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Application de la

dmarche DMAIC au
processus
Souscription/Rachat des
OPCVM

Direction des Valeurs Mobilire -BCP


Ralis par :
Essaadi Imane
Benaddi Rajae
Lamallam Saad
Encadr par :
Mr El Hachemi Nizar
Gnie Industriel | Gestion de projets | Cration dentreprises 2013
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Application de la dmarche DMAIC au processus S/R DVM- BCP



Sommaire


I. Introduction .............................................................................................................................. 5
II. Diagnostic interne du Groupe Banque Populaire .............................................................. 6
I.
Prsentation du groupe Banque Populaire : ................................................................... 6
1. Le Groupe ......................................................................................................................... 6
2. Les Banques Populaire Rgionales : .............................................................................. 7
3. La Banque Centrale Populaire : .................................................................................... 7
II.
Missions du CPM: .................................................................................................................. 8
III.
Chiffres cls : ......................................................................................................................... 9
III. Avant Projet : Cadrage du projet .................................................................................. 10
I.
Contexte du projet ............................................................................................................ 10
II.
Problmatique : .................................................................................................................. 10
III.
Primtre du projet : .......................................................................................................... 10
1. Analyse multicritres WSM : ..................................................................................... 11
2. Choix du la direction pilote : ........................................................................................ 11
3. Choix du dpartement pilote : .................................................................................... 13
4. Prsentation du processus pilote : ............................................................................... 13
IV.
Objectifs du projet : ........................................................................................................... 16
V.
La dmarche du projet ..................................................................................................... 16
VI.
Diagramme Gantt du projet : .......................................................................................... 17
VII.
Facteur de succs et du risque du projet : .................................................................... 18
IV. Phase 1 : Dfinir .................................................................................................................. 19
I.
Identification des besoins : ............................................................................................... 19
1. Elaboration du questionnaire : ..................................................................................... 19
2. Hirarchisation des besoins par le diagramme CTQ : .............................................. 20
II.
Description du processus : ................................................................................................ 21
1. Diagramme SIPOC : ....................................................................................................... 21
2. Logigramme du processus pilote ................................................................................. 22
III.
Charte de projet : .............................................................................................................. 23
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V. Phase 2 : Mesurer ................................................................................................................... 24
I.
Mthode utilise : .............................................................................................................. 24
II.
CTQ1 : Besoin de prise en charge avant le Cut Off de 10h ........................................ 24
III.
CTQ 2 : Besoin de support daide la vente technique ............................................. 25
IV.
Variable du processus: Besoin de clarifier le rapport avec UPLINE ............................ 26
VI. Phase 3 : Analyser .............................................................................................................. 27
I.
Les 7 MUDAS : ..................................................................................................................... 27
II.
Le diagramme dIshikawa : .............................................................................................. 29
VIII.
Phase 4: Amliorer ............................................................................................................. 31
I.
Premire solution : .............................................................................................................. 31
II.
Deuxime solution : ........................................................................................................... 31
III.
Troisime solution : ............................................................................................................. 31
IV.
Quatrime solution : .......................................................................................................... 31
IX.
Phase 5 : Contrler Pilotage du changement ............................................................. 32
I.
La ncessit daccompagnement du changement : ................................................ 32
II.
Phases de Gestion du changement .............................................................................. 33

















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Liste des tableaux:

Tableau 1 : Matrice de slection de la direction pilote:...11
Tableau 2 : Matrice de slection du dpartement pilote:...12
Tableau 3 : Identification des besoins:...19
Tableau 4 : Diagramme CTQ:...20
Tableau 5 : Charte de projet:22
Tableau 6 : Ordres passs pendant la compagne de mesure:..24
Tableau 7 : Ordres passs Hors plan dpargne pendant la compagne de mesure:.25
Tableau 8 : Contact entre DVM et UPLINE:...25
Tableau 9 : Les MUDAS:...27
Tableau 10 : Gestion du changement:..32







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Liste des figures:
Figure 1 : Diagramme Gantt du projet:..17
Figure 2 : Diagramme SIPOC du processus S/R des OPCVM:..21
Figure 3 : Ancien Logigramme du processus S/R Des OPCVM:..22
Figure 4 : Variation des appels la DVM:.26
Figure 5 : Diagramme ISHIKAWA:.30


















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Application de la dmarche DMAIC au processus S/R DVM- BCP

I. Introduction
Dans le cadre du cours de mthodologie de design, nous lves ingnieurs du gnie
industriel- ingnierie de projet lcole Mohammedia dIngnieur, tions amens laborer
une dmarche qualit sur un processus donn afin.
Nous avons choisi de mener notre tude dans un milieu financier, pour acqurir de nouvelles
comptences et dvelopper voire enrichir nos connaissances en ce qui concerne les
oprations et procdures de souscriptions et rachats des actifs. Il sagit aussi de rester ancr
dans lun des domaines de notre spcialits afin toucher au mieux laspect pratique.
En effet, nous avons choisi la dmarch DMAIC sur le processus de souscriptions/rachats
dans le dpartement OPCVM au sein de la direction des valeurs mobilires (DVM) la
Banque Centrale Populaire (BCP).
Cette dmarche est une composante de base de la mthodologie Lean Six Sigma lors des
projets damlioration de la qualit. Elle est considre comme un processus d'amlioration
continue part entire. Elle est fonde sur l'analyse statistique et vise l'limination
systmatique de toutes les sources de non qualit. Elle reprsente un acronyme pour cinq
phases interconnects: Dfinir, Mesurer, Analyser, Amliorer et Contrler (en anglais : Define,
Measure, Analyze, Improve, Control).
Sachant toutefois que les banques sont aujourdhui de plus en plus confrontes des
nouvelles exigences, qui se rvlent contraignantes et contradictoires. A cet effet, les
banques sont dans la mesure dopter pour des dmarches la qualit dans leurs services et
systmes afin de :
Amliorer la satisfaction des clients
Amliorer la performance financire de lentreprise
Rpondre aux objectifs stratgiques dfinis par la Direction Gnrale
Adopter une philosophie du LEAN Management permettra donc aux banques de rduire les
cots de non-qualit, la variabilit de ses processus et les dlais de traitement, visant prparer
ses prochaines tapes en termes dexcellence oprationnelle et pouvoir conqurir de nouvelles
parts de march ou au moins garder les siennes.
Nous allons aborder par la suite un diagnostic interne de lenvironnement de ltude avant de
prsenter le cadrage de projet ensuite nous allons dfiler les phases phare de la dmarche pour
conclure et synthtiser pour concrtiser lintrt de cette dmarche.


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II. Diagnostic interne du Groupe
Banque Populaire
Dans cette partie, nous allons prsenter le milieu dans lequel nous appliquerons la dmarche
DMAIC, pour ce faire nous allons prsenter le Groupe Banque Populaire, ses missions, son
organisation pour conclure par quelques chiffres clefs.

I.
Prsentation du groupe Banque Populaire :

1. Le Groupe
Le Crdit Populaire du Maroc (CPM) est un groupement des banques caractre coopratif
constitu de la Banque Centrale Populaire (BCP) d'une part et de 11 Banques Populaires
Rgionales (BPR) dont le capital est dtenu par prs de 437 940 clients actionnaires appels
"socitaires" d'autre part.
Sa mission est de favoriser notamment l'activit et le dveloppement de toute entreprise
moyenne ou petite, artisanale, industrielle ou de service par la distribution de crdits, court,
moyen et long terme. Le CPM contribue la mobilisation de l'pargne, son utilisation au
niveau des rgions o elle est collecte et la promotion des activits bancaires au niveau
rgional.


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2. Les Banques Popul ai re Rgi onal es :
Elles sont des banques de proximit, actuellement au nombre de 11 constitue le socle du Crdit
Populaire du Maroc. Elles sont des tablissements de crdit habilits effectuer toutes les
oprations de banque dans leurs circonscriptions territoriales respectives, les BPR ont pour mission
de contribuer au dveloppement de leur rgion par la diversit des produits quelles offrent, le
financement de linvestissement et la bancarisation de lconomie.
Elles constituent le levier du Crdit Populaire du Maroc dans la collecte de lpargne au niveau
rgional, sa mobilisation et son utilisation dans la rgion o elle est collecte.
Les Banques Populaires sont organises sous la forme cooprative capital variable, Directoire
et Conseil de Surveillance.
Leur mode dorganisation unique au sein du systme bancaire leur permet dapprocher
diffremment leurs clients, puisque ces derniers se trouvent galement tre les dtenteurs du
capital, formant ainsi ce que lon appelle " le socitariat".
Outre le fait quils bnficient des diffrents services bancaires, les clients socitaires participent
galement la vie sociale de leur banque (Participation aux Assembles Gnrales, possibilit
de siger au Conseil de Surveillance).
3. La Banque Central e Popul ai re :

La BCP est un tablissement de crdit, sous forme de socit
anonyme Conseil dAdministration. Elle est cote en bourse
depuis le 8 juillet 2004.
La BCP, qui assure un rle central au sein du groupe, est investi
de deux missions principales :
Etablissement de crdit habilit raliser toutes les oprations bancaires, sans toutefois
disposer de rseau propre.
Organisme central bancaire des BPR.
A ce titre elle coordonne la politique financire du Groupe, assure le refinancement des BPR et la
gestion de leurs excdents de trsorerie, ainsi que les services dintrt commun pour le compte
des organismes du groupe.



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II.
Missions du CPM:
Le Crdit Populaire du Maroc dveloppe ses activits en direction de cinq orientations
majeures:
Moderni sati on des marchs des capi taux:
Etant donn banque de dtail, le Groupe Banques Populaires diversifie son offre pour
progressivement tre prsent dans tous les secteurs de la finance qu'il s'agisse du capital-risque,
de la gestion collective de l'pargne ou de l'intermdiation boursire. Les activits du Groupe
s'tendent galement l'international et la bancassurance.
Contri buti on au dvel oppement rgi onal :
Etant donn banque de proximit, le Groupe Banques Populaires joue un rle de premier plan
dans le dveloppement des rgions travers l'action de ses Banques Populaires Rgionales. Il est
l'accompagnateur financier de la rgion travers la mobilisation de l'pargne, son utilisati on au
niveau local, au bnfice des acteurs conomiques et sociaux.
Dvel oppement de l a bancari sati on:
Le Groupe Banques Populaires est le 1er rseau bancaire du pays. Son rseau est constitu fin
2005 de 530 agences et de 510 guichets automatiques. Il est galement:
Le 1er collecteur de l'pargne du systme bancaire marocain;
La Banque qui ralise le Rsultat Net le plus important du secteur;
La 1re banque dans le rapatriement de l'pargne des Marocains Rsidant
l'Etranger (MRE).
Promoti on de l ' conomi e soci al e:
Fidle ses valeurs identitaires, le Groupe Banques Populaires s'est fix comme principal objectif
de promouvoir l'conomie sociale travers 4 axes stratgiques:
Le soutien l'entrepreneuriat, travers la Fondation Banque Populaire pour
l'Encouragement la Cration d'Entreprise.
Le financement de l'artisanat; le Groupe Banques Populaires soutient ce secteur
d'activit par l'amlioration des moyens de financement et l'instauration d'un dialogue
permanent avec les diffrents oprateurs de ce secteur;
Le dveloppement du micro-crdit; dans la perspective de la promotion de l'emploi
et de la lutte contre la pauvret. Une Fondation Banque Populaire pour le micro crdit
dveloppe ces interventions;
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La promotion du cautionnement mutuel - systme de garantie collective -; qui assure
un financement mutualis de l'artisanat et des particuliers dans les diffrentes rgions
du pays.
Une parti ci pati on intensi ve au dvel oppement conomi que du
pays:
Le Groupe Banques Populaires veille inscrire son action au service du dveloppement
conomique et social du Maroc. Fort du professionnalisme de ses ressources humaines et de sa
position de leader sur le march bancaire, il contribue, fin 2005, hauteur de 23,12% des crdits
distribus par les banques commerciales et de 30% au titre de la mobilisation de l'pargne.

III.
Chiffres cls :
Le Groupe Banque Populaire affiche une performance commerciale et financire de premier
plan et en phase avec sa stratgie de dveloppement. Elle se manifeste par les rsultats dlivrs
dans la plupart de ses Conseil d Administration.
Produit Net Bancaire : 5MMDH
Rsultat Net Consolid : 1,5 MMDH
Rsultat Net (part de la BCP) : 966 MDH
Dpts de la clientle : 177,4 MMDH
Part de march pour le dpt : 28,4%
Crdits lconomie : 154,6 MMDH
Part de march pour les crdits : 23,6%
Nombre dagence (en 2012) : 1114
Nombre de guichet automatique : 1140










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III. Avant Projet : Cadrage du
projet
Dans cette partie, nous allons annoncer le contexte de ltude puis clarifier la
problmatique de ltude qui nous permettre par la suite de se focaliser sur la dfinition
du primtre du projet au niveau duquel nous allons nous focaliser pour la suite du
projet.
I.
Contexte du projet
Dans le cadre du dveloppement conomique et organisationnel de la banque populaire qui se
trouve dans lobligation de rpondre de nouvelles exigences comptitives la fois celle de ses
clients et dautre de la rglementation. Il savre donc ultime et ncessaire quelle dispose des
outils et dapproches lui permettront damliorer le pilotage de ses processus et lidentification
daxes de progrs afin damliorer le taux de la satisfaction des clients.
Dans ce sens nous allons procder par une dmarche qualit qui se concrtise en un projet
dimplmentation dune dmarche du Lean Six Sigma qui est celle de DMAIC sur un processus
pilote du groupe.
II.
Problmatique :
Lcart lev entre la situation attendue par le client et la situation relle, des cots de non-
qualit normes et une grande variabilit dans les processus sont les principaux motifs qui ont
pouss la Banque Populaire rationaliser ses activits et satisfaire ses besoins par le dfi
dimplmenter et dadapter la mthodologie Lean Six Sigma en lappliquant sur un processus
pilote.
III.
Primtre du projet :
Tout dabords, il sagit de mener une analyse multicritres pour dcider au mieux du choix du
processus pilote sur lequel nous allons mener la dmarche DMAIC . Cette analyse, qui est un
outil daide la dcision, est trs pertinente du fait quelle va nous permettre de se focaliser sur le
choix pilote et de prvoir les gains dimplmentation du LSS aux autres processus dans le future.
Nous avons procd par une approche Top-Down c--dire dterminer au premier lieu la
direction pilote, ensuite le dpartement pilote et enfin le processus pilote sur lequel nous avons
appliqu notre dmarche qualit.
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1. Anal yse mul ti critres WSM :
Lanalyse multicritre vise apprhender une solution dun problme de dcision multicritres o
plusieurs objectifs, souvent contradictoires, y font partie. Elle est utilise pour porter un jugement
comparatif entre des mesures htrogne. Cependant, la mthode WSM figure parmi les
mthodes les plus adaptes en analyse multicritres
La dmarche dtablissement de la matrice WSM de slection :
Identifier lobjectif global de la dmarche et le type de dcision
Dresser la liste des solutions possibles ou envisageables
Dresser la liste des critres prendre en considration
Dterminer le poids relatif de chacun des critres wij
Juger par critre : AWSM
Agrger ces jugements pour dsigner la solution qui obtient les meilleures valuations
En effet, la formule du jugement des critres est la suivante :
AWSM=

pour I, j {1, 2, 3 N}
Tel que:
jugement de i pour le critre javec =0,6 (0= mdiocre, 1= pas bon, 2=
passable, 3=moyen, 4=bon, 5= trs bon, 6= excellent)
Le poids du critre javec =1, 2, 3
2. Choi x du l a di rection pi l ote :
Laperu sur lactivit bancaire de la Banque populaire nous a permis de cerner les processus
candidats qui peuvent tre un chantier pour limplmentation de la dmarche DMAIC qui sont
prsents sur les lignes de la matrice de la matrice de slection, notamment :
D1 : Direction de gestion des crdits aux entreprises et professionnels
D2 : Direction de gestion des Crdits aux particuliers
D3 : Direction de gestion de laccueil
D4 : Direction de gestion des oprations de Bancassurance
D5 : Direction de gestion des rclamations
D6 : Direction des valeurs mobilires DVM
En ce qui concerne les facteurs de choix, nous avons slectionn 8 critres principaux qui
prsentent et des contraintes et des opportunits pour la mise en uvre de la dmarche, ces
derniers sont prsents sur les colonnes de la matrice, chaque critre lui est affect un poids 1=
faible 3=Fort, principalement :

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C1 : Importance du processus (chiffre daffaires pour la banque)
C2 : Chances d'amlioration (contraintes organisationnelles et/ou rglementaires).
C3 : Stabilit du Processus (Autres chantiers en cours).
C4 : Donnes relatives la voix du client.
C5 : Existence d'historique (Enregistrements).
C6 : Prsence de cartographie dtaille.
C7 : Niveau d'automatisation (les donnes de base seront purges automatiquement).
C8 : Capacit de mobilisation (maturit des acteurs).
La matrice de slection de la direction se prsente comme suit :
Tableau 1 : Matrice de slection de la direction pilote

Nous constatons daprs la matrice de slection que la direction qui dtient le plus grand score
est la D6 la direction des valeurs mobilire.
En effet, cette direction se charge de traiter quotidiennement tous les types de valeurs mobilire
mis par des personnes morales publiques ou privs, qui confrent des droit de proprit ou de
crance sur le patrimoine de la personne morale qui les met. De plus, elle sorganise sur 5
dpartements qui sont :
Dpartement contrle dpositaire
Dpartement Bourse
Dpartement OPCVM
Dpartement OCT
Dpartement TENEUR DE COMPTE
Dpartement support





Critres de choix

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8

Import
ance
du
critre
3 2 2 2 3 2 2 1 Score
Ordre
de
priorit

D
i
r
e
c
t
i
o
n
s

D1 4 4 1 1 2 4 2 1 43 5
D2 4 2 1 2 3 4 3 2 47 4
D3 4 3 3 3 1 1 2 3 42 6
D4 4 3 4 2 3 4 3 0 53 2
D5 2 2 3 3 4 4 4 2 52 3
D6 3 4 4 3 4 5 4 6 67 1
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3. Choi x du dpartement pi l ote :
Aprs avoir dtermin la direction pilote, nous avons procd par lanalyse multicritre WSM
pour dcider du choix du dpartement pilote, au niveau duquel, nous avons men notre
dmarche damlioration processus.
En ce qui concerne les critres pertinents qui interviennent dans le choix du dpartement pilote
sont les suivants :
C1 : Le nombre dintervenant dans le processus
C2 : La capacit rpondre des objectifs stratgiques pour la Direction et la Banque
C3 : Processus mesurable et observable
C4 : Nombre dindicateurs fiables
C5 : Niveau dautomatisation
C6 : Degr dimpact direct et positif sur client final
C7 : Impact sur les objectifs de la DVM
C8 : Degr de connaissance des difficults dans le dpartement

Critres de choix

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8

Importance
du critre
3 2 1 2 3 2 2 3 Score
Ordre
de
priorit
D
i
r
e
c
t
i
o
n
s

DP1 4 5 2 3 4 4 2 2 60 2
DP2 4 1 1 3 5 1 2 2 48 4
DP3 3 6 2 5 1 5 3 4 64 1
DP4 4 4 4 2 2 4 2 3 55 3
DP5 4 2 1 1 1 1 3 3 39 5
Tableau 2 : Matrice de slection du dpartement pilote

Nous constatons que le dpartement qui dtient le plus grand score est de DP3 : dpartement en
charge de la gestion des oprations lies aux OPCVM. Ce qui implique le choix du processus de
Souscription/ Rachat des OPCVM comme processus pilote.
4. Prsentati on du processus pi l ote :
4.1. OPCVM :
Les organismes de placement collectif en valeurs mobilires OPCVM sont des organismes
composs de valeurs mobilires, de crances et de liquidits grs par des professionnels de
march et dtenus collectivement (sous forme de parts ou dactions) par des investisseurs
particuliers ou institutionnels. Ces produits dpargne sont agrs par le CDVM. Ils sont investis
dans divers instruments financiers (actions, obligations, titres de crance, et liquidits) selon des
rgles dinvestissement dfinies dans la loi et prcises dans les documents des OPCVM.
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OPCVM
BCP
UPLINE
CDVM
Marocle
ar
Ministr
e de
Finance
Banques
Il existe deux types dOPCVM : les SICAV (socits dinvestissement capital variable) et les FCP
(fonds communs de placement). La seule diffrence entre les deux est dordre juridique :
lpargnant est actionnaire dans le premier cas, associ dans le second.
La SICAV est une socit dinvestissement capital variable constitue pour dtenir un
portefeuille de valeurs mobilires, de crances et de liquidits qui met des actions au fur
et mesure des demandes de souscription. Tout investisseur qui achte des actions de
SICAV devient actionnaire.
Le FCP est une coproprit de valeurs mobilires, de crances et de liquidits, qui met
des parts. Le porteur de parts ne dispose daucun des droits confrs un actionnaire.
La gestion des OPCVM est assure par une socit de gestion, et qui a lobligation dagir dans
lintrt exclusif des actionnaires ou porteurs de parts de lOPCVM.
Elle prsente une panoplie davantage entre autres :
Une grande diversit dinstruments financiers adapts tous les profils dinvestisseurs ;
Possibilit de souscrire pour des petits montants ;
Laccs une panoplie dinstruments financiers ;
Un cadre lgal et rglementaire solide ;
Des rgles prudentielles dinvestissement permettant de rduire les risques ;
Une orientation de placement fixe dans la note dinformation du produit ;
Des frais de souscription, de gestion et de rachat facilement identifiables et donc
comparables.

4.2. Fonctionnement & Intervenants:
Un OPCVM est cr par les fondateurs composs
par la socit de gestion et le dpositaire pour le
FCP et les actionnaires pour la SICAV et doit
disposer dun dpositaire unique.
La Socit de Gestion UPLINE est charge de
la gestion administrative, comptable et financire
de lOPCVM.
Le dpositaire BCP est responsable de la garde des actifs et de la gestion du passif de
lOPCVM. Aussi, il assume le contrle de la rgularit des dcisions de gestion prises pour le
compte de lOPCVM et la responsabilit de la bonne conservation des actifs (titres, espces) de
lOPCVM.


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La CDVM : contrle les OPCVM pendant leur dure de vie par :
Des inspections sur place des socits de gestion et des contrles des portefeuilles quelles
grent ;
Vrification de linformation diffuse aux investisseurs, quil sagisse documents
priodiques, de linformation dlivre loccasion de modifications, de la
commercialisation dans les rseaux distributeurs ;
Le respect de lensemble des rgles dites prudentielles de composition et de rpartition
des actifs des OPCVM fixes par les lois, arrts et circulaires.
4.3. Modalit de souscription et de rachat :
Les demandes de souscriptions sont reues tous les jours auprs du rseau du Groupe Banque
Populaire pendant la priode de commercialisation, par exemple, allant du 10/09/2012 au
21/09/2012 inclus, et sont excutes sur la base de la Valeur Liquidative (valeur de la part dun
fond commun de placement ou de laction dune SICAV) Initiale du 21/09/2012.
Aprs la priode de commercialisation, les demandes de souscriptions sont reues tous les jours,
du lundi au Mercredi avant 10 heures Cut off auprs du rseau du Groupe Banque Populaire
et sont ralises sur la base de la prochaine valeur liquidative.
Les demandes de rachats sont reues tous les jours, du lundi au Mercredi avant 10 heures auprs
du rseau du Groupe Banque Populaire et sont ralises sur la base de la prochaine valeur
liquidative.
En effet, il existe deux scnarios dans le cas de souscription/rachat:
Souscription : si vous passez un ordre dachat des actions de SICAV :
le mercredi avant 10 heures : le prix d'achat est calcul sur la base de la prochaine valeur
liquidative qui sera publie le mercredi en fin d'aprs-midi.
le mercredi aprs 10 heures : le prix d'achat est calcul sur la base de la valeur liquidative
qui sera publie le lendemain, donc le jeudi en fin d'aprs-midi

Rachat : si vous passez un ordre de revente de vos actions de SICAV :

le mercredi avant 10 heures : le prix de vente est calcul sur la base de la dernire valeur
liquidative connue, c'est--dire celle publie le mardi en fin d'aprs-midi,
le mercredi aprs 10 heures : le prix de vente est calcul sur la base de la prochaine valeur
liquidative, c'est--dire celle publie le mercredi en fin d'aprs-midi.



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Application de la dmarche DMAIC au processus S/R DVM- BCP

IV.
Objectifs du projet :
La dmarche DMAIC est une composante de base de la mthodologie Lean Six Sigma lors des
projets damlioration de la qualit. Elle est considre comme un processus d'amlioration
continue part entire. Fonde sur l'analyse statistique, elle vise l'limination systmatique de
toutes les sources de non qualit. Elle reprsente un acronyme pour cinq phases interconnects:
Dfinir, Mesurer, Analyser, Amliorer et Contrler (en anglais : Define, Measure, Analyze, Improve,
Control).
Les objectifs fars viss par cette dmarche sont les suivants :
Ltude et lanalyse du processus pilote.
L'amlioration de la satisfaction du client sur le primtre pilote.
La matrise des dysfonctionnements et de leurs impacts sur la qualit de service.
La rduction de la variabilit du rendement du processus.
La matrise des dfaillances probables.

V.
La dmarche du projet







Phase 5: Contrler
Accompagnement du changement long terme
Phase 4: Amliorer
Elaborer des solutions pour amliorer le fonctionnement du processus
Phase 3: Analyser
Identifier les causes de variabilit Elaborer le diagramme ISHIKAWA Identifier les 7 MUDAS
Phase 2: Mesurer
Dterminer la criticit du problme
Identification des carts entre ce qui
est et ce qui devrait tre
Identification des dfauts de processus
qui contribuent lcart
Identification des cots inacceptable de
la non qualit
Phase 1: Dfinir
Dfinir l'horizon du problme
Collecter les informations sur le
problme
Reconnatre les besoins
essentiels la qualit CTQ
Etablir la cartographie du
processus
Elaborer la charte de projet
Avant-Projet
Constitutions de l'quipe
projet
Elaborer la problmatique
Dfinir le primtre du
projet
Dfinir les objectifs Dfinir la dmarche Dfinir les livrable du projet
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Application de la dmarche DMAIC au processus S/R DVM- BCP

VI.
Diagramme Gantt du projet :
Le projet sest tal du 01/10/2013 jusqu 17/12/2013
La figure ci-dessous montre le diagramme Gantt du projet dapplication de la
dmarche DMAIC sur le processus S/R des OPCVM au sein du dpartement OPCVM de
la direction des valeurs mobilires la Banque Centrale Populaire :


Figure 1 : Diagramme Gantt du projet
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Application de la dmarche DMAIC au processus S/R DVM- BCP

VII.
Facteur de succs et du risque du projet :
Pour russir le projet, il faut connatre lavance nos facteurs de succs du projet pour les
matriser ainsi que les facteurs de risques du projet pour les grer dans les limites du possible.
1. Facteur de succs du proj et :
Bonne connaissance du processus.
Pertinence de la dfinition des objectifs atteindre.
Bonne cartographie du processus.
La fluidit communication entre les membres de lquipe.
Implication des membres de lquipe dans la dmarche
2. Facteur de ri sques du proj et :
o Indisponibilits des informations utiles pour la ralisation du projet
o Incohrence dans la dfinition de la problmatique.
o Mauvaise gestion de temps

















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Application de la dmarche DMAIC au processus S/R DVM- BCP

IV. Phase 1 : Dfinir
La premire tape dune dmarche DMAIC consiste dfinir parfaitement le cadre du projet.
Parmi les points importants de cette tape, on mentionnera la recherche des besoins du client et
leur transformation en CTQ (Critical To Quality). Il faudra ensuite tre capable de les hirarchiser
et de fixer pour chaque besoin une cible et des spcifications limites.
Un second point concerne la cartographie du processus. Elle permet de mettre noir sur blanc
les diffrentes tapes du processus: les entres, les fournisseurs, les sorties et les clients. Cette
cartographie vise formaliser les connaissances et les pratiques du processus pilote.
I.
Identification des besoins :
1. El aborati on du questi onnai re :
Le questionnaire labor se compose de 15 questions. Les questions sont fermes et choix
multiples pour mieux orienter les rponses. Elles couvrent 4 domaines :
La qualification et le niveau de matrise de lagence : Cette partie a pour objectif de
connatre lexpertise et le niveau de maitrise du personnel de lagence des valeurs
mobilires et leur aptitude comprendre la rglementation en vigueur.

Le dtail sur passage dordre : Lobjectif de cette partie est de connatre lintervalle
horaire durant lequel les agences traitent les ordres de leurs clientles : avant ou aprs 10h
(le Cut-off : rglementaire).

La qualification du processus : Cette partie est relative aux problmes et variances qui
atteignent les OPCVM et qui se refltent travers lheure dexcution des oprations et
des segments de la clientle. Elle Concerne aussi le moyen de communication de
linformation et le dlai de comptabilisation des ordres.

Les incidents & systme dinformation : Lobjectif de cette partie est de permettre au
directeur dagence de donner son point de vue sur le droulement hebdomadaire de la
gestion du processus des OPCVM en prcisant les incidents rencontrs ainsi que le degr
de fiabilit du systme dinformation.





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Aprs avoir examin les rsultats du questionnaire, on a pu identifier les besoins suivants :
Rfrence Type de besoin Description
1
C
l
i
e
n
t
s

e
t

p
o
i
n
t
s

d
e

v
e
n
t
e

Besoin de formation sur les produits
2 Besoin de formation sur la rglementation
3
Besoin de support d'aide la vente: "pouvoir
communiquer un numro de tel au client", " explication de
la diffrence entre plusieurs types d'OPCVM"
4
Besoins de moyens supports documentaire renforcs (pr-
imprims): exemple d'incidents :"Manque de dpliants"
5
Besoins de prise en charge des ordres avant Cut-OFF pour
la clientle Particulier/Professionnel
6
Besoins de prise en charge des ordres avant Cut-OFF pour
la clientle Entreprises
7
Besoin d'amlioration de la qualit global du traitement
des OPCVM
8 Besoin d'information sur le suivi des ordres pris en charge
9
Besoin de solution de contournement en cas
d'indisponibilit SI
10 Besoin de prise en charge selon la typologie du client
11
Client Gestionnaire
UPLINE
Besoin d'amlioration de la qualit du traitement des
ordres
12
Besoin de clarifier le rapport entre UPLINE et la BCP :
Dfinition d'une convention pour la gestion de la "relation
client"
Tableau 3 : Identification des besoins

2. Hi rarchi sati on des besoi ns par l e di agramme CTQ :
Le diagramme CTQ a pour objectif de dcomposer le besoin du client (ce qui lamne utiliser
nos produits ou nos services) en exigences (exemples : qualit, cot, dlais) qui doivent pouvoir
tre mises en face des caractristiques que lon sait valuer par une mesure.
Pour chacune de ces caractristiques, on doit pouvoir dterminer une cible et des spcifications
limites.
Le tableau suivant prsente les CTQ dfinis pour le processus de S/R des OPCVM :






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Besoin Exigences
CTQ1 La prise en charge avant le Cut-OFF de 10h (5,6)
CTQ: Prise en charge avant 10 heures
Dfaut =Prise en charge aprs 10h
CTQ2 Support d'aide la vente technique (3)
CTQ: Mise en place d'un point d'entre apte
prendre les appels en moins de xx min ( il doit
tre dfinit aprs les mesures)
Variable du
processus Clarification du rapport avec UPLINE (12)
Proposition : Se focaliser sur des
"thmatique" mesurable
-Le "Processus parallle" de suivi S/R des
clients
-les "Reportings et suivis" fournir UPLINE
Tableau 4 : Diagramme CTQ

II.
Description du processus :
1. Di agramme SI POC :
Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation qui a pour objet didentifier tous les lments
pertinents associs un processus : P son primtre (frontires, dbut et fin), les sorties (O) les
entres (I), les fournisseurs (S) et les clients (C). Le SIPOC est utilis pendant la premire tape du
DMAIC, Dfinir, afin de dcrire le processus mtier dont on veut amliorer la qualit.
La ralisation du SIPOC tait lors de latelier Dfinir par la prsence des intervenants impliqus
dans le processus. Cela a permis de tirer toutes les informations juges importantes pour quon
puisse valider notre SIPOC.
La figure suivante prsente lactivit actuelle des Souscriptions / Rachats pour le domaine mtier
OPCVM travers le diagramme SIPOC :

Figure 2 : Diagramme SIPOC du processus S/R des OPCVM


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2. Logi gramme du processus pi l ote
La figure suivante prsente le logigramme du processus Souscription/Rachat OPCVM :

Figure 3 : Logigramme du processus S/R Des OPCVM


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III.
Charte de projet :
Le tableau ci-dessous reprsente la charte de projet dfinis par lquipe projet
Charte de Projet
Titre du projet Application de la dmarche DMAIC sur le processus S/R des OPCVM -DVM- BCP
Business case Re-engineering du processus et l'industrialisation du processus S/R la BCP
Problmatique
Dficit du respect vis--vis du Cut-Off
manque de matrise des produits OPCVM en agence
volume significatif d'appels entrants traiter par l'quipe OPCVM
Objectifs du
projet
Mettre en uvre les actions d'amlioration pour satisfaire les CTQ dfinis
Etendue du projet
Processus: oprations de Souscription/ rachats des OPCVM
Dbut du processus: Ds la demande de placement, manant du client et de sa prise en charge
Fin de processus: la notification de comptabilisation de la S/R sur le compte du client
Ressources
Chef du projet DPO: piloter l'quipe de projet
Responsable VM: participer chaque phase de la dmarche +Appliquer les actions d'amlioration
Service commercial: fournir les informations sur les clients (phase 1)
Service Marketing: fournir les informations sur les tendances (phase 1)
ingnieurs projet (qualit): Appliquer la dmarche (toutes les phases)
Consultants DPO: Accompagner l'quipe projet dans l'application des actions d'amlioration (phase 4)
Gains du projet
Amlioration du taux de rendement
Satisfaction des besoins dclars par les clients (CTQs slectionns)
Rduction des sources de gaspillage
Tableau 5 : Charte de projet











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V. Phase 2 : Mesurer
La mesure de la performance du processus sera lobjectif de cette tape.
I.
Mthode utilise :
Dans le cas des CTQs identifis dans la phase Dfinir , nous travaillons avec des donnes
discrtes:
Soit lordre est trait avant le Cut Off de 10h
Soit aprs 10h
Donc, on ne peut pas dessiner le graphe de la loi normale.
La mthode utilise dans ce cas est de calculer le nombre de dfauts produits chaque million
dopportunits (DPMO) :
DPMO = (D/ (N*O)) * 1.000.000
Tel :
D = Nombre de dfauts.
N = Nombre dunits inspectes.
O= Nombre dopportunits de dfaut par Unit.
Le passage du DPMO en Sigma se fait partir des tableaux de conversion ou plus facilement sous
Excel partir de la fonction :
=LOI.NORMALE.STANDARD.INVERSE (1 - % de dfaut) + 1,5
II.
CTQ1 : Besoin de prise en charge avant le
Cut Off de 10h
1. Dans l e cas de tous l es cli ents et l es fonds
Ce cas inclut les plans dpargnes, pour avoir une ide sur la performance de lautomatisation
de ce type dOPCVM. Le tableau suivant prsente le rcapitulatif des ordres passs pendant la
compagne de mesure :

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Tableau 6 : Ordres passs pendant la compagne de mesure

Nous pouvons constater que le pourcentage de dfauts est : 83 / 1176 = 7%
En utilisant les tableaux de conversions, on obtient :
Nombre de Sigma du processus = 2,97
Les S/R des plans dpargnes nont pas t retenus dans la mesure de performance finale car ils
sont automatiss 100% et ne permettent pas de juger la qualit du processus rendu.
Nous concluons quun sigma de 2,97 est un signe dune performance acceptable du
processus.

2. Hors pl an pargne
Le tableau suivant prsente le rcapitulatif des ordres passs hors plan dpargne, pendant la
compagne de mesure et qui prsentent la finalit du projet :

Tableau 7 : Ordres passs Hors plan dpargne pendant la compagne de mesure
Nous pouvons constater que le pourcentage de dfauts est : 80 / 215 = 37,2%

En utilisant les tableaux de conversions, on obtient :
Nombre de Sigma du processus = 1,82

Le but des phases suivantes sera lanalyse de cette performance et la mise en place des solutions
valables pour lamliorer.

III.
CTQ 2 : Besoin de support daide la vente
technique
Le graphe suivant prsente la variation des appels la DVM pour lobjectif daide la vente et
lexplication des produits la clientle:
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Figure 4 : Variation des appels la DVM
Prs de 2 contacts par jour pour le processus de S/R. Donc, le CTQ dassistance la vente nest
pas reprsentative, on se contentera par la suite danalyser que le premier CTQ.
Le 2me CTQ nest donc pas retenue pour ltude.

IV.
Variable du processus: Besoin de clarifier le
rapport avec UPLINE
Le tableau suivant prsente le rcapitulatif des contacts entre DVM et UPLINE :

Tableau 8 : Contact entre DVM et UPLINE
Les mesures ont montr un flux important dchange entre UPLINE et la DVM : 107 contacts par
jour. Ce qui constitue une cause de non performance du processus.
La dmarche Lean devra cependant permettre doptimiser le temps et dliminer les causes des
contacts avec la DVM.
La socit de bourse UPLINE doit donc tre prise en considration
Cette phase ( Mesurer ) a permis de vrifier la reprsentativit des CTQ annoncs dans la phase
Dfinir et de calculer la performance actuelle du processus. Ltat de cette performance sera le
sujet danalyse de ltape suivante de la dmarche DMAIC, pour dterminer les causes
principales des dfauts et de cette variation.




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VI. Phase 3 : Analyser
Cette tape a pour objet danalyser et de comprendre le processus. Il sagit de rpondre aux
questions : quand, o, comment et pourquoi les dfauts se produisent-ils.
Identifier et dterminer les principales causes de la variabilit :
Lors de cette tape, il s'agit d'identifier soigneusement les causes de variabilit et de comprendre
pourquoi les dfauts se produisent.
L'analyse s'effectue partir des donnes collectes lors de la phase de mesure prcdente.
La mthode :
La meilleure mthode reste encore de vrifier les hypothses construites partir des suppositions
mises lors d'une session collective de recherche de problmes, puis de les vrifier dans une
dmarche interactive.
Dans ce sens, nous avons ralis une sance de brainstorming pour relever les types de mudas
qui existent, et aussi pour aboutir un diagramme dIshikawa.
I.
Les 7 MUDAS :
Le gaspillage est tout ce qui est en dehors de la quantit minimum requise de machines, de
matriaux, de pices et de temps de travail, absolument essentielle la cration de produit ou
service.
Un muda est donc une activit improductive, qui napporte pas de valeur aux yeux du
client. Mais tout le monde accepte et pratique cette activit, sans la remettre en
question. Nanmoins, certaines tches sans valeur ajoute sont obligatoires (archivage,
sauvegarde)
Le Lean suggre que pour crer efficacement de la valeur, il est indispensable didentifier les
gaspillages et de les liminer ou de les rduire, afin doptimiser les processus de lentreprise.
Bien quissus de lindustrie, les muda peuvent tre aisment transposs dans tout type dactivits
(services, IT, sant, formation, logistique, finance), et plus particulirement dans notre cas, celui
des services banquiers.
Les gaspillages se distinguent en 7 catgories :
1. Surproduction ;
2. Sur stockage ou Stocks Inutiles ;
3. Temps dAttente et Dlais ;
4. Mouvements Inutiles ;
5. Transports et Dplacements Inutiles ;
6. Erreurs, Dfauts et rebuts ;
7. Surprocessing ou traitements inutiles.



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Application de la dmarche DMAIC au processus S/R DVM- BCP

Suite notre sance de brainstorming, nous avons pu relever les types de muda de notre
processus et qui sont :
Mouvements inutiles. (type 4)
Dplacements inutiles. (type 5)
Traitements inutiles. (type 7)
Dfauts et erreurs. (type 6)
Ensuite nous avons rfrenci les diffrents mudas de chaque type dans le tableau suivant :
Type de Muda Descriptif du muda
Dplacements inutiles Dplacement vers le fax (plusieurs fois par
jour)
Mouvements inutiles Transfert d'email pour les S/R + recherche
ponctuelle dans boite mail (entre les
collaborateurs DVM)
Traitements Appel Upline pour chaque S/R + Vrification
et ressaisie de DVM des ordres pour 12
agences
Un Fax (nombre de machine) pour un grand
nombre de rception
Non-respect de la procdure de rception
S/R (Qui est lutilisation des mails au lieu du
Fax sauf dans le cas de problme
Edition de la rcap + dplacement
l'imprimante (<> 10h) + rajout doprations
manuelles sur la recap + dplacement au
fax
Appel Upline, aprs 10h15, pour la demande
de la recap (Opration en boucle jusqu
lobtention de la compltude des
oprations)
Utilisation d'une seule imprimante pour tout
le plateau de la DVM
Dfauts et erreurs Dcalage de saisie : Saisie corrective + suivi
pour complter l'ordre S/R
Tableau 9 : Les MUDAS




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Application de la dmarche DMAIC au processus S/R DVM- BCP

II.
Le diagramme dIshikawa :
Lobjet de cette partie est de prsenter le graphe ISHIKAWA des causes du non-respect du cut-
off :
Le diagramme de cause effet ou diagramme dIshikawa ou encore mthode des 5M est une
dmarche qui permet didentifier les causes possibles dun problme ou un dfaut (effet). Il
convient ensuite dagir sur ces causes pour corriger le dfaut en mettant en place des actions
correctives appropries.
Les pralables la construction dun diagramme de cause effet :
La construction du diagramme d'Ishikawa est base sur un travail de groupe. Il est
important de former une quipe de travail pluridisciplinaire et de faire participer chaque
membre ;
Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au problme.
Chacun doit mettre ses opinions librement sur les origines possibles ;
Slectionner les causes principalement responsables du dfaut ou du problme ;
Classer les causes lies au problme pos.
Construction du diagramme
Le diagramme dIshakawa se prsente sous la forme dun graphe en artes de poisson. Dans ce
dernier, sont classes par catgorie les causes selon la loi des 5 M (Matire, Main duvre,
Matriel, Mthode, Milieu). Il se construit en cinq tapes :
Etape 1 : Placer une flche horizontalement, pointe vers le problme identifi ou le but
recherch.
Etape 2 : Regrouper laide de la mthode de brainstorming par exemple, les causes
potentielles en familles, appeles communment les 5M :
M1 - Matires : matires premires, pices, ensembles, fournitures, identification,
stockage, qualit, manutention
M2 - Matriel : Recense les causes probables ayant pour origine les supports
techniques et les produits utiliss. Machines, outils, quipements, capacit, ge,
nombre, maintenance
M3 - Main d'uvre : directe, indirecte, motivation, formation, absentisme,
exprience, problme de comptence, dorganisation, de management
M4 - Milieu : environnement physique, clairage, bruit, amnagement, relations,
temprature, climat, march, lgislation
M5 - Mthodes : instructions, manuels, procdures, modes opratoires
Etape3 : Tracer les flches secondaires correspondant au nombre de familles de causes
potentielles identifies, et les raccorder la flche principale. Chaque flche secondaire
identifie une des familles de causes potentielles.
Etape 4 : Inscrire sur des minis flches, les causes rattaches chacune des familles. Il faut
veiller ce que toutes les causes potentielles apparaissent.
Etape 5 : Rechercher parmi les causes potentielles exposes, les causes relles du
problme identifi. Ce sera notamment la cause la plus probable quil restera vrifier
dans la ralit et corriger.
Pour obtenir un diagramme dIshikawa partir du logiciel R, on utilise la fonction cause and
effect (voir annexe)

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Application de la dmarche DMAIC au processus S/R DVM- BCP


Figure 5 : Diagramme ISHIKAWA


















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VIII.
Phase 4: Amliorer
Lobjectif de cette phase est didentifier les solutions d'amlioration et comment les mettre en
pratique pour atteindre les objectifs de performance fixs
Cette tape a pour finalit d'identifier et d'valuer les solutions les plus optimales pour accder
aux objectifs dfinis.
I.
Premire solution :
Il sagit de mettre en place un systme de rception du fax sur la boite mail.
En effet, cette action se rsume par la rception des faxes dune manire dmatrialise qui sera
interface sur le-mail commun. Ainsi les collaborateurs seront amens utiliser Microsoft Outlook
pour traiter leurs fax temps.
Nous constatons que cette premire solutions va liminer les pertes de temps dus aux notifications
de la rception des faxes.
II.
Deuxime solution :
Il sagit de mettre en place un groupe compte mail en commun pour les S/R des OPCVM
En effet, le non-respect de la procdure de rception des demandes de S /R dOPCVM,
augmente lenvoi des demandes par fax, do la ncessit de solliciter la DSI pour crer une
boite commune et dfinir ses aspects techniques afin de rduire les aller/retours vers le fax et les
recherches entre collaborateurs de la DVM. Pour exploiter cette boite commune une procdure
de gestion pour les collaborateurs de la DVM est mise leur disposition.
III.
Troisime solution :
Il sagit de mettre en place dun Fax ddi pour lquipe OPCVM
La mutualisation du matriel informatique engendre des pertes de demandes de S/R dOPCVM
quand elles transitent par fax.
Ncessit de spcialiser un fax pour le dpartement OPCVM
IV.
Quatrime solution :
Il sagit dinstruire une communication globale auprs des agences et centres daffaires
La communication consiste diffuser le mode opratoire aux agences et centres daffaires par
Intranet et Email en joignant une lettre de la direction et en prvoyant une runion dune demi -
journe rassemblant les agences et UPLINE
Elle sera organise afin de les sensibiliser des nouvelles modifications.
Le mode opratoire sera dclin en 3 notes :
Un mode opratoire relatif UPLINE.
Un mode opratoire relatif aux agences et aux centres daffaires.
Un mode opratoire relatif la DVM.
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Application de la dmarche DMAIC au processus S/R DVM- BCP

Il sera Diffus aux agences et centres daffaires :
via la messagerie lensemble des agences.
Une visite aux 12 agences qui reprsentent un volume important en termes dopration
S/R OPCVM.

IX.
Phase 5 : Contrler Pilotage
du changement
Cette phase a pour finalit de garantir la performance dans la dure et la ncessit danticiper
les drives et dassurer la prennisation des plans damlioration effectue dans la phase
prcdente.
Il sagit aussi dans cette phase dassurer le pilotage du changement. En effet il est
traditionnellement plac pour raison pratique en fin de projet, et se prpare et se dploie ds le
lancement du projet.
Son intrt se trouve dans le fait :
Un changement peut se traduire par une remise en question des pratiques plusieurs
niveaux : oprationnel, stratgique, managrial, culturel, etc.
Les collaborateurs vont ncessairement ragir aux changements qui se produisent au sein
de leur processus.

I.
La ncessit daccompagnement du
changement :
Le projet Lean Six Sigma va potentiellement apporter des changements en profondeur dans
lorganisation de la Banque Centrale Populaire, au niveau du processus OPCVM. Mais aussi au
niveau de la structure, de sa culture et au niveau des comportements et des mentalits de ses
collaborateurs, do la ncessit daccompagner le changement.
Le changement peut tre dfini comme le fait de passer dune situation existante connue une
situation cible promise, ce passage tant motiv par un progrs escompt. Un changement peut
se traduire par une remise en question des pratiques plusieurs niveaux : oprationnel,
stratgique, managrial, culturel, etc.
Les collaborateurs vont ncessairement ragir aux changements qui se produisent au sein de leur
processus vis--vis leur attentes, il apparat donc primordial dy porter une attention particulire
tout au long de projet. cet gard, le fait dutiliser une approche structure telle que le DMAIC
est ncessaire mais pas suffisant. En effet, si le cadre mthodologique du Lean Six Sigma peut
servir de guide pour les aspects techniques du projet, il convient galement de prendre en
compte les aspects humains travers une approche approprie et ddie daccompagner le
changement.

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Application de la dmarche DMAIC au processus S/R DVM- BCP

II.
Phases de Gestion du changement
Le tableau suivant montre les actions menes pour accompagner le changement suivant
lapproche DMAIC :

Phases Actions
Dfinir Formation + Sensibilisation + Implication
Mesurer Implication + Outils des mesures
Analyser Implication + Angles de vision des collaborateurs
Amliorer Runions dquipes + Affectations des responsabilits
Contrler Amlioration continue + Outils des mesures
Tableau 10 : Gestion du changement





















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Application de la dmarche DMAIC au processus S/R DVM- BCP






Conclusion

A travers ce mini-projet, nous avons pu concrtiser et mettre en pratique nos acquis en
termes de contrle et management de la qualit mais aussi les connaissances apprises
en finance notamment durant les cours de gestion de portefeuilles.
En effet, ce rapport de mini-projet prsente le fruit de notre travail qui se rsume en
lapplication de la dmarche DMAIC au processus de souscriptions/rachats au sein
de la direction des valeurs mobilires la Banque Centrale Populaire.
Cette dmarche DMAIC fournit la mthode pour lapplication de la philosophie Six
Sigma afin damliorer les processus.
Tout dabords, la phase 0 de cette dmarche est celle de lavant-projet au niveau de
laquelle nous avons labor la note de cadrage du projet et le primtre de notre
intervention, ensuite au niveau de la phase dfinir, nous avons cartographi le processus
et dcris le problme associ au processus qui cre des pertes pour lentreprise pour
enfin synthtis par la charte de projet.
En ce qui concerne la phase mesurer, nous avons dtermins la criticit du
problmatique, identifi les carts, identifi les dfauts de variabilit pour se permettre
de les analyser et laborer le diagramme des 7MUDAS et celui dISHIKAWA.
Finalement aprs avoir labor des solutions damlioration du fonctionnement du
processus et rduire les sources de gaspillage nous avons propos des plans actions pour
accompagner le changement long terme.
Nous avons appris beaucoup dinformations en ce qui concerne lapplication de la
dmarche DMAIC qui dailleurs savre tre plus utilise dans les projets du Lean Six
Sigma du fait son aspect pertinent en statistique.




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Application de la dmarche DMAIC au processus S/R DVM- BCP



Annexe :

Syntaxe du diagramme cause et effet sur le logiciel R :
cause.and.effect(cause = list(MATIERES = c("Information incomplte (problme SI) BT",
"Perte de fax","Problmes d'accs BT par Upline"),
MATERIEL=c("Mutualisation du matriel (fax/scan/print)", "Inadquation entre le nombre de
machine et le nombre de rceptions"),
MAIN_D_Oeuvre=c("Erreur de saisie par la DVM","Erreur de saisie par les
agences","Habitudes de travail (Upline et institutions)"),
MILIEU=c("Dispersion des bureaux OPCVM dans le plateau de la DVM","Bourrage de papier"),
METHODE=c("Doube traitement","Non respect de la procdure de rception S/R")),
effect="Non respect du cut-off")

Bibliographie :
http://leleanmanufacturing.com/les-7-gaspillages/
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5m-ishikawa.htm
Cours de Contrle Qualit MSP de Mr Berrado Aziz

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