Mello Silva Silva Carrieri 2011 Praticas-De-recursos-humanos-n 2128

Andreza S. de Mello, Alfredo R. L. da Silva, Annor da Silva Jnior e Alexandre P. Carrieri - Prticas de ...
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Disponvel em: www.univali.br/revistaturismo
PRTICAS DE RECURSOS HUMANOS
NA GESTO DO SETOR HOTELEIRO
CAPIXABA
1
HUMAN RESOURCES PRACTICES IN THE MANAGEMENT OF THE CAPIXABA HOTEL
SECTOR
2
PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LA GESTIN DEL SECTOR HOTELERO
CAPIXABA
3
Andreza Sampaio de Mello
Doutoranda em Administrao de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Mestrado em
Administrao de Empresas pela Fundao Instituto Capixaba de Pesquisa em Contabilidade, Economia
e Finanas FUCAPE (2009). Graduao em Turismo pela Faculdade de Cincias Sociais Aplicada FACISA
(2006). E-mail: andreza_sampaio@yahoo.com.br
Alfredo Rodrigues Leite da Silva
Professor Adjunto de Departamento de Administrao da UFES e pesquisador do NEOS/UFMG e do NETES/
UFES. Doutorado em Administrao pela Universidade Federal de Minas Gerais (2007) e Mestrado em
Administrao pela Universidade Federal do Esprito Santo (2003). Especializao em Gesto Empresarial
pela Fundao de Assistncia e Educao e Graduao em Administrao pela Faculdade Esprito Santense de
Administrao. E-mail: alfredoufes@gmail.com
Annor da Silva Jnior
Professor Adjunto nvel 1 da Universidade Federal do Esprito Santo (UFES). Doutorado em Administrao pela
Universidade Federal de Minas Gerais (2006). Mestrado em Administrao pela Universidade Federal de Minas
Gerais (2001). Possui graduao em Administrao pelo Centro Superior de Cincias Sociais de Vila Velha
(1986), graduao em Direito pela Universidade Federal do Esprito Santo (1988), graduao em Cincias
Contbeis pelo Centro Superior de Cincias Sociais de Vila Velha (1989),
E-mail: annorsj@gmail.com
Alexandre de Pdua Carrieri
Professor da Universidade Federal de Minas Gerais/Face/Cad/Cepead. coordenador do NEOS - Ncleo de
Estudos Organizacionais e Sociedade. doutor em Administrao pela Universidade Federal de Minas Gerais
(2001). Mestrado em Administrao pela Universidade Federal de Lavras - UFLA, Graduao em Zootecnia pela
Universidade de So Paulo -USP, E-mail: alexandre@cepead.face.ufmg.br
Data de Submisso: 22/07/2010
Data de Aprovao: 03/05/2011
RESUMO
Objetiva-se neste artigo compreender o processo que levou os gestores e demais funcionrios de hotis
da cidade de Vitria/ES aos posicionamentos em relao s prticas de recursos humanos. A abordagem
proposta discute as prticas organizacionais voltadas para a lgica da integrao organizacional e para a
lgica dos aspectos subjetivos das relaes humanas no mbito da organizao. Os dados empricos foram
coletados por meio de observao assistemtica, pesquisa documental e entrevistas semiestruturadas com
6 gestores e 12 funcionrios de nvel operacional de hotis da cidade de Vitria/ES e submetidos analise
do contedo (BARDIN, 1977) na abordagem temtica. Os resultados indicam que os posicionamentos
assumidos pelos atores dos hotis pesquisados so construdos a partir de um processo que depende da
relao do indivduo com os ambientes e grupos sociais que zeram parte de sua trajetria prossional.
Os gestores manifestam um discurso que salienta as vantagens das novas prticas de RH para a
organizao; enquanto os demais funcionrios destacam as contribuies delas para o seu desenvolvimento
e desempenho pessoal. Essa construo distinta reete as diferenas entre as pessoas que atuam no setor
e a heterogeneidade que envolve as articulaes dessas pessoas em torno das prticas de RH.
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Revista Turismo Viso e Ao Eletrnica, Vol. 13 - n 3 - p. 362379 / set-dez 2011
ISSN Eletrnico 1983-7151
PALAVRAS-CHAVE: Gesto,Hotelaria, Prticas de recursos humanos.
ABSTRACT
The objective of this article is to understand the process that led hotel managers and other employees of
hotels in Vitria/ES to their positioning in respect to practices of human resources. The proposed approach
discusses the organizational practices geared towards the logic of organizational integration and the logic
of subjective aspects of human relations in the scope of the organization. Empirical data were collected by
means of nonsystematic observation, document research and semi-structured interviews with six managers
and twelve operational level employees of hotels in the city of Vitria/ES. The data were submitted to content
analysis (BARDIN, 1977) using a thematic approach. The results indicate that the positions assumed by
the actors of the hotels investigated are constructed based on a process that depends on the relationship
of the individual with the environments and social groups that formed part of their professional careers.
The managers presented a discourse that highlighted the advantages of the new HR practices for the
organization; while the other employees highlighted their contributions for their personal development
and performance. This distinct construction reects the differences among those who work in the sector,
and the heterogeneity that surrounds the articulations of these people around HR practices.
KEY WORDS: Management, Hotel sector, Human resources practices.
RESUMEN
El objetivo de este artculo es comprender el proceso que llev a los gestores y dems empleados de
hoteles de la ciudad de Vitria/ES a sus posicionamientos en relacin a las prcticas de recursos humanos.
El abordaje propuesto discute las prcticas organizacionales dirigidas hacia la lgica de la integracin
organizacional y hacia la lgica de los aspectos subjetivos de las relaciones humanas en el mbito de la
organizacin. Los datos empricos fueron recolectados por medio de observacin asistemtica, investigacin
documental y entrevistas semiestructuradas con 6 gestores y 12 empleados de nivel operacional de hoteles
de la ciudad de Vitria/ES y sometidos a anlisis de contenido (BARDIN, 1977) en un abordaje temtico.
Los resultados indican que los posicionamientos asumidos por los actores de los hoteles investigados
fueron construidos a partir de un proceso que depende de la relacin del individuo con los ambientes y
grupos sociales que formaron parte de su trayectoria profesional. Los gestores maniestan un discurso
que resalta las ventajas de las nuevas prcticas de RH para la organizacin, mientras que los dems
empleados destacan las contribuciones de las mismas para su desarrollo y desempeo personal. Esa
construccin distinta reeja las diferencias entre las personas que actan en el sector y la heterogeneidad
que envuelve las articulaciones de esas personas alrededor de las prcticas de RH.
PALABRAS CLAVE: Gestin, Hotelera, Prcticas de Recursos Humanos.
1. INTRODUO
O contexto organizacional permeado por comportamentos gerenciais voltados para a busca
de uma suposta integrao dos membros organizacionais, mas que na prtica cotidiana reetem a
heterogeneidade dos aspectos subjetivos presentes nas relaes organizacionais (LEITE-DA-SILVA;
JUNQUILHO; CARRIERI, 2008). Essa composio entre integrao e heterogeneidade envolve
diversos aspectos do contexto organizacional e dentre eles esto as prticas de RH, comumente
implementadas para a integrao e, consequentemente, reetindo a heterogeneidade. Na medida em
que a adoo de prticas de RH desenvolvidas para o contexto organizacional faz parte do cotidiano
364
de gestores em diferentes setores da economia, eles passam a ter que lidar com essa relao
ambgua entre a integrao e a heterogeneidade contextualizada em caractersticas especcas do
seu setor de atuao.
Vrios pesquisadores destacam a relevncia da rea de RH no Brasil, em abordagens que a
associam a aspectos como a gerao de vantagem competitiva (FISCHER, 1998; LACOMBE; TONELLI,
2001) e a melhoria no desempenho das organizaes (MASCARENHAS et al, 2010). No mbito
internacional, a rea de recursos humanos tambm relacionada com o desempenho das organizaes
(BECKER; GERHART, 1996; COLLINS; CLARCK, 2003). Nesse sentido, Geringer, Frayne e Milliman
(2002) identicaram relaes entre as prticas de RH de empresas em vrios pases e a eccia dessas
empresas. Para Schuler, Budhwar e Florkowski (2002) benco abordar o gerenciamento de recursos
humanos dentro do contexto da indstria e da estratgia da empresa. Os autores destacam que para
isso preciso compreender o ambiente social, poltico, cultural, econmico, alm dos indivduos e dos
grupos organizacionais. Souto e Garcia (2009) corroboram com esse entendimento ao analisarem a
inuncia da cultura organizacional nos processos de recrutamento, seleo e socializao em uma
organizao hoteleira de grande porte, setor abordado neste estudo.
O locus deste estudo est inserido no setor hoteleiro da cidade Vitria, capital do Esprito Santo.
Nesta regio o processo de adoo de prticas de RH desenvolvidas para o contexto organizacional
se intensicou recentemente, oferecendo uma oportunidade para articular um estudo sobre essa
temtica por meio dos membros organizacionais que a esto vivenciando. Ao aproveitar essa
oportunidade, este estudo busca oferecer contribuies para os interessados em compreender
melhor as articulaes que levam as pessoas nas organizaes e, mais especicamente, no setor
hoteleiro a se posicionarem em relao adoo de determinadas prticas de RH.
Com base no exposto, este estudo trata do seguinte problema de pesquisa: Como os gestores e
demais funcionrios de hotis da cidade de Vitria/ES se posicionam em relao s prticas
de recursos humanos? A proposta em discutir essa temtica vai ao encontro do entendimento
oferecido por Davel e Vergara (2001), adotado neste artigo, de que a gesto de pessoas envolve
uma srie de desenvolvidos paradigmticos que convivem entre si na atualidade: desde um corte
funcionalista e pragmtico, que marcou o incio das abordagens, at discusses contemporneas
envolvendo aspectos polticos e subjetivos do ser humano. A abordagem aqui adotada reconhece
a complexidade dos atores organizacionais, baseando-se nas suas percepes, interpretaes e
posicionamentos em relao s prticas de RH. O objetivo compreender o processo que levou os
gestores e demais funcionrios de hotis da cidade de Vitria/ES aos posicionamentos em relao
s prticas de recursos humanos (RH), na medida em que elas so utilizadas na mediao das
diferenas no interior da organizao. Ou seja, parte-se do pressuposto de que a gesto de pessoas
envolve muito mais a mediao das diferenas re(construdas) cotidianamente com as pessoas, do
que apenas a integrao organizacional (LEITE-DA-SILVA; JUNQUILHO; CARRIERI, 2008, p. 31).
Neste artigo a investigao emprica que norteou essa discusso consistiu em uma pesquisa
qualitativa. Os dados foram coletados por meio de observao assistemtica, de pesquisa documental
e de entrevistas semiestruturadas, com 18 sujeitos de pesquisa, sendo 6 gestores e 12 funcionrios.
O tratamento dos dados se deu por meio da anlise do contedo (BARDIN, 1977) em uma abordagem
temtica (MINAYO, 2007).
Este artigo est estruturado em 4 tpicos principais alm desta introduo. No prximo tpico
so discutidos estudos sobre as prticas de RH envolvidas no processo de gesto, com foco no setor
hoteleiro. Em seguida apresentado o percurso metodolgico da investigao emprica e a anlise
dos dados. Por m, so discutidas as consideraes nais do estudo.
2. REFERENCIAL TERICO
2.1 As prticas de RH na gesto do Setor Hoteleiro
As organizaes, independentes de sua rea de atuao ou setor, precisam da colaborao das
pessoas, e estas, dependem de um modelo de gesto para seu desenvolvimento e atuao dentro
365
das organizaes. Esse modelo de gesto de pessoas denido como a forma pela qual uma empresa
gerencia os seus recursos humanos (FISCHER, 2002). Os estudos acerca da rea de recursos
humanos apontam diversas perspectivas, dentre elas, Fischer (1998) destaca a rea de recursos
humanos como vantagem competitiva. Segundo Lacombe e Tonelli (2001), imprescindvel que
essa rea desenvolva novas formas de gesto, para que as pessoas sejam fontes dessa vantagem
no ambiente mercadolgico.
Mascarenhas et al (2010) destacam que nos estudos h uma predominncia em relacionar
tais prticas com o desempenho das organizaes. Porm, segundo os autores essa abordagem
tem sido alvo de crticas. Nesse sentido, os autores buscam articulam tais prticas por meio de
processos relacionais, os quais envolvem o contexto e as interaes dos indivduos. Corroborando
com essa lgica, Tanure, Evans e Canado (2010) enfatizam que as prticas de recursos humanos
devem se adaptar a realidade local e as especicidades das empresas. O contexto organizacional
pode ainda abranger duas lgicas no que tange as prticas de gesto de pessoas. A primeira,
integrao organizacional, est relacionada ao paradigma funcionalista, a qual trata os instrumentos
organizacionais como cdigos que deniram as aes e os comportamentos na organizao (DEAL;
KENEDDY, 1982). A segunda se ope ao conceito de denir comportamentos. Nessa ltima, autores
como Davel e Vergara (2001) adotam a questo da subjetividade que envolve as relaes humanas
no contexto organizacional. Explorando essas lgicas, Leite-da-Silva et al. (2006) investigaram o
papel do gestor nessa dinmica e concluram que ele permeado pelos aspectos humanos e materiais
no que tange as relaes organizacionais. Um processo que envolve os interesses pessoais, sociais
e organizacionais, e que no se limita ao interesse da empresa.
Desdobrando a perspectiva da integrao organizacional possvel articul-las s discusses
dessa temtica na rea hoteleira, pois a rea de gesto de pessoas tambm tem sido foco de estudos
na rea do turismo e hotelaria (OLIVEIRA; GUEIROS, 2004; PAIXO, 2007; RODRIGUES et al., 2005).
Na atividade turstica a utilizao do capital humano intensa e enfrenta alguns desaos. Fatores
como a sazonalidade, fazem com que aumente a possibilidade das reas de recursos humanos
utilizarem mo-de-obra de forma inadequada afetando a qualidade dos servios (ANSARAH,
2002). Diante desses desaos caractersticos da atividade imprescindvel que nas organizaes
os gestores de recursos humanos conheam a diversidade de funes desempenhadas por essa
rea e atuem de modo planejado nos meios para agregar pessoas com qualidade nas empresas
(LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002).
Tomando a diversidade dessas funes, Quintana-Dniz, Beerli-Palacio e Martn-Santana (2007),
estudaram como as diferentes dimenses determinadas pelos sistemas de gerenciamentos de recursos
humanos (recrutamento e seleo, desempenho e desenvolvimento) inuenciam a orientao do
mercado de hotis. Os autores observaram que esses sistemas tm uma signicante inuncia no
mercado hoteleiro, pois consideram que estes tm um papel importante para empregados, no que
se refere conquista de seus objetivos, a satisfao e delidade dos clientes, o beneciamento na
intensidade e execuo das atividades. Para enfatizar o papel da rea de recursos humanos nas
empresas prestadoras de servios, como o caso da hotelaria, Oliveira e Gueiros (2004) declaram
que impossvel pensar a melhoria da qualidade desses servios sem a presena de sistemas ecazes
de recrutamento, seleo, desempenho, treinamento e programas de desenvolvimento de pessoas.
Em um estudo voltado para gerentes de um hotel internacional, Maxwell e Watson (2006) enfatizam
que h uma necessidade de que esses gestores tenham clareza em seus papis de gestores de
recursos humanos, juntamente com a capacidade, habilidade e tempo para assumir esses papis,
pois esse envolvimento, segundo os autores est relacionado ao desempenho empresarial.
Autores como Quintana-Dniz, Beerli-Palacio e Martn-Santana (2007), Oliveira e Gueiros (2004)
veem as propostas dos sistemas de recursos humanos, como o que Leite-da-Silva et al.(2006)
chamaram de prticas controladoras e capazes de solucionar problemas organizacionais, ou seja,
por uma tica de integrao organizacional. No entanto, Leite-da Silva, Junquilho e Carrieri (2008)
baseados no reconhecimento das dimenses subjetivas de Davel e Vergara (2001) destacam a
heterogeneidade existente no contexto organizacional e alertam que as prticas de RH podem ser
implementadas no sentido de alcanar a homogeneizao dos atores. Para os autores, as polticas
de RH devem ser recontextualizadas, admitindo o espao do ator organizacional a partir das suas
interpretaes dessas polticas. Essa heterogeneidade pode ser entendida como a articulao das
prticas organizacionais voltada para a lgica da integrao organizacional e para a lgica dos
366
aspectos subjetivos das relaes humanas no mbito da organizao. Para Leite-da Silva, Junquilho
e Carrieri (2008, p.13) h necessidade de mediar as diferenas.
Nesse sentido, a busca em alcanar objetivo deste artigo perpassa pelo limite de descrever
as prticas e recontextualiz-las, ou seja, admitir as interpretaes e percepes dos atores
sobre as prticas de RH, no caso aqui, prticas na rea hoteleira capixaba. As prticas de
recrutamento e seleo; avaliao de desempenho e desenvolvimento de pessoas sero adotadas
neste estudo, por focar precisamente as aes da rea de recursos humanos em envolvimento
com os membros da organizao.
2.1.1 Processo de Recrutamento e Seleo
O planejamento destinado aos processos que envolvem os recursos humanos do setor hoteleiro,
segundo Hayes e Ninemaier (2005) pode ajudar nos mtodos de recrutar e selecionar prossionais,
alm de possibilitar a promoo interna. A primeira fase desse planejamento proposto por Hayes
e Ninemaier (2005) a incorporao, que visa buscar prossionais para agregar aos membros da
organizao, de forma a cumprir o plano estratgico da empresa e preenchendo a lacuna de reteno
de talentos. Os autores destacam que um processo de recrutamento eciente pode diminuir as
taxas de desligamentos e melhorar programas de desenvolvimento e crescimento interno.
Os processos de recrutamento e seleo na hotelaria apresentam alguns entraves. Ansarah
(2002) destaca a sazonalidade do setor, o que leva muitas vezes ao negligenciamento nos processos
de recrutamento e seleo. Passos (2005) corrobora com esse entendimento ao concluir que um
hotel de pequeno porte recruta e seleciona as pessoas atravs da indicao dos funcionrios mais
antigos, e que esses processos cam a cargo do responsvel do setor a qual o candidato ser
subordinado. Adicionalmente, em uma pesquisa realizada com gestores de 150 estabelecimentos
tursticos de pequeno porte na cidade de Salvador, Monteiro e Carrera (2006) constataram que
nesses processos, 47,4% dos gestores consideram apenas as referncias pessoais dos candidatos e
26,3% leva em considerao a participao em cursos e programas de capacitao. Ou seja, esses
gestores no priorizam a capacitao prossional.
Outra questo signicante nos processos de gesto de pessoas das organizaes hoteleiras a
alta rotatividade de pessoal. Nesse sentido, Meniccuci (2007) constatou uma grande rotatividade de
pessoal e buscou entender o turnover na gesto de pessoas do setor hoteleiro. Segundo a autora, os
gestores apontam como principais causas desse fenmeno a carga de trabalho, a falta de adaptao
e os pedidos de transferncia para outras unidades. Como soluo para esses problemas, de acordo
com a autora, os gestores citaram: desenvolvimento de treinamentos, programa de integrao
com os novos funcionrios e benefcios bsicos que podem ser oferecidos pela empresa. Portanto,
existem organizaes hoteleiras em que os processos de recrutamento e seleo so bem denidos,
com normas claras e formatos padronizados (MENICCUCI, 2007).
Souto e Garcia (2009) analisaram a inuncia da cultura organizacional nos processos de
recrutamento, seleo e socializao em uma organizao hoteleira de grande porte. O grupo hoteleiro
pesquisado pelos autores tem uma cultura voltada para resultados e crescimento no mercado. Os
autores observaram que as prticas de recrutamento e seleo, por exemplo, so permeadas por
estratgias de custos e manuteno dos funcionrios e o processo de socializao direcionado por
meio das normas de condutas da organizao.
Embora parea ser um simples processo de preenchimento de cargos, ele exige dinamicidade
e complexidade (GOMES; ESCRVO FILHO, 2001), alm do mais, demanda de outros processos
subsequentes, como meio de analisar o desenvolvimento do indivduo para com o cargo. Esse
mtodo, denominado processo de avaliao de desempenho discutido a seguir.
2.1.2 Processo de Avaliao de Desempenho
Avaliar as pessoas dentro das organizaes um meio que permite nortear as aes direcionadas
de forma a buscar assegurar o que foi planejado, sendo possvel minimizar irregularidades e
implementar aes corretivas (FERNANDES; HIPLITO, 2008). Os processos de avaliao de
367
desempenho so procedimentos usuais no mtodo de avaliar as pessoas nas organizaes. Hiplito
e Reis (2002) enfatizam que esses procedimentos so comumente agregados como instrumentos de
gesto, devido ao fato de conferir se o prossional est atendendo aos propsitos da empresa. Os
autores destacam ainda, que a avaliao de desempenho forma um sistema que visa o melhoramento
das pessoas ao longo do tempo dentro da organizao. Segundo Hiplito e Reis (2002), existem
vrios tipos de avaliao, cada uma sendo reetida num foco e consequentemente no seu objetivo,
entretanto, os autores lembram que o mais importante gerenciar esses processos com cautela e
de uma maneira estruturada e planejada.
Em uma pesquisa cujo propsito era descrever as novas prticas de RH implementadas nas
empresas, Facchini e Bignetti (2004) concluram que a avaliao de desempenho uma opo
estratgica bastante evidenciada, e que os gestores as utilizam basicamente como procedimentos
internos de avaliao, sendo estes os principais: desempenho individual, avaliao de desempenho
em equipes, avaliao de feedback e o feedback 360. Os autores ainda observaram que cada
empresa possui sua forma especca de avaliar a performance de seus funcionrios.
Martins (2002) analisou em empresas hoteleiras da regio do Porto e Norte de Portugal as
especicidades do trabalho do setor hoteleiro e as prticas da gesto de recursos humanos dessas
empresas. De acordo com essa autora o mtodo de avaliao de desempenho mais utilizada pelas
empresas so por meio da autoavaliao e da avaliao feita pelo superior hierrquico. Outra forma
de avaliao destacada pela autora e que frequentemente utilizada nos hotis a avaliao de
desempenho dos funcionrios feita pelos clientes.
Outra pesquisa com o objetivo de avaliar os processos da rea de recursos humanos em quatro
redes hoteleiras que atuam no Brasil, Piellusch e Taschner (2009) revelaram que os processos de
avaliao em parte dos hotis so baseados em indicadores previamente denidos, enquanto que para
outros hotis, os indicadores so construdos com base nos objetivos estratgicos da organizao.
Essa forma especca de avaliar o desempenho dos funcionrios corrobora com o argumento feito
por Facchini e Bignetti (2004). Piellusch e Taschner (2009) destacam tambm em sua pesquisa
que os resultados dos processos de avaliao de desempenho praticados pelos hotis servem para
propor projetos de treinamento. Esse achado convergente com a proposio de Lopes (2001), a
qual diz que a utilizao dos resultados de uma avaliao de desempenho gera auxlios nos sistemas
de gerenciamentos do crescimento pessoal e organizacional.
Para Fernandes e Hiplito (2008) existe uma forte relao entre o mtodo de avaliao de
pessoas com o desenvolvimento da gesto por competncias. Os autores acreditam que a utilizao
do conceito de competncias explana algumas questes e dvidas atreladas aos processos de
avaliao de pessoas.
Diante dessas consideraes, reportarem-se as questes relacionadas ao treinamento
e desenvolvimento de pessoas, parece contribuir para a concepo deste trabalho, como
explanado a seguir.
2.1.3 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
Diante de tantas mudanas no contexto global que envolve as organizaes, consideraes
sobre a importncia da educao, tm exigido dos gestores de recursos humanos uma maior
dedicao aos processos de desenvolvimento de pessoas nas organizaes (BUOSI; REIS;
ESCRIVO FILHO, 2000). Reis e Escrivo (2003) destacam que esses processos podem agregar
valor para as organizaes, se desenvolvidos de maneira que maximize os potenciais de seus
funcionrios, transformando em aes ecazes. Os autores enfatizam que muitas empresas ainda
no compreenderam essa prtica, e desenvolvem o treinamento de pessoal apenas para melhorar
o desempenho nas tarefas executadas.
Em um estudo emprico com a nalidade de identicar as principais barreiras que envolvem
os processos de treinamento de pessoas, Reis e Escrivo (2003) destacam: falta de interesse dos
funcionrios em realizar treinamentos fora do horrio de trabalho, falta de recursos para investir,
a supercialidade dos cursos disponveis no mercado, limitao de tempo e falta de planejamento
para realizar treinamentos.
368
Para que a atividade turstica desenvolva altos nveis de qualidade e produtividade em seus
recursos humanos, so necessrias iniciativas que envolvam treinamento, pois este pode ser um
fator chave para o desenvolvimento pessoal e aumento nos padres de qualidade que compreende
as organizaes tursticas (RODRIGUES et al. 2005).
Na percepo de Oliveira e Gueiros (2004), em uma organizao hoteleira o treinamento e
o desenvolvimento das pessoas devem ser permanentes, porque ele aprimora o desempenho
pessoal e eleva o nvel de competitividade da empresa, portanto este deve estar de acordo com
as estratgias organizacionais. As autoras ressaltam que o treinamento precisa ser considerado
como investimento. Os processos de treinamento e desenvolvimento pessoal devem envolver no
apenas o nvel operacional nas empresas, mas tambm o nvel gerencial. Nesse sentido, Teixeira e
Morrison (2004) avaliaram o desenvolvimento de empresrios hoteleiros enfocando o processo de
aprendizagem, anlise das competncias e redes de relacionamento. Para os autores, o conceito de
aprendizado pode ser atrelado aos meios de reciclar e aprender novos conhecimentos.
compreensvel que para um incremento no desempenho dos negcios seja necessria a
participao dos empresrios e gestores em programas de treinamento, entretanto, Teixeira e
Morrison (2004) destacam que eles no so muito propendidos a participarem desses programas.
Os autores citam alguns obstculos participao de empresrios e gestores das organizaes
tursticas em programas de treinamento: comportamentos e atitudes, natureza do aprendizado e
caractersticas das empresas (TEIXEIRA; MORRISON, 2004, p. 109).
Ao investigarem a frequncia de participao dos empresrios do setor hoteleiro do Estado de
Sergipe em programas de treinamento, Teixeira e Morrison (2004) concluram que 60% costumavam
participar, e 40% no realizavam nenhuma forma de treinamento. Os empresrios do ltimo grupo
justicaram que no era preciso participar de treinamento, porque na atividade hoteleira s se aprende
fazendo, ou seja, no dia-a-dia, com a prtica, outros alegaram que no tinham tempo e viajavam
muito. J os grupos adeptos ao treinamento, mencionaram cursos do SENAI, SENAC e ABIH.
importante ressaltar que no contexto deste trabalho as polticas e prticas da rea de recursos
humanos so consideradas no sentido de uma melhor compreenso sobre o estabelecimento dessas
prticas, e pelas percepes e atitudes por parte dos gestores e demais funcionrios em relao a
essas prticas. Nesse sentido, os principais conceitos assumidos neste trabalho esto articulados
nos aspectos que envolvem essa temtica.
3. METODOLOGIA
O locus deste estudo se restringiu ao setor hoteleiro de Vitria capital do Esprito Santo,
considerando apenas os hotis que so associados ABIH/ES - Associao Brasileira da Indstria de
Hotis do Esprito Santo. Essa escolha se deu devido ao papel desse rgo na hotelaria nacional, sendo
uma entidade empresarial associativista sem ns lucrativos, que atua como rgo tcnico e consultivo
no estudo e soluo dos problemas do setor (ABIH, 2008). Na medida em que os hotis a ela associados
reetem tendncias em um bloco signicativo em temos de participao no mercado hoteleiro, eles
constituem um conjunto propcio para investigaes sobre questes gerenciais no setor.
Na cidade de Vitria, locus deste estudo, os hotis associados ABIH/ES resultam em 14 hotis.
No entanto 7 desses hotis no mostraram interesse em participar da pesquisa e 1 alegou passar
por algumas mudanas internas impossibilitando o atendimento para a pesquisa. Portanto, 6 hotis
se disponibilizaram a participar.
Dentro do setor hoteleiro, considerando os 6 hotis j citados, a pesquisa tem como sujeitos
de investigao 2 grupos: o primeiro grupo composto por gestores, subdivididos em 2 grupos: o
gerente geral ou o gerente do setor de recursos humanos (nvel gerencial), ou seja, aqueles que
so responsveis por conduzir as prticas de recursos humanos e por ter certa responsabilidade
gerencial na organizao, no que tange as pessoas. O segundo grupo composto pelos demais
funcionrios (nvel operacional), selecionados da seguinte maneira: 2 funcionrios de qualquer um
dos seguintes setores: administrao, recepo, governana e Alimentos & Bebidas.
Para compor este estudo, foram utilizadas tcnicas de observao assistemtica, pesquisa
documental e entrevistas. A entrevista semiestruturada no presente estudo foi apoiada em um roteiro
369
prvio composto por 11 questes para o nvel gerencial e 7 para o nvel operacional. As entrevistas
foram gravadas, transcritas e tratadas, em conjunto com os dados documentais e as notas de campo
da observao, por meio da Anlise do Contedo (BARDIN, 1977) dentro da abordagem temtica
(MINAYO, 2007). Essa tcnica de tratamento dos dados se baseia na organizao sistemtica de
fragmentos textuais de documentos, entrevistas, etc. com o intuito de ampliar a inteligibilidade dos
dados brutos. O procedimento na abordagem temtica consiste em categorizar os temas manifestados
nesses fragmentos a partir de uma grade de anlise que foca e articula os temas relacionados ao
problema de pesquisa em questo.
Para o processo de categorizao Vergara (2006) explica que existem 3 tipos bsicos de
grades de anlises. A grade aberta, na qual os elementos de categorias so denidos durante
todo processo da pesquisa; a grade fechada, em que os elementos de categorias j so pr-
determinados e durante a anlise so apenas integrados grade; e a grade mista, na qual algumas
categorias so determinadas preliminarmente, porm, permitida a incluso de outros elementos
de categorias durante o processo de anlise. O tipo de grade utilizada netse estudo foi a grade
mista que consistiu nas seguintes categorias: (1) recrutamento e seleo; (2) contratao; (3)
avaliao de desempenho; (4) treinamento e desenvolvimento; (5) experincia prossional; e
(6) autonomia. Ressalta-se que a categoria autonomia foi includa na grade por ter surgido nos
discursos e percepes dos sujeitos sobre a temtica.
Os hotis e os sujeitos da pesquisa sero identicados no texto da seguinte maneira: a) Hotis:
Hotel A at Hotel F; b) Gerentes: Gerente A at Gerente F; c) Funcionrios: Funcionrio A1 at
Funcionrio F2, sendo que, para os funcionrios cada letra (que representa o hotel) vem acompanha
de um nmero, pois, em cada hotel foram entrevistados 2 sujeitos.
4. APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS
4.1. Caracterizao dos Hotis da Pesquisa
Dentre todos os hotis da pesquisa, apenas o hotel E no pertence a nenhuma rede de hotis, e o
hotel B pertence a uma rede nacional, os demais pertencem a redes internacionais, conhecidas pelas
suas marcas e bandeiras. Nesse sentido, foi possvel observar as distines entre esses 3 cenrios.
De maneira resumida, a partir da visitao dos pesquisadores, das notas de campo feito por
meio da observao assistemtica e das entrevistas, notou-se que o hotel E, se volta mais para a
formao de pessoas para o mercado (tendo em vista que esse um hotel-escola), e que muitas
vezes negligencia o desenvolvimento do pessoal do prprio hotel. No hotel B existe mais autonomia
de atuao do gestor, um hotel com prticas organizacionais mais exveis. Os hotis C e D so
submetidos a diversas normas provindas da rede, o que resulta numa certa limitao por parte da
gesto e o hotel F, apesar de pertence a uma grande rede internacional, no se mostrou interessado
com as prticas que visa o desenvolvimento de seus funcionrios. Todos os hotis da pesquisa
assumiram como hotis que atende em 90% ao pblico de executivos.
As caractersticas de recursos humanos se distinguem entre si e se relacionam de acordo com o
porte do hotel. Os hotis A, B, C, D e E dispem de um setor de RH que responsvel em estabelecer
as normas, em desenvolver os mtodos de avaliao, os cronogramas de integrao e de treinamento,
ou seja, toda a parte funcional. Apenas no hotel F no existe um setor especico de RH e sim um
analista de RH que cuida de aspectos burocrticos no que tange as pessoas do hotel.
Tendo em vista todas essas consideraes cabe destacar especicamente os atores que
compem esses hotis e compreender como seus posicionamentos esto sendo construdos no
mbito organizacional.
4.2. A Interpretao dos Gestores Sobre as Prticas de Recursos Humanos
As prticas de recursos humanos desenvolvidas pelos hotis, especicamente, as de recrutamento
e seleo, avaliao e treinamentos, so caracterizadas como sendo prticas com modelos impostos
370
pelas redes as quais cada hotel pertence. Esse entendimento convergente com a observao de
Piellusch e Taschner (2009) a qual revelou que a prtica de avaliao, por exemplo, baseada em
indicadores estratgicos previamente denidos pelas redes. No caso deste artigo, um dos hotis (Hotel
E) no pertence a nenhuma rede, e suas prticas so impostas pela diretoria do hotel. Essa constatao
pode ser observada nos fragmentos a seguir: A diretoria geral de RH da rede impe algumas regras
que devem ser seguidas (GERENTE A). O hotel tem uma certicao, a ISO 9001, ento tudo que a
gente faz hoje tem um manual de procedimentos operacionais e administrativos (GERENTE B). Aqui
agente tem vrios procedimentos, mas tudo padronizado [...] os testes de seleo, os treinamentos...
(GERENTE C). Os processos referentes rea de RH j so um pouco pr-determinados [...] a rede
disponibiliza alguns procedimentos, alguns testes... Ela diz como deve ser feito (GERENTE D).
As prticas de RH dos hotis pesquisados sero descritas a seguir, no sentido de entender
como elas so operacionalizadas e instrumentalizadas no mbito organizacional. Pode-se observar
que os processos de recrutamento e seleo, por exemplo, tem caractersticas semelhantes
entre os hotis. H um banco de dados, que formado atravs dos sites dos hotis ou atravs do
recebimento dos currculos na prpria recepo do hotel; caso exista uma vaga para determinado
cargo feita uma triagem nos currculos; as pessoas com os pers mais adequados ao cargo so
selecionadas para entrevistas, testes e dinmicas de grupos; em seguida so escolhidas para ocupar
o cargo, caso seja aprovada em todos os procedimentos. Esse procedimento de selecionar e recrutar
pessoas se manifestou em diferentes palavras pelos gestores A, B, C, D, E e F.
A prtica de exercer esses processos de maneira objetiva e com normas e formatos padronizados,
segundo Meniccuci (2007), comum em hotis de mdio grande porte e que pertenam a uma
rede. Gomes, Escrivo e Filho (2001) ressaltam que esses so processos que exigem dinamicidade
e complexidade, tanto por parte das pessoas envolvidas quanto por parte dos mtodos utilizados
para tal. Aps todo o processo de recrutamento e seleo, inicia-se a fase de contratao. Neste
trabalho, entende-se como processo de contratao o perodo em que o indivduo j foi selecionado
para o cargo o qual a empresa disponibilizava.
Nos hotis pesquisados, o principal elemento na contratao o treinamento que antecede
o incio das atividades. O novo funcionrio do hotel recebe treinamento do chefe do setor e
acompanhado por um funcionrio antigo que trabalha naquele setor. Ele s assume seu cargo
quando observado pelo chefe do setor que ele j est seguro o suciente para desenvolver suas
atividades. Essa observao foi enfatizada de maneiras diferentes pelos gestores B, C, D, E, e F.
No cou evidente que nos hotis pesquisados h uma inuncia da cultura organizacional, porm,
nessa fase de socializao do novo funcionrio com a empresa, a cultura pode ser permeada por
meio das normas e condutas da organizao (SOUTO; GARCIA, 2009).
As prticas de avaliao de desempenho desenvolvidas pelos hotis pesquisados so distintas,
o que corrobora com a apreciao de Hiplito e Reis (2002) ao destacarem que existem vrios tipos
de avaliao, cada uma sendo reetida num foco e consequentemente no objetivo da empresa.
Porm, os autores lembram que o mais importante gerenciar esses processos com cautela e de
uma maneira estruturada e planejada. Nesse sentido, apenas o hotel F no pratica a avaliao de
funcionrios de maneira estruturada e planejada como coloca os autores. O gerente F explica: o
processo de avaliao de responsabilidade dos chefes de setores [...] eles desenvolve seus mtodos
de avaliao, e realiza com sua equipe [...] depois o resultado entregue para eu analisar.
Os hotis A, C e D realizam a avaliao de desempenho 360 graus duas vezes ao ano, a qual
avalia os funcionrios, gerentes e diretores. Nesse processo so considerados aspectos tcnicos
e de comportamento. No hotel E atualmente a avaliao feita entre os chefes de setores e seus
funcionrios, por meio de uma conversa. Porm o gerente E explica:
(01) A avaliao que feita atualmente no como queremos [...] j contratamos uma empresa
de consultoria que vai elaborar um plano de cargos e salrios e uma avaliao de desempenho
[...] ns fazemos, mas no temos ferramentas pra medir o desempenho, e isso vai mudar.
um mecanismo importante para o gestor, para solicitar promoes [...] e principalmente para
o funcionrio porque ali ele vai ver onde tem que melhorar. Isso importante para a gesto de
pessoas (GERENTE E).
Tendo em vista as consideraes acima, possvel observar que a avaliao 360 a mais
utilizada nos hotis pesquisados. O que de acordo com Facchini e Bignetti (2004) trata-se de uma
opo estratgica bastante evidenciada no mbito organizacional. Piellusch e Taschner (2009)
371
tambm destacaram que a prtica de avaliao de desempenho faz parte da rotina da rea de
recursos humanos de grandes redes hoteleiras. No entanto, a prtica com maior destaque por parte
dos gestores foi a prtica de treinamento e desenvolvimento. Nesse sentido, observam-se cada
um deles utilizando os mecanismos de treinamento de acordo com a particularidade de cada hotel,
mas voltada para uma lgica de aprendizagem de novas habilidades (VARGAS, 1996).
Nos hotis A, B, C e D existe toda uma programao de treinamentos a qual cada funcionrio
deve cumprir. A rede disponibiliza os treinamentos e dependendo de qual setor a pessoa atua, ela
faz os treinamentos referentes quele setor, ou ainda pode fazer treinamentos de um setor o qual
ela deseja trabalhar. Nesse sentido, o gerente E destaca falhas nesse processo no hotel E:
(02) A gente precisa treinar mais [...] esse hotel tem a misso de formar prossionais,
disponibilizar vrios cursos, porm, no foca na formao do seu prprio funcionrio [...] s
vezes a gente esquece, camos mais focados no pblico externo e esquecemos um pouco do
nosso pblico interno. Por ser uma empresa focada em formao prossional e em atendimento
e servio, ns deveramos dar muito mais treinamento (GERENTE E).
Esse fragmento mostra como a gerncia reconhece a fragilidade nessa prtica. Sobre essa
questo Oliveira e Gueiros (2004) declaram que em muitos casos os programas de treinamento
no so efetivamente implementados no ambiente da organizao, mas que para os funcionrios
trata-se de uma prtica satisfatria.
De acordo com o gerente F a prtica de treinamento no hotel F realizada pelo chefe do setor, e
no h normas, nem procedimentos a seguir, o chefe observa as diculdades e as falhas da sua equipe
e realiza os treinamentos quando achar necessrio. O hotel F no realiza os treinamentos de modo
que venha agregar valor para a organizao, o que de acordo com Reis e Escrivo (2003) diculta
a maximizao dos potenciais das pessoas, no gerando aes ecazes para a organizao.
As prticas de recursos humanos explanadas aqui so apresentadas pelos sujeitos da pesquisa
como prticas que promovem o desenvolvimento dos funcionrios dos hotis, tendo em vista
que na maioria dos hotis pesquisados existem programas de treinamentos desde a contratao
dos funcionrios e que continuam durante todo o perodo que ele est atuando no hotel; alm
dos incentivos com parcerias em instituies superiores e escolas de idiomas. Os mtodos de
avaliaes desenvolvidos tambm foram apresentados pelos respondentes como relacionados ao
desenvolvimento prossional dos funcionrios, pois vericam as habilidades e competncias deles
e possibilitam informaes para o uso gerencial.
Uma constatao que essas prticas se dispem nos hotis em diferentes nveis de importncia
e de periodicidade. Elas se revelaram estar em um processo de amadurecimento, de prossionalismo.
As prticas de RH dos hotis pesquisados no atingiram um grau considerado adequado tanto para
os gestores quanto para os funcionrios, o que se percebe um deslocamento de uma rea de RH
perpassando entre um nvel funcional e estratgico. Essa constatao percebida nas falas dos
sujeitos: muitas vezes no desenvolvemos os funcionrios de maneira estratgica, para que ele
atenda o hotel e suas necessidades (GERENTE E). Eu tenho que buscar formas de desenvolvimento
fora do hotel [...] eu sinto essa necessidade (FUNCIONRIO F2).
At o momento foi discutido apenas como so tratadas as prticas de RH nos hotis pesquisados,
ou seja, foi mostrado como feita a operacionalizao desses processos. No entanto, tambm
relevante destacar o modo como os sujeitos interpretam essas prticas.
Trata-se de entender o processo pelo qual os indivduos compreendem aspectos da realidade e se
relacionam com eles, tendo em vista que a construo social transforma o objeto social em realidade
para os atores sociais. Ou seja, reconhecer o papel do ator organizacional como reconstrutor social
(LEITE-DA-SILVA; JUNQUILHO; CARRIERI, 2008). Nesse sentido, observam-se os posicionamentos
de gestores indo alm do que est descrito nas normas estabelecidas, ou seja, eles tentam agregar
algo mais nos processo:
(03) Em todas as unidades existem normas a serem seguidas nos processos que envolvem as
prticas de seleo, por exemplo [...] os gerentes so responsveis pelas contrataes e tudo
depende da sua habilidade gerencial, de suas experincias em selecionar pessoas [...] com o
passar do tempo agente aprende as manhas (GERENTE B).
(04) Eu fao questo de participar de todo esse processo e acompanho tudo [...] eu considero
dois principais aspectos para uma pessoa ser contratada, que no esto descritos em normas,
372
mas que eu acho importante: a vontade de querer trabalhar e a necessidade, e tento balancear
esses aspectos [...] Mas se a pessoa tem muita vontade de colaborar, de aprender... isso pra
mim mais importante (GERENTE A).
Os posicionamentos observados nos fragmentos 03 e 04 reetem na participao dos gestores
alm do que est descrito em normas, ou seja, o desenvolvimento de um processo gerencial
envolvido por variveis objetivas, quelas ligadas s prticas normativas, e por variveis subjetivas,
ligadas aos aspectos humanos, desenvolvimento esse recheados de ambiguidade (LEITE-DA-SILVA et
al. 2006). Essa ambiguidade pode resultar em uma atitude de autonomia nos processos gerenciais
por parte dos gestores. No caso do fragmento 04, h uma preocupao por parte do gerente em
perceber a vontade do candidato em querer aprender cada vez mais, e isso pode est relacionado com
o fato do hotel ser voltado para o desenvolvimento dos seus prossionais, dispondo de programas
de treinamentos e de avaliaes, ou seja, no processo de recrutamento e seleo do hotel A existe
o que Limongi-Frana e Arellano (2002) denem como um alinhamento com estratgia da empresa.
Esses processos gerenciais tambm esto relacionados com as experincias prossionais dos
gestores adquiridas ao longo de suas trajetrias prossionais.
Alm da participao durante os processos relacionados s prticas de RH dentro das empresas
hoteleiras, os gestores tambm se posicionam em relao aos resultados provenientes desses
processos, como por exemplo, no processo de avaliao de desempenho.
(05) O resultado dessas avaliaes ca registrado na nossa intranet [...] se algum gerente ou
chefe de setor estiver precisando de algum apto parar determinado cargo, eu tenho todos os
dados das avaliaes [...] isso muito bom como uma ferramenta gerencial tambm, no se
limita em apenas avaliar, o que j muito bom, mas oferece algo mais. (GERENTE D).
Conforme declarado no fragmento 05 a gestora percebe os resultados das avaliaes como
uma importante ferramenta gerencial. Essa percepo relevante tendo em vista que Hiplito e
Reis (2002) acreditam que esse procedimento visa o melhoramento das pessoas ao longo do tempo
dentro da organizao.
A discusso realizada at o momento envolveu as representaes e as interpretaes feitas por
um dos grupos de sujeitos da pesquisa, o grupo dos gestores. A seguir ser apresentada a anlise
do outro grupo de sujeitos da pesquisa, o grupo dos funcionrios dos hotis pesquisados.
4.3 As Prticas de RH Sob o Ponto de Vista dos Funcionrios dos Hotis
Pesquisados
Conforme j destacado, as prticas de recrutamento e seleo, avaliao e treinamento
desenvolvidas pelos hotis so caracterizadas como sendo prticas com modelos impostos pelas
redes as quais cada hotel pertence. Os hotis pesquisados possuem diferentes mecanismos no que
se referem a essas prticas, mas cabe discutir aqui qual a percepo dos funcionrios e como eles
se posicionam perante elas. Os processos de recrutamento e seleo dos hotis envolvem a prtica
de entrevistas, dinmicas de grupos, testes prticos e psicolgicos. Nesse sentido, os sujeitos
destacaram alguns aspectos considerados por eles importantes, no que refere a essas prticas,
conforme descrito nos fragmentos a seguir.
(06) O processo para eu conseguir esse trabalho foi bem complexo [...] participei de vrios
testes, z algumas provas [...] alm de explorar que eu tinha certa experincia com o cargo,
eu tinha que demonstrar meus conhecimentos prticos [...] apesar de ter sido um processo
difcil com vrias pessoas concorrendo ao mesmo cargo, eu acho importante esse cuidado [...],
pois o pessoal que trabalha em recepo lida diretamente com os clientes [...] o setor mais
visvel em um hotel (FUNCIONRIO C1).
(07) O ponto chave no meu processo para atuar na recepo, foi a questo da lngua estrangeira,
o ingls. Eu entrei nesse hotel como estagiria na rea administrativa [...] com o passar do tempo,
com os treinamentos e com os incentivos em estudar, em me qualicar e fui me desenvolvendo [...]
z um curso de ingls e participei de um processo para trabalhar na recepo (FUNCIONRIA E2).
(08) antes de participar do processo na rede, eu gerenciava uma pousada no interior de So
Paulo. Aqui na rede, eu entrei atravs do processo para ser trainne [...] foi um processo bem
demorado, durou 3 meses [...] teve vrias dinmicas de grupos com uma empresa terceirizada
de RH, processo de vivncia, para saber se esse o caminho que a pessoa quer seguir [...]
avaliao de perl, teste de lnguas. Passando por todo esse processo, eu comecei como treinner,
373
quei 11 meses em treinamento at assumir a assistncia de gerncia em So Carlo (SP) e
depois fui transferido para essa unidade em Vitria (FUNCIONRIO C2).
No fragmento 06 as representaes do sujeito em relao prtica de recrutamento e seleo
surgem vinculadas as suas experincias e aos seus conhecimentos com as atividades desempenhadas
naquele cargo, ou seja, por meio das experincias prossionais tem-se a oportunidade de
ingressar no setor. A fala da funcionria E2 articula esse processo a uma habilidade, considerada
importante para os prossionais da rea. Ela destaca o saber falar outro idioma como sendo um
ponto essencial no processo de seleo, quando o que est sendo proposto um cargo na rea
da recepo. Essa e outras habilidades so destacadas por Trigo (2002) ao descrever as principais
habilidades e competncias que devem ter um prossional do turismo.
O discurso do funcionrio C2 apresenta algumas consideraes distintas em relao s
consideraes feitas pelos outros sujeitos. Primeiramente cabe ressaltar que o Funcionrio C2
participou de um processo para ser assistente de gerncia. Ele passou por um perodo longo de
treinamento antes de assumir o cargo e que envolveu vrias etapas, inclusive a participao de
empresas terceirizadas atuando em todo esse processo. Nesse sentido, tanto suas experincias,
como suas habilidades e competncias foram analisadas, tendo em vista que trata de um processo
que identica o perl do prossional em consonncia com o perl da empresa. No entanto, no setor
hoteleiro, conforme j ressaltado por Ansarah (2002), esses processos muitas vezes se desviam
daquilo que norma da empresa.
(09)Eu tinha uma prima que trabalhava na recepo de outra unidade de hotel dessa rede [...]
surgiu uma vaga de camareira. Eu deixei o meu currculo com ela [...] ela quem me indicou.
Na mesma semana eu fui chamada para fazer uma entrevista com a governanta e estou at
hoje [...] j tem 7 anos e hoje sou a governanta dessa unidade de hotel (FUNCIONRIA B1).
(10) Eu j conhecia a gerente desse hotel [...] ela me falou do surgimento da vaga para trabalhar
no setor de reservas, pois sabia que eu tinha experincia [...] apenas z uma entrevista com
a gerente mesmo e com o chefe da recepo, s pra formalizar mesmo [...] no dia seguinte j
comecei no meu cargo (FUNCIONRIA D2).
Nos fragmentos 09 e 10, os processos de recrutamento e seleo foram realizados atravs da
indicao de alguns funcionrios e compartilhados com o responsvel do setor. Esse tipo de prtica
considerado por Passos (2005) como negligncia. Porm, no se pode dizer que foram processos
negligenciados, tendo em vista que as duas funcionrias esto nos cargos h mais de 05 anos e
que a funcionria B1 conseguiu chegar ao nvel mais alto do setor, que a de governanta.
Dentre os principais processos relacionados rea de recursos humanos tem-se a avaliao
de desempenho, que conforme j foi explanada, a maioria dos hotis pesquisados utilizam a
avaliao de desempenho 360, e os demais praticam a avaliao por meio de conversas entre o
chefe do setor e o gerente. Nesse sentido, imperativo conhecer as percepes dos funcionrios
no que se referem essas avaliaes e quais seus modos de agir perante elas.
(11) Duas vezes por ano todos os funcionrios fazem a ADD (avaliao de desempenho) [...],
o mais interessante nesse processo que os gestores e os prprios funcionrios conseguem
identicar as decincias, e a partir da so elaborados treinamentos [...] eu sei que essa avaliao
uma ferramenta gerencial, mas eu consigo perceber onde devo melhorar e at mesmo o que
devo fazer para continuar me desenvolvendo aqui no hotel (FUNCIONRIO A1).
(12) Alm da avaliao geral feita uma vez por ano, ns passamos por uma avaliao a cada trs
meses [...] respondemos a um questionrio com vrias perguntas [...] o melhor nesse processo
que eu vejo que existe um interesse do hotel com o funcionrio, uma preocupao em relao
a satisfao com o cargo, com os recursos que so disponveis, com o nosso desenvolvimento
como prossional [...] e em seguida a essa avaliao temos remuneraes [...] isso incentiva
o funcionrio a ser o melhor (FUNCIONRIO C1).
Para os funcionrios A1 e C1, que so submetidos avaliao de desempenho 360, esse
processo visto como sendo proveitoso. Aqui os sujeitos objetivam o processo de avaliao com o
seu prprio desenvolvimento prossional no hotel. Um processo que possibilita o crescimento das
pessoas ao longo do tempo dentro das organizaes (HIPLITO; REIS, 2002), e principalmente
um melhor desempenho do grupo e da organizao. Por outro lado, h funcionrios que no so
submetidos a esse tipo de mecanismo, a avaliao de desempenho 360, mas que so avaliados
por outros mecanismos.
374
(13) aqui no hotel existe um sistema de premiao com metas que devem ser atingidas [...] o
sistema de avaliar as pessoas informal [...] quando meu gerente tem algo a me falar, ou se
eu tenho algo a conversar com ele, ele me chama em sua sala [...] existe um dilogo entre
gerncia e funcionrios [...] ele escuta os funcionrios. Desse mesmo modo eu fao a avaliao da
minha equipe [...] a gente conversa bastante, eu falo o que precisa melhorar o que est errado e
elogio quando preciso (FUNCIONRIA B1).
(14) A avaliao aqui ocorre dia-a-dia, durante o trabalho, eu me sinto sendo avaliada a todo
o momento [...] somos questionadas sobre a produtividade, comparando o nosso desempenho
com meses anteriores [...] se algo no estiver de acordo o chefe do setor conversa. Cada dia
procuramos superar os erros, fazer bem o trabalho (FUNCIONRIA F2).
Nos fragmentos 13 e 14 os sujeitos atrelam a avaliao realizada nos hotis com a conversa,
o dilogo, apesar de no ser um mecanismo formal, que gere remuneraes, considerado um
instrumento de avaliao interna. Conforme Lopes (2001) a principal utilizao da avaliao a
produo de informaes. No caso dos hotis que os sujeitos acima trabalham, essa informao
gerada a partir das conversas entre superiores e subordinados, onde os principais aspectos referentes
s atividades e ao desempenho das pessoas so discutidos por meio do dilogo. Nesse sentido, cabe
aos gestores utilizarem essas informaes como uma ferramenta gerencial.
O desenvolvimento prossional relatado pelos funcionrios pode estar relacionado com o
achado de Piellusch e Taschner (2009) ao conclurem que os processos de avaliao de desempenho
praticados pelos hotis servem para propor projetos de treinamento. Ou seja, um processo se encontra
imbricado no outro, resultando no desenvolvimento do indivduo. O processo de treinamento e
desenvolvimento um mecanismo bastante utilizado nos hotis e percebido como sendo o de
maior importncia na viso dos funcionrios.
(15) Desde que eu entrei no hotel como estagirio eu fao treinamento constantemente [...]
j passei por vrios setores, e pra cada setor eu z um treinamento especco [...] no perodo
da contratao temos um primeiro treinamento sobre a rede, sobre as pessoas de cada setor,
agente j entra no hotel com uma viso do hotel [...] e no se sente perdido. Depois so vrios
treinamentos, no saberia mencionar quantos eu j z. Isso muito importante, eu me sinto
mais seguro no meu trabalho, mais capacitado e mais preparado (FUNCIONRIO A1).
(16) Participo de treinamentos aqui no hotel, que so realizados duas ou trs vezes por ano [...]
mas eu busco me qualicar fora do hotel, em cursos mais especcos [...] eu acho importante a
pessoa se qualicar fora da empresa. Aqui por exemplo, eu acho que so poucos treinamentos e
s vezes tem treinamento que no tem nada haver com meu setor, com minha atividade, ento
eu busco fora (FUNCIONRIO E1).
Para o sujeito no fragmento 15 os treinamentos so visto como algo que agrega novos
conhecimentos, novas habilidades (VARGAS, 1996), desenvolvendo as pessoas nas organizaes
para melhorar o desempenho nas tarefas executadas (BUOSI; REIS; ESCRIVO, 2000), e esse
desenvolvimento j se inicia na contratao. Esses sujeitos se posicionam de forma inteligvel
perante esse processo, reconhecendo que se trata de um processo que visa no apenas o aumento
do desempenho organizacional, mas principalmente que visa aprimorar o desempenho pessoal
(OLIVEIRA; GUEIROS, 2004). Por outro lado, nem sempre esses processos conseguem atender
a todos dentro de uma empresa. possvel observar essa constatao no fragmento 16, onde o
sujeito no consegue seu desenvolvimento como desejvel e busca outras formas de aumentar
seus conhecimentos e habilidades, ou seja, a empresa no consegue abranger os treinamentos para
diversos nveis dentro de uma organizao, no utilizando essa prtica de maneira sistematizada,
como dene Buosi, Reis e Escrivo (2000).
No caso do Funcionrio E1, essa decincia suprida quando o indivduo busca alternativas
para promover o seu desenvolvimento prossional, porm quando o funcionrio no compreende a
relevncia dessa prtica, o ndice de qualidade das atividades pode ser prejudicado (RODRIGUES, et
al., 2005). Nesse sentido, os sujeitos relatam: Eu teria que procurar outras formas de me aperfeioar
[...] outros cursos, at mesmo uma ps-graduao, mas no busco [...] eu tenho conscincia
que devo aprimorar meus conhecimentos [...] o dia-a-dia uma correria, agente se acomoda
(FUNCIONRIO C1). No momento eu s estou por conta dos treinamentos que o hotel oferece,
apesar de sentir a necessidade de me atualizar, de buscar novos conhecimentos. (FUNCIONRIA
D2). Os posicionamentos dos funcionrios C1 e D2 so ambguos, pois eles expressam saber que
conveniente buscar outras formas de desenvolvimento, mas no o fazem. Essa considerao
tambm foi constatada por Teixeira e Morrison (2004) que destacam a associao desse fenmeno
375
com uma justicativa comum dos indivduos no setor hoteleiro: no ter tempo para investir em
novas formas de desenvolvimento prossional.
Com o intuito de sumarizar os resultados obtidos neste artigo, o Quadro 1 mostra as
categorias de anlise e as percepes de cada grupo pesquisado. Nesse sentido, possvel visualizar
resumidamente as prticas de RH do setor hoteleiro capixaba.

Categorias de Anlises Percepo dos Gestores Percepo dos Funcionrios
Recrutamento e Seleo
Prtica sistemtica e
padronizada.
Experincias e conhecimentos
especcos; indicao de
funcionrios mais antigos do hotel
Contratao
O principal elemento na
contratao o treinamento
Incio do processo de
desenvolvimento prossional
Avaliao de
desempenho
Avaliao de desempenho 360
graus; avaliao feita pelo
superior hierrquico
Desenvolvimento prossional
pessoal; conversas entre
supervisores e funcionrios
Treinamento e
desenvolvimento
Programao de treinamentos
com foco no desenvolvimento
de habilidades
Gera novos conhecimentos
e habilidades; aprimora o
desempenho pessoal
Experincia prossional
Processos gerenciais permeados
pelas experincias prossionais
Oportunidade de ingressar no setor.
Autonomia
Presena de autonomia nos
processos de RH, derivada das
experincias dos gestores
Busca outras formas de aumentar o
prprio desempenho
Percebida como algo que agrega
valores para a organizao
Percebida como algo que agrega
valores individuais
Quadro 1: Categorias e percepes dos gestores e funcionrios acerca das prticas de RH
Fonte: Elaborado pelos autores

Diante do exposto, compreender como os posicionamentos organizacionais esto sendo
construdos consiste em abordar diversos aspectos. Esses aspectos articulam os modelos de prticas
impostos pela organizao imbricados aos aspectos subjetivos, levando os atores a mudanas de
comportamentos, criao de novas posturas e percepes, no sentido de surgimento de novas
construes sociais. Portanto, compreender como se do essas construes dependeu de um
aprofundamento na anlise no tocante dessa articulao o que permitiu evidenciar as construes
sociais dos atores sobre as prticas de RH no setor hoteleiro.
5. CONSIDERAES FINAIS
Ao buscar alcanar o objetivo de compreender o processo que levou os gestores e demais
funcionrios de hotis da cidade de Vitria/ES aos posicionamentos em relao s prticas de
recursos humanos (RH) observou-se que os posicionamentos assumidos pelos atores dos hotis
pesquisados so construdos a partir de um processo que depende da relao do indivduo com os
ambientes e grupos sociais que zeram parte de sua trajetria prossional.
No caso do setor hoteleiro, uma trajetria marcada por gestores que, durante anos, desenvolveram
suas prticas de RH no cotidiano do trabalho, mas que passaram a conviver com um movimento de
especializao do setor, tanto de baixo para cima, a partir do novo perl de prossionais que busca se
inserir no setor, quanto de cima para baixo, a partir das presses de clientes e de acionistas do setor
hoteleiro que se referenciam em prticas gerenciais j consolidadas em outros setores produtivos.
Como resultado dessas articulaes surge posicionamentos distintos entre o grupo de respondentes
composto por gestores e o grupo dos demais funcionrios: os gestores manifestam um discurso que
salienta as vantagens das novas prticas de RH para a organizao; enquanto os demais funcionrios
destacam as contribuies delas para o seu desenvolvimento e desempenho pessoal.
376
A despeito de existir certa convergncia entre os dois posicionamentos eles tm bases distintas:
o primeiro envolve a trajetria de prossionais j estabelecidos em cargos gerenciais, com os vrios
anos investidos para essa trajetria marcados pela ausncia de prticas de RH formais; o segundo
envolve funcionrios em diversas funes, alguns com tanta experincia quanto o grupo anterior,
para alguns deles o desenvolvimento formal aumenta a possibilidade de se chegar gerncia e
para outros de se manter o emprego. Dentro do grupo gerencial esperado um discurso voltado
para os interesses da organizao, mas, alm disso, o discurso manifestado por ele refora a lgica
do desenvolvimento pessoal e prossional do grupo, baseado na experincia cotidiana, sem uma
preparao formal, restando s prticas de RH atuarem no outro extremo, a organizao. J no
discurso dos demais funcionrios, tais prticas de RH articulam um espao no qual os componentes
formais de desenvolvimento e reconhecimento tanto complementam a experincia cotidiana, para
aqueles com muitos anos de servio, quanto substituem parte dessa experincia, para os que tm
poucos anos de atuao. Em comum, esses demais funcionrios manifestam o interesse nessas
prticas para obter retornos pessoais envolvendo suas atuaes individuais nas organizaes.
Nesse sentido, este estudo revelou que os gestores interpretam as prticas de RH sob um ponto
vista gerencial e de um desenvolvimento individual baseado na experincia prossional pessoal, e
as destacam como algo que agrega valores especicamente para a organizao. Por outro lado, os
funcionrios articulam as prticas de RH formais sob um ponto de vista individual, relacionando-
as ao seu prprio desenvolvimento e ao incremento nas atividades desempenhadas, como uma
oportunidade de desenvolvimento pessoal e prossional e ou de manuteno do emprego, conforme
descrito no Quadro 1.
Essa construo distinta reete as diferenas entre as pessoas que atuam no setor e a
heterogeneidade que envolve as articulaes dessas pessoas em torno das prticas de RH. Nesse
sentido observa-se como contribuio nal deste estudo a proposio de que a adoo de prticas
de RH pode buscar legitimidade na prpria heterogeneidade que a permeia. Entretanto, isso no
signica uma integrao em torno de objetivos organizacionais nicos, muito pelo contrrio. Uma
suposta integrao plena eliminaria a possibilidade da legitimidade aqui identicada, baseada nas
diferenas entre as pessoas. Deve car claro que no se ignora a possibilidade de existir legitimidade
oriunda de certa integrao em bases consensuais, mas defende-se a existncia de outra, que
independe da integrao e pode existir em detrimento a ela. Portanto, como sugesto para estudos
futuros prope-se a anlise da relao de oposio e complementaridade entre esses dois tipos
de legitimidade, uma baseada no consenso e outra no dissenso, na adoo de prticas de RH. Tal
estudo permitiria ampliar a compreenso sobre os processos que permeiam a aplicao dessas
prticas por parte dos gestores e as reaes dos membros organizacionais (inclusive os gestores)
a partir dessa aplicao.
REFERNCIAS

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NOTAS
1 Este artigo foi apresentado no VI EnEO - Encontro da Diviso de Estudos Organizacionais da ANPAD,
realizado nos dias 23 a 25 de Maio de 2010 na cidade de Florianpolis/ SC.

2 This article was presented at VI EnEO Meeting of the Organizational Studies Division of ANPAD, held
from 23 to 25 May 2010 in the city of Florianpolis/ SC.

3 Este artculo fue presentado en el VI EnEO - Encuentro de la Divisin de Estudios Organizacionales de
la ANPAD, realizado del 23 al 25 de Mayo de 2010 en la ciudad de Florianpolis/ SC.

Mello Silva Silva Carrieri 2011 Praticas-De-recursos-humanos-n 2128

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