Vous êtes sur la page 1sur 67
Dossier d’entreprise Réalisé par : Système d’information et pilotage Yousra AMMOR 3097 Zakaria JAMAL 3000 Mounia

Dossier d’entreprise

Dossier d’entreprise Réalisé par : Système d’information et pilotage Yousra AMMOR 3097 Zakaria JAMAL 3000 Mounia

Réalisé par :

Système d’information et pilotage

Yousra AMMOR

3097

Zakaria JAMAL

3000

Mounia ESSAWABI

2831

Hamza KABBAJ

3037

Adla MEKKAOUI

2972

Mehdi LAGHRARI

3025

Achraf ZAHID

3148

Encadré par :

M. Hayat Farid

Avant-propos

Dans le cadre de notre cursus universitaire à l’ENCG-SETTAT, on est amené à effectuer un travail pratique nommé « Dossier d’entreprise », afin de compléter la formation théorique dispensée durant les cours. Certes, ayant presque l’aspect d’un stage, le « Dossier d’entreprise » se différencie de ce dernier en étant un travail fourni par un groupe d’étudiants et portant sur un travail bien spécifié à l’avance.

Il s’agit en fait de mener avec l’accord d’une entreprise une étude qui peut être financière, mercatique voire même un accompagnement à la création d’entreprises… Notre choix s’est porté sur la banque marocaine de commerce extérieur (BMCE Bank), pour sa position leader au niveau du marché bancaire en matière d’innovation et de modernisation, ce qui servira l’intérêt de la problématique choisie.

Remerciements

Nos vifs remerciements et notre profonde reconnaissance à notre professeur encadrant monsieur HAYAT Farid qui s’est dévoué pour nous dispenser tous conseils et directives utiles pour la réalisation de ce modeste travail à travers différents suivis ainsi que par sa compréhension à l’égard de notre objectif.

Nous tenons à remercier tout particulièrement et à témoigner toute notre reconnaissance à M. ZEMAMA Mamoune, M. BENNOUNA Reda et Mme KABBAJ Asmae de la direction pilotage et moyens généraux, ainsi que M. HAKOU Younes et M. DAFRI Redouan de la direction logistique pour les enseignements enrichissants et pleins d’intérêt qu’ils nous ont fournis durant nos déplacements à la BMCE, ainsi que pour leur accueil et la confiance qu’ils nous ont accordés.

Nous tenons par la même occasion à remercier toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réussite de ce rapport et à lui accorder une valeur académique certaine.

Sommaire

I.

Introduction : Contexte et problématique :

.........................................................

5

II.

Présentation du secteur bancaire et de la BMCE Bank :

.......................................

7

  • 1. Présentation du système bancaire marocain :....................................................8

  • 2. Structure du système bancaire :.......................................................................9

  • 3. Présentation de la BMCE Bank :......................................................................12

III.

Cadre théorique : définitions et concepts

23

  • 1. Les systèmes d’information :

...........................................................................

24

 
  • 1.1. Essai de définition :

........................................................................25

  • 1.2. Distinction de la fonction système d’information :.................................26

 
  • 1.3. Impact du système d’information sur l’entreprise : ...............................27

  • 2. Le Pilotage de l’entreprise :

29

  • 2.1 Définition :

..................................................................................29

 
  • 2.2 Mise en place :.................................................................................29

  • 2.3 Utilité et outils :................................................................................30

  • 2.4. Pilotage commercial

31

  • 3. La gestion de la relation client ( CRM) :

..........................................................

33

 
  • 3.1. Définition :......................................................................................33

  • 3.2. Les briques technologiques utilisées :.................................................34

  • 3.3. Les composantes du CRM..................................................................34

IV.

Analyse du système d’information de la BMCE Bank :

.....................................

37

  • 1. Introduction : ............................................................................................38

  • 2. Architecture du système d’information de la BMCE Bank : ..............................40

  • 3. Analyse des composantes du SI de la BMCE Bank

........................................41

  • 3.1. Back-Office :

.................................................................................41

3.2

Front Office :....................................................................................43

V.

Optimisation du système d’information de la BMCE Bank : Cas du CRM

........

45

  • 1. Généralités sur le CRM de la BMCE Bank

47

  • 2. Etat des lieux et motifs du nouveau CRM

:.....................................................

48

 
  • 3. Notion de tiers :..........................................................................................49

  • 4. Mise en place :...........................................................................................50

  • 5. Opportunités et menaces de la nouvelle GRC :................................................57

  • 6. Le pilotage commercial chez la BMCE ............................................................60

VI.

Recommandations et conclusion :

.....................................................................

64

Introduction

L'amélioration de l'efficacité et de l'efficience des organisations est la préoccupation permanente des dirigeants d'entreprises. Dans une économie qui se mondialise, où la concurrence s'accroît, où les organisations cherchent à offrir davantage de services aux clients, l'information est de plus en plus une variable stratégique essentielle. Elle est nécessaire au processus de décision. Mais, si l'information accroît la connaissance et réduit ainsi l'incertitude, c'est le système d'information, grâce à toutes ses composantes et en liaison avec les moyens de pilotage , qui permet à l'entreprise de répondre aux besoins des différents marchés, de fournir en tous lieux les biens et services personnalisés à une clientèle avertie et exigeante dans des délais et à des coûts satisfaisants.

Le système d'information est aujourd'hui au cœur de la création de valeur au sein des entreprises. C'est un ensemble complexe, souvent hétérogène car constitué d'éléments qui se sont juxtaposés au fil du temps au gré des choix stratégiques, des évolutions technologiques des systèmes informatiques en place et du développement de l'organisation elle-même. Le marché des nouvelles technologies d'information et de communication présente aujourd'hui une offre très satisfaisante de façon à servir les besoin en terme pilotage de l’information et le pilotage par l’information.

En particulier, le secteur bancaire occupe une position centrale au niveau du tissu économique, comme moteur de l’économie en terme de financement. La gestion de ces structures souvent caractérisés par la complexité de leur organisation et les flux de données importants qu’ils ont à gérer, pour présenter une information fiable et exploitable. Des systèmes d’informations adaptés à cet effet ont été mis en service par les banques, généralement des solutions achetés à des fournisseurs étrangers comme il est le cas pour le secteur bancaire marocain qui nous intéresse.

Problématique

Avec la tendance d’informatisation et de

dématérialisation de l’information bancaire au Maroc pendant les années 90 et les années 2000 , les banques commerciales ont développé leurs processus et systèmes d’informations , qui ont été soutenu par l’essor informatique en Europe et accompagné par les solutions informatiques personnalisés pour chaque banque selon son niveau d’activité, sa

c i b l e ,

s a

s t r u c t u r e

e t s o n é t e n d u e

géographique.

 

Actuellement l’optimisation de ces systèmes revêt une importance capitale chez les banques du Royaume, motif principal du choix de notre sujet d’étude pour le dossier entre vos mains :

L ' o p t i m i s a t i o n

d e s

s y s t è m e s

d'information:

quelles

contraintes

et

opportunités pour les fonctions de pilotage ?

On essaiera ainsi, en adoptant des axes d’études précis , d’analyser et de répondre à la problématique après avoir délimité notre cadre référentiel d’étude (concept, aspects théoriques et définitions).

P o u r

b i e n

s c h é m a t i s e r

n o t r e

problématique, nous avons choisi l’élucider à travers l’étude du système d’information de la

BMCE

Bank,

et

d’en

dégager

les aspects

i m p o r t a n t s p o u r l ’a n a l y s e d e n o t r e

problématique. Pour délimiter le cadre

de

l’étude et de l’analyse nous nous concentrerons sur le volet commercial du système d’information et du pilotage comme composante du système d’information (notamment le CRM), compte tenu du degré d’analyse demandé et son adéquation avec notre degré d’avancement au niveau des cours dispensés jusque-là dans notre cursus. Le choix de la BMCE n’est pas le fruit du hasard mais c’est un choix motivé par l’aspect innovant de la banque, son progrès et surtout les mises à niveaux permanentes réalisés sur son système d’information.

Nous allons dans un premier temps présenter les informations fournies par les services de la BMCE pendant nos 3 visites, et puis nous nous permettrons de donner le fruit de notre analyse en réponse aux questions suivantes : Quels moyens utilisés pour optimiser le système d’information de la BMCE? Quelle solution proposée au niveau de la fonction commerciale ? Quelles avantages et contraintes ont suivi cette optimisation chez la BMCE (Cas du CRM en 2011) ?

6

Présentation du secteur bancaire et de la BMCE Bank

Présentation du secteur bancaire et de la BMCE Bank 7

7

Présentation du système bancaire

Le système bancaire présente dans tous les pays des caractéristiques spécifiques d’environnement qui influent directement sur son activité. Suivant le degré d’ouverture de chaque pays, on se situe à de stades divers d’évolution d’une profession qui, dans l’ensemble a connu de profondes mutations ces dernières années.

Pour les mêmes raisons et pour d’autres considérations internes liées essentiellement à la mise en œuvre de programme d’ajustement structurel, le Maroc a entamé dès le milieu des années 80 une importante réforme de son système bancaire qui a abouti à la quasi- libération des conditions d’interventions des banques, à la levée de l’encadrement de crédit, au décloisonnement des structures et à la promulgation en juillet 1993, d’une nouvelle loi bancaire destinée à promouvoir une concurrence saine et loyale entre les établissements de crédit. La nouvelle loi bancaire N 34/03 en 2006 a renforcé le statut de Bank Al Maghrib et a instauré de nouvelles règles prudentielles.

En pleine mutation, le système financier marocain, a fait l’objet de plusieurs réformes, menées conjointement avec le processus de

libéralisation, ces multiples réformes ont pour but de rationaliser le fonctionnement des marchés. Les conséquences pour l'économie marocaine ont été de plusieurs ordres : baisse sensible des taux d'intérêt, meilleure allocation des crédits, financement de l'Etat à partir du marché domestique

Ces profonds changements se sont accompagnés d’une admirable intégration technologique qui a complètement modifié la structure du système bancaire dans son ensemble et le métier de banquier, dans sa gestion, son organisation, son fonctionnement mais aussi dans ses opérations et ses relations avec la clientèle.

L ' e n s e m b l e

d e

c e s

é v o l u t i o n s ,

notamment technologiques,

ont

été

bien

accueillies par

le

marché

puisqu'elles

ont

permis un développement

remarquable

des

différents agrégats de ce secteur primordial et

pilier de l’économie nationale.

Pour

l’intérêt

de

notre étude, nous

présenteront ci-dessous la structure du système

bancaire

et

les

indicateurs

clefs

de

son

évolution (année 2012), suivis par la présentation des 3 principales banques de la place, dont la BMCE Bank sujet de notre dossier d’étude.

Structure du système bancaire

Structure du système bancaire En 2012, le secteur bancaire marocain est composé de 19 banques commerciales

En 2012, le secteur bancaire marocain est composé de 19 banques commerciales selon les données fournies par Bank Al-Maghrib et qui en constituent les principaux intervenants, en plus, des banques offshores ont fait leur apparition accompagnant l’ouverture de l’économie marocaine, le développement des zones offshores et les activités de délocalisation. La principale activité bancaire est l’octroi des différents types de crédit.

Structure du système bancaire En 2012, le secteur bancaire marocain est composé de 19 banques commerciales

Le taux de bancarisation, principal indicateur de l’évolution de l’activité bancaire s’est apprécié en passant de 50% en 2010 à 55% en juin 2012, cela reflète l’attractivité du produit bancaire vis-à-vis de la population marocaine et la reconstitution de la confiance de celle-ci dans le service bancaire. Le nombre de guichets, comme élément révélateur de la stratégie de proximité menée par les banques commerciales marocaines, est passé de 4787 en 2010 à 5263 en juin 2012.

Structure du système bancaire

Structure du système bancaire Le Total Bilan des banques commerciales marocaines s’est apprécié de 11,4 %

Le Total Bilan des banques commerciales marocaines s’est apprécié de 11,4 % en juin 2012 par rapport à juin 2011, tiré essentiellement par son augmentation chez les 3 grandes banques de la place (1,5%) et dont le total actif représente 65,6% du total actif du secteur. Cette appréciation serait due principalement à l’amélioration des fonds propres des banques et le volume de crédits distribués, chose qui a résulté de l’efficacité commerciale bancaire. Les dépôts clientèle ont progressé globalement de 3,7%, situation confirmée par l’amélioration du taux de bancarisation (voir tableau précédent). Il reste important de signaler que les 3 premières banques (ATW, BP, BMCE) ont perdu en termes de part de marché, vue en bloc, à cause de la concurrence des autres structures bancaires.

En guise de description du secteur bancaire, nous présentons un aperçu sur les trois plus grandes structures du secteur, dont la BMCE Bank qui fait le sujet de notre dossier d’entreprise et qui constituera une section à part entière. Voici les 3 banques à forte concurrence au niveau du marché :

Structure du système bancaire

Structure du système bancaire AttijariWafa bank : Le Groupe Attijariwafa bank, premier groupe bancaire et financier

AttijariWafa bank :

Le Groupe Attijariwafa bank, premier groupe bancaire et financier du Maghreb, avec 6,2 millions de clients et 15 289 collaborateurs, est une multinationale panafricaine.

Présent dans 22 pays, le Groupe se donne pour priorité la proximité avec ses clients et les met au cœur de sa stratégie via son ambitieux programme de bancarisation et ses efforts d’innovation continus. En plus de l’activité bancaire, le Groupe opère, à travers des filiales spécialisées, dans tous les métiers financiers :

assurance, crédit immobilier, crédit à la consommation, leasing, gestion d’actifs, intermédiation boursière, conseil, location longue durée, factoring…

Doté d’une assise financière solide, d’un capital de savoir-faire diversifié et d’outils d’expertise modernes, le Groupe a réussi à se hisser en leader national incontesté des crédits à l’économie et des crédits à la consommation, des activités de corporate banking et de banque d’investissement, de la gestion d’actifs et des métiers de la bourse, du leasing et de la banc- assurance.

Structure du système bancaire AttijariWafa bank : Le Groupe Attijariwafa bank, premier groupe bancaire et financier

Banque populaire :

Le Crédit Populaire du Maroc est un groupement de banques constitué par la Banque Centrale Populaire et les Banques Populaires Régionales. Fidèle à son esprit d’entreprise, le Crédit Populaire du Maroc s’est fixé comme objectif d’accompagner toutes entreprises moyennes ou petites, artisanales, industrielles ou de services par la distribution de crédit à court, moyen et long terme.

La

Banque

centrale

société anonyme cotée à la

populaire

est

une

Bourse de Casablanca depuis 2004. Le Groupe Banque populaire dispose d’un large réseau bancaire avec 1024 agences à fin décembre 2011. Il sert également la plus large base clientèle au Maroc avec près de 3 797 000 de clients.

Les banques populaires gèrent près de 60

%

des

actifs

financiers

locaux

des Marocains

résidents

à

l'étranger.

Plusieurs

produits

spécifiques

et

adaptés

ont

été développés

spécialement à ce marché tout particulièrement

dans le domaine de la gestion d’actifs et des crédits. En plus de sa position dominante sur le

marché de

la banque de détail, le Groupe des

Banques populaires est aussi leader sur le segment

PME avec 60 % des crédits distribués

11

Présentation de la BMCE Bank

BMCE Bank est une banque commerciale marocaine filiale du groupe Finance Com, c'est la

troisième banque du pays. Fondée en 1959 en tant que banque publique, la BMCE a été la première banque marocaine à s’installer à l’étranger en ouvrant une agence à Paris en 1973. Deux ans plus tard, elle s'introduit en Bourse de Casablanca En 1995, la banque est privatisée, et devient filiale du Groupe Finance Com, une année plus tard, elle devient la première banque marocaine à être cotée à la Bourse de Londres.

Fiche signalétique (actualisée) :

Forme juridique

Société anonyme

Action

MASI : BCE

Slogan

Notre monde est capital

Direction

Othman Benjelloun (PDG)

Siège social

Boulevard Hassan II , Casablanca , Maroc

Activité

Finance – Assurance

Société mère

Finance Com

Site web

Capitalisation

40,48 milliards de MAD

Fonds propres

1,58 milliard de MAD

Résultat net

1,2 milliards de DH

La BMCE en Chiffres :

  • ü 3ème Banque en termes de total bilan, avec des parts de marché crédits et dépôts avoisinant 13% et 15,2% respectivement

  • ü 2ème émetteur de cartes monétiques avec une part de marché de 17,4%

  • ü 2éme Banque-assureur avec une part de marché de près de 30%

  • ü 3ème gestionnaire d’actifs, avec une part de marché près de 14%

  • ü Acteur incontournable du commerce extérieur et du Corporate Banking

  • ü Acteur de référence sur les marchés de capitaux, activités de banque d’affaires et de conseil

  • ü 1ère entreprise non européenne à obtenir un rating social par Vigeo au Maroc

  • ü 1ère Banque au Maghreb à adhérer aux Principes de l’Equateur

  • ü 1ère Banque au Maroc et de la région à être certifiée ISO 14001 pour la gestion de l’environnement

12

Présentation de la BMCE Bank

Historique

  • 2011 Montée dans le capital du Groupe Bank of Africa pour atteindre 59,39%

Renforcement de la participation de BMCE Bank dans le capital de Maghrebail à 51% Locasom à 89,5%

et

BMCE Bank élue pour

la 2ème

fois

en

2011

«

Best

Bank in Morocco

»

par le magazine

britannique EMEA FINANCE

Première banque au Maroc et dans la région MENA à obtenir la certification ISO 14001 pour l’environnement

  • 2010 Entrée du Groupe CDG dans le capital de BMCE Bank à hauteur de 8% Adoption de la Gestion de Relation Client (CRM) et passage aux comptes de tiers. Lancement de la première tranche d’augmentation de capital réservée au personnel du Groupe

BMCE

Bank,

d’un

montant

de

500

MDH,

prime

d’émission

comprise

sur

une

enveloppe globale de DH 1 milliard. Prise de Contrôle de Bank of Africa, suite à la montée de BMCE Bank dans son capital à 55,8% Renforcement de la participation de BMCE Bank dans Maghrébail de 35,9% à 51%

  • 2009 Renforcement de la participation de CIC dans le capital de BMCE Bank, à travers sa holding BFCM, de 15,05% à 19,94%

  • 2008 Acquisition d’une part additionnelle de 5% par le CIC dans le capital de BMCE Bank, portant sa participation à 15,04% Réduction de la valeur nominale de BMCE Bank de DH 100 à DH 10

2007

Alliance

entre

les

Groupes

BMCE

Bank

et

AFH/Bank

of

Africa,

BMCE

Bank

devenant

l’actionnaire bancaire de référence du Groupe Bank of Africa à travers une participation à hauteur de 35% du capital

 

Adoption de Business Object comme système d’information, développé par SAP

 

1er Prix de la Communication Financière décerné pour la 2ème année consécutive par la Société Marocaine des Analystes Financiers à BMCE Bank en tant que première société cotée et premier banquier, toutes catégories confondues

2006

Obtention du rating «Investment Grade» sur les dépôts bancaires en DH, attribué par l’agence de rating internationale Moody’s

Certification ISO 9001 des activités de Financement de Projet et de Recouvrement

 

2005

Lancement du programme d’ouverture de 50 agences par an

 

2004

Prise de participation du CIC à hauteur de 10% du capital de BMCE Bank 1ère entreprise non européenne ayant fait l’objet d’un rating social au Maroc

 

2002

Entrée en vigueur d’une nouvelle organisation centrée sur le client Certification ISO 9001 pour l’ensemble des activités de gestion des transactions Titres

 

2000

 

Création du Holding Finance.Com Titre «Bank of the Year - Morocco» décerné à BMCE Bank par The Banker Magazine

 

1999

Prise de participation dans le capital dA’ L WATANIYA donnant naissance à un pôle leader dans l’assurance

Acquisition par le Groupe BMCE de 20% du capital du premier opérateur privé de Télécoms, MEDITELECOM

  • 1998 Création de BMCE CAPITAL, la banque d’affaires du Groupe

  • 1995 Privatisation de la Banque

  • 1975 Introduction en bourse

  • 1972 BMCE, première banque marocaine à s’installer à l’étranger en ouvrant une agence à Paris

  • 1959 Création de la BMCE par les Pouvoirs Publics

Remarque :

Les dates clefs qui nous serviront le plus pendant la présente étude sont les années 2007 où la banque a mis en place un nouveau système de pilotage commercial comme outil d’aide à la décision . Ainsi que l’année 2010, celle de l’adoption de la gestion de relations client où la banque change de stratégie globale dans sa relation avec le client qui prend la position centrale, remplaçant ainsi une gestion par comptes d’actifs.

Stratégie de la BMCE Bank :

BMCE

Bank

s’est

engagée

depuis

l’année

2011

dans un programme de

transformation visant l’amélioration de l’efficacité commerciale, la simplification du modèle opérationnel et la maîtrise des risques. Ce programme est articulé autour de plusieurs chantiers structurants au Maroc dont :

-Régionalisation

La Banque dispose désormais de 8 Directions régionales, couvrant l’ensemble des régions du Royaume. L’organisation de BMCE Bank a évolué en vue de rapprocher le centre de décision du client et améliorer l’efficacité commerciale de la Banque. A ce titre, de nouvelles pratiques commerciales sont implémentées favorisant l’intensification des synergies entre les réseaux de la Banque des Particuliers et Professionnels et la Banque de l’Entreprise.

Par ailleurs, la Régionalisation conforte la Banque dans son objectif visant à rénover la culture managériale à travers un modèle fondé sur « l’empowerment », avec une plus grande responsabilisation à tous les niveaux. A ce titre, des Comités de crédits régionaux ont été créés, dotés de délégations élargies de pouvoirs.

-Industrialisation des process :

BMCE Bank a mis en place le projet Cap Process visant l’industrialisation, la centralisation des Backoffices, et l’optimisation de la chaine de valeur et qui devront permettre à terme la libération du temps commercial en agences, la réduction du coût des process, et une meilleure sécurisation des transactions liée notamment à la réduction des traitements manuels des opérations.

-Refonte du contrôle permanent

En 2011, fut érigée une entité indépendante, rattachée au Comité de Direction Générale, en charge des contrôles de 2ème niveau, dite ‘’Contrôle Permanent et Conformité’’. Cette refonte du Contrôle Permanent vise une efficacité accrue des contrôles favorisant une meilleure maîtrise des risques et ce, grâce à une organisation séparant clairement les niveaux de contrôle (1er et 2ème niveaux), un renforcement du positionnement du Contrôle Permanent, tourné vers des activités à plus forte valeur ajoutée, la mise en oeuvre d’un plan de contrôle adapté au profil de risque de la Banque et une plus grande synergie avec les autres acteurs du Contrôle Interne (Audit, Inspection et Risk Management).

-Un retour sur expérience fort prometteur

Le programme de transformation a d’ores et déjà porté ses premiers fruits, en 2011, illustrés par l’intégration de la dimension régionale dans l’action commerciale de la Banque avec le démarrage réussi des Directions Régionales, l’adhésion du personnel au programme de transformation et la mobilisation de l’ensemble des parties prenantes, ainsi que la centralisation de certains Backoffices au sein de Centres de Service Métiers permettant de générer des économies en Ressources Humaines redéployés vers le Réseau de la Banque pour renforcer la force de vente.

Organisation et organigramme :

Organisation et organigramme : BMCE Bank opte pour la régionalisation et crée 8 Sièges régionaux pour
Organisation et organigramme : BMCE Bank opte pour la régionalisation et crée 8 Sièges régionaux pour

BMCE Bank opte pour la régionalisation et crée 8 Sièges régionaux pour accompagner le développement régional du Royaume.

Fondée sur une déconcentration des activités liées aux engagements, juridique & contrôle permanent et décentralisation des activités de pilotage, d’animation et de coordination support, la Régionalisation se traduit par la mise en place de Directions Régionales Communes pour les deux filières Part/Pro et Entreprises, disposant d’une large autonomie et responsable de l’ensemble des aspects de gestion de la Région.

L’enjeu ultime de l’action de BMCE Bank est de concrétiser significativement le potentiel de création de valeur que recèle chacune des Régions. Parallèlement, les structures du Siège se 18

mettent davantage au service des forces commerciales, parce qu’elles sont au service du client, se recentrant sur leurs missions fondamentales de définition des pratiques et des normes, d’apports d’expertises, de mise en place de dispositifs d’évaluation, de suivi et de contrôle.

Dans ce cadre, des investissements importants ont été consentis en termes humains, logistiques, informatiques pour garantir la réussite de ce programme et permettre à chacune des régions de s’ériger en modèle de performance, de rentabilité et d’excellence.

EXEMPLE : REGION NORD-MEDITERANNEE

Ap e rç u s ur la Ré g io n No rd Mé d ite

Ap e rç u s ur la Ré g io n No rd Mé d ite rrané e

17 Assistante Responsable Engagements Centre Groupe Tanger Réseau Part/Pro Lien Hiérarchique Lien fonctionnel Groupe Tanger Agences
17
Assistante
Responsable
Engagements
Centre
Groupe Tanger
Réseau Part/Pro
Lien Hiérarchique
Lien fonctionnel
Groupe Tanger
Agences
ADDOHA
Desk
17
Crédit
Agences
14
Agences
Groupe Tétouan
Extension
Filiales Filiales
Filiales
Larache
Desk de
CAF Tanger
Réseau Entreprises
CAF Tétouan
Entité Engagements
Assistante
Juridique
d’affaires
Chargé
Administratif
Supports
Support
Coordination
pilotage
Chargé de
Organisation&de&la&région&Nord&Méditerranée
Animateurs
Développement et pilotage
s
Entité Juridique
Commerciaux
Directeur Régional
Directeur Régional
Adjoint
Responsable
Juridique
Contrôle Permanent
Chargé
d’affaires
Juridique
Analystes
Ap e rç u s ur la Ré g io n No rd Mé d ite

BMCE&BANK&– NORD&MEDITERRANEE

1

!

Analyse de Porter de la BMCE Bank

Sous la demande de notre encadrant en entreprise, nous avons effectué une analyse des forces Porter de la BMCE Bank (comme convenu dans notre cours de management en S3) :

On ne peut concevoir la banque comme une entité isolée du milieu dans laquelle elle agit. La banque doit surveiller en permanence son environnement car, d’une part, elle s’intègre dans cet environnement, et elle interagit avec celui-ci.

Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter 5 un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une banque. L’auteur, Michael Porter, part du postulat selon lequel la “ performance” de la banque dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de son environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une banque est d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure par sa capacité à générer du profit.

Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur.

-Intensité de la concurrence

Le Maroc ne compte que 19 banques en 2012.La concurrence apparaît dans le secteur en 1998, et les banques connaissant depuis , un resserrement de leur marges d’intermédiation qui nourrit une dynamique de concentration .Les banques françaises présentes au Maroc par le canal de trois filiales locales, bénéficient de la restructuration du secteur, puisque le CIC a, en juin 2004, fait son entrée à hauteur de 10% dans le capital de la troisième banque marocaine ,la BMCE BANK.

Attijari Wafabank et la BP constituent les principaux concurrents de la BMCE Bank par leur réseau élargi et la fidélité de leur clientèle.

- Nouveaux entrants

Trois banques françaises sont présentes au Maroc à travers leur actionnariat avec les banques marocaines, à savoir :

- Société Générale - Bnp Paribas - Crédit Agricole.

Suite au libre-échange en 2012, plusieurs banques étrangères pourraient rentrer au marché bancaire marocain mais avec l’accord de BAM. Par conséquent, plusieurs mesures vont être entreprises pour freiner leur développement grâce à des barrières d’entrée aux réseaux bancaires tangibles. D’une autre part, il y aura la présence des banques islamiques, des banques en ligne, et la Banque postale. Aussi, il y aura une éventuelle concurrence intra sectorielle via le décloisonnement, est l’octroi des crédits commerciaux par des compagnies d’assurance.

-Pouvoir de négociation des clients

Ces dernières décennies, le client de la banque est devenu très exigent au niveau de la qualité de service, de la pro activité, du conseil sur les services personnalisés, du gain de temps en terme de comparaison et sélection du service.

Par ailleurs, la tarification des services bancaires est figée pour tous les clients. Néanmoins, il existe des exceptions quand il s’agit d’un client haut de gamme et détient des dépôts importants. La banque est dans l’obligation de négocier ses tarifs, ses taux et de baisser ses marges pour offrir une proposition compétitive pour renforcer son avantage concurrentiel et pour fidéliser et garder ce client dans son portefeuille.

-Pouvoir de négociation des fournisseurs

Dans le marketing bancaire, la banque considère certains de ses clients comme des fournisseurs de capitaux puisque ils collectent des ressources que la banque les transforment et les distribuent à sa clientèle bancaire (demandeur de capitaux).

D’une autre part, le personnel de contact de la clientèle est considéré aussi comme fournisseur, puisqu’il joue un rôle très important pour la banque car il reflète l’image de marque, contribue au développement du portefeuille ainsi qu’à la rentabilité de la banque par ses actions commerciales.

-Produits de substitution

Aujourd’hui, les banques marocaines sont entrées dans un monde hyperconcurrentiel, par conséquent, il existe des produits de substitution et qui répondent aux besoins de la clientèle à savoir le marché financier ou les Produits financiers (OPCVM, Emprunts obligataires,…).

D’autre part, certains clients marocains ont recours à certaines méthodes à la traditionnelle comme les moyens d’épargne dans la caisse ou le coffre-fort de la maison, ou des crédits par l’emprunt de l’argent de chez la famille et les amis à tour de rôle, et ce qui explique le taux de la bancarisation assez faible au Maroc d’un taux de 40 % en 2007.Par ailleurs, le Maroc est classé 37ème sur 100 pays selon l’index de l’inclusion financière (IFI) publié en 2008 par le conseil pour la recherche en relations économiques internationales, basé à New Delhi et qui est calculé sur la base de données relatives en volume des dépôts, au nombre d’agence pour 1000 habitants.

Le Maroc est toujours classé dans la catégorie des pays à faible taux d’inclusion financière et surclassé par des pays, comme l’Egypte, le Koweït, le Brésil, le Chili et l’Afrique du sud.

Cadre théorique : Dé nition et concepts

Les systèmes d’information Le pilotage de l’entreprise La gestion de la relation client (CRM)

Cadre théorique : Dé nition et concepts Les systèmes d’information Le pilotage de l’entreprise La gestion

23

Les systèmes d’information

A l'ère de l'information et des technologies de communication, consciemment ou inconsciemment, chacun de nous, est en contact quasi-permanent avec un ou plusieurs systèmes d'information. Les appréciations et les points de vue peuvent varier, mais l'impact des systèmes d'information sur la société, l'économie et la vie quotidienne de chacun de nous est incontestablement perceptible. La définition usuelle d'un système d'information (SI) ressemblait à ceci : `` Le système d'information est l'ensemble des informations formalisables circulant dans l'entreprise et caractérisées par des liens de dépendance, ainsi que des procédures et des moyens nécessaires pour les définir, les rechercher, les formaliser, les conserver, les distribuer ''.

Mais cette définition n'indique ni à quoi sert le SI, ni comment il est construit : elle ignore sa dynamique. Pour décrire celle-ci, il faut distinguer deux faces du SI: l'une orientée vers les moyens (système informatique), l'autre vers les besoins et usages (fonctions d'un SI), auxquels la réflexion sur le système d'information donne désormais une place croissante.

Historiquement, les SIs ont débuté avec les outils de gestion. Il était alors question de ``robotiser, à l'aide de l'informatique, des tâches difficiles et répétitives liées au traitement des données, afin de gagner en rapidité et fiabilité''. Cette informatisation a offert de nouvelles possibilités, et a induit une nécessaire réorganisation des tâches humaines ainsi qu'une organisation du processus informationnel. L'informatisation d'une activité humaine devenait donc plus qu'une simple robotisation ou automatisation d'une tâche ; elle faisait appel à une prise en compte globale de l'information, des traitements, de l'organisation et des aspects humains de l’activité.

Afin de prendre en compte cette globalité, la notion de système d'information (SI) est apparue. Elle peut cependant fortement varier suivant les disciplines (informatique, organisation, management, etc.) qui la travaillent.

Un SI est une construction formée d'informations, de traitements, de règles d'organisation et de ressources humaines et techniques. Les ensembles d'informations sont des représentations

partielles de faits qui intéressent l'institution, l'organisation ou l'entreprise. Les traitements constituent des procèdes d'acquisitions, de mémorisation, de transformation, de recherche, de présentation et de communication d'informations. Les règles d'organisation régissent l'exécution de traitements informationnels. Les ressources humaines et techniques sont ce qui est requis pour le fonctionnement du SI.

Les systèmes d’information

Essai de dé nition :

Le système d’information (SI) est l’ensemble des méthodes, techniques et outils pour la mise en place et l’exploitation de la technologie informatique nécessaire aux utilisateurs et à la stratégie de l’entreprise

Vu le rôle primordial que joue l'information dans cette nouvelle ère ( ère de l'information toute organisation quelle qu'elle soit, doit consacrer une partie de son effort et de son activité à récolter, traiter, stocker et diffuser l'information issue de son propre fonctionnement dans le cadre de ce qu'on appelle système d'information.

Toute organisation est pilotée par une direction, une équipe dirigeante. Ce système de

pilotage a pour mission de conduire l'organisation vers des objectifs qui lui sont fixés, et de vérifier que ces objectifs ont bien été atteints. Ce qui nécessite souvent un contrôle continu du fonctionnement du système d’information opérant et d'éventuelles modifications (recrutement, investissement, nouveaux

développements

...

)

à apporter au système opérant.

Parallèlement donc au flux physique, il y a un flux de décision. Ce flux correspond aux décisions prises par la direction de l'organisation pour que celle-ci fonctionne dans les meilleures conditions et puisse atteindre ses objectifs. Et toute organisation est soumise à des contraintes extérieures et intérieures qui contraignent son action et l'empêche d'évoluer librement.

Et c'est dans ce contexte qu'apparaît le système d'information. Ce sous-système de l'organisation s'occupe de récolter l'information, de la stocker, de la traiter et de la diffuser dans le système opérant et dans le système de pilotage. Dans le système opérant, cette information va permettre à celui-ci de fonctionner. Car chaque individu et chaque tâche ont besoin d'être informés sur le flux physique qui la traverse.

En général, cette information est très détaillée, ne concerne qu'un petit élément de l'organisation, et elle est tournée vers le présent. Dans le système de pilotage, l'information va permettre à celui-ci de prendre les bonnes décisions en étant constamment informé de ce qui se passe dans le système opérationnel.

Cette information a tendance à être très synthétique, elle concerne une grande partie de l'organisation (si ce n'est toute l'organisation, tel que le Chiffre d'Affaire annuel), et elle est tournée vers le passé et/ou le futur. La tâche principal du SI est donc de fournir un flux d'information qui d'une part, reflète le plus fidèlement possible le flux physique, et d'autre part fournit au système opérationnel les éléments nécessaires pour son fonctionnement quotidien et au système de pilotage les éléments nécessaires à une prise correcte de décision.

25

Les systèmes d’information

Ainsi, le flux d'information est une image du flux physique. Il représente sous une forme plus ou moins réduite, tous les événements survenus dans le système opérant ainsi que tous les éléments d'information qui permettent de traiter ces événements.

Cette image est forcément une réduction de la réalité, elle ne concerne que les aspects pertinents ayant une incidence et/ou un rôle dans le fonctionnement de l'organisation.

Plus précisément, on dit

que

dans

le

SI

il

y

a des modèles de

la réalité organisationnelle. Ces modèles ont été

construits par ceux qui mettent en place le SI, on parle de la conception d'un SI.

La

validité

et

la

pertinence

de ces modèles sont indispensables au fonctionnement du SI lui

même, et elles

garantissent la qualité de l'information fournie.

Distinction de la fonction système d’information :

La notion de système d’information oscille entre la dimension de la technique informatique et celle du pilotage de l’organisation. La fonction système d’information est le fruit de la diffusion de la technologie informatique dans les entreprises. La technologie informatique est désormais partout dans notre vie personnelle mais surtout professionnelle. Pour l’activité tertiaire, et même primaire, l’outil de travail est un ordinateur, relié ou non à un réseau, avec des capacités de stockage des informations et des applications pour traiter ces mêmes informations. La mise en place, le suivi technique, gestionnaire et stratégique de cette technologie ont été confiés à une fonction intitulée généralement DSI pour « direction des systèmes d’information ».

L’univers des systèmes d’information peut apparaître comme un monde réservé à quelques initiés, tant la sémantique et les pratiques sont différentes d’une entreprise à une autre. Pour le néophyte, la première question qui se pose est : le système d’information, est-ce de l’informatique ou autre chose ?

Le système d’information traite de l’utilisation de la technologie informatique en entreprise. C’est une fonction à part entière qui a en charge trois points :

Les systèmes d’information

La stratégie des systèmes d’information: les besoins de l’organisation en matière d’informatique, en fonction de son activité et de ses stratégies Le déploiement des systèmes d’information: pour réussir les projets informatiques

L’exploitation du système d’information: comment suivre la disponibilité du parc informatique et télécom, et la performance des applications de l’entreprise? Le système d’information traite de l’installation et de l’utilisation de la technologie informatique pour la réalisation des activités d’une organisation. L’informatique est la technologie gérée par le système d’information, mais il existe une différence entre ces deux notions :

Le système d’information fait le lien entre la technologie informatique et le fonctionnement d’une entreprise. L’informatique, quant à elle, désigne des machines (ordinateurs, réseaux) et des logiciels. La compétence informatique consiste à maîtriser à la fois la technicité des matériels et des langages de programmation et/ou le paramétrage des logiciels.

Impact du système d’information sur l’entreprise :

-Réduction des coûts

La baisse des coûts de fonctionnement a été la principale motivation des entreprises pour développer leur système d'information depuis les débuts de l'informatique jusqu'à la fin de la décennie 80. Cette motivation s'est traduite par l'automatisation des tâches quotidiennes, l'objectif étant de réduire les effectifs tout en améliorant la qualité des opérations. Dans des domaines comme la comptabilité, la gestion des stocks ou l'administration des ventes, les systèmes informatisés sont directement pris en charge les opérations répétitives jusque-là effectuées par un personnel qualifié. Ils ont également permis d'augmenter les volumes d'activité à effectif constant. L'ensemble des entreprises adopte un mouvement pour rester compétitive sur leurs marchés.

-Création de la valeur ajoutée

Beaucoup d'entreprises (en particulier les innovateurs) conçoivent les systèmes d'information comme une

ressource stratégique permettant d'augmenter la valeur ajoutée perçue par le client. L'objectif est la justification du système d'information.

27

Les systèmes d’information

-Modification de l'organisation des processus

La reforme du système d'information s'accompagne de plus en plus de reformes radicales des processus. On parle de reengineering (transformation radicale des processus et des métiers). Le système d'information est alors un outil pour améliorer le fonctionnement.

Le pilotage de l’entreprise

Aujourd’hui les entreprises ont compris le rôle stratégique de l’information, qui leur permet d’anticiper le futur, d’améliorer la pertinence de leurs choix et de leur capacité d’action. Un manager par exemple doit suivre, analyser, conduire en permanence de multiples projets, intégrer toutes sortes de contraintes, de sollicitations, d’imprévus, et prendre les bonnes décisions au bon moment. Pour cela il a besoin de mettre en place un système de pilotage adapté à sa situation.

nition :

Le pilotage est l’art de la mesure du degré de réalisation d'un objectif, de mise en œuvre d'une stratégie ou d'accomplissement d'un travail ou d'une activité, s’inscrit alors dans la vision à court et moyen terme de l’entreprise.

Mise en place :

Pour mettre en place un système de pilotage il convient de procéder méthodiquement en définissant le périmètre à surveiller (entités, activités), les objectifs poursuivis, le responsable, les indicateurs significatifs et les actions à entreprendre en cas d’alerte signalée par les indicateurs. Il est dans ce cadre indispensable de rechercher les informations adaptée aux besoins du manager, aux spécificités et aux objectifs des activités à contrôler, en préférence via un système d’information. Il faut aussi choisir des représentations adaptées aux contrôles à effectuer, aux besoins du pilote, et trouver la façon de produire les informations de suivi ou de contrôle, afin de les rendre les plus fiables possibles. Enfin il faut étudier les scénarios des décisions et des actions en cas de crise. Pour arriver à ses objectifs par la suite, un système de pilotage doit subir plusieurs essais pendant sa mise en place, précédée par des simulations réelles pour corriger les erreurs probables qui peuvent apparaitre au début et fausser le suivi des services de pilotage. Après cette étape, il est primordial de positionner ce système de pilotage de façon à compléter le système d’information et les bases de données disponibles.

Le pilotage de l’entreprise

Utilité et outils :

Un système de pilotage a pour but premièrement de fournir des informations clés sur l’état et la progression des activités ; deuxièmement de créer un référentiel commun à l’entreprise, reconnu et accepté de tous, fondé sur des indicateurs et un vocabulaire précis ; troisièmement de motiver les délégataires, par l’effet stimulant que constitue la visualisation régulière de la progression vers l’objectif convenu ; quatrièmement de faciliter le reporting, par la disponibilité rapide d’une synthèse claire des données représentatives de l’activité et de sa progression vers l’objectif assigné.

Un système de pilotage parfaitement adapté est un gage de gain de temps, de qualité et d’anticipation. Le manager est alerté à temps et à bon escient, afin qu’il puisse par exemple déceler les dysfonctionnements dés leur apparition et avant qu’ils ne se transforment en crise. La surveillance et le croisement des informations relatives aux activités mises sous contrôle sont les garants de la qualité de la gestion. Enfin outre le reporting et la décision immédiate, le système de pilotage peut alimenter la réflexion stratégique en fournissant des éléments de référence fiables.

Un système de pilotage permet à l’entreprise de ne pas disperser son énergie, de se focaliser pleinement sur ses objectifs, de ne pas réagir dans la précipitation, d’agir juste, de ne pas subir l’événement et d’anticiper.

Le tableau de bord est l’outil de pilotage privilégié du management qui permet de confronter les résultats obtenus aux objectifs ainsi que les différents "états" définis pour une organisation, à partir d'un système de référence bâti sur des indicateurs traditionnels assortis d’indicateurs qualitatifs :

  • - Les indicateurs d’activité, comme son nom l’indique, reflète le niveau d’une ou plusieurs activités en termes de coûts, de délais, de qualité mais aussi de ressources (budgets) consommées…. Ils sont

généralement exploités par les responsables opérationnels.

  • - Les indicateurs opérationnels retranscrivent les résultats de l’organisation (Département, Service…) et sont

le plus souvent remontés dans un tableau de bord, associant des indicateurs budgétaires et des indicateurs

de performance (accroissement ou non d’activité, amélioration de la qualité, comparatifs temporels…). Ils sont largement diffusés et analysés au niveau du management.

30

Le pilotage de l’entreprise

- Enfin, les indicateurs de performance sont révélateurs de l’atteinte ou non des cibles et des objectifs définis pour une organisation et sont appréciés à leur juste valeur par la Direction Générale ou plus largement au niveau du comité exécutif.

Il existe plusieurs types de pilotage : le pilotage financier, le pilotage des moyens généraux, le pilotage des ressources humaines et le pilotage commercial que nous définirons ci-dessous.

Pilotage commercial :

Le rôle de commercial est un rôle difficile et ambigu dans la mesure où il est quotidiennement confronté à des exigences parfois contradictoires entre ses clients et son entreprise. Le pilotage commercial a pour fonction essentielle de faire converger le plus possible les objectifs « personnels » des commerciaux et ceux de l’entreprise.

Le pilotage commercial c'est :

o

o

Trouver des indicateurs à suivre en fonction principalement du type de services et produits commercialisés, de la typologie de clients, de la situation concurrentielle, des forces en présence, …

Consolider des indicateurs le plus souvent quantitatifs mais potentiellement qualitatifs.

Le pilotage de l’entreprise

Ce schéma représente, sommairement, le fonds de la fonction commercial et le passage de l’objectif qui est prévisionnel au résultat. Il reste important ensuite d’évaluer le degré d’écart entre attente et réalisation.

Le pilotage de l’entreprise Ce schéma représente, sommairement, le fonds de la fonction commercial et le

Le schéma ci-dessous représente le rôle centrale que joue le tableau de bord qui présente une idée claire sur les résultats réalisés et fait ressortir les écarts par rapport aux prévisions, c’est un outil indispensable pour le suivi, le contrôle , l’évaluation et puis la correction de la stratégie commerciale.

Le pilotage de l’entreprise Ce schéma représente, sommairement, le fonds de la fonction commercial et le

La gestion de la relation client

nition :

La gestion de la relation client est relativement récente. Le concept qu’il recouvre remonte au tout début des années 2000 est le résultat des efforts commerciaux fournis par les sociétés de logiciels et de consulting pour promouvoir leurs solutions.

La gestion de la relation client, connue sous l’acronyme de CRM (Customer Relation Management) en anglais, combine les technologies et les stratégies commerciales pour offrir aux clients les produits et les services qu’ils attendent ou qu’ils sont prêts à payer. Afin d’illustrer la diversité des points de vue en la matière, nous proposons ici deux définitions « radicales » et deux autres plus « modérés »

Le CRM en tant que processus technologique

Le CRM est décrit comme étant « l’automatisation de processus d’entreprise horizontalement intégré, à travers plusieurs points de contacts possibles avec le client (marketing, ventes, après-vente et assistance technique), en ayant recours à des canaux de communication multiples et interconnectés ».

Le CRM s’inscrit ici dans le cadre du développement des NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). Celles-ci soutiennent le personnel de contact de l’entreprise quand celui-ci entre en relation avec les clients via Internet, le téléphone ou en face à face. Le personnel de contact pourra, par exemple, reconnaître le client lors de tout contact. Il pourra ainsi donner des informations au client sur l’état de sa commande, la facturation, la livraison, le statut de la réparation effectuée par le service après-vente.

Le CRM comme processus relationnel

Le CRM est ici considéré comme « un processus permettant de traiter tout ce qui concerne l’identification des clients, la constitution d’une base de connaissance sur la clientèle, l’élaboration d’une relation client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits auprès du client ».

L’entreprise souhaite dès lors mieux connaître ses clients et approfondir sa relation avec eux, dépassant ainsi l’objectif de simplement concrétiser une vente. Dans cette optique, l’intérêt du client et de l’entreprise l’un envers l’autre doit se prolonger dans le temps et dépasser le moment de l’achat/vente. D’un côté, l’entreprise veut être perçue comme une entité cohérente au-delà des produits et services qu’elle propose. A l’inverse,

l’entreprise veut voir en son client une personne clairement identifiée plutôt qu’anonyme.

33

La gestion de la relation client

Les briques technologiques utilisées :

Le schéma ci-dessous présente le système d’exploitation et les différentes briques technologiques utilisées dans le système CRM, passant des différentes moyens d’accès au client vers les processus liant les partenaires de banque, leurs clients et les employés concernés par le système CRM

La gestion de la relation client Les briques technologiques utilisées : Le schéma ci-dessous présente le

Les composantes du CRM

La bonne conduite d’une stratégie relationnelle dépend de l’existence de certaines composantes ou compétences et l’orientation client qui doit pouvoir associer étroitement la gestion de l’information, la technologie et le marketing. Les quatre composantes fondamentales du CRM sont les suivantes :

-Connaissance du client :

La connaissance de chaque client à titre individuel est indispensable pour développer avec lui une relation

durable et lui proposer une offre adaptée. L’historique de ses achats, ses moyens de communication

34

La gestion de la relation client

préférés, ses modes de paiement préférés, ses préférences et intérêts en termes de services, autant d’informations strictement nécessaires au développement de relations à long terme.

Les informations précédemment citées sont généralement dispersées dans les systèmes d’informations et les entreprises généralement les regroupent dans un entrepôt de données client.

S’il est important d’avoir les informations précises pour développer ses relations clients, mais il convient aussi de ne pas alourdir les systèmes d’informations de l’entreprise inutilement. Toute information ne contribuant à l’objectif CRM devra donc être proscrite.

-Stratégie relationnelle

Les banques qui se concentrent sur la réussite de transactions commerciales à court terme ne manifestent qu’un intérêt limité pour le client. Leur réussite se mesure en terme de nombre de transactions réalisées et au chiffre d’affaires réalisé. La part de marché représente pour elles un indicateur de réussite essentiel.

Les banques qui développent une stratégie relationnelle s’intéressent au développement de la relation long terme avec leurs clients. Elles entrent en communication avec le client d’avantage qu’elles ne vendent. Parmi la masse des clients, l’entreprise privilégie sans complexe ceux qui sont les plus intéressants et les plus profitables. La transaction commerciale ne constitue pas l’aboutissement de la relation. Celle-ci, débutant avec l’achat, donnera lieu à un approfondissement basé sur la confiance et un engagement mutuel et croissant.

-Communication

La stratégie relationnelle mise en place par la banque doit fortement se manifester dans la communication de celle-ci envers son client. Elle devra y démontrer sa capacité à mettre en place un dialogue individualisé

au cours duquel un vrai contenu, substantiel et porteur de sens pour le client, sera délivré. Pour y arriver, elle devra passer par un réseau de canaux de communication intégrés permettant de communiquer partout et à tout moment. La capacité à gérer une communication à travers de multiples canaux est essentielle. Par exemple une banque utilise de nombreux canaux: agence, envoi postal, site internet, GAB, serveur vocal,

SMS, etc.

35

La gestion de la relation client

-Proposition de valeur individualisée

Le développement d’une relation étroite et d’un dialogue véritable avec le client doit déboucher, pour l’entreprise, sur la création de propositions d’offres personnalisées, tant sur le plan de l’offre produit que du tarif. Dans cette optique, la banque pourra concevoir, parfois même en coopération avec le client, un service qui réponde parfaitement aux besoins de celui-ci. Cela pourra se faire, par exemple, à partir de « modules de service » pouvant être liés les uns aux autres pour former le service global conforme aux attentes du client. Il faudra arriver à concilier une production relativement standardisée avec la flexibilité que requiert toute individualisation du service.

Analyse du système d’information de la BMCE Bank

Introduction Architecture du S.I dela BMCE Bank Analyse des composantes du S.I BMCE Bank

Analyse du système d’information de la BMCE Bank Introduction Architecture du S.I dela BMCE Bank Analyse

37

Introduction

Le système d’information de la BMCE Bank est un système décomposé par fonctions. L’entreprise a

opté pour des ensembles applicatifs au niveau de chaque fonction de support (Back-Office) comme il est le

cas de la comptabilité, gestion des risques ....

et

cela en faisant appel à des solutions acquises. Néanmoins,

comme il est d’usage dans les grandes structures bancaires aucun système intégré centralisant toutes les activités n’a été mis en place à cause de la complexité de ces dernières. La BMCE a fourni des efforts

considérables en terme d’optimisation de son système d’information comme il viendra par la suite, que ce soit au niveau la gestion de la relation client (GRC/CRM) ou du noyau opérationnel (core banking, opérations bancaires ou encore Front Office) comme deux composantes essentielles du système d’information)

La naissance de l’information, se passe au niveau des agences qui alimentent les différentes bases de données (Datawarehouse) centralisées. Ainsi, l’information prend différentes dimensions selon la fonction qui la fournit : l’information relative aux clients, aux produits qui lui sont proposés, à sa fidélisation, au pilotage des opérations commerciales et du ciblage entrent dans le cadre du CRM. Quant aux opérations quotidiennes de la banque : virements, versements, crédits, placements… ils font partie du noyau opérationnel (core banking).

En parallèle, les fonctions de support utilisent des solutions informatiques spécifiques à chaque métier donné. Ainsi, la comptabilité, le contrôle de gestion, le module de crédit, la gestion des risques et engagements et aussi le pilotage sont gérés par des systèmes autonomes et spécialisés achetés auprès de prestataires internationaux. Ils englobent aussi des outils de requêtes et d’autres outils décisionnels.

Pour la BMCE Bank, la direction technique du système d’information est assuré par une filiale spécialisée de la banque appelée Eurafric Information, vu l’importance de la fonction et la diversité de ses métiers.

En première partie de ce chapitre, nous présenterons l’architecture générale du système d’information de la BMCE Bank, à partir d’un schéma fourni par les services de la banque. Nous passerons par la suite à analyser une composante essentielle de ce système, notamment la Gestion de la relation client, et nous présenterons les moyens mis en œuvre depuis l’année 2011 jusqu’à aujourd’hui pour son optimisation, aux côtés des autres composantes du système.

Introduction

En deuxième partie, nous établirons la relation avec la fonction du pilotage, notamment le pilotage de la fonction commerciale qui représente un outil stratégique pour l’activité bancaire. Cette partie qui constitue le nœud de notre problématique présentera l’impact de l’optimisation du système d’information et de son urbanisation sur la fonction de pilotage et les contraintes y afférents.

Nous nous permettrons par la suite de présenter un certain nombre de recommandations et de solutions aux situations problématiques dégagés, que nous jugeons essentiels pour la bonne marche du système d’information de la BMCE Bank et les perspectives de son évolution.

Architecture du S.I de BMCE Bank

Architecture générale (schéma) :

Pour bien résumer le système d’information de la BMCE Bank, dans un essai de simplification, nous présenterons ci-dessous un schéma de différentes fonctions de ce système qui seront détaillés par la suite :

Architecture du S.I de BMCE Bank Architecture générale (schéma) : Pour bien résumer le système d’information

Analyse des composantes du S.I. BMCE Bank

Back-Of ce :

Comptabilité :

La comptabilité, obligation légale pour toute entreprise, revêt une importance capitale chez les institutions bancaires. Liée directement à l’activité principale de la banque, toute opération doit être retracée au niveau de l’activité de la banque. Pour la BMCE Bank, son réseau très large et l’étendue de ses produits exige du service de comptabilité une disponibilité continue surtout en terme de moyens techniques et à leur tête l’outil du système d’information. Pour cet effet, la BMCE Bank a mis en place un système informatique de contrôle de gestion, sous Oracle. Il fonctionne sous forme d’application autonome puisant dans la base de données du noyau opérationnel pour collecter, traiter et conserver l’information en temps réel.

Les conditions financières de Bâle II auxquelles la BMCE Bank se soumet, exige d’elle un suivi comptable au jour le jour et une évaluation du risque en continu. Oracle permet à la BMCE Bank d’actualiser ses comptes comptables au temps réel. C’est-à-dire dès que l’opération est saisie au niveau de l’agence cette dernière entre dans le système d’information via une base de données ultra-sécurisée pour donner naissance à des outputs informationnels servant les autres fonctions financières de l’entreprise et fournissant aux collaborateurs comme aux clients une traçabilité des comptes. Elle constitue le socle de l’information financière, qualifiée de sacrée pour la banque. En ce qui concerne Oracle, c’est un logiciel destiné aux sauvegardes et restaurations des bases de données, il sauvegarde les données (datafiles), les journaux de transactions (archives), le fichier de contrôle (control file) et éventuellement le fichier de configuration d'instance (SPfile). Il peut utiliser une base "catalogue" dans laquelle il stocke les informations concernant les données sauvegardées. Les données sauvegardées peuvent être envoyées sur disque, sur bande, ou à un logiciel de sauvegarde tiers.

Analyse des composantes du S.I. BMCE Bank

-Gestion des risques :

Le risque fait partie intégrante de l'activité de banque. Si autrefois la gestion du risque de crédit n'était pas aussi développée qu'aujourd'hui, c'est parce que l'essor de l'activité commerciale payait le risque. Progressivement, l'augmentation des risques de crédit liée à divers facteurs économiques, sociales,

juridiques

a amené les banques à porter l'attention sur la récupération des créances qu'elles avaient

, accordées. Il était donc nécessaire de forger toute une structure dont l'objectif est de veiller à récupérer toutes les créances compromises. Le principe sacré de ces organes est que « chaque dirham non perdu est un dirham gagné ».

..

Au niveau de la BMCE BANK, ce rôle désormais stratégique, incombe à la Direction des Engagements et Risques. Elle se donne comme objectifs de définir les normes et outils permettant la mise en application de la politique des risques, d’élaborer des outils de prise de décision pour la direction et les collaborateurs et contrôler les consignes de risque définies par la direction et les règlements . Pour arriver à cela, et vu la difficulté mathématique et technique de l’analyse du risque, des pro-logiciels ont été développés dans ce sens. Ainsi la BMCE Bank gère ses risques via un outil perfectionné sous SAS Entreprise Risk Management, il se distingue par sa capacité à appréhender de manière globale la gestion des risques. SAS ERM permet à la BMCE Bank de mesurer, gérer et de restituer à travers l'ensemble des départements, l'exposition face au risque règlementaire et non règlementaire en matière de risque de crédit, marché, liquidité, opérationnels et fraude. En bénéficiant d'une vue consolidée des risques encourus, elle peut limiter, voire éviter les pertes, et exploiter des opportunités les moins risquées pour optimiser sa rentabilité.

-La gestion des crédits :

Afin de gérer toutes les fonctions liés au crédit (calculs, simulations, prévisions, suivi de remboursement…), la BMCE Bank a opté pour une solution informatique appelée Evolan Loans V2 développée chez Sopra, pionnier à l’échelle internationale. Evolan loans est l'un des composants phares de la suite Evolan Lending : Une couverture complète des processus métier d’octroi, de gestion et de recouvrement des crédits. Evolan Lending permet de gérer de très gros volumes de transactions sur l’ensemble des filières métier suivantes : Crédits à la consommation Crédits immobiliers Crédits aux PME

Analyse des composantes du S.I. BMCE Bank

Crédits aux entreprises (y compris les prêts syndiqués) Crédits amortissables et revolvings Lignes de crédits Garanties, Engagements par signature, Cautions Leasing Finance islamique Microcrédit L’instruction des demandes de crédit et des dossiers offre des fonctions de simulation puissantes, qui optimisent le processus d'octroi.

La gestion des crédits assure l'enregistrement des contrats et la gestion des modifications (contractuelles ou non) pendant tout le cycle de vie du crédit, le(s) déblocage(s) de fonds, le recouvrement des échéances, ainsi que la titrisation. La gestion des impayés est prise en charge complètement, des notifications initiales aux traitements des règlements négociés ordonnés par un tribunal suite à une action en justice. Evolan Lending assure le calcul des taux d'intérêt et des coûts du crédit, la gestion des garanties reçues et la gestion des provisions. Enfin, Evolan Lending propose également un référentiel des "engagements d'un client", véritable datawarehouse.

Front Of ce :

Il constitue le cœur de métier de la BMCE Bank et il regroupe au niveau du système d’information la gestion de la relation client et le Core Banking ( gestion informatique). Nous présenterons, en bref, les différentes fonctions du Core banking, avant de passer au CRM qu’on prendra comme base d’analyse profonde, à travers l’étude de la mise en place et l’optimisation progressive du nouveau CRM adopté par la BMCE Bank en 2011 et qu’elle ne cesse de développer jusqu’à présent.

-Core Banking :

Le noyau bancaire est l'ensemble des composants logiciels de base qui gèrent les services fournis par une banque à ses clients via ses branches (réseau d'agences).

Il comporte la gestion des différentes opérations réalisées quotidiennement au niveau des agences et des centres d’affaires notamment les virements, remise de chèques, transferts à l’étranger, opérations de change…Il est géré par un système dit « Post-agence » mis en place en 2013 par la BMCE Bank, il est actuellement à 30 % de généralisation et un travail d’optimisation est mené dans ce sens. Le post-agence

Analyse des composantes du S.I. BMCE Bank

facilite aux opérationnels de la banque (caissiers, chefs d’agences…) de traiter les opérations avec une marge d’erreur assez réduite et avec une grande rapidité.

Le Core Banking fournit une base de données très développée qui sert de base à la comptabilité (le système informatique de contrôle de gestion). Oracle permet un stockage et un traitement instantanés de ces données et leur transformation en information comptable.

- Le CRM :

Le CRM ou Customer Relationship management adopté par la BMCE Bank est un CRM développé en interne par les services commerciaux de la banque (CRM Maison). Il sert au profiling de la clientèle, ce qui veut dire établir le profil de chaque client en se basant sur ces goûts et ses préférences, et ainsi anticiper ses désirs en proposant le produit adapté à ses besoins. Il sert égalemnt à segmenter la clientèle, selon les critères adéquats, afin de mieux répondre aux attentes de chaque segment, dont les membres sont caractérisés par des comportements d’achat, des besoins spécifiques, et des attentes et intentions différentes. Il est aussi utilisé pour l’appétence

des produits. L’appétence d’un prospect ou client pour un produit traduit la probabilité qu’il puisse vouloir

acheter ce produit et donc sa probabilité de devenir client. La BMCE Bank lui fait appel également pour effectuer le scoring bancaire qui est une notation interne des banques permettant de classifier les bons

clients et les "mauvais clients" et qui

permet ainsi de décider pour l'accord d'un crédit, pour faire des

prévisions et projections sur l’évolution des attentes des clients, ainsi que pour réaliser des analyses multi variées, destinées à synthétiser l'information issue de plusieurs variables, pour mieux l'expliquer. Et enfin il fournit les informations nécessaires aux fonctions de pilotage. Nous reviendrons sur les différents aspects du CRM mis en place par la BMCE Bank et l’effort de son optimisation ainsi que sa relation avec le pilotage ( le CRM étant pris comme exemple représentatif de tout le SI de la banque)

Optimisation du système d’information de la BMCE Bank : Cas du CRM

Introduction Généralités sur le CRM de la BMCE Bank Etat des lieux et motifs du nouveau CRM Notions de tiers

Mise en place du nouveau CRM Opportunités / Menaces du nouveau CRM Pilotage commercial chez la BMCE

Optimisation du système d’information de la BMCE Bank : Cas du CRM Introduction Généralités sur le

45

Introduction

L’optimisation

de

système

d’information

de

la

banque

ne

peut

se

faite

qu’à

traves

l’amélioration continue de sa Gestion de la relation client comme l’une de ses composantes essentielles. L’efficacité commerciale repose sur la performance de ce système en termes de moyens et de résultats. Pour la BMCE Bank, clé de la réussite du projet CRM se résume à son appropriation par ses utilisateurs. Pour que le déploiement soit un succès, l'utilisateur doit être au cœur des préoccupations.

Il est important de rappeler, que l'intégration du CRM est un problème humain et non technologique. Se doter de la solution CRM est une révolution technique et humaine pour la BMCE Bank, qui mal maîtrisée peut conduire à une baisse de la productivité d’où la nécessité de l’adoption une stratégie mettant au cœur de ses préoccupation le facteur humain comme la garante du succès de la solution CRM.

Pour la BMCE Bank les critères qui caractérisent un système d’information intelligent de façon générale, et le CRM plus particulièrement sont : la fiabilité du système, des performances élevées, une rapidité de réponse, un système adaptable aux différentes situations qui peuvent se présenter, un outil d’aide à la décision, flexible et souple d’utilisation, et qui bénéficie d’une maniabilité facile.

Généralités sur le CRM de BMCE Bank

Généralités sur le CRM de la BMCE Bank :

Le système de Gestion de la Relation Client a été livré à la BMCE Bank par ses propres services commerciaux en juin 2011, comme une mise à niveau de son SI et une mise en œuvre de sa stratégie commerciale. Il a pour buts d’améliorer la connaissance du client, l’adéquation des produits de la banque aux attentes du client et finalement le pilotage et le ciblage de la clientèle.

Ce système permet à la direction Marketing d’entrer en relation avec le client, analyser ses données et les transformer en propositions de produits. Ces propositions sont ensuite transformés par les départements produits (crédits, facilités, comptes…) à des produits complets avec des cahiers de charges bien définis à présenter au client après validation du compartiment GRC Produits et finalement l’accord final de la direction marketing.

Etat des lieux et motifs du nouveau CRM

Avant l’adoption du CRM, la BMCE Bank gérait tout simplement les comptes de ses clients sans la connaissance même du client. Ainsi, on raisonnait selon la performance du compte et sa rentabilité financière. Cette approche soulevait une situation problématique : les commerciaux était concentrés uniquement sur les conditions de commercialisation du produit et non pas sur l’adéquation du produits aux besoins du client qui était jusque-là peu connu. Au niveau du système d’information, les logiciels qui étaient mis en place à cet effet souffraient d’un manque de liaison et ne permettaient pas des requêtes assez développés au pilotage.

Au fur et à mesure que la banque grandisse, il devient de plus en plus difficile à entretenir une relation personnelle de chaque client qui est l’une des clés de sa rentabilité. C’est pour cela que la BMCE Bank, s’est rendu compte de l’utilité du CRM qui offre de nombreuses fonctionnalités de service client et de ventes automatisées ,permettant non seulement de libérer les employés des tâches routinières mais fournissant aussi des renseignements précieux aidant à cibler les clients les plus rentables.

Par l’adoption d’une nouvelle approche centrée avant tout sur le client (virtuel ou effectif) appelé tiers comme il viendra par la suite, la BMCE cherchait à travers la mise en place du nouveau CRM à réaliser les objectifs suivants :

Un service de qualité pour une satisfaction optimale de la clientèle

Une organisation commerciale performante et intégrée.

Une efficacité commerciale accrue

La conquête de nouvelles parts de marché

Un gain de temps dans la gestion administrative La réduction des coûts

Notion de tiers

Le tiers est devenu le centre de l’activité de la banque. Toute stratégie a comme départ le client (à travers la base de données des tiers) et il l’a aussi comme finalité en lui proposant le produit adéquat.

Pour la BMCE Bank, est considéré comme Tiers :

Toute personne physique identifiée dans le système d’information par son nom, prénom, sexe, et date de naissance Toute personne morale identifiée dans le système d’information par son numéro RC ou Patente, son nom, sa raison sociale ayant une relation quelconque avec BMCE Bank. Cette personne peut détenir ou non des :

o

o

o

Produits et services bancaires Produits et services d’assurance Produits et services financiers

Notion de tiers Le tiers est devenu le centre de l’activité de la banque. Toute stratégie

Basculer d’une vision « Compte » présente dans l’ancien SI à une vision « Tiers » qui est celle de la cible GRC. En effet, la cible GRC est construite autour du concept de tiers qui désigne toutes personnes physiques ou morales en relation avec la Banque. Le tiers peut être client, prospect, mandataire, caution… chose qui donne naissance à une base de données très riche et exploitable sur le plan des opérations commerciales et du pilotage de ses activités.

En parallèle et pour assurer les fonctions de rapprochement et de fidélisation du client, des chargés de clientèle appelés aussi gestionnaires de clientèle ont été formé et habiletés.

49

Mise en place du nouveau CRM

La réussite du projet CRM est lié à l’aboutissement d’un effort collectif exceptionnel, réalisé dans une transversalité totale entre commerciaux et fonctionnels, front et back office, managers et commerciaux. Il se fonde également sur un partenariat inédit entre la banque et l’assurance au Maroc, entre BMCE Bank et RMA Watanya deux filiales du groupe Finance Com, mais aussi en Europe chez les partenaires. Le socle du système d’information supposant que le CRM est en effet strictement le même que celui qui serait en fonction au sein des unités du Groupe Crédit Mutuel-CIC en France, ce qui répond aux standards internationaux en matière de système d’information.

Pour que cette optimisation du système d’information (appelée aussi urbanisation du SI), la BMCE Bank a mis en œuvre plusieurs moyens qu’on éclatera aux axes suivants :

Fiabilisation de la qualité des bases de données :

Depuis 2010, une opération de qualification des comptes de la clientèle, notamment leurs attributs les plus sensibles et les plus importants : dénomination, identifiants, adresses,… permettant de constituer un référentiel Tiers le plus fiable possible est menée.

Son objectif est de permettre à la force de vente du réseau BMCE Bank de qualifier et de fiabiliser les informations des comptes de la clientèle afin de pouvoir correctement les basculer dans le nouveau système d’information Gestion Relation Client.

Cette action est importante car elle conditionne la qualité du référentiel tiers GRC et des données qui y seront restituées sur les différents clients et tiers en relation avec la Banque, elle permettra par la suite de définir les différents profils de clients auxquelles la banque a affaire quotidiennement au niveau des agences.

Cette fiabilisation porte sur la typologie, et sur les informations générales relatives au client, notamment les attributs réglementaires et distingue ainsi entre : entreprise, association, personne physique et entrepreneur individuel.

Mise en place du nouveau CRM

Afin d’accompagner les conseillers de clientèles dans la phase de qualification de la base de donnée, des moyens doivent être mis à leur disposition, à savoir :

o

Une application Web de fiabilisation des données mise à la disposition des Agences et des Centres d’Affaires.

o

Un guide utilisateur de cette application mis à disposition des conseillers commerciaux.

o

Un guide pratique, présentant un résumé du guide utilisateur sera également mis à disposition du Réseau pour une prise en main rapide de l’application.

Afin de réussir la phase de fiabilisations de la base de données, un suivi quotidien des fiabilisations réalisées a été effectué par l’équipe projet. Elle relancera les Groupes, et les Agences/ CAF (Centre d’affaires) si nécessaire. Ce suivi quotidien a permis aussi l’adéquation des outils informatiques aux exigences de la GRC, en équipant les différentes composantes de la banque et à différents niveau hiérarchiques.

Conduite du changement :

Une banque est constamment confrontée à des changements, qu'ils soient technologiques ou organisationnels. En informatique, la mise en place de nouvelles applications, comme l'arrivée d'un CRM, va bouleverser les habitudes de travail des salariés et souvent même changer les processus de la banque. C’est pour cela que la participation et la pro activité des utilisateurs restent un des facteurs clés de succès ; l’homme étant mis au centre de la problématique de l’échec ou succès du projet. La conduite de changement va aider à lutter contre les causes de résistance au changement et faire comprendre et accepter la modification de l’environnement de travail de l’individu.

51

Mise en place du nouveau CRM

Afin de mettre en œuvre la conduite du changement pour le CRM, un ensemble de méthodologies cohérentes avec différents outils optimisant la démarche à travers trois phases, à savoir :

Mise en place du nouveau CRM Afin de mettre en œuvre la conduite du changement pour

-Le cadrage :

Mise en place du nouveau CRM Afin de mettre en œuvre la conduite du changement pour

Le cadrage permet d’établie une connexion directe entre les objectifs assignés au niveau du CRM et les axes stratégiques de l’entreprise. Il est après primordial d’évaluer aussi l’impact humain et de le limiter pour qu’il ne déroute pas de la stratégie de le la BMCE Bank en terme de ressources humaines.

Le but final étant d’identifier les résistances potentiels et mobiliser les ressources nécessaires pour les contrecarrer.

Mise en place du nouveau CRM

-La conception :

Mise en place du nouveau CRM -La conception : Cette partie de la conduite du changement

Cette partie de la conduite du changement repose sur l’aspect de la formation comme solution aux résistances, basé essentiellement sur la sensibilisation, le suivi et le transfert des compétences. Pour concrétiser cela, il faut mobiliser un certain nombre de moyens techniques et préparer des supports aux opérationnels.

La mise en œuvre :

Mise en place du nouveau CRM -La conception : Cette partie de la conduite du changement

Pour bien conduire le changement voulu au niveau du CRM, il faut un travail de suivi des réalisations et un accompagnement managérial en terme de coaching pour le coté personnel des collaborateurs et

l’éclaircissement des moyens et des procédures d’installation et d’exploitation pour compléter le coté technique.

53

Mise en place du nouveau CRM

Communication interne :

La mise en place d’un système CRM et son acceptation par les collaborateurs implique une conduite de changement importante dont tous les éléments doivent être planifiés. Parmi ceux-ci, on doit porter une attention particulière aux activités du plan de communication.

Notons qu’une communication bien orchestrée favorisera l’acceptation graduelle de la conduite de changement à chacune des étapes par chacun des membres du personnel ainsi que les activités de communication occuperont une place importante lors de l’implantation du system CRM.

L’objectif de cette communication est de contribuer à la réalisation des objectifs du projet c’est-à-dire l’introduction d’un nouveau système d’information CRM au sein de la banque et faire connaître le CRM aux utilisateurs et les faire adhérer pour faire en sorte que les utilisateurs (Conseillers de clientèles et les Directeurs d’agences) puissent l’utiliser et l’adopter.

Afin que tous les collaborateurs soient motivés à l’idée de travailler avec le nouveau système informatique, des objectifs ont été formulés de manière SMART dans le plan de communication:

o

Informer l’ensemble du personnel de la BMCE Bank concernant l’engagement et l’implication du top management dans la mise en place du système CRM

o

Informer l’ensemble du personnel sur l’arrivée d’un nouveau projet CRM au sein de la banque

o

Expliquer les raisons de l’adoption du projet CRM par la BMCE Bank

o

Montrer aux collaborateurs les points faibles et les améliorations à apporter

o

S’assurer que le personnel sera en mesure de comprendre le système CRM, ses principes et ses avantages

Mise en place du nouveau CRM

o

Expliquer les bénéfices qu’engendre le CRM pour les conseillers de clientèles, pour la banque et pour les clients

o

Obtenir un taux de participation de 100% par les utilisateurs du CRM

Ce plan de communication recouvre trois types de dispositifs qui définissent le périmètre des actions possibles pour maîtriser les risques et assurer l’appropriation :

Mise en place du nouveau CRM o Expliquer les bénéfices qu’engendre le CRM pour les conseillers

Mise en place du nouveau CRM

Le suivi et la formation :

Il s’agit de deux types de formation, théorique et pratique pour faire prévoir assez de temps pour faire de la formation au lancement du projet, mais aussi de la formation du rappel un ou deux mois plus tard afin de répondre aux questionnements des utilisateurs.

Débriefing :

Chaque mois au cours du projet, une réunion de suivi a été planifiée avec les chefs de projet et les responsables de toutes les parties impliquées dans le CRM afin de :

• Veiller à ce qu’il y ait un feedback permanent sur les actions réalisées pour procéder aux ajustements nécessaires

• Vérifier l’état d’avancement du projet et si le plan de communication doit été adapté ou modifié.

En Mars 2011, le projet du CRM a été finalisé et implanté aux niveaux des agences ce qui a coïncidé avec le lancement des actions de la communication au cours des trois trimestres de l’exercice 2011,une occasion qui va permettre de vérifier si l’objectif a été atteint partiellement ou totalement d’où la nécessité d’organiser un débriefing, une réunion au cours de laquelle il faut parcourir les points positifs et négatifs des actions de communication afin d’affiner les compétences.

Opportunités et Menaces du nouveau CRM

Opportunités :

A travers notre analyse nous avons pu dégager de façon séquentielle, les opportunités présentées par le nouveau système et qu’on a préféré énumérer sous forme de points concis :

Vision 360 degré sur la relation client : la GRC permet d’avoir un maximum d’information sur le client, ainsi le profil établi du client prend les différentes données personnelles, l’historique bancaire, l’attitude auprès du chargé de clientèle, l’évolution de sa rentabilité et son assise financière.

Diminution du cycle de vente : avec le changement des habitudes de choix du client, celui-ci devient moins indécis ce qui accélère le processus de vente malgré le long processus que ça peut prendre en amont.

Offre d’un produit/service personnalisé selon leurs attentes et leurs besoins individuels .

Obtention d’un avantage concurrentiel défendable et une compétence de banque : depuis 2011 la BMCE Bank a pu gardé sa position concurrentielle intact malgré les efforts déployés par les autres banques et le contexte de crise économique. La GRC a permis au fait à la BMCE Bank de se repositionner sur le marché clients particuliers et de modifier l’image qui était jusque-là collée uniquement aux entreprises.

Ciblage efficace des clients lors des actions marketing qui permet de diminuer les coûts : la GRC a permis à la BMCE Bank d’éviter les offres de produits qui ne trouvent pas de réponses de la part des clients et sont rejetés , alors que des coûts parfois colossaux sont engagés. En effet, la GRC a permis de réduire les coûts à travers la pro-activité marketing.

Limitation de travail administratif : moins de paperasse grâce à la GRC maison , qui a mobilisé des moyens informatiques et logistiques énorme pour faire de la BMCE Bank une entreprise « 0 papiers » , l’objectif est en cours de réalisation en partie par les services de GRC avec le développement d’internet et de l’intranet.

Opportunités et Menaces du nouveau CRM

Contraintes et inconvénients :

La mise en place de la GRC chez la BMCE en 2011 a eu quelques effets indésirables, dont quelques uns durent jusqu’à présent :

-Effet de saturation :

La fréquence des contacts par la BMCE Bank auprès de ses clients est souvent considérée comme synonyme de renforcement de la relation. Mais cela est loin de faire autorité sachant que le lien que l'on peut avoir avec une banque ne se résume qu’au nombre de contacts. Par conséquent vouloir augmenter la fréquence des contacts clients à tout prix n’a pas nécessairement conduit à une amélioration de la relation ; bien au contraire lorsque les appels répétés sont considérés comme agaçants, voire harcelants et parfois le client peut soupçonner des abus.

-Effet d'indiscrétion

Afin de personnaliser au mieux le contact avec le client, un élargissement des données disponibles, personnelles est nécessaire et encouragé par les chargés de clientèle de la banque. Or, pour une partie de la clientèle, ces façons de procéder sont perçues comme une intrusion dans la sphère privée. Le simple fait de posséder un historique de la relation peut paraître indiscret et gênant. Ainsi l'individualisation du service client se conjugue avec une perte de confiance envers la banque, car le client finit par croire qu’on espionne ses informations et ses données personnelles.

-Effet d'emprisonnement :

Les mesures de CRM cherchent à créer des liens d'attachement avec plus particulièrement les avantages offerts dans le cadre d'un programme de fidélisation. Ses offres, perçues comme une limitation de la liberté de choix, peuvent entraîner une réaction de rejet avec pour conséquence le refus de poursuivre la relation commerciale. Ainsi la présentation d’un produit si adapté au client le laisse se sentir pris en otage par cette offre et obligé de la prendre parfois par courtoisie.

Opportunités et Menaces du nouveau CRM

-Effet de dépersonnalisation :

Le CRM vise à remplacer les relations personnelles coûteuses par des pseudo-relations. Il s'ensuit donc une dépersonnalisation de la relation souvent perçue par le client qui aura donc tendance à être moins fidèle.

Un exemple de cette dépersonnalisation est les lettres avec la signature numérique automatique du conseiller de clientèle, ou encore la plateforme BMCE –net qui peut conduire à une dépersonnalisation des rapports malgré les avantages sentis au niveau des coûts.

-Autres contraintes :

o

Offre abondante et attractive de la concurrence

o

Résistance au changement par les conseillers commerciaux

o

Refus par les ccs de partager l’information entre les collègues et les services

o

Non adhésion du réseau

o

Risque que le CRM devient un outil d'administration au lieu d'être un outil de vente

o

Menaces que les conseillers commerciaux deviennent des employés de bureau à cause du CRM, au lieu d'être dans l'action et le contact.

Le pilotage commercial chez la BMCE

Pilotage commercial :

Le pilotage commercial revêt une importance capitale chez la BMCE Bank , car elle permet au top management de suivre de très près la mise en œuvre de sa stratégie global et surtout d’évaluer les résultats et de dégager les écarts. Comme l’aspect théorique a été bel et bien présenté au niveau de la seconde partie de ce dossier, nous nous concentrerons à ce niveau sur l’aspect technique. La BMCE a mis en place une fonction de pilotage indépendante, dont la principale partie est le pilotage commercial pour suivre les performances commerciales de la banque, seule garante des résultats positifs. Pour bien gérer cette fonction au niveau du système d’information, la BMCE Bank a adopté une solution informatique appelée Business Objects qui est un outil d’aide à la décision.

Business Objects:

Business Objects est un outil d’infocentre et de reporting. A partir d’un ensemble d’objets prédéfinis, l’utilisateur va créer des rapports, des tableaux de bord en fonction de ses besoins. On appelle ça parfois un "requêteur"

L'idée est justement de ne pas avoir besoin d'un langage complexe (comme SQL) pour interroger les bases de données.

Cela s'appuie sur ce qu'on appelle des "univers" qui regroupe des objets représentant des concepts business, d'où le nom. Par exemple si on glisse (c'est un environnement graphique) les objets représentant

un pays, le chiffre d'affaire et l'année, en mettant dans les conditions quelle est l'année qui nous intéresse, il affichera comme résultat le chiffre d'affaire total par pays pour l'année en question. Alors que dans la base de donnée de départ, on n'a dans les tables que l'ensemble des commandes avec client, pays, références

article, (facturé, donc comptabilisé dans la définition du chiffre d'affaire, expédié, ouverte etc

...

).

Le pilotage commercial chez la BMCE

L'objet traduit des règles business que l'utilisateur n'a pas besoin de connaitre pour créer une requête qui nécessiterait sinon de connaitre et appliquer tous les tests (commande unique/ouverte, année de la date etc). Cela permet de garder plus facilement une définition validée de ces concepts dans les taches de reporting. En plus d'être beaucoup plus simple à manipuler.

Dans le cas de la BMCE, BO permet de retrouver des données facilement exploitables par le top management. Au niveau de la direction pilotage, des reportings sont réalisés de façon quotidienne pour suivre quelques segments clients importants ou encore des services assez critiques au niveau des crédits et qui ont besoin d’un suivi au jour le jour.

D’autres reportings sont mensuels et permettent de déterminer l’efficacité commerciale de la banque sur le mois, période prise comme référence dans ce milieu. Ainsi des informations comme le résultat net bancaire par client, par agence ou par groupe sont relevés à la direction générale pour qu’ils puissent interagir.

Business Object n’est pas le seul outil utilisé au niveau du pilotage de la BMCE Bank, d’autres outils de suivi, plus précisément en matière d’analyses des écarts de réalisation. C’est des logiciels comme R.Com et O.Com qui eux font ressortir les écarts au niveau des réalisations, suivre leur évolution, présenter les sources des écarts et leur corrélation aux différentes composantes du résultat. Ce sont des outils statistiques très développé en milieu bancaire et qui ont été adoptés par la BMCE Bank en 2010.

Le pilotage commercial chez la BMCE

Impact du CRM sur le pilotage :

La mise à niveau du CRM en 2011 a impacté le travail du pilotage commercial, à plusieurs niveaux :

technique, analytique et décisionnel. Nous présenterons ci-après les différents avantages et contraintes que la mise en place du système CRM a créé au niveau du pilotage, et après les solutions que nous proposons en réponse à cette problématique :

o

Avantages :

La mise en place du CRM a profité au système pilotage commercial vu leur interdépendance, cela ce s’est concrétisé au niveau des points suivants :

-La segmentation efficace des clients a permis au pilotage de dégager en bloc, les différents profils et suivre la performance de chaque profil de client en terme de performance. Pour le profil Class + , qui regroupe des clients à très haut revenu, on peut facilement au niveau du pilotage de la BMCE Bank sentir l’effet de la crise économique , apparent au niveau de la diminution du résultat net bancaire réalisé avec se segment.

-Une information instantanée et fiable :Le pilotage commercial, se fiant à la nouvelle GRC est rassuré sur la qualité de l’information présenté, ainsi que sa disponibilité. La GRC a répondu au problème de disponibilité d’informations annexes qui permettent au pilotage d’établir toutes les corrélations possibles. Des univers de données assez précis (clients mariés à Casablanca et ayant un revenu supérieur, clients retraités et veufs sans revenu récurrent…). Ces informations sont disponibles au niveau de la GRC ce qui permet au pilotage d’établie les liens de causes à effet et de proposer à la direction marketing son point de vue en terme d’actions commerciales et des cibles concernés.

-Complémentarité des fonctions :La nouvelle GRC de la BMCE Bank a permis aux fonctions de pilotage de créer des liens de synergie avec la fonction commerciale toute entière. Les flux de données se sont accentués depuis et ne sont plus limités aux données fournis à l’époque par l’audit ou par le contrôle de gestion. La pertinence des informations fournis par la GRC permet au pilotage d’établir les tableaux de bord nécessaires, pour les renvoyer encore une fois à la GRC et faire la base d’actions commerciales concrètes.

Le pilotage commercial chez la BMCE

o

Inconvénients :

-Difficulté d’adaptation : Les services de pilotage ont pris largement de temps (à peu près 6 mois) pour s’adapter au nouveau CRM, en effet l’optique client a bouleversé le rôle de la fonction car au lieu de piloter la performance des comptes, elle gère actuellement le pilotage du client.

-Refonte technologique : La mise en place du CRM a exigé de la fonction de pilotage de revoir les logiciels avec lesquelles , ainsi une mise à niveau du Business Objects était obligatoire pour permettre aux flux d’information de passer du système d’information, notamment le CRM , aux outils de pilotage.

-La résistance au changement : Les ressources humaines du service de pilotage, notamment les personnes ayant une large ancienneté ont trouvé insensé le changement du CRM et ont ressenti que ce changement était une façon de les écarter et de recruter d’autres personnes.

-Modification des out-puts d’information : Le type d’information présenté par la fonction de pilotage aux organes décisionnels de la banque a été impacté par le changement du CRM. Il fallait ainsi impérativement adapter les reportings et les tableaux de bord de façon à exploiter les données octroyées par la nouvelle GRC et ainsi répondre aux exigences stratégiques des décideurs. Cela s’est traduit par un besoin en formation et une requalification des équipes.

Recommandations et conclusion

Au niveau de la mise en place du CRM Au niveau du pilotage

Bibliographie

Webographie

Recommandations et conclusion Au niveau de la mise en place du CRM Au niveau du pilotage

64

Recommandations & conclusion

Au niveau de la mise en place de la GRC :

Sur l’axe « Fiabilisation de la base de données » : les pratiques liées au nettoyage de la base de données anciennes au niveau du réseau de la banque par la mise en place d’un référentiel tiers à partir des informations existantes sur les différentes bases du système d’information actuel de la BMCE Bank. Cette étape cruciale permettra de fiabiliser la base de données par les gestionnaires Réseau de ces comptes à travers une application centralisée et élaborée à cet effet d’où l’importance de l’implication de chaque collaborateur.

Sur l’axe « Conduite de changement » : les pratiques liées à l’accompagnement du changement qui vise l’intégration de la dimension humaine du projet CRM à travers l’adoption d’une démarche structurée autour de trois étapes associées au projet CRM consistant à l’adoption d’une méthodologie robuste et cohérente. En plus de cela il faut mettre en oeuvre un Helpdesk plus amélioré, accompagné d’une assistance par les animateurs du réseau et de la hotline.

Sur l’axe « Communication interne sur le projet » : les pratiques liées à la mise en place du plan de communication interne par l’adoption des canaux adéquats de la communication pour une meilleure sensibilisation aux futurs utilisateurs. Cette communication interne aura pour but d’informer l’ensemble du personnel de la BMCE Bank sur l’implication du top management dans la mise en place du système CRM et expliquer d’une part, les raisons de l’adoption du projet CRM par la BMCE Bank ; et d’autre part, les bénéfices et les gains qu’engendrera le CRM pour une seule finalité qui est l’obtention d’un taux de participation de 100% par les utilisateurs du CRM .

Recommandations & conclusion

Au niveau du pilotage :

L’urbanisation : Mettre en place un système capable de se reproduire lui-même au niveau du pilotage, c’est-à-dire à chaque fois qu’il y a un changement au niveau du CRM, le système de pilotage s’adapte de façon automatisée et vice versa.

Renforcement de l’apport du pilotage : renforcer l’apport du pilotage au niveau du CRM , c’est-à-dire promouvoir l’information descendante au lieu de l’information ascendante. Favoriser cet apport épargnera à la BMCE Bank un parcours long de prise de décision en passant du pilotage au top management puis aux servies commerciaux.

Spécialisation de la fonction de pilotage commercial : à travers la mise en place d’unités de pilotage plus élémentaires et utiliser ainsi la totalité de la performance du système d’information. Des fonctions comme les suivantes peuvent être mis en place : pilotage commercial particuliers, pilotage commercial MRE, pilotage commercial multinationales…

Bibliographie & Webographie

Bibliographie :

-Tout sur les Systèmes d'information, guide pratique, DUNOD.

-Les tableaux de bord de la DSI : Pilotage, performance et benchmarking du système d'information, Philippe Rosé, DUNOD

-SAP BusinessObjects Desktop Intelligence, Thiery Petibon, ENI - SI et Gestion de la relation client, Jules Venturi, BROCHE

  • - Mémoire «Gestion de la Relation Client : cas de la société RENAULT», ISCAE, Mémoire du cycle normal, 2004

Webographie :

(site institutionnel de la BMCE Bank

(cartographie du système d’information)

(Principes de la conduite du changement)

(Réussir un projet CRM)

(Divers)

67