TCNICAS DE GESTIN COMERCIAL

1
Tcnicas de
gestin
comercial
PARA
CUADERNOS
COMERCIANTES
12
TCNICAS DE GESTIN COMERCIAL
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En el presente captulo dedicado a las tcnicas de ges-
tin comercial se pretende exponer, de forma muy resu-
mida, los puntos fundamentales que deben ser tenidos
en cuenta para controlar, gestionar y dirigir una empre-
sa comercial que intenta obtener beneficios y crecer en
un mercado cambiante y competitivo.
Para conocer y poder diagnosticar la situacin real de
un comercio se requiere informacin sobre, al menos,
los siguientes aspectos.
Las ventas o cifra de negocio.
Las compras, debidamente cuantificadas.
Los gastos que son ocasionados por la gestin co-
mercial.
Las existencias, o inventario, debidamente valo-
radas.
A partir de estos datos hay que realizar ejercicios de
comparacin y de relacin entre ellos, para poder pro-
fundizar en la informacin que ofrece su conocimiento
por separado.
Los campos y objetivos en que debe centrarse la actua-
cin del director de un comercio pueden ser de muy di-
versa ndole, si bien siempre estn orientados a mejorar
la rentabilidad de su negocio.
Dado que la rentabilidad depende del beneficio y ste
de las mayores ventas o menores gastos, una posible es-
trategia podra centrarse en incrementar las ventas. Ello
significara, de entrada, analizar las variables que ms
inciden en las ventas y actuar en consecuencia. Puede
suscitarse as, por ejemplo, la necesidad de un cambio
de imagen (para atraer nuevos clientes), una promo-
cin de nuevos productos, etc.
Tambin puede plantearse el problema desde el lado de
los costes. El abanico de costes de un comercio es lo
suficientemente amplio como para poder encontrar siem-
pre elementos sujetos a revisin (desde el telfono al sis-
tema de almacenamiento y exposicin). En este senti-
do, un punto elemental de anlisis es la poltica de com-
pras: determinadas inercias de aprovisionamiento pue-
den estar significando prdidas de oportunidades con
respecto a nuestros competidores.
CUADERNOS PARA COMERCIANTES
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LA RENTABILIDAD ECONMICA
EL MARGEN DE BENEFICIOS
La buena marcha de la empresa depende, bsicamen-
te, de su capacidad para generar beneficios. Evidente-
mente, la obtencin de beneficios es la meta final de la
gestin del establecimiento, la cual ha de tener en cuen-
ta los siguientes hechos.
Las ventas
Los mrgenes comerciales
Los gastos
Se denomina margen comercial al resultado de restar el
precio de compra al precio de venta:
MARGEN COMERCIAL =
PRECIO DE VENTA PRECIO DE COMPRA
Este margen comercial tambin es conocido como be-
neficio bruto. Ahora bien, en la obtencin del benefi-
cio bruto han intervenido unos gastos generales que, al
ser restados, nos revelarn el beneficio neto:
BENEFICIO NETO =
BENEFICIO BRUTO GASTOS GENERALES
Para facilitar la tarea de control de los costes, ofrecemos
a continuacin una sencilla clasificacin de los costes
ms comunes en un establecimiento minorista.
Costes de gestin: Adquisicin de mercancas. Trans-
porte. Promocin (publicidad). Seguros.
Costes bsicos: Alquiler / amortizacin del local e
instalaciones. Impuestos. Retribucin del personal
contratado. Mantenimiento del local e instalaciones.
Costes de financiacin: Crditos. Intereses.
Costes por fugas: Robos de mercanca. Deterioro de
la mercanca.
Recuerde que un coste no es lo contrario de un benefi-
cio. Los gastos controlados son inversiones necesarias
destinadas a aumentar el beneficio de su empresa.
Una vez aclarados estos conceptos, podemos analizar
un ratio conocido como margen de beneficios, que
TCNICAS DE GESTIN COMERCIAL
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representa la proporcin del benefi-
cio bruto conseguido con el volumen
de ventas. Este ratio es:
BENEFICIO BRUTO
R =
VENTAS
(Coste de los productos vendidos)
Un R igual al 12%, indicar que de cada 100 pesetas
vendidas, 12 representa beneficio bruto.
Este ratio es un buen indicador de la capacidad de la
empresa para generar beneficios y resistir a la compe-
tencia.
En efecto, si se produce un incremento notable de la
competencia, la empresa, para sobrevivir, necesitar re-
ducir el margen que est obteniendo. Por lo que si este
ratio tiene un valor suficientemente elevado, la empresa
podr resistir la competencia. Pero si no es as, su capa-
cidad de supervivencia ser inferior.
Este ratio se pude complementar con el denominado ratio
de margen neto.
BENEFICIO NETO
R =
VENTAS
Margen que indica la parte de las ventas destinadas prin-
cipalmente a capitalizar la empresa.
LA ROTACIN DE EXISTENCIAS
Los beneficios de una empresa dependen en gran parte
del acierto en la gestin y el control de las existencias.
El problema radica en saber qu cantidad de existen-
cias disponibles es la adecuada. Si acumulamos un n-
mero excesivo, tendremos una inmovilizacin excesiva
de fondos; si nos quedamos escasos, corremos el riesgo
de no poder atender la demanda de los clientes y ver
como disminuyen por ello nuestras ventas.
Las necesidades de almacenamiento y reposicin de exis-
tencias pueden descubrirse fcilmente si se realiza un
buen control de la rotacin de existencias.
La rotacin de existencias indica el nmero de ve-
ces que, durante un perodo determinado, debemos
reponer las existencias de nuestroestablecimiento.
CUADERNOS PARA COMERCIANTES
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La rotacin media del stock (mercancas acumuladas)
nos permitir conocer el nmero de veces que vende-
mos el stock medio. Con esta cifra podremos evaluar la
producti vi dad y l a adecuaci n de l as ventas y l os
aprovisionamientos.
La frmula para hallar el nmero de rotaciones que se
producen en un establecimiento minorista es la siguiente:
VOLUMEN DE VENTAS EN EL AO
N DE ROTACIONES =
VALOR ACTUAL DE LAS EXITENCIAS
Gracias a esta frmula podemos saber la rotacin anual
de los productos. Otro dato de inters es el de la rota-
cin actual de las existencias. Esta es su frmula:
VENTAS
ROTACION (coste de los productos vendidos)
DE LAS =
EXITENCIAS Existencias medias
CLCULO DE LA RENTABILIDAD
ECONMICA U OPERACIONAL
Existen distintos cocientes o ratios que relacionan va-
lores econmicos y que dan una imagen de la marcha
econmica de la empresa, pero aqu nos vamos a dete-
ner nicamente en el de la Rentabilidad Econmica
que se puede definir como:
RE = MARGEN NETO X ROTACION DE EXISTENCIAS
Si sustituimos cada uno de estos valores por sus cocien-
tes correspondientes tendremos:
BENEFICIO NETO VENTAS
RE = x
VENTAS EXISTENCIAS MEDIAS
Si resolvemos la ecuacin:
BENEFICIO NETO VENTAS
RE = x
VENTAS EXISTENCIAS MEDIAS
Tendremos:
BENEFICIO NETO
RE =
EXISTENCIAS MEDIAS
TCNICAS DE GESTIN COMERCIAL
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Por tanto, la rentabilidad del comercio, como podemos
apreciar, depende tanto del margen neto como de la ro-
tacin de existencias. De esta forma, la empresa puede
aplicar diferentes polticas a la hora de aumentar la ren-
tabilidad, unas encaminadas a obtener un mayor mar-
gen y otras a conseguir una mayor rotacin, quedando
el resultado reflejado en el ratio de rentabilidad econ-
mica.
LA PREVISIN DE COMPRAS
LA GESTIN DE COMPRAS
Dentro de la gestin del establecimiento, el control de
las compras ocupa un lugar destacado porque, como
hemos visto, una buena poltica de aprovisionamiento
repercute decisivamente en la mejora de la rentabilidad
de la empresa.
Gestionar las compras incluye actividades como la elec-
cin de los proveedores, la seleccin del surtido y la pla-
nificacin de las cantidades econmicas del pedido. En
este apartado nos centraremos en otros aspectos
cuantificables muy importantes relacionadas con la pre-
visin de compras. En concreto, abordaremos el stock
de seguridad y los plazos para la realizacin del pedido.
La mayora de los minoristas realizan un control de la
gestin de compras irreflexiva, basada, simplemente, en
su experiencia durante largos aos y confiados en su
buen olfato comercial. Las actuaciones intuitivas no
siempre tienen resultados efectivos por lo que se reco-
mienda iniciarse en la prctica del clculo de la previ-
sin de compras que a continuacin exponemos.
EL STOCK DE SEGURIDAD
En relacin con los establecimientos comerciales, se de-
nomina stock de seguridad al nmero mnimo de uni-
dades de un producto que el minorista ha de tener al-
macenado para evitar el riesgo de desaprovechamiento.
Para calcular las unidades de stock de seguridad se de-
CUADERNOS PARA COMERCIANTES
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ben tener en cuenta los plazos de entrega y el consumo
medio durante un periodo X. Tomando siempre como
referencia el consumo semanal de un producto determi-
nado, se aplicar la siguiente ecuacin:
STOCK DE SEGURIDAD =
(PLAZO DE ENTREGA MAS LARGO PLAZO DE
ENTREGA NORMAL) x CONSUMO SEMANAL
EJEMPLO:
En una papelera, el propietario desea saber el nmero
de unidades que conforman el stock de seguridad de
cuadernos. Sabe que su proveedor repone la mercanca,
normalmente, en un plazo de 14 semanas, aunque a
comienzos de ao tard 18 semanas en entregar el sur-
tido. El minorista sabe que sus clientes consumen un
promedio de 80 cuadernos a la semana. Cul sera el
stock de seguridad de los cuadernos?
Stock de seguridad = (18 14) x 80 = 320
El resultado indica que el propietario tendr en el al-
macn un mnimo de 320 cuadernos con los que cubrir
las demandas de sus clientes aunque se vuelvan a pro-
ducir nuevos retrasos en la entrega de mercancas.
EL PUNTO DE APROVISIONAMIENTO
El punto de aprovisionamiento indica el momento exacto
en que debe realizarse un nuevo pedido. En su clculo
intervienen, lgicamente, el plazo de entrega, el consu-
mo medio y el stock de seguridad, relacionados de la
siguiente manera.
PUNTO DE APROVISIONAMIENTO =
(CONSUMO MEDIO x PLAZO DE ENTREGA) +
STOCK DE SEGURIDAD
EJEMPLO:
Siguiendo con el ejemplo anterior, tendramos el siguiente
resultado:
Punto de aprovisionamiento = (80 x 14) + 320 = 1440
Cuando el intervalo del almacn le informe al minorista
de que quedan 1440 unidades de cuadernos, es el mo-
mento de realizar un nuevo pedido.
TCNICAS DE GESTIN COMERCIAL
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EL PLAZO DE ENTREGA
En los ejemplos anteriores hemos dado como sabido el
clculo medio del plazo de entrega.
Es importante destacar que este plazo no coincide con
el perodo temporal de abastecimiento que nos indica el
proveedor pues tenemos que contar con otros intervalos
temporales que alargan el plazo real de aprovisionamien-
to, en concreto el tiempo dedicado a gestionar los pedi-
dos y el dedicado al transporte de la mercanca.
Teniendo en cuenta estos factores encontramos que:
PLAZO REAL DE ENTREGA =
TIEMPO DE GESTION + PLAZO SEGN
PROVEEDOR + TIEMPO DE TRANSPORTE
Dependiendo del negocio, los plazos de entrega pueden
preverse con mayor o menor exactitud. Si en un comer-
cio la seleccin de proveedores es cambiante se tendr
que dedicar ms tiempo a la seleccin de proveedores y
del surtido y, adems, considerar que los plazos que ellos
nos proporcionen y las distancias a recorrer por las mer-
cancas sean tambin muy diferentes. Consecuentemente,
los plazos de entrega pueden alargarse y sufrir grandes
variaciones de unos perodos a otros.
CMO FIJAR LOS PRECIOS DE VENTA
OBJETIVOS Y FACTORES QUE
DETERMINAN LOS PRECIOS
A la hora de fijar los precios, el minorista cuenta con
una serie de condiciones y factores que le guan y limi-
tan su libertad de actuacin.
Es evidente que siempre se buscar incrementar el vo-
lumen de ventas para rentabilizar la inversin y conse-
guir mayores beneficios. Este objetivo bsico ha de adap-
tarse a las condiciones reales del mercado y, en esa adap-
tacin, juega un papel preponderante la poltica de pre-
cios, especialmente por su relacin con el beneficio de la
empresa.
En la determinacin del precio de los productos, el mi-
CUADERNOS PARA COMERCIANTES
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norista atender a los datos proporcionados por los cos-
tes, la competencia y la demanda.
Los costes: Nos proporcionan un precio mnimo al
que vender el producto. Hay que diferenciar clara-
mente entre coste de artculo y coste de venta.
La competencia: Los precios de los establecimien-
tos pertenecientes al mismo sector constituyen una
referencia fiable y, de hecho, lo normal es encontrar
precios similares en todos ellos, siempre que no haya
grandes diferencias de calidad, disponibilidad, dis-
tribucin o servicios complementarios.
En relacin con la fijacin de precios y la compe-
tencia, hay que recordar que existe una Ley de la
Competencia como la llamada venta a prdidas.
La demanda: Al establecer un lmite mximo para
los precios, hay que remitirse a lo que el consumi-
dor est dispuesto a pagar en respuesta al valor per-
cibido del producto.
En general, son los fabricantes quienes analizan cmo
es la demanda de los diferentes sectores del mercado y
la psicologa del consumidor, de forma que las posibles
diferencias de precio segn estos factores ya figuran en
los costes del artculo que adquiere el minorista.
Estos tres factores marcan pautas generales del com-
portamiento de los precios pero hay que establecer co-
nexiones entres tales pautas y los objetivos concretos que
la empresa haya definido para s misma. Tales objetivos
pueden y suelen variar con el tiempo y con la situacin
econmica del momento. Entre ellos, pueden figurar
alguno o varios de los siguientes:
Maximizar el beneficio a corto o medio plazo.
Mantener una posicin en el mercado si la empresa
ya ha logrado superar una fase inicial de implanta-
cin.
Luchar por la supervivencia si se est por un mo-
mento de recesin.
Ampliar la cuota de mercado, si las condiciones son
favorables, etc.
Una reflexin detenida sobre los condicionantes exter-
nos y sobre los objetivos de la empresa nos indicar la
mejor decisin en la poltica de fijacin de precios.
En el sector de la distribucin comercial existe una gran
variedad de opciones que enlazan condicionantes, ob-
TCNICAS DE GESTIN COMERCIAL
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jetivos e intereses. Estas opciones se plasman en las si-
guientes estrategias que reseamos:
Ofertas y promociones: Son descuentos aleatorios
o peridicos, respectivamente.
Precios primados: Corresponden a productos de
calidad superior a los del resto de los competidores.
Los precios primados estn relacionados con el
precio de prestigio , aplicable siempre que la dife-
rencia de calidad sea claramente percibida por los
consumidores.
Precio acostumbrado o habitual: Es el precio de
un producto frecuente, al que se ajustan todos los
fabricantes y distribuidores y que suele estar aso-
ciado a las monedas fraccionarias existentes. Un caso
muy claro es el precio del peridico o el pan, si bien
este ltimo, el aumento de la oferta en la ltima
dcada ha conllevado una mayor diversificacin del
precio.
Precio impar / psicolgico: Es el que resta una
pequea cantidad a un nmero redondeado (1995
ptas. en vez de 2000ptas), de forma que psicolgi-
camente se percibe un precio menor. Es adecuado,
especialmente, para acciones promocionales.
Precio del paquete: Consiste en fijar un precio para
un conjunto de productos complementarios, por
ejemplo, leja + suavizante + detergente. El precio
del conjunto es ms bajo que el de los artculos por
separado pero se compensa por el mayor consumo.
Precio de mltiples unidades: En este caso, el
precio global se establece para un nmero determi-
nado de artculos idnticos, con lo que se consigue
vender mayor cantidad a menor precio.
Precio de productos cautivos: Se establecen para
productos cuyo consumo depende de otro producto
principal. Por ejemplo, los cartuchos recambiables
de una depi l ador a de
cera. La estrategia de pre-
cios cautivos consiste en
fijar un precio bajo para
el producto principal (la
depiladora) y aumentar
rel ati vamente el de l os
productos complementa-
rios, los cartuchos.
CUADERNOS PARA COMERCIANTES
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Precio nico: La fijacin de un precio nico para
toda una lnea de productos de una tienda ha sido
aplicada con gran xito en algunos establecimientos
de confeccin. Se precisa una gran estandarizacin
de los artculos y un mercado lo suficientemente
amplio como para establecer unos precios altamen-
te competitivos.
CMO CALCULAR LOS MRGENES
En el mbito de la distribucin comercial, se denomina
margen comercial a la diferencia existente entre el pre-
cio de venta de un artculo y el precio de compra.
MARGEN COMERCIAL =
PRECIO DE VENTA COSTE DE COMPRA
Ya sabemos que existe un margen bruto y un margen
neto.
Cuando un minorista establece un determinado precio
para un artculo, est definiendo tambin el margen
comercial de dicho artculo pues:
PRECIO DE VENTA = COSTE DE COMPRA + MARGEN
Estas frmulas son muy sencillas y sus resultados se
expresan en pesetas. Sin embargo, en la prctica comer-
cial, lo comn es hablar en porcentajes respecto al mar-
gen. Los dos conceptos porcentuales bsicos son:
Margen sobre coste: Se halla dividiendo el margen
en dinero por el coste de compra.
EJEMPLO:
Un minorista del sector de los juguetes adquiere un ar-
tculo por 6.000ptas. y lo vende por 10.000 ptas. El
margen bruto en dinero es de 4.000 ptas. El margen
sobre coste se calcular as:
Margen en dinero 4.000
x 100 = x 100 = 66%
Coste de compra 6.000
Margen sobre venta: El margen calculado sobre el
precio de venta es el ms habitual en el comercio
TCNICAS DE GESTIN COMERCIAL
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pues los promedios (beneficios, gastos,....) tambin
se refieren, generalmente, al precio de venta.
Margen en dinero
Margen sobre venta = x 100
Precio de venta
EJEMPLO:
Siguiendo con el ejemplo anterior, tendramos
4.000
Margen sobre venta = x 100 = 40%
10.000
Por ltimo, ofrecemos una frmula para calcular rpi-
damente el precio de venta de un artculo partiendo del
margen deseado.
100 x Precio de compra
Precio de Venta =
100 M%
Donde M es el margen sobre venta deseado
EJEMPLO:
Si el minorista quisiera aumentar el margen sobre venta
del 40% al 45%, el precio de venta del juguete en cues-
tin sera:
100 x 6.000
= 10.909
100 - 45
LOS INCENTIVOS DE VENTAS
QU SON LOS INCENTIVOS DE VENTAS?
Los incentivos de ventas constituyen un conjunto de tc-
nicas y recursos que se llevan a cabo dentro de los esta-
blecimientos minoristas para estimular la venta. Tales
acciones forman parte del conjunto de las actividades
promocionales que se clasifican en estos tres grandes
grupos:
La publicidad: Se basa en criterios informativos y
consiste en despertar el inters del cliente hacia de-
terminados artculos mediante la puesta en conoci-
miento de las cualidades de un producto o estable-
cimiento.
El escaparatismo y el interiorismo: Ambas acti-
vidades comparten el carcter espacial al centrarse
CUADERNOS PARA COMERCIANTES
16
en la exhibicin de la mercanca en determinadas
zonas del local.
Los incentivos de ventas: Con ellos, se pretende
estimular la demanda de productos mediante la con-
cesin de ventajas econmicas o materiales. Nos re-
ferimos a actuaciones como los descuentos sobre el
precio original, la entrega de vales de compra, los
saldos, etc.
Conviene recordar que los incentivos poseen un carc-
ter puntual pues slo son eficaces a corto plazo. Si se
prolongan en el tiempo, adems de aumentar los costes
para el minorista, pueden producir efectos negativos
como el hecho de que el cliente se habite a adquirir
determinados productos a un precio inferior al habitual
en el mercado.
No slo los consumidores finales son los destinatarios
de los incentivos de ventas. Los fabricantes y proveedo-
res suelen incentivar a los minoristas mediante descuen-
tos o premios y stos, a su vez, pueden hacerlo con sus
empleados con premios por objetivos de ventas. Siguien-
do con el tono general del programa, nos centramos en
el incentivo de ventas dirigido al cliente.
Cules son los objetivos concretos de la promocin ba-
sada en los incentivos de ventas?
Objetivos concretos
Introduccin de un nuevo producto: Algunos secto-
res del comercio, como el de la alimentacin, pre-
sentan una saturacin de productos. Los fabrican-
tes que deciden lanzar uno nuevo, adems de anali-
zar cuidadosamente el mercado, suelen apoyar el
lanzamiento con incentivos para recompensar al
cliente por el riesgo asumido en la adquisicin de
un producto desconocido. Como en otras muchas
ocasiones, el minorista es un colaborador directo del
fabricante en estos casos y puede beneficiarse de las
grandes campaas publicitarias que respaldan los
lanzamientos.
Afianzamiento de un producto: En ocasiones, no
bastar con que el consumidor pruebe una vez el
producto pues ste solo convencer plenamente al
cliente con un uso ms continuado. En este caso, es
TCNICAS DE GESTIN COMERCIAL
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apropi ado pr ol ongar o repeti r acci ones de
incentivacin para provocar la esperada lealtad del
cliente.
Utilizacin de productos-gancho: Con frecuencia
bastar una buena oferta en el escaparate para que
el cliente se decida a entrar en el comercio, lo que
abre otras muchas posibilidades de venta y no slo
para el producto incentivado.
Incremento en el consumo de un producto: Es un
objetivo muy bsico y slo puede conseguirse, como
ya hemos dicho, analizando las oportunidades cua-
litativa y cuantitativamente.
Las promociones de ventas mediante incentivos pueden
afectar a ms de la mitad de los artculos en venta en el
establecimiento, lo que puede ser anunciado como una
medida general. Sin embargo, si slo algunos artculos
concretos o algunas secciones estn afectadas por los
incentivos, el anuncio deber de concretar cules son
esos artculos o secciones.
Por ltimo, es preciso sealar que la mayora de los in-
centivos de ventas incluyen una reduccin de precios de
la que el consumidor ha de estar convenientemente in-
formado. Por esta razn, la ley indica que se expongan
conjuntamente el precio reducido y el anterior, salvo
cuando la reduccin sea porcentual y afecte a un con-
junto de productos, caso en el que bastar con un anun-
cio genrico del porcentaje rebajado.
ACTIVIDADES PARA INCENTIVAR LAS VENTAS
La eleccin del incentivo ms adecuado a cada produc-
to y circunstancia depender en gran medida del tipo
de productos, los hbitos de compra ms arraigados, los
mrgenes aplicables y las necesidades reales de cada
comercio. Adems, la Ley de Ordenacin del Comercio
Minorista de enero de 1996, establece los lmites legales
de las medidas incentivadoras, lmites que expondre-
mos detenidamente en cada uno de los tipos de incenti-
vos.
El listado de los tipos de incentivos practicables en los
establecimientos minoristas (con o sin el apoyo de fa-
CUADERNOS PARA COMERCIANTES
18
bricantes y distribuidores) es muy amplio. Nos deten-
dremos en cinco medidas incentivadoras.
LAS REBAJAS
Ya es costumbre fuertemente arraigada en nuestra so-
ciedad la dedicacin de unas fechas sealadas (general-
mente, cambios de temporadas) para realizar los des-
cuentos peridicos conocidos como las rebajas. Estn
destinadas a un grupo cada vez ms amplio de consu-
midores que prefieren posponer sus compras hasta esas
fechas aunque para entonces encuentren una menor
variedad de artculos.
Es interesante comprobar cmo las rebajas provocan
muchas compras por impulso , de forma que el au-
mento de las ventas suele justificar con creces la dismi-
nucin de los precios.
El minorista debe saber que est terminantemente pro-
hibida la venta de artculos deteriorados como si fueran
artculos rebajados y que stos deben haber estado an-
teriormente a la venta en el establecimiento que efecta
las rebajas.
Existe una regulacin legal sobre la duracin de las re-
bajas definida para cada comunidad autnoma que pre-
tende proteger al minorista contra prcticas competiti-
vas desleales. El marco global de la legislacin nos indi-
ca que:
Solo se aplicarn rebajas durante dos temporadas
anuales: a comienzos de ao y tras el perodo estival
de vacaciones.
La duracin de las mismas ser de una semana como
mnimo y de dos meses como mximo.
LAS OFERTAS
A diferencia de las rebajas, las
ofertas son descuentos aleatorios
(no peridicos) que el consumi-
dor no puede prever. Por norma
general consisten en una reduc-
TCNICAS DE GESTIN COMERCIAL
19
cin del precio original o en la entrega de una mayor
cantidad a precio atractivo (2 x 3, por ejemplo).
Las ventajas econmicas de las que se beneficia el con-
sumidor se compensan con la mayor rotacin de pro-
ductos y con el aumento del nmero de clientes.
LOS SALDOS Y LIQUIDACIONES
Comparten con las re-
bajas y las ofertas la
reduccin del precio de
los productos sin bien
l os sal dos se apl i can
excl usi vamente a l os
restos de mercanc a
obsoleta o con deterio-
ros o desperfectos. Al
efectuar ventas de saldos, el comerciante sealar cla-
ramente esa condicin.
Los artculos vendidos como saldos debern:
Venderse como tales, es decir, con la denominacin
de saldos o con la de venta de restos .
No constituir engao o riesgo para el consumidor.
Venderse a un precio inferior al suyo original.
Haber estado a la venta en el mismo establecimien-
to que realiza los saldos.
La liquidacin responde a la necesidad de vender la
mercanca debido a una de las siguientes causas.
Cese total o parcial de la actividad comercial del
negocio.
Cambio de ramo del comercio o de la orientacin
del negocio.
Cambio de local o realizacin en l de obras de im-
portancia.
Cualquier supuesto de fuerza mayor que impida el
desarrollo normal de la actividad comercial.
Los anuncios de las ventas por liquidacin deben indi-
car la causa de sta.
Gracias a este tipo de incentivos (saldos y liquidacio-
nes), determinados artculos no vendidos en su momen-
to, encuentran una rpida salida al mercado.
CUADERNOS PARA COMERCIANTES
20
LAS VENTAS CON OBSEQUIO
Es una de las formas de incentivacin con ms xito y
versatilidad. Los obsequios pueden ofrecer las siguien-
tes modalidades:
Producto o servicio gratuito o a un precio especial-
mente reducido proporcionado de forma automti-
ca con la compra de un determinado artculo.
Producto o servicio gratuito o a un precio especial-
mente reducido al que opta el consumidor mediante
la participacin en un sorteo o concurso.
Los obsequios pueden proceder del fabricante, en cuyo
caso es habitual que se presente dentro de los envases o
adosados al embalaje. Puede suceder tambin que el
obsequio sea un artculo complementario del principal,
con lo cual se refuerza mutuamente el consumo de am-
bos.
Esta tcnica permite introducir, bajo la apariencia de
una gratificacin, nuevos productos que quiz el consu-
midor no comprara por iniciativa propia.
Los cupones, sorteos, vales de compra, etc., son incenti-
vos de ventas en los que suelen participar conjuntamen-
te fabricantes y distribuidores.
En lo relativo al minorista, las bonificaciones pueden
proporcionarle cierta fidelidad del cliente si bien tam-
bin le exigirn un tiempo de gestin en la atencin del
cliente que requieren esas prcticas.
DEMOSTRACIONES Y DEGUSTACIONES
Cuando un minorista o un fabricante poseen la gran
baza de la calidad del producto, pueden incentivar su
compra ofreciendo pequeos envases de demostracin
o degustaciones en el local.
Evidentemente, este mtodo es costoso pero posee la
valiosa cualidad de ser muy efectivo, siempre y cuando
las expectativas del cliente estn a la altura de los resul-
tados obtenidos en la prueba del artculo.
TCNICAS DE GESTIN COMERCIAL
21
CALIDAD DE SERVICIO
Pocas doctrinas han revolucionado tanto el mbito de
gestin empresarial como la denominada Calidad To-
tal. No es seguro que todos los mandamientos de los
profetas de la Calidad Total pervivan indefinidamente,
pero s es cierto que la aplicacin de ciertos principios
ha favorecido la competitividad de empresas de toda
ndole y tamao.
La calidad de una empresa se define como el nivel de
excelencia que sta ha decidido alcanzar para satisfacer
a su clientela clave. Cuanto ms se acerque la empresa a
ese nivel de excelencia, de mayor calidad sern sus pro-
ductos o servicios.
En la definicin de los objetivos de calidad hay que
contar con los siguientes hechos y factores:
La clientela clave: un servicio alcanza su nivel de
excelencia cuando responde a las demandas de un
determinado grupo de personas que son las que se
sienten atradas por el tipo de productos o servicios
que se les ofrece. A ese grupo de personas, como
sabemos, se le denomina Clientela Clave .
Identificada la clientela clave, hay que indagar en
sus necesidades y responder a sus demandas: esos
datos determinarn el nivel de excelencia.
Por ltimo, es imprescindible intentar acercar estos
dos conceptos: la calidad concebida (los objetivos
planificados) y la calidad ofrecida (la plasmacin
de esos objetivos en una realidad concreta).
Al hablar de cali-
dad de servicio en
el comercio mino-
rista, hay que re-
saltar un compo-
nente de toda em-
presa de servicios
que con frecuen-
cia es poco aten-
di do: el val or
aadi do que el
cl i ente compr a
junto con sus pro-
CUADERNOS PARA COMERCIANTES
22
ductos. En conclusin: en una gestin comercial presi-
dida por la calidad, el valor aadido que apoya la venta
de los productos es el factor diferenciador ms impor-
tante frente a la competencia.
Principios bsicos aplicables a las empresas
de servicios
1. La calidad es un proceso que no tiene fin. No existe
un nivel ptimo donde detenerse.
2. Es ms importante hacer las cosas bien a la primera
que confiar en detectar los errores antes de que los
perciba el cliente.
3. Son los clientes quienes definen la calidad, no los
expertos.
4. Cualquier actitud a la hora de resolver un problema
ha de ser positiva, analizando los errores y buscan-
do una solucin.
5. Imponer unas reglas nunca es efectivo: hay que lo-
grar un clima participativo entre todos los emplea-
dos, independientemente de su puesto.
6. El jefe no es el gestor nico de la calidad: todos los
participantes de la empresa, incluidos los proveedo-
res, gestionan conjuntamente la calidad.
7. La calidad es algo situado en y ms all del producto.
Ventajas de la gestin de calidad
1. La mejora del clima laboral, en el establecimiento,
donde prima la cooperacin y el estmulo profesio-
nal.
2. La confianza del cliente, con la consecuente renta-
bilidad econmica y aumento de la competitividad.
3. La valoracin de los empleados, de su lugar de tra-
bajo, cuyo prestigio reincidir en su rendimiento.
4. La disminucin de costes, derivada de la voluntad
de mejora que evita fallos, reclamaciones, etc.
5. El nacimiento de una dinmica de perfeccionamiento
en la que cada miembro de la empresa asume su
responsabilidad con lo que aumenta la autonoma,
la satisfaccin y el cumplimiento de las obligaciones
de los trabajadores.
CUADERNOS PARA COMERCIANTES
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Plaza San Bartolom, 3 30004 Murcia
Telfono 968 22 94 09 Fax 968 22 94 24

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