135 Finalit 3 Chapitre 12 Les tableaux de bord

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Dans un contexte en perptuelle volution, les organisations utilisent
des tableaux de bord comme outil de pilotage. Lorsquil est bien
construit, le tableau de bord contient les indicateurs de performance
essentiels pour suivre lactivit et prendre des dcisions pertinentes.
Les principes du tableau
de bord
La conception du tableau
de bord
La prsentation
du tableau de bord
Notions

Objectif

Performance

Indicateur

Tableau de bord

Comparaison des prvisions

aux ralisations
Les tableaux de bord
EXERCICES
1 Slectionner les indicateurs Lentreprise Polidor
2 La prsentation du tableau de bord Lentreprise Capolit
3 Lutilisation des outils informatiques Schering-Plough automatise les tableaux de bord
de ses visiteurs mdicaux
Vers lpreuve 3 La socit AssurTout
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Cours
Les principes du tableau de bord
1.1 Notions de tableau de bord et dindicateurs
Le tableau de bord
Le tableau de bord est un outil de pilotage qui permet de synthtiser et visualiser
les informations ncessaires aux managers pour faciliter la prise de dcision, aussi
bien au niveau stratgique quoprationnel.
Exemple : Grce aux donnes extraites du systme dinformation commercial, le direc-
teur de la production de Kido, entreprise spcialise dans la production de jouets en bois,
connat tout moment les stocks dtenus par les boutiques du rseau de distribution. Il
peut alors dclencher les commandes ds que le stock atteint un niveau critique.
Niveau de stock
Boutiques
Produits
Deauville Brest Cannes Lyon Paris Orlans Metz Vlizy
Personnages P003 15 9 3 21 6 13 18 5
Rail R124 7 21 11 9 6 4 7 3
Rail R324 2 18 13 14 5 2 8 10
Gare G387 11 15 7 12 3 7 18 11
Animaux A089 4 14 12 13 17 12 8 3
Niveau de stock
Deauville Brest Cannes Lyon Paris Metz Orlans
Boutiques
P
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Vlizy
Seuil
dalerte
Personnages P003 Rail R124 Rail R324 Gare G387 Animaux A089
Toutes les fonctions de lorganisation (ressources humaines, commercial, produc-
tion, etc.) sont concernes par les tableaux de bord et tous les managers en sont
des utilisateurs potentiels.
Les indicateurs
Les donnes composant le tableau de bord sont appeles indicateurs . Ils per-
mettent de mesurer une situation ou une tendance, en rsumant des informations
complexes.
Un tableau de bord prsente en temps rel les indicateurs cls pour mesurer toutes
les formes de la performance et orienter laction.
1
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Exemple :
Axe client :
chiffre daffaires, marge, nombre de nouveaux clients, etc.
Axe processus internes :
organisation du travail, circulation de linformation, etc.
Axe qualit :
rclamations, dlai de livraison,
etc.
Axe social :
turn-over, motivation, dpenses
de formation, etc.
Axe financier :
rentabilit, masse salariale,
frais gnraux, etc.
Axe production :
quantits produites, taux
de rebut, etc.
Indicateurs
cls

Les diffrents types dindicateurs

Indicateurs dobjectifs : mesurent la progression
en fonction dun objectif fix et les carts entre
les prvisions ( objectifs) et les ralisations.
Taux de satisfaction clientle ( objectif : fidliser
100 % des clients)
Indicateurs de moyens : mesurent lutilisation
des ressources.
Budget de recrutement utilis un instant t par
rapport au budget annuel
Indicateurs daction : illustrent ltat
davancement dun projet, dune procdure.
Dlai pour finaliser le lancement dun nouveau
produit
1.2 Les fonctions du tableau de bord
Les tableaux de bord jouent un rle essentiel dans le suivi des performances de
lorganisation. Ils remplissent plusieurs fonctions.
Fonctions Intrt
Responsabilisation Implication des quipes dans lidentification, la ralisation et le suivi des
performances
Communication Rfrentiel commun pour les quipes, vision cohrente et partage
Mesure du progrs Information sur le degr de ralisation des objectifs, mise en vidence des carts
entre prvisions ( objectifs) et ralisations grce aux indicateurs de performance
Anticipation Alertes ds lors quune tendance met en vidence un risque ou un problme
Aide la dcision Diagnostic de la situation et analyse de linformation pour faire des choix
pertinents, corriger le tir
Chaque manager doit disposer dinformations adaptes pour conduire son activit.
Niveau oprationnel Tableau de bord spcifique la fonction
Agrgation des donnes
Niveau stratgique Tableau de bord multidimensionnel permettant davoir une vision globale
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Cours
La conception du tableau de bord
2.1 Les qualits dun tableau de bord
Un tableau de bord est avant tout un outil daide la dcision. Pour remplir son
rle correctement, il doit rpondre certains critres de qualit.
2.2 Mthodologie dlaboration
Les tableaux de bord sont des outils qui fonctionnent partir du moment o lvalua-
tion fait partie de la culture de lorganisation. Plusieurs conditions doivent tre runies
pour assurer le succs dune dmarche visant introduire des outils de mesure :
conception de loutil sur une base participative, pour garantir limplication des
quipes qui renseigneront et utiliseront le tableau de bord ;
implication des dirigeants pour promouvoir la dmarche ;
adaptation du tableau de bord aux ralits du terrain.
Un tableau de bord se construit en plusieurs tapes.
Dterminer les objectifs en termes de performances
Slectionner les indicateurs
Collecter et consolider les donnes
Dterminer la frquence de la mesure
Mettre les donnes disposition
Dterminer les objectifs en termes de performances
Les objectifs de lorganisation doivent tre formuls clairement. Ils indiquent les
rsultats atteindre. Les objectifs stratgiques sont dclins tous les niveaux de
lorganisation.
Exemple : Pour faire face la concurrence, la direction de Kido oriente son
action sur deux objectifs stratgiques qui sont dclins dans lensemble de lorganisation.
2
Critres de qualit du tableau de bord (TB)
Exhaustivit Le TB doit contenir toutes les informations qui aident la dcision.
Simplicit
Le TB ne doit contenir que les informations qui aident la dcision. Les informations
cls sont agrges pour tre significatives et focalises sur lessentiel.
Pertinence Le TB reflte les enjeux de lorganisation en mesurant le niveau datteinte des objectifs.
Actualisation
Le TB tablit des mesures en temps rel pour que la prise de dcision se fasse en
temps rel.
Frquence adapte Le TB est produit une frquence rpondant aux besoins des dcideurs.
Accessibilit
Chaque dcideur peut accder facilement aux donnes du systme dinformation
dont il a besoin.
Lisibilit Les donnes contenues dans le TB sont facilement comprhensibles.
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Cours
Diminuer les cots de production Fidliser la clientle
Direction des achats :
mettre en concurrence
les fournisseurs de bois
pour diminuer les cots
dachat de 5 %.
Direction
de la production :
former les collaborateurs
pour augmenter la qualit
(conformit) de 10 %.
Direction de la logistique :
assurer la livraison
des clients dans un dlai
de 7 jours aprs la rception
de la commande.
Direction marketing :
dvelopper dans un dlai
de deux mois une offre
de fidlit et la mettre
en place dans le rseau.

La formulation des objectifs permet de dterminer les performances que lon sou-
haite valuer. En outre, les futurs utilisateurs des tableaux de bord en construction
pourront tre clairement identifis cette tape.
Slectionner les indicateurs
Il sagit cette tape de dterminer les indicateurs pertinents, ainsi que le niveau
de dtail que lon souhaite obtenir. Il est important de trouver un quilibre entre
le niveau de dtail souhait et la charge de travail engendre par la mise jour des
donnes. De plus, le nombre dindicateurs slectionn devra tre limit, car linfor-
mation reprsente un cot non ngligeable.
Exemple : Indicateurs Kido
Direction des achats
Nombre de fournisseurs proposant un produit de qualit un tarif
infrieur x
Direction de la production Taux de produits non conformes
Direction marketing Nombre de clients disposant dune carte de fidlit
Direction de la logistique
Nombre de clients ayant reu une livraison conforme dans un dlai
de 7 jours

Collecter et consolider les donnes

Construire un tableau de bord suppose de collecter linformation, de la stocker, puis
de la traiter pour quelle soit utilisable. Un tableau de bord efficace minimise ce
temps de prparation.
Dterminer la frquence de la mesure
La frquence de la mesure dpendra la fois du cot de la mise jour et des
besoins des utilisateurs. Gnralement, les mises jour sont trs frquentes aux
niveaux oprationnels (journalires ou hebdomadaires) et moins frquentes aux
niveaux stratgiques de lorganisation.
Les critres de slection dun indicateur
Disponibilit Pour viter une recherche dinformation trs coteuse
Fiabilit
Mis jour ds que cela est ncessaire, rendant compte fidlement du phnomne que
lon cherche mesurer
Pertinence
Pour orienter laction en fonction des objectifs et des critres de performance, le
manager doit pouvoir agir sur lindicateur et le suivre dans le temps
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Mettre les donnes disposition
Il sagit cette tape de sassurer de laccessibilit technique aux donnes.
Exemple : Attribution des droits daccs, mise en place de procdures daccs distance,
etc.
La prsentation du tableau de bord
3.1 Le format de prsentation
Les indicateurs des tableaux de bord sont souvent reprsents sous forme de gra-
phiques. Il sagira donc de choisir les reprsentations graphiques les plus adaptes
pour visualiser les tendances, carts et volutions.
Les critres de slection porteront sur la facilit dinterprtation et dutilisation :
viter de surcharger les graphiques par un nombre dindicateurs trop important ;
croiser les indicateurs les plus pertinents.
Lobjectif sera de mettre en valeur linformation.
Exemple :
13/05/N 14/05/N 15/05/N
Dates
N
o
m
b
r
e
16/05/N 17/05/N
80
90
100
110
120
130
140
150
160
Objectif
Ralisations
Objectif
Ralisations
Nombre journalier de commande traites % de ralisation de lobjectif mensuel
32 %

Chaque jour, les carts entre prvisions et ralisations sont mis en vidence. De
plus, les donnes journalires sont utilises pour valuer le pourcentage de ralisa-
tion de lobjectif mensuel, ce qui permet davoir une vision globale et prospective.
3.2 La mise en valeur de linformation
Pour mettre en valeur les informations, des systmes de signalisation et dalerte
peuvent tre utiliss.
Indicateurs Objectif Priode 1 Priode 2 Tendance
Taux de produits non conformes 0 % 10 % 5 %
Nombre de clients disposant dune carte de fidlit 80 % 70 % 70 %
Nombre de clients ayant reu une livraison
conforme dans un dlai de 7 jours
100 % 94 % 90 %
3
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Cours
Le tableau de bord montre de priode en priode les carts par rapport lobjectif.
Les flches indiquent les tendances :
taux de produits non conformes en diminution : tendance positive par rapport
lobjectif ;
nombre de clients disposant dune carte de fidlit stationnaire : aucune volu-
tion par rapport lobjectif ;
dgradation de lindicateur de livraisons conformes dans les dlais : la direction
de la logistique doit mettre en uvre des actions immdiates pour remdier aux
problmes de livraison et se rapprocher de lobjectif.
3.3 Lutilisation des outils informatiques
Certains logiciels spcialiss permettent dautomatiser la cration des tableaux de
bord, partir de requtes. Les informations sont ensuite prsentes de faon ergono-
mique et personnalisable. De plus, le systme peut prvoir des alertes automatiques.
Exemple :
Graphique permettant
de suivre la ralisation
du budget mois par mois
et didentifier les carts
entre prvisions et
ralisations grce des
codes couleur diffrents
Cadran permettant
de jauger la profitabilit
et de mettre en vidence
un seuil dalerte (partie
jaune)
Graphique permettant
dvaluer le niveau des
dpenses et de signaler
les drives (partie rouge)
www.businessobjects.fr
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Exercices
Slectionner les indicateurs : lentreprise Polidor
Lentreprise Polidor fabrique et commercialise des lampes de bureau. Elle est
actuellement en difficult et souhaite relancer son activit. La direction envi-
sage de diminuer ses cots afin daugmenter sa part de march tout en am-
liorant sa rentabilit. Laugmentation de sa part de march proviendra de la
baisse des prix de vente, de la matrise de la qualit et de la disponibilit des
produits.
Vous tes lassistant(e) du directeur des achats, M. Zappati. Celui-ci souhaite
que le dpartement des achats sengage dans une dmarche permettant de
rpondre aux attentes des clients (baisse des prix de vente, dlai de livraison
et disponibilit des produits, produits de qualit). Il vous communique certai-
nes informations (annexe).
Identifier les 3 indicateurs qui permettront dvaluer la performance
du dpartement des achats et les classer par catgories ( indicateurs
dobjectifs, de moyens et dactions).
La prsentation du tableau de bord : lentreprise Capolit
Lentreprise Capolit est le leader europen dans la production et la distribution
du linge de lit (draps, housses de couette, taies doreiller) avec un chiffre daf-
faires de 70 millions deuros. Elle emploie 600 personnes en Europe. Lentreprise
distribue ses produits dans le monde entier au travers de 368 boutiques en
proprit ou en franchise. Ces boutiques sont rparties sur 3 secteurs (Nord,
Centre, Sud).
Vous travaillez au sein du dpartement commercial et vous assistez Mado Rmire,
directrice. Elle vous communique des donnes commerciales (annexe).
1 laborer un tableau de bord de suivi des objectifs.
2 valuer la qualit du tableau de bord propos sur trois critres :
exhaustivit, simplicit, lisibilit.
3 Reprsenter graphiquement les donnes de ce tableau de bord.
4 Commenter le(s) graphique(s) ralis(s).
1
2
Les fournisseurs sont trop nombreux. Il est de
plus en plus difficile de contrler la qualit des
produits quils nous vendent. De plus, certains
dentre eux nont aucune certification qualit.
En outre, beaucoup de commandes sont livres
dans des dlais trop importants, voire avec du
retard par rapport ce qui est prvu dans les
conditions contractuelles. Notre base de
donnes fournisseurs nest pas adquate. Elle
doit tre ractualise dans les meilleurs dlais,
car nous perdons du temps chaque commande
rechercher les coordonnes exactes dun
fournisseur ou les rfrences dun produit.
Enfin, il est ncessaire dlaborer un budget
prcis des achats et de le suivre, pour valuer
les cots des produits que nous utilisons
(ampoules, fils lectriques, interrupteurs, abat-
jour et pieds de lampe).
Annexe : Informations communiques par M. Zappati
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Cours Exercices
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Lutilisation des outils informatiques : Schering-Plough automatise
les tableaux de bord de ses visiteurs mdicaux
1 Pourquoi la solution Reportive a-t-elle t choisie pour raliser
des tableaux de bord ?
2 Quelles sont les fonctionnalits de cette solution ? Expliquer leur intrt.
3 Commenter la phrase souligne dans larticle sur la solution Reportive
en annexe.
3
Annexe : Donnes commerciales
Ventes ralises sur le mois
Ventes (en ) Secteur Nord Secteur Centre Secteur Sud
Housses de couette 1 270 096 890 530 1 970 150
Draps 438 756 625 783 610 305
Taies doreiller 398 560 410 050 329 990
Objectifs par gammes de produits (chaque secteur doit raliser un chiffre daffaires quivalent)
Housses de couette : 3 000 000 Draps : 1 500 000
Taies doreiller : 1 200 000
Sinspirant des pratiques de ses meilleurs dlgus, le
laboratoire pharmaceutique a choisi la solution Reportive
pour les gnraliser lensemble de ses forces de vente.
Retour sur investissement en 7 mois.
Groupe pharmaceutique denvergure internationale,
Schering-Plough possde en France plusieurs centaines
de visiteurs mdicaux dont certains parmi les
meilleurs avaient cr leurs propres tableaux de bord.
La direction du groupe a souhait, en 2003, faciliter
lchange de ces bonnes pratiques en les formalisant et
en les gnralisant. Elle sest, pour cela, dans un
premier temps, oriente vers des diteurs tels que
Business Objects ou Oracle, persuade quil lui fallait
dployer un entrept de donnes pour atteindre ses
objectifs.
Ce ntait pas une question de cot, mais ces solutions
ncessitaient beaucoup de ressources en interne, la fois
en matriel et en personnel, ce qui nous posait problme.
De plus, en interne, pour ce genre de budgets, il aurait
fallu des validations longues au niveau France et tats-
Unis. Or, nous voulions une solution dployable
rapidement , dclare Gregory Cordano, directeur du
projet Sales force effectiveness chez Schering-Plough.
Cest la solution Reportive qui sduit finalement Gregory
Cordano. Reportive tait une solution unique qui nous
permettait de faire des tableaux de bord sans data
wharehouse, ni serveur , note-t-il. Des extractions de
donnes mensuelles sont alors automatises et des
tableaux de bord crs par le logiciel pour les diffrents
types de forces de vente que compte le laboratoire
pharmaceutique.
Au lieu de laisser le soin de faire son tableau chaque
personne, les dlgus reoivent dsormais chaque mois
leur tableau de pilotage personnalis et leur plan
daction mensuel par courrier lectronique, sans quil
soit ncessaire pour eux davoir des connaissances
informatiques particulires. Le calcul des primes et des
objectifs est galement joint , ajoute Gregory Cordano.
Afin de faciliter la conduite du changement, lquipe
responsable du projet sest grandement inspire des
tableaux prcdemment crs par certains dlgus,
allant mme jusqu reprendre les codes couleur quils
utilisaient. Les autres dlgus se sont dit que ctait
les tableaux des meilleurs , prcise Gregory Cordano.
Ct intgration, cest Reportive qui sen est charg :
quinze jours de monitoring ont t achets par Schering-
Plough lditeur, suivis par quelques jours de formation
auprs des utilisateurs. Ct budget, le laboratoire a pu
faire lconomie de prestations externes comme la mise
en forme des donnes brutes en tableaux sectoriels
jusque-l factures par les fournisseurs de ces donnes.
Aujourdhui, nous nachetons plus que les donnes
brutes. Notre priode de retour sur investissement a t
de sept mois et, sur la base des rductions de dpenses,
la valeur actualise nette est de 500 000 euros sur six
ans , conclut, satisfait, Gregory Cordano.
JDN Solutions ; 04/10/2004
Annexe : La solution Reportive
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Exercices
La socit AssurTout
AssurTout est une socit dassurances en forte croissance. Elle compte
36 000 salaris et gnre un chiffre daffaires de 25 millions deuros. Elle
propose des produits et services dassurance aux particuliers et aux entrepri-
ses (assurance dommages, assurance/vie, sant, produits dassistance et de
protection juridique).
Vous travaillez au sein dAssurAuto, la filiale dAssurTout, qui gre les contrats
dassurance/automobile. Au sein du service clientle, vous assistez Harry
Sketout, responsable de service.
Vos fonctions vont de la gestion des ressources humaines (participation au
recrutement, gestion des temps de travail et des congs, calcul et attribution
des primes) au suivi de projets divers (laboration du budget du service, suivi
de lvolution du systme dinformation, etc.).
M. Sketout dirige 5 managers (annexe 1).
Chacun deux est responsable dun secteur gographique et gre une quipe
denviron 25 chargs de clientle.
Les chargs de clientle sont des experts en assurance auto. Ils reoivent les
appels tlphoniques des clients, leur expliquent les garanties de leurs
contrats et les procdures suivre en cas de dommage ou de vol. Ils sont
galement chargs de contacter les clients pour leur proposer des services
complmentaires (rductions pour des contrles techniques raliss chez les
partenaires dAssurTout, vhicule de remplacement en cas dimmobilisation
du vhicule personnel, etc.).
Les assurs peuvent choisir une assurance au tiers ou tous risques (annexe 2).
Ils rceptionnent les appels de personnes intresses par les services propo-
ss par AssurAuto et sont chargs de leur vendre des contrats dassurance.
Harry Sketout est responsable du service clientle. Il souhaite mettre en place
un outil de pilotage lui permettant de suivre lactivit de son entit et vous
demande de lassister pour mettre en place ce projet.
Il vous communique les objectifs du service pour lanne N + 1 (annexe 3).
Vous disposez dun article sur les centres dappels (annexe 4).
Raliser une note lattention dHarry Sketout afin de lui prsenter votre 3
solution.
Conseil mthodologique Analyser attentivement les annexes pour slectionner les indicateurs pertinents au regard
des objectifs. Prsenter votre proposition doutil de pilotage en annexe de la note rdiger.
Vers lpreuve

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Harry Sketout
Resp. service clientle
Vous
Assistant(e) de manager
D. Collard
Manager secteur Sud
M. Monnier
Manager secteur Nord
A. Benayed
Manager secteur Est
V. Akoha
Manager secteur Ouest
25 chargs de clientle 25 chargs de clientle 25 chargs de clientle 25 chargs de clientle
Annexe 1 : Organigramme du service clientle
Finalit 3 Chapitre 12 Les tableaux de bord

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Cours Exercices
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Annexe 2 : Garanties AssurTout
Assurance au tiers Assurance tous risques
Dommages causs autrui (responsabilit civile)

Dommages causs votre voiture

Incendie

Bris de glace

Vol

Temptes et vnements climatiques exceptionnels

Recours

Protection juridique

Attentats, catastrophes naturelles et technologiques

Garantie personnelle du conducteur

Assistance 24 h/24 avec ou sans voiture

Vhicule de remplacement

Rduction pour des contrles techniques

Assistance 0 km en cas de panne

: service inclus dans le contrat ; : service en option
Annexe 3 : Objectifs du service clientle pour lanne N + 1
Objectifs Pistes pour laborer des indicateurs
Augmenter le chiffre daffaires de 5 %. Recrutement de nouveaux clients
Ventes additionnelles aux clients existants
Fidliser les clients (satisfaire 100 % des clients). Rponses rapides aux appels
Informations fiables fournies aux clients
Augmenter la productivit des appels de 5 %. Dure de lappel
Ventes ralises/appels sortants
Longtemps considre comme secondaire, la
mesure de la performance des centres dappels
ne laisse plus indiffrent. Conscients des
bnfices quils peuvent en tirer, les managers
sappuient sur des volutions technologiques
pour disposer dun arsenal de mesures toujours
plus prcis, etc. mais encore utilis avec timidit.
[] Dune certaine manire, mesurer la
performance dun centre dappels contribue
amliorer la qualit et la rapidit de la prise
dappels et tout le traitement qui en dcoule.
Mesurer pour mesurer na pas de sens sans les
actions correctives , estime Jol Coudert,
directeur du ple organisation et gestion de la
relation client chez Cesmo (Devoteam
Consulting). Autrement dit, un systme de
pilotage doit permettre de constater une ralit,
un existant, didentifier dventuels
dysfonctionnements de manire prendre les
actions correctives. Dautre part, il est
primordial daligner les mesures de
performance dun centre dappels par rapport
des objectifs que lentreprise sest fixs. []
Annexe 4 : Les mesures de performances passes au crible
Finalit 3 Chapitre 12 Les tableaux de bord

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Cours
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Exercices
Un centre dappels doit tablir un quilibre
entre des paramtres de satisfaction client, de
satisfaction des tloprateurs et aboutir une
rentabilit conomique. Pour cela, il convient
de mettre en place un ensemble dindicateurs
afin de piloter cet quilibre , commente
Nicolas Massin. La mesure de la performance
schelonne, grosso modo, sur quatre niveaux :
la performance souhaite par lentreprise, celle
dlivre et mesurable, la performance attendue
par le client via une bonne adquation entre ce
que lentreprise souhaite fournir et ce que le
client souhaite obtenir. Et, enfin, la qualit
perue par le client, susceptible dtre
diffrente de celle estime par lentreprise. Il
nest pas rare de constater quun client pense
avoir attendu longtemps avant de joindre un
tlconseiller, alors que ce dlai dattente tait
raisonnable dun point de vue chiffres ou, du
moins, entrait dans les critres de qualit
exigs du centre , prcise Olivier Savouret,
responsable du ple dexpertise solutions
CRM/Centres de contacts de Valoris.
Outre les quatre niveaux prcits, il existe deux
composantes pour mesurer la performance dun
centre de contacts : externe et interne. Le client
reprsente le point nvralgique de la
composante externe. On se place l dans des
notions de satisfaction client, de dveloppement
des ventes, de nombre de nouveaux clients ou
de taux de rentabilit des clients.
ce titre, des indicateurs tels que le taux
defficacit de laccueil (pourcentage dappels
reus/perdus, dure moyenne dattente, niveau
de service avec le pourcentage dappels traits
en moins de x secondes), le taux de traitement
au premier interlocuteur, le taux de rsolution
au premier appel ou la dure moyenne de
conversation sont autant de mesures ne pas
ngliger. Ces taux se mesurent selon des axes
temps (par heure, journe, mois, etc.). []
Un centre dappels doit pouvoir mesurer
lopinion du client vis--vis du service rendu
soit par enqute, soit par baromtre de
satisfaction. En mesurant les indicateurs
internes, il sagit pour lentreprise de sassurer
non seulement un avantage concurrentiel (via la
qualit de laccueil, les dlais pour rsoudre les
incidents, etc.) tout en sengageant dans un
effort pour satisfaire le client (nombre dappels
pour rsoudre un incident, dure de la
conversation, etc.).
Au niveau de la composante interne, quatre
types dindicateurs peuvent se succder.
Dabord des indicateurs dactivit, qui vont
sattacher mesurer la volumtrie dappels en
termes qualitatifs et quantitatifs. Quelle est la
proportion du parc abonns contacter le centre
dappels ? Quel est le temps mis pour
dcrocher ? Sans oublier la qualit du service,
qui se traduit par le nombre dappels pris par
rapport au nombre prsent. []
Il est galement possible de mesurer des taux
derreurs ou danomalies sur les processus pour,
ventuellement, dceler de mauvaises
orientations des clients. []
partir de l, il est possible dtablir des ratios
de productivit : les temps de traitement, le
nombre de dossiers traits par tlconseiller. []
Il est mme possible de mettre en avant des
indicateurs de productivit avec le nombre
dappels traits par heure et par tloprateur,
ou le cot de traitement dune demande client,
etc. []
Centres dappels, hors-srie 2005 ; Jrme Pouponnot ; 01/12/2005
www.relationclientmag.fr
Annexe 4 : Les mesures de performances passes au crible (suite)
Centre dappels