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LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS
ADMINISTRACIONES PUBLICAS
Andrs Rodrguez Fernndez (Director)
Ediciones Tcnos 1995: Madrid

SELECCI N, FORMACI N Y DESARROLLO
DE CARRERAS EN LA ADMI NI STRACI N
PBLI CA
(pp.249-288)

Carlos Samaniego Villasante
Francisco Daz Bretones
Psiclogos
Seleccin, Formacin y Desarrollo de Carreras en la Administracin Pblica

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INTRODUCCIN

En el presente captulo, analizaremos tres grandes reas de la Psicologa de las
Organizaciones. Estos tres temas (seleccin, formacin y desarrollo de carreras) han
servido de pilares fundamentales sobre los cuales se ha apoyado nuestra disciplina.
Cada uno de ellos podra constituir un captulo independiente; sin embargo, hemos
decidido agruparlos en uno solo, dada la interconexin existente entre ellos; es decir, la
seleccin de personal no termina con la eleccin del candidato ms idneo al puesto de
trabajo, sino que debe continuar intentando mejorar las habilidades y aptitudes del
empleado, mediante una formacin adecuada y planificada que posibilite una posterior
promocin dentro de la misma organizacin, y ello exige, asimismo, una planificacin y
desarrollo de carreras.

Esta importancia de los tres temas referidos tambin se da en nuestra
Administracin pblica. As, numerosos autores y diversas encuestas realizadas a
funcionarios de las tres administraciones (estatal, autonmica y local) han resaltado la
formacin, seleccin de personal y promocin como las tres reas ms importantes de la
Psicologa aplicada a la funcin pblica (Loitegui, 1988).

Sin embargo, a pesar de dicha interrelacin, nosotros trataremos la seleccin,
formacin y desarrollo de carreras, en tres apartados por separado. En cada uno de ellos,
analizaremos la situacin en la funcin pblica nacional e internacional, exploraremos
las causas que han llevado a tal situacin, y propondremos algunas soluciones. Dada la
limitacin de espacio con la que contamos y la abundante bibliografa existente,
haremos una revisin somera sobre las teoras, escuelas y desarrollos histricos que se
han desarrollado en estos campos.

EL MODELO DE ACCESO A LA ADMINISTRACIN
PBLICA ESPAOLA

En la actualidad, la Administracin espaola no cuenta con un modelo definido
de funcin pblica, sobre el que pueda articularse una poltica de Recursos Humanos
adecuada.

Dos son los sistemas clsicos utilizados para el acceso a la funcin pblica: el
sistema abierto o de empleo, y el sistema cerrado o de carreras.

El sistema de empleo se sustenta en normas del Derecho privado, procurando
alcanzar las ms altas cotas de rentabilidad y eficacia. Cuenta con un inventario preciso
de los puestos de trabajo, a partir del cual se selecciona al candidato ms capacitado
para el desempeo de un puesto concreto, sin tener derecho a un desarrollo de carrera
posterior. Las pruebas son de tipo prctico, en estrecha relacin con las caractersticas
del puesto. Las organizaciones que se adscriben a este modelo se desarrollan en el
sector privado.

El sistema de carreras se asienta sobre normas del Derecho pblico,
subordinando el rendimiento a las necesidades de inters general. La seleccin permite
que los agentes pblicos hagan carrera, por lo que deben acreditar conocimientos para

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desempear distintos puestos de trabajo que se complementan con un perodo de
formacin. En este sistema, la Administracin acta de forma prevalente, apoyndose
en un derecho especial.

Los cambios sociales producidos ltimamente en el mundo, obligan, sin
embargo, a una readaptacin de las relaciones: poderes pblicos-sociedad, hacindose
ms acordes con las demandas y necesidades actuales. Para ello deber definirse el tipo
de administracin que se quiere, tomando de los dos sistemas bsicos los elementos
necesarios para confeccionar el modelo ms adecuado, sobre la base de las
peculiaridades culturales de nuestro pas.

Por el contrario, la realidad nos demuestra que se han mezclado elementos de
sistemas y pases de forma inarmnica, sin una dimensionalizacin adecuada y mal
estructurada, en donde la improvisacin y las actuaciones dispersas estn llevando al
ms estrepitoso fracaso (Castillo Blanco, 1993).

Por tanto, no abogaremos en este trabajo por uno u otro modelo puros de
organizacin. Como ya hemos expuesto anteriormente, debern emplearse elementos de
diferentes sistemas. En todo caso, intentaremos hacer algunas aportaciones que
redunden en la armonizacin de los elementos inconexos, aprovechando al mximo las
posibilidades que brinda la legislacin actual, e introduciendo de forma resuelta la
figura del psiclogo del trabajo en una serie de procesos en donde su desarrollo
profesional hara ms eficaz el funcionamiento de la organizacin.

LA PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Antes de abordar el proceso de seleccin, consideramos de inters introducir un
tema previo: la planificacin de recursos humanos. Podemos definir esta fase como el
proceso por el que una organizacin tiene el nmero suficiente de personas y con la
calificacin adecuada, en los puestos concretos y en el momento oportuno, para que sea
lo ms econmicamente til (Vetter, 1972). Evidentemente, tal planificacin no se est
ejecutando en la funcin pblica actualmente. A nuestro entender, ste es uno de los
principales problemas que repercutir en las actuaciones posteriores.

Si no disponemos de una correcta planificacin de nuestros efectivos de
personal, cmo seleccionaremos a los aspirantes?, qu tareas concretas van a
desarrollar stos?, si no sabemos exactamente las tareas que van a realizar, qu
criterios seguiremos para discriminar a las personas que mejor se adapten al puesto o
puestos de trabajo?, cmo se har la asignacin a los puestos concretos una vez
superada la fase selectiva?, cundo y cmo deberemos formar a nuestro personal y en
qu materias o actividades?, cundo recurriremos a una seleccin externa, o
completaremos nuestras necesidades de personal cualificado con promociones internas?

Como podemos ver, estas preguntas no tienen una nica respuesta correcta.
Actualmente, el instrumento principal de planificacin en materia de recursos humanos
son las relaciones de puestos de trabajo (RPT), que tienen un marcado carcter legalista
y no especifican los contenidos concretos a desarrollar en el puesto. Adems, dichas
relaciones se elaboran desde una perspectiva a corto plazo y sin tener suficientemente

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en cuenta las futuras variaciones del personal activo (bajas por jubilacin,
maternidad/paternidad, servicio militar, formacin preparatoria, etc.). Una prueba que
avala esta escasa planificacin de los recursos humanos, la constituye el hecho de que el
incremento de personal en las corporaciones locales durante el perodo 1962-1984, ha
sido lineal y estable en el tiempo (Carrillo, 1991), sin haberse visto afectado por los
diversos cambios sociopolticos y econmicos que nuestro pas ha experimentado
durante este complejo perodo, o por el incremento de competencias que los
Ayuntamientos han ido asumiendo de forma progresiva.

Esta ausencia de planificacin estratgica de los recursos humanos genera, por
tanto, una baja relacin entre los costes laborales y la efectividad que se produce en
nuestra funcin pblica. Adems, al no disearse los puestos de trabajo especficamente
y no definirse las tareas, funciones y responsabilidades concretas, se produce una
merma en uno de los factores motivacionales ms importantes: la retribucin o el
salario. Como sabemos, las retribuciones que percibe un funcionario estn determinadas
en funcin de la escala y cuerpo al que pertenece, junto con algn plus de dedicacin o
destino, pero sin establecer distinciones entre las distintas funciones, tareas y/o
responsabilidades que funcionarios de la misma escala desempean en puestos distintos
(Collado y Montas, 1985). Sin embargo, curiosamente, esta situacin es reconocida
institucionalmente desde hace varias dcadas (vase el Informe de la Presidencia del
Gobierno de 1965), aunque para subsanarla no se haya puesto an ningn remedio.

Hoy en da existe suficiente consenso en que tanto las organizaciones pblicas
como las privadas deben ser dirigidas con la participacin de profesionales de la
Direccin que, desde una visin global y sistmica, aprovechen todos los subsistemas
organizativos (poltico, social, econmico, tcnico y sindical), encaminados a alcanzar
los fines propios de la organizacin.

Los aspectos bsicos que una Direccin responsable debe atender especialmente,
deben ser el control y evaluacin de la planificacin y la gestin. Todo ello, dirigido
hacia la consecucin de polticas definidas y ampliamente difundidas. Sin embargo, los
objetivos estratgicos a medio y largo plazo a los que nos referimos, no se elaboran
habitualmente y menos an se hacen pblicos. Parece como si no fuera un hbito entre
los dirigentes polticos la informacin pblica de las polticas institucionales
encaminadas a resolver los problemas de la Comunidad.

En lugar de ello, se practica una direccin apoyada en una escasa o nula
planificacin estratgica, orientada al da a da o a cortos perodos temporales.

Evidentemente, planificar en el sector pblico (como en el privado) supone una
serie de pasos, tales como: identificacin de problemas, formulacin de polticas
concretas, toma de decisiones particulares, implementacin de lo acordado y evaluacin
de los resultados. Todo ello inserto en un proceso continuo de retroalimentacin y
contando con la participacin activa de los ciudadanos y de los destinatarios, como
legitimadores y enriquecedores del proceso.

Pues bien, no ser posible acometer una poltica eficaz de Direccin y Gestin
de los Recursos Humanos si, simultneamente, sta no se imbrica con los objetivos
organizacionales y trata de conseguirlos desde su propio campo de actuacin.

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La inercia a no invertir en esta rea humana, arranca de una concepcin esttica
de la Administracin, en la que la funcin pblica es omnipresente en la vida social. No
existe tradicin de Direccin Estratgica, aunque, por el contrario, s una asentada
tradicin de Gestin, a la que se recurre una y otra vez con la esperanza de que ella
resuelva cuestiones que corresponden a un plano diferente al suyo.

Si pensamos, por otra parte, en la escasa formacin que poseen en tcnicas de
Direccin una buena parte de los funcionarios, al no estar incluidas estas materias en la
mayora de los planes de estudios y temarios de oposiciones, podremos concluir que la
Direccin profesionalizada en las instituciones pblicas es la gran ausente en nuestro
pas.

La solucin tcnica al problema de la planificacin de los Recursos Humanos,
paradjicamente, es fcil y econmica. Se tratara de instaurar lo que Recio (1978)
denomina un Sistema de Informacin de Personal (SIP). Con este sistema, se recabara
informacin sobre las necesidades de personal de manera ascendente en la organizacin,
que se completara con otras tcnicas de recogida de datos (cuestionarios, entrevistas,
anlisis de documentos, etc.). Estos datos haran referencia tanto a las caractersticas de
las personas como a los contenidos tcnicos de los puestos a desarrollar. Con toda esa
informacin, estableceramos una planificacin estratgica a medio plazo, con
revisiones peridicas, en funcin de las necesidades y objetivos marcados por la
organizacin.

El Registro de Personal es el primer instrumento para contar con una
informacin fiable y completa que nos permita tomar decisiones, controlar y evaluar el
potencial de los recursos humanos disponibles. Este Registro viene regulado por el Real
Decreto 1.405/1986, de 6 de junio, y, aunque su configuracin inicial sea una base de
datos esttica, puede servir como punto de partida para un estudio continuo de la
planificacin y gestin del personal, al que se pueden aadir otros datos: ceses, cambios
de situacin administrativa, adquisicin del grado personal, tomas de posesin,
reingresos, jubilaciones, prdida de la condicin de funcionario, antigedad, trienios,
reconocimiento de compatibilidades, ttulos y diplomas, sanciones, etc.

A partir del Registro de Personal y de los objetivos generales marcados, se
confeccionar la plantilla, constituida por los efectivos humanos considerados
necesarios y fijados anualmente en el presupuesto. La plantilla abarcar todos los
puestos de trabajo debidamente clasificados, para lo cual se deber analizar y
diagnosticar el estado actual de los recursos humanos, la estructura orgnica y el
funcionamiento de la organizacin en su conjunto.

Es importante por ello realizar de una forma continua una previsin de la
evolucin del personal, atendiendo a las siguientes causas:

Reducciones de plantilla:
Planes de reduccin de plantilla.
Bajas planificadas (jubilaciones, bajas temporales).
Bajas voluntarias y despidos.
Bajas involuntarias (accidentes).

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Aumento de plantilla:
Cambios por ampliacin de competencia.
Cambios por incorporacin de tecnologa.
Reorganizacin orgnica.

Redistribucin de plantilla.
Promocin interna.
Permuta y movilidad interadministrativa.
Formacin.
Reorganizacin.

Factores externos:
Cambios legislativos.
Mercado de trabajo.
Cambios sociopolticos.

Las relaciones de puestos de trabajo (RPT), a las que hemos hecho referencia
anteriormente, constituyen el principal instrumento organizativo sobre el que descansa
el sistema de gestin de personal. Pero, a pesar de ello, existe un vaco reglamentario
importante, que deber paliarse en cada caso con medidas singulares segn cada
organizacin.

Por ltimo, la Oferta de Empleo Pblico (OEP) permite la provisin de plazas
mediante seleccin, en los casos que no puedan ser cubiertas con los efectivos de
personal existentes. La OEP incluir las plazas libres y de promocin interna, vacantes y
ocupadas temporalmente.

Todos estos instrumentos recogidos por la Ley, permiten una aceptable
planificacin de los Recursos Humanos aunque en la prctica slo se utilizan como
meros instrumentos de gestin administrativa, desvistindolos de todo el potencial que
poseen para lograr una autentica gestin estratgica del personal. Una de las razones
para que esto ocurra, la encontraramos en la ausencia de tcnicos con formacin en
Psicologa de la Organizacin, quedando estas funciones bajo el control y
administracin de otros profesionales (principalmente licenciados en Derecho) que,
lgicamente, carecen de ella.

Aun siendo imprescindible la participacin de estos tcnicos en aquellos
procesos que entraen complejidad jurdica, no es menos cierto tambin que los
psiclogos pueden hacer valiosas aportaciones acerca del comportamiento humano en
las organizaciones y en el desempeo del trabajo.

Por tanto, abogamos por la recuperacin de los instrumentos de planificacin
que la Ley establece actualmente, a fin de lograr una adecuada direccin y gestin de
los Recursos Humanos en la Administracin.

Este sistema que apuntamos someramente no es difcil, tcnicamente, de
implantar. Slo se necesita la voluntad de todos los actores corporativos implicados, sin
olvidar en ningn caso a los representantes de los empleados (ejemplos prcticos de su

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aplicacin en la Administracin Pblica pueden verse en la obra de Aoiz, 1984). Las
resistencias que se oponen a estos nuevos procedimientos son, principalmente, de
carcter cultural, derivadas especialmente de las concepciones que sustentan el
paradigma burocrtico, con un profundo arraigo en nuestra Administracin pblica.

LA SELECCIN DE PERSONAL EN LA FUNCIN PBLICA

El sistema de acceso a la funcin pblica, tal y como lo recoge el artculo 103.3
de nuestra Carta Magna, as como la Ley 3011984 y su posterior modificacin del ao
88, establece los principios de acceso a empleos y cargos pblicos:

Principio de igualdad en el acceso a cargos y funciones pblicas, con los
requisitos que sealen las leyes (art. 40 de la Constitucin Espaola).
Principio de mrito y capacidad.
Principio de publicidad.
Conexin entre las pruebas a superar y los puestos de trabajo a desempear.

Para la determinacin del grado de adecuacin de estas caractersticas, las
oposiciones establecen la realizacin de temarios, supuestos prcticos, y baremacin de
mritos como predictores fiables entre las pruebas selectivas a resolver y los
cometidos concretos a desarrollar en el puesto de trabajo. Sin embargo, este principio
ideal, no es seguido de forma habitual en los rganos de decisin de nuestras
Administraciones pblicas. En lugar de ello, se desarrolla un sistema de seleccin
basado, predominantemente, en el aprendizaje terico y memorizacin de unos temarios
que, la mayora de las veces, distan bastante de los verdaderos contenidos y situaciones
profesionales a las que se enfrentar el futuro funcionario.

Esta frmula de acceso subsiste, a pesar de haber recibido mltiples crticas,
debido, por una parte, a la fuerte implantacin de la cultura burocrtica en nuestra
Administracin, y, por otra, a la ambigedad de la legislacin espaola en esta materia,
que promueve un sistema de adscripcin a categoras laborales genricas y no a puestos
de trabajo determinados, lo que hace muy difcil una adecuada asignacin de personas a
puestos en funcin de su potencial (qu criterios evaluativos seguir, por ejemplo, para
seleccionar a un tcnico de gestin que desarrollar su labor en el Ministerio de Obras
Pblicas y a otro que ser adscrito al Ministerio de Asuntos Exteriores?).

Evidentemente, la contestacin a tal pregunta, pone de manifiesto la buena fe
de nuestro legislador, aunque deja sin resolver una disfuncin importante en el personal
que trabaja en la Administracin pblica, al no prever la adecuacin a los puestos.

Sin embargo, y a pesar de las dificultades culturales, sociales y legislativas con
las que se encuentra el psiclogo que trabaja en alguna de las Administraciones
pblicas, la seleccin de personal sigue siendo una de las reas con mayor solera dentro
de la Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones. Es, quizs, la funcin ms
conocida del psiclogo del trabajo y, por ende, una de las ms valoradas.

Segn la Teora Clsica, el proceso de seleccin de personal seguira las
siguientes fases:

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1. Anlisis de tareas y elaboracin de profesiogramas.
2. Reclutamiento.
3. Recepcin y anlisis de candidaturas.
4. Preseleccin.
5. Aplicacin de pruebas psicotcnicas y profesionales.
6. Entrevistas.
7. Pruebas mdicas.
8. Seleccin.
9. Perodo de prueba.
10. Aceptacin e incorporacin definitiva.

Analicemos dicho proceso de seleccin, adaptndolo a las caractersticas
singulares de la Funcin Pblica.

La primera fase, relativa al anlisis de tareas y elaboracin de profesiogramas,
fue someramente abordada en el apartado anterior, por lo que no nos extenderemos de
momento ms en ella.

El proceso de seleccin empieza cuando una organizacin hace pblica su
intencin de incorporar nuevo personal. A esta fase se denomina reclutamiento y se
define como aquel proceso mediante el cual una organizacin trata de detectar
empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un
determinado trabajo y atraerlos en numero suficiente para que sea posible una posterior
seleccin de algunos de ellos, en funcin de las exigencias del trabajo y de las
caractersticas de los candidatos (Peir, 1986, p. 255).

Existen dos formas de reclutamiento: el reclutamiento interno o promocin, del
cual hablaremos en el apartado referido al desarrollo de carreras, y el reclutamiento
externo, que ser el que abordaremos a continuacin.

En la Administracin pblica, el reclutamiento externo se hace mediante la
Oferta Pblica de Empleo; sin embargo, tal Oferta adolece de ser excesivamente
generalista, ya que en ella no aparecen las Ofertas Pblicas que Comunidades
Autnomas, Diputaciones y Ayuntamientos crean anualmente, provocando con ello una
pluralidad de demandas, que actualmente se intenta corregir.

En dicha Oferta Pblica de Empleo, se establece la titulacin y experiencia
requerida, las diversas pruebas selectivas que se efectuarn, as como la forma de
acceso. En este sentido la Ley 30/1984 contempla tres modalidades: mediante
oposicin; a travs de un concurso-oposicin; o bien mediante concurso. Cada una de
estas modalidades ha tenido un desarrollo distinto segn la poca.

As, en el periodo 1962-1975, se produjo un incremento en la contratacin
administrativa y en la laboralizacin del personal a cargo de la Funcin Pblica, sobre
todo en las corporaciones Locales. Dicha laboralizacin, responde, a juicio de Carrillo, a
una estrategia de adaptacin al cambio socioeconmico de aquella poca, optando por
un acceso flexible, que estaba determinado por las exigencias y nuevas tareas asignadas
a la Administracin Local (Carrillo, 1991). Sin embargo, a partir de 1976, con el

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cambio poltico experimentado en nuestro pas, se produce un incremento del nmero
de funcionarios, antiguos laborales en su mayora, debido a la incertidumbre poltica
existente y tambin como medida para asegurar la ideologa imperante en aquel
momento. As, por ejemplo, y refirindonos a la Administracin Local, si en 1975 el
porcentaje de funcionarios y laborales era del 63,0 y 30,3 por 100 respectivamente, en
1984 pasan a constituir el 76,4 y el 19,0 por 100.

Sin embargo, y a pesar de haber sido reiteradamente criticada la oposicin como
sistema de acceso a la funcin pblica, sigue siendo la forma ms utilizada. Una
explicacin de ello puede deberse a los bajos costes polticos que conlleva su
mantenimiento, ya que cuenta con una cierta legitimidad cientfica y, sobre todo, con
una amplia aquiescencia social.

Tal proceso selectivo, entraa, a nuestro entender, diversos problemas, entre los
que podemos destacar su marcado carcter memorstico, su tendencia a negar el valor de
la experiencia o conocimientos previos y la insuficiente valoracin psicosocial de la
adaptacin del individuo al medio de trabajo.

Adems, al tratarse de un sistema pasivo de seleccin, con requisitos genricos o
ambiguos en la mayora de los casos, nos encontramos con otros problemas aadidos,
tales como falta de control y desconocimiento del perfil potencial de los futuros
opositores, la masificacin de las pruebas selectivas, el fro anonimato del proceso, y
una exagerada laxitud en las caractersticas requeridas a los candidatos.

Como consecuencia de los problemas sealados, habra que aludir al descenso
del numero de personas que se inscriben cada ao en las Convocatorias de Oferta
Pblica (Armando, 1977). Esta tendencia descendente de la demanda puede deberse,
adems, a otros factores tales como el escaso prestigio social de la funcin pblica, la
prdida de valores sociales, las bajas remuneraciones, el escaso abanico de titulaciones
(preferentemente jurdicas), el sistema de seleccin mediante oposicin (el cual atrae
preferentemente a jvenes sin experiencia) y la poca y corta carrera promocional
(Carrillo, 1991).

A estos problemas de disminucin de la demanda, podemos aadir el hecho
constatado por los autores de este captulo, acerca de la escasa relacin existente entre el
nmero de admitidos en diversas oposiciones a Corporaciones Locales y Comunidades
Autnomas, y el nmero de candidatos que se presentan a la primera prueba de la
convocatoria. Estos datos denotan que el sistema de acceso a la Funcin Pblica, basado
en oposiciones (memorsticas y excesivamente tericas), se halla en crisis.

Ante este panorama, vamos a exponer cul debera ser, a nuestro entender, el
modelo aplicable de seleccin de personal que debera adoptarse en la Funcin
Pblica.

Si hacemos una revisin de la literatura existente sobre seleccin de personal, as
como de los diversos metaanlisis que sobre las diversas pruebas selectivas se han
realizado (Fleishman, 1961; Guion, 1969; Guion, 1976; Cook, 1988; Schmidt, 1992),
podremos observar que todos los autores sealan las pruebas psicotcnicas como

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aquellas que ofrecen una mayor garanta de imparcialidad y validez, con respecto a los
criterios establecidos previamente en el profesiograma del puesto de trabajo.

Sin embargo, aunque estas pruebas son ms o menos aplicables al mundo de la
empresa privada, no podemos extrapolar de forma mimtica los modelos empresariales
al campo de la funcin pblica (aunque existen algunos autores y consultores que lo
predican y ejecutan en la prctica). No podemos obviar las caractersticas peculiares que
poseen las organizaciones pblicas, su vertebracin, su territorialidad, sus procesos de
poder, as como, y sobre todo, la cultura dominante actualmente en ella. De hecho,
algunas de las crticas aqu reseadas tienen su origen en una herencia del Antiguo
Rgimen poltico (centralizacin, fiscalizacin de la actividad perifrica, control sobre
los procesos descentralizados de las Corporaciones Locales, etc.), as como en una
excesiva ocupacin de licenciados en Derecho en los cuerpos de gestin.

A partir de estos datos, consideramos que la potenciacin del concurso-
oposicin es una va prctica por donde mejorar el actual sistema de acceso, integrando
los aspectos coyunturales de nuestra Administracin con los netamente operacionales
propios de la Psicologa de las Organizaciones. Abogamos por un sistema de concurso-
oposicin, en el que la fase de concurso tenga una valoracin equivalente a la de
oposicin (actualmente se prima mucho ms la fase de oposicin). Asimismo,
proponemos la realizacin de diversas pruebas psicotcnicas y profesionales en la fase
de concurso, en las cuales se pueda evaluar cientficamente, no slo las capacidades y
aptitudes del candidato en funcin del puesto de trabajo, sino tambin su capacidad de
adaptacin al medio laboral. La propuesta que formulamos podramos sintetizarla en los
siguientes apartados:

A) ACTUACIONES PREVIAS A LA SELECCIN

En la actualidad no existen actividades sistemticas preparatorias de la actividad
selectiva. Ms an, se constata una desconexin entre la plantilla y la relacin de
puestos de trabajo. Nosotros proponemos enlazar la seleccin con las actuaciones ya
realizadas anteriormente en la etapa de planificacin de los Recursos Humanos. Por
tanto, dispondremos de la definicin de la plantilla ideal y real y la delimitacin de
los puestos de trabajo, necesarios para alcanzar los objetivos estratgicos marcados por
la organizacin.

Para cada puesto de trabajo (o grupo de puestos) recogido en la Oferta Pblica de
Empleo, se elaborar un profesiograma tcnico que elaborarn los psiclogos asignados,
entrevistando a los responsables tcnicos y administrativos del puesto a cubrir. En el
mismo se recogern una serie de datos agrupados en las siguientes categoras:

Caractersticas generales del puesto.
Caractersticas de las funciones y tareas.
o Medios disponibles.
o Objetivos del puesto.
o Control de resultados.
Ubicacin en el organigrama.


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Con estos datos, convenientemente organizados, y con otras informaciones
recogidas in situ, se elaborar un perfil del puesto que contendr las caractersticas que
deber reunir el aspirante. Dichos instrumentos tcnicos contarn con la aprobacin
firmada de los responsables correspondientes, que acrediten la exactitud y concordancia
entre los contenidos del puesto y el perfil que ha de poseer el titular del mismo.

El perfil del puesto, comprender como mnimo las caractersticas de carcter
educativo, social, profesional y psicolgico del ocupante, as como otros datos de
relevancia, relativos al grupo, escala, subescala, complementos y peligrosidad.

B) ELABORACIN DE BASES

A partir de estos antecedentes tcnicos y administrativos, se estar en
inmejorables condiciones para abordar, ya, la elaboracin de las bases que regulen el
proceso selectivo y la convocatoria del mismo para la provisin de plazas vacantes.

Dichas bases son actos administrativos de carcter general, referidas a una
actuacin singular que no pueden vulnerar preceptos de rango superior a los que se
subordinan.

La aprobacin de stas, corresponder al rgano de Gobierno correspondiente.
Las bases aprobadas, vincularn a la propia Administracin, a los Tribunales de
Seleccin y a los participantes. El contenido de las bases de la convocatoria, es de una
gran importancia, puesto que de ellas depender en gran parte el xito o fracaso del
proceso selectivo.

Tradicionalmente, la elaboracin de las bases, no ha recibido la atencin que se
merece, entendindose ms como un mero trmite administrativo, que es preceptivo
emplear, que como un instrumento tcnico de gran importancia en el que deben quedar
reflejados los supuestos y caractersticas tcnicas sobre las que se sustente el modelo de
prediccin de atributos y variables a medir, as como el consiguiente desarrollo de
normas, temario, pruebas y procedimientos de seleccin que se deriven del modelo
psicoevaluativo diseado. La labor del psiclogo en este proceso es indiscutible e
insustituible, en colaboracin, lgicamente, con otros profesionales.

Seguidamente esbozamos los contenidos que deberan constituir esas bases:

C) NATURALEZA Y CARACTERSTICAS DE LA PLAZA

Se incluirn datos de escala, subescala y clase. Dichos datos, debern estar en
concordancia tcnica con los elaborados y recogidos en el profesiograma tcnico, no
debiendo existir disfunciones ni incoherencias entre stos. Igualmente, las titulaciones
requeridas para el acceso, sern las que se establezcan en el perfil del puesto.

Se indicarn tambin las plazas del turno de promocin. Esto es particularmente
importante por cuanto el desarrollo de carreras se favorece con polticas adecuadas de
promocin interna que incentiven y motiven al personal ms inquieto. El turno de

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promocin, debe mantenerse dentro de cupos establecidos, durante perodos
prolongados de tiempo para que sea eficaz. Por otra parte, debe ser negociado con los
representantes sindicales.

D) SISTEMA SELECTIVO ELEGIDO

Los sistemas bsicos que son aplicables tanto al personal funcionario como al
personal laboral son:

Oposiciones. Celebracin de una o ms pruebas de capacidad, para determinar la
aptitud de los aspirantes, y fijar el orden de prelacin de los mismos en la
seleccin. Las pruebas tendrn carcter eliminatorio, y sern annimas en las
pruebas escritas que sea posible.
Concurso. Se basa en la calificacin de los mritos de los concursantes, y en la
prelacin de los mismos en el proceso selectivo. Las bases detallarn claramente
los baremos de mritos y de sistemas de acreditacin.
Concurso-oposicin. Conjuga los dos anteriores sistemas.

La tendencia actual parece inclinarse a mantener la oposicin como sistema
bsico, y el concurso-oposicin como complementario. En nuestra propuesta, aunque,
en general, nos parece ms recomendable el concurso-oposicin, deben considerarse
tambin las circunstancias que concurran en cada caso, por razones de oportunidad o
por otros motivos que aconsejen otros sistemas. En cualquier caso, y de un modo
orientativo, se propone la utilizacin del siguiente procedimiento en funcin del puesto:

Supuestos prcticos de conocimientos.
Ejercicios tericos segn un temario previamente elaborado.
Psicodiagnstico de personalidad, motivacin y actitudes sociolaborales.
Pruebas psicotcnicas sobre tipos de inteligencia (fluida, cristalizada, etc.).
Pruebas psicotcnicas sobre aptitudes mentales (factor verbal, espacial,
razonamiento abstracto, numrico y fluidez verbal).
Cuestionarios sobre preferencias profesionales.
Pruebas sobre liderazgo.
Pruebas sobre aptitudes profesionales.
Entrevistas de seleccin.
Pruebas fsicas y deportivas.
Casos prcticos.
Proyectos de trabajo o actuacin profesional.
Sesiones de grupo: Role-playing.
Mtodos de caso.

Tambin podrn incluirse en las bases, la realizacin de pruebas de carcter
voluntario no eliminatorias, que podrn ser de gran utilidad en determinados procesos
selectivos.

En cuanto a la configuracin de los temarios, sealar la regulacin que
legislativamente se hace de ellos. El mnimo para el ingreso en las subescalas del grupo

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A, es de noventa temas, sesenta para el grupo B, cuarenta para el C, veinte para el D, y
diez para el grupo E.

Pensamos que en la configuracin del temario se debe hacer un esfuerzo por
conseguir que ste se ajuste al mximo a la realidad del puesto de trabajo a cubrir.

Entre las escalas de Administracin general y Administracin especial, existen
diferencias sustanciales que van desde plazas muy generalistas, a plazas muy
especializadas. Los diseos de las bases en estos casos, deben hacerse respetando la
tradicin establecida con los enriquecimientos que procedan en cada caso, a fin de
mejorar y actualizar los procesos selectivos.

Es importante subrayar la importancia que representa poder realizar un perodo
de prcticas o un curso de formacin. Esta prctica es relativamente empleada en la
empresa privada, y bien podra aplicarse a la funcin pblica, si se disea
adecuadamente. Ms an, en puestos que entraen el uso de ciertas habilidades
psicosociales de integracin, este sistema puede ser muy til.

En cuanto a la composicin del tribunal de seleccin, hemos de sealar la
importancia que, a nuestro juicio, tiene la correcta eleccin de los vocales tcnicos, que
han de tener una titulacin igual o superior a la del puesto a cubrir, y han de estar
debidamente informados del proceso selectivo.

Con respecto a la composicin del tribunal, puesto que legalmente no hay nada
que impida que el nmero de vocales sea superior a cinco, se propone un numero
suficiente, que permita la presencia de vocales con formacin en Psicologa.

stos son algunos requisitos mnimos, pero las bases pueden establecer normas
sobre el establecimiento de acuerdos y otras cuestiones de relevancia para el buen
funcionamiento del tribunal, por lo que insistiremos una vez ms en la importancia de
realizar un buen diseo de las bases, como garanta tcnica de la seleccin.

E) PRUEBAS SELECTIVAS

Con respecto a las pruebas psicotcnicas, los psiclogos encargados por el
tribunal de realizarlas, a la vista de las bases, disearn, aplicarn, corregirn y
evaluarn, bajo la tutela del tribunal, los ejercicios de contenidos psicotcnico, pudiendo
formarse equipos de varios psiclogos, a fin de garantizar la imparcialidad y fiabilidad
interjueces de los resultados. Se indicarn los coeficientes de validez y fiabilidad de las
pruebas, as como cuantos datos tcnicos redunden en la objetividad del procedimiento.

F) ACOGIDA Y ADAPTACIN DEL NUEVO PERSONAL

Realizada la seleccin, otro de los procesos bsicos que deberemos tener en
cuenta ser la acogida y presentacin a los compaeros, jefes y subordinados, a fin de
garantizar una adecuada integracin y adaptacin al puesto. Debera crearse tambin
una Comisin de adaptacin laboral, donde se propusieran y estudiaran modificaciones

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tcnicas en aquellos puestos inadecuados, bien por un mal diseo o por otras causas, el
traslado de empleados que, por razones de salud laboral o de readaptacin, fuera
recomendable hacer. Somos conscientes de que la movilidad interna del personal, sufre
importantes frenos por la normativa que la regula; sin embargo, es posible, sin salirse de
ella, efectuar una serie de ajustes que son necesarios y beneficiosos para un ptimo
funcionamiento de las personas.

Las ventajas que, a nuestro entender, conllevara una poltica institucional,
encaminada a implantar tales sistemas de seleccin, son varias. Por una parte, mejorara
el proceso selectivo (entendiendo por mejora, la adecuacin entre las habilidades,
capacidades y personalidad del demandante del puesto, y las caractersticas de ste). Y,
adems, mejorara la imagen social de la Administracin (actualmente devaluada). Este
ltimo aspecto conllevara, adems, un incremento del prestigio del funcionario. Ms
an, al tener en cuenta factores tales como la adaptacin al puesto de trabajo,
mejoraramos el clima laboral, as como, en ltima instancia, la efectividad y
productividad de nuestro sistema pblico.

Sin embargo, no quisiramos ser excesivamente pesimistas, pues corroboramos
las observaciones de algunos autores, de que ya se han producido algunas acciones en
este sentido (Cerro y Rodrguez, 1988), aunque el camino por recorrer sea an
demasiado largo y angosto.

LA FORMACIN EN LA FUNCIN PBLICA

La sociedad actual est sumida en un perodo de revoluciones (polticas,
cientficas, culturales, sociales). La economa (pblica o privada) como sistema
vertebrado dentro de la sociedad, no es ajeno a estos cambios. De ah que se estn
produciendo continuas innovaciones, tanto en los sistemas tecnolgicos (la informtica,
por ejemplo) como en los de gestin.

En este contexto, la competitividad (palabra ahora de moda) es fundamental. Sin
embargo, sta no se consigue invirtiendo slo en tecnologa o en Investigacin y
Desarrollo (siguiendo el modelo clsico), sino potenciando el aspecto humano de la
empresa; es decir, sus Recursos Humanos. Cualquier directivo sabr que, a pesar de los
enormes esfuerzos por modernizar la gestin actual, sobre todo en el campo de las
comunicaciones y en el tratamiento de la informacin, la productividad de su empresa
no se ver mejorada, si las personas que tienen que manejar dicha tecnologa no
conocen y no estn implicadas en las nuevas tareas o, ms importante an, no estn
motivados hacia el nuevo fin.

Esto explica que la formacin est adquiriendo cada vez un mayor protagonismo
que se constata en el dinero que las empresas dedican a ella (un 3 por 100 de la masa
salarial bruta), as como en las reivindicaciones sindicales que reclaman una mayor
atencin a este apartado, y en el comportamiento de los mercados, que exigen nuevas
cualificaciones a fin de abordar los nuevos problemas que cada da se presentan.

El concepto de formacin o entrenamiento, aplicado a la actividad laboral, tal y
cmo lo entendemos actualmente, no aparece hasta la Gran Guerra. La sobreabundancia

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de mano de obra campesina que engrosaba las ciudades, as como la baja tecnificacin
de la industria, junto con los mtodos organizativos reinantes a principios de siglo, y la
idea del aprendizaje de la tarea a travs del trabajo diario (herencia del sistema gremial),
no hicieron posible el desarrollo de la formacin como arma competitiva y generadora
de una mejor calidad de vida laboral (Latham, 1988).

Ser tras la Gran Guerra y, sobre todo, a partir de la Segunda Guerra Mundial,
cuando las tcnicas de formacin, junto con las de seleccin, como vimos
anteriormente, sean aplicadas con xito en los diferentes ejrcitos, con el fin de lograr
un desempeo ms eficaz en las tareas requeridas para la guerra. Tras los perodos
blicos, esta tecnologa de la formacin es traspasada rpidamente a la industria y a los
servicios, donde adquiere un gran y progresivo desarrollo.

Esta situacin tambin se reproduce en nuestra Administracin pblica, siendo,
quizs el eje anhelado de la futura poltica de Gestin de Recursos Humanos.

Nosotros, en una primera aproximacin, definiremos la formacin como el
proceso iniciado metdicamente con el fin de fomentar el aprendizaje entre los
miembros de una organizacin (Hinrichs, 1976). Esta definicin distingue claramente
entre los conceptos de formacin y de aprendizaje, abarcando este ltimo los procesos
de cambio de los patrones de conducta, fruto de la experiencia diaria. Esta distincin
entre aprendizaje y formacin, no es solamente de carcter gramatical, sino que,
implcitamente, seala qu modelo de formacin queremos. El desarrollo del concepto
de formacin en la Administracin ha sido prcticamente nulo hasta nuestros das,
aplicndose ms un concepto de aprendizaje, lo cual asienta un modelo esttico, que
favorece excesivamente la antigedad frente a la innovacin y a la eficacia.

Incluso, si analizamos nuestra normativa legal, tanto la Constitucin del 78
como la Ley 30/1984, de 2 de agosto, solamente hacen referencia a la formacin en los
aspectos de acceso a la funcin pblica, no regulando ni fijando la obligacin ni los
procedimientos necesarios para implantar el modelo de la formacin continua en
nuestro sistema pblico.

Este olvido del legislador, es un sntoma claro del grado de centralidad que la
formacin tiene en nuestra Administracin pblica. Dicha imagen, lgicamente, viene
causada por una concepcin errnea de la formacin, entendida ms como gasto que
como inversin, ms como logro sindical que como eficacia administrativa. Es por ello
que, tradicionalmente, los funcionarios que han asistido a cursos, se les ha considerado
que queran escapar del trabajo diario, o realizaban tales cursos como recompensa del
superior hacia la fidelidad del subordinado, sin tener en cuenta las mejoras que estas
podran aportar al sistema de trabajo y a la organizacin. Asimismo, el sistema de
puntuaciones por cursos de formacin, para acceder a determinados puestos de trabajo
mediante promocin interna, ha acentuado an ms estos problemas de la formacin,
sustituyendo su valor intrnseco inicial y su capacidad para la adquisicin de nuevas
habilidades, por la mera posesin de ttulos o acumulacin de diplomas que les
posibiliten el acceso a otros puestos de nivel superior. Todos estos datos, evidencian un
profundo desconocimiento de la filosofa que debera orientar a la formacin. De otra
parte, el intrusismo profesional ha supuesto que la elaboracin de planes formativos y
diseos de cursos no hayan sido tampoco los ms adecuados.

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Es difcil, por tanto, plantearse la tarea de modernizar o agilizar nuestras
Administraciones con un sistema formativo tan sesgado y reducido, la mayora de las
veces, a la mera yuxtaposicin de cursos sin ningn tipo de enlace sistemtico con el
trabajo. Dicha carencia se acenta an ms por el enfoque dado a la formacin como
proceso para la adquisicin de conocimientos de nuevas tecnologas, olvidando su
carcter principal como motor del cambio personal y del desarrollo de la organizacin,
es decir, centrando sus funciones en aspectos ms productivos a corto plazo (agilizacin
de los trmites administrativos de forma mecanizada, por ejemplo) que innovadores y
generadores de una nueva cultura que, a medio-largo plazo, favorezca el crecimiento y
desarrollo de los recursos humanos que integran la organizacin y la efectividad global
de sta.

Sin embargo, no quisiramos ofrecer un panorama excesivamente oscuro y sin
salida. Plantearemos algunas propuestas de mejora al sistema de formacin actual en
nuestras Administraciones, que pasamos a exponer:

En los ltimos aos, se estn produciendo una serie de movimientos que, aunque
escasos y lentos, vienen a augurar un cambio en los planteamientos hasta ahora
expuestos. As, la inclusin de varias iniciativas en el campo de la formacin, dentro del
Plan de Modernizacin de la Administracin del Estado (INAP, 1992) o la proliferacin
de encuentros o congresos, que sobre formacin y modernizacin del Estado se estn
produciendo a lo largo de estos ltimos aos, vienen a iniciar un cambio de actitud de la
clase poltica con respecto a esta materia. Las palabras del ministro Eguiagaray en
relacin con el diseo de las nuevas funciones del funcionario directivo de los noventa,
as como la necesidad de un aprendizaje, tanto de las habilidades necesarias para dirigir
y motivar recursos humanos (Eguigaray, 1992), son un exponente claro de esa
sensibilidad hacia el cambio de mentalidad antes aludido. Es evidente que, para llevar a
cabo ese proceso de modernizacin de la Administracin, el instrumento ms eficaz
pasa por la formacin de los recursos humanos, directamente implicados en el proyecto
(Menndez, 1991).

En resumen, a nuestro entender, los problemas que se plantean en la
Administracin pblica espaola con respecto a la formacin, y cuyos presupuestos
deberan reformularse, son varios y de diversa ndole:

1. Falta de identificacin de necesidades formativas.
2. Falta de coordinacin.
3. Infravaloracin de sus posibilidades.
4. Excesivo centralismo.
5. Escasa formacin de directivos.
6. Excesivo nfasis en la formacin reglada y acadmica.
7. Desconexin entre lo aprendido y la eficacia y calidad del trabajo.
8. Ausencia de programas de evaluacin y de seguimiento de la formacin.

De todos estos factores, quizs sean la ausencia de un estudio sistemtico sobre
las necesidades reales y su evaluacin, los principales problemas de la formacin en las
Administraciones pblicas.


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Nuestra experiencia nos indica, que esta falta de estudio de necesidades
formativas y su evaluacin, as como el bajo grado de sensibilizacin poltica hacia la
formacin (Samaniego, 1991), son los verdaderos lastres que arrastra la modernizacin
de nuestro sistema pblico.

As, en un estudio realizado por el INAP (Richart, 1992), mediante
Administracin, pusieron de manifiesto la escasa articulacin de la formacin en la
Administracin, as como la inexistencia de estudios de necesidades y de planes
formativos acordes con las lagunas reales en puestos de trabajo concretos.

Otra carencia detectada en relacin con la formacin que se ha llevado a cabo en
la Administracin, es la nula coordinacin, en la mayora de los casos, entre la
formacin ofertada entre distintos departamentos, secciones u organismos. Se echa en
falta, asimismo, la creacin de la figura de un coordinador de formacin en cada una de
las distintas Administraciones, a fin de dinamizar y adecuar el personal a las
necesidades concretas de la Administracin y unidad de que se trate.

Otro de los puntos dbiles que detectamos es la escasa versatilidad concedida a
la formacin, reducindola solamente a una labor de puesta al da en el uso de nuevas
tecnologas o nuevos procedimientos administrativos; es decir, no se asume el papel de
la formacin como elemento clave y estratgico del cambio integral de las personas
(actitudes, motivacin e implicacin del funcionario en su puesto de trabajo), y con el
desempeo de las tareas que realiza. La escasez de medios, por ltimo, es, quizs, otro
de los elementos que nuestros responsables polticos tendrn que analizar y resolver, a
fin de lograr una Administracin ms gil y eficaz.

Otro de los aspectos que deber mejorar el sistema formativo, ser la
descentralizacin y flexibilizacin en los procedimientos de admisin de cursos. De
nada sirve que un director provincial, por ejemplo, asista a un curso en Madrid junto
con otros colegas suyos, si al llegar a su oficina se encuentra con una cultura y un
personal que no participa, ni seguramente tendr opcin para ello, en el proceso de
modernizacin. Es por ello, que nosotros optemos por una formacin integrada por
grupos de trabajo reales, en los cuales se expongan los verdaderos problemas a resolver.
A nuestro entender, la formacin deber producirse de manera vertical, es decir,
implicando a todos los miembros de un mismo departamento, seccin o negociado,
aprendiendo a debatir, solucionar o mejorar las diversas dificultades o tareas con las que
tienen que enfrentarse a diario. No podremos realizar una accin formativa eficaz, si el
personal no se implica, si solamente es un receptor pasivo de las rdenes o
procedimientos que son dictados desde arriba. Esta implicacin debe pasar por un
diseo del trabajo en el que desde el principio se valoren los conocimientos y la
experiencia del personal y se canalicen hacia una participacin activa del empleado
pblico en el proceso de mejora, provocando una reaccin positiva en su conducta hacia
la nueva cultura que se desea implantar.

Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, entendemos la formacin
como la mejor herramienta para conseguir el cambio y la modernizacin de nuestra
Administracin, por lo que sta debe intensificarse, en un primer momento, al nivel de
los directivos, considerados stos como los verdaderos impulsores del cambio. Como
sealbamos anteriormente, el directivo actual no debe ser un supervisor de normas y

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procedimientos, sino que debe ser un agente activo capaz de estimular a su personal, de
provocar iniciativas, de superar, en definitiva, los continuos cambios y dificultades que
la gestin moderna conlleva. Dicha formacin deber, por tanto, partir de una
metodologa dinmica y abierta en la que el juego gerencial sea su principal motor.
Este tipo de metodologa ha probado su eficacia en el entrenamiento del personal
directivo (Dill, 1961).

Quiz sea esta ausencia de formacin gerencial (slo un 2 por 100 del total de
cursos realizados por el INAP en el ao 1989), tal y como apunta Etxebarra (1989), la
causante del retraso de la Administracin pblica con respecto a la empresa privada,
pues mientras en esta ltima la formacin del directivo es consustancial al rol del puesto
y configura una de las caractersticas ms diferenciadoras de la cultura de la empresa, en
la Administracin pblica la formacin no constituye ningn rasgo caracterstico, sino
que, por el contrario, participar en cursos de formacin puede ser, en algunos casos,
sinnimo de desprestigio. Mientras en la empresa privada la formacin es continua y
acorde con las nuevas funciones que todo puesto de trabajo va experimentando a lo
largo de su ciclo, en la Administracin pblica la formacin, si se da, se produce cuando
el funcionario ingresa en el cuerpo, olvidndose a lo largo de su carrera administrativa
que la formacin es un elemento estratgico de actualizacin continua de conocimientos
y de mejora de la eficacia.

Un tema polmico ser definir el tipo de formacin ms adecuado para la
consecucin de tales metas. Canals (1989) establece tres tipos de formacin:
La formacin segn el modelo universitario,
La formacin administrativa,
La formacin de mercado.

El primer modelo, es una de las opciones por las que algunos ayuntamientos,
organismos autonmicos o estatales han optado. A nuestro entender, la Universidad
tiene una funcin social encomendada: la formacin de profesionales, as como la
investigacin de reas de gran trascendencia para la comunidad cientfica. Sin embargo,
la forma que la Universidad tiene de ejercer la docencia no debe ser trasladada a
organizaciones en las que la leccin magistral no tiene razn de ser. La funcin de la
formacin en la organizacin debe ser aplicar conocimientos a realidades muy concretas
y, para ello, los grupos pequeos de trabajo, en los que los asistentes puedan dialogar
continuamente sobre la forma de mejorar, son los ms recomendables, puesto que los
conocimientos no se aplican en el vaco, sino en grupos humanos con una historia, una
cultura, unos problemas, unos medios y unas personas especficas que los constituyen.

La Universidad espaola, debe llegar a cursos muy numerosos de estudiantes en
los que no es posible esta forma de proceder en grupos reducidos. De otra parte, su
misin es formar a cientficos aportando una base de conocimientos amplia.

Es bueno recordar que la formacin de postgrado, que cada da realizan con ms
fuerza las universidades, est muy cerca de las propuestas que sugerimos aqu, al ser
una formacin especializada y de grupos ms reducidos y homogneos, que permiten un
estilo docente ms alejado de la leccin magistral.


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En cuanto a la formacin administrativa, es decir, aquella que es impartida por
los propios funcionarios, consideramos que es ms efectiva (buen conocimiento de la
organizacin, bajos costes econmicos, mayor identificacin del grupo, etc.), aunque no
debe abusarse de ella. En todo caso, habr de complementarse con personal externo, a
fin de enriquecer el panorama de la organizacin, as como permitir la entrada de
nuevas ideas y aminorar las tensiones que una formacin excesivamente interna genera.
Sin embargo, tampoco abogaremos por un modelo de mercado que no tenga en cuenta
las diferencias culturales y organizacionales que engendran las Administraciones
pblicas y las empresas privadas.

Como vemos, la formacin en nuestra Administracin es un tema de vital
importancia para la modernizacin, e incluso para la supervivencia del sistema
administrativo en un mundo cambiante. Sin embargo, ms grave an que todos los
problemas anteriormente expuestos es, como seala Pemartn (1992), sobrevalorar su
importancia e iniciar un proceso formativo no planificado de consecuencias
irreversibles. Es decir, incitar al funcionario a ser activo partcipe de su realidad, a
proponerse metas posteriormente inalcanzables, o a generar expectativas irrealizables,
encierra unos peligros mayores, si cabe, que la no realizacin de formacin.

Por ello, debe la formacin ser utilizada con mesura y compartida por los
distintos actores sociales (polticos, directivos y funcionarios) que integran nuestro
sistema pblico. Asimismo, ha de entenderse como un instrumento de mejora, que ser
ms til cuanto ms continua y permanente sea, adaptndola en cada caso a las
realidades concretas del momento.

As pues, y llevando al terreno de la realidad nuestro posicionamiento terico,
esbozaremos algunas aportaciones que ya han probado su eficacia en aplicaciones
concretas que hemos realizado en la Administracin Local.

Al hablar de la seleccin, recordaremos que apuntamos incluir cursos de
formacin y perodos de prcticas al personal que superase el resto de las pruebas
selectivas. Pues bien, he aqu un campo excelente para disear unos stages con los
responsables destinatarios del nuevo personal, en los que se les puede aportar clases
prcticas, resolucin de casos, observacin de procesos de trabajo, etc.

Adems de favorecerse la socializacin y la integracin en la organizacin, se
conseguira una formacin ms completa del nuevo personal, al recibir la informacin
que los superiores desean o esperan de ellos y, al mismo tiempo, observaran en la
realidad cmo trabajan los veteranos. Cruzando ambas fuentes de informacin, el recin
incorporado, puede crear patrones de comportamiento laborales ms adaptativos, que si
slo adquiriese por aprendizaje vicario las conductas rutinarias de los compaeros
veteranos.

Este proceso se ha puesto en prctica con xito en la Polica Local, sirviendo,
adems, para producir un cambio de actitudes en toda la plantilla que, de otro modo,
hubiera sido complicado lograr.

La moral del personal veterano tambin se incrementa, al tener bajo su
supervisin profesional una serie de aspirantes al puesto, dispuestos a aprender toda la

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experiencia que l transmita, lo que ayudar a incrementar tambin las pautas de
autovaloracin en el empleado tutor.

Otra forma de desarrollar programas de formacin continua, es elegir
correctamente ms campos temticos y trabajar en perodos largos sobre ellos. Para su
imparticin recomendamos un sistema mixto de docentes de la organizacin y del
exterior, bien cualificado.

Los programas que, a nuestro juicio, son hoy imprescindibles en la
Administracin Local, son:

Programa de Desarrollo de Habilidades Directivas.
Programas de Comunicacin y Relaciones Humanas.
Programas de Actualizacin Administrativa y Protocolizacin.
Programas de Conocimientos Profesionales Especializados.
Programas de Atencin al Ciudadano y Calidad Total.

Aunque no abordaremos los contenidos que deben constituir cada uno de estos
programas, s consideramos pertinente subrayar que stos deben desarrollarse a travs
de una serie de acciones formativas, relativamente cortas y continuas, en la propia
organizacin. Tales acciones contarn con un nmero reducido de participantes,
elaborando el programa de contenidos a partir de la deteccin y del establecimiento de
prioridades, en relacin con las necesidades formativas.

Creemos adecuado, expedir el correspondiente certificado de participacin, de
cara a engrosar los mritos correspondientes del personal que participe.

Nuestra experiencia nos dice que los rechazos iniciales a los monitores internos
desaparecen tras un perodo, cuando se comprueba su adecuado nivel de cualificacin y,
sobre todo, lo aplicables que son sus conocimientos en el puesto de trabajo.

Si se dispone de un equipo de varias personas, dirigidos tcnicamente por un
psiclogo del trabajo, si se informa peridicamente a los responsables sindicales, y si
existe un rgano informativo y asesor que pueda evaluar los resultados y, desde ellos,
emprender nuevas acciones, es seguro que la organizacin mejorar sensiblemente.

Otro tipo de formacin complementaria, es la que ciertos empleados de los
grupos A y B deben realizar en el exterior, participando en Congresos, Seminarios,
Jornadas, etc. Tales acontecimientos, son imprescindibles en puestos tales como
asesores tcnicos y directores de rea, en los que hay que mantener actualizados una
serie de conocimientos especficos que, de no hacerlo, supondran innumerables
problemas a la organizacin.

Para esta formacin, se requiere que el tcnico de Recursos Humanos
responsable, evale la adecuacin de la accin formativa, el organizador, coste, lugar y
duracin, rechazando las inadecuadas y racionalizando el gasto de este captulo al
mximo.


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A la vuelta del curso es muy importante mantener una serie de sesiones
informativas, impartidas por el participante a otros tcnicos o empleados, que precisen
conocer lo que se ha abordado en el exterior.

Todo este despliegue, adems de las oportunas consignaciones presupuestarias,
requiere unos soportes administrativos para conocer y controlar la formacin que ha
realizado cada persona y la que debe hacer.

Si la organizacin consigue disponer de los profesiogramas tcnicos o de los
perfiles de todos los puestos existentes, entonces la planificacin formativa se ver muy
favorecida.

La deteccin de necesidades formativas es un proceso dinmico, sometido a
variables de muy diversa naturaleza. Sugerimos que para su elaboracin y actualizacin
se haga uso sistemtico del sentido comn sin perder el contacto con los puestos de
trabajo.

Mayores exigencias formales y metodolgicas deben exigirse al presentar los
resultados de una accin formativa o un programa realizado. En este caso, es importante
evaluar, mediante cuestionarios u otras tcnicas los cambios acaecidos.

Sin embargo, el cambio es algo dinmico y sometido a tensiones continuas por el
trabajo y por los inputs de todos los subsistemas organizativos. Por ello, no slo se
deben hacer mediciones estticas, sino que deben hacerse tambin evaluaciones
cualitativas de corte etnogrfico, con miembros de la organizacin en sus puestos de
trabajo, y recogidas por escrito para su plasmacin en el informe correspondiente.

Por ltimo, entendemos que la formacin debe desembocar, mediante la
cualificacin y el desarrollo de los Recursos Humanos, en un cambio y desarrollo de
la organizacin en su conjunto.

En este sentido, las estructuras adhocrticas o la creacin de grupos ad hoc
suelen ser formas organizativas altamente eficaces, a las que podran conducir los
procesos formativos bien planificados y bien realizados.

DESARROLLO DE CARRERAS

El ltimo apartado que vamos a abordar en este captulo es el desarrollo de
carreras, que se encuentra ntimamente ligado, como ya hicimos referencia en nuestra
introduccin, a los dos anteriores procesos. Es ms, no podremos realizar un desarrollo
de carrera adecuado, sin una adecuada seleccin y sin una formacin continua del
trabajador.

Es por ello, por lo que muchas de las ideas y conceptos que desarrollemos hayan
sido ya tratados con anterioridad.

El desarrollo de carreras es, quizs, uno de los temas ms delicados y polmicos
de la poltica de personal de la Administracin pblica espaola. Sin embargo, tal como

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seala Castillo (1993), la realizacin de una correcta planificacin de los Recursos
Humanos, agilizara y mejorara enormemente este proceso. Pero, antes de continuar,
vamos a abordar algunos conceptos que, llegados a este punto, conviene tener claros por
estar ntimamente ligados al desarrollo de carreras.

La socializacin, en trminos generales, es el proceso por el que una cultura
transmite las normas de conducta, usos, costumbres, conocimientos, actitudes y valores
que dan a la persona una cosmovisin y una forma de entender al hombre y a la
sociedad. La socializacin laboral, ms concretamente, permite al individuo aprender
valores, normas y conductas que le servirn para un desempeo eficaz de su trabajo.

La mayora de los autores, coinciden en sealar tres etapas en la socializacin
laboral:

Fase 1: Antes del ingreso en la organizacin.
Fase 2: Entrada en la organizacin (sta es sumamente importante, pues va
influir en el desarrollo de carrera).
Fase 3: Experiencias que ocurren en el lugar de trabajo.

Frente a las tesis de la eleccin profesional, como algo que ocurre una sola vez
en la vida, las nuevas teoras van a plantear el desarrollo de carreras como una
evolucin continua de elecciones profesionales a lo largo de toda la vida.

Se parte de que las personas difieren en habilidades, intereses y personalidad, por
lo que unos sujetos pueden realizar mejor unas actividades que otras. Pero no slo eso,
sino que desde esta concepcin evolutiva del ciclo vital, las caractersticas del sujeto
experimentan un desarrollo en funcin de su nivel de maduracin y del grado de
aprendizaje realizado.

Las etapas, a travs de las cuales pasan todos los individuos, son: crecimiento,
exploracin, establecimiento y decadencia, que han de ser entendidas como el
resultado de un compromiso entre factores individuales y sociales.

Entre el paso de una etapa a otra, se encuentra el punto de decisin mximo,
en el que se debe elegir entre opciones alternativas que determinen el curso de la
carrera. Entre estas decisiones mximas, el sujeto toma tambin otras mnimas, y
ambas lo van configurando de un modo continuo.

Otro concepto fundamental, es el denominado patrn de carrera o secuencia de
ocupaciones que un individuo desempea a lo largo de su vida, establecindose cuatro
patrones de carrera: estable, convencional, inestable y de ensayos mltiples.

Por tanto, la carrera se define como la secuencia de las principales posiciones
ocupadas por una persona en su etapa preocupacional, ocupacional y postocupacional
(Super, 1976).

Normalmente, al hablar de socializacin, hacemos referencia a las influencias
externas, mientras que, al referirnos al desarrollo de carreras, pensamos ms en el
individuo que se desarrolla profesionalmente. En este sentido, Super entiende necesario

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considerar la evolucin que a lo largo de la vida del individuo experimenta su
vocacin. El desarrollo global, permite a la persona, con el transcurso de los aos,
aumentar su capacidad de responder al medio, incrementando su repertorio conductual
en un mayor nmero de settings, al tiempo que dichas conductas se ajustan mejor a la
demanda concreta de los ambientes donde operan.

Poder aplicar estos supuestos tericos al mundo de la gestin de los Recursos
Humanos en la Administracin pblica, intentando que los empleados puedan
desarrollar su carrera profesional individualmente, al mismo tiempo que son situados en
aquellos puestos para los que estn mejor capacitados y por el tiempo adecuado,
procurando, de esta forma, una mejora y superacin continua de la organizacin y de los
individuos, no es algo sencillo ni puede realizarse en breve tiempo.

Las primeras dificultades las encontramos en el tratamiento legal dado a la
definicin de nuestro objeto de estudio. Cuando nosotros hacemos referencia al trmino
desarrollo de carrera, estamos abarcando un concepto mucho ms amplio que el
delimitado por la legislacin. El Real Decreto 28/1990, de 15 de enero, sobre Provisin
de Puestos de Trabajo y Promocin Profesional, en su artculo 29.1, define la
promocin interna como el ascenso de los funcionarios de los Cuerpos o Escalas del
grupo inferior a otros correspondientes del grupo inmediato superior. Evidentemente, a
nadie escapa que eso es promocin interna. Sin embargo, esta escueta definicin, slo
describe someramente un hecho evidente, sin caracterizar los medios, motivaciones y
causas por las que debe producirse tal promocin. Este proceso nos adelanta ya la
filosofa del Real Decreto, explicitada en el Captulo VII, que establece, como ya vimos
en la primera parte del captulo, dos formas de acceso: mediante oposicin, o a travs
del concurso-oposicin.

Ya manifestamos en lneas anteriores que, en nuestra opinin, el sistema de
concurso-oposicin es el medio selectivo ms idneo para el acceso a la funcin
pblica. Pues bien, si consideramos el desarrollo de carreras como una etapa ms del
proceso selectivo, es necesario, debemos admitir la idoneidad de este sistema, aunque
haciendo algunas matizaciones al Real Decreto. Entre ellas, podemos sealar, por una
parte, el carcter no eliminatorio que la legislacin da a la fase de concurso. Tal
peculiaridad supone una discriminacin e infravaloracin de esta fase con respecto a la
de oposicin (aspecto ya estudiado con anterioridad). Adems, en dicha fase de
concurso, la legislacin establece como mritos:

La antigedad en el servicio.
El grado personal.
La similitud entre el trabajo desarrollado y el del puesto al que opta.
Los cursos de formacin realizados en relacin con las tareas del puesto al que
se presenta.

Como vemos, se trata de un sistema que no contempla factores tales como la
idoneidad profesional del candidato, el perfil psicosocial del mismo, o la evaluacin del
trabajo desempeado hasta ese momento por el aspirante.

En cualquier caso, estos sesgos no son exclusivamente achacables al legislador,
sino que tienen una fuerte base cultural y social; es decir, los predictores sealados por

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el Real Decreto son una consecuencia, o un reflejo de la cultura imperante en nuestra
Administracin pblica, denotando cierta desconfianza hacia otros modelos de seleccin
que no se asienten sobre la burocracia, la antigedad y la estabilidad.

Difcil, pues, se presenta la utilidad de los procesos de seleccin y formacin, si
stos no encuentran finalmente un eco en el posterior desarrollo de la carrera
administrativa del funcionario recin ingresado. Volvemos a insistir en la necesidad de
incardinar y entrelazar los tres procesos descritos, dentro de una adecuada poltica de
Recursos Humanos en la Administracin pblica, no slo en la actitud del legislador,
sino, sobre todo, en los agentes corporativos que participan de manera directa o
indirecta en la gestin de los Recursos Humanos. As, los frenos ms importantes que
bloquean una planificacin de carreras en la Administracin pblica espaola, son de
naturaleza cultural, potenciados, adems, por la tradicin burocrtica y el fijismo en el
puesto.

Superar estas creencias constituye un proceso complejo y delicado que, en todo
caso, deber contemplar una buena planificacin estratgica de los Recursos Humanos,
nuevos modelos de seleccin y, sobre todo, unos planes de formacin eficaces y
estimulantes. En la medida en que la formacin interna sea moneda de uso corriente,
ser cuando la promocin empiece a adquirir una importancia que ahora no tiene. En
este sentido, la planificacin de carreras es un instrumento que regula los mapas
promocionales, los criterios de asignacin a nuevos puestos, y el reconocimiento de
responsabilidades suplementarias.

Existen, por otra parte, mecanismos que se emplean de forma insuficiente en la
actualidad con respecto a la promocin, y ello se debe a la nula planificacin de los
Recursos Humanos existentes en la Administracin. El mrito y la capacidad se pueden
demostrar y objetivar, no slo respondiendo memorsticamente a un temario, sino
realizando pruebas y supuestos de diversa naturaleza. Por tanto, proponemos elaborar
los contenidos de las bases para la provisin de plazas para promocin interna,
empleando con mayor versatilidad las posibilidades legislativas y tcnicas que an no se
emplean.

Los psiclogos del trabajo podemos cubrir, en este sentido, un vaco que existe
en los Departamentos de personal, y que otras reas como el Derecho o la
Administracin no pueden cubrir. Por otra parte, evitar la discrecionalidad, el
amiguismo o el enchufismo, es algo que debe lograrse generando modelos de conducta
responsables y creando rganos externos de seguimiento y control, desde los que se
evalen y dirija la poltica de personal, en lugar de presenciar un desfile de expedientes,
sin una mnima revisin de los mismos, porque se dice que no pueden ser alterados, ya
que responden a preceptos legales. Los dos aos de antigedad que hay que poseer en el
puesto inmediato inferior y otras restricciones similares a la promocin interna, no
agotan, ni mucho menos, el amplio campo de actuacin que an queda por hacer.

En este sentido, proponemos hacer una evaluacin continuada del desempeo de
cada empleado pblico. Para ello, cada superior jerrquico administrativo deber
mantener una entrevista de evaluacin de desempeo dos veces al ao, con las
personas subordinadas que tenga asignadas. De dicha entrevista de contraste con el
interesado, y sus propias estimaciones, presentar un informe al rea de Recursos

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Humanos, que servir de base, entre otros instrumentos, para determinar las lneas
promocionales a seguir con las citadas personas.

As, al hacerse una evaluacin continuada del rendimiento laboral, se pueden
objetivar las conductas de trabajo, el potencial laboral, los conflictos y otras
caractersticas bsicas del desempeo del puesto. Esto permitir ir planificando los
itinerarios promocionales con suficiente antelacin, a fin de conseguir una correcta
adscripcin del empleado al puesto de trabajo, procurando que la persona se encuentre
adaptada y alcance un buen rendimiento laboral y bienestar personal.

Esta lnea de intervenciones tcnicas, no slo contempla la promocin entendida
en el sentido de aumento de categora, nivel y complementos personales, sino que
posibilita, sobre todo, que las personas con mayor motivacin de logro, puedan ser
reasignadas a puestos o funciones que en el momento presente no estn asociadas a un
nivel salarial superior y que, tras un perodo de tiempo, pueden ser susceptibles de
redefinicin, ensanchamiento o ampliacin de los cometidos, en la medida que el
ocupante demuestre objetivamente su potencial y la utilidad de la nueva funcin
instaurada. En el catlogo de puestos de trabajo del ao siguiente, estas modificaciones
podrn figurar y salir a concurso de provisin.

Antes de continuar, deberemos distinguir los conceptos de transferencia frente a
los de promocin/ascenso. Las transferencias son aquellos movimientos de los
empleados de un puesto a otro en el mismo nivel ocupacional y, habitualmente, con el
mismo sueldo.

La promocin implica el avance a un puesto mejor, con ms prestigio, status,
responsabilidades y, en especial, mejor salario. La transferencia equivale, en la prctica,
a un adelanto de la promocin en pequea escala, aumento de responsabilidad dentro de
la misma unidad ocupacional, y aumento salarial en algunos casos. Todo ello, entendido
cmo un continuo.

Por tanto, la clave de esta lnea de propuestas, reside en atender las conductas
laborales concretas de: rendimiento, presencia, calidad, relaciones sociales,
responsabilidad y tolerancia a la frustracin, que un empleado dado sea capaz de
desarrollar en su puesto de trabajo de manera continuada. Si la evaluacin de
rendimiento propuesta anteriormente, se consigue llevar a cabo, la primera repercusin
de la misma ha de reflejarse en el complemento de productividad que el empleado
pblico percibir, el cual deber estar en consonancia con su trabajo realizado. La
segunda repercusin, deber ser la reasignacin de cometidos por parte de sus
superiores, de acuerdo con su calidad de trabajo. Por ltimo, establecer nuevas
funciones o puestos (enriquecimiento del trabajo) a los que los empleados tengan
derecho a optar por las vas que reglamentariamente se establezcan, sera, lgicamente,
otra consecuencia importante.

Para dar un adecuado desarrollo a estos procedimientos, se requiere contar con
un moderno reglamento interno de productividad que revise cada trimestre los valores
salariales que correspondan a cada empleado, actualizando las variaciones que se
produzcan en funcin de su productividad. Se requiere, asimismo, contar con un
reglamento interno de promocin, desarrollo de carrera y adscripcin a puestos de

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trabajo, que permita ajustar los cupos anuales de plazas de promocin interna de modo
continuo, y que regularice la adscripcin de empleados a los puestos en los casos que
objetivamente sea necesario, por razones de enfermedad, formacin, variaciones de
trabajo, motivaciones psicolgicas, proyectos urgentes de trabajo y otras causas
justificadas. Estas decisiones, que afectan directamente al personal en la Administracin
pblica, normalmente suelen ir acompaadas de un fuerte componente poltico,
adoptndose decisiones, desde criterios influidos, ms o menos, por aspectos
ideolgicos, sindicales o amistosos, habitualmente disfrazados de un lenguaje
grandilocuente pero poco convincente.

Cualquier responsable que deba adoptar decisiones sobre personas, no est libre
de cometer sesgos en el proceso decisional. Ahora bien, en la Administracin pblica el
margen de maniobra que existe en la asignacin de personas a los puestos es, a veces,
excesivo, al no estar regulados la mayora de los procesos internos, o al cambiar
constantemente los criterios de utilidad. Por tanto, la solucin pasa, inevitablemente, por
crear unidades tcnicas que, ubicadas en el rea de Recursos Humanos, se enfrenten a
los problemas tcnicos de la organizacin en su conjunto, en cuanto a su
mantenimiento, brindando criterios objetivos y ordenando la informacin surgida del
seno de la organizacin. Sera, precisamente, en la unidad de Organizacin, donde
debera hacerse una ficha de los puestos de trabajo, que contuviera las funciones
concretas asignadas a cada puesto, as como cuantos otros otros estudios, formas de
trabajo, diagramas de flujo y auditoras internas fueran necesarias, para mantener
actualizada y en perfecto funcionamiento la tecnoestructura organizativa.

Si los reglamentos de productividad y desarrollo de carreras se confeccionan,
teniendo en cuenta la cultura de la organizacin, continuamente evaluada por los
tcnicos de recursos humanos y organizacin, es de prever resultados adecuados en la
mejora organizativa, en la satisfaccin y en el clima laboral. El problema bsico para
lograr esto, ser conseguir que los responsables de la institucin cedan parte de su poder
de decisin a un departamento tcnico, que se encargue de regular y proponer criterios y
decisiones que antes eran patrimonio exclusivo de la cpula directiva. Por tanto, dotar
de competencias reales y de medidas adecuadas a estas unidades para que
profesionalicen los comportamientos del personal de la institucin no es fcil, aunque
necesario, e, incluso, imprescindible.

Adems de contar con los instrumentos tcnicos y la voluntad poltica necesaria
para que stos se apliquen, se requiere formar a los tcnicos responsables (grupos A y
B, principalmente) de todas las reas, para que stos ejerzan un papel nuevo de
evaluacin, sobre las personas que integran los equipos de trabajo y que, en la
actualidad, no se hace. La funcin de mando, hoy en da, apenas se ejerce sensu stricto
o, si se hace, se diluye a fin de evitarse problemas con las personas con las que se
trabaja. Por tanto, pedir a los cuadros de la Administracin pblica que cumplan
similares funciones a las que los mandos realizan en el sector privado, sobre el personal
asignado, es otro problema de difcil solucin por la inercia que en esta materia se
arrastra, debido a la excesiva burocratizacin de los procesos, al bajo rendimiento
laboral y a las inadecuadas actitudes y formas de colaboracin del personal en ciertos
casos. Dichas materias, relacionadas con el ejercicio de la supervisin, se engloban en la
denominacin genrica de administracin de personal y, en nuestra Administracin,

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se tienden a soslayar, sistemticamente, traspasndose al departamento de personal y
atenindose estrictamente a las disposiciones legales al respecto.

Una vez que se disponga de los instrumentos anteriormente apuntados, se estara
en condiciones de recoger en la Oferta Pblica de Empleo anual, las plazas que se
convoquen por promocin interna a travs del sistema de acceso ms conveniente
(concurso-oposicin o concurso). Pero es, precisamente, al contar con un buen sistema
organizativo interno que fomente el desarrollo de carreras, cuando es posible establecer
convocatorias de provisin para ciertas plazas en las que sea posible hacerlo mediante
promocin interna. Esto implica que, en plazas de cierta responsabilidad, en las que se
supone que deben de haberse realizado previamente largos procesos de socializacin y
de acumulacin de experiencias, no deben ser puestas en manos de personal externo que
desconozca por completo el funcionamiento, mtodos, cultura y personal de la
organizacin, por los costes y riesgos que entraara.

Por tanto, a travs de la va de la promocin interna, se abriran unos itinerarios
que, adems de resolver el problema antes indicado, motivara y estimulara a bastantes
tcnicos, que encontraran en este sistema una salida a sus legtimas aspiraciones
promocionales, al quedar abierta una cadena de oportunidades.

Este movimiento interno, derivado de la ocupacin de la nueva plaza, se podra
cubrir por oposicin libre, en la que se presentara la poblacin disponible del mercado
laboral de opositores en cada momento.

Estas nuevas personas se incorporaran a la organizacin en puestos de
responsabilidad media/baja, e iran acumulando experiencia para futuras promociones
internas.

Es de destacar, por ltimo, la estabilidad transtemporal que brinda a la
institucin el disponer de una representacin sindical crtica pero colaboradora en la
administracin de estos procesos, que afectan a los intereses de muchas personas de la
institucin. Por lo tanto, es imprescindible, para el xito de un plan de carreras estable,
disponer de un consenso pactado entre la Direccin y los representantes de los
empleados, que permita el mantenimiento y su adecuacin a las cambiantes
circunstancias de cada momento.

Es en la redaccin de los reglamentos de productividad y desarrollo de carreras,
donde se hace de nuevo necesaria la participacin de psiclogos y tcnicos de
organizacin, para lograr sistemas regulados y criterios de aplicacin slidos que
permitan un desarrollo de las personas y una mejora de la organizacin en su conjunto,
por la va del desarrollo de carreras.

El departamento de formacin, debe brindar ayuda, asimismo, en la preparacin
de pruebas de promocin interna, a aquellas personas que tengan ciertas dificultades
para estudiar (por falta de hbito o tiempo), as como aquellas otras que,
voluntariamente, deseen participar en programas de formacin de clara utilidad para la
organizacin, de los cuales puedan beneficiarse tambin a efectos promocionales,
motivacionales, o de reasignacin de personas a puestos, en un futuro cercano.


28

Por tanto, entendemos que de una buena ordenacin de los planes de carrera y
vas promocionales internas en la organizacin, se van a desprender beneficios que
redundarn en una mejora de la calidad de vida laboral, disminucin de la rotacin y el
absentismo, as como en la implicacin de las personas en la propia organizacin, al
darse cauces de participacin y de ascenso a las personas que, por motivaciones de
afiliacin, logro, poder o estrictamente econmicas, deseen mejorar su quehacer
profesional.

CONCLUSIN

No perseveramos lo suficiente, a nuestro juicio, en remarcar la urgente necesidad
de modernizar nuestra Administracin pblica. Sin embargo, para que se produzca una
modernizacin real, volvemos a insistir, ser necesaria la participacin e implicacin del
personal funcionario, principalmente de la cpula dirigente y mandos medios (motores
reales del cambio).

Esta aseveracin es igualmente aplicable al campo de las polticas selectivas
(seleccin-formacin-desarrollo de carrera). La parcialidad e ineficacia de los sistema
selectivos actuales, slo puede ser superada con la participacin de los actores
implicados y no slo con el establecimiento de normas legislativas, por otra parte, ya
existentes.

Tambin hemos de insistir en la necesidad de la incorporacin de tcnicas
psicosociales, as como de la dotacin de personal cualificado y de los medios tcnicos
suficientes para el desarrollo de cada uno de los procesos anteriormente descritos. La
existencia de departamentos o reas de Recursos Humanos en las diferentes
Administraciones del Estado, es todava insuficiente (ridcula, si la comparamos con el
sector privado). Ser, pues, necesario un mayor esfuerzo e inters por parte de la
Administracin, as como una reivindicacin convergente por parte de los actores
implicados (Sindicatos, Colegios Profesionales, Escuelas de Formacin, Universidad,
etc.) orientada a potenciar tales reas y lograr niveles de efectividad ms adecuados en
los distintos niveles de la Administracin.

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RESUMEN DE LAS PROPUESTAS

MODELO ADMINISTRATIVO
Sistema actual
Mezcla de elementos inarmnicos con problemas organizativos graves.
Ausencia de profesionales necesarios.
Sistema propuesto
Armonizacin de elementos para definir un modelo viable de Administracin, a
caballo entre el sistema abierto y el de carrera.
Incorporacin de psiclogos del trabajo, a las reas de recursos humanos,
personal y rgimen interior.

PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS
Sistema actual
No existe una definicin clara de objetivos.
Carencia de una direccin estratgica cualificada.
No existen frmulas de participacin ciudadana en la poltica de personal.
El empleo de los elementos tcnicos que marca la Ley, se usan como norma de
obligado cumplimiento.
La oferta de empleo pblico no est contrastada con planes de necesidades
reales.
Sistema propuesto
Definicin de los objetivos estratgicos de la organizacin por perodos.
Direccin profesional cualificada, que atienda al control, a la evaluacin de la
gestin, y a la planificacin de la institucin.
Apoyo, retroalimentacin y participacin de los ciudadanos y empleados.
Incardinacin de la poltica de Recursos Humanos con los objetivos estratgicos.
Empleo del Registro de Personal como fuente de informacin.
Provisin de plantilla y planificacin estratgica (plantilla ideal-plantilla real).
Evaluacin del rendimiento.
Adecuacin de las relaciones de puestos de trabajo a las necesidades reales.
Elaboracin cuidadosa de la oferta pblica de empleo, para que responda a
necesidades prioritarias de la Administracin.

SELECCIN DE PERSONAL
Sistema actual
No se conectan, suficientemente, las pruebas a realizar, con los puestos a
desempear.
Las bases y temarios se elaboran sin considerar que se adecuen a las necesidades
reales de la Administracin.
Las decisiones tcnicas que afectan a las caractersticas de la plaza, no se apoyan
en estudios ni en informes tcnicos.
Sistema propuesto
Elaboracin de profesiogramas de todos y cada uno de los puestos que
constituyen la Administracin.
Elaboracin de los perfiles psicolgicos requeridos por los puestos a seleccionar.

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Participacin de psiclogos en la elaboracin de las bases, a fin de que puedan
asesorar y ayudar al tribunal al establecimiento de:
o Grado de concordancia de la naturaleza y la plaza con el perfil y el
profesiograma.
o Grado de ajuste de la titulacin de acceso.
o Regulacin del turno de promocin.
o Diseo del modelo terico de seleccin.
o Establecimiento del tipo de pruebas.
o Participacin en la confeccin de los temarios.
o Asesoramiento no vinculante al tribunal.
o Asesoramiento en el establecimiento del sistema de calificacin.
Aplicacin de pruebas psicotcnicas en los procesos de seleccin colectivos.
Elaboracin de programas de formacin y de prctica profesional.

FORMACIN
Sistema actual
La formacin se hace en el exterior.
No hay gabinetes de Recursos Humanos.
No hay objetivos estratgicos de formacin.
La formacin no se conecta con el puesto, sino con la promocin.
Sistema propuesto
Integracin de la formacin en los objetivos estratgicos de la Administracin.
Realizacin de cursos de formacin como colofn de procesos selectivos.
Realizacin de prcticas profesionales antes del ingreso definitivo.
Realizacin de acciones formativas, con reducido nmero de participantes.
Empleo, en la medida de lo posible, de profesores internos de la organizacin.
Dotar a los Departamentos de formacin de equipos tcnicos y administrativos
suficientes.
Mejorar la formacin reglada con los grupos A y B en el exterior, con posterior
difusin interna.
Detectar las necesidades formativas reales de la Organizacin, as como su
posterior evaluacin.
Iniciar el proceso de desarrollo y cambio organizacional, a partir de la
formacin.
Dotar de mayor protagonismo a los Departamentos de Formacin.

DESARROLLO DE CARRERAS
Sistema actual
No existe planificacin.
Los criterios promocionales son errticos.
La asignacin de personas a puestos se hace desde una ptica estrecha, sin tener
en cuenta criterios generales. Falta de objetividad en algunos de los procesos
promocionales.
Sistema propuesto
Creacin, dotacin y competencias de unidades de organizacin en el rea de
Recursos Rumanos.
Confeccin de reglamentos de productividad y desarrollo de carreras.

31

Evaluacin del rendimiento continuo de todo el personal.
Planificacin de la asignacin de Recursos Humanos de un modo continuo.
Elaboracin de un mapa de desarrollo, a partir de la formacin y del seguimiento
del personal, as como de las necesidades de la institucin.
Empleo de incentivos no salariales para premiar el trabajo bien hecho.

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