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Audit social Gestion Des Ressources Humaines

Introduction : 3
1
re
partie : Fondements et techniques de laudit social :
Chapitre I : Fondements, domaines et spcificits de laudit social :
Section 1 : Objet et fondement de laudit social : 5
Section 2 : Evolution et caractristiques de laudit social : 8

Chapitre II : Mthodologie de laudit social :
Section 1 : Le processus de laudit social : 1
Section 2 : Les bases de la mesure : 1
Chapitre III : utils et techni!ues de laudit social :
Section 1 : Outils et tec!niques pour le recueil
dinformations : 22
Section 2 : Outils et tec!niques danal"se : 2#
Section # : $ec!niques de prsentation des rsultats : 2
Chapitre I" : #e pr$diagnostic social :
Section 1 : Objectifs et dmarc!e %nrale : 2&
Section 2 : 'nal"se et interprtation des informations : 28
Section # : (ia%nostic des causes et recommandations : #)
2
me
partie : Types daudit social :
Chapitre I : Audit de la%sentisme :
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
0
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Section 1 : *otion et mesures de labsentisme : ##
Section 2 : +t!odes danal"se de labsentisme : #,
Section # : (ia%nostic des causes dabsence : #8
Chapitre II : Audit de lemploi et du recrutement :
Section 1 : Lanal"se de lemploi : 2
Section 2 : 'udit de la %estion prvisionnelle
du personnel : -
Section # : 'udit du recrutement : 51
Chapitre III : Audit de la paie : 55
Chapitre I" : Audit de la rmunration :
Section 1 : 'udit des politiques salariales : &5
Section 2 : 'udit de la masse salariale : ,1
Section # : 'udit de la structure salariale : ,
Chapitre " : Audit de la formation : ,&

Conclusion : 8&
Bibliographie : 8,
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
+
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Laudit social est une dmarc!e spcifique dinvesti%ation et dvaluation
effectue . partir dun rfrentiel/ En dautres termes0 il sa%it dun concept
permettant %r1ce . une tude0 une investi%ation de constater les carts entre la
norme et la pratique sociale/
Lauditeur formule ensuite des recommandations destines . anticiper les
d"sfonctionnements et les irr%ularits/ 2es recommandations viseront la mise en
conformit des procdures et statuts de la socit avec les normes en vi%ueur/
2ependant0 cette mise en conformit nest en aucun cas effectue par lauditeur
lui3m4me/ 5l appartient . lentreprise de faire le ncessaire par ses propres cadres
ou bien de recourir . un prestataire e6terne/
La ralisation dun audit social ncessite au moins trois mois de travail/
Llaboration du rapport peut durer0 . elle seule0 un mois et demi/ 'u m4me titre
que le co7t financier0 il est donc tr8s difficile de rendre compte de la dure dun
audit social/ 2ela dpend de nombreu6 param8tres : la taille de lentreprise0 les
domaines qui seront touc!s par laudit0 etc/
Laudit social peut prendre plusieurs formes : laudit de situation0 celui de
fonctionnement ou m4me laudit danticipation /
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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Chapitre I : Fondements, domaines et spcificit de laudit social :
$out comme les audits appliqus . dautres fonctions de lentreprise0 laudit social ne se
limite pas . la seule aut!entification des c!iffres et . la vrification de la conformit des
pratiques avec la loi0 mais vise . valuer lefficacit de lensemble ou dune partie de la
fonction personnel0 en e6aminant ladquation des contr9les adopts qui peuvent entra:ner des
probl8mes et des risques0 quil sa%ira didentifier et dvaluer/
)ection 0 : %2et et fondement de laudit social :
1 !"olution et ob#et de laudit :
Si la notion daudit social appara:t comme relativement nouvelle0 elle repose sur une
ide0 en fait0 fort ancienne/ ;5L5OS <=istor" of 'uditin%> fait m4me remonter lapparition
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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dauditeurs . lpoque de lancienne E%"pte0 o? des contr9leurs vrifiaient le6actitude des
comptes des importations et e6portations de bl et le montant des rcoltes0 et des imp9ts/
' 't!8nes0 en #)) avant @/ 2/0 un corps de6perts tait c!ar% de vrifier les comptes
des trsoriers publics et un autre0 les comptes de toute personne occupant une position
impliquant la manipulation de fond publics/
Le terme audit a surtout pour ori%ine la pratique romaine de ju%er les plaintes devant
une juridiction0 . partir de laudition de tmoins <audire : couter>/ Aro%ressivement0 ce terme
concernera le6amen officiel des comptes accompa%ns de vrifications0 fondes sur les
rfrences apportes par des tmoins et des pi8ces justificatives/
Le terme dauditeur appara:t en 'n%leterre . la fin du B5558me si8cle0 au dbut du
B5C8me si8cle0 si6 personnes furent lues . Londres pour constituer un conseil dauditeurs/
La pratique de laudit simplanta au6 ;rance durant le B5B8me si8cle avec
lintroduction des investisseurs britanniques/
Laccroissement de laudience des auditeurs sest accompa%n dune rorientation de
leurs activits0 sloi%nant de plus en plus de la vrification comptable pour sintresser . tous
les domaines de la %estion/ 2ette tendance a abouti au6 ;rance . couper lombilical avec les
livres comptables en 1-,10 et adopter pour laudit la dfinition suivante : D une apprciation
indpendante des diffrentes oprations et contr9les dune entreprise0 pour dterminer0 si des
politiques et des procdures sont suivies0 si les normes tablies sont atteintes ou dpasses0 si
les ressources sont utilises de faEon efficace ou conomique0 et si les objectifs de
lor%anisation sont atteints/
2 $e contr%le : &ondement de laudit :
$oute la mt!odolo%ie de laudit repose sur lide de contr9le tendu au sens de
mana%ement des activits0 laction de lauditeur est en effet domine par deu6 questions
essentielles :
Les oprations ou activits sont3elles suffisamment contr9les F
Les mo"ens utiliss pour aider les %estionnaires . contr9ler leurs activits sont3ils
adquats et efficaces F
'otion et formes de contr4le :
En fait0 une confusion est frquemment commise entre le verbe D contr9ler G0 qui
e6prime laction de voir si ce qui devait 4tre fait la bien t et si les objectifs assi%ns ont t
atteints/
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-
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La notion de contr9le a dailleurs volu/ Les reprsentants de lcole D classique G du
mana%ement concevaient le contr9le comme essentiellement curatif et contrai%nant : pour
;'HOL par e6emple0 le contr9le consistait . vrifier si toutes les activits taient conduites
selon le pro%ramme adopt0 les ordres donns et les principes accepts/
2ependant0 le contr9le est maintenant beaucoup plus considr comme une aide0
permettant dint%rer les objectifs individuels et ceu6 de lentreprise0 et de les atteindre : le
contr9le appara:t dabord comme un autocontr9le0 donnant la possibilit . c!acun de mesurer
les rsultats de son action/
+ais0 les contr9les ne seront adquats et efficaces que sils ont t tablis pour atteindre
un objectif/ 5l faut donc conna:tre ce dernier avant de pouvoir valuer vritablement lefficacit
des mo"ens de contr9le/
(iffrents t"pes de contr9les peuvent 4tre distin%us selon leur priode dapplication0
leur ori%ine ou leur objet/
Les premiers sont les plus conomiques0 qui sont les contr9les prventifs car0 en
prvenant les erreurs0 ils vitent le co7t de leurs corrections/ Les contr9les de dtection0 plus
co7teu6 sont cependant essentiels : ils mesurent lefficacit des premiers/
Ine deu6i8me cat%orie est reprsente par linformation dispense dans lentreprise0
qui peut concerner aussi bien la production0 la qualit0 les informations sur des rec!erc!es
menes dans le domaine du personne0 que les perceptions des membres du personnel de
lentreprise/
In troisi8me t"pe de contr9le provient de la supervision par la !irarc!ie0 qui sassurera
que les activits prvues ont t menes/
Le quatri8me t"pe de contr9le concerne les ressources : ainsi0 leffectif du personnel0 ou
les bud%ets autoriss0 ou le temps dordinateurs disponible pour c!aque service0 constituant
autant de possibilits de contr9le de lactivit du service considr/
#e c5cle du contr4le :
Le contr9le est un processus <ou un c"cle devant 4tre vu comme un mo"en et non
comme une fin>0 qui comprend une srie dtapes : la dfinition des objectifs0 les crit8res
dvaluation0 les normes0 la dtermination des canau6 par lesquels linformation arrive0 la
dsi%nation des responsables de lvaluation0 et enfin0 la comparaison des rsultats ou objectifs
et les actions correctives qui en dcoulent/
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/
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Le c"cle et la notion de contr9le <au sens dopration de mana%ement> vont fonder la
mt!ode sur laquelle repose laudit social/ 2elui3ci prsente cependant des caract8res
spcifiques qui se sont pro%ressivement d%a%s/


)ection + : &*olution et caractristi!ues de laudit social :
Laudit social a mer% pro%ressivement en se diffrenciant de laudit %nral et
financier par le domaine tudi et les ractions suscites/
1 !"olution des d'&initions de laudit social :
Si laudit social nest pas une ide nouvelle0 sa dfinition a volu en fonction du
domaine audit et des mt!odes adoptes/
Les premi8res tentatives dvaluation formalises dans le domaine social remontent0 en
;rance0 1-) : elles sattac!aient . mesurer les consquences conomiques de certaines
oprations de %estion du personnel0 et impliquaient que ces valuations soient ralises par des
a%ents e6trieurs . lentreprise0 appartenant soit au %ouvernement0 soit . des a%ences prives/
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(finition des
objectifs
2rit8res dvaluation
*ormes
;lu6 dinformation
Arocdures
'ction correctrice
Evaluation des
rsultats
(termination des
responsables
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'insi0 en 1-&20 $OJJE*2E proposait de dfinir laudit comme une anal"se des
politiques et pratiques de personnel dune entreprise0 ou dun tablissement0 pour dterminer
lefficacit et le bien fond des politiques/
In peu plus tard0 cest surtout dans les %randes entreprises que0 laudit f7t men de
faEon s"stmatique0 essentiellement sur les fonctions qui avaient le plus de rapport avec les
co7ts <salaires0 n%ociation collective0 anal"se et classification collective de postes>/ +ais
lensemble des fonctions de personnel pouvait 4tre audit0 lorsque le besoin sen faisait sentir/
2ertains praticiens concevaient laudit en deu6 parties : la premi8re concernant la
vrification0 par des mt!odes dtailles0 du de%r dapplication des politiques et procdures de
personnel par la !irarc!ie K lautre centr sur les questionnaires dattitudes aupr8s du
personnel/
Aour notre part0 nous dfinirons laudit social comme une dmarc!e objective0
indpendante et inductive dobservation0 danal"se0 dvaluation et de recommandation
reposant sur une mt!odolo%ie et utilisant des tec!niques permettant0 par rapport . des
rfrentiels e6plicites0 didentifier0 dans une premi8re tape0 les points forts0 les probl8mes
induits par lemploi du personnel0 et les contraintes0 sous forme de co7ts et de risques/ 2eci
conduit . dia%nostiquer les causes des probl8mes dcels0 . en valuer limportance et enfin .
aboutir . la formulation de recommandations ou propositions daction qui ne sont jamais mises
en Luvre par lauditeur/
2 (p'ci&icit' de laudit social :
La spcificit de laudit social fonde essentiellement sur la nature du domaine audit0
qui0 . son tour0 va dterminer lutilisation de certaines mt!odes et tec!niques propres . ce t"pe
daudit/
%2ectifs de laudit social :
$out comme laudit en %nral0 laudit social a pour but ultime damliorer lefficacit
de lentreprise0 par lintermdiaire de celle de la %estion du personnel0 il ne se fait donc pas
contre0 ou sur lentreprise0 ou le directeur du personnel0 mais pour elle et avec lui/
Laudit social appara:t comme un complment naturel de laudit financier tout en
rentrant dans la %rande famille des audits/ 5l sen diffrencie cependant par certaines
caractristiques lies au domaine audit et . la mt!ode utilise qui le rendent spcifique/
)pcificits lies au domaine :
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Audit social Gestion Des Ressources Humaines
2est vritablement le domaine <ou lobjet>0 qui conf8re . laudit social sa spcificit :
la fonction personnel0 et les diverses sous3fonctions qui la composent0 ont un caract8re
qualitatif qui va avoir des rpercutions sur les consquences de laudit et sur les mt!odes
retenues/ Laudit en quantifiant le qualitatif pour caractriser une situation sociale induit des
c!an%ements de comportements0 quelques fois avant que les recommandations au6
propositions soient formules : ainsi0 avant m4me que ne soit termin un audit de
labsentisme0 celui3ci aurait diminu de faEon notable/
)pcificits mthodologi!ues de laudit social :
La mesure dcarts implique une comparaison entre la valeur des indicateurs e6ternes et
celle des normes ou standards issues de rfrentiels spcifiques . la fonction personnel0 et
tiennent compte des contraintes particuli8res dans le domaine l%islatif0 r%lementaire ou
conventionnel tout autant que des caractristiques de lentreprise ou ltablissement audit/
$out auditeur a une obli%ation de mo"ens mais aussi de rsultats : il est impossible de
dire a priori quelles seront les conclusions dun audit social0 et de ce fait lauditeur doit justifier
que les rsultats prsent sont t objectivement obtenues/
'insi0 les opinions et perceptions sont un lment fondamental de linformation dans
laudit social : ceci implique que le recours . des tec!niques classiques dentretien denqu4tes
dopinion ou dattitudes/
3 )omaines et ni"eau* de laudit social :
Laudit social peut sappliquer aussi bien . la fonction personnel dans son ensemble
qu. des sous3fonctions <recrutement0 salaire0 formation0 etc/>0 . des pro%rammes particuliers
<absentisme turn3over0 etc/>0 quau6 mo"ens mis en ;rance pour les raliser0 dans une
entreprise0 un tablissement ou une unit0 quelque soit le secteur dactivit/
Laudit peut 4tre men . tris niveau6 : administration0 %estion et strat%ie/ 5l convient
toutefois de remarquer quun audit men . u seul de ces niveau6 suppose que celui3ci soit dj.
identifi comme porteur de risques/ 5l sa%it en effet de dterminer les sources de probl8mes et
de risques encourus . raison de d"sfonctionnements apparaissant . diffrents niveau6 :
administration du personnel0 %estion0 politiques/
Au premier ni*eau : laudit portera sur la fiabilit et la validit des informations et sur
la conformit l%ale des rsultats obtenus/
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Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Laut!entification des c!iffres est lopration se rapproc!ant le plus de la vrification
e6terne au sens comptable : lauditeur des c!iffres est lopration se rapproc!ant le plus
de la vrification e6terne au sens comptable : lauditeur vrifie si les informations
fournies sont valides/
#e deu9i:me ni*eau daudit : recouvre le6amen de lapplication des procdures0 de
leur adquation des procdures0 de leur adquation au6 objectifs viss0 de leur de%r
dapplication et de leur capacit . provoquer les rsultats attendus/
La co!rence des procdures avec dautres procdures dans la m4me fonction sera
envisa%e . ce niveau/
#e dernier ni*eau daudit : correspond au6 dcisions strat%iques/ Les politiques de
personnel sont3elles conformes au6 objectifs poursuivis par lentreprise F E6iste3il des
objectifs F La strat%ie %lobale de lentreprise incluse3t3elle le facteur !umain F La
strat%ie de personnel est3elle adapte au6 contraintes et c!an%ements intervenus dans
lenvironnement de lentreprise F
Enfin0 lor%anisation de la fonction personnel et les mo"ens disponibles sont3ils
adquats au6 objectifs poursuivis F La centralisation de linformation nest3elle pas e6cessive F
Ou au contraire insuffisante F Les membres du dpartement de personnel sont3ils pr4ts .
assumer des t1c!es autres quadministratives F
$es di&&'rents types daudit par ni"eau* :
*iveau
dactivits de
mana%ement
*iveau daudit
'dministration 'ut!entification des c!iffres
2onformit l%ale
Mestion 'pplication des procdures e6istantes 2onformit
2o!rences des procdures avec : 2o!rence
2 Les politiques
3 Les autres procdures 2o!rence
Aertinence des procdures
Strat%ie E6istence dobjectifs Efficacit
2o!rence interne des objectifs
Or%anisation de la fonction personnel
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
0,
Audit social Gestion Des Ressources Humaines


+ Techniques, outils et audit social :
Laudit ne saurait enfin 4tre confondu avec certains outils ou tec!niques quil utilise0 et
quil contribue dailleurs . amliorer/
'insi0 le bilan social peut 4tre utilis par lauditeur comme premi8re base
dinformations0 ncessaire mais non suffisante0 pour identifier les carts K il peut faire lobjet
dun audit qui value la fiabilit des donnes et la conformit l%ale/
(a m4me0 lapprciation des performances individuelles est un des lments que
prendra en compte lauditeur pour dceler certains probl8mes0 pour vrifier si les procdures
sont respectes0 et pour e6aminer si elles attei%nent lobjectif vis/
Le tableau de bord <quand il e6iste> reprsente %alement un lment dinformation
pour ju%er de la capacit de contr9le et de prvision dans la fonction personnel0 mais aussi un
des aboutissements de laudit social qui contribuera . lamlioration de sa prsentation et de
son contenu0 en " incluant des indicateurs si%nificatifs des probl8mes dia%nostiqus0 et des
risques les plus %raves pour lentreprise/
Laudit social diff8re donc de certains domaines0 activits0 approc!es et outils0 . la fois
par les objectifs viss0 par la mt!odolo%ie utilise et par le domaine retenu/


&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
00
5nclusion dobjectifs de personnel dans la strat%ie
'daptation . lenvironnement
JESIL$'$S
2o7ts
Jisques
E;;52'25$E
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Chapitre II : Mthodologie de laudit social :
)ection 0 : #e processus de laudit social :
Nien que c!aque audit social soit diffrent dune entreprise . lautre0 du fait des
spcificits rencontres0 la mt!ode %nrale suivie par lauditeur reste la m4me/
)ection + : #es %ases de la mesure :
Selon une dfinition classique0 la mesure est lassi%nation de nombres . des objets ou
vnements0 <entendus ici au sens de consquences ou de rsultats>0 selon certaines r8%les/
2ela implique lutilisation dindicateurs pour mesurer des rsultats/
La dmarc!e inductive suivie par lauditeur implique que les p!nom8nes soient
dabord observs sous forme de rsultats <fi%ure ci3dessous>/ Les comportements ne peuvent
4tre appr!ends que sous cette forme/ 'insi0 linsatisfaction est dabord cerne par ses
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
0+
Jecueil de
Linformation
'nal"se Crification Evaluation Jecommandation
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
manifestations tan%ibles observables <absentisme0 turn3over0 accidents dans certains cas0
conflits0 etcO>/ 2e nest que lorsquil faut remonter au6 causes que dautres indicateurs
devront 4tre retenus0 qui doivent reposer sur des concepts et des t!ories/ En ce sens0 la notion
de mesure a pu 4tre dfinie de faEon plus lar%e comme un processus liant des concepts abstraits
. des indicateurs empiriques0 impliquant un plan pour classer et quantifier les indications
recueillies en fonction des concepts sur lesquels l!"pot!8se est fonde/
La mesure est ainsi fondamentalement lie . lutilisation dindicateurs/ +ais un
indicateur ne si%nifie rien en lui3m4me/ Sa valeur doit 4tre compare . une norme ou standard0
afin de constater des carts0 den valuer le caract8re si%nificatif0 pour en tirer des conclusions
sur le6istence dun probl8me/
La %ravit de ce probl8me sera appr!ender sous forme de co7ts0 et de risques dfinis
comme les consquences dvnements estims en terme de co7ts probabiliss/
Les divers lments de la mesure : vnements ou rsultats ou crit8res0 indicateurs0
normes0 rfrentiels0 carts0 co7t et risques doivent 4tre bien diffrencis pour constituer des
bases lo%iques et s7res de laudit/ 'insi0 un vnement0 comme le turn3over0 peut 4tre dcel
par divers indicateurs tels que :
<*ombre dentres P nombre de sortie Q 2> Q Effectif mo"en
Ou
*ombre de dparts Q Effectif mo"en
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
01
5ndicateur
*orme
Estimation
des
consquences :
3 2o7ts
3 Jisques
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
*on fait par lauditeur
(marc!e de laudit
1 $es '"'nements ou r'sultats &inau* :
Aar vnements0 il faut entendre les manifestations ou consquences des probl8mes
drivs de lemploi de personnel dans lentreprise/ 5l sa%it l. de rsultats observables qui vont
dclenc!er le processus de laudit social : en ce sens0 ce sont des crit8res pour ju%er une
situation/
Ine classification des vnements0 peut 4tre tablie0 fonde sur la localisation des
vnements <internes ou e6ternes . lentreprise> et leur nature/
Les vnements internes peuvent 4tre diffrencis selon la nature de leurs consquences
en risques p!"siques0 matriels0 comportementau60 de structures0 demploi/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
Arobl8me
=irarc!isation des
probl8mes
(ia%nostic
des causes
Jfrentiels
5ndicateurs P
normes
Jfrentiels
(termination
des actions
possibles
Jfrentiels
Jecommandations
+ise en
oeuvre
Suivi
Evaluation de
lefficacit de
laudit
03
Jfrentiels
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
$ous ces vnements peuvent 4tre assimils . des risques contr9lables par lentreprise :
ceu6 qui surviennent dans son environnement constituent des contraintes e6ternes au6quelles
celle3ci doit %nralement sadapter/
Les vnements qui se produisent . lintrieur de lentreprise peuvent %alement avoir
une consquence . le6trieur0 se traduisant0 par e6emple0 par une d%radation de son ima%e et
des interventions des tiers/
&9emple dindicateurs de di*ers *nements sociau9 :
Catgories ;5pes d*nements &9emple dindicateurs
&*nements internes
<h5si!ues 'ccidents
Nlessures
(c8s
+aladies professionnelles
*ombre <et volution>
$au6 de frquence
$au6 de %ravit
Matriels Cols
Maspilla%es
Sabota%es
;reina%es
(iminutions de la qualit
*ombre et importance <et
volution>
(marque inconnue
'ccroissement des rebuts R
accidents matriels
*ombre de panne : nombre de
rclamations Qretours
Indi*iduels Jetards
;reina%es
'bsentisme compressible
;rquences <et volution>
(iminution des cadences
(ure et frquence
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
0-
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Jelation avec la client8le
$urn3over
Jclamation0 plaintes
*ombre de dparts en S de la
cat%orie de personnel
dappartenance <et volution>
*ombre de dparts de
nouveau6 embauc!s et
volutions
Collectifs ;reina%es
Sabota%es
Mr8ves spcifiques . lentreprise
Coir plus !aut
Coir plus !aut
Aropension . la %r8ve :
3 *ombre de jours
perdusQ nombre de jours
travaills
3 *ombre darr4t de
travail
3 $au6 de participation
3 (ure mo"enne
)tructure Aerte de crdibilit
Aerte de contr9le
2onflits inter%roupes
2onflits individuels
5ncidents
Jetards
Erreurs
5nformations biaise
2ourt circuita%e de
lencadrement
*ombre et volution
*ombre et volution
;rquence
<our cha!ue fonction
de personnel
=recrutement,
formation, salaires,
etc>?
*on3conformit . la loi <AC et
amendes>
Erreurs
+oindre performance
(qualificationQSurqualification
Sureffectif
Surco7t
Obsolescence0 incomptence
Ecarts
Sur dpenses <reversement au
$rsor pour la formation>
Ecarts par rapport au6 objectifs
Naisse du coefficient mo"en de
qualification
Ecarts
Ecarts
+connaissance de nouvelles
tec!niques0 application de
tec!niques inadaptes/
&*nements e9ternes
2 $es indicateurs :
(e multiples indicateurs sont . la disposition de lauditeur social/ $outefois0 il est
ncessaire den comprendre la nature0 et les conditions dutilisations pour en donner une
interprtation correcte/
Dfinition et t5pes dindicateurs :
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
0/
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
In indicateur est un instrument de mesure se rapportant . une %randeur caractrisant un
p!nom8ne qui nest jamais directement appr!end0 mais seulement cern dans ses
manifestations : un indicateur sapplique . des rsultats valus en termes de quantits0 de
co7ts0 de comportements0 dattitudes0 ou dopinions/
5l adopte la forme soit de donnes brutes en quantits ou en dir!ams0 soit plus
%nralement de ratios/
2es indicateurs visent . mettre en vidence les caractristiques des conditions sociales
prvalant dans un pa"s . un moment donn : ainsi sont retenus lesprance de vie0 lincapacit
temporaire ou permanente0 la scolarit0 le tau6 de c!9ma%e0 le travail . temps partiel
involontaire0 la dure mo"enne de travail0 le temps de trajet0 les accidents mortels0 les
nuisances sur le lieu de travail0 la rpartition des revenus0 des patrimoines0 les conditions de
lo%ement etc O0 au total ## indicateurs ont t retenus/ 2es indicateurs sont de t"pes objectifs
<par e6emple possibilit de lo%ement>0 et qualitatif comme les satisfactions et attentes des
individus0 par rapport au lo%ement/
#es conditions dutilisations des indicateurs :
#a fia%ilit :
2elle3ci est dfinie comme la capacit dun indicateur . mesurer0 avec une relative
absences derreurs0 le p!nom8ne tudi0 cest3.3dire dobtenir le m4me rsultat si cet
indicateur est appliqu dans les m4mes conditions/ 5l convient de remarquer quune mesure
contient toujours une part alatoire et que de ce fait0 la non fiabilit . un certain de%r est
toujours prsente/
La fiabilit concerne donc la probabilit dobtenir le m4me rsultat avec le m4me
instrument lors dusa%es rpts0 soit par diffrentes personnes0 soit . des moments diffrents
par le m4me individu/
Sous le terme de fiabilit se retrouvent les notions de stabilits0 prcisions ou
sensibilit0 consistance0 objectivit0 fidlit/ La stabilit est le de%r selon lequel le p!nom8ne
observ ne varie pas si les observations sont faites . des moments diffrents K la prcision ou
sensibilit est le de%r de6actitude avec lequel lindividu arrive . mesurer les variations du
p!nom8ne tudi K lobjectivit recouvre lobtention du m4me rsultat suite . lutilisation du
m4me indicateur par deu6 observateurs diffrents K la consistance est le de%r selon lequel des
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
06
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
indicateurs diffrents mesurent la m4me c!ose K enfin 0 la fidlit concerne la capacit de
lindicateur . restituer le mieu6 possible le p!nom8ne tudi/
#a *alidit :
La validit recouvre la capacit de lindicateur . mesurer ce quil est cens mesurer/ La
fiabilit est la condition ncessaire de la validit/
On distin%ue trois t"pes diffrents de validit : prdictive0 interne0 e6terne/
La validit prdictive0 appel aussi validit lie au crit8re0 concerne la correspondance
entre lindicateur et le crit8re utilis/ La validit prdictive est donc %nralement estime par
la force du lien de corrlation entre les deu6/
La validit interne concerne ladquation dun indicateur au domaine tudi/ 2ela
implique que lutilisateur de lindicateur ait une bonne connaissance de la littrature et des
!"pot!8ses qui ont t formules : or il a t not que tr8s peu dindicateurs sociau6 ont fait
lobjet dune validation srieuse/
La validit e6terne concerne le de%r selon lequel un indicateur particulier est li .
dautres0 dans le but de mesurer le domaine concern/ 2ela impliqu aussi de conna:tre la
t!orie et les !"pot!8ses qui en dcoulent/
Outre les conditions de fiabilit et de validit0 les indicateurs doivent prsenter un
certain nombre de caractristiques comme celles d4tre conomiques0 pratiques et accepts/
3 Co-ts et risques :
La dtermination des carts permet . lauditeur social de dfinir les probl8mes
apparents : il convient maintenant den valuer les consquences en termes de co7ts0
montaires et non montaires0 passs et futurs/
5l est ncessaire dvaluer la %ravit des consquences des probl8mes0 cest3.3dire leur
impact sur le fonctionnement et la rentabilit de lentreprise0 puis dapprcier leur probabilit
doccurrence0 sous forme de risques/
#es co@ts :
Lvaluation de la %ravit des consquences dun probl8me peut 4tre effectue en
termes montaires et non montaires0 en prenant en considration les pertes encourues directes
et indirectes/
$ous les co7ts encourus ne sont cependant pas susceptibles dune valuation montaire
immdiate/ Linsatisfaction du personnel en est un e6emple/ 2ependant0 ces co7ts non
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
07
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
montaires pourront se traduire tr8s rapidement0 par des vnements dont les consquences
pourraient values selon que lon envisa%e le pass ou le futur : on parlera de co7ts ou de
risques/
Ris!ues :
(iverses classifications ont t proposes pour !irarc!iser les risques/
La premi8re est fonde sur limportance des pertes ventuelles0 soit en valeur absolue0
soit en pourcenta%e du c!iffre daffaires0 soit en fonction de leurs consquences sur le
trsorerie de lentreprise/
La seconde distin%ue le risque pur du risque spculatif/ Le risque pur est toujours
comme consquence une perte directe ou indirecte0 entra:ne par des vnements p!"siques
observables0 tels que les accidents et les dsastres naturels0 contrairement au risque spculatif0
appel %alement risque mana%ement qui affecte diffrentes fonctions de lentreprise0 et peut
avoir des consquences aussi bien positives que n%atives/
Ine autre classification diffrencie les risques subjectifs et objectifs/ 2es derniers
peuvent 4tre valus . la suite dune srie importante dvnements . laquelle sappliquera la
loi des %rands nombres < accidents dautomobiles0 incendieO>/
(ans ce cas le risque est la mesure statistique du de%r de variation constat entre la
survenance des vnements rels et les vnements potentiels/ Aar contre les risque subjectifs
concernent ceu6 pour lesquels il nest pas possible de faire une estimation objective0 ou si lon
ne peut raisonner que sur une srie limite dvnements ou sur un seul dentre eu6/ Le risque
recouvre alors lincertitude doccurrence dun vnement perEu par un individu/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
08
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Chapitre III : utils et techni!ues de laudit social :
Aour formuler des conclusions objectives0 lauditeur social doit adopter une
mt!odolo%ie ri%oureuse qui implique lutilisation doutils et de tec!niques pour recueillir
linformation sans biais0 lanal"ser en minimisant le risque derreurs et la prsenter de faEon
efficace/ Les tec!niques et outils e6poss dans cette partie sont loin d4tre e6!austifs ou
complets0 ils ne sont prsent que bri8vement0 il est recommand de se reporter . des ouvra%es
spcialiss ou de recourir . laide des e6perts si lon veut approfondir ces diffrentes questions/
$rois cat%ories des tec!niques et outils . prsenter : le recueil de linformation0 lanal"se des
informations0 la prsentation des rsultats/
)ection 0 : utils et techni!ues pour le recueil dinformations :
1 $e recueil din&ormation :
5l peut 4tre effectu . laide soit de mt!odes statistiques portant sur des indicateurs
quantitatif0 soit de mt!odes ps"c!osociolo%iques qui concernent les entretiens0 questionnaires
et enqu4tes dopinion/
Lc!antillonna%e permet de conna:tre la totalit des caractristiques dune population
en nen considrant quune partie/ Alusieurs difficults peuvent se prsenter : absence de liste
e6!austive du personnel0 un turn3over important ou des conditions c!an%eant rapidement/ (ans
ces cas il est prfrable de procder . un recensement cest3.3dire un e6amen int%ral de toute
la population/
Aour procder . un c!antillonna%e deu6 p!ases simposent : la slection de
lc!antillon et la dtermination de sa taille/
)lection de lchantillon :
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
+,
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Aour ce faire il est ncessaire de conna:tre e6actement la population0 ceci dans le but de
donner . c!aque lment de la population une c!ance %ale d4tre prsent dans
lc!antillon/
Dtermination de la taille de lchantillon :
5l est dtermin en fonction du de%r de confiance et de prcision dsir/
Le premier est la confiance que lon est en droit davoir dans le6actitude de la reprsentation
de la population/ Sil est de 5S0 il " a -5S de c!ances que les rsultats tirs de lc!antillon ne
diff8rent pas des caractristiques de la population/
Le de%rs de prcision reprsente les limites . lintrieur desquelles les estimations des
caractristiques de la population doivent fi%urer/
2 $e recueil dopinions :
5l sera effectu . laide dintervieTs et de questionnaires/ 'fin de ne pas omettre des
points importants0 lauditeur se rf8re . des questionnaires pr3tablis qui pourront 4tre
complts selon la situation/ Lauditeur peut utiliser %alement des enqu4tes dattitudes ou
dopinions/ Les enqu4tes dopinions donnent une valuation s"stmatique des perceptions du
personnel concernant ltat de lor%anisation/ Le but tant dobtenir une meilleure
compr!ension des ractions des emplo"s et de leurs prfrences/ Les attitudes qui font lobjet
denqu4te recouvrent en fait # lments diffrents : co%nitif0 affectif et comportemental/
)ection + : utils et techni!ues danal5se :
Aour anal"ser les informations recueillies0 plusieurs tec!niques se prsentent dont :
1 $organigramme :
2est un document . partir duquel une anal"se des tau6 dencadrement ou de
ladquation du flu6 de travail au dcoupa%e par service peut 4tre entreprise/ La comparaison
de plusieurs or%ani%rammes successifs donne un aperEu des amliorations faite au niveau de la
p!ilosop!ie du mana%ement/
2 $a pyramide des .ges :
2est la reprsentation %rap!ique dune population par anne et par 1%es/ Elle peut 4tre
complte par la p"ramide danciennet/ La forme de la p"ramide permet de se rendre compte
des dsquilibres possibles <$rous importants K %onflement du bas0 %onflement du !aut0 O>/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
+0
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
3 $e diagnostic des responsabilit's :
Lauditeur doit dterminer les responsabilits et clarifier les principau6 r9les jous dans
la fonction personnel et dterminer un profil des r9le dominants jous par le dpartement de
personnel/ In manque de contr9le0 un double emploi ou un manque si%nificatif peuvent 4tre
dcel %r1ce . cet outil/
+ $e Flo/chart:
2est une reprsentation %rap!ique dun s"st8me comple6e . laide de s"mboles : cest
autant un mo"en de communication dun outil danal"se/
0 $e diagramme de 1areto et larbre de causes :
Le plus souvent dans les entretiens le personnel ne fait pas de distinction entre causes et
consquences0 entre lvnement et le probl8me0 le dia%ramme de Aareto permet de faire cette
distinction et de mettre un ordre dimportance des diffrentes causes/
Larbre de causes illustre lenc!a:nement des causes qui ont concouru . lapparition du
rsultat/
2 $analyse de &aisabilit' :
2est une comparaison entre le co7t de lapplication des recommandations et le %ain
escompt/
)ection 1 : ;echni!ues de prsentation des rsultats :
$out comme le recueil de linformation et son anal"se K la prsentation des rsultats est
r%ie par un certain nombre de r8%les dont lobservation permettra datteindre lobjectif de
laudit/
1 1r'sentation des r'sultats interm'diaires :
'vant toute dmarc!e sur le terrain K lauditeur pourra se constituer un fonds de
documentation %nrale0 appel dossier permanent <!istorique de lentreprise0 ses activits0 sa
tec!nolo%ie0 sa structure0 O>/ Aour atteindre un ma6imum defficacit0 les informations
recueillies sur le terrain seront prsentes dans des documents de travail/ 5ls sont tablis au fur
et . mesure de lavancement de laudit/ 2es documents permettront une valuation de laudit
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
++
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
lui3m4me/ 'insi0 les documents de travail doivent respecter diffrentes conditions de clart0
lisibilit0 standardisation0 pertinence et concision/
2 1r'sentation du rapport &inal :
$oute mission donne lieu . la rdaction dun rapport de s"nt!8se qui est remis . la
direction ou au demandeur de laudit/
(u fait des objectifs assi%ns . tel rapport <communiquer un constat0 attirer lattention
de la direction sur certains points0 proposer des recommandations ralistes et objectives> K
celui3ci doit respecter les r8%les lmentaires de communication en utilisant un lan%a%e
accessible au6 lecteurs concerns ce qui implique que lauditeur comprenne ce quils
perEoivent0 attendent et ont besoin de savoir/
Chapitre I" : #e pr$diagnostic social :
)ection 0 : %2ectifs et dmarche gnrale :
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
+1
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
1 $es ob#ecti&s du pr'diagnostic :
Le but du pr3dia%nostic est de donner . lauditeur une vue densemble des principau6
probl8mes et des risques de la fonction personnel de lentreprise ou de ltablissement audit0
%r1ce . une enqu4te mt!odique et ri%oureuse0 portant sur les principales caractristiques de
lentreprise et de son environnement/
Le pr3dia%nostic en mati8re sociale correspond . lenqu4te prliminaire qui est ralise
normalement dans tout audit %nral0 cest . dire portant sur lensemble des fonctions/
Labsence de pr3dia%nostic0 ou encore le temps trop bref qui " est consacr0 peut
entra:ner lauditeur0 ou le directeur du personnel qui dcide de mener lui m4me un tel e6amen0
dans de fausses directions0 et rendre finalement inutiles tous les efforts entrepris0 en aboutissant
. des conclusions errones0 qui seront finalement beaucoup plus domma%eables quutiles par
les recommandations quelles peuvent entra:ner/
Le pr3dia%nostic comporte une srie dtapes qui correspondent respectivement . la
dfinition de la mission0 au recueil dinformations0 . lanal"se de ces derni8res aboutissant . un
dia%nostic !irarc!is des probl8mes et des risques0 et0 dans une autre tape0 . celui des causes/
La formulation de recommandations est la p!ase finale du processus de pr3dia%nostic0 qui peut
4tre le point de dpart daudits plus centrs sur des fonctions ou des points particuliers/
Dfinition de la mission : le but de cette premi8re tape est de faire en sorte que la
direction se sente demandeur de laudit0 afin que son support soit acquis . lauditeur et
communiqu au6 audits/
'u cours de cette tape0 il est important de dfinir non seulement les objectifs de la
mission0 la mt!odolo%ie utilise0 la dure et le co7t de la mission0 mais aussi de
prciser quelles personnes " seront impliques et dans le recueil dinformations0 et dans
la discussion du rapport final daudit/
La dure du pr3dia%nostic est tr8s variable selon la taille dentreprise et ltat
dor%anisation de linformation disponible sur le personnel/
Ltape de la dfinition de la mission doit principalement se cl9turer par la rdaction
dune lettre de mission si%ne par le direction prcisant les modalits de la mission et les
possibilits dacc8s . linformation/ 2ette lettre est envo"e suffisamment de temps . lavance
au directeur du personnel ou au directeur de ltablissement pour quils fassent part de leurs
objections/
#e recueil de linformation : afin de raliser le pr3dia%nostic de la mani8re la plus
efficiente K lauditeur recueille linformation . partir de trois sources K linformation
crite0 la visite de lentreprise et les entretiens avec les principau6 responsables/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
+3
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Linformation crite est e6traite de diffrents documents e6i%s par la loi et complte
par dautres documents comme les proc8s3verbau6 des runions0 les or%ani%rammes0 les
accords dentreprise et les conventions collectivesO
La visite dtablissement permet . lauditeur lobservation p!"sique des lieu6 de travail
mais aussi des diffrents locau6 de lentreprise/ (urant la visite0 lauditeur pourra %alement
poser un certain nombre de questions concernant les procdures de contr9le0 les probl8mes de
scurit0 labsentisme et pourra %alement effectu un e6amen des fic!iers et des dossiers en
se basant sur des mt!odes dc!antillonna%e pour vrifier la confidentialit des informations/
Enfin0 le succ8s de la mission daudit dpend de la capacit dcoute et de laptitude de
communiquer de lauditeur/ La qualit des relations entre lauditeur et lintervieT est la
condition dobtention dinformations pertinentes et aussi la %arantie de la mise en Luvre
efficace et rapide des recommandations proposes/ Aour ce faire0 un certain nombre de
conditions doivent 4tre remplies au premier ran% desquelles fi%ure la clarification des objectifs
de laudit et de la mt!odolo%ie qui sera utilise dans le pr3dia%nostic/ (ans certains cas il est
recommand denvo"er au6 futurs audits des informations sur le processus0 la mt!odolo%ie
et les objectifs de laudit et ventuellement un questionnaire qui permettra . laudit de
prparer lentretien quil aura avec lauditeur/
)ection + : Anal5se et interprtation des informations :
1 $a d'termination des &orces et problmes internes :
Lanal"se portera sur non seulement sur les carts constats0 pendant les trois derni8res
annes0 des indicateurs considrs comme si%nificatifs0 mais %alement sur les diffrences
constates entre la valeur de ces indicateurs et les normes internes ou e6ternes/
Aour anal"ser ces carts0 lauditeur doit rpondre . toute une srie de questions portant
sur leur e6istence0 leur reprsentation et leur importance/
H3a3t3il cart par rapport . la loi0 la convention collective et . laccord dentreprise F
H3a3t3il cart par rapport au6 objectifs pralablement dfinis F
H3a3t3il cart par rapport . une norme F
Les carts indiquent3ils un manque de contr9le F
2es carts sont3ils si%nificatifs F
Uuand se sont3ils produits F
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
+-
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Uuels sont les consquences de ces carts en terme de co7ts F
Uuels sont les consquences de ces carts en terme de risques F
2es carts ont3ils emp4c! lor%anisation datteindre ses objectifs F
Si aucune action corrective nest apporte0 ces carts se reproduiront ils F
Lauditeur fera la liste de tous les carts0 ju%s si%nificatifs0 concernant des indicateurs
dvnements stant produits dans c!acun des principau6 domaines de la fonction personnel/
En m4me temps seront relevs les incidents et les anomalies0 soit constats lors des visites0 soit
apports au cours des entretiens0 dans ce dernier cas il faut prouver ces opinions par des faits/
2eci constitue une premi8re srie de cli%notants0 qui sont autant dindicateurs de probl8mes
pouvant avoir des consquences n%atives pour le bon fonctionnement de lentreprise/
La mise en vidence des probl8mes implique den dresser une liste avec pour c!acun
dentre eu6 les valeurs des indicateurs qui permettent den prciser le6istence/ Lauditeur doit
ensuite essa"er de dterminer les consquences de c!acun dentre eu6/
2ependant0 les probl8mes identifis dans la fonction personnel peuvent 4tre amplifis
par ceu6 lis . lenvironnement interne0 cest . dire les caractristiques de lentreprise
concerne et par les menaces dceles dans les diffrents environnements e6ternes au6quels
lentreprise devra sadapter/
2 $analyse de len"ironnement :
#en*ironnement e9terne :
Lanal"se de lenvironnement e6terne ne peut 4tre conduite dune mani8re %lobale0 il
est ncessaire de le subdiviser en se%ments pertinents0 comme0 par e6emple0 lenvironnement
social0 conomique0 l%al0 s"ndical0 le marc! du travail et lenvironnement socioculturel0 qui
influencent directement ou indirectement la %estion du personnel/ 2!aque se%ment doit 4tre
valu . laide dindicateurs mesurant diffrentes dimensions qui sont la comple6it0 l!ostilit0
la stabilit et lincertitude/ La combinaison de ces diffrentes dimensions permettra dapprcier
le risque/
La comple6it se mesure par le nombre et la varit des lments que lentreprise doit
prendre en compte0 par e6emple : le nombre des diffrents marc!s du travail0 les diffrents
s"ndicatsO
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
+/
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Linstabilit si%nifie le tau6 de c!an%ement dans lenvironnement et ses consquences
comme les variations de la tec!nolo%ie entra:nant des c!an%ements de qualifications0 de
procdures0 de calculs de paies0 de primes verses0 de transportsO
Enfin l!ostilit peut 4tre dfinie comme le de%r selon lequel les facteurs de
lenvironnement constituent une menace pour latteinte des objectifs des entreprises/
#en*ironnement interne :
Les diverses caractristiques de lentreprise constituent dj. des rponses au6 pressions
de lenvironnement K mais elle comportent %alement en elles m4me des sources de risques
sociau6/ *ous nenvisa%eons ici que celles des caractristiques qui semblent avoir une
influence directe sur la fonction personnel K les caractristiques conomiques0 la taille de
lentreprise0 la tec!nolo%ie et la structure/
Les caractristiques conomiques K rentabilit3t"pe et 1%e des produits3 pouvoir sur les
fournisseurs0 possibilit de recourir . la sous3traitance K ont pu 4tre associs . des risques
comme les conflits et linsatisfaction du personnel suite . une rduction de lactivit par
e6emple/
La taille de lentreprise0 value par le nombre de personnel emplo"0 mais aussi celle
de ltablissement0 voire des services qui le composent0 est un facteur souvent li .
linsatisfaction et au6 conflits/ On notera que les conflits clatent le plus souvent dans les
%randes structures0 et que le tau6 de participation au6 %r8ves diminue avec la taille/
Ltat de la tec!nolo%ie sera e6amin . partir dinformations concernant l1%e des
mac!ines0 des b1timents et le niveau %nral de tec!nolo%ie qui sera compar avec celui des
entreprises performantes dans le secteur/
La structure de lentreprise sera %alement anal"se en considrant les diffrents
s"st8mes de dcision0 de communication0 et de contr9le/ Lauditeur se penc!era ainsi plus
particuli8rement sur les modifications des or%ani%rammes au cours du temps0 et interro%era les
responsables sur les raisons des c!an%ements qui ont t apports/
)ection 1 : Diagnostic des causes et des recommandations :
Le dia%nostic des domaines dori%ine des probl8mes est tablit en se rapportant au6
faits0 et au6 opinions recueillis lors des entretiens mens avec les principau6 responsables/
Les recommandations dcoulent lo%iquement des causes dia%nostiques toutefois
certaines recommandations peuvent 4tre appliques immdiatement0 dautres conduiront . des
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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Audit social Gestion Des Ressources Humaines
enqu4tes complmentaires0 ou . des audits plus pousss dans les domaines qui semblent les
plus porteurs de risques sociau6 pour lentreprise/
Aarmi les recommandations immdiates fi%urent celles a"ant trait . la non conformit
l%ale0 par contre dautres recommandations peuvent porter sur la mise en place de nouvelles
procdures plus adquates/
Enfin0 dautres recommandations auront trait . des enqu4tes complmentaires0 comme0
par e6emple0 labsentisme ou des audits de fonction K recrutement0 formation0 les salairesO/
'insi se vrifie lopinion selon laquelle tout bon pr3dia%nostic se termine le plus
souvent par des questions/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
+7
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
+8
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Chapitre I : Audit de la%sentisme :
Laudit de labsentisme peut 4tre entam . la suite de recommandations du pr
dia%nostic0 reposant sur le constat de valeurs leves et croissantes du tau6 dabsentisme/
5l peut 4tre ralis0 . la suite dune demande directe de la direction0 qui a pris
conscience de d"sfonctionnements et c!erc!e . amliorer sa connaissance de la situation pour
mieu6 rsoudre les probl8mes/
Aour se faire0 il est ncessaire de cerner la notion dabsentisme et daborder les
diffrentes mt!odes danal"se qui permettent de dfinir le p!nom8ne de labsentisme/
5l est %alement ncessaire de se rfrer . des mod8les e6plicatifs des p!nom8nes pour
dia%nostiquer les causes K cest ce dia%nostic qui permettra daboutir . des recommandations/
)ection 0 : 'otion et mesures de la%sentisme :
1 $a 3otion de labsent'isme :
Labsentisme est un p!nom8ne multiforme0 dfini comme la non3prsence au poste
de travail pour un personnel fi%urant . leffectif inscrit/
On distin%ue %nralement labsentisme sur lequel aucune intervention de la direction
ne peut 4tre e6erc pour le diminuer0 de labsentisme compressible/
(ans la premi8re cat%orie0 rentrent les divers con%s pa"s0 les con%s conventionnels0
les con%s danciennet0 les con%s supplmentaires lis . des vnements familiau60 les
con%s de formation pa"s ou non0 les absences pour les repos compensateurs0 les !eures de
dl%ation0 les absences autorises par la !irarc!ie pour faire face . une obli%ation/
Labsentisme compressible comprend l les absences pour maladie avec certificat0 les
accidents de travail et de trajet0 et les absences diverses : sans motif0 non autorises0 con%s
sans solde de courte dure0 absence pour convenance personnelle0 con% pour soi%ner un enfant
malade/ Seules ces absences devraient retenir lattention de lauditeur pour une anal"se
dtaille0 et particuli8rement celles lies . la maladie et au6 accidents du travail et du trajet/
2 $es mesures de labsent'isme :
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
1,
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
(s 1-&#0 M'I(E$ avait russi . dnombrer 1mesures diffrentes de labsentisme :
frquences ou nombres dabsences0 nombre total de journes dabsence K nombre dabsence
dune journe au moins0 nombre dabsences pour raison mdicale0 journes enre%istrant le plus
dabsences pour c!aque semaine0 etcO
Le tau6 de %ravit est reprsent par le rapport entre la dure des absences <value soit
en jours comme pour lindicateur du bilan social0 soit en !eurtes> et celle du travail rellement
effectu . laquelle on rajoute la dure des absences/
Le ratio :
*ombre d!eures <ou jours> dabsence
V 1))
*ombre d!eures <ou jours> t!oriques travaills
Uui reprsente seulement un rapport entre le temps dabsence et le temps de travail/
Le tau6 de %ravit indique le pourcenta%e des !eures <ou jours> disponibles perdues du
fait de labsence/
La %ravit mo"enne0 ou nombre d!eures ou de jours dabsence par salari0 drive de
lindice de %ravit : il est calcul en rapportant la dure totale des absences . leffectif mo"en
annuel et correspond . lindicateur 11 du bilan social :
(ure totale des absences
Effectif mo"en annuel
La dure mo"enne de labsence est un autre ratio driv du tau6 de %ravit0 obtenu en
divisant la dure totale des absences par le nombre dabsences :
*ombre total d!eures < de jours> dabsence
*ombre dabsences
2et indicateur a une valeur de cli%notant0 mais doit 4tre utilis avec prudence0 car il ne
permet pas dobserver la rpartition des absents/
In autre indicateur0 la frquence mo"enne0 peut 4tre calcul en divisant le nombre
dabsences par leffectif mo"en annuel :
*ombre dabsences
Effectif mo"en annuel
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
10
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
2e ratio indique simplement le nombre dabsences par salari/
(autres ratios peuvent 4tre calculs . partir des motifs dabsences ou des cat%ories
professionnelles0 ou en combinant les deu6/
Le c!oi6 des indicateurs . retenir sera fonction des objectifs viss/ 2ela pose la question
de la validit de ces indicateurs/
(e surcro:t0 des mt!odolo%ies diffrentes ont souvent t adoptes par les divers
auteurs0 ce qui rend problmatiques leurs conclusions/ 2ependant0 il a t dmontr
statistiquement que la frquence tait beaucoup plus si%nificative que la dure comme base de
calcul de labsentisme/
Selon les objectifs0 les indicateurs c!oisis seront diffrents/ Aar e6emple sil sa%it
dvaluer la rmunration des absences0 il conviendra den prciser la dure et les motifs par
individu/
Si lon veut rsoudre les probl8mes0 et donc identifier les causes des absences0 il
importe de conna:tre la frquence et la dure des absences par service0 par cat%orie
professionnelle0 et par individus/
3 $es co-ts de labsent'isme :
Les co7ts de labsentisme ne se bornent pas seulement . la rmunration des absents0
pa"e par lentreprise0 mais comprennent dautres lments tels que les !eures
supplmentaires effectues pour remplacer labsent0 lembauc!e de personnel
supplmentaire 0 les ventuelles diminutions de production0 les diminutions de la qualit0
laccroissement de la frquence de lentretien0 les frais de structure0 lamortissement/
Les co7ts de labsentisme peuvent 4tre subdiviss en co7ts directs et co7ts indirects/
Les co7ts directs selon (/AEHJO* peuvent 4tre rpartis en deu6 cat%ories : proportionnels et
non proportionnels / dans la premi8re cat%orie entrent :
Les salaires et c!ar%es sociales rellement supports par lentreprise quand elle
rmun8re les absents en totalit ou en partie K
Le co7t de non production correspondant au6 c!ar%es de structures non couvertes du
fait de labsentisme K
Les frais en%a%s pour pallier labsentisme sous forme d!eures supplmentaires 0
dembauc!e de travailleurs intrimaires ou de sous3traitance K
Les co7ts directs non proportionnels concernent les co7ts dor%anisation cest . dire le
temps pass par lencadrement pour rsoudre le probl8me pos par labsentisme0 le
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
1+
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
temps pass pour trouver un remplaEant et le mettre au courant0 ainsi que les co7ts de
%estion incluant la tenue de dossier et les oprations administratives/
Les co7ts indirects incluent la diminution de la productivit0 ou dans le cas dun
remplacement0 lcart entre le rendement de labsent et celui du remplaEant K la
diminution de la qualit des produits0 laccroissement du tau6 de rebuts0
laccroissement des retards de livraison pouvant entra:ner la perte de commande et la
d%radation de lima%e de marque de lentreprise K lau%mentation de la frquence de
lentretien/
Aour mieu6 faire ressortir limportance de labsentisme0 on peut avoir intr4t . recourir
. un ratio comprenant le co7t total de labsentisme . la masse des salaires/
5l est %alement possible de calculer le co7t de 1S dabsentisme0 . partir du ratio
suivant :
2o7t de labsentismeQ+asse salariale
$au6 de labsentisme
Le tau6 de labsentisme est calcul ici en rapportant le nombre d!eures dabsentisme
au nombre d!eures t!oriquement travailles0 lui3m4me obtenu en multipliant leffectif inscrit
par le nombre de journes ou d!eures ouvres du mois ou de lanne/
Les rsultats de divers audits sociau6 ont montr que 1S dabsentisme quivalait0
selon les entreprises0 . un pourcenta%e de la masse salariale compris entre )0# et )0&S/
+ $a "'ri&ication de la &iabilit' :
Lutilisation dindicateurs et le calcul des co7ts nont de sens que si a t apprcie la
fiabilit des informations recueillies/
'insi0 dans une entreprise0 avait3on pris l!abitude de compter0 pour les nouveau6
embauc!s0 la priode scoulant entre le 1
er
@anvier et la date de lembauc!e comme temps
dabsence/
5l conviendra donc de vrifier les modes de calcul de labsentisme0 et de voir si les
mt!odes suivies sont !omo%8nes K dcompte3t3on labsentisme par !eure0 par demi3journe0
par journe F quen est3il pour les cadres et la ma:trise F
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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Audit social Gestion Des Ressources Humaines
5l faudra enfin sassurer de le6istence de procdures crites <notes de service0
instructions0 etc/> concernant le recueil des donnes dabsence/ On comparera les divers
documents portant sur labsentisme afin de vrifier des carts ventuels/
2est seulement . partir de donnes e6actes que lanal"se de labsentisme pourra
vritablement 4tre entrepris/
)ection + : Mthodes danal5se de la%sentisme :
1 $analyse de labsent'isme :
2ette mt!ode la plus lar%ement utilise consiste . mettre en vidence les
caractristiques mo"ennes des populations absentes/
2elles3ci sont dcomposes par ateliers ou service dappartenance0 a%e0 se6e0 formation
initiale0 qualification0 anciennet0 statut familial0 et!nie0 taille de famille0 a%e des enfants0
loi%nement du domicile0 etc/ certaines caractristiques des populations absentes sont souvent
considres comme des causes de labsentisme/
La mt!ode danal"se par dcomposition des populations en caractristiques estimes
pertinents0 permet . lauditeur dorienter son investi%ation sur les populations si%nificativement
les plus absentes/ 2ette mt!ode doit 4tre cependant complt par lanal"se individuelle des
absents/
2 4nalyse nominati"e des absents :
Lanal"se de labsentisme en termes de %roupe0 fonde sur des crit8res de t"pe
D objectifs G0 comme la%e0 le se6e0 la qualification professionnelle0 etc/ aboutit . considrer les
comportements . lintrieur de ces %roupes comme !omo%8nes0 ou encore quivalent . des
mo"ennes/ 2ertaines personnes ne sabsentent jamais0 dautres totalisent un nombre tr8s lev
dabsences0 et sont souvent responsables dun pourcenta%e important de labsence totale/ Aour
dcouvrir cette disparit0 il est ncessaire de procder . des anal"ses de rpartitions fondes sur
la loi dite de 2)Q8)0 mais ces proportions varient selon les entreprises/ 2ette mt!ode permet
%alement de prdire labsentisme0 et donc les risques encourus/
Alut9t que dtudier %lobalement un %roupe0 la tension se portera sur la minorit de
personne qui est . lori%ine de la majorit des absences/
La courbe de rpartition des absences compressibles permet didentifier le dcile ou le
quartile suprieur : le c!oi6 des %roupes . observer sera fonction des effectifs concerns et de
sa part dans labsentisme total/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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Audit social Gestion Des Ressources Humaines
$outefois0 lidentification des absents0 sur une priode courte <un an par e6emple>0 ne
permet pas de dire si ce sont toujours les m4mes qui sabsentent/ 5l faut donc anal"ser le
p!nom8ne sur une dure plus lon%ue/
Ine fois que les membres du personnel appartenant au dernier dcile et au dernier
quartile auront t identifis0 il est ncessaire de procder . un dia%nostic des causes de leur
comportement/
)ection 1 : Diagnostic des causes da%sence :
1 $e modle de labsent'isme :
In mod8le0 adapt de ltude classique de S$EEJS et J=O(ES0 prsentes ici les
divers facteurs qui peuvent influencer la prsence ou labsence de travail/ 2ette derni8re est
fonction de la motivation . 4tre prsent0 elle3m4me dtermine directement par la capacit de
prsence du salari0 des contraintes qui peuvent se6ercer sur lui et de la satisfaction dans le
travail/ 2es derni8res0 tous comme la capacit de prsence0 sont partiellement ou totalement
dtermines par les caractristiques personnelles dnommes ici D caractristiques e6ternes G/
2e mod8le permet de mieu6 apprcier la comple6it des relations et de voir que les
e6plications0 souvent avances0 par e6emple celles unissant labsentisme0 la%e ou le se6e par
e6emple0 sont souvent loin de reprsenter la ralit0 du fait de nombreuses variables en
prsence/
a> Linfluence des caractristiques du travail sur la satisfaction du travail et la
motivation . 4tre prsent est mdiatise par les caractristiques personnelles des
absents0 leurs s"st8mes de valeurs et leurs attentes/
b> Les valeurs et les attentes vis3.3vis du travail sont diffrentes dun salari . lautre/
Elles sont lar%ement dpendantes de leurs caractristiques personnelles/ 'insi0 les
salaris a"ant une formation initiale suprieure peuvent valoriser et attendre de plus
%randes %ratifications de leur travail et de leurs entreprises/
c> Les caractristiques du personnel ont lar%ement t tudies/ 2omme le note par
e6emple M/AJOCOS$ de nombreuses femmes salaries occupant des emplois de
faibles qualifications0 en raison de leur faible niveau de formation K les ressources de
leurs mna%es sont faibles et leur salaire est le plus souvent un complment
ncessaire pour que celui3ci dispose dun minimum suffisant : elles ne peuvent donc
%nralement ne pas envisa%er de faire appel . le6trieur pour faire face . leurs
responsabilits familiales et mna%8res/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
1-
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
d> La capacit de prsence recouvre lensemble de facteurs qui contredisent lide que
labsentisme est seulement le rsultat dune dcision individuelle librement
consentie/
e> (autres contraintes e6istent de natures diffrentes qui sont autant de pression pour
accro:tre la motivation . 4tre prsent ou non/ Les pressions peuvent 4tre sont
D e6ternes G et dans ce cas conomique et social0 soit de nature personnelles/
2 $es m'thodes de diagnostic :
Lidentification des caractristiques de la population la plus absente < dernier dcile ou
dernier quartile> est un premier pas vers un dia%nostic des causes de labsentisme/ 2elui3ci
sera complt par le recueil dinformation plus prcise0 de nature beaucoup plus
ps"c!osociolo%ique0 aupr8s des responsables des intresss eu63m4mes/ Lensemble des causes
recenses devras faire lobjet dune !irarc!isation0 pour dterminer quelles sont celles qui
e6pliquent le plus le p!nom8ne dabsentisme K ensuite0 pourront 4tre formules des
recommandations0 sattaquant vritablement au6 sources du probl8me/
Aour mieu6 cerner les raisons pour lesquelles certaines personnes sont absentes0 il
convient0 une fois les statistiques anal"ses0 avec laide de la !irarc!ie0 de mieu6 conna:tre les
motivations des intresss eu6 m4mes/
3 $es recommandations :
La prsentation des recommandations sera prcde dune anal"se de faisabilit0
particuli8rement importante quand on touc!era . des cause mettant en jeu6 les relations entre la
ma:trise et son personnel/
5l ne faut pas oublier non plus linfluence du s"ndicat0 qui0 dans certains cas0 peuvent
adopter une attitude . priori n%ative vis3.3vis de ce quil consid8re comme une atteinte au
D droit . la maladie G/
Les recommandations peuvent porter sur lamlioration du s"st8me dinformation et
sur ladoption de mesures coercitives et incitatives/ Les mesures incitatives de lutte contre
labsentisme comprennent entre autres diffrents tec!niques0 tel que lamna%ement des
!oraires0 lamlioration des conditions de travail0 linstauration de primes0 de plans dpar%ne
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
1/
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
con%0 la prise en compte de labsentisme pour le non promotion ou le refus dau%mentation
individuel mais %alement des mesures tendant . amliorer les relations entre les salaris et
leurs suprieurs !irarc!iques/
2es recommandations doivent faire lobjet dtude approfondie et dune concertation
avec le responsable du personnel et la !irarc!ie/ 5l sa%it . la limite dune p!ase de mise en
Luvre dans laquelle lauditeur na pas . intervenir dans de nombreu6 cas/
Laudit de labsentisme conduit souvent lauditeur et les responsables de personnels .
aborder des probl8mes lis . la satisfaction et . la motivation du personnel : cela ncessite
quelquefois des audits portant sur une sous3fonction de personnel0 ou un point particulier dans
lune dentre elles0 reprsentant une des causes possibles des disfonctionnements tudis/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Chapitre II : Audit de lemploi et du recrutement :
Laudit de lemploi repose sur une anal"se des tendances de lemploi dans lentreprise
et des risques en dcoulant/ 5l utilise des indicateurs qui peuvent servir . un pr dia%nostic mais
va plus loin/ 5l se fonde dabord sur une anal"se de lemploi pour valuer les risques0
Ine %estion inapproprie de lemploi se traduit en termes de co7ts et de risques par des
sur3effectifs0 des sous3effectifs <dficit par rapport au6 besoins dans certaines cat%ories
professionnelles ou qualifications>0 des sur3qualifications par rapport au6 travau6 e6i%s0 des
sous3qualifications0 des tau6 de turnover levs0 une absence de mobilit0 etc/ qui ont une
incidence sur la comptitivit de lentreprise/ $ous ces risques peuvent 4tre dcels . laide
dindicateurs0 dont la valeur sera apprcie lors dun constat portant sur la situation de
lemploi0 envisa%e en termes quantitatifs et qualitatifs/ En m4me temps0 pourront 4tre
d%a%es les forces qui constitueront autant dopportunits pour le maintien et le
dveloppement de lentreprise dans le futur/
)ection 0 : #anal5se de lemploi :
La premi8re p!ase de lanal"se de lemploi concerne ltude quantitative des effectifs0
envisa%s et dans leur totalit0 et par sous3ensembles dfinis selon un certain nombre de
crit8res <1%e0 se6e0 anciennet0 t"pe de contrat0 localisation0 cat%orie professionnelle0
qualification0 etc/>/ $ous ces crit8res pourront 4tre croiss de faEon . obtenir une ima%e plus
prcise de ltat instantan et de lvolution des effectifs/ 2ette anal"se de lemploi est
complte par une tude portant sur les comptences0 les motivations et les potentiels des
individus composant le personnel/
Aour mener . bien de telles anal"ses0 lauditeur doit recueillir un ensemble
dinformations0 dont il apprciera en premier lieu la fiabilit et la conformit l%ale/ 2e nest
quune fois ces points tablis0 quun constat pourra 4tre dress de la situation de lemploi dans
lentreprise ou ltablissement audit/
Lauditeur consultera les re%istres du personnel0 les dclarations obli%atoires0 les divers
tats deffectifs0 lanne6e du bilan0 les bud%ets deffectifs0 les or%ani%rammes0 les politiques et
procdures en mati8re demploi0 les plans de production0 les fic!es de pointa%e0 et tous les
documents pertinents qui manent de services diffrents : comptabilit0 informatique0 contr9le
de %estion0 planification0 dpartement du personnel/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
17
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Ine fois la fiabilit et la conformit l%ale des informations tablies0 il est possible de
procder . une anal"se de lemploi0 en termes quantitatifs et qualitatifs0 en prenant en
considration . la fois le pass et le futur/ 5l convient0 toutefois0 de clarifier en premier lieu la
notion deffectif qui servira . tablir les indicateurs pertinents pour cette anal"se/
1 $a notion de&&ecti& :
Leffectif nest quapparemment une notion simple : il en e6iste au moins une diWaine
de dfinitions0 qui diffrent selon lacception retenue0 comme leffectif inscrit0 t!orique0
permanent0 fiscal0 pa"0 prsent au travail qui c!acune ont une utilisation possible diffrente/
Leffectif inscrit au re%istre du personnel0 peut 4tre appr!end par divers indicateurs :
leffectif instantan au #1Q12 K leffectif mo"en annuel K leffectif mo"en mensuel de lanne
considre obtenu en divisant par 12 la somme des effectifs au dernier jour de c!aque mois/
Leffectif t!orique0 comprend D les personnes faisant partie de lentreprise ou "
conservant un droit de rint%ration0 " compris les contrats suspendus comportant rint%ration
obli%atoires En dduisant de leffectif t!orique les contrats suspendus pour absence de lon%ue
dure <service militaire0 lon%ues maladies>0 on obtient leffectif inscrit/
Leffectif permanent0 dans le bilan social inclut les salaris . temps pleins0 titulaires
dun contrat de travail . dure indtermine inscrits . leffectif pendant toute lanne
considre/ En sont donc e6clus les titulaires de contrats . dure dtermine0 ainsi que les
salaris . temps partiel/ 5l conviendrait donc de r inclure ces derniers au prorata des !eures
effectues par rapport au6 !oraires Dnormau6G0 pour avoir une ide e6acte des effectifs
permanents rels/
Leffectif fiscal comprend toutes les personnes qui ont fi%ur . leffectif0 . quelque titre
que ce soit0 et qui0 de ce fait0 ont perEu une rmunration : cependant0 sont e6clus de cette
notion tous les salaris qui0 titulaires dun contrat de travail0 nont pas0 du fait par e6emple de
suspensions0 reEu un salaire durant le6ercice/
Leffectif pa" correspond au nombre de personnes dont la rmunration est totalement
ou partiellement maintenue <con%s pa"s0 absences maladie inclus>/
Leffectif prsent0 contrairement . ce que cet adjectif laisserait supposer0 comprend
leffectif au travail0 mais %alement celui qui est occup dans des activits non !abituelles de
courte dure <visites mdicales0 infirmerie0 dl%ation> ou pouvant staler sur une plus lon%ue
priode <formation>/
2 4nalyse quantitati"e des e&&ecti&s :
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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Audit social Gestion Des Ressources Humaines
2ette anal"se se fait dabord en e6aminant le personnel par cat%orie0 ensuite en
considrant un certain nombre de crit8res tels que l1%e0 lanciennet0 la localisation0 etc/ Elle
peut 4tre envisa%e dun point de vue instantan0 cest3.3dire en ne considrant que les rsultats
. un moment donn0 ou en adoptant un point de vue d"namique0 permettant de6pliquer les
mouvements qui ont pu 4tre . lori%ine de ces rsultats/
Anal5se glo%ale :
Lanal"se %lobale des effectifs0 envisa%s dans leur totalit ou par cat%orie0 peut 4tre
utilement mene en rapproc!ant lvolution de ces derniers de celles de la production0 de la
valeur ajoute0 du co7t du capital/ 5l est %alement possible de comparer le total des effectifs .
la mar%e brute0 et dobserver les volutions au cours du trois derni8res annes/ 2ela permet
davoir une vue %nrale de la situation de lemploi en rapport avec la rentabilit et la
comptitivit de lentreprise <en comparant les ratios obtenus dans lentreprise audite avec
ceu6 des concurrents nationau6 et internationau6 par e6emple>0 mais nautorise pas . porter de
vritables apprciations sur les dsquilibres possibles0 qui ncessitent une anal"se de la
structure des effectifs combinant plusieurs crit8res/
Anal5se de la structure des effectifs :
Anal5se de la structure par Age :
L1%e mo"en constitue un indicateur insuffisant0 pouvant recouvrir des variations
importantes0 pour anal"ser les effectifs sur ce crit8re/ 'insi0 dans une entreprise0 la rpartition
des effectifs par 1%e a montr quil e6istaient deu6 modes : lun correspondant . un 1%e
relativement bas0 lautre . un 1%e relativement lev/
Anal5se de la structure par anciennet :
2ette anal"se se combine souvent avec celle concernant l1%e0 pour observer
notamment les effets du turnover0 ou . linverse de la stabilit des effectifs et de la fidlit .
lentreprise/
Le premier outil utilis est la p"ramide des anciennets qui sert . anal"ser la structure et
. apprcier ladquation des objectifs0 concernant les lments de la rmunration qui sont
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
3,
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
directement lis au temps de prsence dans lentreprise/ Les tranc!es c!oisies sont le plus
souvent fonction des clauses de la convention collective/
5l est %alement possible de calculer des indices de stabilit comme :
='om%re de personnes a5ant plus dun an danciennet au 10.0+.'? B 0,,
&ffectif permanent 10.0+.'$0
Anal5se par localisation :
Ine anal"se de la rpartition des effectifs selon le domicile <loi%nement du lieu de
travail> et le statut <propritaire0 locataire du lo%ement> peut servir pour la prvision de
nouvelles installations en de!ors de la r%ion ventuellement0 mais %alement pour lanal"se
du turnover et de labsentisme/
Anal5se par !ualification :
Les qualifications envisa%es peuvent 4tre celles correspondant au6 %randes cat%ories
des conventions collectives : ouvriers0 emplo"s0 tec!niciens0 a%ents de ma:trise0 dessinateurs0
cadres/ 2ette classification peut 4tre affine par ladoption de coefficients permettant davoir
une vue plus fine de la structure des qualifications/
Ladquation de la structure des qualifications au6 contraintes tec!nolo%iques pourra
4tre value en comparant les rsultats obtenus . ceu6 qui peuvent 4tre observs dans des
tablissements ou entreprises de m4me taille emplo"ant une tec!nolo%ie comparable/
' partir des or%ani%rammes et dune anal"se approfondie0 lauditeur pourra identifier
des postes . !auts risques dans lentreprise0 et e6aminer quelles possibilits de remplacement
e6istent en cas de dpart des titulaires actuels/
Anal5se par statut :
Laudit dune cat%orie de personnel . statut particulier0 comme par e6emple celle .
temps partiel0 est un audit de lemploi men en terme de fiabilit0 de conformit0 defficacit/
'insi0 dans une socit dassurances0 laudit a t men en combinant un certain nombre de
crit8res : se6e0 dpartement dappartenance0 nombre d!eures0 domicile0 1%e0 anciennet/ La
conformit est apprcie par rapport au6 e6i%ences l%ales et conventionnelles K le caract8re
complet et e6act des informations disponibles est apprci en tenant compte des crit8res
retenus : anciennet0 rpartition des !oraires0 absentisme0 t"pe de contrat0 motifs du temps
partiel0 etc/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
30
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Anal5se des mou*ements du personnel :
Anal5se des mou*ements e9ternes :
Se fait . laide dindicateurs de turnover0 qui devrait 4tre envisa% ici sous ses
diffrentes formes correspondant . des causes spcifiques : volontaires <dmissions relles> et
involontaires <dparts . la retraite ou en pr3retraite0 licenciements>/ Les dc8s sont souvent
e6clus des calculs/ On envisa%era surtout ici le turnover volontaire par cat%orie0 1%e0
dpartement ou service0 suprieur !irarc!ique0 anciennet0 se6e/ ' cet %ard0 il convient de
distin%uer entre le turnover %nral et celui affectant les nouveau6 embauc!s/
(iffrents indicateurs peuvent 4tre retenus pour mesurer lampleur des mouvements
affectant le personnel/
'insi0 le ratio classiquement retenu est :
;CC : 'om%re de dparts
&ffectif mo5en
(urant une priode donne/ Le nombre de dparts inclut aussi bien les dparts en
retraite que les licenciements0 les mutations ou les dparts de saisonniers et les fins de contrats
. dure dtermine/
5l convient alors de prciser le p!nom8ne par des ratios plus prcis mesurant par
e6emple limportance des dparts volontaires durant une priode donne/
;C"CC : 'om%re de dmissions
&ffectif mo5en
Alus prcisment encore0 il est indispensable de calculer des tau6 dinstabilit/ Le
turnover des nouveau6 embauc!s compl8te les indicateurs bruts : il est mesur par le ratio dit
du tau6 de survie :
;C)C : 'om%re de restants au %out de n mois
'om%re dem%auches
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
3+
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Ou par un indicateur complmentaire <turnover des nouveau6 embauc!s>
;'& D 'om%re de partants au %out de n mois
'om%re dem%auchesC
Le turnover peut 4tre reprsent sous forme dune courbe de survie0 o? fi%ure en
ordonne le pourcenta%e de personnel restant par rapport au nombre dembauc!es0 et en
abscisse le nombre de mois de prsence/
Anal5se des mou*ements internes :
Les mouvements internes comprennent aussi bien la mobilit !oriWontale <transferts>
que verticale <promotions> : ils peuvent 4tre apprcis par une srie dindicateurs mesurant les
mouvements0 soit pour lensemble du personnel0 soit pour une cat%orie particuli8re0 soit pour
un service/
3 4nalyse qualitati"e de lemploi :
2ette anal"se peut porter sur les comptences0 le potentiel0 et ventuellement la
motivation du personnel/ 5l convient cependant de souli%ner que ce dernier point mrite . lui
seul un audit particulier0 ralis par lintermdiaire denqu4tes dattitudes ou dopinions/ *ous
nous bornerons ici . e6aminer lanal"se du personnel en termes de comptence et de potentiel/
Anal5se des comptences :
2ette anal"se compl8te celle portant sur les qualifications0 il convient de mesurer le
niveau de formation par cat%orie professionnelle0 On dressera ainsi un !isto%ramme des
formations initiales et un autre des formations continues/ 2ela peut permettre de constater le
pourcenta%e de cadres autodidactes dans la population cadre par e6emple0 mais de voir
%alement0 quelles formations continues ils ont suivis : le niveau de formation du personnel de
lentreprise peut 4tre valu de faEon indirecte0 en comparant ces indicateurs avec ceu6 tablis
au niveau de la branc!e par e6emple/ 5ls sont cependant . rapproc!er de la productivit et des
performances de lentreprise et de c!acun des membres du personnel concern/ 5l est alors
ncessaire0 pour un certain nombre de cas0 <postes de responsabilit>0 de sappu"er sur les
apprciations des performances0 lorsquelles e6istent0 et de tenir compte des caractristiques
spcifiques de c!aque activit0 ainsi que de la courbe de vie du ou des produits/ On calculera le
tau6 de mobilit potentiel comme suit :
;CMC<C D 0,, B 'om%re de remplaEants possi%les . 'om%re de postesC
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
31
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
In ratio infrieur . 1 ou 105 indique une pnurie des ressources !umaines ncessaires
pour effectuer les remplacements K . linverse une valeur de lordre de 2 ou # sera %alement
un cli%notant dalerte/
)ection + : #audit de la gestion pr*isionnelle du personnel :
1 )'&inition :
La %estion prvisionnelle du personnel recouvre les politiques s"st8mes et procdures0
qui ont pour but de sassurer que le nombre appropri de personnes0 a"ant les qualifications et
spcifications dont lentreprise a besoin pour raliser ses objectifs0 . court et lon% terme0 sera
disponible en temps utile et au6 lieu6 voulus/
La %estion prvisionnelle du personnel ne traite que de probl8mes collectifs0 laccent est
donc mis0 ici0 sur lentreprise et non sur lindividu/ Elle est lie . la productivit . lon% terme et
. la continuit de lor%anisation : elle doit donc 4tre int%re . la planification et au6 autres
fonctions de personnel <formation0 dveloppement0 %estion des carri8res0 recrutement>/
2 )iagnostic des causes :
La mise en vidence des probl8mes ventuels et de leurs causes dans la %estion
prvisionnelle du personnel passe par une srie dtapes : la premi8re consiste . comparer les
rsultats au6 objectifs K les suivantes . e6aminer dabord les politiques et pratiques utilises
pour dfinir les besoins et les ressources !umaines0 ensuite les s"st8mes bass sur des
procdures0 de dcision0 communication et contr9le0 en vi%ueur dans la planification0 enfin .
tudier la rpartition des responsabilits en ce domaine/
Diagnostic gnral :
Aour le raliser0 un certain nombre dindicateurs seront retenus pour cerner des rsultats
<sur ou sous3effectifs par e6emple>/ Les objectifs formaliss seront compars au6 rsultats et
feront0 dans le cas o? ils nont pas t atteints0 lobjet dune anal"se de co!rence avec ceu6
fi6s pour dautres sous3fonction de personnel et avec ceu60 %nrau60 de lentreprise/
Dfinition des %esoins :
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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Audit social Gestion Des Ressources Humaines
La dfinition des besoins de personnel rpond au6 questions concernant le nombre de
personnes dsires0 a"ant une qualification et comptence dtermines pour occuper un poste
et dont les spcifications doivent 4tre prcises . un moment donn/ 5l sa%it donc de
dterminer la quantit0 qualit0 localisation0 et temps/ La dfinition des besoins de personnel
correspond . celle de la demande de lentreprise/
Dtermination des ressources :
Les ressources !umaines correspondent . une offre0 qui peut 4tre assure soit par des
sources internes0 soit par le recours au6 marc!s du travail e6ternes/
La dfinition des ressources !umaines doit sappu"er sur des informations fiables et
valides concernant les effectifs du personnel e6istant0 par qualification0 niveau de performance0
potentiel/ 2eci implique une co!rence des informations dtenues par les diffrents services
<dpartement de personnel0 informatique0 production0 marXetin%0 etc/>/
Rpartition des responsa%ilits :
Les carts constats entre les besoins e6istants et futurs dune part0 et les ressources
!umaines dautre part0 peuvent provenir0 entre autres c!oses0 dune perception des responsables
!irarc!iques sur les r9les estims secondaires du processus de planification et les mt!odes
utilises pour communiquer et contr9ler des informations concernant les besoins et ressources
en main3dLuvre/ En m4me temps0 une absence de dfinition crite et claire des responsabilits
dans le processus de planification peut encoura%er les responsables !irarc!iques . considrer
la %estion du personnel0 non pas sous un an%le prvisionnel0 mais sur une base ponctuelle0
lorsque les besoins sen font sentir/
Anal5se des placements :
2ertains auteurs et praticiens recommandent de complter laudit de la %estion
prvisionnelle du personnel par une anal"se des placements0 cest3.3dire des promotions et des
transferts0 qui peut 4tre envisa%e sur plusieurs plans : collectifs et individuels/ *ous ne
retiendrons ici0 conformment . la dfinition que nous avons retenue pour la %estion
prvisionnelle du personnel0 que les aspects collectifs/ 'insi0 devra3t3on caractriser les
diffrentes strat%ies en mati8re de promotion : . @anciennet0 au mrite0 selon l1%e0 le
dipl9me ou le passa%e . travers une fili8re/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
3-
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
3 !"aluation des contraintes et recommandations :
Les points forts0 tout autant que les probl8mes ventuels0 dcels au cours du constat
dress par lauditeur0 devraient 4tre apprcis en tenant compte des contraintes tant e6ternes
quinternes qui p8sent sur lentreprise/
'insi0 lauditeur0 avec laide des principau6 responsables0 devra tablir le poids des
contraintes tenant . la l%islation0 . lenvironnement conomique0 . la situation sur le marc!
du travail0 . la s"ndicalisation dans lentreprise0 au caract8re des statuts du personnel/
)ection 1 : Audit du recrutement :
Le recrutement est0 en fait0 la derni8re opration par ordre c!ronolo%ique : ce nest
quapr8s avoir puis divers mo"ens tels que la promotion interne0 les reclassements0 les
transferts0 que les entreprises recourent au marc! e6terne de lemploi pour combler leurs
besoins/ Les besoins futurs en personnel dpendent directement des objectifs %nrau6 de
lentreprise0 des pro%rammes de production et dun inventaire des ressources !umaines0 les
objectifs en mati8re de %estion prvisionnelle du personnel devraient donc reflter la
p!ilosop!ie %nrale du mana%ement faute de quoi les oprations de recrutement risquent
d4tre inefficaces/
Aour procder . un audit du recrutement0 il est ncessaire de rassembler des
informations a"ant trait au6 objectifs0 politiques0 pro%rammes0 et procdures de slection0 de
recrutement0 daccueil0 et de dpart K de recueillir les donnes concernant les divers co7ts de
recrutement0 notamment . partir de celles transmises par le contr9le de %estion K de6aminer les
fic!iers de personnel et les dossiers individuels K de considrer les apprciations portant sur les
performances des nouveau6 embauc!s0 au moment de leur embauc!e et quelque temps apr8s K
dtudier les statistiques dembauc!e0 de turnover0 deffectifs par cat%orie0 formation initiale0
e6prience0 qualification0 date et lieu dembauc!e0 ori%ine %o%rap!ique0 service o? le nouvel
embauc! a commenc sa carri8re0 etc/ (ans certaines situations0 il est utile de dpouiller les
entretiens de dpart0 pour conna:tre les motifs a"ant pouss les nouveau6 embauc!s . quitter
lentreprise/
1 1rocessus et co-ts du recrutement :
Le recrutement interne ou e6terne0 comporte une srie doprations0 qui peuvent 4tre
ran%es en cinq cat%ories : dfinition et anal"se des besoins0 rec!erc!e de candidatures0
slection0 dcision dembauc!e0 insertion G/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
3/
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
La premi8re tape consiste . formuler une demande0 prcisant le poste . pourvoir0 ses
spcifications en mati8re de qualification0 spcialits0 rmunration0 place dans
lor%ani%ramme/
La deu6i8me tape vise la rec!erc!e de candidature0 soit sur le marc! interne de
lemploi0 soit sur les marc!s e6ternes/
La troisi8me tape concerne la slection0 qui comprend les diverses oprations destines
. liminer un certain nombre de candidatures/
Enfin0 la derni8re p!ase du processus du recrutement recouvre les diverses oprations
telles que la formalisation du lien juridique entre lemplo"eur et le nouvel embauc!0 par
lintermdiaire dun contrat de travail0 laccueil et enfin ladaptation0 qui sont destins autant .
amliorer lint%ration du nouvel embauc! dans lentreprise qu. acclrer sa productivit/
2 4nalyse des r'sultats :
2ette anal"se suppose que les informations recueillies soient fiables : pour cela0
lauditeur devra sassurer0 par divers recoupements0 que les c!iffres0 faits et opinions0
correspondent bien . la ralit/
Audit de conformit :
Lauditeur sattac!era . vrifier si les procdures sont respectes0 et si les pratiques sont
en conformit avec les obli%ations l%ales/ 5l vrifiera si les autorisations bud%taires ont bien
t formalises0 si la rec!erc!e de candidature a respect la l%islation0 si les contrats de travail
sont complets0 si la confidentialit est assure0 si lentreprise noutrepasse pas ses droits dans
certaines demandes de rensei%nements0 etc///
Anal5se en termes defficacit et defficience :
Aour valuer les rsultats en terme defficacit et defficience0 lauditeur utilisera un
certain nombre dindicateurs quantitatifs et qualitatifs/ 'insi0 lauditeur sattac!era . comparer
les rsultats obtenus au6 objectifs pralablement dfinis : il vrifiera par e6emple0 le respect
des objectifs de promotion interne en comparant le nombre de recruts e6ternes . celui des
promus0 par cat%orie professionnelle/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
36
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
5l vrifiera %alement . quel co7t ces oprations ont t ralises/ La qualit des
recrutements <internes et e6ternes> pourra 4tre value . partir dapprciations portes par la
!irarc!ie sur les performances des nouveau6 embauc!s0 ainsi que le temps mis pour combler
les besoins dclars/ 5l conviendra ici encore0 de tenir compte de la valeur des indices de
stabilit de nouveau6 embauc!s/
Enfin0 lanal"se des tau6 de turnover des nouveau6 embauc!s pourra conduire . une
tude plus approfondie sur les motivations des partants0 et aboutir ainsi . la mise en vidence
dun certain nombre de probl8mes/
Lapprciation de lefficacit et de lefficience permet de porter un ju%ement0 m4me
appro6imatif0 sur les risques encourus par lentreprise/
3 )iagnostic des causes et recommandations :
Les carts constats peuvent 4tre e6pliqus par un certain nombre de causes attestes
par des indicateurs et des faits : ceu63ci sont obtenus . lissue danal"ses portant sur la
co!rence des objectifs de recrutement avec ceu6 des autres fonctions0 et avec les objectifs
%nrau6 de lentreprise/ Le non3respect des procdures0 leur non3pertinence ou leur absence0
mais aussi0 ventuellement la formation non adapte des recruteurs ou des intervieTeurs0 sont
%alement des indicateurs . retenir/
2est en effet au vu de la valeur des indicateurs retenus que lauditeur pourra
dia%nostiquer les causes des probl8mes et proposer des recommandations/
Les anal"ses0 compltes par celles portant sur le6istence et le respect des procdures0
permettront . lauditeur dtablir une liste de causes des probl8mes ventuels dcels0 de les
!irarc!iser0 et dtablir des recommandations/
' titre de6emple0 les conclusions dun audit sur le recrutement ont t les suivantes :
+ise en place dun s"st8me dinformation sur les nouveau6 embauc!s K
Etablissement dune procdure daccueil K
2ontacts avec les universits et les coles K
=armonisation des comptes bud%taires concernant les co7ts du recrutement/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
37
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Chapitre III : Audit de la pa5e :
Laudit de la pa"e a t un des premiers aspects de la fonction Aersonnel auquel se sont
intresss les auditeurs/ +ais ceu63ci le concevaient et le conEoivent encore souvent comme un
prolon%ement de laudit financier et labordent %nralement dans une optique de vrification
comptable et daudit oprationnel/ En effet0 toute manipulation de fonds peut entra:ner des
fraudes et des erreurs0 se traduisant en tout tat de cause par des pertes pour lentreprise/
Lusa%e de linformatique a encore accru les risques que peut faire courir la fonction pa"e .
lentreprise/ En outre0 ce domaine est plus aisment contr9lable que les autres fonctions de
personnel0 par son caract8re quantitatif : les auditeurs " vo"aient donc un prolon%ement naturel
de laudit financier/ 2ependant0 . l!eure actuelle0 la perspective adopte pour auditer la pa"e
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
38
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
tend . slar%ir pour apprcier non seulement la fiabilit et la conformit des oprations de
pa"e0 mais aussi0 pour concevoir celle3ci dans une perspective de mana%ement afin dvaluer
son efficacit/
In audit de la pa"e a pour objectifs :
(e vrifier la conformit des pratiques avec la l%islation et les procdures en vi%ueur
dans lentreprise K
(e sassurer de la scurit du s"st8me de pa"e K
(valuer son efficacit . partir de crit8res : de r%ularit <pa"er . temps>0 de6actitude
<pa"er les sommes e6actes dues> et enfin didentification des rcipiendaires <pa"er . qui
de droit>/ On e6aminera %alement le caract8re volutif du s"st8me de pa"e pour
vrifier sil rpond bien au6 caractristiques et objectifs de lentreprise/
Laudit de la pa"e comporte une srie dtapes0 correspondant . celles du processus de
la paie quil est donc ncessaire0 avant dentamer un tel audit0 de conna:tre/
1 $e processus de la paye :
La pa"e est une fonction e6tr4mement comple6e en raison de la diversit des lments
qui la composent <re%roups en rubriques de paie> et de la multiplicit des oprations . raliser
pour la mettre en ;rance/
2ependant0 les diverses oprations de la pa"e peuvent 4tre re%roupes en trois %randes
cat%ories : ordonnancement0 paiement0 comptabilisation/ Le sc!ma suivant prsente les
principales tapes du processus de la pa"e :
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
-,
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Lanal"se de ces oprations suppose le rassemblement dune masse importante
dinformations contenues dans divers documents : or%ani%ramme0 dfinitions de fonction0
mt!odes de calcul0 procdures0 (claration 'nnuelle des Salaires0 livre de paie0 compte0
2onvention 2ollective0 'ccord dentreprise et dtablissement0 fic!iers de personnel0 tat des
effectifs et des !eures0 etc/
Lors des diffrentes p!ases de laudit0 lauditeur c!erc!era toujours . vrifier si certains
principes concernant ladministration de la paie sont appliqus : conception de la paie comme
outil de %estion K sparation des fonctions K t"pes de contr9le e6ercs/
Le premier point . vrifier est celui de savoir si la pa"e est conEue comme un outil de
%estion ou si elle est limite seulement . la rmunration du personnel : dans ce cas0 il faudra
se demander si les documents servant de base pour llaboration de la paie sont spcialement
conEus pour cette derni8re ou non/
La sparation des fonctions a trait . la rpartition0 entre des personnes diffrentes0 des
diverses oprations de la paie : ordonnancement et paiement0 paiement et comptabilisation0
comptabilisation et dclaration/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
-0
;i6ation des bases
de la rmunration
Etat des
effectifs
(ure du
travail
Elments
complmentaires
2alculs et dition
des documents
OJ(O**'*2E+E*$
Salaires 2!ar%es
A'HE+E*$
2omptabilit
Aa"e
(clarations
2O+A$'N5L5S'$5O*
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Enfin0 lauditeur est concern par la vrification de le6istence et de lapplication de
s"st8mes de contr9le/ 2eu63ci doivent 4tre e6ercs . priori plut9t qu. posteriori/ ' ce pri6
seront vits des erreurs0 des fraudes0 des co7ts supplmentaires dus au6 diverses
r%ularisations0 et des pnalits ventuelles du fait de la non conformit des oprations . la
l%islation en vi%ueur/ Lauditeur sassure ainsi de le6istence de contr9les adquats pour
obtenir une paie r%uli8re0 e6acte et conforme/
Aour recueillir les diffrentes informations ncessaires0 les auditeurs peuvent recourir .
diffrentes tec!niques : une D c!ecX3list G comportant une srie de questions . vrifier ou des
sonda%es dans les bulletins de pa"e/
Laudit de la pa"e proprement dit comprend une srie dtapes consistant . contr9ler
c!acune des oprations de la pa"e0 . partir dindicateurs qui permettront de dresser un constat
et0 dans le cas o? des probl8mes sont mis . jour0 dtablir un dia%nostic des responsabilits et0
enfin0 de formuler des recommandations pour les liminer/
2 4nalyse des op'rations dordonnancement :
2ette tape se dcompose elle3m4me en diffrentes p!ases :
Anal5se des %ases de la rmunration :
2omme le su%%8re @OIE$0 une des premi8res t1c!es de lauditeur consiste . tudier ici
une srie doprations allant de la vrification de ladquation du salaire des embauc!s . celui
du poste quils occupent0 . la mise . jour des fic!iers des dossiers de personnel0 en passant par
le6amen des applications des au%mentations collectives et individuelles/
Le contr9le de la fi6ation des bases de la rmunration implique la vrification de
le6istence de procdures de contr9le0 et celle de leur application/
5l sa%it dabord de vrifier si les personnes ont t embauc!es au salaire
correspondant . la classification de leur poste0 si la convention collective a t respecte et si la
justification de la dcision prise a t matrialise par un document si%n du responsable et
vers dans le dossier de la personne concerne/ In autre contr9le peut concerner la vrification
indiciaire des postes par le suivi de certains salaris/
5l convient %alement de procder . un e6amen de lapplication des au%mentations
collectives et individuelles : cette opration est ralise par le contr9le0 tout au lon% de lanne0
des bulletins de salaire dun certain nombre de personnes tires au !asard/ 'insi0 par e6emple0
seront vrifies les au%mentations individuelles au mrite et les justificatifs qui les
accompa%nent/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
-+
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
"rification des effectifs :
5l sa%it ici de contr9ler si les personnes . qui sont verss les salaires appartiennent bien
. leffectif0 ou encore sont rellement prsentes/ 2ette opration passe par un contr9le du
contenu des fic!iers0 concernant notamment les lments descriptifs de la situation personnelle
et professionnelle de c!aque salari0 afin de mettre en vidence des carts possibles/
Lauditeur proc8de ici . toute une srie de comparaisons entre les effectifs pa"s et
prsents0 les effectifs pa"s durant lanne * et durant lanne *310 le nombre de bulletins de
pa"e et leffectif inscrit0 etc/
Aour certaines cat%ories de personnel0 comme le personnel pa" . temps partiel0 les
intrimaires0 les sta%iaires ou les titulaires de contrats . dure dtermine0 il est souvent
procd . un e6amen portant sur la totalit de la population de c!aque cat%orie0 sur une dure
correspondant0 en %nral0 . le6ercice comptable ou . lanne civile/
$outes ces oprations peuvent conduire . la dcouverte de personnel Dfant9meG a"ant
quitt lentreprise et cependant toujours pa"/
Aour dtecter les probl8mes ventuels0 lauditeur0 comme pour toutes les autres
oprations de la pa"e0 dispose dun certain nombre dindicateurs0 dont voici quelques
e6emples :
Labsence dautorisations requises pour la modification de la liste des salaris
pourraient entra:ner des fraudes ou un surco7t K
Les fic!iers non mis . jour r%uli8rement pourrait causer des pa"ements indus K
Les bulletins de salaires non rclams inciterait . lapparition dun D personnel
fant9me G/
Contr4le des temps de tra*ail :
Le contr9le des temps implique une anal"se de le6istence et de lapplication des
procdures de recueil de linformation concernant les !eures dentre0 de sortie0 des prises de
poste de travail0 ainsi que le nombre d!eures supplmentaires0
Lauditeur e6amine comment arrivent les informations pour en vrifier la fiabilit et
comment elles sont mises . jour/ 5l vrifie0 par e6emple0 que les temps retenus par les
pointeau6 sont rellement contr9lables par le service pa"e K que les corrections de temps font
lobjet de listes rcapitulatives0 d7ment approuves par un responsable K que les !eures de
prsence correspondent bien au6 !eures retenues pour la comptabilit anal"tique/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
-1
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Les modes de contr9le e6ercs varient0 cependant0 en fonction du t"pe de population
salarie <ouvrier0 emplo"0 $'+0 cadre>0 de la politique suivie en ce domaine0 de la nature de
lactivit de lentreprise/
Contr4le des lments complmentaires :
Les lments complmentaires comprennent les primes lies . la production0 celles
tenant au poste ou . la situation personnelle de lintress0 les retenues diverses0 <pr4ts0 saisies0
lo"ers0 avances0 acomptes0 etc/>/
Outre le6amen des procdures et de leur application0 la vrification porte par e6emple
sur les autorisations pralables0 sur le montant des primes alloues0 sur la rpartition de ces
primes par personne0 sur la concordance des dductions pour le remboursement de pr4ts avec
les montants prvus au contrat0 sur le non dpassement du plafond autoris pour les avances0
sur les postes ou qualifications dont les titulaires font lobjet de retenues sur salaires/
Contr4le des calculs et des tats prparatoires de la pa5e :
(ans la derni8re opration de vrification des oprations dordonnancement0 deu6 t"pes
daudits peuvent 4tre raliss : une vrification comptable des calculs et un audit informatique/
La vrification de la conformit des montants . verser avec ceu6 correspondant au6
produits de base des divers lments de la rmunration0 des effectifs et des temps de travail0
passe0 dans certains cas0 par la reprise des calculs : lauditeur compare les rsultats obtenus
avec ceu6 qui fi%urent dans les tapes prparatoires de la paie/ Le contr9le des calculs est
lar%ement facilit lorsque des tats de paie dtaills sont dits0 permettant ainsi de remonter
facilement dune paie individuelle . lensemble du journal de paie/ 2ertaines erreurs peuvent
dcouler du fait que les pa"es sont arr4tes avant la fin du mois . pa"er : les calculs sont
effectus alors entre le 2) et le 25 du mois0 et certaines informations ne peuvent 4tre saisies .
temps/ Elles ncessitent soit un report sur le mois suivant0 soit un traitement manuel0 qui peut
entra:ner certaines discordances entre les totau6 des journau6 de paie et ceu6 obtenus en faisant
la somme de bulletins de pa"e0 ou ceu6 des dclarations et des divers tats statistiques/
(ans le cas le plus frquent o? la paie est informatise0 la vrification des calculs peut
aller jusqu. le6amen de ladquation des rsultats du pro%ramme de paie au ca!ier des
c!ar%es et0 ventuellement0 . sa mise en cause/ Lauditeur apprcie par e6emple le srieu6 du
sous3traitant K il tudie le contrat de sous3traitance0 e6amine la proprit et laccessibilit des
fic!iers c!eW le sous3traitant K et consid8re aussi les alternatives de traitement en cas darr4t de
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
-3
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
la production c!eW le sous3traitant/ 2ela lam8ne . se poser des questions sur la confidentialit
des oprations et la r%ularit du service qui recouvrent en partie le dia%nostic des
responsabilits/
(ans le cas o? la pa"e informatise est assure par un service interne0 lauditeur
ralisera0 dans certains cas0 un contr9le des pro%rammeurs0 afin d4tre s7r de la fiabilit et de la
confidentialit des oprations/
$outes les oprations dordonnancement donnent lieu . la publication dun certain
nombre de produits comme les journau6 de paie0 les bulletins de salaires0 les dclarations0 les
tats statistiques0 etc/ 'pr8s un contr9le des rsultats dapr8s des journau6 de pa"e0 qui permet
de dtecter dventuelles erreurs0 les divers produits sont imprims et vrifis puis envo"s au6
destinataires0 parmi lesquels la comptabilit qui procdera au paiement/
Lauditeur vrifiera que la liste des destinataires des tats est mise . jour et que les
arc!ives de salaires sont conserves en conformit avec les e6i%ences l%ales et dans des
conditions suffisantes de scurit/
3 Contr%le des paiements :
2ette tape de laudit concerne le6amen des procdures de paiement des salaires nets0
des avances0 et de versement des c!ar%es . des or%anismes/ 5l sa%it ici de vrifier si les
sommes sont bien verses . qui de droit0 dans les dlais impartis0 si les bulletins de salaires
sont compr!ensibles0 si les conditions dans lesquelles les fonds sont transports offrent toutes
les %aranties de scurit/
2ertains indicateurs sont utiliss pour vrifier les concordances0 par e6emple entre les
sorties de valeurs et les totau6 bruts imposables et les totau6 nets . pa"er/ Lauditeur e6amine
si le paiement des c!ar%es obli%atoires et non obli%atoires . divers or%anismes est effectu .
temps0 de faEon e6acte/ Lauditeur vrifie %alement le montant des remboursements des
indemnits maladie ou des frais mdicau6 par la scurit sociale/ (es redressements peuvent
4tre oprs . la suite de vrifications portant sur le caract8re l%alement obli%atoire de certains
versements/
+ 4nalyse des op'rations de comptabilisation :
$ous comme les r9les de comptable et dordonnateur doivent 4tre spars0 la
comptabilisation ne devrait pas 4tre assures par les m4mes personnes qui soccupent des
dclarations soit des salaires soit des c!ar%es/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
--
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Le contr9le de la comptabilisation rv8le souvent des D suspens G rsultant de
r%ularisations dues elles3m4mes . la correction des erreurs constates dans les calculs/ La
prsence des m4mes D suspens G sur plusieurs priodes conscutives rv8lent des probl8mes
dont la solution passe par de nouvelles critures/
Le6amen de la comptabilit anal"tique permet %alement de voir si les co7ts de
personnel ont t correctement imputs/
Laudit de la pa"e peut continuer dans le cas o? des probl8mes ont t mis . jour par
une valuation de lefficacit de cette fonction et des services qui sen occupent/ 5l sac!8vera
par la formulation de recommandations/
0 )iagnostic des responsabilit's et '"aluation de le&&icacit' du
ser"ice paye :
Le dia%nostic des responsabilits consiste . e6aminer quels r9les jouent les diffrents
intervenants <!irarc!ie0 service du personnel0 pointeau0 O> dans c!acune des oprations de
base de la pa"e/
Le tableau de rpartition des responsabilits dans la fonction pa"e est un e6emple de
%rille . remplir pour tablir la sparation des responsabilits0 dont le non respect peut entra:ner
des risques de fraudes ou derreurs0 voire des doubles emplois ou des t1c!es non effectues/
Ine telle %rille permet de vrifier si les contr9les sont bien mis en place pour c!acune des
oprations mentionnes/
Oprations
Services =irar3
c!ie
Service
Aersonnel
Aoin3
teau6
2ompta3
bilit
$rso3
rerie
5nfor3
matique
'utres
3 Embauc!es
3 (parts
3 Aromotions
3 2lassifications
3 (escription des
postes
3 (finition de
procdures
3 ;ic!iers de
personnel
3 (ossiers
individuels
3 'u%mentations
collectives
3 'u%mentations
individuelles
3 Arimes
3 Arsence :
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
-/
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Jelev des !eures
(compte des
!eures
3 'bsences
3 2!an%ement de
primes
3 Noni
3 Jetenues de
lo"er
3 Jetenues de
saisies
3 'comptes
3 Ar4ts
3 'vances
3 Soldes de
comptes
3 'ttestations de
salaires
3 Cirements
bancaires
3 2antine
3 5ndemnits
maladie
3 Cersement
cotisations
3 Etablissement des
dclarations
'u cours de cette tape0 peut 4tre %alement ralise une tude sur les diffrentes
dl%ations de pouvoir qui sont %nralement orales et traditionnelles/ 5l sa%ira de vrifier ici
qui a la si%nature bancaire0 dans quel cas une double si%nature est ncessaire0 quelle est la
forme et la date de la dl%ation 0 qui a attribu cette dl%ation0 etc/
Lorsque des probl8mes apparaissent0 une valuation de lefficacit du service pa"e peut
4tre entreprise/
(e m4me0 pour valuer lefficience tec!nique de la fonction pa"e0 il convient de
considrer des indicateurs mettant en vidence les erreurs0 les retards et les anomalies diverses/
Les rsultats observs peuvent alors conduire . remettre en cause lor%anisation du
service pa"e0 ses objectifs0 et . proposer alors des recommandations/
2 (ynthse et recommandations :
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
-6
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
Le dia%nostic des probl8mes ventuellement rencontrs devrait saccompa%ner dune
apprciation des risques que lentreprise encourt de ce fait/ 'insi0 les risques de fraudes ne sont
ni les plus importants ni les plus frquents par rapport . ceu6 dus . une %estion inefficace/
(autres risques peuvent se manifester sous forme derreurs lies . une absence de contr9les
adquats0 qui0 . leur tour0 peuvent entra:ner des surco7ts0 des sur ou sous effectifs dans le
service pa"e0 etc/ tous ces risques devraient 4tre valus et quantifis/
Laudit de la pa"e permet %alement de ju%er de lefficacit du s"st8me dinformation0
de la validation des bases de donnes utilises0 de le6istence de lapplication et de
ladquation des s"st8mes de contr9le en vi%ueur/
Les recommandations dcouleront lo%iquement des constats raliss0 en tenant compte
. la fois des co7ts de mise en Luvre0 de la qualification des personnels en place et des risques
encourus/ 5l faut %alement prendre en considration le r9le de la fonction pa"e dans
lentreprise0 et se demander si elle est conEue comme un outil de %estion ou si elle est limite .
la seule rmunration du personnel : dans le premier cas les documents servant . llaboration
de la pa"e ne sont utiliss que pour celles3ci et la fonction pa"e nest alors pas int%re dans la
%estion de lentreprise0 ce qui peut poser alors la question de lefficacit de la %estion de la
rmunration/
Chapitre I" : Audit de la rmunration :
In audit de la rmunration devrait lo%iquement dbuter par une anal"se des objectifs
pour vrifier leur co!rence0 et leur ralisation/ (ans certains audits0 cependant0 une dmarc!e
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
-7
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
inverse a t suivie : un constat des volutions des divers lments de la masse salariale a
dabord t ralis0 suivi dune anal"se des objectifs et des politiques de rmunration/
En fait0 tout dpend de la demande initiale formule par la direction : dans certains cas0
une DdriveG importante de la masse salariale conduit . en tudier lvolution pour mettre en
vidence les causes ou les facteurs les plus si%nificatifs et aboutir entre autres . des
recommandations0 . un tableau de bord permettant de suivre les facteurs les plus dterminants
des variations0 et de les prvoir/ 2ela entra:ne une srie de questions sur la pertinence des
objectifs et des politiques adoptes non seulement en mati8re de rmunration0 mais dans la
fonction personnel toute enti8re/
In audit de la rmunration recouvre de multiples domaines comme les salaires0 les
c!ar%es0 les avanta%es sociau6/
)ection 0 : Audit des politi!ues salariales :
La rmunration traduit en termes montaires les consquences de presque toutes les
dcisions prises dans la fonction personnelle0 mais constitue en m4me temps0 un lment
fondamental de celle3ci/ 5l est donc important de conna:tre les politiques de rmunration de
lentreprise0 ce qui suppose le6istence dobjectifs co!rents0 clairs et accepts/ Lefficacit
dune politique de la rmunration dpend entre autres de ladquation des objectifs de
lentreprise au6 attentes des salaris et de la ralisation de ces objectifs/
En m4me temps0 une politique de la rmunration doit sappu"er sur un s"st8me de
contr9le fiable0 qui permet de comparer les rsultats obtenus au6 prvisions formalises sous
forme dobjectifs0 et de ju%er ainsi lefficacit de la %estion de la rmunration/ $r8s souvent0 la
rmunration est administre <et non pas %re>0 de telle sorte quelle est non motivante : les
salaris ne perEoivent plus rellement la liaison entre leur salaire et leur performance/
La rmunration ne saurait 4tre conEue comme une simple transaction conomique
entre lentreprise pa"ant un facteur de production0 et les salaris fournissant le travail/ Elle
implique pour ces derniers la satisfaction dun certain nombre de besoins0 qui varient en
fonction de leurs caractristiques individuelles et de ce fait0 va dterminer une partie de leur
comportement/ La rmunration a ainsi un aspect ps"c!olo%ique0 qui se retrouve notamment
dans lattac!ement des salaris . la notion dquit/ En outre0 la rmunration rev4t un
caract8re DpolitiqueG car elle est un enjeu de la n%ociation collective entre lemplo"eur et les
partenaires sociau6/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
-8
Audit social Gestion Des Ressources Humaines
La politique salariale ne concerne donc pas seulement lencadrement des dpenses de
personnel0 compte tenu de la capacit de pa"er de lentreprise0 mais dfinit %alement comment
les responsabilits dun salari et sa performance doivent se traduire dans sa rmunration/
La prsence de nombreu6 objectifs assi%ns . la politique de rmunration
saccompa%ne souvent de labsence de crit8res clairs adopts pour ju%er de son efficacit/ Aour
lapprcier0 il est donc ncessaire de6aminer0 la co!rence des objectifs0 les crit8res qui les
sous3tendent0 dapprcier les contraintes qui p8sent sur la %estion de la rmunration0 et enfin
danal"ser0 en termes defficacit0 les rsultats obtenus/
1 Critres de politiques salariales :
(e multiples objectifs peuvent 4tre assi%ns . la rmunration/ Selon =E*(EJSO*0 la
%estion des rmunrations devrait avoir cinq objectifs fondamentau6 :
Jeflter la p!ilosop!ie de base du mana%ement K
+aintenir une !irarc!ie rationnelle entre les postes K
'mliorer lquit interne K
Aermettre . lentreprise de conserver une position concurrentielle sur le marc! du
travail K
'voir un ensemble co!rent de politiques salariales et de s"st8mes de contr9le K
Aour $=EJ5'IL$0 les objectifs implicites ou e6plicites des or%anisations concernant
la rmunration peuvent 4tre :
'ttirer des individus en qualit et en nombre suffisant pour satisfaire au6 objectifs de
ressources !umaines K
Obtenir des niveau6 de performance en mati8re de qualit et de quantit K
Arvenir un tau6 dabsentisme et de turn3over non dsir et co7teu6 K
+aintenir un de%r adquat de satisfaction des individus . l%ard de leur salaire/
2es objectifs sont sous3tendus par un certain nombre de crit8res0 tels que lquit
e6terne0 lquit interne0 le contr9le0 le caract8re stimulant0 la clart du s"st8me de
rmunration0 la scurit offerte0 etc///
Lquit e6terne est ju%e par comparaison avec les tau6 en vi%ueur sur le marc! du
travail pour les qualifications vises0 ce qui suppose la ralisation denqu4tes salariales0 dont
les rsultats sont anal"ss de faEon . viter des biais non dsirs/
Lquit interne se traduit par le6istence dune !irarc!ie des salaires0 la plus
rationnelle possible0 entre les postes0 ainsi que la prise en compte objective des performances
des individus pour des au%mentations individuelles/ 2ela est li au caract8re stimulant de la
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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rmunration0 fonction des montants et des formes dtermines pour les au%mentations au
mrite et pour les promotions/ La pondration des diffrents objectifs de la politique salariale
traduit la p!ilosop!ie %nrale du mana%ement/
In praticien comme S5NSO* a pu alors distin%uer trois cat%ories dentreprises selon
les objectifs poursuivis/ (ans la premi8re cat%orie sont ran%es celles qui adoptent des
objectifs purement dfensifs0 et visent . viter tout ennui si un probl8me salarial survient ou est
en passe de se produire : lentreprise adopte alors une tec!nique pour lviter ou le rsoudre/
'insi0 pour rester comptitif sur le marc! du travail0 si les autres firmes accordent des primes
. leur personnel0 lentreprise en fera autant/ La deu6i8me cat%orie refl8te une attitude plus
active : les politiques salariales doivent alors entra:ner une contribution . la ralisation des
objectifs de lentreprise/ Aar e6emple0 le s"st8me de primes adopts pour rester comptitif peut
4tre structur de telle sorte que celles3ci soient modules en fonction de la performance afin de
fournir un stimulant financier pour atteindre les objectifs/ Enfin0 les entreprises de la troisi8me
cat%orie int8%rent les objectifs salariau6 . ceu6 des autres domaines0 et . leur strat%ie
%nrale : ainsi se ralise une co!rence/ Ma%e de lefficacit et du dveloppement de
lor%anisation/
2ependant0 lefficacit dune politique de rmunration ne sera atteinte que si
ladquation entre les objectifs salariau6 et les attentes ds salaris est aussi obtenue/
Les salaris ju%eront leur rmunration acceptable et quitable en fonction de crit8res
comme lquit e6terne et interne0 le caract8re stimulant0 la scurit/ ' cet %ard0 il convient de
ne parler que de rmunration directe et non davanta%es sociau6 dont le caract8re stimulant a
t estim pratiquement nul0 et cela dautant plus que la majorit des salaris nen ont pas une
connaissance e6acte0 et nen reconnaissent pas la pertinence/ Aratiquement dailleurs0 tr8s peu
denqu4tes sont ralises aupr8s du personnel pour conna:tre ses prfrences : or0 celles3ci
voluent en fonction des besoins qui sont eu63m4mes dpendants de caractristiques comme
l1%e0 le statut0 les responsabilits familiales0 la protection dont bnficie le conjoint0 l1%e des
enfants0 etc//
Les salaris rec!erc!ent lquit interne0 quils apprcient0 m4me dune faEon
imparfaite0 en fonction : de la situation financi8re de lentreprise K de la valeur de leur poste K
de leur performance compare . celle de leur coll8%ue occupant des postes ju%es quivalents
et a"ant une formation et une e6prience analo%ues K des possibilits de promotion K des
politiques de recrutement <recours au recrutement e6terne . tous les c!elons0 ou au plus bas
niveau suivi dune promotion interne0 suivant ainsi le mouvement dun cureuil %rimpant .
lanciennet>/ La perception de lquit interne est %alement influence c!eW le salari0 par un
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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certain nombre de facteurs tels que la perception qua le salari de son salaire pass0 de ses
contributions . lor%anisation0 des e6i%ences de son travail0 de ses besoins financiers0 et des
divers avanta%es sociau6 reEus0 qui vont influencer ses perceptions du montant du salaire reEu
et de celui qui devrait l4tre selon lui/ $out cela est mdiatis par la connaissance quont les
salaris de la structure salariale0 de lvaluation de leur performance et de leur compr!ension
des crit8res utiliss par lentreprise pour dterminer les salaires de base et les au%mentations de
salaire/
Le caract8re stimulant de la rmunration est e6pliqu selon la t!orie de CJOO+ par
un ensemble de perceptions/ Les premi8res portent sur la relation entre le de%r deffort .
dplo"er pour atteindre un certain rsultat0 qui est fonction du de%r destime de soi et de
le6prience passe face . une situation de travail similaire/ Les secondes ont trait au6 liens
e6istant entre les diffrents niveau6 de performances possibles et les avanta%es quils
procurent/ Enfin0 le salari accorde des valeurs diffrentes au6 rsultats : ceu63ci sont estims
d autant plus importants quils satisfont plus de besoins/ 2ela dpend donc de la nature des
besoins et de leur de%r de satisfaction par lavanta%e espr/
En consquence0 plus le salari estime quil est capable de faire ce qui lui est demand0
plus il manifestera defforts <cest3.3dire plus sa motivation sera leve pour faire ce quon
attend de lui>/ 2ela nimplique pas pour autant que ses efforts seront couronns de succ8s :
celui3ci dpend de ses aptitudes0 et de la connaissance quil a de son r9le et des mo"ens mis .
sa disposition pour effectuer son travail/
2ette t!orie montre que le salaire0 ou tout lment de rcompense0 a un effet motivant
sur le de%r deffort0 dans la mesure o? il est reli . la performance et o? il est perEu comme
important par le salari/
La compr!ension des attentes des salaris ne suffit pas : lanal"se des politiques
salariales implique aussi celle des contraintes qui p8sent sur elles et du de%r de libert dont
dispose lentreprise pour dterminer ses objectifs en mati8re salariale/
2 )'termination des contraintes :
Le poids de contraintes e6ternes apparemment uniformes0 comme la l%islation0 ne
se6ercera pas de la m4me faEon suivant les caractristiques et la situation de lentreprise/ En
effet une revalorisation importante du S+52 affectera plus directement . court terme une
entreprise a"ant une proportion importante de smicard dans son personnel que celle comptant
un pourcenta%e lev douvriers qualifis/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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La conjoncture conomique peut provoquer une diminution des !eures supplmentaires
qui pourra entra:ner des revendications sur le tau6 de base du fait que les salaris ne peuvent
pas au%menter leur revenu autrement/
(e m4me0 la capacit de pa"er ses au%mentations de salaire est tr8s in%alement
rpartie selon les entreprises0 lauditeur e6aminera . ce sujet la part des salaires dans le c!iffre
daffaires ou dans la valeur ajoute/
$outes ces observations seront utiles pour dterminer les mar%es de libert de
lentreprise et les recommandations ventuelles faites . partir dune anal"se des politiques
salariales
3 )iagnostic et recommandations :
In s"st8me de rmunration comprenant de nombreuses diffrenciations fondes sur le
statut et le niveau !irarc!ique nest sans doute pas compatible avec le dsir dune structure
dcentralise/ ' linverse0 il " aura co!rence si dans une structure participative et
dcentralise ne se constatent pas des diffrences de statuts importantes0 mais au contraire une
part relativement leve de primes ou bonis/ (es salaires levs accords . lembauc!e ne sont
pas apparemment co!rents <sous rserve de tensions sur le marc! du travail> avec des
objectifs de promotion rapide0 ni avec la volont affic!e de favoriser linnovation et le
dveloppement/ En effet0 cette situation entra:ne un bloca%e de promotion0 labsence de
possibilit daccorder des au%mentations au mrite suffisantes0 et ventuellement des
sureffectifs/
(e m4me0 laccent mis sur la pro%ression . lanciennet contredit lobjectif de
promotion au mrite et dencoura%ement de la performance/ Enfin0 des non co!rences peuvent
se manifester entre la strat%ie %lobale de lentreprise et la politique de rmunration adopte/
Ine fois tabli le constat des co!rences <et des non co!rences>0 lauditeur pourra
dia%nostiquer les causes des probl8mes observs : absence de contr9le K non3application de
procdures K absence de prise en considration des contraintes internes et e6ternes K
mconnaissance par la direction des attentes des salaris K absence de dtection des potentiels K
non dfinition des responsabilits K centralisation des dcisions non compatibles avec les
politiques suivies/ Enfin0 le fait que la direction ne soit pas toujours consciente de limportance
motivante de la rmunration et des limites des diffrentes politiques salariales possibles est
une des causes le plus souvent rencontres/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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(ans ce t"pe daudit0 la principale recommandation est %nralement dentamer un
processus de rfle6ion de la direction sur la dfinition et lint%ration des objectifs salariau6 de
lentreprise lorsquils ne sont ni formaliss ni clairs/
Lorsque lauditeur a procd . lanal"se des objectifs et des politiques de rmunration0
il pourra vrifier si les rsultats correspondent ou non au6 intentions par un audit de la masse
salariale/
)ection + : #audit de la masse salariale :
In audit de la masse salariale est dclenc! pour diffrentes raisons lorsque les frais de
personnel constituent une part estime trop importante des c!ar%es de lentreprise ou de
ltablissement K lorsque les dpenses salariales semblent suivre une pro%ression estime
anormalement rapide par rapport au6 objectifs <on parlera alors de drive>0 et que lon dsire en
conna:tre les causes0 afin de mieu6 les ma:triser K lorsquon entend mieu6 prparer une
n%ociation collective K ou enfin0 lorsque lon veut amliorer des prvisions/
1 )'&inition de la masse salariale :
La notion de masse salariale a t0 en ;rance0 popularise . la suite de la publication du
rapport concernant lamlioration des procdures de discussion salariale et de conciliation dans
les entreprises publiques dites . statut/ Nien que la procdure ait t abandonne en juin 1-&80
la mt!odolo%ie pour constater les volutions des masses salariales est toujours utilise dans
les entreprises du secteur public et nationalis/
2 $analyse des '"olutions de la masse salariale :
#es facteurs d*olution :
Lvolution de la masse salariale dpend dun certain nombre de facteurs 0 dont
lvolution est soit dpendante dlments e6ternes . lentreprise <variation du montant des
c!ar%es0 variation du nombre de jours travaills0 au%mentation du plafond de scurit sociale0
accroissement des cotisations pour accident du travail0 variation des temps de travail>0 soit
fonction de dcisions propres . lentreprise0 <quoique certains lments soient souvent n%ocis
avec les s"ndicats> comme les c!ar%es0 les au%mentations %nrales et individuelles0 les !eures
supplmentaires0 la formation0 la modification de lor%anisation du travail0 le recours .
lintrim0 labsentisme <d7 notamment au6 maladies et au6 absences diverses> ou les
accidents/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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;echni!ues danal5se :
Aour calculer les incidences des diffrents facteurs sur lvolution de la masse salariale0
lauditeur dispose dun certain nombre doutils danal"se0 utiliss par quelques directions du
personnel pour la prvision et le contr9le0 dont seuls ceu6 qui intressent les au%mentations
%nrales0 les variations deffectifs et les modifications de structure0 seront e6poss ici/
Incidences des augmentations gnrales :
Aar au%mentations %nrales0 on entend celles qui %nralement en pourcenta%e soit
modifient0 de faEon uniforme les salaires de la totalit du personnel0 soit ne sappliquent qu.
certaines cat%ories de salaris/
Les volutions de la masse salariale dues . ce facteur peuvent 4tre anal"ses %r1ce . ce
que lon appelle leffet DniveauG et leffet DmasseG/
!&&et 5 ni"eau 6 :
5l consiste . comparer le montant des salaires entre deu6 dates/ Lincidence pour
lanne considre peut 4tre anal"se en termes additifs ou multiplicatifs : le c!oi6 dpendra de
la politique adopte par lentreprise/ (ans le premier cas0 qui est %nralement celui des
entreprises publics . statut ainsi que celui de la ;onction Aublique0 le tau6 sajoute au6
prcdentes au%mentations accordes depuis le dbut de le6ercice : on dit que le tau6
prcdent est port au tau6 nouveau/ 'insi0 un salaire de 1)) au 1
er
janvier0 au%ment de 205S
au 1
er
fvrier devient 1)205/ Si au 1
er
octobre une nouvelle au%mentation de 205 S a lieu0 celle3
ci sapplique comme la premi8re au niveau de salaire du #1 dcembre de lanne prcdente/
Le tau6 additif correspondant est de : 10)25 P 10)25 Y 10)5) soit 5S/
Si le tau6 est multiplicatif0 ce qui est le cas le plus courant dans les entreprises0 la
!ausse de 205 S au 1 G octobre sera calcule sur la base du salaire de septembre soit 10)25 B
10)25 Y 10)5)& soit 50)&S/
!&&et 5 masse 6 :
Leffet sur la masse salariale dune au%mentation est videmment diffrent selon que
celle3ci a lieu le 1
er
fvrier ou le 1
er
octobre/ En effet0 une au%mentation de 205S au 1
er
fvrier
correspond . une !ausse de la masse salariale de :
205 B 11 Q 12 YY 202-S0 alors quune au%mentation de 2/5S au 1
er
octobre quivaut . :
2/5 B #Q 12 Y )0&25S/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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Leffet en masse0 dune au%mentation tient compte du nombre de mois e6acts pendant
lesquels cette dcision aura effet/
Leffet masse traduit ainsi les consquences des au%mentations intervenues dans
lanne considre sur la masse salariale de cette m4me anne/ Aour calculer leffet masse0
deu6 mt!odes sont disponibles : lune consiste . calculer la somme des au%mentations
%nrales multiplie par les au%mentations prcdentes et pondre par le nombre de mois sur
lesquels elles sappliquent/
Ine deu6i8me faEon de calculer leffet masse consiste . faire le rapport : +asse de
lanne *Q 12 B +asse de dcembre de lanne * Z 1/
3 (ynthse et recommandations :
Le constat des volutions de la masse salariale et des diffrents lments qui la
composent permet de voir quels sont les postes les plus importants en masse0 et ceu6 dont
lvolution a t la plus rapide ou qui ont subi de fortes variations0 et de6aminer ceu6 sur
lesquels une action de lentreprise est possible/ ' cet %ard0 la rcapitulation !irarc!ise des
incidences des diffrents facteurs qui influent sur la masse salariale donnera des indications
utiles sur les diverses tendances observes et ltendue des mar%es de fle6ibilit dont dispose
lentreprise/ Elle permet disoler ceu6 qui ont eu la plus forte influence sur lvolution de la
masse salariale/ 2ette rcapitulation fournira %alement une base pour le dia%nostic des causes
et les recommandations/
Les causes des volutions ju%es anormales ou e6cessives des diffrents facteurs a"ant
une incidence sur les variations de la masse salariale0 pourront 4tre dtectes %r1ce . un certain
nombre dindicateurs/ Lidentification des causes aboutira naturellement . la formulation de
recommandations pour liminer les probl8mes dcels/
'insi0 le s"st8me dinformation mis en place pour %rer la masse salariale est souvent
insuffisant0 non fiable0 et0 m4me lorsque des donnes valides sont obtenues0 elles ne sont pas
toujours suffisamment e6ploites/ Les rmunrations de diffrentes cat%ories <personnel
permanent0 intrimaire0 sous3traitant>0 peuvent 4tre calcules . partir de bases diffrentes
<!oraire ou mensuel> interdisant pratiquement toute comparaison/ (e m4me0 la non
concordance entre les c!iffres fournis par diffrents services rend difficile le contr9le des
volutions de la masse salariale/
'insi0 devront 4tre prciss les r9les respectifs de la direction0 de la !irarc!ie0 et des
diffrents services qui sont aussi des acteurs dans le processus comme la direction du
personnel0 le service paie0 les pointeau60 le contr9le de %estion0 linformatique ou les s"ndicats/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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5ls e6ercent en effet0 une influence sur le niveau des dpenses0 le t"pe de contr9le0 la prcision
des prvisions0 lenre%istrement des informations/ Leur action0 non coordonne0 risque
dentra:ner des inco!rences0 des redondances ou des absences de contr9le0 se traduisant
finalement par des co7ts importants0 souvent i%nors/
' la suite des constats0 lauditeur peut 4tre amen . se penc!er sur des lments
particuliers de la rmunration <!eures supplmentaires0 c!ar%es non obli%atoires0 participation0
etc/> ou e6aminer quelle est par e6emple0 la structure des salaires/
)ection 1 : Audit de la structure salariale :
Laudit de la structure salariale est le6amen de la pertinence des politiques adoptes0 et
de leur co!rence avec des objectifs que lentreprise sassi%ne en mati8re de rmunration0 de
%estion du personnel0 et plus %nralement de comptitivit/
Aour mener . bien un tel audit0 il est ncessaire de bien prciser la notion de structure
salariale et ses fondements0 avant de lanal"ser et de dia%nostiquer ensuite les probl8mes
ventuels0 pour arriver enfin . une srie de recommandations/
1 )'&inition et &ondements de la structure salariale :
La structure salariale ne saurait 4tre confondue avec celle de la niasse des salaires par
%randes cat%ories <salaires de base0 primes0 !eures supplmentaires0 c!ar%es0 etc/> : elle
recouvre le s"st8me liant les diffrents niveau6 de salaires pa"s par lentreprise/ Alus
prcisment0 la structure salariale est lensemble des pla%es de salaires dont la pro%ression tient
compte des carts de rmunration entre des postes de niveau6 diffrents0 et dont ltendue ou
la dispersion dans c!aque classe permet de tenir compte des diffrences individuelles de
performance par des au%mentations au mrite/
2 4nalyse de la structure salariale :
La premi8re tape de lanal"se0 sous rserve de lobtention des donnes0 consiste .
reprsenter sous forme dune courbe salariale la distribution des salaires0 toutes cat%ories
confondues0 du plus bas au plus lev et ce pour c!aque poste / La pente de la droite de la
courbe observe donne une premi8re appro6imation de la structure salariale de lentreprise0
dans a ralit0 plusieurs courbes salariales coe6istent0 correspondant . diffrentes populations
<par e6emple : ouvriers0 a%ents de ma:trise0 cadres>0 identifies par des c!an%ements de pente /
Les niveau6 des salaires rels les plus bas sont %nralement influencs par la
l%islation et les conventions collectives mais0 aussi par les tau6 du marc! du travail0 et vont
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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ainsi dterminer lc!elle salariale/ (e nombreuses entreprises utilisent en effet les courbes
salariales pour comparer les valeurs des points mo"ens/ Ou mdians de postes clefs au6 tau6 du
marc!/ Les salaires les plus levs0 notamment ceu6 de la direction0 vont 4tre beaucoup plus
influencs par la culture de lentreprise0 la capacit de pa"er de celle3ci0 les tau6 des marc!s
du travail0 les autres lments de la rmunration0 et0 surtout0 la performance qui sera
essentiellement dtermine par les rsultats obtenus sur le marc! du produit/
Anal5se de la progression des salaires :
$r8s %nralement0 les emplois sont re%roups en classe0 selon les rsultats de
lvaluation des t1c!es et de lquivalence des e6i%ences pour c!aque poste/ Le nombre de
classes demploi est fonction du nombre demplois diffrents0 de lcart entre le salaire
minimum et ma6imum dans lentreprise0 des objectifs des politiques salariales et de
promotions0 mais %alement des perceptions des salaris concernant les diffrences entre
emplois/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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Chapitre " : #audit de la formation :
Laudit de la formation peut 4tre conEu comme le prolon%ement des conclusions dun
pr3dia%nostic0 a"ant mis en vidence que ce domaine est la principale source des risques
constats/ Laudit peut 4tre %alement dclenc! . la suite dune demande e6presse de la
direction0 qui vrifier lefficacit de la formation dispense dans lentreprise K dans certains
cas cependant0 la mission peut 4tre restreinte . le6amen dun aspect particulier0 comme
laudit des procdures0 la vrification des comptes ou lvaluation dun pro%ramme/
Linconvnient de cette deu6i8me dmarc!e rside dans le fait que la direction0 faute souvent
dun dia%nostic suffisant0 na pu percevoir que les probl8mes les plus apparents0 et
dclenc!era de ce fait une action pouvant laisser dans lombre les risques majeurs/
La dfinition de la mission sera donc une tape importante pour lauditeur0 car elle
dterminera et sa lon%ueur0 et la mt!odolo%ie utilise/
Lobjet de laudit complet de la formation est de dresser un constat0 de dfinir les
probl8mes ventuels et les risques dans ce domaine0 den dia%nostiquer les causes0 et de
formuler0 au3vu de celles3ci0 des recommandations daction/
)ection 0 : #e processus de la formation :
1 )'&inition de la &ormation :
La formation concerne toute activit qui essa"e0 dlibrment0 damliorer ou de
complter les connaissances0 aptitudes et attitudes dune personne dans son travail : elle se
diffrencie de lducation <ou premi8re formation> qui concerne surtout le dveloppement
personnel et lacquisition de connaissances et mt!odolo%ies de base/
La formation constitue une activit particuli8re en ce sens quelle concerne . la fois le
salari et lentreprise : son valuation obli% . tenir compte . la fois des ractions des salaris
et des objectifs de lentreprise/ Aar ailleurs0 les dpenses quelle entra:ne pour lentreprise0
ainsi que les diffrentes procdures . suivre sont soumises . des obli%ations qui limitent0 en ce
domaine0 la libert de lemplo"eur/ Enfin0 la formation est un co7t0 en termes defforts0 pour
lindividu qui la suit/
2 $es 'tapes du processus de la &ormation :
La formation peut 4tre conEue comme un processus anal"s en termes de s"st8me0
dans lequel des ressources sont utilises pour raliser des activits qui entra:neront des
rsultats/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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Les ressources recouvrent lensemble des mo"ens mis en Luvre <services de
formation0 salaire des forms et des formateurs internes0 etc/> 0 les activits de formation
incluent les matriau6 utiliss pour la formation0 les matriels pda%o%iques0 lor%anisation de
la formation/ Enfin0 les actions de formation ont pour rsultats des c!an%ements de
comportements des forms0 des accroissements de production0 etc/ Lvaluation de ces
rsultats se fera . laide de crit8res defficience0 soit conomiques <comparaison des co7ts
en%a%s au6 rsultats enre%istrs>0 soit sociau6 <accroissement de la satisfaction des salaris0
diminution du turn3over0 etc/>0 soit tec!niques <accroissement de la qualit de la production0
etc/>/
Ine anal"se plus fine est cependant ncessaire pour valuer les rsultats en tenant
compte des caractristiques du processus de formation/
2e processus peut 4tre dcompos en une srie dtapes qui recouvrent :
3 Jecueil et dfinition des besoins K
3 (finition des objectifs K
3 Slection des personnes . former K
3 (finition des pro%rammes K
3 2!oi6 des formateurs K
3 'ctivits de formation K
3 Evaluation des rsultas/
#e recueil des %esoins :
2est t!oriquement en fonction des objectifs de lentreprise et des services que
devraient 4tre dfinis les besoins/ 2eu63ci peuvent 4tre recueillis par diverses procdures
crites <questionnaires0 formulaires> et orales <entretiens aupr8s de la !irarc!ie et des
intresss>/ Le recueil des besoins devrait 4tre tabli en fonction des objectifs poursuivis au
niveau de c!aque service0 mais %alement en tenant compte de lapprciation des
performances passes et des potentiels de c!aque personne/
#a dfinition des o%2ectifs :
$out pro%ramme de formation devrait prciser des objectifs0 cest3.3dire les points .
amliorer0 ainsi que les crit8res permettant de ju%er de lefficacit des actions entreprises/ 5l
faut que les objectifs soient clairs0 prcis0 quantifis dans la mesure du possible0 et acceptables
par la direction et les salaris concerns0 tout en tant co!rent avec la strat%ie %lobale/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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Les objectifs peuvent dcouler de situations comme le c!an%ement de structure0 la
nouvelle or%anisation du travail0 ladaptation de nouvelles tec!nolo%ies dues . lac!at dun
nouveau matriel/
#a slection des personnes F former :
Elle se fait en tenant compte des besoins recenss mais aussi des impratifs du service
et du dsir des salaris de suivre une formation/
Dfinition des programmes :
2eu63ci sont conEus . partir des objectifs assi%ns au6 actions de formation/
La dfinition des pro%rammes porte non seulement sur le contenu0 mais aussi sur la
localisation des sta%es et sur les mt!odes pda%o%iques qui doivent 4tre adaptes au6 publics
viss/
#e choi9 des formateurs :
2e c!oi6 passe dabord par celui dor%anismes de formation0 soit par appel doffres0
soit par contact direct entre lun dentre eu6 et le responsable de la formation/
Les formateurs seront des spcialistes du contenu . transmettre0 pratiquant la mt!ode
pda%o%ique c!oisie0 avec succ8s0 et a"ant l!abitude du t"pe dauditoire auquel appartient les
personnes . former/
#acti*it de formation :
Elle recouvre les diverses p!ases du c"cle dapprentissa%e0 en suivant des procdures
pda%o%iques et en utilisant des matriau60 dans les locau6 situs en de!ors du lieu de travail0
pour une dure spcifie0 et . un co7t %nralement dtermin davance/
#es rsultats de la formation :
Les divers rsultats de la formation doivent 4tre bien distin%us0 car c!acun doit faire
lobjet de crit8res spcifiques dvaluation :
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
Jactions 'pprentissa%e
2!an%ement de
comportement
2!an%ements de
performance
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Le premier rsultat enre%istr est constitu par les ractions des forms0 durant et juste
apr8s laction de formation0 vis3.3vis du formateur0 de la formation elle3m4me0 de la situation0
et des autres forms/
Lacquisition des connaissances0 daptitudes ou dattitudes0 est value au mo"en de
tests passs avant et apr8s laction de formation pour constater des carts et valuer les
rsultats immdiats de lapprentissa%e/
Lorsque la personne forme revient sur son lieu de travail0 des c!an%ements de
comportement peuvent 4tre observs0 notamment par la !irarc!ie/ Lapprciation de ces
c!an%ements est %nralement faite de trois . si6 mois0 voire un an0 apr8s laction de
formation/
Le dernier rsultat possible de la formation est le c!an%ement de performances dans le
travail0 qui peut 4tre apprci . laide dindicateurs quantitatifs <accroissement de la
productivit0 la diminution de labsentisme0 etc/> et qualitatifs <amlioration des
communications0 diminution des conflits0 etc/>/
2es rsultats bruts peuvent dpendre de multiples facteurs : lauditeur en fera une
anal"se pour valuer leur efficience et leur efficacit/
)ection + : Recueil dinformations et anal5se des rsultats :
2omme dans tout audit0 lanal"se des rsultats implique au pralable le recueil des
informations pertinentes0 dont il conviendra dapprcier la fiabilit/ 2e nest quensuite que
lauditeur pourra dresser un constat de la situation/
1 $analyse de la &inalit' des in&ormations :
Lauditeur commencera par runir divers documents a"ant trait . la formation <plan de
formation0 avis du 2omit dEntreprise0 catalo%ue des actions de formation et dossiers
pda%o%iques0 les fic!es dapprciation et les dossiers individuels0 etc/>/
5l comparera les diffrents documents afin de constater si les dpenses enre%istres
correspondent bien au6 rsultats/ Le constat de la concordance des divers documents permet
ventuellement de corri%er des erreurs dues au fait que diffrents services <comptabilit0
dpartement de personnel0 etc/> les tablissent . partir de sources qui leurs sont propre/
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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2 $e constat des r'sultats et des co-ts :
' partir des informations recueillies0 un constat pourra 4tre tabli pour dterminer des
carts par rapport au6 objectifs0 au6 procdures0 et anal"ser lefficacit et lefficience des
actions de formation/
<rsentation des rsultats :
Les rsultats de la formation peuvent 4tre classs selon diffrents crit8res tels que les
bnficiaires de actions de formation0 le t"pe de formation0 lori%ine des formateurs0 la dure
et le co7t des formations0 leur impact . court ou mo"en terme/
Dtermination des co@ts :
Les co7ts de la formation concernent toutes les dpenses supportes par lentreprise
comme consquences de lactivit de formation/
Alusieurs classifications des co7ts peuvent 4tre retenues : co7t fi6e ou de structure R
co7t variable ou proportionnel0 co7ts l%au60 co7ts directs R co7ts indirects/

;5pes de co@ts )ource dinformation
&'CG ( )ettat Anne uni*ersitaire : +,,-.+,,/
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2o7ts fi6es pour lentreprise :
3 2o7t du service formation <S;>
3 Locau6
3 +atriel <amortissement>
3 Etablissement de pro%rammes
3 (iffusion
3 Jecueil des besoins
2o7ts l%au6 :
3 2o7ts runions commission formation
3 2o7t information obli%atoire
2o7ts directs de formation :
3 2o7ts fi6es dun pro%ramme
32o7ts variables dun pro%ramme <rmunration
des forms0 dplacement0 !ber%ement>
2o7ts indirects :
3 Naisse de production due . labsence du form
3Jemplacement ventuel par !eures
supplmentaires K embauc!e
32o7ts administratifs <tenue et traitement des
dossiers>
Nud%et service formation
2omptabilit
2omptabilit
2o7t
=irarc!ie pour lvaluation
du temps pass dans le recueil
et lanal"se des besoins/
(irection du personnel
Nud%et S;
2omptabilit
Aroduction
2omptabilit
(irection du personnel
3 4nalyse des 'carts et identi&ication des problmes :
Les probl8mes potentiels seront dtermins par les carts entre la valeur des
indicateurs retenus et celle des normes l%ales ou conventionnelles0 et celles passes des
indicateurs retenus0 ou par comparaison avec les objectifs/
Audit de conformit lgale :
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Laudit de conformit l%ale sera ralis en comparant les rsultats obtenus et les
procdures suivies au6 obli%ations l%ales et conventionnelles/ Aour ce faire0 lauditeur aura
intr4t . se reporter au6 principau6 te6tes l%au6 sur la formation/
&*aluation de lefficacit :
Aour anal"ser les rsultats en terme defficience et defficacit lauditeur dispose dun
certain nombre dindicateurs/
Lanal"se des rsultats des diffrentes actions de formation en termes defficience et
defficacit pourra se faire dabord au niveau %lobal0 ensuite pour certains pro%rammes
particuliers/
#*aluation glo%ale : lefficience tec!nique sera ju%e au vu de laccroissement de
la production et de celle de la qualit0 rsultant de lamlioration des connaissances0 aptitudes
et attitudes vises par les diffrents pro%rammes de formation/ 'insi0 lamlioration de la
productivit0 la diminution des rclamations des clients0 la diminution des retards de livraison
sont autant de6emples dindicateurs qui peuvent 4tre retenus pour valuer lefficience
tec!nique de laction de formation/
Lefficience conomique peut 4tre apprcie par la comparaison entre les co7ts des
actions de formation et les bnfices qui en sont retirs/
Lefficience sociale value . partir de la satisfaction des salaris concernant les
actions de formation0 mais surtout des rsultats en termes damlioration du climat social0
pouvant 4tre constats indirectement par des baisses du turn3over0 de labsentisme0 etc/ et des
promotions russies apr8s la formation/
2est en fonction de latteinte des objectifs rels assi%ns . la formation0 mais
%alement des rsultats constats en terme de co7ts et defficiences tec!nique et sociale0 que
pourra 4tre apprcie lefficacit de la formation/
Dtermination des programmes F auditer : lanal"se des diffrents t"pes de
pro%ramme pourra faire appara:tre des disproportions entre leurs co7ts et la performance qui
en rsulte/ Le c!oi6 de pro%rammes . auditer pourra 4tre dtermin par la comparaison de ces
deu6 crit8res selon une mt!ode propose par N/S/ (E+5*M/
Elle suppose quun ran% de classement soit dabord assi%n au6 diffrents pro%rammes
par divers membres de la !irarc!ie et de la direction : cette t1c!e relativement subjective
implique la participation des personnes responsables/ On obtiendra ainsi une srie de
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classements0 quil sera ncessaire de rduire en un seul0 en faisant les mo"ennes des ran%s
obtenus pour c!aque pro%ramme/ In deu6i8me t"pe de classement pourra 4tre tabli . partir
des co7ts de c!acun des pro%rammes : on assi%nera le 1
er
ran% au pro%ramme co7tant le plus
c!er et0 ainsi de suite par ordre dcroissant/ Les rsultats des deu6 classements <par ordre
dimportance estime pour lentreprise0 et par co7ts> seront additionns pour c!aque
pro%ramme afin dobtenir un classement pondr des %ains potentiels pour lentreprise : plus
le c!iffre obtenu0 en ajoutant le ran% des co7ts et celui de la D valeur G estime pour
lentreprise pour c!aque pro%ramme sera faible0 plus les %ains potentiels seront importants/
2e sont les pro%rammes qui prsentent les classements les plus levs pour les %ains
potentiels0 qui seront retenus pour lvaluation0 afin de voir si la formation a eu un impact
positif sur la performance dans le travail/
)ection 1 : Diagnostic des causes et recommandations :
Lidentification des probl8mes . partir du constat des carts entre la valeur des
indicateurs et des normes retenus doit 4tre poursuivie par une anal"se des causes et des
consquences/ Aour dterminer les vritables causes des probl8mes0 lauditeur utilisera les
tec!niques danal"se de co!rences et darbre des causes0 permettant daboutir . des
recommandations/
1 4nalyse des coh'rences :
Lanal"se des co!rences est une tec!nique qui permet de vrifier ladquation dun
lment par rapport . dautres/ Elle peut sappliquer au6 liaisons entre procdures0 rsultats et
objectifs de la formation0 et dans ce cas0 on peut la dfinir comme une co!rence interne .
cette fonction K elle peut 4tre utilise pour tudier ltat des relations entre les lments
constitutifs de la formation et0 dune part les autres fonctions de personnel0 dautre part les
diverses politiques de lentreprise et sa strat%ie %lobale : il sa%ira alors de co!rence e6terne/
#anal5se des cohrences internes :
Elle se fera . partir dune matrice0 o? fi%urent0 en li%nes et en colonnes0 les diffrentes
tapes du processus de formation0 envisa%es sous forme de procdure et de pratique/
Aratiques et procdures ' N 2 ( E ; M
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2 Jecueil et dfinition des besoins
N/ (finition des objectifs
2/ Slection des personnes . former
(/ (finition des pro%rammes
E/ 2!oi6 des formateurs
;/ 'ctivits de formation
M/ Evaluation des rsultas
Lanal"se de co!rence interne permet de rpondre au6 questions : le rsultat pouvait3
il 4tre atteint par les procdures actuelles F les objectifs atteints taient3ils rellement ceu6
quil fallait viser0 compte tenu des politiques et strat%ies vises par lentreprise F
#anal5se des cohrences e9ternes :
Elle svaluera . partir des rsultats de la formation dune part et0 dautre part0 les
politiques et procdures adoptes dans les autres fonctions de personnel0 la strat%ie de
personnel dans son ensemble0 les politiques et strat%ies observes dans les autres fonctions
de lentreprise0 ainsi que sa strat%ie %lobale/
Les anal"ses de co!rence e6ternes ne sont ni faciles0 ni rapides K elles ncessitent des
connaissances approfondies0 non seulement de la formation0 mais %alement de lensemble de
la %estion du personnel dans lentreprise0 et des diffrentes politiques poursuivies/
2 7ecommandations :
La mise en vidence des diffrents probl8mes et des risques dans la formation0 et de
leurs causes0 permet daboutir . la derni8re tape de laudit0 qui est celle des
recommandations de solutions/
In arbre des causes pourra 4tre construit en partant des rsultats observs et en
remontant la c!a:ne des vnements/
'insi0 la non3conformit l%ale peut rsulter dune inobservation des procdures0
dune absence dinformation co!rente0 dun dsintr4t de la !irarc!ie et de la direction/ (e
m4me0 le manque de formation pour certaines cat%ories de personnel peut 4tre d7 soit . une
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volont dlibre0 soit . une absence de procdure de recueil des besoins/ Les causes des
diffrents probl8mes pourront 4tre !irarc!ises en tenant compte de lavis des principau6
responsables0 et dbouc!er sur une srie de recommandations de solutions/
Le c!oi6 des solutions sera fonction de leur co7t de mise en Luvre0 de leur faisabilit0
et des objectifs viss par lentreprise/
In calendrier de la mise en Luvre doit 4tre tabli avec lindication des objectifs .
atteindre0 du nom du responsable de laction0 et ventuellement du co7t de cette mise en
Luvre/


Laudit social est n au cours des annes 8)0 lorsque les entreprises
prouvaient de %rosses difficults <dclin au6 IS'0 plans sociau6 en Europe et
a%ressivit commerciale du @apon> / 2e concept consiste . mettre en avant un
domaine encore mal connu /
'u +aroc0 laudit social a vu le jour0 il " a une diWaine dannes0 mais ne
semble pas percer dans le secteur des ressources !umaines encore considr
comme le parent pauvre au sein de lentreprise/
Larrive de l5nstitut 5nternational d'udit Social <5'S> au +aroc en
1--- aidera . lvidence ce concept . se concrtiser davanta%e/ 5l reste .
dvelopper la communication et la vul%arisation de ce mode dvaluation/


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'udit social : mt!odes et tec!niques pour un mana%ement efficace K A/ 2andau/
Aaris : Cuibert0 1-8-/
LE2O*O+5S$E K *umro 1&51 K Cendredi 28 *ovembre 2))# K D Les premiers pas
de laudit social dans les entreprises G /
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