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Tribunais
Gesto de Pessoas
Apostila
Giovanna Carranza
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 2





Em um paradigma mais antigo, o da Administrao de Recursos Humanos
(ARH), as pessoas eram vistas como mais um recurso. Na Gesto de Pessoas, elas
so vistas como parceiras, colaboradoras ativas.

A administrao de pessoas evoluiu durante 3 eras at chegar ao estgio
atual. A era da industrializao clssica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada
pelas relaes industriais. A era da industrializao neoclssica, entre os anos de
1950 e 1990, marcou o conceito de Administrao de Recursos Humanos. Aps
1990, com o advento da era da informao, firmou-se o conceito de Gesto de
Pessoas.



Essa evoluo modificou totalmente o modo de pensar e agir das
organizaes. Ela se iniciou no formato de trabalho, passando pelo nvel de
atuao, comando de ao, tipo de atividade e principais atividades, chegando,
at mesmo, misso da rea. O quadro abaixo demonstra essas modificaes.

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES








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O processo de gesto de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado
nas pessoas e nos talentos. Esse processo j iniciado durante a fase de
recrutamento e seleo, ou seja, j assimilando talentos com um conjunto de
polticas e prticas definidas por uma organizao para orientar comportamentos,
relaes e resultados das pessoas de forma corporativa. Com a contratao,
existem diversas formas de potencializao de talentos, tais como treinamento
profissional, planos de carreira, planos de cargos e salrios e benefcios.


A Gesto de Pessoas atua na rea do subsistema social, e h na organizao
tambm o subsistema tcnico. A interao da gesto de pessoas com outros
subsistemas, especialmente o tcnico, envolve alinhar objetivos organizacionais e
individuais. As pessoas precisam ter competncia para realizar as atividades e
entregas que possam contribuir com a organizao, do contrrio poderia haver
inmeras consequncias negativas nas mais diferentes reas (financeira, por
exemplo). tambm por isso que a rea de gesto de pessoas sempre atua em
parceria com outras reas.

A Era da Informao, de forte mudana e instabilidade, est trazendo o
modelo orgnico e flexvel de estrutura organizacional, no qual prevalecem as
equipes multifuncionais de trabalho.

a poca da gesto de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as
preocupaes das organizaes se voltam para a globalizao, pessoas, clientes,
produtos/servios, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanas e
transformaes na rea de RH so intensas e devido a isso, a gesto de pessoas
passou a ser uma rea estratgica na organizao.

Os aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas:

As pessoas como seres humanos: personalidade prpria
diferentes entre si conhecimento histria pessoal e particular
habilidades e competncias distintas.
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As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais: as pessoas como fonte de impulso prprio que
dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e
estticos.

As pessoas como parceiros da organizao. Capazes de
conduzi-la excelncia e ao sucesso por meio de investimentos na
organizao: esforos dedicao responsabilidade
comprometimento riscos.




Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas,
as pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que
esto sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida
no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos
aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e
autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no
emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis.

Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho
no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e
tornar a organizao um local desejvel.

Administrar e impulsionar as mudanas: nas ltimas dcadas, houve um
perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e
polticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanas se
realmente querem contribuir para o sucesso de sua organizao. Manter polticas
ticas e comportamento socialmente responsvel: toda a atividade de ARH deve
ser aberta, transparente, confivel e tica.

As pessoas no devem ser discriminadas, e os seus direitos bsicos devem ser
garantidos.
A Gesto de Pessoas ir gerenciar o que as empresas tem de mais importante
que o seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente.
Ele composto por trs elementos:

Capital Interno (estrutura interna):
Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. So
criadas pelas pessoas e utilizados pela organizao

Capital Externo (estrutura externa):
Relao com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputao.
Dependem de como a organizao resolve e oferece soluo para os problemas
dos clientes.
CONCEITOS








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Capital Humano (competncias individuais):
Habilidade das pessoas em agir em determinadas situaes. Educao,
experincias, valores e competncias.

A relao entre sade e qualidade de vida parece clarificar o prprio senso
comum que nos diz que ter sade a primeira e a essencial condio para que
algum possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece
bvio e claro nem sempre o , na realidade. Tanto a concepo de sade como
a de qualidade de vida comportam discusses e interpretaes diversas.

Assim, da mesma forma que a paz no pode ser entendida to somente
como a ausncia de guerra, ter sade no significa apenas no estar doente. Em
uma concepo mais ampla, como quer a Organizao Mundial de Sade, ter
sade significa uma condio de bem estar que inclui no apenas o bom
funcionamento do corpo, mas tambm o vivenciar uma sensao de bem estar
espiritual (ou psicolgico) e social, entendido este ltimo - o bem estar social -
como uma boa qualidade nas relaes que o indivduo mantm com as outras
pessoas e com o meio ambiente.

Assim, esta concepo mais ampla de sade aproxima-se do moderno
conceito de qualidade de vida, embora dele no venha a ser sinnimo. A
expresso "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem
sido empregada na real acepo ou, ao menos, na acepo proposta e aceita
pelos estudiosos do assunto.

Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida
confortvel do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens;
com frias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigaes
e aborrecimentos. Confunde-se tambm - ou pelo menos exige-se como
condio sine qua non - com um bom nvel de cuidados com o corpo.

Este no , entretanto, o conceito que os estudiosos tm do assunto
"qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nvel alcanado por uma
pessoa na consecuo dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e
organizada. Uma vida humana uma vida vivida de acordo com um plano.
Estabelecer um plano de vida ser capaz de, sem que necessariamente o
executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condio
indissocivel de uma boa qualidade de vida e, tambm, da felicidade, dado que
estas duas condies - sade e qualidade de vida - no sendo sinnimas, andam
de braos dados e so, a rigor, inseparveis.


A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares. Veja
quais so eles:

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Sade e Esporte - Os cuidados com a sade vo do check-up
at uma alimentao balanceada, de quatro em quatro horas, e uma
prtica esportiva pelo menos trs vezes por semana. Assim, a
integridade fsica do executivo estar garantida.

Famlia/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia no
relacionamento com pais, filhos, amigos e irmos, namorados, noivos e
maridos, para se evitar a transferncia para o ambiente de trabalho de
problemas de convivncia no lar.

Carreira e Vocao - Dedicao a atitudes empreendedoras no
trabalho, para se alcanar o sucesso, tais como iniciativa, persistncia,
criatividade e liderana. Importante tambm fazer o marketing pessoal
e administrar bem o tempo.

Cultura e Lazer - O autoconhecimento o ponto chave. Deve-
se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. No confundir
horas de lazer com frias. As frias esto includas nesse pilar, porm,
devem ser encaradas como uma fuga total das obrigaes do
trabalho.

Sociedade e Comunidade -Atentar-se s prticas de networking
e condutas responsveis socialmente, como voluntariado e atuao
em causas comunitrias, incluindo tica no trabalho.

Bens e Possesses - Anseios e desejos do executivo. Parcimnia
com ambies, para que no se confunda com ganncia. Estimular a
vida material dando valor aos bens que j possui, incluindo noes de
gesto das finanas pessoais.

Mente e Esprito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se
aproximar das pessoas e no confundir o conceito com religiosidade.
Carter, moral e coerncia so as posturas recomendadas.

Trabalho
O trabalho um dos elementos que mais interferem nas condies e
qualidade de vida do homem e, portanto, movimentos trabalhistas que ocorreram
no ltimo sculo esto ligadas demandas dos trabalhadores por um ambiente
de trabalho saudvel, e a prpria existncia de doenas profissionais, isto , de
enfermidades ligadas atividade produtiva, reconhecidas pela Organizao
Internacional do Trabalho desde o incio do sculo XX.

Do ponto de vista da Administrao de Recursos Humanos, a sade e a
segurana dos empregados constituem uma das principais bases para a
preservao da fora de trabalho adequada.

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Higiene e Segurana do Trabalho constituem duas atividades
interrelacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de
trabalho, capazes de manter certo nvel de sade dos empregados. Segundo a
OMS (Organizao Mundial da Sade), a sade um estado completo de bem-
estar fsico, mental e social e que no consiste somente na ausncia de doenas
ou enfermidades.

A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que
visa a proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos
riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so
executadas.

A Higiene do Trabalho est relacionada com o diagnstico e com a
preveno de doenas ocupacionais a partir do estudo e controle de duas
variveis: o homem e seu ambiente de trabalho.

A Segurana no Trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais,
mdicas e psicolgicas empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as
condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da
implantao de prticas preventivas. Seu emprego indispensvel para o
desenvolvimento satisfatrio do trabalho. Dependendo do esquema de
organizao da empresa, os servios de segurana tm a finalidade de
estabelecer normas e procedimentos, colocando em prtica os recursos possveis
para conseguir a preveno de acidentes e controlando os resultados obtidos.

A Legislao

As normas legais da segurana e da medicina do trabalho, que tm
aplicao a todos os empregados e empregadores, encontram-se agrupadas nos
arts. 154 a 201 da CLT, alm de normas e atos do Poder Executivo que visam dar
cumprimento a tais determinaes legais.

Com fundamento no art. 225 da CF/1988, o ambiente de trabalho h de
assegurar equilbrio ecolgico, para garantir qualidade de vida aos trabalhadores.
O inciso V do mesmo dispositivo constitucional determina ao Poder Pblico o
controle da produo, da comercializao e emprego de mtodos e substncias
que comportem risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente.

Ergonomia

Ergonomia uma cincia que estuda profundamente o funcionamento
humano no trabalho, gerando conhecimentos e contribuindo para a concepo
e a melhoria das situaes e das condies de trabalho. Atua nos fatores que
determinam o trabalho: formao, organizao de trabalho, postos,
equipamentos e ambiente.

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A palavra ergonomia deriva do grego ergon (trabalho) e nomos (normas,
regras, leis). Trata-se de uma disciplina orientada para uma abordagem sistmica
de todos os aspectos da atividade humana. Para darem conta da amplitude
dessa dimenso e poderem intervir nas atividades do trabalho preciso que os
ergonomistas tenham uma abordagem holstica de todo o campo de ao da
disciplina, tanto em seus aspectos fsicos e cognitivos, como sociais,
organizacionais, ambientais etc. Frequentemente. esses profissionais intervm em
setores particulares da economia ou em domnios de aplicao especficos. Esses
ltimos caracterizam-se por sua constante mutao, com a criao de novos
domnios de aplicao ou do aperfeioamento de outros mais antigos.

A Norma Regulamentadora da Legislao Brasileira, editada pelo Ministrio
do Trabalho, determina os parmetros de adaptao das condies de trabalho
s caractersticas psicofisiolgicas dos trabalhadores. proporcionando um mximo
de conforto, segurana e desempenho eficiente.

Assim, as normas de preveno das doenas e critrios de defesa da sade
dos trabalhadores das esferas pblica e privada com a finalidade de proteg-los
das Leses por Esforos Repetitivos ( LER).

PRINCIPAIS DOENAS CAUSADAS POR TRABALHO INSALUBRE

LER/DORT (Leso por Esforos Repetidos/Doenas Osteomusculares
Relacionados ao Trabalho)

As leses por esforos repetitivos (LER) so movimentos repetidos de qualquer
parte do corpo que podem provocar leses em tendes, msculos e articulaes,
principalmente dos membros superiores, ombros e pescoo, devido ao uso
repetitivo ou a manuteno de posturas inadequadas resultando no declnio do
desempenho profissional. As vtimas mais comuns so os digitadores, datilgrafos,
bancrios, telefonistas, secretrias e trabalhadores de linhas de montagem.

As principais causas de LER so: posto de trabalho inadequado, mal
projetado ou ergonomicamente errado; atividades no trabalho que exijam fora
excessiva com as mos; posturas inadequadas e desfavorveis s articulaes;
repetio sistemtica de um mesmo padro de movimento; ritmo intenso de
trabalho; jornada de trabalho prolongada; falta de possibilidade de realizar tarefas
diferentes; falta de orientao e desconhecimento sobre os riscos do LER.
Os sintomas principais so: formigamentos, dores, fadiga, perda da fora
muscular e inchao nas partes afetadas. Geralmente os diagnsticos mdicos so
de tenossinovites, tendinites, epicondilite, bursites etc.

A melhor forma de combater a LER por meio da preveno, isto , evitar
que o trabalhador se torne um lesionado, oferecendo condies de trabalho
adequadas e que no o deixe exposto s causas do LER. O trabalhador portador
de LER deve ser reaproveitado em outra funo em que sua leso no seja
agravada.
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Distrbios Psquicos

A forma como o trabalho est organizado, a durao das jornadas, a
intensidade, monotonia, repetitividade, alta responsabilidade e principalmente a
forte presso por produtividade que levam as pessoas para muito alm dos limites
saudveis so fatores que podem provocar distrbios psquicos nos trabalhadores.

Podem ser sinais de distrbios psquicos relacionados ao trabalho:
modificao do humor, fadiga, irritabilidade, cansao por esgotamento,
isolamento, distrbio do sono (falta ou excesso), ansiedade, pesadelos com o
trabalho, intolerncia, descontrole emocional, agressividade, acompanhados de
sintomas fsicos como: dores (de cabea ou no corpo todo), perda do apetite, mal
estar geral, tonturas, nuseas, sudorese, taquicardia etc. As tenses, angstias e
conflitos presentes no ambiente de trabalho sobrecarregam o corpo e podem
levar tambm a acidentes e contribuir para agravar outras doenas profissionais.

sempre importante ressaltar que o trabalhador tem direito um tratamento
digno, de ser reconhecido como ser humano com qualidades e limites, e o
empregador precisa entender que, embora pague pela fora de trabalho
durante o perodo da jornada (de at 44 horas semanais), no comprou o corpo
ou sade do trabalhador, que devem ser sempre preservados.

Os distrbios psquicos relacionados ao trabalho, em muitos casos, tambm
esto ligados ao assdio moral, humilhaes e degradaes constantes que criam
um ambiente hostil, afetando a sade do trabalhador.

O assdio moral est ligado ideia de humilhao, isto , com o sentimento
de ser ofendido, menosprezado, rebaixado, constrangido etc. A pessoa que
vtima de assdio moral se sente desvalorizada e envergonhada.

Asma Ocupacional

Enquanto a asma convencional causada por caros comumente presentes
no ambiente, a asma ocupacional acontece com trabalhadores que, durante
suas atividades profissionais, entram em contato com produtos qumicos ou
agentes biolgicos que causam alergia ou irritao no aparelho respiratrio.

Os primeiros sintomas so a tosse seca, falta de ar e o chiado no peito; o
efeito o mesmo da asma convencional: contrao dos brnquios (canais por
onde passa o ar) que fecha as vias areas, causando a dificuldade de respirar.
Embora as crises possam aparecer em casa, mais comum que elas aconteam
durante o horrio de trabalho e que diminuam nos perodos em que o trabalhador
se afasta, como nos finais de semana e perodos de frias.

A melhor forma de prevenir a asma ocupacional por meio da utilizao de
equipamentos de proteo que impeam o contato do trabalhador com o
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agente causador da alergia. Quando o paciente j est adoecido, o tratamento
clnico o mesmo realizado para a asma convencional, portanto, necessrio
que o paciente seja afastado do agente causador, isto , o mais indicado que o
trabalhador mude seu local de trabalho, ou seja, realocado na empresa. o que
nem sempre possvel.

Dermatoses Ocupacionais

As dermatoses ocupacionais so leses que afligem a pele dos trabalhadores
que durante suas atividades precisam entrar em contato com produtos e agentes
que causam irritao e alergia, mas no tm acesso proteo adequada. Na
maior parte dos casos, tais dermatoses so causadas pelo contato frequente com
agentes qumicos, muito comuns em indstrias e tambm no trabalho domstico
(por meio dos produtos de limpeza).

Os sintomas so: ressecamento, vermelhido, descamao, fissuras, crostas,
inchao, inflamao, unhas quebradias, verrugas, erupes, queimaduras etc.

A melhor forma de prevenir este tipo de dermatose proteger a pele por
meio de luvas e roupas impermeveis ou que impeam o contato com o agente
causador.


Perda Auditiva

Perda Auditiva Induzida pelo Rudo (PAIR)

A perda auditiva induzida pelo rudo (PAIR) a diminuio gradual da
capacidade de ouvir em razo de uma longa exposio rudos sem a devida
proteo. A exposio repetida ao rudo excessivo pode levar, ao cabo de alguns
anos, perda irreversvel e permanente da audio. Como sua instalao lenta
e progressiva, a pessoa s se d conta da deficincia quando as leses j esto
avanadas.

Os trabalhadores que sofrem com a PAIR comeam a ter dificuldades para
perceber os sons agudos (como os de telefones, apitos, tique-taque do relgio,
campainhas etc.), e caso continuem se expondo altos rudos, podero
comprometer ainda as frequncias que afetam o reconhecimento da fala. Alm
da diminuio da audio, tambm so identificados como sintomas PAIR a
presena de zumbidos e de tonturas.

A perda da audio, ainda que parcial, tem uma influncia negativa muito
grande na qualidade de vida do ser humano, causando danos ao seu
comportamento individual, social e psquico, como: perda da autoestima,
insegurana, ansiedade, inquietude, estresse, depresso, alteraes do sono,
maior irritabilidade, isolamento etc.
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A perda de audio tambm est relacionada ao tempo de exposio ao
rudo e outros fatores como predisposio e idade.
A perda auditiva induzida pelo rudo, relacionada ao trabalho, pode ser
prevenida com o uso constante de protetores auditivos individuais, que devem ser
fornecidos pela prpria empresa (de acordo com a Portaria n 3.214 do Ministrio
do Trabalho, que trata de Equipamentos de Proteo Individual).






No tem como dissertar sobre a importncia do papel dos recursos humanos
nas organizaes sem nos retratar a um vis histrico, expondo que as pessoas
nem sempre foram a principal preocupao das organizaes. Exemplo disto a
o que a Administrao Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em
segundo plano quando se tratava de produo.

Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, comea um prenncio
de mudana na relao das organizaes para com seus funcionrios, e a partir
disto inicia-se vrios estudos acerca da relao trabalhador x organizao, tais
como: Pirmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importncia teoria Y
e X, e, num passado mais recente estudos sobre liderana, motivao,
administrao participativa entre outros.

A tendncia do mundo corporativista nos dias atuais a valorizao das
pessoas. Durante a revoluo industrial o principal setor da empresa era o
tecnolgico, mas na atualidade percebe-se que vivemos outra realidade, onde o
principal ativo das organizaes so as pessoas que fazem parte do universo
daquela organizao, por meio do incentivo do capital intelectual humano.

Os recursos humanos nas organizaes tm funo primordial dentro da sua
estrutura. perceptvel que o capital humano das organizaes o setor mais
importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores devem focar suas
atenes a este segmento interno da organizao.

Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos uma rea
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inmeros conceitos oriundos de
varias reas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivduos com
personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na rea de
recursos humanos uma experincia e um bom volume de conhecimento em
diferentes reas.

Entende-se que hoje a globalizao preponderante para a mudana da
sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informao
adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informao, onde os recursos humanos
IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS








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realizam suas atividades, com a funo de recrutar, estruturar, instruir e qualificar
as pessoas.

Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importncia da
empresa para os funcionrios, muito mais que presso este fato gerador se d
pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o
retorno imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da
empresa.

De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): As condies externas
empresa criam o ambiente para a administrao de recursos humanos. Elas
influenciam as decises tomadas pela organizao; e essas decises, por sua vez,
influenciam as condies externas. Saber quando o colaborador pode
desempenhar alm do esperado ou que num certo perodo por motivo extra ou
intra-organizao seu desempenho est sendo afetado resultado de um
recursos humanos organizado.

Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente
por conta do lucro lquido. Observa-se desta forma o resultado que um bom
trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as
organizaes pblica ou privada a importncia do uso eficaz desta ferramenta
administrativa.

As empresas percebem que os colaboradores tm que serem vistos como o
seu ativo principal, mas evidente que as organizaes ainda no sabem lidar
com isso. neste dilema que importante a participao dos recursos humanos,
conforme j dizia Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital humano
da promessa realidade de Friedman et al (2000, p. 75): Todas as organizaes
costumam dizer: as pessoas so nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo,
praticam o que pregam que dir realmente acreditar nisso.

Os recursos humanos tm que proporcionar organizao solues para que
os seus colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho,
atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organizao.
Inserir programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos
financeiros e de bem-estar. Outra funo para os recursos humanos organizar
polticas e aes para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a
maior eficcia.

Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: o principal interesse gerencial
motivar os funcionrios a alcanar os objetivos organizacionais de um modo
eficiente e eficaz. Neste pensamento que o papel do gerente de recursos
humanos fundamental, pois o rgo que tem as caractersticas para efetuar
esta motivao juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos
humanos necessitam superar seus prprios limites, ou seja, sair do escritrio, para
se direcionar s caractersticas e diferenas individuais de cada colaborador, isto
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pode ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para
proporcionar um importante processo da administrao das organizaes.

O setor de recursos humanos no o responsvel direto pelo sucesso da
empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcanar resultado
esperado. E neste aspecto a organizao deve proporcionar toda estrutura para
o administrador de recursos humanos realizar um trabalho consistente.






Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso:
antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs
dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para obter eficincia. O salto
para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados.

Proporcionar competitividade organizao: isto significa saber
empregar as habilidades e competncias da fora de trabalho. A funo da
ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para
beneficiar clientes, parceiros e empregados.

Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas.

Preparar e capacitar continuamente as pessoas o primeiro passo. O
segundo dar conhecimento s pessoas e no apenas dinheiro.

Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho:
Antigamente a nfase era colocada nas necessidades da organizao.



AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Uma apreciao crtica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser
mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano
como conhecimentos, habilidades e competncias para tornar a organizao
bem-sucedida. E para isso, importantssimo a avaliao do ambiente
organizacional pois ele influencia diretamente a maneira como a organizao
pretende gerenciar e estabelecer suas polticas em relao s pessoas.
E para avaliar o ambiente organizacional, necessrio analisarmos a
situao do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos.

Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)
constitudo pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas
organizaes, em determinado lugar e em determinada poca.
OBJETIVOS








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Mercado de Recurso Humanos (candidatos)
constitudo pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado
lugar e em determinada poca.

Muitas vagas e poucas pessoas
As empresas tero que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair
as pessoas.
O processo de seleo ser menos rigoroso.
As empresas tero que investir mais em treinamento para compensar as
deficincias do processo de seleo.
A rotatividade ir aumentar.
O absentesmo ir aumentar.
Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo
de mo de obra.

Poucas vagas e muitas pessoas
As empresas iro investir menos em recrutamento, pois as pessoas esto
batendo em sua porta.
O processo de seleo ser mais rigoroso.
As empresas tero que investir menos em treinamento.
A rotatividade ir diminuir.
O absentesmo ir diminuir.
Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de
mo de obra.





As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a
organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos
individuais. Variam enormemente conforme a organizao.

Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais
adequada sua filosofia e s suas necessidades.

A rigor, uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a
organizao pretende acerca dos seguintes aspectos:


PROCESSO DE
AGREGAR
PESSOAS
Quem deve
trabalhar
na
organiza
o
Recrutame
nto
Sele
o
Planejamen
POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS








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to de RH
Processo de
Integrao

PROCESSO DE
APLICAR PESSOAS
O que as
pessoas
faro na
organiza
o

Desenho de
cargo
Anlise e
descrio
Avaliao
de
desempenho

PROCESSO DE
RECOMPENSAR
PESSOAS
Como
recompens
ar
as pessoas
na
organiza
o

Remunera
o
Benefcios
soc.

PROCESSO DE
DESENVOLVER
PESSOAS
Como
preparar
e
desenvolver
as pessoas
na
organizao

Treinament
o
Desenvolvi./
de
Pessoas
Dese
nvolvi./
Organizacional
Progr
amas de
mudanas
Progr
amas de
comunicao

PROCESSO DE
MANTER PESSOAS
Como
manter
as pessoas
trabalhand
o
na
organizao

Discip
lina
Higien
e
Segur
ana
Quali
dade de vida
Rela
es sindicais


Gesto de Pessoas
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PROCESSO DE
MONITORAR
PESSOAS
Como
saber o
que as
pessoas
fazem na
organiza
o

Banc
o de dados
Contr
oles
Sistem
as de
Informaes
gerenciais

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoas
para a organizao. So os processos responsveis pelos insumos humanos e
envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado,
recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua integrao s tarefas
organizacionais.

Trata-se de abastecer a organizao dos talentos humanos necessrios a seu
funcionamento.


RECRUTAMENTO DE PESSOAL

o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao. Esse
processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.

O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma
seqncia de trs fases, a saber:

Pesquisa Interna: O que a organizao precisa: Pessoas
necessrias para a tarefa organizacional. Desenho do cargo, anlise e
descrio.

Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer:
Fontes de recrutamento a localizar e alvejar.

Tcnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do
recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a
ser desenvolvido.

Meios de recrutamento:

O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de
candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma
empresa) ou disponveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponveis
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podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de
emprego) como potenciais (que no esto interessados em procurar emprego).

TIPOS DE RECRUTAMENTO

RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a empresa
procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que
podem ser promovidos ou transferidos.

Vantagens do Recrutamento Interno:
Aproveita melhor o potencial humano da organizao
mais econmico, mais rpido
Apresenta maior ndice de validade e de segurana
uma fonte poderosa de motivao para os empregados
Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios
Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos

Desvantagens do Recrutamento Interno:
Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas.
Se a organizao no oferecer oportunidades de crescimento no momento
adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambies, trazendo
conseqncias como apatia, desinteresse ou o desligamento da organizao, a
fim de aproveitar oportunidades fora dela.
Pode gerar conflito de interesses
Quando administrado incorretamente, pode levar situao denominada
Princpio de Peter:. medida que um empregado demonstra competncia em
um cargo, a organizao promove-o sucessivamente at o cargo em que ele, por
se mostrar incompetente, estaciona.

RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de fora da
empresa.

Vantagens do Recrutamento Externo:
Traz sangue novo e experincias novas para a organizao
Renova e enriquece os recursos humanos da organizao
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.

Desvantagens do Recrutamento Externo:
geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.
mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais,
honorrios de agncias de recrutamento.
Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno.
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos.
Geralmente, afeta a poltica da empresa, influenciando as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto
em situao de desequilbrio.
Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao.
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RECRUTAMENTO MISTO Quando permitido que funcionrios da empresa e
pessoas de fora se candidatem ao cargo, aproveitando assim as vantagens dos
dois recrutamentos anteriores.

Tcnicas de recrutamento
O recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e
atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir at o
candidato desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a organizao:

Anncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e
regionais (gerentes, supervisores e funcionrios); jornais mais populares
(empregados especializados) e revistas especializadas (cargo muito
especfico).

Especialistas em propaganda salientam que o anncio deve possuir quatro
caractersticas:

A.I.D.A.: A (ateno pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua
natureza desafiadora), D (aumentar o interesse apresentando as vantagens:
satisfao participao desenvolvimento) A (deve provocar a ao:
preencher a ficha ou enviar CV).

Agncias de recrutamento: as agncias podem servir de intermediria para
fazer o recrutamento.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua
proposta de emprego ou apresentado seu curriculum vitae organizao. A
proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando os
seus dados pessoais, escolaridade, experincia profissional, conhecimentos,
endereo e telefone para contatos. As organizaes bem-sucedidas esto sempre
de portas abertas para receber candidatos que se apresentam
espontaneamente, mesmo que no tenham oportunidades a oferecer no
momento.

HEADHUNTERS ( Caa talentos) so os profissionais que atuam no mercado
de trabalho para executivos, contratados por empresas para identificar e indicar
executivos de que elas precisam para preencher posies em aberto em seus
quadros superiores. Seu trabalho comea quando desenvolvem com a empresa-
cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de
executivos, no mercado, empregados ou no, que atendam ao desejado. Os
executivos que os Headhunters procuram podem estar no prprio Banco de
Currculos da Consultoria, na Internet, nas indicaes de outros executivos, nos
candidatos que respondam a anncios de jornal, nos assessorados de empresas
de Outplacement ( uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de
conduzir com dignidade e respeito os processos de demisso nas companhias.
um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos) ou
trabalhando em empresas e disponveis para serem caados.
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SELEO DE PESSOAL

O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como
duas fases de um mesmo processo.

A seleo de pessoal tem por objetivo bsico escolher e classificar os
candidatos adequados s necessidades da organizao - profissionais com perfil
aproximado ao perfil do cargo adequando o homem ao cargo e buscando
eficincia e eficcia do homem no cargo - a escolha da pessoa certa, para o
cargo certo.

A seleo um processo de comparao entre duas variveis: comparar o
perfil do candidato ( que se identifica atravs das tcnicas de seleo) com o que
exigido para o cargo ( essas informaes viro da anlise e descrio do cargo).

Base para a seleo de pessoas:

1. Descrio e Anlise do cargo
Descrio : contedo do cargo
Anlise: caractersticas, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo
2. Tcnica dos incidentes crticos (quais so os pontos crticos)
3. Anlise do cargo no mercado

Tcnicas de Seleo:

Entrevista de seleo
Provas de conhecimentos/capacidade
Testes psicomtricos
Testes de personalidade
Tcnicas de simulao
Tcnica dos incidentes crticos


TIPOS DE ENTREVISTAS

Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica
as questes, ou seja deixa as perguntas a critrio do entrevistador.

Entrevista no-diretiva: a entrevista totalmente livre, no especifica nem as
questes e nem as respostas requeridas

Entrevista de descrio comportamental: esse mtodo busca,
essencialmente, verificar no repertrio do candidato, as situaes vividas por ele
que sejam prximas, similares s que ele provavelmente viver na posio para a
qual ser contratado. a entrevista onde so solicitadas aos candidatos situaes
vividas e suas reaes como, por exemplo: voc lembra de alguma situao onde
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teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder
algo assim, o candidato ter que pensar, precisar de um tempo, pois h um foco
bastante especfico a ser respondido, ele ter que remontar ao passado, ou seja,
a algo que de fato viveu. Como ningum traz para uma entrevista situaes
vividas decoradas o tempo de resposta fundamental, j que s mentindo o
candidato conseguir responder rapidamente a uma pergunta assim, to focada
em situaes.

O objetivo principal o foco e no a criao de uma resposta pelo
candidato. Se remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca uma
situao e a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa aquilo
que acreditamos reagir, outra a forma verdadeira como reagimos. A estrutura
desse tipo de entrevista evita que ele crie cenrios que nunca existiram, tornando
hipotticas solues para as quais ele nunca vivenciou.

Acredita-se que o candidato buscar aplicar solues semelhantes para
situaes semelhantes. Com base em experincias j vividas e solues j
apresentadas em situaes anlogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim
uma vez, tender a agir da mesma maneira em situaes prximas a essas.
Tratando-se de pessoas isto no uma garantia, mas as chances de que assim
ocorra muito grande.



Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade

A) Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas:
Orais.
Escritas provas aplicadas por meio de perguntas e respostas
escritas.
Realizao provas aplicadas por meio da execuo de um
trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado,
como prova de digitao, de desenho, de manobra de veculo ou
usinagem de uma pea etc.

B) Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos:
Provas gerais provas que aferem noes de cultura geral ou
generalidades de conhecimento.
Provas especficas provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e
Especficos diretamente relacionados ao cargo em Referncia

C) Classificao quanto forma como as provas so elaboradas:
Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e expositivo.
Provas objetivas provas estruturadas na forma de testes
objetivos, cuja aplicao e correo so rpidas e fceis.
Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas dissertativas
como objetivas
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Testes Psicomtricos

Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada
de amostras de comportamento das pessoas. Sua funo principal analisar essas
amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies
padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas esttisticas.


Testes de Personalidade

Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles
determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo
temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma
caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais.

Tcnicas de Simulao

As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado
para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de
execuo para a ao social.

Quociente de Seleo

O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o
nmero de pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas
de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua
eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes
provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos.

Q.S = No. De cand. Admitidos x 100
No. De can. Examinados


PROCESSO DECISRIO

As organizaes selecionam as pessoas com quem iro trabalhar e estas
onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforos, por isso que o
primeiro passo no processo de agregar pessoas o recrutamento, ou seja, a
divulgao das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as
pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a seleo (BERTONI,
2000).

O Mercado seria o espao onde ocorre a oferta e a procura dos produtos,
englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho
oferecidas pelas organizaes, e tambm por estas. O Mercado de Trabalho esta
em situao de procura quando as empresas esto frente a uma escassez de
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pessoal, isto , as pessoas so insuficientes para o preenchimento das vagas em
aberto, enquanto que na situao de oferta as oportunidades so menores que as
vagas, estando as organizaes diante de um recurso fcil e abundante, que so
o grande nmero de pessoas em busca de um emprego. Hoje, tambm ocorre
toda uma evoluo do perfil do profissional, porque anteriormente o grande
nmero de empregos se relacionavam as indstrias e atualmente se localiza na
economia informal. J o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as pessoas
que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas (CHIAVENATO, 1999. p.88).
Isto , remete-se a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se
abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos.

A seleo seria um processo decisrio entre os requisitos do cargo a ser
preenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos que foram selecionados,
e a partir destas consideraes tenta-se encontrar o candidato que mais se
aproxime do ideal de qualificaes. Se no houvesse as diferenas individuais e
se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender
a trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria. Acontece que a
variabilidade humana enorme: as diferenas individuais entre as pessoas, tanto
no plano fsico (como estatura, peso, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia
a fadiga, etc.) como no plano psicolgico (como temperamento, carter,
inteligncia, aptides, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se
comportar diferentemente, a perceber situaes de maneira diversa e a se
desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor e empregabilidade.

As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa
como na maneira de execut-la aps a aprendizagem. A estimao apriorstica
dessas duas variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo um
aspecto importante da seleo de pessoal. Quando completo, o processo seletivo
deve fornecer no somente um diagnstico atual, mas principalmente um
prognstico futuro a respeito dessas duas variveis. No apenas uma idia atual,
mas uma projeo de como a aprendizagem e a execuo se situaro a longo
prazo.

Pode-se definir trs modelos de escolha do candidato:

Modelo de Colocao: onde s h uma vaga e um nico
candidato para preench-la;

Modelo de Seleo: onde h uma vaga e vrios candidatos
para preencher esta;

Modelo de Classificao: onde existe vrias vagas para
respectivamente vrios candidatos.


PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

Gesto de Pessoas
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So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro
realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos,
planejamento e alocao de Recursos Humanos (RH), plano de carreiras,
orientao s pessoas e avaliao do desempenho e disseminao da cultura
organizacional .

Anlise e Descrio dos cargos um processo ordenado das tarefas ou
atribuies inerentes ao mesmo, que fornece informaes para rea de
recrutamento e seleo.

- Anlise: uma informao do que o ocupante do cargo faz e os
conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o
cargo adequadamente. A diferena entre descrio do cargo e anlise do
cargo: descrio do cargo focaliza o contedo do cargo (o que o ocupante faz,
quando faz, como faz, onde faz e por que faz), a anlise de cargo procura
determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as
responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve
ser feito.
Procura determinar os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve
possuir, os talentos, habilidades e as responsabilidades que o cargo exige.

- Descrio dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz,
sob quais condies faz e por que faz. A descrio de cargo um retrato
simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. O formato
comum de uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das
atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo.
Descrio de cargo um documento escrito que identifica, descreve e define um
cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e
especificaes.

- Desenho de Cargo - criar um cargo, dentro da estrutura organizacional,
especificando o contedo, os mtodos de trabalho e as relaes com os demais
cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, sociais, pessoais e
organizacionais de seu ocupante.






O processo de integrao consiste em um treinamento intensivo aos novos
funcionrios, tem por objetivo diminuir o prazo de integrao na empresa de 6
(seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psiclogos, um
novo funcionrio leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a
cultura empresarial e as polticas de recursos humanos, alm de adaptar-se ao
DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO

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novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao
ambiente e clima empresarial.

Com o processo de integrao o prazo de adaptao do novo funcionrio
cai para 1/3 (um tero).

A modernizao da entidade deve comear pelas pessoas que nelas
trabalham. A modernizao passa antes pela cabea das pessoas e pela sua
competncia para chegar posteriormente s mquinas, equipamentos, mtodos,
processos, produtos e servios. Estas so as consequncias da modernizao. O
produto final dela, mas no a sua origem. O impulso alavancador da
modernizao est nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua
criatividade e inovao, na sua inteligncia e na sua competncia.

Se encararmos as pessoas como recursos - isto , recursos humanos - a
primeira concluso que se tira a de que elas constituem os nicos recursos
eminentemente vivos e dinmicos com que a empresa pode contar. Na
realidade, as pessoas apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento.
Desenvolvimento a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos
conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptido permite
uma formidvel ampliao da competncia profissional de cada pessoa. A
Aptido para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito
de ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do
desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento um aspecto es-
pecfico do desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, um aspecto
especfico do desenvolvimento organizacional.

O desenvolvimento organizacional (DO) a mudana planejada da
organizao, seja da sua cultura, seja da sua dinmica, seja da sua estrutura
organizacional. O DO parte de uma viso macroscpica e sistmica da
organizao empresarial para melhorar a eficincia e a eficcia da empresa por
meio de intervenes construtivas na estrutura e nos processos organizacionais.
Muitas vezes o DO privilegia a mudana no comportamento organizacional em
relao mudana estrutural da organizao, outras vezes procura compatibilizar
mudanas comportamentais com mudanas estruturais. No fundo, o DO visa a
modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais -
dentro do qual as pessoas trabalham.

O desenvolvimento de pessoal um programa de longo prazo para prover o
crescimento profissional das pessoas por meio de condies externas capazes de
realizar gradativamente as potencialidades humanas.

Treinamento

- Programas de curto prazo
- Imediatismo nos resultados
- Preparao para o cargo
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Desenvolvimento de pessoas

- Programas de mdio prazo
- Resultados mediatos
- Preparao para a carreira

Desenvolvimento organizacional

- Programas de longo prazo
- Abordagem sistmica
- Mudana planejada da organizao

Enquanto o desenvolvimento organizacional sistmico e abrangente, o
desenvolvimento de pessoal orientado para a carreira de cada pessoa e o seu
contnuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. J o treinamento
parte de uma viso microscpica e de curto prazo. O treinamento o ato
intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem.
Aprendizagem uma mudana no comportamento humano decorrente de novos
conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos.

Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas de
comportamento, a saber:

Transmisso de informaes: o tipo mais simples de mudana de
comportamento - a simples transmisso de informaes pode aumentar o
conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento
esto preocupados com o contedo, isto , com informaes ou conhecimentos
que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente,
esses conhecimentos ou informaes se referem a dados genricos sobre a
empresa, seus produtos ou servios, sua estrutura organizacional, suas polticas e
diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou
informaes objetiva-se preparar as pessoas para a execuo imediata das
diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este simples e pouco
complexo.

Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento esto
voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessrias
execuo ou operao das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de
um treinamento orientado diretamente para a operao de equipamentos,
mquinas, ferramentas, isto , para as tarefas e operaes a serem executadas.

Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente a mudana de
atitudes negativas para atitudes mais favorveis, conscientizao para
determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da
sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o pblico) quanto aos
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sentimentos e s reaes das outras pessoas. Pode tambm envolver a aquisio
de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes ou usurios.

Desenvolvimento de conceitos: o treinamento conduzido no sentido de
elevar o nvel de abstrao e conceitualizao de ideias e filosofias, seja para
facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o
nvel de generalizao desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos
globais e amplos.

O treinamento - como todas as atividades voltadas para as pessoas - uma
responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outras palavras, o
treinamento uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse
mister, a entidade pode proporcionar assistncia especializada por meio do rgo
de recursos humanos. Mais especificamente, por meio do rgo de treinamento.
Assim, a rea de RH ou o rgo de treinamento pode assessorar - funo de staff-
cada gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com
programas preparados, com material didtico, etc. destinados a facilitar a tarefa
de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de treinamento est
implcito na tarefa gerencial em todos os nveis ou reas. O gestor pode at
delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas no pode desincumbir-se
da responsabilidade em relao ao treinamento. o gestor que deve cuidar para
que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento
algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida no significa nada. O
treinamento uma contnua reduo da dissonncia e uma constante busca da
eficincia e da eficcia das pessoas. Como consequncia, uma constante busca
da competncia profissional. Como resultado final, o alcance da excelncia o
sucesso pessoal e organizacional.

O treinamento um processo cclico composto de quatro etapas:

1. Levantamento das necessidades de treinamento.
2. Programao do treinamento para atender s necessidades.
3. Implementao e execuo do treinamento.
4. Avaliao dos resultados do treinamento.

Essas quatro etapas formam um processo cclico e; recorrente. Cada uma das
quatro etapas do treinamento merece algumas conceituaes preliminares.

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
a etapa do diagnstico das necessidades e carncias de treinamento.
Constitui o diagnstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por
meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em trs
diferentes nveis de anlise, a saber:

Anlise da organizao: envolve a anlise da entidade como um sistema,
como uma totalidade para verificar a situao, os objetivos organizacionais e as
necessidades globais de competncias e habilidades, enfim, a estratgia da
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entidade para a partir dela estabelecer a estratgia para o treinamento das
pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expanso ou de encolhimento, o
lanamento de novos servios, etc. constituem quase sempre novas necessidades
de treinamento.

Anlise departamental: envolve a anlise de cada rea da entidade como
um subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de
competncias e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a
serem supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de
eficincia e de eficcia, os resultados da avaliao do desempenho do pessoal
quase sempre constituem novas necessidades de treinamento.

Anlise das tarefas e operaes: envolve a anlise das tarefas e operaes
de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as
competncias e habilidades que este deve possuir. A diferena entre os requisitos
que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a
diferena que representa uma necessidade de treinamento.

Na realidade, o diagnstico de treinamento significa um esforo de
manuteno corretiva das carncias de conhecimentos, habilidades, destrezas e
competncias que so necessrias para o desempenho das atividades. As
entidades bem sucedidas se preocupam mais com a manuteno preventiva:
antecipar-se a essas carncias, promovendo o treinamento antes - e no depois -
que novos conhecimentos, habilidades e competncias se tornem necessrios e
imprescindveis.

PROGRAMAO DO TREINAMENTO

Feito o diagnstico segue-se a teraputica, ou seja, a escolha e a prescrio
dos meios de tratamento para sanar as necessidades e carncias indicadas ou
percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de
treinamento passa-se programao do treinamento.

Programar treinamento estabelecer previamente os itens do quadro a
seguir.

Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto,
proporcionar condies de implementao do treinamento da maneira mais
eficiente e eficaz possvel e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de
treinamento ao custo mais baixo.







1. O que deve ser ensinado Contedo do treinamento
2. Quem deve aprender Treinando ou aprendizes
3. Como se deve ensinar Mtodos e recursos instrucionais
4. Quem deve ensinar Treinador ou instrutor
5. Onde deve ser ensinado Local de treinamento
6. Quando deve ser ensinado poca ou periodicidade
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Existem muitos recursos pedaggicos, didticos e instrucionais que podem ser
utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e
audiovisuais, que envolvem gravaes de udio, videoteipe, videocassete e
multimeios; recursos visuais, como slides, transparncias, fotos, desenhos, quadro
de giz, imantgrafo (pincis hidrogrficos), flip chart, lbumn seriado (diversas
folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferncias;
comunicaes eletrnicas; e-mail; e tecnologia de multimdia.

Alm do apoio dos recursos pedaggicos, a seleo de estratgias
instrucionais outro passo importante. Estas podem ser mescladas s tcnicas
individuais e grupais, dependendo da situao em questo. Dentre algumas
tcnicas, podem ser utilizadas:

Seminrios: preparao prvia de um tpico para discusso, sendo que
o instrutor responsvel por organizar as discusses, levando o grupo a
formular algumas concluses.

Workshop: o instrutor apresenta informaes e o grupo aplica as
informaes a uma situao real, sob a superviso do instrutor,
aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas,
psicomotoras e afetivas.

Tcnicas de simulao: o comportamento a ser exibido aps a
aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o
processo de instruo por meio de atividades prticas. A simulao
pode ser de domnio cognitivo, quando envolve a tarefa de soluo de
problemas de planejamento de estratgias ou de tomada de decises;
de domnio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminao
dos perigos do treinamento em servio e as possveis perdas da
produtividade, proteo de equipamentos caros e sensveis contra o
manuseio de pessoas inexperientes; de domnio reativo, que envolve as
reaes frente a fenmenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores;
e as de domnio interativo, que envolvem situaes de conflito
interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver
habilidades interativas como liderana, superviso, entrevista.

Estudo de caso: uma forma de simulao voltada para o
fornecimento de oportunidades de participao no mesmo tipo de
processo decisrio que o trabalho futuro exigir. Os dados podem ser
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extrados de casos reais, inventados ou adaptados. Existem, aqui, dois
pontos importantes a ser considerados:

a) evitar pensar numa nica soluo ideal, pois s vezes no existe
soluo ideal, apenas aspectos positivos e negativos de cada soluo
possvel;

b) analisar as decises e o processo que foi seguido
para tom-las.

Jogos: simula a realidade e envolve a competio entre os indivduos, a fim
de aumentar o interesse e a motivao entre os participantes.
Dinmicas de grupo: utilizam a interao entre os membros do grupo como
principal meio de ensino. Envolve tcnicas que promovem a soluo criativa
de problemas complexos e tcnicas que estimulam a auto-anlise e o
aumento da sensibilidade.

Aulas expositivas: o treinador apresenta as informaes, enquanto os
treinandos adotam uma postura mais passiva, predominantemente
como ouvintes. A vantagem que se consegue transmitir uma grande
quantidade de informaes num curto espao de tempo. A principal
desvantagem que as aulas podem tornar-se cansativas, prejudicando
o grau de absoro dos contedos.

IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO

Constitui o terceiro passo do processo cclico do treinamento. Refere-se
aplicao da teraputica planejada. Em outras palavras, significa a execuo da
programao do treinamento nas pessoas ou nas reas que apresentam sinais de
necessidade de treinamento.

Frequentemente, a execuo do treinamento cabe ao gestor ou prpria
pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o
treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. A assessoria
de RH pode, em funo do levantamento das necessidades, planejar ou projetar
uma programao de treinamento para que sua execuo possa ser aplicada no
prprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios
externos.

AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO

a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas
desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnstico, teraputica e sua
aplicao foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira
como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em trs nveis de
anlise, a avaliao dos resultados deve cobrir igualmente o nvel organizacional,
o nvel departamental e o nvel individual dos cargos e tarefas.
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Muitos gestores se frustram com resultados sofrveis de certos programas de
treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a
alcanar para ento decidir como chegar at l, ou seja, definir os objetivos do
treinamento e depois escolher a estratgia mais adequada para alcan-los. O
treinamento um meio para se chegar a um fim, mas no o fim em si mesmo. O
propsito da entidade no ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas.
O treinamento somente pode ser solicitado face a duas situaes: h algo que a
equipe no sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a
equipe j sabe como fazer ou est apta a um determinado trabalho, no h
necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razo
totalmente desnecessrio e no vai melhorar nada. O treinamento indispensvel
quando a equipe precisa saber algo que no sabe.

FOCO NO DESEMPENHO

Mas, se o treinamento um meio para alcanar determinado fim, qual
afinal o seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A
contribuio de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente
possvel atravs do desempenho. O treinamento serve para melhorar o
desempenho e atravs do desempenho que os objetivos e resultados so
alcanados.

O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condies conjuntas:

Habilidade: se uma equipe no tem habilidade para executar, ela no
pode fazer, mesmo que receba prmios, conselhos ou ameaas. As habilidades
so desenvolvidas e aprimoradas atravs do aprendizado e da prtica. O
treinamento est atrs disso.

Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se no se oferecer
oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade no h
desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve:

1. Permisso para atuar: se a equipe no pode fazer algo
ento no adianta treinar. A permisso significa delegar autoridade
ou eliminar barreiras ou discriminaes. Urna equipe treinada pode ser
vtima de crticas ou gozaes por outras equipes. Alm disso, quanto
maior o tempo entre aprender e executar tanto maior a
probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida. Se a
habilidade no for exercitada, ela vai se deteriorar.

2. Informao sobre expectativas: se a equipe no sabe o
que se espera dela o treinamento pode ser em vo. A equipe deve
ser informada a respeito do que se espera dela e das novas
habilidades aprendidas.

Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 31
3. Recursos necessrios para o desempenho: de nada
adianta treinar se a equipe no tem o instrumental ou equipamento
necessrio. Sem o instrumento o violonista no pode tocar uma
msica no violo.

Auto-eficcia: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de
suas habilidades para fazer algo. A auto-eficcia no se refere s habilidades reais
que a pessoa possui, mas percepo que ela tem a respeito do poder de suas
habilidades. Pessoas com baixa auto-eficcia no acreditam que podem fazer
coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos
tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado
pelo desenvolvimento de sua auto-eficcia. Mas fuja de pessoas com elevada
auto-eficcia e nenhuma habilidade para fazer algo. A prtica do treinamento
no suficiente quando deixa de incentivar a auto-eficcia das pessoas.

Auto-eficincia: a capacidade do individuo de influenciar o seu
comportamento em funo dos seus objetivos.

Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorvel que
estimule o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve
trabalhar com encorajamento e confiana para poder ter condies de colocar
em prtica aquilo que aprendeu.


MTODOS E TCNICAS DE TREINAMENTO

Segundo Carvalho e Nascimento (1993, p.203) existe uma distino entre mtodo
e tcnica, onde o mtodo pode ser identificado como:
"(...) conjunto de regras permanentes, de princpios que constituem uma
disposio de nimo que conduz, em determinadas condies, a certo modo de
trabalhar que a tcnica", e a tcnica (..) a aplicao dos princpios de um
mtodo em determinadas condies de utilizao".

METODO DE TREINAMENTO EM GRUPO

A aprendizagem feita atravs de fatores, tais como:
"Os participantes do grupo necessitam obter todas as informaes possveis
acerca do assunto a ser discutido.
Essas informaes serviro de embasarnento s opinies individuais dos
membros do grupo.
Com base nessas opinies, surgem as propostas alternativas para a soluo
do problema apresentado.
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 32
Finalmente, o grupo busca um acordo entre a maioria de seus integrantes".
Quando bem sucedido o mtodo de treinamento em grupo, consideramos os
seguintes aspectos:
"Finalidade do grupo: o que os treinados devem fazer?, quais so seus
objetivos?;
Caractersticas individuais dos participantes: funes?, nvel de
escolaridade?, idade?, interesse?, expectativas?;
Nmero de participantes;
Ambiente fsico onde o grupo se rene.

TCNICAS DE TREINAMENTO EM GRUPO

As tcnicas de dinmica grupa mais utilizadas no treinamento podem ser assim
listadas:

1. Reunio de Debates: Consiste na discusso e deciso sobre problemas de
formao ligados ao trabalho dos participantes, liderado por um participante
indicado pelo prprio grupo.

2. Demonstrao: uma tcnica que tanto pode ser empregada no treinamento
em grupo, como individualmente, utilizada mais na formao de um grupo,
aborda uma teoria de ensino de funcionamento ou uso de aparelhos,
equipamentos, execuo e uma operao qualquer etc.
3. Dramatizao: Conhecida tambm como role-playing, uma tcnica grupal
baseada na representao dramatizada ou teatralizada de situaes reais de
trabalho, indicada para situaes que envolvem atividades que exigem contatos
pblicos.
4. Brainstorming: uma tcnica de treinamento de pequenos grupos, em mdia
dez participantes, produz novas idias para encontrar sugestes visando solucionar
questes e problemas ligados ao processo de formao profissional.
5. Estudo do Caso: uma tcnica de treinamento em grupo baseado em
discusses organizadas e sistemticas de casos tomados da vida real, partindo de
acontecimento prtico, ocorrido na organizao, para chegar a formulao
terica de sua soluo.
6. Painel: Rene vrios especialistas, entre trs e seis, analisando determinados
assuntos, diante de um grupo de assistentes, pelos quais so debatidos matrias de
forma a mais descontrada possvel, sob orientao de um instrutor.
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 33
7. Simpsio: uma tcnica que rene dois ou mais especialistas sobre um
determinado assunto, tendo uma orientao de um coordenador. Os orientadores
devero expor partes ou enfoques diversos de um mesmo tema, de tal forma que
uma exposio complemente a outra. Existe a participao do auditrio nas
apresentaes e encaminhado questes aos apresentadores.
8. Jogo de Empresas: Conhecido tambm como jogo administrativo e jogo de
negcios, sendo uma tcnica que utiliza um modelo simulado face s situaes
de trabalho, uma atividade voltada para o mundo dos negcios.

TCNICAS DE TREINAMENTO INDIVIDUAL
Identifica-se como auto-instruo, um processo de ensino dirigido ao treinando,
o qual sob determinadas condies, controla sua prpria capacidade de produzir
resultados em respostas a problemas de ordem profissional que lhe so
encaminhados durante a aprendizagem. As tcnicas de treinamento individual
mais empregadas no processo de formao profissional so:

1. Treinamento no prprio servio: a tcnica mais utilizada nas empresas,
principalmente naquelas que no contam com centros de formao. Nesta
tcnica o treinando adquire habilidades, conhecimentos e atitudes, utilizando
mquinas, equipamentos, materiais e outros recursos empregados no prprio
servio que vir desempenhar depois de treinado.
2. Rodzio de funes: Leva o funcionrio a passar por diversos cargos, afins ou no
ao seu, possibilitando-lhe a oportunidade de conhecer e exercer atividades
diversas das que executa normalmente na empresa.
3. Instruo programa: uma tcnica que visa, basicamente, possibilitar a
racionalidade de contedos didticos, tem como objetivo apresentar uma
seqncia de unidades de ensino, tendo como regra partir do simples para o
complexo medida que o programa avana.

TREINAMENTO DISTNCIA
"O treinamento a distncia (curso de correspondncia) uma tcnica baseada
num programa de autodesenvolvimento, cuja principal finalidade alcanar o
treinando onde quer que se encontre.

MTODO EXPOSITIVO
Carvalho e Nascimento (1993, p.216) diz:
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 34
"Uma exposio oral atrativa, dinmica e objetiva constitui-se num excelente
mtodo de treinamento. Consiste na apresentao oral de um determinado
assunto, com base numa exposio programada, destinando-se tanto ao
treinamento individual como a formao em grupo ".
Este mtodo a forma mais comum empregada pelas empresas no preparo de
seus empregados, subdividindo-se em dois tipos:

1. Exposio fechada: no h oportunidade de dilogo entre apresentador e
ouvintes.
2. Exposio aberta: os ouvintes Participam dos debates e concluses sobre o
tema apresentado.

TCNICAS EXPOSITIVAS

Dividem-se em:
1. Palestra: um processo complementar a outras tcnicas de desenvolvimento,
no sendo recomendvel a utilizao isolada na execuo de um determinado
programa de treinamento.
2. Conferncia: uma tcnica expositiva bem mais formal do que a palestra,
utilizada em vrias funes, possui aplicaes idnticas palestra.
Chiavenato (l991) demonstra de outra maneira as tcnicas de treinamento,
podendo ser classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicao.
a) Tcnicas de treinamento quanto ao uso:
1. Tcnicas de treinamento orientadas para o contedo: so utilizados para
transmisso de conhecimentos ou informao atravs da tcnica da leitura,
recursos audiovisuais, instruo programada (I.P.) e instruo assistida por
computador.
2. Tcnicas de treinamento orientadas para o processo: so especfflcas para
mudar atitudes, desenvolver conscincia de si e dos outros, e desenvolver
habilidades interpessoais, destacando-se o role-playing, o treinamento da
sensitividade, o treinamento de grupos-T etc.
3. Tcnicas de treinamento mistas: responsvel pela transmisso de informao,
procura mudar atitudes e comportamento; entre as tcnicas mistas sobressaem
mtodos de conferncias, estudos de casos, simulaes e jogos, e vrias tcnicas
on the job (pode-se relacionar a esta tcnica, o treinamento de instruo no
cargo, treinamento de orientao, treinamento de iniciao, rotao de cargos
etc.)
b) Tcnicas de treinamento quanto ao tempo:
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Prof. Giovanna Carranza 35
So classificadas em dois tipos: as tcnicas aplicadas antes do ingresso no
trabalho (treinamento de induo ou de integrao) e as aplicadas depois do
ingresso no trabalho.

1. Treinamento de induo ou de integrao empresa. Visa a adaptao e
ambientao inicial do novo empregado empresa e ao ambiente social e fisco
onde ir trabalhar, costuma conter informaes necessrias sobre:

1. A empresa - histria, desenvolvimento e organizao;
2. O produto ou servio;
3. Os direitos e deveres do pessoal;
4. Os termos do contrato de trabalho;
5. As atividades sociais de empregados - beneficies e servios;
6. As normas e regulamentos internos;
7. As noes sobre a proteo e segurana do trabalho;
8. O cargo a ocupar - natureza do trabalho, horrios, salrios, oportunidades de
promoo;
9. O supervisar do novo empregado - apresentao;
10. As relaes do cargo com outros departamentos; e
I 1. A descrio detalhada do cargo.
2. Treinamento depois do ingresso no trabalho. Dentro de uma organizao,
constantemente, haver sempre algum sendo treinado em alguma coisa, para
que haja eficincia e o processo de treinamento seja racional, necessrio que se
obedea a uma programao geral, tanto interessante para o empregado e
como para a empresa.

O treinamento, depois do ingresso no cargo, poder ser levado a efeito sob dois
aspectos:

1. Treinamento no local de trabalho (em servio).
2. Treinamento fora do local de trabalho (fora do servio).

c) Tcnicas de treinamento quanto ao local de aplicao
1. Treinamento no local de trabalho. Pode ser ministrado a empregados como a
supervisares, equipamentos especiais e constitui provavelmente a forma mais
comum de se transmitir os ensinamentos necessrios aos empregados, o
treinamento no local de trabalho possui uma grande praticabilidade, pois o
empregado aprende enquanto trabalha. O treinamento no trabalho dividido
em:

a) Admisso de aprendizes a serem treinados em certos cargos;
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 36
b) Rodzio de cargos;
c) Treinamento em tarefas;
d) Enriquecimento do cargo etc.
2. Treinamento fora do local de trabalho. No so to diretamente relacionadas
ao trabalho: geralmente suplementar ao treinamento, o que no possvel
quando o mesmo est envolvido nas tarefas de produo. As principais tcnicas
de treinamento fora do trabalho so:

a) Aulas expositivas;
b) Filmes, diapositivos (slides), vdeo-tapes (televiso);
c) Mtodo do caso (estudos de casos);
d) Discusso em grupo, painis, debates;
e) Dramatizao (role-playing);
f) Simulao e jogos;
g) Instruo programada etc.


ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO TREINAMENTO

Conforme Carvalho e Nascimento (1993, p.155 e 156);
"Quando devidamente implantado, o subsistema de formao proporciona
inmeras vantagens, entre as quais se destacam as seguintes:
Possibilita o estudo e anlise das necessidades de treinamento de toda a
organizao, envolvendo a totalidade dos nveis hierrquicos da empresa.
Define prioridades deformao, tendo em vista os objetivos setoriais da
organizao.
Caracteriza os vrios tipos e formas de desenvolvimento de pessoal a serem
aplicados, considerando sua viabilidade, vantagens, custos e outros fatores
afins.
Elabora planos de capacitao profissional a curto, mdio e longos prazos,
integrando-os s metas globais da empresa.
Paralelamente a essas vantagens estruturais, o processo de treinamento
proporciona, em termos de segmentos empresariais, os seguintes benefcios:
Quanto ao Mercado de Trabalho
Definio das caractersticas e atribuies dos empregados.
Racionalizao dos mtodos de formao e aperfeioamento de
colaboradores.
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Prof. Giovanna Carranza 37
Melhoria dos padres profissionais dos treinados.

Quanto ao Pessoal em Servio
Melhor aproveitamento das aptides dos empregados.
Maior estabilidade de mo-de-obra.
Estmulo ao esprito de emulao e fortalecimento da confiana no mrito
como processo normal da melhoria funcional.
Dignificao do trabalho e elevao do ambiente moral da empresa.

Quanto Empresa Como um Todo
Aprimoramento dos produtos ou servios produzidos.
Maiores possibilidades de ampliao ou transformao dos programas de
trabalho.
Disponibilidade para os postos de gerncia e superviso imediata dentro da
prpria organizao.
Melhores condies de adaptao aos progressos da tecnologia industrial
Economias de custos pela eliminao dos erros na execuo do trabalho.
Condies de competitividade mais vantagens dada a capacidade de
oferecer melhores produtos e servios.
Maior segurana economia, em virtude da maior estabilidade de pessoal.
Diminuio acentuada dos acidentes e do desperdcio pela melhoria das
tcnicas de trabalho. "
Conforme Chiavenato (l991), sua concepo em relao aos aspectos negativo e
positivo, esta voltada para cada um dos treinamentos fora do local de trabalho,
sendo:
a) Aulas expositivas:
Aspecto positivo: Apresenta como aspecto positivo, a possibilidade de transmitir
informaes a um nmero relativamente grande de pessoas, ao mesmo tempo.
Aspecto negativo: Existe pouca ou nenhuma oportunidade de prtica por parte
dos treinandos, ausncia de reforo imediato e praticamente retroao
(feedback) ao instrutor e treinandos.
b) Filmes, televiso e diapositivos:
Aspecto positivo: Associam informao verbal as imagens que podem constituir
fator preponderante para entendimento do contedo. A parte verbal pode ser
preparada cuidadosa e rigorosamente de acordo com as leis que regem a
aprendizagem. O programa, aps ter sido produzido e montado, poder ser usado
repetidamente.
Aspecto negativo: Impossibilidade de interao entre o instrutor e treinandos.
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Prof. Giovanna Carranza 38

c) Discusso em grupo:
Aspecto positivo: Favorece maior motivao Por parte dos treinandos,
capacitando-os a verificar no s suas prprias idias como tambm as dos
demais componentes do grupo.

Aspecto negativo: Na situao de discusso h possibilidades de aceitao ou
rejeio de cada participante por parte do grupo, acompanhada de crticas ou
sanes.

d) Dramatizao (Role-Playing):

Aspecto positivo: Possibilita a oportunidade de sentir a opinio e sentimento dos
outros.
Aspecto negativo: O instrutor precisa orientar antecipadamente cada
participante sobre o papel que deve assumir e estes precisam aceita-los como
atividade legtima de treinamento.
e) Simulao:
Aspecto positivo: Aquisio de habilidades necessrias operao de mquinas
ou adaptao do homem a ambientes hostis, mas principalmente quando o
custo da operao real bastante elevado.

f) Instruo programada:
Aspecto positivo: Permite ao treinando trabalhar sozinho e progredir no seu prprio
ritmo. Apresenta as matrias decompostas em seqncias ordenadas, sendo
ensinado, em cada seqncia, um m'co elemento. Avisa o treinando da
qualidade da resposta. No permite ao treinando continuar, se no entendeu ou
no aprendeu as doses ou seqncia anteriores.
TREINAMENTO X CULTURA ORGANIZACIONAL

Uma considerao geral a respeito dos objetivos de curto e longo prazos da
organizao so importantes para o desenvolvimento de uma perspectiva sobre
a filosofia de treinamento. A anlise organizacional procura verificar qual o
comportamento da organizao, como se efetua o seu crescimento, a que se
deve seu crescimento, como ambiente social e fisico esto relacionados com o
seu crescimento, qual o seu clima e sua imagem, como a organizao planeja
seus produtos e servios, qual a importncia do treinamento, etc.
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 39

A anlise organizacional no s envolve um estudo da empresa como um todo -
seus objetivos, seus recursos, a distribuio desses recursos para consecuo dos
objetivos - como tambm o ambiente scio-econmico e tecnolgico no qual a
organizao est colocada. Essa anlise ajuda a responder a questo sobre o que
deve ser ensinada em termos de um plano amplo e estabelece a filosofia de
treinamento para toda a empresa. Chiavenato (1991).

Mcgehee e Thayer (1961) definem anlise organizacional como a ''determinao
onde dentro da organizao se dever dar nfase ao treinamento". Neste sentido,
a anlise organizacional dever verificar todas as espcies de fatores (como
planos, fora de trabalho, dado de eficincia organizacional, clima organizacional
etc.) capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefcios esperados do
treinamento em comparao a outras estratgias capazes de atingir os objetivos
organizacionais, e assim determinar a poltica global com relao ao treinamento.

No nvel organizacional ocorre muita dificuldade no s na identificao das
necessidades de treinamento, como tambm na definio dos objetivos de
treinamento. Partindo-se da premissa de que o treinamento uma resposta
estruturada a uma necessidade de conhecimentos, habilidades ou atitudes, o
sucesso de seu programa depender sempre da propriedade com que a
necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada adequadamente. Como um
sistema aberto, o sistema de treinamento no se mantm isolado do contexto
organizacional que o envolve e dos objetivos empresariais que lhe definem a
direo. Assim, os objetivos de treinamento devem estar ligados intimamente s
necessidades da organizao. (Chiavenato (1991)).

"O treinamento interage profundamente com a cultura organizacional, portanto,
feito sob medida, de acordo com as necessidades da organizao. medida que
a organizao cresce, suas necessidades mudam , conseqentemente, o
treinamento dever atender s novas necessidades. Assim, as necessidades de
treinamento precisam ser periodicamente levantadas, determinadas, para, a partir
delas, estabelecer-se os programas adequados a satisfaz-las convenientemente".
Chiavenato (1991).


TREINAMENTO X MOTIVAO
Davies (1976, p.27) diz:

"Administrar um programa de treinamento um processo extremamente
complexo. O ciclo da administrao, contudo, realmente muito simples e
consiste de quatro atividades distintas: planejamento, organizao, direo e
controle. Um administrador de treinamento planeja quando decide quais so os
objetivos de ensino a serem alcanados. A organizao envolve o arranjo e a
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 40
alocao de recursos que tem disponveis, tanto fsicos como humanos, de modo
a melhor realizar os seus objetivos. Dirigir uma qualidade pessoal,- ela est
relacionada tanto com a motivao e encorajamento como a influncia sobre os
alunos para os quais os objetivos de ensino so mais fceis de se atingidos. Um
administrador de treinamento controla, quando ele tomando em ateno o que
criou determina se, na verdade, a sua organizao e atividades de direo esto
realizando os objetivos de ensino aceitos. O nico critrio para medir a eficcia de
um programa de treinamento o nmero dos objetivos de ensino atingidos com
sucesso de modo motivado ".

A importncia de uma tal avaliao agora largamente aceita. Na verdade, tais
avaliaes so caractersticas de sistemas de treinamento progressivos e criativos.
Infelizmente, os resultados de muitos programas de avaliao tm sido diferentes
daquele pretendidos. Em vez de encorajar os estudantes e motiva-los para um
niaior esforo, a avaliao dos seus resultados os tem desencorajado e tomado
clnicos. Por isso, informar um aluno do seu progresso pode no ser
necessariamente um experincia motivadora, embora, muitas pessoas acreditem
que, inevitavelmente, proporciona motivao.

A avaliao e discusso da capacidade de aprendizagem dos estudantes e dos
resultados uma experincia emocional que poder ter um poderoso impacto
sobre a sua auto-estima e a subseqente, atitude em relao ao ensino. Por esta
razo, os administradores de treinamento devero considerar cuidadosamente as
possveis conseqncias dos processos de avaliao propostos, para por em
funcionamento como parte integral de um programa de treinamento. A estimativa
do desempenho pode ter um efeito to fortemente negativo quanto positivo
sobre a motivao dos estudantes, em ponto que, pode ser passado por cima a
menos que o programa ou sistema de treinamento seja analisado como um todo.
De fato, a falta de processos de avaliao contnuos e exaustivos nos esquemas
de treinamento de pessoal pode ter sido, acidentalmente, vantajosa sob o ponto
de vista de motivao.


EDUCAO A DISTNCIA
EDUCAO DISTNCIA VANTAGENS
Permite alcanar um grande nmero de pessoas, em diferentes locais,
simultaneamente ou no.
Possibilita oferecer educao a pessoas que no teriam outra possibilidade de ter
acesso mesma.
Oferece educao de elevada qualidade a um custo relativamente baixo.
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Prof. Giovanna Carranza 41
Oferece aos estudantes a possibilidade de escolher programas de seu interesse,
ajustados s suas caractersticas e disponibilidade de tempo
Propicia o desenvolvimento da autonomia do estudante para aprender sozinho.
Permite a rpida atualizao de dados do programa, complementao de
temas, etc.
Possibilita um maior acesso do aluno ao professor (ou professores) e uma rmior
interao entre os alunos.
Permite desenvolver, mesmo distncia, a importante Habilidade de trabalho em
equipe, de natureza cooperativa.

CRIAO DA EDUCAO DISTNCIA

O planejamento e a criao de EAD so realizados por uma equipe de natureza
interdisciplinar envolvendo especialistas no tema tratado, tecnlogos educativos,
instructional designers, redatores, especialistas em informtica e
telecomunicaes, pessoal de recursos audiovisuais, pessoal de arte e apoio
produo, coordenador. A implantao de um programa de EAD requer uma
infra-estrutura administrativa e tcnica de apoio, podendo exigir a participao
de tutor ou monitor.

O sucesso de um programa de EAD necessita que sejam observadas em sua
produo as seguintes etapas:

1. Avaliao das necessidades educacionais, visando decidir sobre a viabilidade e
convenincia da utilizao de EAD.
2. Criao de sistemas de EAD a partir das necessidades existentes, contexto
educacional e recursos disponveis.
3. Implantao de sistemas de EAD de forma ajustada a realidade e cultura
existente.
4. Avaliao dos resultados alcanados, visando estabelecer a eficcia e
eficincia do sistema, assim como a anlise da relao custo/beneficio.

A criao dos materiais instrucionais dever sempre levar em conta o relativo
isolamento do estudante de EAD, assim como sua menor familiaridade com
programas de auto-estudo. Dessa forma, o planejamento de um programa de
EAD deve ser feito de modo a oferecer um ambiente de aprendizagem motivador,
com a utilizao de materiais auto-instrucionais de elevada qualidade
educacional e um adequado esquema de interatividade entre o tutor e
participante(s), assim como entre os participantes.
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Prof. Giovanna Carranza 42

EDUCAO DISTNCIA TECNOLOGIAS

Vrias so as tecnologias que podem ser utilizadas em programas de EAD:

Voz: telefone, audio-conferncia, rdio, audio-sob-demanda, CD, audiocassete,
etc;

Vdeo: slides, filmes, videocassete, DVD, videoconferncia, vdeo-sobdemanda,
animao, arquivos de vdeo, etc;

Dados: programas de computador, CD-ROM, fax, correio eletrnico, bate-papo
("chats"), WWW, arquivos de texto (documentos), etc;
Mdias impressas: constituem elementos fundamentais em EAD - textos interativos,
textos de consulta, guias de estudo, cadernos de exerccios, etc.
A lntemet oferece servios bastante interessantes a serem utilizados como suporte
a um programa de EAD. Por exemplo:

Videoconferncia
Quadro-branco
FTP (File Transfer Protocol) Vdeo sob demanda udio sob demanda
Correio eletrnico (e-mail)
Bate-papo (chat - IRC)
Listas de discusso
Fruns de discusso
Newsgroups
WWW

preciso lembrar que EAD no requer necessariamente para sua implantao de
sistemas tecnolgicos que exijam grandes investimentos, como redes de
telecomunicaes, satlites, etc. possvel criar programas de EAD eficazes e
eficientes, mesmo na ausncia de recursos de informtica e telecomunicaes,
buscando-se atender disponibilidade de recursos materiais e financeiros.

A tecnologia deve estar a servio da EAD e no o inverso. Fatores como a
realidade da empresa ou instituio educacional, a infra-estrutura existente e a
disponibilidade de recursos tm um papel destacado na escolha dos meios
educacionais para EAD.


EDUCAO DISTNCIA: FORMAS DE OFERECIMENTO

Quanto ao aspecto temporal, a comunicao entre tutor e participante (s) ou
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entre os participantes poder ocorrer de forma sncrona ou assncrona. No primeiro
caso, a comunicao ocorre em um mesmo momento, no havendo grande
intervalo entre a ida e a vinda da mensagem. Constitui um processo de
comunicao ao vivo, em tempo real. Pode-se citar, por exemplo,
videoconferncia, chat, quadro-branco e controle remoto.
No segundo caso, o carter assncrono indica que a troca de comunicaes no
ocorre ao mesmo tempo, podendo levar horas ou mesmo dias entre a ida e a
vinda das mensagens. Exemplos: textos impressos, multimdia interativo,
newsgroups, listas de discusso, FTP, vdeo sob demanda, WWW, correio eletrnico
(e-mail) e os clssicos programas de EAD, atravs do envio por correio ou malote
de textos, audio e videocassetes, "kits", etc.
O treinamento realizado pela Web est se tomando uma opo cada vez rnais
popular para quem deseja estar atualizado nos assuntos mais diversos, de
tecnologia at vendas. Os benefcios - convenincia, economia de custos e
melhor controle do processo de treinamento - tm peso suficiente para atrair os
interessados a esse novo mtodo de ensino. Os curso oferecidos na lntenet podem
ser seguidos de qualquer lugar e em um horrio que seja conveniente, permitindo
a troca de informaoes entre estudantes e instrutores em tempo real ou via e-mail.
Alm disso um curso feito a distncia elimina a necessidade de alunos ou
instrutores viajarem, o que representa significativas economias em transporte,
hospedagem e refeies.

CURSOS DE EDUCAO A DISTNCIA
As vantagens e os desafios deste mtodo so os seguintes:

1. Difuso do conhecimento em mbito mundial.

2. Reduo dos custos de difuso, eliminando-se impresso e transporte.
3. Simplificao das correes e atualizaes realizadas em um nico site, e
imediatamente disponibilizadas a todos os usurios.
4. Utilizao de tcnicas de ensino diversificadas, tais como texto, imagens,
comunicao entre professores, professores e alunos, e entre alunos.
5. Possibilidade de escrita colaborativa.
6. Retomo facilitado dos alunos.
O Programa de Formao Continuada "Leitura e Cidadania" oferece aos usurios
uma modalidade de educao continuada a distncia, com o apoio do meio
eletrnico, como um instrumento a servio dos profissionais da leitura e da escrita.
A importncia da leitura e da escrita como condio bsica para o exerccio da
cidadania na sociedade brasileira o que move o PROLER/FBN a investir nessa
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 44
modalidade de formao continuada. Sem os instrumentos da leitura e da escrita
as pessoas so meio-cidads, porque nem todos os seus direitos civis, polticos,
sociais podem ser garantidos. Os no-alfabetizados j podem votar, mas no
podem ser votados. Essa condio os faz desigual aos que aprenderam a ler e a
escrever e, por isso, podem agir e interferir melhor na sociedade em que vivem.
Professores e profissionais da leitura so, portanto, as pessoas mais diretamente
responsveis pelo sucesso dos que aprendem a ler e a escrever e que se tomam
leitores. Para elas, ento, est dedicado este Programa. "Leitura e Cidadania"
oferece duas vertentes de entrada para os usurios interessados no tema:

1) Biblioteca Virtual, contendo a referncia bibliogrfica, sumrio e, em algumas
obras, o resumo de livros, textos, artigos, teses, dissertaes, vdeos, notcias, em
subsdio a estudos e pesquisas. A biblioteca virtual de livre acesso a qualquer
usurio, que poder tambm indicar outros ttulos ainda no existentes, para que
estes possam ir compondo o acervo do Centro de Referncia e Documentao
da Casa da Leitura. Como se pode depreender, um banco de dados em
permanente construo e constituio, aprimorando sempre o servio para o
usurio.

2) Site Temtico "Leitura e Cidadania", oferecendo cursos de formao
continuada sobre o tema, com textos de autores nacionais que vm pensando,
pesquisando e escrevendo sobre leitura, escrita e cidadania. Este site estar
disponvel ao usurio livremente. Mas sua primeira funo servir de base a
projetos de formao continuada para professores e profissionais da leitura e da
escrita. Para isso, grupos de estudo devero ser organizados. nos grupos de
estudo que o projeto dever acontecer, fazendo com que as experincias
profissionais de todos e as prticas docentes possam se encontrar e ser analisadas
luz das reflexes e discusses trazidas pelas leituras. A experincia humana de
aprender juntos, uns com os outros, coletivamente, em redes cooperativas dever
estar mantida nos projetos de formao continuada.

Outra possibilidade que se mostra cada vez mais palpvel o treinamento
distncia. Nesse caso o professor pode aproveitar qualquer tempo livre para
desenvolver mdulos de instruo distncia - por exemplo, sobre informtica na
educao. Uma busca na lntemet revela inmeras possibilidades de treinamento
in service (o professor no precisa se ausentar da escola para fazer uma
atualizao, especializao ou mesmo ps-graduao).

SISTEMAS DE EDUCAO DISTNCIA

Embora a tecnologia seja uma parte fundamental da educao distncia,
qualquer programa de sucesso deve focalizar mais nas necessidades instrucionais
dos alunos do que na prpria tecnologia. Devem ser considerados, por exemplo,
suas idades, sua base cultural e scio-econmica, interesses e experincias, nveis
de educao, e familiaridade com mtodos de educao distncia.
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lnteratividade
Educao Distncia com sucesso envolve interatividade entre professores e
alunos, entre alunos e o ambiente de aprendizado, e entre os estudantes.
Mifibank (1994) estudou a eficincia de uma mistura de udio e vdeo para
treinamento coletivo. Quando ele introduziu interatividade em tempo real, a taxa
de reteno de informao dos trainees elevou de 20% (usando mtodos de aula
comuns) para 75%.

ALUNOS DISTNCIA
Muitas questes importantes derivam-se das caractersticas dos alunos distncia,
cujos anseios e objetivos devem ser completamente diferentes dos alunos
tradicionais.

ANSEIOS E OBJETIVOS
Adultos tm muitas razes para buscar o ensino distncia: falta de tempo,
distncia, e finanas, a oportunidade de fazer cursos, e a possibilidade de entrar
em contato com outros estudantes de diferentes classes sociais, culturais,
econmicas e experimentais. Como consequencia eles ganham no s
conhecimento, mas tambm novas habilidades sociais, incluindo a habilidade de
comunicar e colaborar com colegas largamente dispersos, quem eles podem
nunca ter visto.

MODOS DE APRENDIZADO
Outra varivel importante na eficcia do aprendizado a preferncia do aluno
por um modo particular de aprendizado, ou seja, cooperativo, competitivo, ou
individualizado. Muitos projetos de educao distncia incorporam
aprendizado cooperativo, projetos colaborativos, e interatividade entre grupos de
alunos e entre (sites).

No entanto, o aprendizado eficaz requer tanto conhecimento do estilo do aluno
como a preparao avanada da parte do professor ou do orientador local.
Professores e orientadores locais so mais aptos a fazer decises de currculo para
atender as preferncias de seus alunos, tal como agrupar determinados alunos
produtivamente para um projeto, ou designar alunos para projetos de pesquisa
individuais, se eles podem determinar o modo de aprendizado predominante
dentro de sua sala de aula.
Gesto de Pessoas
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As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de
objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito.
O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza
humana. Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada
discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo.

Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente
uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja
conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo - tenta
alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta
interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa
(mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou
passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito muito mais
que um simples desacordo ou desavena: constitui uma interferncia ativa ou
passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte
de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do
relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como
conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.

Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:

Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a
sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Quando a
pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe d prestgio e dinheiro,
mas ao mesmo tempo no quer trabalhar na empresa porque no gosta do pa-
tro. o chamado conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da
pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisrios normais,
provocando dificuldade na escolha dentre vrias alternativas de ao.

Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de
pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais
com interesses ou objetivos antagnicos.

NVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO

O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade:

Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem
que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

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dos outros e que existe oportunidade para interferncia. o chamado conflito
latente, que as partes percebem existir potencialmente.

Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado
conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente
com clareza.

Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifestado pelo
comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao entre as
partes envolvidas.

ABORDAGENS QUANTO GESTO DE CONFLITOS

O gerente tem sua disposio trs abordagens quanto administrao de
conflitos:

1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge
das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos
limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser
modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados.
Trata-se, pois, de atuar sobre uma condio existente que predispe ao
conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenas entre os
grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o
gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles tm interesses em
comum, eles deixaro de perceber seus prprios objetivos como
incompatveis. A ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas
frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro
mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais da
organizao. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o de-
sempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organizao
cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribudo no fixo,
isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro
perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e
cooperarem entre si. A abordagen estrutural tambm procura reduzir a
diferenciao dos grupos por meio do reagrupamento de indivduos, de
maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior.
O pessoal de produo e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe
de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado
produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de
no desempenho individual. Alm disso, rodando entre si, os indivduos
adquirem uma melhor compreenso de outras perspectivas, visualizando
objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependncia e suas
oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados fsica e
estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o
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baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia
distante e reduz a possibilidade de conflito.

2. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os
conflitos por meio da modificao do processo, ou seja, de uma
interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes
em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um
consultor, um gerente neutro ou algum superior da organizao. A
abordagem de processo pode ser realizada de trs diferentes maneiras. A
primeira a desativao ou desescalonizao do conflito. Ocorre quando
uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao
comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos
conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reao conflitante de
uma parte provoca idntico comportamento da outra, uma reao
cooperativa tende a provocar idntica reao cooperativa da outra. A
segunda maneira a reunio de confrontao entre as partes. Ocorre
quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam
para um conflito aberto via confrontao direta e hostil, A interveno nesse
processo pode ser feita pela reunio de confrontao que procura, reunir
face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoes, discutir e
identificar as reas de conflito e localizar solues do tipo ganha/ganha
antes de qualquer soluo beligerante. A terceira maneira a cola-
borao. usada aps ultrapassada a oportunidade de desativao e de
reunio de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas para
solucionar problemas, identificar solues do tipo ganha/ganha ou solues
integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

3. Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o
conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A soluo inclui
intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. A
primeira maneira mista influenciar o processo de conflito por meios
estruturais, como a adoo de regras para resoluo de conflitos.
Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar
o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a
soluo do problema. A segunda maneira mista criar "terceiras partes"
dentro da empresa de modo que estejam disponveis a qualquer momento
para ajudar na soluo do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem.
Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de in-
divduos formalmente responsveis pela tarefa de comunicao entre
partes conflitantes. So os chamados papis de ligao que podem ser
exercidos pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de trabalho intergrupais.
So papis integradores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos
potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da empresa.
Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que so
passageiros, os papis integradores so parte permanente da organizao.
O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade
de intervir nas condies estruturais como na dinmica do conflito:
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A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o
conflito solucionado produzem uma influncia sobre as percepes, os
sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade
da comunicao entre os grupos.

EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO

O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta
sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em
descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e
inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade
dentro do grupo, aumentando a coeso grupal. Em terceiro lugar, o conflito um
modo de chamar a ateno para os problemas existentes e serve para evitar
problemas mais srios, atuando como mecanismo de correo.

Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta
consequncias altamente indesejveis para o funcionamento da organizao,
pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo
sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso. Obviamente, isso prejudica o
desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande
parte da energia criada pelo conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando
a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito
passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. Em terceiro lugar, a
cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam a
organizao e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre
pessoas e grupos.

Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e
grupos, sobretudo para a organizao como um todo, a questo primordial
como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos
(construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente.
Embora muitas vezes seja um ator envolvido at a cabea em muitos conflitos, o
gerente deve sempre buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber
escolher adequadamente as estratgias de resoluo para cada caso. As
abordagens estruturais so geralmente mais fceis de utilizar e exigem menos
habilidades do que as abordagens de processo.

ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS

As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar
com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o
interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de
administrar conflitos por meio de duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa
de satisfazer a seus prprios interesses) e da dimenso cooperativa (tentativa de
satisfazer aos interesses das outras partes):

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1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu
prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva
deve ser rapidamente imposta com aes importantes ou
impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se torna
necessria ou indispensvel. O negcio ganhar.

2. Estilo de evitao: reflete uma postura no assertiva, nem
cooperativa e apropriado quando um assunto trivial, quando no
existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para
obter maior informao se torna necessria ou quando um
desentendimento pode ser muito oneroso. O negcio se manter em
copas.

3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada poro de
ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao.
apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente
importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os
lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam
chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O
negcio ter jogo de cintura.

4. Estilo de acomodao: reflete um alto grau de
cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que
errado, quando um assunto mais importante que outros para cada
lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em
outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante O
negcio ir levando.

5. Estilo de colaborao: reflete um alto grau de
assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas
as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de
negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao importante
quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os
pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo
mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer
consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e
se comprometam com a soluo.








AVALIAO DE DESEMPENHO

Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 51
um conjunto de atividades relacionadas identificao, mensurao e
gesto do desempenho das pessoas na organizao.

Caractersticas:
Deve ser comunicada
Foco no comportamento
Progressivo
Impessoal
Corretivo em vez de punitivo

Quem deve avaliar o desempenho: a avaliao do desempenho um
processo de reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de
consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar
retroao a respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliao do
desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as pessoas pensam a respeito do
seu trabalho e da sua contribuio organizao e ao cliente.

Auto-avaliao do desempenho: nas organizaes mais abertas e
democrticas, o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua
monitorao, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parmetros.

O gerente: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a
responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua
constante avaliao e comunicao dos resultados. O rgo de RH entra com a
funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada
gerente mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados
por meio do sistema.

A equipe de trabalho: nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que
avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um
as providncias necessrias para sua melhoria


A avaliao do desempenho pode ter os seguintes objetivos:
- adequao do individuo ao cargo;
- treinamento;
- promoo;
- incentivo salarial ao bom desempenho;
- melhoria das relaes humanas;
- estimulo maior produtividade, etc.

Vamos ver agora um resumo das principais tcnicas e mtodos de avaliao
de desempenho tradicionais, com suas vantagens e desvantagens:

a) Relatrios: Constituem os procedimento mais simples de avaliao de
desempenho. Tm lugar quando os chefes so solicitados a dar seu parecer sobre
a eficincia de cada empregado sob sua responsabilidade.
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Vantagens: rapidez, favorecem a livre expresso e deixam documentada a
opinio emitida.

Desvantagens: so incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar
dvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulao
dos dados obtidos.

b) Escalas grficas: um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas
representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas o grau de
avaliao. Os fatores correspondem s caractersticas que se deseja avaliar em
cada funcionrio e devem ser definidos de maneira clara, sinttica e objetiva. Os
graus de variao indicam
quo satisfatrio o desempenho do empregado em relao a cada um dos
fatores.

Vantagens: mtodo simples, no exige treinamento intenso dos avaliadores,
fcil tabulao, apresenta mais objetividade que os relatrios.

Desvantagens: Apenas classifica os funcionrios em bons, mdios ou fracos,
sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e
potencial de desenvolvimento.

c) Escolha forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos
mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O
avaliador recebe formulrios organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em
cada bloco ele dever forosamente escolher uma ou duas que melhor se
aplicam ao desempenho do funcionrio.

Vantagens: reconhecida como um mtodo que proporciona resultados
bastante confiveis, pois minimiza a influncia da subjetividade do avaliador.

Desvantagens: sua elaborao muito complexa e no proporciona
maiores informaes sobre os pontos fortes do avaliado.

d) Distribuio forada: consiste em colocar os funcionrios em determinada
categoria e avali-los segundo determinado padro. Esse mtodo muito
limitado, pois baseado na comparao e tem como premissa que em um grupo
sempre haver funcionrios bons, ruins e mdios. Como aplicar um mtodo desse
tipo em uma tima equipe sem cometer injustias?

e) Pesquisa de campo: desenvolvida com base em entrevistas feitas por
especialistas em gesto de pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o
desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho
deficiente, bem como propor aes corretivas.

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Vantagens: um mtodo bastante abrangente, pois conduz a avaliao a
um entrosamento com treinamento, planos de carreira e outros processos de
gesto de pessoas.

Desvantagem: custo elevado para manuteno dos especialistas que
realizam as entrevistas e lentido do procedimento.

f) Comparao binria: mtodo em que cada indivduo do grupo
comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relao a diversos
fatores de desempenho.

Vantagem: aplicao simples.
Desvantagens: muito baseado em comparao, esclarece pouco a respeito
dos comportamentos que caracterizam as diferenas individuais no trabalho.

g) Frases descritivas: apresenta semelhana com o mtodo da escolha
forada. Nele, o avaliador, de posse de um formulrio contendo certo nmero de
frases, indica as que no e as que correspondem ao desempenho de seus
subordinados. tido como um mtodo pouco preciso.

h) Auto-avaliao: o mtodo pelo qual o empregado avalia seu prprio
desempenho. Pode assumir a forma de relatrios, escalas grficas e at frases
descritivas. S apresenta validade quando aplicado a grupos com notrio grau de
maturidade profissional.

i) Incidentes crticos: consiste no destaque de caractersticas ou
comportamentos extremos (incidentes crticos), que so desempenhos altamente
positivos ou negativos. O mtodo no leva em conta o desempenho normal,
preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os
pontos fortes e fracos de cada funcionrios so levantados a partir de seus
incidentes crticos.

j) Avaliao 360
Nos mtodos de avaliao tradicionais o funcionrio avaliado apenas pelo
seu chefe imediato. Quando muito, ocorre tambm uma auto-avaliao. J a
avaliao 360 graus inclui, alm da autoavaliao, a avaliao dos pares,
subordinados e superiores. O
funcionrio costuma ser avaliado tambm por pessoas externas
organizao, como os clientes, fornecedores e parceiros.

l) Avaliao participativa por objetivos (APPO). Esse mtodo de avaliao
participa ativamente o funcionrio e o seu gerente. Esses mtodos seguem seis
etapas:
Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever
estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao
depender diretamente disso.

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Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados: aceitao plena dos objetivos se celebra
uma espcie de contrato formal ou psicolgico situao sino qua
non.

Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e
meios necessrios para o alcance dos objetivos: uma forma de custo
para alcanar os objetivos.

Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal
escolhida pelo indivduo para alcanar os objetivos pretendidos.

Constante monitorao dos resultados e comparao com os
objetivos formulados: sempre que possvel, o prprio avaliado dever
fazer sua auto-avaliao, isto , saber monitorar os resultados e
compar-los com os objetivos traados.

Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita
informao de retroao e, sobretudo, suporte de comunicao para
reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia.

Erros da avaliao de pessoas

A avaliao de desempenho sempre ser um processo subjetivo para o
avaliador. No fcil se desprover de todas as simpatias ou antipatias para avaliar
corretamente uma pessoa. Porm, tomar conscincia dos problemas mais comuns
pode reduzir os erros e tornar o processo mais justo e transparente.
1. EFEI TO DE HALO/HORN
a tendncia em estender uma avaliao positiva (efeito de Halo) ou
negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliao, sem
fazer uma anlise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele
bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrrio. permitir
que a avaliao seja influenciada pela antipatia ou simpatia por algum.
2. TENDNCI A CENTRAL
Por medo ou insegurana, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas
para no prejudicar o avaliado; ou muito altas, para no ter que justific-las no
futuro.
3. EFEI TO DE RECENTI CI DADE
Costuma-se destacar na memria do avaliador apenas os fatos mais
recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num perodo
de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prtica de realizar
anotaes frequentes.
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4. ERRO CONSTANTE (COMPLACNCI A / RI GOR EXCESSI VO)
Por vezes, cada avaliador adota o seu prprio padro de desempenho. Isso
faz com que alguns paream muitos complacentes, enquanto outros seriam
rigorosos demais. Definir conjuntamente um padro de desempenho essencial
para reduzir essas caractersticas pessoais.
5. ERRO DE "PRI MEIRA I MPRESSO"
Sabe aquela estria de que "a primeira impresso a que fica"? Isso tambm
acontece na avaliao de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar
se concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas. As pessoas
mudam e merecem obter o crdito por seu desenvolvimento profissional.
6. ERRO DE SEMELHANA (AUTO-I DENTI FI CAO)
O avaliador costuma ser mais favorvel queles que se parecem consigo
mesmo, seja pelas caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela
formao na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.
7. ERRO DE FADI GA / ROTI NA
Depois de preencher o 152. questionrio, ningum consegue mais distinguir
as diferenas entre as pessoas. No se deve preencher uma avaliao atrs da
outra.
8. I NCOMPREENSO DO SI GNI FI CADO DOS FATORES DE AVALI AO
Se os fatores de avaliao no estiverem claramente definidos, poder
ocorrer erros de interpretao e ocasionar distores nos resultados. Para alguns,
ser pontual estar no posto de trabalho exatamente no horrio determinado. Para
outros, cinco minutos de atraso no seria motivo de uma avaliao negativa.
Distinguir o que "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal
item bem definido para todos

PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

A administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos que
visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de salrios eqitativa e justa na
organizao. Se estabelece o salrio em funo do cargo, buscando regularizar e
reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial.

A empresa efetuar sua poltica salarial buscando manter o equilbrio:
Interno: em relao aos demais cargos dentro da prpria organizao.
alcanado atravs da avaliao e classificao de cargos (assentadas sobre um
prvio programa de descrio e anlise de cargos);
Externo: em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado.
alcanado atravs da pesquisa salarial.

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Trabalho e salrio

O salrio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas,
pois quando uma pessoa aceita um cargo ela est se comprometendo a uma
rotina diria, a um padro de atividades e a uma ampla faixa de relaes
interpessoais dentro de uma organizao, para tanto, recebendo salrio.

O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa,
em funo do seu poder aquisitivo.

Convm lembrar que, para o empregado, o trabalho muitas vezes
considerado um meio para atingir um objetivo intermedirio, que o salrio. Com
o salrio, muitos objetivos finais podem ser alcanados pelo indivduo.
Para as organizaes o salrio representa a um s tempo, um custo e um
investimento. Custo porque o salrio se reflete no custo do produto ou do servio
final. Investimento, porque representa aplicaes de dinheiro em um fator de
produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um retorno maior a
curto ou a mdio prazo.

Alm disso, h que se ressaltar que, em uma organizao, cada funo ou
cada cargo tem o seu valor.

Salrio: o valor efetivamente pago ao funcionrio pelo seu trabalho
desenvolvido dentro da organizao;

Remunerao: quanto o cargo vale de acordo como processo de
avaliao do mesmo;

Salrio Direto: a quantia em dinheiro recebida pelo funcionrio ao final de
cada ms;

Salrio Indireto: so benefcios concedidos aos funcionrios pela empresa,
que acrescentam valores ao salrio tais como: plano de sade, pagamento
integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas,
fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentao, pagamento integral ou
parcial de escola para os filhos doS funcionrios, etc;

Salrio Nominal: o salrio bruto sem os devidos descontos:
- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo
ocupado;
- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salrio, quando no
atualizado periodicamente, sofre eroso.

Salrio Real: o valor recebido pelo funcionrio, aps os devidos
descontos.


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Poltica salarial
o conjunto (dinmico) de princpios e diretrizes da empresa em relao
remunerao dos empregados, levando em conta benefcios sociais, estmulos e
incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego,
etc,.

E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias
na administrao salarial. Alm de:

1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;
2) Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao;
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe mobilidade de pessoal e
racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira;
5) Obter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao
adotados;
6) Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua
poltica de relaes com os empregados;
7) Facilitar o processamento da folha de pagamento.




Elaborao de plano de cargos e salrios

O processo de descrio de cargos uma oportunidade para que todos na
empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam
repensar a organizao e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o
objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que est no cargo ou
que venha a ocup-lo.

Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de
uma estrutura enxuta est em uma combinao da definio das atribuies dos
cargos de cada rea com a alocao da pessoa certa para cada cargo.

A avaliao de cargos uma tcnica de "medio" da importncia relativa
de cada cargo. O resultado dessa medio ser utilizado para definir o salrio ou
a faixa salarial para cada cargo na empresa.

Durante o processo de avaliao de cargos, os tomadores de deciso da
empresa tm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada
cargo. comum Diretores de determinada rea ter uma ideia diferente das
atividades que um gerente de outra rea deveria fazer.

No processo de avaliao de cargos so analisadas oportunidades para
melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores,
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Gerentes e Supervisores em relao estrutura de cargos de todas as reas da
empresa.

Outro benefcio importante desse processo que todos tm uma viso clara
da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepo ser valiosa quando se
for definir o perfil do cargo para propsitos como recrutamento e seleo,
promoo, treinamento etc.

O sistema de avaliao de cargos no decide sobre os salrios das pessoas
da sua empresa. Quem decide voc ou as pessoas que tm a responsabilidade
por gesto na empresa. O sistema no toma decises, apenas facilita, orienta e
fundamenta a tomada de decises.

O sistema de avaliao de cargos no revoga a lei da oferta e da procura
no mercado de salrios. Exatamente ao contrrio, a avaliao de cargos existe
para que se possa conhecer que salrio o mercado paga para determinado
cargo, considerando o nvel de competncia e desempenho da pessoa que est
no cargo na empresa.

As faixas salariais resultantes do processo de avaliao de cargos no so
uma camisa de fora. So apenas um "guia" para movimentar os salrios das
pessoas, com muita flexibilidade. No bom ter limites? Mesmo dentro de limites
pode-se ser flexvel e criativo.

Para orientar as decises das pessoas que tm a atribuio de definir ou
alterar salrios dentro da empresa, recomendvel a definio de algumas regras
bsicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios.

As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salrios devem ser
objetivos e definir claramente os critrios e passos para:
salrios de admisso;
alteraes de salrios:
promoes;
transferncias;
reajustes de mercado;

Na concluso do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e
Salrios, a empresa ter:
estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a
funcionalidade de todas as reas da empresa.
faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salrio de cada
funcionrio conforme o seu desenvolvimento tcnico e desempenho no cargo.
Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios,
facilitando a aceitao, por parte dos funcionrios, das Polticas da empresa
nessa rea.

Planos de carreira
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Possuir identidade com uma organizao , alm de se comprometer com
sua viso, gostar de sua misso, de seus objetivos e consider-la importante.

O plano de carreira est relacionado com os objetivos profissionais do
indivduo e suas aspiraes pessoais de carreira.

Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experincias profissionais
de uma pessoa. O planejamento de carreira um processo contnuo de interao
entre o empregado e a organizao visando atender aos objetivos e interesses de
ambas as partes.

As finalidades de um plano de carreira so:

facilitar a tomada de decises dos gestores e das pessoas e proporcionar
a visualizao das oportunidades de crescimento existentes na organizao;

auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da
organizao de forma global;

funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes gesto
de pessoas, como Recrutamento e Seleo e Treinamento e Desenvolvimento; e

assegurar o dinamismo e a transparncia para quem est seguindo as
exigncias de um dado plano de carreira. Saber os requisitos de forma
transparente funciona como um forte estimulante.

As vantagens de utilizao de um plano de carreira so:

Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na
prpria organizao, gerando uma diminuio da rotatividade (turn-over) de
pessoal.

Movimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas
incapacitadas sero remanejadas, promovidas para exercer tal funo.

Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as necessidades
atuais da organizao, mas tambm para as futuras necessidades.

Existem algumas limitaes na utilizao de um plano de carreira. Pr-
requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que no se
enquadrem em algumas das exigncias. Alm disso, as pessoas devero procurar
se enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra organizao que melhor se
adapte sua competncia. A necessidade de permanente atualizao do
processo garante que a posio da empresa esteja condizente com a realidade
mutante da organizao.

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Pr-requisitos para a implementao:

Possuir polticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o
plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a reviso de polticas e
normas.

Ter um sistema de administrao de carreiras: uma estrutura de carreira
responsvel pela solidez

Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mtuo: criar e
utilizar instrumentos de avaliao de potencial e desempenho das pessoas, para
se alcanar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos.
funo do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de
carreiras deve ser entendido pela organizao como uma proposta tambm de
crescimento profissional, com a qual todos ganharo no somente aumentos
salariais.







O SIG abrange a empresa:

Estratgico
Ttico
Operacional

Conceitos Bsicos:

DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que,
por si s, no conduz a compensao de determinado fato.

- Deve-se distinguir DADO de informao.
- O que diferencia um dado de uma informao, o conhecimento que ela
propicia ao tomador de decises.

DADO TRANSFORMADO GERA CONHECIMENTO

Exemplo de dados numa empresa:
- Quantidade de produo.
- Custo de matria prima.
- Nmero de empregados.

TRANSFORMAO RESULTADO DA ANLISE DOS DADOS

SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL - SIG
Gerencial SIG

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O resultado da anlise desses dados a informao. Ou seja.
- Capacidade de produo.
- Custo de venda do produto.
- Produtividade do funcionrio.

Partimos ento para a definio do SIG

o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse
processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e
utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de
informaes gerenciais.

Estas informaes que sero usadas pelos executivos.



H uma grande interligao do sistema de informaes
gerenciais com o processo decisrio.

necessrio um sistema de informaes eficiente para um
processo adequado de decises.

A forma de apresentao da informao pode afetar sua
utilizao.

A informtica uma inovao tecnolgica que permite o
armazenamento e tratamento da informao.

As empresas tm tratado a informao como um recurso vital.
Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decises
estratgicas das empresas.

Gesto de Pessoas
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Para o processamento da informao, so necessrios recursos
tecnolgicos e humanos, novas formas de coordenao e controle.


IMPORTNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAES
PARA AS EMPRESAS.

Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios
para as empresas:

1. Reduo de custos nas operaes.
2. Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e
rpidos, com menor esforo.
3. Melhoria na produtividade.
4. Melhorias nos servios realizados e oferecidos.
5. Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de
informaes mais rpidas e precisas.
6. Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso.
7. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises.
8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes.
9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles
que entendem e controlam o sistema.
10. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa e,
11.Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos
no previstos.

Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informaes gerenciais
nas empresas

Vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais.
a) Envolvimento com o SIG. um instrumento bsico de apoio otimizao
dos resultados.
b) Exige competncia intrnseca s pessoas que iro utiliz-lo.
c) O uso de um plano mestre.
d) A ateno especfica ao fator humano da empresa.
e) A habilidade para identificar a necessidade de informaes.
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f) A habilidade para tomarem decises com informaes.
g) O apoio global dos vrios planejamentos da empresa.
h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das
normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas.
i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.
j) O conhecimento e a confiana no sistema de informaes gerenciais.
k) A existncia de dados e informaes relevantes e atualizados.
l) A adequada relao custo versus benefcio.

Alguns Aspectos das Decises
As fases do processo decisrio:

Identificao do problema;
Anlise do problema;
Estabelecimento de solues alternativas;
Anlise e comparao das solues alternativas;
Seleo de alternativas mais adequadas;
Implantao da alternativa selecionada;
Avaliao da alternativa selecionada;

Classificao das decises
So classificadas em:
Decises programadas: Caracterizam-se pela rotina e
repetitividade, podendo ser possvel estabelecer um procedimento
padro.

Decises no programadas: Caracterizam-se pela novidade.
Esto inseridas num contexto do ambiente dinmico, que se modifica
rapidamente com o decorrer do tempo.

Elementos do processo decisrio
a) A incerteza

b) Os recursos do tomador de decises

Fatores de influncia no processo de tomada de decises:

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Complexidade evolutiva do mundo moderno

Reduo de tempo disponvel para a tomada de deciso

Velocidade das comunicaes

Melhoramento nos processos de informaes e com expectativa
de resultado a curto prazo.

Condies de tomada de decises
Busca de alternativas.

As situaes em que as decises so tomadas podem ser:
Tomada de deciso sob condio de certeza.
Tomada de deciso em condies de risco.
Tomada de deciso em condies de incerteza.

Esquema bsico do sistema de informaes gerenciais
O sistema de informaes representado pelo conjunto de subsistemas.
Permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias
contribuio dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do
ponto de vista de suas funes e atividades, independentemente da estrutura
organizacional vigente.

reas funcionais do sistema de informaes gerenciais (SIG)
Marketing;
Produo;
Administrao financeira;
Administrao de materiais;
Administrao de recursos humanos;
Administrao de servios;
Gesto empresarial.

- Subdividem-se em funes necessrias ao funcionamento de uma
empresa.
- por meio da execuo das funes e atividades que se alcanam
produtos bem definidos.
- Do intercmbio entre as funes formalizam-se as informaes, gerando
um fluxo formal e racional de informaes da empresa.



GESTO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS

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A partir do momento que uma organizao passa a tratar as pessoas no
como recursos, mas como parceiros, aumenta-se a capacidade de gerar
resultados a partir da gesto das pessoas e dos processos inerentes ao negcio. E
o modelo centrado nas competncias. O modelo centrado nas competncias
possui como vrtices a trplice conhecimentos, habilidades e atitudes:

Conhecimento: o "saber" adquirido - conhecimento tcnico, conceitos e
teorias.

Habilidade: o "saber fazer", ou seja, saber colocado em prtica.

Atitude: o "saber ser". So as "posturas" adota-das pelo profissional junto
aos pares, superiores e subordinados. Esto ligados a valores, princpios e
personalidade.

A gesto de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes
objetivos:

alinhar competncias humanas s estratgias do negcio;

aumentar a importncia da capacitao contnua dos gestores;

alinhar a gesto de pessoas s estratgias do negcio e objetivos
organizacionais;

alinhar-se aos processos de mudana organizacional; e

entender o conceito de competncias como um fator articulador da
gesto de pessoas.

Educao corporativa

O Princpio bsico da educao corporativa consiste em formar e
desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a gesto
do conhecimento organizacional por meio de um processo de aprendizagem
ativa e contnua. Para que isso possa ocorrer com eficcia e sucesso,
fundamental a utilizao de tecnologia de ponta acoplada a uma nova
metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da empresa
no s utilizarem as informaes disponveis, mas tambm aluarem como
fornecedores de novas informaes, alimentando todo o sistema.

O conceito de educao corporativa um dos pressupostos para atender s
seguintes implementaes:

desenvolver as competncias crticas em vez de habilidade;

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privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura
corporativa, e no apenas o conhecimento individual;

concentrar-se nas necessidades dos negcios, tomando o escopo
estratgico, e no focado exclusivamente as necessidades individuais;

pblico interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e no
somente funcionrios;

migrar do modelo 'sala de aula' para mltiplas formas de aprendizagem;

criar sistemas efetivos de avaliao dos investimentos e resultados obtidos.

Beneficios e servios

Toda organizao busca criar polticas de remunerao que estejam
alinhadas com seus objetivos e estratgias, sempre norteados pelas melhores
prticas do mercado. Na maioria das organizaes, a remunerao um dos
custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo, uma das formas mais fortes
de comunicar valores da organizao, pois quanto maior a quantidade de
funcionrios significa um maior poder de pagamento de remunerao.

Normalmente a remunerao um pacote, que no inclui apenas o salrio,
mas tambm benefcios atrativos e competitivos.

Entre alguns benefcios podemos citar:
plano de sade;
seguro de vida;
vale-transporte;
tickets refeio ou alimentao;
benefcios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos
funcionrios).

Planejamento e sistema de informao de RH

O principal objetivo de um sistema de informao gerencial (SIG) auxiliar na
tomada de decises do administrador. Para isso, a informao deve ser colhida,
processada e armazenada.
A tomada de deciso vem com o conhecimento opor-Chiavenato (1997, p.
108), dados so apenas ndices, uma manifestao objetiva, passvel de anlise
subjetiva. Informaes so dados classificados, armazenados e relacionados entre
si que permitem gerar a prpria informao, sendo ambas necessitadas de
processamento.

De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem trs tipos de
processamento:

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Manual: por meio de fichas, tales etc., sem auxlio de mquinas.

Semiautomtico: ainda h caractersticas dos sistemas manuais, porm j
existe uma mquina para auxiliar as operaes.

Automtico: o processo totalmente automatizado, geralmente auxiliado
por mquinas, sem a necessidade da interveno humana.

Para a rea de recursos humanos, importante que o Sistema de
Informaes de Recursos Humanos (SIRH) utilizado fornea informaes (que
podem ser sobre cargos, cadastros, remunerao ou outras) para os demais
rgos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um
sistema de informaes recebe entradas (inputs) que so processadas e
transformadas em sadas (outputs)".

Um fator importante a ser levado em considerao na hora de elaborar o SIG
o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que so
localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organizao, passam por
dentro dela e terminam mais uma vez fora. A importncia se deve ao fato de que,
se esse ciclo for seguido, nenhuma parte do fluxo de informaes fique de fora.
Um sistema de informaes composto por sistemas operacionais.

ParaChiavenato(1997,p. 117), um sistema de informaes utiliza como fonte
de dados elementos fornecidos por:

a) Banco de Dados de Recursos Humanos;
b) Recrutamento e Seleo de Pessoal;
c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal;
d) Avaliao de Desempenho;
e) Administrao de Salrios;
f) Higiene e Segurana;
g) Estatsticas de Pessoal;
h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc.

Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a
Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento
dos indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem que
as organizaes informais fossem consideradas.

O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro
de uma empresa, infelizmente, no aparecem no organograma, como amizades
ou inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa variedade de
comportamento que denominada de organizao informal.

Agora surge a pergunta:

Gesto de Pessoas
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Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta simples,
todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse
sistema informal de relacionamentos. Caso no existissem os grupos informais,
certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.

importante observar que a organizao informal possui alguns
componentes que se entrelaam. Pbserve o quadro a seguir:



Normas de conduta

As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da
organizao, podendo acarretar problemas.

Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos
entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O
expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min,
pois esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus
colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi
estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os
colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma conduta.

medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos
organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre esses
funcionrios.


Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais
significativos da cultura organizacional.

Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas,
expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de
Gesto de Pessoas
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determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano,
com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema de
valores (CHIAVENATO, 2000,p.531).

Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros
elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que
identificam e analisam a cultura das organizaes.



Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da
cultura organizacional sero citados conforme dito. So eles:
Crenas, valores e preconceitos;
Cerimnias e rituais
Smbolos

No precisamos de muitos artifcios para a compreenso desses
componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e preconceitos que
ocorrem no nosso dia a dia.

Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva.

A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe
representa o pai.

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A distino dos funcionrios de uma organizao por meio dos elevadores.
Elevador social para funcionrios administrativos e o elevador de servio para os
funcionrios da manuteno e limpeza.

Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta,
influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionrios e, de forma
geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258).

Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou
eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organizao. Exemplos
de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc. Naturalmente,
os smbolos so facilmente modificados em uma cultura organizacional.

Complemente o seu conhecimento

Numa anlise antropolgica, tal como refere NEVES (2000), o termo cultura
comeou a ser definido como um componente do sistema social, o qual se
manifesta pelo modo de vida e pelos artefatos, onde se incluem o saber, a
crena, a arte, a moral, a lei, os costumes, hbitos, assumidos pelo homem como
membro da sociedade.

De acordo com ROBBINS (1999) a cultura organizacional no seria mais do que um
sistema de significados partilhados, conjunto de caractersticas chave que uma
organizao valoriza, onde se incluem caractersticas bsicas, as quais refletem a
sua essncia.

Segundo CHIAVENATO (2005), o primeiro passo para se conhecer uma
organizao conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organizao assimilar a
sua cultura. Viver em uma organizao, trabalhar nela, atuar nela, atuar em suas
atividades, desenvolver carreira nela significa participar intimamente de sua
cultura organizacional. A maneira pela qual as pessoas interagem em uma
organizao, a misso, a filosofia reinante, os valores sociais, os modos
predominantes de comportamento, as pressuposies subjacentes, as aspiraes
e os assuntos relevantes nas interaes entre os membros fazem parte da cultura
da organizao. Cada organizao tem as suas caractersticas prprias, sua
personalidade, seu modo de ser e de acontecer e as suas peculiaridades. Em
resumo cada organizao tem a sua cultura.

A cultura um importante conceito para se compreender as sociedades humanas
e os grupos sociais. A cultura pode ser entendida no sentido antropolgico e
histrico porque ela reside no ntimo de cada sociedade ou organizao. ela
que distingue a maneira pela qual as pessoas interagem umas com as outras e,
sobretudo, pela qual se comportam, sentem, pensam, agem e trabalham
(CHIAVENATO: 2005).

A cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que
orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 71
direciona suas aes para o alcance dos objetivos, No fundo, a cultura que
define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da
organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das
decises e aes da organizao, como planejamento, organizao, direo e
controle (CHIAVENATO: 2005).

Assim a cultura organizacional um conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos
atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os
membros da organizao. A cultura espelha a mentalidade que predomina em
uma organizao (CHIAVENATO: 2005).

Segundo Schein, apud CHIAVENATO (2005) existem trs nveis diferentes de
apresentao do Conceito de Cultura Organizacional, a saber:

Artefatos

Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. So
as coisas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma
organizao cuja cultura no familiar. Artefatos so todas aquelas coisas que,
no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura d ateno a
elas. Incluem produtos, servios e os padres de comportamento dos membros de
uma organizao. Quando se percorrem os escritrios de uma organizao, pode-
se notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como
se comportam, quais as coisas que so importantes e relevantes para elas. Os
artefatos so todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou
auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os
heris, os lemas, as cerimnias anuais so tambm exemplos de artefatos
(CHIAVENATO: 2005).

Valores Compartilhados

Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam
importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que
fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas
culturas organizacionais, os valores so criados originalmente pelos fundadores da
organizao (CHIAVENATO: 2005).

Pressuposies bsicas

Constituem o terceiro nvel da cultura organizacional, o mais ntimo, profundo e
oculto. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies
dominantes em que os membros da organizao acreditam. A cultura prescreve
a maneira certa de fazer as coisas adotada na organizao, muitas vezes,
atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas (CHIAVENATO: 2005).

A cultura difcil de mudar, principalmente em um nvel mais profundo, como os
valores e pressuposies bsicas. Todavia, a natureza da fora de trabalho vem
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 72
mudando em grandes propores, trazendo um fenmeno novo, que o
multiculturalismo: um misto de pessoas provenientes de diferentes culturas, vrias
etnias e diferentes estilos de vida. Para que a organizao consiga adaptar-se a
essa realidade multivariada, ela precisa compreender o multiculturalismo e seu
impacto (CHIAVENATO: 2005).

Clima Organizacional

Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao
informal, possui um importante papel dentro de uma empresa.

Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho?
Por meio de questionrios, reunies ou no se fala no assunto?

E necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da
organizao formal sejam mensurados.

Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas
objetivas, para que os funcionrios assinalem apenas uma alternativa, facilitando
a mensurao da qualidade percebida por cada funcionrio.

Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os
sentimentos dos funcionrios, desde a localizao fsica at os objetivos
organizacionais, no esquecendo-se dos salrios, limpeza e integrao com os
colegas.

Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos
individuais, por isso h a necessidade de aplicar questionrios dentro da empresa
com todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no precisam se
identificar. Porm, importante que participem, pois, por meio dos resultados
obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao
foco.

Caractersticas da Organizao Informal

a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre
pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de
antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente
variveis.

b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em
uma organizao informal do que propriamente pela sua posio na organizao
formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe
que o desejado no momento simplesmente seus servios e conhecimentos.
Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar,
certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo.

Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 73
c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de
colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao formal. O
porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na organizao informal.

d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao
informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposio
organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.

e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem
espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so aceitos e
assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.

f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais
tendem a se modificar com as alteraes realizadas na organizao formal. Por
exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro
departamento, consequentemente, ele far parte de outro grupo informal.

g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao
formal est presa a horrios e normas. J a organizao informal escapa a essas
limitaes, estando "presa" apenas s vontades que cada indivduo tem.

h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres
correspondem aos estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou
menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A
responsvel pelos padres de desempenho a motivao individual com relao
aos objetivos da empresa.

A organizao informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa
possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando voc
comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est, um dos seus desejos era
estabelecer relaes satisfatrias informais com seus companheiros. Pois, quando
uma relao agradvel no estabelecida, pode afetar o ambiente formal da
empresa acarretando insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma
organizao informal dentro de uma empresa imprescindvel.

ABSEINTESMO

Absentesmo a soma dos perodos em que os funcionrios de uma
organizao ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas justificadas,
frias, doenas e licenas de toda espcie ou a algum motivo interveniente. O
ndice de absentesmo pode ser calculado atravs da frmula:

Absentesmo = Horas perdidas x100
Horas planejadas
Rotatividade
Tambm denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de
pessoal entre a organizao e seu ambiente (entrada e sada)
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 74

O ndice de rotavidade pode ser calculado pela frmula:

A + D
Rotatividade = 2 .
Efetivo mdio
A = Admisses
D = Demisses / desligamentos

Efetivo mdio = Efetivo inicial + Efetivo final
2



Na busca constante da conquista da competncia, o primeiro momento a
competncia tcnica, mas no convvio em grupo desperta-nos h a necessidade
de desenvolver outra competncia, que envolve interao, em situaes de
trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivduos envolvidos nesse processo
de interao.
"O processo de interao humana complexo e ocorre permanentemente
entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e no manifestos, verbais
e no verbais, pensamentos, sentimentos, reaes mentais e/ou fsico-
corporais."(Fela, 2002)
A comunicao como forma comum na interao humana, mesmo que seja
verbal ou no verbal, importante no processo de interao, na busca do
entendimento, de entender e ser entendido requer esforos, conhecimentos,
convivncia com o outro, mas a percepo, o auto conhecimento e a auto
percepo nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convvio com o outro e
compreender outro com suas diferenas individuais.
O relacionamento interpessoal e sempre ser muito complexo, pois somos
indivduos com sentimentos, emoes, necessidades e por isso, quando nos
relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atraes,
antipatizar, competir e nos afeioar. Essas reaes constituem o processo de
interao pessoal.
"Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes
interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de
cada uma e exigncia da situao."(Fela, 2002)
A competncia tcnica para desenvolver busca-se cursos, especializaes,
experincia e conhecimento literrio especfico, mas o desenvolvimento da
competncia interpessoal est na meta primordial no treinamento de laboratrio.
COMPETENCIA INTERPESSOAL

Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 75
Os componentes da competncia interpessoal: so a percepo e a
habilidade. A percepo precisa ser treinada, que nos faz trocar atravs de
tcnicas, vivncias e jogos, com uso de exerccios, de receber e dar feedback,
proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepo, auto-aceitao,
auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepo real dos outros e
da relao interpessoal vivenciada por ns. A habilidade engloba a flexibilidade
perceptiva e comportamental onde se ver a situao de vrios ngulos e atuar de
forma criativa, inovadora e no rotineira, que assim permite o indivduo o
desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade
de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento
interpessoal autntico.
O relacionamento tambm considerado como um dos componentes,
refere-se a compreender a questo humana dos indivduos, envolvidos e
integrantes no grupo, a dimenso emocional-afetiva, que no podendo destacar
o contedo cognitivo e a relao afetiva no relacionamento interpessoal, o
equilbrio desses componentes, far com que o relacionamento humano, de
maneira que ao lidar com as diferenas individuais cria um clima entre as pessoas,
podendo o relacionamento interpessoal tornar-se autntico, duradouro e
harmonioso.
A competncia interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um
grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatrio, quando exercida tais atitudes:
-Respeito s diferenas individuais (aceitao do eu e o outro);
-Comunicao efetiva;
-Feedback (produtivo, dar e receber);
-Controle emocional (equilbrio);
-Autoconhecimento (auto percepo, auto aceitao, auto crtica);
Comeamos a constatar que, quem no sabe dialogar prejudica o
desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informaes, subestimar
os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questo fundamental
que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo
mesmo. A competncia interpessoal requer uma capacidade de percepo, de
auto percepo e de auto crtica. Quem segue num grupo sem olhar para si,
tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.



GESTO POR COMPETENCIAS

Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 76
No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com talentos e
competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber
alcanar a competitividade no depende apenas de conquistar, reter, aplicar,
desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir
competncias e alcanar resultados significativos por meio delas.
Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor
e faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao,
mesmo em situaes desfavorveis.
Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que
percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, necessrio que as
outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so dinmicas, mudam, evoluem,
so adquiridas ou perdidas.
A Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no
sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de
carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos
critrios objetivamente mensurveis.
A correlao competncias-resultados altamente influenciada por variveis
ambientais intervenientes.
Dica: A gesto por competncias procura substituir o tradicional
levantamento de necessidades e carncias de treinamento por uma viso das
necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregar valor
empresa.
Para Covey, as novas competncias pessoais exigidas pelas empresas nos
novos ambientes de negcios so as seguintes:
1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreenso e inovao.
2) Comunicao e colaborao: trabalho solitrio e individual cede lugar ao
trabalho solidrio e grupal.
3) Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: espera-se que os
funcionrios descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu prprio
trabalho.
4) Conhecimento tecnolgico: o conhecimento est a servio da equipe e
no do indivduo isolado.
5) Conhecimento de negcios globais: a globalizao est ampliando as
fronteiras do conhecimento das pessoas.
6) Desenvolvimento de liderana: capacitao das pessoas em termos de
esprito empreendedor e de liderana.
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 77
7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o
compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as
competncias exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras.

Alm disso, Stephen Covey garante: quem no der mais poder a seus
funcionrios e no prepar-los melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a
competio global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle
autoritrio e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa
alta confiana nas pessoas para que elas alcancem nveis elevados de
criatividade, inovao, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade
fundamental.

Covey prope que as pessoas adotem os seguintes sete hbitos que as
ajudaro a ser cada vez mais eficazes:


1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este um princpio de viso
pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.
2. Ter em mente o objetivo final: comear com o objetivo na mente e focar
metas e resultados. Este um princpio de liderana pessoal.

3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer
prioridades e saber execut-las. Este um princpio de administrao pessoal.

4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mtuo e benefcios
mtuos: pensar sempre em vencer/vencer. Este um princpio de liderana
interpessoal.

5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido:
compreenso recproca. Este um princpio de comunicao enftica.

6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperao. Sinergizar um
princpio de cooperao criativa.
7. Promover a renovao constante: isso significa mudar e mudar sempre
para melhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Este
um princpio de auto-renovao equilibrada. necessrio recomear
novamente de dentro para fora.
Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competncias para
poder competir com o sucesso. A identificao das competncias organizacionais
necessria para orientar as decises quanto s atividades que so cruciais para
o sucesso da organizao.
Categorias de competncias
1) Competncias essenciais: so as competncias bsicas e fundamentais
para o sucesso da organizao em relao aos clientes, sociedade e aos
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concorrentes. Correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor do
que ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as competncias
essenciais capazes de lev-las ao sucesso.
2) Competncias de gesto: so as relacionadas com a gesto de recursos
financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos
organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores
resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia
interna.
3) Competncias organizacionais: so as relacionadas com a vida ntima da
organizao. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organizao se
articula e se integra para poder funcionar.
4) Competncias pessoais: so as que cada indivduo aprende e desenvolve
em suas atividades pessoais na organizao. As organizaes avaliam e definem
quais so suas competncias essenciais atuais ou exigidas e da, partem para
suas competncias de gesto, competncias organizacionais at chegar s
competncias individuais por meio de um processo estratgico de
desenvolvimento de competncias.







Comportamento Organizacional:Motivao, Liderana e Desempenho.
Motivao
Em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes
de um organismo.
Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo, e
persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta.
A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por
experincias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e
negativo so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas
sociais: uma pessoa pode ser direcionada at auto-mutilao ou violncia
caso o seu crebro esteja condicionado a criar uma reao positiva a essas
aes.

As Necessidades Humanas Bsicas


COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Gesto de Pessoas
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A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento
das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais
importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivduo.

Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivao
humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e
tambm algumas cujas causas escapam ao prprio entendimento do homem.
Essas causas se chamam necessidades ou motivos e so foras conscientes ou
inconscientes que levam o indivduo a apresentar um determinado
comportamento. Assim, a motivao se refere ao comportamento, que
causado por necessidades de dentro do indivduo e que dirigido em direo aos
objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de
motivao medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os
estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis gradativamente
mais elevados. As diferenas individuais influem quanto durao, intensidade e
fixao em cada um desses estgios; assim como na predominncia de uma
necessidade sobre as demais.

Apesar dessas varincias entre indivduos ou grupos, temos uma forma de
generalizao das necessidades humanas, estabelecidas atravs de categorias
ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A
hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:

Necessidades Fisiolgicas: ar, comida, repouso, etc.;
Necessidades de Segurana: proteo contra o perigo ou provao;
Necessidades Sociais: amizade, incluso em grupos, etc.;
Necessidades de Estimas: reputao, reconhecimento, auto-respeito,
amor, etc;
Necessidades de auto-realizao: realizao do potencial, utilizao
plena dos talentos individuais, etc.

Segundo a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do indivduo
precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nvel
superior. Estudos feitos no sustentam claramente a questo da progresso nos
nveis hierrquicos, porm a sua grande contribuio o reconhecimento e a
identificao da snecessidades individuais com o propsito d emotivar o
comportamento.





Motivao e Comportamento


Gesto de Pessoas
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O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo,
depende de fatores internos (decorrentes de suas caractersticas de
personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivao, de
percepo do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoes, de valores
etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as caractersticas
organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, de fatores sociais, de
polticas, de coeso grupal existente etc.).

(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relaes Humanas passou a
estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Embora este
seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a
ele dado tanta importncia porque a motivao atua, em geral, sobre as
necessidades dos indivduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto
pessoais como organizacionais.

Essas necessidades humanas, tidas como foras ativas e impulsionadoras
do comportamento, apresentam uma enorme imensido. Isso porque as pessoas
so diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas,
conseqentemente, produzem padres de comportamento que variam de
indivduo para indivduo.

Apesar de todas essas diferenas enormes, em pesquisas realizadas acerca
do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o
comportamento humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas.

Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser
definidas trs suposies para explicar o comportamento humano, das quais a
anlise nos vlida, pois elas esto intimamente relacionadas com o processo de
motivao:

a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade
do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente
influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O
comportamento causado por estmulos internos ou externos.

b) O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo
comportamento humano. O comportamento no causal, nem
aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um
desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para
designar os motivos do comportamento.




Motivao e Desempenho


Gesto de Pessoas
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Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por
objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de
se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.

Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do
indivduo e, conseqentemente, no seu desempenho dentro da organizao.

Na verdade, tratam-se de trs itens motivao, comportamento e
desempenho que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma
manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim
tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela situao ou
ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).

Motivos internos

So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo, que o
fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que o fazem sentir-se atrado
por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e
menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de
natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos: necessidades,
frustrao, aptido, habilidades, atitudes e interesses.


Motivos externos

So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a
pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um
sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcanada.


Frederick Herzberg

Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais o
trabalho e as condies de trabalho segundo uma classificao feita numa
teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influncia nos estudos
sobre a motivao (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivao
das pessoas depende de dois fatores:

a) Fatores Higinicos: referem-se s condies que rodeiam o empregado
enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais do
trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo
de superviso recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc.

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b) Fatores Motivadores: referem-se ao contedo do cargo, as tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si.


Douglas McGregor
As teorias X e Y so duas vises opostas da natureza humana que se
repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas
por Douglas McGregor, no final da dcada de 50.



Concepo tradicional de direo e controle;
O ser humano tem uma averso natural ao trabalho;
A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e
punida, para que finalmente trabalhe;
O homem um ser carente, que se esfora para satisfazer uma
hierarquia de becessidades;
O ser humano no consegue assumir responsabilidades;
A participao dos funcionrios um instrumento de manipulo dos
mesmos;
O lder adota um estilo autocrtico.






Integrao entre objetivos individuais e organizacionais; querer se
esforar fisicamente e mentalmente no trabalho uma atitude to
natural quanto descansar;
A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir
os objetivos que propuserem alcanar;
O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se
espera receber com a sua consecuo;
O ser humano no s aprende a aceitar as responsabilidades, como
passa a procur-las;
A participao dos funcionrios uma forma de valorizar suas
potencialidades intelectuais como: imaginao, criatividade e
engenhosidade;
O lder adota um estilo participativo.

A teoria de Mc Clelland Estudando os fatores motivacionais, dividiu-
os em trs categorias:

Caractersticas da Teora X



Caractersticas da Teora Y



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Necessidade de realizao: desenvolver tarefas e vencer desafios;
Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais;
Necessidade de afiliao: pertencer a um grupo e ser amado.


Teoria de campo de Lewin

A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que, desde de
1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante
papel da motivao baseia-se em duas suposies fundamentais:

a) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos
coexistentes.

b) Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual
cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras
partes.
Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do passado,
ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o
espao de vida que contm a pessoa com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin
que instituiu o termo ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) como
sendo o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e
relacionado com as atuais necessidades do indivduo (CHIAVENATO, 1998).


Victor H. Vroom

O modelo contingencial de motivao de Victor H. Vroom desenvolveu
uma teoria da motivao que reconhece a evidncia de que diferentes pessoas
reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas,
enfatizando assim as diferenas individuais.

Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a
motivao para produzir:

a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos.
b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance
dos seus objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de
produtividade, medida que acredita poder influenci-lo.

Teoria da expectao Lawler

Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes evidncias de
que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento,
como o companheirismo e dedicao organizao. Porm, verificou-se que o
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dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua
incorreta aplicao pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999).
Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as
pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta entre desempenho e
conseqente aumento de remunerao.
Segundo Lawler, se essa percepo for alcanada e confirmada, as
pessoas certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado
financeiro desejado.


Teoria de Skinner
Baseia-se na idia de que o aprendizado ocorre em funo de mudana
no comportamento manifesto. As mudanas no comportamento so o resultado
de uma resposta individual a eventos (estmulos) que ocorrem no meio. Uma
resposta produz uma conseqncia, bater em uma bola, solucionar um problema
matemtico. Quando um padro particular Estmulo-Resposta (S-R) reforado
(recompensado), o indivduo condicionado a reagir.
O reforo o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforo
qualquer coisa que fortalea a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal,
uma boa nota, ou um sentimento de realizao ou satisfao crescente. A teoria
tambm cobre reforos negativos, uma ao que evita uma conseqncia
indesejada.
Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner o de condicionamento
operante, que ele acrescentou noo de reflexo condicionado, formulada pelo
cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos esto essencialmente ligados
fisiologia do organismo, seja animal ou humano.
O reflexo condicionado uma reao a um estmulo casual. O
condicionamento operante um mecanismo que premia uma determinada
resposta de um indivduo at ele ficar condicionado a associar a necessidade
ao. o caso do rato faminto que, numa experincia, percebe que o acionar de
uma alavanca levar ao recebimento de comida. Ele tender a repetir o
movimento cada vez que quiser saciar sua fome.
A diferena entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante
que o primeiro uma resposta a um estmulo puramente externo; e o segundo, o
hbito gerado por uma ao do indivduo. No comportamento respondente (de
Pavlov), a um estmulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de
Skinner), o ambiente modificado e produz conseqncias que agem de novo
sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrncia futura semelhante.
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O condicionamento operante um mecanismo de aprendizagem de novo
comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O
instrumento fundamental de modelagem o reforo.
Skinner era determinista. Em sua teoria no havia nenhum espao para o
livre-arbtrio, pois afirmar que os seres humanos so capazes de livre escolha seria
negar sua suposio bsica de que o comportamento controlado pelo
ambiente e os genes.
Princpios:
1. Comportamento que positivamente reforado vai acontecer
novamente. Reforo intermitente particularmente efetivo.
2. As informaes devem ser apresentadas em pequenas quantidades,
para que as respostas sejam reforadas ("moldagem").
3. Reforos vo generalizar, lado a lado, estmulos similares (generalizao
de estmulo) produzindo condicionamento secundrio.
Principais tipos de reforos:
1. Positivo: todo estmulo que quando est presente aumente a
probabilidade de que se produza uma conduta.
2. Negativo: todo estmulo aversivo que ao ser retirado aumenta a
probabilidade de que se produza a conduta.
3. Extino: a qual se apresenta quando um estmulo que previamente
reforava a conduta deixa de atuar.
4. Castigo: igual ao da extino, funciona para reduzir a conduta.
Contrariamente ao que se pensa, o reforo negativo no punio, mas
sim a remoo de um evento punitivo; enquanto o reforo aumenta um
comportamento, a punio o diminui.

Nos usos que props para suas concluses cientficas em especial na
educao , Skinner pregou a eficincia do reforo positivo, sendo, em princpio,
contrrio a punies e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas
e reforos positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e
pedagogicamente eficaz.
Liderana
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao
pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo de
problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus
esforos so valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribui para o
sucesso da empresa em que trabalha.
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O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que
preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como
posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?.

Responderei a essas questes adiante, com a inteno de estimular seu
pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar
comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de
Administrao Geral, pois este tema muito cobrado em concursos.

A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que
o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete
quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua
contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada,
compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um
lder que forma outros lideres ensina que so seis os passos que criam condies
para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:

1. Comunicao franca e aberta
2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com tica e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

Quando Fayol anunciou as funes administrativas elas eram
representadas pela sigla POCCC (planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle). Com o passar do tempo as funes de comando e
coordenao foram unificadas na letra D de direo. Esta funo engloba
atividades como a tomada de deciso , a comunicao com os subordinados,
superiores e pares, a obteno, motivao e desenvolvimento de pessoal.
A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras:
a) liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de deciso)
b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes
que tornam uma pessoa um lder.

Teorias sobre liderana
As teorias sobre liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos.


1. Teoria dos traos de personalidade

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De acordo com esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas
marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Essas
caractersticas eram:
Habilidade de interpretar objetivos e misses;
Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
Habilidade de estabelecer prioridades;
Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram lderes
potenciais quem possua essas qualidades.



Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e
liberal. Ela est concentrada mais especificamente no modo como os lderes
tomavam decises, e o efeito que isso produzia nos ndices de produtividade e
satisfao geral dos subordinados.

AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL
Apenas o lder fixa as
diretrizes, sem qualquer
participao do grupo;

As diretrizes so debatidas
pelo grupo, estimulado e
assistido pelo lder;

H liberdade completa
para as decises grupais
ou individuais, com
participao mnima do
lder;
O lder determina as
providncias e as
tcnicas para a
execuo das tarefas,
cada uma por vez, na
medida em que se
tornam necessrias e
de modo imprevisvel
para o grupo;
O prprio grupo esboa as
providncias e as tcnicas
para atingir o alvo solicitando
aconselhamento tcnico ao
lder quando necessrio,
passando este a sugerir duas
ou mais alternativas para o
grupo escolher. As tarefas
ganham nova perspectivas
com os debates;
A participao do lder no
debate pouca,
esclarecendo que
poderia fornecer
informaes desde que as
pedissem;
O lder determina qual
a tarefa que cada um
deve executar e qual o
seu companheiro de
trabalho;
A diviso das tarefas fica a
critrio do prprio grupo e
cada membro tem liberdade
de escolher seus
companheiros de trabalho;
Tanto a diviso das
tarefas, como a escolha
dos companheiros, fica
totalmente a cargo do
grupo. Absoluta falta de
participao do lder;
2. Estilos de liderana

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O lder Dominador e
"pessoal" nos elogios
e nas crticas ao
trabalho de cada
membro.
O lder procura ser um membro
normal do grupo, em esprito,
sem encarregar-se muito de
tarefas. O lder "objetivo" e
limita-se aos "fatos" em suas
crticas e elogios.
O lder no faz nenhuma
tentativa de avaliar ou de
regular o curso dos
acontecimentos. O lder
somente faz comentrios
irregulares sobre as
atividades dos membros
quando perguntado.
As experincias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes
tipos de liderana a que foram submetidos:
LIDERANA AUTOCRTICA. O comportamento dos grupos mostrou
forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro,
nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade.
Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao
com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena
fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e
de agressividade.

LIDERANA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a
produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com
muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para
motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte
individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder.

LIDERANA DEMOCRTICA. Houve formao de grupos de amizade e
de relacionamentos cordiais entre os participantes. Lder e subordinados passaram
a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou
um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava.
Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.


Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vrios
modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid Gerencial. Esta
representao possui duas dimenses: preocupao com a produo e
preocupao com as pessoas.
A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado pelo lder aos
resultados, ao desempenho, conquista dos objetivos. O lder com este tipo de
preocupao empenha-se na mensurao da quantidade e da qualidade do
trabalho de seus subordinados.
Grid Gerencial

Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 89
A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do
lder para com seus subordinados. Este tipo de preocupao revela-se de diversas
formas, desde o esforo em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua
confiana e respeito, at o empenho em garantir boas condies de trabalho,
benefcios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimenses do Grid Gerencial
expressa o uso de autoridade por um lder.
Exemplo: Quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma
baixa preocupao com a produo, o lder deseja que as pessoas se relacionem
bem e sejam felizes, o que bem diferente de quando uma alta preocupao
com as pessoas se associa a uma alta preocupao com a produo. O lder,
aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com
entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos bsicos de uso de autoridade so definidos por Blake e
Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupao com a
produo e a preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no
mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo
horizontal se refere preocupao com a produo, enquanto o eixo vertical se
refere preocupao com as pessoas. Cada eixo est dividido em nove
graduaes. A graduao mnima 1 e significa pouqussima preocupao por
parte do administrador. A graduao mxima 9 e significa a mxima
preocupao possvel. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.
Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAO FRONTEIRAS
INTERGRUPAIS
1.1 Mnima preocupao
com a produo e com
as pessoas;
Pouco
envolvimento e
comprometimento.
Isolamento.
Falta de
coordenao
intergrupal.
1.9 Enfatiza as pessoas, com
mnima preocupao
com a produo;
Comportamento
superficial e
efmero. Solues
do mnimo
denominador
comum.
Coexistncia
pacfica.
Grupos evitam
problemas para
manter
harmonia.
9.1 Preocupao mxima
com a produo e
mnima com as pessoas;
No h
participao das
pessoas.
Hostilidade
intergrupal.
Suspeita e
desconfiana
mtuas. Atitude
de
ganhar/perder.
5.5 Estilo meio-termo. Atitude Meio caminho e Trgua inquieta.
Gesto de Pessoas
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de conseguir alguns
resultados sem muito
esforo;
acomodao que
deixa todos
descontentes.
Transigncia,
rateios e
acomodao
para manter a
paz.
9.9 Estilo de excelncia.
nfase na produo e
nas pessoas.
Elevada
participao e
envolvimento.
Comprometimento
das pessoas.
Comunicaes
abertas e
francas.
Flexibilidade e
atitude para o
tratamento
construtivo dos
problemas.
Veja essa mesma grade mais detalhada e como a maneira que cada
lder pensa e atua:
(1,1): a preocupao mnima com a produo e com as pessoas
caracteriza o lder que desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo de
lder, em geral, adota uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o
mnimo para garantir sua permanncia na organizao.
"Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e as posies
que me so fornecidos. Guardo minhas opinies para mim mesmo, mas respondo
quando solicitado. Evito tomar partido, no revelando minhas opinies, atitudes e
idias. Permaneo neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros
tomarem suas decises ou me conformo com o que quer que acontea. Evito
fazer crticas".
(1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a
produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um clube
campestre. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que
tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os outros. Procuro fatos,
crenas e posies que sugiram estar tudo bem. Em benefcio da harmonia, no
me inclino a contestar os outros. Acato as opinies, atitudes e idias dos outros,
embora tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os
nimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decises que preservem as
boas relaes e estimulo os outros a tomarem decises sempre que possvel.
Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback'
negativo".
(9,1): a preocupao mxima com a produo e mnima com as
pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados.
Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 91
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as posies, a fim
de manter qualquer situao sob controle e certificar-me de que os outros no
estejam cometendo erros. No abro mo de minhas opinies, atitudes e idias,
mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito
surge, procuro atalh-lo ou fazer valer minha posio. Dou grande valor a tomar
minhas prprias decises e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo
fraquezas ou o fracasso em corresponder s expectativas"
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo
e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do
pressuposto do homem organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os
resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela
aparncia e investigo os fatos, as crenas e as posies quando surgem
discrepncias bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e idias como quem
tateia o terreno e tenta chegar a uma concordncia por meio de concesses
mtuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posio razovel,
considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decises exeqveis que os
outros aceitem. Dou feedback indireto ou informal sobre sugestes para
aperfeioamento".
(9,9): a mxima preocupao com a produo e com as pessoas
caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar
resultados, estimulando assim, a mxima participao e interao entre seus
subordinados na busca de objetivos comuns.
"Exero esforo vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e
confirmo as informaes. Solicito e dou ateno a opinies, atitudes e idias
diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados, crenas e
posies bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo
importante expressar minhas preocupaes e convices. Reajo a idias melhores
do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge,
procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande
valor tomada de decises certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo
o feedback de mo-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado
para conseguir os objetivos das organizaes. Os treinamentos realizados por eles
em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os
lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que
nem sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e
eficcia dos resultados.


3. Teorias Situacionais de liderana.


Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 92
Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de
acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo
significativo na rea de liderana, onde definido a maturidade como a
capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir
seu prprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderana Situacional o
lder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os
membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo,
dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta
probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade
de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o
estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum
pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela
pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma
organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na
vida familiar.
As principais teorias situacionais so:
A escolha dos padres de liderana
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho - meta


De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o
padro de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, ele
deve considerar e avaliar trs foras.
1. Foras no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convices pessoais;
b) sua confiana nos subordinados;
c) suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurana em situaes incertas.
2. Foras nos subordinados, como:
a) sua necessidade de liberdade ou de orientao superior;
b) sua disposio de assumir responsabilidade;
c) sua segurana na incerteza;
A escolha dos padres de liderana
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 93
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreenso e identificao do problema;
f) seus conhecimentos e experincia para resolver o problema;
g) sua expectativa de participao nas decises.
3. Foras na situao, como:
a) o tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes;
b) a eficincia do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premncia de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposies:
a) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana geralmente
limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padro de
liderana prximo ao extremo esquerdo do grfico.
b) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de
seus subordinados, de acordo com as foras acima.
c) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes
padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o
subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior
liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e
imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade
de trabalho.
Modelo Contingencial de Fiedler
O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderana eficaz
funo da correlao do estilo do lder e o grau de favorabilidade de uma
situao. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variveis
determinantes deste ltimo, as relaes pessoais entre os atores organizacionais, o
modo de estruturao dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente
posio hierrquica do lder.
O autor modera orientaes comportamentais com factores situacionais
de modo a prever a eficcia da liderana. A eficcia tanto pode ser conseguida
com uma mais elevada orientao para a tarefa como com uma mais elevada
orientao para o relacionamento dependendo do contexto organizacional.
Existem alguns factores que determinam a eficcia da liderana: relao
lder-liderado, o grau de estruturao da tarefa e a quantidade de poder, por
exemplo.
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 94
Quanto melhor for a relao lder-liderados, mais elevada for a
estruturao das tarefas e elevado o poder decorrente da posio ocupada pelo
lder, maior ser o controle ou influncia que o mesmo pode ter.
Teoria do Caminho - Meta
No cerne da Teoria do CaminhoMeta encontra--se a noo de que o
propsito primordial do lder motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas
e os melhores caminhos para alcanlas. Essa abordagem est baseada na
teoria da expectativa da motivao.

Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os lderes devem
aumentar o nmero e os tipos de recompensas aos subordinados.. Alm disso,
devem proporcionar orientao e aconselhamento para mostrar como essas
recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o lder deve ajudar os
subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem
o alcance das metas.

As pessoas esto satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele
levar a resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem que esse trabalho
dar frutos compensadores. A conseqncia desses presupostos para a liderana
que os liderados sero motivados pelo comportamento ou pelo estilo do lder
medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos
para a meta) e as valncias (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)

Essa teoria propem quatro estilos de comportamento, que podem permitir
aos lideres manipularem as trs variveis motivacionais: liderana diretiva,
encorajadora, participativa e orientada para a realizao. Veja o quadro a seguir.


Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK,
1999, cap.9, p. 262)

Liderana Caractersticas
Diretiva O lder autoritrio. Os subordinados sabem
exatamente o que esperado deles, e o lder
fornece direes especficas. Os subordinados no
participam na tomada de decises.
Encorajadora O lder amistoso e acessvel e demonstra uma
preocupao genuna com os subordinados.
Participativa O lder pede e usa sugestes dos subordinados, mas
ainda toma as decises.
Orientada para
a realizao
O lder fiza metas desafiadoras para os subordinados
e demonstra confiana em que eles atingiro as
metas.

Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 95
Edward Hollander sugeriu que o processo de liderana mais bem
compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre
lderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.
Seu modelo conhecido como modelo transacional.
Liderana a juno dos trs vetores:

Lderes - Seguidores - Situaes
Pode-se entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das
caractersticas importantes dessas trs foras e dos modos pelos quais interagem.
A liderana transacional est baseada em um processo de troca na qual o lder
prov recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho (Bass &
Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderana transacional como sendo
baseado em troca material ou econmica.

Teoria da Liderana Transformacional

Em essncia, a liderana transformacional o processo de construo do
comprometimento organizacional atravs do empowerment dos seguidores para
acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os lderes elevam os interesses de
seus empregados garantindo a aceitao dos propsitos e da misso do grupo e
estimulam seus empregados a pensar alm de seus interesses em prol dos
interesses da organizao.
Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de
lideranaocorre quando o lder utiliza autoridade burocrtica, foco na realizao
da tarefa, erecompensas ou punies.
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o
desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores
dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da organizao. Isso cria um
clima de confiana no qual a viso pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderana transformacional, assim como o carisma,
tornou-se um tpico popular na literatura recente sobre liderana nas
organizaes; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros
fazem distino entre ambos. Define lderes transformacionais basicamente em
termos do efeito dos lderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiana,
admirao, lealdade e respeito com relao ao lder, estando motivados a fazer
por ele mais do que originalmente esperado.

A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos talentos do lder. De acordo com ele,
o lder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e poltico,
intrapsquico e tico.
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 96
O talento cognitivo abrange a capacidade do lder de interpretar o mundo
para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e poltico
envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento
intrapsquico est vinculado a capacidade de perceber sua importncia como
lder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixes e ambies, e o
talento tico se refere capacidade de discernir o certo do errado visando o
sucesso da organizao.
TRABALHO EM EQUIPE
A formao de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem
sido uma busca cada vez mais freqente em qualquer tipo de organizao. A
tradicional reunio de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado,
era chamada de equipe, hoje entendida como sendo, na verdade, apenas
agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe aquela que possui objetivos
claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que
respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa
forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organizao, se
pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma
formao, atravs de uma melhor anlise, de equipes de elevado desempenho,
com personalidades que venham sempre a somar.

O que uma equipe?

A equipe um grupo primrio, em que seus participantes se conhecem,
relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade de esprito e de ao.
Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem
atingir so os objetivos da organizao.

A equipe traz consigo a ao, a execuo do trabalho, agrupando
profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e
dependendo uns dos outros para objetivos comuns.

Objetivos do trabalho em equipe

As organizaes que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar
condies opressivas de trabalho e as substituem por processos e polticas que
estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns.
Conforme MOSCOVICI (1996) ...desenvolver uma equipe ajudar a aprender e a
institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliao das condies
que dificultam seu funcionamento efetivo, alm de desenvolver habilidades para
lidar eficazmente com esses problemas.

necessrio que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e
se desenvolver. Os objetivos so de suma importncia para o trabalho em equipe,
pois guiam as aes dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus
esforos. Servem ainda para delimitar critrios para resolver conflitos interpessoais e
para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 97
e revisado. Os objetivos quando imediatos tm maior significado para a equipe.
Devem servir como passos intermedirios para os objetivos principais.

Tipos de equipes

PARKER (1995) divide as equipes em trs tipos especficos, cada qual com as
suas caractersticas.

A equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados diretos e
tem sido a marca da empresa moderna. Questes como autoridade, relaes,
tomada de deciso, liderana e gerenciamento demarcado so simples e claras.

A equipe autogerencivel um grupo ntegro de colaboradores responsveis
por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou
servio a um cliente interno ou externo. Em diferentes instncias, os membros da
equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com os
problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades.

E a equipe interfuncional, s vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte
da silenciosa revoluo que atualmente vem assolando as organizaes. PARKER
(1995) diz que ...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas.
Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de
funes igualmente amplas, at ento praticadas isoladamente. Ainda sob o
enfoque de PARKER (1995), ...equipes interfuncionais esto ajudando a agilizar o
processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente,
aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um frum para o
aprendizado organizacional e servir de ponto nico de contato para clientes,
fornecedores e outros envolvidos.

Estgio de desempenho de equipes

De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de
desempenho da equipe permite classific-la de acordo com o modo de
funcionamento em uma das cinco posies:

Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas no h
preocupao com o desempenho coletivo aprecivel. Prevalece a
individualidade.

Grupos de trabalho: no existe estmulo para transformar-se em equipe.
Partilham informaes entre si, porm mantm-se, de forma individual, as
responsabilidades e objetivos. No se produz desempenho coletivo.

Equipe potencial: existe inteno de produzir desempenho coletivo. Necessita
assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das
finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.

Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 98
Equipe real: composta de pessoas que, alm de possurem habilidades que se
complementam, se comprometem umas com as outras, atravs da misso e
objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiana
entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o
desempenho.

Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente
comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivduo e com o sucesso
deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito alm das expectativas. Na
anlise de MANZ e SIMS (1996), co-autores de Empresas sem chefes, instalando
equipes de elevado desempenho, tem-se:

a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionrios;
d) reduo no nvel de rotatividade de pessoal e absentesmo;
e) reduo no nvel de conflito;
f) aumento na inovao;
g) aumento na flexibilidade; e
h) obteno de economia de custos da ordem de 30% a 70%.

necessrio aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe
no comea a funcionar eficientemente no momento em que criada. Conforme
KOPITTKE (2000) necessrio um tempo para que a equipe se alinhe. Num
importante estudo, feito nos anos 70, o psiclogo Tuckman identificou quatro
estgios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata
KOPITTKE (2000), sendo eles:

a) formao: neste estgio, as pessoas ainda esto aprendendo a lidar umas
com as outras; pouco trabalho feito;
b) tormenta: tem-se uma poca de difcil negociao das condies sob as
quais a equipe vai trabalhar;
c) aquiescncia: a poca na qual os papis so aceitos (posse do
problema) e as informaes circulam livremente;
d) realizao: quando a execuo do trabalho atinge nveis timos (no h
mais problema).


Habilidades para o trabalho em equipe

As competncias para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem
das competncias necessrias ao trabalho individual. Abaixo, esto explicitadas
essas competncias:

a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer
a sua parte do trabalho;

Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 99
b) compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas
sobre o processo do grupo;

c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos
outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com
aprovao. Apelar para a racionalidade em situaes de conflito e no assumir
posio polmica nesses casos;

d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia
dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idias;

e) encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom
desempenho tanto dentro como fora da equipe;

f) construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um
clima amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe;

g) resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou
facilitar uma soluo construtiva para a equipe. No esconder ou evitar o
problema, mas tentar resolv-lo da forma nas rpida possvel.



As diferenas entre as mentalidades
Fatores nfase em "voc" nfase em "ns"
Estrutura
Trabalho individual
centralizado nos
departamentos
Trabalho por processos
realizado por times semi-autnomos
Hierarquia Rgida, com muitos nveis
Poucos nveis para facilitar a
comunicao e agilizar a tomada
de decises
Carreira
Baseada em cargos e
em tempo de servio
O funcionrio ganha projeo
medida que adquire mais
habilidades
Execuo
de projetos
Uma rea ou pessoa
eleita para levar adiante um
projeto
As equipes multidisciplinares,
formadas por pessoas de diversos
setores, assumem o projeto
Tomada
de deciso
Todas as decises
operacionais so de
responsabilidade do
supervisor
As decises sobre detalhes do
dia-a-dia do funcionrio so
tomadas por ele mesmo. A
autonomia acelera os processos e
aumenta a produtividade
Remunera
o fixa
Baseada em cargos,
tempo de servio e
formao
Baseada nas habilidades que
agregam valor aos produtos da
empresa
Remunera No h participao Participao nos resultados
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 100
o varivel nos resultados proporcional s metas alcanadas
varivel pelo time ou ao
cumprimento de projetos individuais
Comunica
o
A comunicao
truncada, pois h dificuldade
de transmisso das
informaes entre os
departamentos
Crena de que a
competio interna gera
lucros para a empresa
Estmulo comunicao
aberta entre todos os nveis. A
internet tem sido o veculo mais
utilizado e as reunies viraram
hbito dirio
Competi
o
Crena de que a
competio interna gera
lucros para a empresa
Diminuio da
competitividade. As promoes so
baseadas nas habilidades
adquiridas e, muitas vezes, s
acontecem com o consentimento
do grupo

COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Na comunicao, para que esta seja bem sucedida, com a emisso e
recepo correta das mensagens e utilizando os princpios bsicos das relaes
humanas;

De acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais para
desenvolvimento de uma Comunicao eficiente:

Emissor quem emite a mensagem para a outra parte;

Codificao o processo de transformar o pensamento em forma
simblica;

Mensagem o conjunto de smbolos que o emissor transmite;

Mdia os canais de Comunicao atravs dos quais a mensagem
passa do emissor ao receptor;

Decodificao o processo pelo qual o receptor confere significado
aos smbolos transmitidos pelo emissor;

Receptor a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte
;

Resposta as reaes do receptor aps ter sido exposto mensagem;

Feed Back a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 101

Rudo distoro ou esttica no planejada durante o processo de
Comunicao, que resulta em uma mensagem chegando ao receptor
diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor.

Quando um desses elementos no respeitado, o processo de
Comunicao enfrenta problemas difceis de serem diagnosticados, que podem
trazer srios danos aos objetivos e resultados da empresa.

A identificao do receptor ou pblico alvo um dos passos fundamentais
para uma Comunicao eficiente. Para quem estamos falando? Com quem
estamos nos comunicando?

Na edio de 1999, O Guia apresentou uma relao das caractersticas de
uma Comunicao excelente:

transparente;
uma via de mo dupla, que funciona com a mesma eficincia de
baixo para cima como de cima para baixo;
possui mecanismos formais que facilita a abertura da Comunicao
interna;
preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar
sua vida;
informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa
antes que os jornais o faam;
A Comunicao interna tambm forma embaixadores da
organizao, que so verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades e
produtos da empresa.


Tipos de Comunicao:

Comunicao Pessoal - realizada face a face ou por meio do correio ou do
telefone, em que o receptor citado diretamente ou tem a oportunidade de
responder ao emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e diretores
de empresa, diretores e gerentes, presidentes e operrios e chefes de setor e
subordinados.

Comunicao Impessoal - a mensagem sem contato direto, realizada pela
mdia impressa, televisiva, radiofnica e visual como outdoor, cartaz e pster.

Comunicao Descendente - se ocupa, normalmente, da transmisso das
polticas, normas e instrues de trabalho, dentre outras informaes julgadas
relevantes para o bom desempenho dos funcionrios.

Comunicao Ascendente - tem como principal objetivo manter os dirigentes
informados sobre o que se passa na chamada linha de frente do processo
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 102
produtivo. Sua eficcia fundamental para que as decises emanadas da cpula
possuam coerncia com as necessidades efetivas da organizao e de seus
clientes.
Comunicao Formal - aquela que ocorre nas organizaes em carter
oficial, respeitando-se os trmites burocrticos pertinentes e utilizando-se dos
canais institudos pelas autoridades superiores.

Comunicao Informal - ocorre em paralelo formal, envolvendo as
conversas entre chefes e subordinados ou entre colegas em carter no oficial,
no sistemtico. Muitas vezes este tipo de comunicao fica contaminado por
boatos e fofocas.

C CO OM MO O M ME EL LH HO OR RA AR R A A C CO OM MU UN NI IC CA A O O I IN NT TE ER RP PE ES SS SO OA AL L

A) HABILIDADES DE TRANSMISSO

1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargo e termos
eruditos quando palavras simples forem suficientes).
2. Fornecer informaes to claras e completas quanto for possvel.
3. Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do receptor (audio,
viso etc.).
4. Usar comunicao face a face sempre que for possvel.

B) HABILIDADES AUDITIVAS

1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade e a
capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simblica e no-verbal), e
responder apropriadamente ao contedo e inteno (sentimentos, emoes
etc.) da mensagem. Como administrador, importante criar situaes que
ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer.

2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade s pessoas com
quem estamos tentando nos comunicar. Em sua essncia, empatia significa
colocar-se na posio ou situao da outra pessoa, num esforo para entend-la.

3. Reflexo. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa reformular sempre
a mensagem que tenha recebido. A chave refletir sobre o que foi dito sem incluir
um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem.

4. Feedback. Como a comunicao eficaz um processo de troca
bidirecional, o uso de feedback mais uma maneira de se reduzir falhas de
comunicao e distores.

C) HABILIDADES DE FEEDBACK

1. Assegurar-se de que quer ajudar (e no se mostrar superior).

Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 103
2. No caso de feedback negativo, v direto ao assunto; comear uma
discusso com questes perifricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invs
de minimiz-las.

3. Descreva a situao de modo claro, evitando juzos de valor.

4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso
de informaes ou crticas).

5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento
pode estar contribuindo para o comportamento do receptor.
6. Ao encerrar o feedback, faa um resumo e reflita sobre a sesso, para que
tanto voc como o receptor estejam deixando a reunio com o mesmo
entendimento sobre o que foi decidido.

COMPLEMENTE SEU CONHECIMENTO

Comunicao Interpessoal E Intergrupal
A ARTE COMUNICAO INTERPESSOAL

Alm das palavras, existe um mundo infinito de nuances e prismas diferentes que
geram energias ou estmulos que so percebidos e recebidos pelo outro, atravs
dos quais a comunicao se processa. Um olhar, um tom de voz um pouco
diferente, um franzir de cenho, um levantar de sobrancelhas, podem comunicar
muito mais do que est contido em uma mensagem manifestada atravs das
palavras.
PROBLEMAS DA COMUNICAO

Uma dessas constataes de pessoas que se dizem com grandes problemas de
comunicao que, de fato, os problemas so relativamente simples e de fcil
soluo. O que ocorre que esse problema, por menor que seja, compromete
todo o sistema de comunicao. Por exemplo, uma pessoa pode ter boa cultura,
ser extrovertida e desinibida, saber usar bem as mos, possuir um rico vocabulrio
e dominar uma boa fluncia verbal. Pode possuir tudo isso, mas se falar de forma
linear, com voz montona ir provocar desinteresse e sonolncia aos ouvintes e,
consequentemente, a comunicao ficou limitada.
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 104

O somatrio desses pequenos problemas impede que uma pessoa se comunique
com fluidez e naturalidade. o mesmo princpio de que: "A unio faz a fora", ou
seja, o conjunto dessas dificuldades neutraliza o efeito que a comunicao
poderia provocar, impedindo-a de mostrar o seu potencial e a sua competncia,
gerando frustraes na vida pessoal e profissional:

a) Timidez: H pessoas que possuem muito conhecimento e muito talento mas na
hora de falar em pblico, em uma reunio ou quando convidadas para proferir
uma palestra, ficam totalmente apavoradas e preferem fugir do que enfrentar.
Se observarmos bem, uma pessoa no valorizada por aquilo que sabe ou
conhece, mas por aquilo que faz com aquilo que sabe. Por isso, a timidez tem
impedido muitas pessoas de conseguirem galgar melhores possibilidades de
sucesso na vida. Basicamente, os problemas de timidez manifestam-se por
medos, tais como de no ser bem sucedido, de errar, de ter o famoso "branco".
Outra evidncia a baixa auto-estima, ou a sensao de incapacidade para
se expressar diante de situaes desafiadoras. Alm disso, h o excesso de
manifestaes no prprio corpo, tais como tremedeira, gagueira, sudorese,
taquicardia, chegando, em alguns casos at a desmaios;

b) Saber Ouvir: Saber ouvir muito mais do que escutar e darmos a nossa
interpretao conforme desejarmos ou baseada nas nossas prprias limitaes.
Saber ouvir cultivar a difcil arte da empatia que a habilidade de se colocar
no lugar do outro e prestar muita ateno no significado das palavras, na
maneira em que a pessoa est transmitindo, no seu estado emocional, seus
limites e conhecimentos; olhar para os seus olhos, perguntar se houver
dvidas, evitar interpretar ou "alucinar" a partir do que foi dito;

Este mesmo princpio de empatia se processa para quem deseja se comunicar.
Para conseguir um timo resultado, basta colocar-se no lugar do outro e gerar
estmulos adequados conforme o jeito do outro funcionar, de processar
informaes, de entender conforme o seu nvel cultural ou limitaes de
vocabulrio, conceitos e experincias pessoais. A pergunta ideal para termos a
evidncia se, de fato, o outro entendeu o que dissemos "O que voc
entendeu do que eu disse?". O mundo seria, certamente, bem melhor e as
pessoas conseguissem relacionar-se melhor se pudessem fazer e responder a
essa pergunta;
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d) Voz: Outra grande dificuldade para muitos (e o problema que desses, poucos
sabem) sobre a utilizao adequada da voz. H pessoas que falam muito
devagar, outras ainda que tem dico ruim ou falam de forma linear ou ainda
com volume muito baixo. A questo simples: Como posso esperar, de fato,
que algum me compreenda ou preste ateno no que digo se nem sequer
consigo entender o que estou dizendo?

e) Corpo: Curiosamente, a expresso corporal assume at mais importncia do
que a voz e, em alguns casos, do que o prprio contedo. Medo de olhar nos
olhos, expresso facial incongruente com o contedo, aparncia mal cuidada,
ausncia de gestos ou excessiva gesticulao, bem como posturas
inadequadas so suficientes para tirarem o brilho de um processo de
comunicao;

f) Vcios: Quantas vezes ouvimos, ou melhor, tentamos ouvir pessoas, acompanhar
seu raciocnio, mas fica difcil pois ouvimos alguns rudos, tais como "aaaa...",
"....", "t", "n", "certo", "percebe" repetidos inmeras vezes. Deixamos de
prestar ateno no contedo e ficamos incomodados com esses sons que
dificultam a compreenso;

g) Prolixidade: Por acaso, voc conhece pessoas que do vrias voltas, entram
em paralelas ou transversais, fazem retornos, do marcha r, engatam
novamente a primeira marcha... J deu para perceber que estamos falando de
pessoas prolixas, ou seja: Ningum agenta por muito tempo ouvir aquelas
pessoas que falam demais e desnecessariamente, principalmente sobre
assuntos sem interesse;

h) Controle emocional: Voc j ficou magoado e ficou chateado um dia inteiro
por um simples fato ocorrido no trnsito ou um tom de voz mais elevado em um
momento de discusso ou um "bom dia" que no lhe disseram? Voc j
imaginou o poder que voc mesmo d, assim, de presente a uma pessoa que
voc nem conhece, talvez nunca mais a veja na vida, ou mesmo que seja
algum conhecido, que a capacidade de tirar o seu bom humor, seu
otimismo, ou a sua motivao? Esteja atento para essas armadilhas da
comunicao e previna-se. Conheo uma frase de um filme de treinamento
chamado "O Homem Milagre", que diz o seguinte: "SNIOP", ou seja: "Salve-se das
Nefastas Influncias de Outras Pessoas". De qualquer modo importante que
voc mesmo mantenha o devido controle emocional e saiba proteger-se
dessas negatividades;

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i) Foco de mudanas: Voc no pode mudar as atitudes e comportamentos de
outras pessoas. Assuma! Voc o responsvel apenas por aquilo que est ao
seu alcance e pelas mudanas que pode proporcionar a voc mesmo;

j) Motivao e auto-estima: Considero um dos aspectos mais importantes da
comunicabilidade de uma pessoa, a energia que flui sutilmente atravs da sua
voz e do seu corpo, das palavras e da sua postura, dos gestos e do olhar. a
expresso do seu otimismo ou pessimismo, da agressividade ou suavidade, do
nvel da sua auto-estima. a comunicao invisvel mas presente, percebida
pelos sentidos. Quo agradvel a energia que flui de pessoas otimistas, bem
humoradas, felizes, que diante das adversidades da vida encontram desafios
que sero superados.

Para concluir, cabe ressaltar a sutileza da comunicao das pessoas que tem
bondade no corao, a gentileza nos gestos, beleza e doura nas palavras.
"Sensualidade, alinhamento e graa permeiam seus movimentos. Uma nobreza
natural flui silenciosa e discretamente em suas aes; h uma segurana
pessoal apoiada na humildade; uma reverncia, um senso de humor mesclado
com a conscincia do sagrado". Essas so as pessoas que fazem mais do que se
comunicar, irradiam luz e brilho pessoal.


O QUE COMUNICAO INTERGRUPAL

Uma comunicao bem estruturada e efetiva provoca impacto positivo no
desempenho individual dos empregados . No obstante todo o progresso
tecnolgico, deve-se levar em conta uma verdade fundamental. O homem, para
produzir e sobreviver, necessita da comunicao. Comunicar-se com seu
semelhante est na base de qualquer relacionamento humano. E mais: Quanto
maior for o entendimento entre as pessoas, melhor ser o bem-estar existente entre
elas e mais produtivas elas sero. Diante dessa perspectiva que as organizaes
modernas, de grande ou pequeno porte, devem orientar-se, lembrando-se de que
sua maior fora produtiva, de muito mais valia do que suas mquinas, so seus
funcionrios. A eles deve ser dada toda a ateno, para que convivam em
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harmonia, conheam os objetivos pelos quais trabalham e possam ser produtivos
pela sua atuao em equipe. E o que pode produzir essa ligao entre pessoas
a comunicao.

Diversos sentimentos negativos podem surgir dentro da organizao quando essa
no se preocupa em criar um eficiente processo permanente de comunicao
com os empregados. Um sistema ineficiente de comunicao pode causar nos
funcionrios frustrao por se sentirem de certa forma menosprezados, e
ansiedade por se verem diante do desconhecido, o que acaba provocando
medos e incertezas quanto segurana no emprego. Em um ambiente fechado
de trabalho, no qual centenas de pessoas dependem da confiana que
depositam umas nas outras para o cumprimento de suas tarefas, a existncia de
um quadro psicolgico negativo, inseguro, diminui a concentrao no trabalho, a
motivao e pode provocar irritao e muito estresse em quem deve atender a
programas rgidos de produtividade.

Hoje, a importncia estratgica da comunicao nos negcios tornou-se to
grande que impossvel uma organizao manter seus nveis de produtividade e
lucratividade sem que institua internamente excelente processo de informao,
de dilogo com seus funcionrios. A existncia de boa comunicao na empresa
motiva a boa execuo das tarefas, elimina as incertezas, as ambigidades e
produz confiana e segurana. Para ser eficaz, o processo de comunicao no
pode ser tratado como algo sazonal. Ao contrrio, precisar ser permanente,
acurado, adequado ao contexto em que vivem os empregados. Ou seja, os
empregados necessitam de uma comunicao just-in-time, isto , a informao
certa, na medida certa e no tempo certo para executarem com xito suas tarefas.

A propsito, bom lembrar o que diz Levine and Wright Kozoles que, quando os
empregados so mantidos informados, tendem a se sentir mais satisfeitos com seus
trabalhos, apresentam um moral de nvel mais alto e so motivados a serem
empregados produtivos. Continua sendo verdadeiro afirmar que a existncia de
um processo de comunicao bem planejado e executado provoca impacto
positivo no desempenho individual dos empregados. Como se v, o impacto da
comunicao sobre os empregados deve ser avaliado de maneira muito mais
profunda e crtica para que as empresas atinjam suas metas em parceria com seus
funcionrios.

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REVIRANDO AS EQUIPES

1. Fazendo As Equipes Passarem Por Estgios Rumo Ao Sucesso

H quatro estgios no desenvolvimento de equipes que almejam ser bem
sucedidas: Todas as equipes bem sucedidas passam por todos estes quatro
estgios:

a) Formao: Quando os membros do grupo est ainda aprendendo a lidar uns
com os outros. A formao aquele estgio do desenvolvimento de equipe em
que tudo est para se iniciado, quando a equipe ainda somente uma equipe
no sentido mais solto da palavra. Um dos sinais de uma equipe no estgio de
formao a extrema delicadeza, um esforo enorme para no ofender e
para no provocar animosidades. Isso compreensvel quando se considera
que as boas maneiras so institudas de uma forma global para evitar que as
pessoas que no se conhecem no ameacem umas s outras. Essa nsia de se
apresentar como no ameaador realmente a chave para quo ameaador
o estgio de formao realmente . As pessoas que se renem pela primeira
vez tem consigo todos os tipos de pergunta acerca de quais membros tem
poder e se eles compartilharo este poder e com quem, dvidas a respeito de
suas prprias capacidades e a dos demais, e preconceitos sobre os tipos de
pessoas com que tero que se ombrear dentro na equipe. Em meio a tais
sentimentos conflitantes, as pessoas se agarram ansiosamente em alguma coisa
para formar alianas temporrias.

Durante o estgio de formao, os potenciais colegas de equipe identificam
similaridades e expectativas de resultados, concordam com o propsito da
equipe e identificam recursos possveis e conjuntos de habilidades. A formao
uma poca de grande perigo. As primeiras impresses so formadas e fixadas.
As personalidades agressivas se movimentam para estabelecer o domnio;

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b) Tormenta: Uma poca de difcil negociao das condies sob as quais a
equipe dever trabalhar juntas. Estima-se que trs quintos da extenso de um
projeto de equipe, do comeo ao fim, sejam constitudos com os dois primeiros
estgios, formao e tormenta. Nunca houve uma equipe que no tenha sido
testada na fase de tormenta. E a tormenta sempre vem como uma surpresa,
independentemente de como se tenha preparado para ela. Esta a hora de
entrar, de explicar limites, de oferecer sugestes, de manter um controle sobre a
anarquia inevitvel. A tarefa de treinar crtica, porque a tormenta onde mais
importantes dimenses da equipe so delineadas. Juntamente com suas metas,
as quais a equipe comeou a estabelecer durante a formao, esclarecer e
implementar estes quatro elementos compreende a agenda inteira da equipe.
O treinador est ali para ajudar, no para interferir. to delicado como andar
na corda bamba, porque o moral pode cair a nveis baixos e as hostilidades
emergiro e exigiro alguma espcie de reao. De qualquer modo, estas
coisas acontecem na tormenta. A nica reao errada em tal circunstncia a
de tornar-se realmente defensivo. No houve inteno de ofensa.

Os lderes devem compreender os sinais de tormenta. A tormenta a esperana
misturada com uma grande dose de temor. Durante a tormenta, todos os
membros da equipe esto cogitando se so respeitados pelos demais. A
tormenta o estgio no qual algumas pessoas decidiro diminuir o ritmo. Elas
aparecero para trabalhar, e ainda se comunicaro com membros de outras
equipes, mas no muito bem. Mas se olhar mais de perto para o
comportamento delas, ficar claro que a equipe considerada no a equipe
que elas queriam, e por isso elas decidiro no ser membros entusiastas;



c) Aquiescncia: Uma poca na qual os papis so aceitos. Com o passar da
tormenta chega-se a um novo alinhamento e aceitao dos papis na equipe.
O sucesso experimentado durante o estgio de aquiescncia um sucesso
marcado por contradies, de que o grupo se torna mais forte medida que os
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indivduos cedem em suas defesas-chave, reconhecem pontos fracos e pedem
a ajuda das pessoas como formas de compensao. O estgio de
aquiescncia definido pela aceitao dos mesmos papis que a tormenta
renegou. Os relacionamentos que comearam no estgio da formao, tem a
oportunidade de se aprofundarem durante a aquiescncia. Durante a
aquiescncia as arestas no tratadas do conflito comeam a ceder. O que
aconteceu que as agendas ocultas pelos membros durante a tormenta foram
desmascaradas ou diminuram de importncia. A necessidade das pessoas de
avaliar seus domnios sobre o grupo, sejam eles ativos ou passivos, reduziu-se na
medida em que aumentou a intimidade do grupo;


d) Realizao: Quando nveis timos so finalmente alcanados. Realizao no
ser viciado em trabalho. De certa forma o contrrio, porque admisso por
cada membro da equipe de que ele no pode fazer o trabalho sozinho. Trata-
se de um nvel de compromisso genuno com as metas e objetivos da empresa
que pode ser novidade para os membros de equipe individualmente. Os
realizadores sabem o valor real de todos com que trabalham. Os membros de
equipe realizadores no demonstram cansao se forem convocados no fim de
semana para ajudarem a resolver um problema aparente. A realizao um
perodo de grande crescimento pessoal entre os membros da equipe. Com o
compartilhamento de experincias, sentimentos e idias de outros membros da
equipe que advm de um novo nvel de conscincia.


2. Equipes E Tecnologia

Naturalmente, a tecnologia o que tornou possvel esta espcie global de
trabalho em equipe. Com sorte, a tecnologia ir ajudar para que isso tudo
funcione. difcil elaborar uma frase tecnolgica que signifique tanto e tenha to
pouca conotao como a palavra groupware, que um software para uso em
PC e voltado para grupos. At agora os produtos de groupware se destinaram a
dois problemas principais, controlar o fluxo de trabalho e regular o contedo do
trabalho ou uma certa combinao destas duas coisas. Decidir qual tecnologia
a mais indicada para tal equipe uma pergunta de porte, envolvendo tudo o que
existe no mercado hoje, desde de programas de software, plataformas de
hardware e montagem de fone/fax, at lpis e borracha. As tecnologias de
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equipe so raramente solicitadas pelas equipes, elas so em geral impostas pela
organizao. Impor solues s equipes subtrai a flexibilidade que queremos delas.

Muitas equipes tem uma subequipe encarregada de monitorar o desenvolvimento
de novas tecnologias e recomendar compras. O trabalho dessas subequipes
difcil, pois tem que andar na ponta dos ps em um campo minado de paradoxos
que podem ser fatais. A triste verdade que, embora as tecnologias de equipe
existentes no momento sejam freqentemente fantsticas, as equipes esto ainda
tropeando em suas ferramentas, gastando seu precioso tempo aprendendo
sistemas que no fazem o que elas querem que faam ou que so muito difceis
de serem dominados por cada um dos membros da equipe e tentando fazer com
que essas ferramentas faam coisas que elas simplesmente ainda no conseguem
fazer.


3. Sade Da Equipe A Longo Prazo

Tendo-se conseguido uma boa trilha para a equipe, tem-se que achar formas de
conserv-las e evitar que ela se desgaste, transformando-se em um beco sem
sada. A equipe sobrevive ao sucesso lutando para manter o mesmo nvel de
ateno a seus prprios processos como ela mantinha quando comeou a ter
xito. O ponto de referncia a melhoria contnua, a idia de que o processo
pode ser melhorado indefinidamente. A clareza contnua significa que deve-se
estar constantemente esclarecendo a clareza j alcanada durante a formao
inicial da equipe. No basta que os membros de equipe se reunam e discutam
com detalhes suas metas e vises em um determinado dia. Eles tem que continuar
mantendo aquele entendimento novo e claro no dia seguinte, um dia aps o
outro.

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A clareza contnua significa enumerar continuamente as coisas que levam a
equipe ao sucesso e perguntar se elas esto funcionando ou se precisam ser
trabalhadas de alguma forma. Adotar uma atitude de diagnstico contnuo sobre
si prpria. Normalmente h algum na equipe que tem um jeito especial para o
pensamento circunspecto, aquele que cobre todos os aspectos das coisas, o que
um requisito para o diagnstico. Esta pessoa tem seus fios ligados de forma
diferente da maioria das outras pessoas. Algumas equipes no tem ningum que
atenda a esta descrio. No podem designar ningum para ser o controlador de
clareza e tem uma brutal dificuldade de permanecer focalizadas. Outras equipes
tem o problema oposto, um ou mais membro gostam da tarefa do diagnstico.
Estas pessoas so extremamente apaixonadas pela clareza. Seus egos e auto-
estimas esto excessivamente voltados para detectar variaes mnimas. Elas
visualizam como um bando de manacos que se aplicam chicotadas implacveis
com fins de auto-correo.

A razo para se ter uma equipe hoje explorar o conhecimento e a inteligncia
das pessoas. A razo para se t-la ao longo do tempo fazer com que o
conhecimento e a inteligncia cresam, se disseminem e se multipliquem. As
pessoas s vezes confundem informaes com conhecimento:

- Informao: o que se tem em abundncia pelo mundo, a informao boa e
indispensvel para o trmino de muitas tarefas;

- Conhecimento: um ponto de vista sobre a informao, uma teoria que lhe d
um contorno e um significado, acontece dentro de ns e somente dentro de ns,
esta transformao mgica que nos faz humanos, que nos permite mudar. Ao
respirarmos, inspiramos informao e expiramos conhecimento.

O QUE I MPEDE AS EQUI PES DE FUNCI ONAREM

1. Fracasso Da Liderana

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Quando uma equipe se v com dificuldades o problema normalmente est na
liderana. Uma das melhores formas de se entender liderana ver o que
acontece quando ela no existe. As coisas no acontecem. Os gerentes recorrem
abordagem mecnica para que o trabalho saia. Os membros da equipe se
antagonizam, no final das contas, ou eles explodem de raiva ou implodem em
desespero, ou pior do isso, caem no marasmo. O compromisso e a energia se
desvanecem. Lentamente os indivduos comeam a se afastar da equipe.

H muitos modelos de liderana de equipes, desde o tradicional conduo com
mo-de-ferro at os vrios graus de autodireo. A liderana forte no serve para
nada se as pessoas que seguem o lder so incompetentes ou desinteressadas na
tarefa da equipe. Os lderes dever ser selecionados em consonncia com a tarefa
que a equipe tenha recebido e com a espcie de equipe com qual ele v
trabalhar. O sucesso da equipe interessa equipe, mas o sucesso da equipe, seja
conduzido pelo lder ou no, insignificante se a tarefa sair errada, se for
duplicada em outra parte, se for um desperdcio ou se no tiver uma finalidades. A
configurao e estrutura de cada uma das equipes das quais temos
conhecimento so vlidas, quando aplicadas tarefa apropriada para a equipe.
A liderana em um ambiente de equipe pode aparentar qualquer coisa. Pode
aparentar uma equipe chefiada por um lder bom, mas antiquado, de estilo
hierrquico e atuando de cima para baixo. O lder o chefe e todos os demais
devem fazer o que o chefe manda. Ou, no lado oposto do espectro, podem
ocorrer as chamadas equipes sem lder, ultra-horizontais, viradas pelo avesso e
moleculares (liderana compartilhada). Nenhum indivduo est acima de
qualquer outro, mas todos atuam visando mant-la focalizada e no caminho
certo. Nenhum modelo nico de liderana est absolutamente errado, e nenhum
outro estar absolutamente certo. Em cada um dos extremos do espectro,
encontramos lderes bons e ruins.

O lder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas e ajudando-as a
conseguir satisfaz-la. Uma fora de trabalho frustrada no consegue competir.
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Lderes de equipe agregam valor alavancando os recursos e resultados de uma
organizao alm das expectativas. O resultado desta liderana que agrega valor
um desempenho melhorado em quatro dimenses distintas:

1.1. Os lderes de equipe alavancam a si mesmos e aos outros: Para isso, os lderes
de equipe:

Projetam a energia: Fornecem motivao, o esprito e o estmulo para a tarefa.
Dependendo de suas personalidades, eles podem ser to silenciosos e
despretensiosos como uma marmota;
Esto envolvidos, envolvem e investem os demais de empowerment: Sem
colocar obstculos, eles se espalham pela organizao orientando, ajudando
e fazendo perguntas. Eles semeiam e colhem. O resultado de toda esta
atividade um sentido maior de envolvimento por toda parte;
Auxiliam na evoluo e na mudana: Orientando, facilitando e ajudando os
outros a esquematizar e a explorar os caminhos da oportunidade. Atualmente,
esta capacidade de evoluir e mudar absolutamente vital para a
sobrevivncia;
Usam persuaso e perseverana: Os bons lderes identificam obstculos, e os
removem, atuando como a defesa de um time de futebol, para criar espao
para a equipe correr. Entretanto, em vez de derrubarem as pessoas, eles abrem
o caminho trazendo para seu lado aquelas que serviam de obstculos.


1.2. Os lderes de equipe alavancam a conscientizao e a escolha: Para isso, os
lderes de equipe:

Conseguem enxergar alm do bvio: As organizaes humanas no so
formigueiros, onde o instinto o maior baluarte contra a destruio. Precisamos
raciocinar. Os lderes de equipe valorizam a busca de informao e a melhor
escolha vivel entre as alternativas;
Mantm a perspectiva: Os lderes mantm seus olhos fixos na meta e propiciam
uma viso sistmica para orientar a anlise e a ao. Os lderes de equipe
colhem muitas informaes iniciais e continuadas;
Aprendizado piramidal: Encontram-se lderes de equipe que so habituais
professores. Eles acentuam a necessidade de compreender-se uma situao e
as opes disponveis e ajuda os demais a explorar e apreciar as possibilidades.

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1.3. Os lderes de equipe alavancam o foco e a integrao: O foco a
capacidade da equipe em fixar sua ateno em uma meta ou tarefa, e a
integrao a capacidade dos membros de equipe individuais de acertar o
passo com o programa. Em contraste agudo, os lderes de equipe maximizam
o foco e a integrao de sua equipe. Assim, eles:

Direcionam energia para as oportunidades de sucesso: Os lderes eficazes
auxiliam os membros de equipe e tambm os demais a escolher os caminhos
certos e estabelecer as prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforos
nas atividades altamente promissoras e nos resultados esperados;
Propiciam a ligao entre tarefas: Cria-se um lao comum com outras equipes
e um sentido de destino e de oportunidade compartilhados. Os lderes de
equipe passam grande parte do tempo trabalhando alm-fronteiras;
Influenciam a ao cooperativa: Os lderes eficazes transformam cercas em
pontes. Nenhum de ns poderia comear a contar o nmero de vezes que
experimentamos ou observamos o fracasso em organizaes porque os
indivduos ou as unidades simplesmente no conseguem cooperar.


1.4. Os lderes de equipes alavancam a inovao e o desempenho: Para isso eles:

Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de equipe o desafio para
que invistam tempo, talento e recursos na empreitada;
Tomam iniciativa: Os lderes de equipe em todos os nveis tomaro a iniciativa.
Grandes lderes so timos executores, catalisadores que sabem pegar
hiptese e transform-la em ao;
Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que positivo. Os lderes de
equipe continuamente desafiam a si mesmos e aos membros de suas equipes a
manter um ambiente de trabalho do qual as pessoas esto contentes em
participar;
Nunca se acomodam: O esprito de liderana de equipe o de melhoria
contnua. Um bom lder no pode jamais estar convencido de que as estruturas,
os processos e os resultados existentes sejam to bons como deveriam ser.


2. Viso Falha

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A viso aquilo que existe para ser feito e deve ser definida de forma ambiciosa.
tudo o que a liderana faz acontecer. Sem viso de equipe, a equipe no tem
razo de ser. O problema de viso que mais afeta as equipes aquele que est
fundamentalmente fora de seu controle, a equipe tem uma viso, mas o
empreendimento no tem. Ter uma viso claramente comunicada, por outro lado,
permite aos funcionrios e membros de equipe medirem seus valores e
comportamentos em comparao com o padro da empresa. papel da
liderana empresarial empolgar a alta gerncia com a viso da empresa. papel
do lder, ou lderes de equipe, manter a viso acesa no nvel de equipe. Os lderes
de equipe podem facilmente fracassar nesta tarefa. Aqui esto algumas das
armadilhas padro:

Deleg-la: Os lderes procuram delegar a viso;
Falta de entusiasmo: No algo que os lderes possam acender e apagar. Tem
que ser genuna;
Equivocar-se: Os lderes no podem ficar experimentando, explicando a idia
de uma forma a um subgrupo e de outra maneira a outro subgrupo;
Vend-la: Empolgado por um determinado consultor ou autor, tenta reproduzir
o processo consigo mesmo desempenhando o papel do consultor,
essencialmente vendendo a idia a outra pessoa;
No alinh-la: A maneira correta de espalhar uma viso trabalhar com
pessoas como indivduos, para alinhar seus desejos e necessidades com a viso
da equipe.


3. Atmosfera Prejudicial Formao De Equipes

As equipes se fazem com o tempo. Uma equipe no uma equipe at que a
equipe se considere uma equipe. Mesmo assim, nenhuma equipe pode vicejar em
um ambiente hostil ao trabalho em equipe. Os principais poluentes da atmosfera
de equipe so:

a) A competio: No sentido comumente empregado, essencialmente uma
proposio ganhar/perder. A formao de equipes mais um esforo de
colaborao, que presume que todos os lados possam ganhar, no em cada
ponte de cada agenda, mas uma vitria suficiente nos pontos que so
importantes para permanecerem unidos, como uma equipe que se refora
mutuamente e visa lucros para TODOS.
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b) A tirania: a mo pesada da organizao em geral, forando todo o mundo a
fazer tudo baseado em equipes. A tirania da formao de equipes soa irnico e
pouco provvel. Mas acontece o tempo todo.

c) O Comportamento de multides: Na correria para outorgar as bnos do
trabalho em equipe s nossas organizaes, muitas coisas recebem o ttulo de
equipes quando na realidade no o deveriam. Os grupos resultantes so
grandes demais, embolados demais, incompatveis e um tanto confusos.
Chamamos estes agrupamentos de multides.


Consultoria de equipes um dos setores que mais cresceram nos anos 90. Os
consultores quase sempre so parte-membro do mpeto inicial para adotar
trabalho baseado em equipes. O desafio dos consultores conseguir para voc
uma relao custo/benefcio positiva. A seguir, relacionamos algumas medidas
que as equipes podero tomar para manter vivas as boas idias:

Fale sobre a idia: Lderes de equipe no devem se encontrar com o consultor
a frio. D conhecimento prvio equipe de que o tpico importante, que
no ser arquivado como tantas boas idias o so;
Resuma os pontos-chave e afixe-os conspicuamente: Quadro de avisos so
uma boa idia;
Planeje reunies de acompanhamento para discutir a implementao;
Seja paciente: Admita passos em falso e confuso;
Retorne fonte: No h regra que diga para no chamar o consultor de volta
para uma explicao;
Preveja resistncia: Pessoas de mentalidade negativa ficam aliviadas quando
as iniciativas se desintegram. Em contraposio, pessoas de mentalidade
positiva devem desviar-se do negativismo alheio para conseguirem avanar;
Mude a mentalidade: Lderes de equipe devem cultivar um ambiente de
trabalho de mente aberta, onde as novas idias no so rejeitadas
automaticamente, onde umas poucas personalidades negativas efetivamente
censuram os eventos antes que tenham chance de ocorrer;
Mantenha o equilbrio: Se melhorar o tempo do ciclo tornar-se uma obsesso,
os membros de equipe se desligaro do lder e do seu entusiasmo.


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4. Deficincia De Comunicao

Sua empresa insiste em querer um timo trabalho em equipe. Para todo lugar que
voc olha equipe disso, equipe daquilo. Os funcionrios recebem a mensagem
em alto e bom som. Mas essa a nica mensagem que recebem. Equipes que no
passado lutaram com objetivos ambguos devem ter aprendido como identificar
um objetivo pouco definido no presente e foram capazes de discutir entre eles
como fazer com que esses objetivos tivessem um foco mais bem definido. Se no
estivermos aprendendo com a experincia passada, provavelmente porque no
estamos compartilhando o que aprendemos uns com os outros. Este o paradoxo
da comunicao: Freqentemente todos ns sabemos a resposta certa a uma
pergunta, mas, por uma srie de razes, decidimos manter a boca fechada sobre
o assunto.

Quando pensamos em nos comunicar, tendemos a nos visualizar usando a
palavra. Se apenas ns dissssemos o que temos a dizer mais claramente, ou mais
devagar, ou simplesmente mais alto, o mundo nos entenderia melhor e
conseguiramos com mais freqncia o que almejamos. Naturalmente, este no
o ponto essencial da comunicao. A boa comunicao uma srie de
verificaes que fazemos, primeiro em ns mesmos e, em seguida, na outra
pessoa. Ouvir o grande segredo da alta qualidade da comunicao.

Um subconjunto de boa comunicao o feedback. As pessoas, especialmente
equipes, precisam que se lhes digam o que o qu. Ns vivemos e trabalhamos
em uma sociedade orientada para o uso da informao. Ns medimos tudo e
visualizamos as medies chave para ver como estamos indo e em que p
estamos. As equipes tambm precisam saber como elas esto se saindo. uma
espcie de fome, um apetite voraz para medir o que esto fazendo de todas as
formas possveis. O feedback deve ser contnuo, de tal modo que cada membro
de equipe tenha um canal vivo de informao acerca de como est se saindo, o
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qual pode usar para moldar um estilo de trabalho que contribua para a eficcia
mxima da equipe.


5. Recompensas E Reconhecimento

Os livros relatam inmeros casos de equipes felizes, parecendo s vezes estarem
sugerindo que to bom fazer parte de uma equipe que as pessoas o fazem de
graa. No, a questo no pagar ou deixar de pagar. A questo como e a
quem se paga. As equipes so uma idia nova, mas excetuando em alguns
aspectos, no se tem aplicado muito o raciocnio de Newton a questes de
remunerao, recompensas e reconhecimento, no que diz respeito a equipes. A
respeito de certas histrias sobre recompensas a esquipes, a maioria dos membros
so remunerados, hoje, exatamente da mesma forma que nos dias antecedentes
existncia das equipes. Isto , em uma base estritamente individual. Ns estamos
recompensando indivduos quando deveramos estar recompensando equipes ou
foras de trabalho como um todo.

O desafio para ns o de achar mecanismos que possam ajudar a influenciar o
desempenho da equipe e que sejam coerentes com a direo estratgicas e com
as prioridades da organizao como um todo. Ns temos flexibilidade para alterar
nosso sistema de recompensas e nem damos conta disso. A remunerao em
dinheiro ainda muito importante para a maioria das pessoas. Trs opes
financeiras tem tido sucesso:

- Participao nos lucros;
- Participao nos ganhos;
- Participao acionria do funcionrio.

A idia subjacente a cada uma delas a de recompensar as equipes quando
elas tem um bom desempenho. Cada mtodo tem a virtude adicional de
proporcionar aos membros de equipes um forte senso de propriedade em relao
organizao e um sentido de verdadeira participao na estratgia global da
empresa. Cada uma delas tambm falha na meta estabelecida de motivar as
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 121
pessoas a comprometer-se com os objetivos organizacionais. Os membros de
equipe no deveriam estabelecer seus nveis de remunerao, por exemplo, mas
eles podem trazer contribuies valiosas para definir as escolhas de benefcios e
para o projeto dos programas de reconhecimento.

Trata-se de uma idia bem simples: Alinhar a recompensa e o desempenho de sua
equipe com os objetivos do negcio. Tudo que necessrio um pensamento
claro, um pouco de estudo cuidadoso e honestidade para ver o que sua empresa
est realmente dizendo s suas equipes.




6. Confiana Desgastada

Um nico ato de traio, e um lder bem intencionado afastado como se fosse
um cadver em decomposio. Um fio tnue liga pessoas diferentes em uma
equipe. No preciso muito para se cometer uma traio que corte esse fio. A
confiana alvo verdadeiramente racional. Pode ser descrita como a dinmica
psicolgica do que chamamos de closure, ou seja, a complementao da
informao com fatos negativos. Em uma situao de equipe, a perda de
confiana significa ostracismo instantneo para uma regio para fora do crculo
mais interno da equipe, onde ningum presta ateno a voc. E pior, quando o
que nos dizem entra em conflito com o que vemos, nossa crena morre.

A melhor de todas as formas de reestabelecer um vnculo de confiana que se
rompeu no deixar que ele seja rompido de incio. Se isso no for mais uma
opo, voc tem uma longa estrada sua frente, para ganhar novamente a
confiana das pessoas. Como pr-requisito para construir confiana, os lderes e
membros de equipes devem:

a) Ter metas claras e consistentes: Uma noo clara e consistente de aonde a
equipe quer chegar essencial no apenas para dar um senso de direo
claro, mas tambm como base para o estabelecimento da confiana;
Gesto de Pessoas
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b) Ser aberto, justo e estar disposto a escutar: Quanto mais abertos, justos e
dispostos a ouvir forem os indivduos, mais provavelmente recebero a
confiana dos outros. Demonstre um interesse genuno no que a outra pessoa
est falando, atravs do aprendizado e prtica, das habilidades de escutar
ativa e empaticamente;
c) Ser decisivo: Algumas vezes, a confiana se dissolve no por causa de
negligncia nas decises, mas porque a equipe se ope forma pela qual foi
tomada a deciso;
d) Apoiar todos os outros membros da equipe: Brigas acontecem, mas voc as
mantm dentro da equipe. Voc protege os membros da equipe, evitando que
sejam vtimas de maus-tratos de no-membros. Se lhe for dada a oportunidade
de concordar com algum de fora sobre os defeitos de um membro da equipe,
em vez disso voc protege esse membro;
e) Assumir responsabilidade pelas aes da equipe: Se algo der errado, voc no
aponta o dedo, voc assume responsabilidade pessoal pelas aes da equipe
como um todo. Isso vale seja um lder ou no.
f) Dar crdito aos membros da equipe: No sentido de que, se o que voc deseja
o reconhecimento, seja generoso em relao ao que voc realizou;
g) Ser receptivo s necessidades dos membros da equipe: Mostrar a companheiros
de trabalho que voc est verdadeiramente interessado em suas dificuldades
permite a eles que se sintam tranqilos em relao a voc e aumenta as
possibilidades de compreenso recproca;
h) Respeitar as opinies dos outros: Nem todos vem o mundo da mesma forma,
cada opinio baseia-se em um ponto de vista individual. Isso no os torna
malucos ou merecedores de desrespeito;
i) Investir os membros da equipe em empowerment para agir: Os membros da
equipe no podem ser investidos de empowerment para agir, eles devem
investir a si mesmos.


Diferenas de percepo entre membros de equipes so uma causa importante
da quebra de confiana. Para reverter essa quebra, devemos inicialmente
entender que nossas percepes do mundo diferem por bons motivos. Todos ns
selecionamos, organizamos e interpretamos informaes de formas diferentes. Ns
selecionamos os estmulo que desejamos perceber, baseados em nossas
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 123
expectativas, necessidades e desejos. Se nossa primeira impresso de algum
negativa, ns tendemos a escolher as aes que dem suporte a essas primeiras
impresses.

Uma vez selecionada a informao, ns a organizamos atravs de dois mtodos
bem interessante: Um deles chamado de figura e fundo. Ou seja, um conjunto
de informaes torna-se a figura ou foco de ateno de ateno e todo o resto
torna-se o fundo ignorado. Figura e fundo acontecem quando duas pessoas
pensam que falam da mesma coisa, mas esto na verdade falando de duas
coisas diferentes. Muitas vezes vemos apenas uma parte do que est
acontecendo, mas a organizamos quando completamos com o que est
faltando. As partes que completamos so para ns to reais quanto o que
realmente observamos. por isso que boatos so to fceis de se comear,
poderosos uma vez iniciados e difceis de serem extintos.

O prximo passo, aps termos selecionado e organizado as informaes,
interpret-las. Nossas interpretaes so afetadas pela ambigidade da situao,
pela nossa atitude, nossa orientao e pelo contexto psicolgico da situao.

7. Questes De Mudana

Por visarem a flexibilidade, as equipes devem ser mais capazes de lidar com as
dificuldades da mudana do que os grupos de trabalho convencionais. Ao passar
por uma mudana:

a) As pessoas sentem-se desajeitadas, pouco vontade e constrangidas: As
pessoas que melhor se adaptam mudana so aquelas que cresceram em
um ambiente em constante transformao;
b) As pessoas pensaro no que devero abandonar: um mecanismo de defesa;
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 124
a situao de pior hiptese;
c) As pessoas sentir-se-o sozinhas: A maioria das pessoas no compartilha seus
sentimentos de ansiedade quanto mudana por medo de serem vistas como
inseguras ou descomprometidas;
d) As pessoas conseguem lidar com uma quantidade limitada de mudana:
Organizaes que tem mais sucesso com mudanas do passos maiores em
curtos perodos de tempo, com o resultado final cuidadosamente descrito no
incio. Com essa informao digerida, os membros da equipe toleram a dor a
curto prazo para lucrar a longo prazo;
e) As pessoas tem diferentes nveis de preparo para a mudana: A qualquer
instante que uma equipe solicitada a mudar, alguns membros estaro
entusiasmados e prontos, enquanto outros parecero ter ancoras prendendo
seu entusiasmo;
f) As pessoas iro se afligir por no terem mais recursos: Recursos no utilizados,
disponveis, compartilhados, emprestados, roubados ou atm ento
desconhecidos so usualmente tudo o que uma equipe necessita para
atravessar uma fase difcil de mudana;
g) Se voc pressionar, as pessoas iro retornar a seus comportamentos antigos: A
mudana uma fora temporria que o puxa em uma nova direo, mas
apenas se aplicada continuamente at que novos comportamentos tornem-se
a regra.

A resistncia a mudanas um fato quase fundamental da natureza humana.
Resistncia ao inevitvel sugere que existe algo de estpido em ns. A resistncia,
acreditamos, provm de um processo de pelo menos dois passos: Primeiro, os
seres humanos so criaturas que formam hbitos, cada um deles cercado por
uma zona de conforto individual, de comportamentos e interaes. Quando as
variaes acontecem com muita freqncia, isso significa que devemos deixar
nossa zona de conforto e encarar conseqncias desconhecidas, que precisamos
avaliar. A mudana, seja para bem ou mal, o ambiente dentro do qual as
equipes trabalham. Boa mudana, ou melhorias nas metas, processos e resultados
da equipe, tudo isso resulta de gerenciamento competente da mudana. A
estrada para a mudana eficaz est cheia de buracos causados por desgaste,
cada um dos quais com o potencial de fazer com que seus esforos se desviem de
suas metas.
Gesto de Pessoas
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POR QUE AS EQUIPES SE DESFAZEM

1. Metas Mal Posicionadas, Objetivos Confusos

As metas geralmente so expressas de uma maneira complicada e ambgua, e
com isso os membros da equipe podem no entender e culpar o lder por um
fracasso da equipe. Um lder cujas metas esto constantemente mudando no
lder. Se a meta for suficientemente clara e engajar o esprito das pessoas alm de
suas mentes, a meta em si assumiu boa parte do fardo da liderana. Transforma-se
em um antdoto contra a disperso, confuso e o desgaste. Exceto se for a equipe
executiva da empresa, uma meta de equipe no o mesmo que meta
estratgica, que certamente pedem realizaes ambiciosas, abrangente e de
longo alcance, ao contrrio, metas de equipe geralmente tem um cunho mais
modesto.

Um dos problemas que podem ocorrem em uma organizao que trabalha com
vrias equipes, a guerra entre equipes. As equipes no se comunicam entre si
quando deveriam. Ter uma comunicao mais gil de como cada uma melhor
poder ajudar na execuo de tal projeto. Outro excesso praticado por equipes
contra o qual deve-se precaver o sadismo de equipe. Existem vrios graus de
rigor que a equipe pode-se expor. Em uma ponta do espectro, tornar a vida da
equipe aconchegante demais, no serve. Equipes florescem quando h um certo
grau de ansiedade. O outro extremo, no entanto, pode ser horroroso, seria como
infligir dor equipe.

Equipes procuram criar confiana e para impregnar-se de um sentimento de
liderana forte devem definir suas metas claramente e depois interlig-las. Seria
como saber onde se est indo e qual o caminho seguir, pois se no se sabe para
onde est indo, qualquer caminho serve. Quando uma tarefa confiada a uma
equipe, esta considera-se afortunada de ser colocada em um ambiente
ordenado. Caso contrrio, se o ambiente estiver desorganizado, o trabalho ser
confuso, atulhado, inconveniente. Pessoas so sempre pessoas, com toda
variao e incoerncia implcita condio humana.

Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 126
A fixao de metas muitas vezes fracassa porque as pessoas empacam no
aspecto de longo prazo da meta principal. A fixao adequada de metas fixar
uma meta grande e mostrar um caminho para atingi-la, determinando aos
membros uma srie de etapas realizveis a curto prazo, que onde esta ao e a
inteligncia posta a funcionar. O curto prazo onde est o possvel imediato.
Focalizar o factvel permite a uma equipe atingir compreenso perfeita e
instantnea, e agir com golpes rpidos. Classifica-se todos os objetivos e metas por
perodos de tempo de prazos curto (tipo semana que vem), mdio (1 a 3 meses) e
longo prazo (3 a 6 meses). Se tiver uma meta que ultrapasse o limite de seis meses,
desmembre-a em tarefas de prazos mais curtos que se encaixem nestes limites de
tempo. Uma vez que a equipe lista suas metas e objetivos e os classifica de acordo
com os respectivos prazos, dever ento priorizar a lista de curto prazo. O mundo
est cheio de vises maantes. Organizaes inteiras se arrastam de relatrio
trimestral a relatrio trimestral buscando-as. Pelo fato de as pessoas quererem
sentir entusiasmo pelo seu trabalho, uma boa meta lhes d algo pelo que se
motivar e responder. Algo pelo qual sentem-se responsveis.


2. Papis No Resolvidos

Na era atual, de equipes, as descries de cargos se tornaram menos precisas,
mais abrangentes, e os papis quase no so escritos. Mas esses papis e
relacionamentos, colocados por escrito ou no, em si mesmos desempenham
papis importantes na formao bem sucedida de equipes. A idia implcita na
utilizao de equipes de que as pessoas so adultas. Existem tarefas por a que
ningum quer fazer. So rotineiras, desagradveis, ou no contribuem para nosso
fortalecimento: so os chamados abacaxis. O trabalho burocrtico
provavelmente o item nmero um a ser evitado.
Gerentes e lderes de equipe fazem de tudo para encontrar alguma maneira de
conseguir que essas tarefas sejam realizadas sem forarem os membros de equipes
a fazerem-na. Passam-nas a membros de equipes de recursos ou as terceirizam
completamente. Ou ento tambm do as costas s tarefas desagradveis e
ignoram as crescentes negativas.

Problemas tambm ocorrem quando mais de um membro de uma equipe
responsvel por uma nica tarefa, geralmente atraente. Um exemplo clssico disto
a equipe de gerncia snior, que nem equipe , devido s ambies dos
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 127
integrantes individuais que se sobrepem misso da equipe. Ambas as partes
percebem uma tarefa como sendo parte de seu territrio e esto preparadas
para violar o esprito de colaborao para assegurar que o territrio permanea
delas. a disputa territorial.

Tanto abacaxis quanto disputas territoriais significam desastres para o sucesso da
equipe. Equipes eficazes reconhecem o potencial dessas situaes, fazem um
plano para enfrent-las e se comunicam com mais freqncia quando se
deparam com elas.





3. Tomada De Decises Ruim

As equipes iniciam pelo aprendizado e atingem seu ritmo quando agem. A
maneira pela qual a ao detonada varia conforme a ao em questo.
Decises certas so decididas do modo certo. Ainda mais perigoso a longo prazo
confiar constantemente no processo errado para chegar a decises. A seguir,
relacionamos sete opes de como tomar deciso, cada uma adequada a uma
situao especfica:

Consenso: Todos os membros de equipe tm a chance de expressar suas
opinies e, no final, devero concordar com o resultado. Se qualquer membro
discordar, as discusses continuam. Uma das vantagem, que produz uma
deciso inovadora, criativa, de alta qualidade e obtm o compromisso de
todos os membros em implementar a deciso. Mas como desvantagem que
requer muito tempo, energia psicolgica e um alto grau de habilidade por
parte dos membros;

Maioria: a democracia em ao. A equipe vota, a maioria vence. A
vantagem que pode ser usada quando no h tempo para uma deciso
formal de consenso, ou quando a deciso no importante o suficiente para
uma deciso por consenso, e quando o compromisso de todos no muito
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 128
importante. Como desvantagem, geralmente deixa para trs uma minoria
alienada;

Minoria: Geralmente tem a forma de um subcomit de uma equipe maior que
investiga informaes e apresenta recomendaes para ao. Como
vantagem, pode ser usado quando nem todos podem se reunir para uma
tomada de deciso. A desvantagem, que no utiliza o talento de todos os
membros da equipe;

Por mediao: a eptome da conciliao. Uma das vantagens que os erros
individuais e opinies extremadas tendem a se anular. Mas como desvantagem
as opinies dos membros menos experientes podem anular as dos mais
experientes;

Por especialista: ouvir o que um especialista tem a dizer. Como vantagem
til quando o conhecimento especfico de uma pessoa to maior que os dos
demais membros da equipe. Como principal desvantagem existe a dificuldade
como determinar qual o melhor especialista;

Domnio da autoridade sem discusso: onde geralmente no h espao para
discusso, como decises predeterminadas recebidas de nvel hierrquico
superior. A vantagem que aplica-se mais s necessidades administrativas,
deve ser usado quando h muito pouco tempo para a tomada de deciso. A
desvantagem que uma usa s pessoa no pode ser um bom recurso para
todas as decises;

Domnio da autoridade com discusso: a tomada de deciso participativa.
Muitos lderes pensam que tm que abrir mo de sua responsabilidade
decisria. Por este mtodo, os que esto no papel decisrio tornam claro desde
o incio que a tarefa decisria deles. A vantagem receber o compromisso
de todos os membros da equipe. A desvantagem que requer boa habilidade
de comunicao da parte dos membros da equipe, e um lder disposto a
tomar decises.

Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas abordagens,
no existe um processo certo ou errado de decidir-se uma questo.

4. Polticas E Procedimentos Errados
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 129

Inmeras empresas e equipes costumam ter uma vida dupla: A vida conforme
as regras e a vida real. Quando as regras e a realidade comeam a apresentar
divergncias profundas, elas passam a viver uma vida separada. Pessoas com
bom desempenho na organizao real so levadas pelo fluxo da organizao,
pessoas que tem melhor desempenho ao agirem conforme os regulamentos se
agarraro a eles, sufocando seu prprio crescimento e criatividade. Os que
debocham dos manuais de polticas e procedimentos esto, na realidade,
debochando da sua prpria cultura empresarial.

Certifique-se de que eventuais manuais de poltica e procedimentos que as
equipes devero obedecer sejam relevantes e atuais. As boas equipes esto
constantemente avaliando todos os seus processos e isto inclui as regras que elas
seguem para fazer com que as coisas sejam feitas. Alm do mais, durante a
verificao da sanidade das polticas e procedimentos, as boas equipes tentam
identificar barreiras que possam estar impedindo o caminho para alcanar
resultados desejados.


5. O Problema Pessoas

As equipes ideais so compostas de pessoas perfeitas, cujos egos e
individualidade foram subordinados ao objetivo maior da equipe. Equipes reais so
formadas por pessoas vivas, que respiram e so muito imperfeitas. Para impedir
que as equipes autodestruam-se com base em diferenas de personalidade,
conflitos, e mal-entendidos, temos que ir alm das primeiras impresses, alm das
expectativas de perfeio das propagandas de vesturio e colocar o p na lama
do que significa ser um ser humano e tolerar os que no so to maravilhosos
como ns. Mesmos as melhores equipes sofrem reveses contnuos em razo de
pequenos mal-entendidos. O que transmitimos raramente exatamente o que a
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 130
outra pessoa recebe. Quando a mensagem transmitida no a mensagem
recebida, o resultado no , usualmente, uma catstrofe bvia. Assemelha-se
mais a um avio sutilmente fora de controle. No cair e permanecer no ar. As
pessoas a bordo pensaro que esto tendo sucesso, pois quilmetros esto
passando pelo hodmetro. Passageiros olham fixamente pelas janelas, talvez at
acenando, confiantes de que esto a caminho de seu destino, enquanto voam
cada vez mais fora do rumo. Mal-entendidos muitas vezes ocorrem pela simples
razo de que os indivduos envolvidos esto se comunicando em duas freqncias
diferentes.

A equipe perfeita dos artigos de revistas no existe. Na verdade, a atitude feliz que
tipifica livros, artigos e palestras sobre equipes enganosa. As equipes no podem
resolver todos os problemas de sua organizao.

Voc ter membros de equipe que podem ter sido colaboradores fantsticos mas
cujos crebros simplesmente perderam a eficincia. Seus neurotransmissores no
disparam mais com a mesma rapidez ou regularidade de h quinze anos ou como
faziam antes de serem danificados pelo lcool ou por um acidente. As pessoas
no so iguais. So to dspares quanto impresses digitais. As pessoas so
diferentes de cima at embaixo, em seus gostos, sua forma de trabalhar e
comunicar, etc. Equipes so bem sucedidas quando reconhecem essa
diversidade natural, se esforam para reconhecer e valorizar os seus integrantes.
No mundo do trabalho, geralmente no daramos qualquer importncia ao interior
das pessoas. Mas, como agem essencial ao seu valor para o empreendimento.
Vocs no precisam gostar uns dos outros para produzirem em conjunto. Tem
apenas que se relacionar bem:


- Tipos comuns de pessoas

Analtico: So essencialmente perfeccionistas. Pessoas que no servem vinho,
no tomam qualquer medida precipitada, antes de seu tempo;
Afveis: So essencialmente aquelas pessoas que so gente, atenciosos com
terceiros e dotados de muita empatia. Sua orientao o passado, o presente,
o futuro. So os melhores coordenadores do mundo, precisamente por
tomarem o tempo para ouvir todas as partes;
Impulsionadores: So essencialmente pessoas do tipo deixa-que-eu-fao.
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 131
Firmemente enraizados no momento presente, so amantes da ao;
Entusiastas: So essencialmente pessoas ligadas ao quadro global, procurando
sempre uma nova perspectiva do mundo que as cerca.

Nas equipes, provvel que encontraremos todos estes tipos comportamentais
reunidos, e esperado que nos comuniquemos com eles. Esta no uma
expectativa irracional. No se pode solucionar todas as confuses de
comunicao pelas quais a equipe inteira esteja passando, mas pode-se ajudar a
desenrolar a prpria comunicao com os demais. crtico que as pessoas que
demonstram pontos fracos em uma determinada rea ou deleguem autoridade
ou redobrem seus esforos em pensar de forma prtica. igualmente crtico, na
comunicao normal, para um tipo saber o que outro tipo espera ouvir.


- Lidando com pessoas difceis

Falamos sobre a gama normal de questes de personalidade que podem surgir no
desempenho da equipe. Infelizmente, existem vrio tipos de pessoas cujas
intenes podem no ser to boas e cujo comportamento simplesmente no
malevel. Elas precisam de um tratamento especial. Eis alguns tipos:

Os idiotas das equipes: O idiota uma pessoa grosseira que no se importa
com os efeitos de suas aes, geralmente o membro mais talentoso. Sua
especialidade so as idias. Extraordinariamente inteligente e criativo ,
quando motivado, um dnamo buscando altas realizaes. O idiota muitas
vezes abenoado com grande criatividade mas amaldioado com uma
personalidade horrorosa. So duas as grandes foras opostas na pessoa
criativa. Uma so os parmetros internos daquela pessoa, que so preciosos e,
de vrias maneiras, so o segredo do sucesso. Outra fora uma com a qual
temos mais familiaridade, o desejo que temos pelo reconhecimento dos outros.
O problema que as duas foras no se conciliam to facilmente;

Os exibidos da equipe: Quase toda equipe tem um membro, ou um lder ou um
par, que no consegue evitar dominar as atividades da equipe. Mesmo
quando o tempo curto e a agenda lotada, esses exibidos acham que
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 132
merecem sua quota da ateno geral. Exibidos na equipe falam demais, so
impossveis de calar, tem diverses irritantes e, de modo geral, dominam o curso
de ao em equipe. Existem solues sociais para o problema dos exibidos, as
pessoas que querem chamar a ateno s vezes podem ser satisfeitas,
contentadas, e afugentadas, com um pouco do que desejam, mas nunca
apazige um exibido com lisonjas. Reforos positivos apenas leva a uma dose
maior do comportamento reforado. Lderes de equipe precisam planejar
solues para esses problemas antecipadamente. Estruture as informaes de
modo que as pessoas saibam, quando a reunio de equipe comear, o que se
espera delas, o que permitido e o que est fora do esquema;

Mimados na equipe: a sndrome da garantia de direitos. o sentimento por
parte de um membro de equipe de que o restante da equipe, ou a
organizao como um todo, deve-lhe o direito de participar da equipe. Isso
no parece to ruim assim. Na realidade, provavelmente concorda-se que
essas coisas devem ser uma garantia de todos. O problema que medida
que esses pressupostos evolurem, se tornam relaxados demais e, ento, as
pessoas se aproveitam. Muitas delas, em organizaes, decidiram que o novo
contato entre organizaes e membros de equipe deveria colocar todo o nus
de realizar nos ombros da organizao, e nenhum nos ombros dos membros da
equipe;

Anjos das trevas (almas sebosas): Existem pessoas por a que jamais deveriam
fazer parte de qualquer equipe em lugar algum, estamos falando do
equivalente organizacional aos mortos-vivos ou sociopatas, chamaremos de
anjos das trevas. Um membro de equipe com personalidade de viciado
poder desabar sob o peso de seus problemas. Um membro com
personalidade de ogro, impulsionado por uma raiva recalcada, pode ainda se
um bom produtor. Um membro de equipe que inescrupuloso ou
supercompetitivo ou exageradamente zeloso, est fazendo exatamente aquilo
que ele acha que foi contratado para fazer.

Podemos lidar com essa diversidade se simplesmente reconhecermos nossas
diferenas e aprendermos o que todos queremos uns dos outros. Quando se
conhece uma pessoa mais fcil torcer por ela. Essa vontade de fazer parte de
uma equipe no parece grande coisa, mas crtica ao sucesso da equipe.



2.3 - Relao Chefe/Subordinado
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 133
Muito se tem discutido sobre as qualidades e as habilidades de um verdadeiro
lder. Alguns estudiosos do assunto tendem a achar que a liderana apenas uma
questo de preparo tcnico e competncia profissional. Outros afirmam que o
verdadeiro lder aquele que capaz de despertar em seus subordinados o senso
do dever. Alguns preferem enxergar no lder a figura carismtica do guru, um ser
quase iluminado que tem respostas para tudo e capaz de resolver todos os
problemas.
No importa qual a viso que cada um de ns tenha acerca do lder ideal, o
importante no perder de vista que as empresas precisam de lderes conscientes
em seu papel de mobilizadores de talentos, incentivadores de competncias e
promotores do justo reconhecimento pelo esforo da equipe. Mas elas tambm
precisam de chefes capazes de dar resposta aos desafios do dia-a-dia dos
negcios.
Como nem tudo so flores no mundo corporativo, no devemos esquecer que a
relao chefe x subordinado costuma produzir conflitos e desentendimentos,
gerando estresse e prejudicando a carreira de muita gente. Recentes pesquisas
publicadas em revistas especializadas revelam que a falta de sintonia entre chefes
e subordinados a principal causa da fuga de talentos dentro das empresas. O
curioso que essas mesmas pesquisas destacam a importncia do papel do lder
na conduo da poltica de gesto de pessoas nas organizaes, o que acaba
por produzir uma imagem positiva do lder e uma imagem negativa do chefe.
Seria ingenuidade imaginar que possa haver absoluta harmonia entre chefes e
subordinados, ou que a empresa possa ser organizada como uma famlia liderada
por um lder carismtico. As relaes de trabalho pressupem competio, onde o
mais bem preparado destaca-se, enquanto os menos competentes tendem a
ficar para trs. Chega a ser leviano afirmar que a relao chefe-subordinado
possa ser confundida com uma relao entre professor e aluno, pois sabemos que
nem todo chefe um lder, e que nem sempre o lder sabe chefiar.
O que costuma diferenciar um chefe de um lder, que o primeiro baseia suas
aes no sentimento de obrigao diante das metas a serem alcanadas dentro
da rotina diria dos negcios, e cobra seus subordinados por isso. O lder procura
conscientizar seus colaboradores para o papel que a empresa deve desempenhar
na sociedade, baseando suas aes no planejamento da organizao, seus
valores, princpios e metas. A viso do chefe pragmtica, pois precisa tomar
decises rpidas para o alcance de objetivos de curto prazo. J o lder est de
olho na sobrevivncia dos negcios ao longo do tempo. Ao chefe cabe cobrar
pelo resultado imediato. Ao lder cabe orientar para o acmulo de experincia,
aprendizagem e conhecimento. O chefe executa. O lder planeja, apia,
incentiva e orienta.
Vemos, ento, que o chefe ideal aquele que tem a conscincia de um lder. E o
lder ideal precisa saber chefiar. Mas acima de tudo, chefe e lder precisam gostar
de gente, pois esse o diferencial de sucesso nos dias de hoje.
No dia-a-dia das empresas muito comum encontrar colaboradores reclamando
da forma como chefe e lderes lidam com os subordinados, o que acarreta
incompreenses e conflitos. normal ouvir as pessoas dizerem que o chefe sempre
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 134
fica com as glrias pelo sucesso alcanado, mas quase sempre esquece de
valorizar o esforo da equipe. Essas distores de fato existem, e justamente por
isso que o dilogo entre chefes e subordinados to rido e difcil. A distncia
(hierarquia) que os separa pode ser um abismo quase intransponvel. Mas por que
isso ocorre?
A resposta talvez esteja na forma como costumamos ver as relaes humanas no
ambiente de trabalho. Nossa formao educacional e cultural privilegia a idia de
que as pessoas devem ser valorizadas em funo da funo que ocupam na
sociedade. Por outro lado, vivemos sob o imprio do ego, que faz com que
acreditemos que a diferenciao entre as pessoas seja um atributo necessrio
obteno do sucesso pessoal e profissional. Essa crena distorce a realidade e
gera conflito nas relaes de trabalho. Ou seja, achamos que natural a disputa
por vantagens e privilgios, e tendemos a ver o outro como um oponente a ser
vencido. O curioso que as pessoas que costumam criticar o modo como seu
chefe age, so as mesmas que reproduzem essa atitude quando exercem cargos
de chefia.

Seguem 24 tipos de chefes:

Lderes burros: A concluso de que um lder burro um insulto, mas pior ainda
que se trata de uma realidade que estatisticamente tem uma probalidade
de ocorrncia muito grande;
Lderes ignorantes: Na vida real, perdoamos a burrice e condenamos a
ignorncia. Nas equipes, a ignorncia prefervel. Um dos motivos para isso
que a ignorncia no tem que perdurar para sempre, a burrice sim;
Lderes supertreinados: H um subgnero de lderes de equipe que freqentam
seminrios demais, lem artigos de revistas em demasia e esto
constantemente em ebulio, pretendendo afastar as atuais iniciativas,
substituindo-as por outras, mais novas e melhoradas;
Lderes talentosos demais: Trata-se de um problema que algumas equipes no
deveriam preocupar-se muito em enfrentar. a sndrome do inteligente
demais para seu prprio bem, onde o lder to brilhante que a equipe no
consegue alcan-lo;
Lderes muito bondosos: Alguns lderes comeam a sentir-se como guardies
dos membros da equipe como se tivessem responsabilidade sobre eles;
Lderes que se fecham s novas idias: Trata-se de um dos aspectos da
ignorncia. Em nosso meio gerencial, todos os lderes tm ferramentas com as
quais desfrutamos de sucessos consistentes. Isso uma questo de
aprendizado. A liderana deve tratar de aprendizado, de abertura para o
conhecimento, venha de onde vier;
Lderes com estilos inapropriados: Um lder do tipo que pratique o
empowerment espera que os membros de equipe funcionem de maneira
autnoma, com um mnimo de superviso;
Lderes que se colocam adiante da equipe: Esta talvez seja a acusao mais
Gesto de Pessoas
Prof. Giovanna Carranza 135
pesada contra um lder. O lder que no assume riscos pessoais pela equipe o
oposto de um lder. duvidoso que qualquer iniciativa possa alterar sua
natureza egosta ou egocntrica;
Lderes que no conhecem realmente a equipe: As pessoas da equipe devem
estar comprometidas umas com as outras no simplesmente como membros
de equipe, mas como pessoas;
Lderes inconstantes: Ao dizermos que a liderana deve mostrar humanidade,
abrimos a liderana para todas as fraquezas da natureza humana;
Lderes que no conseguem ser seguidores: Muitas pessoas so membros de
mais de uma equipe. Assim inevitvel que o lder de uma equipe seja um
seguidor ou um par em muitas coisas;
Lderes que se recusam a reconhecer os membros da equipe: Uma das
primeiras tarefas do lder a de incentivar os demais a segui-lo. Sem a adeso
de seguidores, a liderana um pomo de discrdia;


Lderes que tem peixinhos: Os lderes de equipe tem que andar por uma
corda bamba, entre conhecer cada membro da equipe individualmente,
saber o que faz com que cada um se motive e atue, saber quais as
necessidades e anseios dos membros da equipe, e deixar que se torne
aparente que um grupo de membros de equipe sejam mais valorizados do que
qualquer outro;
Lderes que no permitem o fracasso: As equipes so fornalhas de
conhecimento e criatividade. O trabalho do lder duplo: Desempenhar as
tarefas que lhe so designadas e estar continuamente melhorando a forma
como a tarefa desempenhada;
Lderes que protegem e culpam: A questo vai to fundo no corao do
carter da organizao, que no h muito o que os membros da equipe
possam fazer quando seu lder os trai. Mas os lderes de equipe deveriam
lembrar-se a cada dia da situao em que se encontram. Eles foram
designados para uma tarefa difcil por uma organizao que somente permitir
uma espcie de relatrio;
Lderes sem tica: Um lder no pode dizer a um membro de equipe uma coisa
e algo totalmente diferente a um outro. Um lder nunca pode enganar a
equipe. Os lderes no podem colocar-se acima da equipe, seja por que razo
for, ou pelo perodo de tempo que seja. Ao lder foi dado um grau de
confiana que facilmente violado;
Lderes distantes: Os lderes convencionais pem uma distncia entre eles e os
que lideram. A distncia deliberadamente limita as informaes que os
seguidores obtm;
Lderes que deixam de servir como modelos para o comportamento da equipe:
A liderana requer respeito mtuo entre os membros de equipe e os lderes. Se
a equipe o v se comportando contrariamente aos padres, voc ainda visto
como lder, mas perde o respeito, a confiana e a propenso a segui-lo;
Lderes negligentes quanto s necessidades profissionais dos membros da
equipe: Para a equipe inteira ser eficaz, as necessidades individuais dos
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membros devem ser reconhecidas e, quando possvel, atendidas;
Lderes que no esto dispostos a lutar pela equipe;
Lderes que no esto dispostos a assumir riscos. Aqueles que seguem as rotas
seguras tendem a obter resultados medocres. Os bons lderes encorajam a
assuno calculada de riscos;
Lderes que no permitem o conflito: As equipes cujos lderes so muito sensveis
ou muito fracos ou que procuram reprimir o direito de expresso tm um
problema. As equipes devem indicar para o lder que dar e receber valioso
demais para se tentar controlar;
Lderes que no valorizam a diversidade: No sentido das oportunidades iguais
para pessoas de diferentes raas, grupos religiosos, origens tnicas, sexo, estilos
de vida, condies clnicas e assim por diante. Para ter valor para a
organizao, a diversidade tem que ir alm das implicaes legais, passando
para a escolha oportunista de membros especiais de equipe com diferentes
perfis que cada membro possa trazer mesa;
Lderes passivos: Onde os lderes so apropriadamente reativos, respondendo
com o conhecimento existente s circunstncias existentes, eles devem ser
proativos, adquirindo e ensinado novos conhecimentos para continuamente
mudar as circunstncias.



DELEGAO
Delegar conferir a autoridade a outros, o objetivo da delegao conseguir
que algum faa uma tarefa, tendo para isso poder de deciso e autoridade.
Transferncia da coordenao e do controle para os trabalhadores O lder deve.
Sobretudo, entender e admitir que as pessoas so capazes e tm competncias;
possuem um potencial criativo e esto envolvidas com a Organizao e seus
objetivos alm de estarem sempre vidos por responsabilidades. Referindo-se
competncia e habilidades que deve ter em formar equipes, times e grupos
autogernciais.
Um dos principais fatores da liderana a perfeita comunicao, neste processo
no pode haver rudos. No existe, a compreenso deve ser perfeita, para tanto,
necessrio que a exposio seja tambm perfeita, clara, objetiva, despida de
pragmatismo. Quanto mais simples mais compreensvel.
Um lder deve dar vazo, permitir a exposio completa daquele que deseja
expressar-se; saber ouvir e ser um bom ouvinte, abordar os paradigmas e
premissas, suas verdades; limpar sua mente para abstrair a informao do seu
interlocutor compreendendo-a antes de tudo, sem compara-las com suas
posies sobre o assunto. Desprender-se dos seus anseios e aspiraes, da sua
prpria liderana, sentir-se feliz ao ser superado; elogiar a mais obvia
argumentao por estmulos aos discernimentos, envolvimento e participao
daquele que requisita; neutralizar-se para ouvir opinies sob diversas culturas e
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credos; refinar os dilogos; compreender o no verbal: gestos, expresses,
posturas, dentre outros.
Liderana a realizao de uma meta por meio da direo de colaboradores
humanos. O homem que comanda com sucesso seus colaboradores para
alcanar finalidades especficas um lder. Um grande lder aquele que tem
essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, numa grande variedade de
situaes.
Ser lder timo, acima de tudo, para o prprio lder. Ele vale cada vez mais no
mercado de trabalho. Os testes de seleo das empresas vm tentando detectar
nos candidatos a emprego as caractersticas intangveis de um lder. Nos escritrios
dos recrutadores de executivos, esse pessoal tem sempre as portas abertas. Por
que um lder importante? Acima de tudo porque o funcionrio, por mais
motivado que esteja, no est ligado empresa. Ele est ligado diretamente s
pessoas com quem fala, para quem apresenta suas idias, de quem ouve uma
palavra de apoio ou um resmungo de intolerncia. Se acima de um funcionrio
criativo, competente e motivado estiver um lder, tanto melhor. Mas, se ele no
encontrar quem d valor a suas idias, vai procurar outras paragens onde se sinta
valorizado. Isso pssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado
globalizado, no qual chegar frente da concorrncia pode significar a diferena
entre sobreviver ou perecer.
a que os lderes fazem diferena. Ser lder requer apenas motivao, habilidades
de comunicao e alguns conhecimentos rudimentares sobre liderana.
No faz muito tempo, os funcionrios eram pagos para obedecer e os chefes para
ter as idias. No mundo globalizado, competitivo, o sistema de trabalho mudou.
Hoje, as fbricas operam em clulas, os escritrios esto divididos em processos.
Nesse esquema, no cabe mais um chefe. Cada funcionrio dono de seu
pedao e precisa cuidar dele da melhor forma possvel. Ao lado deles est o lder,
o cara que pode at ganhar melhor por causa do cargo, mas que est ali para
facilitar a vida de todo mundo.

O Que Coaching?
Coaching um processo estruturado que ajuda as pessoas a atingir suas metas
em sua vidas pessoais, carreiras, empreendimentos ou organizaes. Atravs do
Coaching , os clientes aprofundam seu aprendizado, melhoram suas performances
e sua qualidade de vida. A interao entre o Coach e o cliente faz com que o
cliente descubra seus sonhos, metas e seu potencial inexplorado. Ajuda o cliente a
transformar esse conjunto em ao e a no perder o foco no caminho da
implantao.
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Provocar mudanas esta no corao do processo de Coaching . O processo
ajuda pessoas ou empresas a criar, adaptar e aceitar mudanas como um desafio
e no como um obstculo.
O papel do Coach como agente de mudanas, interno ou externo, pode assumir
as seguintes formas: Empresarial e Pessoal.
ANTIGO E NOVO PARADIGMA DE LIDERANA
ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANA
NOVO PARADIGMA DE LIDERANA
Separao entre lder e liderado
Integrao entre lder e liderado
Sentimento de superioridade do lder
Sentimento sincero de igualdade
entre lder e liderado
Estilos autocrtico, democrtico e
liberal de liderana
Estilo participativo de liderana
Simples relao visando cumprir os
objetivos
Lder estabelece uma relao
evolutiva visando ao crescimento
em direo plena conscincia
Lder centrado em objetivos
materiais
Lder centrado em objetivos e
valores superiores
Viso superficial dos objetivos de
vida e do trabalho
Conscientizao do sentido
profundo da existncia e do
trabalho
Viso limitada e reducionista aos
objetivos imediatos
Viso holstica, abrangente e
inclusiva: homem, sociedade e
natureza
Conflito: procura de culpa
Conflito: procura das causas,
oportunidade de aprender e
dialogar
Dirige grupos, departamentos,
sees, setores isolados de
organizaes
Incentiva redes de organismos vivos
nfase em personalidades
autoritrias ou obedientes,
disciplinadas e energticas
nfase em personalidades
harmoniosas, porm firmes e lcidas.
Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005:75)
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OS GRAUS DE INFLUENCIAO
COAO PERSUASO SUGESTO EMULAO
Forar, coagir ou
constranger
mediante
presso ou
compulso
Prevalecer sobre
uma pessoa, sem
for-la, com
conselhos,
argumentos ou
indicaes para
que faa alguma
coisa
Colocar ou
apresentar um
plano, uma idia
ou uma proposta
a uma pessoa ou
grupo, para que
considere,
pondere ou
execute
Procurar imitar
com vigor, para
igualar ou
ultrapassar, ou,
pelo menos
chegar a ficar
quase igual a
algum
Fonte: Chiavenato (2005:184)

CONSIDERAES FINAIS

Considerando o mundo dos negcios instvel e altamente dinmico
onde a caracterstica mais marcante no ambiente organizacional a velocidade
com que as informaes circulam, impulsionada pelo processo de globalizao,
novas tecnologias, pela competio acirrada, o mercado consumidor cada vez
mais exigente, que vem exigindo das organizaes adaptaes e respostas
rpidas a nova sociedade moderna do conhecimento. As empresas necessitam
cada vez mais de pessoas que sejam capazes de agir dentro do mundo de
instabilidade. Um mundo globalizado que exige profissionais, que possam se
adaptar rapidamente as novas conjunturas econmicas e polticas. Esses
profissionais precisam responder instantaneamente as novas questes que so
impostas pelo mercado. Pode-se afirmar que dentro deste contexto que a
economia est baseada em conhecimento e conhecimento s vem de pessoas,
outrossim, as organizaes esto buscando cada vez mais a interao humana e
enfatizando a importncia do lder neste processo.
Sendo a liderana a habilidade de influenciar pessoas em busca dos
objetos comuns, os lderes precisam pensar como agentes de mudanas, pela sua
capacidade de inovao, saber interagir nas adversidades e instabilidade, se
tornou requisito fundamental para sua atuao. A questo no est somente em
adquirir novos conceitos e habilidades, como tambm, desaprender os antigos
modelos, tendo conhecimento da cultura, da misso da empresa e do seu capital
humano.
A liderana no uma habilidade nata, nem privativa de uma minoria,
ela pode ser aprendida, assimilada, aperfeioada, adaptada e incorporada ao
chefe. No existe uma frmula nica para se tornar um lder. Um lder moderno
deve correr riscos ser audacioso, entretanto, deve-se ter um bom planejamento
estratgico, viso de futuro, sem perder a viso do presente, e olhar o passado
como referncia. Para isso, necessitam de algumas caractersticas, virtudes,
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competncias e habilidades. Algumas dessas, podem-se obter via cursos,
universidades, treinamentos, outras somente com a experincia do cotidiano.
Ser entusiasmado consigo mesmo, com o trabalho e com a equipe
sinrgica na obteno de resultados, saber reconhecer e recompensar talentos,
ter clareza nas metas perseguidas, perseverana, gentileza, carisma, honestidade,
integridade e alm de bom ouvinte, flexvel, paciente, atencioso, observador,
negociador, motivador, ... Deve ter entre outras, a inteligncia emocional, que
torna-se um diferencial significativo em ambientes competitivos.
Conclui-se, que diante das mudanas, o lder deve conciliar os interesses
da organizao ao da equipe de trabalho objetivando um ambiente favorvel ao
desenvolvimento. Portanto, independente do seu prprio estilo, ser lder implica em
saber exercer a liderana e essa se faz no dia a dia, junto a equipe de trabalho.
Assim, saber conviver harmonicamente, tolerantemente buscando o equilbrio
torna-se um dos primeiros degraus para quem quer ser um verdadeiro lder em
tempo de mudanas.
aprender a aprender.

























Caro Aluno,
A cada momento intenso e apaixonado que voc dedica
ao alcance dos seus objetivos, mai prximo voc fica
dele.
BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!