Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS Curso Gesto de Projetos II Prof. Elton Siqueira Moura Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS CURSO DE GESTO DE PROJETOS II Gerenciamento de Riscos em Projetos Prof. Elton Siqueira Moura OBJETIVOS Compreender a importncia da gesto de riscos; Conhecer os processos de gerenciamento de riscos; Conhecer as tcnicas e ferramentas aplicadas ao gerenciamento de projetos. GERENCIAMENTO DE RISCOS O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto.
um processo contnuo. GERENCIAMENTO DE RISCOS Planejar o gerenciamento de riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa de riscos Realizar a anlise quantitativa de riscos Planejar as respostas aos riscos Monitorar e controlar os riscos
GERENCIAMENTO DOS RISCOS Um risco qualquer evento ou condio em potencial que, em se concretizando, pode afetar negativamente ou positivamente um objetivo do projeto. Apresenta duas dimenses: Probabilidade e Impacto Risco x Incerteza GERENCIAMENTO DOS RISCOS Impacto Incerteza Risco Fases GERENCIAMENTO DOS RISCOS Como feita a abordagem de riscos na sua empresa? Ela realmente feita? A abordagem utilizada aplicar 10% sobre o custo calculado, para qualquer eventualidade, e se ocorrer, ns vemos como que fica? 10% so suficientes? Ou muito, e vai prejudicar a competitividade ou o custo do projeto? Riscos so incertezas A investigao das incertezas pode ajudar a identificar riscos Ex: o trabalho que precisa ser feito, o custo, o prazo, as necessidades de qualidade, etc. Um risco pode ou no ocorrer: Se ocorrer tem impacto positivo ou negativo no projeto Nem todos os riscos so ruins GERENCIAMENTO DOS RISCOS Escopo Tempo Custo At 90% das ameaas que so identificadas e investigadas no processo de gerenciamento de riscos podem ser eliminadas. O quanto a sua situao seria melhor se isso ocorresse? E quanto ao projeto? O seu cliente?
Rita Mulcahy GERENCIAMENTO DOS RISCOS Qual a tolerncia e limite de riscos dos intervenientes?
Bastante desenvolvida em: Bancos; Seguradoras; Financeiras.
GERENCIAMENTO DOS RISCOS So reas de risco que so aceitveis ou inaceitveis. a quantidade de risco que aceitvel. Qualquer coisa que POSSA dar errado, VAI dar errado Murphys Risk Management Law
Se voc no atacar os riscos de forma sistemtica, eles iro atac-lo Tom Gilb
GERENCIAMENTO DOS RISCOS Eu no me preocupo com as coisas que eu sei que no sei.
Eu s me preocupo com as coisas que eu no sei que no sei.
Porque as coisas que sei que no sei, fcil, s procurar que vou saber.
Porm, as coisas que no sei que no sei, no tenho nem por onde comear!
Albert Einstein GERENCIAMENTO DOS RISCOS GERENCIAMENTO DOS RISCOS No so tratadas pelo gerenciamento de riscos Certeza Incerteza Total Incerteza Geral Incerteza Especfica Do que voc tem certeza?
O que pode dar errado no projeto/contrato? Benefcios do gerenciamento de riscos: Minimizao do gerenciamento por crises; Minimizao da ocorrncia de surpresas e problemas; Alavancagem de vantagens competitivas efetivas; Reduo das perdas nos projetos, potencializando os resultados; Aumento substancial da chance de sucesso do projeto. GERENCIAMENTO DOS RISCOS CURSO DE GESTO DE PROJETOS II Planejar o Gerenciamento de Riscos PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS o processo de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS 19 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS O planejamento cuidadoso e explcito aumenta a probabilidade de sucesso para os outros 5 processos de riscos Importante para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento de riscos e para estabelecer uma base acordada para avaliao de riscos PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS Ameaas e oportunidades: Um risco pode ou no ocorrer, se ocorrer pode ter um impacto positivo (oportunidades) ou negativo (ameaas) no projeto Impactos positivos: O equipamento XYZ mais barato do que a estimativa O pacote de trabalho nmero 3.4 concludo mais rpido do que o previsto necessrio menos tempo do que o esperado para alcanar o nvel de qualidade necessrio no pacote de trabalho nmero 21 O trabalho pode avanar mais rpido, porque conseguimos mobilizar um recurso com nvel de produtividade mais elevado PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS Categorias de Riscos (EAR) So listas de reas ou fontes de riscos comuns experimentados pela empresa ou em projetos semelhantes Os PMOs devem ter listas padro de categorias de riscos que todos os projetos possam usar para ajudar a identificar os riscos PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS Outras classificaes: Tecnologia Cliente Os clientes do cliente Os fornecedores Resistncia mudana Riscos causados pelas partes interessadas Riscos causados pelo patrocinador Riscos culturais ... PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS Componentes do Plano de Gerenciamento de Riscos: Metodologia Papis e responsabilidades Oramentao Prazos Categorias de riscos Definies de probabilidade e impacto de riscos Matriz de probabilidade e impacto Tolerncias revisadas das partes interessadas Formatos de relatrios Acompanhamento PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS CURSO DE GESTO DE PROJETOS II Identificar os Riscos IDENTIFICAR OS RISCOS o processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas.
Quaisquer riscos ignorados aqui podem ser mais difceis de solucionar mais tarde durante o projeto IDENTIFICAR OS RISCOS IDENTIFICAR OS RISCOS IDENTIFICAR OS RISCOS Tcnicas e Ferramentas Revises de documentao O que est escrito na Declarao de Escopo No Termo de Abertura As lies aprendidas Outros documentos Anlise de lista de verificao A lista de verificao das categorias de riscos deve ser analisada e feitas a seguinte pergunta: Ns temos este tipo de risco? Anlise das premissas Identificar mais riscos nas premissas declaradas IDENTIFICAR OS RISCOS Tcnicas e Ferramentas Tcnicas de diagramas Diagramas de causa-efeito Fluxograma IDENTIFICAR OS RISCOS Novos Riscos Brainstorming Brainwriting Tcnica Delphi SWOT Analogia (Projetos Anteriores) EAR Descrio dos Riscos Categorizao Lista de riscos categorizados Entrevista Anlise Causa-Raiz Olhar os riscos nas mais diversas reas: Cada item do escopo uma fonte potencial de riscos; Cada caixa da EAP (WBS) uma fonte potencial de riscos; Cada atividade do cronograma uma fonte potencial de riscos; Cada recurso do oramento uma fonte potencial de riscos.
Todas as reas de gerenciamento de riscos so fontes potenciais de riscos. IDENTIFICAR OS RISCOS IDENTIFICAR OS RISCOS Brainstorming Participantes: GP; Equipe do projeto, e; Cliente.
Duas regras bsicas: No ao no; No existe outra regra. Gerar idias (riscos) por escrito; Passos: Anotaes individuais em uma folha, sob cada ponto de vista; As folhas so trocadas entre os participantes; Repete-se o passo quantas vezes forem necessrias e elabora-se um lista de riscos do grupo; Seleciona-se os riscos que faro parte da lista final IDENTIFICAR OS RISCOS Brainwritting Tipo de brainstorming remoto e annimo; Apenas o facilitador ter conhecimento dos participantes e suas resposta; O facilitador consolida as diversas listas em uma nica e a redistribui aos participantes, que revisam/complementam. IDENTIFICAR OS RISCOS Tcnica Delphi IDENTIFICAR OS RISCOS Jazidas prprias de mrmore e granito; Atendimento s especificaes legais de rgos ambientais e trabalhistas; Motivao da equipe administrativa; Fluxo de caixa saudvel; Pouca capacitao dos funcionrios; Administrao carente de capacitao profissional; Pouca ao para prover barreiras de entradas; Falta de definio de processos administrativos. Burocracia na emisso de documentos; Aumento da concorrncia do mercado; Poucos fabricantes para equipamentos para corte de rochas; Maior profissionalizao nos processos produtivos e administrativos; A reduo do custo de retrabalho; Foco em mercados emergentes (China, Coria, ndia, etc. Foras Fraquezas Ameaas Oportunidades Lista completa de riscos; Deve ser clara para ser entendida por todos; Evite: Excesso de frases e declaraes; Termos tcnicos de difcil compreenso;
IDENTIFICAR OS RISCOS IDENTIFICAR OS RISCOS IDENTIFICAR OS RISCOS Categoria
Evento de Risco
Causa
Conseqncia
Probab. Impacto Severidade Probab. (%) Impacto em R$ Impacto Ajustado (R$) VME Gerencial Cliente no participar de reunies Falta de prioridade Atraso no cronograma Gerencial Cliente no aprova documentos do projeto - Atraso nas fases seguintes ... ... ... ... Operacional Falta de recurso especializado em nossa equipe No foi identificado Atraso no cronograma e aumento nos custos
EXERCCIOS Em grupo, identifique os riscos do Projeto Festas de 15 anos CURSO DE GESTO DE PROJETOS II Realizar Anlise Qualitativa dos Riscos REALIZAR ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS o processo de priorizao de riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto.
A idia se concentrar sobre os riscos de alta prioridade que atingem os objetivos do projeto. REALIZAR ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS REALIZAR ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS REALIZAR ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS REALIZAR ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS Tabela de Severidade de Risco Probabilidade Peso Grau de Severidade (P x I) Muito Alta 10 10 50 100 Alta 8 8 40 80 Moderada 5 5 25 50 Baixa 3 3 15 30 Muito Baixa 1 1 5 10
Peso 1 5 10 Impacto Baixo Moderado Alto Podem ser usadas diferentes matrizes para: escopo, tempo e custo. REALIZAR ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS Categoria
Evento de Risco
Causa
Conseqncia
Probab. Impacto Severidade Probab. (%) Impacto em R$ Impacto Ajustado (R$) VME Gerencial Cliente no participar de reunies Falta de prioridade Atraso no cronograma Baixa Alto 30 Gerencial Cliente no aprova documentos do projeto - Atraso nas fases seguintes Muito Baixo Alto 10 ... ... ... ... ... ... ... Operacional Falta de recurso especializado em nossa equipe No foi identificado Atraso no cronograma e aumento nos custos Baixo Alto 30
EXERCCIOS Em grupo, faa a anlise qualitativa de riscos do Projeto Festas de 15 anos CURSO DE GESTO DE PROJETOS II Realizar Anlise Quantitativa dos Riscos o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
realizada nos riscos que foram priorizados pela anlise qualitativa de riscos como tendo impacto potencial e substancial nas demandas concorrentes do projeto. REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS
Sem nmeros no h vantagens nem probabilidade; sem vantagens e probabilidades, o nico meio de lidar com os riscos apelar para os deuses e o destino. Sem nmeros, o risco uma questo de pura coragem Peter Bernstein (1997) REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS A probabilidade e o impacto quantitativos podem ser obtidos atravs de: Entrevistas Tcnica Delphi Estimativas de custo e tempo Uso de registros histricos de projetos anteriores Opinio especializada Anlise do valor monetrio esperado (probabilidade x impacto) Anlise de Monte Carlo (tcnica de simulao) REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS Categoria
Evento de Risco
Causa
Conseqncia
Probab. Impacto Severidade Probab. (%) Impacto em R$ VME Gerencial Cliente no participar de reunies Falta de prioridade Atraso no cronograma Baixa Alto 30 10,0% 49.070 4.907 Gerencial Cliente no aprova documentos do projeto - Atraso nas fases seguintes Muito Baixo Alto 10 5,0% 49.070 2.944 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Operacional Falta de recurso especializado em nossa equipe No foi identificado Atraso no cronograma e aumento nos custos Baixo Alto 30 10,0% 63.760 6.376 Valor Esperado do Projeto 14.227 Anlise dos riscos:
Valor Monetrio Esperado = Probabilidade x Impacto ( o que se espera que acontea!)
Valor Esperado dos Riscos do Projeto = valores esperados de todos os riscos
Valor Base = O valor da proposta a ser apresentada ao cliente antes dos riscos
Valor Esperado do Projeto = valor base + valores esperados de todos os riscos REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS Anlise de Custos ($) Observao Valor Esperado do Projeto Base 260.095 (sem Riscos) Riscos Ameaas 39.565 (VME) Riscos Oportunidades (23.400) (VME) Valor Esperado do Projeto Mais Provvel 276.260 Valor Esperado - Melhor Cenrio 182.095 S Oportunidades (total - 100%) 78.000 Valor Esperado Pior Cenrio 620.763 S Ameaas (total - 100%) 360.668 Reserva Contingencial --------------------> 16.165 Reserva Gerencial --------------------------> 13.004,75 REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS Melhor Caso Valor Base Valor Esperado Pior Caso 260.095,00 182.085,00 276.260,00 620.763,00 6,21% 136,76% Se no gostamos de correr riscos sob nenhuma hiptese e no admitimos discut-los com o cliente, o nosso preo ser prximo ao pior caso; Se no gostamos de correr riscos e acreditamos nas estatsticas, e ainda assim no admitimos discutir os riscos com o cliente, o nosso preo ser prximo ao valor esperado;
ANLISE DOS RISCOS Se no queremos assumir o papel de uma seguradora e no vamos assumir os riscos do projeto, o nosso preo deve ser prximo ao valor base. Nesse caso, ainda devemos alertar ao cliente sobre os riscos e o conseqente tamanho da sua exposio.
ANLISE DOS RISCOS rvore de Deciso: Usadas para tomar decises relacionadas a riscos individuais quando h incerteza Pode ser utilizada para justificar viabilidade econmica e exeqibilidade de projetos e contratos Eu deveria fazer deste ou daquele jeito? Como o trabalho deve ser feito? Uma rvore de deciso considera eventos futuros ao tentar tomar uma deciso atualmente Envolve exclusividade mtua Calcula o VME em situaes mais complexas que o VME mostrado anteriormente
REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS rvore de Deciso (exemplo 1) A DTI est tentando determinar se vale a pena fazer um prottipo no projeto. Eles definiram os impactos: de funcionamento e falha do software. Com base nas informaes abaixo qual o VME da sua deciso? REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS Fazer o prottipo Custo: R$ 20.000 No fazer o prottipo Custo: R$ 0,00 Falhar: 35% de probabilidade e impacto de R$ 2.000 Funcionar: sem impacto Falhar: 70% de probabilidade e impacto de R$ 45.000 Funcionar: sem impacto Se basear em eventos futuros rvore de Deciso (exemplo 1) Resposta REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS Fazer o prottipo (35% * 2.000) + 20.000 = 700 + 20.000 = 20.700 No fazer o prottipo (70% * 45.000) = 31.500 Considerando apenas um evento futuro, a deciso que seria mais barato fazer o prottipo rvore de Deciso (exemplo 2) A DDP est tentando determinar se vale a pena comprar as passagens areas da companhia A ou B. Considerando as informaes fornecidas, qual companhia ela deve escolher? REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS Cia A Tarifa: R$ 900 Cia B Tarifa: R$ 300 No horrio: 90% Atrasada: R$ 4.000 No horrio : 70% Atrasada : R$ 4.000 rvore de Deciso (exemplo 2) Resposta REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS Cia area A (10% * 4.000) + (90% * 0) + 900 = 1.300 Cia area B (30% * 4.000) + (70% * 0) + 300 = 1.500 Considerando apenas um evento futuro, a deciso que seria mais barato fazer o prottipo COMPROVANDO O VALOR DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos economiza tempo e dinheiro em projetos.
s vezes, difcil fazer a nossa administrao entender isso.
O quanto seria valioso poder comprovar o valor do gerenciamento de projetos?
Rita Mulcahy
CURSO DE GESTO DE PROJETOS II Planejar Respostas aos Riscos o processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto).
Acontece aps a anlise quantitativa e qualitativa
Precisam ser adequadas importncia do risco
PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS Para riscos negativos Prevenir Envolve mudanas no plano de gerenciamento do projeto para eliminar a ameaa apresentada Transferir Exige a passagem do impacto negativo de uma ameaa para terceiros (aquisio de seguros, bnus de desempenho, fiana ou terceirizao de trabalho, garantias) Mitigar Exige a reduo da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco adverso at um limite aceitvel (Planos de mitigao) Aceitar No agir e dizer: Se ocorrer, ocorreu. (Planos de contingncia) PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS Para riscos positivos Explorar Esta estratgia pode ser selecionada para riscos com impactos positivos nos pontos em que a organizao deseja garantir que a oportunidade seja concretizada Compartilhar O compartilhamento de um risco positivo envolve a atribuio da propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefcio do projeto Melhorar Esta estratgia tem como objetivo modificar o tamanho de uma oportunidade atravs do aumento da probabilidade e/ou dos impactos positivos PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS No. Categoria Evento de Ameaa (descrio do Risco) Valor Esperado Respostas Resp. Data Ocorr. Valor Real Observao 1 Gerencial Cliente no participar de reunies $2.454 Acionar o patrocinador Gerente do projeto
Somente quando houver reunio agendada, sem quorum 2 Gerencial Cliente no aprova documentos do projeto $1.227 Se no houver resposta em 2 dias, considera-se documento aprovado no terceiro dia. Gerente do projeto
... ... ... ... ... ... ... ... ... 8 Gerencial Troca de usurios chave $10.272 Repassar custo adicional em horas que o cliente ter que arcar financeiramente, em caso de retrabalho. Gerente do projeto
9 Tcnico Cliente possuir equipamentos inadequados $7.032 Locao de equipamentos Cliente 10 Operacional Falta de recurso especializado em nossa equipe $3.188 Treinamento interno/externo ou subcontratao de analistas CCP $39.565 $0 CURSO DE GESTO DE PROJETOS II Monitorar e Controlar os Riscos o processo de implementao dos planos de respostas a riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia do processo de riscos durante todo o projeto. MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS As premissas do projeto continuam vlidas O risco, conforme avaliado, mudou seu estado anterior, usando a anlise das tendncias Os procedimentos e polticas de gerenciamento de riscos adequados esto sendo seguidos As reservas para contingncias dos custos ou do cronograma devem ser modificadas de acordo com os riscos do projeto. MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS O futuro feito de incertezas, lidar com elas nos d maior domnio sobre o futuro; O Gerenciamento de Riscos nos permite aproximar os resultados alcanados com os planejados; O Gerenciamento de Riscos fator crtico de sucesso; A cultura de Gerenciamento de Riscos ainda no est disseminada nos projetos; Inove-se, diferencie-se e tenha domnio sobre o seu projeto. MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS PMBOK 4 edio PMI 2008 Mulcahy, R. Preparatrio para o Exame de PMP Kerzner, H., Saladis, Frank P. Bringing the PMBOK Guide to Life: a companion for the practicing project manager. John Wiley & Sons, Inc. New Jersey. 2009. USA. Heldman, K. Gerncia de Projetos: Guia para o Exame Oficial do PMI, 3 Edio. Rio de Janeiro. Elsevier. 2006