EVALUACIN SEGUIMIENTO PRODUCTO

DIANA SULENY CORREA PREZ

OLGA LUCIA ORTIZ SANCHEZ
DIANA MARCELA HOLGUN CARDONA
WALTER ESTRADA VSQUEZ

ADMINISTRACIN I
DOCENTE: SANDRA PULGARN

CESDE
MEDELLIN
OCTUBRE 29 DE 2013

PRUEBA DE PRODUCTO

Esta actividad se realizar en parejas, pueden ser las mismas parejas que realicen
la prueba de desempeo.
1. A la siguiente Misin, realcele un anlisis de los diez componentes y justifique en
cada una de ellas su respuesta:
Misin NASHUA CORPORATION: NASHUA CORPORATION suministra productos y
servicios en cuatro reas diferentes: suministro y sistemas de oficina, papeles y cintas
revestidas, productos para computador y fotografa. La mayor parte de estos
productos se relacionan con la tecnologa de partculas discretas, la cual tiene una
amplia gama de aplicaciones en el mercado. Varias capas inferiores se recubren con
partculas que se pueden activar mediante la luz, el calor, el magnetismo, la presin, la
corriente elctrica y otros estmulos. Los productos se venden a nivel internacional
mediante subsidiarios en el extranjero de propiedad total de la empresa y a travs de
ms de 90 distribuidores.
Las ventas en el extranjero y las exportaciones de Estados Unidos alcanzaron un total
de 317 millones y representaron un 53% de las ventas totales de la empresa en el ao
fiscal 1982.
2. A la siguiente Visin, realcele un anlisis de los siete componentes y justifique en
cada una de ellas su respuesta.
Visin INSTITUTO DISTRITAL PARA LA RECREACION Y EL DEPORTE:
Nos vemos en un ao siendo lideres en coordinacin de la actividad recreo deportiva
en el distrito capital de Santaf de Bogot, reconocidos por la eficiencia y calidad de
los servicios que proveemos, con un servicio de excelencia a los usuarios.
Nos vemos ampliando el cubrimiento y el acceso de la poblacin a los servicios que
proveemos.
Nos vemos diversificando los programas del instituto de acuerdo con las necesidades
de la poblacin.
Nos vemos promoviendo la prestacin de los servicios en alianzas estratgicas con
otros entes distritales, comunitarios y privados.
Nos vemos con una estructura administrativa descentralizada, integrada por medios
tecnolgicos, giles, flexibles y eficientes.
Nos vemos diversificando la fuente de los ingresos para lograr niveles de autonoma y
autofinanciamiento que aseguren el logro de los objetivos del Instituto.
Nos vemos volcados a la comunidad, conociendo sus necesidades y por tanto
participando activamente en el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de
Santaf de Bogot.

Nos vemos con un recurso humano profesional, altamente calificado y comprometido

con los objetivos del Instituto.
Nos vemos convocando la participacin ciudadana y por tanto, contribuyendo a la
consolidacin de una nueva cultura ciudadana.

3. De las catorce clases de estrategias, cual considera que es o son las que ms se
adaptan a nuestros tiempos. Justifique su respuesta.

SOLUCIN

1. Misin NASHUA CORPORATION: NASHUA CORPORATION suministra

productos y servicios en cuatro reas diferentes: suministro y sistemas de oficina,
papeles y cintas revestidas, productos para computador y fotografa. La mayor
parte de estos productos se relacionan con la tecnologa de partculas discretas, la
cual tiene una amplia gama de aplicaciones en el mercado. Varias capas inferiores
se recubren con partculas que se pueden activar mediante la luz, el calor, el
magnetismo, la presin, la corriente elctrica y otros estmulos. Los productos se
venden a nivel internacional mediante subsidiarios en el extranjero de propiedad
total de la empresa y a travs de ms de 90 distribuidores.
Las ventas en el extranjero y las exportaciones de Estados Unidos alcanzaron un
total de 317 millones y representaron un 53% de las ventas totales de la empresa
en el ao fiscal 1982.
MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS COMPONENTES DE LA MISIN:
Empresa: Nashua Corporation.
CLIENTES

PRODUCTOS

MERCADOS

TECNOLOGA

No cumple, en esta misin no se define claramente los clientes a los

que van dirigidos los productos tangibles e intangibles de esta
empresa.
Si cumple, porque hace referencia a los productos tangibles e
intangibles (servicios) ms importantes de la empresa: Suministro y
sistemas de oficina, papeles y cintas revestidas, productos para
computador y fotografa.
Si cumple, ya que define la extensin geogrfica que tiene la
empresa en la actualidad: Los productos se venden a nivel
internacional mediante subsidiarios en el extranjero de propiedad
total de la empresa y a travs de ms de 90 distribuidores.
Si cumple, ya que hace alusin a la tecnologa que tiene la empresa:

PREOCUPACIN
POR
SUPERVIVENCIA
CRECIMIENTO Y
RENTABILIDAD
FILOSOFIA
AUTOCONCEPTO
PREOCUPACIN
POR IMAGEN
PBLICA
PREOCUPACIN
POR
RELACIONES
CON
EMPLEADOS
CALIDAD
INSPIRADORA

La mayor parte de estos productos se relacionan con la tecnologa

de partculas discretas, la cual tiene una amplia gama de
aplicaciones en el mercado. Varias capas inferiores se recubren con
partculas que se pueden activar mediante la luz, el calor, el
magnetismo, la presin, la corriente elctrica y otros estmulos.
Si cumple, ya que menciona las metas econmicas de la empresa,
supervivencia y crecimiento: Las ventas en el extranjero y las
exportaciones de Estados Unidos alcanzaron un total de 317
millones y representaron un 53% de las ventas totales de la empresa
en el ao fiscal 1982.
No cumple, ya que no menciona los valores, creencias y
aspiraciones de la empresa.
No cumple, ya que no hace alusin sobre las ventajas competitivas
y sus principales fortalezas, y no reconoce sus limitaciones.
No cumple, ya que esta misin no responde al interrogante Cmo
desea la empresa que otros pblicos la reconozcan?
No cumple, ya que no reconoce las necesidades de los pblicos que
tienen un contacto directo y estrecho con ella. Los empleados, los
socios o accionistas, los clientes entre otros son pblicos
determinantes para el xito o fracaso de la empresa.
No cumple, debido a que esta misin se enfoca en describir muy
bien sus productos y la tecnologa que manejan, al leerla se obtiene
amplia informacin sobre estos pero no motiva y estimula a la
accin.

2. Visin INSTITUTO DISTRITAL PARA LA RECREACION Y EL DEPORTE:

Nos vemos en un ao siendo lideres en coordinacin de la actividad recreo deportiva
en el distrito capital de Santaf de Bogot, reconocidos por la eficiencia y calidad de
los servicios que proveemos, con un servicio de excelencia a los usuarios.
Nos vemos ampliando el cubrimiento y el acceso de la poblacin a los servicios que
proveemos.
Nos vemos diversificando los programas del instituto de acuerdo con las necesidades
de la poblacin.
Nos vemos promoviendo la prestacin de los servicios en alianzas estratgicas con
otros entes distritales, comunitarios y privados.
Nos vemos con una estructura administrativa descentralizada, integrada por medios
tecnolgicos, giles, flexibles y eficientes.
Nos vemos diversificando la fuente de los ingresos para lograr niveles de autonoma y
autofinanciamiento que aseguren el logro de los objetivos del Instituto.

Nos vemos volcados a la comunidad, conociendo sus necesidades y por tanto

participando activamente en el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de
Santaf de Bogot.
Nos vemos con un recurso humano profesional, altamente calificado y comprometido
con los objetivos del Instituto.
Nos vemos convocando la participacin ciudadana y por tanto, contribuyendo a la
consolidacin de una nueva cultura ciudadana.
1. Si todo tuviera xito, cmo sera la empresa dentro de tres aos?
Es una Institucin pblica, con una proyeccin a muy largo plazo, con el apoyo del
Estado lograran cumplir sus propsitos.
Seguramente con el auge y la aceptacin que han tenido estas Instituciones de
deportes y recreacin cada da irn en crecimiento.
La poblacin se ha ido concientizando de la importancia de hacer deporte y cambiar
los hbitos de vida para obtener mayor calidad.
Debido a esta aceptacin las Instituciones debern ampliar sus programas de acuerdo
a las necesidades de la poblacin, al igual tendrn que ampliar su cobertura, sus
infraestructuras, escenarios, servicios. Cumpliendo esto con seguridad ser una gran
Institucin a nivel nacional muy competitiva.

2. Qu logros del sector al que pertenece le gustara recordar en cinco aos?

Por lo que puedo observar el Instituto distrital para la recreacin y el deporte, se me
asemeja al Inder de Medelln, ya que son Instituciones dedicadas a prestar servicio de
recreacin y deporte a la poblacin y son subsidiadas por el estado, el Inder ha
obtenido varios reconocimientos a nivel nacional e internacional por su buen
desempeo, por los programas que ofrece y por lo buenos manejos de los recursos,
se preocupa da a da por crecer en su variedad de programas, actividades y
escenarios, ampliar los servicios, lo que le ha dado el reconocimiento por ser una
Institucin muy competitiva y transparente.
El Instituto distrital de deportes y recreacin, podra convertirse en un ejemplo mayor
para las Instituciones del Pas.

3. Qu innovaciones podran hacerse a los productos o servicios que ofrece su

empresa?
Por ser una Institucin competitiva en el mercado y como tiene una proyeccin muy
amplia, debe de estar en constante actualizacin, debe de trabajar en mejorar los
programas que ofrece, los servicios, ampliar la cobertura, conseguir ms escenarios
deportivos para la comunidad, mejorar los aparatos, maquinas, mejorar la tecnologa y
el personal en constante capacitacin y actualizacin.

Se debe invertir en estos aspectos para lograr mantenerse y ser ms competitiva.

4. Qu avances tecnolgicos podran incorporarse?

Como es una Institucin prestadora de servicios, no requiere de una infraestructura
tecnolgica muy avanzada para poder cumplir con sus objetivos, pero de todas
maneras si debe de estar actualizndose en programas tecnolgicos y actualizar su
plataforma que le permitan desarrollar ampliamente sus actividades y que la poblacin
pueda obtener mejor informacin de la Institucin.
5. Qu otras necesidades y expectativas del cliente podran ofrecerse dentro de tres
aos a cinco aos?
Se podran desarrollar actividades o programas ms personalizados, de acuerdo a
cada necesidad o limitacin (fsica, mental) de la poblacin.
Como ayudarle a la comunidad a cambiar los hbitos que se tienen y como mejorar la
calidad de vida.
Charlas o capacitaciones con personal especializado en cada necesidad de la
comunidad.
Ampliar la cobertura a nivel nacional.
Acceder a ms escenarios deportivos y recreativos en todo el pas.
Interactuar con la poblacin de otras Ciudades y compartir experiencias y vivencias.

6. Qu competencias requiere el personal directivo, medio y operativo para los

prximos dos aos y poder llegar a la meta en cinco aos?
Todo el personal de la Institucin requiere de una capacitacin constante, sin importar
las funciones o actividades que desarrolle cada uno, el personal es el activo ms
importante que tiene toda empresa de ah de desprender el lograr cumplir con los
objetivos, por eso se debe invertir y de igual manera se debe exigir un buen
desempeo.
Se est en un mundo muy competitivo donde a diario se debe de actualizar y
aprender para poder permanecer en el mercado.

7. Qu capacidad de infraestructura, maquinaria y recursos fsicos se requieren para

los prximos tres a cinco aos para llegar a la meta?
Como la proyeccin que tiene la Institucin es a largo plazo, la idea es que debe de
evolucionar y actualizarse con el tiempo, crecer, expandirse y tener una cobertura muy
amplia, por lo tanto debe adquirir nuevos escenario hacerle mantenimiento a los que
ya posee, una planta fsica grande, mejorar la plataforma, la tecnologa y comprar

equipos ms avanzados que le permitan prestar un mejor servicio a la comunidad,

darle un excelente manejo a los recursos que posee y que les van otorgando para
llevar a cabo los propsitos de la Institucin.

3. De las catorce clases de estrategias, cual considera que es o son las que ms se
adaptan a nuestros tiempos. Justifique su respuesta.
Las estrategias que ms se adaptan a nuestros tiempos son:
Estrategia de integracin horizontal
Una estrategia corporativa muy recurrente para ayudar a los administradores a fortalecer
el modelo de negocios de su empresa es la integracin Horizontal, que es el proceso de
adquirir o fusionarse con los competidores de la industria para lograr las ventajas
competitivas que surgen de un gran alcance y tamao de las operaciones. Una
adquisicin ocurre cuando una empresa utiliza sus recursos de capital, como acciones,
deuda o efectivo, para comprar otra y una fusin es un acuerdo entre iguales para
conjuntar sus operaciones y crear una nueva entidad.
Beneficios de la integracin horizontal:
La rentabilidad aumenta cuando la integracin horizontal;
1. Reduce la estructura de costos: debido a que crea crecientes economas de escala,
permite reducir la duplicacin de recursos entre dos empresas.
2. Incrementa la diferenciacin del producto: cuando permite combinar las lneas de
producto de las empresas fusionadas, ofreciendo a sus clientes una gama de productos
que se venden de manera conjunta. La agrupacin de productos implica ofrecer a los
clientes la oportunidad de comprar una variedad ms amplia a un precio
combinado .Venta cruzada aprovecha sus clientes establecidos para vender las nuevas
lneas de productos
3. Replica el modelo de negocio: a sus nuevos segmentos de mercado dentro de su
industria.
4. Reduce la rivalidad en la industria: adquirir o fusionarse con un competidor ayuda a
eliminar el exceso de capacidad de la industria, que le sirve para estabilizar los precios o
incluso aumentarlos.
5. Aumenta el poder de negociacin sobre proveedores y compradores: una empresa se
convierte en un comprador mucho ms importante de los productos de los proveedores y
usa esto como una herramienta para negociar reducciones en el precio que paga por sus
insumos. (Mayor poder de mercado)
Ejemplos
Renault es un fabricante francs de automviles, vehculos comerciales y
automviles de carreras adquiri recientemente Volvo fabricante de automviles
de lujo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa.
Mattel, el famoso fabricante de Barbie y juguetes Disney, adquiri Fisher-Price, su
competencia, para superar Hasbro su competencia ms fuerte.

Conclusiones
- Reduce a la competencia
- Aumenta el poder negociador de la empresa

- Fortalece las barreras de entrada y la aparicin de productos sustitutos.

- Se puede obtener ms canales de distribucin.
Integracin hacia adelante
La integracin hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores
(comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar
un mayor grado de eficiencia y un mayor control.
Tambin esta estrategia de integracin hacia delante hace que una empresa adquiera
ms canales de distribucin, es decir, sus propios centros de distribucin (almacenes) y
tiendas al detalle. Tambin puede significar que la empresa ir an ms lejos, pues
adquiere sus propios clientes.
Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:
- Los distribuidores actuales de una organizacin son especialmente costosos, poco
confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribucin de la empresa.
- Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidades ya que as una
Empresa podra de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de
forma ms competitiva y as obtener ms utilidades.
Ejemplos
Constructora nova creo su empresa inmobiliaria inmobiliaria nova as puede no
depende de ninguna empresa externa para la venta de sus inmuebles y disminuye el
poder negociador de los proveedores.
Homecenter Sodimac antes solo venda los materiales ahora tambin presta servicios
de construccin a sus clientes.
Editorial Andrs Bello edita sus propios libros y el mismo tiene sus canales de
distribucin a lo largo del pas, tambin vende los libros de la competencia pero siempre
haciendo ms atractivos los libros que el mismo edita. (Descuento, vitrina, promociones,
etc.)
Conclusiones
- Las empresas pueden utilizar la integracin hacia adelante con el fin de diferenciarse de
sus rivales.
- Se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores. Debido a
esta nueva cercana con el cliente.
- Al usar esta estrategia las empresas pueden evitar controles de precios, impuestos y
regulacin por parte del Gobierno.
- Para la empresa ingresar al mercado puede resultar costoso, especialmente si existen
barreras de entrada muy altas.

Integracin hacia atrs

La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es
decir, Consiste en que es la empresa que integra en su organizacin actividades de
fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del
suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y
eficientemente las funciones de distribucin. Por esta estrategia lograr ser nuestros
propios proveedores no depender de estos y disminuir su poder negociador.
Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:
- Los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costos, escasos, poco
confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa (materias primas).
- Si todos o la gran mayora de sus competidores depende de proveedores puede con
esta estrategia tomar ventajas competitivas reduciendo costos y tambin porque nuestros
competidores necesitan recursos de terceros que nuestra organizacin s tendra
Ejemplos
Supermercados lder tiene su propia panadera y no tiene un proveedor de pan ellos
mismos lo fabrican y lo distribuyen.
Colanta tiene sus propias vacas para la fabricacin de sus productos as como el
quesillo, yogurt, leche etc.
Conclusiones
- Esta estrategia puede generar grandes ventajas en costos cuando los proveedores
presentan un importante margen de ganancia.
- Si la empresa tiene la tecnologa necesaria puede llevar a cabo una produccin ms
eficiente que la realizada por los proveedores
- Fortalecer la empresa, mediante la reduccin de costos o la diferenciacin de
productos.
- Evitar o disminuir el poder negociador de los proveedores cuando son los nicos que
producen ese bien o este es escaso.
Ejemplos
Renault es un fabricante francs de automviles, vehculos comerciales y automviles
de carreras adquiri recientemente Volvo fabricante de automviles de lujo para
convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa.
Mattel, el famoso fabricante de Barbie y juguetes Disney, adquiri Fisher-Price, su
competencia, para superar Hasbro su competencia ms fuerte.
Conclusiones
- Reduce a la competencia
- Aumenta el poder negociador de la empresa
- Fortalece las barreras de entrada y la aparicin de productos sustitutos.
- Se puede obtener ms canales de distribucin.

Conclusin General
Con este informe pudimos concluir que la estrategia de integracin vertical puede ser
tanto hacia delante como hacia atrs ya que se refiere a la expansin de actividades de la
empresa hacia sus fuentes de abastecimiento o en direccin a los usuarios finales para
as la integracin hacia delante pueda aumentar el control sobre los distribuidores,
mientras que la integracin hacia atrs permite aumentar el control sobre los proveedores
a diferencia de la horizontal que trata de adquirir el dominio o un mayor control de los
competidores.

Penetracin de Mercados.
Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o
servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa sola o tambin en combinacin
con otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores,
elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar
las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado
muchsimo en publicidad para aumentar la participacin de Venezia, su perfume mejor
posicionado en el mercado. Su campaa publicitaria comprende anuncios de pgina
entera, con tiras aromticas, en revistas de lujosas presentacin.
Esta estrategia se puede llevar a cabo provocando que los clientes actuales compren
ms productos (por ejemplo, ampliando los horarios comerciales), atrayendo a los clientes
de la competencia (por ejemplo, bajando precios) o atrayendo a clientes potenciales (por
ejemplo, ofreciendo parking gratuito).
Desde el punto de vista de las empresas de distribucin comercial, esta estrategia
consistir en crecer sobre la base del mismo formato comercial dirigido al mismo
mercado, pudiendo desarrollarse esta estrategia o bien a travs de un crecimiento interno,
o bien a travs de un crecimiento externo.

El crecimiento interno: Son las que realizan dentro de la empresa en la que se involucra a
la fuerza de venta, como abrir nuevos establecimientos para el mismo mercado en el que
opera.
Crecimiento externo: Son las que utilizan fuera de la empresa, como hay empresas que
se auxilian en la monopolizacin o sea comprando empresas o alindose
estratgicamente con el fin de expandirse.
Esta es, por tanto, una estrategia de crecimiento con reducido riesgo. Debido a esta
circunstancia, esta debe ser una estrategia por la que deben optar en primer lugar las
empresas de distribucin comercial, ya que supone la explotacin del negocio bsico con

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un riesgo muy controlado debido al alto conocimiento del producto-mercado en el que

trabaja la empresa.

La estrategia de penetracin del mercado se puede combinar simultneamente con otras

estrategias de crecimiento ms agresivas y, por tanto, ms arriesgadas, como puede ser
la internacionalizacin o desarrollo del mercado (introduccin en otros mercados con el
mismo formato comercial), el desarrollo de nuevos formatos comerciales (ofrecer nuevos
formatos al mismo mercado) y la diversificacin (desarrollo simultneo de nuevos
formatos en nuevos mercados).
Desarrollo de Mercados.
Esta manera de crecimiento consiste en vender en nuevos mercados los productos que
actualmente tenemos. La ventaja de esta manera de crecer es que se conocen las
bondades de nuestros productos, se tiene la experiencia en la venta del mismo, y se
cuenta con una base de clientes satisfechos que nos pueden recomendar. Si nuestro
mercado es en una ciudad, buscaremos ser regionales. Si somos regionales, creceremos
de manera nacional. Si ya tenemos el mercado nacional, buscar crecer
internacionalmente.
Es muy importante que el negocio ya funcione como "sistema" para crecer a nuevos
mercados. El hecho de contar con polticas definidas, as como con manuales operativos
y de procesos ya probados que aseguren la calidad y el xito, nos ayudarn desde el
momento de contratar a aquella gente que nos ayudar para atender los nuevos
mercados. Nos ayudar para capacitar a la nueva gente que contratemos, y nos ser muy
til para poner en funcionamiento sucursales en otras ciudades que repliquen a nuestra
oficina actual. Teniendo ya nuestro negocio funcionando como sistema, podemos
inclusive crear franquicias de nuestro producto.
Ejemplo
Mc Donalds, quienes simplemente replican el funcionamiento de sus restaurantes de
comida rpida cada vez que abren una nueva sucursal.
Desarrollo de Productos
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante
una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el
desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Por
ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales estn invirtiendo
constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. As
podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con caractersticas diversas;

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como en los sabores, colores, olores, beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y
tamaos.
Hay una variedad de estrategias que pueden ser usadas para el desarrollo efectivo de los
productos.
Necesidades del consumidor
Una estrategia clsica para desarrollar nuevos productos es simplemente enfocarse en
las necesidades del consumidor. "La necesidad es la madre del invento", dicen, y esto es
verdaderamente cierto cuando se trata de las estrategias de desarrollo de nuevos
productos. Tener un problema y crear una solucin para resolverlo ha generado un amplio
rango de nuevas ideas de productos desde la rueda hasta las aplicaciones de Twitter que
aparecen todos los das. Descubre una necesidad y realiza los pasos para satisfacerla.
Extensin de la marca
La extensin de una marca es una estrategia comn para el desarrollo de un nuevo
producto. Simplemente implica usar una marca conocida para introducir otra similar, pero
con un producto diferente. Por ejemplo, Arm & Hammer Baking Soda extendi su marca a
la pasta de dientes. A veces, esto funciona bien; otras veces las extensiones son
demasiado diferentes a la marca original para atraer a los consumidores. El jabn Dove,
por ejemplo, desarrollo un champ que fall ser bien recibido por los consumidores.
Tecnologa
Las compaas pueden identificar estratgicamente oportunidades de capitalizar la
tecnologa para proporcionar productos y servicios de manera ms conveniente, menos
costos y en nuevas formas, pueden permanecer en punta y evitar la desafortunada
situacin de que sus productos y servicios se vuelvan obsoletos. Un buen ejemplo de esto
en los ltimos aos es la evolucin de las videocintas y luego los DVDs que se podan
rentar en las tiendas, el envo de DVDs a los consumidores a sus hogares y ahora a los
que pueden rentarse en lnea. Aunque los negocios son impactados negativamente por
las innovaciones si fallan en cambiar a la par del entorno, aquellos que estn alerta
pueden crear nuevas y estratgicas ofertas de productos para capitalizar la tecnologa.
Asociaciones
Esta forma de asociacin entre empresarios ha sido, sin lugar a dudas, la estrategia ms
exitosa dentro de todas las Alianzas Estratgicas como tambin se les conoce. Pero a
pesar de ello, no es la nica y posiblemente tampoco, la mejor alternativa para muchos de
los empresarios que buscan unir esfuerzos con alguien ms.
Si bien los acuerdos entre empresas han existido desde tiempo atrs, es a partir de los
aos 80 del siglo pasado cuando estos comenzaron a representar una alternativa para el
crecimiento y, en muchos casos, la sobrevivencia de las empresas ante un panorama de
crisis generalizada del sistema econmico mundial.

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Al no haber dinero suficiente para reanimar la produccin de mercancas y ante un

mercado de consumidores contrado por la falta de flujo de efectivo, los empresarios
recurrieron a estrategias que les representaran una mnima inversin para entrar en
nuevos mercados, pero a cambio tuvieron que transferir su tecnologa, experiencia en el
mercado y sobre todo el activo principal de cualquier negocio: su imagen y marca
comercial.
Es as que a travs de la firma de acuerdos entre contrapartes se comenzaron a realizar
trabajos conjuntos en la produccin, distribucin y comercializacin de mercancas, as
como tambin en la prestacin de servicios.
Estos acuerdos se establecieron entre empresas competidoras de una misma industria o
entre una empresa y sus proveedores y clientes. Al primero de estos tipos de acuerdos,
es decir los establecidos entre competidores, es al que se le conoce como Alianzas
Estratgicas.
Entre otras caractersticas, las Alianzas Estratgicas le permiten a las empresas ampliar
sus mercados tanto de venta como de proveedura; las actividades productivas son ahora
complementarias y ya no competitivas; las empresas participantes logran diversificar sus
fuentes de abasto a travs de sus nuevos socios; existe transferencia de tecnologa de
vanguardia, adems de sistemas y procedimientos organizativos y administrativos. Sin
embargo, es importante sealar, que estos acuerdos son sumamente discriminatorios
hacia todas aquellas entidades a las que se considera no susceptibles de incorporarse a
esta integracin mundial de capitales, ya sea por falta de dinero, capacitacin de su
personal, o bien, porque sus gobiernos no brindan ventajas econmicas, fiscales e
infraestructurales para la llegada de sus capitales.
En una alianza estratgica quedan descartadas las fusiones y adquisiciones, ya que estas
son acuerdos de trabajo conjunto y no una de eliminacin del competidor a travs del
apoderamiento de sus empresas y la eliminacin de su imagen y marca.
En la actualidad existe una gran variedad de alianzas, por lo que se hace menester
establecer una clasificacin que facilite entender las caractersticas de cada una de ellas
para aprovechar al mximo sus beneficios. Esto nos puede ayudar tambin a determinar
el tipo de empresario al que se pueden orientar. No todas las alianzas son ptimas para
todos los empresarios.
La agrupacin propuesta por los autores se basa en la creacin de nuevas entidades
derivadas del acuerdo y en la propiedad que aportan a la alianza.
Surgen cuatro cuadrantes, en el primero de ellos encontramos a los acuerdos que se
firman entre empresas y en el que se crean nuevas entidades con las aportaciones que
dan cada uno de los socios. Bajo este esquema, se pueden aliar grandes empresas con
aportacin de importantes capitales como es el caso de las Joint Ventures, que han
servido como estrategia para evitar las guerras comerciales, tal es el caso de Microsoft y

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Xerox que en el ao 2000 se unieron para distribuir material de fotocopiado que utiliza
tecnologa digital. Tambin se encuentran en este cuadrante los Consorcios y la
Cooperativas de Exportacin que son estrategias en donde pueden participar pequeos y
medianos empresarios, quienes aportan capital, recursos materiales o su propia
produccin para reunir entre todos una oferta exportable atractiva y que cumpla las
condiciones de volumen y calidad que demandan los mercados. Estas alternativas han
sido aprovechadas por productores del campo mexicano en los estados de Oaxaca y
Chiapas, tal es el caso de la Cooperativa Cholon Bala S.C.L, dedicada a la exportacin
de caf orgnico de la zona de los Altos de Chiapas .
El segundo cuadrante est constituido por los acuerdos entre empresas en los que si
existe una propiedad de por medio, pero en los que no se genera una nueva entidad. Este
tipo de acuerdo consiste bsicamente en la compra o intercambio de acciones entre
empresas con la finalidad de que el comprador de otro pas reciba trato de empresa
nacional en el pas receptor de la inversin, teniendo as ventajas fiscales y econmicas
importantes, con la consiguiente reduccin de costos.
En el tercer cuadrante ubicamos a las entidades que se generan con la aportacin de uno
o varios socios, pero en las cuales ninguna puede demandar propiedad sobre ella. Este
es el acuerdo en donde participan generalmente gobiernos y grandes empresas para
crear instituciones dedicadas a la investigacin en tecnologa y salud que tienen como
finalidad ayudar al bienestar de una poblacin, ya sea civil o empresarial. Un ejemplo de
este tipo de alianza lo representa el acuerdo firmado entre la World Monuments Fund y la
empresa American Express el 6 de junio del 2002 para crear Imperiled Historic Sites
dedicada a la conservacin y preservacin de sitios histricos.
Finalmente, el cuarto cuadrante est constituido por los acuerdos entre empresas que
representan el menor grado de compromiso entre los firmantes, ya que si bien existe
transferencia de tecnologa, del know how, de procesos organizativos, manuales de
operacin, capacitacin y publicidad, la quiebra econmica de algunos de los asociados
no afecta a la franquiciante, ensambladora o poseedora de la marca, segn sea el caso,
as como a ninguno de los dems participantes de la distribucin o produccin, ya que
estos pueden ser sustituidos con relativa facilidad, sobre todo cuando se trata de marcas
fuertemente posicionadas en el mercado.
Las mltiples estrategias de este cuadrante son las ms demandadas por todos aquellos
inversionistas que desean iniciar su actividad empresarial corriendo el menor de los
riesgos de quiebra y aprovechando las facilidades que representa trabajar con una marca
posicionada y probada en el mercado, o bien con producciones diseadas y de venta
segura.
Dentro de esta gran variedad de alianzas, sin lugar a duda, son las Franquicias, las que
ms han gustado a los empresarios en todas partes del mundo, y sobre todo de nuestro
pas, razn por la cual han tenido un constante y marcado crecimiento.

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Diversificacin
Esta estrategia es la ltima recomendada, ya que involucra una baja muy grande en el
aprovechamiento de la experiencia que se tiene con los productos y mercados actuales.
Esta estrategia busca crear nuevos productos y venderlos a nuevos clientes. Es
recomendada cuando las actividades que estamos haciendo no tienen ningn xito,
cuando estamos anticipando cambios que afectarn muy negativamente nuestra situacin
actual, o cuando ya cubrimos las otras tres posibilidades de crecimiento.
o

o
o

Estrategias de diversificacin horizontal: Consisten en agregar nuevos

productos a la lnea de productos de la compaa, los cuales no estn
relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseados para
atraer a miembros de los mercados meta de la compaa. Por ejemplo,
cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para
nios, lo que est haciendo en realidad, es aadir productos no
relacionados con sus principales lneas de productos, pero que le sirve
para atraer de una manera ms efectiva a un grupo de clientes de su
mercado meta (en este caso, los nios).
Estrategias de diversificacin en conglomerado: Consisten en vender
nuevos productos no relacionados con la lnea de productos ya existente,
para de esa manera, atraer a nuevas categoras de clientes.
Ejemplo: General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y
fuerza y refrigeradoras.
Estrategias de diversificacin concntrica: Introducen nuevos productos
que tienen semejanzas tecnolgicas o de mercadotecnia con los productos
ya existentes y estn diseados para atraer nuevos segmentos de
mercado.
-Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefnica, una compaa
de telfono, a dar servicio de televisin por cable e internet.

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BIBLIOGRAFIA

http://www.promonegocios.net/mercado/estrategias-mercado.html

http://www.enciclopediafinanciera.com/definicion-integracion-horizontal.html

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