FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ASIGNATURA

AUDITORA DE SISTEMAS CONTABLES.

DOCENTE

CPCC. FRANKLIN VALENCIA

ALCANTARA.

TEMA

CONCEPTOS BSICOS DEL CONTROL DE

GESTIN.

CICLO

IX

TURNO

NOCHE

INTEGRANTES

BECERRA GARCIA KELEER LILIANA.

GUEVARA JUREZ JESS ARABELA.
SANTA CRUZ DAZ ARELI.
VERGARA MIRES LUZ CELENI.

INDICE
CONCEPTOS BSICOS DEL CONTROL DE GESTIN
CARATULA
INDICE
INTRODUCCIN
CAPITULO I
1. CONTROL DE GESTIN....5

1.1 LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN.5

CAPITULO II
2. UNIDAD SOCIAL......5
CAPITULO III
3. ESTRUCTURA...6
CAPITULO IV
4. MODELO SOCIOTECNICO....7
CAPITULO V
5. MODELO SISTEMICO..7
CAPITULO VI
6. MODELO DE ANTHONY.8
CAPITULO VII
7. MODELO MIXTO...8
CAPITULO VIII
8. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS.....9

8.1 DIVISIN DEL TRABAJO9

8.2 COORDINACIN...10
8.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...10
8.4 DEFINICIN DEL TRABAJO10
CAPITULO IX
9. PROCESO ADMINISTRATIVO.10
CAPITULO X
10. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN..11

CAPITULO XI
11. GESTIN RACIONAL..11
CAPITULO XII
12. ESTILOS DE DIRECCIN..11

12.1 AUTOCRTICO...12
12.2 CONSULTIVO..12
12.3 DELIBERATIVO...13
12.4 RESOLUTIVO...13
12.5 DEMOCRTICO..13
12.6 PARTICIPATIVO..13
12.7 COLEGIADO.14
CAPITULO XIII
13. EL CONTROL15

13.1 CONCEPTOS GENERALES DEL CONTROL15

CAPITULO XIV
14. ALGUNAS DEFINICIONES DE CONTROL.16

14.1 CONTROL.16
14.2 EVOLUCIN HACIA EL CONTROL DE GESTIN17
14.2.1 CONTROL DE GESTIN ANTIGUO O TRADICIONAL..17
14.2.2 CONTROL DE GESTIN MODERNO18
14.3 CONTROL INTERNO..18
14.3.1 CONCEPTOS..19
14.3.2 ELEMENTOS...20
14.3.3 OBJETIVOS...20-21
14.3.4 FUNCIONAMIENTO...22
14.4 INFORME COSO23-26
14.5 CONTROL DE GESTIN.27-30
CAPITULO XV
15. LINKOGRAFA..31
CAPITULO XVI
16. BIBLIOGRAFA..31

INTRODUCCIN

En el presente trabajo damos a conocer cmo se lleva a cabo el Control de

Gestin en las organizaciones; ya que presenta la funcin de control en el
proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtencin de
recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de
los objetivos de la empresa.
El Control de Gestin es un instrumento de la gestin que aporta una ayuda a
la decisin y sus tiles de direccin van a permitir a los directores alcanzar los
objetivos; es una funcin descentralizada y coordinada para la planificacin de
objetivos, acompaada de un plan de accin y la verificacin de que los
objetivos han sido alcanzados.

El control de gestin se relaciona con las actividades de formulacin de

objetivos, fijacin de estndares, programas de accin (presupuestos),
utilizacin de recursos, medicin de resultados (verificacin), anlisis de
desviaciones y correccin del desempeo o mejora.

Este trabajo de investigacin contiene la gestin de la organizacin; la unidad

social; la estructura de la organizacin; los modelos como son: sociotcnico,
sistmico, de Anthony y mixto; los principios administrativos; el proceso
administrativo; los objetivos de la administracin; la gestin racional; los estilos
de direccin; el control; evolucin del control de gestin; el control interno; el
informe COSO y el control de gestin.

CONCEPTOS BSICOS DEL CONTROL DE GESTIN

1. CONTROL DE GESTIN:
El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial
hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clsica y moderna de
control de gestin. La primera es aquella que incluye nicamente al control
operativo y que lo desarrolla a travs de un sistema de informacin relacionado
con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos ms
elementos y contempla una continua interaccin entre todos ellos. El nuevo
concepto de control de gestin centra su atencin por igual en la planificacin y
en el control, y precisa de una orientacin estratgica que dote de sentido sus
aspectos ms operativos.
1.1 LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN:

Lograr Hechos
ADMINISTRAR
(Gerenciar)

Lograr Resultados
Cumplir Objetivos y Metas
Cumplir lo Planificado
NEGOCIOS

Gerenciar

Tomar Decisiones

Bajo Control

Asegurarse que se cumplen los objetivos planteados

2. UNIDAD SOCIAL:
Las empresas estn conformadas por recursos:

Financieros.
Materiales.
Informacin o conocimiento.
Humanos.

Esto significa que los recursos humanos forman una unidad social. Esta unidad
social busca objetivos grupales e individuales. Deben crearse una
organizacin, una estructura, una cultura, un estilo de liderazgo y una
motivacin para lograr cumplir con los objetivos planteados.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar,
para lograr objetivos que no pueden ser alcanzados en forma individual.
Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines
personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas psicolgicas y
sociales.
En mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o
menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
3. ESTRUCTURA:
Se cree una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y
agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones
dentro del grupo social.
Se puede apreciar la importancia, entonces, de la comunicacin y los sistemas
de informacin.
Las personas capaces, que desean cooperar entre s, trabajaran mucho ms
efectivamente si todos conocen el rol que deben cumplir y la forma en que sus
funciones relacionan unas con otras.
La estructura de una organizacin debe estar diseada de manera tal que sea
perfectamente claro para todos quin debe realizar determinada tarea y quin
es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades
y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.
Cuando la empresa crece, aumenta el personal y frecuentemente se hacen
tareas sin importancia o que no agregan valor a la empresa.

 La prdida de capacidad competitiva a veces se debe a la falta de

eficiencia en el uso de los recursos, lo que hace necesario racionalizarlos.
El estudio de las estructuras organizacionales se hace debido a que la
eficacia y la eficiencia de una organizacin en lograr sus objetivos depende
de su organizacin.
4. MODELO SOCIOTCNICO:
Modelos tericos para el estudio de las organizaciones.

Modelo sociotcnico (Instituto Tavistock de Gran Bretaa, 1993, Trist

y Rice).
Su idea principal: la estructura de la organizacin es el resultado
de la compleja interaccin de sus elementos tecnolgicos y sus
aspectos sociales, influyndose mutuamente.

5. MODELO SISTMICO:
Concibe las organizaciones como sistema integrados por elementos que
interactan constantemente y que su presencia, sus caractersticas y su
comportamiento estn relacionados para lograr objetivos concretos.

6. MODELO DE ANTHONY:

7. MODELO MIXTO:

8. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS:
A continuacin se enumeran y explican algunos elementos (principios
administrativos) de la organizacin, los cuales, una vez comprendidos y
asimilados, ayudarn en una mejor comprensin de la administracin:

Divisin del trabajo.

Coordinacin.
Estructura organizacional.
Definicin del trabajo.

8.1 Divisin del trabajo:

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas:

La primera (jerarquizacin), que dispone de las funciones del grupo

social por orden de rango, grado o importancia.
La segunda (departamentalizacin), que divide y agrupa todas las
funciones y actividades en unidades especficas, con base en su
similitud.
El objetivo de una organizacin es lograr un objetivo, el cual no puede
ser logrado por los individuos por s solos.
Para ello necesariamente se debe dividir el trabajo, segregndolo entre
varios individuos.
Se aplica el concepto de sinergia o sinerga. Es la separacin o
delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la
especializacin y perfeccionamiento del trabajo.
Es la base para determinar las distintas actividades que se van a
realizar, los deberes y sus relaciones.

8.2 Coordinacin:
Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social con el
fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los
objetivos.
8.3 Estructura organizacional:
Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de la organizacin en cuanto a las relaciones entre:
Los gerentes y los empleados.
Gerentes y gerentes.
Empleados y empleados.
Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar,
formalmente, en varias formas bsicas: Ejm:

Por funcin.
Por producto/ventas.
En forma de matriz.
Otras.

8.4 Definicin del trabajo:

Por qu definir en qu consiste el trabajo?
Siempre es posible hacer el trabajo que nos salga al paso y mientras tanto
preocuparnos del resultado final, especialmente si la funcin recae sobre una
persona o un pequeo grupo.

10

 Sin embargo, cuando se trata de un grupo extenso hay que determinar

anticipadamente las tareas y quienes deben encargarse de ellas, para evitar
repeticiones.
Se debe buscar la eficacia, pero con eficiencia.
9. PROCESO ADMINISTRATIVO:
Es el trabajo que desempea el administrador, ya sea a nivel estratgico,
tctico u operativo. Es un enfoque genrico, que cambia en las herramientas
que se utilizan y en su filosofa, pero no es su esencia.
Consiste en las siguientes funciones, que se estudian en forma individual,
pero siempre se aplican como un proceso:

Planeacin.
Organizacin.
Direccin.
Control.

10. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN:

Algunos de los objetivos de la administracin general pueden ser los
siguientes:

Posicin de la empresa o marca en el mercado.

Participacin de mercado.
Innovacin de productos o servicios.
Productividad.
Recursos fsicos, econmicos y de informacin.
Rentabilidad.
Desarrollo del nivel ejecutivo.
Actuacin y actitud del trabajador.
Responsabilidad social.
Otros.

11. GESTIN RACIONAL:

11

12. ESTILOS DE DIRECCIN:

ESTILOS DE DIRECCIN

AUTOCRATICO
CONSULTIVO
DELIBERATIVO
RESOLUTIVO
DEMOCRATICO
PARTICIPATIVO
COLEGIADO
Los estilos de direccin o estilos de mando no son elegibles o al gusto de cada
persona, ya que corresponden a la naturaleza del carcter y del temperamento
de las personas.
Un directivo no puede optar entre ser autocrtico o democrtico, no es materia
sujeta a decisin si acta de una forma ms participativa o menos participativa,
solo puede actuar de una forma, conforme a sus valores, experiencia y forma
de ser, por supuesto no en forma absoluta, sino que dentro de un rango de
matices.
Se puede definir estilo de mando como la forma en que una persona se
relaciona con sus subordinados al interior de una organizacin.
Si la persona ocupa cargos directivos, esto es a nivel estratgico, se habla de
estilos de direccin, es decir, cmo la persona directiva se relaciona con sus
mandos medios para conducir la organizacin.

12.1

Autocrtico:

12

En el estilo autocrtico el directivo se reserva las siguientes funciones:

Define los objetivos y metas (o los problemas).

Selecciona las alternativas posibles de accin.
Evala las diferentes alternativas.
Decide cul alternativa se llevar a cabo.
Hace los encargos a sus subordinados (define funciones y tareas).
Controla la accin (compara lo real con lo presupuestado).

Esto significa que seleccionar personal no muy profesional, que haga las
cosas tal y como l se las define.
12.2

Consultivo:
En el estilo consultivo la primera funcin de definir los objetivos y las metas
(o los problemas) la realiza el directivo conjuntamente con los
subordinados, hacindolos participar con sus propias ideas, pero las otras
funciones:

Seleccionar las alternativas.

Evaluarlas.
Elegir la mejor.
Hacer la ejecucin.
Controlar.

12.3

Deliberativo:
En el estilo deliberativo, el directivo comparte y hacen participativa las dos
primeras funciones, esto es:

Definir los objetivos y metas.

Seleccionar las posibles alternativas de accin a seguir.
La evaluacin de las alternativas, la seleccin de la alternativa ptima, la
asignacin de las tareas y el control sigue hacindolo l personalmente.
12.4

Resolutivo:
En el estilo resolutivo se ampla un poco ms la plataforma participativa,
vindose en conjunto la definicin de metas y objetivos, la seleccin de las
posibles alternativas de accin y la evaluacin de las mismas, pero el

13

administrador se reserva para s la decisin de elegir la alternativa mejor,

realizar la ejecucin y controlar la accin.
12.5

Democrtico:
En el estilo democrtico hay una accin participativa de los subordinados
en la mayora de las funciones:

En conjunto se definen metas y objetivos.

Se seleccionan las alternativas posibles.
Se evalan estas.
Se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.
El administrador se reserva la asignacin de tareas y control.

12.6

Participativo:
En el estilo participativo propiamente el directivo solamente se reserva el
control, partiendo del principio que el control est en funcin de la
responsabilidad y, por lo tanto, no es delegable, as que en este estilo se
resuelve en conjunto.

La definicin de los objetivos.

La seleccin de las alternativas de accin posibles.
La evaluacin de ellas.
La eleccin de la alternativa ptima.
La asignacin de tareas.
El administrador, en definitiva, solo controla.

12.7

Colegiado:
El estilo colegiado es en donde todas las funciones se ejercen en conjunto,
incluyendo el control; sin embargo, este estilo de direccin solamente es
aplicable a algunos tipos de organizacin, estructuras muy especiales, por
ejemplo:

Una sociedad de profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y

disciplina, y nadie es jefe de nadie; o,
Un equipo altamente creativo que se junta para generar ideas y situaciones
radicalmente nuevas, en donde una cierta dosis de caos, ayuda a la generacin
de situaciones desconocidas.

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Un administrador, de acuerdo a su carcter y personalidad, a sus

experiencias y valores, se siente ms cmodo dentro de uno de estos
estilos, teniendo la flexibilidad suficiente como para moverse al estilo
anterior o al siguiente si las circunstancias as lo aconsejan o lo permiten.
El estilo de mando est tambin muy ligado con la capacidad de delegacin
de autoridad, muchas personas tienen un estilo de tipo autocrtico, porque
son incapaces de delegar entre otros su propia autoridad, ya sea por temor
al fracaso o porque sienten disminuida su propia posicin dentro de la
organizacin.
Hay personas que basan su control principalmente en el concepto de
vigilancia, su mtodo es el control visual, por observacin detectan las
desviaciones y ejercen las correcciones sobre la marcha; sin embargo, esta
forma de control que se ejerce con el lema <<bajo el ojo del amo, engorda
el caballo>> es efectivo mientras la persona est presente, pero es obvio
que nadie puede estar presente en todo momento, en todas las instancias
de una organizacin, por lo que el mtodo, a lo mejor es vlido para un
capataz de cuadrilla que aplica la mxima espaola de <<respira en el
cuello del subordinado>>, pero no para un gerente general.

13. EL CONTROL:
El control es una funcin del proceso administrativo que tiene por objetivo
asegurar que las cosas se hacen de acuerdo a lo planeado.

15

13.1

Conceptos generales de control:

Dado que el sistema de control es un proceso a travs del cual se asegura
el logro de los objetivos, adoptando las correcciones necesarias a las
desviaciones de la ejecucin, con respecto a los planes formulados, a las
instrucciones emitidas y a los principios establecidos, deben entenderse
comprendidos en dicho proceso a lo menos cuatro fases o etapas donde
quisiera que se encuentre y cualquiera sea la materia controlada.
Establecimiento de normas o estndares:
Las normas son criterios establecidos con los cuales se pueden medir los
resultados reales, estos criterios o estndares pueden ser relativos a las
reas jurdicas o administrativas; as tenemos normas legales,
reglamentarias, estndares fsicos o monetarios, planes, metas, etc.

Aplicacin del control:

Medicin de la ejecucin de acuerdo con los estndares:
Consiste en la valoracin de los hechos o actividades de acuerdo con los
estndares establecidos.
Puede suceder que existan actividades difciles de medir para las cuales
sea complicado desarrollar estndares, en tal caso ser de utilidad efectuar
una evaluacin de la ejecucin o una evaluacin general subjetiva.

Comparacin entre lo real y lo programado:

Las mismas herramientas y otras tcnicas de administracin permiten
relevar las desviaciones con respecto a las normas o estndares; esta
comparacin se efecta tanto internamente con la propia administracin,
como externamente a travs de las revisiones por parte de los organismos
externos de control.
Lo fundamental de esta etapa es determinar las causas de los desajustes,
a fin de rectificarlos e impedir que se reproduzcan las mismas deficiencias.
Estas desviaciones y sus posibles causas deben exponerse en un informe,
el cual ser la base para la etapa siguiente.

Supervisin de control:
Tomar decisiones para corregir las desviaciones
Esta no es una fase solo de control, por cuanto al ejecutarlas intervienen
adems aquellas funciones en las cuales recaen las medias correctivas, se
puede reorientar los planes o modificar metas, o mediante el ejercicio de la
funcin organizacin, asignado o aclarando funciones, o bien a travs de
una mejor direccin, impartiendo ordenes o haciendo cumplir las

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disposiciones legales o reglamentarias de modo que se asegure en la

mejor forma el logro de los objetivos de la institucin.
Las medidas correctivas que se formulen deben fundamentarse en los
principios bsicos de control interno y las normas legales que rigen la
accin de la entidad.
Punto de control:
Se refiere a la ubicacin exacta de la funcin de control. Todas las etapas
anteriores pueden ser correctas, pero si el control est mal ubicado, no
ser efectivo.
14. ALGUNAS DEFINICIONES DE CONTROL:
14.1

Control:
Se define como el conjunto de procedimientos que gua no solo en la
evaluacin del resultado final, sino tambin el comportamiento de las
personas que forman parte de la empresa, con el fin de que tomen
decisiones de la manera ms adecuada posible para alcanzar los objetivos
de la organizacin a partir de los recursos disponibles.
No cabe duda de que la mejor forma de control es aquella que promueve el
autocontrol de las personas de la empresa mientras actan y toman
decisiones.
Segn Henry Fayol:
<<Consiste en verificar si todo sucede de acuerdo al programa adoptado
por las rdenes impartidas y principios definidos>>.
Segn George Terry:
<<El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizando
si es necesario aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin
se lleve de acuerdo a lo planeado>>.
Segn Vicente Perel:
<<Es una de las partes de un sistema de flujo continuo que no tiene ni
comienzo ni final, es decir, una tarea de administracin que consiste en
adoptar decisiones sobre el futuro y el presente, en funcin de dotar el
pasado>>.
Segn Robert Anthony:
<<Es un proceso administrativo, que consiste en asegurar que tareas
especficas se cumplan en forma eficaz y eficiente>>.

17

Segn N. Wiener:
<<Control no es sino el envo del mensaje que efectivamente cambia la
conducta de la entidad que la recibe. El control, u en un sentido ms
amplio, la existencia fsica del hombre se extienden hasta el punto donde
llegue la palabra del hombre o alcance su poder de percepcin>>.
14.2

Evolucin hacia el control de gestin.

14.2.1 Control de gestin antiguo o tradicional (absoluto):
Conjunto de procesos utilizados por los directivos para procurarse la
obtencin de los recursos y para evaluar la contribucin de estos a los
resultados con un sentido de eficiencia.

Aspectos relevantes:
Evaluar los resultados con un sentido de eficiencia.
El control de gestin es privativo de los directorios.
El objetivo es medir los resultados.

Otras caractersticas:
Considera el control como mecanismo verificador.
Considera el control de gestin como actividad estratgica, y a la
estrategia como privativa del nivel jerrquico superior.
14.2.2

Control de gestin moderno:

El conjunto de procesos que con base en las directrices de la
planificacin estratgica, pone nfasis en lograr la iniciativa, ms que
en la conformidad de lograr lo planificado.

Aspectos relevantes:
Se basa en la planificacin estratgica.
nfasis en despertar la iniciativa.
Comprender a todas las personas.
Otras caractersticas:
El control de gestin moderno es global porque est en nivel
estratgico, tctico y operacional, que se aplica a toda la empresa, e
integrador porque quiere lograr la participacin de todas las personas.

18

14.3

Control interno:
El control cumple un rol retroalimentador al interior de la empresa, debido a
que cada funcin de la organizacin est sujeta a la aplicacin de diversas
formas de control.
La existencia del control se fundamenta en la planificacin, si no existe
planificacin no hay un motivo para controlar; por esto la funcin primordial
del control en la organizacin es evaluar las metas planteadas por esta.
De lo anterior se desprende que el control consiste en un proceso de
evaluacin constante de las actividades desarrolladas por la empresa,
comparando su resultado con la planificacin estratgica, por ello dicha
evaluacin entregar las herramientas necesarias, para que la direccin
realice las correcciones correspondientes con el objeto de reorientar las
metas definidas en la planificacin, por esta razn el control no se limita a
una nueva revisin, sino que entrega la informacin necesaria para la
reformulacin de un plan.
Otra funcin que cumple el control en la organizacin es favorecer las
relaciones del recurso humano, siempre que este proceso de control est
bien enfocado y no se transforme en un proceso coercitivo que limite la
accin, creando con ello desmotivacin al interior de la organizacin.
En resumen, el control es primordial para asegurar que las funciones al
interior de la empresa se realicen de la mejor manera, con el objeto de
cumplir con los objetivos organizacionales.
De acuerdo a esta perspectiva decimos entonces que el control que sirve
de regulador de la vida interna de una empresa se denomina control
interno.

14.3.1

Conceptos:
Se entender por control interno a la herramienta que utiliza la
organizacin para evaluar que las metas establecidas por la empresa
se desarrollen satisfactoriamente.
<<Conjunto de procesos, funciones, actividades, subsistemas y gente,
que se encuentran agrupadas o segregadas conscientemente, para
asegurar el logro efectivo de metas y objetivos>>. (SACC: Instituto
Norteamericano de Auditores Internos).
<<proceso establecido por el consejo de direccin, la administracin y
otro personal de una empresa designado para proporcionar certeza

19

razonable sobre el cumplimiento de objetivos en las siguientes

categoras:

Efectividad y eficiencia de las operaciones.

Confiabilidad de informacin financiera.
Cumplimiento con leyes y regulaciones aplicables>>.
(COSO: Committle Of Spansoring Organizations Of The Treadway
Comission).
<<Poltica, procedimientos, prcticas y estructuras organizacionales,
diseadas para proporcionar una certeza razonable, de que los
objetivos de negocio sern alcanzados y que eventos indeseables
sern prevenidos o detectados y corregidos>>. (COBIT: Control
Objetectives For Information And Related Technology).
ISACF.
Conjunto de elementos de administracin que una empresa establece
en forma coordinada para lograr sus objetivos institucionales y cumplir
con su misin. (Ingeniera de auditora informtica).
Es un conjunto de elementos de administracin.
Incluye estructuras, procedimientos, polticas, gente, etc.
Apoya el logro de metas y objetivos de negocio.
Evita la ocurrencia de eventos negativos.

14.3.2

Elementos:

Plan organizacional.
Procedimientos y Mtodos.
Sistema de Informacin.
El Personal.
Departamento de Auditora Interna.
El plan organizacional: Corresponde a la estructura organizativa
de la entidad, la cual se establece de forma expresa por medio de
los organigramas y manuales de organizacin.
Procedimientos y mtodos: Estn constituidos por los cursos de
accin especficos y las formas de efectuar las diferentes tareas o
grupos de tareas homogneas, de conformidad con las polticas
prescritas
conteniendo
expresamente
los
sistemas
de
autorizaciones y de aprobaciones. Estas son establecidas
formalmente mediante manuales de procedimientos.

20

 El sistema de informacin: Comprende los diversos conjuntos de

personas, mquinas y procedimientos que administran cada tipo de
informacin necesaria para la entidad y la comunican a los usuarios
que la requieren en el momento oportuno.
El personal: Es el elemento dinmico que pone en accin el
sistema formado por el conjunto de personas que componen la
entidad y de cuyo desempeo depende en gran medida la
efectividad de l.
El departamento o unidad de auditora interna: Como ltimo
elemento, dentro del sistema de control interno tenemos a la
auditora interna, que pretende medir la efectividad de los controles
al interior de la empresa.
14.3.3

Objetivos:
Proteccin de los activos:
Al hablar de activos, para los efectos de este requisito del
sistema de control interno, nos estamos refiriendo a los bienes
fsicos o materiales, bienes intangibles, documentos
representativos de valores y/o derechos. Con relacin a
<<otros>>, pretendemos incluir cosas como los archivos,
registros, etc., por ejemplo, los cuales no se encuentran
formando parte de los activos de un ente, pero si requieren de
custodia y de proteccin por cuanto desempean un papel muy
importante y, a veces, decisivo dentro de la gestin y vida de la
organizacin a la cual pertenecen.
En la generalidad de los casos estos y otros activos estn
expuestos a diferentes tipos de daos, prdidas y deterioros, ya
sea que estos sean causados en forma intencional, por
negligencia, por errores involuntarios, por la accin del tiempo o
de elementos climticos.
Calidad de informacin:
Los sistemas de informacin adoptados en cualquier empresa
estn orientados a proveer, a la direccin y a cualquier nivel, los
antecedentes y datos que se requieren para la racional toma de
decisiones, para un adecuado control de operaciones y
actividades, y para satisfacer las necesidades de informacin de
usuarios externos a la empresa. Por lo tanto, es indispensable

21

que la informacin, ya sea operativa o financiera, rena los

requisitos de confiabilidad e integridad.
Una informacin que cumpla con los requisitos anteriores,
necesariamente tendr que ser el producto de un eficiente
sistema que cuente con medios adecuados de recopilacin,
identificacin, traduccin y procesamiento de datos y
antecedentes bases, y medios expeditos de transmisin y
comunicacin de la informacin elaborada.
Promover eficiencia operativa:
Se dijo anteriormente que el gran objetivo general del ente se
logra mediante el cumplimiento de los objetivos y metas
especficas que han sido establecidas para los diferentes
programas o para las operaciones. Entendemos que el uso de
un recurso es econmico cuando los beneficios que se obtienen
de dicho uso es mucho mayor que el costo involucrado o
incurrido en l.
Por su parte, el uso de un recurso es eficiente cuando se lo
emplea en la forma ms tcnica y racional posible;
aprovechando al mximo su capacidad, potencialidad y
rendimiento, a fin de obtener el mejor beneficio.
Tanto el uso econmico como el eficiente son susceptibles de
medirse mediante los estndares de operacin, de rendimiento,
etc.
A la direccin superior le corresponde la fijacin de estos
estndares, con los cuales deber medirse la actividad
econmica y el uso eficiente de los recursos.
Adhesin a las polticas de la empresa:
El objetivo general de un ente se cumple mediante un plan
comn, en el cual quedan determinadas las polticas, normas y
procedimientos generales para toda la organizacin. Es
responsabilidad de la administracin superior la fijacin de estas
polticas conjuntamente con el establecimiento del plan,
correspondindole a los niveles directivos intermedios la
elaboracin de programas y determinacin de las polticas,
normas y procedimientos especficos que orientan las
operaciones a desarrollar en sus respectivas unidades, de
acuerdo a las metas preestablecidas con miras al logro de los
objetivos generales.

22

Ya sean los directivos superiores o intermedios, deben, adems,

asumir la responsabilidad de disear los sistemas de control que
permitan asegurar el cumplimiento de las polticas, normas y
procedimientos respectivos.
14.3.4

Funcionamiento:

Interaccin del Control Interno

14.4

Informe COSO:
Los nuevos conceptos del control interno.
Informe COSO.
Definicin:
Proceso efectuado por el consejo de administracin, la direccin y el resto
del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un
grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos
dentro de las siguientes categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Fiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de leyes y normas que sean aplicables.
Componentes del COSO:
Entorno del control.
Evaluacin de los riesgos.
Actividades de control.
Informacin y comunicacin.

23

 Supervisin.
Anlisis de la definicin:
Es un proceso.
Serie de acciones inherentes a la gestin del negocio.
Los procesos de negocio contemplan la integracin del control
interno en estos.
Esta integracin influye directamente en la capacidad de la
direccin para conseguir sus objetivos.
Las iniciativas del control se convierten en parte de la estructura
de la empresa (ejemplo: calidad en el estilo empresarial, calidad
en los procesos, calidad en los productos).
Repercuten adems en los costos de la empresa.

Personal:
El control interno lo llevan a cabo el consejo de administracin, la
direccin y los dems miembros de la entidad.
El control interno afecta la actuacin de las empresas y viceversa.
Consejo de administracin.
Seguridad razonable.
El control interno por muy bien diseado que este solo puede
aportar un grado de seguridad razonable de la consecucin de los
objetivos de la entidad.
Estos se ven afectados por las limitaciones que son inherentes a
todos los sistemas de control interno.

Objetivos:
Relacin soporte de la informacin de objetivos.
Clasificacin:
Operacionales.
Informacin financiera.
Cumplimiento.
Componentes del COSO:
Entorno de control.
Integridad y valores ticos:
La direccin ha de transmitir el mensaje de que la integridad y los
valores ticos no pueden, bajo ninguna circunstancia, ser
contravenidos. Los empleados deben captar y entender ese mensaje.

24

La direccin ha de demostrar continuamente, mediante sus mensajes

y su comportamiento, un compromiso con los valores ticos.
Compromiso de competencia profesional:
La direccin ha de especificar el nivel de competencia profesional
requerido para trabajos concretos y traducir los niveles requeridos de
competencia en conocimientos y habilidades imprescindibles.
Consejo de administracin y comit de auditora:
Un consejo de administracin activa y efectiva, o comits del mismo,
es un elemento de control importante. Dado que la direccin tiene la
posibilidad de eludir los sistemas de control, el consejo tiene un papel
importante para asegurar un control interno efectivo.
La filosofa de direccin y el estilo de gestin:
La filosofa de direccin y el estilo de gestin suelen tener un efecto
omnipresente en una entidad. Estos son, naturalmente, intangibles,
pero no se pueden buscar indicadores positivos o negativos.
Estructura organizativa:
La estructura organizativa no deber ser tan sencilla que no pueda
controlar adecuadamente las actividades de la empresa ni tan
complicada que inhiba el flujo necesario de informacin. Los
ejecutivos deben comprender cules son sus responsabilidades de
control y poseer la experiencia y los niveles de conocimientos
requeridos en funcin de sus cargos.
Asignacin de autoridad y responsabilidad:
La asignacin de responsabilidad, la delegacin de autoridad y el
establecimiento de polticas conexas ofrecen una base para el
seguimiento de las actividades y el sistema de control y establecen
los papeles respectivos de las personas dentro del sistema.
Polticas y prcticas en materia de los recursos humanos:
Las polticas de recursos humanos son esenciales para el
reclutamiento y el mantenimiento de personas competentes que
permitan llevar a cabo los planes de la entidad y as lograr la
consecucin de sus objetivos.
Evaluacin de los riesgos:
Objetivos globales de la entidad:
Para que una entidad tenga un control eficaz debe tener unos
objetivos establecidos. Los objetivos globales de la entidad incluyen
aseveraciones generales acerca de sus metas y estn apoyadas por

25

los planes estratgicos correspondientes. Describir los objetivos

globales de la entidad y las estrategias claves que se han establecido.
Objetivos especficos para cada actividad:
Los objetivos especficos surgen de los objetivos y estrategias
globales, y estn vinculados con ellos. Los objetivos especficos
suelen expresarse como metas a conseguir, con unos fines y plazos
determinados. Deberan establecerse objetivos para cada actividad
importante, siendo es tos objetivos especficos coherentes los unos
con los otros.
Riesgos:
El proceso de evaluacin de los riesgos de una entidad, debe
identificar y analizar las implicaciones de los riesgos relevantes, tanto
para la entidad como para cada una de las actividades. Dicho proceso
ha de tener en cuenta los factores externos e internos que pudiesen
influir en la consecucin de los objetivos, debe efectuar un anlisis de
los riesgos y proporcionar una base para la gestin de los mismos.
Gestin de cambio:
Los entornos econmico, industrial y legal cambian y las actividades
de las entidades evolucionan. Hacen falta mecanismos para detectar
teles cambios y reaccionar ante ellos.

Actividades de control:
Las actividades de control abarcan una gran variedad de polticas y
los procedimientos correspondientes de implantacin que ayudan a
asegurar que se siguen las directrices de la direccin. Ayudan a
asegurar que se llevan a cabo aquellas acciones identificadas como
necesarias para afrontar los riesgos y as conseguir los objetivos de la
entidad.
Informacin y comunicacin:
Informacin:
Se identifica, recoge, procesa y presenta por medio de los sistemas
de informacin. La informacin pertinente incluye los datos del sector
y los datos econmicos y de organismos de control obtenidos de
fuentes externas, as como la informacin generada dentro de la
organizacin.

26

Comunicacin:
La comunicacin es inherente al proceso de informacin. La
comunicacin tambin se lleva a cabo en un sentido ms amplio, en
relacin con las expectativas y responsabilidades de individuos y
grupos.
La comunicacin debe ser eficaz en todos los niveles de la
organizacin (tanto hacia abajo como hacia arriba y a lo largo de la
misma) y con personas ajenas a la organizacin.
Supervisin:
Supervisin continuada:
La supervisin continuada se produce en el transcurso norma de las
operaciones e incluye las actividades habituales de gestin y
supervisin, as como otras acciones que efecta el personal a
realizar sus tareas encaminadas a evaluar los resultados del sistema
de control interno.
Evaluaciones puntuales:
Resulta til examinar el sistema de control interno de vez en cuando,
enfocando el anlisis directamente a la eficacia del sistema. El
alcance y la frecuencia de tales evaluaciones puntuales dependern
principalmente de la evaluacin de los riesgos y de los procedimientos
de supervisin continuada.

Comunicacin de las deficiencias de control interno:

Las deficiencias de control interno debern ser comunicadas a los
niveles superiores y las ms significativas deben ser presentadas a la
alta direccin y al consejo de administracin.
Herramientas de evaluacin:
Herramientas:
Conjunto de formularios organizados por componentes, junto
con otros formularios con el fin de lograr una evaluacin final.
Un manual de referencias diseado para el evaluador a
completar una <<hoja de evaluacin de riesgo y actividades de
control>>.
Herramienta de evaluacin:
Son cinco, una para cada componente.

27

14.5

Un encabezamiento y una breve introduccin sirven para

identificar cada factor o elementos significativos dentro de cada
componente.
Temas claves a abordar estn incluidas dentro de la columna
(puntos de atencin).
Los puntos de atencin estn identificados con un (*).
No todos los puntos de atencin son aplicables a todas las
entidades.
En la columna <<comentarios>> proporcionan el espacio para
incluir los comentarios correspondientes.
No respuestas S No.
Espacio para la conclusin final.

Control de gestin:
Por qu nace la necesidad del control de gestin?

28

Aumento de la complejidad de las organizaciones:

Con el pasar de los aos, el aumento de la tecnologa y el
acelerado incremento de los medios de comunicacin han
desencadenado una creciente complejidad en el manejo de las
organizaciones, lo que ha obligado a las empresas crear nuevos
mecanismos de control que permitan tener la certeza que la
gestin de la empresa es la correcta.

Internalizacin de las economas y globalizacin de los mercados:

Este fenmeno ha convertido a los recursos en bienes escasos y
costosos, que ponen a prueba la eficiencia en su utilizacin, dejan
obsoletos los mecanismos de evaluacin que permiten medir la
eficiencia de la gestin.

Efectos del entorno:

El entorno cambiante de la empresa concierne a la estrategia, los
mtodos de trabajo, los recursos humanos y la tecnologa en
elementos claves para el xito en la empresa, dejando de
manifiesto la falta de un mecanismo unificador y coordinador para
estos elementos claves, siendo esta funcin la del control de
gestin.

Necesidad de enfrentar la creciente competencia:

Como consecuencia de los factores anteriores, la competencia en
el mercado y la industria se ha intensificado, provocando que las

empresas cambien constantemente sus mtodos de trabajo con

el objeto de alcanzar la eficiencia en su gestin y con ello el logro
de una ventaja competitiva.

Requerimientos de modernizacin de las entidades:

El impacto e influencia de otras reas y disciplinas en el contexto
empresarial ha obligado a la organizacin a sufrir constante
cambios que la lleven a situarse como una empresa competitiva,
lo que deja de manifiesto un retardo en los mtodos de
evaluacin.

Insatisfaccin por el resultado de las actuales formas de controlar:

El planeamiento de las tcnicas de control resulta insuficiente a
las necesidades de la empresa.

Demandas por una mayor transparencia en el funcionamiento de

las entidades:
Los fenmenos de apertura comercial y globalizacin que han
caracterizado a la economa mundial en los ltimos aos han
trado como consecuencia que las empresas se preocupen por
mostrar una imagen transparente de su gestin.

Enfoque sistmico de la organizacin:

Las empresas han evolucionado de un enfoque clsico funcional
a un enfoque sistmico, que se caracteriza por la interrelacin de
todas las funciones de la empresa.
La interrelacin permite a los trabajadores acceder a trabajar en
las distintas funciones de la empresa, cosa que no permita el
enfoque clsico, que solo buscaba la especializacin.
En la actualidad, se trabaja en forma integrada, cosa que vulner
el mecanismo de control, ya que este estaba diseado para una
estructura clsica funcional.
La integracin obligo a la creacin de un control que actuar en
forma ms global, que permitir controlar a la persona no solo en
la funcin que se desempea sino que en las diversas tareas que
pueda cumplir en la organizacin.

29

Innovaciones en la tecnologa:
En forma simultnea con los cambios que se producan en la
empresa comenz a nacer una nueva tecnologa, lo que llev a

las empresas a invertir en tecnologa para no quedar en

desventaja con sus similares.
Las empresas al invertir en tecnologa de punta crearon un
departamento de investigacin y desarrollo, unidad que inverta
en tecnologa de acuerdo a los medios que contaba la empresa,
pero dentro de su planificacin no tom en consideracin al factor
de importancia para la gestin que es el personal.
Este ltimo no fue capacitado como era debido y esto trajo como
resultado que la empresa a pesar de contar con tecnologa no
tuviera los resultados esperados, esta situacin permiti que el
control de gestin advirtiera que la problemtica era la falta de
capacitacin del personal.

Disminucin del nmero de personal con conocimiento integral de

la organizacin, es decir, aumenta del personal especializado.
En un determinado momento la empresa contaba solo con
especialistas que no conocan el funcionamiento de la empresa
en su conjunto, sino que solo dominaban su labor, esto pasado un
tiempo provoca aburrimiento, fatiga y muchas veces todo
terminaba en accidentes laborales.
Las empresas deban crear una poltica de incentivos que dieran
fin a la problemtica, esto lo lograran mediante la entrega de un
conocimiento general de la empresa y adems hacindole sentir
que su labor contribua al funcionamiento de la empresa.
Esta poltica de incentivos prepar el camino para la aplicacin
pertinente del control de gestin.

La evidencia emprica de que los sistemas de control tradicionales

son vulnerables:
Numerosos casos de empresas que han sido sujeto de fraudes,
desfalcos, malversacin de fondos, etc., dejan de manifiesto la
vulnerabilidad de los sistemas de control tradicionales.
En resumen los fundamentos anteriormente detallados dejan de
manifiesto que las tcnicas de control tradicional son insuficientes
a la actual necesidad de la empresa, lo que provoca que el
concepto de control sufra una evolucin es este aspecto.
El control de gestin satisface las necesidades actuales de la
organizacin, ya que es capaz de coordinar todos los aspectos

30

expuestos anteriormente, englobar todas las funciones

organizacionales, no limitndose solo a las operativas, y
entregando la importancia en su medida justa al recurso humano
en este proceso de control, transformndose en una herramienta
valiosa para la administracin de la empresa.

15. LINKOGRAFA:

http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gestion

16. BIBLIOGRAFA:

31

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS,

CONTABLES Y FINANCIERAS.
ESCUELA DE
CIENCIAS
CONTABLES Y FINANCIERAS. AUDITORIA DE SISTEMAS
CONTABLES. AUTOR: JORGE LUIS MORALES SANTIBEZ.
IMPRESO EN LOS TALLERES GRFICOS DE LA UNIVERSIDAD
ALAS PETRUANAS.

32