, actitudes, hechos ,
personas, participacin en eventos y frecuencia que se presentan en las 176 empresas


74
74

La informacin obtenida en los estudios en diferentes empresas y aos permiten hacer una serie
de consideraciones acerca de lo que ha sido el clima organizacional en las empresas
colombianas.

El clima organizacional es diferente para cada organizacin. Si bien no se encuentran
organizaciones completamente idnticas en la percepcin de clima de sus empleados desde la
perspectiva particular de cada uno de los tem del instrumento , si es posible identificar
tendencias, que permiten hacer el anlisis anterior y que se reflejan en el comportamiento de las
variables, en las cuales se observan resultados que no difieren significativamente entre si, por
encontrarse en rangos de positividad y promedio entre los estudios que en la mayor de las
situaciones no son significativos entre si.

El anlisis que se presenta se fundamenta en los siguientes aspectos:

Se procesa la informacin obtenida en los estudios realizados y se obtiene de manera
total la positividad y promedio para cada una de las variables en los estudios planteados
( Cuadros No. 2 y No.3 ). El autor propone un anlisis general de resultados sobre
variables en el tiempo y pretende entender el comportamiento que las mismas han
tenido en el tiempo de la investigacin.

Se identifican las hiptesis de primer grado que resultan de cada uno de los tem del
IMCOC

La informacin de cada variable se analiza en el contexto de los sectores de la
economa y para cada variable se describen situaciones que pueden ser tomadas como
rasgos de un perfil de clima organizacional en las empresas Colombianas.

Con el propsito de facilitar al lector la comprensin de este anlisis y resultados ,
definimos que las hiptesis de primer grado se construyen a partir de estudios de


75
75
carcter exploratorio. El primer nivel de conocimiento que quiera obtener sobre un
problema de investigacin se logra a travs de los estudios
exploratorios.....................que tienen otras funciones como la de aumentar la
familiaridad del investigador con el fenmeno que va a investigar, aclarar
conceptos..................el estudio exploratorio tiene utilidad especial, como es la de
permitir al investigador formular hiptesis de 1o. y 2o grado. El estudio descriptivo
identifica caractersticas del universo de investigacin, seala formas de conducta y
actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos, descubre y
comprueba la asociacin entre variables de Investigacin. ( Mndez :1988: 50)

La observacin y descripcin conducen a la generalizacin emprica. Esta establece una o ms
propiedades que pueden estar relacionadas entre s, presentes en el conjunto de hechos, en la
forma de una proposicin que sintetiza un cierto nmero de observaciones efectuadas.(Ladrn
de Guevara:1978:104)

Estas uniformidades empricas o situaciones regulares que resultan de la observacin y
descripcin permiten formular hiptesis de primer grado que Good y Hatt sealan como el tipo
de hiptesis que con frecuencia es necesario someter a prueba para verificar lo que es sabido
tradicionalmente por la gente, el saber popular y el cmulo de creencias que el ser humano
comparte acerca del mundo.(Ladrn de Guevara: 1978:172)

De acuerdo a lo anterior las hiptesis que se plantean en esta investigacin es resultado de
generalizaciones empricas que se han construido con base en los estudios exploratorios

Los hallazgos de la investigacin se presentan en las siguientes dimensiones:

- Descripcin en la perspectiva de Hiptesis de Primer grado, que resultan del
procesamiento de toda la informacin, teniendo en cuenta las preguntas de cada una de
las preguntas y las variables en su positividad y promedio obtenido en 176 empresas en
los aos de su aplicacin.


76
76

- Anlisis del comportamiento de las variables del IMCOC, en cada uno de los estudios,
que explican la forma como se ha presentado la percepcin del clima organizacional en
el tiempo y su relacin con la cultura de la organizacin.

5.2 1 Variable objetivos

5.2.1.1 Hiptesis de primer grado

El conocimiento que tienen los empleados sobre la misin, visin, objetivos y funcionamiento
de la empresa no es resultado del proceso de induccin. Se adquiere por su antigedad y
experiencia, pero este no es completo, pues no existe flujo permanente de informacin sobre las
polticas, estrategias e innovacin, contrario al entrenamiento en el cargo que es eficiente.
Aunque el empleado percibe que puede definir las actividades y resultados en su trabajo, no
tiene claro la relacin que existe entre su trabajo, satisfaccin personal y objetivos de la
empresa.

1. Los empleados califican como aceptables los conocimientos que tienen acerca de la
filosofa, misin y objetivos de la empresa

2. La cantidad de informacin que el empleado recibi sobre los objetivos y polticas de la
empresa en el momento en que ingres es calificada como apenas la necesaria

3. La informacin que el empleado recibe peridicamente sobre los objetivos, polticas y
novedades de la empresa es calificada como apenas la necesaria

4. La cantidad de informacin que el empleado recibi al ingresar a la empresa sobre las
responsabilidades de su cargo son calificadas como suficiente

5. La cantidad de informacin que reciben los empleados sobre las novedades o


77
77
acontecimientos que suceden en su rea de trabajo es apenas la necesaria

6. Al colaborar con su trabajo en el logro de los objetivos de la empresa, los empleados
perciben alguna satisfaccin por la forma como satisfacen necesidades personales y
profesionales que se manifiestan en el salario, reconocimiento, aceptacin, ascensos

7. Las personas manifiestan su acuerdo sobre la posibilidad que tienen para definir las
actividades y los resultados de su trabajo.

5.2.1.2 Resultados de la variable en los sectores

Las percepciones anteriores sealan que en las 176 empresas investigadas se percibe un
conocimiento aceptable por parte de los trabajadores sobre la misin, visin, polticas,
estrategias, objetivos y metas de la compaa. Este conocimiento es el resultado de la
INFORMACION que sobre los mismos recibe el empleado en el proceso de induccin y por
informaciones peridicas que la empresa de a sus trabajadores acerca de las mismas.

Hay que destacar la percepcin que el trabajador tiene sobre la forma que aporta con su
trabajo a los propsitos de la compaa y el alto nivel de satisfaccin que esto le produce.
Esta situacin explica el sentido de pertenencia, satisfaccin y compromiso de los trabajadores
lo que produce su integracin a la compaa y su satisfaccin personal.

La informacin relativa a esta variable en los diferentes estudios y por sectores de la economa
se presentan en los cuadros No. 4 y 5. La positividad total de 76,48% sobre 100.00% y el
promedio de 5.06 sobre 7.00, sealan que para esta variable el nivel de percepcin de la
variable se puede considerar cualitativamente como de carcter satisfactorio. Es valida la
afirmacin realizada anteriormente , y que en sntesis describe la forma como se presentan
los tem corresponden a la variable El conocimiento que tienen los empleados sobre la misin,
visin, objetivos y funcionamiento de la empresa no es resultado del proceso de induccin . Se
adquiere por su antigedad y experiencia, pero este no es completo, pues no existe flujo


78
78
permanente de informacin sobre las polticas , estrategias e innovacin, contrario al
entrenamiento en el cargo que es eficiente. Aunque el empleado percibe que puede definir las
actividades y resultados en su trabajo, no tiene claro la relacin que existe entre su trabajo,
satisfaccin personal y objetivos de la empresa. Los aspectos que mas afectan a la variable se
encuentran en las preguntas referidas a la informacin.

Los promedios de la variable no difieren en forma significativa en los estudios realizados y
sealan que esta percepcin por parte de los empleados se presenta entre los rangos de 5,16 y
5,04 Como se observa en el tiempo de los cuatro estudios, no exista una constante de
mejoramiento, se percibe una relativa fluctuacin. Igual sucede en la positividad con rangos
entre 80,01% y 75,89%.

Como resultado de la investigacin es posible afirmar que en las organizaciones colombianas a
pesar de que es aceptable el nivel de conocimientos que el empleado tiene sobre la misin,
visin, principios, polticas, valores, objetivos y novedades de la compaa, la forma como
stos son conocidos y aprendidos, es el resultado de aspectos de carcter informal y particular
de cada empleado. La informacin que se percibe con mayor intensidad es la que tienen
relacin con la informacin y el conocimiento de aspectos especficos del trabajo.

Puede concluirse que las estrategias de comunicacin utilizadas no son totalmente
satisfactorias lo que explica la percepcin que los empleados tienen sobre la frecuencia con que
reciben informacin pertinente al cargo que desempean, la utilidad de la misma y la forma
como esta informacin afecta su actividad diaria no trasciende al aprendizaje de las personas
en la organizacin. Es fundamental generar intervenciones orientadas a mejorar la calidad de
las acciones de comunicacin, estrategias de induccin y otras para este propsito.

Planteamiento de los autores de la teora de las relaciones humanas es la importancia que tiene
conocimiento de la organizacin como elemento de cohesin social y en consecuencia como
generador de productividad y eficiencia y el acuerdo que manifiestan sobre la posibilidad que
tienen para definir las actividades y los resultados de su trabajo.En este orden de ideas se


79
79
puede explicar que el nivel de conocimiento genera conciencia en los empleados sobre el aporte
que con su trabajo hacen a los objetivos de su departamento, as como de la empresa, as como
por la forma como satisfacen necesidades personales y profesionales que se manifiestan en el
salario, reconocimiento, aceptacin, ascensos. Esta situacin podr explicar el sentido de
pertenencia, satisfaccin y compromiso de los trabajadores, lo que produce su integracin a la
compaa y su satisfaccin personal.

Al hacer el anlisis por sectores de la economa los resultados son bastante similares al total
realizado anteriormente. Sin embargo, se encuentran diferencias que si bien no son
significativas permiten observar la forma como las personas que pertenecen a empresas de los
sectores perciben esta variable objetivos.

Tomando como referencia la informacin obtenida en los cuatro estudios en su positividad y
promedio de la variable se concluye:

No existe una situacin particular que explique las razones por las cules la percepcin
de esta variable vara en el tiempo, en unos casos con resultados mas satisfactorios que
en otros. No se percibe una tendencia general que lo explique
La percepcin sobre el conocimiento de los objetivos es mayor en las empresas del
sector privado con relacin a las empresas del sector pblico.
En el sector privado las personas que pertenecen al sector servicios, tienen una
percepcin de mayor satisfaccin en esta variable que las personas del sector
industrial.



Cuadro No. 4
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
1.980 2.005 - POSITIVIDAD VARIABLE OBJETIVOS



80
80
SECTOR
Estudio 1
1980-1985
Estudio 2
1986-1993
Estudio 3
1994-1997
Estudio 4
1998-2004
Promedio
Total
SECTOR INDUSTRIAL 4,92 5,11 4,92 5,38 5,08
SECTOR SERVICIOS 5,25 5,33 5,06 5,23 5,22
SECTOR PUBLICO 4,93 5,04 5,04 4,60
4,90
TOTAL 5,04 5,16 5,00 5,07 5,06
Fuente: Estudios referenciados 1.980-2005


Cuadro No.5
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
1.980 2.005 - PROMEDIO VARIABLE OBJETIVOS

SECTOR
Estudio 1
1980-1985
Estudio 2
1986-1993
Estudio 3
1994-1997
Estudio 4
1998-2004
Promedi
o Total
SECTOR INDUSTRIAL 73,25 77,88 73,25 81,04 76,36
SECTOR SERVICIOS 79,22 82,44 76,36 78,46 79,12
SECTOR PUBLICO 74,30 79,8 79,15 62,74
73,99
TOTAL 75,59 80,01 76,25 74,08 76,48
Fuente: Estudios referenciados 1.980-2005

5.2.2. Variable cooperacin

5.2.2.1 Hiptesis de primer grado

Se presentan comportamientos de cooperacin y colaboracin de carcter formal. La
integracin de los empleados se presenta a travs de sus funciones, entre lder y subordinados,
entre compaeros de trabajo en funcin de los objetivos comunes de la empresa. Los empleados
no tienen suficiente confianza con sus compaeros para solicitar ayuda y/o comentar sus
asuntos personales.



81
81
1. La calidad sobre ayuda y colaboracin entre compaeros es calificada como aceptable, lo
que significa que la cooperacin entre compaeros no es una prioridad, creando en algunas
oportunidades individualismo por parte de las personas en el desarrollo de su labor.

2. En forma peridica las personas dan ayuda y colaboran con sus compaeros en la
ejecucin de su labor.

3. Con alguna frecuencia las personas participan y desarrollan roles activos en reuniones de
trabajo que se desarrollan en el rea para la que trabajan.

4. Muy de vez en cuando las personas solicitan a los compaeros de rea apoyo para
superar las dificultades que puedan tener en su trabajo

5. Las personas perciben un parcial acuerdo sobre la participacin que tienen con sus
compaeros en la solucin conjunta problemas que afecta el rea para la que trabajan.

6. Es muy poco el nivel de confianza que tienen las personas con sus compaeros de rea
para confiarles inquietudes y problemas personales que afectan su rendimiento en el trabajo.

7. Las relaciones de amistad, compaerismo y apoyo entre los compaeros de trabajo son
calificadas como aceptables.

8. Peridicamente las personas perciben que solucionan los problemas de su trabajo con los
compaeros de seccin.




5.2.2.2 Resultados de la variable en los sectores

Los cuadros No, 6 y 7 , muestran los resultados por sector econmico en los diferentes estudios.
La positividad total de 69.42% sobre 100.00% y promedio de 4.70 sobre 7.00. Sealan que los


82
82
procesos de interaccin que se expresan por el apoyo entre las personas no son percibidos como
satisfactorios. Si bien se presentan comportamientos de colaboracin de tipo formal por la
integracin de los empleados con su jefe y compaeros de trabajo en funcin de los objetivos
comunes de la empresa, se evidencia que no tienen suficiente confianza con sus compaeros
para solicitar ayuda y/o comentar sus asuntos personales, siendo esta la situacin que afecta con
mayor intensidad la variable.

No se percibe una intencin marcada por participar en grupos de trabajo en la solucin de
problemas que afectan a las personas en su rea en estos, puede entenderse que en alguna
medida prevalece el individualismo en la dinmica de las relaciones interpersonales de carcter
formal. Sin embargo existe un nivel de solidaridad entre las personas por solucionar
problemas que afectan el trabajo, puede entenderse ms como un comportamiento individual
antes que de una conciencia de espritu de equipo por las personas de la organizacin. se
perciben apenas como aceptables las relaciones de amistad.

Las relaciones laborales tienen una tendencia en un bajo nivel de satisfaccin en el apoyo y la
colaboracin mutua entre los empleados para contribuir con los propsitos de la organizacin.
Esta situacin influye en el rol que las personas asumen en los equipos de trabajo.

La cooperacin y la orientacin a formar parte de equipos de trabajo no es un aspecto fuerte en
las empresas colombianas. Sin embargo , no se perciben conflictos mayores a nivel de
relaciones de COOPERACIN entre los grupos que conforman las empresas. Es importante
fortalecer esta variable a nivel general en la dinmica de las relaciones de cooperacin
buscando una mayor confianza entre los trabajadores para que de esta forma acudan a los
compaeros de seccin en la bsqueda espontnea de ayuda para solucionar las dificultades de
trabajo, esta fue la pregunta con resultados ms bajos a nivel total y a nivel de promedio

De acuerdo a los resultados para esta variable de COOPERACIN, las personas en sus
relaciones personales a nivel formal en el trabajo presentan comportamientos poco orientados
al trabajo en equipo, as como a la solucin de problemas de manera conjunta. Adems no


83
83
existe conciencia sobre las relaciones de trabajo en un marco de integracin y sinergia, lo que
propicia condiciones de trabajo fundamentado en la colaboracin. Los aspectos con mayor
debilidad de la variable se relacionan con solicitud de apoyo de manera espontnea a los
compaeros. Es importante fortalecer mucho ms estas relaciones con la necesidad de que las
personas adquieran una visin sistmica de la empresa, donde identifique mucho ms y valore
la importancia de estas relaciones de cooperacin que caracterizan su clima organizacional.

En el anlisis por sectores de la economa los resultados de promedio y positividad no presenta
cambios importantes en las percepciones en el tiempo en los tres primeros estudios. Para el
ultimo (1998-2005) se observa un cambio cuantitativo y cualitativo importante en promedio
(5,43) y positividad (80,43%) que se encuentra por encima del total de los estudios realizados.
En los resultados totales el sector servicios es el ms alto en promedio (4,92) y positividad
(71,48%), apenas un poco superior a los resultados totales. Cualitativamente los resultados son
similares en todos los grupos de empresas.

Los cambios cualitativos que se encuentran en el estudio (1998-2005) puede explicarse a la
forma como las organizaciones involucran en sus estrategias de gestin de las personas.
Acciones orientadas al fortalecimiento del trabajo en equipo, as como a la importancia de
propiciar las relaciones entre personas y reas es una de los resultados que han dejado en su
intento de aplicacin, unas con xito , las llamadas tecnologas de gestin ( mejoramiento
continuo, calidad total, entre otras)

Tomando como referencia la informacin obtenida en los cuatro estudios en su positividad y
promedio de la variable se concluye:

Se presentan actitudes de colaboracin de carcter formal. La integracin de los
empleados se presenta a travs de sus funciones, entre lder y subordinados, entre
compaeros de trabajo en funcin de los objetivos comunes de la empresa.


84
84
Las relaciones entre los individuos son de carcter impersonal ( Max Weber), en
consecuencia la cooperacin a travs de actividades de carcter informal no es una
prioridad por la rigidez en el comportamiento de los empleados.
Cuadro No. 6
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
1.980 2.005 - PROMEDIO VARIABLE COOPERACION

VARIABLE
COOPERACION
Estudio 1 Estudio 2 Estudio 3 Estudio 4
Promedio
Total 1980-1985 1986-1993 1994-1997 1998-2004
SECTOR INDUSTRIAL 4,39 4,45 4,39 5,49 4,68
SECTOR SERVICIOS 4,79 4,69 4,61 5,59 4,92
SECTOR PUBLICO 4,72 4,50 4,51 5,13
4,75
TOTAL 4,63 4,54 4,50 5,40 4,70
Fuente: Estudios referenciados 1.980-2005

Cuadro No. 7
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
1.980 2.005 - POSITIVIDAD VARIABLE COOPERACION

VARIABLE
COOPERACION
Estudio 1 Estudio 2 Estudio 3 Estudio 4
Promedio
Total 1980-1985 1986-1993 1994-1997 1998-2004
SECTOR INDUSTRIAL 59,65 63,08 59,65 80,96 65,84
SECTOR SERVICIOS 69,12 67,37 66,06 83,36 71,48
SECTOR PUBLICO 70,39 69,9 67,88 75,65 70,95
TOTAL 66,38 66,78 64,53 79,99 69,42
Fuente: Estudios referenciados 1.980-2005



5.2.3 Variable relaciones interpersonales

5.2.3.1 Hiptesis de primer grado


85
85

La empresa y las personas no propician y fortalecen las relaciones informales con
compaeros de su rea o fuera de ella, mediante actividades y eventos de carcter
social, recreativo, deportivos y otros , en los cuales no participan.

1. Las personas algunas veces participan en fiestas, paseos y otros eventos que organizan
los compaeros de seccin o de otras reas

2. Los empleados consideran de alguna importancia que la empresa organice eventos
deportivos, sociales, culturales afuera o en horas de trabajo

3. Los empleados participan algunas veces en actividades de recreacin, sociales,
culturales, deportivas fuera de la compaa con amigos de mi seccin o de otras
reas.

4. Muy de vez en cuando los empleados participan en los tiempos libres o descansos
dentro de la compaa, en actividades de esparcimiento con compaeros de seccin o
de otras reas.

5.2.3.2 Resultados de la variable en los sectores

Positividad total de 64.49% sobre 100.00% y promedio de 4,98 sobre 7, califican de poco
aceptable la forma como se presentan procesos de relaciones interpersonales fundamentados en
la amistad, y actividades propias de grupos informales. Las personas por su comportamiento
no manifiestan intenciones por fortalecer las relaciones informales con compaeros de su
rea o fuera de ella, mediante su participacin actividades y eventos de carcter
social, recreativo, deportivos y otros.

Se observan dos situaciones que influyen en los resultados y que son antagnicas. Las
personas califican como importantes que la empresa propicie este tipo de eventos, pero no


86
86
participan en ellos. La explicacin puede darse en el contexto de la cultura social del pas,
quizs marcado por un individualismo y cierto compadrazgo ( solo se es amigo con
determinadas personas, ignorando a otras), lo que evidencia el poco inters por interactuar en
aspectos informales con personas del a empresa. Los resultados no han cambiado en el tiempo y
a lo largo de los aos la positividad y el promedio son cercanos a los resultados totales.

En el trabajador colombiano no hay disposicin de participacin en actividades de recreacin,
culturales y deportivas por su propia iniciativa. Para la variable aparecen bajos los resultados
con respuestas que cualitativamente corresponden a algunas veces . Las relaciones de carcter
personal sustentada en actividades de tipo informal (recreacin, deportes y otros), no tienen
relevancia para los empleados en sus procesos de relaciones sociales, sin embargo, los
empleados califican de alguna importancia cuando estas actividades son organizados o
dirigidos desde la empresa o por los compaeros de rea de trabajo.

Pueda afirmarse la participacin en actividades de carcter informal sustenta las relaciones de
la variable cooperacin, llegando su correlacin a tal nivel que en aquellas empresas con
resultados satisfactorios en tal variable se presenta igual relacin en esta de relaciones
interpersonales y viceversa. Para este caso es evidente que se presenta una correlacin en las
empresas colombianas entre las dos variables, no son satisfactorias.

Tomando como referencia la informacin obtenida en los cuatro estudios en su positividad y
promedio de la variable se concluye:

Las empresas Colombianas no propician actividades que permitan establecer relaciones
informales entre sus empleados. No existe conciencia sobre la importancia de
fortalecerlas como factor de cohesin social que podr determinar compaerismo y
amistad. Adems la legislacin laboral , contempla esta posibilidad de 2 horas
semanales en las horas laborables , o en su defecto dedicarlas a la capacitacin


87
87
De acuerdo al tamao de la empresa es mayor la preocupacin e inters por desarrollar
actividades informales. As en las empresas de tamao grande tal tipo de actividades es
mayor que en las pequeas y medianas empresas
La participacin en actividades que permitan establecer relaciones de carcter informal
no es una prioridad de los empleados, quienes argumentan entre otras razones para no
hacerlo la falta de tiempo
Hay diferencias de participacin en actividades para propiciar y/o fortalecer las
relaciones de tipo informal entre las empresas del sector pblico y privado, siendo
cualitativamente mejores en las primeras.

Vale la pena destacar que cuando se propicia calidad en las relaciones informales la empresa
mejore los resultados de la variable cooperacin, de esta forma estas actividades de grupos
informales cumplen su objetivo que es integrar al trabajador a la empresa como a sus
compaeros de rea. Al respecto hay que insistir en la importancia de que los empresarios
comprendan la correlacin entre estas dos variables. Algunas empresas Colombianas invierten
de manera peridica ( una vez al ao) dinero en la organizacin de la llamada fiesta del ao o
de integracin a la cul convocan a sus empleados, quienes como ya observ en los
resultados de la encuesta no asisten o lo hacen por no quedar mal con su jefe y
compaeros. Adems, las personas en este evento se organizan con los grupos de
compaeros con quienes trabajan en una misma rea o con los grupos informales que en forma
natural surgen en los procesos de interaccin social entre compaeros. En consecuencia, no se
fortalecen estas relaciones entre personas de diferentes reas y departamentos y no pasa de ser
un evento ms de la empresa.

Las empresas, los empresarios y los empleados no encuentran sentido a este aspecto tan
importante en la cohesin de grupos sociales, situacin que influye significativamente en la
eficiencia y productividad de las personas, tal como lo demuestra Elton Mayo en sus
experiencias de Hawthorne y que reafirma William Ouchi en su libro de la teora Z, quien
tambin destaca como pilar de la misma la Intimidad refirindose a este tipo de relaciones
interpersonales.


88
88

Cuadro No. 8
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
1.980 2.005 - PROMEDIO VARIABLE RELACIONES INTERPERSONALES

VARIABLE RELACIONES
INTERPERSONALES
Estudio 1
1980-1985
Estudio 2
1986-1993
Estudio 3
1994-1997
Estudio 4
1998-2004
Promedio
Total
SECTOR INDUSTRIAL 4,90 4,98 4,90 4,86 4,91
SECTOR SERVICIOS 4,8 5,1 4,83 5,28 5,00
SECTOR PUBLICO 5,09 5,26 5,30 4,51 5,04
TOTAL 4,93 5,11 5,01 4,88 4,98
Fuente: Estudios referenciados 1.980-2005


Cuadro No. 9
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
1.980 2.005 - POSITIVIDAD VARIABLE RELACIONES INTERPERSONALES

VARIABLE RELACIONES
INTERPERSONALES
Estudio 1
1980-1985
Estudio 2
1986-1993
Estudio 3
1994-1997
Estudio 4
1998-2004
Promedio
Total
SECTOR INDUSTRIAL 61,71 63,84 61,71 65,84 63,28
SECTOR SERVICIOS 60,22 66,06 59,74 75,19 65,30
SECTOR PUBLICO 64,56 68,7 67,51 58,88
64,91
TOTAL 62,16 66,20 62,98 66,63 64,49
Fuente: Estudios referenciados 1.980-2005

5.2.4 Variable liderazgo
5.2.4.1 Hiptesis de primer grado

El estilo de liderazgo que los empleados perciben de sus jefes en algunas de las
percepciones es de carcter autocrtico benevolente y en otras manifiesta elementos del


89
89
sistema de gestin consultivo
6
, lo que produce satisfaccin en algunos aspectos de las
relaciones formales de trabajo, como de la condicin humana.

1. Peridicamente el empleado plantea al jefe inmediato inquietudes y problemas de su
trabajo.

2. Muy de vez en cuando el jefe inmediato es percibido como una persona justa y/o equitativa
cuando asigna un trabajo o toma decisiones.

3. Peridicamente el empleado est de acuerdo con su jefe inmediato cuando le asigna un
trabajo

4. Algunas veces el jefe inmediato apoya al empleado para que pueda hacer el trabajo que le
corresponde.

5. Muy de vez en cuando el empleado comenta con su jefe inmediato los problemas personales
que afectan su rendimiento en el trabajo

6. Las personas califican como aceptable la comunicacin y el trato que tienen con su jefe
inmediato

7. La confianza que tiene el empleado y los compaeros de seccin con su jefe inmediato es
calificada como regular

8. Peridicamente el jefe inmediato permite al empleado que le comentarle sobre su trabajo
y los resultados alcanzados.

5.2.4.2 Resultados de la variable en los sectores

6
Presenta comportamientos propios de los sistema de gestin autoritario-benevolente y sistema consultivo ,
planteado por Rensis Likert Al describir los distintos sistemas de gestin en su libro Un nuevo mtodo de
gestin y direccin.


90
90

El estilo de liderazgo en las empresas colombianas se muestra estable en la percepcin que los
empleados construyen acerca de sus jefes en el paso de los aos. La positividad de 75.23%
sobre 100.00% con percepciones similares ( rangos entre 73,19% y 78.61%) y promedio de
5.33 sobre 7.00, (rangos entre 5,23 y 5,54), sealan que no hay cambios significativos,
solamente una leve tendencia de mayor percepcin los ltimos estudios a partir del ao 1.998.
El ltimo estudio muestra algunos avances cuantitativos en positividad, mas no en promedio, lo
que muestra un nivel cualitativo semejante.

Esta variable evala aspectos importantes sobre la percepcin que los empleados tienen sobre el
lder. En primera instancia la percepcin sobre el jefe, en ejercicio del rol que le corresponde
desempear, como orientador de personas al logro de objetivos planteados para la empresa. En
este propsito la percepcin es, la de una persona que asigna el trabajo definiendo claramente
los resultados que espera del empleado, lo apoya, acepta que le solicite apoyo, proporciona
ayuda y trabaja en conjunto con los empleados en la bsqueda de solucin a los problemas. En
este orden de ideas nos encontramos que en Colombia algunos jefes ejercen su funcin
centrados en las personas antes que en las tareas.

Por otro lado, los empleados evalan la apreciacin del jefe como persona. En este aspecto se
encuentra percepcin de que solamente algunas veces es una persona justa, aunque algunos
jefes propician buen trato, confianza y comunicacin. Podra afirmarse que en algunos jefes
existe tendencia mejorar las relaciones interpersonales con sus colaboradores, aspecto que
permite una buena percepcin y actitud favorable hacia los jefes. En este orden de ideas nos
encontramos que algunos jefes en Colombia ejercen su funcin centrados en las personas
antes que en las tareas.

La tendencia menos satisfactoria se relaciona con comportamientos que el empleado percibe
sobre el comportamiento de jefe, en la oportunidad que ste permite intercambiar opinin sobre
el trabajo o la evaluacin del mismo. En lo que respecta a la posibilidad de comentar problemas
de carcter personal que le afectan en el trabajo, existe la percepcin generalizada en todas las
empresas de esta dificultad. Los resultados de estos dos ltimos tem de la variable,


91
91
aparentemente entran en contradiccin entre los lderes centrados en las personas y un lder con
rasgos de carcter autocrtico. Recordemos que la dimensin de clima organizacional
grado de estructura y su influencia en el cargo desempeado definida en este trabajo, al
referirse a la variable liderazgo identifica posiciones antagnicas por parte de los autores, por
un lado se plantea que las relaciones del lder son sus subalternos son formales e impersonales
y aplican con excesivo rigor los mecanismos de supervisin y control para que se cumplan las
normas y objetivos de la organizacin. Otros autores consideran que los directivos propician
una comunicacin abierta, mantienen canales efectivos en la interaccin con los individuos.


La anterior descripcin identifica tendencia a un estilo de liderazgo, en alguna casos con rasgos
de tendencia participativa al interior de las empresas que simultneamente se presentan con
otras percepciones propias del autoritarismo. Como conclusin se percibe una dualidad del lder
en las empresas colombianas en su accin. Por ello, es muy importante, el desarrollo de
programas que permitan fortalecer el ejercicio del liderazgo mediante el aprendizaje de
habilidades que les permita mejorar sus conocimientos, de como ejercer su funcin de jefe y
que permitan afianzar el estilo identificado mediante la permanente capacitacin de los lderes
en programas que permitan mejorar las habilidades de relaciones interpersonales, comunicacin
y de supervisin, as como de otros aspectos inherentes, relacionados con el tipo de confianza
que puede dar a sus empleados. Pueden utilizarse dinmicas grupales y acciones de
seguimiento que permitan una evaluacin permanente de cada jefe por sus subalternos. Puede
decirse que estas acciones permitirn el desarrollo de estilos orientados en las personas.

Puede afirmarse que en algunas empresas ( especialmente de tamao grande) se presenta una
tendencia a comportamientos de lderes con orientacin en su gestin a las personas. La
excepcin a este anlisis, son algunas empresas ( especialmente pequea y mediana) en las
que se perciben un el estilo de liderazgo de carcter autocrtico. Se puede afirmar que los
comportamientos de los lderes producen satisfaccin e insatisfaccin en algunos aspectos de
las relaciones formales de trabajo, como de la condicin humana.



92
92
Tomando como referencia la informacin obtenida en los cuatro estudios en su positividad y
promedio de la variable se concluye:

El liderazgo que se percibe sin dejar de ser autoritario, manifiesta tendencia en el
comportamiento de algunos lderes actuar con orientacin a las personas.

En las empresas hay dependencia frente a la autoridad establecida, se tiende a consultar
inquietudes y problemas que se presenten en el trabajo con el jefe inmediato, quien
apoya la solucin al mismo.

A nivel general no se percibe comportamientos de justicia en los jefes, a pesar de ello,
sus rdenes son obedecidas, reafirmando la sumisin en las personas a la autoridad
establecida.

El estilo de liderazgo percibido es ligeramente superior en las instituciones de carcter
pblico con relacin a las del sector privado

En las pequeas y medianas empresas los empleados perciben estilos de direccin
centrados en las tareas , lo que hace a los jefes ms autocrticos en su comportamiento

Los jefes ejercen mayor supervisin y control en los niveles operativos de la
organizacin

Prevalece un estilo de liderazgo con rasgos de carcter autocrtico benevolente y de
carcter consultivo en las percepciones en aspectos que pertenecen a las variables toma
de decisiones, motivacin y control.






93
93

Cuadro No. 10
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
1.980 2.005 - PROMEDIO VARIABLE LIDERAZGO
VARIABLE LIDERAZGO
Estudio 1 Estudio 2 Estudio 3 Estudio 4
Promedio
Total 1980-1985 1986-1993 1994-1997 1998-2004
SECTOR INDUSTRIAL 5,17 5,20 5,17 5,61 5,29
SECTOR SERVICIOS 5,23 5,34 5,15 5,72 5,36
SECTOR PUBLICO 5,43 5,33 5,38 5,29 5,36
TOTAL 5,27 5,29 5,23 5,54 5,33
Fuente: Estudios referenciados 1.980-2005

Cuadro No. 11
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
1.980 2.005 - POSITIVIDAD VARIABLE LIDERAZGO
VARIABLE LIDERAZGO
Estudio 1 Estudio 2 Estudio 3 Estudio 4
Promedio
Total 1980-1985 1986-1993 1994-1997 1998-2004
SECTOR INDUSTRIAL 67,7 71,67 67,7 80,62 71,92
SECTOR SERVICIOS 76,68 76,36 73,5 82,7 77,31
SECTOR PUBLICO 78,48 76,5 78,39 72,53
76,47
TOTAL 74,28 74,84 73,19 78,61 75,23
Fuente: Estudios referenciados 1.980-2005


5.2.5 Variable control
5.2.5.1 Hiptesis de primer grado

La forma y frecuencia como los jefes ejecutan la funcin de control produce
satisfaccin en los empleados , adems consideran ideal un proceso de control y
seguimiento en forma conjunta por parte de jefes y empleados

1. El empleado est de acuerdo en que su jefe hace seguimiento y control al trabajo realizado


94
94

2. Peridicamente el jefe inmediato u otros jefes revisan el cumplimiento y la calidad
del trabajo que realiza el empleado

3. Los empleados califican como aceptable la forma y el estilo que el jefe tiene para controlar
y evaluar el trabajo

4. Los empleados consideran que el control al trabajo debe ser realizado peridicamente y en
y en forma conjunta con el jefe (deber ser)

5.2.5.2 Resultados de la variable en los sectores

La percepcin del control, tiene relacin con el estilo de liderazgo. Los empleados manifiestan
acuerdo por la forma y frecuencia como los jefes ejecutan la funcin de control adems
consideran deseable un proceso de control y seguimiento en forma conjunta por parte
de jefes y empleados. La positividad de 78.60% sobre 100.00% y promedio de 5,35 sobre 7,
se mantienen con rangos semejantes a los resultados de cada estudio. No se percibe un cambio
significativo ni un proceso de mejoramiento medible y explicable en el tiempo. Los empleados
en Colombia aceptan la autoridad del jefe como evaluador de su trabajo, de manera frecuente y
con comportamientos autocrticos. Existe consistencia entre la forma como se hace el control y
el estilo de liderazgo identificado.

Existe consenso y aceptacin entre los empleados acerca del comportamiento del jefe
inmediato como agente de control y la frecuencia de intervencin , pero al mismo tiempo se
percibe algn nivel de insatisfaccin a la forma como se realiza seguimiento por parte del jefe
al trabajo del empleado.

Los resultados a nivel de las empresas colombianas, reafirman esquemas tradicionales de
control, validando el reconocimiento que los empleados tienen del ejercicio de la autoridad
por su jefe inmediato. Los comportamientos de los jefes se inclinan por controles permanentes


95
95
y peridicos, comportamiento propio de lderes mas centrados en la tarea, situacin que es
contradictoria con los aspectos identificados en la variable anterior. Las personas consideran
deseable un sistema de control participativo conjuntamente con el jefe. Esta situacin impacta
los resultados de la variable.

Tomando como referencia la informacin obtenida en los cuatro estudios en su positividad y
promedio de la variable se concluye:

Los trabajadores conocen sobre la frecuencia y control que realiza su jefe inmediato,
consideran esta situacin normal y a partir de ello, esperan retroalimentacin a su
desempeo
El control se realiza a travs de programas y cronogramas previamente establecidos por
el jefe inmediato
El control es ms frecuente en los niveles operativos

Los resultados cuantitativos no difieren significativamente en los grupos analizados a lo largo
del tiempo. El promedio permanece y cualitativamente no cambia en su percepcin por los
empleados. Con relacin a la positividad tampoco se encuentran diferencias y el margen de
diferencia de los grupos con relacin a al promedio total del estudio no supera el 5% por
encima o debajo del mismo. El sector servicios es el que muestra un mayor resultado, sin
alguna significacin importante, con relacin ala variable.


Si bien los resultados de esta variable aparecen con niveles de positividad y promedios altos, es
importante evaluarlos en el contexto de los que significan. Los resultados de esta variable
sealan que los empleados aceptan el sistema de control que realizan los jefes, as como la
frecuencia del mismo, permanente y peridico. Sin embargo, en alguna medida no es
percibido como satisfactorio por la forma como se realiza, lo que reafirma comportamientos
propios del sistema de gestin paternalista o benevolente de Likert. Tal situacin se explica en
el contexto de la cultura social que caracteriza a la sociedad Colombiana. Este cuando


96
96
cuestionaba la aplicacin de la teora Z en Colombia afirma en su ensayo Es posible concluir
que el estilo de direccin ejercido por el lder en la funcin de trabajo debe ajustarse a las
caractersticas del sistema cultural de los subordinados......el hombre que forma parte de las
organizaciones colombianas, por el proceso de socializacin......... manifiesta comportamientos
que obedecen a valores sociales inculcados sobre la coercin y la intimidacin...........sus
relaciones con los subordinados las sustenta sobre juicios de valor o estereotipados bastante
generalizados y aceptados en el medio. La creencia del bajo nivel de iniciativa del trabajador; la
pereza que se dice demuestra en sus labores; la idea errada de su baja capacidad intelectual; el
creer que no es capaz de tomar decisiones; el miedo que se le infunde para que obedezca,
constituyen actitudes y comportamientos de los lderes en el medio colombiano en la direccin
de los trabajadores. (Mndez :1982:76-77)

Tal apreciacin, a pesar del tiempo puede tener validez al interior de las organizaciones
colombianas y se podr interpretar en su contexto para esta variable control. As, podr explicar
la razn por la cul los sistemas de control se presentan con la intensidad identificada y la poca
satisfaccin que produce en los empleados la forma como se realiza. La situacin no ha
cambiado en el tiempo, porque la cultura social no ha presentado cambios cualitativos que
puedan considerarse significativos.

Cuadro No. 12
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
1.980 2.005 - PROMEDIO VARIABLE CONTROL
VARIABLE CONTROL
Estudio 1 Estudio 2 Estudio 3 Estudio 4
Promedio
Total 1980-1985 1986-1993 1994-1997 1998-2004
SECTOR INDUSTRIAL 5,37 5,35 5,37 5,38 5,37
SECTOR SERVICIOS 5,35 5,41 5,28 5,46 5,38
SECTOR PUBLICO 5,52 5,38 5,49 4,83 5,31
TOTAL 5,41 5,38 5,38 5,22 5,35
Fuente: Estudios referenciados 1.980-2005



97
97
Cuadro No 13
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
1.980 2.005 - POSITIVIDAD VARIABLE CONTROL
VARIABLE CONTROL
Estudio 1 Estudio 2 Estudio 3 Estudio 4
Promedio
Total 1980-1985 1986-1993 1994-1997 1998-2004
SECTOR INDUSTRIAL 77,79 79,91 77,79 78,41 78,48
SECTOR SERVICIOS 80,16 82,36 78,96 80,92 80,60
SECTOR PUBLICO 80,83 78,5 80,85 66,74
76,74
TOTAL 79,59 80,25 79,20 75,35 78,60
Fuente: Estudios referenciados 1.980-2005
5.2.6 Variable toma de decisiones

5.2.6.1 Hiptesis de primer grado

Los empleados perciben que la empresa y los directivos no los involucra en el proceso
decisorio, especialmente en aquellas que afectan su trabajo. Manifiestan su deseo de
participar y tener mayores responsabilidades en decisiones pertinentes a su trabajo

1. Los empleados se muestran indecisos sobre la percepcin que tienen en la posibilidad que
su jefe inmediato les otorga para tomar decisiones en su trabajo, sin consultarle

2. Los empleados manifiestan casi total acuerdo sobre la posibilidad de participar en
decisiones de trabajo, que me den mas responsabilidades a las que tienen

3. Muy de vez en cuando califican los empleados la frecuencia de participacin que han
tenido en decisiones que se han tomado en la empresa, especialmente en aquellas
que afectan su trabajo.

4. Los empleados califican con un parcial desacuerdo la afirmacin; Las directivas de
esta empresa me han consultado previamente cuando toman decisiones que afectan
mi trabajo


98
98

5. Muy de vez en cuando las personas de un rea o departamento pueden tomar
decisiones individualmente o en grupo que solucionen sus problemas.

5.2.6.2 Resultados de la variable en los sectores

Al igual que la variable anterior, hay correlacin entre el estilo de liderazgo y la forma como las
personas participan en las decisiones de la empresa. Esta variable presenta resultados, que de
igual manera, se mantiene con el discurrir del tiempo. La positividad de 64.60% sobre
100.00%, es constante en los cuatro estudios, con rangos entre 61.60% y 68.36%, que sin que
estas sean manifiestas percepciones significativamente diferentes. Igual sucede con el
promedio de 4.53, con rangos entre 4.27 y 4,91, significa que cualitativamente no hay cambios
importantes en las percepciones que ha travs del tiempo tienen los empleados en las
organizaciones colombianas acerca de su baja participacin en las decisiones de su empresa.
Sin embargo se evidencia un salto cuantitativo y cualitativo en la investigacin en el perodo
1.997-2005, lo que indica los esfuerzos de las empresas por dar mayor participacin sus
empleados en las decisiones.

Los resultados consolidados en el tiempo (1.980-2005) muestran que el tipo de participacin en
decisiones de grupo individualmente no es satisfactorio. Los resultados indican un bajo nivel
de participacin en el proceso de decisiones en el mbito de trabajo individual o del cargo, as
como en grupo en asuntos relacionados con la tarea y los objetivos de rea . Los trabajadores
perciben que no son consultados previamente por los niveles directivos cuando toman
decisiones que afectan su trabajo. Se observan situaciones contradictorias con los estilos de
liderazgo percibidos. En esta variable aparece con signos de debilidad la percepcin que
tienen los empleados sobre su participacin en las decisiones que les afectan en su trabajo,
situacin que se valida por la forma como las directivas no los involucran en las decisiones
que los afectan. Esta situacin debe analizarse en el contexto de la empresa colombiana, ya
que puede interpretarse como manifestacin de un rasgo de cultura que propician los
directivos lo que explica estas consecuencias. Puede concluirse que los resultados para esta


99
99
variable toma de decisiones son rasgos particulares de cultura organizacional y que se
identifica en las organizaciones colombianas.

Tomando como referencia la informacin obtenida en los cuatro estudios en su positividad y
promedio de la variable se concluye:

En las empresas colombianas, especialmente en la pequea y mediana, hay
centralizacin en el proceso de decisiones por parte de los niveles directivos
El grado de autonoma en el proceso de toma de decisiones es proporcional al nivel
jerrquico, por lo que los niveles altos siempre toman sus propias decisiones y los
niveles medios y operativos no participan
Se percibe una tendencia desde la perspectiva cuantitativa y cualitativa en las empresas
y su respectivo sector ( 1998-2005) que explica un mayor nivel de participacin en el
proceso decisorio por parte de los empleados.
Las empresas colombianas, especialmente la grandes organizaciones en la dcada de
los aos 90s, implantan tecnologas de gestin ( calidad total, mejoramiento continuo,
empoderamiento y otras) que propician mejores niveles de participacin de los
empleados

Al igual que en la variable control los resultados de la variable toma de decisiones podrn
entenderse desde la perspectiva de la cultura organizacional. Aun persiste, especialmente en la
pequea y mediana empresa en Colombia, que sus lderes centralizan el proceso de decisiones.
Como caracterstica del comportamiento gerencial, no se han presentado de manera
generalizada esfuerzos por involucrar a los empleados en este proceso. Cul es la razn de
tales comportamientos?. Las empresas colombianas operan con los modelos administrativos
que se fundamentan en F.W. Taylor, H. Fayol y M. Weber, autores donde no se percibe
ninguna forma delegacin de los jefes a los subalternos. Los autores en el rol que asignan al
hombre en su trabajo, no contemplan la posibilidad de participar en procesos decisorios. Lo
perciben como un factor de produccin que se caracteriza por su incapacidad de actuar
con iniciativa, creatividad y autonoma en su trabajo al cul hay que darle instrucciones


100
100
precisas sobre como hacer su trabajo y los resultados esperados de su gestin. De esta
forma es considerado como instrumento de produccin y no como una persona integral,
apto para realizar las labores asignadas, cumpliendo con principios como responsabilidad,
disciplina, divisin del trabajo y autoridad.

Los resultados de la variable permiten afirmar que existe una tendencia en los empresarios y
lderes de las empresas colombianas a la aplicacin de los anteriores lineamientos en las
relaciones con sus empleados. En consecuencia no hay forma de que estos participen en
procesos de decisiones, siendo esta una caracterstica que ha tenido permanencia en el tiempo y
que impacta la percepcin en el clima organizacional. Sin embargo, la implantacin de
tecnologas de gestin ( calidad total, mejoramiento continuo, empoderamiento y otras ) en la
dcada de los aos 80 y 90, favorecen en alguna medida una mayor posibilidad de que los
empleados se vinculen en procesos decisorios en las organizaciones colombianas. El
fortalecimiento de rasgos para crear una cultura participativa que como consecuencia afecte los
resultados de esta variable, debe proponer un proceso educativo y de formacin con todas las
personas de estos grupos que desarrollen an ms la creatividad, participacin en grupos de
trabajo, anlisis de problemas y otros aspectos que permitan recibir aportes del personal por su
vinculacin al proceso decisorio.
Cuadro No. 14
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
1.980 2.005 - PROMEDIO VARIABLE TOMA DE DECISIONES
VARIABLE TOMA DE
DECISIONES
Estudio 1 Estudio 2 Estudio 3 Estudio 4
Promedio
Total 1980-1985 1986-1993 1994-1997 1998-2004
SECTOR INDUSTRIAL 4,03 4,58 4,03 5,02 4,42
SECTOR SERVICIOS 4,47 4,74 4,36 5,29 4,72
SECTOR PUBLICO 4,50 4,47 4,43 4,42 4,46
TOTAL 4,33 4,59 4,27 4,91 4,53
Fuente: Estudios referenciados 1.980-2005





101
101
Cuadro No. 15
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
1.980 2.005 - POSITIVIDAD VARIABLE TOMA DE DECISIONES
VARIABLE TOMA DE
DECISIONES
Estudio 1 Estudio 2 Estudio 3 Estudio 4
Promedio
Total 1980-1985 1986-1993 1994-1997 1998-2004
SECTOR INDUSTRIAL 56,02 64,99 56,02 70,84 61,97
SECTOR SERVICIOS 61,83 67,53 60,38 75,7 66,36
SECTOR PUBLICO 66,08 69,0 68,31 58,55 65,49
TOTAL 61,31 67,17 61,57 68,36 64,60
Fuente: Estudios referenciados 1.980-2005


5.2.7 Variable motivacin

5.2.7.1 Hiptesis de primer grado

La identidad, compromiso, y satisfaccin de los empleados por pertenecer a la empresa
como la labor que ejecutan es fortaleza en la empresa. No se percibe plena satisfaccin
con el salario, es necesario ejecutar acciones para satisfacer necesidad de
reconocimiento.

1. Los empleados manifiestan su satisfaccin por el trabajo que realizan

2. Los empleados manifiestan indecisin sobre la correspondencia que existe entre el
salario y el esfuerzo y la responsabilidad que exige el cargo y el trabajo asignado

3. Las personas se sienten bien y les agrada trabajar en su compaa

4. Los empleados manifiestan un parcial acuerdo frente a la afirmacin: Cuando me
asignan un trabajo o proyecto, puedo hacerlo bien por que cuento con el tiempo y los
recursos necesarios



102
102

5. Las personas perciben que muy de vez en cuando reciben reconocimiento y
felicitaciones del jefe inmediato cuando cumplen con xito su labor

6. Peridicamente el empleado percibe que su jefe inmediato u otros jefes cuando revisan y
evalan su trabajo le comunican su concepto sobre los resultados

5.2.7.2 Resultados de la variable en los sectores

Al igual que las anteriores variables, no se perciben percepciones diferentes a travs de los
aos, que puedan ser el reflejo de procesos de cambio liderados por los directivos de las
empresas. Lo positividad de 75.55% sobre 100% ( con rangos comprendidos entre 72,68% y
78,25%). y el promedio de 5,20 sobre 7.00 ( con rangos entre 5,07 y 5,39) son manifestaciones
del nivel de satisfaccin de los empleados. Esta variable se ve influenciada positivamente por
los niveles de identificacin con la empresa y la satisfaccin con el trabajo realizado. Mientras
que es evidente la ausencia de reconocimiento al empleado, las relaciones con el lder en el
control y la insatisfaccin salarial.

La variable motivacin presenta niveles de satisfaccin de los empleados por pertenecer a la
organizacin, as como con el cargo que desempean. Esta situacin es un factor que influye en
la identificacin de las personas con la empresa para la cual trabajan. Tambin se percibe un
nivel satisfaccin por el trabajo realizado y las condiciones que encuentra en la compaa. En
este sentido, es vlido mencionar los planteamientos de Elton Mayo sobre la importancia del
contenido del cargo y su impacto en el nivel de satisfaccin y productividad de las personas.
Con relacin a la satisfaccin percibida con el salario recibido y otros aspectos como el
reconocimiento las personas no perciben satisfaccin.

Los resultados permiten afirmar que existe un nivel de satisfaccin alto en la perspectiva de lo
que F. Herzberg identifica como factores motivacionales. Sin embargo, por la percepcin de
los encuestados de las empresas colombianas, en aspectos que el autor seala como


103
103
higinicos, el salario y su relacin con la responsabilidad y esfuerzo del cargo, as como el
reconocimiento, no hay niveles satisfactorios que trasciendan en percepciones positivas
sobre la variable motivacin el clima . La motivacin tambin se afecta por los resultados
encontrados en la variable de toma de decisiones. De manera similar lo puede afectar la
participacin en grupos informales por lo que se hace necesario el fortalecimiento de las
relaciones de tipo primario en los diferentes grupos analizados.

Los resultados de esta variable en las empresas colombianas permiten concluir que existen
factores motivacionales (internos al individuo), que se pueden constituir en fortalezas y que se
expresan por la satisfaccin que tienen todos los empleados por trabajar y pertenecer a su
empresa, as como la importancia que dan al contenido del cargo que desempean. La
situacin que aparece como dbil se refirela salario como a la falta de reconocimiento que
percibe los trabajadores por parte de su jefe y la empresa.

Es importante que los jefes propongan de una manera consensuada acciones que se orienten a
la creacin de diferentes tipos de estmulos, que sin ser permanentes o de carcter econmico,
permitan crear expectativas en los empleados y les genere estmulos en su desempeo.

Tomando como referencia la informacin obtenida en los cuatro estudios en su positividad y
promedio de la variable se concluye:

El sentido de pertenencia a la empresa y la satisfaccin con el trabajo es un factor
predominante en el nivel de satisfaccin y de motivacin en los empleados.
El salario es considerado como elemento que influye en el nivel de satisfaccin que
tienen los empleados en las empresas colombinas.
La falta de polticas y ejecucin de acciones para dar reconocimiento es una constante
en el comportamiento de las empresas con sus empleados.
El nivel de satisfaccin con relacin a la variable motivacin es mayor en las empresas
del sector privado que en las instituciones pblicas.


104
104
Las personas que pertenecen al sector servicios manifiestan un mayor el nivel de
satisfaccin en la variable motivacin
Se percibe una tendencia desde la perspectiva cuantitativa y cualitativa en las empresas
y su respectivo sector ( 1998-2005) que explica un leve incremento en la percepcin
de los empleados frente a la motivacin.

Como se ha expresado anteriormente en el anlisis de cada uno de los aspectos de la variable ,
existe un nivel de satisfaccin importante , lo que constituye elemento de motivacin desde la
perspectiva de factores motivacionales. Es importante que las empresas y los jefes generen
mayores estmulos hacia los subordinados en especial a ofrecerles reconocimiento por la labor
realizada. Puede afirmarse que la insatisfaccin, en la parte salarial y reconocimiento, es
compensado con los resultados de tipo motivacin encontrados a nivel general en otras
preguntas de la variable.
Cuadro No. 16
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
1.980 2.005 - PROMEDIO VARIABLE MOTIVACION

VARIABLE MOTIVACION
Estudio 1 Estudio 2 Estudio 3 Estudio 4
Promedio
Total 1980-1985 1986-1993 1994-1997 1998-2004
SECTOR INDUSTRIAL 5,03 5,13 5,03 5,44 5,16
SECTOR SERVICIOS 5,02 5,45 5,13 5,64 5,31
SECTOR PUBLICO 5,16 5,08 5,19 5,09
5,13
TOTAL 5,07 5,22 5,11 5,39 5,20
Fuente: Estudios referenciados 1.980-2005









105
105
Cuadro No. 17
CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
1.980 2.005 - POSITIVIDAD VARIABLE MOTIVACION

VARIABLE MOTIVACION
Estudio 1 Estudio 2 Estudio 3 Estudio 4
Promedio
Total 1980-1985 1986-1993 1994-1997 1998-2004
SECTOR INDUSTRIAL 72,78 76,74 72,78 79,04 75,34
SECTOR SERVICIOS 70,59 79,61 73,39 82,67 76,57
SECTOR PUBLICO 74,67 75,4 75,91 73,04 74,76
TOTAL 72,68 77,25 74,02 78,25 75,55
Fuente: Estudios referenciados 1.980-2005






















106
106
CAPITULO 6

CULTURA y CLIMA ORGANIZACIONAL

6.1 Relacin entre cultura y clima organizacional
Este trabajo ha demostrado que con el transcurrir del tiempo la percepcin de clima
organizacional no ha cambiado en forma significativa, desde la perspectiva cualitativa, en las
organizaciones colombianas. Los resultados tienen niveles satisfactorios que pueden
calificarse como apenas aceptables. Si bien, estamos frente a una descripcin y generalizacin,
es importante sealar que en el estudio existen mediciones en empresas que se encuentran por
encima y/o por debajo en la percepcin y satisfaccin del clima organizacional por los
empleados. La pregunta que podr hacer el lector es cul es la razn para que no se perciban
cambios significativos en estas percepciones?

La respuesta a tal interrogante se encuentra en la relacin que existe entre a cultura de la
organizacin y el clima que perciben las personas. Este autor ha definido la cultura
organizacional como la conciencia colectiva que se expresa en el sistema de significados
compartidos por los miembros de la organizacin que los identifica y diferencia de otros
institucionalizando y estandarizando sus conductas sociales. Tales significados y
comportamientos son determinados por el concepto que el lder de la organizacin tiene sobre
el hombre, la estructura , el sistema cultural y el clima de la organizacin as como por la
interrelacin y mutua influencia que existe entre estos (Mndez:2003). Adems define el
clima organizacional como El ambiente propio de la organizacin, producido y percibido
por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de
interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por variables
( objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales
cooperacin.)

que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud

Estas variables son las planteadas por el autor en el IMCOC, Instrumento para medir Clima Organizacional en
las Organizaciones Colombianas.1.978


107
107
determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo.
(Mndez: 1982)
Las definiciones anteriores permiten encontrar la relacin as como las diferencias entre el
clima y la cultura de la organizacin. A continuacin se presenta un anlisis comparativo entre
que permite entender la relacin entre estos dos conceptos y su significado
CULTURA ORGANI ZACI ONAL CLI MA ORGANI ZACI ONAL
1. Es un constructo colectivo que comparten
las personas sobre las caractersticas, atributos
y/o de la organizacin para la cul trabajan
1. Es un constructo de percepciones
individuales que resultan del proceso de
interaccin social
2. Su origen se explica en variables que
propician comportamientos
institucionalizados y aceptados por la
organizacin que todas las personas cumplen
2 . Su origen est en variables sobre las
cules se evalan percepciones individuales
que conducen a diferentes interpretaciones de
la organizacin por las personas
3. Es resultado de la conciencia colectiva que
orienta el comportamiento de las personas
3. Es resultado de percepciones que produce
el individuo y que influyen en actitudes y
comportamientos
4. Tiene permanencia relativa en el tiempo 4. Es susceptible de cambios en el corto
tiempo
5. Se describe. No se califica, es una realidad
de la cul personas forman parte y la legitiman
con sus comportamientos ( conciencia
colectiva)
5. Se mide Puede ser calificado y recibe
adjetivos de bueno, malo, satisfactorio,
insatisfactorio, etc.
6. Desde la perspectiva de los procesos de
interaccin social puede ser considerada como
una categora mayor gua el comportamiento
colectivo
6. Desde la perspectiva de los procesos de
interaccin social es una categora menor que
resulta de los mismos
7. Los atributos y caractersticas que resultan
de su descripcin establece el marco que
regula las relaciones sociales
7. Las fortalezas, situaciones aceptables,
debilidades y situaciones crticas son
consecuencia de la calidad de las relaciones
sociales


108
108

De acuerdo al comparativo anterior puede decirse que el clima es influenciado por las
categoras y tendencias de la cultura , a su vez el clima las afecta, de esta forma se establece
entre una relacin de causalidad en doble direccin.

Con el propsito de establecer en este trabajo la relacin que existe entre el clima
organizacional identificado en las empresas colombianas y la cultura organizacional, este autor
toma como referencia el trabajo que adelanta desde 1.998. En este propone un marco terico
que le permite definir el concepto de cultura organizacional, (Mndez: 2000) sobre este
construye una metodologa
7
fundamentada en una investigacin de carcter cualitativa y
cuantitativa para describir la cultura organizacional. Mediante la aplicacin de encuestas y
sesiones de grupo para cada una de las variables contenidas en la definicin de cultura
organizacional , se identifican como rasgos de la cultura organizacional aquellos hechos,
eventos, situaciones, percepciones, comportamientos u otras manifestaciones que han sido
verificados cuantitativamente y cualitativamente por su mayor frecuencia de suceso o
percepcin colectiva y en consecuencia tienen presencia concreta en la organizacin.( Mndez
:2004) estos se clasifican en altamente arraigados, arraigados , menos arraigados. A partir de la
agrupacin de tales rasgos se propone la definicin de categora descriptiva de anlisis de la
cultura organizacional, definindolas como caractersticas de la organizacin que se
encuentran implcitas en sus variables influyentes y que sirven para contrastar su marco terico
con la realidad (Mndez:2004). Posteriormente se agrupan las categoras en tendencias que
es la agrupacin de categoras de descriptivas de anlisis que por la frecuencia e intensidad de
suceso determinan categoras generales que actan como caractersticas determinantes en la
descripcin de la cultura de la organizacin (Mndez:2004)

Los resultados encontrados en las investigaciones de cultura realizadas en 60 empresas de
diferentes sectores y tamaos de la economa colombiana en el perodo 1998-2005 ha permitido
identificar categoras y tendencias que aparecen con mayor frecuencia en la descripcin de la

7
Validada en 60 empresas en Colombia a partir de 1.998. Presentada en eventos acadmicos y publicada en
revistas de carcter acadmico


109
109
cultura. Con fundamento en los resultados preliminares de estos estudios de carcter
exploratorio descriptivo , este autor pretende establecer la relacin que existe entre la cultura y
los 176 estudios de clima organizacional propuestos.

Con la informacin descrita en los trabajos de cultura se han identificado como categoras de
anlisis que se repiten con mayor frecuencia en las 54 empresas los siguientes:

1) Ejercicio y reconocimiento a la autoridad formal.
2) Liderazgo autocrtico de los Jefes.
3) Participacin en toma de decisiones.
4) Participacin en actividades que fortalecen relaciones informales
5) Identidad de los empleados con la organizacin
6) Procesos de interaccin de carcter formal.

Las tres primeras categoras identificadas tienen rasgos propios que corresponden a la
estructura de la organizacin. Se puede afirmar que estas manifestaciones colectivas sealan
que en las organizaciones colombianas se aplican con mayor nfasis principios de los modelos
de Taylor y Weber, lo que explica el impacto de y la importancia que tienen estas teoras
organizacionales en el modelo administrativo vigente, as como en la construccin de la cultura
organizacional. La cuarta categora es contraria a la teora de las relaciones humanas esboz el
concepto de organizacin informal: la organizacin no slo se compone de personas aisladas
sino del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s (Chiavenato, 2003.
P.128)

Finalmente las categoras 5 y 6 reflejan la cohesin que alcanzan los empleados al compartir el
conocimiento sobre el negocio, los objetivos, polticas, valores, estrategias que caracterizan la
operacin de la organizacin, as como la intensidad que tienen los empleados de establecer
procesos de cooperacin y trabajo en equipo. Esta situacin reafirma la aplicacin de elementos
de la teora de las relaciones humanas.



110
110
La construccin y descripcin de las categoras con sus respectivos rasgos de clima
organizacional incluyen percepciones que se mantienen constantes por parte de los empleados
colombianos. Se puede concluir que las percepciones de clima organizacional se explican por
la cultura organizacional que resulta de la construccin colectiva que hacen los empleados, por
su participacin laboral en modelos administrativos que se enmarcan en las teoras
organizacionales.

En el cuadro No.18 el lector podr constatar que los llamados rasgos de clima organizacional,
son las mismas percepciones identificadas en los estudios planteados anteriormente para cada
una de las variables del I.M.C.O.C., ahora, utilizados como rasgos que dan lugar a las
categoras que aparecen en el ejercicio realizado con el modelo y la metodologa propuesta por
este autor en la que considera la cultura organizacional como conciencia colectiva.
determinada por el concepto que tiene el lder sobre el hombre, la estructura de la
organizacin, el sistema cultural ( mitos, ritos, valores, creencias etc) y el clima
organizacional. Se presentan solamente los rasgos que resultan de la variable clima
organizacional como resultado de la aplicacin del IMCOC, y de esta forma establecer la
relacin que tienen tales rasgos en la construccin de las categoras y descripcin de la cultura.
Es importante aclarar que las categoras son resultado de la informacin cuantitativa y
cualitativa de acuerdo a la metodologa propuesta por el autor para la descripcin de cultura
organizacional.












111
111
Cuadro No. 18
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

DESCRI PCI N DE LA CATEGOR A DE
CULTURA ORGANI ZACI ONAL
RASGOS DE CLI MA ORGANI ZACI ONAL DE ACUERDO A
VARI ABLES DEL I MCOC

1. Ejercicio y reconocimiento a la
autoridad formal

El ejercicio de la autoridad se
fundamenta en la jerarqua piramidal de
los jefes, quienes la ejercen de acuerdo
a su cargo, as como por factores de
reconocimiento por parte de los
empleados a la autoridad de los jefes.

- El empleado est de acuerdo en que su jefe hace
seguimiento y control al trabajo que realiza
(rasgo de la variable control)

- Peridicamente el jefe inmediato u otros jefes
revisan el cumplimiento y la calidad del trabajo
que realiza el empleado(rasgo de la variable
control)


- Peridicamente el empleado percibe que su jefe
inmediato u otros jefes cuando revisan y
evalan su trabajo le comunican su concepto
sobre los resultados (rasgo de la variable
control)


2. Liderazgo autocrtico de los Jefes.

Los jefes ejercen un liderazgo formal en
el marco de las relaciones de autoridad
legtimamente reconocida por el
colaborador.
















- Peridicamente el empleado plantea al jefe
inmediato inquietudes y problemas de su
trabajo. (rasgo de la variable liderazgo)

- Muy de vez en cuando el jefe inmediato es
percibido como una persona justa y/o
equitativa cuando asigna un trabajo o toma
decisiones. . (rasgo de la variable liderazgo)


- Peridicamente el empleado esta de acuerdo con
su jefe inmediato cuando le asigna un trabajo.
(rasgo de la variable liderazgo)

- Algunas veces el jefe inmediato apoya al
empleado para que pueda hacer el trabajo que
le corresponde. . (rasgo de la variable liderazgo)





112
112














- Peridicamente el jefe inmediato permite al
empleado que le comentarle sobre su trabajo y
los resultados alcanzados. . (rasgo de la variable
liderazgo)

- Muy de vez en cuando el empleado comenta
con su jefe inmediato los problemas personales
que afectan su rendimiento en el trabajo. (rasgo
de la variable liderazgo)

- Las personas califican como aceptable la
comunicacin y el trato que tienen con su jefe
inmediato ( rasgo de la variable liderazgo)


- La confianza que tiene el empleado y los
compaeros de seccin con su jefe inmediato
es calificada como regular . (rasgo de la
variable liderazgo)

- Las personas perciben que muy de vez en
cuando reciben reconocimiento y
felicitaciones del jefe inmediato cuando
cumplen con xito su labor ( rasgo variable
motivacin)


3. Participacin en Toma de
Decisiones.

Los empleados no identifican
autonoma suficiente para tomar
decisiones, as mismo, aceptan las
decisiones de los lderes informales.

- Los empleados se muestran indecisos sobre la
percepcin que tienen frente a las posibilidades
que su jefe inmediato les otorga para tomar
decisiones en su trabajo, sin consultarle.
(rasgo de la variable toma de decisiones)

- Los empleados califican con un parcial
desacuerdo la afirmacin; Las directivas de
esta empresa me han consultado previamente
cuando toman decisiones que afectan mi
trabajo (rasgo de la variable toma de decisiones

- Los empleados manifiestan casi total acuerdo
sobre la posibilidad de participar en decisiones
de trabajo, que les den mas responsabilidades a
las que tienen (rasgo de la variable toma de
decisiones



113
113
- Muy de vez en cuando califican los empleados
la frecuencia de participacin que han tenido
en decisiones que se han tomado en la
empresa, especialmente en aquellas que afectan
su trabajo. (rasgo de la variable toma de
decisiones

- Muy de vez en cuando las personas de un rea o
departamento pueden tomar decisiones
individualmente o en grupo que solucionen sus
problemas. (rasgo de la variable toma de
decisiones


4. Participacin en actividades que
fortalecen relaciones informales

El empleado no dan importancia al
fortalecimiento de las relaciones
interpersonales, no establecen relaciones
informales por su participacin en
actividades recreativas y sociales, estas
son resultado de la formacin
espontnea de grupos primarios

- Las personas algunas veces participan en
fiestas, paseos y otros eventos que organizan
los compaeros de seccin o de otras reas
(rasgo de la variable relaciones interpersonales)

- Los empleados consideran de alguna
importancia que la empresa organice eventos
deportivos, sociales, culturales afuera o en horas
de trabajo (rasgo de la variable relaciones
interpersonales)


- Los empleados participan algunas veces en
actividades de recreacin, sociales, culturales,
deportivas fuera de la compaa con amigos de
mi seccin o de otras reas. (rasgo de la
variable relaciones interpersonales)

- Muy de vez en cuando los empleados participan
en los tiempos libres o descansos dentro de la
compaa, en actividades de esparcimiento con
compaeros de seccin o de otras reas. (rasgo
de la variable relaciones interpersonales)










114
114

5. Identidad de los empleados con la
organizacin.

Las personas tienen conocimientos de la
empresa y de la importancia por el
aporte que hacen con su trabajo al
cumplimiento de los objetivos,
manifiestan su compromiso y
satisfaccin de pertenecer a ella.

- Los empleados manifiestan su satisfaccin por
el trabajo que realizan (rasgo de la variable
motivacin)

- Las personas se sienten bien y les agrada
trabajar en su compaa (rasgo de la variable
motivacin)

- Los empleados califican como aceptables los
conocimientos que tienen acerca de la Filosofa,
misin y objetivos de la empresa(rasgo de la
variable objetivos)

- La cantidad de informacin que el empleado
recibi al ingresar a la empresa sobre las
responsabilidades de su cargo son calificadas
como suficiente(rasgo de la variable objetivos)

- Las personas manifiestan su acuerdo sobre la
posibilidad que tienen para definir las
actividades y los resultados de su trabajo.
(rasgo de la variable objetivos)



6. Procesos interaccin social de
carcter formal
Las personas en el proceso de
interaccin social establecen relaciones
que se caracterizan por el apoyo entre s
con los compaeros de trabajo, lo que
identifica procesos de cooperacin que
surgen individualmente

- La calidad sobre ayuda y colaboracin entre
compaeros es calificada como aceptable, lo que
significa que la cooperacin entre compaeros
no es una prioridad, creando en algunas
oportunidades individualismo por parte de las
personas en el desarrollo de su labor. (rasgo de
la variable cooperacin)

- En forma peridica las personas dan ayuda y
colaboran con sus compaeros en la ejecucin
de su labor. (rasgo de la variable cooperacin)

- Con alguna frecuencia las personas participan y
desarrollan roles activos en reuniones de trabajo
que se desarrollan en el rea para la que
trabajan( rasgo de la variable cooperacin)





115
115
Este trabajo sobre clima organizacional, unido a los resultados que resultan de los estudios
sobre cultura , permite concluir :

Segn Durkheim , puede entenderse que la conciencia colectiva que construyen los
individuos en su proceso de interaccin social forma parte de la sociedad y se
individualiza en la conciencia de cada persona. De esta forma diferentes
manifestaciones de la sociedad forman parte integral de las personas, quienes
interiorizan lo que esta les entrega y las comparten .La conciencia individual es
propia de cada quien de tal forma que los procesos de comunicacin entre individuos,
solamente se presenta en el contexto de significados externos que manifiestan sus
estados internos. De esta forma las representaciones colectivas son resultado de la
presencia de conciencias individuales, que en un proceso de interaccin de carcter
sinrgico actan unas sobre otras.. Tales manifestaciones externas que son el
fundamento de las percepciones individuales que representan. En consecuencia la
homogeneidad en las manifestaciones que resultan de tales percepciones permiten a
cada grupo social tener sentimientos sobre su existencia. Tomando como referencia
los planteamientos anteriores en la interpretacin de Durkheim, este autor considera en
su planteamiento la cultura de la organizacin es la conciencia colectiva , formada
por representaciones colectivas que resultan de percepciones individuales que las
personas han construido a partir de manifestaciones externas que se explican por el
concepto que el `lder tiene sobre el hombre, la estructura , el sistema cultural y el
clima de la organizacin. De esta forma, tal como se ha planteado , este trabajo
permiten entender la relacin entre el clima organizacional ( como elemento
constitutivo de la conciencia individual) y la cultura ( conciencia colectiva). .

Las organizaciones colombianas se caracterizan porque se mantienen rangos similares
en positividad y promedio en las percepciones que sobre el clima organizacional han
construido los empleados en el tiempo de esta investigacin 1.980- 2004.



116
116
El clima organizacional de las empresas colombianas presenta mayores niveles de
insatisfaccin en las preguntas que corresponden a la variable toma de decisiones, en la
que se evala el nivel de participacin que los empleados perciben en las decisiones y la
frecuencia con que los jefes los vinculan a las mismas. Tal situacin se explica en la
cultura de la organizacin en la que las decisiones se centralizan y la conciencia
colectiva legitimiza y acepta que los jefes acten como decidores, lo que conduce a la
jerarquizacin de las decisiones caracterstica que planeta Max Weber en el modelo
burocrtico.

Otra variable con nivel de insatisfaccin en la medicin de clima organizacional es el
nivel bajo de participacin que tienen las personas en actividades de carcter
informal. Esta situacin puede comprenderse por el individualismo, que propician en su
teora F.W Taylor y Max Weber, en el cul estn inmersas las personas en la
organizacin. No hay conciencia sobre la importancia que tiene para las personas
interactuar en ambientes de carcter informal. De esta manera se confirma la tendencia a
comportamientos propios de la caracterstica que Max Weber denomina la
impersonalidad de las relaciones, situacin que conduce a la despersonalizacin, como
caracterstica que prevalece en la cultura de las empresas colombianas. Ni los directivos
ni los empleados comprenden que este tipo de actividades es un factor importante en a
cohesin social como lo demuestra William Ouchi en la teora Z, cuando identifica la
intimidad ( frecuencia y calidad en las relaciones informales) como uno de los
pilares de la misma.

La variable cooperacin seala tendencia a percepciones y comportamientos que
aparecen ms por iniciativa de cada empleado que por una poltica que propicien los
directivos de las empresas colombianas. Esta situacin tambin se explica en contexto
de la cultura de la organizacin en la que el individualismo que predomina en la
asignacin de funciones, los sistemas de evaluacin del desempeo estn centrados en
el individuo no en el grupo, reafirmando el individualismo y la impersonalidad de las
relaciones.


117
117

La variable control aparece con mayores resultados en promedio y positividad en las
percepciones de los empleados. Esta situacin valida la relacin jefe - subalterno y el
reconocimiento y aceptacin que tienen los empleados a la autoridad de las personas
que en forma legtima la ejercen. Este autor considera que en este caso particular se
refleja aspectos propios de la cultura social colombiana en la cultura de la
organizacin. El proceso de socializacin ha enseado desde su primeros agentes ( los
padres ) y a travs del tiempo en otros ( maestros y jefes ) a reconocer la autoridad
constituida, llevando a comportamientos de sumisin por parte de los subalternos a
quienes ejercen el rol de jefes. Los rasgos de esta variable son reflejo de rasgos de la
cultura social que se han transferido a la cultura organizacional.

La correlacin que se presenta entre las variables control y toma de decisiones con el
liderazgo explica la dicotoma que se presenta entre percepciones poco satisfactorias y
satisfactorias que tienen los empleados y de esta forma comprender las posibles
contradicciones que explican el comportamiento de los lderes en las organizaciones
colombianas. Este autor ha sostenido desde hace aos que el liderazgo que se ajusta al
medio colombiano se distingue en un marco de coercin, limitacin a su iniciativa y
creatividad ; por ello en ocasiones le es imposible responder a situaciones diferentes a
las definidas en su propia personalidad, formada en el contexto del miedo, frustracin y
desconfianza, experiencias que en forma permanente manifiesta en los grupos en los
cuales realiza la vida social, (Mndez : 1982:81 ) como es la empresa para la que
trabaja. Los lderes no dan participacin y ejercen un control directo y permanente sobre
la tarea que realizan sus subalternos. Sin embargo muestran algn nivel de sensibilidad
en aspectos particulares en su accin como lder que marca relaciones interpersonales
que aceptan la comunicacin ascendente, el apoyo al empleado en la ejecucin del
trabajo y buen trato, comportamientos que no son propios de lderes autocrticos y que
son los que hacen que esta variable alcance niveles aceptables en la percepcin de
liderazgo por los empleados. Significa que los lderes cuando se centran en los
resultados son autocrticos y actan en la relacin interpersonal con orientacin a las


118
118
personas, lo que explica a ambivalencia en los comportamientos de los jefes y su
orientacin a comportamientos con mayor tendencia a la autocracia. De esta forma
puede explicarse desde la perspectiva de la cultura social y organizacional las
percepciones de clima organizacional.

La cultura que predomina en las organizaciones colombianas es consecuencia de los
modelos administrativos que orientan la gestin de sus directivos, en donde predominan
con mayor nfasis la aplicacin de los modelos administrativos de Taylor, y Weber y
con menor intensidad los principios de la teora Fayol referidos al hombre en la
organizacin ( estabilidad del personal, remuneracin, iniciativa, equidad, espritu de
equipo) y de las Relaciones Humanas.

Por la relacin que tiene con la cultura, las percepciones de clima organizacional que
tienen empleados en las empresas colombianas, tienen su origen en la aplicacin de
tales modelos administrativos.

Se perciben mejores niveles de satisfaccin en aquellas empresas en las que
predominan rasgos de la teora de las relaciones humanas y del comportamiento con
positividad y promedios muy superiores a los identificados en este trabajo y en
consecuencia altamente satisfactorios, en comparacin con organizaciones donde
predominan las modelos de Taylor y Weber, como es el caso de las empresas
colombianas .

Los cambios en la percepcin de clima organizacional se pueden alcanzar en la medida
que los directivos orienten su gestin en la aplicacin del modelo administrativo, tal
como se ha evidenciado en la medicin de clima en organizaciones.

El clima puede cambiar con una intervencin, pero esta no ser duradera si no hay una
intervencin en la cultura



119
119
Los estudios realizados permiten adems entender el clima que se percibe en las
organizaciones colombianas en los planteamientos de los autores cuando se refieren a
los modelos de clima (Silva:1992: 241 s.s ) como Campbell, Dunnette, Lawler y
Weick (1970) donde el clima hace parte importante del desarrollo de la conducta
organizacional directiva. James y Jones (1974) en el modelo integrado de conducta
organizacional, donde las variables del clima intervienen, modulan las influencias entre
los componentes de la organizacin e integran actitudes individuales y conductas
relacionadas con el trabajo. Payne y Pugh (1976) quienes sealan la influencia que
tienen el clima organizacional sobre las percepciones subjetivas individuales,
reflejando los valores, actitudes y creencias que forman parte del clima organizacional.

Se ha podido observar a travs de la medicin realizada con el I.M.C.O.C que en la
percepcin del tiene influencia el ambiente externo, las estructuras, procesos y
acciones de la organizacin, las caractersticas de las personas o las relaciones que
entablen los individuos entre ellos sobre la formacin y desarrollo del clima y que este
influencia el desempeo y productividad de la organizacin
















120
120
CAPITULO 7
INTERVENCION EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL



7.1 Desarrollo Organizacional, Cultura y Clima

La medicin y anlisis del clima organizacional con el propsito de generar estrategias de
cambio para su mejoramiento tiene relacin directa con la cultura organizacional y con la
tecnologa gestin
8
conocida como el desarrollo organizacional. Se presenta como una
estrategia de cambio, adaptando las creencias, actitudes, valores y estructuras de la
organizacin a las nuevas tecnologas y restos del entorno socio-econmico, con lo cual se
busca una mayor competencia garantizando la supervivencia. Matu (1984).

Richard Beckhard entiende el desarrollo organizacional como el esfuerzo planeado de la
organizacin, administrado desde la alta gerencia con el propsito de aumentar la efectividad y
el bienestar de la misma, utilizando intervenciones planeadas aplicando los conocimientos de
las ciencias del comportamiento . Se puede considerar como una estrategia de cambio planeado
con alto contenido educativo que pretende responder a las exigencias de la organizacin y que
se fundamenta en intervenciones en el comportamiento de las personas.

Se inicia a partir del diagnstico con una visin sistemtica y holistica de la
organizacin, implica anlisis total con criterios de globalidad, analiza mediante el
empleo de tcnicas de diagnstico, aquellas situaciones que tienen ocurrencia en la
organizacin y fuera de ella, las identifica, analiza y evala, tomado decisiones sobre
aquello que es susceptible de cambio


8
Este autor ha definido las tecnologa de gestin como el conocimiento y metodologa que en su aplicacin han
utilizado los conocimientos de los autores y las escuelas de la administracin. Estas, producen cambios en la
organizacin en sus procesos, estructura y conducta de individuos y grupos


121
121
Define estrategias de cambio y mtodos de intervencin que involucran a todas las
personas y recursos buscando el cambio , la eficiencia y el equilibrio entre las
necesidades de las personas y los objetivos de la organizacin

La alta gerencia participa apoyando los mtodos, aportando conocimientos y
comprometida con los objetivos.

Por ser proceso de cambio planeado, cumple etapas que son secuenciales y que en un
proceso cclico interactan. Estas son: Diagnstico, el definicin de estrategias de
cambio. Implantacin a travs de la intervencin. Evaluacin. Fin del ciclo e inicio del
nuevo ciclo.

Abarca diferentes aspectos de la organizacin influenciados por fuerzas externas de
carcter (econmico, poltico, sociales, de tecnologa) y en su dinmica interna
( estructura, personas, divisin del trabajo, eficiencia, crecimiento, relaciones
intergrupales y/o nterdepartamentales).

Define intervenciones orientadas a las personas de la organizacin en sus procesos de
interaccin social tales como liderazgo, mejora en procesos de cooperacin, problemas
de comunicacin interpersonal y otros aspectos referidos a la dinmica de los
comportamientos humanos en la organizacin. las personas pueden cambiar aspectos
de su inteligencia, su personalidad, sus actitudes, sus valores, sus creencias, etctera;
todo esto para mejorar sus actitudes hacia el trabajo, para mejorar y ser mas eficaces en
la toma de decisiones (Soto:2000:214)

Adems propone intervenciones propias de los aspectos tcnicos y estructurales de la
organizacin , como jerarqua, relaciones de autoridad, centralizacin, divisin del
trabajo, que se manifiestan en rediseos orientados a organizar las tareas de manera
menos complicada; la formalizacin tiende a hacer mas sencillas las polticas, los
procedimientos y las reglas sobre las tareas, y la centralizacin tiende a disminuirse, es


122
122
decir a descentralizarse para trasladar la toma de decisiones del lugar de los hechos.
(Soto:2000:2129)


Propicia otras intervenciones referidas a la administracin de las personas, como
sistemas de recompensas, planeacin y desarrollo de carrera. Y otras intervenciones
que se consideran estratgicas y del medio ambiente

La propuesta para el cambio del clima organizacional, obedece a aspectos de la
dinmica interna y que resultan de las percepciones de personas inmersas en su propio
ambiente e influenciado por la cultura que comparten.

El modelo de intervencin y cambio del clima ( basndose en desarrollo organizacional)
planteado por Brunet (1987) incluye componentes de la estructura, procesos organizacionales y
aspectos relacionados con la interaccin entre personas y tiene las siguientes etapas.:

Abarca los cambios correspondientes a aspectos conductuales de las personas en su
proceso de interaccin social.
Analiza informacin que resulta del estudio del clima, se proponen y ejecutan
cambios, ajustes y mejoras en la estructura, procesos y relaciones interpersonales.
En la tercera y la cuarta etapas evala el resultados de los cambios, realizando ajustes o
mejoras.
En la ltima fase se formalizan los cambios y se establecen controles con el fin de
mantener el cambio y que este lleve al desarrollo organizacional.

El modelo propuesto, es similar al de desarrollo organizacional. De manera clara establece
como punto de partida conocer el clima, intervenirlo, hacer seguimiento evalundolo y
propiciar por su formalizacin la asimilacin total de las nuevas conductas.




123
123
7.2 Elementos en la intervencin del clima organizacional

El clima organizacional influye significativamente en diferentes procesos y/o aspectos que
ocurren en la relacin del empleado con su jefe, entre los compaeros y la relacin empleado-
organizacin como son , comunicacin, toma de decisiones, solucin de problemas, manejo de
los conflictos, comportamientos, la motivacin y satisfaccin, desempeo y resultados, aspectos
claves en el comportamiento y percepciones de los individuos. En consecuencia, la percepcin
de clima organizacional influye en la satisfaccin del individuo. Su diagnstico, adems de
identificar aquellos aspectos que se pueden considerar como fortalezas, aceptables, debilidades
o crticos. Puede adems, identificar y definir acciones que permitan mantenerlo y/o
fortalecerlo y/o propiciar el cambio en tales percepciones, de acuerdo a las polticas y/o
direccionamientos de los directivos. La intervencin del clima organizacional y sus variables
tienen como nico propsito generar cambios que permitan mejorar la calidad en las relaciones
interpersonales en la organizacin, mejor desempeo en el comportamiento laboral y mayor
rendimiento en los resultados del trabajo, expresados en productividad , comunicacin,
confianza, pertenencia, colaboracin, entre otras.

El anlisis de clima que se hace en el diagnstico, mediante el uso de la herramienta adoptada
por cada empresa, proporciona informacin sobre la percepcin que en el momento de su
aplicacin
**
, cada variable y cada tem proporcionan informacin que una vez analizados con
los directivos de la organizacin ayudan en la propuesta de cambios o modificaciones que se
deban realizar para crear un ambiente positivo y que permita un buen desempeo de los
individuos dentro de la organizacin logrando as metas y objetivos propuestos.

La medicin del clima mediante el uso de la herramienta adecuada ( por su marco terico
validez, confiabilidad) ofrece informacin que mediante su anlisis e interpretacin, permiten
conocer acciones de intervencin, que por su ejecucin conducen al cambio.

La herramienta que se utilice en la medicin del clima permite al interior de la organizacin:

**
No se puede olvidar que el clima organizacional es una percepcin y como tal cambia en el tiempo


124
124
Conocer el estado en que se encuentran las percepciones que en cada tem tienen las
personas de su organizacin, y de las relaciones de estos con otros , as como con las
variables organizacionales.

Relacionar la informacin sobre aspectos identificados en cada tem y variables claves
de la organizacin, que expliquen el origen de las percepciones y en forma general las
variables y el clima total de la organizacin

Identificar y entender las variables que determinan el clima, lo que facilita proponer
aspectos puntuales que conduzcan a su intervencin y modificacin a mantener y/o
mejorar y/o propiciar mejores percepciones de clima que contribuyan a la calidad de
las relaciones interpersonales en la organizacin

La propuesta de intervenciones orientadas al mejoramiento de clima organizacional exige tener
claridad en su en lo que se propone

7.2.1 . Definir claramente el objeto de la intervencin.

De acuerdo a los resultados de las variables y de los respectivos tems, se conocen las
percepciones que pueden ser objeto de una intervencin para el mejoramiento del clima
organizacional. Se debe especificar claramente el objeto de la intervencin. Que resultados
espera de la misma. Se proponen algunos ejemplos

Ejemplo 1
Intervencin:
Definicin de acciones orientadas al fortalecimiento del liderazgo
Objeto de la intervencin :
Sensibilizar a los Gerentes Directores de rea y personas con cargo de nivel de
SUPERVISION, sobre la importancia del rol del lder y el impacto que sus acciones y


125
125
comportamientos tienen en la percepcin del clima organizacional de sus empleados,
especialmente como agentes motivadores

Ejemplo 2
Intervencin
Fortalecer la calidad de las relaciones interpersonales entre los empleados
Objeto de la intervencin
Propiciar y/o fortalecer los procesos de cooperacin entre reas y personas de la organizacin,
a travs de relaciones de carcter informal que sirvan de medio en la creacin de grupos
altamente eficientes.

IntervencinFortalecimiento de los procesos de induccin y comunicacin
Objeto de la intervencin

Desarrollar un programa para el fortalecimiento de los procesos de induccin y comunicacin
en la empresa, definiendo objetivos, polticas, estrategias y acciones para que sean
implementadas por el rea de gestin humana

7.2.2 Determinar las mtodos que se han de emplear y las actividades a realizar

De acuerdo al propsito planteado se definen intervenciones que como resultado deben de
tener impacto en la percepcin de clima organizacional. La forma de hacer la intervencin
puede variar de acuerdo a las caractersticas de las personas involucradas ( cargo, perfil
profesional, nivel de autoridad y direccin). En la literatura del desarrollo organizacional se
identifican diferentes mtodos de intervencin. los programas de cambio centrados en el.
comportamiento ( la variable personal) tiende a apoyarse en la inclusin y participacin activo
de muchos empleados. Un cambio de conducta exitoso mejora los procesos de toma de decisin
individual y de grupo, la identificacin de problemas, la solucin de estos, la comunicacin, las
relaciones de trabajo y otros similares ( Hellriegel , Slocum, Woodman :1999 :593 ) El
cambio organizacional puede realizarse a travs de diferentes tipos de intervencin, tales


126
126
como, trabajos de diagnstico, formacin de equipos humanos, trabajos intergrupos,
retroinformacin de encuestas, educacin y adiestramiento, intervenciones tcnicos
estructurales, trabajos de consultora, trabajos de tipo organizacional Grid, intervencin de
un tercero en conflictos, motivacin y objetivos personales, planeacin y determinacin de
metas. En estas intervenciones se emplean actividades de carcter grupal o de tipo individual,
por talleres, juegos de roles, actividades de carcter ldico, y otras que cada consultor define.
El cambio en el clima organizacional podr realizarse a travs de algunas de las anteriores
intervenciones y actividades de acuerdo a los resultados de medicin, as como de las
percepciones que pueden ser objeto de intervencin

7.2.3 Definir el tiempo que implica para los participantes las actividades.

Las actividades que se realicen y de acuerdo al mtodo propuesto, orientadas a un cambio
conductual los grupos y de las personas, requieren de un proceso de aprendizaje e
interiorizacin de los comportamientos que se proyectan en las relaciones interpersonales y que
impactan el clima organizacional. Este es un proceso complejo que necesita de tiempo, durante
el cul debe existir seguimiento y acompaamiento a las personas involucradas. No existe un
tiempo exacto, sin embargo debe establecerse un horizonte en el cul se perciban los resultados
de la intervencin en el mejoramiento del clima organizacional. Los cambios producidos por la
intervencin se perciben en una nueva medicin . Por ello es recomendable que las empresas
adapten un instrumento durante un perodos de tiempo , lo que permite analizar y evaluar los
resultados.

7.2.4 Costos de la intervencin

El proceso de intervencin con el objeto de mejorar el clima organizacional en cualquiera de las
variables y sus respectivos tems, como cualquier proceso de cambio, implica la participacin
de personas expertas ( internas o externas) que tienen que dedicar tiempo al proceso. De igual
manera las personas que participan en las diferentes actividades deben por el tiempo de cada
actividad dejar su trabajo, lo que puede generar costos a la empresa. Los costos de expertos y


127
127
participantes es importante evaluarlos en la planeacin del proceso. En el caso de los expertos
externos segn la tarifa de consultora pactada. Para los participantes internos, hay que evaluar
en trminos de los costos lo que implica para la operacin alejar una persona de su cargo y los
costos de su reemplazo. Los anteriores son aspectos que no siempre los evalan las
organizaciones y en el momento de la intervencin los jefes son los que crean dificultades en
otorgar en los permisos para que las personas participen en las actividades propuestas para el
cambio del clima organizacional.

7.2.5 Sistema de seguimiento

Es deseable que la participacin en las actividades estimulen cambios en la conducta de
personas y grupos que impacten la percepcin de clima organizacional. La participacin en las
actividades no garantiza el cambio conductual, es importante establecer un sistema de
seguimiento y acompaamiento , mediante reuniones peridicas y actividades express
9
, que
permitan evaluar los logros alcanzados.

7.3 Reflexiones sobre medicin de clima y su intervencin en Colombia

En Colombia desde la dcada de aos 70 se han hecho estudios de clima organizacional
inicialmente con el modelo inspirado en la teora de Rensis Likert, el TECLA del profesor John
Sudarsky , el I.M.C.O.C de este autor. Con el paso de los aos han ido apareciendo gran
numero de instrumentos diseados por empresas de consultora, consultores independientes,
reas de gestin humana de las empresas, docentes universitarios y otros. Cada cul lo ha
construido en el contexto de su entendimiento acerca del clima y sus variables. Tales esfuerzos
son importantes en el contexto particular de cada organizacin. La norma ISO, propicia los
estudios de clima como requisito para la certificacin.


9
Reuniones informales de corta duracin, ( mximo 45 minutos) en las que participan los facilitadores con los
empleados que recuerden compromisos y/o ayuden a superar dificultades para cumplir con los compromisos


128
128
Este autor tiene la percepcin de que si bien hay empresas que como resultado de los estudios
de clima han hecho intervenciones exitosas para su mejoramiento con alcances mayores que se
hacen extensivos a su cultura organizacional, otras, aplican cualquiera de los instrumentos y se
han quedado en el nivel estadstico descriptivo de la medicin, situacin que no trasciende en
procesos de intervencin con efectos en su mejoramiento. La pregunta es, qu factores
propician esta situacin que hace que el estudio de clima no trascienda mas all de la
descripcin estadstica de los resultados de la encuesta?. Encuentro algunas respuestas como
resultado de mi experiencia particular mediante la observacin y dilogos con personas de alta
direccin y del rea de recursos humanos de las organizaciones colombianas y que muestran
una tendencia de comportamientos que no son generalizables.

Se hacen estudios solamente cuando se identifican dificultades al interior de la empresa
que se hacen manifiestas cuando las personas no estn contentas , se quejan por todo,
los ndices de rotacin son altos, no hay motivacin con el trabajo que se realiza, hay
inconformidad con el salario, el ambiente se encuentra enrarecido, algo pasa, los jefes
saben que algo no anda bien con sus empleados, las personas cometen muchos errores
en el trabajo, las relaciones entre reas y/o departamentos son conflictivas

La medicin de clima organizacional se ha quedado en una informacin que satisface la
curiosidad que tienen los gerentes de diferentes niveles sobre saber como perciben
sus empleados sobre la empresa y forma como ejercen su liderazgo. Si manifiestan
algn nivel de aceptacin , no muestran inters en desarrollar acciones de cambio.

La medicin de clima organizacional produce informacin que es tomada como
argumento para llamar la atencin a un gerente sobre el mal clima que produce su
gestin en los empleados e inclusive la cancelacin de su contrato.

No hay un presupuesto que soporte un proceso de intervencin , lo que hace difcil la
contratacin de un experto externo para este propsito y adems si la hubiese, el da a


129
129
da de la organizacin tiene preferencia sobre la participacin de sus empleados en
actividades propias de un proceso de intervencin para mejorar el clima organizacional.

El pragmatismo de los empresarios que buscan intervenciones con resultados
inmediatos, olvidndose que este es un proceso de desarrollo organizacional,
desconociendo lo que ello significa, queriendo resultados en el corto plazo.

No hay claridad sobre la sinergia que existe entre el clima y la cultura organizacional, y
lo que dificultad aun ms la situacin , no hay suficiente fundamentacin conceptual
entre los aspectos que incluye el concepto de clima organizacional y los aspectos que
involucra la cultura organizacional. Es tal la confusin que se plantea la medicin del
clima y de la cultura.

La medicin de clima organizacional no pasa de ser un requisito para cumplir con las
exigencias para cumplir con la norma ISO, sus resultados no trascienden en la
organizacin, los directivos no manifiestan inters por su intervencin.

En las empresas colombianas se invierte en estudios de medicin de clima
organizacional por una vez y no se repiten en el tiempo.

No hay continuidad en la que se quiere medir, las empresas cambian de instrumento
con gran facilidad dependiendo del poder de conviccin del consultor de turno o del
precio que este cobre por su servicio, y lo que en concepto de este autor es
verdaderamente grave, se utiliza cualquier instrumento al que las personas acceden
por la piratera intelectual, sin entender su fundamentacin terica y se aplica
sacando simples promedios aritmticos. El IMCOC, no ha escapado a esta prctica y ha
sido utilizado total o parcialmente, sin entender las personas que lo aplican , su
fundamento terico, variables, cruce de preguntas mtodo de anlisis e interpretacin



130
130
Los resultados de la medicin de clima organizacional se contextualizan en la cultura que
caracteriza a la organizacin. La correlacin y sinergia que se presenta entre cultura y clima
permite concluir que las intervenciones que se propongan para el mejoramiento del clima
organizacional deben ir acompaadas de otras acciones que permitan cambios en la cultura, lo
que garantiza la permanencia en el tiempo de percepciones satisfactorias del clima, lo que
valida la visin de desarrollo organizacional planteada.































131
131


CAPITULO 8

EL IMCOC DE ACUERDO A LAS VARIABLES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
PLANTEADAS POR LOS AUTORES

He presentado en este libro elementos tericos propuestos por autores en el tiempo acerca de lo
que se entiende por clima organizacional , el fundamento terico que sustenta el IMCOC, los
resultados de su aplicacin a lo largo de 25 aos en empresas colombianas, las intervenciones
para el mejoramiento del clima y la relacin entre cultura y clima.

El propsito de este ltimo captulo es compartir en el marco de las variables del clima
organizacional, tems que enriquecen el IMCOC. Estos tems han sido adicionados y
aplicados en el tiempo de acuerdo a las necesidades de cada empresa, si alterar la esencia del
instrumento en su fundamento. De esta manera podra decirse que hay una versin nueva del
I.M.C.O.C, con un nmero mayor de preguntas, 72 en total, que sigue fiel al marco terico de
las relaciones humanas pero que se ha enriquecido con el trabajo de los autores. Este nueva
versin con preguntas adicionales pueden hacer de esta una herramienta completa y con un
respaldo terico que le da validez en nuestro tiempo frente a la gran cantidad de instrumentos
que existen en el medio colombiano para medir el clima organizacional.

El numeral 2.1.2 de este trabajo ha presentado la compilacin de dimensiones que segn
los autores pueden considerarse como variables de clima organizacional. Con fundamento en la
descripcin que resulta de tal compilacin, este autor relaciona las preguntas del IMCOC con
tales variables y de esta forma mostrar al lector que el IMCOC, responde a los planteamientos
de los autores, su actualizacin valida su vigencia como instrumento para medir clima
organizacional en las empresas colombianas.





132
132


ASPECTOS EN VARIABLES DE LAS DIMENSIONES DE CLIMA INCLUIDOS EN
LAS PREGUNTAS DEL IMCOC



VARIABLE DESCRIPCIN PREGUNTAS
DEL IMCOC

1. ESTRUCTURA

La estructura de la organizacin
formaliza propsitos, procedimientos,
relaciones de autoridad, funciones y
movilidad de los cargos , funciones,
estndares en el trabajo y su relacin con
la tecnologa.


La organizacin define objetivos
polticas, metas, normas y
procedimientos que los empleados deben
conocer y los relaciona con el trabajo
que ejecuta, adems percibe la forma
como aporta a su cumplimiento
2, 16
La organizacin define polticas para el
desarrollo de las personas
48,55,62
Los empleados conocen estndares de
rendimiento y productividad
72.
Identifica el estilo de direccin 17,20,53.
La estructura define los niveles de
autoridad y responsabilidad , as como
empoderamiento
23,25,32
Para lograr el desarrollo organizacional
es importante que la empresa cuenta con
tecnologa que la lleve a la obtencin de
mejores resultados.
31
La organizacin comunica e informa a
sus empleados como se encuentran
estructuradas las tareas asignadas.


22,58
VARIABLE DESCRIPCION PREGUNTAS DEL
I.M.C.O.C

2. RESPONSABILIDAD

La responsabilidad de las personas

Los empleados cumplen con las tareas
asignadas a su cargo

51,60,61


133
133
se relaciona con la forma como
ejercitan la autoridad y el poder
que le confiere el cargo, la
autonoma y cumplimiento de sus
tareas para alcanzar resultados.





En la organizacin las personas tienen
autonoma y libertad para innovar,
aportar con su iniciativa a tareas y
procesos

23,55,66
Hay diferentes niveles de supervisin
sobre al trabajo
19

Las personas tienen capacidad de
enfrentar problemas y actan en forma
responsable
23, 32, 59


Las personas asumen riesgos y aceptan
retos en sus tareas para alcanzar
resultados.


68

De acuerdo al nivel del cargo las
personas son empoderadas para tomar
decisiones
3, 25,32,66

3. TOMA DECISIONES

Los directivos empoderan a los
empleados segn sus capacidades,
el cargo y la tarea asignada, lo que
les permite dar opiniones y
participar en decisiones en
contextos particulares. De
acuerdo a esto se define el tipo y
frecuencia de la supervisin


El cargo y las tareas asignadas a las
personas determina el carcter y nivel
decisiones en las que pueden intervenir


25, 32 59.
La manera como los jefes ejercen su
autoridad y hacen supervisin permite o
impide que los empleados participen

23,47

Los directivos confan en los
empleados por sus capacidades , as
como por el cargo y responsabilidades
que desempean

24,


134
134
VARIABLE DESCRIPCION PREGUNTAS DEL
IMCOC

4. TRABAJO EN EQUIPO

Los empleados establecen procesos
asociativos en su interaccin
social, unen esfuerzos, ofrecen
apoyo se integran en sus
competencias para trabajar en
forma conjunta para alcanzar
metas y cumplir con resultados

DESCRIPCION DESCRIPCION PREGUNTAS DEL
IMCOC

La calidad de las relaciones
interpersonales se manifiesta en el
compaerismo que establecen las
personas , lo que propicia ambientes de
trabajo satisfactorios

PREGUNTAS
DEL IMCOC
DESCRIPCION PREGUNTAS DEL
IMCOC
27,67.

La calidad de las relaciones
interpersonales puede afectarse por
conflictos que resultan como
consecuencia de diferencias de opinin
entre las personas quienes las solucionan
de comn acuerdo

28

Cuando las personas se enfrentan a
situaciones difciles en su trabajo,
establecen relaciones de apoyo,
colaboracin con el propsito de integrar
esfuerzos para alcanzar resultados

15

Las personas establecen relaciones de
carcter asociativo lo que les permite
participar en grupos de trabajo

4,6, 52, 57, 67

El conocimiento que tienen las personas
sobre los objetivos de la empresa, su
cargos y novedades , lo que les permite
mayor cohesin social.









1,22


135
135
VARIABLE DESCRIPCION PREGUNTAS DEL
IMCOC

5. ESTNDARES
La organizacin determina el nivel
de productividad y rendimiento de
las personas en su trabajo, los
capacita, entrena e informa sobre
tareas, procesos, metas y resultados
propuestos

DESCRIPCION DESCRIPCION PREGUNTAS DEL
IMCOC

La organizacin entrena, capacita a las
personas , desarrolla sus habilidades y
de esta forma propicia eficiencia en el
desempeo.

PREGUNTAS
DEL IMCOC
DESCRIPCION PREGUNTAS DEL
IMCOC
48, 62.
Las personas tienen conocimiento de las
responsabilidades de su cargo y
resultados esperados en su gestin de
acuerdo a su ubicacin en la estructura
22

Los directivos determinan la
productividad y rendimiento que esperan
de las personas en el cargo que
desempean

50, 72
La evaluacin sobre el nivel de
cumplimiento de los resultados y/o
estndares asignados permite a las
personas proponer y ejecutar acciones
para un mejor desempeo futuro

41,53, 69

Las personas orientan sus esfuerzos con
dedicacin al trabajo y de esta forma
alcanzar resultados en su gestin que
aporten al cumplimento de metas

36,50,54,60,61

6. RESULTADOS

Los empleados entienden que las
tareas que ejecutan se disean en
funcin de los propsitos
planteados, lo cules conocen y su
desempeo lo
orientan al cumplimiento de
metas, lo que les otorga
reconocimiento, distinguirse de sus
compaeros , desarrollo personal y
promocin en el cargo. Las
acciones de motivacin que

Las personas conocen los objetivos y
metas de la organizacin

1

Cada persona conoce y entiende la
naturaleza y estructura de las
responsabilidades asignadas a su cargo

22,49,54,61,

El trabajo que las personas realizan de
manera eficiente les permite tener
reconocimiento y recompensas .

3, 37


136
136
VARIABLE DESCRIPCION PREGUNTAS DEL
IMCOC
proponen la empresa y sus lderes
produce compromiso en el trabajo,
libertad para proponer y ejecutar
cambios y se refleja en los
resultados

DESCIPCION DESCRIPCION PREGUNTAS DEL
IMCOC

Las acciones de motivacin que realiza
la organizacin y los jefes con las
personas influye en los resultados.
Estos, se califican como eficientes o
deficientes.

PREGUNTAS
DEL IMCOC
DESCRIPCION PREGUNTAS DEL
IMCOC

64

Las personas ejecutan sus funciones y
responsabilidades con el propsito de
contribuir con eficiencia a los resultados
de la organizacin , lo que les permite
distinguirse, tener reconocimiento y
promocin de cargo

3, 64.

Las personas aportan con su trabajo y
esfuerzo al cumplimiento de los
resultados propuestos, se comprometen
con ellos optimizando la forma como
ejecutan sus tareas y con mayor
rendimiento.

65
La identificacin que tienen las personas
con los propsitos de organizacin y/o
de su rea de trabajo, los compromete y
motiva para un eficiente desempeo

33, 35, 39, 63
7. COOPERACIN Y APOYO

Se establecen procesos de calidad
en la interaccin social
produciendo ambientes de trabajo
apropiados en los que hay
relaciones positivas, de apoyo,
colaboracin, confianza, amistad y

La calidad de las relaciones
interpersonales entre empleados y jefes
propicia un ambiente de trabajo
satisfactorio que se proyectan en un
adecuado nivel de confianza y
colaboracin.

10, 29, 30, 46,56


137
137
VARIABLE DESCRIPCION PREGUNTAS DEL
IMCOC
compaerismo. Adems hay
inters por el bienestar de las
personas. La cooperacin y apoyo
aportan al cumplimiento de los
resultados propuestos

.

DESCRIPCION DESCRIPCION PREGUNTAS DEL
IMCOC

Los directivos manifiestan inters por
las personas, las apoyan y capacitan
para que alcancen un eficiente nivel en
su desempeo

PREGUNTAS
DEL I.M.C.O.C
DESCRIPCION PREGUNTAS DEL
IMCOC
48 ,62.

La cooperacin y apoyo en las relaciones
que establecen las personas deben ser en
doble sentido, entre empleados y con los
jefes

67

Las personas pueden establecer procesos
de comunicacin y apoyo que les
permita superar dificultades que se
presenten en el cumplimiento de su
tareas en su relacin con sus compaeros

14, 15

8. LIDERAZGO

La accin del lder se orienta al
bienestar de las personas con
quienes establece adecuada
comunicacin, y buenas relaciones.
Las gua, apoya en el proceso de
decisiones, y colabora para que
cumplan con los resultados
esperados en su gestin.


El lder da apoyo gua y orienta a los
personas en su trabajo

20

El lder colabora y apoya a las personas
para que se involucren de manera
efectiva cuando estn empoderados para
tomar decisiones.

70

El lder orienta esfuerzos y acciones que
permitan bienestar a las personas en la
organizacin.

8

El lder establece una adecuada
comunicacin y relaciones
interpersonales de calidad con sus
subalternos y otras personas de la
organizacin

47


138
138

El lder tienen influencia en el
desempeo de las personas e impacta el
cumplimiento de las metas propuestas.

70

9. RELACIONES

Las personas establecen procesos
de interaccin social de carcter
informal, lo que les permite
construir relaciones de amistad,
apoyo, amistad. De mutuo acuerdo
encuentran solucin a posibles
conflictos y diferencias que
resultan en este proceso y de esta
forma afecten su desempeo


La calidad de las relaciones es
interpersonales entre compaeros de
trabajo influye en la satisfaccin en el
trabajo

7,9,12, 27

Las relaciones interpersonales que se
caracterizan por la confianza y apoyo
entre empleados y superiores
determinan ambientes propicios de
trabajo

29, 30

Las diferencias que resultan en las
relaciones entre las personas pueden
influyen en su comportamiento y
desempeo.

28

Las personas establecen procesos de
interaccin social de carcter
asociativos, colaboran y se ayudan entre
ellos.

4, 5,10, 28

10. RIESGOS

Las personas asumen riesgos y
desafos. Los resultados de su
desempeo dependen del
conocimiento de la tarea y proceso,
su capacidad de innovar, habilidad
e intencin de aportar, adems de

Las personas asumen los desafos y
retos propios de su trabajo

11 ,13, 24,50,69

Las personas conocen los objetivos de la
empresa

1,16


139
139
la autonoma y apoyo que le
ofrecen los directivos





Las personas establecen relacin entre
los resultados de su gestin y la forma
como estos satisfacen sus expectativas y
necesidades

64,65

Las personas , tienen la posibilidad
innovar, agilizar procesos

55

Las personas esperan reconocimiento de
sus jefes y compaeros por los resultados
de su gestin
37

11. COMUNICACIN

Es deseable que las personas
tengan acceso y compartan
informacin necesaria y til sobre
la organizacin, sus procesos,
resultados y tareas, contribuyendo
al mejor desempeo y resultados.
La comunicacin tiene relacin
con el nivel del cargo que
desempean las personas, de
acuerdo a esto ser de carcter
impersonal o abierta, amistosa y
agradable. La calidad en la
comunicacin determina en acceso
a la misma.


La organizacin proporciona
informacin sus empleados.

2, 16, 31, 58

La comunicacin entre los directivos y
empleados se presenta de maneras
diferentes de acuerdo al nivel y estilo de
direccin

14, 21, 56, 70

La calidad de las relaciones
interpersonales propicia el acceso y
manejo de informacin.

42

12. CONTROL

El control y supervisin al trabajo
y desempeo de las personas en

La organizacin define la frecuencia en
que se supervisa el desempeo de las
personas en su trabajo.

19, 40, 45


140
140
procesos y resultados, evala el
cumplimiento en sus tareas, nivel
de rendimiento y calidad de
resultados. Independiente de la
frecuencia con que se realice, los
superiores y subalternos deben
existir la posibilidad de comentar
sobre resultados, sus aciertos y
errores, lo que genera confianza y
un control menos rgido sobre
tareas y procesos .












Los jefes exigen mediante el control que
las personas cumplan con las
responsabilidades y tareas de su cargo ,
as como con los resultados esperados

42

El control al trabajo de las personas
evala la calidad de los procesos que se
ejecutan cuidando que se cumplan en
forma organizada, adecuada y correcta.

70

El control que los jefes hacen al trabajo
permite que las personas conozcan el
alcance y resultados del mismo, y de esta
forma apliquen su capacidad y habilidad
para llevar a cabo mejoras en sus
resultados

41,42,

La comunicacin e informacin que
comparte el jefe con el empleado como
resultado del control, unido a la
comunicacin abierta entre ellos, para
intercambiar opiniones y conceptos
propicia un control menos rgido

41, 42, 47

13. OBSTCULOS

Las diferencias y conflictos entre
las personas; se manifiesta por las
limitaciones en la comunicacin,
la tensin que genera una
supervisin exigente, poca
colaboracin y apoyo, afectando a
los empleados en su desempeo en
el trabajo, se desmotivan, y hacen
expresa su insatisfaccin, lo que
impacta los resultados de la
organizacin.

Las deficiencias y limitaciones
impuestas al el proceso de comunicacin
en las organizaciones, no permite a las
personas tener conocimiento sobre lo
que sucede en la empresa sus resultados
y procesos, afectando su desempeo

58

La forma como se realiza el seguimiento
y control al trabajo de las personas,
mediante la supervisin, impacta el
ambiente de trabajo.


43, 44


141
141





La impersonalidad en el procesos de
interaccin social en la organizacin,
limita la forma como las personas dan
apoyo y colaboracin en el desempeo
de su trabajo.

15, 21

La forma como el jefe realiza la
supervisin y control al trabajo de las
personas , produce sentimientos que
afectan su desempeo y satisfaccin

17, 18,43

La motivacin que reciben las personas
en su trabajo por parte de los directivos
afecta el nivel de satisfaccin que
tienen con relacin a la tarea y por
pertenecer a la organizacin


26, 34

14.IDENTIDAD

El sentido de pertenencia y
compromiso que tienen las
personas con la organizacin, les
produce satisfaccin por su trabajo
y el ambiente que los rodea ,
adems perciben que su trabajo es
valorado, que participan y aportan
con sus opiniones





Los factores motivacionales impactan
el nivel de satisfaccin de las personas
quienes manifiestan su satisfaccin y
gusto con su trabajo y el medio laboral

33, 37, 39, 63, 64,65

El reconocimiento y valoracin del
trabajo de las personas, los hacen sentir
importantes para la organizacin

37, 56 ,71

Las personas manifiestan su satisfaccin
por la empresa y el trabajo que ejecutan
cuando son tenidas en cuenta sus
opiniones y aportes en el trabajo y la
organizacin


47






142
142
BIBLIOGRAFIA



1. Chiavenato, Idalberto, (1.978) Introduccin a la Teora general de la Administracin, 2.
Edicin. Editorial Mc. Graw Hill,

2. Chiavenato, Idalberto, (1.999) Introduccin a la teora general de la administracin, 5
Edicin. Editorial Mc. Graw Hill, 1999

3. Da Silva, Reinaldo (2003). Teoras de la administracin Editorial Thomsom. Mxico

4. Dvila, Ladrn de Guevara Carlos (2000). Teoras organizacionales y administracin.
Enfoque crtico. Editorial Mc Graw Hill. Bogot D.C

5. Dessler, Gary (1979) Organizacin, administracin enfoque situacional Editorial
Prentice Hall, Cali, Colombia

6. Gibbons Michael, Secretario General Association Of Commonwealth Universities,
documento Pertinencia de la Educacin superior en el siglo XXI , al cul el Banco Mundial
le ha prestado su apoyo para la preparacin, como parte de su contribucin a la Conferencia
Mundial sobre la Educacin superior de la UNESCO, celebrado en Pars del 5 al 9 de Octubre
de 1.998

6. Halpin A. W. Y D. B. Croft. (1.970) The Organizations climate Universidad de Chicago.

7. Hellriegel ,Slocum, Woodman. Internacional, Comportamiento organizacional
International Thomson editores, Mxico.




143
143
8. Ladrn de Guevara, Laureano.(1.978) Metodologa de la investigacin cientfica: Problemas
del mtodo en ciencias sociales. Facultad de filosofa. Universidad Santo Toms de Aquino.
Bogot.

9. Likert, Likert (1965) Un nuevo mtodo de gestin y direccin. Ediciones Deusto. Bilbao

10. Litwin G.H. y R. Stringer. (1968) Diferencias individuales en el Clima Organizacional.

17. Mndez lvarez, Carlos Eduardo.(1982). El hombre en la organizacin. Tres ensayos.
Ediciones Rosaristas. Bogot.

11. Mndez lvarez, Carlos Eduardo (1986) Hacia un perfil del Clima Organizacional en
Empresas Colombianas, Ponencia presentada VI Encuentro de Investigadores en
Administracin de Empresas. Instituto Colombiano para el fomento de la educacin superior
ICFES.

12. Mndez lvarez, Carlos Eduardo (2000) Un marco terico para el concepto de Cultura
Organizacional.Borradores de investigacin No. 1, Serie Documentos, Facultad Altos Estudios
de Administracin y Negocios. Bogot

13. Mndez lvarez, Carlos Eduardo (2003) Metodologa para describir la cultura corporativa:
estudio de caso en una empresa colombiana del sector industrial, en Revista cuadernos de
Administracin Pontificia Universidad Javeriana, Facultad Ciencias Econmicas y
Administrativas. Departamento de Administracin. de Bogot

14. Mndez lvarez, Carlos Eduardo (2003) Relevancia social de la investigacin en la
educacin superior en Revista Hojas Universitarias Universidad Central. Nmero 53. Enero
de 2003. Bogot

15. Mndez lvarez, Carlos Eduardo ( 2000- 2004). Informes tcnicos sobre resultados de
medicin de clima organizacional realizados en empresas en Colombia.


144
144
18. Silva Vsquez, Manuel (1.992) El clima en las organizaciones. Teora, mtodo e
intervencin. Promociones y Publicaciones Universitarias S.A (PPU) Barcelona,

19. Soto Eduardo (2000) Comportamiento organizacional. Editorial Thomson Learning ,
Mexico

20. Schein, Edgard Consultora de procesos: Su papel en el desarrollo organizacional (1.973)
Fondo Educativo interamericano S.A . Bogot

21. Sudarsky, John (1.977) Un modelo de diagnstico o intervencin. Desarrollo
Organizacional. Editorial Universitaria de Amrica Ltda.. Bogot

19. Autores Varios.(2000- 2004) Trabajos de Grado estudiantes Pregrado y Postgrado Facultad
de Administracin Universidad del Rosario


.

















145
145

Algunas empresas en las que se ha aplicado el IMCOC

Colcolombia, Comercial, Colconcretos, Cementos Argos, Acesco, Praco, Modumatic,
Industrial Metlicas del Caribe, Invomeg, Empacar Ltda, Artes Grficas, O.P. Grficas (12)
Cavarra , Mercafcil, Purina, Hospital Simn Bolvar, Cmara de Financiamiento Comercial,
Caxdac, Cavimil, Compaas Inmobiliarias, Seguros Mdicos Voluntarios, Vecol S.A.,
Almadelco S.A., Ferretera Nuruea, Cemento Boyac, Concentrados S.A., Confecciones
Militares, Eternit Colombiana S.A., Fibranova, Hilanderas Bogot, Textiles Konkord S.A.,
Bon Real, Compaa de Concentrados, Compaa Industrial, Industrias Metlicas Bachue,
Interamericana de Plsticos, Inversiones Duquesa, Inversiones Omega, Ladrillera Monserrate,
Ladrillo Moore S.A., Tubos Moore S.A., Confecciones Jolua Ltda., Delcloruro Ltda, Banco de
Bogot, Colpatria, Banco del Comercio, Banco Royal Colombiano, Capitalizacin y Seguros
S.A., Centro Medico de los Andes, Clnica del Bosque, Clnica Fray Bartolom de las Casas,
Clnica Shaio, Colmena, Financiera Colpatria. Janine, Leasing Colpatria, Upac Colpatria,
Droguera Continental, Representaciones Continental, Acevedo Rivera, C.I. Promotora
Nacional de Exportaciones 62 , Banco de Colombia, Banco del Estado, Empresa de Energa
Elctrica de Bogot, Fondo Nacional del Ahorro, Instituto de Fomento Industrial, Corporacin
Autnoma Regional, BCH, Instituto Distrital para la Recreacin y el Deporte, Armada
Nacional, Contralora General, Ministerio de Gobierno, Monmeros Colombo Venezolanos,
FENALCO Cundinamarca y Bogot, Jardines de Paz ,Hospital de Yopal E.S.E , Linalca S.A ,
Mercedes Benz Colombia S.A, Alpina Industria de Alimentos S.A ( 1999-2000-2001) Avesco
Ltda. -Kokoriko , Colegio Mayor de Nuestra Seora del Rosario ,Universidad del Rosario O.P.,
Grficas, Banco de la Repblica Sucursal Popayn ,Cervecera Leona , Printer Colombiana,
Janssen Farmacutica S.A., Triple A E.S.P de Barranquilla, Proexport, Laboratorios Roche,
Carulla y Cia S.A., Industrias El Dorado , Comlasa de Colombia, Grival S.A ( 1.991 1.994),
Colseguros , (100) Colmedica S.A. , Hospital Occidente de Kennedy, Hospital San Antonio de
Guatavita, MD Confecciones, Empresa Social Del Estado, Luis Carlos Galn Sarmiento.
Unidad Funcional, Clinica San Pedro Claver , Departamento De Ginecologa Y Obstetricia ,
Metalmecnica de Colombia, Fondo Nacional del Ahorro, Banco Superior, Finca S.A Planta


146
146
Mosquera, Instituto nacional de medicina legal y ciencias forenses, Heinsohn asociados ,GC2
Carvajal S.A., Hospital Pablo VI Bosa , Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogot,
City TV, Empresa de Telecomunicaciones, Comando Areo de Mantenimiento FAC. ,
Agroindustria UVE S.A., Grafiq Editores, Servicio de Urgencias Clnica San Pedro Claver ,
Empresa Floricultora, Flores Atlas, Gimnasios Body Tech de Bogot, General Motors
Colmotores, Indutrias Comapan S.A, Continautos S.A, Clnica Bogot , Corporacin Hotel
Balcones de San Marcos, Secretaria de Salud de Bogot D.C Hospital de Soacha, Low Jack,
Legis , Centro de Atencin Ambulatoria de Tunjuelito, Multijuegos y Apuestas, Oracle de
Colombia S.A ( 1.999 2005), N.C.R: de Colombia , Clnica Reina Sofa, Cafam ( 1.999)