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Reingeniera
1. Introduccin
2. Historia de la reingeniera
3. Qu es reingeniera?
4. Por qu hacer reingeniera
. Qu i!"lica la reingeniera?
#. Herra!ienta que utili$a la reingeniera
%. &!o se hace una reingeniera?
'. (etodologa r)"ida reingeniera
*. +,"ectati-as de la reingeniera
1.. /i"os de ca!0ios que ocurren al redise1ar los "rocesos
11. &onsideraciones adicionales
12. &onclusin
13. 2i0liogra3a
I4/R567&&I54
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a
medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas
interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante
("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas me!or""# que surgi$ despu%s de
haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s# a una interrogante que se plante$
originalmente (&$mo hacer las cosas#.
'l ob!etivo de este traba!o, es realizar un via!e a trav%s de la teora de la reingeniera y como esta
puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de
nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo
HI8/5RI9 6+ :9 R+I4;+4I+RI9
(a forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evoluci$n del proceso propuesto
por )aylor de la especializaci$n* y que se desbord$ a todas las +reas de la empresa.
'l principio de la especializaci$n dio resultados maravillosos, la productividad hizo e,plosi$n.
-dem+s se aplic$ al traba!o mental y no solo al material. .asta el traba!o profesional y
administrativo se especializ$, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades
similares en organizaciones funcionales.
-ctualmente se notan dos problemas de la especializaci$n. &omo cada persona es responsable de
una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. 'sto provoca una
gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el traba!o.
'l segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. &uantas menos habilidades utilice
el traba!o menos aprovecha nuestro potencial. (/anganelli, 0112#
Pese a esto, este tipo de organizaci$n produ!o mayores resultados como nunca antes. (a
organizaci$n de mando y control que se necesita para mantener el control es infle,ible y pesada,
es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. 'ste tipo de organizaciones
tienen miedo al riesgo.
'l modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizaci$n cada vez menos eficiente,
porque vivimos en una %poca de cambio acelerado. (as tendencias geopolticas, sociales,
econ$micas, culturales y tecnol$gicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran
responder a los cambios.
'n una organizaci$n no redise3ada no hay due3o del proceso porque nadie se hace responsable
de este. (a reingeniera con frecuencia crea organizaciones m+s planas, que incentiva la poltica
de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo.
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Por esto, el concepto de reingeniera es una opci$n para reaccionar ante la situaci$n actual y sus
cambios. (a reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfacci$n del
cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.
(a reingeniera ha tenido un nivel de %,ito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales
de organizaci$n del traba!o est+n obsoletos.
'stos datan de la %poca de -dam 4mith y de 5rederic6 )aylor* el primero de ellos, al publicar su
famoso libro "(a riqueza de las naciones" (a fines del siglo 78999# promovi$ las venta!as econ$micas
de la especializaci$n del traba!o. )aylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un
siglo m+s tarde revolucion$ la organizaci$n de la industria en base a sus conocidos estudios de
tiempos y m%todos, que llevaron a una racionalizaci$n cientfica del traba!o industrial.
'ste enfoque produ!o aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se bas$ en la
divisi$n del traba!o en peque3as tareas elementales de car+cter repetitivo. (os enfoques de 4mith
y )aylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran peque3os y no
competitivos, y los clientes poco e,igentes.
R+I4;+4I+RI9
Q7+ +8 R+I4;+4I+R<9?
:eingeniera en un concepto simple es el redise3o de un proceso en un negocio o un cambio
dr+stico de un proceso. - pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta
frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
:eingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adem+s ordena la empresa
alrededor de los procesos. (a reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los
negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacci$n del
cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de
las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios
por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser m+s productivos
;na definici$n r+pida de reingeniera es <comenzar de nuevo=. :eingeniera tambi%n significa el
abandono de vie!os procedimientos y la b>squeda de traba!o que agregue valor hacia el
consumidor.
(as actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es
importante que se e!ecuten correctamente desde la primera vez. (a reingeniera se basa en crear
procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
(a definici$n m+s aceptada actualmente es la siguiente <(a :eingeniera es el replanteamiento
fundamental y el redise3o radical de los procesos del negocio para lograr me!oras dram+ticas
dentro de medidas crticas y contempor+neas de desempe3o, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez=. (.ammer 011?#
'n la definici$n anterior planteada por .ammer y &hampy e,isten cuatro palabras claves@
5undamental, :adical, dram+ticas y Procesos.
'stas palabras son claves debido a que@
0. ;na reingeniera buscar+ el porqu% se est+ realizando algo fundamental.
A. (os cambios en el dise3o deber+n ser radicales (desde la raz y no superficiales#.
B. (as me!oras esperadas deben ser dram+ticas (no de unos pocos porcenta!es#.
?. (os cambios se deben enfocarse >nicamente sobre los procesos.
4e puede decir que una reingeniera es un cambio dram+tico en el proceso y que como efecto de
esto se tendr+ un rompimiento en la estructura y la cultura de traba!o.
(a base 3unda!ental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del %nfasis en esto, en
general las empresas no logran la satisfacci$n del cliente y una de las razones es que los m%todos
y los procesos han de!ado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente,
lo que se necesita es elaborar de nuevo la <ingeniera= del proceso.
- !uicio de .ammer la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta a pensar de un
modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones
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b+sicas de los procesos en la organizaci$n.
-dem+s la reingeniera requiere el abandono de los vie!os procesos y la b>squeda de nuevos que
agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de traba!o.
Cesde otro punto de vista la reingeniera <'s el redise3o r+pido y radical de los procesos
estrat%gicos de valor agregado D y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones
que los sustentan D para optimizar los flu!os del traba!o y la productividad de una organizaci$n=.
(/anganelli, 0112# 'n su forma m+s sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el
a!uste entre el traba!o, el traba!ador, la organizaci$n y su cultura para ma,imizar la rentabilidad del
negocio.
'l concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre
encontraba respuestas como@ 4i se pudiera hacer, -lguien ya lo habra hecho" Ea se le habra
ocurrido a alguien m+s" 4i se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional".
'l ob!eto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estrat%gicos y de
valor agregado.
'n general solo el 2FG de los procesos son estrat%gicos y agregan valor.
(a optimizaci$n que la reingeniera pide se mide en t%rminos de resultados del negocio, incremento
de rentabilidad, participaci$n del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversi$n. 4in la relaci$n
entre la reingeniera y me!orar los resultados del negocio la reingeniera esta condena al fracaso.
Htra caractersticas de la reingeniera es que en general debe ser r+pida porque los e!ecutivos
esperan resultados en tiempos muy cortos.
-dem+s los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes.
-dem+s debe redise3ar los procesos que agreguen valor y desechar los dem+s.
P5R Q7+ H9&+R R+I4;+4I+R<9
'l ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al
paso las iniciativas capaces de alcanzar me!oras increm%ntales en rendimiento. (a >nica manera
de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.
4ucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las
cosas no marchan bien* cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu% se
traba!a. )ambi%n es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es
malo en la actualidad debido a que el proceso fue dise3ado para otras condiciones de mercado
que se daban en el pasado. (.ammer 011?#
4eg>n .ammer y &hampy las /res &=s@ &onsumidores, &ompetencia y &ambio, son las
tendencias que est+n provocando estos cambios. 'stas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque
si son muy distintas de c$mo fueron en el pasado.
&onsu!idores
(os vendedores ya no mandan, los consumidores s. -hora los consumidores le pueden pedir al
vendedor qu% quieren, cu+ndo lo quieren, c$mo lo quieren y en algunos casos hasta cu+nto est+n
dispuestos a pagar y de qu% forma.
&o!"etencia
-ntes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y
ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. -hora no s$lo hay m+s
competencia sino que compiten de distintas formas.
4e puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o
con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por >ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de
competir y nueva competencia, 9nternet por e!emplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para
poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
&a!0io
Ea se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambi%n hay que
hacer %nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. 4obretodo se tiene que el
cambio ahora se ha vuelto m+s esparcido y persistente* adem+s, el ritmo del cambio se ha
acelerado.
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&on la globalizaci$n las empresas se enfrentan a m+s competidores* tambi%n la rapidez de los
cambios tecnol$gicos promueve innovaci$n.
-ntes se crea que la automatizaci$n era la soluci$n, pero esto lo >nico que hace es hacer m+s
r+pidos los procesos actuales, lo cu+l est+ mal si el proceso es inadecuado y peor a>n si ni siquiera
hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera me!ora a e,pensas de una inversi$n
sumamente fuerte. Por eso es que la >nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo
c$mo hacer me!or el traba!o actual, lo cual se podr+ realizar al analizar dicho traba!o.
(o anterior nos lleva a la raz de la :eingeniera* olvidarse de que es obligatorio organizar el traba!o
de acuerdo a los principios de la divisi$n del traba!o y hacerse de la idea que es necesario
organizar el traba!o alrededor de los procesos. (o anterior es necesario debido a que es
fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el !efe, el departamento o la empresa.
;lo0ali$acin
Htro factor a tomar en cuenta en e,plicar porque realizar un reingeniera es la globalizaci$n. (a
globalizaci$n presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. 'l comercio y la industria
deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.
Reingeniera -ersus el !e>ora!iento continuo
:eingeniera significa cambio radical. (a tendencia de las organizaciones es evitar el cambio
radical, la me!ora continua esta mas de acuerdo con la manera como las organizaciones se
entienden naturalmente con el cambio.
(a me!ora continua hace hincapi% en cambios peque3os, increm%ntales, pero se debe notar que el
ob!eto es me!orar lo que una organizaci$n ya esta haciendo.
-s, la situaci$n ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, traba!ar
con los conceptos de me!ora continua. Para ello proponemos la siguiente metodologa@
'sta grafica e,plica como una reingeniera bien hecha logra me!orar dr+sticamente el rendimiento
porque se basa en redise3ar totalmente el proceso. 'sto no implica que se esta desechando la
me!ora continua, al contrario esta se debe realizar despu%s de la reingeniera para seguir
me!orando. Ce igual forma con el &ontrol total de calidad. 'l control total de calidad e,amina todos
los procesos, pero para me!orarlos incrementalmente, no para dise3arlos.
Q7+ I(P:I&9 :9 R+I4;+4I+R<9?
4e necesita reingeniera en una empresa cuando@
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&uando el rendimiento de la organizaci$n esta por detr+s de la competencia.
&uando la organizaci$n esta en crisis* como una cada en el mercado.
&uando las condiciones del mercado cambian* como por e!emplo tecnologa.
&uando se quiere obtener una posici$n de lder del mercado.
&uando hay que responder a una competencia agresiva.
&uando la empresa es lder y sabe que debe seguir me!orando para mantener el liderazgo.
4eg>n 4tamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder.
Cebe ser aplicada siempre con una visi$n a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser+
un fracaso. (as nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta
r+pidamente las +reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.
4eg>n Hmachumo, las venta!as de la reingeniera son@
0. /entalidad revolucionaria. 9nduce a pensar en grande en la organizaci$n.
A. /e!oramiento decisivo. &ambios notables en tiempos cortos para responder a
la satisfacci$n del cliente.
B. 'structura de la organizaci$n. 'nfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
?. :enovaci$n de la organizaci$n. -umenta participaci$n en el mercado,
rentabilidad y me!or posici$n frente a la competencia.
2. &ultura corporativa. -yuda a evolucionar la cultura de la organizaci$n.
I. :edise3o de puestos. &rea empleos m+s incitantes y satisfactorios.
',isten factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. 'stos son@
orientaci$n hacia el proceso
-mbici$n
:ompimiento de reglas
&reatividad en el uso de la tecnologa.
(as caractersticas comunes despu%s de realizar una reingeniera son@
8arios traba!os se comprimen en uno solo
4e comprimen verticalmente los procesos
(os pasos del proceso siguen un orden natural
',isten procesos en m>ltiples versiones
4e realiza el traba!o donde tiene sentido
4e reducen chequeos y controles
4e da la administraci$n por casos
Hpera de forma centralizada y descentralizada
(a reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se comienza de nuevo
desde cero. (o >nico que debe importar es c$mo se quiere organizar el traba!o en el presente
dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer
%nfasis en que no debe importar c$mo se ha hecho el negocio en el pasado.
por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes@ &$mo
hacer el proceso m+s r+pido" &$mo lo podemos hacer me!or" o &$mo hacerlo a un costo m+s
ba!o" 'n cambio la reingeniera debe cuestionarse porqu% se hace lo que se est+ haciendo" Para
poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado
para el cliente, esto puede ser de calidad, precio !usto, proveer e,celente servicio, etc., es decir
que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la
organizaci$n de la empresa.
Herra!ienta que utili$a la reingeniera
;no de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la tecnologa, sin embargo
hay que tener cuidado en su aplicaci$n. (a reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el
traba!o, la automatizaci$n hace m+s r+pido el proceso.
'n la actualidad, con los altos niveles tecnol$gicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una
compa3a no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de pensar acerca de la
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tecnologa inform+tica. Ce igual forma, y aun de mayor importancia es que una compa3a que crea
que la tecnologa es lo mismo que la automatizaci$n no puede hacer reingeniera.
Por ultimo, una compa3a que primero busca los problemas y luego busca en la tecnologa la
soluci$n a estos, no puede hacer una reingeniera. 'ste principio se basa en la premisa de que en
este caso no se estar+ redise3ando el proceso sino que me!or+ndolo.
'ntonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar &$mo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnol$gicas para me!orar lo que ya hacemos" 4e debe preguntar &$mo podemos
usar la tecnologa para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo"
'ntonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en como me!orar vie!os procesos sino en el
rompimiento de vie!as reglas y la creaci$n de nuevas formas de traba!ar, que !ustamente cae
dentro de la funci$n y definici$n de reingeniera.
's importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a nivel
estrat%gico y t+ctico del negocio. Puede mostrarle a una compa3a como hacer las cosas, pero solo
en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe
estar la compa3a, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compa3a
procesos eficaces para tomar tales decisiones.
&?(5 8+ H9&+ 749 R+I4;+4I+R<9?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que
saben sobre c$mo organizar y mane!ar los negocios@ deben abandonar los principios y
procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros
completamente nuevos. 'sto crear+ que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
(as empresas deben realizar estos 2 pasos generales para dar un nuevo dise3o a sus procesos de
operaci$n@
0. Cesarrollar la visi$n y los ob!etivos de los procesos de la empresa. 'stablecer prioridades y
metas.
A. 9dentificar los procesos que es necesario volver a dise3ar. 9dentificaci$n de los procesos crticos,
cuellos de botellas, etc.
B. 'ntender y medir los procesos actuales
?. :eunir a las personas involucradas y realizar sesiones de traba!o.
2. Cise3ar y elaborar un prototipo del proceso. 9mplementaci$n t%cnica.
-dem+s de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer
una reingeniera@
0. Hrganizar en torno a los resultados y no a las tareas. ;na persona lleve a cabo todos los
pasos de un proceso, este dise3o debe ser hecho para lograr un ob!etivo o resultado y no
una tarea.
A. Jue el proceso sea dise3ado por los que van a usar el producto del mismo.
B. (a tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos.
?. 9ncluir la labor del procesamiento de la informaci$n en el traba!o real que la produce.
)rasladar la informaci$n y las tareas.
2. &onsidere los recursos geogr+ficamente dispersos como si estuvieran centralizados.
I. 'ficiencia e innovaci$n en las comunicaciones.
K. 8incule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. 5or!ar vnculos entre
funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
L. &oloque el sitio de la decisi$n en el lugar donde se realiza el traba!o e incorpore el control
a ese proceso. Juienes realizan el traba!o deben tomar las decisiones. &omprimir la
organizaci$n piramidal en plana.
'l papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es b+sico. Para la realizar la reingeniera la
gerencia debe@
0. Persuadir al personal para aceptar el cambio
A. 'ducar desde el principio del proceso
B. Car mensa!es claros
?. -clarar donde se encuentra la compa3a y porque debe cambiar.
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'l aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del
esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasi$n de la gente dentro de la empresa para
que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la
empresa.
+n general@ los "artici"antes de la reingeniera sonA
0. (der. Jue autorice y motive el cambio.
A. Cue3o del proceso. Jue conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
B. 'quipo de reingeniera. Ciagnostica el proceso, lo redise3an e implementan el nuevo
proceso
&omit% de direcci$n. 5ormado por gerentes, desarrolla las estrategias
para la reingeniera
(+/565:5;<9 RBPI69 R+I4;+4I+RI9
(a metodologa :+pida :e se compone de varias t%cnicas administrativas actualmente familiares,
como@ lluvia de ideas, an+lisis de procesos, medidas de desempe3o, identificaci$n de
oportunidades, etc. (a metodologa se basa en 2 etapas que permiten resultados r+pidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estrat%gicos de valor agregado. (a
metodologa se dise3$ para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios
sin tener que basarse de e,pertos de fuera.
+ta"a 1 C Pre"aracin
Cefinir las metas y los ob!etivos estrat%gicos que !ustifiquen la reingeniera y los vnculos entre los
resultados de la reingeniera y los resultados de la organizaci$n.
+ta"a 2 C Identi3icacin
'l prop$sito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos
especficos y que agregan valor.
-qu se incluye la definici$n de clientes, procesos, rendimiento, %,ito, recursos, etc. -dem+s
requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
+ta"a 3 Disin
'l prop$sito de esta etapa es desarrollar una visi$n del proceso capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. (a visi$n del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal,
describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
+ta"a 4 C 8olucin
'n esta etapa se produce un dise3o t%cnico y un dise3o culturalDorganizacional de la empresa.
(a etapa de dise3o t%cnico busca realizar la visi$n ('tapa B#, especificando las dimensiones
t%cnicas del nuevo proceso
'l dise3o social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el t%cnico, pues para que
un proceso sea eficaz, estos dise3os deben ser congruentes.
+ta"a C /rans3or!acin
'l prop$sito de esta etapa es realizar la visi$n del proceso implementando el dise3o de la etapa ?.
+,"ectati-as de la reingeniera
(a reingeniera e,itosa se da de manera progresiva a trav%s del tiempo. &ada desarrollo progresivo
requiere informaci$n de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no e,iste una gua b+sica
de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las e,pectativas son actividades similares
a la de comercializar un nuevo producto.
(os equipos de cambio deben comprender las e,pectativas b+sicas del cliente potencial, luego
crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, %sta no es una venta >nica,
todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de
reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los ob!etivos.
-lgunos beneficios de la reingeniera ser+n tangibles, otros no. :educir la cantidad de movimientos
que hace un traba!ador en la lnea de traba!o de )oyota, no puede tomarse solamente como cuanto
dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el traba!ador realizar+ su labor, y la
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consecuencia de que se enferme menos o pueda traba!ar durante m+s a3os, pero esto no resulta
del todo tangible para los gerentes.
Cel mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en
dos categoras@ los que pueden cuantificarse (como la reducci$n de desechos o tiempo# y los que
no. 4in embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.
Por e!emplo, me!orar el apoyo al cliente tendr+ partes tangibles y partes intangibles, de manera
similar me!orar la confiabilidad del producto y, adem+s, aumentar+ el buen nombre de la compa3a
y la lealtad del cliente.
/IP58 6+ &9(2I58 Q7+ 5&7RR+4 9: R+6I8+E9R :58 PR5&+858
&ambian las unidades de traba!o@ de departamentos funcionales a equipos de proceso
'n cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de traba!adores que haban sido
separados artificialmente por la organizaci$n.
&uando se vuelven a !untar se llaman equipos de proceso. 'n sntesis, un equipo de procesos es
una unidad que se re>ne naturalmente para completar todo un traba!o Dun proceso.
(os oficios cambian@ de tareas simples a traba!o multidimensional
(os traba!adores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados
del proceso, m+s bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.
&omparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad con!unta del rendimiento del proceso
total, no s$lo de una peque3a parte de %l.
-unque no todos los miembros del equipo realizan e,actamente el mismo traba!o, la lnea divisoria
entre ellos se desdibu!a. )odos los miembros del equipo tienen por lo menos alg>n conocimiento
b+sico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. -dem+s todo lo
que hace el individuo lleva el sello de una apreciaci$n del proceso en forma global.
&uando el traba!o se vuelve multidimensional, tambi%n se vuelve m+s sustantivo. (a reingeniera
no s$lo elimina el desperdicio sino tambi%n el traba!o que no agrega valor.
(a mayor parte de la verificaci$n, la espera, la conciliaci$n, el control y el seguimiento Dtraba!o
improductivo que e,iste por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la
fragmentaci$n de un procesoD se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente
destinar+ m+s tiempo a hacer su traba!o real.
&548I6+R9&I54+8 96I&I549:+8
;na compa3a que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la inform+tica y otras
tecnologas no se puede redise3ar. 'l error fundamental que muchas compa3as cometen al
pensar en tecnologa es verla a trav%s del lente de sus procesos e,istentes. 4e preguntan@ &$mo
podemos usar estas nuevas capacidades tecnol$gicas para realzar o dinamizar o me!orar lo que ya
estamos haciendo"
Por el contrario, debieran preguntarse@ &$mo podemos aprovechar la tecnologa para hacer
cosas que no estamos haciendo" (a reingeniera, a diferencia de la automatizaci$n, es innovaci$n.
's e,plorar las m+s nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente
nuevas. ;no de los aspectos m+s difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades
no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares
Prosci, una instituci$n norteamericana dedicada a recolectar y proveer informaci$n acerca de
buenas pr+cticas de gesti$n, publica anualmente un reporte sobre proyectos de reingeniera
desarrollados por empresas a lo largo del mundo.
'l informe del a3o AFFA incluy$ BAK empresas distribuidas en 2B pases (el informe del a3o 0111
inclua A?L empresas y el del a3o 011K a 2K#. 4$lo el B1G de los proyectos del a3o AFFA fueron
desarrollados en ''.;;.* un 0LG de ellos fue desarrollado en pases de 'uropa y s$lo un BG en
pases de -m%rica &entral y del 4ur.
+sta !etodologa de dise1o de organi$aciones no as"ira a lograr au!entos !arginales de
"roducti-idadF su "lantea!iento 0)sico es !)s radical. +n !)s de una dcada de a"licacin
!uestra deslu!0rantes ,itos ... G ta!0in 3racasos
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Reingeniera MAE 2004
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&54&:78I54
(a reingeniera es la herramienta fundamental y la >ltima del cambio. 'lla dirige el proceso de
negocios de una organizaci$n. 'n su estado actual, ayuda a a!ustar los negocios a partir de
antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informaci$n. 'n el futuro continuar+ moviendo
el negocio.
(a reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la venta!a competitiva. (as oportunidades
de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la
mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar+ a los negocios sin mucho esfuerzo. 4in
embargo, los negocios que ganar+n al m+,imo ser+n aquellos que puedan asimilar la tecnologa
m+s reciente y tomar venta!a de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para
cambiar.
2I2:I5;R9HI9
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