ESTRATEGIA COMPETITIVA MICHAEL PORTER

Resumen captulo 1:
El ambiente define las reglas de competencia y la estrategia que toma la empresa.
La meta de la estrategia de un negocio es encontrar una posicin en el sector industrial y
pueda defenderse contra aquellas fuerzas o pueda sacarles provecho.
Conocer las causas de presin competitiva.

Cinco fuerzas: Proveedores, Participantes potenciales, Competidores de la industria,
compradores, sustitutos.

La competencia se da por tener un mejor rendimiento (por encima del promedio) sobre la
tasa de inversin.

CINCO FUERZAS COMPETITIVAS:
- Entrada.
- Riesgo de sustitucin.
- Poder de negociacin de los compradores.
- Poder de negociacin de los proveedores.
- Rivalidad entre los competidores actuales.

COMPETIDORES:
- Los clientes,
- Los proveedores
- Los participantes potenciales,
- Los sustitutos

DIFERENCIACION
La competencia es ms dura cuando todos los productos se parecen












FUENTES DE LAS BARREERAS CONTRA LA ENTRADA:
- Economas a escala: Reduccin del costo unitario del producto a medida que aumenta el
volumen por periodo (mayor produccin).
- Diferenciacin de productos: privilegio de marca y lealtad que gozan las empresas ya
establecidas.
- Necesidades de capital: El capital que tienen que invertir aquellos que desean entrar al
sector
- Costos cambiantes: Costo que paga el comprador cuando cambia de producto.
(Capacitacin, nuevos aditamentos)
- Acceso a los canales de distribucin: Persuadir a los distribuidores de dar espacio a la
distribucin del nuevo producto.
- Desventaja de costos independientes de las economas a escala -> factores:
Tecnologa de productos patentados.
Acceso preferencial a materias primas.
Ubicacin favorable.
Subsidios gubernamentales.
Curva de aprendizaje y experiencia. (La experiencia disminuye costos)
Poltica gubernamental.
- Represalias:
Antecedentes de represaras vigorosas.
Empresas con grandes recursos para contraatacar
Empresas con poca liquidez. Sector muy maduro.
-Precio disuador: precio por debajo del hipottico.

Las propiedades de las barreras contra la entrada pueden cambiar segn la situacin por
razones ajenas a las empresas. Segundo las decisiones estratgicas de las empresas
tienen un influjo poderoso en dichas propiedades. Las empresas con grandes recursos
tienen la capacidad de franquear dichas barreras.
Las economas a escala siempre le aportan una ventaja de costos a la empresa grande
respecto a la pequea.
La experiencia puede ser una barrera contra la entrada mientras los nuevos competidores
no se apuntalen a obtener mtodos y/o tecnologa que resulten en una ventaja.
Reduccin de precios en base a la experiencia.


















RIVALIDAD (tcticas)
Competencia de precios
Publicidad
Garantas y servicio al cliente

- Competidores numerosos o de Igual fuerza. Crea inestabilidad en el sector pues
tienden a luchar entre ellas.
- Lento crecimiento de la industria: Crea inestabilidad ya que las empresas tienden a
expandirse por que la industria no crece junto con ellos.
- Altos costos fijos o de almacenamiento: Los precios irn a la baja por el deseo de
vender y reducir los costos por almacenamiento.
- Ausencia de diferenciacin o costos cambiantes: Cuando no hay diferenciacin
distintiva entre productos o servicios la eleccin del comprador se basar en el
precio.
- Aumento de la capacidad en grandes incrementos: El incremento de la capacidad
amenaza la estabilidad de la relacin oferta-demanda cuando hay excedentes.
- Competidores diversos: Genera pluralidad en la industria o puede ser
contraproducente debido a las distintas metas que persiguen. (caso de empresas
pblicas cuyo objetivo no es generar gran rentabilidad afecta al sector).
- Importantes intereses estratgicos: En el caso de empresas transnacionales cuyo
fin es expandirse en otros mercados resultan ms desestabilizadores sacrificando
la rentabilidad.

BARRERAS CONTRA LA SALIDA:
Activos especializados: Son difciles de vender (maquinaria especializada).
Costos fijos de salida: Costos de reubicacin, contratos colectivos, etc.
Interrelaciones estratgicas: Comparten con otras unidades de negocios espacios,
imagen, marca, estrategias, etc., que les hace permanecer en el sector.
Barreras emocionales: temor a arruinar su carrera, orgullo, lealtad a los
empleados, identificacin con el negocio.
Restricciones gubernamentales o sociales: El gobierno niega la salida por evitar el
desempleo.
La permanencia crea capacidad ociosa haciendo perder rentabilidad a la industria.


RIVALIDAD CAMBIANTE
Cambio por madurez del sector: cambia aumentando la rivalidad.
Adquisicin de empresas.
Introduccin de tecnologas.
El mejor escenario es cuando las barreras contra la entrada fuertes y las barreras
contra la salida dbiles ya que resulta en mejor rentabilidad.

PRESION PROVENIENTES DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS:

Los sustitutos limitan el rendimiento en un sector industrial. Una estrategia es que el
sector industrial efecte una publicidad fuerte o se elaboren productos con innovacin.
Los sustitutos son peligro cuando:
Cuando tienden a mejorar la relacin precio-desempeo.
Los que generan industrias que obtienen grandes utilidades.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

Un grupo de compradores ser poderoso si cumple con las siguientes condiciones:
El grupo est concentrado o compra grandes volmenes en relacin con el
proveedor.
Los productos que compra representa una gran parte de las adquisiciones totales.
Los productos que se adquieren son estndar o identificados (existen muchos
proveedores de esos).
El grupo tiene poco costos cambiantes.
El grupo tiene bajas utilidades (son sensibles a los cambios de precios).
Los compradores representan una sola amenaza contra la integracin hacia atrs.
(amenazan con producir las piezas que proveen).
El producto no posee calidad sustentable.
El grupo tiene toda la informacin. (los consumidores detallistas).
Modificacin del poder del comprador. (Estrategias)
Concentrar pequeos compradores para influir de manera contraria a los
compradores fuertes.

PODER DE NEGOCIOACIN DE LOS PROVEEDORES

Un grupo de proveedores ser poderoso si cumple con las siguientes condiciones:
El grupo de proveedores est concentrado y es ms fuerte que aquellos que lo
venden.
El grupo de proveedores no est obligado a competir con productos sustitutos.
La industria no resulta ser un cliente importante para el grupo de proveedores.
El producto del proveedor es un insumo importante para la industria.
Los productos de los proveedores estn diferenciados y han acumulado costos
cambiantes.
Los proveedores son una amenaza seria contra la integracin vertical.
La amenaza de la mano de obra calificada cuando se encuentra organizada y
pueden quedarse con gran parte de las utilidades de la empresa. Ellos son
proveedores tambin.


EL GOBIERNO COMO FUERZA EN LA COMPETENCIA DE LA INDUSTRIA
Es comprador y proveedor y puede influir a travs de las polticas que establece.


ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:
Posicionar a la compaa de modo que haga frente a las cinco fuerzas o colocarla
donde su efecto sea dbil.
Influir en el equilibrio de dichas fuerzas atendiendo a sus causas.
Previniendo los cambios y tomando medidas aprovechando cada cambio.
Diversificacin
Hacer un anlisis estructural de la industria y trazar sus lmites ayuda a aclarar el
panorama del sector industrial a la hora de tomar una decisin.


Resumen captulo 2:
ESTRATEGIAS GENRICAS:
Liderazgo global en costos.
Diferenciacin.
Enfoque o concentracin.


Liderazgo en costos globales:
Exige:
La construccin de instalaciones agresiva en grado eficiente.
Reduccin de costos en base a la experiencia.
Control riguroso de gastos variables y fijos
Evitar cuentas menores de clientes
Minimizar los costos en reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad y otros.
Participacin considerable en el mercado
Acceso preferencial a las materias primas
Atender a todos los clientes importantes.
Mayor inversin inicial para lograr posicionamiento aunque esto resulte
irrecuperable.
Requiere:
Inversin sostenida de capital
Habilidades de ingeniera de procesos
Supervisin meticulosa de la mano de obra
Productos diseados para facilitar la manufactura
Sistema barato de distribucin
Riguroso control de costos
Informes detallados de control
Organizacin bien estructurada
Incentivos basados en cumplimiento de objetivos
Riesgos:
Cambios tecnolgicos que anulan la experiencia.
Otras compaas efectan costos bajos.
Incapacidad de percibir el cambio del producto o del marketing porque se est
concentrado en los costos.

Diferenciacin:
Se puede dar travs de las siguientes dimensiones:
El diseo o la imagen de marca.
Tecnologa
Caractersticas
Servicio al cliente
Redes de distribucin
Otras.
Requiere:
Slidas capacidades de marketing
Ingeniera de productos
Estilo creativo
Gran capacidad de investigacin bsica
Reputacin de liderazgo tecnolgico
Larga tradicin en la industria
Cooperacin incondicional de otros canales
Buena coordinacin entre las funciones de investigacin y desarrollo y de
marketing
Medicin subjetiva para incentivos
Comodidades para atraer mano de obra calificada
Riesgos:
La diferenciacin por costos puede llegar a ser insostenible
El factor de diferenciacin desaparece cuando se vuelven ms refinados
La imitacin aminora la diferenciacin percibida cuando la industria madura.

Enfoque o concentracin:
Es centrarse en un grupo de compradores, en un segmento de productos o en un
mercado geogrfico. Ayuda a seleccionar mercados menos vulnerables a sustitutos.

Requiere:
Inversin sostenida de capital
Habilidades de ingeniera de procesos
Supervisin meticulosa de la mano de obra
Productos diseados para facilitar la manufactura
Sistema barato de distribucin
Riguroso control de costos
Informes detallados de control
Organizacin bien estructurada
Incentivos basados en cumplimiento de objetivos
Slidas capacidades de marketing
Ingeniera de productos
Estilo creativo
Gran capacidad de investigacin bsica
Reputacin de liderazgo tecnolgico
Larga tradicin en la industria
Cooperacin incondicional de otros canales
Buena coordinacin entre las funciones de investigacin y desarrollo y de
marketing
Medicin subjetiva para incentivos
Comodidades para atraer mano de obra calificada
Quedarse a la mitad es el riesgo de no adoptar alguna de las estrategias planteadas.

Riesgos:
La diferencia en costos puede fracasar cuando se enfoca a un sector pequeo.
Reduccin de la diferencia esperada en el mercado estratgico y general.
Los competidores descubren sub-mercados dentro del mercado estratgico
desplazando a la empresa.

Resumen captulo 4:
TIPOS DE SEALES DEL MERCADO
Por naturaleza:
Indicaciones (motivos del competidor, intenciones y metas).
Simulaciones
Por tipo:
Anuncios previos de acciones: tienen el propsito de disipar con un anuncio no
plausible a los rivales disuadindolos o son amenazas para que desistan o son
pruebas para manifestar los sentimientos del competidor ya sea gusto o malestar
o, disminuir o incitar al mximo la provocacin de los competidores o evitar
acciones simultaneas costosas (como el aumento de la capacidad) o comunicarse
con la comunidad financiera con el fin de elevar las acciones o elevar la reputacin
de la compaa.
Anuncios de resultados o anuncios despus del hecho: Dar a conocer
informacin no accesible fcilmente con el fin de que la competencia tome
acciones subsecuentes; Estas pueden ser verdaderas o falseas.
Discusiones pblicas de la industria por parte de los competidores:
Pronsticos de la demanda y precios, pronsticos de la capacidad futura,
importancia de los cabios externos como el aumento en los costos de los
materiales. Peticiones implcitas de reduccin de costos, peticiones implcitas de
aumento de capacidad organizada y peticin de moderar la publicidad y no den
trato preferencial a grandes clientes con la promesa de cooperar si otros lo hacen.
Tambin los comentarios pueden sostener gusto o malestar con el fin de mejorar
su posicin. Elogiar competidores para aminorar tensiones.
Discusiones y explicaciones de los competidores sobre sus acciones:
Primero: intento de lograr que otras compaas entiendan los motivos de una
iniciativa para ser imitada o que dicha accin no debe ser considerada como
provocacin. Segundo: Pueden ser gestos tendientes a obtener una ventaja por
ejemplo lo difcil que fue entrar al sector para que otros disuadan.
Tcticas del competidor en relacin a lo que podra haber hecho: tctica
agresiva (si no hizo la eleccin correcta) que expone precios y niveles de
publicidad que efectu, magnitud de adiciones de capacidad, caractersticas de un
producto que adopt con el fin de perjudicar a las otras empresas
Manera en que los cambios estratgicos se implementan al inicio: Acciones
que se toman al principio y cambian estrepitosamente de manera tctica por otra.
Desviacin respecto a las metas del pasado: Cambio de objetivos, metas o
producto que vena realizando por parte de un competidor que obliga a redisear
las estrategias.
Desviacin respecto a las normas de la industria: resultan ser agresivas.
Accin evasiva: Evadir el influjo de un competidor a travs de un contraataque de
forma indirecta castigando al rival.
La marca de lucha: Son marcas que se establecen para contrarrestar el impacto
agresor del competidor a manera de contrataque, a veces como advertencia de
una accin agresiva.
Demandas privadas antimonopolio: Accin dilatoria (que delata) en contra de un
competidor.
Uso de la historia para identificar seales: Estudiar las seales emitidas y las
acciones pasadas y sus resultados ayuda a encontrar divergencias e interpretar
las actuales.
No exagerar en la atencin a las seales del mercado que descuiden el quehacer
estratgico de la empresa, pero tampoco no dejar por un lado dicha interpretacin que
resulte en el olvido de la competencia.