Etude de Marché Sur La Publicité Adressée, La Publicité Non Adressée Et L'offre Adresse Chez Barid A

Mmoire de fin dtude
Option : Marketing

Etude de march sur la publicit adresse, la
publicit non adresse et loffre adresse chez
Barid Al Maghrib
(Ralise par le cabinet PROSPECOM)

Ralis par : BENAMAR Salima et NEMEUR Rajaa
Encadr par : M. SKALLI Jafar

Anne universitaire : 2011- 2012

Groupe Institut Suprieur de Commerce et
dAdministration des Entreprises
Centre de Casablanca

BENAMAR Salima et NEMEUR Rajaa
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anne option Marketing

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Ddicace

Tout dabord, louange Allah qui nous a guids sur le droit chemin tout au long de
notre parcours.
Nous ddions ce mmoire :
A nos chers parents
En tmoignage de notre reconnaissance envers leur soutien, les sacrifices et tous les
efforts quils ont fait pour notre ducation ainsi que notre formation,
A nos chers frres et surs,
Et nos amis
Pour leur affection, comprhension et patience.

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Remerciements

Nous tenons remercier toute les personnes qui par leur aide, encouragement, collaboration
ou simplement par leurs simples gestes de gentillesse ont contribu dune faon ou dune
autre la bonne ralisation de notre projet de fin dtude.
Nous exprimons nos sincres remerciement dabord notre cher professeur M. SKALLI,
pour son coute, ses conseils et sa patience dans le suivi de notre modeste travail.
Nous adressons galement notre gratitude toute lquipe du cabinet Prospecom et plus
spcialement le directeur M. LAAFOU Redouane pour sa disponibilit, le partage de son
exprience et pour son suivi.
Nos plus vifs remerciements sadressent aussi tout le cadre professoral et administratif de
lISCAE.

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Introduction

Prsentation du travail :
Le travail qui sera prsent est le fruit de 3 mois de stage (Janvier, fvrier et mars 2012) au
sein du cabinet PROSPECOM. Ce mmoire reprend les missions qui nous ont t confies
durant le stage de fin dtudes et qui sont venues complter tous les aspects thoriques du
marketing que nous avons tudis dans le cadre de notre formation en marketing et
communication au sein de lISCAE.
Le choix du cabinet PROSPECOM ntait pas arbitraire. Limportance de la mission qui nous
a t propose par les dirigeants du cabinet tait la raison pour laquelle on a choisi de
lintgrer.
En effet, notre mission a port sur une tude de march au niveau national pour le compte
dune grande structure de la place et qui est Barid Al Maghrib.
Ltude que nous avons mene concerne lune des activits principales de Barid Al Maghrib.
Il sagit de lensemble des services de marketing direct assurs par la poste savoir :
-le courrier publicitaire adress
-le courrier publicitaire non adress
-loffre adresse (la base de donne des adresses)

Il faut signaler que ce travail de recherche est la premire tude mene au niveau national
portant sur le marketing direct qui occupe une place importante dans la communication hors
mdia.
En effet, dans le domaine de la communication, lintrt est plus port sur les techniques de la
communication mdia plutt que sur le hors mdia qui est souvent considr comme
complment dans les stratgies de communication des entreprises sachant que ses retombes
sont aussi importantes que celles des 5 grands mdias moyennant des cots infrieurs
compars toutes les dpenses engendres par les campagnes de communication mdia.
Ce manque dintrt pour le hors-mdia au Maroc, a rendu ce secteur non quantifi, non
rglement : absence de statistiques et de donnes chiffres sur ce secteur, inexistence
darticles de lois qui rgissent cette activit.
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Tous ces facteurs ont rendu linformation difficile trouver et cest ce qui nous a pousses
partir sur le terrain pour mener des investigations en essayant dobserver de prs les ralits
du domaine, dinterroger des spcialistes dans le but dclairer notre vision concernant un
secteur qui prend de plus en plus dampleur auprs des annonceurs mais qui prsente certaines
ambigits.
Ltude que nous avons mene au sein du cabinet PROSPECOM pour le compte de Barid Al
Maghrib a port sur le marketing direct, qui constitue lun des volets les plus importants de la
communication hors mdia comme lexplique le schma ci-dessous :

Comme constat sur le schma, ltude concerne plus spcialement le publipostage qui
commence prendre de plus en plus dampleur auprs des entreprises marocaines. Devant
cette nouvelle orientation, Barid Al Maghrib sest trouve oblige de dvelopper lactivit du
courrier publicitaire adress en usant de sa mga-base de donnes des adresses , et le courrier
publicitaire non adress en tenant en compte les besoins et les attentes des clients et galement
lintensit concurrentielle de ce service. Ceci sinscrit dans loptique de crer une business
unit au sein de Barid Al Maghrib ddie au Marketing direct.
Donc lobjet de ce travail est de rpondre la problmatique suivante :

Quelle est lvaluation de loffre actuelle de Barid Al Maghrib dans son activit de
marketing direct et quelles sont les pistes de dveloppement de cette offre en se basant
sur les besoins de ses clients et en intgrant la vision de conqute de prospects ?

budget de
communicati
on
budget
hors
mdia
Marketing
diret
Publipost
age
E-mailing Faxing
Phoning ,
SMS
sponsoring,
vnementi
el, mcnat
E-
marketing
PLV
budget
mdia
les 5
mdia
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Pour cela, nous prsenterons dans un premier temps une premire partie conceptuelle o nous
allons traiter de manire globale le marketing des services vu la nature des activits de
lentreprise en question. Nous traiterons par la suite le marketing direct et nous nous
focaliserons sur le publipostage qui constitue lobjet de cette tude.
Quant la deuxime partie, nous allons prsenter le travail de terrain qui a dbut avec ltude
documentaire pour avoir une meilleure visibilit de la structure du march de la publicit
adresse et non adresse, ses principaux acteurs, et ses processus de production.
Il faut noter que la recherche documentaire est un travail 100% puis du terrain ce qui a
ncessit quon lui consacre une bonne dure de nos 3 mois de stage.
Cette recherche documentaire sera suivie dune tude qualitative auprs des clients actuels de
Barid Al Maghrib et des non clients et qui va permettre de mieux comprendre la perception
des clients de BAM de loffre actuelle, leurs satisfactions et insatisfactions vis--vis des
prestations de BAM ainsi que de ressortir des pistes de dveloppement. Concernant les
clients de la concurrence, ltude qualitative tentera de connaitre les freins leur collaboration
avec BAM ainsi que leurs satisfactions et insatisfactions vis--vis de leurs prestataires actuels.
Dans lenchanement global de cette tude de march, une recherche quantitative viendra
complter la recherche qualitative, mais avec les contraintes de temps imposs par lISCAE
concernant la dure de stage, nous navons pas pu assister eu droulement de cette tape.

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Sommaire
Ddicace ..................................................................................................................................... 2
Remerciements ........................................................................................................................... 3
Introduction ............................................................................................................................... 4
Premire partie : Cadre thorique ........................................................................................................9
Chapitre 1. Le marketing des services ................................................................................................10
1. Dfinitions ..............................................................................................................................12
2. Diffrence entre produits et services........................................................................................13
3. Caractristiques des services ...................................................................................................14
4. Le processus de servuction ......................................................................................................18
5. Le mix des services ..................................................................................................................22
Chapitre 2. Le marketing direct ..........................................................................................................24
1. Le contexte ...............................................................................................................................25
2. Dfinitions ...............................................................................................................................25
3. Objectifs ...................................................................................................................................25
4. Les moyens du marketing direct ..............................................................................................26

Deuxime partie : Cadre empirique ...................................................................................................29
Introduction : Aperu sur ltude ...........................................................................................................30
Chapitre 1. Ltude documentaire ......................................................................................................32
1. Prsentation de Barid Al Maghrib ...........................................................................................33
2. La Cartographie des processus ................................................................................................36
3. Le diagnostic externe ...............................................................................................................40
4. Les concurrents ........................................................................................................................41
5. Le diagnostic interne ................................................................................................................46
6. La matrice importance-performance ........................................................................................60
7. Lanalyse SWOT .....................................................................................................................71

Chapitre 2. Ltude qualitative ...........................................................................................................74
1. Le choix des participants ...........................................................................................................75
2. Le guide dentretien...................................................................................................................75
Chapitre 3. Ltude quantitative .............................................................................................................80
1. La composition de lchantillon ...............................................................................................81
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2. Le questionnaire .......................................................................................................................82
3. Lenqute test ...........................................................................................................................82
4. Lenqute principale ..................................................................................................................83
5. Codage, saisie,traitement ...........................................................................................................83
CONCLUSION ................................................................................................................................85
Annexes ..........................................................................................................................................86
Lexique ............................................................................................................................................87
Bibliographie ..................................................................................................................................89

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Premire partie :
Le cadre thorique

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Chapitre 1. Le marketing des
services
1. Dfinitions
2. Diffrence entre produits et services
3. Caractristiques des services
4. Le processus de servuction
5. Le mix des services

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Introduction :
Quand on voque le mot marketing, on lassocie automatiquement aux produits tangibles.
Cette tendance, a fait que le dveloppement du marketing a concern les produits au dbut.
Cest pour cette raison quon note un retard dans lapplication du marketing dans le secteur
des services.
De nos jours, cette rgle nest plus valable et nous assistons alors un essor du marketing des
services au dtriment du marketing produit, car mme les entreprises industrielles se voient
obliges de penser la dimension service qui vient se greffer au produit de base.
Nous remarquons quil y a une certaine dominance des services dans les conomies du monde
entier. Au Maroc, selon le haut commissariat au plan (HCP), la part du secteur des services
dans le PIB marocain est passe de 49% en 2003 plus de 52% en 2007.
Les entreprises de services sont de diffrentes tailles. En effet ces prestataires sont aussi bien
dnormes entreprises que des PME et qui oprent dans les secteurs suivants :
Laverie et nettoyage
Rparation et maintenance
Commerce de gros et de dtail
Restauration
Hbergement
Transport
Banques et assurances
Etc
Donc comment peut-on dfinir un service, la diffrence quil prsente par rapport au produit,
ses caractristiques, le processus de servuction et le mix des services ?

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1. Dfinitions :

La dfinition du service sest dveloppe au fil des annes paralllement aux courants
conomiques. En effet, selon Adam SMITH (1723-1790), les services sont diffrents des
biens parce quils sont prissables et svanouissent au moment o ils sont produits.
1

Quant au fondateur de lcole classique franaise en conomie (1767 1832) Jean Baptiste
SAY, la consommation ne peut tre spare de la production. Il a galement mis laccent sur
lintangibilit des services.
2

Dfinitions rcentes :
Selon C. Gronroos : un service est une srie dactivits qui normalement donne lieu une
interaction entre le client et les structures, les ressources humaines, les biens et les systmes
qui sont fournis en rponse aux besoins du client
Daprs Denis Lapert : un service est une exprience temporelle vcue par le client lors de
linteraction de celui-ci avec le personnel de lentreprise ou avec un support matriel et
technique .
Lovelock dfinit le service comme any act or performance that one party can offer to
another, and that is essentially intangible and does not result in the ownership of anything
On peut traduire cette dfinition comme suit: tout acte ou performance offerte par lune des
parties lautre. Cette performance est intangible et ne permet pas la proprit permanente
dlments tangibles.
On peut retenir de ces dfinitions que le service est une prestation limite dans le temps qui
implique une interaction entre un client et lentreprise en vue de rpondre un besoin de ce
dernier.

1
La notion de service chez Adam Smith, article tir de Larousse Encyclopdie.
2
Article tir de Larousse Encyclopdie
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2. Diffrence entre produits et services :

Les produits et les services sont mis en place afin de rpondre un besoin.
Cependant, ils reprsentent plusieurs divergences :
Produit Service
Le produit est gnralement concret
Lachat implique un transfert de proprit
Le service est intangible
Il y a rarement un transfert de proprit
Le produit peut tre revendu
Une dmonstration ou une dgustation sont
possibles
Le produit est stockable
La consommation est prcde de la
production
La production, la vente, la consommation
sont spares dans lespace.
Le service ne peur pas tre revendu
Une dmonstration ou un essai du service ne
sont pas possibles avant lachat.
Le service ne peut pas tre stock
En gnral la production et la consommation
concident.
Le produit se transporte. La production, la consommation et mme
souvent la vente, sont runies dans un mme
lieu.
Le client nintervient pas dans la production
du bien.
La prsence du client au moment de la
production du service est obligatoire.
Le processus de fabrication est standardis Lhtrognit : chaque client est diffrent
et chaque prestation peut ltre galement.

On remarque que les services ne prsentent pas le mme degr dintangibilit. En effet, on
peut les classer comme suit :

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Source : Lovelock, Lapert 2005

3. Caractristiques des services

La diffrence entre les biens et les services a ressorti un certain nombre de caractristiques
quon associe souvent aux services et qui sont :
- Lintangibilit
- Linsparabilit
- Lhtrognit
- La prissabilit

a- Lintangibilit : cest la caractristique la plus reconnue du service. En effet, le
service ne peut tre touch, vu, senti ni got avant lachat. Chaque entreprise essaie
de dcrire ses prestations, mais il lui est difficile de montrer ses clients les rsultats
et les avantages de son offre de service : impossibilit de dgustation ou dessai avant
deffectuer lacte dachat.

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Problmes lis lintangibilit des services
Stratgies marketing dployes pour
rduire le facteur dintangibilit

Difficults de communiquer sur loffre
de service : Comment peut-on
communiquer sur quelque chose
dintangible et dimmatriel ?

Difficults lies la fixation des prix
vu que la main duvre reste la
ressource principale qui rentre dans la
production des services

Lintangibilit des services rend leur
protection impossible par les brevets.
En effet, plusieurs services sont faciles
imiter.

Face lintangibilit des services,
mme si le client ne pourra pas essayer
la prestation au pralable, ce dernier
sera sensible aux lments concrets qui
accompagneront le service de base et
qui faciliteront lvaluation de la
prestation.

Lentreprise doit penser limportance
de lutilisation des ressources
personnelles, et faire en sorte que le
bouche oreille soit un moyen
privilgi pour vhiculer les avantages
du service en question.

Lun des principaux objectifs quun
prestataire de services doit se fixer est
de rduire le risque peru par le client
et qui est d lintangibilit de la
prestation.

b- Linsparabilit : Dans le domaine des services, la production et la consommation se
font simultanment, ce qui implique la prsence et la participation du client dans le
processus de production du service.

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Problmes lis linsparabilit des
services
rduire le facteur dinsparabilit

La participation du client dans le
processus de production de service
mne une incertitude concernant les
rsultats de la prestation.

Cette participation du client engendre
galement un problme li la
capacit daccueil des clients sur le
point de vente.

La prsence dautres clients sur les
lieux de vente peut avoir une influence
ngative sur le comportement du client
et par consquent sur le rsultat de la
prestation.

Puisquil y a participation du client, ce
dernier aura certainement une
interaction avec le personnel. Ce
dernier doit faire lobjet dune bonne
slection et formation afin dtre
ractif et fiable au moment de la
prestation.

Pour grer la prsence des clients sur
les points de vente, il parait intressant
daugmenter le nombre des surfaces
qui vont accueillir les clients.

Afin de rduire la prsence des clients
dans le point de vente, et pour viter le
contact entre les clients qui peut avoir
une influence ngative sur le
droulement de la prestation,
lentreprise peut penser mettre en
place dautres possibilits de livraison
de service comme la livraison
domicile ou la rservation
distanceetc.

c- Lhtrognit : Cette caractristique trouve son origine dans limplication du
facteur humain dans la ralisation du service. Puisque chaque client est diffrent dun
autre, la prestation de service change dune personne une autre. Cette diffrence
provient du niveau dexigence et de comptence ainsi que le degr dimplication du
client. Le client nest pas le seul facteur humain qui rentre en jeux, le personnel son
tour, joue un rle primordial dans les diffrentes phases dune prestation.
Lhtrognit du personnel est un facteur positif qui permet une meilleure
adaptation aux diffrents profils des clients et il faut viter de les former de se
comporter mcaniquement mais plutt favoriser laspect relationnel et flexible.

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Problmes lis lhtrognit des
services
rduire le facteur dhtrognit

Lhtrognit des clients met
lentreprise devant le dilemme de
standardisation ou
personnalisation vu que chaque
option a ses avantages et ses
inconvnients.

La personnalit de lemploy
conditionne le droulement de la
prestation de service. Un client peut
se sentir ls si dans le mme point
de vente la prestation a t fournie
dune faon meilleure un autre
client ou sil a t servi dune
manire diffrente que la fois
prcdente.

Selon la nature du service, le
prestataire peut soit opter pour une
standardisation ou une
personnalisation de ses prestation de
faon quilibrer entre la satisfaction
de ses clients et la rentabilit de
lentreprise.
La personnalisation ncessite plus de
cots que la standardisation, mais
garantit la satisfaction.

La standardisation signifie
gnralement automatisation des
services et donc une absence de
contact humain ce qui peut tre
interprt par un manque dintrt de
la part de lentreprise envers ses
clients.

d- La prissabilit : Cette caractristique traduit lide que le service ne peut tre stock.
Ainsi, les services qui ne sont pas vendus sont perdus. On peut dire que le service est
plutt phmre.
Mme si les composantes des services ne peuvent pas tre stockes, la capacit de fournir
le service peut tre stocke. A titre dexemple, le personnel excdent dans une unit
durgence.

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Problmes lis la prissabilit des
services
rduire le facteur de prissabilit

Le problme majeur qui dcoule de la
prissabilit des services est la difficult
dajuster loffre la demande.

Face cette prissabilit, plusieurs solutions
sont envisageables :

Adapter la tarification : stimuler la
demande des moments creux en
diminuant les prix ou en ajoutant
dautres options.
Encourager les systmes de
rservation car il permet
lentreprise davoir une estimation
pralable de la demande.
Ajuster le nombre du personnel
selon la variation de la demande.
Lentreprise peut recruter des
employs temps partiel.

4. Le processus de servuction
Aprs avoir distingu le service du produit, et aprs avoir numr les caractristiques dun
service, la question qui se pose ce stade est comment ce service est-il rellement produit ? Il
sagit donc de faire une cartographie du processus de la production des services.
Les deux professeurs de marketing et chercheurs associs au Marketing sciences institut
Cambridge, Pierre Eiglier et Eric Langeard , ont donn une importance aux services ainsi qu
la participation du client dans les processus de service. Avant, il ny avait pas de terme pour
dfinir les processus de service. Cest l que les deux auteurs ont donn naissance au mot
Servuction .
Selon les deux auteurs Pierre Eiglier et Eric Langeard Le terme, issu de la compression de
service et de production, dsigne le processus de cration du service. C'est le systme
ncessaire un prestataire pour fabriquer un service et le faire vivre concrtement. Aussi
pour chaque service, chaque tape, va t-on devoir :
- identifier les auteurs de ce service (aussi bien clients, que personnels, matriels, rseau...)
- dfinir un parcours servuction .
3

3
http://old.agevillage.org/AgeNet/upload/documentation/laservuction.pdf
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Le Mercator dfinit la servuction ou servuction-system comme Organisation des moyens
matriels et humains ncessaires la prestation de service. Elle distingue les interactions entre
clients, entre les clients et le front-office (personnel en contact, environnement matriel), entre
personnel en contact et environnement matriel, et entre front-office et back-
office (organisation interne de soutien).
Il faut noter que la diffrence entre la production dun bien tangible et la production dun
service, rside dans la participation du client : le client est impliqu dans la production du
service et sa prsence est un pralable lexistence mme de loffre de service.
Cette situation engendre une simultanit entre la consommation et la production du service.
Le client devient donc un co-constructeur de la prestation.
4

Le schma ci-dessous compare la logique traditionnelle du produit o la production se fait en
amont, suivie des actions marketing et puis de la consommation, avec la logique de service
qui est caractrise par le fait que la production et la consommation du service se font au
mme moment.

4
Le design de services Vronique Cova Dcisions Marketing ;Apr-Jun 2004 ;34. ABI/INFORM Global pg 29
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20 | P a g e

Daprs les deux dfinitions ainsi que le schma ci-dessus, on remarque clairement la
prsence dun certain nombre dlments qui sont ncessaires la ralisation de la prestation
de service.
En effet, toute prestation de service met en relation un client et une entreprise de service.
Cette dernire prpare un ensemble de ressources : physiques, techniques, financires et
humaines qui seront combines pour crer une offre de service.
Le schma suivant reprsente les lments quil faut combiner pour produire un service :

Le client : Cest un lment majeur dans toute prestation de service. Sans limplication du
client, le service naura pas lieu. Le service peut donc rsulter soit de linteraction du client
avec le support physique, ou bien du client avec le personnel en contact.
Le personnel en contact : Ce sont les employs de lentreprise qui sont en contact direct
avec le client durant la consommation du service. Cependant dans quelques prestations de
services la prsence de ces employs nest pas ncessaire.
Les supports physiques : Cest lensemble des supports matriels qui sont ncessaires la
production du service en question et qui sont soit utiliss par le client soit par le personnel en
contact ou pas les deux. Dans les supports matriels on distingue :
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- Les instruments : Machines, objets, meubles
- Lenvironnement : Elments physiques qui se trouvent autour des instruments
savoir : les btiments, localisations, agencements
Le service : Cest le bnfice client qui va lui permettre de rpondre au besoin initial et qui
rsulte de la relation entre le client, le support physique et le personnel en contact.
Le systme dorganisation interne : Il sagit de lensemble des fonctions classiques de
lentreprise : finance, marketing mais galement les fonctions spcifiques la nature du
service propos. On parle alors de la partie non visible par le client appele galement le back
office.
Les autres clients : sur le lieu de vente, la prsence dautres clients a un impact sur le
droulement du processus de production de service ce qui influence la perception du client
ngativement ou positivement.

Il faut noter que toute prestation de service fait lobjet dune valuation. La mesure de la
qualit des services se fait travers un outil appel SERVQUAL mis en place par les 3
chercheurs : Parasuraman, Zeithaml et Berry. Cet outil se base sur lhypothse que la mesure
de la qualit du service rsulte de lcart entre les attentes du client et la perception de la
performance du service.
Le modle SERVQUAL se prsente comme suit :

Source : Parasuraman et al 1985 cit par Kotler et Dubois (2003)
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Daprs ce modle, met en vidence 5 carts qui conditionnent la qualit dun service :
Ecart 1 : Il reprsente la diffrence entre les attentes du consommateur et la perception de
celles-ci par lentreprise. Cet cart a lieu car les besoins des clients nont pas t identifis
dune bonne manire.
Ecart 2 : Cest la diffrence entre les normes de qualit fixes par lentreprise et la perception
de celle-ci des attentes du client. En effet, en fixant les normes de service, lentreprise
sengage fournir au client un service dans des conditions prcises. Cependant ces normes l
peuvent prsenter un certain nombre de dfaillances quand les besoins identifis nont pas t
bien traduits.
Ecart 3 : Il sagit de la non-conformit entre le service fourni et les spcifications (normes)
pralablement dfinies par lentreprise. Cest lun des carts les plus rpandu en matire de
service et il est du plusieurs facteurs tels que : linadquation entre lemploy et son poste,
manque de formation du personnel, les pannes, lambigit dans les rles des employs
Ecart 4 : Cest lcart entre le service rellement offert et le service promis tel quil est
communiqu au client. Il faut savoir que la publicit et les relations publiques contribuent
augmenter le niveau des attentes du consommateur, ce qui accentue la dception des clients
vis--vis du service rendu.
Ecart 5 : il reprsente la diffrence entre la perception de service par le client et les attentes
de ce dernier. Cest la rsultante des 4 carts prcdents et il mesure le degr de satisfaction
du client.

A ce stade, lentreprise cherche savoir si le service quelle propose est un service de qualit.
Pour rpondre cette question, lentreprise doit mesurer la satisfaction de ses clients. Ceci est
possible travers :
- Lanalyse des plaintes
- Enqute quantitative de satisfaction auprs dun chantillon reprsentatif
- Client mystre
- La carte commentaire qui permet de collecter les suggestions des clients.

5. Le mix des services
Dans le marketing produit on parle des 4P qui constituent le mix produit et qui sont : Produit,
Prix, Promotion, Place. Dans le domaine des services, on parle du marketing mix tendu, qui
regroupe les 4P habituels du produit dans une vision de service auxquels sajoutent dautres
lments, savoir :
-Produit
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-prix
-promotion
-distribution
et
-Participants
-Processus
-Environnement Physique

Les participants : Le facteur humain joue un rle primordial dans toute prestation de service.
En effet, le personnel en contact avec les clients reprsente limage de lentreprise. De ce fait,
les prestataires de services doivent accorder une importance au recrutement et la formation
du personnel.
Les processus : Pour raliser une prestation de service, lentreprise doit mettre en place un
processus clair, simple et efficace qui facilite la prestation de service pour le client surtout
dans les cas o ce dernier est fortement impliqu.
Lenvironnement Physique : il sagit du lieu de droulement de la prestation de service.
Lapparence de ces lieux, leurs quipements, lambiance rgnante, la propret ont un
impact sur le consommateur.

Conclusion :
Compte tenu des caractristiques des services cits prcdemment, ainsi que tous les lments
du processus de servuction, on peut dire que les services sont complexes mettre en place et
par consquent leur valuation lest galement. En effet, lvaluation des services dpend de
la nature de la dominante qui est soit une dominante matrielle et qui est value par
lexamen, soit une dominante service valu par la crdibilit du prestataire, et entre les deux
le service est valu par lexprience vcue par le client.
Le schma suivant permet de mieux illustrer lvaluation des services :

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25 | P a g e

Chapitre 2 : Le
Marketing direct
Introduction
1. Le contexte
2. Dfinitions
3. Objectifs
4. Les moyens du marketing direct
Conclusion de la premire partie

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26 | P a g e

Introduction
Dans notre mmoire de fin dtude, nous avons choisi de traiter le marketing direct vu que
cest le cur de ltude que nous avons mene dans le cadre de notre stage et qui sera
prsente dans la 2
me
partie de ce travail.
Pour cela nous avons jug ncessaire de sarrter sur les diffrents aspects du marketing
direct, ses outils et techniques et nous nous attarderons plus spcialement sur le publipostage
qui reprsente lobjet de ltude.

1. Le contexte :
Le marketing direct est considr comme un moyen efficace de la communication
oprationnelle qui vise le recrutement de nouveaux clients ainsi que la fidlisation des clients
actuels. De ce fait les entreprises ont plus recours aux techniques du marketing direct vu leur
efficacit et leurs cots avantageux par rapport aux autres techniques de communication.
Le marketing direct rentre dan une optique de segmentation segmente et personnalise,
lmergence de la vente distance tait lorigine du dveloppement du marketing direct et
de nos jours grce au dveloppement de loutil informatique, cette technique de
communication connait une rvolution au niveau mondial.
2. Dfinitions
-En France, selon lAssociation des agences conseil en communication (AACC), le
marketing direct vise exploiter une raction directe individualise entre une marque et ses
clients ou prospects en se servant du mdia le plus adapt : mailing, presse, tlvision,
tlphone, Minitel, affichage, etc., et souvent en les combinant .
-Dfinition daprs louvrage Marketing direct de Marc-Lionel GATTO
Le marketing direct est une technique de communication, dinformation ou de vente
distance interactive et quantifiable. Il permet de prospecter de nouveaux clients et dentretenir
avec ces derniers une relation commerciale personnalise long terme qui repose sur les
informations stockes sur une base de donnes.
Ainsi on peut retenir que lenjeu principal du marketing direct est de prospecter de nouveaux
clients, de garder contact avec eux et constituer des fichiers de donnes regroupant les
informations sur ses clients pour les fidliser.
3. Objectifs :
Objectifs Marketing :
- Accrotre la part de march
- tendre la consommation du produit/service
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Objectifs de communication
- Instaurer une communication contrlable dans les deux sens
- maintenir la notorit de la marque
- fidliser le consommateur
Objectifs commerciaux
- Accrotre le chiffre d'affaire
- Prospection et recrutement de nouveaux clients.

4. Les moyens du marketing direct :
Pour la ralisation dune campagne de marketing direct, il existe plusieurs moyens qui sont
gnralement combins dans une mme campagne afin dassurer une efficacit maximale, on
distingue :

a) E-mailing : est apparu avec linsertion des outils informatiques dans le marketing direct,
il sagit denvoyer des e-mails afin de promouvoir un service ou un produit.
b) Le phoning, sms et faxing : sont les outils les plus connus et les plus anciens du
marketing direct qui sont souvent utiliss pour renforcer les campagnes du publipostage et
celles de le-mailing.
c) Mass mdia : il sagit de tout message publicitaire diffus dans les grands mdias
contenant des informations qui permettent aux clients de rentrer un contact avec
lentreprise : site internet, numro de tlphone, coupon
d) Les imprims : cest un outil trs sollicit qui consiste envoyer des prospectus
publicitaires par voie postale ou par un prestataire qui assure la distribution.
Les imprims peuvent tre scinds en deux catgories :
Les imprims publicitaires non adresss : cest un prospectus qui est distribu, sans
prcision de ladresse ni du destinataire, dans les boites lettres suite une opration du go-
ciblage qui permet de cibler gographiquement des particuliers ou des entreprises qui
appartiennent la cible de dpart.
moyens
e-mailing
les
imprims
le phoning le faxing sms
mass
mdia
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Les imprims publicitaires adresss: se sont des prospectus publicitaires nominatifs
envoys une adresse prcise par voie postale qui permettent de cibler des clients potentiels
et de rester en contact avec les clients actuels dans une optique de fidlisation. Cependant le
publipostage ncessite lexistence de bases de donnes bien segmentes et qui constituent le
point de dpart et un outil indispensable de toute lopration. Ces bases de donnes doivent
tre actualises de faon permanente pour garantir une parfaite connaissance de la cible et par
consquent maximiser lefficacit et le rendement de la campagne.
Il est noter quune campagne d publipostage implique plusieurs acteurs reprsents
dans le schma suivant :

Source : Marketing direct de Marc-Lionel GATTO 3
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dition, page 163

Le tableau suivant explique la mission de chaque acteur impliqu dans le processus
de ralisation dune campagne de publipostage :

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Acteur Mission
Les agences en marketing direct Concevoir le support et rdiger le message
publicitaire
Les imprimeurs Impriment les brochures et les flyers
Location dadresses et gestionnaires de
fichiers
Louent, actualisent, grent et segmentent les
bases de donnes
La poste Assure les fonctions de routage,
daffranchissement et de distribution des
imprims publicitaires

Source : Marketing direct de Marc-Lionel GATTO 3
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dition, page 164

Il faut noter que nous avons mis laccent sur les imprims publicitaires vu quils reprsentent
lobjet de ltude mene au sein du cabinet PROSPECOM et qui sera dtaille plus dans la
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partie.

Conclusion :

Dans cette premire partie thorique nous avons trait deux aspects du marketing savoir le
marketing des services et le marketing direct. Le but derrire cette dmarche tait davoir une
ide claire sur les notions de base et les fondements du marketing des services et ceux du
marketing direct afin de mieux structurer la rflexion dans la partie pratique.
En effet, on peut dire que le marketing des services rejoint le marketing produit dans plusieurs
aspects. La particularit de ce type de marketing rside dans la nature et les caractristiques
des services qui accentuent la complexit de sa mise en uvre. Il faut noter galement que le
client est fortement impliqu dans la production du service ce qui met en valeur le ct
relationnel.
Quant au marketing direct, il reprsente lun des principaux piliers de la communication hors-
mdia qui a des retombes immdiates sur le comportement du consommateur vu quil touche
une cible pralablement dfinie grce aux bases de donnes bien segmentes permettant ainsi
de concentrer les efforts marketing sur les segments porteurs.

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Deuxime partie :
Cadre empirique

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Introduction :
Dans la deuxime partie de notre mmoire, nous allons prsenter ltude laquelle nous avons
particip. Il sagit dune tude de march mene par le cabinet PROSPECOM pour le compte
de Barid Al maghrib (Poste Maroc).
Cest une tude qui porte sur trois activits principales de cette entit. Il sagit du :
-Courrier publicitaire adress appel galement publicit adresse ou publipostage (PA) : cest
un courrier publicitaire affranchi qui comporte le nom et ladresse du destinataire.
-Courrier publicitaire non adress (PNA) : support publicitaire imprim, distribu dans les
botes aux lettres dune zone gographique sans mentionner les noms et les adresses des
destinataires sur les supports utiliss.
- loffre adresse : lensemble des bases de donnes des adresses dont dispose Barid Al
Maghrib couvrant tout le territoire et qui peuvent tre loues ou achetes par des entreprises
pour des campagnes de marketing direct.
Ltude est rpartie en trois grandes phases :
Phase I : Diagnostic et analyse du march
-diagnostic interne
-diagnostic externe
-concurrents
Phase II : Etude qualitative et quantitative
Phase III : Mix marketing et Business plan de PA et PNA
-Business plan
-Mix marketing

Lobjectif principal de cette tude tant la prparation de la mise en place dune business unit
spcialise dans le marketing direct et pour ce faire Barid Al Maghrib doit prendre en
considration ltat actuel du march, les besoins et les attentes des clients, avoir une visibilit
sur ses principaux concurrents pour valuer sa capacit supporter dun point de vue
managrial et ressources humaines, la mise en place dune business unit ddie aux activits
PA, PNA et Offre adresse.
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Equipe de ltude :

Les ressources qui ont men cette tude taient composes de lquipe interne du cabinet
Prospecom, de 3 consultants sniors et des enquteurs recruts pour la partie quantitative.
Pour avoir une ide claire sur les tapes de droulement de ltude voir lchancier en
annexe.

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Chapitre 1. Ltude
documentaire

1. Prsentation de Barid Al Maghrib
2. Cartographie des processus
3. Le diagnostic externe
4. Les concurrents
5. Le diagnostic interne
6. Lanalyse du diagnostic interne : La matrice importance performance
7. Analyse SWOT

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1. Prsentation de Barid Al Maghrib
Poste Maroc (Barid al Maghrib") est un tablissement public marocain de droit public. Elle
a t cre en 1998 suite l'entre en vigueur de la loi 24-96 et la sparation des secteurs
Poste et Tlcommunications.
Le chiffre daffaires en 2008 tait de 1 .382.394 DHS et le nombre dagences slevait 1726,
quant au sige il est situ Rabtat.
Barid Al Maghrib opre sur les 3 marchs :
-Le colis logistique : cette activit englobe lactivit de dpt, de collecte, de traitement et de
distribution des documents, de paquets et de colis (>1Kg), ainsi que lactivit daffrtement et
de transport.
-La poste Numrique : elle englobe les activits de certification lectronique, la bote postale
lectronique, le commerce lectronique
-Al Barid Bank : Le mtier bancaire est assur par la filiale bancaire qui englobe toutes les
prestations lies aux services financiers et bancaires savoir : les moyens de paiement,
compte de dpt et dpargne, les moyens de transfert dargent au niveau national et
international, la bancassurance
-Le courrier : Activit qui regroupe le dpt, la collecte, le traitement, lacheminement et la
distribution des lettres et autres objets (rgime national et international), sous format physique
et/ou lectronique.
Les principaux produits Courrier commercialiss par Barid Al Maghrib sont :
Lettre : sont considrs comme lettres, les envois prsents dcouvert ou sous
enveloppe et contenant essentiellement de la correspondance personnelle ou de papiers
tenant lieu.
E-barkia : une gamme de produits denvoi de messages avec recommandation. Elle
est dcline en E-barkia (pour le grand public, professionnels, institutionnels) et E-
barkia Pro dstine aux grands dposants de courrier recommand et/ou urgent.
Presse : offre de distribution de journaux et publications priodiques bnficiant
ventuellement de tarifs particuliers.
Marketing direct : gamme de courrier publicitaire regroupant les produits de
publipostage (Publi Poste Contact, Publi Poste Go, Publi Poste Rponse) et le
courrier hybride.

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Prsentation des produits du marketing direct :
Une dfinition de ces produits savre ncessaire :
Publi Poste Contact
Description du produit :
Publiposte Contact est conu pour toutes les oprations de publicit adresse auprs dune
cible bien dtermine de particuliers ou dentreprises et professionnels.
Clientle :
Socits de crdit ;
Banques ;
Magasins de beaut.
Avantages :
Publicit directe (sur une base cible et personnalise) et efficace moindre cot et
meilleur impact sur le destinataire ;
Couverture gographique nationale ;
Publicit personnalise et cible sans intermdiaires permettant de personnaliser la
relation entre lentreprise et ses clients ;
Une valorisation du message adress aux destinataires ;
Bon mdia de relais si le budget ne permet pas de faire des campagnes Radio ou TV.

Publi Poste Go :
Publiposte Go assure la distribution de documents publicitaires non adresss (dpliants,
prospectus, plaquettesetc.) selon des critres de ciblage gographique.
Caractristiques :
Distribution domicile, dans les botes postales ou tout point convenu avec le client ;
Distribution selon des critres de ciblage arrts au pralable ;
Contrle oprationnel garanti;
Retour dinformation.

Clientle :
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Franchises ;
Grandes surfaces ;
Etablissements financiers ;
Ecoles et instituts privs;
Concessionnaires
Avantages :
Une communication de proximit optimisant le budget de communication;
Solution souple et adapte aux besoins clients ;
Conditions de dpt et de distribution ngociables ;
Couverture gographique nationale ;
Prise en charge de volumes importants lchelle industrielle ;
Assistance en zoning et engagement sur la qualit de distribution ;
Possibilit de choix de points de dpt ;
Accompagnement personnalis (conseil en zoning, cartographie, valuation des points
de remise, rapport de distribution, etc).

Publi Poste Rponse :
Publiposte Rponse offre la possibilit de mesurer limpact de certaines actions de
communication (publicit adresse ou non adresse) en facilitant les rponses des clients via
la prise en charge des taxes daffranchissement de leur correspondance (enveloppe ou carte).
Caractristiques :
Plusieurs formats de lenvoi (enveloppes ou cartes dun modle spcial insres dans
des envois postaux ou des revues et destines la rponse du correspondant).
Un numro dautorisation est dlivr par Poste Maroc qui sera utilis pour lenvoi et
la rception des envois Publiposte Rponse.
Clientle :
Entreprises dsirant constituer et fiabiliser leurs bases de donnes ou inciter ses clients un
acte dachat.
Avantages :
Mesure dimpact des campagnes publicitaires ou promotionnelles ;
Constitution et fiabilisation des bases de donnes clients ;
Facturation en fonction des rponses ;
Possibilit dune offre package.
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Le courrier hybride
Le Courrier Hybride est un service qui prend en charge tout le processus de production et de
traitement du courrier de masse depuis la transmission des donnes par voie lectronique
jusqu la distribution physique.
Caractristiques :
Dmatrialisation du dpt des fichiers de donnes des entreprises ;
Traitement de tout format de fichiers de donnes ;
Conception, mise en forme, impression, mise sous plis, affranchissement et
distribution du courrier ;
Technologie dimpression sur listing ou page page ;
Codification et normalisation des adresses ;
Tri informatique regroupant les courriers de la mme destination ;
Gestion qualifie des retours pour la mise jour des bases de donnes adresses ;
Reporting systmatique ;
Archivage lectronique (Reporting : production, contrle dintgrit,).

Clientle :
Les grands metteurs de factures, de courrier de gestion, de documents scuriss et de
mailings (banques, administrations, oprateurs tlcoms, rgies,).

Avantages :
Solution intgre ;
Production industrielle ;
Un seul point dentre tout le rseau de distribution ;
Traitement customis selon les besoins du client ;
Rapport qualit / prix ;
Dlai de distribution ngociable.

2. Cartographie des processus
Chacun des produits de BAM cits prcdemment, dispose dun processus de fabrication
spcifique. Cependant, le courrier hybride prsente le processus le plus long et le plus
complexe et qui englobe les aspects des processus des autres produits vu quil fait appel au
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travail de plusieurs business units la fois. Cest pour cette raison que nous avons jug
important de le prsenter.

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Le processus de consultation directe

Processus de production
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Le processus Offre dappel

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3. Le diagnostic externe :
Nous tenons prciser que le marketing direct fait partie de la communication hors-mdia qui
est un secteur non-quantifi et non-rglement ce qui a donn lieu une absence
dinformations et de statistiques dans ce domaine.
Les facteurs quon a pu analyser sont les suivants :

3.1 Le facteur politique :
LEtat marocain encourage continuellement la cration des entreprises. Dune part, ceci va
augmenter la demande en matire de communication via les diffrents moyens du marketing
direct, ce qui constitue une relle opportunit pour Barid Al Maghrib. Dautre part, les
entreprises cres appartiennent souvent au domaine des services et plus spcialement dans la
communication et qui peuvent constituer des concurrents potentiels pour Barid Al Maghrib
dans lactivit du marketing direct.
3.2 Le facteur conomique :
Au Maroc, le tissu conomique est essentiellement constitu de PME et TPE qui
reprsentent 95%
la grande majorit des petites et moyennes entreprises sont encore trop marques par
des dfaillances structurelles qui les empchent de profiter de la souplesse et de la
force dadaptation propre ces petites structures.
Source : (http://www.egov.ma/Documents/Maroc%20Numeric%202013.pdf)(
http://www.cgem-mag.ma/dossier.php?rub=3&srub=61)
Les investissements publicitaires marocains psent une proportion du PIB similaire
celle des pays les plus riches (0,65%) et devraient continuer de se dvelopper fortement,
soutenus par la croissance globale du pays (5% / an).
Source : Etude de dveloppement du secteur de la presse crite au maroc : avril 2010
(http://www.mincom.gov.ma/NR/rdonlyres/3451DD5C-F7DB-45D3-A927-
D1EB691AD635/1923/Charte_du_projet_mission_1_vd.pdf)
Le Maroc sadjuge la part du lion des investissements publicitaires au Maghreb en 2011, selon
une tude ralise par le cabinet tunisien Sigma Conseil. Sa part est estime 6 milliards
DH, loin devant lAlgrie (2me) avec 1,5 milliard DH. Et cest la tlvision qui en profite le
plus, selon la mme source, qui prcise que Maroc Telecom, Wana Corporate et Meditel
sont les 3 premiers annonceurs.
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3.3 Le facteur juridique :
Concernant lactivit du marketing direct et dune manire globale la communication hors-
mdia, il nexiste pas de textes de loi qui rgissent et rglementent cette activit au Maroc.

4. Les concurrents
Il faut noter que les concurrents ne constituent pas une menace pour une grande entit telle
que Barid Al Maghrib mais lintensit de la concurrence diffre dun service un autre :
Loffre adresse

Il existe un certain nombre dentits spcialises dans la location et la gestion des bases de
donnes B to B uniquement et peuvent donc concurrencer BAM sur ce segment. Concernant
le B to C, BAM est la seule entit qui dtient les bases de donnes dans ce sens.
En effet, au Maroc, la seule entreprise quon a pu dtecter et qui reprsente le concurrent
principal de BAM dans les bases de donnes B to B est lentreprise KOMPASS spcialise
dans ldition des annuaires tlphoniques et qui dispose dune base de donnes B to B trs
dveloppe offrant aux entreprises des solutions informatiques trs pointues et des critres de
segmentation trs avancs.
La publicit adresse

BAM a le monopole dans cette activit car elle est la seule entit qui dispose dune mga base
de donnes qui regroupe toutes les adresses postales du Maroc, et elle est la seule pouvoir
assurer une couverture nationale de la distribution du courrier.
La publicit non adresse

Pour cette activit, il existe plusieurs entits qui offrent cette prestation. Par contre la qualit
de cette activit nest pas garantie vu quelle ncessite au pralable une dmarche de
segmentation par zone gographique selon les caractristiques de la cible, ce qui nest
toujours pas la porte de ces entits, et par consquent les retombes des campagnes de la
PNA sont mdiocres.
Dans cette catgorie, il faut noter que le secteur de linformel constitue galement une menace
pour lactivit PNA de BAM . En effet, il existe plusieurs dentits qui se lancent dans des
activits de PNA dune manire arbitraire et non structure tels que les imprimeurs qui
peuvent assurer mme la distribution des flyers.
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Cependant, dans le secteur formel les deux principaux concurrents de BAM sont : TRAGEM
et Dfi Courses.

TRAGEM :
TRAGEM est considr comme lun des grands acteurs
du marketing direct au Maroc. Cest le leader en matire
dimpression du courrier publicitaire au niveau national
avec une capacit de 3 millions de pages par jour.
Quant la capacit de la mise sous plis, elle est value 1
million de pages par jour.
Lactivit de marketing direct chez TRAGEM consiste :

Les prestations offertes dans ce cadre sont alors :
Conseil
Traitement de bases de donnes
Impression (impression personnalise de chaque imprim)
Mise sous pli automatique
Affranchissement
Distribution (sous traite)
Bilan aprs campagne
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Limpression

Le point fort de TRAGEM rside dans sa capacit et sa qualit dimpression. Lentreprise
dispose dimprimantes numriques trs sophistiques qui peuvent galement vrifier la qualit
des imprims et rectifier les imperfections sil y a lieu. TRAGEM dispose galement dun
systme ADF (automated document factory) qui permet la vrification et le traitement
automatis des documents.

En matire de traitement des bases de donnes, TRAGEM dispose dun dpartement
informatique trs dvelopp qui leur permet de traiter les bases de donnes en fonction du
besoin du client :
vrification des noms
complter les adresses
segmenter

TRAGEM ne dispose pas de base de donnes B TO C, pour leur base BTOB elle est
exhaustive et actualise par le biais du phoning.

Distribution

TRAGEM nassure pas la distribution et de ce fait elle ne dispose pas dagents de distribution.
En effet pour le mailing postal TRAGEM fait appel la POSTE pour la distribution, et pour
le mailing non adress elle sous traite la partie distribution un fournisseur.
Les innovations chez TRAGEM

TRAGEM prvoit une nouvelle offre nomme TRANSPROMO qui consiste fusionner
le courrier de gestion (transactionnel) et le document marketing (promotionnel) et cest un
projet qui sera mis en place pour les relevs bancaires.

Le traitement des bases de donnes
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Dfi Courses :

Cest une entreprise spcialise en marketing direct ainsi que la publicit sur les lieux de
vente.
Dfi Course est un leader en matire de distribution des imprims sans adresse. En effet, la
rpartition du chiffre daffaires de Dfi Courses selon les services offerts se prsente comme
suit :

Les principaux clients de Dfi courses sont :
Les socits de crdits la consommation
Les socits dlectromnager
Lameublement (Mobilia, Kita)
Automobile
Salle de sport
Grande distribution (Acima, Marjane)
Les priodes dans lesquelles la demande augmente sont :
La rentre scolaire
La fte du mouton
70%
5%
25%
Rpartition du CA selon les services chez
Dfi courses
Mailing Sans adresse
Mailing adress
Autres (PLV,
dgustation)
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Lt
Ramadan
Il faut noter que cette activit de distribution des imprims sans adresse reste saisonnire : elle
stale sur une dure de 4 7 mois par an.

Le processus du mailing avec
adresse

Chez Dfi Course, il y a 2 cas de figure qui se prsentent :
Le client exploite sa propre base de donnes
Soit il loue celle de Dfi Courses.
Les tapes qui suivent lexploitation de la base de donnes sont :
Limpression
La mise sous plis
La distribution
- Pour la distribution, Dfi courses recrute les personnes selon son besoin.
La dernire tape du processus est le phoning pour confirmation de rception, et elle est
ralise soit par les propres moyens du client soit par Dfi Courses.

On
distingue 2 cas :
La distribution aveugle
La couverture globale par secteur
Le choix dune mthode ou dune autre, dpend du budget de chaque annonceur.

Le processus du mailing sans adresse
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5. Le diagnostic interne
Le but de cette tape de ltude tait de mettre en vidence le savoir faire de Barid Al
Maghrib en matire de gestion de la PA et la PNA et ses comptence, ainsi que de dceler les
insuffisances organisationnelles dans cette activit.
La ralisation du diagnostic interne tait faite par lquipe interne de PROSECOM constitue
de 3 consultants juniors ( nous mme) , assists par des consultants sniors afin de mener des
entretiens avec les responsables de chacune des activits suivantes :
- Loffre adresse
- La PA et PNA
- Le courrier hybride.
Les entretiens se sont drouls au niveau de deux centres de Barid Al Maghrib : le centre de
Rabat et le centre de Casablanca-Nouaceur.
Un guide dentretien a t labor par lquipe de PROSPECOM en collaboration avec les
consultants sniors afin de fixer les thmes qui ont t dbattus durant les entretiens. En effet,
les thmes abords dans le guide dentretien (voir annexe) sont :
- Les exigences gnrales de lactivit
- Les exigences gnrales la documentation et au partage des informations en interne
- Lcoute client
- La mise disposition des ressources
- Les mesures et surveillance
Ces thmes ont t prsents sous forme dune grille dvaluation, suivi par dautres questions
ouvertes traites en face face avec les responsables et portant sur le processus de servuction
et la qualification des comptences dans chaque dpartement concern par lactivit de
marketing direct au sein de BAM.

5.1 Le diagnostic interne de lactivit Offre adresse
Pour valuer lactivit de loffre adresse, lentretien a t effectu au sein du sige social de
Barid Al Maghrib Rabat avec Mme CHENGUI Jalila qui est responsable de la gestion de la
base de donnes adresse.
5.1.1 le service offre adresse
Cest un service dont la finalit est la mise en uvre de la politique Adresse de Poste Maroc,
la contribution la normalisation des adresses mais galement la mise en place du rfrentiel
national des adresses (les services Locadresse et Goadresse)
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Les missions de cette Business Unit ont t largies pour assurer la codification des fichiers
adresses internes et externes selon les rfrentiels postaux fiables et rgulirement mis jour
travers un processus de veille de lvolution urbaine des villes en interne et externe ( le
service Codadresse)
Prsentation des services :
-Locadresse : ce service a pour objet lexploitation du rfrentiel adresse de Poste Maroc afin
de mieux rpondre aux besoins des clients internes et externes en matire de location des
fichiers adresses.
Les critres de segmentation du rfrentiel Locadresse

-Goadresse : est un rpertoire de voies et quartiers /secteurs des 24 villes du Royaume.
Ce rfrentiel contient :
26 048 noms de voies, leur typologie et les codes postaux correspondants ;
9 475 quartiers et les codes postaux correspondants ;

-Codadresse : est un service de codification des adresses selon les rfrentiels postaux fiables
et rgulirement mis jour.
Cartographie des processus
-Cartographie du service Locadresse :
Type
occupation
Nom
Prnom/Raison
sociale
APP/ETG/ESC Entre,
Tour,
Immeuble,
Rsidence,
ZI
N et
libelles
de la
voie
Lieu-
DIT /Quartier
Code
postal
Localit

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Cartographie des processus du service Locadresse. Source : documentation de Barid Al Maghrib
-Cartographie du service Codadresse :

Cartographie des processus du service Codadresse. Source : documentation de Barid Al Maghrib
Cli ent DMC/ BM SRPAP
01- Adresser l a demande
d expl oit at i on du rf rent iel
adresse l a DMC/ BM
02- Transmet t re la demande
au SRPAP pour t ude
03- Et udier la f ai sabilit de
rpondre la requt e
04- Transmet t re le t ableau
de c onsoli dat ion des
rsult at s l a DMC/ BM
05- Transmet t re au c lient
le dev i s rel at if aux v olumes
des adresses
06- Transmet t re l ac cord
par rapport au devis la
DMC/ BM
07- Demander au SRPAP
les adresses relat i v es la
demande expri me
08- Transmet t re la
DMC/ BM l a t ot al it des
adresses demandes
09- Produi re les adresses
sous f orme d impression
Demande Demandetudier
Tableaude
consolidation
Devis
Accordduclient
Demande
des
adresses
Adresses
demandes
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50 | P a g e

Cartographie du service Goadresse :
Il nexiste pas un schma qui retrace les processus du service Goadresse.
Les avantages promis par BAM dans le cadre de cette prestation sont :
Un rfrentiel adresse mis jour rgulirement pour constituer une base dadresse
fiable.
Rduction du risque du retour du courrier et des fausses destinations
Une politique de scurit et de protection des donnes
Identification facile du destinataire do lacclration du dlai de livraison des
courriers.
Garantie dune qualit durable des adresses grce la mise jour rgulire;
Simplification de la gestion et du traitement dans les bases de donnes des clients;
Diminution du nombre de doublons des adresses ;
Audit dun chantillon du fichier des adresses existantes ;
Offre gratuite de la liste de toutes les villes et localits du Royaume, leur alias et les
codes postaux correspondants dans le cadre du goadresse.

5.1.2 Le personnel en contact
Lquipe en charge du contact direct avec le client sont :
Dveloppement commercial assur par :
Le chef de service adresse postale/centre oprationnel adresse zone nord.
Le chef de service adresse postale/centre oprationnel adresse zone sud.

5.1.3 Le systme dorganisation interne
Lactivit Adresse est une activit rcente au sein de BAM qui date denviron un an et demi et
qui regroupe une quipe de 15 personnes statutaires mais galement des intrimaires divises
entre Casablanca et Rabat. Lorganigramme de cette Business Unit est comme suit :
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Organigramme de la Business Unit Offre adresse. Source : Documentation de BAM

Il faut noter quil nexiste pas de processus de dveloppement commercial pour la business
unit offre adresse.

5.1.4 Le support physique
PRODUCTION :
Au niveau de la Business Unit Offre adresse, on distingue deux services responsables de deux
oprations diffrentes :
-Service promotion et diffusion normes postales : dont le rle est de divulguer et
dvelopper des normes postales lies ladresse.
-Service rfrentiels et prestations adresses : responsable de la constitution et de la mise
jour du rfrentiel national de l'Adresse et de la gestion du RAPIC et cela par la mthode de
RNVP (Restructuration Normalisation Validation Postale) qui est une opration consistant
donner une adresse une structure conforme aux normes dadresse postale et la valider avec
le RAPIC (Rfrentiel Adresse de la Plateforme Industrielle Courrier).
La RNVP est constitue de trois oprations :
Restructuration
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52 | P a g e

Normalisation
Validation Postale

Les quipements :
1- Equipements informatiques :
Dans cette business Unit le seul outil informatique utilis est Excel, en effet on remarque
labsence dun logiciel ddi la gestion de bases de donnes.
Pour la collecte dinformation sur terrain, les facteurs sont dots de PDA afin davoir des
modifications en temps rel.
2- Moyens de communication & de commercialisation
La BU Offre Adresse ne dispose pas de plan de communication masse mdia pour
promouvoir lactivit et privilgier le contact commerciale de proximit avec les prospects.
Les outils de communication pour la promotion de lactivit Offre adresse ainsi que les outils
de prospection sont absents.
Il y a galement une absence de personnes responsables uniquement de la commercialisation
de services de cette business unit. (Technico-commercial).

Les ressources humaines :
Type de contractualisation :
Cette Business Unit regroupe une quinzaine de personnes :
-Sur Rabat : il y a trois personnes : chef de service adresses postales zone du sud et deux
informaticiens
-Sur Casablanca : 6 personnes : 2 statutaires et 4 intrimaires
Dveloppement RH :
Les personnes travaillant dans cette business unit ne bnficient pas de formation, en effet les
responsables signalent un besoin immdiat et urgent en formation pour leurs subordonns.

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5.2 Le diagnostic interne de la Business unit PA et PNA
Durant notre prsence au sein du cabinet PROSPECOM le diagnostic interne concernant cette
business unit, na pas t ralis et par consquent nous ne disposons pas de donnes dans ce
sens.

5.3. Diagnostic interne Editing :
Pour tablir ce diagnostic, les consultants ont rencontr les personnes suivantes : Mr.
Marouane El Mansouri au sige Rabat qui est le chef de la business unit e-services ainsi que
Mr. Hamza Souhail responsable de lunit de production de la business unit e-services
Nouaceur Casablanca.
5.3.1 Prsentation de la business unit editing Barid e-services :
La business Unit Editing, Barid e-services est une division trs rcente au sein de BAM. Elle
a t cre il y a un an et demi et elle est dirige par une quipe jeune dans une tranche dge
de 35 36 ans.
Les ressources humaine au sein de la BU editing sont en nombre de 13 (statutaires) mais avec
les intrimaires le nombre atteint les 20 30 personnes au total.
Lorganigramme de cette BU dcrit par Mr. El Mansouri se prsente comme suit :

4
me

54 | P a g e

Lactivit du centre de lditique consiste produire le courrier partir des fichiers clients.
La mission de cette entit sarrte au dpt du courrier pour le tri, et elle est organise en 2
ateliers :
Direction gnrale
Courrier
Direction gnrale adjointe
(Activits postales)

Activit support,
logistique, achat

Direction
communication

Colis
Oprations
Editique
Barid Mdia
Transport
logistique
Reporting et
facturation
RH, Formation
Division BU Barid E-services
Mr. El Mansouri
Unit de production Casa
(Mr. Souhail)
Unit de production Rabat
Service industrialisation
de la production
4
me

55 | P a g e

La capacit thorique de production varie entre 700.000 et 800.000 par jour. BAM est donc
classe 2
me
en terme de capacit de production aprs TRAGEM.

Projets de dveloppement
Plusieurs projets sont en cours de ralisation dans le but de mettre en place un certain
dveloppement organisationnel au sein de BAM.
Lun des projets les plus importants, concerne le courrier hybride : BAM sest lance dans
une dmarche qualit qui concerne lamlioration du courrier hybride afin dobtenir la
certification ISO 9001 qui est prvue pour Juin 2012.
La constitution de groupes damlioration de qualit sont prvus pour ressortir des
problmatiques internes et externes afin de mener des actions correctives et mettre en place
des actions prventives.
La BU Barid e-services pour son activit courrier hybride, pense passer du mode
transactionnel au mode transpromotionnel dans une optique de rendre le courrier de gestion
plus attractif et lexploiter pour faire une communication promotionnelle.
Mr. El Mansouri ainsi que Mr. Souhail, pensent quil vaut mieux mettre lactivit du courrier
hybride dans une filiale puisque cest une activit qui est ouverte la concurrence.
Les clients de BAM dans lactivit courrier hybride sont:

Au niveau de la concurrence, Mr. El Mansouri a cit un seul et principal concurrent avec
lequel BAM se partage le march de lditique ; il sagit de :
TRAGEM

1. Atelier impression
Atelier impression continue
Atelier impression page par page
2. Atelier de mise sous plis
Les
oprateurs
tlcom
les banques
les
administratio
ns publiques
4
me

56 | P a g e

BAM a dcid de ce lancer aussi dans le systme du e-learning o chaque personne dispose
dun bureau quip dun ordinateur, le but tant de crer un environnement favorable pour
que les employs se sentent valoriss. Dans le cadre du e-learning, BAM est entrain de mettre
en place des programmes dvaluation afin de ressortir les dficits de chacun et de monter un
plan de formation pour surmonter ces dficits.
Toujours dans le cadre de la valorisation du personnel, BAM organise des formations
diplmantes ainsi que des formations internes pour des cibles avec un potentiel de
dveloppement. Le budget allou la formation est de 1% du CA ce qui donne un montant
qui varie entre 200.000 et 250.000 dhs par an.

5.3.2 Description des processus
Niveau stratgique
Lactivit de lediting est rgie par la business unit Barid e-services. Pour la dtermination de
ses objectifs, la BU travaille avec la direction gnral qui sengage sur des orientations de
lactivit, croissance externe, marketingetc. Pour cela des runions sont tenues au dbut de
chaque anne pour valider les budgets et les ressources alloues chaque projet.
La BU editing dispose dun business plan qui stend jusqu 2014 et comporte deux
scnarios :
Le scnario de croissance organique
Le scnario de croissance externe
80%
20%
CA de BAM
80% du chiffre daffaires de BAM est
concentr sur 5 6 clients, mais avec
la concurrence, la bataille est entre en
vingtaine de clients.
4
me

57 | P a g e

Le dveloppement de ces 2 scnarios a pour but de gagner des parts de march.
Niveau oprationnel
Il existe deux units de productions au sein de la BU Barid e-services :

Lunit de production base sur Rabat tait auparavant ddie au dveloppement
informatique : au niveau de cette unit, ils reoivent les commandes et dveloppent les
documents pour les intgrer dans la production par la suite. Cette entit dispose dun
dveloppeur et dun administrateur SI. Aujourdhui tout a t centralis Casablanca.
Etape 1 : Contact Client

Le processus commence par la prise de la commande de chez le client. On remarque
linexistence dun dpartement commercial pour prospection des clients et la promotion du
courrier hybride auprs des clients potentiel : Mr. El Mansouri et Mr. Souhail soccupent
personnellement de cette mission.
Etape 2 : Dveloppement du document

Pour illustrer, on va prendre lexemple dun relev bancaire :
1. Le relev bancaire est imprim chez un imprimeur
2. La banque remet BAM le fichier quelle veut utiliser :

Division Barid e-
services
Unit de production du
courrier hybride -Rabat
Unit de production du
courrier hybride -Casa
4
me

58 | P a g e

La partie conception consiste au dveloppement du document : la banque remet BAM des
fichiers qui contiennent les informations qui seront mises sur le relev et qui concernent
chaque client de la banque.

Les deux documents remis BAM par sont client feront lobjet dune fusion pour produire le
document final.
Etape 3 : Impression

Latelier impression regroupe 2 ateliers la fois :
Un atelier dimpression continue
Un atelier dimpression page par page
Les machines utilises au niveau de cet atelier sont des imprimantes numriques.
Etape 4: Mise sous plis

Se fait de manire automatique dans un atelier.

Ressources humaines des 2 ateliers (Impression, mise sous plis)
-Les ateliers rassemblent deux populations :
La population BAM
La population des intrimaires (18 personnes environ) : ils suivent des formations sur
le terrain par les fournisseurs des machines.

4
me

59 | P a g e

-Rpartition des ressources par atelier :
2 chefs de latelier impression
2 chefs pour la mise sous plis
1 responsable support
1 responsable charge de la facturation

La mission de lentit Barid e-services se termine au moment du dpt du courrier pour le tri.
Dautres activits sont lies cette entit tels que :
La maintenance : effectue par le responsable de latelier
Le reporting : fait de manire quotidienne par les responsables du centre.
5.3.3 La chane de valeur :

La Cartographie du processus :

4
me

60 | P a g e

5.3.4 : Lanalyse de la documentation :
On remarque que la documentation qui concerne la prsentation et la promotion des
prestations de la BU Editing fait dfaut. Laccs linformation reste donc restreint.
Il faut noter que les procdures de travail sont existantes mais elles ne sont pas standardises :
il nexiste donc pas de cartographie claire vu que linformation nest pas largie toute
personne, ce qui donne lieu un manque de coordination entre les entits.
Ajoutant ceci linexistence dun SI : on trouve quil y a plusieurs activits qui se font
manuellement puisquil ny a pas de systmes dinformations qui permettent de communiquer
et de ragir Cest le maillon faible aujourdhui.
Pour communiquer au niveau externe, BAM ne touche pas de Mass mdia. Le nombre de
catalogues utiliss pour communiquer sur les services de BAM reste petit ce qui montre quil
ny a pas deffort remarquable de communication : les 80% du potentiel de communication
touchent les 20% des clients.

6. Lanalyse du diagnostic interne : La matrice importance
performance
Cette matrice permet dvaluer limportance du critre en question et la performance de
lentit par rapport ce critre.
Nous allons prsenter dans ce qui suit, les matrices importance-performance de chaque
business unit ayant fait lobjet du diagnostic interne :

6.1 La matrice importance performance relative la Business Unit Offre adresse
6.1.1. Matrice Importance performance Exigence gnrale de la BU adresse
4
me

61 | P a g e

1. les points forts :

La Business Unit adresse est juge positivement sur des critres trs importants, il sagit ici
principalement des processus dcrivant les postes et ceux dcrivant les objectifs : on peut dire
alors que les deux critres sont la fois performants et importants.
.
2. La zone de progrs
Cette zone regroupe des critres importants mais ngligs et pas suffisamment performants
au sein de la BU adresse savoir : la disponibilit dorganigramme, la figuration des units
organisationnelles et fonctionnelles dans cet organigramme, la fixation dobjectifs mesurables
ainsi que lidentification et la classification des objectifs.
3. La zone de sur qualit
Dans cette zone on trouve les critres qui sont dune importance moindre dans la business unit
adresse savoir : lintervention dans la dtermination des objectifs raliser et laquelle il
faut donner plus dampleur et dimportance.
4. La zone neutre
Les critres de cette zone ne sont ni performants ni importants et dans le cas de cette
matrice on remarque que la zone neutre est vide et nenglobe aucun critre.
Matrice Importance performance de l'exigence gnralede la BU Adresse
0,08
0,39
0,71
1,00 2,50 4,00
Moyenne
Coef. de corrlation
dispose organigramme
units orga et fonct
processus classifi
Processus objectif
processus poste
intervention objectif
ressources necessaire
objectifs msurables
1
2
3
4
4
me

62 | P a g e

Matrice Importance/performance exigence relative la documentation de la bu adresse
-0,33
0,17
0,67
1,33 2,83 4,33
Moyenne
Coef. de corrlation
documents objectifs
procdure obligatoire
procdure mise jour
documentation libre
Car tographie
maitrise documents
methodes diffusion
partage stratgie
procdure sauvegarde
6.1.2 Matrice Importance performance Exigence relative la documentation de la BU
adresse


Pour les points forts de la business unit adresse concernant la documentation sont les suivants:
la mise jour des procdures, la disponibilit dune cartographie de tous les processus
significatifs de lorganisme avec leurs interactions, la procdure de matrise des documents
qui est mise jour, lexistence des mthodes dapprobation et de diffusion des diffrents
documents, processus,., et la dfinition de procdures adquates et de responsabilits pour
la sauvegarde informatique & archivage des donnes, sauf que la mise jours des procdures
qui est un critre important nest par contre pas trs performant compar aux autres critres de
la zone.
La disponibilit en procdures documentes obligatoires et lexistence dun document
retraant la politique et les objectifs sont deux lments trs importants et primordiales mais
ngligs au sein de BAM.
3
4
1
2
4
me

63 | P a g e

Cette zone englobe les critres dont la performance est leve alors que limportance est
moindre, pour le cas de la documentation de la businesse unit adresse cette zone est vide.
4 . La zone neutre
Dans cette matrice de lexigence relative la documentation, il existe un seul critre qui nest
ni performant ni important et qui est le partage de la stratgie et des plans dactions pour le
dveloppement de lactivit, prestations, services, ...

6.1.3. Matrice Importance performance Ecoute client de la BU adresse

Le seul point fort de la business unit adresse dans lcoute client est : la disponibilit d'un
document de base sign qui dfini la politique de servuction, en effet cest un critre la fois
important et dans lequel Bam est suffisamment performante.
Matrice Importance performance Ecoute client de la bu adresse
0,30
0,46
0,62
1,80 2,65 3,50
Moyenne
Coef. de corrlation
communique satisfaction clients
determination besoin et attentes
besoin et attentes en exigence
exigences comprises
existence politique de servuction maitri
msures correctives client ls
2
1
3
4
4
me

64 | P a g e

Dans le cadre de lcoute client, la business unit adresse nglige plusieurs lments trs
importants et sur lesquels elle nest pas performante savoir : la communication au sein de
BAM sur l'importance de satisfaire les exigences des clients et prospects et sur l'amlioration
continue de ses services, la comprhension et la satisfaction des exigences des clients, le
contact immdiat du client ls afin de le tenir au courant du suivi, la prise de mesures
correctives suite aux rclamations des clients et la dtermination des besoins et attentes des
clients.
En leur donnant plus dampleur ces critres trs importants deviendront des points forts de la
bu adresse et permettront une satisfaction meilleurs des clients de BAM.
3 .La zone de sur qualit
Pour lcoute client la zone de sur qualit est vide, donc pour la business unit adresse il ny a
pas de critres dans lesquels la BU est performante alors qui ne sont pas importants.
4 . La zone neutre
Dans la zone neutre un seul lment qui nest pas important et pour lequel la business unit
adresse nest pas performante, cest la transformation des besoins et attentes des clients en
exigences internes, dans une dmarche de gestion de la relation client (CRM), ce qui nest pas
logique car il est crucial de prendre en considration les attentes clients au niveau interne en
sensibilisant tout le staff de limportance de lorientation client et tout cela dans une vision de
mieux servir le client roi.

6.1.4. Matrice Importance performance Mise disposition des ressources de la BU
adresse

4
me

65 | P a g e

La disponibilit de ressources humaines qualifies pour raliser les recherches
dveloppement, la prospection, la commercialisation, ainsi que la production et la gestion de
la relation client, et la disponibilit de moyens adquats pour assurer la satisfaction des clients
(p. ex : sances d'info pour les clients, sminaires, entretien client avec PV, help desk,
traitement des rclamations) sont les point forts de la business unit adresse dans le cadre de la
mise disposition des ressources, en effet ces deux critres sont la fois trs importants et
disposent dune moyenne de performance leve.
La disponibilit de plans de prospection est une ressource importante mais nglige et sur
laquelle cette business unit nest pas du tout performante, donc pour gagner de nouveaux
march et acqurir de nouveaux clients BAM doit revoir ses plans de prospection et leur
ddier suffisamment de ressources.
La disponibilit de formations rgulires sur les nouvelles prestations offertes par BAM est un
point sur lequel la business unit adresse est performante alors quil nest pas assez important,
Matrice Importance/performance Mise disposition des r essour ces de la bu adresse
0,07
0,26
0,45
2,00 2,80 3,60
Moyenne
Coef. de corrlation
moyen adquats satisfaction
ressources humaines
formations regulieres
prospection
Moyen prospection
1
2
3
4
4
me

66 | P a g e

donc il est prfrable de focaliser les ressources ddies aux formations sur la zone de progrs
qui est beaucoup plus importante.
4. La zone neutre
Afin de pouvoir gagner de nouveaux marchs et attirer de nouveaux clients la business unit
adresse a besoin de moyens de prospection, cependant selon la matrice on remarque que cest
un point qui est la fois pas du tout important et sur lequel la bu nest pas performante ce
qui est bizarre car les moyens de prospections sont crucials pour la commercialisation des
services de BAM.

6.1.5. Matrice Importance performance Mesure et surveillance de la BU adresse

Dans la mesure et surveillance la business unit adresse disposent de deux points forts :
l'analyse des donnes pour fournir des informations sur : la satisfaction et/ou le
mcontentement du client, la conformit aux exigences des clients, les systmes de veille
concurrentielle, technologique, et les tendances du march, et la disponibilit de
procdures pour pouvoir vrifier la mise en uvre et l'efficacit des processus de ralisation
Matrice Importance/performance mesure et surveillance de la bu adresse
0,32
0,50
0,67
2,25 2,92 3,60
Moyenne
Coef. de corrlation
systme d'information
actions correctives
Audits internes
procdure pour vrification
Analyse satisfaction
1
2
3
4
4
me

67 | P a g e

par rapport aux exigences du client , cependant , selon la matrice le premier point est
beaucoup plus important que le deuxime et dispose par consquent dun coefficient de
corrlation plus grand.
La zone de progrs de la matrice mesure et surveillance de la business unit adresse est vide ce
qui est un bon signe vu que cela traduit linexistence de critres importants sur lesquels la bu
nest pas performante.
Lexistence d'un systme d'information relatif la satisfaction et/ou mcontentement du client
(p. ex : enqute client, rapports de visite, benchmarking, contacts personnels) est un point qui
nest pas important et sur lequel la bu est performante ce qui nest pas du tout logique car un
SI au sein de toute entreprise est une ressource primordiale et ncessaire et dautant plus celui
relatif la satisfaction client donc il doit tre peru comme un lment trs important.
4. La zone neutre
Lapplication daudits internes pour dtecter et identifier les potentiels d'amlioration est
dvalorise et la bu adresse nest pas performante dessus alors que ce point doit tre plus
valoris que a vu limportance de bnficier de ces potentiels et le manque gagner suite la
non application des audits et la ngligence des potentiels damlioration.

6.2 La matrice importance performance relative la Business Unit Editing
6.2.1 Matrice Importance performance Exigence gnrale de la BU Editing

4
me

68 | P a g e

BAM est juge positivement sur ces units organisationnelles ainsi que sur la disponibilit des
ressources pour latteinte des objectifs et le bon droulement du travail au sein de la BU
Editing.
La mesurabilit des objectifs est trs importante au sein de la BU mais elle est tout de mme
nglige et quelle doit tre prise en compte.
On remarque que chaque poste dans la BU Editing dispose dun certain nombre de processus
qui retracent chaque activit. Ces processus ont des objectifs atteindre. Ceci dit la matrice
montre que les objectifs et les processus sont dune importance moindre actuellement.
4. La zone neutre
Lorganigramme dont BAM dispose, prsente encore quelques zones dombre. De plus, les
processus ncessitent encore une classification.

Matrice Importance performance Exigence gnrale de la BU Editing
0,67
0,67
0,67
1,00 2,00 3,00
Moyenne
Coef. de corrlation
dispose organigramme
units orga et fonct
processus classifi
Processus objectif
processus poste
intervention objectif
ressources necessaire
objectifs msurables
1
2
3
4
4
me

69 | P a g e

6.2.2 Matrice Importance performance Exigence relatives la documentation de la
BU Editing


On remarque quau niveau de la documentation de la BU Editing, les procdures sont
documentes et titre obligatoire. Ces procdures font lobjet dune mise jour et dune
sauvegarde rgulire, et il existe une cartographie claire qui les retrace.
Toute la documentation de la BU est libre et accessible.

La prsentation des objectifs de la BU Editing prsente encore quelques dfaillances. Les
Objectifs et la politique de Poste Maroc doivent figurer dans un document.
3. La zone neutre
Au sein de la BU Editing, les stratgies et les plans daction ne sont pas formellement
partags, ce qui ncessite encore des efforts fournir dans ce sens mme si cela naffecte pas
le bon droulement du travail.

Matrice Importance performance exigence relatives la documentation de la BU Editing
-0,67
-0,01
0,65
1,50 2,42 3,33
Moyenne
Coef. de corrlation
documents objectifs
procdure obligatoire
procdure mise jour
documentation libre Car tographie
maitrise documents
partage stratgie
procdure sauvegarde
1
2
3
4
me

70 | P a g e

6.2.3Matrice Importance performance Ecoute client de la BU Editing

Barid Al-Maghrib, doit ncessairement envisager damliorer plusieurs volets relatifs
lcoute client dans la BU Editing :
- BAM doit communiquer en interne sur limportance de la satisfaction aux exigences
des clients et des prospects
- La BU doit tre capable de dfinir les besoins et les attentes de ses clients afin de
rpondre le mieux leurs exigence et assurer donc leur satisfaction.
- BAM doit galement mettre laccent sur les mesures qui doivent tre prises suite aux
rclamations des clients.

La BU Editing dispose dune documentation qui dcrit clairement le processus de servuction.
3. La zone neutre
La comprhension des exigences clients ne prsente pas un dfaut majeur mais il faut quelle
soit bien faite.
Matrice Importance performance Ecoute client de la BU Editing
0,50
0,58
0,67
2,00 2,75 3,50
Moyenne
Coef. de corrlation
communique satisfaction clients
determination besoin et attentes
besoin et attentes en exigence
exigences comprises
existence politique de servuction maitri
msures correctives
client ls
1
2
3
4
me

71 | P a g e

6.2.4 Matrice Importance performance Mise disposition de la BU Editing

La BU Editing donne de limportance au volet formation, et organise rgulirement des
formations sur les nouvelles prestations offertes par BAM.
Les ressources humaines ainsi que les moyens adquats pour assurer la satisfaction client vis-
-vis des services de la BU Editing ncessitent quelques efforts de plus afin pour une
ventuelle amlioration.
La Prospection est digne dune attention particulire, car elle manifeste un rel besoin de
dveloppement.
Les moyens de prospection de la BU Editing sont positivement valus.

Matrice Importance performance Mise disposition de la BU Editing
-0,33
0,15
0,63
2,67 3,00 3,33
Moyenne
Coef. de corrlation
moyen adquats satisfaction
ressources humaines
formations regulieres
prospection
Moyen prospection
1
2
3
4
me

72 | P a g e

6.2.5 Matrice Importance performance mesure et surveillance de la BU Editing

Tous les lments relatifs aux mesures de surveillance dans la BU Editing ncessite quelques
efforts fournir concernant :
- Le systme dinformation relatif la relation client
- Les actions correctives
- Les audits internes pour lamlioration de lactivit
- Vrification de la mise en uvre et lefficacit des processus.
- Analyse de la satisfaction et / ou mcontentement du client.

7. Analyse SWOT :
La matrice SWOT permet de synthtiser dune manire prcise lanalyse externe, interne et
celle des concurrents.

Matrice Importance performance mesure et surveillance de la BU Editing
Moyenne
Coef. de corrlation
systme d'information
actions correctives
Audits internes
procdure pour vrification
Analyse satisfaction
1
4
me

73 | P a g e

Forces Faiblesses
-Notorit
-Confiance des clients vis--vis des
prestations.
-Monopole dans le courrier adress.
-Couverture nationale globale.
- Peuvent traiter toutes les rclamations
-BAM est la seule entit qui accepte
nimporte quel flux de documents imprimer
de la part de ses clients (de 10 pages jusqu
1 million de pages)
- systme du e-learning pour crer un
environnement favorable pour les employs.
-BAM est la seule entit qui peut offrir une
prestation complte aux clients (courrier
hybride).
-machines trs performantes (impression et
tri)
-Forte maitrise de lactivit de la distribution.
-Accs limit linformation
-SI inexistant
-Manque de coordination entre les entits.
-Absence dactions de communication
-Pas de responsable commercial pour la BU
Editing : cette mission est effectue par les 2
chefs de division (Mr. El Mansouri + Mr.
Souhail)
- Pas deffort de prospection
-Inexistence dune offre commerciale bien
faite.
-BAM ne dispose pas dun CRM
-Difficult dans le traitement des retours due
aux problmatiques terrain.
-Manque de comptences en infographie au
sein de BAM.
-La qualification de la BDD nest pas trs
pousse.
-Manque de formalisation claire dune
stratgie de dveloppement.
- Manque de cartographie claire pour les
mga processus.
- rsistance au changement

4
me

74 | P a g e

Opportunits Menaces
- La forte demande
- Diversit doffre, le client est en face dun
large choix de prestations
- Le mailing est un support personnalisable,
idal pour faire preuve de crativit
(lments insrs, textures, couleurs)
- Un support de publicit Universel qui
rpond tous les types dobjectifs
Marketing (cration de trafic, vente,
dveloppement de notorit)
- Le marketing direct permet de mener une
stratgie de ciblage laide dune base de
donnes
- Le mailing prend de plus en plus dampleur
auprs des annonceurs et constitue une
activit de support pour leurs plans de
communication.
- Les concurrents sont en majorit de petites
tailles (PME), mal structurs, et ne
possdent pas une BDD B to C.
- La qute des gains court terme ne favorise
pas les investissements.

- Suite au dveloppement des TIC, les
entreprises font appel le-mailing et les
SMS vu leur cot bas et leurs courts
dlais.
- Le Mailing ne peut tre dconseill pour
certaines cibles extrmement mobiles
(Etudiants, jeunes actifs) et pour des
vnements trs brves chance
(Choix lE-mailing ou SMS) ;
- Taux de remontes sur PNA est plus
faibles que PA ;
- Exigence en terme de respect de dlais,
grande contrainte de temps ;
- Grand nombre des concurrents sur le
march national ;
- Absence de rglementation du secteur ;
- Secteur informel et concurrence
dloyale ;
- Faible rapport qualit-prix ;
- Absence de barrires lentre ;
- March non structur ;
- Manque de transparence dans le choix
des prestataires, lobbying (rgles de jeu
pas clairs) ;
- Non regroupement des acteurs sous une
association permettant de dfendre leurs
intrts.
- Entre des prestataires trangers

4
me

75 | P a g e

Chapitre 2. Ltude
qualitative

4
me

76 | P a g e

Ltude qualitative permet de mieux cerner les attentes des clients en creusant leurs
motivations et leurs freins et dans cette optique, la technique de la recherche qualitative quon
a adopte est lentretien libre de groupe avec des entreprises appartenant notre cible.
Lintrt de lentretien collectif, rside dans linteraction dynamique et spontane des
changes lintrieur dun groupe dindividus ayant les mmes proccupations et des profils
proches. Cette mthode est particulirement adapte la production dides dans la mesure o
elle permet de balayer un trs grand nombre de thmes de recherche en un temps limit.
En effet, aprs avoir termin ltude documentaire, on est pass ltude qualitative qui a
pour objectif de mieux comprendre les mcanismes de construction des perceptions, attitudes
et comportement de la cible, ainsi que de dterminer les thmatiques qui seront abordes lors
de lenqute quantitative. Prospecom envisage cet effet, de faire 10 entretiens de groupes.
Ces runions seront organises Casablanca.

1. Le choix des participants
Pour effectuer ltude qualitative, le choix des participants ntait pas arbitraire. En effet,
selon les objectifs de ltude qualitative, nous avons jug pertinent de faire deux types de
Focus Group auprs de deux cibles pour permettre une meilleure adaptation des thmatiques
traites avec les particularits de la cible en question.
En effet, il sagit des :
-Clients actuels de Barid Al Maghrib : pour mieux connaitre le comportement des clients de
BAM, leur perceptions de loffre actuelle, leurs attentes afin de pouvoir cerner et anticiper
leurs besoins.
- Clients de la concurrence : le but tant de relever les freins leur collaboration avec BAM
et, de comprendre leurs comportements et leurs attentes afin de les transformer en prospects
en amliorant loffre actuelle de BAM pour les conqurir.

2. Le guide dentretien :
Le guide dentretien est un pralable llaboration des entretiens libres de groupe.
Comme nous lavions prcis prcdemment, nous avons eu recours deux types de focus
group, pour cela nous avons labor deux guides dentretien qui se prsentent comme suit :
4
me

77 | P a g e

2.1 Guide dentretien pour les clients actuels de BAM.

Thmes du focus group

Le guide dentretien

-Prsentation personnelle du consultant
Prambule
Bonjour,
Nous vous remercions pour votre prsence aujourdhui et pour le temps que vous nous aviez
consacr.
En quelques mots, l'entretien d'aujourd'hui fait partie d'une tude mene par le cabinet
PROSPECOM pour le compte de Barid-Al-Maghrib sur lactivit courrier publicitaire
adress, loffre adresse et la publicit non adresse de poste Maroc.
Les entretiens que nous ralisons en ce moment ont pour but de recueillir le maximum
dinformations sur votre perception des prestations actuelles de BAM ainsi que sur vos
attentes et cela dans une vision de dveloppement futur.
Thme 1 : Perception du service PA/PNA (qualit des prestations, dlais, prix,
procdures)

Le 1
er
thme mettra laccent sur votre perception de la PA/PNA en tant que moyen de
communication pour votre entreprise.
Perception du service PA/PNA (qualit des
prestations, dlais , prix, procdures)
Thme 1
Satisfactions et insatisfactions vis--vis des prestations
de BAM (ex: la gestion de la relation client)

Thme 2

Propositions de pistes de dveloppement concernant
la nouvelle offre concevoir (leurs attentes ainsi que
les modifications envisager)

Thme 3
4
me

78 | P a g e

- Pourriez-vous nous donner votre propre dfinition de la PA et PNA ainsi que la diffrence
entre ces deux prestations ?
-Selon vous, que reprsente la PA/PNA pour votre entreprise?
- Entre PA et PNA, quelle prestation vous fates le plus appel ?
-Combien reprsentent la PA et la PNA dans le budget de communication? Sinon quelle est
votre estimation du budget consacr la communication hors mdia ou bien au Marketing
direct au sein de votre entit ?
- Pourriez-vous nous donner une estimation sur lvolution de ce budget dans les 3 dernires
annes ?
-Comment votre entreprise value les retombes de la PA/PNA par rapport aux autres moyens
de communication et plus spcialement de MKG direct?

Thme 2: Satisfactions et insatisfactions vis--vis des prestations de BAM (ex: la gestion
de la relation client)

- Que pensez-vous du rle de BAM dans lacheminement de vos campagnes de PA/PNA?
- Pour faire appel aux services de BAM, quels sont les responsables avec lesquels vous
rentrez en contact pour le traitement de vos demandes ?
- tes-vous satisfaits par rapport la gestion de la relation client ?
- Mesure du niveau de satisfaction par rapport aux points suivants :
Les dlais de traitements des demandes clients,
Les dlais de distribution,
les prix pratiqus par BAM.

- Est-ce que vous tiez dj amens faire une rclamation suite une prestation
insatisfaisante ?
- Si oui, cette rclamation concernait quelle prestation ?
- Comment cette rclamation a t prise en charge?

Thme 3 : Nouvelles offres

Dans une optique de mieux rpondre vos besoins volutifs et conditionns par les
contraintes du march, nous allons essayer de rflchir et dimaginer une offre qui rpondra
dune meilleure faon vos attentes.
4
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79 | P a g e

Selon vous, une offre idale de la PA/PNA et loffre adresse quest ce quelle doit englober ?
Autrement dit, quels sont les critres dune offre PA/PNA idale pour vous ?

2.2 Guide dentretien pour les non clients de BAM.
Thmes du focus group

Le guide dentretien
Thme 1 : Notorit de BAM

- Est ce que les non clients de BAM connaissent des entreprises qui font de la PA et
PNA ne ce serait que de nom?
- Est-ce que les non clients ont dj entendu parler de BAM ne serait ce que de nom?
- Est-ce que les noms clients ont dj entendu parler des activits PA et PNA de BAM?
- Est-ce que les non clients font recourt la PA et PNA?

Thme 2 : Satisfactions et insatisfactions par rapport la solution actuelle quils
utilisent (points forts et points faibles du prestataire)

La notorit de BAM
Thme 1

Leurs satisfactions et insatisfactions par rapport la
solution actuelle quils utilisent (points forts et points
faibles du prestataire)

Thme 2

Freins la collaboration avec BAM

Thme 3

Critres dune offre PA/PNA idale

Thme 4
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80 | P a g e

- Les points forts de la satisfaction des non clients de Bam des services et produits li
aux activits de PA et PNA
- Les points faibles de la satisfaction des non clients de Bam des services et produits li
aux activits de PA et PNA.
- Evaluer le niveau satisfaction de la gestion de la relation client des concurrents de
BAM
- Evaluer la satisfaction par rapport dlais de traitements des demandes clients, dlais
de distribution, ainsi que les prix pratiqus par le concurrent.
- Est-ce que les rclamations sont traites? Et de quelles manires

Thme 3 : Les freins la collaboration avec BAM

- Quels sont les obstacles qui entravent la collaboration avec BAM ( le pourquoi et le
comment de ses obstacles)?
- Quelles sont les motivations des non clients de Bam?
- Quel est la nature et lorigine de ses obstacles la collaboration?
Thme 4 : les Nouvelles offres

- Quelle sont les nouvelles offres proposes par les concurrents?
- Quelle est la nature ou la spcificit de ces nouvelles offres ?
- Quelles sont les caractristiques de ces nouvelles offres?
- Quel sont les prix et les diffrents services associs de ces nouvelles offres?
- Quelles sont les points faibles et forts de ces nouvelles offres?
- Quelle est la satisfaction lie ces nouvelles offres?

Nous tenons signaler que notre stage sest achev avant la ralisation de ltude qualitative.
Notre mission sest arrte llaboration du guide dentretien pour les deux groupes cibles.

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81 | P a g e

Chapitre 3 : Ltude
quantitative

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82 | P a g e

Ltude quantitative est une tape trs importante dans ltude mene par le cabinet
Prospecom pour le compte de Barid Al Maghrib.
Cependant, avec les contraintes lies la dure de notre stage, nous navons pas pu
assister, encore une fois, une tape importante qui est celle de ltude quantitative.
Nous allons vous prsenter dans ce qui suit les diffrentes tapes de cette tude.

1. La composition de lchantillon :

Mthodologie : Enqute quantitative en face face, tlphonique, mailing.
Echantillon : 650 clients professionnels, ou non clients de BAM
Cible : TPE, PME et GE de tous les secteurs ayant recours la PA et la PNA et
regrouper ces clients suite a leur CA et/ou budget de communication et la taille des
segments et CSP cibles.

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83 | P a g e

2. Le questionnaire
Il sagit dun questionnaire unique toutes les cibles identifies: Excution, Matrise, Cadres,
Dirigeants, sera labor par Prospecom. La dclinaison du questionnaire en langue arabe est
prvue.

3. Lenqute test
Lenqute test prcdera lenqute principale, auprs dun chantillon rduit afin de :

1
Tester les diffrentes questions et combinaisons de rponses
2
Sassurer de la pertinence du questionnaire par rapport aux objectifs de lenqute
3
Eviter les mauvaises surprises
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Les objectifs de lenqute test sont :
- Le pr-test du questionnaire en arabe et franais : Formulation des questions, dure des
interviews et le niveau de comprhension du questionnaire par le rpondant.
- La rvision et validation du questionnaire (en 2 langues) de lenqute.

4. Lenqute principale

Lenqute principale sera gnralise sur lensemble de lchantillon pralablement valid
avec le comit de pilotage.
5. Codage, saisie, traitement

Concernant la saisie des donnes, lquipe Prospecom a pens lutilisation des tablettes
tactiles pour ladministration des questionnaires. Chaque enquteur sera dot dune tablette
tactile, qui lui permettra de remplir le questionnaire et de le partager en instantane laide de
la connexion 3G, avec lquipe qui sera charge du centraliser les donnes.

Il faut prciser que ltude qualitative et quantitative ont pour but dlaborer suite aux
rsultats trouvs, le mix marketing et le business plan de lactivit du marketing direct
de BAM.

Collecte et administration des donnes
Saisie informatique des donnes
Codage des questionnaires
Contrle, Estimations et Redressements
Analyse des donnes
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85 | P a g e

Conclusion

Nous tenons prciser que lensemble des informations prsentes dans cette partie sont
issues dun pur travail de terrain.
On peut conclure de cette partie que Barid Al Maghrib ne souffre pas dune concurrence
acharne, vu que les acteurs du march ne sont pas du mme calibre que Poste Maroc, et que
la concurrence ne se fait pas sur la totalit de lactivit du marketing direct mais uniquement
sur des segments prcis, savoir les bases de donnes B to B, la distribution des imprims
sans adresse et le nombre dimpression de courrier par jour.
Il est important de noter galement que le marketing direct reste un secteur mal organis ce
qui explique linexistence de donnes sectorielles. Ce march est caractris par de nouveaux
entrants qui abandonnent lactivit au bout de 3 ans.
Du ct des annonceurs, on remarque quil ny a pas de budget fixe allou au marketing
direct, car cela dpend de comment chaque entreprise souhaite mener sa campagne.
On peut remarquer que Barid Al Maghrib bnficie dune forte notorit et dun monopole
dans lactivit du courrier adress vu sa capacit de couvrir tout le territoire national.
Cependant, BAM connait des problmes au niveau interne lis lorganisation de lentit et
au manque de coordination entre les services.

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86 | P a g e

Conclusion gnrale de ltude :
Daprs les tapes auxquelles on a pu assister durant notre stage, on peut remarquer que Barid
Al Maghrib souffre de plusieurs problmes au niveau interne et qui sont lis au partage
dinformations, labsence des systmes dinformations, efforts de prospection quasi-absents,
rticence au changementetc.
En effet, Barid Al Maghrib est dans lobligation de formuler une offre commerciale claire de
ses activits afin de consolider la prospection des clients. De plus, BAM doit donner une
importance aux systmes de veille ainsi que la qualification de sa mga base de donnes pour
permettre de faciliter la segmentation et le choix des cibles ainsi que doptimiser les
retombes dune campagne. Sans oublier que BAM doit communiquer plus sur ses activits
de marketing direct auprs des PME et des entits susceptibles davoir recours ce moyen de
communication.
Le regroupement des offres de marketing direct au sein dune Business unit, est une bonne
initiative afin de concentrer les efforts de BAM sur cette activit porteuse afin doffrir de
meilleures prestations aux clients. La cration de cette BU ddie aux activits de marketing
direct va remdier au problme de chevauchement des postes et va permettre dinstaurer un
climat de travail favorable pour lensemble des employs.
Il faut donc accorder une importance aux ressources humaines qui feront partie de cette
nouvelle BU. BAM doit recruter des personnes qualifies, cratives pour assurer une bonne
prestation de service aux clients.

Pour clturer ce mmoire de fin dtude, nous voudrions prciser que notre participation
cette tude nous a t dune trs grande utilit. Elle nous a permis davoir un avant got sue le
domaine professionnel vu quune grande partie de ltude tait un pur travail de terrain, et
ctait galement loccasion pour nous de rentrer en contact avec des professionnels du
domaine du marketing direct.
Cependant, la dure de stage fixe par ladministration de notre institut a limit notre
contribution aux dernires parties de ltude. Ceci dit, le stage que nous avons effectu a
beaucoup marqu notre parcours universitaire et nous a donn loccasion de mettre en
pratique tous les aspects thoriques tudis auparavant.

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Annexes

Le planning de ltude
Le guide dentretien pour le diagnostic interne de BAM

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Lexique :
Le routage est par dfinition lensemble des oprations ncessaires lacheminement
de messages.
Le routage est un service qui runit diffrentes oprations que le client peut choisir la carte :
La saisie des donnes imprimer.
La personnalisation et l'impression de vos plis.
le faonnage
Les oprations d'tiquetage et l'adressage.
La mise sous pli et la mise sous enveloppe.
L'affranchissement.
Le conditionnement (mise sous film plastique...).
Le dpt en Poste.
et d'autres services de gestion administrative : relance tlphonique, rception et tri des
courriers et colis, gestion des NPAI ( N'habite pas L'adresse indique ).

Le faonnage est un terme utilis en imprimerie qui dsigne un ensemble doprations
(dcoupage, pliage, encartage,..) qui suit limpression et qui permet dobtenir la forme
dfinitive des documents utiliss dans le cadre dune opration de marketing direct
postale.

Mise sous pli
Insertion des diffrents lments constituant votre mailing dans lenveloppe porteuse
(enveloppe dexpdition). En fonction des quantits et de la complexit de votre
mailing, elle seffectue manuellement ou laide de machines.

Affranchissement : taxe postale lie lenvoi de documents. Dsigne galement
lopration qui consiste indiquer cette taxe sur un message (timbrage)

Le dpt en Poste.
Le dpt poste, dans le cadre dune campagne de marketing direct postale, dsigne laction de
remettre les plis concerns loprateur postal.
L'ditique :
- est un nologisme qui dsigne l'ensemble des outils, services et moyens informatiques
appliqus l'dition de documents. En pratique, le terme est utilis surtout propos de la
production en masse de documents d'entreprise ayant une structure gnrale fixe
(publipostage, contrats, factures, relevs de compte...) et des parties variables en fonction du
destinataire (adresses, chiffres, messages publicitaires...).

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La chane ditique
La chane ditique va de l'extraction et/ou la rception de donnes mtier issues des
applicatifs, jusqu' la distribution de documents, en passant par un ou plusieurs des processus
suivants :
Composition dynamique de documents (valorisation de modles de document par une
fusion avec les donnes extraites, de ressources graphiques et documentaires, et par
l'application de rgles d'assemblage, avec ou sans intervention utilisateur durant le
processus).
Extraction de documents stocks sur serveur, en GED ou au sein de systme d'archivage.
Post-composition (tri, clatement, fusion, enrichissement de flux documentaire,
transformation de format, re-pagination, etc...)
Distribution de documents :
sur support numrique (injection dans une GED, dans un systme d'archivage, envoi
par courrier lectronique, tlcopie, etc...)
en impression bureautique
vers un atelier d'impression et mise sous pli
Gestion des retours des NPAI (n'habite pas l'adresse indique)

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90 | P a g e

Bibliographie

Le Marketing des services Batrice BRECHICNAC ROUBAUD ditions
dorganisation.
Marketing Direct Marc-Lionel GATTO dition dorganisations
Le Mercator
Kotler et Dubois

http://fr.scribd.com/doc/26111428/Le-Systeme-de-Servuction
http://works.free.fr/rapports/34.pdf
http://www.scribd.com/doc/44827375/servuction
Affectation du personnel Travail estim Rpartition en mois de travail
Phase RL SR NT KD AB ZA EE Nbre J/H % Mois1 Mois 2 Mois 3
Cadrage de la mission 4 2,19
Diagnostic Interne 25 13,7
Diagnostic Externe 86 47,3
Etude qualitative 5

Elaboration des questionnaires 5

Enqute test 6

Enqute terrain 30

Traitement & analyse 25

Elaboration des rapports 15

Etude Benchmarking 28 15,4
Ralisation du benchmark 18

Elaboration des rapports 10

Mix Marketing & Business Plan 39 21,5
Elaboration du business plan 21

Mise en place du Mix Marketing 18

TOTAL

182 100

Etude marketing sur lactivit courrier publicitaire
adress, offre adresses et la publicit non adresse

1

GUIDE DENTRETIEN

Dans le cadre de la ralisation du diagnostic interne ; de ltude marketing sur lactivit
courrier publicitaire adress, offre adresses et la publicit non adresse pour Poste Maroc,
nous vous demandons de bien vouloir complter la grille suivante.

Merci de cocher la case correspondante ; sur la base de lchelle suivante :

1 - Tout fait daccord / OUI
2 - Daccord
3 - Moyennement daccord
4 - Peu daccord
5 - Pas daccord / NON

Exigences gnrales 1 2 3 4 5
1/ Poste Maroc dispose-t-elle d'un organigramme ? (organigramme ou
description)

2/ Toutes les units organisationnelles et fonctionnelles pouvant
influencer la chane de valeur figurent-elles dans cet organigramme ?

3/ Dans lorganigramme savez-vous o est votre service et qui est-il
subordonn ?

4/ Les processus sont-ils identifis et classifis
5/ Chaque processus a-t-il des objectifs et indicateurs ?
6/ Connaissez-vous les processus lis votre poste ?
7/ Est-ce que vous intervenez dans la dtermination des objectifs
raliser (p. ex : charte, politique et stratgie d'entreprise, plan dactions,
) ?

8/ Existe-t-elles les ressources ncessaires latteinte des objectifs ;
pralablement fixs ? (p. ex : business plan, budget, plan
d'investissement, plan d'activit, Ressources humaines adquates,.) ?

9/ Est-ce que latteinte des objectifs est mesurable au travers des
indicateurs, ?

Si vous souhaitez vous exprimer davantage par rapport une question, mettez un renvoi.
..


2

Exigences relatives la documentation 1 2 3 4 5
1/ La politique de Poste Maroc et les objectifs figurent-t-ils dans un
document ?

2/ Est-ce que vous disposez des procdures documentes ; qui sont
titre obligatoire ?

3/ Est-ce que les procdures sont comprises, respectes et tenues jour
?

4/ Est-ce que toute la documentation est suffisante, ncessaire et
libre ?

5/ Y a t-il une cartographie de tous les processus significatifs de
lorganisme avec leurs interactions ?

6/ La procdure de matrise des documents est-elle jour ?
7/ Y a t-il des mthodes dapprobation et de diffusion des diffrents
documents, processus,. ?

8/ La direction a-t-elle formellement partage la stratgie et les plans
dactions pour le dveloppement de votre activit, prestations, services,
... ?

9/ A-t-on dfini les procdures adquates et les responsabilits pour la
sauvegarde informatique & archivage des donnes


coute client 1 2 3 4 5
1/ Communique-t-on, au sein de BAM, l'importance satisfaire aux
exigences des clients et prospects et l'amlioration continue de ses
services ?? (visible travers des outils, des tudes, )

2/ Dtermine-t-on les besoins et attentes des clients pour pouvoir obtenir
la satisfaction des clients ?

3/ Est-ce que les besoins et attentes des clients se transforment-ils en
exigences internes, dans une dmarche de gestion de la relation client
(CRM) ? (p. ex : en marketing, en catalogue des produits, en processus,
en prestations complmentaires)

4/ Est-ce que les exigences des clients sont comprises et satisfaites ? (p.
ex : document de vente, moyens de communication, offres, contrats,
directives et exigences lgales)

5/ Dispose-t-on d'un document de base sign, qui dfini la politique de
servuction et s'agit-il d'un document matris ?

5/ Des mesures correctives sont-elles prises suite aux rclamations des
clients ?

6/ Contacte-on immdiatement le client ls afin de le tenir au courant
du suivi ? (enqute de satisfaction, analyse des rclamations ?



3

Mise disposition des ressources 1 2 3 4 5
1/ Dispose-t-on des moyens adquats pour assurer la satisfaction des
clients ? (p. ex : sances d'info pour les clients, sminaires, entretien
client avec PV, help desk, traitement des rclamations)

2/ Dispose-t-on des ressources humaines qualifies pour raliser les
recherches dveloppement, la prospection, la commercialisation, ainsi que
la production et la gestion de la relation client? (preuve de qualification)

3/ Y-til des formations rgulires sur les nouvelles prestations offertes
par BAM et sur lutilisation des outils de prospection & commercialisation ?

4/ Dispose-t-on des plan de prospection par activit, par service, par
prestation, ?

5/ Dispose-t-on sont des moyens de prospection (tlphone, BDD, mail,
fax, brochures, cartes de visite, . ?


Mesures et surveillance 1 2 3 4 5
1/ Dispose-t-on d'un systme d'information relatif la satisfaction et/ou
mcontentement du client (p. ex : enqute client, rapports de visite,
benchmarking, contacts personnels)

2/ Les actions correctives sont-elles prises en compte par le responsable
de lentit et contrle-t-on leur efficacit ?

3/ Applique-t-on des audits internes pour dtecter et identifier les
potentiels d'amlioration ?

4/ Dispose-t-on des procdures pour pouvoir vrifier la mise en uvre et
l'efficacit des processus de ralisation par rapport aux exigences du
client ?

5/ Assure-t-on l'analyse des donnes pour fournir des informations sur :
la satisfaction et/ou le mcontentement du client, la conformit aux
exigences des clients, les systmes de veille concurrentielle,
technologique, et les tendances du march,



4

Partie traiter avec les responsables en face face

Processus de servuction
1/ En quoi consiste loffre de BAM e matire de PA, PNA et OA ?
2/ quels sont les dysfonctionnements lis lorganisation et la commercialisation
de ses activits qui viennent entraver leur russite ?
3/ Quel est votre avis lavantage concurrentiel de BAM au niveau de ces
activits ?
4/ comment est-ce que ladresse est qualifie ? et par quels critres ? en BtoB et
en BtoC ?
5/ Comment assurez-vous lentretien et la mise jour de votre base de donnes
adresses ?
6 / Quelle est loffre actuelle propose par BAM en matire dEditing ?
7/ Quels sont les points forts offerts par cette prestation de BAM dans son march
concurrentiel ?

Qualification des comptences
1 / pourriez-vous me parler de votre quipe actuelle : organisation, effectif,
emploie occup, comptences disponibles.
2/ pensez-vous avoir dans votre quipe un manque en comptences ncessaire
pour la ralisation de vos activits ?
3/ A votre avis, quelles sont les actions qui pourraient contribuer lamlioration
des comptences actuelles par rapport aux activits concernes ?
4/ Pensez-vous que BAM devrait procder la cration de nouveaux postes
inexistants ce jour sur lorganigramme et qui pourrait amener une valeur
ajoute pour les activits concernes ?
5/Comment pouvez-vous qualifier les relations internes de travail ? avec votre
hirarchie ? avec vos collaborateurs et vos collgues ?

Etude de Marché Sur La Publicité Adressée, La Publicité Non Adressée Et L'offre Adresse Chez Barid A

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