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Pochette 100%
Le Management des Organisations Le Management des Organisations
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www.training-youth.net
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1 n
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1
www.training-youth.net
En 1998, le Conseil de lEurope et la Commission europenne ont dcid
dentreprendre une action commune dans le domaine de la formation
europenne des animateurs de jeunesse et ont, cette fin, initi un accord
de partenariat. Cet accord, mis en oeuvre par le biais de conventions
successives, a pour objet de promouvoir une citoyennet europenne
active, et de ce fait la socit civile, en stimulant la formation des
responsables et animateurs de jeunesse travaillant dans un contexte
international.
La coopration entre les deux institutions couvre une vaste palette
dactivits et de publications, ainsi que le dveloppement doutils pour
la poursuite du networking.
Trois grands principes gouvernent le partenariat: une offre de formation
(formation de longue dure pour les formateurs et formation la
citoyennet europenne), des publications (matriels et magazines de
formation sur supports papier et lectronique) et outils de networking
(pool de formateurs et possibilits dchanges). Lobjectif ultime est
dlever les normes de la formation des animateurs de jeunesse au plan
europen et de dfinir les critres de qualit rgissant cette formation.
couvt-kit1_fr.qxd 03/04/2001 14:03 Page 1 (1,1)
T-kit
Le management
des organisations
Certains dentre vous se sont peut-tre demand: mais que signie T-
Kit? A cette question, nous pouvons apporter deux rponses. La pre-
mire rponse, la plus simple, se trouve dans la formulation compl-
te, en anglais, de cette abrviation: Training Kit, cest--dire kit de
formation. La deuxime est lie sa sonorit, qui rappelle celle de
Ticket, le titre de transport qui nous permet de voyager. Ainsi, sur la
page de couverture, le petit personnage appel Spiffy tient un ticket,
grce auquel il va pouvoir partir la dcouverte de nouvelles ides.
Nous nous sommes imagin le T-Kit comme un outil susceptible de
servir chacun de nous dans son travail. Plus prcisment, nous sou-
haiterions le destiner aux travailleurs de jeunesse et aux formateurs,
an de leur apporter des outils thoriques et pratiques pour tra-
vailler avec et/ou former des jeunes.
Cette publication est le fruit dune anne defforts collectifs dploys
par des jeunes de diverses cultures, professions et organisations. Des
formateurs de jeunesse, des responsables dONG de jeunesse et des
auteurs professionnels ont travaill ensemble la ralisation de pro-
duits de grande qualit, qui rpondent aux besoins du groupe cible,
tout en tenant compte de la diversit des approches de chacun des
sujets en Europe.
Ce T-Kit nest pas une publication isole. Il fait partie dune srie de
quatre titres publis durant lanne 2000. Dautres suivront dans les
prochaines annes. Il sinscrit dans le cadre dun programme europen
de formation de responsables de jeunesse, conduit en partenariat par
la Commission europenne et le Conseil de lEurope depuis 1998. Outre
les T-Kits, le partenariat entre les deux institutions englobe dautres
domaines de coopration tels que des stages de formation, le magazine
Coyote et un site Internet trs dynamique.
Pour de plus amples informations concernant le partenariat (nouvelles
publications, annonces de stages de formation, etc) ou pour tl-
charger la version lectronique des T-Kits, rendez-vous sur le site web
du partenariat : www.training-youth.net.
Bienvenue dans la srie des T-Kits
Edi ti ons du Consei l de l Europe
F-67075 Strasbourg Cedex
Consei l de l Europe et Commi ssi on europenne, janvi er 2001
La reproducti on des textes et des i mages est autori se
uni quement des ns pdagogi ques non commerci al es, condi ti on que soi t ci te l a source.
Cette publ i cati on ne rete pas forcment l e poi nt de vue ofci el de l a Commi ssi on europenne
ou du Consei l de l Europe, de l eurs Etats membres ou des organi sati ons cooprant avec ces i nsti tuti ons.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
Coordination de la srie des T-Kits:
Si lvi o Marti nel l i , Anne Dussap
Rdacteurs en chef de ce T-Kit:
Si lvi o Marti nel l i , Jonathan Bowyer
Auteurs de ce T-Kit:
(voir aussi dernire page)
Jonathan Bowyer
Arthur Murphy
Paol a Borti ni
Rosa Gal l ego Garci a
Comit ditorial :
Bernard Abri gnani
Institut National de la Jeunesse
et de lEducation Populaire
El i sabeth Hardt
Fdration Europenne
pour lApprentissage Interculturel
Esther Hookway
Lingua Franca
Carol -Ann Morri s
Forum europen de la jeunesse
Heather Roy
Association Mondiale des Guides
et des Eclaireuses
Secretariat:
Sabine Van Migem (assistance administrative)
Genevi ve Woods (bibliothcaire)
Traduction:
Nathal i e Gui ter
Page de couverture et Spiffy le coyote:
The Bi g Fami ly
Mise en page:
Uni t de Pr-presse du Consei l de l Europe
Remerciements spciaux:
A Patri ck Penni nckx pour avoi r coordonn
l e l ancement de cette sri e de publ i cati ons,
apport un souti en permanent et assur l a
liaison avec les autres projets du partenari at.
A Anne Cosgrove et Lena Kal i batai te, pour
leur contribution dans la premire phase du
projet.
A lensemble des diteurs et des auteurs, qui ont
donn leur autorisation pour la reproduction
desmatriels protgs par des droits dauteur.
Enn, toutes les personnes qui, avec leurs
comptences propres des moments di ff-
rents et de di verses faons, ont permi s l a
concrti sati on des efforts de tous!
Centre Europen de l a Jeunesse, Strasbourg
30, rue Pi erre de Couberti n
F-67000 Strasbourg, France
Tl .: +33-3-8841 2300 Fax.: +33-3-8841 2777
Centre Europen de l a Jeunesse, Budapest
Zi vatar ucta 1-3
H-1024 Budapest, Hongri e
Tl .: +36-1-212 4078 Fax.: +36-1-212 4076
Conseil de lEurope
DG IV
Direction de la Jeunesse et du Sport
Commission Europenne
Direction Gnrale Education et Culture
Direction D5: Jeunesse Politiques et programme
Rue de l a l oi , 200
B-1049 Bruxel l es, Bel gi que
Tl .: +32-2-295 1100 Fax.: +32-2-299 4158
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
Introduction ................................................................................................................................ 7
1. Environnement: le contexte et la culture
des organisations europennes de jeunesse ........................................................... 9
1.1 Introducti on .......................................................................................................................... 9
1.2 Le contexte hi stori que ........................................................................................................ 11
1.3 La cul ture organi sati onnel l e .............................................................................................. 12
1.3.1 Quest-ce que la culture? ............................................................................................... 12
1.3.2 Les styles organisationnels ........................................................................................... 14
2. La gestion de soi ................................................................................................................ 19
2.1 Introducti on ........................................................................................................................ 19
2.2 La consci ence de soi ........................................................................................................... 19
2.2.1 Apprendre apprendre ................................................................................................ 19
2.2.2 Lapprentissage exprimental et les styles dapprentissage ........................................... 19
2.2.3 Lapprentissage motionnel ........................................................................................... 23
2.2.4 Apprendre penser ...................................................................................................... 24
2.2.5 Les prjugs .................................................................................................................. 25
2.3 Grer ses ressources personnel l es ..................................................................................... 27
2.3.1 De la comptence au professionnalisme ...................................................................... 27
2.3.2 Lauto-motivation ......................................................................................................... 28
2.3.3 La gestion du temps ..................................................................................................... 29
2.3.4 La gestion du stress ...................................................................................................... 32
2.3.5 La gestion de la communication .................................................................................. 35
2.3.6 La gestion du changement ........................................................................................... 36
3. La gestion des individus ................................................................................................. 43
3.1 Introducti on ........................................................................................................................ 43
3.2 Les qui pes et l es l eaders ................................................................................................... 43
3.2.1 Le travail en quipe et le leadership ............................................................................ 43
3.2.2 Motiver les individus .................................................................................................... 49
3.2.3 Aider la prise de responsabilits ............................................................................... 51
3.2.4 La responsabilit .......................................................................................................... 51
3.3 La formati on, l e dvel oppement et l val uati on ............................................................... 51
3.3.1 Lorganisation apprenante ............................................................................................ 51
3.3.2 Les styles dapprentissage ............................................................................................. 53
3.3.3 Lvaluation des performances et le bilan du tavail de lorganisation ........................ 53
3.4 Coachi ng, mentori ng et counsel l i ng ................................................................................. 55
3.4.1 Coaching ....................................................................................................................... 55
3.4.2 Mentoring ..................................................................................................................... 58
3.4.3 Counselling ................................................................................................................... 59
Sommaire
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
4. La gestion des processus ................................................................................................ 61
4.1 Introducti on ........................................................................................................................ 61
4.2 Grer l organi sati on ............................................................................................................ 61
4.2.1 Les structures de management ..................................................................................... 62
4.3 La gesti on des systmes ..................................................................................................... 64
4.4 Le dvel oppement organi sati onnel .................................................................................... 65
4.5 La pri se de dci si on et l l aborati on des pol i ti ques .......................................................... 66
4.6 La communi cati on et l i nformati on ................................................................................... 67
4.7 La connai ssance et l apprenti ssage .................................................................................... 69
4.8 La pl ani cati on stratgi que ................................................................................................ 71
4.8.1 Pourquoi la planication est-elle importante? ............................................................ 71
4.8.2 Quest-ce que la planication stratgique ? ................................................................. 71
4.8.3 Les tapes de la planication stratgique .................................................................... 72
4.9 La gesti on nanci re ........................................................................................................... 76
4.9.1 Le budget ...................................................................................................................... 76
4.9.2 Le bilan ......................................................................................................................... 78
4.9.3 Le compte dexploitation .............................................................................................. 78
4.9.4 La situation de cash-ow ............................................................................................. 78
4.10 Les contrats ....................................................................................................................... 78
4.11 Les modal i ts dempl oi ..................................................................................................... 78
4.12 La gesti on des rel ati ons extri eures ................................................................................ 79
Annexe 1: Perspectives historiques et actuelles du management ....................... 81
Annexe 2: Evaluation du T-Kit sur le management des organisations ............ 85
Annexe 3: Rfrences et lectures complmentaires ................................................ 87
fhfghjfghj
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
7
Ce T-Kit entend favoriser le dveloppement
dorganisations de jeunesse correctement gres
en Europe, par lapport de bases thoriques et
lapplication concrte de techniques de mana-
gement.
Il a t produit dans lobjectif daider:
les formateurs et les multiplicateurs interve-
nant dans le domaine du management des
organisations ;
l es managers (par ex. secrtai res gn-
raux, coordi nateurs i nternati onaux, di ri -
geants, Prsi dents, etc.) des peti tes et
moyennes organisations non gouverne-
mentales de jeunesse.
Les termes de manager et de management
peuvent parfois paratre quelque peu trangers
au jargon spcique des organisations de jeu-
nesse. Aussi tenons-nous prciser que le
management nest pas une pratique rserve
aux seules entreprises. Nimporte quel volon-
taire charg de lorganisation dune journe
dexcursion va tre amen grer le temps dispo-
nible, les individus et les ressources. Il importe
donc que l es i ndi vi dus si denti ent avec l e
concept de management.
Ce T-Kit ne se donne pas pour objectif dappor-
ter une solution tous les problmes que ren-
contrent les organisations de jeunesse. De la
mme faon que les organisations et les indivi-
dus sont uniques, les solutions le sont gale-
ment. Par consquent, il nexiste pas de recette
miracle. Par contre, nous entendons proposer
des techniques et des mthodes adaptables l a
ralit de votre propre organisation et suscep-
ti bl esdamliorer la qualit de ses performances.
Le format de cette publication ne permettant pas
daborder en profondeur tous les thmes lis
au management des organisations, les auteurs
ont d oprer une slection rigoureuse. Les
thmes retenus, ainsi que leur regroupement
en quatre chapitres, sont le fruit dpres dis-
cussions entre les auteurs, qui ont apport ce
travail leur vaste exprience personnelle du
management et des thories du management.
Dautres T-Kits sont prvus sur dautres thmes
spciques, tels que la recherche de nance-
ments.
La bi bl i ographi e propose rpert ori e des
ouvrages sur l es di vers sujets abords dans
cette publ i cati on.
Ce T-Kit est organis selon quatre grands cha-
pitres qui, quoique en lien les uns avec les
autres, peuvent se lire indpendamment les uns
des autres, ce qui illustre lapproche holistique
du management des organisations. Chacun de
ces chapitres inclut des rfrences thoriques,
une analyse et des exercices spciques visant
ai der l es formateurs dans l eur travai l .
Le Chapitre 1 dcrit les organisations en tant
que systmes en relation avec lenvironnement
extrieur et en mesure de dvelopper un envi-
ronnement interne propre que lon appelle la
culture. Ici, lemploi du terme denvironnement
est dlibr, le but tant daider les personnes
impliques dans le management examiner
dans un premier temps le contexte des organisa-
tions de jeunesse et leur rle dans nos socits
contemporaines.
Les Chapitres 2 et 3 sont consacrs aux indivi-
dus, qui constituent la ressource majeure de
lorganisation. Le Chapitre 2 a trait la gestion
de soi condition indispensable la gestion des
autres. Il englobe la dcouverte de notre propre
potentiel de manager et de dirigeant, et la com-
prhension de la faon dont nous apprenons.
Il aborde aussi l i mportance des rel ati ons
humaines dans le management.
Le Chapitre 3 concerne la gestion des individus.
Le management nest pas apprhend en tant
quactivit de contrle, mais davantage en tant
que fonction axe sur la mission de lorganisa-
tion. Le management permet la dnition de
lobjectif et sa ralisation, au moyen dun proces-
sus dadaptation au changement et dun main-
tien de lquilibre entre les diverses pressions,
souvent conictuelles, gnres par le travail.
Le Chapitre 4 sintresse la gestion des proces-
sus ou des ressources non humainesau sein et
hors de lorganisation. Les processus sont envi-
sags en tant qulments dynamiques dans la
vie dune organisation qui volue, ragit et se
dveloppe en permanence.
Le terme dorganisation provient du mot grec
organon, qui signie outil ou instrument. Les
informations contenues dans les chapitres qui
suivent devraient contribuer faire des organi-
sations de jeunesse des outils efcaces pour
rpondre aux besoins des jeunes en Europe.
Nous esprons que vous apprcierez la lecture
de ce T-Kit.
Introduction
fhfghjfghj
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
De nombreux termes sont employs pour nom-
mer et dni r l es organi sati ons de jeunesse,
mai s aucun ne sembl e avoi r une si gni cati on
sufsamment large pour embrasser toute leur
di versi t. En fai t, l es dni ti ons sembl ent pl u-
tt contraindre cette diversit qui, prcisment,
est la caractristique majeure des organisati ons
de jeunesse. Nanmoins, il serait intressant de
se pencher sur le contenu de ces dnitions qui
mettent en vi dence certai ns aspects cl s des
organisations de jeunesse. De cette faon, nous
pourrons identier leur place et leur rle dans
l a soci t.
a) Il sagit souvent dorganisations volontai res:
Si certai nes rmunrent du personnel , l es i ns-
t ances de pri se de dci si on (di rect i on) sont
gnral ement consti tues de vol ontai res.
b) Il sagi t dorgani sat i ons but non l ucra-
t i f : non pas quel l es ne ral i sent aucun bn-
fi ce, mai s tout bnce est ri nvesti dans des
acti vi ts qui concourent l accompl i ssement
de l eur mi ssi on.
c) Il sagi t dorgani sat i ons non gouverne-
mentales: elles ne font pas partie de la sphre
des administrations publiques, mais peuvent
nanmoi ns bnci er de l eur souti en (nan-
ci er).
1
d) Ce sont des organisations de jeunesse: elles
sont formes de personnes runies au sein dune
structure et dune organisation communes pour
l accompl i ssement de val eurs partages.
Les jeunes jouent un rl e prpondrant dans
au moi ns l une des si tuati ons sui vantes:
Les jeunes sont responsabl es de l a gesti on
de l organi sati on. Cel a tant, i l s nen sont
pas forcment les bnciaires: il peut sagir
du patrimoine culturel, de lenvironnement
ou des personnes ges.
Les jeunes sont l es bnci ai res des acti -
vi ts de l organi sati on. Mai s ces acti vi ts
peuvent tre organi ses par des adul tes.
9
1. Environnement:
le contexte et la culture
des organisations europennes de jeunesse
1.1 Introduction
1
Suggestions pour la formation
On pourrait penser que, logiquement, toutes les personnes impliques dans une organi-
sation de jeunesse partagent la mme connaissance et la mme opinion de celle-ci. Or,
ceci est loin dtre la vrit dans bien des cas. Ce premier exercice devrait permettre aux
membres du groupe de discuter des ides de chacun au sujet de lorganisation. En nale,
le groupe parviendra une comprhension et un vocabulaire communs concernant
lorganisation, en dautres termes, une vision partage par tous.
Demandez aux membres du groupe de rchir aux dnitions susmentionnes, puis
de discuter des caractristiques qui sappliquent leur organisation, et dans quelle
mesure. Ensuite, il sagira de les encourager identier dautres caractristiques plus
spciques leur organisation.
Pour aider le groupe analyser tous les lments importants, vous pouvez distribuer la
liste ci-dessous, en veillant ce que les participants fassent le lien avec leur organisation:
Objectifs
Anciennet
Niveau de formalisation
Structure interne
Domaine daction
Groupe cible
Importance gographique
Continuit des activits
Types dactivits
Relations avec les autres organisations
1) a, b et c de Domenech, Al fred Verni s et al . (1998)
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
Si l on pouvai t comparer l es dni ti ons et l es
rl es des organi sati ons de jeunesse travers
l Europe, on constaterai t ai sment l a di versi t
des perceptions dun pays lautre. Cette di ver-
si t i nue consi drabl ement sur l e rl e que
jouent l es organi sati ons dans l a soci t, mai s
gal ement sur l a mani re dont el l es jouent ce
rle. Il importe dtre conscients de la diversit
des scnari os dans l esquel s el l es oprent en
Europe, dans l a mesure o toutes ces di ff-
rences dterminent la faon dont il est possible
de l es grer.
A ces questi ons, i l nexi ste pas une uni que
bonne rponse. Au groupe de dci der du cas
de fi gure qui correspond l e mi eux l eur
ral i t.
Le fait que les organisations nexistent pas dans
le vide est une autre donne majeure. En effet,
l envi ronnement spci que dans l equel el l es
vi vent va l es i nuencer. Cest l a rai son pour
l aquel l e i l convi ent de l es adapter en perma-
nence aux dveloppements qui se produisent,
qui ri squent si non de l es prendre par surpri se
ou, linverse, de passer inaperus. Par exemple,
l a dci si on dassurer un cert ai n servi ce par
l e sect eur publ i c peut rgl er un probl me
que lorganisation tentait de rsoudre au moyen
de son travail. Si cette dernire se montre inca-
pabl e danti ci per et de ragi r, al ors l a mi ssi on
qui motivait son existence va disparatre et, tt
ou tard, elle devra tre dissoute ou rorganise.
Par exempl e, une sensi bi l i t accrue sur une
certaine question, susceptible de former le pi vot
du travail dune organisation de jeunesse, pour-
rai t ouvri r sur de nouvel l es opportuni ts.
Nous voudri ons i ci soul i gner une qual i t cl
que doivent possder les personnes en charge
du management au sei n des organi sati ons de
jeunesse. Il est capital quelles soient en mesure
10
1
Suggestions pour la formation
Lorsque les participants sont parvenus un consensus concernant les principales carac-
tristiques qui dfinissent une organisation, la prochaine tape consiste les faire
sinterroger sur le rle des organisations dans la socit. Les questions ci-dessous pour-
raient guider leur rexion:
Les organisations de jeunesse crent-elles un espace ou remplissent-elles un vide?
Est-ce quelles effectuent un travail qui pourrait tre fait par les gouvernements? Ou
bien apportent-elles des rponses et des alternatives des problmes spciques qui
touchent la socit et les jeunes en particulier?
Quelle est la contribution effective des organisations de jeunesse en termes dveil
des consciences et de dfense des droits?
Existe-t-il dans la socit des acteurs qui remplissent ces mmes missions? Si oui, agis-
sent-ils de la mme faon? Quelles sont les diffrences?
Les organisations de jeunesse offrent-elles aux jeunes des opportunits pour jouer un
rle actif dans la socit?
Quest-ce qui fait que certains individus font du volontariat et dautres non?
Le travail volontaire est-il une mode appele disparatre ou un vritable mode
de participation pour les jeunes?
Les organisations de jeunesse promeu-
vent-elles et pratiquent-elles des valeurs
importantes pour la socit?
Les organisations de jeunesse sont-
elles reprsentatives des jeunes en
Europe, ou bien ne reprsentent-elles
quune minorit de jeunes qui parti-
cipent en leur sein? Par consquent,
les organisations de jeunesse peuvent-
elles tre considres comme les porte-
parole des jeunes, ou ne sont-elles pas
habilites jouer ce rle?
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
de lire la ralit qui les entoure, si elles veulent
pouvoi r t re proact i ves et dvel opper l eurs
organisations dans le sens des besoins actuels
et futurs de l a soci t.
1.2 Le contexte
historique
A partir du moment o lon sait o lon se trou-
ve, il est important de savoir comment on y est
arri v. La pl upart des caractri sti ques et des
pratiques actuelles des organisations trouvent
leurs racines dans lhistoire des organisations.
Pour cette raison, il importe que les personnes
i mpliques dans les pratiques de management
connaissent et comprennent leur organisation.
Parfoi s, certai nes faons de fai re sont di fci l e-
ment comprhensi bl es hors de l eur contexte
hi stori que, ce qui peut avoi r un effet sur l a
percepti on du travai l par l es nouveaux vol on-
taires. La continuit dans la faon de faire nest
pas un gage de qualit. Aussi devons-nous ana-
lyser nos prati ques, si nous voul ons apporter
des aml i orati ons notre organi sati on.
Avant dentamer toute dmarche de planica-
ti on, avant de si nterroger sur l es rai sons qui
font que les choses fonctionnent ou pas au sein
de lorganisation, avant de prendre la moindre
dcision, les managers doivent prendre le temps
de comprendre leur organisation. Les enseigne-
ments de l hi stoi re peuvent tre i ntgrs dans
l a connai ssance gnral e de l organi sati on, et
tre expl oi ts pour l e travai l de pl ani cati on.
Au dbut de ce chapitre, il a t dit que la natu-
re dune organisation de jeunesse rsidait dans
11
1
Suggestions pour la formation
Collecter des informations sur lhistoire de lorganisation de sorte tablir sa carte
didentit. Cet exercice garantit que toutes les personnes impliques dans le mana-
gement ont toutes les mmes rfrences au sujet de lorganisation. La carte didentit
devrait comporter au moins les informations suivantes:
Nom de lorganisation
Domaine daction
Date de cration
Nombre de membres
Structure
Dans un ordre chronologique, liste des vnements cls de la vie de lorganisation
Dans un ordre chronologique, liste des vnements extrieurs cls ayant influ sur
lorganisation
Leons de lhistoire: cls pour la stabilit et la croissance (internes et externes)
Leons de lhistoire: phnomnes rcurrents
causes dinstabilit
Perceptions extrieures de lorganisation
Au dbut de lexercice, il faut demander
aux participants de se montrer les plus
objectifs possibles, notamment par rap-
port aux trois dernires questions. Il
faudra tenir compte de la possible sub-
jectivit des rponses apportes.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
sa propre volution. Lexercice prcdent nous
a permi s de rchi r pl us ampl ement cette
questi on. Nous al l ons mai ntenant reveni r au
prsent et tudi er pl us en profondeur notre
organisation telle quelle est aujourdhui. Nous
proposons dexaminer les programmes actuels
de lorganisation et ses infrastructures corrl es.
Pour ce fai re, nous pourri ons dresser un pro-
l organi sati onnel . Les troi s tapes ci -dessous
i ndi quent l a procdure sui vre.
Etape 1: Dressez la liste de lensemble des acti -
vits et des services prvus par le programme,
tels que conseil et soutien, hbergement, infor-
mation, engagements verbaux vis--vis dentre-
prises, mi ses jour des pol i ti ques publ i ques,
etc. Indiquez les niveaux dactivit et lampleur
des programmes en incluant, par exemple, des
donnes relatives au nombre de clients servis,
au cot par uni t de servi ce, aux l ocal i sati ons
gographi ques desservi es, etc.
Etape 2: Regroupez ces activits et services en
foncti on de l eurs rsul tats, catgori es, types,
etc. Pensez oprer ces regroupements en
termes dobjecti fs.
Etape 3: El aborez l e profi l organi sat i onnel .
Cel ui -ci i ncl ura des i nformati ons rel ati ves au
management de base et aux fonctions dexpl oi -
tati on qui sous-tendent l e programme actuel ,
telles que la gestion des personnels, la collecte
de fonds, le marketing, les quipements, la ges-
ti on nanci re, et l e consei l dadmi ni strati on.
Ces informations incluront la dotation en effec-
ti fs rmunrs et vol ontai res pour tous l es
programmes et pour l organi sati on dans son
ensemble, ainsi que la taille du conseil dadmi -
ni strati on.
Vous devrez gal ement i ndi quer bri vement
l es sources de nancement et l eur uti l i sati on,
l analyse de l t at fi nanci er, ai nsi que l es
di verses autres donnes rel ati ves au manage-
ment. Les graphi ques et l es di agrammes sont
des ai des vi suel l es uti l es pour l a prsentati on
des donnes.
2
Jusqu prsent, nous avons travai l l sur l e
concept dorganisation. Dans un premier temps,
nous avons t ent de dfi ni r ce qut ai t une
organi sati on, pui s nous avons exami n son
rl e dans une soci t europenne contempo-
rai ne. Enn, nous nous sommes consacrs
l a dcouverte des aspects cl s de notre orga-
ni sati on. Ai nsi , l e deuxi me terme du ti tre de
l a prochai ne secti on nous sembl e cl ai r. Mai s
quen est-i l du premi er?
1.3 La culture
organisationnelle
1.3.1 Quest-ce que la culture?
Il existe de nombreuses dnitions pour le mot
cul ture. Le Longman dictionary of contem-
porary English l a dni t en ces termes: l es
coutumes, l es croyances, l art, l a musi que et
tous l es autres produi ts i ntel l ectuel s dvel op-
ps par un groupe particulier dindividus un
moment donn. Et l e Petit Robert l a dni t
en ces termes: ensembl e des formes acqui ses
de comportement dans les socits humaines.
Trs souvent, la culture est rapporte aux seul s
i ndi vi dus ou l art. Nanmoi ns, si l on appr-
hende l e concept pl us l argement, on peut y
associ er dautres l ments typi ques, tel s que
l e sens de l humour, l a gastronomi e ou mme
l es rel ati ons au sei n de l a fami l l e. De mani re
trs si mpl i e, on pourrai t di re que l a cul ture
est l a mani re de fai re dun groupe parti cu-
l i er di ndi vi dus.
A ce ni veau, i l nest pas di fci l e de fai re l ana-
l ogi e: l es organi sati ons de jeunesse sont en
effet des groupes di ndi vi dus qui effectuent
certai nes tches dune certai ne faon.
Le probl me qui se pose est que certai ns l -
ments, a priori parties intgrantes de la culture,
sont moi ns vi dents que dautres. Li l l ustra-
ti on ci -dessous suggre que seul un di xi me
des composantes cul turel l es sont vi dentes,
en dautres termes, que 90% de l a cul ture est
subconsciente. La culture, selon cette approche,
est perue la manire dun iceberg dont seul es
certai nes parti es sont vi si bl es, mai s dont l i n-
tgral i t doi t bi en vi demment tre pri se en
consi drati on
Si nous voulons tudier la culture de notre orga-
ni sati on, l a prudence est requi se. Noubl i ons
pas que nous devons dpasser l es vi dences,
pour ne pas passer ct de 9/10 des lments
consti tuti fs de notre cul ture.
De nombreux thori ci ens ont consacr l eurs
ouvrages aux cul tures organi sati onnel l es et
l i denti cati on de certai ns modes de compor-
tement auxquel s l a pl upart des organi sati ons
peuvent ai sment si denti er.
Certai ns aspects de l a cul ture, trs perti nents,
exigent dtre pris en considration si lon veut
12
1
2) Mi chael Al l i son et Jude Kaye (1997)
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
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T-Ki t
Le management
des organi sati ons
grer une organisation. Nous devons savoir que
chaque cul ture ragi t di ffremment par rap-
port un mme sujet, mai s i l est tout aussi
i mportant de savoi r que tous l es i ndi vi dus ne
si ntgrent pas forcment dans tel l e ou tel l e
culture. Cette dernire observation a des impli-
cations cl ai res pour l es groupes de personnes
qui se forment dans la perspective dun objec-
ti f commun.
Les aut eurs de ce T-Ki t est i ment que cet t e
derni re dni ti on est cel l e qui se prte l e
mieux leur concept de culture des organisa-
ti ons de jeunesse. Cest une dni ti on di recte
et prati que qui , nous l esprons, ai dera cel l es
et ceux i mpl i qus dans des organi sati ons
comprendre l a cul ture de l eurs structures.
1.3.2 Les styles organisationnels
Maintenant que nous savons ce que lon entend
par cul ture organi sati onnel l e, nous sommes
prts analyser quelques-uns des styles orga-
nisationnels, ai nsi que Charl es Handy l es
nomme. Les descriptions qui suivent vont nous
aider identier la culture de notre organisati on
et ensuite, rpondre aux questions suivantes:
Pourquoi l es choses se font-el l es de cette
faon au sei n de notre organi sati on?
Quels sont les avantages et les inconvnients
de cette mani re de fai re ?
Sel on l eur propre personnal i t, pourquoi
certai nes personnes parvi ennent-el l es ou
pas si nscri re dans notre organi sati on?
Les rponses l ensembl e de ces questi ons
constituent une base essentielle la recherche
de nouvel l es ori entati ons pour l e dvel oppe-
ment de notre organi sati on.
Les descriptions ci-dessous sont une synthse
i nspi re de l a cl assi cati on des quatre pri nci -
pal es catgories de cultures organisationnelles,
tabl i e par Handy.
La culture de club
La toile daraigne est limage qui dcrit le mieux
l organi sati on: l a cl de l organi sati on se si tue
en son centre, autour duquel se dvel oppent
des cercl es di nuence de pl us en pl us l arges.
Pl us vous vous rapprochez de l arai gne, pl us
grande est votre i nuence.
Le concept organisationnel prn par la cultu-
re de cl ub est que l organi sati on est une sorte
de prolongement de la personne qui se trouve
sa tte, voi re de son fondateur. Si ces per-
sonnes taient en mesure dassumer toutes l es
tches, lorganisation nexisterait pas. L existence
de l organi sati on se justi e prci sment par l e
fait que cela leur est impossible. Lorganisation
doit donc tre ce prolongement qui agit en l eur
nom: en fai t, une sorte de cl ub de personnes
ani mes des mmes senti ments.
Voi ci quel ques-uns des avant ages de cet t e
cul t ure:
Lorgani sati on est producti ve;
Les objectifs de lorganisation sont atteints
dune faon ou dune autre;
Le travai l est efcace et encadr;
Le systme peut tre mai ntenu et l organi -
sati on peut fai re tout ce quel l e souhai te;
Sa grande force rsi de dans sa capaci t
rpondre immdiatement et intuitivement
aux opportuni ts ou aux cri ses qui surgi s-
sent, du fait des axes de communication trs
courts et de l a central i sati on du pouvoi r.
14
1
Suggestions
pour la formation
Servez-vous des dnitions suivantes
de la culture organisationnelle pour
stimuler le dbat. Lesquelles les par-
ticipants prfrent-ils utiliser ?
Trompenaars: .... lessence de la
culture nest pas ce qui est visible
en surface. Ce sont les faons par-
tages par des groupes dindividus
de comprendre et dinterprter le
monde.
Morgan donne diffrentes dni-
tions: Lorsque nous parlons de
culture, nous faisons spciquement
rfrence au mode de dveloppe-
ment qui se rete dans le systme
de connaissances, didologies, de
valeurs, de lois et de rituels quoti-
diens dune organisation.
Wilkins la dnit comme les choses
qui paraissent naturelles et les signi-
cations partages que les individus
confrent leurs comprhensions
sociales.
Ouchi et Jackson en donnent une
dnition beaucoup plus directe:
Comment les choses se font dans
un contexte donn.
Il afrme galement que: Les orga-
nisations sont des mini-socits qui
possdent leurs propres modles
de cultures et de sous-cultures. Tels
modles de croyance ou de signica-
tion partage peuvent exercer une
inuence dcisive sur la capacit glo-
bale de lorganisation grer les ds
quelle rencontre.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
15
1
La culture de rles
La culture de tches La culture de la personne
La culture de club
Fig. 2: La classication des cultures organisationnelles
selon Handy
Source: Handy, Charles (1990) Understanding Voluntary Organisations, p. 86, 88, 90, 92, ISBN 0-14-01438-6.
Reproduit avec la permission de Penguin Books Ltd.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
Cependant , cet t e cul t ure prsent e quel ques
i nconvni ents:
La producti on ne rpond pas ncessai re-
ment aux besoi ns;
Les dci si ons sont pri ses de mani re arbi -
trai re;
La pressi on est constante;
El l e provoque l e ressenti ment, l a col re et
le dsir de revanche de la part des perdants;
El l e pl ace l es i ndi vi dus en posi ti on dfen-
si ve;
Les besoi ns personnel s des membres ne
sont pas sati sfai ts.
La culture de rles
La culture de rles est illustre au moyen dun
diagramme organisationnel qui est en fait celui
de nombreuses organi sati ons. Il sapparente
une pyramide forme de botes. A lintrieur de
chaque bote se trouve un i nti tul de poste
avec, en pl us peti t, l e nom de l a personne qui
occupe l e poste au moment consi dr. Mai s
la bote, en fait le rle, continue dexister mme
aprs l e dpart de l a personne.
Le concept organi sati onnel sous-jacent est
que lorganisation est un ensemble de rles, que
matrialisent les botes demploi. Assembl es
de faon l ogi que et cohrente, ces botes per-
mettent l excuti on du travai l de l organi sa-
ti on. Lorgani sati on est une pi ce di ngni eri e
structurel l e, consti tue dun empi l ement de
rl es et de responsabi l i ts i nterdpendantes.
Les i ndi vi dus sont l es occupants des rl es,
gui ds par des descri pti fs de poste qui prci -
sent l es exi gences l i es l eur foncti on, ai nsi
que ses limites. De temps autre, lorganisati on
rorgani se l es rl es et l eurs l i ens tandi s que
ses pri ori ts changent, pui s raffecte l es i ndi -
vi dus aux di ffrents rl es.
Avantages:
Les rles, tches et fonctions sont clairement
dni s et respects;
Le travai l est de bonne qual i t;
Les rel ati ons nanci res et hi rarchi ques
sont cl ai rement dfi ni es et parfai t ement
respectes;
Les membres ont l e senti ment dtre pri s
en consi drati on.
Inconvni ents:
Difcults affronter les problmes impr-
vus;
Consommati on i mportante de temps, peu
de personnes en mesure di nuer sur l a
structure;
Rejet des activits non planies ou impr-
vues;
Pri se de dci si on tardi ve.
La culture de tches
La culture de tches sest dveloppe en rponse
au besoi n dune structure organi sati onnel l e
suscepti bl e de rpondre aux changements de
manire moins individualiste quune culture de
club, et plus rapidement quune culture de rles.
Le concept organi sati onnel qui sous-tend
cet t e cul t ure est l affect at i on dun groupe ou
dune qui pe de t al ent s et de ressources
chaque projet, probl me ou tche. De cette
faon, chaque tche est gre de l a mei l l eure
faon qui soi t i l nest pas besoi n de standar-
di ser. En outre, les groupes peuvent tre modi-
s, dmembrs ou renforcs, en foncti on de
l vol uti on des tches.
La cul ture de tches a l a prfrence de l a pl u-
part des professi onnel s, parce quel l e permet
l e travai l en groupes et l e partage des comp-
tences et des responsabi l i ts.
Avantages:
Les membres ont l e senti ment de contri -
buer une mi ssi on qui l s ont cur de
mener bi en;
Les individus sont comptents, spcialiss,
rati onnel s, i ndpendants et analyti ques;
Les causes et l es consquences de chaque
problme sont analyses dans le dtail, tout
comme l es sol uti ons envi sageabl es.
Inconvni ents:
Difcult mobiliser lnergie des membres
pour grer l es tches quoti di ennes, susci -
ter l i nt rt du publ i c et di st ri buer des
i nformat i ons;
Di fcul t se fai re comprendre;
Di fcul t obteni r l e consentement des
individus lorsquun changement simpose.
La culture de la personne
La culture de la personne diffre radicalement
des troi s prcdentes, dans l a mesure o el l e
donne l a pri ori t aux objecti fs i ndi vi duel s et
fai t de l organi sati on un centre de ressources
pour l es tal ents i ndi vi duel s. Les exempl es l es
plus vidents en sont ces professions (docteurs,
avocats, archi tectes, etc.) qui se regroupent
en cabi nets pour l eur propre convenance.
Le concept organi sati onnel qui sous-tend
cette cul ture est que l e tal ent i ndi vi duel est
capi tal , et qui l doi t tre servi par une struc-
ture mi ni mal e. Les professi onnel s, dans ce
type dorganisation, dnigrent le management,
dpourvu presque totalement de moyen formel
de contrl e sur l eur acti vi t. Il s tendent pr-
frer le type de relations quoffrent les cabinets,
l es tudes ou l es associ ati ons.
16
1
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
Avantages:
Les besoins personnels (scurit, estime de
soi , etc.) sont sati sfai ts, dans une certai ne
mesure;
Les relations entre les individus sont proches
et ami cal es, franches et respectueuses;
Lintgration intellectuelle et motionnelle
des membres fai t parti e des objecti fs vi ss.
Inconvni ents:
Difcult obtenir des rsultats immdiats
ou appl i quer des dci si ons;
Perte de temps et nergi e dtourne des
objecti fs et des probl mes rsoudre.
Aprs cette brve descri pti on des di ffrents
types de structures i denti s, i l faut prci ser
que, dans certai ns cas, l es organi sati ons, l oi n
dtre des exempl es purs de ces structures,
en sont en fai t un savant ml ange. La rai son
qui expl i que l e styl e dorgani sati on fai t i nter-
venir diffrents facteurs; bien souvent, ce nest
pas l e frui t dun choi x, mai s pl utt du hasard
ou de l vol uti on.
Nous nal l ons pas l expl i quer i ci dans l e dtai l ,
mai s chaque styl e correspond un type di n-
di vi du. Un travai l de recherche approfondi
vient dtre entrepris an didentier les carac-
tristiquesindividuelles qui saccordent avec tel
ou tel type de culture organisationnelle. Cooke
et Laferty ont produi t The Organisational
Culture Inventory (i nvent ai re des cul t ures
organisationnelles), instrument quantitatif qui
rpertori e douze types de normes comporte-
mental es dcri vant l es styl es de pense et de
comportement implicitement ou explicitement
requi s pour sadapt er et rpondre aux
attentes au sei n dune organi sati on ou dune
sous-uni t. Ces normes comportemental es
spci ent l a faon dont chacun des membres
dune organi sati on est cens approcher son
travai l et i nteragi r avec l es autres. El l es dter-
mi nent gal ement l a faon dont l es i ndi vi dus
apprennent, aspect davantage dvelopp dans
l a secti on consacre l a consci ence de soi . Si
ltude conduite par Cooke et Laferty dpasse
la porte de cette publication, nous souhaitions
nanmoins souligner limportance de la culture
dans l es organi sati ons.
17
1
Suggestions
pour la formation
Demandez au groupe de rchir
la pertinence actuelle de la classica-
tion des cultures organisationnelles
propose par Handy. Les organisa-
tions actuelles prsentent-elles de
nouvelles caractristiques? Quel est
limpact dune base fortement ancre
dans les valeurs, ou dune politique
en faveur du volontariat, sur la culture
dune organisation?
Suggestions
pour la formation
Aprs les descriptions de la culture
ci-dessus, demandez aux membres
du groupe didentier la culture de
leurs propres organisations. Une
premire tape peut consister pas-
ser en revue les principales caract-
ristiques de chacun des types. Le
groupe doit pouvoir parvenir un
consensus sur le style qui corres-
pond le plus leurs organisations.
Ensuite, ils devront analyser les avan-
tages et les inconvnients de leur
culture, et faire le lien avec la ralit
de leurs organisations. Le groupe
doit tre sensibilis au fait que la
culture nest pas un lment statique;
elle volue avec lorganisation, du fait
dinfluences tant internes quex-
ternes.
fhfghjfghj
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
19
2.1 Introduction
2
Une jeune personne se retrouve souvent en
posi ti on de manager au sei n dune organi sa-
ti on de jeunesse, non pas par choi x vri tabl e,
mais parce que lopportunit se prsente elle
de servir lorganisation pour une dure limite.
En consquence, i l est courant que l a jeune
personne en questi on nai t pas bnci de
formation pralable. Souvent, cette exprience
de management est mme l a premi re.
Dans ce chapi tre, nous al l ons nous i ntresser
l a ncessi t de se grer soi -mme dans cette
nouvel l e si tuati on, an de fai re face de nou-
vel l es obligations, de nouvelles personnes et de
nouvelles motions. Gnralement, la raction
premire consiste agir, tenter de remplir ses
foncti ons au pl us vi te. Dans cette publ i cati on,
nous vous suggrons de prendre une mi nute
pour rchi r vous-mme, votre hi stoi re,
votre manire de grer vos relations avec les
autres, et notamment votre faon dapprendre.
Lorsque votre temps de management au sei n
de l organi sati on sera coul , vous dcouvri -
rez que l apprenti ssage en est l un des pri nci -
paux rsultats tant en termes de comptences
et datti tudes acqui ses, quen termes de dve-
l oppement de votre propre potenti el .
2.2 La conscience de soi
2.2.1 Apprendre apprendre
Il exi ste di ffrentes dni ti ons de l apprenti s-
sage, l i es aux connai ssances et aux capaci ts
ou aux comptences. Lapprentissage peut tre
dcri t en tant que dvel oppement dune pri se
de consci ence de son propre potenti el , qui se
mani feste par l e bi ai s de nouvel l es connai s-
sances, de nouvel l es capaci ts, de nouvel l es
attitudes et de nouvelles comptences, et plus
particulirement par une combinaison de tous
ces aspects qui constitue ce que lon appelle le
professi onnal i sme.
Lapprenti ssage nest pas seul ement une acti -
vit intellectuelle. Trop souvent, dans le cadre
de l a scol ari sati on formel l e, on ensei gne aux
l ves des mthodes dapprenti ssage bases
sur l a seul e uti l i sati on de l i ntel l ect. Recevoi r
un ensei gnement peut tre consi dr comme
une activit passive, tandis que lapprentissage
est actif. Dans lenseignement, laccent est sou-
vent pl ac sur l e professeur al ors que, dans
l apprenti ssage, i l est pl ac sur l apprenant. Il
y a l une diffrence signicative. O est plac
laccent dans la formation? Sommes-nous sem-
blables des professeurs? Peter Vall afrme que,
sous prtexte que nous uti l i sons aujourdhui
des technol ogi es modernes et des si ges pl us
confortabl es, nous pensons ne pas reprodui re
l envi ronnement dapprenti ssage scol ai re. O
se si tue l a di ffrence entre un contexte ddu-
cati on formel et cel ui que nous proposons?
Dans l ducati on non formel l e, on prfre l e
terme dapprentissage celui denseignement.
Lapprent i ssage i ndi vi duel et apprendre
apprendredevi ennent al ors l e poi nt de mi re
du dvel oppement personnel . Dans l appren-
ti ssage, l envi ronnement et l es autres jouent
un rl e prpondrant, dans l a mesure o i l s
consti tuent l e contexte de l apprenti ssage et
apportent un sens supplmentaire lapprenant.
Dans la socit contemporaine, le capital intel-
lectuel rempl ace l e capi tal , au sens pl us tradi -
ti onnel du terme, ncessaire pour russir dans
les affaires. Apprendre apprendre repose sur
la reconnaissance de lexistence de diffrentes
mthodes dapprenti ssage, i mpl i quant l a per-
sonne tout entire, y compris son intellect, ses
motions, son corps et ses capacits de rexion.
2.2.2 Lapprentissage exprimental
et les styles dapprentissage
Peter Honey et Alan Mumford ont identi pl u-
si eurs styles dapprentissage. Selon leur thorie,
toute personne peut apprendre partir de si tua-
ti ons spci fi ques. Et re capabl e de met t re en
uvre diffrents styles dapprentissage suppose
dtre en mesure dapprendre de di ffrentes
si tuati ons et expri ences, et ai nsi dopti mi ser
2. La gestion de soi
Suggestions pour la formation
Collectez des proverbes issus de dif-
frentes cultures au sujet de lap-
prentissage, de lenseignement, de
lducation et de la formation (y
compris la dnition de lappren-
tissage tout au long de la vie de
lUnion europenne).
Classez-les et relisez-les.
Comparez leurs diffrences et leurs
similitudes.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
20
2
ses opportuni ts dapprenti ssage. Aussi , dans
certai ns contextes, l a formati on devi ent-el l e
loccasion de rchir nos propres expriences
et den ti rer l es ensei gnements.
Honey et Mumford ont mi s au poi nt un ques-
ti onnai re sur l es styl es dapprenti ssage pr-
sentant 80 afrmati ons si tuati onnel l es. Les
rponses au questi onnai re sont trai tes dans
le but dvaluer le style dapprentissage prfr
des rpondants.
Les auteurs donnent ensui te une expl i cati on
des quatre styl es, prsentent l es si tuati ons
dapprenti ssage l es pl us adaptes chacun de
ces styl es, et formul ent des suggesti ons pour
grer l es si tuati ons dans l esquel l es des styl es
dapprentissage moins apprcies seraient nan-
moi ns appropri s.
Sachez que, ce questionnaire ayant t labor
aux USA, certaines afrmations peuvent avoir
une forte connotati on cul turel l e.
Honey et Mumford ont dvel opp l e cercl e
dapprentissage exprimental de Kolb, ici trans-
form en spi ral e de sorte voquer l e dve-
l oppement perptuel .
Sel on cette thori e, ce qui i mporte nest pas
ce qui vous arri ve, mai s ce que vous en fai tes.
Lapprentissage exprimental est peru comme
un processus en quatre tapes. Li mportant
nest pas l e temps que cel a prend. Li mportant
rsi de dans l a dmarche qui dbut e par l a
phase dexprience, se poursuit par la rexion,
lanalyse critique et enn la gnralisation, pour
parveni r l a pl ani cati on de l empl oi des
comptences nouvel l ement acqui ses.
Phase 1 Fai re et expri menter font parti e de
l a vi e courante, mai s i l peut aussi
sagi r dopportuni ts organi ses
Phase 2 Observer et rchir ce qui vient de
vous arri ver
Phase 3 Tirer des conclusions et gnraliser
Phase 4 Appl i quer l es comptences nouvel -
l ement acqui ses ou pl ani er une
nouvel l e expri ence
Faire
Rflchir
Faire
Observer
Dvelopper
une nouvelle
comptence
Fig. 3: Lapprentissage (cercle/ spirale)
Source: Honey, Peter et Mumford, Alan (1992) the Manual of Learning Styles, p. 3, ISBN 0-9508444-7-0. Version
adapte.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
21
2
L activiste Forces
Flexible et ouvert desprit
Heureux de pouvoir faire une exprience
Heureux dtre confront de nouvelles situa-
tions
Optimiste quant tout changement et, par
consquent, peu susceptible de sopposer au
changement
Le rchi Forces
Prudent
Soigneux et mthodique
Rchi
Bonne coute des autres et facult dassimila-
tion des informations
Conclut rarement sans rchir
Le thoricien Forces
Penseur vertical logique
Rationnel et objectif
Capacit de poser des questions dterminantes
Approche discipline
Le pragmatiste Forces
Enthousiasme pour la mise en pratique
Pratique, raliste, concret
Efcace va droit au but
Ax sur la technique
Faiblesses
Tendance entreprendre des actions qui sim-
posent premire vue sans rchir
Frquente prise de risques inutiles
Tendance faire trop par lui-mme et mono-
poliser toute lattention
Tendance se prcipiter dans laction sans pr-
paration sufsante
Manque dintrt pour la mise en uvre et la
consolidation
Faiblesses
Tendance ne pas participer directement
Lent se dcider et parvenir une dcision
Tendance la prudence excessive et la prise
insufsante de risques
Manque dassurance peu communicatif et peu
enclin aux bavardages
Faiblesses
Peu apte la rexion latrale
Manque de tolrance vis--vis de lincertitude,
du dsordre et de lambigut
Intolrance pour la subjectivit ou lintuition
Tendance aux devrait, aurait d et doit
Faiblesses
Tendance rejeter tout ce qui na pas dapplica-
tion vidente
Peu intress par la thorie ou les principes fon-
damentaux
Tendance opter pour la premire solution qui
se prsente
Impatient face au verbiage
Gnralement ax sur la tche et non sur les
individus
Fig. 4: Styles dapprentissage: forces et faiblesses
Source: Honey, Peter et Mumford, Alan (1992) The Manual of Learning Styles, p. 47-48, ISBN 0-9508444-7-0.
T-Ki t
Le management
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22
2
Les quatre modes dapprentissage activisme,
rexi on, thori sati on et pragmati sme sont
l i es aux quatre phases de l apprenti ssage.
A chaque phase correspond un style dappren-
tissage prfr.
Une prfrence pour l acti vi sme vous prdi s-
pose l a phase 1.
Une prfrence pour l a rexi on vous prdi s-
pose l a phase 2.
Une prfrence pour l a thori sati on vous pr-
di spose l a phase 3.
Une prfrence pour le pragmatisme vous pr-
di spose l a phase 4.
Les apprenants completsou intgrssont vi -
demment les plus aptes grer les quatre phases.
Ceci di t, l a pl upart des i ndi vi dus dvel oppent
des prfrences pour certai ns styl es dappren-
ti ssage qui favori sent certai nes phases et en
bloquent dautres. Ces prfrences affectent trs
nettement l a nature des acti vi ts qui donne-
ront l i eu un apprenti ssage.
Les acti vi stes apprennent davantage des
expri ences sui vantes:
Les expri ences, l es probl mes et l es opportu-
nits nouvelles sont autant de situations dont
i l s peuvent apprendre.
Ils peuvent se plonger dans des activits brves,
i ci et maintenant, telles des jeux dentreprise,
des tches moti vantes, des jeux de rl e.
Il s sont l argement en vedette et bnci ent
dune grande vi si bi l i t.
Il s expri mentent une tche toute nouvel l e
qui l eur sembl e di fci l e.
Ceux qui sont pl us encl i ns l a rexi on
apprennent davantage des acti vi ts dans
l esquel l es:
Il s sont encourags observer, rchi r et
reconsi drer l es acti vi ts.
Il s ont l a possi bi l i t de rchi r avant dagi r,
dassi mi l er avant de commenter.
Il s ont l a possi bi l i t de reconsi drer ce qui
sest pass et ce qui l s ont appri s.
Ils peuvent prendre une dcision au moment qui
leur convient, sans pression ni dlais imposs.
Les thori ci ens apprennent davantage des
acti vi ts dans l esquel l es :
Il s ont l e temps dexpl orer mthodi quement
l es associ ati ons et l es i nterdpendances entre
l es i des, l es vnements et l es si tuati ons.
Ils se trouvent dans des situations structures
avec des objecti fs cl ai rs.
Ils ont la possibilit de remettre en question et
de t est er l a mt hodol ogi e de base, l es hypo-
thses ou l a l ogi que sous-jacente.
Ils sont dtendus du point de vue intellectuel.
Les pragmatistes apprennent davantage des
acti vi ts sui vantes:
Il exi ste un l i en vi dent entre l e sujet et un
problme ou une opportunit lie leur travai l .
On l eur prsente des techni ques pour agi r,
avec des avantages prati ques vi dents, appl i -
cabl es l eur propre travai l .
Il s ont l a possi bi l i t de tester et dappl i quer
l es techni ques avec l accompagnement et l es
racti ons dun expert crdi bl e.
Il s peuvent se concentrer sur des questi ons
prati ques.
Lorsque vous connai ssez votre ou vos styl e(s)
dapprenti ssage prfr(s), vous devez tre
conscients des forces et des faiblesses relatives
de chacun dentre eux. Le choix dopportunits
dapprentissage consiste principalement trou-
ver des activits qui permettront lexploitation
de vos forces et dans l esquel l es vos fai bl esses
ne consti tueront pas un handi cap trop i mpor-
tant. Le tabl eau prcdant vous ai dera dans
votre val uati on.
Le styl e dapprenti ssage qui vous convi ent l e
mi eux a des rpercussi ons sur votre compor-
t ement en t ant que manager, apprenant et
formateur. Il est donc essentiel que vous dve-
l oppi ez gal ement l es styl es qui vous sont a
pri ori moi ns adapts, an de vous donner l es
moyens dapprendre dans l a pl us grande
di versi t de si tuati ons possi bl es.
Noubl i ez pas que vous avez tendance opter
pour vos styl es dapprenti ssage prfrs en
si t uat i on de format i on ou de management .
Pour bi en travai l l er avec des i ndi vi dus dont
l es styles dapprentissage diffrent, il est impor-
tant demployer des activits propices aux quatre
styles dapprentissage, an que chacun puisse
apprendre.
Suggestions pour la formation
Distribuez le questionnaire sur les
styles dapprentissage
1
de Honey et
Mumford et la feuille de score, sans
la dnition des styles dapprentissage.
Regroupez les individus en fonction
des rsultats obtenus au questionnaire.
Demandez chacun des groupes
didentifier les expriences les plus
propices leur apprentissage, et de
tracer un prol du style dapprentis-
sage sur la base des seuls lments
communs.
Comparez les prols tablis avec les
styles dapprentissage identis par
Honey et Mumford.
Sachez que, bien souvent, les individus
ont plus dun style prfr.
1
Soumis des droits dauteur. Vous pouvez trouver ce ques-
tionnaire dans Honey, Peter and Mumford, Alan (1992)
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
23
2
2.2.3 Lapprentissage motionnel
Les expri ences sur l e foncti onnement des
moti ons, et l absence dmoti ons, ont mi s en
vi dence l eur i mportance dans l a vi e soci al e
dans l a mesure o el l es i nuent sur notre
attitude vis--vis de nous-mmes et des autres.
Mal gr l absence de consensus sur l ori gi ne
des moti ons, i l apparat de pl us en pl us vi -
dent que les positions thiques fondamentales
dcoulent de nos capacits motionnelles sous-
jacentes. Il exi ste troi s pri nci pal es approches
pour tudi er l es moti ons: bi ol ogi que, cogni -
ti ve et constructi vi ste.
Lapproche bi ol ogi que regroupe l es moti ons
en des catgori es fondamental es qui sont l a
colre, la peur, le bonheur, lamour, la surprise,
le dgot et la tristesse. Les motions sont uni -
versel l es pui squel l es sont des propensi ons
bi ol ogi ques agi r. Lhypothse de l a racti on
faci al e avance que nos senti ments sont ren-
forcs par l a consci ence de notre expressi vi t;
ainsi, le fait de sourire renforce notre sentiment
de joi e (Ekman).
Lapproche cogni ti ve di t que chaque moti on
se manifeste avec un sentiment gnral dexci -
tation, et que nous classons alors les motions
en fonction des conventions sociales. Par cons-
quent, nous apprenons connatre les motions
autori ses selon les situations. Les propensions
biologiques sont modeles par nos expriences
et notre cul ture. Les moti ons sont en outre
ambi gus; l e nom quon l eur donne est choi -
si en accord avec l es autres (Schachter).
Lapproche constructiviste afrme que les mo-
tions ne sont que des performances soci al es
rgi es par des rgl es pour une expressi vi t
moti onnel l e adapte.
Les tudes ci -dessus ne sont pas parvenues
rsoudre la dichotomie entre lesprit et le cur;
certai nes donnent l a prmi nence au cur,
dautres l espri t. Certai ns actes sont l e frui t
de l a pense moti onnel l e, dautres l e frui t de
l a pense rati onnel l e. Dun poi nt de vue trs
concret, nous avons deux esprits: lun rchi t,
l autre ressent. Ces deux faons fondamenta-
l ement di ffrentes de connatre i nteragi ssent
pour construire notre vie psychique. Ces deux
espri ts foncti onnent gnral ement en total e
harmonie, mlant leurs faons trs diffrentes
dapprendre pour nous gui der dans l e monde.
Ce sont des facul ts semi -i ndpendantes, qui
retent chacune le fonctionnement de circui ts
di sti ncts mai s connects au ni veau du cer-
veau. La plupart du temps, ces deux esprits sont
parfai tement coordonns; l es senti ments sont
essenti el s l a rexi on, l a rexi on est essen-
ti el l e aux senti ments. Mai s, l orsque surgi t l a
passi on, l qui l i bre se rompt.
Gol eman suggre que, dans l espri t humai n, i l
existe un point de rencontre entre la rexion
et lmotion, qui va nous permettre de trier, pui s
de stocker les jaime et je naime pas que nous
avons dvelopps au cours de notre vie. Si nous
nous coupons de notre mmoire motionnell e,
les ractions motionnelles qui lui taient asso-
ci es dans l e pass ne vont pl us tre dcl en-
ches tout va al ors deveni r neutre. En fai t,
cel a expl i que l es erreurs frquentes que nous
fai sons: nous avons oubl i l es moti ons asso-
ci es des acti ons passes. En consquence,
l es senti ments sont i ndi spensabl es l a pri se
de dci si ons rati onnel l es; i l s nous ori entent
dans l a bonne di recti on, l o l a pure l ogi que
a moi ns duti l i t. Lapprenti ssage moti onnel
nous envoi e des si gnaux qui rati onal i sent l a
dcision, en liminant des options pour en pri -
vi l gi er dautres. Le cerveau moti onnel est
i mpl i qu dans l e rai sonnement, de l a mme
faon que l e cerveau pensant. La facul t mo-
ti onnel l e gui de nos dci si ons de moment en
moment, tandis que le cerveau rationnel super-
vi se nos moti ons.
Lanci en paradi gme prnai t un i dal de rai son
libr de linuence des motions. Le nouveau
paradi gme nous exhorte harmoni ser notre
espri t et notre cur. De pl us, tandi s que nous
expl orons l e l i en entre l e corps, l a rexi on et
lesprit, nous constatons que nos tats moti on-
nel s et rati onnel s i nuent sur nous physi que-
ment, et vi ce-versa. Observez votre l angage
corporel lorsque vous tes exalts: votre corps
se sent l ger, vous t es rempl i s dnergi e. A
linverse, lorsque vous tes dprims, vous vous
sentez l ourds, pri vs dnergi e. Lorsque vous
vous sentez vul nrabl es, vos paul es se cour-
bent et vous entourez votre corps de vos bras
pour vous protger.
Suggestions pour la formation
Faites la liste des sentiments que votre
culture vous autorise exprimer.
Rchissez aux sentiments que votre
culture vous contraint exprimer, ou
attend de vous, dans telles ou telles
situations.
Dcrivez la faon dont vous pouvez
exprimer vos sentiments.
Quelles diffrences dans la faon dex-
primer les sentiments existe-t-il entre
les sexes?
Comparez ces donnes celles dautres
cultures
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
24
2
2.2.4 Apprendre penser
Est-ce que penser est un savoir-faire particulier?
Est-i l possi bl e dapprendre penser et uti l i -
ser nos capaci ts de rexi on? Deux rponses
sont possi bl es en fonct i on de ce que vous
croyez. La premi re consi dre que l e fai t de
penser est une questi on di ntel l i gence, dter-
mi ne par l es gnes et mesurabl e au moyen
de tests de QI. La deuxi me consi dre l e fai t
de penser comme une capaci t suscepti bl e
dtre aml i ore au moyen de l entranement
et de l a prati que. Ces deux vi si ons opposes
peuvent tre combi nes assez si mpl ement en
empl oyant l a dni ti on de De Bono: Penser
est l a capaci t grce l aquel l e l i ntel l i gence
agi t en foncti on de l expri ence.
Cette dni ti on amne un certai n nombre de
considrations. Lintelligence peut tre un pi ge,
en ce quel l e peut tre un frei n au dvel oppe-
ment des capacits de rexion. Une personne
extrmement i ntel l i gente va pouvoi r prendre
position sur un sujet et user de son intelligence
pour dfendre sa position. Plus la personnesera
intelligente, meilleure sera sa dfense. Plus sa
dfense sera de qualit, moins la personne per-
cevra l a ncessi t denvi sager des alternatives
ou dcouter les autres. Il existe un deuxi me
pige pos par lintelligence: une personne qui
a grandi avec lassurance dtre plus intelligente
que l es autres va en permanence vouloir tirer
le maximum de satisfaction de son intelligence.
Et l a rcompense de cette i nt el l i gence sera
de parveni r prouver que l aut re a tord.
La prati que nest pas forcment synonyme
daml i orati on. Il faut si ntresser de prs aux
mthodes de rexi on. Rchi r nest pas au
programme de l ensei gnement scol ai re, parce
que lducation est enferme dans la tradition.
Ceux qui prennent des dcisions possdent des
expriences et des valeurs ancres dans le pass.
La pri ori t est donne l i nformati on, car el l e
nous dit ce que nous devons faire. On ne conoit
pas densei gner l a rexi on pour el l e-mme,
mai s seul ement en associ ati on avec daut res
matires, et on la prive ainsi de sa propre valeur.
La pense critique est la mthode de rexion
l a pl us connue. El l e vi ent du grec, qui si gni e
juger. El l e sarti cul e autour de troi s phases:
l analyse, l e jugement et l argument. Si l on
prend l e cas de l a sci ence et de l a technol ogi e,
on constate que l es progrs ne sont pas l e
fruit de la pense critique, mais du systme de
possibilitqui cre les hypothses et les visions.
La perception est laspect central de la rexi on.
La percepti on est l a faon dont nous obser-
vons l e monde. Les choses que nous prenons
en compte. La mani re dont nous structurons
l e monde. Il sembl e prsent probabl e que l a
perception fonctionne la faon dun systme
dorganisation des informations. Ce systme se
base sur l ordre dans l equel l es i nformati ons
arrivent pour tablir des normes. Notre rexi on
se trouve al ors pi ge dans ces normes.
Les outi l s de rexi on sont uti l es, de l a mme
faon qui l s l e sont pour toute acti vi t, car i l s
permettent dori enter notre attenti on. Sans
eux, notre attention suivrait les normes mises en
place par lexprience, et nous serions l encore
pri s au pi ge.
Pensez une carte en coul eur. Si vous recher-
chez une autoroute, al ors votre attenti on va
tre attire par les tracs de couleur dont vous
savez quils symbolisent une autoroute. A pr-
sent, i magi nez que vous tes dans une pi ce.
Quel quun vous i nvi te fermer l es yeux et
nommer tous l es objets verts qui se trouvent
dans l a pi ce. Vous aurez probabl ement des
di fcul ts l es ci ter tous. Ces exempl es mon-
trent que l a rexi on est pl us foncti onnel l e
l orsquel l e est ori ente.
Les di fcul ts surgi ssent l orsque nous uti l i -
sons en mme temps di ffrents ni veaux de
rexi on, tel s que l a l ogi que, l i nformati on, l a
sensi bi l i t et l a crati vi t. Cette si tuati on pro-
voque une confusi on en nous et vi s--vi s de
not re communi cat i on avec l es aut res. Par
exempl e, si , au moment de prendre une dci -
sion, nous laissons notre pense valuer ce que
nous aimerions faire, ce quil serait souhaitabl e
dviter, nos sentiments, etc., nous risquons de
nous retrouver dans une i mpasse.
Edward De Bono a suggr si x modl es de
rexi on qui l dcri t au moyen de chapeaux
de coul eur:
Suggestions pour la formation
Demandez aux participants de se coucher
sur le sol en formant une chane, avec
pour point de contact leur tte pose
sur le ventre de leur voisin. La personne
dont la tte repose sur le ventre dune
autre va sentir les mouvements de son
ventre, et va automatiquement repro-
duire les mmes mouvements.
Demandez la personne en dbut de
chane de rire, et vous constaterez que
toutes les autres vont se mettre rire,
la manire dune range de dominos
tombant les uns aprs les autres.
Mettez les participants deux par deux,
et demandez-leur de simuler des senti-
ments en utilisant diffrents modes
dexpression. Imaginez un vocabulaire
pour lexpression des sentiments
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
25
2
Le chapeau bl anc expri me l es nombres, l es
donnes, l objecti vi t, ce que l on sai t. Il nest
pas autori s expri mer des opi ni ons person-
nel l es. Il doi t se contenter dcouter sans di s-
cuter. Ce qui l di t ne vaut pas forcment pour
tout l e monde: ce nest quune i ndi cati on
considrer en tant que telle de manire neutre.
Le chapeau rouge autori se l expressi on des
moti ons et des senti ments, sans justi cati on
ni fondement l ogi que. Il nest pas besoi n de
devi ner l es senti ments des autres, i l suft de
l es i nterroger. La possi bi l i t dexpri mer l i bre-
ment ses senti ments permet de l ai sser l i bre
cours ses moti ons ou dy couper court, en
quel ques secondes, sans qui l soi t ncessai re
de l es ni er, de l es cacher ou de l es modi er.
Le chapeau noir exprime la logique ngative,
ce qui , quel l e quen soi t l a l ogi que apparente,
ne peut foncti onner dans l a si tuati on concer-
ne. Il peut tre jug pessi mi ste; en fai t, i l est
tout si mpl ement l ogi que et non moti onnel .
Il expl i que pourquoi tel l e chose ne peut fonc-
ti onner. Il met en l umi re l es ri sques, l es dan-
gers et l es fosss dans une si tuati on ou un
projet donn. Cette faon de penser se fonde
sur l es expri ences antri eures rapportes
l a si tuati on prsente, pour val uer l es possi -
bi l i ts de futures erreurs ou checs.
Le chapeau jaune exprime la pense positive
et l opti mi sme; i l est constructi f et val ue l es
aspects positifs dune ide, dun projet ou dune
situation donne. Il importe de trouver le plus
de bonnes raisons possibles pour soutenir une
dcl arati on opti mi ste. Mme si l i de nest pas
pleinement soutenue par les arguments avan-
cs, cela vaut nanmoins la peine de lexprimer.
Le chapeau vert expri me l a pense crati ve
sans teni r compte des prjugs, de l a l ogi que,
des cri ti ques ou des di vergences di nterprta-
ti on. Son objecti f est de rechercher des al ter-
nat i ves l opt i on apparemment l ogi que. Il
change souvent di des, bondi ssant de l une
l autre. Cette atti tude permet de se dbarras-
ser des modes de pense tradi ti onnel s.
Le chapeau bleu sert contrler la pense en
el l e-mme. Il i denti e l a rexi on ncessai re
pour explorer la question. Il organise les autres
rl es, se concentre sur ce qui l faut prendre
en considration et sur la classication de tous
les aspects de la situation, en posant les bonnes
questi ons. Il rempl i t un rl e de coordi nati on,
de supervi si on et de synthse, pour rsoudre
l e coni t et parveni r aux concl usi ons.
Ces chapeaux sont l a foi s des outi l s et des
rgles. Cette classication des modes de pense
est un modl e. Mai s noubl i ez pas que l a carte
nest pas le territoire! Lexercice si-dessous per-
mettra de clarier la faon dutiliser ce modle.
2.2.5 Les prjugs
Avant de parl er des prjugs, nous al l ons vo-
quer l atti tude de rponse rapi de, posi ti ve ou
ngati ve, face un objet spci que ou un
groupe dobjets. Dans une atti tude, on trouve
le contenu (lobjet) et le jugement de valeur
(positif ou ngati f ) l gard de l objet. Les atti -
tudes sont persistantes. Dans la mesure o les
prjugs prsent ent ce mme t ype de carac-
tri sti ques, on peut l es consi drer comme des
attitudes. Le prjug prsente trois aspects pri n-
ci paux:
Laspect cognitif: la somme des concepts et des
perceptions vis--vis dun objet ou dun groupe
dobjets.
Laspect moti onnel : l es senti ments l gard
dun objet ou dun groupe dobjets.
Laspect comportemental : l es acti ons l gard
dun objet ou dun groupe dobjets.
On peut dni r l e prjug en tant quatti tude
spcique, positive ou ngative, vis--vis dune
personne, lorsque cette personne appartient
une catgorie spcie dindividus. Lorsque le
prjug se tradui t en comportement, on parl e
al ors de di scri mi nati on.
La discrimination peut avoir deux effets nga-
ti fs: (a) une bai sse de l esti me de soi (se senti r
i nfri eur, penser navoi r aucune val eur); (b) la
recherche de lchec personnel. Les efforts pour
le succs sont proportionnels la perception
des chances de succs.
La discrimination peut galement tre positive.
Cest un l ment i mportant consi drer dans
un contexte de management: le groupe discri -
mi n se comporte conformment aux attentes,
conrmant ce fai sant l es prophti es et val i -
dant l es prjugs.
Suggestions pour la formation
Individuellement ou en groupe, iden-
tiez un problme, une situation, un
projet.
Portez un chapeau aprs lautre, et
jouez le rle quil vous confre.
Exprimez-vous librement (avec la pro-
tection que vous assure le rle).
Ne discutez pas avec les autres (per-
sonnes et/ou rles).
Pour nir, mettez le chapeau bleu et
tirez les conclusions.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
26
2
Lenvi ronnement soci al i nue sur l es si tua-
ti ons de management (ou de formati on) et
notamment l es quatre l ments sui vants :
Lenvironnement motionnel la considra-
tion positive accorde certaines personnes.
Li nformati on l e maxi mum di nformati ons
communi qu certai ns.
Le changement de comportement une plus
grande attenti on accorde ceux pour l es-
quel s nous avons une prfrence.
Le ni veau de feed-back un jugement cl ai r
et constant port sur l es col l gues (ou sta-
gi ai res) prfrs.
Il exi ste gal ement une forme de di scri mi na-
ti on i nsti tuti onnel l e. La recherche a montr
que l a porte de l a di scri mi nati on vari e sel on
les poques de lhistoire. Aujourdhui, de nom-
breux groupes bnci ent dune pl us grande
comprhensi on et l i nuence soci al e a di mi -
nu l a pressi on quel l e exerai t sur certai ns
dentre eux. Les individus ont galement davan-
tage consci ence de l eurs droi ts et moi ns peur
de l es revendi quer.
Dans la mesure o les prjugs sexpriment au
travers du comportement, le changement com-
portemental ne correspond pas toujours un
changement datti tude. Souvent, ce change-
ment est di fci l e parce que l es prjugs sont
soci al ement accepts et perus comme un
moyen de se fai re de nouveaux ami s ou dac-
cder une posi ti on
Le prjug est normal mai s pas sa di spari ti on.
Les problmes se posent lorsque nous tentons
dimposer quelque chose, nos bonnes ides, nos
traditions et ainsi de suite. La dgnration des
prjugs est l i e au pouvoi r que nous poss-
dons et l usage que nous en fai sons dans l es
si tuati ons de management ou de formati on.
Vous dcouvri rez qui l exi ste des tapes dans
l a gesti on des prjugs.
La premire tape est de reconnatre et accep-
ter que nous et l es autres avons des prjugs.
La deuxime tape est dviter de se comporter
selon les prjugs et prendre de la distance par
rapport ceux-ci .
La troi si me tape est di nvi ter acti vement l es
autres reconnatre l eurs prjugs et modi -
er l eur comportement.
De l tape 1 l tape 3, i l y a un l ong chemi n
parcouri r.
Pour complter vos connaissances sur la noti on
de prjugs, vous pouvez consulter le T-Kit sur
l apprenti ssage i ntercul turel .
Suggestions pour la formation
Mettez les participants par deux, et attribuez chacun le rle
de membre dun groupe victime de discrimination. Chacun
leur tour, ils vont jouer successivement le rle de la victime et le
rle de lagresseur. Lagresseur doit alors sen prendre lautre
en exprimant toute sorte de strotypes, tandis que la victime
doit se dfendre.
Avez-vous chang votre comportement?
Quavez-vous ressenti en tant quagresseur?
Quavez-vous ressenti en tant que victime de discrimination?
Etiez-vous mieux arms pour vous dfendre ou pour attaquer?
Suggestions pour la formation
Identiez les prjugs lgard dune
catgorie de personnes laquelle vous
appartenez.
Classiez-les selon quils sont positifs
ou ngatifs, intentionnels ou non,
masqus ou ouverts.
Faites la liste des prjugs que vous
renforcez en les formulant ou en y
rpondant par le comportement
attendu.
Faites la liste de ceux auxquels vous
vous opposez et indiquez la faon dont
vous manifestez votre opposition.
Faites la liste de ce que vous faites pour
convaincre les autres de ne pas exprimer
ou se comporter selon les prjugs
contre lesquels vous vous opposez.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
27
2
2.3 Grer ses ressources
personnelles
La premire partie de ce chapitre a favoris une
pri se de consci ence en vous emmenant l a
dcouverte de vous et de votre potentiel. Cette
secti on va aborder l es techni ques pour l a ges-
ti on personnel l e de vos ressources.
2.3.1 De la comptence
au professionnalisme
Linnest ce qui est propre de chacun de nous;
cest le potentiel avec lequel nous sommes ns,
par opposi ti on ce que nous avons acqui s
par l e bi ai s de notre ducati on, nos i des et
nos croyances. Lenvi ronnement, l a foi s phy-
si que et humai n, ai nsi que l es rel ati ons au
sei n de cet envi ronnement, nous offrent des
opportuni ts qui , si nous savons l es sai si r,
peuvent nous aider dvelopper notre poten-
ti el et deveni r ai nsi comptents.
La pertinence de telle ou telle comptence vari e
selon les moments. Par consquent, il est capi-
tal di denti er l es comptences ncessai res
chaque phase de dveloppement, en analysant
attenti vement ce qui se passe autour de nous.
La comptence peut tre dni e comme l a
rsul tante des val eurs, des apti tudes, des atti -
tudes, des connai ssances et des expri ences.
Les val eurs sont l es acti ons ou l es rponses
comportemental es dtermi nes par l es pr-
ceptes moraux dun i ndi vi du ou dune orga-
ni sati on. Les comptences sont l es capaci ts
qui vous permettent de fai re quel que chose.
Ce que nous avons dans l a tte et qui sexpri -
me par le biais de nos mains. Les attitudes sont
l e rsul tat dun travai l de rexi on qui nous
amne ressenti r quel que chose et ragi r
en foncti on de ce senti ment. La connai ssance
est une questi on di nformati on, tandi s que l a
comprhension est la capacit de manipuler et
dappliquer la connaissance. En dautres termes,
l a comptence est l e rsul tat du fai t de troi s
composantes: savoi r, fai re et tre.
Sel on Le Boterf, quel l e que soi t l a faon dont
nous dcri vons l es comptences, el l es nac-
qui rent de si gni cati on que si un i ndi vi du
leur donne vie. Il convient galement de men-
tionner quil existe une diffrence entre la com-
ptence ncessai re pour agi r et l es ressources
requi ses. En effet, l es ressources peuvent tre
externes donnes, individus, organisations ,
ou internes connaissances, capacits, qualits,
expriences, motions, etc.-. Le professionna-
l i sme est al ors l apti tude combi ner l es res-
sources di sponi bl es pour met t re en uvre
des acti ons adaptes et cohrentes. Les tres
humai ns ne pensent pas sel on une structure
l i nai re ou si mpl ement sel on des oprati ons
l ogi ques: l es mtaphores et l es anal ogi es ont
un rl e. Les tres humai ns ragi ssent des
si gnaux porteurs dune si gni cati on non ta-
bl i e a pri ori et sujets un nombre i l l i mi t
di nterprtati ons. Par consquent, nous ne
pouvons i nuer sur l es condi ti ons qui favori -
seront une associ ati on des connai ssances. La
vri tabl e comptence professi onnel l e rsi de
dans l apti tude fai re des prvi si ons qui ont
de fortes probabi l i ts de se ral i ser. Il nexi ste
pas une uni que faon de se comport er de
mani re professi onnel l e dans une si tuati on
donne. Di ffrents comportements peuvent
tre tout aussi bons ou mauvais. Le professi on-
nal i sme rsi de dans l a capaci t dcri re des
situations complexes en reprant les lments
cl s qui vont permettre de l es i nterprter sans
l es rdui re ou l es si mpl i er. Pl us l i mage est
ri che, pl us grand est l e professi onnal i sme.
Dans une situation aussi complexe que la ra-
l i t actuel l e, l a pl ani cati on sapparente un
exerci ce de navi gati on. Pour ne pas tomber
dans l errance, i l est i mportant de dtermi ner
un certai n nombre de poi nts de repre. Dans
ce sens, grer et former nont ri en voi r avec
le fait de contrler, mais deviennent un moyen
de donner une signication, une orientation et
une motivation. Sachant que nous ne pouvons
contrler nos vies, cette philosophie nous aide
apprhender nos possi bi l i ts et nos l i mi tes.
Certains outils peuvent nous aider y parveni r,
tel s que l es programmes de dvel oppement
personnel (dnition dobjectifs personnels), les
programmes dhabi l i tati on (pri se de respon-
sabi l i t encadre), ou encore l es programmes
dval uati on personnel l e, tel s que l e bi l an de
comptences dcri t ci -dessous.
Ident i fi er vos compt ences cl s (connai s-
sances, capaci ts et atti tudes).
Pl acez-l es sur l a carte des comptences et
quanti ez-l es (0=ri en, 1=trs fai bl e, 5=trs
bon).
Indi quez l es maxi mums et l es mi ni mums.
Identi ez un travai l ou une tche que vous
devez excuter et rpertoriez les comptences
ncessai res.
Comparez votre carte avec l es comptences
requi ses.
Reprez l es i nsufsances.
Identi ez des possi bi l i ts daml i orati on.
Recommencez un peu pl us tard et observez
l es di ffrences dans l a faon de rpertori er
et de noter les comptences, ou faites la com-
parai son avec un col l gue et recherchez l es
compl mentari ts.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
28
2
.
2.3.2 Lauto-motivation
Les activits de jeunesse se droulent pour l es-
senti el en groupes. Au sei n des organi sati ons
de jeunesse, l a pri se de dci si on est aussi un
processus de groupe. La structure englobe tou-
jours des comi ts. Les runi ons sont toujours
source dmoti ons et de pl ai si r, mai s aussi de
charge de travai l . La prparati on et l a mi se en
uvre des dci si ons sont souvent cones
une seul e personne. Les autres membres de
lorganisation comptent sur elle pour le mana-
gement quotidien de lorganisation. La motiva-
tion est prsente dans l es acti vi ts en groupe,
mai s pas toujours l orsque vous travai l l ez seul
avec l a pressi on de l organi sati on tout enti re
sur vos paul es et notamment l orsque vous
navez personne avec qui partager vos penses.
Savoir se motiver est alors une capacit essen-
ti el l e, l orsque surgi ssent des di fcul ts appa-
remment i nsurmontabl es et que vous avez l e
senti ment de ne ri en contrl er.
La moti vati on est l a force qui vous pousse
agi r. El l e est l i e aux moti ons, aux besoi ns et
aux attentes. Le concept du besoin en tant que
motivation est la base de la plupart des tho-
riesrelatives la motivation. Dans notre socit,
la majorit de nos besoins fondamentaux sont
gnral ement sati sfai ts de quoi se nourri r,
se vti r et un toi t pour sabri ter.
Il exi ste en outre des besoi ns i ntermdi ai res
tel s que l a scuri t de l empl oi , un sal ai re cor-
rect, des conditions de travail acceptables. Les
besoi ns supri eurs vont moti ver l es i ndi vi dus
de faon durabl e; i l sagi t de l appartenance
un groupe, le statut social, le besoin de contr-
l er sa vi e, l e besoi n de ral i sati on personnel l e
et l a ert ou l e besoi n de dvel oppement
personnel . Vous trouverez dautres consi d-
rati ons rel ati ves l a moti vati on sur l e l i eu de
travai l dans l e chapi tre consacr l a gesti on
des i ndi vi dus.
Souvent, l es travai l l eurs de jeunesse et l es
vol ont ai res se pl ai gnent que l eurs besoi ns
intermdiaires ne sont pas satisfaits. Pourtant,
ils continuent faire leur travail. Le monde du
volontariat diffre-t-il des autres organisati ons
en ce qui concerne la motivation? Dans le sec-
teur commercial, les individus ne restent gn-
ralement pas dans une organi sati on si l eurs
besoi ns i ntermdi ai res ne sont pas sati sfai ts.
Pensez aux l ments qui vous encouragent
tre pl us performants. Recevoi r des l ouanges
est trs motivant. Sil ny a personne autour de
vous, faites vous vous-mmes des compliments,
voi x haut e. Parfoi s, i l suffi t de vous di re
Cest bien!, ou de vous rcompensez en faisant
quelque chose que vous aimez particulirement.
Pavl ov a i ntrodui t l l ment dattente dans l es
thories de la motivation. Ses tudes ont prouv
quune rcompense un compliment, une prime,
l approbati on des col l gues appropri e l a
performance ral i se dbouchai t rapi dement
sur l attente que toute performance russi e
apporterait sa propre rcompense. De la mme
faon, une mauvaise performance peut conduire
l attente dune dsapprobati on, dune perte
de pri me, etc.
Les tudes de Mayo et Herzberg ont montr
que la motivation dcoulait de la considrati on
accorde aux i ndi vi dus et de l eur i mpl i cati on
dans les processus de prise de dcision. Le sen-
ti ment dtre i mportant ou ncessai re l or-
gani sati on est un facteur majeur de motivation.
Suggestions pour la formation
Programme de dveloppement
personnel
Identiez au plus 5 aspects de votre
vie auxquels vous ne voudriez pas
renoncer.
Identiez au plus 5 aspects de votre
vie qui ne vous donnent pas satisfac-
tion.
Tentez de faire le lien entre ces
aspects et didentier des chemins
pour parvenir vos objectifs
Analyse SWOT (Strenghts, Weak-
nesses, Opportunities,
Threats/forces, faiblesses, opportu-
nits, menaces)
Identier vos forces.
Identier vos faiblesses.
Identier les opportunits offertes
par lenvironnement.
Identier les menaces prsentes par
lenvironnement
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
29
2
Vous possdez galement le pouvoir daugmen-
ter votre propre motivation. Vous pouvez par
exemple procder selon les tapes suivantes:
Prenez consci ence de votre propre val eur
rdi gez une descri pti on de vous en ci nq
l i gnes, en mettant en avant vos aspects
posi ti fs. Pour l a pl upart dentre nous, cet
exercice est trs difcile dans la mesure o
notre cul ture nous ensei gne l a modesti e!
Tentez di denti er 10 aspects posi ti fs. Si
vous ny parvenez pas, vous pouvez essayer
la mthode du journal. Tous les jours, notez
dans votre journal de poche, qui ne vous
quitte pas, trois vnements que vous avez
rel l ement apprci s. Cel a vous ai dera
vous souveni r de vos di x poi nts posi ti fs!
Prenez conscience du fait que vous pouvez
changer l es choses i l sagi t de passer du
stade de l obl i gati on cel ui de l a vol ont.
Je fai s l es choses non pas parce que jy
sui s obl i g, mai s parce que je l e veux.
Pensez posi ti vement tout dabord, soyez
convai ncus que vous al l ez russi r. Lchec
est un concept dadul tes, l es enfants, eux,
nont pas peur de fai re des erreurs. Identi -
ez un aspect que vous voudri ez changer,
notez-l e, pui s i denti ez l es obstacl es ce
changement et notez-les. Etes-vous convain-
cus que ces obstacles sont insurmontables?
Fi xez-vous des objecti fs notez-l es et gar-
dez-l es prsents l espri t! Dci dez des
moyens pour y parvenir et dun calendrier.
Donnez l e temps ncessai re ce processus
et souvenez-vous que la motivation est conta-
gieuse!
2.3.3 La gestion du temps
La gestion du temps est lune des composantes
dun management performant. Cest aussi une
des donnes essentielles de la gestion de soi.
Cest une dmarche importante pour chacun
dentre nous, notamment pour ceux qui ont des
responsabilits vis--vis des autres.
Quest-ce que l e temps?
Le temps est notre pri nci pal e ressource. Il
i mporte de l expl oi ter pl ei nement.
Le temps est l a seul e ressource que l on ne
peut mul ti pl i er. Une foi s l e temps pass, i l
nest pl us possi bl e de reveni r en arri re.
Nous disposons tous de la mme quantit de
temps. Le temps total dont nous disposons
est de 24 heures par jour. La seule diffren-
ce rside dans la faon dont nous lutilisons.
Vol er l e temps des autres est i nexcusabl e.
Si vous respectez votre propre temps, alors
vous respecterez l e temps des autres. Etre
systmati quement en retard aux rendez-
vous ou aux runions revient gaspiller le
temps de ceux qui vous attendent.
Sel on l es moments de l a journe et l es
poques de votre vie, le temps semble scou-
ler plus ou moins vite. Lorsque vous tes
absorbspar votre travail ou que vous passez
un bon moment, le temps semble scouler
trs vite. Par contre, lorsque vous vous
ennuyez ou que vous tes frustrs, le temps
semble passer beaucoup plus lentement.
En mat i re de gest i on du t emps, i l exi st e
quel ques pri nci pes fondamentaux. Il s vous
ai deront i denti er l es cri tres pour l aml i o-
rati on de votre gesti on du temps.
Planier Apprendre planier chaque jour-
ne, moi s, semai ne, anne, est l a premi re
l eon. Ai nsi , vous parvi endrez contrl er
votre volume de travail. Cela vous permet-
tra galement davoir une vision raliste du
travail que vous pouvez assumer, du temps
quil vous faudra et de ce que cela impliquera.
Dnir des priorits Apprendre distin-
guer l es tches urgentes des tches i mpor-
tantes, et valuer les aspects de votre travail
auxquel s donner l a pri ori t est essenti el si
vous voul ez grer votre temps.
Un bon systme de travai l Apprendre
mettre en pl ace une routi ne quoti di enne,
grer l e travai l admi ni strati f, l es appel s
tl phoni ques, l a communi cati on avec l es
collgues et le classement, sont autant das-
pects i mportants.
Uti l i ser votre agenda comme un outi l
Votre agenda joue un rle essentiel dans la
gestion de votre temps. Il doit contenir des
programmes, des listes dactions, des notes
importantes, ainsi que toute autre informa-
tion rel ati ve votre travai l .
Suggestions pour la formation
Posez-vous la question: Qui ou quest-
ce qui me motive?
Rpertoriez sparment les qui et les
quoi, puis regroupez-les.
Si la liste des qui est plus longue que
celle des quoi, commencez lexercice ici.
Identiez quelques-uns des domaines
dans lesquels vous pourriez tre moti-
vs par les qui mentionns.
Aidez-les vous motiver. Ainsi, en les
aidant opter pour la bonne attitu-
de votre gard, vous parviendrez
accrotre substantiellement votre
propre motivation.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
30
2
Suggestions pour la formation
Etablissez la liste de tout ce dont vous auriez besoin pour excuter une tche donne.
Organisez la liste selon un ordre de priorit en termes de temps.
Dcidez de la personne qui va excuter la tche.
Evaluez le temps ncessaire pour chacune des tches
compte tenu de votre charge de travail.
Dterminez les ressources supplmentaires dont
vous pourriez avoir besoin.
Dfinissez un dlai pour chacune des tches.
Reportez ensuite les tches dans votre agenda en
les regroupant selon une liste de tches quoti-
diennes.
Apprendre di re NON Lune des rai sons
de notre frquente surcharge de travai l
rside dans notre tendance rpondre sys-
tmati quement oui toute sol l i ci tati on.
Apprendre dire non fait partie des rgl es
dor de l a gesti on du temps. Aucun travai l
nest important au point de ne pas prendre
quelques minutes pour valuer sil est ra-
l i ste ou non de l accepter.
Sui s-je l a bonne personne pour ce travai l ?
Souvent , nous accept ons sans nous
demander si nous possdons l es comp-
tences, l es connai ssances ou l assurance
requises pour faire le travail. Souvent, nous
nous sentons coupables et nous rpondons
oui . Il est pourtant uti l e dval uer si l a
tche peut entrer dans l e cadre de nos res-
ponsabi l i ts et si el l e correspond au prol
de notre poste.
Cet exercice, rpt tous les jours, vous aidera
uti l i ser votre temps de mani re rati onnel l e.
Vous ne devez pas oubl i er que l e concept de
temps change selon la latitude. Dans certaines
cul tures, tre en retard est i nacceptabl e; dans
dautres, cest autori s, voi re mme de bon
ton. En consquence, l a percepti on du temps
nest pas l a mme partout. Le temps est aussi
l i aux concept s de qual i t , de pouvoi r et
dattentes.
Quel l e que soi t l a l ati tude sous l aquel l e vous
vivez, il importe que vous soyez conscients de
la faon dont vous utilisez le temps et celui des
autres. Grer son temps de travail de manire
approprie est la seule faon de trouver le temps
de se reposer!
Traduction dun pome irlandais
Prenez le temps de travailler,
cest le prix de la russite.
Prenez le temps de rchir,
cest la source de la force.
Prenez le temps de jouer,
cest le secret de la jeunesse.
Prenez le temps de lire,
cest la semence de la sagesse.
Prenez le temps dtre amical,
car cela amne le bonheur.
Prenez le temps de rver,
car cela vous transportera dans les toiles.
Prenez le temps daimer,
car cest la joie de la vie.
Prenez le temps dtre heureux,
cest la musique de lesprit.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
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2
Le tlphone me drange lorsque je participe une runion ou que je prpare un
document important
Les conversations tlphoniques sont presque toujours inutilement longues
Mes assistants ou mes collgues interrompent mes activits pour me parler de leurs
problmes ou discuter
Les visiteurs ou les vendeurs interrompent mon travail en surgissant sans prvenir
Aprs les repas daffaires et les rceptions, je me sens lourd et somnolent
Les runions durent trop longtemps et sont trop frquentes
Les ordres du jour des runions sont inexistants ou mal prpars
Les ordinateurs tombent en panne trop souvent
Les secrtaires sont dbordes
Mon assistant mappelle le week-end et pendant mes vacances en famille
Jai une montagne de choses faire sur mon bureau
Jai des difcults xer des dlais et les respecter en labsence de pression
Jai trop de papiers sur mon bureau, les courriers lectroniques et autres lectures me
prennent trop de temps
Je remets au dernier moment les tches importantes qui exigent de moi beaucoup
de concentration
Je ne parviens pas dnir clairement mes objectifs et mes priorits, qui sont confus
et changeants
Je moccupe trop souvent de choses secondaires
Je ntablis pas de programme de travail quotidien
Je ne dlgue aucune de mes responsabilits
Jai tendance tre perfectionniste, je passe trop de temps sur les dtails
Je dois souvent rsoudre des problmes dont dautres pourraient soccuper de
faon tout aussi comptente
Additionnez les points obtenus dans chacune des colonnes
Multipliez le total obtenu dans chaque colonne par la valeur qui lui est attribue
Calculez le total gnral
Fig. 5: Mthode pour identier les voleurs de temps
Les questions qui suivent devraient vous aider contrler votre
utilisation du temps dans le cadre de votre travail et identier
les voleurs de temps
T
o
u
j
o
u
r
s
S
o
u
v
e
n
t
P
a
r
f
o
i
s

R
a
r
e
m
e
n
t
De 0 30 points:
Tous les jours, vous vous laissez dpouiller par
les voleurs de temps. Dans la mesure o vous ne
grer pas votre temps, les voleurs pillent
votre capital.
De 31 40 points:
Vous tentez dinstaller un systme de scurit
pour vous protger des voleurs de temps.
Mais votre systme nest pas suffisamment
efcace ou rgulier pour donner des rsultats
satisfaisants.
De 41 50 points:
Vous grez votre temps peu prs correcte-
ment, mais vous constatez un certain nombre
de problmes et de points faibles dans votre
systme de contrle. Les voleurs de temps
pourraient tenter une attaque main arme
pour vous drober votre capital.
De 51 59 points:
Il y a peu de chances que votre capital tombe
entre les mains des voleurs. Flicitations, vous
tes un modle pour tous ceux qui souhai-
tent apprendre grer leur temps.
= = = =
= = = =
=
X0 X1 X2 X3
Source: Le schma ci-dessus a t reproduit en attendant que son auteur, que nous navons pu localiser jusqu
prsent, en revendique la proprit. Toute information susceptible de nous aider le contacter sera bienvenue
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
32
2
2.3.4 La gestion du stress
Le stress nat du dsquilibre entre la demande
fai t e une personne et l es ressources sa
disposition pour y rpondre. La demande peut
tre relle, mais les ressources hors du contrl e
de l a personne. De l a mme faon, l es res-
sources peuvent tre rel l es (fai ts) ou perues
(ce que vous pensez, imaginez, ressentez, etc.).
Les ressources i ncl uent:
Lapti tude physi que: l a sant, l a forme et l a
force.
Les capaci ts i ntel l ectuel l es: l a capaci t de
condui re des rexi ons compl exes et de
rsoudre l es probl mes.
La capacit motionnelle: la capacit diden-
tier l es senti ments avec prci si on et de
rpondre aux besoins de faon constructive.
Le bon stress peut avoi r un i mpact posi ti f sur
l a personne. Dans ce cas de gure, l e corps et
lesprit mis lpreuve souhaitent largir leurs
champs de comptence pour rpondre l a
sol l i ci tati on. Cel a se produi t l orsquune per-
sonne pense:
1. avoi r des i des de sol uti ons possi bl es
expl oi ter (Voyez toutes ces possi bi l i ts!);
2. avoi r l es ressources (i nternes et externes)
pour rpondre au d (Je peux l e fai re!);
3. avoi r l e cont rl e de l a si t uat i on (Jai l e
choi x!);
4. avoi r eu l e temps de se reposer sufsam-
ment entre l es ds.
La gravit du stress correspond la quantit ou
au niveau de stress ressenti face un stress un
vnement ou une si tuati on stressante. Cer-
tai ns facteurs i nuent sur l e degr de stress
ressenti et ont un impact sur le bien-tre phy-
si que et psychol ogi que de l a personne.
Ces facteurs sont l es sui vants:
Les caractri sti ques du facteur de stress;
Votre percepti on du facteur de stress.
Chaque vnement ou si tuati on possde cer-
taines caractristiques qui dterminent la gra-
vi t du stress que va ressenti r l i ndi vi du. Les
caract ri st i ques du fact eur de st ress, et l a
svri t du stress qui en rsul te, i ncl uent l es
l ments sui vants:
La si gni cati on l i mportance de l vne-
ment pour l i ndi vi du (dcs, chec un
examen, rupture senti mental e) et l a dose
de changement qui l faudra grer. Pl us l a
signication et le changement sont impor-
tants, pl us fort est l i mpact du fact eur
stressant.
La dure si un st ress se prol onge, i l se
traduira par un niveau de stress plus lev.
Par exemple, la fatigue: un manque de som-
mei l sur une l ongue pri ode se tradui ra
par un stress pl us grand que cel ui caus
par une seul e mauvai se nui t.
Leffet cumul ati f cest ce qui se produi t
lorsque plusieurs facteurs de stress se cumu-
lent pendant une pri ode, en l absence de
mcanismes pour rduire ou soulager lac-
cumulation. Par exemple, une longue srie
de petites irritations et de contrarits peut
se traduire par une grave dispute entre deux
personnes.
La multiplicit plusieurs facteurs de stress
au mme moment vont provoquer un plus
fort niveau de stress. Par exemple, une dis-
pute avec les parents, lapproche dexamens
et l a perte dune personne chre vont tre
ressenti s comme pl us stressants que si ces
diffrents vnements se produisaient spa-
rment.
Lapproche des dl ai s dans l e cas dune
demande formul e quel ques semai nes ou
mois avant lexpiration des dlais, le niveau
de stress va augmenter tandi s que se rap-
proche l a date butoi r. Par exempl e, si l on
vous cone un projet deux mois lavance,
vous nal l ez pas vous i nqui ter parce que
l a date butoi r vous sembl e trs l oi gne.
Mai s, tandi s quel l e se rapprochera, al ors
que le travail nest pas termin, votre niveau
de stress va augmenter jusqu ce que vous
ragi ssi ez.
Les facteurs de stress sont perus diffremment
par chaque individu. Cette perception, ainsi que
l a quanti t de stress gnr, dpendent de l a
percepti on que l on a de soi , de l a rsi stance
physi que par rapport au stress, de l ge et des
ressources externes.
Cette section examine cette question en dtail.
La percepti on de soi
Il repose sur la thorie des besoins interperson-
nel s. Cette thorie afrme que chacun de nous
ressent l es besoi ns moti onnel s sui vants:
Le besoin de dcouvrir notre identit unique
et dt re i ncl us (de se sent i r val ori s et
important) du fai t de cette i denti t uni que.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
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2
Le besoi n davoi r l e pouvoi r de contrl er
ou di nuer sur ce que nous fai sons et sur
ce qui nous arri ve.
Le besoin dtre en relation avec les autres,
de se senti r apprci et ai mabl e.
Parce que nous ressentons ces besoi ns que
seuls dautres peuvent satisfaire, certaines per-
sonnes cls dans notre vie vont inuer sur notre
devenir et sur le sentiment que nous avons de
nous-mmes. Lorsque ces besoi ns sont sati s-
fai t s de mani re sai ne, nous nous sent ons
apprci s pour notre propre val eur, comp-
tents, uti l es, admi rs, ai ms et soutenus. Il en
rsul te une percepti on de soi posi ti ve et une
rel l e est i me de soi . Par cont re, l orsque ces
besoi ns ne sont pas sati sfai ts, nous nous sen-
ti ments dnus de val eur, i nuti l es et i ndi gnes
damour. Il en rsul te une percepti on de soi
ngati ve et un manque desti me de soi .
La percepti on de soi agi t comme un l tre
travers l equel nous voyons l e monde de l a
faon dont nous nous sentons l i ntri eur de
nous-mmes. Une percepti on de soi ngati ve
(ne pas avoir beaucoup de valeur a ses propres
yeux) peut se tradui re par l e senti ment dtre
i ncapabl e de rpondre un d. Face une
si tuati on affronter, nous ressentons al ors de
l anxi t et de l a crai nte, parce que nous crai -
gnons dtre i ncapabl es de l a grer correcte-
ment et ce, mme si nous savons parfaitement
comment l a grer.
Si nous nous sentons ai ms et avons une per-
ception positive de nous-mmes, le sentiment
puissant de notre valeur et la croyance en notre
aptitude nous insuferont un dynamisme sup-
plmentaire pour faire face au facteur de stress!
Une percepti on de soi posi ti ve fourni t l es res-
sources intrieures ncessaires pour grer une
demande. Il permet donc de rpondre au stress.
La rsi stance physi que face au stress
Cette donne fai t rfrence l a quanti t de
stress que notre corps est en mesure de sup-
porter sans seffondrer. Il sagi t de nos res-
sources physiques et de notre sant, elle-mme
l i e notre forme physi que, notre sommei l
et notre al i mentati on.
Age
Chaque phase de dveloppement traverse pos-
sde ses propres facteurs de stress.
Au stade i nfanti l e, l e stress est l i au dvel op-
pement du sens du moi et la satisfaction des
besoi ns soci aux et moti onnel s par l a fami l l e.
Lors de la pr-adolescence et de ladolescence,
l a fami l l e perd son rl e central , repri s par l es
pai rs, avec l a vi e soci al e et scol ai re. De nom-
breux adolescents sont stresss par la pression
ne de l obl i gati on dtre cool et de russi r.
Dun poi nt de vue soci al , l es ami s et l a popu-
l ari t peuvent deveni r des stress i mportants
si l a jeune personne na pas aut ant dami s
quelle le souhaite. Elle va alors probablement
adopt er des comport ement s pour se donner
l ai r cool et t re popul ai re. Dans l e cadre
scolaire, des pressions internes et externes vont
surgi r.
Pour les adultes, les facteurs de stress sont dif-
frents, mais encore nombreux. Une personne
seul e doi t grer ses nances, sa scuri t, son
travail et son temps de socialisation. Sagissant
dune fami l l e, l es di fcul ts sont mul ti pl i es
car l a personne doi t soccuper non seul ement
del l e-mme, mai s gal ement de son conjoi nt
et des enfants. Les responsabi l i ts qui i ncom-
bent aux adul tes sont mul ti pl es. Ce sont ces
pressi ons, ces frustrati ons et l es coni ts qui
provoquent des ni veaux de stress l evs.
La personne ret rai t e peut t re confront e
ci nq si tuati ons causes de stress: l a perte de l a
sant, de l a posi ti on soci al e, du travai l , de l i n-
dpendance et des amis, associe une dpen-
dance (nanci re, physi que et moti onnel l e)
accrue vi s--vi s des autres.
Sel on l es poques de l a vi e, et en foncti on de
l a si tuati on de l a personne, de ses besoi ns et
de ses expri ences, certai ns stress vont tre
pl us pesants que dautres.
Ressources externes
Lorsque vous devez grer une si tuati on stres-
sante, la sensation de stress peut tre attnue
par la conscience de pouvoir partager vos sen-
ti ments avec une ou pl usi eurs personnes. Il
est beaucoup pl us di fci l e dy fai re face seul s
et sans l ai de de personne.
Jusqu prsent, nous avons parl des facteurs
de stress. Mai s i l faut gal ement consi drer
les meliors les indicateurs positifs, qui sont
exactement le contraire des facteurs de stress.
Les mel i ors sont des expri ences qui contri -
buent au dvel oppement dun senti ment de
bi en-tre et de bonheur, et qui accroi ssent l a
force vitale intrieure. Votre esprit a probable-
ment conserv le souvenir de tels vnements.
Chaque personne, chaque communaut, devrait
identier et se souvenir de ses propres meliors,
car i l s faci l i tent l a vi e de l a col l ecti vi t.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
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2
I I Grez et planiez votre temps de manire
ce que temps de travail et temps de jeu
soi ent qui l i brs.
I I Etudi ez l a faon dont vous uti l i sez votre
temps: ne perdez pas un temps prci eux
regarder l a tl vi si on ou l i re l e jour-
nal, alors que vous pourriez le consacrer
l a rexi on et l a crati vi t. Rservez
ce type dacti vi ts aux moments de l a
journe o votre espri t est moi ns pro-
ducti f.
I I Ne remettez pas au lendemain les devoirs,
l es projets et l es tudes.
I I Si vous tes encl i n remettre au l ende-
mai n ce que vous pourri ez fai re aujour-
dhui , organi sez-vous pour travai l l er en
binme, an que chacun vrie le travail
de l autre toute heure.
I I Fi xez-vous des objecti fs accessi bl es et
des dl ai s rai sonnabl es, an de pouvoi r
constater votre progression et continuer
avancer.
I I Buvez l e pl us deau possi bl e (excel l ent
pour l e foncti onnement du cerveau).
I I Fai tes des pauses, essayez de ri re avec
quelquun (et non au sujet de quelquun).
I I Posez toujours des questions lorsque vous
avez besoi n dexpl i cat i ons suppl men-
t ai res.
I I Comprenez que vous ne pouvez pas tou-
jours faire ce que vous souhaitez (parfois,
vous devez travai l l er au l i eu de vous
amuser!).
I I Activez-vous lextrieur, respirez de lair
frais, le plus possible (le cerveau a besoin
doxygne pour foncti onner).
I I Notez tout ce que vous allez devoir faire
avant de commencer, cela vous permettra
davoir une vision globale de lampleur du
travai l !
I I Faites de lexercice pour faire circuler votre
sang en l oxygnant, et pour ai der l es
l ments nutri ti fs parveni r jusquau
cerveau. De plus, lexercice physique brle
l adrnal i ne, l e sucre, etc. produi ts par l e
stress.
I I Mangez sai nement, cel a vous ai dera
dvel opper un cerveau pl us i ntel l i gent!
I I Parl ez aux personnes en qui vous avez
conance pour l i mi ner l e stress.
Fig. 6: Liste pour vous aider grer le stress
Vous pouvez i mpri mer cette page pour vous y rfrer en dautres ci rconstances! Mettez-l a dans
votre journal ou dans votre agenda, vous l uti l i serez en cas dmoti ons i ntenses. Cette l i ste a t
l abore l usage dl ves ou dtudi ants, mai s son uti l i t pour l es managers des organi sati ons
europennes de jeunesse est vi dente.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
35
2
2.3.5 La gestion de la communication
Chaque chose que nous faisons rvle quelque
chose au sujet de nous mots, actions, gestes,
apparence, etc. Les mots mais galement tous
nos comportements ont une si gni cati on
symbol i que ou conventi onnel l e confre par
l a cul ture et l e contexte dans l equel nous l es
empl oyons. Parfoi s, nous nempl oyons pas l es
mmes symbol es et, l orsque nous l e fai sons,
nous pensons tord que linterprtation de ces
symbol es sera l a mme pour tous.
Dans la communication, les sentiments, les per-
cepti ons, l es expri ences passes, l hi stoi re et
les attentes jouent un rle plus important que
les mots, dans la mesure o ils provoquent des
parasites ou des interfrences dans les moyens
de communi cati on en dformant ou en ren-
forant l e message.
En mati re de communi cati on, i l y a toujours
dun ct l metteur et de l autre l e rcepteur.
Le rl e du rcepteur consi ste i nterprter l e
message transmis par lmetteur et renvoyer
un message de conrmati on. Par consquent,
i l est essenti el que l metteur et l e rcepteur
utilisent le mme code rfrentiel, qui est form
non seul ement de mots, mai s gal ement de
gestes et de symboles. Il convient donc de fai re
attenti on aux mots, mai s aussi l ensembl e
des l ments du systme de communi cati on
La fentre
de Johari
Connu de
la personne
Inconnu
de la personne
Connu
des autres
Inconnu
des autres
Ouvert
E
x
p
r
i
m
e
(
d

v
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i
l
e
)
Sollicite
(feed-back)
Cach
Aveugle
Inconnu
Source: Le schma ci-dessus a t reproduit en attendant que son auteur, que nous navons pu localiser jusqu
prsent, en revendique la proprit. Toute information susceptible de nous aider le contacter sera bienvenue
Fig. 7
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
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2
Toute action de communication, pour tre ef-
cace, doi t comporter l es l ments sui vants:
Contenu Ce que vous voulez communiquer.
Moyens - Quel l e est l a mei l l eure mthode
pour communiquer dans la situation donne
(verbale, crite, images, simulation, exercice)?
Si gni cati on Quel l e en est l a si gni cati on
pour chacun des parti ci pants et pour l e
groupe dans son ensembl e?
Di recti on Le message comporte-t-i l une
possibilit de rponse ou sagit-il dun simple
message?
Effet Evaluez-le au moyen de la raction,
pui s ajustez l a communi cati on.
De cette faon, vous parviendrez passer dune
communication linaire une communication
ci rcul ai re.
A prsent, examinez le contexte lenvironne-
ment physique et social, linterprtation par les
parti ci pants, l eur i denti t (rl es et foncti ons)
et celle des autres, les vnements prcdents
et l es attentes.
Le contexte va vous permettre de mieux com-
prendre l a communi cati on, car i l favori se un
comportement prdtermi n sel on des rgl es
communes. Le modl e de l i ceberg, prsent
en dtai l dans l e chapi tre 1, cl ari e cette i de.
Dans un envi ronnement mul ti cul turel , i l est
important doprer une vrication du messa-
ge transmis. Souvent, lorsque nous employons
une langue trangre, nous adaptons les mots
notre langue maternelle, leur confrant ainsi
une signication diffrente. Poser des questions
devi ent al ors un moyen uti l e de vri er que
vous avez compri s et que votre message a t
correctement compri s. Donner un feed-back
est al ors un art vri tabl e et pas uni quement
un outi l pour une mei l l eure comprhensi on.
La fentre de Johari , dont l e nom est form
parti r des prnoms de ses i nventeurs Joseph
Luft et Harry Ingham, est l un des modl es l es
pl us uti l es pour dcri re l e processus di nter-
acti on humai ne. Une fentre consti tue de
quatre carreaux di vi se l a consci ence person-
nel l e en quatre zones: ouverte, cache, aveugle
et i nconnue. Les l i gnes qui di vi sent l es quatre
zones regroupant l es aspects de l a personne
connus ou i nconnus de cel l e-ci , et connus ou
inconnus des autres sont comme des ombres
sur une fent re, qui se meuvent t andi s que
l i nteracti on vol ue.
Rvler certains aspects de soi peut tre bn-
que l a rel ati on l autre, accrotre l esti me
personnelle et se traduire par une image de soi
plus stable. En changeant ce qui se trouve dans
une zone, vous changez ce qui se trouve dans
l es autres. En sol l i ci tant un feed-back de l a
part des autres, vous dcouvrirez des lments
vous concernant, dont l es autres avai ent
conscience. Ces lments vont alors passer de
l a zone aveugl e dans l a zone ouverte. Si
vous fai tes part aux autres dune i nformati on
votre sujet, al ors vous ferez passer certai ns
l ments de l a zone cache dans l a zone
ouverte. Tout cel a i mpl i que l ouverture aux
autres, l a vol ont de pl acer sa conance dans
lentourage. Cela implique galement une pri se
de ri sque, parce que nous rvl ons autrui
des choses que nous avi ons gardes secrtes
jusqual ors.
Dans notre socit, il existe diffrentes limites
au fai t de se dvoi l er: l es i ndi vi dus joui ssant
dun statut supri eur se dvoi l ent gnral e-
ment moi ns que l es i ndi vi dus de statut i nf-
ri eur; l es femmes se dvoi l ent davantage aux
femmes quaux hommes.
Le fai t de se dvoi l er est souvent consi dr
comme un si gne posi ti f de sant mental e.
Souvri r i mpl i que en effet davoi r conance
en autrui et de saccepter tel que l on est, cel a
di mi nue l e besoi n de se protger, rdui t l e
potenti el de gne et tmoi gne dune conan-
ce en soi . Cette atti tude est en outre souvent
rciproque. En rvlant une information votre
sujet, vous encouragerez probablement lautre
fai re de mme. Vous parvi endrez de pl us
mieux vous connatre vous dcouvrirez que
certains aspects de vous qui vous drangent ou
dont vous avez honte sont considrs comme
parfai tement acceptabl es par l es autres. Mai s
vous napprendrez rien tant que vous ne serez
pas prts vous rvl er.
Le processus qui consiste largir la conscience
ouverte sappel l e l a di vul gati on de soi . Cest
un processus de concessi on mutuel l e entre
moi et l es personnes avec l esquel l es ji nter-
agi s. Pl us prci sment, l orsque je partage
quel que chose qui me concerne (en fai sant
passer des i nformati ons de l a zone cache
dans l a zone ouverte), et condi ti on que
lautre dsire me connatre, il y aura rciprocit,
et chacun dvoilera des informations contenues
dans sa consci ence cache.
2.3.6 La gestion du changement
Il existe autant de faons de grer le change-
ment quil existe de types de changement.
Le changement va de pair avec la notion din-
certitude. La gestion du changement est un
processus qui consiste passer de ltat actuel
une vision de lavenir. Cela implique un
degr de transition qui peut aussi se traduire
par une souffrance. Dans cette section, nous
allons parler du changement personnel.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
Il exi ste di ffrents types de changement.
Le changement peut tre par paliers. Cest le
cas de lvolution qui sest produite depuis
l enregi strement manuel des i nformati ons
(cri ture) jusquaux ordi nateurs portabl es
actuels dots de possibilits avances. Cette
vol uti on sest fai te en pl usi eurs tapes,
chacune exi geant l acqui si ti on de comp-
tences et un i nvesti ssement nanci er.
Le changement peut aussi tre plus radical.
Pensez la mtamorphose, par exemple: ce
compl et changement dtat va i ni ger un
choc sri eux au statu quo. Dans l a pl upart
des cas, une phase de sommei l est nces-
sai re l a ral i sati on dun changement de
cette ampl eur.
Le changement voque toutes sortes de craintes
et di ncert i t udes. En consquence, nous ne
changeons que l orsque cel a est rel l ement
ncessaire. Il est difcile dintroduire un chan-
gement dans une organisation, moins que ses
membres nen comprennent lintrt, lestiment
bon et en acceptent l a ncessi t.
Le catalyseur doi t tre pui ssant si nous vou-
lons affronter lincertitude qui accompagne le
changement. Souvent, l es ci rconstances di f-
ci l es savrent tre l es catalyseurs l es pl us
pui ssants. Les i ndi vi dus rsi stent au change-
ment pour di verses rai sons et des degrs
di vers. Cette rsistance au changement est sou-
vent proporti onnel l e l a perte ressenti e et
lincertitude de la situation affronte. A linverse,
l es i ndi vi dus ne sopposent pas des change-
ments qui l s comprennent et qui l s jugent
bnques. Ils rsistent des changements qui
l eur paraissent imposs, quils ne comprennent
pas et qui se si tuent hors de l eur contrl e et
de l eur i nuence.
Questi ons cl s se poser:
Quel s sont l es catalyseurs i nternes pour l e
changement personnel ?
Quel s sont l es catalyseurs externes pour l e
changement personnel ?
Quel s sont l es pri nci paux obstacl es au chan-
gement personnel ?
Les caractri sti ques requi ses pour grer l e
changement avec succs vol uent et l es i ndi -
vi dus, tout comme l es organi sati ons, doi vent
sadapter avec l e temps. Certai nes caractri s-
ti ques connues dni ssent l es organi sati ons
encl i nes au changement. En effet, l es organi -
sati ons qui reconnai ssent l es i nuences ext-
ri eures et sy attaquent, et qui ragi ssent au
changement, tendent prsenter certai nes
caractri sti ques:
Accs l i nformati on Si l on veut que l e
changement soi t efcace et que l es i ndi vi -
dus pui ssent si mpl i quer pl us acti vement
dans l a poursui te des objecti fs de l organi -
sati on, i l s doi vent pouvoi r avoi r accs
l i nformati on.
Capacit grer lambigut - Chaque orga-
nisation doit apprendre fonctionner dans
un contexte dincertitude. Les individus
doi vent accepter de ne pas avoi r toutes l es
rponses, apprendre remettre l es choses
en questi on, et tre prts changer de
di recti on l orsque de nouvel l es opportuni -
ts ou dangers survi ennent.
Capaci t di nnovati on Les organi sati ons
qui russi ssent sont cel l es qui l i brent et
expl oi t ent l e pot ent i el di nnovat i on de
chaque i ndi vi du.
Prise de risques La libert de prendre des
ri sques doi t fai re parti e de l a cul ture de
l organi sati on. Latti tude l gard des
erreurs propre l organi sati on doi t tre
exami ne.
Espri t dqui pe Il convi ent dencourager
la coopration plutt que lindividualisme.
Des systmes soupl es mai s robustes Les
organi sati ons qui parvi ennent grer l e
changement tendent effectivement main-
tenir des procdures, des pol i ti ques et des
systmes si mpl es.
Capaci t grer l es confl i t s Les organi -
sati ons qui russi ssent encouragent l es
coni ts et l es di vergences, tout en parve-
nant en fai re des processus crati fs.
Ces caractristiques peuvent galement, dans
une certai ne mesure, sappl i quer aux i ndi vi -
dus. Notre capaci t accepter et mettre en
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2
Suggestions pour la formation
Important cet exercice doit tre rserv
des groupes dont les membres se connais-
sent bien, et dans lesquels rgne une
atmosphre de conance et de sensibilit
En groupe, demandez chacun de
noter sur une feuille de papier un petit
changement quil souhaiterait appor-
ter pour amliorer sa vie.
Puis, demandez aux participants
dchanger leurs feuilles de papier.
Demandez lun dentre eux de lire ce
qui gure sur la feuille de papier quil
a en main.
Demandez au groupe dapplaudir sil
souhaite mettre en uvre le change-
ment suggr.
Vous constaterez que certaines sug-
gestions seront trs apprcies, dautres
pas du tout.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
uvre des changements un ni veau person-
nel vol ue sel on l es phases sui vantes:
Surpri se et i ncrdul i t Senti ment de sur-
pri se ou de dstabi l i sati on l orsquun v-
nement se produi t: Oh non, ce nest pas
possi bl e!; En tes-vous srs?.
Culpabilit/colre/projection Sentiment de
frustration: Pourquoi ne nous-en nont-ils
pas parl?; de culpabilit: Jaurais d rem-
plir ce questi onnai re. Parce que nous ne
pouvons pas grer longtemps un sentiment
de colre ou de culpabilit, nous avons ten-
dance le projeter sur les autres. Ilsdevien-
nent lennemi et les responsables des chan-
gementset des problmes qui en dcoulent.
Rat i onal i sat i on Nous commenons
dpasser l e stade des senti ments et fai re
appel notre cerveau, essayer de com-
prendre les problmes ou de les rationaliser,
et l aborer des stratgi es pour affronter
l a si tuati on.
Intgrati on Nous tentons di ntgrer l a
si gni cati on du changement dans notre
comportement et prendre des mesures
pour mettre en uvre l e changement.
Acceptati on.
La mi se en uvre du changement fai t i nter-
veni r quatre phases:
Consci ence Reconnatre que l e change-
ment est en trai n de se produi re.
Comprhension Implique une ouverture
desprit vis--vis du pour et du contre; exige
une i mpl i cati on dans l e processus et une
communication ouverte; des opportunits
dducati on et de formati on sont offertes.
Engagement Se produi t l orsque l es i ndi -
vi dus commencent apprci er l a val eur
du changement et comprendre qui l va
parti ci per une aml i orati on.
Acti on Engagement dans l e dvel oppe-
ment de plans de mise en uvre; dnition
cl ai re des rl es et des responsabi l i ts.
Il existe un lien inextricable entre les individus
et leurs cultures. La mise en uvre dune poli-
tique de changement va inuer sur la faon
dont l organi sati on et l es i ndi vi dus travai l l ent.
Les individus ragissent diffremment au chan-
gement, selon leur agenda personnel, leurs cir-
constances propres et l eur comprhensi on du
processus. Il est pl us faci l e de rpondre nga-
ti vement que positivement. Les personnes oppo-
sesau changement doivent de toute vidence
tre prise en considration. Ceci dit, celles favo-
rablesau changement seront galement touches
et doivent donc tre gres de faon adquate.
Souvenez-vous que l es organi sati ons ne sop-
posent pas au changement, contrairement aux
i ndi vi dus!
Si tous les individus qui forment lorganisation
tous les niveaux, des cadres suprieurs aux
empl oys ne se mobi l i sent pas en faveur du
changement, alors lchec est garanti. Il ne sagit
pas dune opti on: sans cet engagement, tout
projet est condamn. Une gestion efcace du
changement ncessite dentraner les personnes
dans votre si l l age.
Le processus ne se termine pas une fois le chan-
gement mi s en oeuvre. Un sui vi troi t est
ncessaire pendant les trois principales tapes
suivantes: dblocage (acceptation de la nces-
si t du changement), acti on (pl ani cati on et
mise en uvre du changement), puis stabilisa-
tion (cl brati on et consol i dati on du change-
ment). Cette squence peut se rpter plusieurs
fois. Il est important de fractionner les change-
ments denvergure en pl usi eurs peti ts chan-
gements. Cette techni que faci l i te l eur gesti on
et gnre un senti ment de sati sfacti on et de
rconfort, au fur et mesure que l es di verses
tapes ont t franchies. Elle prouve aussi que
le changement fonctionne! Mais, souvenez-vous
rpter l e processus trop souvent ri sque de
dvelopper un sentiment dinstabilit prenne.
Pasi ni et Donato proposent quel ques sugges-
ti ons pour grer avec succs l e changement
au sei n de vous-mmes:
1. Mettre en lumire ce que vous voulez changer
en vous.
Il est i mport ant de comprendre que nous
avons chacun des atti tudes di ffrentes dans
l es di verses sphres de nos vi es. Identi ez l a
sphre dans l aquel l e vous voul ez i ntrodui re
un changement, pui s voyez comment votre
environnement va vous permettre de changer.
2. Apprendre rver
Changer implique de rver quelque chose de
nouveau, dinconnu, inventer. Rver quelque
chose de mieux, imaginer ce que lon voudrait
rel l ement tre. Ce nest qu ce moment que
vous al l ez devoi r i denti er l es stratgi es pour
parveni r votre objecti f.
3. Ne pas attendre que le changement provienne
des autres
Il est trop facile de supposer quautrui est respon-
sablede votre insatisfaction. Vous devez trouver
les ressources lintrieur de vous-mmes pour
changer, sans fai re preuve de pessi mi sme.
4. Crer des relations dynamiques
Trop souvent, nous pensons en termes de rela-
tions stabl es. Mai s chacun de nous change et
cest pour cette raison que nous prfrons par-
fois avoir affaire avec des trangers plutt que
des amis ou des collgues. Nanmoins, oprer
des changements avec dautres personnes exige
et cre tout la fois des relations dynamiques.
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3
Qui sont les individus?
Di re que l es i ndi vi dus qui forment l organi sa-
ti on sont sa ressource l a pl us prci euse est
peut-tre un ponci f mai s cest pourtant l a
vri t. Et i l i mporte de grer ces i ndi vi dus
dune faon qui l eur permette dtre i mpl i -
qus dans l eur travai l et de dvel opper l eur
potenti el personnel pour eux-mmes mai s
gal ement pour l organi sati on.
Lobjectif de la majorit des organisations euro-
pennes de jeunesse est l e dvel oppement
des individus. Alors, peut-tre serait-il sage de
commencer par ceux qui se trouvent l i nt-
ri eur de lorganisation quils soient rmunrs
ou vol ontai res, membres du personnel ou du
conseil dadministration. Chaque individu en
tant que membre dun groupe ou en tant que
personne individuelle doit faire lobjet dune
gestion et dun encadrement qui favorisent l op-
timisation de son potentiel et garantissent que
ses efforts servent au mi eux l organi sati on.
Chacun met des talents, des comptences, des
connaissances et des expriences au service de
son travai l . Pour l es besoi ns de ce T-Ki t, nous
allons regrouper ces diffrents ingrdients sous
le terme de comptences. Ainsi, chacun pos-
sde un ensembl e uni que de comptences
applicables de diffrentes faons dans diverses
situations. Par exemple, un membre non rmu-
nr du conseil dadministration apportera des
annes dexprience de la gestion nancire, l a
capacit de lire et dinterprter des bilans, ai nsi
quun vritable talent pour expliquer des chiffres
des novices. Le revers de la mdaille rsidera
dans lorigine de son exprience, issue dun sec-
teur di ffrent de l a sphre des entrepri ses,
dont l e prot est l a force motri ce. Cette per-
sonne aura peut-tre des di fcul ts trouver
un qui l i bre entre l approche commerci al e et
l es objecti fs soci aux poursui vi s par l organi -
sati on. A l i nverse, l e travai l l eur soci al , natu-
rel l ement dou pour nouer des rel ati ons avec
l es jeunes dans l a rue et pour apport er des
conseils, aura des difcults tenir une comp-
tabilit. Ces deux prols possdent chacun des
comptences spci ques et peuvent apporter
une contribution majeure lorganisation. Grer
l es individus consiste en consquence tirer le
mei l l eur prot de l eurs comptences, l e pl us
longtemps possible, et veiller la poursuite de
l eur dvel oppement.
Ce chapitre du T-Kit traite de la gestion des i ndi -
vi dus. Une partie importante est consacre aux
concepts de travail en quipe et de leadership,
qui consti tuent l es fondements sur l esquel s
reposent l es autres rexi ons. Aprs avoi r
rpondu la question Qui sont les individus?,
l a secti on sui vante tentera de rpondre l a
questi on Comment l es grer?.
Ce chapi tre propose une sri e de suggesti ons
pour des di scussi ons ou des rexi ons. Dans
cert ai ns cas, fi gure gal ement une l i st e de
rponses possi bl es.
3.2 Les quipes
et les leaders
3.2.1 Le travail en quipe
et le leadership
La pl upart des organi sati ons europennes de
jeunesse, si ce nest toutes, sont constitues de
personnes qui travai l l ent en qui pe. La syner-
gi e cre par des i ndi vi dus travai l l ant dans l a
mme di recti on permet de ral i ser davantage
3. La gestion des individus
3.1 Introduction
Suggestions pour la formation
Quest-ce quune quipe?
Un groupe constitu pour un objectif
commun spcique ?
Un groupe prt faire passer les objectifs
du groupe avant les objectifs individuels?
Quest-ce qui fait lefcacit dune quipe?
Les comptences en matire de commu-
nication et de feed-back?
La capacit de maintenir le groupe?
Le soutien du leadership ?
Lquilibre entre les diverses comptences?
Un climat de conance, douverture et de
partage?
Une participation massive et volontaire?
Un engagement vis--vis des objectifs du
groupe?
Quels sont les inconvnients du travail
en groupe?
La consommation de temps?
La perte didentit individuelle?
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
44
3
de choses que l acti on di ndi vi dus ne parta-
geant pas la mme vision. Souvent pourtant, ces
qui pes sont gographi quement di sperses,
formes de membres volontaires et rmunrs,
travaillant temps plein ou partiel, de jeunes et
de moins jeunes et, faut-il le dire, de personnes
comptentes et incomptentes. Cette diversit
est source de richesses, mais aussi de difcults.
Cette section se propose de fournir un certain
nombre doutils qui vont vous aider tirer le
meilleur prot de vos quipes. Vous pouvez
commencer par poser les questions suivantes,
sous forme dexercice par exemple.
Meredi th Bel bi n a ral i s un i mportant travai l
propos des rles individuels quassument les
di ffrents membres du groupe. En tant que
membres, et plus particulirement en tant que
leaders, nous devons comprendre les rles qui
nous correspondent le mieux. Belbin a regrou-
p l es personnes uti l es au sei n dune qui pe
en hui t catgori es dcri tes dans l e tabl eau ci -
contre.
Comme vous pouvez l e voi r, chacun de ces
rl es prsente des forces et des fai bl esses, de
la mme faon que tout individu au sein dune
quipe. Lessentiel pour nous est de comprendre
et dvaluer ces rles, an de reprer les lacunes
au sei n de nos qui pes.
Les rl es assums par l es i ndi vi dus dans une
qui pe sont frquemment fl ui des et dyna-
mi ques, vol uant tandi s que l qui pe se dve-
l oppe ou que l a si tuati on se modi e. Dans un
sens, i l est uti l e de concevoi r l e l eadershi p en
tant que simple rle, que chacun peut prendre
en charge, de l a mme faon que l e manage-
ment. Ce derni er rl e en parti cul i er peut tre
subdi vi s en pl usi eurs foncti ons qui peuvent
tre cones des personnes diffrentes des
moments di ffrents.
Les t ermes de l eadershi p et de management
sont souvent empl oys pour dsi gner une
mme fonction, tord. On attend souvent des
l eaders qui l s soi ent de bons managers, et des
managers quils assurent le leadership des per-
sonnes qui l s grent.
Pour exprimer cette distinction, on peut dire que
les managers font les choses bien, tandis que
les leaders font les bonnes choses; en dautres
termes, l es l eaders sont responsabl es de l ef-
caci t et les managers du bon fonctionnement.
Pour l e l eader, l es questi ons pri ori tai res sont
l ori entati on et l axe de travai l , tandi s que l e
manager est concern par l a mthode et l a
mise en uvre. Par exemple, le leader est cel ui
qui va prendre l i ni ti ati ve de dvel opper une
stratgi e, i ntrodui re de nouveaux concepts et
encourager l analyse et l a cri ti que des perfor-
mances et des pol i t i ques de l organi sat i on.
Le manager va vei l l er ce que l es pol i ti ques
convenues ai ent t appl i ques, que l es i ndi -
cateurs et l es mesures de performance soi ent
appropri s et ai ent t mi s en uvre. Il est
concern par la mise en application, tandis que
l e l eader l est davantage par l a concepti on. Il
est clair que ces deux fonctions leadership et
management sont di fci l ement sparabl es.
La ralit est que certaines personnes, en posi -
ti on de responsabi l i t, possdent des comp-
tences plus afrmes en matire de leadership
quen mati re de management, et vi ce-versa.
Une donne suppl mentai re qui corrobore
l approche par qui pe du management des
organi sati ons.
Les organi sati ons se consti tuent dans l a pers-
pective dune tche ou dun objectif particul i er.
Une mi ssi on essenti el l e du l eadershi p consi s-
te clarier cet objectif et unir les indivi-
dus dans un engagement commun vis--vis
de cet objectif. John Adair a suggr que la ra-
lisation de cet objectif dpendait de lattention
accorde par l e l eader aux besoi ns des indi-
vidus et ceux du groupe (ou de lquipe)
dans son ensembl e.
Lorsque nous di ri geons en fai t grons un
groupe di ndi vi dus, nous devons prendre en
considration la quantit de temps et defforts
que nous investissons dans ces trois domaines
(l a tche, l es besoi ns des i ndi vi dus et ceux du
Suggestions pour la formation
Comparez les rles dnis par Belbin
ceux remplis par les membres de votre
quipe
Suggestions pour la formation
Quelles sont les diffrentes fonctions
dun manager?
Coordination
Encouragement
Motivation
Rle dexemple
Recrutement
Dnition des objectifs
Surveiller lexcution du travail
Prserver une vision globale
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3
Fig. 11: Personnes utiles avoir au sein dune quipe!
Type
Le travailleur
de lentreprise
Le prsident
Le moteur
Le crateur
Linnovant
Lvaluateur
Le travailleur
en quipe
Le nisseur
Caractristiques
typiques
Conservateur, obissant
et prvisible
Calme, contrle de soi et
conance en soi
Trs nerveux, ouvert et
dynamique
Individualiste, srieux,
et peu orthodoxe
Extraverti, enthousiaste,
curieux et communicatif
Sobre, peu motif
et prudent
Social, plutt peu svre,
sensible
Appliqu, ordonn,
anxieux et consciencieux
Qualits
Capacit dorganisation,
sens pratique, travailleur
acharn et auto-disciplin
Capacit traiter tous les
collgues en fonction de
leurs mrites et sans
prjugs, sens
dvelopp des objectifs
Dynamisme, capacit
der linertie, sufsance,
inefcacit ou dception
de soi
Gnie, imagination,
intelligence et savoir
Capacit entrer en
contact avec les autres,
explorer la nouveaut,
et relever les ds
Capacit de jugement,
discrtion et ralisme
Capacit rpondre aux
individus et aux situations,
et promouvoir lesprit
dquipe
Capacit donner suite,
perfectionnisme
Faiblesses lgitimes
Manque de souplesse et
de rpondant aux ides
nouvelles
Tout simplement
ordinaire du point
de vue de ses capacits
intellectuelles et cratives
Tendance limpatience,
irritation et provocation
Dans les nuages, tendance
ngliger les dtails
pratiques et le protocole
Susceptible de se
dsintresser une fois la
fascination initiale
disparue
Manque dinspiration
ou incapacit motiver
les autres
Indcision dans les
moments de crise
Tendance sinquiter
inutilement, rpugnance
lcher prise
Source: Belbin, R.M. (1981) Management Teams, Heinemann; rimprim avec la permission de Butterworth
Heinemann Publishers, a division of Reed Educational and Professional Publishing Ltd.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
46
3
groupe). Si nous dpl oyons des efforts i mpor-
tants pour maintenir lidentit et le bon moral
du groupe, mai s que nous ngl i geons de
rpondre aux besoi ns (ou exi gences) de ses
membres, al ors l objecti f vi s en pti ra. Le
rsultat sera le mme si nous consacrons toute
notre attention aux besoins (ou aux exigences)
dun ou deux membres au dtri ment de l a
cohsi on du groupe et de l a comprhensi on
commune. En outre, si nous nous concentrons
en permanence sur l a tche accompl i r, sans
nous i nvesti r dans l a constructi on du groupe
en tant ququipe, ou dans les besoins de dve-
l oppement de chacun, al ors i l sera probabl e-
ment difcile de maintenir lattention du groupe
sur l accompl i ssement de l a tche sans dvi er
de l objecti f vi s.
Dans l a mesure o l es qui pes sont ui des et
dynamiques, le leadership doit lui aussi poss-
der ces deux qualits. Le caractre impitoyable
de leaders historiques, clbres dans le monde
entier, peut tre interprt comme rsultant de
lengagement rsolu dans une cause; un enga-
gement partag par l es parti sans, surpassant
toutes les autres considrations. Mais, dans les
organi sati ons europennes de jeunesse de ce
dbut de mi l l nai re, l a pri se de dci si on par-
tage et l e concept dqui pe sont des facteurs
cruci aux pour l attei nte des objecti fs. Si l e l ea-
dershi p bas sur la personnalit du leader donne
de bons rsul tats, l e l eadershi p soutenabl e,
intgrateur et participatif, permet de rpondre
une pl us grande di versi t de besoi ns grce
une pal ette encore pl us l arge de sol uti ons.
Rpondre des besoi ns est l a rai son dtre de
beaucoup de nos organisations, si ce nest toutes.
Les besoins sont souvent diffrents et changeants.
En consquence, le leadership doit savoir ragi r
de faon adquate et tre capable danticipati on.
La notion de style de leadership peut faciliter
notre comprhensi on de l a questi on. Pour un
leadership dynamique et exible, le leader doi t
tre en mesure de dchiffrer des situations des
tches, des quipes et des individus et de dci -
der de l a faon dy rpondre. Les dci si ons du
leader vont galement crer des situations: de
nouvelles tches, des quipes plus soudes, des
i ndi vi dus pl us panoui s (et l eurs contrai res).
La faon dont sont pri ses ces dci si ons est l e
reet du styl e de l eadershi p.
Suggestions pour la formation
En groupes restreints, initiez une discus-
sion sur un leader historique et sur ce
qui a favoris la russite de son action
Fonctions lies la tche
Dnir la tche Elaborer un plan Attribuer le travail et les ressources
Contrler la qualit et le temps de travail Evaluer les performances par rapport au plan Ajuster le plan
Un leader efcace
A) Est conscient des besoins lis la tche, au maintien de la cohsion de lquipe
et aux individus au sein du groupe
B) Possde les comptences et la formation requises pour rpondre ces besoins
conformment aux priorits de la situation
Fonctions de maintien
de la cohsion de lquipe
Dnir les normes exemples
Maintenir la discipline
Dvelopper un esprit dquipe
Encourager, motiver,
donner un sens la tche
Dlguer et dsigner
des leaders associs
Assurer la communication
au sein du groupe
Former le groupe
Fonctions lies
aux individus
Etre attentif aux
problmes individuels
Encourager les individus
Leur donner un statut
Reconnatre et exploiter
les capacits individuelles
Former les individus
Besoins lis
la tche
Besoins
individuels
Besoins lis au
maintien de
la cohsion
de lquipe
Fig. 12: Modle du leadership centr sur la tche
Source: Adair, John (1983) Effective Leardership: a Self Development Manual, Aldershot: Gower ISBN 0-330-28100-3
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3
Dicte Vend Teste Consulte Associe
Dicter
Manager Rchit Planie Dcide
Groupe Se soumet Se conforme Donne son accord
Vendre
Manager Dcide, puis soumet sa dcision lquipe
an dobtenir son accord
Groupe Prend connaissance des ides et donne son
accord
Tester
Manager Planie, puis propose diffrentes solutions
au groupe avant de dcider
Groupe Donne son avis sur les diffrentes solutions,
puis donne son accord pour la solution
choisie
Consulter
Manager Prsente les problmes au groupe et sol-
licite des solutions possibles avant de
prendre une dcision
Groupe Participe la rexion et la rsolution du
problme, mais pas la dcision ou au
contrle
Associer
Manager Partage lensemble des dcisions et le
contrle
Groupe Partage le contrle et devient un organe
dmocratique
Zone dautorit accapare
Zone dautorit partage
Direction positive
Crativit
Initiative
Crativit
Ouverture, relations honntes
Engagement, ert au sein de
lquipe, esprit dquipe
Maturit
Nouveaux objectifs
Atmosphre dhonntet,
de tolrance et dcoute
Relations plus profondes,
comprhension mutuelle des valeurs
et des contributions de chacun
Tche excute en fonction des
capacits de chacun et de lquipe
Dnition de la discipline
propre lquipe
Dveloppement de la conance en soi
Expression des sentiments
au sujet de chacun
Emotions
Manque dobjectifs
Inscurit
Individus se comportant
loppos des attentes
Qui suit qui?
Ecoute insufsante
Sentiments cachs
Relations supercielles
Inexibilit
Conscience de la position
Agir selon les attentes des autres
Penser ses propres besoins
et problmes
Source: Tuckmann, B.W. (1965) Developmental sequences in
small groups in Psychological Bulletin vol. 63, p.
384-399. Copyright 1965 by the American Psychological
Association. Rimprim avec permission
Source: Tannenbaum, R. and Schmidt, W.H., How to choose a lea-
dership pattern in Harvard Business Review, May-June 1973.
Copyright 1973 by President and Fellows of Harward College;
all rights reserved.
Pl usi eurs auteurs ont travai l l sur l es styl es
de l eadershi p par rapport au dvel oppement
de l qui pe. Leurs modl es peuvent de ce fai t
contri buer l val uati on de l a perti nence de
tel ou tel styl e un stade parti cul i er du dve-
l oppement dune qui pe.
Fig. 13: Dveloppement dune
quipe: le modle
du mt glissant
Ce modle prsente diffrentes phases du dve-
loppement dune quipe. En ralit, ces phases
ne sont jamais aussi distinctes; lquipe va par-
fois fai re marche arri re, compl t ement ou
parti el l ement, tandi s quel l e se di ri ge vers l e
sommet de son dvel oppement et sa perfor-
mance maxi mal e.
Fig. 14: Comment choisir
un style de leadership?
QUIPE PERFORMANTE
NORMATISATION DE LQUIPE
VOLUTION DE LQUIPE
FORMATION DE LQUIPE
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3
Le modle ci-dessus illustre le processus selon
l equel l aut ori t ou l a pri se de dci si on vont
tre graduel l ement transfrs au groupe, tan-
di s que cel ui -ci dvel oppe l es comptences
i ndi vi duel l es et col l ecti ves ncessai res pour
effectuer la tche. Un groupe tout fait capable
et sufsamment expriment pour conduire l a
mi ssi on ne rpondra pas vol onti ers un styl e
de l eadershi p di recti f (ou autori tai re). De l a
mme faon, une quipe rcemment constitue
mme si el l e est forme di ndi vi dus haute-
ment comptents aura rapi dement besoi n
dinformations et dorientations an de pouvoi r
progresser en direction dune autorit partage
en mati re de pri se de dci si on.
Comme tout autre rl e ou foncti on au sei n
dune quipe, le leadership quel quen soit le
styl e exi ge l acqui si ti on de comptences; et
pas seul ement pour choi si r tel ou tel styl e et
dci der quel moment l e mettre en uvre.
Lexpressi on de dl gati on de comptences/
pouvoi rsexige que lon sy attarde un instant,
dans l a mesure o el l e dsi gne l a foi s un
styl e de l eadershi p et l une des comptences
applicables de nombreux styles. Cette expres-
si on, quand elle dsigne un style de leadership,
expri me l e transfert de l autori t de l a pri se de
dci si on aux membres de l qui pe. El l e
requi ert un ni veau de conance l ev dans l e
leader et lquipe, et une parfaite comprhen-
si on des tches et des comptences de lquipe.
En tant que comptence gnri que, dl guer
exige galement conance et comprhension;
de plus, elle requiert la capacit de dcider des
tches ou des responsabilits quil convient de
dl guer.
Autocratique Style Dmocratique
Leader
Equipe dirige
Tche
Contexte
Suggestions pour la formation
Quelques questions poser aux sta-
giaires (individuellement et collective-
ment)
Rdigez deux listes lune rperto-
riant les caractristiques dune qui-
pe idale ex.: communication, prise
de dcision, conance, soutien, etc;
et une autre dcrivant les types de
personnes ncessaires dans une qui-
pe idale ex.: leader, chercheur de
ressources, gardien du temps,
coordinateur, travailleur . Comparez
ces deux listes avec lquipe dont
vous faites partie. Quelles sont les
insufsances de votre quipe et les
doubles emplois en matire de
comptences?
A votre avis, quelles sont les comp-
tences et quels sont les attributs de
leader idal au sein de votre orga-
nisation?
En rponse au modle du mt glis-
sant (g. 13), choisissez une qui-
pe que vous dirigez, et discutez du
stade de dveloppement auquel
elle se trouve. Quel style de leader-
ship semble le plus appropri pour
garantir le dveloppement et la ra-
lisation de la tche?
Fig. 15: Loption la plus adapte
Source: Reproduit avec la permission de B600 The capable Manager, The Open University, 1994
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
49
3
En concl usi on, nous avons consi dr l es
qui pes en tant que groupes dynami ques en
vol ut i on, et l es l eaders en t ant que per -
sonnes dynami ques et fl exi bl es au sei n de
ces groupes. Nous avons pri s consci ence de
l a ncessi t dune attenti on qui tabl ement
rparti e entre l a tche, l es besoi ns des i ndi vi -
dus et ceux du groupe en tant ququi pe.
Prcdemment, nous avons analys le contex-
te de notre organi sati on; i nterne, en terme de
cul ture organi sati onnel l e et externe, en rf-
rence au contexte soci al , techni que, cono-
mique, politique et environnemental (STEPE)
dans l equel nous travai l l ons.
Le leadership est crucial dans tous ces aspects.
La forme de l eadershi p l a pl us efcace sera
l opti on l a pl us adapte pour rpondre aux
exi gences l i es aux quatre l ments sui vants:
le style prfr par le leader, le style prfr par
l qui pe, l e styl e l e pl us appropri l a tche,
et enn l e styl e l e pl us appropri au contexte.
Dans l a prochai ne secti on, nous al l ons nous
pencher sur l es questi ons et l es comptences
qui permettent de fai re foncti onner l qui pe.
Ce fai sant, nous al l ons l aborer une sri e
douti l s de management et di scuter des choi x
duti l i sati on par l es managers.
3.2.2 Motiver les individus
Dans le chapitre 2, nous avons analys le
concept de la motivation personnelle. A pr-
sent, nous allons examiner comment motiver
l es aut res, en nous appuyant sur quel ques
modles thoriques.
Choi si ssons un l ment de cette l i ste, l argent
par exemple. Nous constatons que celui-ci peut
tre l a foi s source de moti vati on et source
de dmoti vati on. Herzberg a mi s l i de sel on
l aquel l e certai ns facteurs nous apportent un
sentiment de satisfaction, mais que leur absen-
ce nest pas ncessai rement source di nsati s-
facti on. De l a mme faon, certai ns facteurs
sont source di nsati sfacti on, mai s l eur absen-
ce ne sera pas forcment source de sati sfac-
ti on, mai s pl utt dabsence di nsati sfacti on.
Facteurs moteurs (dHerzberg) = facteurs de
satisfaction = contenu du travail = besoins
suprieurs de la pyramide de Maslow
Facteurs dhygine (dHerzberg) = facteurs
de mcontentement = contexte de travail =
Besoins infrieurs de la pyramide de Maslow
Maslow a reprsent cette hirarchie des besoins
par le schma page suivante, suggrant ainsi
que l orsquun ni veau de besoi ns est sati sfai t,
l i ndi vi du passe al ors un ni veau supri eur.
Si l es besoi ns i nfri eurs ne sont pas sati sfai ts
(niveaux 1, 2 et 3), alors les besoins supri eurs
nont aucune perti nence.
Concernant les individus que nous grons, il
semblerait quil faille dans un premier temps
investir les efforts dans la satisfaction de leurs
besoins infrieurs les facteurs de mconten-
tement ou facteurs dhygine de Herzberg.
Souvent, mais pas toujours, nos organisations
peuvent afrmer que les besoins infrieurs
sont satisfaits et que le rle du manager doit
tre ax sur la satisfaction des besoins sup-
rieurs, tels que la russite, la reconnaissance,
lestime de soi, le dveloppement personnel et
la ralisation de soi.
Suggestions pour la formation
Comment, en tant que manager, fais-je
en sorte de garantir la satisfaction des
besoins infrieurs des personnes qui
travaillent pour moi? Comment fais-je
en sorte quils soient en permanence
assurs?
Suggestions pour la formation
Pour introduire le sujet de la motiva-
tion, il nous faut dabord nous poser
quelques questions:
Dans le travail (rmunr ou volon-
taire) que vous effectuez pour votre
organisation, quest-ce qui vous fait
plaisir ou vous apporte des satisfac-
tions, et quest-ce qui vous dplat
ou provoque en vous des insatisfac-
tions (sous forme de listes)?
Pensez dautres activits que vous
pourriez exercer au sein de votre
organisation ou dune autre le cas
chant, que changeriez-vous sur vos
listes?
Suggestions pour la formation
Reprenez vos listes. Quels lments clas-
sieriez-vous en tant que facteurs dhy-
gine et en tant que facteurs moteurs?
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
50
3
Les facteurs de motivation (de niveau suprieur,
besoi ns de ral i sati on) dtermi nent l a qual i t
de la vie professionnelle et la qualit des exp-
ri ences dans l e cadre du travai l . Certai ns sont
i nhrents au travai l , comme l a ral i sati on des
objecti fs. Dautres rsultent dun management
de qual i t: respect des autres et de l a part des
autres, opportunits de dveloppement et tra-
vai l moti vant.
Al derfer (dans Handy, 1990) a regroup l es
besoins illustrs par la pyramide de Maslow en
troi s catgori es l es besoi ns rel ati fs l exi s-
tence (Masl ow 1&2), l es besoi ns rel ati fs aux
relations (Maslow 3 & partie de 4) et les besoi ns
rel ati fs au dvel oppement (parti e de 4, & 5). Il
a afrm que ces besoi ns tai ent chroni ques
(toujours prsents) ou pi sodi ques (parfoi s
prsents). On constate i ci des paral l l es vi -
dents avec l e modl e de l eadershi p centr sur
l acti on de John Adai r, prsent dans l e cha-
pi tre prcdent (g. 12). Les besoi ns physi ol o-
gi ques peuvent tre assimils aux besoins lis
la tche, les besoins relationnels aux besoins
de l qui pe et l es besoi ns de dvel oppement
aux besoi ns i ndi vi duel s.
La thori e X et l a thori e Y de McGregor sug-
grent que les styles de management se rpar-
tissent en deux catgories dnies partir des
thori es rel ati ves l a moti vati on des i ndi vi -
dus au travai l . La thori e X afrme que l a pl u-
part des i ndi vi dus sont paresseux, i ncapabl es
de se di sci pl i ner et de contrl er l eur travai l ,
qui l s prfrent l a scuri t et fui ent l es res-
ponsabi l i t s. En consquence, i l faut l eur
apporter des i nci tati ons et l eur di re ce qui l s
doi vent fai re.
La thori e Y afrme que tous l es i ndi vi dus
trouvent l e travai l naturel , acceptent l auto-
di sci pl i ne, recherchent l es responsabi l i ts et
apprci ent l es engagements. Aussi , l es i ndi vi -
dus ne peuvent-i l s concrti ser l eur potenti el
que si l s ont l a possi bi l i t de fai re appel l eur
i magi nati on et l eur crati vi t.
Suggestions pour la formation
Analysez vos expriences relatives au
fait de grer les autres et dtre grs.
Comment ragissez-vous ces deux
thories? Quels tmoignages pouvez-
vous apporter qui corroborent lune ou
lautre?
Suggestions pour la formation
Rchissez aux effets que pourrait
avoir le style de leadership sur la moti-
vation des membres de votre quipe.
Certains styles de leadership sont-ils
plutt centrs sur les facteurs dhygine
et dautres sur les facteurs moteurs?
Fig. 16: Les besoins individuels Pyramide de Maslow
Ralisation
de soi
Croissance
Dveloppement personnel
Accomplissement
Estime
Respect de soi Position Reconnaissance
Besoins sociaux
Appartenance un groupe
Activits sociales Amour Amiti
Scurit
Scurit Protection du danger
Besoins physiologiques
Manger Boire Dormir Etc.
Source: Maslow, A.H. Motivation and Personality, c 1954.
Rimprim et reproduit lectroniquement par
permission de Prentice Hall, Upper Saddle River,
New Jersey.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
51
3
3.2.3 Aider la prise de responsabilits
Aider la prise de responsabilit est intimement
ml tout cel a. Si l on se rfre au modl e de
Tannenbaum et Schmi dt prsent dans la sec-
tion prcdente (g.14), on constate que l es
l eaders (et/ou l es managers) peuvent conser-
ver leur pouvoir ou le dlguer aux autres, selon
le style de leadership (ou de management) pour
lequel ils ont opt. Aider l a pri se de respon-
sabilit nimplique pas ncessairement le trans-
fert du pouvoir dune autorit un subalterne.
Selon certains philosophes, chacun dentre nous
est dj en possessi on du pouvoi r, et l e rl e
de cel ui qui l e dl gue se l i mi te permettre
sa ralisation. Lorsque nous travaillons avec l es
jeunes en particulier, nous devons tre conscients
des situations o nous leur refusons le pouvoir
ou o nous les accablons de pouvoir, ainsi que
des situations o nous les privons de leur pou-
voir en ne laissant pas sexprimer leurs connais-
sances, l eur crati vi t ou l eurs apti tudes.
Nous revenons sur l i de que l objecti f de l a
majorit de nos organisations est de permettre
aux jeunes de parvenir leur potentiel maximal.
Lattitude qui consiste dlguer des responsa-
bilits dans la gestion de nos collaborateurs, vise
principalement la valorisation du plein potentiel
des ressources humai nes de l organi sati on.
Enn, nous devons examiner une nouvelle fois
l e facteur de dynami sme. Les i ndi vi dus et l es
organisations changent, de mme que les envi-
ronnements et l es contextes dans l esquel s i l s
voluent. Ces modications inuent ncessai -
rement sur la motivation: par le biais des exp-
riences antri eures (ducati on, scol ari sati on,
expriences dans les contextes professionnel et
non professi onnel ); par l e bi ai s des si tuati ons
prsentes (l es propres perspecti ves des i ndi vi -
dus et notre vi si on des perspecti ves de nos
col l aborateurs); par l e bi ai s de nos percep-
ti ons de l aveni r (perspecti ves au sei n de l or-
gani sati on et l extri eur, aspi rati ons person-
nel l es, rmunres ou vol ontai res). Le jeune
volontaire bnciant dantcdents familiaux
stabl es, dune bonne ducati on et des encou-
ragements de ses pai rs et des l eaders, va avoi r
une moti vati on trs di ffrente de l a personne
pri ve de t el s encouragement s et dont l es
expri ences antri eures sont du regi stre de
lchec ou du rejet. Les deux peuvent tre moti -
vs, mai s l a faon dont se combi nent l es fac-
teurs dhygi ne et de moti vati on va tre trs
di ffrente. Les besoi ns supri eurs de Masl ow
sont axs sur le dveloppement personnel et l a
ralisation du potentiel individuel. Une approche
encourageant la prise de responsabilit, construi-
te sur la conscience des besoins progressifs de
nos partenaires de travail et l engagement y
rpondre, est la voie vers la motivation dans tous
l es secteurs de nos organi sati ons.
3.2.4 La responsabilit
Dans un monde o la lgislation vient de plus
en pl us soul i gner et dni r l es responsabi l i -
ts, l es managers doi vent envi sager l eurs res-
ponsabi l i ts pl usi eurs ni veaux.
A un ni veau personnel , i l nous i ncombe de
grer des charges de travai l . Li roni e est que,
dans de nombreuses organisations fondes sur
des valeurs, on suppose que les personnels vont
aut omat i quement assumer des charges de
travail de plus en plus lourdes pour lamour
du travai l !. Nous devons rpondre nos
ami s et notre fami l l e de l a somme de temps
consacre notre travail et de la faon dont nous
autori sons notre travai l affecter notre sant
et notre bi en-tre en gnral . Cette remarque
concerne l es managers qui , soi t ferment l es
yeux en ne fai sant ri en pour mettre un terme
ce genre de pratiques, soit les encouragent en
exi geant toujours pl us de l eurs subal ternes.
A un autre niveau, les managers doivent consi -
drer la question du professionnalisme pour
eux, mais aussi pour leur personnel. Labsence
de pai ement nexcuse pas une condui te non
professionnelle, et cela vaut tant pour les vol on-
tai res que l es membres du consei l dadmi ni s-
trati on, mai s aussi pour l es personnel s rmu-
nrs. Il i mporte de consi drer l es l i mi tes des
rel ati ons personnel l es sur l e l i eu de travai l ,
les questions de prjugs et de discrimination,
de sant et de scuri t, dhonntet et di nt-
gri t. A un niveau organisationnel, nous devons
considrer les systmes en place qui protgent
l es travai l l eurs des accusati ons di ncondui te
dans ces domaines. Cela aura sans aucun doute
des rpercussions sur les ressources nancires
et autres. Toutes ces questions sont largement
rgl ementes mai s l es val eurs de nos organi -
sati ons devrai ent el l es aussi i nuer sur notre
engagement vi s--vi s de cel l es-ci .
A un niveau suprieur, la nature des organisa-
ti ons europennes est tel l e que nous avons
gal ement des responsabi l i ts extri eures.
Nous devons rpondre nos sponsors et, pl us
encore peut-tre, aux personnes que nous ser-
vons. La qualit des services et des informations
que nous fourni ssons rete l e sri eux avec
lequel nous prenons toutes nos responsabilits.
3.3 La formation,
le dveloppement
et lvaluation
3.3.1 Lorganisation apprenante
De nombreuses organisations de jeunesse ciblent
un dveloppement holistique des jeunes. Leur
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
52
3
faon de procder est propre chacune. Les
valeurs qui fondent nos organisations sont par-
fois en contradiction avec les dures ralits de
la gestion de programmes avec des ressources
i nsufsantes. Cette si tuati on peut condui re
des compromi s sagi ssant de l a somme de
temps et dargent consenti e l apprenti ssage.
Nanmoins, il est possible didentier certaines
caractristiques cls des organisations que lon
appel l e organi sati ons apprenantes.
Ce concept sarti cul e autour de l i de sel on
l aquel l e l es organi sati ons se dvel oppent par
lintermdiaire du dveloppement individuel et
personnel de ceux qui travai l l ent en l eur sei n.
Sui vent certai ns concepts cl s:
Le bnce et l a val eur de l a poursui te du
dvel oppement permanent sont reconnus
par l e personnel et l es vol ontai res.
Tous les travailleurs rmunrs et volon-
taires sont encourags prendre l a res-
ponsabi l i t de leur propre apprentissage et
dvel oppement.
Les structures de l organi sati on sont l a
fois sufsamment fonctionnelles et exibles
pour autori ser l e dvel oppement et l pa-
noui ssement personnel .
Le cl i mat ambi ant favori se l apprenti ssage
grce aux expri ences et au feed-back, et
autori se l es erreurs.
Les stratgi es et l es pol i ti ques sont l abo-
res au moyen de la consultation et en tant
que processus dapprenti ssage consci em-
ment structurs.
Lengagement nanci er se mani feste par
une budgti sati on effecti ve pour souteni r
l e processus dapprenti ssage
La tentation existe, lorsque lon encourage lap-
prentissage not amment chez l es jeunes
doubl i er que l e dvel oppement personnel est
cens se traduire en dveloppement organisa-
ti onnel. Sans objecti f prci s ni mi ssi on orga-
ni sati onnel l e cl ai re, i l est i mpossi bl e dvaluer
si l apprenti ssage personnel va effecti vement
contribuer leur atteinte ou si linvestissement
en temps et en argent se justi e. Par exempl e,
investir dans des cours despagnol sera difcil e
justi er pour une organi sati on dont l e pri n-
ci pal champ dacti on est l e Bl arus!
Une autre tentation est de percevoir les stages
de formati on comme l es seul es opportuni ts
dapprenti ssage. Pourtant, l e concept de for-
mati on et dvel oppement est connu pour
engl ober davantage que l a seul e parti ci pati on
des stages et l apprenti ssage a tendance
servir de terme fourre-tout pour dsigner toute
exprience qui, condition dtre correctement
conduite, favorise le dveloppement personnel.
En tant que managers dorgani sati ons appre-
nantes, nous devons tre sufsamment ouverts
pour apprhender toutes les opportunits sus-
cepti bl es de contri buer au dvel oppement de
notre personnel et, en consquence, une
pl us grande efcaci t professi onnel l e. Il peut
sagi r des compt ences qui i ncl uent l es
connaissances et les aptitudes ou de l a moti -
vati on, de l a conance en soi ou encore du
travai l en quipe. Cela peut galement concer-
ner l a perspecti ve sel on l aquel l e un i ndi vi du
apprhende un probl me ou l organi sati on,
par exempl e, l a vi si te dune secti on de l orga-
ni sati on ou mme dune autre organi sati on.
En rsum, i l peut sagi r de toute opportuni t
qui amnera un membre du personnel
avoi r une vi si on di ffrente dun probl me et
y apporter une sol uti on i nconcevabl e aupara-
vant. Parmi l es exempl es dopportuni ts dap-
prentissage autres que les stages de formation,
i l faut ci ter l a techni que qui consi ste, pour un
membre du personnel ou un vol ontai re,
sui vre un certai n temps un autre travai l l eur
dans son travai l comme son ombre , soi t
dans lorganisation mme, soit dans une autre
structure, an de voir ce quimplique le travail
concern et l a faon dont l a personne l e fai t.
Dautres opportuni ts dapprenti ssage sont l a
formation sur le tas, la participation des conf-
rences et l es manuel s de formati on.
Lval uati on de l a performance de travai l est
aborde plus loin dans cette section. Nanmoins,
Suggestions pour la formation
Demandez aux membres de votre
groupe de rchir trois occasions
dans lesquelles ils ont eu le sentiment
dapprendre quelque chose. Deman-
dez-leur dexpliquer la valeur de cet
apprentissage pour leur organisation,
et de dcrire le processus de leur
apprentissage.
Qui taient les acteurs dexpriences
de dveloppement personnel signifi-
catives durant ces trois dernires
annes? Quest-ce qui a fait deux des
acteurs de premier plan?
Suggestions pour la formation
Demandez aux participants dvaluer
leurs organisations la lumire de ces
principes. O se situent les forces et
les faiblesses? O sont les freins et o
sont les opportunits?
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
53
3
il convient de mentionner ici la valeur de la
planication de lapprentissage dans le contexte
dun examen rgulier du travail et de la certi-
cation de toute action dapprentissage se drou-
lant. Les journaux de bord personnel s sont
ce ti tre un outi l trs adapt.
Dans l a ral i t, de nombreuses organi sati ons
europennes de jeunesse ne sont pas des orga-
ni sati ons apprenantes. Trop frquemment, on
note un manque dencouragement au sei n de
l organi sati on el l e-mme. En outre, i l est trs
frquent que l es personnel s rmunrs t ra-
vai l l ent dans l e pl us total i sol ement parfoi s
en contradiction avec leur conseil dadministra-
ti on. Aussi , l a capaci t de networki ng avec
votre organisation ou dautres structures pour-
sui vant des objecti fs si mi l ai res est-el l e une
facette essentielle de lorganisation apprenante
dans l a prati que.
3.3.2 Les styles dapprentissage
Tandi s que nous promouvons l i de de l ap-
prenti ssage personnel, nous devons reconnatre
que chaque individu possde un style dappren-
ti ssage favori . Certai ns prfrent aborder un
sujet par l a rsol uti on dun probl me concret.
Dautres prfrent l a thori e, tradui te ensui te
en gnral i sati ons, avant de l appl i quer l a
si tuati on qui l es concerne.
Dans le chapitre 2 consacr la gestion de soi,
nous avons i nt rodui t l e concept des st yl es
dapprentissage. Dans la prsente section, nous
nal l ons pas reveni r sur l es dtai l s, mai s nous
i ntresser l a faon dont l es styl es dappren-
tissage propres aux individus que nous grons
i nuent sur l a faon dont nous l es grons.
En tant que managers, parvenons-nous ti rer
le meilleur des activistes en les laissant se br-
ler l es ai l es? Est-ce que nous fai sons en sorte
que les plus enclins la rexion disposent de
sufsamment de temps pour i ngrer et di g-
rer l es i nformati ons avant dtre exhorts
prendre une dci si on? Est-ce que nous auto-
ri sons l es thori ci ens remettre l es choses en
questi on? Et, enn, est-ce que nous expl oi -
tons l a capaci t des pragmati stes transfrer
l apprenti ssage dune si tuati on une autre?
De l a mme faon, propos du type dexp-
ri ences dapprenti ssage dans l equel nous
encourageons nos travai l l eurs si nvesti r: l e
mode dapprentissage est-il en adquation avec
l offre dapprent i ssage? Lun des i nt rt s du
cycl e dapprent i ssage expri ment al , t el que
dcrit par Kolb, est quil contient des lments
pertinents eu gard au quatre styles dappren-
tissage dcri ts par Honey et Mumford. Les
acti vi stes ont une prfrence pour l a phase
daction; les adeptes de la rexion jugent plus
facile de sengager dans la phase danalyse; les
thori ci ens parti ci pent pl us pl ei nement l ors-
qui l s ont l a possi bi l i t di denti er l es poi nts
cls de la situation; enn, les pragmatistes ont
une pl us grande faci l i t user du styl e qui l s
prfrent dans l appl i cati on de l apprenti ssage
une nouvel l e si tuati on.
3.3.3 Lvaluation des performances
et le bilan du travail
de lorganisation
Si nous souhaitons la poursuite du dveloppe-
ment de nos organisations par le biais de celui
de nos travailleurs, alors il nous faut un mca-
nisme pour procder rgulirement son va-
luation. De nombreuses organisations commer-
ciales recourent au systme de l val uati on
annuel l e des performances dans l e cadre de
l eurs programmes de performances en fonc-
ti on des sal ai res. Ce systme est gal ement
empl oy dans certai nes ONG. Le probl me se
pose l orsque l val uati on condui te si ntresse
davantage aux performances passes quau
potenti el futur. Lexpressi on bi l an du travai l
de l organi sati on est peut-tre moi ns l ourde
de menace. Cest en outre une dmarche dva-
l uati on pl us qui l i bre, entre performances
antri eures et objecti fs futurs. La rgul ari t et
l a frquence de ces bi l ans doi vent tre consi -
dres avec attention: un point annuel complet,
assorti dun point semestriel de la progression
en di recti on des objecti fs, est une norme qui
a fai t ses preuves.
Il est t ri st e de devoi r di re que l es consei l s
dadmi ni strati on doi vent souvent l eurs per-
sonnel s et l eurs col l aborateurs vol ontai res
en ne procdant pas ce bi l an. Si l e consei l
dadmi ni st rat i on ne possde pas l es comp-
tences ncessaires cette tche, alors il convient
denvisager des formations ou de solliciter une
ai de extri eure. Ces bi l ans rgul i ers sont en
effet trs uti l es pour val uer l a perti nence ou
la justesse des descriptions des fonctions attri-
bues aux personnel s ou aux vol ontai res. Il s
peuvent aussi servi r combattre l a rsi stance
au changement, dans la mesure o ils fourni s-
sent loccasion idale dvaluer la contribution
de chacun au dveloppement de lorganisation
un ni veau stratgi que.
Concernant lvaluation des performances ant-
ri eures, pour quel que rai son que ce soi t, un
certai n nombre de critres peuvent contribuer
ce que l e processus soi t juste et consensuel .
1. Lvaluation doit tre planie. Le proces-
sus exige dtre clairement expliqu et suf-
samment de temps doit tre consacr sa
planication et sa prparation. Le plan doi t
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
54
3
englober des conseils sur le type de critres
employs pour valuer la performance.
2. La performance doi t tre val ue en rf-
rence un cri tre. Les ci bl es dni es au
dbut de l a pri ode dval uati on doi vent
avoi r fai t l objet dun accord ds l e dbut,
et tout changement doi t avoi r t not.
Les mesures et l es normes servant l va-
l uati on doi vent tre cl ai res et adaptes au
travai l . L encore, des rfrences l a des-
cri pti on des foncti ons et au prol des can-
di dats peuvent tre utiles. On a associ trs
troi tement J.W. Humbl e l a gesti on par
objecti fs GPO (management by objectives
MBO) et l i mportance de l analyse des
rsul tats cl s (key results analysis KRA).
On a reproch ses thori es l aspect trop
mcanique du processus prn, qui consis-
tait empl oyer une descri pti on de fonc-
ti on rpertori ant l es pri nci pal es responsa-
bi l i ts, l es rseaux de communi cati on, l es
objecti fs et l es budgets pour l a dni ti on
des rsul tats cl s. Le mcani sme normal e-
ment associ au processus attestai t dune
forte prfrence pour les cibles quantitatives,
et i mpl i quai t en outre que ces ci bl es pou-
vaient ne pas avoir conduit la rentabilit
escompte. Lensembl e du processus tai t
bas sur le principe de rcompense nan-
cire, on comprend ai sment l a rsi stance
oppose un tel trai tement. La tentati on,
pour les grandes organisations, dadopter ce
type de systme ou des vari antes, est vi -
dente. Luniformit et lobjectivit, de mme
que la prcision, sont prsentes comme des
avantages majeurs.
3. Le feed-back doi t tre cl ai r et constructi f.
Seuls les critres dnis et convenus peu-
vent servir de base aux jugements et toutes
les preuves disponibles doivent tre exploi-
tes. Lorsqui l exi ste dautres l ments jus-
ti cati fs, mai s quils nont pas t collects,
il faudrait avoir la possibilit de remdier
cette si tuati on. Lorsque des i ncohrences
surviennent, il faudrait pouvoir les clarier
et les rsoudre. Transmettre et recevoir un
feed-back peut semer l a di scorde, aussi
importe-t-il de procder avec prcaution et
honntet. Lide du hamburger les dessus
et dessous consti tus de commentai res
posi ti fs, de l ouanges et de reconnai ssance,
et mi l i eu consti tu de poi nts aml i orer
est une approche commune de ce concept.
Le feed-back doit venir en temps opportun,
tre appropri, spcique, pertinent et orien-
t sur l aveni r.
Lexerci ce propos l a n de l a secti on sur
l e coachi ng est une mthode i dal e pour
prati quer et bnci er dun feed-back sur
votre propre feed-back!
Pour identier les besoins dapprentissage venir,
l es cri tres sui vants peuvent savrer uti l es:
1. Les individus doivent tre en mesure diden-
tier l eurs comptences actuel l es et l eurs
objectifs long terme an de pouvoir dter-
miner l es comptences requi ses dans cette
perspecti ve.
2. Les opportunits dapprentissage doivent tre
en adquati on avec l es besoi ns dappren-
ti ssage. Il convi ent de prendre en compte
l e styl e dapprenti ssage qui a l a prfrence
de l apprenant et de fai re des choi x parmi
un l arge ventai l de possi bi l i ts.
3. Le manager doit sinvestir dans un soutien
conti nu. La runi on dval uati on doi t tre
perue comme partie intgrante du proces-
sus engag, gurant parmi les intrts prio-
ritaires des managers. Une assi st ance au
niveau du choix des expriences dappren-
tissage, de leur prparation et de lvaluation
de l eurs rsul tats, doi t tre prvue et i nt-
gredans le programme de la priode venir.
4. Un rapport de lvaluation des performances,
ainsi que les plans et les engagements pour
l aveni r, doi vent tre produi ts et soumi s
l approbati on du manager et des membres
du personnel .
Les poi nt s ci -dessus ont t vol ont ai rement
rdigs dans le style formel qui caractrise sou-
vent l es procdures empl oyes pour l val ua-
ti on du travai l ou des performances. Dans l a
ral i t peut-tre pl us encore dans l es orga-
ni sati ons europennes de jeunesse , les bn-
ces de ce type de procdure vont dpendre
plus ou moins de la qualit des relations entre
l es personnel s et l es managers qui l s soi ent
rmunrs ou non. Des rel ati ons ouvertes et
honntes, ai nsi que l a capaci t de recevoi r et
de transmettre un feed-back quoti di en, vont
assurer que l es poi nts rgul i ers sur l e travai l
sont des expri ences bnques, voi re mme
agrabl es.
Suggestions pour la formation
Demandez aux participants au stage
de concevoir un plan pour un point
rgulier sur la situation de lorganisa-
tion. Quelle en serait la frquence?
Quelles questions seraient poses pen-
dant cet examen?
Considrez les rsultats de cette
dmarche. Comment faire en sorte
quils soient Spciques, Mesurables,
Accessibles, Ralisables dans le Temps?
(en anglais, SMART = Specic, Measu-
rable, Achievable, Realistic, Timed)
55
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
3
3.4 Coaching, mentoring
et counselling
3.4.1 Coaching
Le coaching est une mthode dont lobjectif est
l aml i orati on des performances ce concept
nous est plus familier dans le contexte du sport.
La performance sporti ve consi ste remporter
des courses ou des compti ti ons, ou encore
battre des records.
Le coach est une personne qui favori se l am-
l i orati on des performances en appl i quant cer-
taines approches, styles et techniques adapts
au sport, la comptition et lindividu concer-
n.
Traditionnellement, le coaching implique une
relation entre deux personnes. Il en va de mme
dans l e monde du travai l .
Le coachi ng peut tre mi s en uvre sui te
un poi nt sur l es acti vi ts de l organi sati on ou
tre associ au dmarrage dun nouveau tra-
vai l ou projet. Dans l e modl e de l eadershi p
centr sur l acti on, prsent prcdemment
(g. 12), le coaching intervient principalement
au niveau du cercle qui reprsente les besoins
de l i ndi vi du. Une foi s de pl us, l a rel at i on
humai ne est un concept cl dans l e coachi ng.
Comme le leader, le coach dispose de toute une
gamme de comportements de coachi ng que
l on pourrait dcrire en termes plus clairs comme
l un des nombreux outi l s l a di sposi ti on du
leader ou du manager , du plus directif au
pl us parti ci pati f.
Le modle ci-contre illustre limportance des
rel ations entre le coach et le personnel dans le
processus de coachi ng. La confi ance favori se
une rel at i on qui peut permet t re dapprocher
un certain nombre dobjectifs de faon cyclique.
Le feed-back est un aspect essenti el du coa-
chi ng. Si l e coachi ng a pour mi ssi on dai der
l es i ndi vi dus combl er l es l acunes pour am-
l i orer l eur performance, l e feed-back consi ste
permettre ces mmes i ndi vi dus de savoi r
si l s sont effecti vement parvenus combl er
ces l acunes.
Le feed-back exige des comptences. Il est l a
foi s l e rsul tat des rel ati ons de conance sus-
menti onnes et l eur fondement. La l i ste qui
sui t vous permettra de contrler les points sui-
vants:
1. Commencez et t ermi nez sur une not e
posi ti ve. Pensez au feed-back en tant que
hamburger, l es commentai res posi ti fs for-
mant l e peti t pai n et l es poi nts aml i orer
l a garni ture l i ntri eur.
2. Concentrez-vous sur l es fai ts et prparez-
vous donner des exempl es prci s.
3. Pensez vot re l angage corporel . Quel s
si gnaux transmettez-vous au moyen de
votre posture et de votre regard (ou de son
absence)?
4. Assurez-vous que l e feed-back i ntervi ent
i mmdi atement aprs l es observati ons.
5. Une approche part i ci pat i ve va l ai sser au
coach l e temps de rchi r ses propres
solutions. Les questions ouvertes vont faci -
l i ter ce processus.
Recevoi r un feed-back ncessi te des comp-
tences et, pl us i mportant encore, l e dsi r dap-
prendre. Voi ci quel ques consei l s prati ques:
1. Souvenez-vous que l a personne qui fai t
part de ses racti ons est de votre ct. El l e
prend peut-tre des risques en intervenant.
2. Pensez votre l angage corporel . Quel s
si gnaux transmettez-vous au moyen de
votre posture et de votre regard ?
3. Ecoutez attentivement, demandez des expl i -
cati ons si ncessai re, ne cherchez pas
vous justi er ou vous dfendre, moi ns
quon ne vous l e demande.
Suggestions pour la formation
Rchissez aux questions, aux pro-
blmes ou aux tches qui pourraient
tirer des bnces dun coaching du
personnel, rmunr ou volontaire, au
sein de votre organisation?
Evaluer limportance pour le coach, de
comprendre les aspects techniques de
sa mission. O se situe la diffrence
par rapport dautres lments du
leadership?
Suggestions pour la formation
Choisissez une activit dans laquelle
un coach peut observer un participant
en action (en train de faire une prsen-
tation, par exemple). Prvoyez le temps
de prparer et de conduire un entre-
tien avec le coach, dans lequel un troi-
sime membre du groupe pourra
observer et faire part de son feed-back
au sujet du feed-back !
56
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
Coaching directif Coaching participatif
Caractristiques Caractristiques
Le coach identie le problme Le coach identie le problme
Le coach dcide de la solution Il ne dicte pas la solution
Dit Pose des questions ouvertes
Pas de question Ecoute
Peu dcoute Le coach identie les solutions
Mthode qui monopolise le temps Le coach possde la solution
du coach long terme
Le coach acquiert
Le coach peut ne pas tre daccord
de nouvelles comptences
Mthode moins abusive,
conomique en terme de temps
et dargent long terme
Utile Utile
pour la rsolution dun problme pour dvelopper la conance
immdiat, urgent ou stressant du coach
lorsque lapprenant ne dispose
largir son potentiel
pas de savoir de rfrence amliorer ses performances
Les coaches efcaces
oprent de manire exible le long de ce spectre
de sorte sadapter aux circonstances
Les coaches inefcaces
tendent oprer de faon directive sans sensibilit
Fig. 17: La gamme des styles de coaching
Source: rimprim par permission de Paul J.P.Hazell
3
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
57
3
Coaching: le processus de TROOPER
CONFIANCE
RELATION
OBJECTIF
OPTIONS RVISION
PLAN VALUATION
Fig. 18: Le diagramme de TROOPER
Source: rimprim par permission de Paul J.P. Hazell
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
3.4.2 Mentoring
Si l e coachi ng est gnral ement consi dr
comme un outil utilis par le manager, le men-
toring, dans sa version moderne, concerne sou-
vent, mais pas toujours, une relation qui se noue
hors du schma manager/subalterne. Le terme
provi ent de l a mythol ogi e grecque: un
moment, Ulysse cone son ls aux soins de
son vieil ami Mentor. Les termes de coaching
et de conseil sont souvent employs pour dsi-
gner le mentoring. Cette section devrait prci-
sment tablir une distinction claire entre ces
trois notions.
Lintroduction du livre de David Clutterbuck
Everyone needs a mentor (tout l e monde a
besoi n dun mentor), 1991, propose plusieurs
dnitions de la notion de mentor: mlange
de parents et de pairs, modle, guide, coach
et condent, relation protge dans laquelle
lapprentissage et lexprimentation peuvent
avoir lieu, dans laquelle il est possible de dve-
lopper des comptences et dont l es rsul tats
sont mesurables en termes de comptences plu-
tt quen tant que programme dtudes couvert.
En consquence le mentoring concerne le
dveloppement personnel, celui-ci ntant pas
forcment en relation directe avec le travail du
protg. Il possde le caractre dune relation
de longue dure, dans laquelle lindividu est
encourag explorer, discuter, exprimen-
ter et discuter encore, en tirant peut-tre des
conclusions au fur et mesure du processus.
Une nouvelle fois, la conance et lintgrit sont
des conditions cruciales, de mme que lenga-
gement sur le long terme du mentor, mais ga-
lement du protg.
Certaines personnes choisissent des mentors
extrieurs lorganisation, tandis que dautres
prfrent la comprhension de lorganisation
que peut apporter un collaborateur. Le mento-
ring par les pairs, dans les jeunes organisations
ou celles qui ne sont constitues que de jeunes,
peut galement tre bnque. Qui plus est, le
processus peut tre mutuellement bnque,
notamment lorsquun membre du personnel
est pris en charge par un volontaire ou un
membre du conseil dadministration.
Ai nsi conu, l e mentori ng par l es pai rs prend
tout son sens.
Si le rle du mentor correspond la description
ci -dessus, cel a va nous permettre di denti er
des mentors et, inversement, dvaluer nos dis-
positions en l a mati re. Pour ce fai re, Cl utter-
back propose une check-l i st. Il suggre que l e
mentor rponde aux cri tres ci -dessous:
1. Possde dj une solide exprience du dve-
l oppement des i ndi vi dus.
2. Si ntresse rel l ement l a progressi on des
autres et est capabl e de si denti er l eurs
probl mes.
3. Possde une vaste pal ette de comptences
transmettre.
4. Possde une bonne comprhensi on de
l organi sati on, de son foncti onnement et
de ses objecti fs.
5. Associ e pati ence, comptences i nterper-
sonnel l es et capaci t de travai l l er dans l e
cadre dun programme non structur.
6. Dispose de sufsamment de temps consa-
crer aux rel ati ons.
7. Est capabl e de gagner l e respect de son
protg.
8. Possde son propre rseau de contacts et
di nuences.
58
3
Suggestions pour la formation
Voici une synthse du rle de mentor.
Commencez par dterminer si vous
tes comptent pour les diverses fonc-
tions remplir; puis rchissez la
personne qui, selon vous, serait en
mesure de remplir ce rle pour vous.
MENTORS
Manage the relationship
(gre la relation)
Encourage the protg
(encourage le protg)
Nurture the protg
(lve le protg)
Teach the protg
(duque le protg)
Offer mutual respect
(offre un respect mutuel)
Respond to the protgs needs
(rpond aux besoins du protg)
Suggestions pour la formation
Demandez aux participants dexpliquer
comment ils envisagent dutiliser une
relation de mentoring. Quelles ques-
tions jugeraient-ils utiles de discuter
avec un mentor? Jusquo seraient-ils
prts aller?
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
La relation noue avec un mentor, parce quel l e
prsente un dbut et une n, est perue comme
une dmarche sai ne. Nanmoi ns, i l nest pas
rare que cette rel ati on se transforme en une
ami ti durabl e. La rel ati on ori gi nel l e est char-
ge dune l ourde responsabi l i t el l e nat
souvent de l a demande de l organi sati on dans
l objecti f ul ti me de bnci er l organi sati on.
Dans les grandes organisations commerciales,
l es rel ati ons de mentori ng sont frquemment
associes des tches spciques ou des pro-
jets cl ai rement dni s. El l es consti tuent peut-
tre alors le pivot du dveloppement profession-
nel. Dans l e cas o l a rel ati on de mentori ng se
nourri t des expri ences quoti di ennes nes
des pressi ons gnres par l e travai l au sei n
dune ONG but non lucratif, alors lobjectif en
est diffrent. Nous revenons encore au concept
de dvel oppement personnel en tant quob-
jecti f pri ori tai re - qui fai t peut-tre parti e des
val eurs qui forment l e socl e de nos organi sa-
ti ons. La rel ati on de mentori ng peut contri -
buer l a croi ssance personnel l e dans un
grand nombre de sphres de l a vi e, sel on ce
quauront convenu ensemble le mentor et son
protg.
3.4.3 Counselling
Counselling ou conseil est un autre terme, sou-
vent empl oy mauvai s esci ent, dans une
grande diversit de contextes. Aux ns de cette
secti on, nous al l ons l empl oyer pour dsi gner
un processus ou une i nteracti on si tue dans
un contexte rel ati onnel , dont l objecti f est
dpaul er un i ndi vi du dans sa rexi on au
sujet dune questi on ou dun probl me. Nous
nvoquerons pas l e consei l professi onnel ,
qui implique une large palette de comptences
spci al i ses, mme si l est bas sur l es pri n-
ci pes dcoute acti ve dcri ts ci -dessous. Dans
cette secti on, nous empl oi erons l e terme de
client, celui-l mme quutilisent les profession-
nels du consei l .
Les techniques de conseil sont employes par les
l eaders, les managers, les coaches, les mentors,
et dans l e cadre des rel ati ons entre l es pai rs.
Le conseil intervient souvent dans la rsolution
de coni ts. Gnral ement, i l fai t i nterveni r l e
processus sui vant:
Contrat Exploration
Comprhension
Action Rvision
Le contrat est laccord pass entre le conseiller
et l e cl i ent. Il doi t engl ober l es contrai ntes en
termes de temps, les limites de condentialit
et l es attentes rel ati vement au processus.
Lcoute active est la cl de la phase dexplora-
tion. Le procd mnmotechnique ci-dessous,
qui reprend chacune des l ettres formant l e
mot EARS (orei l l es), pourrai t vous tre uti l e:
Encourage (encourager)
Ask (interroger)
Reect (rchir)
Summari se (rsumer)
Lobjectif de la phase de comprhension est de
garantir que le conseiller et le client compren-
nent bi en l a questi on dans sa gl obal i t. Para-
phraser, encourager l a prci si on, questi onner
l es contradi cti ons et cl ari er l es i mpl i cati ons
sont autant de dmarches ncessaires dans ce
processus.
Action: Il sagit de la phase principale de la rso-
l uti on du probl me. El l e peut ncessi ter de
matrialiser le problme en utilisant une repr-
sentation mental e ou un organi gramme. El l e
peut faire appel diffrentes techniques de rso-
l uti on des probl mes ex.: SWOT Strenghts
(forces), Weaknesses (faiblesses), Opportuniti es
(opportuni ts), Threats (menaces) , une ana-
lyse des antcdents pour revenir la situation
actuel l e ou partant de l objecti f (l a sol uti on)
pour remonter l ori gi ne (l e probl me).
Rvision: Si vous dcidez de poursuivre votre
rl e de consei l l er au-del dune dure conve-
nue, vous engagerez votre responsabilit dans
l e souti en des dci si ons pri ses. Vous devrez
gal ement vei l l er ce que ce souti en fasse
l objet dune supervi si on.
Attention: Le conseil peut dboucher sur une
grande di versi t de rsul tats. Le cl i ent peut se
senti r bi en et prt donner sui te aux acti ons
convenues. Il se peut aussi qui l soi t parvenu
un stade de pl ei ne comprhensi on du pro-
bl me, mai s qui l ai t besoi n dun spci al i ste
pour l e rsoudre. Dans certai ns cas aussi , l e
cl i ent peut se senti r encore pl us dstabi l i s
quavant; l e consei l a mi s en vi dence l am-
pl eur du probl me et l a di recti on prendre
savre l oi n dtre vi dente.
Le consei l l er, pour sa part, peut ressenti r une
grande sati sfacti on avoi r ai d un membre
de l qui pe ou un col l aborateur. Il peut aussi
59
3
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
60
3
se senti r dpass par l e probl me du cl i ent.
Lchange avec le client peut se traduire par un
dveloppement personnel, mais galement par
un choc et une dtresse.
Dans l e consei l professi onnel , l encadrement
et l e souti en des consei l l ers sont des aspects
vi taux. En tant que manager en posi ti on de
consei l l er, i l i mporte que vous val ui ez votre
propre structure de souti en.
Si vous doutez de votre capacit grer le
problme, nhsitez pas solliciter une aide
extrieure.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
61
4
Les secti ons prcdentes ont mi s l accent sur
les valeurs fondamentales des organisations de
jeunesse. En consquence, l es dci si ons rel a-
ti ves au management dune organi sati on, y
compris la structure en soi, doivent tre peses
avec soi n. Il est essenti el de vei l l er ce que
toutes l es questi ons l i es aux val eurs soi ent
i denti es et i ntgres dans l es processus mi s
en uvre pour admi ni strer l organi sati on. En
gui se dexempl e, i magi nez l e cas de jeunes
forms au management: est-ce que l es argu-
ments en faveur de l achat dordi nateurs ou
de VTT devrai ent systmati quement prva-
l oi r sur l aml i orati on des consei l s aux jeunes
et l empl oi de personnel suppl mentai re? Un
certai n nombre de recherches condui tes dans
l e secteur des entrepri ses ont rvl une forte
propensi on, dans l es ngoci ati ons portant sur
les dpenses, privilgier lachat dquipement
au dtriment dinvestissements supplmentaires
dans l e personnel ou l es i nfrastructures. Les
dci deurs de vos organi sati ons de jeunesse
auraient-ils les mmes priorits? Quelle rper-
cussi on l es val eurs de votre organi sati on ont-
el l es sur ce type de dci si ons?
Peter Drucker, qui mne des travaux sur l e
management depuis cinquante ans, estime que
l une des erreurs constantes, depui s quel ques
dcenni es, rsi de dans l hypothse i mpl i ci te
ou expl i ci te sel on l aquel l e tout management
est forcment commerci al . Les professi onnel s
ou l es vol ontai res qui i ntervi ennent dans l es
organi sati ons de jeunesse devrai ent prendre
consci ence du fai t que, parfoi s, l e secteur des
entrepri ses si ntresse au secteur vol ontai re
ou but non lucratif quil peroit comme une
source de dveloppement et dinformation pour
l a formati on au management.
4.2 Grer lorganisation
La gesti on est venue mobi l i ser l attenti on l a
n du 19
e
Si cl e, face l a tai l l e croi ssante des
organisations. Les questions dbattues alors par
l es thori ci ens et l es prati ci ens sont toujours
dactual i t. Max Weber, soci ol ogue al l emand,
dans son travai l sur The Theory of Social and
Economic Organisation (la thorie de lorgani -
sati on soci al e et conomique), sest davantage
i ntress au pouvoi r et l autori t, mai s ses
analyses au sujet de la bureaucratie ont nourri
l a rexi on des thori ci ens du management.
Les paragraphes suivants examinent les avan-
tages et l es i nconvnients des ides de Weber.
Daprs Weber, au sei n dune organi sati on, l es
tches sont affectes aux membres en tant que
foncti ons ofcialises. Cela assure une division
cl ai re du travai l et un ni veau l ev de spci a-
l i sati on. En l angage moderne, cel a consi ste,
pour une organi sati on de jeunesse, se sp-
ci al i ser dans des acti vi ts spci ques. Ai nsi ,
sel on Weber, l uni formi t des dci si ons et des
acti ons rsul terai t de rgl es et de di sposi ti ons
formel l ement tabl i es. Li ntrt dune gesti on
impersonnelle ou objective est quelle garanti t
au personnel et aux volontaires un traitement
similaire et, on peut le supposer, quitable. Les
organi sati ons de jeunesse rejetterai ent peut
tre l a termi nol ogi e ou son contenu et mme
lensemble des principes de Weber, car ils vont
l encontre de l a cul ture de jeunesse. Nan-
moi ns, le manager de lorganisation de jeunesse
va si denti er aux l ments de ce mode de
pense dans l e cadre de son acti on.
Selon Weber, la slection des agents est opre
sur l e cri tre de qual i cati ons techni ques et
dans la perspective dune carrire qui va durer
toute une vie. De ce point de vue, il existe une
diffrence fondamentale avec les organisations
dont les personnels, volontaires, sont recruts
pour des contrats de courte dure, par choi x
ou par ncessi t. Cette analyse rete nette-
ment moi ns l a ral i t du secteur des entre-
pri ses l a n des annes 90 et l aube de ce
nouveau mi l l nai re.
Pour rsumer, l es avantages i mpl i ci tes de l a
thori e de Weber sont:
Spci al i sati on des tches
Autori t hi rarchi que
Systme de rgl es
Cul ture i mpersonnel l e ou objecti ve
Les opposants l a thori e de Weber l ui repro-
chent la prminence quelle accorde aux rgles
et aux procdures et donc l a tenue de l a
comptabilit et au travail administratif, au dtri-
ment des objecti fs. Dans l es organi sati ons de
jeunesse, nous avons dj soul i gn l e fai t que
l e ri sque que l es systmes devi ennent pri ori -
tai res sur l es i ndi vi dus. Ce type dapproche
induit en particulier le risque que les personnels
rmunrs ou vol ontai res devi ennent dpen-
dants du statut et des symbol es. Il offre aussi
aux supri eurs hi rarchi ques l a possi bi l i t de
dissimuler les procdures aux personnes qui ne
sont pas directement concernes, pour afrmer
l eur posi ti on ou l eur statut. En outre, l a pri se
di ni ti ati ve ri sque dtre rpri me. Le manque
de exibilit est en contradiction avec un envi-
ronnement changeant qui caractrise les jeunes
en parti cul i er, de mme que dautres groupes
et dautres organi sati ons.
4. La gestion des processus
4.1 Introduction
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
62
4
Dans l a mesure o l es organi sati ons de jeu-
nesse doi vent pouvoi r prserver l eurs val eurs
fondamental es, i l i mporte que l es dci si ons
pri ses ne prt ent pas l e fl anc aux cri t i ques
susmenti onnes et quel l es contri buent une
organisation efcace. Nous pouvons tous nous
reposer sur lide gnralement accepte selon
l aquel l e i l nexi ste pas de mei l l eure mthode
de management et en consquence, pas de
mei l l eure structure de management.
4.2.1 Structures de management
Les organisations de jeunesse, comme toutes les
autres organisations, coordonnent des processus
autour dune structure. Soulignons que le terme
de structure ne doit pas tre systmatiquement
associ aux ides de formalisme ou de rigidit.
La structure peut effectivement tre formelle,
traditionnelle et hirarchique, ainsi que le sug-
gre Weber, mais elle peut galement tre la
rsultante dun projet. Elle peut encore, comme
lavait suggr un participant un stage de for-
mation au management des organisations, tre
chaotique mais nanmoins efcace. Le networ-
king a galement des rpercussions sur certaines
structures oprationnelles de jeunesse. En bref,
une organisation de jeunesse peut sinspirer de
modles courants dans les secteurs statutaires
des entreprises, ou avoir t conue en tant que
structure unique adapte des objectifs natio-
naux ou internationaux spciques. Quelle que
soit la forme de cette structure, il importe de
prendre conscience de sa spcicit.
Voici quelques questions fondamentales cou-
rantes associes au concept de structure:
Quel est lobjectif et quelle est la stratgie de
lorganisation?
Quelles politiques internes et externes inuent
sur son travail?
Comment les diverses tches sont-elles rparties
entre les personnes concernes?
Quel est le degr souhaitable ou ncessaire de
spcialisation ou de concentration des tches?
Combien dtablissements ou de sites sont-ils
ncessaires au plan national ou international
pour appliquer la politique et la stratgie de
lorganisation?
Dans quelle mesure faudrait-il dcentraliser la
prise de dcision, dune manire gnrale et plus
particulirement dans les organisations inter-
nationales?
Selon les rponses ces questions, les dcisions
pri ses rel ati vement au type de structure
qui l sagisse de cration ou de modication
devraient tre appropries. Il est important de
savoir que les diffrences entre tel et tel type de
structure peuvent tre plus uides quil ny
parat. Voyez la classication simple ci-contre.
1 Les structures hirarchiques verticales sont,
comme leur nom le suggre, organises selon
un systme de couches mul ti pl es reposant
gnral ement sur une base formel l e, avec
des niveaux levs de spcialisation, tant au
niveau fonctionnel quoprationnel. Ce type
de structure tradi ti onnel l e est consi dr
comme le mieux adapt au modle militaire
ou celui sous-entendu par Weber. Certaines
organi sati ons i nternati onal es de jeunesse
correspondent cette descri pti on.
2 Les structures hirarchiques horizontales
ont t i ntrodui tes en rponse l a di mi nu-
ti on de l a tai l l e des entrepri ses dans l a pers-
pecti ve de l accroi ssement de l eur efcaci t
et de leur rentabilit. Ces structures convien-
nent-el l es lenvironnement des ONG? Pour
employer le langage des partisans des struc-
tures formelles, les structures hierarchiques
hori zontal es ncessi tent l l argi ssement du
champ de contrl e. Etant donn l empl oi de
volontaires, le principe pourrait tre valable.
De lavis de certains, cette structure est celle
qui se prte l e mi eux l apprenti ssage et au
dvel oppement du personnel .
3 Les structures de gestion de projet sont
conues pour rpondre avec souplesse des
besoins spciques, parfois sur le court terme.
De ce fait, des quipes sont constitues pour
des projets particuliers, puis dissoutes. Ainsi,
des individus peuvent tre membres de plu-
sieurs qui pes de projet, dans l esquel l es l a
hi rarchi e est utile la ralisation des objec-
tifs. Ce principe pourrait-il convenir aux per-
sonnels vol ontai res et rmunrs dans l e
cadre dacti vi ts coordonnes?
4 Les structures en rseauprsentent quelques-
uns des aspects caractri sant l es structures
de gesti on de projet, mai s sl argi ssent
dautres organi sati ons quel l es engl obent
parfoi s. La communi cati on va al ors soprer
au sei n de l organi sati on et au-del , pour
toucher des individus et des groupes appar-
tenant des organi sati ons di sti nctes. Le
networki ng entre l es organi sati ons de jeu-
nesse pourra tre formel ou informel. Il devra
nanmoi ns exi ster un systme structur
dorgani sati ons sol i dai res tendant vers des
objecti fs compati bl es.
Suggestions pour la formation
Demandez aux participants de dessiner
un organigramme prsentant les princi-
pales fonctions de leurs organisations et de
comparer les rsultats quils ont obtenus.
Servez-vous des organigrammes sans leur
donner dtiquette, an dencourager la
comparaison entre les organisations de
jeunesse des participants.
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Le management
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Le management
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4.3 La gestion
des systmes?
La noti on de systme, dans l e management,
est i nspi re des thori es bi ol ogi ques. Cette
approche a pour fondement l i de que l orga-
ni sati on est un systme uni et di ri g form
dlments corrls. Les dfenseurs de la tho-
rie des systmes pourrai ent souteni r que l a
capaci t grer l a di versi t accrot l a exi bi -
l i t dune organi sati on. Ces systmes peuvent
tre ferms et ri gi des, ou ouverts et exi bl es,
selon les dsirs des managers de lorganisation
concerne.
La thorie des systmes est le fruit du travail de
biologistes tels que Ludwig von Bertalanfy, qui
a i ntrodui t l a thori e des systmes en 1951.
Son ide a ensuite t dveloppe par Bouldi ng,
qui a propos une hirarchie des systmes selon
neuf ni veaux correspondant des degrs de
compl exi t et des stades de dvel oppement.
Aucune des di sti ncti ons entre systme et pro-
cessus proposes par les thoriciens du mana-
gement nest universellement accepte. Aussi,
l es prati ci ens uti l i sent-i l s des termes tel s que
systme de communi cati on et systme de
formation pour dcrire des aspects du proces-
sus de management.
La si gni cati on du terme de systme rsi de
dans l a reconnai ssance des organi sati ons en
tant qui nstances compl exes et dynami ques,
avec des interdpendances internes et externes.
Si le concept de systme peut paratre abstrait,
sa valeur concernant lorganisation est double.
Dune part, ce concept conoit lorganisation en
tant que modle holistique dynamique; dautre
part, i l permet au manager de dni r et dap-
pl i quer l es processus de management l es pl us
appropri s l organi sati on dans sa gl obal i t.
Dans le cas de lorganisation de jeunesse, l l -
ment central est l i nteracti on des personnel s,
des volontaires et des membres dans lenviron-
nement i nterne et externe dans l equel el l e se
droul e. Aussi , lorganisation de jeunesse sou-
haitera probablement intgrer une vision plu-
raliste et non unitaire dans toute approche
base sur l e concept de systme. En gui se de
rponse, l a soci t de consei l de McKi nsey &
Co a propos le modle des sept S, garant dune
organisation efcace, qui met laccent sur lga-
lit et l i nterdpendance des facteurs i l l ustrs
par l e schma qui sui t. Dans ce contexte, l e
terme de personnel engl obe-t-i l l es vol on-
tai res et l es empl oys rmunrs?
Structure
Staff
Style
Stratgie
Comptences
Valeurs
partages
Systmes
Source: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p.863, 5th ed. London: Pearson
Education. ISBN 0-273-63552-2
Fig. 20:
Le modle des sept-S
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
65
4
4.4 Le dveloppement
organisationnel
Comme la illustr la partie sur le management
des systmes, l organi sati on doi t tre dyna-
mi que et sadapter aux besoi ns qui sont sa
rai son dtre. Qui pl us est, i l est i ndni abl e
que, dans l es organi sati ons but l ucrati f, une
mei l l eure gesti on des personnes contri bue
l amlioration des performances. Compte tenu
des val eurs sous-jacentes des organi sati ons
concernes par l es jeunes, ce constat devrai t
tre accept. Nanmoins, le manque de preuves
tangi bl es ouvre l a porte aux supposi ti ons et
aux hypothses Esprons que l es managers
trouveront l es encouragements ncessai res
dans les travaux de recherche dcrits ci-dessous.
Les recherches condui tes par Mal col m Patter-
son et ses col l gues, i nspi res des travaux du
Shefeld Effectiveness Programme (programme
defcaci t de Shefel d), ont mi s en vi dence
une nette rel ati on posi ti ve entre l es atti tudes
des employs, la culture organisationnelle, les
prat i ques de management des ressources
humaines et les performances de lorganisation.
Le rapport a eu un i mpact si gni cati f sur l a
pense stratgi que, et de nombreuses organi -
sati ons sen sont i nspi res pour l aborer l eurs
programmes de gesti on des i ndi vi dus.
Les chercheurs de Shefeld se sont bass sur l es
donnes i ssues dune tude en cours sur di x
annes (1991-2001), concernant l envi ronne-
ment du march, les caractristiques organisa-
ti onnel l es et l es prati ques de management de
pl us de cent i ndustri es de transformati on au
Royaume-Uni . Leur objecti f gl obal tai t de
dtermi ner l es facteurs prpondrants qui
i nuent sur l a rentabi l i t des entrepri ses. Ce
terme pourrait tre aisment remplac par cel ui
defcaci t organi sati onnel l e pour l es organi -
sati ons de jeunesse.
Anne aprs anne, les chercheurs ont procd
une comparaison des uctuations au niveau
des prots et de la productivit entre ces entre-
pri ses et ont mesur l es vari ati ons dans ces
changements. Ces vari ati ons ont ensui te t
tudies en relation certaines pratiques mana-
gri al es. Ces travaux ont prouv que l a sati s-
facti on au travail et limplication dans lorgani-
sation, le contrle, lautonomie et la formation
intervenaient pour un petit pourcentage dans
la variation de productivit. Comparativement,
l es chercheurs ont attri bu 29% de l a vari a-
ti on de producti vi t, sur une pri ode de troi s
ou quat re ans, l a di mensi on des rel at i ons
humai nes au sei n de l organi sati on.
Si cette tude de cas ne fai t que conrmer l e
fai t que l es programmes de dvel oppement
organi sati onnel doi vent reposer sur l es i ndi -
vi dus, el l e aura dj servi l es objecti fs vi ss.
De toute vi dence, pourtant, de nombreuses
organi sati ons, dont certai nes safrment cen-
tres sur l i ndi vi du, basent l eurs programmes
de dvel oppement sur l a technol ogi e ou l es
rel ati ons (pol i ti ques) extri eures.
Les ouvrages consacrs au management tra-
ditionnel admettent pour principe la stabilit
de l empl oi et l es cont rat s de l ongue dure.
Dans l es annes 80 et 90, on sest davantage
i ntress un environnement de management
caractri s par des contrats prcai res ou de
courte dure. Cette ral i t est pl us proche de
l a si tuati on des vol ontai res.
Les probl mes que posent des condi ti ons de
travai l parfoi s di fci l es, des revenus bas et un
renouvellement important du personnel, sont
bien compris par les organisations de jeunesse.
Les contrats dure dtermi ne ne sont de
toute vi dence pas des sol uti ons l ong terme
pour l es i ndi vi dus. Laccent sori ent e al ors
davantage sur lintrt pour la tche attribue
que sur lvolution possible de carrire (en tous
cas au sei n de l organi sati on).
Qui pl us est, l e management par un consei l
dadministration constitu de volontaires diver-
sement mot i vs exi ge des approches spci -
fi ques du dveloppement organisationnel. Les
principes ci-dessous vous fourniront des orien-
tations uti l es. Nanmoi ns, l es besoi ns i ndi vi -
duel s resteront i ndi ssoci abl es de l a spci ci t
du consei l dadmi ni strati on concern.
Le dveloppement organisationnel concerne la
mi se en uvre de stratgi es moyen et l ong
terme vi sant assurer:
La rsol uti on des coni ts dans l es dl ai s
convenus.
Les changements structurel s ncessai res
l i ntroducti on de pol i ti ques di ffrentes ou
suppl mentai res.
Loptimisation de la communication au sein et
au-del de lorganisation, de sorte promou-
voir lefcacit et viter les discordes.
Parmi les processus de management introduits
pour garanti r l aml i orati on recherche au
niveau de la performance de lorganisation, celles
qui suivent pourraient tre bnques une
organisation de jeunesse:
La cration de cercles de qualit, avec pour
mi ssi on l examen des di vers l ments
constitutifs de lorganisation et des services
fournis des ns damlioration. Par dni-
tion, ce type de groupe devrait tre dpourvu
de tout sens de lautorit ou de la hirarchie.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
66
4
En effet, l enthousi asme l gard de l am-
l i orati on pri me sur l analyse construi te et
l ogi que.
La consultation des personnels rmunrs,
des vol ontai res et des usagers des servi ces
de faon structure ou semi-structure
peut galement tre une dmarche intres-
sante. Les questionnaires ou les interviews
construits autour de questions standard
sont des techniques parfaitement valables.
Lorgani sati on de runi ons, an dassurer
que l e dvel oppement des i ndi vi dus et du
groupe est compati bl e avec l es besoi ns de
l organi sati on. La questi on des besoi ns de
l organi sati on et de l eur perti nence, ou
mme leur conit avec les besoins de dve-
loppement des volontaires, doit tre antici-
pe et rsolue lors des phases de planica-
ti on et de mi se en oeuvre.
4.5 La prise de dcision
et llaboration
des politiques
Les questi ons l i es l a pri se de dci si on et
l l aborati on des pol i ti ques sont nombreuses
et complexes. Etant donn limportance accor-
de au processus de management, la structure
de lorganisation est un facteur primordial. Dans
l es grandes organi sati ons, l e ri sque exi ste que
l a pri se de dci si on soi t un processus pl us ou
moi ns i naccessi bl e et que l es personnes l oi -
gnes gographi quement ou en termes de
structures en soient tenues lcart. Qui pl us
est, aux commentai res ci -dessous, i l convi ent
dassoci er ceux rel ati fs l a gesti on des i ndi vi -
dus et au leadership en gnral, contenus dans
l e chapi tre 3.
Les dcisions ne sont pas prises hors contexte.
Normalement, plusieurs facteurs exercent une
i nuence prpondrante:
Lexpri ence col l ecti ve antri eure de l organi -
sati on.
Les problmes actuels, perus ou rels, de lor-
ganisation.
La personnal i t des dci deurs.
La conviction que lorganisation fait partie dun
systme tel que dcrit prcdemment, rigide ou
soupl e.
Les rpercussi ons de toute dci si on doi vent
tre consi dres:
en rel ati on avec l es dl ai s prvus pour l e
changement souhait ou la mise en uvre
dun pl an dacti on par rapport au moral de
l qui pe i mpl i que;
dans le cas dune organisation de jeunesse,
par rapport l ensembl e des partenai res
concerns.
Limage populaire dune personne omnipotente
(un homme, gnralement) trnant seule der-
rire un bureau et dcidant du destin de toute
une organi sati on est l oi n de l a ral i t. Lors de
l a pri se dune dci si on, i l i mporte de se poser
l es questi ons fondamental es sui vantes:
Quelle est la largeur du foss entre la situation
actuel l e et l objecti f vi s?
Quel l e pri ori t dtermi ne l a pri se dune dci -
si on en faveur dune questi on A, par rapport
B, etc.?
La dcision est-elle facile prendre? Ou le pro-
bl me est-i l si mpl e rsoudre ?
Quel i nterval l e va sparer l a pri se dune dci -
si on de son appl i cati on?
Le probl me pourrai t -i l se rsoudre avec l e
temps?
En combi nant l e concept des processus de
management et la prise de dcision, deux di vi -
si ons majeures sont suggres:
La premire est ltablissement dune mthode
ou dun mcanisme permettant de grer la rou-
tine ou des dci si ons prvi si bl es.
La deuxime est la considration de la prise de
dci si on sur des questi ons non routi ni res.
Cette diffrence peut aussi sexprimer en termes
de dci si ons programmes dune part, et de
dci si ons non programmes dautre part. La
mise en place dun processus de consultation au
sei n de la structure et la prise en considration
du feed-back sur les dcisions antrieures, est
une faon de grer l a pri se de dci si ons stan-
dard. Le compromis rside dans le fait que, un
processus ayant t tabl i , quel ques i ndi vi -
dus peuvent avoi r l e senti ment dtre pri vs
dune rel l e l i bert de dci si ons. Le processus
peut i mpl i quer des recommandati ons rel ati -
vement l a pri se de dci si on au ni veau des
i ndi vi dus, des qui pes ou des uni ts. Dans ce
contexte, lunit peut se rfrer une organisa-
ti on de jeunesse l ocal e.
La dci si on se si tue sur un conti nuum entre
certitude et incertitude, en passant par le risque,
et entre des niveaux de contrle lev et faible
de la part des managers de lorganisation. Dans
la prise de dcisions non routinires, les mana-
gers doivent valuer le risque des consquences
i mpl i ques par l eur choi x. Qui l soi t possi bl e
de dfi ni r un mcani sme prci s pour l a pri se
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
67
4
de dci si ons caractre urgent est peu pro-
bable. Parfois, certaines dcisions doivent tre
prises dans lurgence, au niveau local, sans pos-
si bi l i t de rfrence l a structure. Lappren-
ti ssage i ssu de l a dci si on est al ors total ement
rtrospecti f. Il convi ent dtre consci ent de
cette difcult et de laborder dans le cadre de
l a format i on au management . Le processus
t abl i an doptimiser lefcacit de la prise de
dci si on est troi tement l i l a concentrati on
ou l a dvol uti on du pouvoi r au sei n de l or-
gani sati on, et aux ni veaux dl aborati on des
pol i ti ques, convenus ou prati qus.
4.6 La communication
et linformation
On ne peut parl er des organi sati ons sans vo-
quer l eurs processus de communi cati on, que
lon suppose faire partie intgrante de leur struc-
ture de management.
Par dnition, la communication inclut le trans-
fert di nformati ons. Henry Mi ntzberg a soul i -
gn limportance de la communication dans le
processus de management. A ce propos, i l a
dni troi s rl es rempl i s par l e manager:
Le rle interpersonnel Le manager se com-
porte en tant que leader dune partie de lorga-
nisation. Lauteur fai t i ci rfrence aux tudes
qui montrent que l es managers passent 45%
de l eur temps avec l eurs pai rs, 45% avec des
personnes extri eures l eurs uni ts ou aux
organi sati ons associ es, et 10% avec l eurs
suprieurs. Ce schma est-il valable dans le cas
dune organisation de jeunesse locale ou dune
organi sati on nati onal e ou i nternati onal e?
Le rle informel Le manager recherche des
i nformati ons auprs de ni mporte quel grou-
pe ou i ndi vi du en rapport avec son travai l . En
retour, il diffuse des informations importantes
au sei n et au-del de sa propre organi sati on.
Le processus englobe des mthodes et des tech-
ni ques de communi cati on.
Suggestions pour la formation
Demandez aux participants de faire la
liste des dcisions ou des types de dci-
sion quils prennent et de prciser sil
sagit de dcisions routinires ou ad hoc.
Evaluez leur perception de lautorit
formelle dans le processus de prise de
dcision. Existe-t-il, au sein des organi-
sations des participants, un processus
reconnu pour la prise de dcisions indi-
viduelles et collectives?
Demandez aux participants de mettre
par crit une dcision prendre en
une phrase puis de se poser les ques-
tions portant sur la prise de dcision
illustre par le schma 21.
OUI
OUI
OUI
NON
NON
NON
Lalternative
est-elle
ralisable?
Lalternative
est-elle
satisfaisante?
Lalternative
aura t-elle
des consquences
positives ou neutres?
Poursuite
de lvaluation
RENONCER
RENONCER
RENONCER
Fig. 21: La prise de dcision
Source: p. 250 in Stoner, J. A. F. and Freeman, R. E. and Gilbert, D. R. (1995) Management, 6th ed., London: Pearson
Education Ltd. .
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
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4
Le rle dcisionnel Le manager met en uvre
de nouveaux pl ans, rparti t l es ressources et
communi que l e rai sonnement moti vant ses
dcisions, lintrieur et lextrieur de lorga-
ni sati on.
Ajoutez ces ides une autre vision reconnue
du processus de gesti on dans l a prati que. Voi r
gure ci -dessous
Les informations
circulent
dans tout le
rseau
Les informations
circulent
en direction
de la personne
centrale
Les informations
circulent dans
tout le rseau
Les informations
circulent en
direction
de la personne
centrale
La personne
centrale peut
excuter
la tche seule
Personne ne
possde
lensemble des
informations
requises
La personne
centrale sature
rapidement
Personne ne
sature
Bonne
performance
Faible
performance
Faible
performance
Bonne
performance
Rseaux
centraliss
(ex: la roue)
Rseaux
dcentraliss
(ex: Comcon)
Rseaux
centraliss
(ex: la roue)
Rseaux
dcentraliss
(ex: Comcon)
TCHES SIMPLES
TCHES COMPLEXES
Les rseaux
centraliss sont plus
performants pour
des tches simples
Les rseaux
dcentraliss sont
plus performants pour
des tches complexes
Chanes
Y
Cercle Roue Tous-canaux (ou Comcon)
Fig. 22: Les rseaux de communication
Source: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p. 489-490, 5th ed. London: Pearson
Education. ISBN: 0-273-63552-2
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
69
4
Il exi ste de nombreux modl es de communi -
cati on en rfrence au processus de manage-
ment. Certai ns sont fonds sur l e concept de
transmetteur ou de source dun message
cod qui va ci rcul er dans un canal , pour tre
dcod par le rcepteur. Toujours par analogi e
aux signaux radio, le modle illustre galement
l e processus de rponse au transmetteur
retour la source , qui devient alors le rcep-
teur.
Si nspi rant du pri nci pe des si gnaux radi o, cer-
tai ns thoriciens emploient le terme de bruits
pour dsigner les distorsions subies par le mes-
sage ci rcul ant entre l e rcepteur et l e trans-
metteur. Ce terme est peut-tre un euph-
mi sme; l es phases de codage et de dcodage
peuvent effecti vement tre perturbes par l a
hi rarchi e, l es rumeurs, une pol i ti que i ncons-
tante et, pl us fondamental ement, par l absen-
ce dun processus de management adapt l a
transmi ssi on des i nformati ons, ou mme par
une confusi on dans l e cercl e ci -dessus.
Li l l ustrati on 22 prsente l es rseaux de com-
muni cati on, organi ss selon quils concernent
des tches simples ou complexes. La roue (ou
toi l e) est l e modl e l e pl us central i s, pro-
pos pour des tches ou des problmes simples.
Le cercle est le modle le plus dcentralis; i l
i mpl i que un fai bl e ni veau de contrl e et de
prvisibilit du leadership. Par contre, selon son
auteur, ce modle du cercle se prte davantage
aux changements et l a rsol uti on de pro-
bl mes compl exes.
Le modle tous canaux (ou Comcon), ga-
l ement dcentralis, implique des discussions
ouvertes et une pl ei ne parti ci pati on des per-
sonnes concernes. En si tuati on de pressi on,
i l peut cl ater pour se transformer en roue.
La chane (ou Y) se prte l a rsol uti on de
problmes simples, ncessitant une faible inter-
action au sei n du groupe. Par contre, l es exp-
ri ences montrent des ni veaux de sati sfacti on
fai bl es modrs au sei n du groupe.
4.7 La connaissance
et lapprentissage
La communi cati on est i nextri cabl ement l i e
l a connai ssance et l i nformati on. Dans l e
monde moderne des entrepri ses, l es rel ati ons
entre connai ssance, pouvoi r et avantage
concurrentiel donnent lieu maintes analyses
et controverses. Les organi sati ons de jeunesse
nt ant pas concernes par l e pri nci pe de
l avant age concurrent i el , nous al l ons expl o-
rer l es quest i ons de communi cat i on dans l e
contexte de lorganisation apprenante. Compte
t enu de l i mport ance de l apprent i ssage dans
une culture centre sur les jeunes, nous avons
dl i brment i ncl us l e schma de l organi sa-
ti on apprenante dans cette secti on, mai s ga-
l ement dans l e chapi tre 3. Lapproche et l ana-
lyse que nous en avons fai t e prcdemment
t ai ent rat t aches l a gest i on des i ndi vi dus.
Dans cette section, nous allons nous y intres-
ser dans le cadre des processus de management.
Lorganisation apprenante
Le sect eur des ent repri ses si nt resse depui s
peu aux mei l l eurs moyens de di ffuser l i nfor-
mati on et l a connai ssance au sei n de l organi -
sati on. Shell a t lun des premiers promoteurs
de ces pri nci pes.
An daider les managers dans leur mission, la
soci t de consei l bri t anni que Davi d Skyrme
Associ at es a propos l a dfi ni t i on sui vant e:
Les organisations apprenantes sont celles qui dis-
posent de systmes, de mcanismes et de processus
pour amliorer en permanence les aptitudes de
ceux qui travaillent pour elles ou avec elles, et
pour atteindre des objectifs durables pour ces
organisations et les collectivits auxquelles elles
participent.
Les objectifs pour lesquels cet apprentissage
est promu devraient tre largis lenviron-
nement global de lorganisation.
Si les thoriciens ne dnissent pas le concept
de communaut de la mme faon que les l ea-
ders de jeunesse, le fait quils lutilisent i ndi que
l i mportance accrue de l envi ronnement pour
l a promoti on des jeunes.
Planifier
Mener
Organiser Contrler
Fig. 23
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
70
4
Les thori ci ens ont gal ement rpertori l es
poi nts i mportants sui vants. Les organi sati ons
apprenantes:
Savent sadapt er l eur envi ronnement ext -
ri eur;
Aml i orent en permanence l eur capaci t de
changement et dadaptati on;
Dvel oppent l apprenti ssage col l ecti f et i ndi -
vi duel ;
Exploitent les rsultats de lapprentissage pour
parveni r de mei l l eurs rsul tats.
Arie de Geus (Senge, 1990) a prsent lappren-
tissage comme lunique avantage concurrentiel
durabl e. Comment tradui re cette afrmati on
dans le contexte de la culture des organisati ons
de jeunesse? Devraient-elles concevoir un pro-
cessus de management qui favori se l e partage
permanent des connai ssances et, dans ce cas,
dans quel s objecti fs? Peut-on supposer que l e
partage des connai ssances et l e transfert de
comptences se droule toujours dans un envi-
ronnement de sol i dari t? La comptence des
i ndi vi dus et des qui pes de l organi sati on est-
el l e suscepti bl e dtre accrue par l e bi ai s de l a
transmi ssi on et du partage de connai ssances?
Peter Senge (1990) dnit lorganisation appre-
nante comme une organi sati on qui l argi t en
permanence sa capacit an de pouvoir mode-
ler son avenir. Pour ce type dorganisation, sur-
vivre ne suft pas. Lapprentissage de la survie,
plus souvent appel apprentissage adaptati f,
est important et mme ncessaire. Mais, dans
l e cas dune organisation apprenante, lappren-
tissage adaptatif doit tre associ un appren-
tissage gnratif, cest--dire un apprentissage
qui accroi sse l a capaci t de crati on.
Etant donn l objecti f de cette secti on, nous
suggrons ci -dessous un certai n nombre de
processus de management, ai nsi que l es pro-
cdures ou mthodes affrentes. Ces principes
ont t emprunts Davi d Skyrme et adapts
aux organi sati ons de jeunesse. Cel ui -ci sou-
l i gne l e rl e de l a cul ture dans l organi sati on,
une culture qui suppose une coopration et des
changes. Dans l a mesure o l es secti ons pr-
cdentes ont dj voqu l a cul ture, i nterne
et externe, ai nsi que ses rami cati ons, i l ne
sagi t pas i ci de poursui vre cette anal yse.
Planication stratgique. Il sagit dapproches
de l a pl ani cati on ventuel l ement nova-
tri ces ou non conventi onnel l es. Les orga-
ni sati ons de jeunesse sont, semble-t-il, bien
pl aces pour tester di ffrentes formes de
pense dans ce domai ne. Du temps, ai nsi
que diverses autres ressources, doivent par
consquent tre consenti s non seul ement
la mise en uvre dexpriences impliquant
di ffrentes mthodes de communi cati on,
mais galement, par la suite, lvaluation
de l eur efcaci t.
Analyse de lenvironnement interne et exter-
ne. Dans le cadre dun processus de contrle
permanent, tous l es facteurs cl s doi vent
tre exami ns, y compri s l es l ments
premi re vue sans perti nence pour une
organi sati on de jeunesse, tel s que l a tech-
nol ogi e et l es donnes pol i ti ques.
Gesti on de l i nformati on et de l a connai s-
sance. Cette dmarche fait appel des tech-
niquesde vrication des comptes et dva-
luation du rendement par rapport aux cots,
qui exploitent linformation en tant que res-
source (gesti on des ressources de l i nfor-
mati on). Li nformati on peut proveni r de
sources internes, tre alimente par dautres
managers ou encore dcouler de supports
crits conventionnels ou modernes, tels que
l Internet.
Dveloppement de lquipe et de lorganisa-
tion. Des facilitateurs peuvent tre sollicits
pour aider les groupes dans leur travail, dans
la conception de la structure organisation-
nel l e et dans l a consti tuti on des qui pes
de travail. Parmi les objectifs gurent le ren-
forcement des val eurs, l e dvel oppement
de visions, la consolidation de la cohrence
et l a crati on dun cl i mat dl argi ssement
des objecti fs, de partage et de souti en.
Mesure de la performance. Il sagit de dve-
l opper des i ndi cateurs appropri s pour l a
mesure de l a performance, qui soi ent sus-
cepti bl es de favori ser un systme qui l i -
br et juste au sei n dune organi sati on de
jeunesse. Tout systme de mesure doit tre
posi ti f et encourager un i nvesti ssement
renforc dans l apprenti ssage.
Systmes de rcompenses et de reconnais-
sance. Il sagi t di ntrodui re des systmes et
des di sposi ti fs qui favori sent l a reconnai s-
sance des comptences acquises et encou-
ragent le travail en qui pe et l effort i ndi -
vi duel . Il convient de faire la promotion des
russi tes si l on veut encourager l a pour-
sui te du dvel oppement.
Outils et techniques. Les organisations de jeu-
nesse connaissent certainement la plupart de
ces outi l s, mai s l e but est de l es uti l i ser an
dencourager lapprentissage.
Enqute enquter, rechercher des i nforma-
ti ons
Crati vi t rchi r, fai re des associ ati ons
di des
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
71
4
Donner un sens aux si tuati ons organi ser l es
i nformati ons et l es i des
Fai re des choi x dci der des acti ons entre-
prendre
Observati on des rsul tats produi re des rap-
ports, observer
Rednition du cadre intgrer les nouveaux
savoirs dans les modles mentaux, mmoriser
Lapprentissage collectif requiert des capacits
au partage di nformati ons et i ncl ut:
La communication, au-del des limites de lorga-
nisation notamment.
Lcoute et lobservation.
Le mentoring et le soutien des collgues.
Une approche holistique - considrer lquipe et
lorganisation comme un tout.
La capacit affronter les ds et lincertitude.
4.8 La planication
stratgique
Opter pour une planication stratgique va avoir
un impact important sur linuence quexerce
une organisation sur la socit, mais galement
sur toute autre forme de pl ani cati on. Cel a
devrait en outre avoir un effet sur le fonction-
nement prati que de l organi sati on.
4.8.1 Pourquoi la planication
est-elle importante?
Il est gnralement admis que les organisations
de jeunesse jouent un rle de plus en plus impor-
tant dans la socit. Nanmoins, il faut recon-
natre que ce constat ne rend pas les choses
plus faciles. Au contraire, lenvironnement dans
lequel les organisations voluent, loin dtre
stable, est en constante volution.
Il convient aussi de mentionner dautres aspects
internes aux organisations:
l vol uti on du nombre des membres, mai s
aussi de l eurs antcdents;
l e manque de ressources;
la mauvaise gestion des ressources humaines;
l e manque de l i gnes di rectri ces au ni veau
des acti vi ts ou des programmes des orga-
ni sati ons.
Certains des points ci-dessus signalent des pro-
blmes couramment rencontrs par de nom-
breuses organi sati ons de jeunesse en Europe,
mettant en vi dence l a ncessi t de l a pl ani -
cati on.
De limportance croissante des organisations de
jeunesse dcoule la ncessit de mieux les grer,
an quelles soient en mesure de rpondre aux
ds de la socit. Un environnement en volu-
tion permanente exige en outre des organisations
dtre en mesure dvoluer pour maintenir leur
i nuence et conti nuer fourni r des servi ces.
4.8.2 Quest-ce que
la planication stratgique?
Il existe diffrentes dnitions de la notion de
planication stratgique. Michael Allison et Jude
Kaye, dans leur ouvrage Strategic planning for
Non prot organisations (1997), en ont donn
deux dni ti ons trs basi ques:
La premire de ces dnitions est que la plani-
cation stratgique est un outil de management
qui , comme tout outi l de cette nature, sert
ai der l organi sati on produi re un travai l de
meilleure qualit. Ces auteurs proposent gal e-
ment une dnition plus complte qui englobe
certai ns des aspects cl s de ce type de pl ani -
cati on: l a pl ani cati on stratgi que est un pro-
cessus systmati que au moyen duquel une
organi sati on dci de des pri ori ts essenti el l es
sa mission et adaptes lenvironnement dans
l equel el l e opre et obti ent des acti onnai res
cls quils sengagent vis--vis de ces priorits.
Nous avons dj soulign dans les sections pr-
cdentes que les pratiques employes dans les
entrepri ses pouvai ent sappl i quer aux organi -
sati ons de jeunesse. A linverse, les pratiques des
organisations de jeunesse peuvent convenir aux
entrepri ses. Comme nous l avons menti onn
prcdemment, l es organi sati ons de jeunesse
possdent une caractri sti que propre l eurs
val eurs qui l es di ffrenci e des organi sati ons
but lucratif. Lorsque lon emprunte aux entre-
prises un outi l de management qui l eur est
propre pour l appl i quer aux organi sati ons de
jeunesse, i l i mporte de consi drer l es val eurs
de ces derni res. En fai t , l out i l ne doi t pas
dnaturer les valeurs et les principes des orga-
ni sati ons de jeunesse. Nous proposons une
autre dni ti on: l es val eurs sont des normes,
des principes ou des ides concernant limpor-
tance de telle chose ou de telle qualit, partags
par l ensembl e du groupe.
Toute organi sati on, quel l e que soi t sa nature,
possde des valeurs distinctives. Ceci dit, dans
l e secteur but non l ucrati f, ces val eurs sont
peut-tre diffrentes ou simplement apprhen-
desde manire diffrente. En thorie du moi ns,
Suggestions pour la formation
Mettez en pratique les six techniques
susmentionnes, de lenqute la red-
nition du cadre, pour rsoudre un pro-
blme soumis par un participant.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
72
4
les organisations de jeunesse promeuvent des
val eurs qui i mprgne l eur phi l osophi e tous
l es ni veaux, y compri s l a col l ecte de fonds, l a
communi cati on et l e recrutement des vol on-
tai res et des personnels. Ces valeurs sont gn-
ralement tablies par ses fondateurs, puis mode-
les et partages par l es autres membres ou
l eurs successeurs.
Les poi nts sui vants rsument l es di ffrentes
tapes de l a pl ani cati on stratgi que. Avant
de sengager dans une tel l e dmarche, l orga-
ni sati on doi t prendre l e temps dval uer sa
perti nence. El l e doi t notamment se poser l es
questi ons sui vantes:
La pl ani cati on stratgi que exi ge du temps.
Est-ce que nous disposons de ce temps? Est-ce
que nous voulons y consacrer le temps nces-
saire?
La pl ani cati on stratgi que exi ge des res-
sources. Est-ce que nous di sposons de res-
sources?Est-ce que nous voulons les investir
dans l a pl ani cati on?
La planication stratgique exige un engage-
ment. Est-ce que nous avons pris en consid-
ration toutes les personnes impliques (volon-
taires, consei l dadmi ni strati on, personnel s,
cl i ents), avant de dmarrer l e processus?
La pl ani cati on stratgi que exi ge une coor-
di nati on. Est-ce que nous disposons des per-
sonnescomptentes pour la mettre en uvre?
La rsi stance l a pl ani cati on. Est-ce que
tous l es agents sont favorabl es l a pl ani -
cation stratgique? Comment mobiliser tout
l e monde?
4.8.3 Les tapes de la planication
stratgique
La pl ani cati on stratgi que est un processus
permanent qui i mpl i que, entre autres acti ons,
de collecter des informations, de mener des dis-
cussions et des ngoci ati ons, de prendre des
dcisions, etc., dans le but de produire un docu-
ment di t pl an stratgi que. Ceci di t, l e pro-
cessus ne sarrte pas l. Une fois le plan rdig,
i l faut l e mettre en prati que et l e revoi r rgu-
l i rement. La priode de planication peut tre
plus ou moins longue, mais une dure de trois
ans reprsente une bonne moyenne. Evi dem-
ment, une valuation rgulire, tous les stades,
est essenti el l e, l es rsul tats de ces val uati ons
devant tre incorpors au fur et mesure dans
l e processus.
Nous suggrons ci-dessous huit tapes fonda-
mentales, suivies dun complment dinforma-
tions pour souteni r l e groupe dans l eur mi se
en uvre.
1. Dnition des bases
de la planication stratgique
Qui va tre i mpl i qu?
Comment al l ons-nous procder?
De quoi al l ons-nous avoi r besoi n?
2. Vision et mission:
dveloppement ou rexamen
Conveni r dune vi si on pour l organi sati on
Ecrire (ou rexaminer) un projet dentreprise
(dorgani sati on)
3. Evaluation de lenvironnement
Etude des forces et des fai bl esses
Etude des opportuni ts et des menaces
4. Dnition des points stratgiques
Dni r l es pri ori ts
5. Mettre par crit les buts et les objectifs,
et prparer un budget
6. Rdiger le plan stratgique
7. Mise en uvre du plan stratgique
Dnir, rdiger et mettre en uvre les plans
oprati onnel s
8. Evaluation
Etape 1. Dnition des bases
de la planication stratgique
Mme si l on suppose que l organi sati on est
prte entamer une pl ani cati on stratgi que,
i l reste un certai n nombre de poi nts i mpor-
tants exami ner:
Qui va tre i mpl i qu?
A cette questi on, pl usi eurs rponses sont pos-
si bl es sel on l a tai l l e de l organi sati on. Dans l e
cas dune peti te organi sati on, i l peut tre i nt-
ressant di mpl i quer l ensembl e des personnes
et des cadres, de mme que des reprsentants
des partenai res (un partenai re est toute per-
sonne soccupant ou devant soccuper de
l organi sati on: l es membres du personnel , l es
vol ontai res, l es membres du consei l dadmi -
ni strati on, l es cl i ents, l es fondateurs, l es ani -
mateurs de col l ecti vi t, l es anci ens membres
Suggestions pour la formation
Sur une feuille de papier, les participants
doivent valuer les rponses aux cinq
questions ci-dessus pour savoir si leur orga-
nisation est prte pour la planication
stratgique. Cette valuation pourra
donner lieu la production dun docu-
ment soumettre lAssemble gnra-
le ou une instance quivalente, qui
prendra alors la dcision.
Dans le cas o leur organisation ne sem-
blerait pas prte pour cette dmarche,
les participants devront tudier plus en
dtail les problmes qui se posent, an
de les rsoudre avant denvisager une
planication stratgique.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
73
4
du personnel et anci ens vol ontai res, l es four-
ni sseurs, etc.). Dans l e cas dune grande orga-
ni sati on, cel a nest pas possi bl e. La sol uti on
consi ste peut-tre al ors consti tuer un comi -
t de pl ani cati on qui devra reprsenter tous
l es partenai res de l organi sati on. Dans tous
l es cas, i l i mporte que l e groupe i ncl ue di ff-
rentes personnes, dont l e di recteur excuti f
et l es membres du consei l dadmi ni strati on.
Dans tous l es cas, tous l es i ndi vi dus qui font
partie de lorganisation doivent tre impliqus
dune faon ou dune autre, moi ns que l e
pl an ne soi t cl ai r pour tous, si non i l ne fonc-
ti onnera jamai s.
Comment al l ons-nous procder?
La description que nous avons faite de la plani -
cati on stratgique en est une parmi beaucoup
dautres. Les thoriciens qui sy sont intresss
en ont propos di verses approches. Certai ns
dentre eux en ont fait une analyse plus dtaille,
dnissant un plus grand nombre dtapes ou
l es organi sant di ffremment. Cel a dmontre
que cet outil ne peut tre utilis de faon rigide.
Il a au contraire t conu pour une utilisation
soupl e, qui permette son adaptati on di ff-
rentes formes dorganisations. Aussi, ce stade,
faut-il en avoir une vision globale an de dci-
der des tapes quil convient de mettre en ad-
quation avec la ral i t de l organi sati on.
De quoi al l ons-nous avoi r besoi n?
La planication stratgique requiert du temps
et des ressources. Nanmoins, cela ne doit pas
empcher l organi sati on de prendre l es di spo-
si ti ons ncessai res pour produi re un pl an. Il
faut reconnatre l engagement des personnel s
et des vol ontai res dans cette nouvel l e tche,
ainsi que les ressources qui seront ncessaires,
comme des moyens nanci ers pour organi ser
des runi ons, des i nformati ons, etc. Il faut en
outre rpartir les responsabilits entre les per-
sonnes i mpl i ques.
Enn, lorsque la situation le permet, il peut tre
uti l e de fai re appel un consul tant extri eur,
an qui l faci l i te ce processus.
Etape 2. Vision et mission:
dveloppement ou rexamen
A prsent, le moment est venu de rver. Si nous
avons entrepris un travail de planication, nous
devons savoi r o nous voul ons al l er, an de
pouvoir lui donner une orientation. Pour d-
ni r notre objecti f, nous al l ons nous baser sur
la vision de lorganisation, dnissable en tant
que vision partage de la russite. Cest la qute
de la russite qui va inspirer les individus et l es
encourager travai l l er ensembl e.
Nous pouvons dni r deux types de vi si ons:
l une de ces visions concerne lorganisation
dun point de vue interne. Il sagit alors dima-
giner comment nous souhaiterions que soit
notre organi sati on.
l autre vision, extrieure, consiste imaginer
comment serai t l e monde si notre organi -
sati on attei gnai t son objecti f.
La vision de lorganisation devrait inspirer les
individuset les encourager travailler ensemble
au maximum de leurs possibilits, dans la pers-
pective de parvenir lobjectif vis.
Cet objectif, parfois appel projet, pourrait se
dnir comme la raison dtre de lorganisation
(Allison et Kaye, 1997). En dautres termes, le
projet correspond au rle de lorganisation rela-
tivement la vision.
Manifestement, certaines organisations possdent
dj un projet trs clair. Si tel est le cas, alors voil
loccasion de le reconsidrer.
Rdiger un projet dentreprise peut savrer une
tche trs dlicate, probablement longue. Nan-
moins, il ne faut pas en sous-estimer limpor-
tanceen tant quaspect crucial de la planication
stratgique. En outre, cela peut aider lorganisa-
tion engager ses membres dans la recherche
dun consensus sur les raisons de leur travail.
Bien videmment, il existe diffrentes opinions
concernant le contenu dun projet dentreprise.
Chaque thori ci en met en avant di ffrents
aspects. En rsum de ces approches, le contenu
dun projet dentreprise pourrait tre le suivant:
Ce que lorganisation envisage datteindre.
Ce pour quoi el l e possde des qual i ts, en
tant que caractri sti ques spci ques com-
parati vement dautres organi sati ons.
Ce que nous faisons, pour qui nous le faisons
et comment nous l e fai sons.
Le projet doit en outre reter les valeurs de
l organi sati on et sa spci ci t.
Les projets dentreprise doivent tre concis, clairs
et attrayants. Voici quelques exemples des pro-
jets dun certai n nombre dorgani sati ons de
jeunesse.
I FM-SEI Mouvement i nt ernat i onal des
Faucons-Internationale Socialiste de lEducation
t ent e, par l e bi ai s de ses organi sat i ons
membres, de contri buer au dvel oppement,
chez les enfants et les jeunes, dune conscience
cri t i que du monde cont emporai n; sefforce
dduquer les enfants et les jeunes en vertu des
principes fondamentaux de tolrance, dgalit
et dami ti .
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
74
4
TEJO Organi sati on mondi al e des jeunes
Esprantistes entend amliorer la comprhen-
sion entre l es jeunes de toutes nati onal i ts et
l angues, en promouvant l uti l i sati on dune
l angue i nternati onal e, l espranto.
JDC Jeunesse pour l e Dvel oppement et l a
Cooprati on vi se renforcer l es structures
de jeunesse qui promeuvent l a cooprati on
entre les jeunes, en leur donnant les moyens de
modeler leur prsent et leur avenir, de manire
parvenir un dveloppement cologiquement
vi abl e, conomi quement accessi bl e et soci a-
l ement qui tabl e.
YEE Jeunesse et Environnement Europe son
objecti f est de promouvoi r des modes de vi e
respectueux de l envi ronnement et une uti l i -
sati on durabl e des ressources mondi al es, de
fai re parti ci per chacun dentre nous l a pri se
de dci si on, et de di spenser une ducati on au
sujet des val eurs prci tes.
Une foi s l e projet mi s par cri t, chacune des
personnes impliques dans le processus pour-
ra se l appropri er pl us ai sment et ai nsi si m-
pliquer davantage par rapport lorganisation.
Il i mporte gal ement que ce document soi t
publi et intgr dans la constitution et les sta-
tuts de l organi sati on.
Etape 3. Evaluation de lenvironnement
Lorgani sati on exi ste dans un envi ronnement
dont nous avons prcdemment dcrit le carac-
tre volutif. Cet environnement inue sur les
performances de lorganisation. Celle-ci exploite
des l ments de cet envi ronnement et subi t
conti nuel l ement di verses i nuences.
La pl ani cati on stratgi que exi ge un systme
qui contrai gne l organi sati on rpondre ces
changements, ce qui requi ert une analyse de
l envi ronnement extri eur du poi nt de vue de
l a pol i ti que, des tendances conomi ques, des
donnes dmographi ques, des questi ons juri -
di ques, des probl mes l i s l a col l ecti vi t, de
la comptition avec les autres organisations, de
l vol uti on des val eurs et des besoi ns de ses
membres ou de ses bnci ai res.
Dans le mme temps, il faut comprendre la situa-
tion interne de lorganisation, an de pouvoi r
mesurer le besoin de changement. Lvaluati on
de cet envi ronnement doi t donc i ntgrer une
analyse de l organi sati on travers l ensembl e
de ses acti vi ts. Sel on l e type dorgani sati on, i l
peut sagi r: des nances, de l a gesti on, des
membres, du marketi ng, des servi ces, des
programmes et des acti vi ts.
Dans ce processus, l out i l danalyse SWOT
(Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)
peut tre fort uti l e:
Strengths (forces): Quest-ce que nous fai -
sons bi en?
Weaknesses (faiblesses): Dans quels domaines
pourri ons-nous nous aml i orer?
Opportunities (opportunits): Quels change-
ments intervenus dans notre environnement
sont suscepti bl es de nous ai der ral i ser
notre projet?
Threats (menaces): Quel s sont l es change-
ments dont nous devons nous protger ou
auxquel s nous devons nous prparer dans
notre travai l ? (Al l i son et Kaye, 1997)
Lanalyse SWOT devrait nous aider identier
les forces de lorganisation, grce auxquelles il
nous sera possible de proter des opportuni-
ts offertes, mais galement les faiblesses sur
lesquelles nous devons travailler si nous ne
voulons pas nous exposer aux menaces. Cette
mthode peut tre utilise au niveau de lor-
ganisation dans son ensemble ou au niveau
de programmes et dunits spciques.
Etape 4. Dnition des points stratgiques
Aprs avoi r runi l es i nformat i ons requi ses
grce aux tapes prcdentes, il sagit prsent
de faire des choix et de dterminer des priorits.
A ce stade, i l peut savrer uti l e de reveni r l a
dernire phase pour complter les recherches.
Cette tape peut paratre frustrante, mai s l es
rsul tats en val ent l a pei ne.
Bryson dcri t l es poi nts stratgi ques comme
l es questi ons pol i ti ques fondamental es qui
affectent le mandat, la mission et les valeurs, le
ni veau de producti vi t, l es cl i ents, l es uti l i sa-
teurs et l es payeurs, l es cots, l e nancement,
le modle dorganisation ou de gestion de lor-
ganisation. En tablissant un ordre de priorit
dans ces questi ons par rapport au projet et
l a vi si on, nous al l ons pouvoi r donner de l a
substance notre pl an stratgi que.
Dans cette partie du processus, il ne serait pas
judicieux de prendre des raccourcis. Les rsul-
tats de l analyse SWOT peuvent contri buer
mettre en vidence le lien entre les points stra-
tgiques identis et les forces et les faiblesses,
l es opportuni ts et l es menaces.
Ltape nale consistera restreindre les choix
di sponi bl es pour ral i ser l es objecti fs fonda-
mentaux de l organi sati on. L encore, chaque
thoricien donne sa version des aspects essen-
tiels prendre en consi drati on.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
75
4
Henry Mi gl i ore & al , dans l eur ouvrage Stra-
tegic planning for Not-for-Prot organisations
(1994), ont propos l a l i ste qui sui t:
Dotati on en personnel /ni veau de parti ci pa-
ti on des vol ontai res.
Ni veau de ressources et de fonds.
Rputati on et ni veau dacceptati on dans l e
domai ne du servi ce.
Cl i ents servi s.
Quanti t de programmes.
Qual i t des programmes.
Efcaci t du l eadershi p.
Quanti t et qual i t des servi ces.
Etape 5. Mettre par crit les buts et les objec-
tifs et prparer un budget
Les discussions portant sur les buts et les objec-
tifs vont se poursuivre durant tout le processus
de planication stratgique. Quoi quil en soit,
ce stade, la dernire tape du processus se prole.
A ce moment, la plupart des dcisions auront
t prises et nous devrions avoir une vision
claire de lorientation de lorganisation. Il sagi-
ra alors de convenir des mesures concrtes
prendre pour atteindre les rsultats viss.
Dans ce contexte, lutilisation de la mthode
danalyse SMART pourrait tre utile. Cet acro-
nyme fait rfrence :
Specic (spciques): les objectifs doivent tre
mis par crit de faon concise et faire appa-
ratre clairement quand, comment et o les
changements vont intervenir.
Measurable (mesurables): les rsultats ou le
processus doivent pouvoir faire lobjet dune
valuation.
Achievable (accessibles): la notion denjeu doit
certes tre prsente an de motiver les indi-
vidus, mais les objectifs doivent tre ralisables
an de ne pas gnrer de frustration.
Relevant and Realistic (pertinents et ralistes):
il sagit de se focaliser sur les priorits de lor-
ganisation.
Time-bound (compte tenu du temps): les objec-
tifs doivent sinscrire dans un cadre temporel
dlimit.
Le poi nt dengagement est attei nt. A prsent,
i l faut al l ouer l es ressources ncessai res. Lal -
l ocati on des ressources gure dans l e budget,
document qui rete l es dci si ons en termes
de pol i ti ques, comme par exempl e fai re un
choix compte tenu de ressources restreintes et
dterminer la position adopter par lorganisa-
ti on. Gnral ement l es budgets sont tabl i s
par le conseil dadministration et approuvs par
l i nstance dci si onnel l e supri eure de l orga-
ni sati on (Assembl e gnral e, congrs, etc.).
Mai s, une nouvel l e foi s, pl us grande est l i m-
pl i cati on des partenai res, pl us fort est l eur
senti ment de propri t.
Etape 6. Rdiger le plan stratgique
Le l ecteur dci d engager un processus de
pl ani cati on dans son organi sati on et qui
dbuterai t sa l ecture ce poi nt, ne trouvera
pas dinformations susceptibles de laider dans
sa dmarche. En effet, la rdaction du plan stra-
tgique consiste mettre par crit les produits
des tapes prcdentes.
Peut-tre est-il prfrable quune seule person-
ne se charge de cette tche. Bien videmment,
i l faut prvoi r l a possi bi l i t pour dautres per-
sonnes de si nvesti r dans un travai l de vri -
cati on. Ceci di t, ce stade, l es pri nci pal es
dci si ons ayant t pri ses, l es changements
i ntrodui re devrai ent tre mi ni mes. Si non, l e
risque est de sengager dans un processus inter-
minable avant de parvenir un produit nalis.
Sagi ssant dun document qui sera uti l i s par
une grande diversit de partenaires, il doit tre
convivial de sorte favoriser la reconnaissance
des ides soumises. Une fois prt, le document
devra tre formel l ement adopt par l e consei l
dadministration puis diffus le plus largement
possi bl e au sei n de l organi sati on.
Il nexiste pas de modle standard, mais compte
tenu des tapes prcdemment dcri tes, i l est
possi bl e de structurer l e document sel on l es
secti ons qui sui vent:
Introducti on
Projet et vi si on
Gense et prol de l organi sati on
Points stratgiques et stratgies fondamentales
Buts et objecti fs (Al l i son et Kaye, 1997)
Certai nes de ces secti ons ncessi teront peut-
tre dtre rdiges dune part spciquement
pour chacun des services concerns et, dautre
part, pour l organi sati on dans son ensembl e.
Etape 7. Mise en uvre du plan stratgique
A prsent, le moment est venu de passer lac-
tion. Notre pl an stratgi que nous i ndi que l a
direction suivre, le timing et le contenu. Pour
l e mettre en uvre, nous devons dvel opper
des actions (plans oprationnels) pour chacun
des points stratgiques. Dans le cas dune stra-
tgi e de recrutement, i l faudra prendre des
dci si ons rel ati ves l offre dempl oi , sa des-
cri pti on, au nombre dentreti ens avec l es can-
di dats, au budget al l ouer au processus de
recrutement, etc.
Les plans oprationnels entrent davantage dans
l e dtai l que l e pl an stratgi que. Quoi qui l en
soit, ils doivent garantir que chacun des points
stratgiques est gr de faon efcace et coor-
donne. Il est important que les plans opra-
ti onnel s soi ent compati bl es avec l e styl e du
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
76
4
plan stratgique. Les personnes qui les mettront
en uvre devront pouvoi r fai re l a rel ati on
entre l eurs acti ons et l e projet de l organi sa-
ti on, tel que dcri t dans l e pl an stratgi que.
Etape 8. Evaluation
Dans la planication stratgique, lvaluation est
une tape supplmentaire qui vient complter
le processus et, plus important encore, qui va
apporter des informations nouvelles qui vont
permettre dafner le plan. La planication stra-
tgique devient ainsi un processus permanent
de dveloppement organisationnel.
Lval uati on doi t tre condui te di ffrents
moments:
Durant le processus de production du plan
stratgique
Durant la mise en uvre du plan stratgique
Nous avons dni l a pl ani cati on stratgi que
en tant que processus. En consquence, l va-
l uati on permanente ou cumulative va non seu-
lement contri buer au pl an en soi , mai s gal e-
ment l efcaci t du processus. Dans ce sens,
i l nexi ste pas dval uati on nal e ou rcapi tu-
l ati ve.
4.9 La gestion nancire
Il est gnralement admis que la gestion nan-
ci re fai t parti e i ntgrante du processus de
management et, ce ti tre, el l e a donn l i eu
des mthodologies reconnues et mises en pra-
ti que depui s des annes. Ceci di t, son i mpor-
tance nest pas forcment reconnue de faon
universelle et plusieurs dnitions ont t don-
nesde ce qui est important. Mais, quelle que
soi t l a dni ti on choi si e, l a comprhensi on et
l engagement doi vent en tre l es deux pi l i ers.
Les i nformati ons donnes dans cette secti on
pourront cert es cont ri buer une mei l l eure
comprhensi on de l a gesti on nanci re, mai s
ne rsoudront pas la question de lengagement.
On a beaucoup crit et dit au sujet du concept
de proprit; ce concept vaut tout autant pour
les nances dans tous leurs aspects. Etant donn
que beaucoup de managers nont pas bn-
ci de formati on spci que en l a mati re, i l s
tendent sen remettre des experts. En effet,
l es organi sati ons de jeunesse, tout comme l es
organi sat i ons but l ucrat i f, sont t enues de
mettre les informations requises la dispositi on
des personnes concernes par l es dci si ons
financires. Le processus de gestion devrait au
moins offrir au manager la possibilit de contri-
buer l a prparat i on du budget . Sui vent
quel ques brves descri pti ons des tats de
nances qui devrai ent cl ai rer l es di scussi ons
sur l e ni veau dengagement.
Les i nformati ons nanci res sont prsentes
sous di ffrentes formes, sel on l es besoi ns de
l organisation concerne. Des rfrences seront
faites la fois la comptabilit nancire et de
gesti on.
Cette terminologie distingue les comptabilits
tabl i es des ns juri di ques et statutai res de
cel l es tabl i es dans l e seul objecti f dappuyer
l a pri se de dci si on en mati re de gesti on. La
premire catgorie inclut le bilan et le compte
dexploitation, tandis que la deuxi me inclut
le budget et la situation de cash-ow. Ce qui
sui t est recommand dans tout programme
de formati on l a gesti on nanci re.
Budget
Bi l an
Compte dexpl oi tati on
Si tuati on de cash-ow
ou capaci t dautonancement
4.9.1 Le budget
Cet tat nancier a pour objectif de prvoir l af-
fectati on des dpenses par rapport aux recettes,
ou de proposer une valuation quantitative des
nances affecter des acti vi ts spci ques
au cours dune pri ode donne. Tout comme
les Recettes et Dpenses, le budget peut si ns-
cri re dans un hori zon temporel qui convi ent
lorganisation. Il peut tre apprhend en tant
que compte de pertes et de prots pour l ave-
ni r, ou sous forme de projecti on pl utt que
dvolution. Lexercice qui consiste tablir un
budget ou parti ci per sa prparati on, pui s
grer l es contrai ntes en rsul tant, est l a res-
ponsabi l i t mi ni mal e qui devrai t i ncomber
un manager au sein dune organisation de jeu-
nesse. Compte tenu des frquentes i ncerti -
tudes rel ati vement l a source, au montant et
l entre de recettes, l es budgets doi vent tre
prpars sur l a base de prdi cti ons mi ni mal es
(cest--di re sur l a base de dpenses pl us l e-
ves et de recettes moi ns i mportantes que
prvu). Les retards de pai ement de l a part des
sponsors ou nanceurs posent en premier l i eu
un probl me de l i qui di ts, mai s i l convi ent
dajuster l es dpenses l i es un projet, voi re
mme l es frai s gnraux xes, aux dates et
aux montants des recettes. En consquence,
l es pri odes budgtai res doi vent tre dni es
de sorte autoriser un maximum de souplesse
dans l es oprati ons de l organi sati on. La pos-
si bi l i t damender un budget au cours dune
priode spcie, avec un pravis x, fait parti e
des besoi ns essenti el s dune organi sati on de
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
77
4
jeunesse. Un budget amend peut parfois tre
prsent en tant que budget prvi si onnel .
Gnralement, le budget est tabli pour lorga-
ni sati on dans son ensembl e. En cas de struc-
tures pl us grandes, comportant des uni ts
oprationnelles locales, les budgets de service
sont une prati que courante. Si l es managers
exercent peu dinuence sur les recettes totales,
il convient nanmoins de les encourager sim-
pliquer dans l tabl i ssement et l oprati on des
budgets. La tenue de runi ons pour di scuter
des rsultats des diverses priodes budgtai res
est une acti vi t trs formatri ce en l a mati re.
Ce type de runion peut galement tre consi-
dr comme fai sant parti e i ntgrante de l a
pri se de dci si on de l organi sati on. La pri se de
COMPTES BUDGETS
1998 2 000
RECETTES
1 Contributions des organisations membres 60100 59 000
2 Subvention administrative UE 40000 40 000
3 Subvention administrative FEJ 8000 8 000
4 Subvention du gouvernement belge 6000 6 000
5 Intrts 3250 3 000
6 Donations/cotisations 18 000 15 000
Sous-total 135 350 131 000
7 Projets 95 000 120 000
RECETTES TOTALES 230 350 251 000
DEPENSES
8 Personnels permanents et affects au projet 75 000 80 000
9 Volontaires/stagiaires dans les bureaux 10 000 12 000
Sous-total personnel 85 000 92 000
10 Location des bureaux, chauffage 5 900 6 000
11 P&T 16 850 14 000
12 Equipement 3 200 4 000
13 Dplacements du personnel 4 550 5 000
14 Dplacements des membres du conseil dadministration 9 000 10 000
15 Runion gnrale annuelle 9 350 9 000
16 Reprsentation extrieure 8 250 6 000
17 Comit nancier 1 530 1 000
18 Divers 3 130 4 000
Sous-total autre que personnels 61 780 59 000
19 Dpenses lies au projet (sauf frais de personnel 85 000 100 000
et de gestion)
DEPENSES TOTALES 231 760 251 000
Excdent/dcit (pas de projet) -11 410 -20 000
Excdent/dcit -1 410 0
Tous les chiffres sont indiqus en euros
Fig. 24: Exemple de budget dune ONG
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
78
4
dci si on est certai nement davantage associ e
ltablissement des budgets. Ceci dit, lorsquun
budget a t amend, l e processus gl obal de
producti on, de mi se en uvre et dval uati on
des rsultats reste li au cycle de planicati on,
dorgani sati on, dencadrement et de contrl e
prcdemment voqu (g. 23). Dans ce sens,
l a pl ani cati on et l a pri se de dci si on sexpri -
ment en termes nanci ers.
4.9.2 Le bilan
Les informations gurant dans un bilan expri-
ment l a val eur ou l a si tuati on dune organi sa-
ti on un moment donn. Souvent, on fai t
l anal ogi e avec une horl oge que l on arrterai t
un moment prci s. Ces tats nanci ers sont
gnralement prpars sur une base annuelle.
Le bi l an fourni t des i nformati ons sur l es acti fs
de l organi sati on. Les acti fs i ncl uent l es bi ens,
l es quipements et les fonds ou capitaux propres
dtenus par l organi sati on, ai nsi que ses l i qui -
di ts en banque. Son passi f reprsent e son
endettement.
4.9.3 Le compte dexploitation
Cet tat est galement appel compte de pertes
et de prots ou rsul tat nanci er. Le compte
dexpl oi tati on est peut-tre un tat nanci er
pl us restrei nt, mai s i l met en vi dence l es-
senti el des fonds dont di spose l organi sati on
ai nsi que l argent dpens au cours dune
pri ode donne. Il convi ent une peti te orga-
ni sati on de jeunesse ou aux units locales dune
plus grande organisation. Le chiffre nal repr-
sente l excdent ou l e dci t pour l a pri ode
considre. Pour les oprations commerciales,
on parle de pertes et de prots. Ces tats nan-
cierspeuvent tre prpars sur une base trimes-
trielle, semestrielle ou annuelle, pour indiquer
l a si tuati on dune organi sati on sur l a pri ode
consi dre. Quel l e que soi t l a t ermi nol ogi e,
l e document a une val eur i ndni abl e en tant
quouti l de gesti on. Procder des contrl es
rgul i rement et analyser l es changements
i ntervenus dans l es recettes, l es frai s et l es
dpenses, sont autant de dmarches qui four-
nissent des informations dterminantes pour l a
pri se de dci si on et l a pl ani cati on future.
4.9.4 La situation de cash-ow
(capacit dautonancement)
Dans toute organisation, but lucratif ou non,
i l est essenti el de pl ani er l es ux nanci ers
entrants de mme que les ux nanciers sor-
tants. Le but en est de prdire le solde qui sera
di sponi bl e en banque ou dans l e budget du
service concern. Pour simplier lextrme, le
derni er chi ffre afch pour l a pri ode concer-
ne, souvent un moi s, reprsente l e sol de
bancaire. Dans le cas de solde ngatif, un accord
sera ncessaire avec la banque ou les personnes
responsables du nancement de lorganisation.
4.10 Les contrats
Il exi ste di ffrentes sortes de contrats. Les
contrats de travai l si gns avec des personnel s
rmunrs ou vol ontai res sont rgi s par l a
l gi sl ati on nati onal e sur l empl oi dans l e pays
considr. Les modalits demploi seront abor-
des dans l a prochai ne secti on. Dans cette
secti on, nous al l ons mettre l accent sur l es
contrats rel ati fs aux i mmobi l i sati ons, comme
les btiments, les vhicules, les quipements de
bureau et l es machi nes. Pour gui der l e per-
sonnel et l es vol ontai res dans ce domai ne, l e
processus de management doit inclure des pro-
cdures permettant di denti er l es acti vi ts
susceptibles dtre conduites intgralement au
sein de lorganisation et, en corollaire, des rf-
rences aux consei l s professi onnel s dont peu-
vent bnci er l es consei l l ers comptabl es ou
juridiques de lorganisation. Les questions sui -
vantes vont permettre de dni r l es ori enta-
ti ons et l es procdures.
Quel l e est l a val eur de l acti f acquri r?
Lacti f va-t-i l tre emprunt ou l ou?
A quel moment l acti f sera-t-i l entr dans l a
comptabi l i t? (ce que l on appel l e parfoi s l a
dprciation non valable pour tous les actifs)
Lorgani sati on di spose-t-el l e dun consei l l er
i nterne?
Exi ste-t-i l un moyen de vri er l a abi l i t ou
l a comptence de l entrepri se qui propose l a
vente ou l a l ocati on?
Les rgles de lorganisation dnissent-elles les
personnes habilites signer certains types de
contrats avec des ti ers?
Il est courant, par exemple, de dsi gner l a per-
sonne ou de prciser la qualication de la per-
sonne appel e si gner ou prendre des dci -
si ons sur des contrats concernant l achat de
terrai n ou de propri t. Mais, est-ce aussi clair
dans l e cas de contrats pl us routi ni ers, rel ati fs
par exempl e l a l ocati on dun photocopi eur?
Sur des contrats apparemment simples, lcart
en termes de cots peut tre consi drabl e.
4.11 Les modalits
demploi
Les lgislations nationales et europennes i mpo-
sent aux organisations des exigences relatives
aux modalits demploi de leur personnel. Ceci
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
79
4
di t, des modal i ts de travai l convenues, justes
et adaptes aux condi ti ons dans l esquel l es
travaille le personnel sont aussi la marque dun
bon employeur. Les organisations fondes sur
des val eurs et centres sur l e dvel oppement
des individus, comme le sont les organisations
europennes de jeunesse, se doi vent encore
davantage de prouver l eur engagement vi s--
vi s du personnel au moyen de procdures et
de contrats adapts.
Les clauses dun contrat de travail sont propres
chaque empl oy et conti ennent l es aspects
principaux de la relation contractuelle. Elles ne
conti ennent pas tous l es l ments du contrat
entre l empl oyeur et l empl oy, parce que l es
conventi ons cadres, l es l i vrets du personnel ,
l e prol de poste ai nsi que dautres avi s font
gal ement parti e du contrat.
El ments prendre en consi drati on dans l e
contrat de travai l :
Quel l e est l a dure mi ni mum dun contrat
requrant la mise par crit des dispositions
et des cl auses?
Par qui l es di sposi ti ons et l es cl auses doi -
vent-el l es tre remi ses l empl oy?
A quels autres documents faut-il faire rf-
rence?
Lors de la mise par crit du contrat, i l convi ent
di ncl ure l es l ment s di nformat i on ci -des-
sous:
Qui est l empl oyeur?
Quand l e contrat dbute-t-i l et ni t-i l ?
Quel est lintitul du poste? (prol de poste)
Li eu de travai l
Rmunration (salaire quand? combien?)
Horaires de travail (heures normales, heures
exceptionnelles, week-ends et soires, heures
suppl mentai res)
Conventions collectives (accords syndicaux)
Quel s seront l es frai s pri s en charge?
Lhbergement sera-t-i l assur?
Vacances (combi en? avec quel pravi s?)
Absences si gnal er
Prestations maladie (dispositions statutaires
et propres l organi sati on)
Droi t pensi on
Age de l a retrai te
Priode probatoire (quand lemploy sera-t-il
conrm son poste?)
Voie de recours (lorsquun employ nest pas
sati sfai t de l a faon dont son empl oyeur l e
trai te)
Procdure disciplinaire (lorsquun employeur
nest pas sati sfai t des rsul tats ou du com-
portement de l empl oy)
Condi ti ons dhygi ne et de scuri t
Travai l l tranger
Autres dispositions (rfrence au livret dac-
cueil, aux tabl eaux dafchage)
Les clauses du contrat doivent galement per-
mettre l empl oyeur et l empl oy dapposer
l eur si gnature. Le document doi t tre tabl i
en doubl e exempl ai re, un pour chacune des
parti es.
La ncessi t dtabl i r un contrat de faon for-
mel l e, dans l e cas des vol ontai res, a t l arge-
ment dbattue. Quoi qui l en soi t, l es organi -
sati ons doi vent vei l l er ne pas crer une
si tuati on dans l aquel l e, du poi nt de vue juri -
di que, elles emploient une personne qui elles
octroient une somme dargent de poche consi-
dre comme un paiement infrieur au salaire
mi ni mum.
Il exi ste cependant un pri nci pe qui doi t sap-
pl i quer de mani re gale aux employs et aux
volontaires: toute personne travaillant pour une
organisation doit connatre ses responsabilits
et ce que l empl oyeur attend de son travai l . Il
importe galement de se soucier de la publica-
ti on et de laccessibilit de toutes les politiques
de l organisation sur les questions lies au tra-
vail. Pour mettre les choses au clair, on peut
tablir un descriptif des attentes convenues par
les deux parties.
4.12 La gestion des
relations extrieures
Les sections prcdentes nous ont dj permis
dvoquer les relations internes et extrieures.
Toute organisation de jeunesse devrait normale-
ment avoir une politique de gestion des relations
extrieures. Tout processus de management
Suggestions pour la formation
Demandez aux participants de r-
chir aux cas de deux travailleurs, lun
rmunr et lautre volontaire, et
dexaminer la clart du contrat et/ou
des attentes les concernant respective-
ment.
Comment procdent-
ils? Quelles sont les
procdures en place
ou mettre en place
pour amliorer la
situation?
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
devrait englober et reter cette politique. Le
processus sera conu autour des rponses appor-
tes aux questions suivantes:
Quel l e est l a pol i ti que de l organi sati on en
mati re de relations internes et extrieures?
Comment l es i nstances externes peroi vent-
el l es l es objecti fs et l e styl e de l organi sati on?
Exi ste-t-i l des procdures ou des mcani smes
formels ou informels pour promouvoir la poli-
ti que au sei n de l organi sati on?
Faudrait-il faire circuler des recommandati ons
pour assurer l uni formi t des approches des
i nstances externes?
Avec quel type dinstances externes lorganisa-
ti on entreti ent-el l e des contacts permanents
ou rgul i ers?
Certaines des instances externes peuvent tre
des organi sati ons pol i ti ques ou des organes
gouvernement aux fonct i onnant avec des
membres lus et des personnes employes, qui
sont ce que lon appelle des dirigeants. Les orga-
ni sati ons de jeunesse doivent tre conscientes
des avantages et des contrai ntes l i s au pro-
cessus dmocrati que sur l equel ces i nstances
reposent. Si l organi sati on recherche un sou-
ti en, notamment nanci er, auprs de ce type
di nstance, al ors l e processus de gesti on doi t
au moi ns permettre dvi ter l es si tuati ons
gnantes qui dcoul erai ent dune dupl i cati on
des contacts des ns identiques. De la mme
faon, en cas de contacts avec l e secteur des
entrepri ses, i l convi ent de vei l l er ce que ni
l entrepri se ni l organi sati on de jeunesse ne
soi ent affectes par des i ntrts coni ctuel s.
Le conseil dadministration dune organisation
peut souhai t er fai re un rapport spci fi que
rel at i f l a pol i ti que condui te en mati re de
rel ati ons i nternes et extri eures. Autre possi -
bi l i t, l e processus associ peut tre i ncorpo-
r dans l a pol i ti que sur l a communi cati on et
l i nformati on.
80
4
Suggestions pour la formation
Demandez aux participants de faire
la liste des organismes externes avec
lesquels ils entretiennent des contacts
rguliers et irrguliers. Dcrivez la
nature des relations. Comparez les
rsultats et discutez des avantages du
networking entre les membres dun
groupe.
Invitez les participants commenter
le niveau de satisfaction au sujet du
processus et de ses rsultats.
Quel est le lien entre processus et
rsultats?
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
81
*
Introduction
La brve synthse propose ci -dessous vi se
compl ter l es i nformati ons et l es arguments
prsent s dans ce T-Ki t . Ce panorama ne
contient pas de rfrence spcique aux orga-
ni sati ons de jeunesse. En ral i t, l objecti f en
est de fourni r des repres sur l es thori es ori -
gi nel l es, de mani re ce que l es managers et
les formateurs utilisant cette publication puis-
sent dvelopper leur propre jugement concer-
nant l eur application et leur pertinence. Le T-Kit
en l ui -mme i ncl ut des commentai res rel ati fs
la pertinence et la valeur, pour les organisa-
ti ons de jeunesse, des i des avances par cer-
tai ns thori ci ens.
Approches de ltude du
management et des organisations
Pour certains thoriciens, le management est
n de l hypothse sel on l aquel l e l es pri nci pes
pouvai ent tre vri s sci enti quement et
que, sur cette base, un ensembl e de thori es
pouvai t tre dvel opp. La synthse qui sui t
cl asse l es contri buti ons sel on troi s courants:
LEcole classique du management scientique,
l Ecol e des rel ati ons humai nes et enn, l es
vi si ons contemporai nes ou modernes.
Le management scientique
Lcol e du management sci enti que, ou col e
cl assi que, regroupai t des prati ci ens devenus
des thoriciens, comme Frederick Taylor (USA),
Henry Fayol (France) et l e Col onel Lyndal l
Urwi ck (UK). Leurs posi ti ons, i nspi res des
usi nes de producti on en grande sri e, ont t
tendues aux processus et l a structure de
lorganisation. Tous trois partageaient la convi c-
ti on quil existait un one best way (une meilleu-
re faon) de concevoir les organisations et leurs
oprati ons. Il s revendi quai ent l e fondement
sci enti que de l eurs pri nci pes uni versel s. En
consquence, l es organi sati ons tai ent struc-
tures de mani re formel l e et centres sur
l organi gramme. Parmi l es thori ci ens oubl i s
des dbuts du management, de l a derni re
dcenni e du 19
e
Si cl e jusqu l a pri ode de
l entre-deux-guerres, gure Mary Parker Follet.
Ses thori es, axes sur l es aspects soci aux du
travai l et l a nature de l a soci t, sont restes
i gnores de ses homol ogues amri cai ns et
contemporai ns, parce quel l es ne correspon-
dai ent pas au courant de pense domi nant de
l poque.
H. Fayol (1841-1925)
Fayol , i ngni eur des mi nes, va racheter une
affai re en dci t chroni que et l a rendre ren-
tabl e. Il prnai t l es pri nci pes sui vants:
La responsabilit doit tre le pendant de lau-
torit.
Luni t du commandement l es ordres doi -
vent proveni r dun seul supri eur.
Lunit de direction une politique claire et un
l eadershi p cl ai r.
Central i sati on.
La chane de commandement des axes dor-
ganisation clairs et clairement formuls, et des
objecti fs compri s chacun des ni veaux.
F. W. Taylor (1856-1915)
Taylor sest intress aux facteurs qui inuent
sur l a producti on. En consquence, une uti l i -
sati on efcace de loutillage, une organisation
opti mal e et l ogi que de l usi ne et du ux de
production taient ses proccupations majeures.
Son tude trs dtaille lui a permis de formuler
un mode de rai sonnement bas sur l es troi s
pri nci pes sui vants:
Observer
Enregi strer
Ti rer des ensei gnements/dvel opper
Ces pri nci pes, tradui ts en mthodes, ont t
par la suite appels tude des tches. Ltude
des tches est l analyse des oprati ons, l eur
st andardi sat i on et l eur t i mi ng. Le t i mi ng a
condui t une rmunrati on au rendement,
base sur l e pri nci pe un travai l rai sonnabl e
pour un sal ai re rai sonnabl e. Par l a sui te, on a
empl oy l e terme di ngni eri e i ndustri el l e.
L. Urwick (1891-1983)
Le Col onel Urwi ck a publ i ses pri nci pes du
management en 1938.
En voi ci en rsum l es aspects cl s:
Pri nci pe de l objecti f ce que l entrepri se/l e
groupe/l i ndi vi du tente(nt) de ral i ser.
Le pri nci pe de l a correspondance autori t
et responsabi l i t doi vent al l er de pai r.
Le principe de la responsabilit un manager/
contrematre ne doi t jamai s coner ses res-
ponsabi l i ts. Il peut dlguer certaines tches,
mais doit toujours en assumer la responsabilit.
Annexe 1
Perspectives historiques
et actuelles du management
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
82
*
Le pri nci pe de l chel l e si mi l ai re l a chane
du commandement de Fayol .
Le pri nci pe du champ de contrl e aucun
contrematre ne doi t contrl er di rectement l e
travai l de pl us de si x subal ternes.
Le pri nci pe de l a spci al i sat i on chaque
empl oy doi t t re confi n une t che ou
acti vi t pri nci pal e.
Le pri nci pe de l a dni ti on chaque poste
doi t tre cl ai rement dni par cri t.
Urwi ck a voqu l a di sti ncti on entre objecti fs
long et court terme. Les conits naissent des
incomprhensions. Le fondement de cette tho-
rie est que l homme est un ani mal rati onnel
et conomi que. Cette i de tai t renforce par
la croyance que les cadres savaient davantage
que l es ouvri ers, et que l es cadres supri eurs
savai ent davantage que l es cadres moyens.
Il est faci l e de rejeter l approche de l a gesti on
sci enti que dans sa gl obal i t, en prtendant
que l e manager moderne a une vi si on pl us
cl ai re. Est-ce vrai pour l es tous l es mana-
gers et toutes l es organi sati ons? Pensez aux
effets de l i mpri al i sme bri tanni que ou fran-
ai s. Quel l e gest i on l es anci ennes col oni es
pratiquaient-elles? Pensez aussi aux nouvelles
conomies en Asie, dmocratiques ou pas, et
celles des anciens systmes centraliss dEurope
central e et ori ental e.
Ceci dit, i l est cl ai r que l hypothse des pre-
mi ers auteurs, sel on l aquel l e l eurs mthodes
taient scientiques, nest plus dfendable. Ces
mthodes tai ent pour l essenti el i ssues des
observations de praticiens, rduites des l i stes
qui l s appel ai ent pri nci pes. Si cette mthode
empi ri que est acceptabl e dun poi nt de vue
stri ctement sci enti que, sa val eur en terme
dobservati ons des comportements humai ns
est contestabl e.
Lcole des relations humaines
Dans les annes 1920/30, lapproche classique
a t dtrne par lEcole des relations humaines.
Les chefs de l e de ce courant de pense,
essenti el l ement des psychol ogues du mana-
gement tel s que Masl ow, McGregor, Argyri s
et Benni s, ont pour l a pl upart exerc aux
Etats-Uni s entre 1920 et 1960. Parmi l eurs
thori es, i l faut ci ter:
Un ouvrier nest pas seulement un acteur co-
nomi que mai s gal ement un acteur soci al .
Les facteurs non matri el s sont i mportants.
Cette perception correspondait en fait celle de
Mary Parker Follet (1868 1933), une femme
en avance sur son temps.
La quanti t de travai l ral i sabl e est davantage
l i e des vari abl es soci al es qu des caract-
ri sti ques ou une capaci t physi que.
Les rcompenses non conomiques jouent un
rle majeur dans la motivation et le sentiment
de bi en-tre des travai l l eurs.
La spci al i sati on poi ntue nest pas forcment
l a di vi si on du travai l l a pl us efcace.
Les groupes forment l a base dorgani sati ons
informelles qui existent et interagissent au sei n
dorgani sati ons formel l es. En consquence,
une comprhensi on du comportement et de
l i nuence du groupe est essenti el l e.
Le pouvoi r, tout comme l autori t, doi t tre
compri s.
La posi ti on hi rarchi que ne garanti t pas un
l eadershi p efcace. Le styl e de l eadershi p est
i mportant.
Une communi cati on de qual i t est essenti el l e
mai s di fci l e i nstaurer.
Dans un contexte de changement, l e facteur
humai n est pri mordi al . La russi te du chan-
gement dpend du l eadershi p, de l a consul ta-
ti on et des opportuni ts de parti ci pati on.
Si lverman, dans un essai de synthse du tra-
vai l des psychol ogues du management l eur
courant de pense a parfoi s t dsi gn sous
le nom de no-Ecole des relations humaines
suggre que la meilleure forme dorgani sati on
est celle qui tente doptimiser le besoin de sati s-
facti on organi sati onnel et i ndi vi duel , par l es
moyens sui vants:
Encouragement de la formation de groupes
de travai l stabl es et parti ci pati on des tra-
vai l l eurs l a pri se de dci si ons.
Bonne communi cat i on et encadrement
si gni fi cat i f.
Structures non bureaucrati ques foncti on-
nant grce l a mi se en pl ace dobjecti fs
pl utt que du fai t dune hi rarchi sati on
de l autori t.
Lapproche des rel ati ons humai nes se fonde
sur une tude des motivations et des compor-
tements des travailleurs; sur la base des rsul-
tats de cette tude, des critres sont alors d-
nis pour l a concept i on et l organi sat i on. La
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
83
*
concepti on vi se encourager l es ouvri ers
cooprer dans l e but dattei ndre l es objecti fs
de l entrepri se. Une cooprati on efcace nest
envi sageabl e quavec l a vol ont des i ndi vi dus
et des groupes concerns. Les auteurs de ce
courant de pense ont en parti cul i er afrm
que l eurs organi sati ons:
Parvi endrai ent aux objecti fs vi ss tout en
satisfaisant les membres du groupe (la tho-
rie afrme que l qui l i bre doi t tre mai n-
tenu grce l a crati on de sati sfacti on).
Encouragerai ent une forte producti vi t et
un fai bl e absenti sme.
Sti mul erai ent l a cooprati on et vi terai ent
l es coni ts soci aux. (ceci di t, un certai n
dsaccord est jug constructi f.)
Dans cette approche, l tude de l organi sati on
se transforme en tude des comportements:
comment les individus se comportent, et pour-
quoi i l s se comportent sel on des modl es
dnis. Ces auteurs espraient pouvoir prvoir
l es comportements au sei n des organi sati ons
et fourni r des ori entati ons sur l a mei l l eure
faon de parvenir aux objectifs organisationnel s
et commerci aux. Leur approche spci que se
fonde sur l es l ments sui vants:
La producti vi t i ndi vi duel l e et de groupe;
Le dvel oppement i ndi vi duel ;
La sati sfacti on procure par l e travai l .
Les comportementalistes ont divis leurs tudes
sel on l es donnes sui vantes:
Les besoi ns et l es dsi rs i ndi vi duel s;
Le comportement des peti ts groupes;
Le comportement des cadres;
Le comportement entre l es groupes.
Les travaux de Mayo, McGregor et Maslow vau-
drai ent l a pei ne dtre tudi s pl us en profon-
deur.
Les visions contemporaines
Si l exi ste un rel ati f consensus concernant l a
descri pti on et l e cl assement des courants de
pense prcdents, l es thori es dvel oppes
partir de la n des annes soixante ne se rsu-
ment pas une descri pti on unani mement
convenue. Lavnement des mul ti nati onal es,
la globalisation, les contributions dauteurs non
occidentaux notamment japonais en matire
de management ont gnr une di versi t de
penses qui rend l a cl assi cati on pl us probl -
mati que. Les arguments relatifs la pertinence
des pratiques japonaises ou corennes dans des
cul tures essenti el l ement occi dental es et pl u-
ral i stes par essence ont ajout une di mensi on
suppl mentai re l a rexi on sur l e manage-
ment et en ont accru l a compl exi t pour l es
tudi ants.
La noti on sel on l aquel l e une entrepri se va
foncti onner de l a mani re voul ue du fai t de
l appl i cati on dune uni que mthode (styl e ou
structure) de management, voire mme dune
phi l osophi e gl obal e, va tre de pl us en pl us
conteste. Les modes de management uniques/
uni l atraux prns par certai ns prati ci ens,
mme aujourdhui, sont maintenant considrs
comme extrmement suspects par l es thori -
ci ens. Songez par exemple lengouement pour
l es techni ques de management, certai nes l e-
ves au rang de philosophies, que lon observe
depui s l es annes soi xante: gesti on par objec-
ti fs, prvi si on du rapport terme dun i nves-
tissement, Just in Time, gestion de la qualit
totale, ingnirie des processus, etc. Autant de
thories prnes avec un vritable enthousiasme.
Dans la pense traditionnelle, telle quexprime
par l ensembl e des auteurs des pri odes pr-
cdentes, subsi ste lhypothse implicite dune
hirarchie du pouvoir. Les thoriciens modernes
se sont i ntresss cette hypothse et ses
prmi sses. Depui s des annes, l e rl e du
contrematre ou de l agent de matri se fai t
l objet dun examen mi nuti eux. Les questi ons
soul eves dans l es annes soi xante, pui s de
faon de plus en plus pressante jusquen 2000,
ont condui t l a suppressi on de cette fonc-
ti on. Dans certai nes organi sati ons, des ti tres
tel s que responsabl e dqui pe sont venus
remplacer ceux de contrematre ou de chef de
chantier. Lhypothse est que la personne ainsi
dsi gne peut l a foi s parti ci per au travai l
concern, mot i ver et encadrer l es aut res
dans l a poursui te dobjecti fs spci ques. De
tel l es organi sati ons, afrme-t-on, sont pl us
efcaces et pl us performantes. Le mme pri n-
ci pe appl i qu aux servi ces et aux organi sa-
ti ons but non l ucrati f dotes de foncti ons
spci al i ses de cadres supri eurs, est suscep-
ti bl e de rdui re davantage encore l e modl e
hi rarchi que. De tel s changements peuvent
aussi tre accompagns de l a rducti on du
nombre dempl oys (phnomne de rduc-
ti on des effecti fs). Les mul ti nati onal es se sont
montres parti cul i rement enthousi astes vi s-
-vi s des i des associ es au modl e dorgani -
sati on dit horizontal, par mesure dconomie,
pl us que pour aml i orer l efcaci t du mana-
gement.
Une analyse objective dmontrerait les mrites
de toutes ces ides, mais le maillon invitabl e-
ment fai bl e de ce systme l e comportement
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
84
*
humain sest souvent avr tre un frein aux
progrs souhai ts. Peter Wi ckens, dans The
Ascendant Organisation, propose une criti que
de quelques-unes de ces initiatives de manage-
ment. Son exprience, qui englobe le manage-
ment europen, amricain et japonais, devrait
tre exami ne en profondeur par tous ceux
qui souhai tent ti rer l es l eons de ce si cl e
pour mieux prparer le suivant.
Peter Drucker, n Vi enne en 1909, cri vai t
en 1999 depui s une base amri cai ne que l e
management contemporai n ntai t pas fon-
damental ement di ffrent des i des exposes
par Tayl or un si cl e pl us tt. Il se rfre au
concept du travai l l eur de l a connai ssance,
et suggre que l a di gni t du t ravai l voque
par Marx na jamai s eu l a moi ndre perti nence.
Le travai l l eur de l a connai ssance i ncl ut l es
managers, eux-mmes trs souvent concerns
par des activits ou des tches rptitives, mai s
dans l esquel l es l a connai ssance, sci enti que
ou autre, est un i ngrdi ent essenti el l a pri se
de dci si on et au l eadershi p. Cet accent sur l e
savoir a donn naissance de nouvelles ides,
dont certaines ont t leves au rang de tho-
ri es, telle celle de lorganisation apprenante qui
prne l apprenti ssage conti nu en tant que cl
de l a russi te. De nombreux observateurs en
reviennent nanmoins au prcepte de Masl ow,
sel on l equel i l convi ent de grer chaque i ndi -
vi du de faon i ndi vi duel l e.
Les organi sat i ons vol ont ai res ou but non
l ucrati f sont-el l es suscepti bl es dy parveni r
mi eux que l es entrepri ses?
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
85
*
Nous esprons que cette premire version du T-Kit sur le management des organisations vous a
sembl utile. Sagissant de la premire publication de ce type ralise dans le cadre du Partenariat,
nous serions heureux de prendre connaissance de vos suggestions et impressions, an den teni r
compte dans l es prochai nes di ti ons. Merci de bi en voul oi r compl ter ce questi onnai re. Vos
commentai res recevront toute notre attenti on.
Dans quelle mesure ce T-Kit vous-a-t-il aid trouver des rfrences thoriques et des applicati ons
prati ques des techni ques de management des organi sati ons ?
De 0% .............................................................................................................................................................................................................. 100%
Vous tes
(vous pouvez cocher pl us dune case)
I Un formateur
G Local G Nati onal G Internati onal
Avez-vous uti l i s ce T-Ki t dans l une de vos acti vi ts? Oui I Non I
Si oui
Dans quel contexte ou dans quel l e si tuati on? ...............................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
Avec quel (s) groupe(s) dge? ..........................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
Quel l es i des avez-vous mi ses en appl i cati on ou adaptes?..............................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
Quel l es i des vous ont sembl l es moi ns uti l es? .........................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
I Manager dune organi sati on de jeunesse
G Local e G Nati onal e G Internati onal e
G Membre du consei l dadmi ni strati on G Membre du personnel G Autre (spci ez)
Nom de l organi sati on ............................................................................................................................................................................................
Annexe 2
Evaluation du T-Kit
sur le management des organisations
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
Quel l es techni ques et i des vous ont t l es pl us uti l es dans votre travai l ? .....................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
Lesquel l es vous ont t l es moi ns uti l es?.............................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
I Autre cas (spci ez) ........................................................................................................................................................................................
Que pensez-vous de l a structure gnral e du T-Ki t?.................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
Que pensez-vous de l a mi se en page? ....................................................................................................................................................
O avez-vous obtenu cet exemplaire du T-Kit sur le management des organisations?.................................
Quel l es recommandati ons ou suggesti ons feri ez-vous pour l es prochai nes di ti ons? ............................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
Nom: .......................................................................................................................................................................................................................................
Ti tre: .......................................................................................................................................................................................................................................
Organi sati on/tabl i ssement (l e cas chant) .....................................................................................................................................
Votre adresse: .................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
Numro de tl phone: ..........................................................................................................................................................................................
Adresse l ectroni que: .............................................................................................................................................................................................
Veuillez retourner ce questionnaire :
T-Kit sur le management des organisations
Direction de la Jeunesse et du Sport du Conseil de lEurope
F-67075 Strasbourg Cedex
E-mail: info@training-youth.net
86
*
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
87
*
Adai r, John (1983)
Effective leadership, Al dershot: Gower
Al l an, John (1996)
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Al l i son, Mi chael , et Kaye, Jude (1997)
Strategic planning for nonprot organiza-
tions. A practical guide and workbook, ,
Support Centre for Non prot Management,
Wiley & Sons Inc
Argyri s, C. et Schon, D. (1982)
Theory in practice: Increasing Professional
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Bel bi n, R.M. (1981)
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Bertal affny, Ludvi g von (1951)
Problems of General Systems Theory: A
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Aprendiendo a organizar nuestra asociacin,
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Domenech, Al fred Verni s et al . (1998)
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Management challenges for the 21st Century,
Butterworth Hei nemann
Fi scher, Hel en (1999)
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Godefroy, Chri sti an H. et Cl ark John (1989)
The complete Time Management System,
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Emotional intelligence, Cox et Wyman
Gol eman, Dani el et al (1999)
Lo Spirito Creativo (the creative spirit).
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Inside organisation: 21 ideas for managers,
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Handy, Charl es (1990)
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Herzberg, F. (1966)
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Comptence et navigation professionnelle,
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Annexe 3
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T-Ki t
Le management
des organi sati ons
88
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Mayo, E. (1933)
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Mi gl i ore, Henry et al . (1994)
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nisations, The Haworth Press Inc.
Mi ntzberg, H. (1979)
The Structuring of Organisations, Prenti ce
Hal l
Nonaka, Ikujiro, and Takeuchi, Hirotaka (1997)
The knowledge creating company (Ital i an
edi ti on). Gueri ni e Associ ati
Osborne, Stephen P. (1996)
Managing in the voluntary sector: a hand-
book for managers in charitable & non-prot
organisations, International Thomson Busi -
ness Press
Pasi ni , Wi l ly, et Francescato, Donata (1999)
Il coraggio di cambiare, Mondadori
Patterson, Mal col m (1999)
People management, Personnel Publicati ons
Ltd
Phi l l i ps, Bob (1989)
La difcile arte di ballare con i porcospini,
(The delicate art of dancing with Porcu-
pines) Piero Gribaudi Editore
Senge, Peter M. (1990)
The fth discipline: The art and practice of
the learning organisation. Random House
Busi ness Books
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The theory of Organisations, Hei nemann
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Management i nsi ght n
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(Intellectual capital the new wealth of orga-
nisations), Ponte delle Grazie
Tannenbaum, R. et Schmi dt, W.H. (1973)
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pective comment ary, Harvard Busi ness
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Tuckman, B. W. (1965)
Developmental sequences in small groups,
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Val l , Peter B. (1996)
Learning as a way of being, Jossey-Bass
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WAGGGS training Guidelines, in house prin-
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Weber, Max (1964)
The theory of Social and Economic Organi-
sation, Col l i er McMi l l an
Wi ckens, Peter (1995)
The Ascendant Organisation. McMi l l an
Busi ness Press.
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
89
Les auteurs du T-Kit sur le management des organisations:
Jonathan Bowyer (rvision, relecture, rdaction)
est attach de liaison europen auprs de la YMCA
Angl eterre. Il possde une vaste expri ence du
management et de l a formati on dans l es ONG, en
tant que professi onnel mai s gal ement vol ontai re.
Ses i ntrts concernent l es qui pes, l e l eadershi p
et l e dvel oppement personnel .
jonathan.bowyer@engl and.ymca.org.uk
Arthur Murphy (criture) dirige M&M Associates,
Strasbourg, un cabi net de consei l spci al i s dans
l es joi nts ventures et l es partenari ats europens. Il
ensei gne l e management dans l es uni versi ts de
Strasbourg et de Fri bourg. AMurphy127@aol .com
Paola Bortini (criture) a oeuvr en faveur du
dvel oppement des jeunes femmes et des jeunes
l l es en Europe central e et ori ental e, pour l e
compte de l AMGE. Trs i ntresse par l es thori es
du management, el l e croi t dans l e rl e du secteur
but non l ucrati f et dans sa contri buti on aux
changements de soci t. Ti tul ai re dune matri se
s l ettres en sci ences soci al es comparati ves euro-
pennes, el l e travai l l e en ce moment dans l e sud
de lItalie dans le secteur de la formation professi on-
nel l e et du dvel oppement l ocal . El l e est membre
du Pool des formateurs du Consei l de l Europe et
du Pool des formateurs du Forum jeunesse.
paol a.borti ni @ti n.i t
Rosa Gallego Garcia (criture) possde une longue
exprience du travail avec les organisations volon-
tai res en Espagne et au ni veau europen. Travai l l e
actuel l ement en tant que Secrtai re Gnral de
l Internati onal e des Jeunes Ami s de l a Nature, si se
Bruxel l es: i ynf@i ynf.org
*
fhfghjfghj
T-Ki t
Le management
des organi sati ons
91
La srie des T-Kits anne 2000
(disponibles en anglais et en franais)
T-kit 1:
Le management des organisations
T-kit 2:
Une mthodologie de lapprentissage des langues
T-kit 3:
La gestion de projets
T-kit 4:
Lapprentissage interculturel
Prvus pour lanne 2001:
(titres provisoires)
T-kit 5:
Comment organiser un stage de formation
T-kit 6:
Le service volontaire
T-kit 7:
Education la citoyennet
Versi ons Internet accessi bl es l adresse www.trai ni ng-youth.net
www.training-youth.net
*
fhfghjfghj
L
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Pochette 100%
Le Management des Organisations Le Management des Organisations
L
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O
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i
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t
i
o
n
s
www.training-youth.net
n
o
1 n
o
1
n
o
1
www.training-youth.net
En 1998, le Conseil de lEurope et la Commission europenne ont dcid
dentreprendre une action commune dans le domaine de la formation
europenne des animateurs de jeunesse et ont, cette fin, initi un accord
de partenariat. Cet accord, mis en oeuvre par le biais de conventions
successives, a pour objet de promouvoir une citoyennet europenne
active, et de ce fait la socit civile, en stimulant la formation des
responsables et animateurs de jeunesse travaillant dans un contexte
international.
La coopration entre les deux institutions couvre une vaste palette
dactivits et de publications, ainsi que le dveloppement doutils pour
la poursuite du networking.
Trois grands principes gouvernent le partenariat: une offre de formation
(formation de longue dure pour les formateurs et formation la
citoyennet europenne), des publications (matriels et magazines de
formation sur supports papier et lectronique) et outils de networking
(pool de formateurs et possibilits dchanges). Lobjectif ultime est
dlever les normes de la formation des animateurs de jeunesse au plan
europen et de dfinir les critres de qualit rgissant cette formation.
couvt-kit1_fr.qxd 03/04/2001 14:03 Page 1 (1,1)