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UNIVERSITDU QUBEC.

l, MONTR,-\L
FACTEURSDECISIONNELSPOURL'IMPLANTATIOND'UNERPDANS
LESPME:LEROLEDEL'EVALUATIONDESBENEFICESTANGIBLES
ETINTANGIBLES
MMOIRE
PRSENT
COMMEEXIGENCEP,-\RTIELLE
DELA l'vL\TRISEENGESTIONDEL'INFORM,-\TIQUE
P.c\R
OLIVIERBRAUD
BRA03487
AVRIL200S
UNIVERSITDU QUBECMONTRAL
Servicedes bibliothques
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TABLE DES MATIRES
TABLEDESFIGURES iv
TABLEDESTABLEAUX v
RSUM vi
INTRODUCTION 1
CHAPITRE1
ETQUESTIONDERECHERCHE 3
CHAPITREII
REVlJEDELITTRATURE 7
2.1 Les technologies de l'informationetles ERP 8
2.2 LesTIetles PME 13
2.3 Adoptiondes ERP:motivationset facteurs de succs 18
2.4 valuationetmesure 24
CHAPITREIII
MTHODOLOGIE 34
CHAPITREIV
RSULTATS 39
4.1 Introduction 39
4.2 tudesde cas 39
4.2.1 EntrepriseA 39
4.2.2 EntrepriseB 43
4.2.3 EntrepriseC 50
4.2.4 EntrepriseD 55
4.2.5 EntrepriseE 62
4.2.6 Rcapitulationdes rsultats 67
4.3 Importancedes critresd'valuation 70
III
4.4 Analyse et interprtation 73
CONCLUSION 94
ANNEXE 1
TABLEAU DES UVRES DE RFRENCES PRINCIPALES 96
ANNEXE 2
MTHODES D'VALUATION QUALITATIVES
ANNEXE 3
CRITRES DE SLECTION ENTREPRISE D
97
100
ANNEXE 4
GlJIDE D'ENTREVLTE 102
BIBLIOGRAPHIE 112
TABLEDESFIGURES
Figure1- Justificationdes thmes 8
Figure2- ModleMERPAPdeVervilleetHalingten (2003) 10
Figure3- Modled'implantationEfficienceDeR/3(Al-Mashari et al., 2003) 11
Figure4- Les facteurs desuccsenSI (Skok, 2002) 12
Figure5- Architectured'opportunit (Savioz etBlum,2002) 15
Figure6- Outilsetprocessus pourl'approchedesystmesd'information pourPME
(Levy 2000) 16
Figure 7- Processusd'implantationd'unERPen cinqtapes (Ehie etMadsen,2005) ..21
Figure8- Contexted'adoptionde ERPdans les PME(RaymondetUwizeyemungu,
2004) 23
Figure9- Modled'valuationdes ERPadaptdeHaresetRoyle (1994) 30
Figure10 - Mthodologiede recherche 37
Figure 11 - Revenus dela compagnie 73
Figure12 - Nombred'employs 74
Figure13 - BudgetTIannuel 76
Figure14- CotduERP 76
Figure15 - Les facteurs d'influencedans la phased'acquisitiond'unprogicieL 77
Figure16 - Importancedes diffrents facteurs 79
Figure17 - Lienentrevaluationdes bnfices etpratiques courantes 80
Figure18- Niveaude maturitdes processusTI(Benson, BugnitzetWalton,2004) 83
Figure19 - Confrontationdu modleadaptde HaresetRoyle (1994) face aux pratiques
recueillies 87
TABLE DES TABLEAUX
Tableau 1- Techniquesetmthodesd'valuation utilises pourles ERP (Mabertetal.,
2001; lhageretSeldin,2003) 26
Tableau2- GrillestratgiquedeprojetsTI (McFarlan, 1984)
Tableau3- Analyse Cots/Bnfices (Tangibles seulement) (MurphyetSimon, 2001).
27
.......................................................................................................................................................31
Tableau4- AnalyseCots/Bnfices (Tangibles etintangibles) (Murphy etSimon,
2001) 31
Tableau 5- Prsenced'ERPdans les entreprisesinterroges 36
Tableau6- Tableaucomparatifdes tudesde cas 68
Tableau7- Tableaucomparatif. 71
Tableau8- Naturedes rpondants 74
Tableau9- Dfinitiondes niveaux d'valuation 82
Tableau 10 - Typed'valuation 84
Tableau 11 - Implicationdu consultant.. 85
Tableau 12 - Dured'implication 86
RSUM
Les entreprises sont de plus en plus dpendantes des technologies de l'information. Ces
technologies sont cependant complexes et coteuses mettre en place. Elles ncessitent
une valuation ex-ante rigoureuse des cots et des bnfices afin d'assurer une
implantation russie. ce jour, la majorit des grandes entreprises sont munies de
systmes d'information tels les Entreprise Resource Planning (ERP), et plusieurs
modles de recherche sur l'valuation de ces systmes adapts ce contexte ont t
dvelopps dans la littrature. Cependant, le march des ERP au niveau des grandes
entreprises connat un ralentissement, le march des PME parat alors propice la fois
pour les diteurs de logiciels et pour les entreprises qui ont besoin de leurs outils. Cette
recherche se concentre sur les PME, plus particulirement sur comment elles valuent
les projets ERP et quels rles jouent les aspects intangibles dans ces valuations.
Au travers de cinq tudes de cas ralises auprs de trois entreprises manufacturires et
deux entreprises de service, l'tude propose une adaptation du modle prsent par
Hares et Royle (1994) pour permettre une valuation plus reprsentative des cots et des
bnfices gnrs par ces systmes. Les rsultats de cette recherche montrent que,
malgr une prise de conscience des PME, les projets ERP ncessitent des mthodes
d'valuation diffrentes des autres projets TI, et que peu de PME possdent la maturit
suffisante pour dvelopper un processus d'valuation adquat. L'aspect intangible des
bnfices lors de l'valuation semble tre identifi dans 40% des cas tudis mais pris en
compte dans l'valuation ex-ante seulement dans 20% des cas tudis.
Mots cls: technologies de l'information, TI, ERP, PME, valuation des bnfices,
ex-ante, intangible.
INTRODUCTION
L'mergence du systme d'information de gestion (SIG) aussi bien comme
activit pratique que comme discipline de recherche pose de nouvelles questions quant
l'approche de l'valuation des technologies de l'information (TI).
Les TI occupent une place croissante dans les entreprises actuelles, que se soit
des grandes entreprises ou encore des petites et moyennes entreprises (PME) (Ehie,
2005), et sont incluses de plus en plus au sein des stratgies dfInies par les gestionnaires.
De rcentes donnes indiquent que le march des ERP (Enterprise Resource planninj)
atteindrait US$ 15.8 milliard en 2008 (Richardson, 2004). Comme tout autre type de
projet, il est prfrable de soumettre les projets d'informatique de gestion des
valuations. Il est alors possible de procder des valuations ex-ante ou ex-post (c'est--
dire avant ou aprs implantation). Dans le cadre de cette tude, nous nous limiterons
l'valuation ex-ante afin de dfinir les bnfIces associs, la rentabilit, la faisabilit
technique et la viabilit du projet.
Il faut cependant faire la distinction entre deux types distincts de bnfIces: les
bnfices tangibles et les bnfices intangibles. Les systmes informatiques sont apparus entre
autres pour faciliter la comptabilit des entreprises, et l'tude de tels projets fut donc
confIe au service de la comptabilit. Les seuls types de bnfices considrs par les
comptables sont alors les bnfices tangibles (facilement quantifiables en gains
fU1anciers).
Cependant, la tendance actuelle est qu'il ne faut pas ngliger l'aspect intangible
des projets d'informatique de gestion. De nombreuses entreprises ont tabli que des
aspects comme la satisfaction du client, l'image de marque ou encore les mthodes de
gestion des oprations ont un impact financier positif tout fait notable sur leur chiffre
d'affaires. Cependant, malgr l'apparent enrichissement apport par ces aspects
2
intangibles, l'valuation de la plupart des projets d'informatique de gestion continue
d'utiliser des mthodes classiques qui n'intgrent pas les bnfices intangibles dans
l'valuation de leur ralisation.
Cette tude cherche montrer comment intgrer les bnfices intangibles en se
basant sur une mthode dveloppe par Hares et Royle (1994), dans le contexte de
l'implantation des systmes d'informations, tels les ERP (Enterprise Resource Planning),
dans les PME canadiennes. Cette tude, ralise dans les rgions mtropolitaines de
Montral et Qubec, est base sur des donnes qualitatives recueillies auprs de cinq
entreprises. Ce document est structur de la faon suivante. La problmatique et
question de recherche sont prsentes au prochain chapitre. On poursuit par la suite
avec une revue de la littrature au chapitre 3 pour situer la recherche dans ce domaine et
pour mettre en relief les points aspects importants relis au sujet de ce mmoire. Le
chapitre 4 expose nos choix sur le plan mthodologique tandis que le chapitre 5 analyse
les principaux rsultats. Le mmoire se termine par une brve conclusion au chapitre 6.
CHAPITRE 1
PROBLMATIQUE ET QUESTION DE RECHERCHE
Les projets TI sont relativement rcents dans le monde des affaires. En effet,
c'est General Bleetrie qui installa le premier systme informatique but commercial en
1954 pour automatiser son systme de paye. Originellement restreint au systme de paye,
les technologies de l'information sont maintenant utilises dans quasiment toutes les
autres units de l'entreprise (marketing, ventes, service aprs vente, management).
L'adoption des TI a compltement modifi la faon de faire des affaires. Elles sont
aujourd'hui devenues une arme stratgique pour acqurir et maintenir un avantage
concurrentiel. (Ives et Olsen, 1984).
Le march [mancier actuel accorde une forte valeur au capital informatique (Brynjolfsson
et Yang, 1997). C'est une des raisons pour laquelle le dveloppement de systmes
d'informations tels les ERP ne cesse de crotre. La littrature identifie plusieurs facteurs
qui encouragent l'investissement en TI :
effectuer un alignement stratgique CVenkatraman, 1993);
acqurir l'avantage concurrentiel (Botta-Genoulaz, Millet et Grabot, 2005);
rduire les cots;
augmenter (Moad, 1994) :
o la productivit,
o la qualit des produits et, services,
o la comptitivit,
o la flexibilit.
4
augmenter la satisfaction du client (Tchokogu, Bareil et Duguay, 2003;
Hares etRoyle, 1994);
lebesoind'intgrationdansun seuletmmesystme (Shehab et al., 2005);
le remplacement du systme patrimonial (Ward, Hemingway et Daniel,
2005).
Tous ces facteurs ontun dnominateur commun: leur utilisation permet d'obtenir une
meilleure rentabilit pour l'entreprise. Cependant la ralisation et l'implantation de
projetsTI sontencore loin de connatre un taux de russite lev. Onrecense en effet
travers la littrature des problmes majeurs dans l'implantation des projets TI. Cinq des
obstacles courammentmentionns sont:
le manquede comprhensiondes technologies (SackettetBryan, 1998);
unfaible soutiende la hautedirection (Moad, 1994);
le manqued'alignementstratgique (Venkatraman, 1989);
lasous-estimationdes ressources ncessaires (Tomes, 1996);
l'insuffisance ou l'inadquation des mthodes d'valuation (Hares et Royle,
1994;Parsons, 1983; Remenyi, MoneyetTwite, 1995; Bannister et Remenyi,
2000).
Le dernierpointinsuffisance des mthodes d'valuationenestun important, surtout
pour des systmes d'informations (SI) couteux. Le systme ERP estparmi les SI d'une
grande envergure quiat implant de faon importante dans les grandes entreprises au
coursdes annes 1995-2005.
En revanche, les diteurs, vendeurs etconsultants de ERP se tournentde plus en plus
vers un marchpeuexplor, celui de la petite etmoyenne entreprise (PME) (Fleishaker,
1999; Parker et Soukseun, 1998), mais quelques obstacles se dressent dans l'laboration
d'une telle tactique. Le pourcentage encore peu lev d'implantations russies et le cot
important reli l'implantation d'un ERP rendent ce systme peu attrayant pour les
PME,etce malgrces fonctionnalits intressantes.
5
Afin d'valuer la viabilit de la mise en place d'un tel systme, il s'avre important de
comprendre le processus d'valuation de cette technologie au sein des PME,
particulirement l'valuation menant la slection du ERP. Dans la littrature, quelques
modles d'valuation de TI sont proposs et ils varient selon les types de critres
d'valuation utiliss. Le ERP est reconnu pour les avantages intangibles qu'il permet
d'atteindre (ex: visibilit de l'information, intgration des donnes, etc.) (Brynjolfsson,
Erik, et Shinkyu Yang, 1997; Litecky, Charles R., 1981; Hares et Royle, 1994). En
revanche, trs peu de modles d'valuation TI incluent ce type de bnfices; un seul
modle prsentant l'aspect intangible a t recens dans la littrature soit celui de Hares
et Royle (1994).
Face ce dernier modle, il y a plusieurs interrogations sur sa capacit d'valuer
correctement les projets ERP dans les PME. Est-il assez complet et pratique pour
valuer des projets ERP ou doit-on y apporter des modifications afin d'en assurer
l'applicabilit?
Ainsi, la question de recherche principale se dfinit de la faon suivante: Comment les
projets ERP sont-ils valus dans les PME lors de l'tape d'valuation ex-ante du
projet?
Nous avons galement identifi les questions secondaires suivantes:
comment les PME peuvent-elles prendre en compte l'intgration des facteurs
intangibles dans des mthodologies d'valuation pour permettre une
meilleure apprhension des TI?
comment le modle de Hares et Royle (1994) peut-il tre adapt dans le
contexte des PME voulant adopter un ERP?
l'valuation des ERP est-elle diffrente de l'valuation des autres projets TI
dans le contexte des PME? Si oui, comment?
6
existe-t-il des facteurs communs, tangibles ou intangibles qui caractrisent les
projets ERP dans les petites et moyennes entreprises? Si oui, lesquels?
Ce mmoire a galement pour objectif d'adapter partir de la mthode de Hares et
Royle Bridging the gap un modle d'valuation des projets TI et spcifiquement des
ERP dans le contexte des PME canadiennes, quantifiant l'intangible et rpondant aux
besoins et critres des PME. Nous chercherons ensuite confronter, et modifier si
ncessaire, ce modle thorique avec la pratique afin de tester son applicabilit et son
degr de pertinence pour les praticiens. Ainsi, un premier objectif de recherche est de
comprendre l'influence du degr de maturit TI sur l'applicabilit du modle, et en
deuxime lieu, d'analyser le niveau d'implication requise d'une firme externe de
consultation dans la dtermination des indicateurs servant l'valuation des bnfices de
l'implantation d'un ERP.
Dans le chapitre suivant, nous nous intresserons aux modles d'valuation TI retrouvs
dans la littrature, ainsi qu'aux modles portant sur l'acquisition, l'implantation, les
facteurs de succs et l'valuation relatifs l'ERP.
CHAPITRE II
REVUE DE LITTRATURE
Avant d'tudier les modles proposs dans la littrature, il est important de
dfmir certains termes ainsi que de situer les ERp
1
dans le contexte des entreprises.
Effectivement, le sujet auquel nous nous intressons s'inscrit dans plusieurs domaines:
les domaines technologique, stratgique etfinancier etconomique. C'estpourquoinous
aborderonsdans cetterevue dela littratureles quatre thmessuivants:
lesTIetles ERP;
les PMEetlesTI;
l'adoptiondes ERP:motivationsetfacteurs de succs;
l'valuationetla mesure.
Les quatre thmes suivants ontt choisis parce qu'ils permettentde mieux comprendre
l'tat actuel de la recherche dans ce domaine. Nous avons identifi les mots cls de la
proposition (mots en gras) qui feront chacun l'objet d'une section dans cet tatde l'art.
La figure 1 synthtise les sous-thmes d'intrt considrs pour la recherche. La
prsentationdes diffrents thmes permettrade comprendreetde justifierles raisons qui
motiventce mmoire.
1 L'acronymeERP(sigle pourEnterpriseResourcePlanning) sera utilisdans ce documentpluttque
l'acronymePGIqui estutilis en franais (sigle pourProgicielde GestionIntgr). Ces deuxtermes
pourraienttreutiliss de faon interchangeablemais dans un soucid'homognit,nousconserveronsle
termeERPtoutaulongdudocument.
8
LERLEDESINTANGIBLES
DANSL'VALUATIONDESERPDANSLEMARCHDESPME:
-
-QUESONTLESERP?
\}
-QUELLESENSONTLES
CARACTERISTIQUES?
-QUELLESSONTLESTENDANCES?
-COMMENTETABLIRDES
MESURESDEPERFORMANCE
-POURQUOILESPME?
POUR:
-PME ETSTRATEGIE
-LESORGANISATIONS
-PME ETTI
-LESPROCESSUS
-EVALUATIONFINANCIRE
-EVALUATIONNON-
FINANCIRE
Figure1- Justificationdes thmes
2.1 Lestechnologiesdel'informationetles ERP
Le termeTIenglobeunelargevarit de systmes d'information. Parmices systmes, on
retrouve un systme de gestion qui devient aujourd'hui presque incontournable dans le
monde des TI;ils'agit de l'ERP. C'est un systme de gestion qui dcoule des systmes
MRP (Material Resource Planning) (Orlicky, 1975) et MRPII (Manufacturing Resource
Planning) (Chung et Snyder, 2000) essentiellement utiliss en gestion industrielle ct
gestion de la production. Le terme ERP est apparu en 1988 o ila t utilis pour la
premire fois par le groupe Gartner. L'ERP est un systme informatique intgr pour
l'entreprise. Il consiste en un progiciel intgr paramtrable et permet une gestion
tendue des systmes de l'entreprise. Davenport (1998) a qualifi les ERP du
9
dveloppement le plus important dans l'utilisation corporative des technologies de
l'information dans les annes 90 . Un ERP offre une large ganune de gestion intgre.
Onyretrouveentreautres:
la gestiondes ressources humaines;
lagestiondes ressources financires;
lagestiondela production;
la gestiondesventesetdela distribution.
Il existe ce jourungrandnombre de fournisseurs mondiauxdans le domaine des ERP.
On retrouve parmi les plus frquents (Muscatello, Small et Chen, 2003) : SAP, Oracle,
PeopleSoft,Baan,J.DEdwards,MicrosoftBusiness Solutions.
Depuis 1990, le taux de croissance reli ces systmes est de 30 40% par an
(Eckhouse, 1999). La vente de ERP reprsente une recette globale estime US$50
milliards pour2001 (Holland etLight, 1999). Typiquement, dans les grandes entreprises,
le cot de l'implantation d'un ERPvarie de quelques centaines de milliers de dollars
quelques millions.
La littrature sur le domaine des ERP connat une rapide croissance et les recherches
effectues ce joursurce domaine sontprincipalementconcentressurl'implantationet
la post-implantation. AI-Mashari, AI-Muddimigh et Zairi. (2003), Verville et Halingten
(2003) etSkok (2002) concentrentleurs recherches surles facteurs de succs d'adoption
et d'implantation d'un ERP. Benson et Rowe (2001) et Mirando (1999), quant eux,
mettent l'emphase sur la partie post-implantation dans laquelle ils identifient les
problmes ISSUS de l'implantation d'un ERP, notamment les problmes
comportementaux,politiques,etdechangementorganisationnel.
On constate ainsi que bon nombre de recherches sont axes sur l'implantation, ou
encore la post-implantation mais beaucoup moins sur la pr-implantation, la partie
---
10
valuation ex-ante du projet. De plus, ces tudes ontt majoritairement conduites dans
le contextedes grandesentreprises.
Ces tudes ont menes l'laboration de quelques modles d'valuation et de slection
des systmes ERP. Le choixdes ces modlesat motiv parleurpertinencepournotre
tude, ceci refltant une vision plus proche de la vision actuelle des chercheurs dans ce
domaine. Ils permettent de mieux situer l'tat de la recherche en matire de TI. Ainsi,
Yerville et Halingten (2003) prsentent un modle gnral du processus d'acquisition
d'unERP:leMODEL OF ERP ACQUISITION PROCESS : MERPAP
Information
Planification Recherche Slection valuations Ngociations
d'information
Figure 2 - Modle MERPAP de Yerville et Halingten (2003)
Cemodle montre commentles entreprises (quatretudes de cas) procdentdans l'achat
d'unERP.
Le processusestdfUli commesuit:
il commenceavecla planificationettermineavecles ngociations;
il estnonlinaire;
certainesactivits sontfaites enparallles;
certainsprocessus sontenchsss;
tousles processus l'exceptiondu choixsontitratifs;
tousles processusl'exceptiondu choixsontrcursifs;
11
chaqueprocessus estcausal;
les lignes enpointillindiquentles flux d'information;
les flches solides indiquentdes activits telles le feedback, l'ajustement.
Ci-aprs, le modlede AI-Mashari et al. (2000, 2003) prsenteles tapes cls ainsi queles
lments dterminants mettre en relation pour l'implantation d'un ERP et plus
spcifiquementduERPR/3de SAP.
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eilleures Pratique s i
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1
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i Revue de processus OPERATIONNE Installationde SAP i
d'affaire (RPA) BJ3
Modle d'affaire
L.., _ _ , _ ~ _ , , J
Rendements optimums
Figure 3 - Modle d'implantation Efficience de R/3(Al-Mashari et al., 2003)
12
Il ressort de ce modle que la mise en place d'ERP doit s'inscrire dans la stratgie de
l'entreprise, et tre soutenue par une haute direction efficace, capable de s'adapter au
changement et travaillant en collaboration avec les personnes du niveau oprationnel.
C'estainsiqueles rsultatsoptimauxpourronttre obtenus. Cependantle pointfaible de
l'tude mene estqu'elle n'a pas connude phase de validation. Il s'agit simplementd'un
modle thorique bas surles meilleures pratiques mais qui nesemblepas utilisable dans
unenvironnementnoncontrl.
Enfill, (Skok 2002) prsente unmodle regroupantles principaux facteurs de succs qui
dterminentl'issuedes projetsde systmesd'information:
Projetsgnraux
Planificationetcontrle
Championde projet
Implicationde lahautedirection
Travaild'quipe
Etc.
ProjetsSI/TI
Implicationde l'utilisateu
Acceptationde l'utilisateur
Comptenceshybrides...
ProjetsERP
Changementdecultmeet
d'affaire
Gestiondesconsultants
Gestiondesconflits
Garderlepersonnel
Figure4- Lesfacteurs desuccsenSI (Skok,2002)
On constate ici que le succs des projets ERP dpend d'un plus grand nombre de
facteurs que les autres projets de type systme d'information (SI) ouTIetquela gestion
des ressources internes aussi bien qu'externes joue un rle essentiel pour dterminer le
13
succes de ce projet. Ces rsultats ont t obtenus partir de cinq tudes de cas de
compagnies bases au Royaume Uni.
Globalement, la littrature montre que ces systmes sont en expansion croissante. Le
march est jusque l principalement orient vers les grandes entreprises, mais la tendance
actuelle se tourne vers les PME (Muscatello, Small et Chen, 2003). La littrature est riche
et les modles d'implantation abondants, malgr un nombre limit de recherche sur
l'valuation pr-implantation.
Cependant il apparat que 90% des projets TI sont sujets des dlais ou des
dpassements de budget (Martin, 1998) ou chouent. Il semblerait alors que la littrature
n'apporte pas encore une rponse satisfaisante la question de l'implantation des TI. La
rponse rside peut-tre dans la mise en place de nouvelles techniques d'valuation
adaptes aux besoins et aux diffrents marchs. La section suivante nous permet donc
d'examiner l'importance des TI dans les PME et les modles dvelopps pour ce march
particulier.
2.2 Les TI et les PME
Les projets TI de type ERP sont ce JOur majoritairement rservs au march des
grandes entreprises, cependant ce march a dj atteint un certain niveau de saturation.
Les petites et moyennes entreprises (PME) investissent de plus en plus dans les TI
rendant ce march attrayant pour les fournisseurs de produits ERP: la demande pour ce
type de systme intgr auprs des PME s'est rcemment renforce (Van Everdingen,
Hillegersberg, et Waarts, 2000; Greenemeier, 2001; Raymond, 2003; Shehab et a!., 2004).
Shehab et al., (2004) dnotent que le PME sont la base de l'conomie dans de nombreux
pays. Au Qubec, les PME reprsentent elles aussi une grande partie du march
conomique rendant ainsi le march des ERP, un march intressant suivre et
14
exploiter. En 2004, selon la Fdration canadienne de l'entreprise indpendante (2004) le
secteur de la PME :
employait 43.5% de la masse salariale du Qubec;
englobait plus de 98% des entreprises de la province et,
gnrait 90% des nouveaux postes dans l'conomie Qubcoise. (FCEI,
2004)
Savioz et Blum (2002) expliquent que d au rythme croissant du changement
technologique pour rester comptitifs, la planification gagne de l'importance au sein des
PME. Cependant, les outils de planification existants ne sont pas adapts aux besoins
spcifiques de PME et les ressources restreintes rendant leur implantation difficile . Ceci
montre bien le besoin croissant pour les PME de disposer d'outils TI adapts. Le besoin
et l'utilit de systmes d'information stratgiques pour les PME a galement t
dmontr par Blili et Raymond (1993) ; cependant, paradoxalement, peu d'entre elles
planifient leurs systmes d'informations (Hagmann et McCahon, 1993). Telle est la
problmatique qui se pose pour les PME. Dans la section suivante, nous montrerons que
celles-ci commencent s'intresser la stratgie long terme et nous donnerons
quelques exemples pour l'illustrer.
Ainsi, dans un souci d'apporter une rponse sur la vision stratgique des PME vis--vis
des TI, Savioz et Blum (2002) apportent un outil stratgique spcifique aux PME. Ils
tablissent une mthodologie, qu'ils nomment opportunity landscape (architecture
d'opportunit), illustre dans la figure 5:




15
Stratgied'affaire
PME PME
Veilletechnologique Conceptsstratgiques
..
....
.....
...
... ...
..
.....
...
.... ConceptdeJ'architectured'opportunit
..
...
.. (<< Opportunitylandscape )
. .
.......
....
... ...
... ...
Figure5- Architectured'opportunit(Savioz etBlum,2002)
Leur tude a port sur des entreprises europennes ets'est traduite parquelques tudes
de cas. Le butde la mthodologie labore parSavioz etBlum (2002) est d'identifier et
d'anticiper des tendances futures pertinentes dans l'environnement technologique de
l'entreprise en maintenant une constante observation des tendances. Le savoir
emmagasindansunebasededonnesdel'institutionpermetdelierles observationsla
stratgie. Lamthodologiese dfinitpartapesdela faon suivante:
1. dfInition de champsstratgiquesetproblmes pertinents parrapportau march;
2. dfInition des centres d'intrts pourl'entreprise;
3. mise en place de portiers (<< Gatekeepers) - Le portier est un expert
responsable de se tenir au courantdes solutions etproblmes lis un domaine
particulier;
4. mission de rapportparles portiers (analyse de la technologie, du march etde
laconcurrence).
Ce modle offre ainsi aux PME une stratgie, plus long terme, d'anticipation des
tendances technologiques.
16
Levy etPowell (2000) ontadaptunmodle de Walsham (1993) d'outils etdeprocessus
pourl'approche des systmes d'information pour PME. Ils ontdfmi le modle illustr
dansla figure 6etdmontrsonapplicationparmiquarante cas au Royaume-Uni.
Systmes d'identification
Ajustementdutableaude bordde
performancequilibr
Modle3D de ISSuccess
Approche de
hirarchisationd'Omrod
Objectifs stratgiques
PESTEL ISS
Ane.lyse de lacomptition
Ane.lyse delachane
Ane.lyseF.FP.M de ve.leur
Matrice d'intensitdel'information
Cadre d'opportunitsstratgiques
SSM
Mesuresde performance
Tableaude bordde performancequilibr Grille strategieMcFarianMcKenney
(FORs)
Contexte d'atTaires Processus d'atTaires
Figure 6 - Outils et processus pour l'approche de systmes d'information pour
PME (Levy 2000)
Ce modleenglobetrois perspectives:
le contexte d'affaires (business context) qui fournit une comprhension de
l'environnement d'affaire l'intrieur duquel chaque PME opre. Ce
contextes'intressesurtoutaux relations avecles clients etles fournisseurs. Il
17
fournit les informations stratgiques de base; c'est lui qw permet
l'apprhension et la comprhension de l'environnement comptitif;
les processus d'affaires (business process) qui se concentrent sur les
processus de travail au sein des PME afin d'identifier les changements qui
pourraient tre apporter. Cela permet l'analyse des activits d'affaire et de
leur systme de support;
le contenu stratgique qui se concentre sur l'valuation d'opportunits et la
planification d'implantation pour correspondre la vision du chef
d'entreprise.
Ce modle permet de dterminer les besoins rels en termes de systmes d'informations
pour les PME.
Il apparat donc, au travers de la littrature, que les PME se munissent ou cherchent se
munir de stratgies long terme qui leur permettront de rpondre leurs besoins
d'affaires. L'ERP entre dans la catgorie d'investissement stratgie long terme, d'o la
pertinence des modles prsents pour permettre d'effectuer un parallle ventuel entre
les stratgies.
Smith (1999) ainsi que Jenson et Johnson (1999) montrent cependant qu'un ERP
amliore les capacits stratgiques et comptitives des PME. Il faudra donc se munir des
bons arguments pour inciter les PME lourdement investir dans ces projets. Il ressort
galement de la littrature que peu tudes empiriques ont t ralises sur l'valuation et
l'implantation de l'ERP au sein des PME (Shehab et aL, 2004). Le sujet est donc en
dveloppement, les recherches n'en sont encore qu' leurs dbuts. Ce domaine est donc
en besoin de nouvelles tudes afin d'apporter de prsenter de nouvelles voies.
Pour rsumer le thme PME et TI , il apparat que la plupart des articles sur les PME
couvrent l'adoption et non l'valuation ex-ante des SI. Muscatello, Small et Chen (2003)
18
montrent dans leur article les principales activits impliques dans l'adoption de ERP
mais n'analysent pas la phase pr-implantation, soit l'valuation (planification -
justification).
Les tudes dans ce contexte sont encore limites car peu d'entreprises ont install ces
systmes et sont prtes partager leur recette de russite Oe cas chant). (Muscatello,
Small et Chen, 2003). Les PME reprsentant une part importante de l'conomie, il est
intressant et judicieux de vouloir faire migrer et voluer les TI (et principalement les
ERP) au march des PME. En effet, quelques PME voient dans un ERP un gain
concurrentiel, une stratgie long terme ou parfois mme, une obligation pour faire face
la concurrence (Bernroider et Koch, 2001). Il faut donc s'inscrire dans le sens de
l'volution actuelle en vue d'aider les responsables de PME qui ne disposent que de peu
de rfrences dans le domaine de l'valuation et de l'adoption de systmes
d'informations tels les ERP.
2.3 Adoption des ERP: motivations et facteurs de succs
L'adoption des TI est un sujet qui fut tudi de nombreuses reprises. (Van Everdingen,
Van Hillegersberg et Waarts, 2000; Mabert, Soni et Venkataramanan, 2000). Les
recherches se sont principalement concentres sur les systmes d'informations tels les
MRP, MRPII puis les ERP. La littrature souligne plusieurs facteurs qui influencent
l'adoption des ERP.
Parmi eux, l'alignement stratgique joue un rle dterminant dans le succs d'un projet
ERP. Motwani, Subramanian et Gopalakrishna (2005) expliquent le besoin de
ringnierie des processus lors de l'adoption d'un ERP. En effet ils dfinissent la
ringniene des processus comme une initiative organisationnelle visant dfmir des
processus d'affaires permettant d'atteindre une amlioration de la performance travers
19
des changements entre la gestion, les TI, la structure organisationnelle et les personnes.
Cette ringnierie des processus, selon eux, dbute par des initiatives stratgiques de la
haute direction. Tchokogu, Bareil et Duguay, (2003) soutiennent ce point en
dmontrant travers leur tude de cas chez Pratt et Whitney Canada, que la haute
direction doit tablir une vision stratgique claire du rle du ERP dans leur modle
d'affaire afill de favoriser une adoption russie du systme TI.
Ainsi, outre l'alignement stratgique, l'influence du facteur humain s'annonce galement
comme dterminant dans le succs d'un ERP. Worley et al. (2005) souligne l'importance
de l'intgration du facteur humain dans les processus d'affaires. Il apparat travers leur
tude que l'adoption d'un ERP ncessite une volution du systme aussi bien que des
personnes, et que son succs est troitement li une dfinition claire des rles et des
comptences des personnes ressources. La difficult est nanmoins de savoir comment
intgrer les bnfices organisationnels drivs d'un ERP (Klauss, Rosemann et Gable,
2000).
En effet, la littrature indique qu'il existe un consensus exprimant que la russite de
l'implantation d'un ERP ne dpend pas seulement des considrations techniques, et que
les facteurs organisationnels de l'entreprise jouent aujourd'hui un rle dterminant
(Markus et al, 2000; Davenport, 2000; Ward, Hemingway et Daniel, 2005). Pour parvenir
une implantation russie, le projet doit tre men de faon structure par un leader
qualifi, avec une quipe forte et l'entreprise ne devrait pas hsiter avoir recourt des
champions et des consultants externes (Motwani, Subramanian et Gopalakrishna, 2005).
Ehie et Madsen (2005) nous prsente un modle en cinq phases, regroupant les notions
prcdentes, permettant une meilleure adoption d'un ERP (voir figure 7). L'adoption
d'un ERP passe travers une premire phase de prparation, o se dfmissent les rles
de leader, l'tablissement des budgets et le plan de projet. Une deuxime phase permet
d'analyser des besoins d'affaire afin d'effectuer une slection des nouveaux systmes
potentiels. La troisime tape se concentre sur la ralisation technique. La quatrime
20
phase, ou prparation fInale, cherche tester l'intgration du concept avec des
conditions extrmes et la dernire tape est la mise en production et le support post-
implantation.
travers leur tude, Ehie et Madsen (2005) ont mis en vidence six facteurs critiques.
Ainsi, l'adoption d'un ERP montre une forte corrlation avec les principes de gestion de
projets, la faisabilit et l'valuation du projet, le support de la haute direction, la
ringnierie des processus, les services de consultation, et les problmes de budget.
21
m )
- lylotifayan! crmduill'implill1!ah:m
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- Evaluafnncritique des aspects nuers et @xtemes ..........
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..........
ETAPE1- PREPARA
1.Org.mis@clePlOjet
- mmitdecatnpagJU!
- quipe dePlOjel
2.Dfinirl'tendue el lapeuCll'nWCeb.,esur lavision
(inchanlle,objectif,)
3.CrerunplondeplOjel dt.UIl
- oommeo1l implill1!erel dislllbuti:lltde, re'POltSahilil,
ETAPE2- Dessind'affaires
4. Analyserle,proce,rusd'affaiJo, acluolsel ,lecti:l""",un,ystlt",l:RP
- diagramme
- ducali:mpazrapportau ERP1plOCesrus de sRcti:ln
Sb. C.....pm:opm.u.dt1>=.u.
concepti:m.dtproddts
IlVUtdtproctSrus
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.... -...
Figure7- Processusd'implantationd'unERPencinqtapes (EhieetMadsen,
2005)
22
L'adoption des ERP doit donc prendre en compte plus que la simple considration
technique de la ralisation mais galement effectuer un parallle entre la ViSion
stratgique de l'entreprise et l'adoption du SI ainsi qu'un parallle avec la VISIon
organisationnelle.
Comme le notent Ehie et Madsen (2005), ces solutions sont trs coteuses, c'est
pourquoi les grandes entreprises en bnficirent en premier. Cependant, le march des
SI et des ERP en particulier, s'est maintenant largement accru touchant galement les
petites et moyennes entreprises qui, leur tour, s'intressent de prs ces systmes
(Raymond et Uwizeyemungu, 2004; Van Everdingen, Van Hillegersberg et Waarts,
2000). L'acquisition d'un systme ERP pour une PME s'avre tre une tche complexe
et de grande envergure. Toutes les PME ne possdent pas un prof avec le niveau de
maturit ncessaire ni le niveau d'intrt suffisant pour s'engager dans une telle aventure
(Raymond et Uwizeyemungu, 2004).
Ariss, Raghunathan et Kunnathar (2000) suggrent que les facteurs qui influencent
l'acquisition de solutions technologiques manufacturires avances se regroupent sous
quatre catgories: raisons lies au march/produit, raisons financires, raisons
organisationnelles et raisons lies au secteur d'activit. On retrouve ici, deux facteurs qui
vont plus fortement influencer la dcision d'acquisition: le cot organisationnel et
managrial et le cot financier. En effet, la vision du dcideur dans une PME (souvent le
chef d'entreprise) par rapport la technologie ainsi que son inclination l'accepter vont
parfois tre des facteurs suffisants l'acquisition ou non d'une nouvelle technologie
(Klaus, Rosemann et Gable, 2000). Outre cet aspect plutt subjectif, les PME font aussi
face la dure ralit du cot associ ces technologies. Ce facteur s'avre galement plus
prdominant dans le cadre d'une PME.
23
Une tudemenesurle profild'adoption des systmes de gestionintgrs dans les PME
manufacturires par Raymond et Uwizeyemungu (2004) apporte une variation la
classification des facteurs d'acquisition des ERP dans les PME. On y dnote trois
contextesmajeursquiinfluencentl'adoptionduERP.
le contexte technologique: plus le systme d'information de l'entreprise est
vtuste, moins il rpond aux nouvelles exigences et plus l'entreprise sera
enclinadopterunERP;
le contexte organisationnel: plus l'entreprise est spcialise dans ses
processus avec des ressources rares, moins elle va s'orienter vers un ERP.
Cependant, plus la taille et le niveau de formalisation de l'entreprise
augmente,plus le degr d'adoptiond'unERPaccrot;
le contexte environnemental: la nature et la dynamique du march de
l'entreprise affectentl'adoptiondu ERP. Plus les liens entreles partenaireset
fournisseurs de l'entreprisesonttroitsplus grandserale degrd'adoption.
Contexte Organisationnel
0 Tailleetstructure
0 Disponibilit
0 Capacitd'innovation
Contexte environnemental
Matrise
0 Dpendancecommerciale
des sr
0 Typede production )
intgrs
0 Rseaux
Contexte Technologique
0 Assimilationdessystmes
de typeERP
Figure 8 - Contexte d'adoption de ERP dans les PME (Raymond et
Uwizeyemungu,2004)
24
Une fois encore, nous constatons la grande importance attribue au contexte
environnementaletorganisationnel,ce quidmarqueles PMEdesgrandesentreprises.
Stedman (1998) prsente cinq facteurs d'acquisition d'un ERP issus d'une tude de
Forrester Research, Ine. qui a interview cinquante dirigeants des technologies de
l'information. Ces facteurs sontprsentsdela faon suivante:
avoirplus de flexibilit face auxbesoinsd'affaires changeants;
utiliserunetechnologieuniformedans tous les dpartements;
faciliter la ringnierie des processusd'affaires;
accrotrel'intgrationentreles applications;
standardiser les autres applications existantes aprs l'acquisition d'une
solutionintgre.
Ainsi, trois facteurs vont tre susceptibles d'influencer l'adoption d'un ERP dans une
PME: Il s'agit de sa taille, de sa capacit d'adaptation la technologie mais aussi de la
vision de son dirigeant. Ces facteurs vont amener l'entreprise vers la phase suivante,
parfoisdterminante:l'valuationex-ante.
2.4 valuation et mesure
Entreprendreun nouveau projet en informatique degestion de type ERP demande une
valuation minutieuse de sa faisabilit technique, de ses cots ainsi que des avantages
dcoulantde saralisation. C'estlaphasecrucialequi, si elle estbieneffectue, permettra
une implantation russie et un gain d'argent substantiel long terme (Hares et Royle,
1994). Le facteur qui permettra sa ralisation est le fait que les bnfices soient
suprieurs aux cots. La justification des cots est donc un des principaux arguments
pourlgitimerla ralisation deprojetsTI.
25
L'valuation des TI gagne de plus en plus d'importance auprs de universitaires comme
des praticiens (Willcocks ,1996; Bannister et Remenyi, 2000; Hares et Royle, 1994;
Hogbin et Thomas, 1994)
En revanche, une tude plus rcente, le Robbins-Gioia Survey (2001) rapportait que
51 % des firmes interroges voyaient l'implantation de leur ERP comme un chec. Un
grand nombre d'articles dans la littrature fait rfrence aux problmes d'implantation
lis aux ERP (Remenyi, Money et Twite, 1995; Bannister et Remenyi, 2000; Motwani et
al., 2002; Murphy et Simon, 2001; Parker, Benson et Trainor, 1988, Parker et Soukseun,
1998) mais un nombre limit de recherches a t effectu sur l'valuation des ERP.
Sassone (1988) fait une revue des huit mthodologies: "decision analysis", "cost
displacement/ avoidance", "structural models", "cost effectiveness analysis", "breakeven
analysis", "subjective analysis", "cime savings cimes salary", et "work value model"; qui
ne prennent en compte que les cots tangibles associs au projet.
Selon Suwardy et aL (2003) c'est une erreur de vouloir valuer des projets TI comme
n'importe quel projet d'investissement. Les projets TI ont comme particularit d'inclure
un grand nombre d'intangibles et la considration de ces intangibles est parfois la cl de
la dcision d'investir (Lucas & Weill, 1993).
Des tudes (Farbey, Land et Targett, 1993; Unicom, 1992) ont indiqu que l'valuation
des investissements en TI par les gestionnaires serait un problme. La littrature
s'accorde pour dire que les mthodes traditionnelles d'valuation d'investissement ne
s'appliquent pas intgralement aux investissements TI car elles n'incluent que le tangible.
Le tangible est la partie des investissements en TI la plus facilement identifiable
(coupures de postes, gains de productivit... ); cependant elle ne reprsente qu'une petite
partie des bnfices totaux. Il demeure toujours que les mthodes classiques telles que
VAN, TRI, IRR et l'analyse de la priode de rcupration sont purement financires et
principalement utilises pour les valuations des projets TI alors qu'elles restent
inadquates. Mabert, Soni et Venkataramanan (2003) ainsi que Olliager et Selldin (2003)
26
ontrespectivement conduitdes tudes aux tats-Unis et enSude dans des firmes ayant
implantunERPetsontarrivsauxconclusionsprsentesdans le tableau 1:
Tableau 1- Techniques et mthodes d'valuation utilises pour les ERP (Mabert,
Soni et Venkataramanan, 2001; lhager et Seldin, 2003).
Mthode Financire Utilisation signale Utilisation signale
(US) (Sude)
Rendementdu capital investi 53% 30%
Dlaide rcupration 35% 67%
Valeuractualise netteescompte 15% 12%
Autre 11% 20%
Ainsi, une des difficults les plus communment exprimes dans l'apprhension des
systmesTI (Strassman, 1990;Parker, BensonetTrainor, 1988; Farbey, LandetTargett,
1993;Banker,KauffmanetMahmood, 1993) estla natureintangible des avantages relis
ce type de projet. Mais quels sont les bnfices intangibles? Ce sont des bnfices
drivs d'un investissement, malS qw ne sont pas immdiatement vidents ou
mesurables, comme:
informationdegestion plus opportune;
amliorationdela qualitduproduit;
amliorationduservice au consommateur;
amliorationdela satisfactionduconsommateur;
meilleure communicationinternedansl'entreprise;
acquisitiond'unavantageconcurrentiel;
meilleurequalitdevie au travailpourles employs.
Selonla position du projetTIsurla grille stratgique (McFarlan, 1984),il seracaractris
parunnombreplus oumoinsimportantde bnficesintangibles: plusil estorientvers
l'aspect stratgique long terme, plus les bnfices sont susceptibles d'tre de nature
intangible.
27
Tableau 2- Grille stratgique de projets TI (McFarlan, 1984)
Stratgique: Haut potentiel :
Applications qw sont critiques pour Applications qui pourraient tre importantes
soutenirla stratgie d'affaire future pouratteindre un succs futur
Oprationnel cl : Soutien:
Applications sur lesquelles repose le succs Applications qui ontde la valeur mais qui ne
actuelde l'organisation sontpas critiques.
Un sondage ralis par The Center for Information Economies (1990) auprs de la
haute direction a rvl que le facteur premier( 95%) dela causedes checs des projets
TI est d des rapports vasifs quant aux avantages, menant une responsabilit
incertaine d'attribution pourgrerleurlivraison CVague statementofbenefits, leading ta
an uncertain allocation responsibility for managing their delivery.) )). Il apparat
clairementqu'une valuation ex-ante approprie des avantages se montre ncessaire pour
assurerla russiteduprojet.
Pour ces projets, on distingue deux types de mthodes d'valuation: les approches
financires et les approches non fmancires. Murphy et Simon (2001); Hares et Royle
(1994), et Willcocks (1996) soulventl'inadquation des mthodes fmancires classiques
pour saisir les avantages intangibles existant dans chaque projet TI. Des entrevues
conduites par Willcocks auprs de Coleman et Jamieson (1994) ont rvl que les
pratiques courantes pour valuer les investissements TI suivaient un modle du
processus suivant:
additionnerles bnficestangibles;
quantifier approximativement les bnfices les moins tangibles et les ajouter
auretoursurl'investissementtotal;
ajouter les estimations pour les avantages intangibles et jouer sur le total
jusqu'ce quele taux d'obstacle (<< hurdlerate) soitexcd.
28
Les mthodes d'valuation classiques mentionnes ci-dessus n'incluent pas les aspects
intangibles dans le bilan de l'valuation. D cette omission, on observe qu'un certain
nombre de projets TI ne sont pas entrepris car les avantages identifis sont seulement
d'ordre tangible, ne refltant pas ainsi l'ventail complet des bnfices possibles. Afin de
pallier ce manque, il existe d'autres types d'approche non financire pour saisir
l'valuation des ERP. Ces approches, telles les facteurs critiques de succs
2
(Rockart,
1979), le Balanced Scorecard
3
(Kaplan et Norton, 1992), le MBITI
4
(Andresen, 1998),
Information Economies (parker et Benson, 1988), permettent d'englober le volet
intangible dans l'valuation des TI. Bien que ces approches permettent une estimation
plus complte des bnfices associs, elles ne restent nanmoins que des approches
qualitatives et l'aspect intangible, bien qu'identifi, n'est pas vritablement mesur.
Le Conseil gnral des entreprises de la commission europenne (2000) a mandat en
2000 un groupe d'experts pour valuer l'influence des intangibles sur l'conomie. Il est
ressorti de cette tude que nous faisons face un paradoxe important:
plus notre systme se base sur des aspects intangibles, plus il est fort - les
intangibles tant les causes dterminantes principales de croissance et de
cration de valeur (Webster, Hare et Mcleod, 1999) ;
cependant plus le systme est bas sur des aspects intangibles, plus il devient
plus fragile; le dfi auquel nous devons faire face est alors d'apprendre
comment mesurer et rapporter dans cet environnement des aspects
intangibles.
Ceci dmontre donc l'importance et l'intrt qw existe a parverur a apprhender
l'intangible dans les valuations des technologies.
2 Voir aJU1exe2
3 Voir aJU1exe2
4 Measuring the Benefits of IT innovations
29
AfIn d'essayer de rpondre ce besoin de mesurerles intangibles, Hares etRoyle (1994)
ontprsent dans leur ouvrage une mthode de quantifIcation de l'intangible intitule
Bridgingthegaps. Lamthodeestdcriterapidementci-dessous (voir fIgure 8):
1. identifIcationdes bnfIcesintangibles:identifIerles bnfIcesintangiblesviades
mthodes comme les facteurs critiques de succsou faire des listes de contrle
(<< checklists );
2. tablir des standards de mesure: rexprirner les avantages avec des termes
mesurables: ex: garderla clientle devientle nombrede clients gards, amliorer
de la qualit devientle nombrededfauts identifIs;
3. tablirles effetsconcretsdes bnfIces selonces standardsde mesure:il s'agitde
prdireles bnfIces entermesconcrets.Pourcela trois mthodes sontutilises:
o sondagedu march,
o estimationdesgestionnaires,
o tudede cas comparatived'entreprisessimilaires.
4. valuationdes flux montairesparles mthodesclassiques.
30
PHASE 1
Utilisationdes
facteurs de
OU
Utilisation
d'une liste de
succs contrle
PHASE2
tablirdesstandards
demesures pourles
intangibles
valuerles effets valuer
concretsdes bnfices
PHASE3
financirementles
intangiblesselon nos aspectstangiblesdu
mesures projet
PHASE4
valuer les flux
montairesparles
mthodesclassiques
Figure 9 - Modle d'valuation des ERP adapt de Hares et Royle (1994)
Une tude ralise par Murphy et Simon (2001) auprs de l'entreprise Consolidated
Computer Company (Royaume-Unis) a dmontr que le taux de satisfaction de ses
clients tait faible. Cette entreprise avait dvelopp au cours des annes de multiples
systmes d'information mais non-intgrs. Elle a ensuite dcid d'envisager l'adoption
31
d'un systme ERP pour faire face la globalisation. Pour ce faire, elle a fait une premire
valuation, n'incluant que les bnfices tangibles, en utilisant des mthodes d'valuation
financires classiques telles que la VAN et le TRI. Les rsultats furent les suivants:
Tableau 3- Analyse Cots/Bnfices (Tangibles seulement) VAN (millions de
dollars)/TRI (Murphy et Simon, 2001).
Productivit Inventaire Oprations TI Cout Total IRR
d'implantation
18.8 49.1 23.4 (73.4) 28.1 39.20%
Ils ont ensuite utilis une mthode de quantification des intangibles prsente ci-dessus
pour estimer l'apport [mancier qui dcoulerait de l'augmentation de la satisfaction des
clients, qu'ils ont intgr dans leur valuation du projet et ils sont arrivs avec les
rsultants suivants:
Tableau 4- Analyse Cots/Bnfices (Tangibles et intangibles) VAN (millions
de dollars)/TRI (Murphy et Simon, 2001)
Productivit Inventaire Oprations Satisfaction des Cot Total IRR
TI utilisateurs d'implantation
18.8 49.1 23.4 228.7 (73.4) 228.9 124.00%
A la vue de ces chiffres, le projet fut entrepris et ds sa premire anne d'utilisation, le
nouveau systme avait contribu conomiser 225 millions de dollars. On constate donc
que les rsultats de l'analyse des cots bnfices intgrant la quantification d'un
intangible s'avrent particulirement proches des prvisions annonces par ce modle. Il
est noter que, lors de cette tude, le seul critre intangible considr fut la satisfaction
du client et la mthode fut adapte cet intangible seulement.
32
On dnote galement un nombre croissant d'entreprises qui entreprennent des projets
TI qui s'avrent tre des succs malgr des bilans comptables ngatifs lors de l'valuation
pralable la mise en uvre des projets. Considrant ce fait et l'exemple mentionn ci-
dessus, il apparat appropri de remettre en question la nature des bnfices considrer
dans l'valuation des ERP et technologies de l'information en gnrale. Aujourd'hui, un
nombre grandissant de PME au Canada (Statistique Canada, 1999) sont quipes ou
dsirent s'quiper de systme d'information, tels les ERP. Les tudes d'valuation des SI
et TI identifies dans la littrature portent principalement sur les grandes entreprises.
Cependant, les PME reprsentent une partie trs importante de la population active,
c'est pourquoi l'tude se fera dans le contexte des PME d'aujourd'hui.
Face cette situation, il est ncessaire de s'interroger sur l'importance qu'il faut accorder
aux bnfices intangibles, lesquels peuvent tre transforms en termes financiers et via
quelle mthode. Il est galement ncessaire de bien dterminer et dfmir les bnfices
intangibles que nous souhaitons valuer.
Ainsi, le modle de AI-Mashari et al. (2000, 2003) ne cherche pas obtenir d'valuation
du ERP mais plus montrer comment l'intgrer dans les diffrents niveaux stratgiques
de l'entreprise. Le modle de Skok (2002) quant lui prsente un ensemble de facteurs
de succs sans valuation des bnfices. De plus, les modles de Ellie et Madsen (2005)
et celui de Raymond et Uwizeyemungu (2004) nous permettent de comprendre le
processus d'implantation et le profil des PME qui adoptent un ERP mais ne rpondent
pas l'valuation financire et les mthodes classiques financires font abstraction de
l'valuation des bnfices intangibles.
Les PME ne possdent pas autant de ressources financires que les grandes entreprises;
il est donc important pour elles de pouvoir se reprsenter en termes financiers tous les
avantages relis l'implantation d'un ERP. Le modle de Hares et Royles (1994) semble
fournir tous ces lments de rponse. Il apparat comme le modle le plus pertinent

33
parmi tous les modles prsents car il englobe autant les bnfices tangibles que les
bnfices intangibles tout en quantifiant les bnfices intangibles.
Ce modle servira donc de base pour effectuer notre tude. Le modle tel quel, ne peut
cependant pas s'appliquer entirement notre contexte. En effet, les tudes menes pour
sa ralisation utilisaient comme rfrentiel les grandes entreprises et non les PME.
L'objectif est alors d'arriver prsenter une mthode l'usage des PME, s'adaptant
principalement de la mthode Bridging the gap de Hares et Royles (1994),
s'appliquant quels que soient les bnfices intangibles identifis et s'intgrant dans
l'valuation de l'analyse cot-bnfice au mme titre que les aspects tangibles.
CHAPITRE III
lVITHODOLOGIE
La revue de la littrature montre que peu d'tudes ont t menes dans ce
domaine et que le sujet de la quantification des intangibles dans le contexte des PME
canadiennes n'a pas encore t abord. Ainsi, une partie de notre tude sera de type
exploratoire afin de recueillir et d'interprter les donnes sur la ralit actuelle de
l'valuation des systmes ERP dans les PME. Cette recherche est aussi de nature
descriptive et cherche tablir une vue du phnomne de l'valuation de SI et TI dans
les PME.
La ralisation de ce mmoire s'inscrit dans le cadre d'une tude mene sur le processus
d'acquisition de progiciels dans le contexte des PME qubcoises principalement.
L'envergure de cette tude est relativement large car elle inclut les problmatiques de
cinq chercheurs et d'un tudiant. Cette tude, laquelle je participe en tant qu'assistant
de recherche, est mene en collaboration avec des professeurs de HEC, de l'UQAM et
de l'ETS.
Pour la ralisation de cette tude, nous avons eu recours une mthodologie d'tude de
cas (Yin, 1994). La mthodologie utilise pour premire tape suit les recommandations
de Yin (1994) et s'inspire galement de la mthodologie de Tellis (1997) en quatre
phases:
conception de l'tude de cas;
mise en opration de l'tude de cas;
35
analyse des rsultats de l'tude;
dveloppementde conclusion,recommandationsetimplications.
Cettemthodologieesteneffetutilise pour:
expliquerles liens complexes de cause effetdans le cadre des activits dela
vierelle;
dcrirele contextedelavierelle dans lequell'interventionestapparue;
dcrirel'interventionelle-mme;
explorer les situations dans lesquelles les interventions a valuer n'ont pas
d'issues claires.
Les tudes decas cherchent dterminerles pratiques actuelles dans les PMEen ce qui
concerne l'valuation. L'unit d'chantillonnage est l'entreprise. Nous avons cherch
rencontrer le chef d'entreprise en personne afIn de procder une ou plusieurs
entrevues. Nousavonsinitialementcontact trois PME(dans le secteurmanufacturieret
secteur des services) ayant pralablement implant un ERP, afIn de connatre les
dmarches et valuations auxquelles l'entreprise a procd. CGr a eu dans ce projet un
rle d'aiguilleur puisqu'il nous a aides cibler des entreprises correspondant nos
critres. Cette tape fut ncessaire pouridentifIersi les PMEutilisent unemthodologie,
fInancire ou non, pour leur valuation et si oui, laquelle. Nous leur avons galement
prsent indirectement le modle de Hares et Royle (1994) afIn de recueillir leurs
considrations surl'valuationdel'intangiblequandapplicable.
Nous avons par la suite contact deux autres entreprises (idalement, ici encore, une
dans le secteur manufacturier et une dans le secteur des services) en phase
d'implantation.Letableau 5prsenteunaperudes diffrentesentreprisesrencontres
36
Tableau 5- Prsence d'ERP dans les entreprises interroges
r l i f i ~ I.! ~
"
1:
1f!11rI11l\l
A Manufacturier Oui
B Comptabilit Phase d'implantation
C Juridique Oui
D Manufacturier Phase d'implantation
E Manufacturier Oui
Nous avons alors tent d'appliquer pour ces entreprIses, dans une prenuere tape, le
modle initial de Hares et Royle (1994). l'issue de cet exercice, il a t possible
d'identifier le degr d'applicabilit de cette mthode. L'information recueillie nous a
alors permis de modifier la mthode de Hares et Royle pour rpondre plus prcisment
aux besoins de ces petites entreprises.
Nous avons men ces tudes de cas principalement sous forme d'entrevues. Ce mode
d'investigation, ayant comme avantage de se concentrer sur le sujet de l'tude, permet
d'obtenir des rsultats plus profonds. Il faut cependant faire attention de ne pas
influencer les intervenants, ce gui reprsente le risque principal de ce mode
d'investigation. Chague entrevue d'une dure moyenne de une heure et demi, a t
ralise sur la base d'un guide d'entrevue conunun. Les entrevues ont t enregistres
puis retranscrites (dans un verbatim). Nous avons galement eu recours plusieurs
sources de donnes secondaires telles: la documentation et les archives des projets
d'implantation et de slection d'un ERP.
Une fois les entrevues termines et les donnes codifies, nous avons effectu une
analyse comparative des rsultats obtenus. Nous avons compar les entreprises entre
elles et nous avons confront le modle thorique d'valuation avec les meilleures
pratiques qui sont ressorties lors de ces tudes de cas. A ce moment de la recherche,
nous avons alors pu mettre un certain nombre d'hypothses quant l'application de la
mthodologie de quantification de l'intangible et possiblement conjuguer diffrentes
mthodes d'valuation (telle Balanced Scorecard).
37
Il nous a alors t possible d'mettre cette tape, des recommandations ou bonnes
pratiques suivre dcoulant directement des tudes de cas.
Le schma rcapitulatif des tapes impliques dans la ralisation du projet est prsent ci-
dessous:
1. Revue de
la littrature
Choix et justification d'un
modle thorique
2. Adaptation
du modle de
Hares et Royle
3. Prparation des
entrevues pour
Choix des entreprises
cibles
Intgration des questions
les tudes de cas
relatives l'valuation
dans le questionnaire.
4. Droulement
des entrevues
Cueillette et retranscription
des donnes
5. Analyse des
rsultats
Vrification des hypoths s
6. Confrontation
entre modle
thorique et
meilleures pratiques
Figure 10 - Mthodologie de recherche
38
Conune pour toute tude, cette recherche comporte des limites. L'tude que nous avons
mene ncessitait d'avoir recours des entrevues. Ainsi, pour nos rsultats, nous
sommes dpendants de la qualit des informations recueillies lors des entrevues, de la
disponibilit et de la collaboration des entreprises, de l'accessibilit aux donnes
fmancires des PME ainsi que du niveau d'implication des rpondants lors des projets
ERP. De plus, nous nous sonunes limits un petit chantillon pour les tudes de cas
(cinq). Nous nous sonunes galement limits gographiquement pour les tudes de cas
aux entreprises des rgions de Montral et de Qubec.
Il faut galement tenir compte que le niveau de comprhension de l'intangible par les
diffrentes entreprises a prsent une limite la pertinence des rsultats. Un seul des cas
tudi, nous a permis de valider notre modle. A ce niveau de la recherche, nous ne
sommes pas en mesure de gnraliser les rsultats obtenus, mais la poursuite de l'tude
par le reste de l'quipe de recherche permettra probablement d'arriver des conclusions
d'ordre plus gnral quant au processus d'acquisition et d'valuation des ERP par les
PME canadiennes.
CHAPITRE IV
RSULTATS
4.1 Introduction
Cette section prsente les rsultats obtenus travers l'tude des cinq entreprises choisies
sous forme d'tudes de cas. Une brve description de chaque entreprise au niveau
organisationnel ainsi qu'au niveau technologie de l'information est suivie des lments
ayant dclench l'acquisition de l'ERP. Pour fInir, nous dressons un portrait l'valuation
et des bnfIces de l'implantation.
4.2 tudes de cas
4.2.1 Entreprise A
Organisation
L'entreprise A est une compagnie manufacturire uvrant dans l'ameublement et les
accessoires de magasins standards et sur mesure, tels les rayonnages ou encore les
comptoirs vitrs. Ses clients sont des chanes au niveau Nord- amricain (industrie
pharmaceutique, FutureShop).
Elle compte environ 130 employs et son chiffre d'affaires annuel s'value entre 15 et 20
millions de dollars
s
. L'entreprise comprend deux succursales, Montral et Toronto ainsi
qu'un rseau de distribution dans le Canada (Vancouver, Halifax... ) et fabrique deux
5 Afin de limiter les abrviations, toutes les sommes mentionnes sont en dollars canadiens sauf
lorsque spcifi autrement.
40
gammes de produits: la ligne standard (environ 65% du chiffre d'affaires) et celle sur
mesure (35%). L'entreprise investi un budget de cinq dix pour cent annuellement dans
les technologies de l'information, mais ne possde pas d'quipe TI ou de fonction
information interne.
Description de la solution ERP retenue par l'entreprise A
A possdait dj une MRP sur base DOS. Elle avait opt pour la solution Ventage (32
licences) de Epicorp laquelle fonctionne sur une plateforme Windows 2000 server, avec
Collabore (huit licences) l'appui comme logiciel de cueillette de donnes. Les
principaux modules installs taient le module finance, le module production, ainsi que le
CRM bien que pas encore utiliss. L'entreprise n'ayant pas en interne l'expertise pour
valuer, dfinir et mettre en place un tel systme, elle a eu recours plusieurs services de
consultation. Ainsi, Compufinder fut sollicit pour tablir un cahier des charges pour le
projet, et a assist l'entreprise pour solliciter des offres, permettant ainsi de retenir trois
fournisseurs potentiels. Ayant dj recours aux services de CGI en tant que consultant,
A continu de faire appel celle-ci. Suite des restructurations, CGI a d cder sa
place NextLink, qui est devenu le consultant et l'est rest jusqu' la f111 du projet.
Les dcisions relatives au projet d'implantation du ERP ont t prises en comit au sein
de l'entreprise. De six sept personnes ont t impliques dans le projet, mais le comit
dcisionnel n'tait constitu que de trois quatre membres. Par la suite, une seule
personne a t affecte au projet temps plein, afin d'assurer une meilleure
communication et une bonne gestion du droulement du projet, ainsi que de limiter
toute confusion entre interlocuteurs.
41
Les lments dclencheurs
L'ancien logiciel ne rpondait plus aux besoins de A . De plus le support de cet ancien
logiciel diminuait graduellement. Une solution globale permettant d'intgrer toutes les
fonctionnalits souhaites dans un mme et unique systme (production, fInance, accs
en ligne et vente on-line) tait recherche. Il tait galement souhait de disposer d'une
ouverture sur Windows. Les limites de l'ancien systme au niveau de l'effIcacit ont
pouss adopter une solution volutive s'adaptant avec la croissance de l'entreprise.
EnfIn parmi les lments dclencheurs, est mentionn l'accs l'information en temps
rel comme l'un des objectifs fInaux.
Priode d'valuation et de slection
Le processus dcisionnel dans cette entreprise n'a impliqu que les hauts dirigeants. Le
vice-prsident Finance a suivi une formation pour s'informer des solutions eXistantes.
L'entreprise bnfIciait cependant d'exprience dans l'acquisition de progiciels
puisqu'elle avait dj connu l'implantation d'un MRP avant de mettre en place le ERP, ce
qui a pu la guider un peu mieux dans sa dmarche. Elle a ensuite mandat Compuf111der
pour l'assister dans la rdaction d'un cahier des charges. Compuf111der a fourni des grilles
d'valuation pour que des comparatifs puissent tre tablis. Cette tape a dur environ
six mois. Avec l'aide de Compuf111der, l'entreprise A a ainsi retenu trois candidats
potentiels qui sont venus prsenter leur produit, cette phase ayant dur quatre cinq
mois. Cette tape fut suivie par une ringnierie partielle des processus, qui taient selon
des dirigeants de toute manire ncessaire , car il faudrait rvaluer les systmes quoi
qu'il advienne. Un collaborateur de A a alors t nomm responsable de coordonner
le projet et de faire offIce de personne contact offIcielle. Alors que la dure initialement
prvue pour le projet tait de six mois, l'chance a en fait t recule, et le projet -
incluant la priode de stabilisation - pendant laquelle la productivit a connu une
diminution de 25 30% - s'est avr ncessiter dix mois.
42
Lorsque nous avons abord le sujet de l'valuation des cots et bnfices associs ce
projet, nous avons obtenu une rponse un peu surprenante bien que quelque peu
prvisible: non, il n'y a pas eu d'effort pour chercher quantifier les bnfices fU1anciers
ou non fU1anciers comme affIrmait le vice- prsident finances: En toute honntet, le
bnfice financier on ne le voyait pas et ce n'est pas pour cette raison que nous avons
investi dans cette solution. Il nous a t confi que les bnfices identifiables seraient
d'ordre qualitatif/intangible principalement. En effet pour A, et bien qu'il ne s'agisse
que d'une entreprise de moyenne dimension, l'un des avantages d'un ERP est qu'il
permettra d'offrir aux clients les mmes outils que ceux dont disposent les grandes
entreprises (comme par exemple le suivi en ligne des commandes) et ainsi donner une
perception vraiment professionnelle de l'entreprise.
A est consciente que l'ERP va permettre de rduire une partie des erreurs humaines
qui, selon les indications qui nous ont t donnes lors de l'entrevue, reprsentent
jusqu' deux pour cent de son chiffre d'affaires. Une analyse cot-bnfice base sur ces
lments pourrait donc tre ralise, mais elle n'est en fait pas prise en compte. La
question qui se pose alors est pourquoi, bien que disposant des lments ncessaires,
cette analyse n'est- elle pas ralise, alors qu'elle l'est plus systmatiquement dans les
entreprises de plus grande dimension?
valuation des bnfices
Les bnfices ante-implantation n'ont pas t valus. Seule a t effectue une phase
limite d'valuation post-implantation, au terme de laquelle ont essentiellement mis en
avant les facteurs qualitatifs: facilit de gestion sur le plancher de production -
optimisation des dlais de fabrication par la connaissance anticipe des quantits
fabriquer sur la ligne de production. Cette valuation est cependant reste trs sommaire,
car A ne disposait d'aucun systme de mesure et l'valuation prcise en terme
fU1ancier n'est pas ncessaire
43
Budget
Le Budget initial tait de 150 000$ avec marge jusqu'a 200 000$, sachant qu'il serait
possible d'atteindre une enveloppe flnale comprise entre 250 000$ et 300 000$. En fait,
au moment de l'entrevue, les dpenses avoisinaient dj les 300 000$ en considrant le
fait qu'une partie des modules ont dj t ns de ct, car trop onreux.
4.2.2 Entreprise B
Organisation
L'entreprise B est une fume comptable rgionale, en activit depuis enVlton
cinquante ans. Elle offre des services fUlanciers, des services de fiscalit, des seCVlces
conseils en rorganisation ainsi qu'un service d'assistance aux entreprises en difficults.
Cette entreprise comprend 1800 employs pour le seul Qubec, rpartis dans plusieurs
succursales, pour un chiffre d'affaires annuel de 180 millions de dollars.
L'entreprise, organise de faon matricielle, dispose de son propre unit informatique,
compos d'une trentaine de personnes, spar en deux groupes: une quipe d'intgration
logicielle - incluant la formation et le dveloppement Web - et une autre de soutien
technique. Cette unit contrle une centaine d'applications, principalement dveloppes
l'externe, d des ressources internes humaines et matrielles limites. L'unit
informatique est tourne vers la gestion interne du parc informatique plutt que vers le
dveloppement d'applications.
L'entrevue conduite auprs de cette firme a t ralise avec le directeur de la fonction
TI de l'entreprise. Il est important de souligner qu'au moment o s'est droule
l'entrevue, l'entreprise venait juste de complter la phase d'acquisition de son progiciel
de gestion intgr et entamait la phase d'intgration et de nse en place du ERP.
44
Le budget TI investi annuellement reprsente environ huit pour cent du chiffre d'affaires
annuel global. Ce chiffre inclut le cot de l'investissement relatif l'acquisition et au
dploiement du ERP, qui reprsente 2,7 pour cent dans les huit pour cent voqus
prcdemment, l'investissement tant prvu sur trois ans. La littrature corrobore ce
fait, indiquant que le cot d'implantation d'un ERP se situe gnralement dans une
fourchette de deux six pour cent (Mabert, Soni et Venkataramanan, 2001).
Description de la solution ERP retenue par l'entreprise B
La compagnie tait initialement quipe d'un systme informatique maison fonctionnant
sur AS400, dvelopp par l'entreprise Informatech situe Laval. L'entreprise B a
achet le code source relatif l'AS400 et l'a personnalis pour le faire voluer selon ses
propres besoins. Elle a utilis ce systme informatique depuis environ vingt ans.
Pour dvelopper les rgles propres ses besoins, B avait constitu une quipe
d'environ cinq personnes, charge d'effectuer les modifications logicielles ncessaires
mais aucune documentation n'a t produite pour tracer les changements. Le systme
comportait entre autres des fonctionnalits telles la feuille de temps, les travaux en cours,
les projets en cours, la facturation.
Le systme actuel va tre remplac par une solution ERP, dveloppe par la compagnie
californienne Epicor. L'entreprise B a opt pour la solution complte plutt que
partielle incluant ainsi l'intgralit des modules venant avec cet ERP. La solution
comprend environ 1800 licences de feuille de temps, 200 licences corporatives et 60
100 licences concurrentes pour le CRM. (Customer Relationship Mangement).
Elments dclencheurs
Contrairement la majorit des PME, l'acquisition de son ERP pour cette entreprise n'a
pas t motive par le besoin d'expansion ou par la ncessit de suivre les tendances de
45
ces comptiteurs. B connat depuis maintenant quatre ou cmq ans une phase de
croissance importante qui a partiellement influenc la dcision d'investir. Cependant,
dans le cas actuel, le facteur principal qui a pouss l'acquisition est la dcision
personnelle du directeur TI par rapport sa vision technologique de la compagnie.
Priode d'valuation et de slection
En 1999, l'entre d'un nouveau directeur des technologies annonce la mise en place d'un
plan pour repenser un systme administratif plus adapt. En 2000, il suggre le nouveau
plan directeur des technologies. Ce plan est tudi entre 2001 et 2002, mais sera mis en
suspens en 2003 aprs la nomination d'un nouveau prsident la tte de l'entreprise.
Cependant, entre 2002 et 2003, le directeur TI rencontre environ 100 150 fournisseurs
diffrents, afm qu'aucun prestataire ne soit cart a priori du projet. Pendant cette
priode, se droulent donc de courtes rencontres avec les fournisseurs qui prsentent
leurs produits afin que B puisse dterminer ceux susceptibles de susciter son intrt.
Fin 2002 dbut 2003, une liste plus restreinte d'une quarantaine de fournisseurs
potentiels est tablie. De nouvelles rencontres ont alors lieu avec chacun d'entre eux,
pour fmalement rduire la slection une dizaine de candidats ayant le profil le plus
probant.
En mme temps, l'quipe dcisionnelle de l'entreprise a suivi une formation de deux
jours auprs de Compufmder sur la slection des ERP (F.V. tant le conseiller). Cela lui a
permis de faire la distinction entre un ERP manufacturier et un ERP orient services.
cette tape de la dmarche, la firme conseil Createch a t engage pour aider au
dveloppement de la documentation sur les processus internes (de printemps 2003
juillet 2003). La mission de Createch tait alors de procder la documentation de toute
l'ingnierie des processus actuels existants chez B (ici, la phase de ringnierie n'est
pas encore concerne).
46
En automne 2003, commence la phase de ringnierie permettant d'tablir un cahier des
charges aprs examen de chacun des secteurs de l'entreprise. Createch va alors se retirer
de son poste de consultant afIn de pouvoir galement soumissionner comme
fournisseur. L'entreprise B va alors faire appel un consultant externe pour la suite
du processus d'acquisition du ERP.
L'entreprise B a dvelopp un questionnaire de deux ou trois pages pour la
prslection des fournisseurs restants. Le nombre de fournisseurs potentiels a alors t
rduit six ou huit concurrents mais en bout de ligne aucun fournisseur ne fut
slectionn. En effet, aucun des fournisseurs ne rpondait de faon satisfaisante aux
critres tablis par la fume. Un heureux concours de circonstances permet de dcouvrir
les produits de deux fournisseurs non encore valus: IFS et Epicor. Ces deux
fournisseurs ont alors procd des dmonstrations srieuses (une deux journes par
fournisseur, au sige de l'entreprise), aboutissant un appel d'offre avec chacun d'entre
eux.
En janvier 2004, les reponses aux appels d'offre sont analyses par pnx et par
fonctionnalit, afin de dterminer la plus avantageuse. Dbut fvrier, une autre rencontre
est organise pour spcifier certains dtails techniques sur la base de donnes utiliser
(oracle ou SQL). Puis, une dcision est prise et Epicor est alors le fournisseur qui
remporte l'appel d'offre.
L'entreprise B demande donc Epicor d'organiser en fvrier 2004 une dmonstration
avec les donnes de l'entreprise. (Il est alors convenu que B ne paierait cette
intervention que dans la mesure o tout ce qui tait mentionn dans le cahier de charges
se serait rvl fonctionnel dans la dmonstration). Il s'avra fInalement qu'un point reli
l'intra-point inter-cot ne satisfaisait pas cette condition, entranant le non-
paiement de la dmonstration.
47
Fin mars l'quipe dcisionnelle de B (Directeur gnral, Responsable TI, le
consultant, la contrleuse opratrice business) s'est rendue en Californie pour rencontrer
directement Epicor afin de dfmir les points encore en suspens.
De mars septembre, des ngociations internes entre le directeur TI et le prsident
s'oprent pour convaincre la direction que le retour sur l'investissement sera profitable.
Au courant de l't, le contrat a t annul tlphoniquement deux fois sur une
msentente pour finalement tre maintenu mais au prix d'une rduction du cot total de
un million de dollars - sous forme d'ajouts supplmentaires et gratuits de
fonctionnali ts.
Il fut convenu que le paiement se ferait en partie au dbut du projet et ne serait complt
qu'au moment de la livraison. Le projet a officiellement dmarr le 20 octobre 2004.
B a tabli une stratgie de dploiement en plusieurs tapes:
tape 1 : dcembre 2004 fvrier 2005 - le prototypage du projet est prsent
aux diffrents responsables rgionaux;
tape 2 : mars 2005 juin 2005 - contrle de la qualit;
tape 3 : juillet 2005 septembre 2005 - projet pilote, et formation aprs
approbation;
tape 4 : septembre 2005 dcembre 2005 - dploiement final par rgion, et
utilisation parallle des deux systmes transfert des donnes;
tape 5: Le 1er janvier 2006, date de fin de service de l'AS400 et utilisation
(non parallle) de ce nouvel ERP.
ce jour, l'entreprise B est toujours accompagn par son consultant F.V impliqu
dans le processus d'installation, amSl que par Epicor mais plutt titre
d'accompagnateur technologique pour rsoudre les problmes de duplication des
donnes entre l'ancien systme et le nouveau.
48
valuation des bnfices
Il dcoule de l'ensemble des entrevues que l'entreprise B fut l'une des seules
entreprises qui a procd une valuation formelle des bnfices, qu'ils soient de type
financier ou non-financier. tant donn la nature de l'entreprise, il n'est pas surprenant
d'apprendre qu'une tude financire approfondie fut ralise mme si elle ne fut pas le
seul facteur mis en avant pour justifier le projet. Bien que ce projet implique un
changement technologique, comme dans la plupart des cas, il fut plutt considr
comme un projet d'affaire plus que comme un projet informatique.
Ainsi bnfices tangibles aussi bien qu'intangibles furent considrs lors de la phase
d'valuation des bnfices. Une analyse de type ROI (Return on Investment (,),
incontournable quelque soit le projet - mme si sa pertinence pour justifier des projets
de type TI reste encore discutable - a t ralise, les bnfices financiers devant justifier
le cot d'opportunit du projet. Le directeur TI avoua cependant que le conseil
dcisionnel ne croyait pas en ces chiffres. Outre l'valuation des aspects tangibles et
financiers, B entreprit galement l'valuation des bnfices intangibles. Ce qui
distingue cette entreprise des autres que nous avons rencontres, est que non seulement
elle a cherch identifier ces bnfices intangibles mais a aussi esquiss une dmarche
afin de quantifier ces bnfices caractre intangible. Aprs cette tape de quantification
les bnfices en question furent intgrs dans l'analyse ROI, d'o les rticences des
comptables quant aux chiffres prsents sur cette analyse.
La mthode utilise ici afin de quantifier les intangibles en facteurs mesurables fut
inspire d'un ensemble de diffrentes mthodes d'valuation qui ne nous ont
malheureusement pas t communiques et prsente des similitudes avec la mthode de
Hares et Royle (1994).
identification des bnfices en utilisant une liste de contrle;
6 voir annexe 2
49
valuation des processus d'o pourraientrsulter des bnfices intangibles et
des rductions substantielles des cots (une quinzaine de processus furent
alorsidentifis);
tablissementd'units demesure pourchacun de ces bnfices en procdant
des entrevuesavecdespersonnesexpertes dans le domaineconcern;
valuationentermes financiers, dans la mesuredupossible,de ces bnfices.
l'issue del'analyse des processus,uncertain nombred'entre eux a tidentificomme
prsentant une mauvaise gestion de l'information, source de redondances dans le
systme. Un exemple mis en avant concernait une meilleure gestion des numros de
comptes,le systmeactuelprsentantuneinformation difficile suivre et mettre jour
a cause de l'entre multiple des mmes informations pour diffrentes
applications (facturation, marketing... ); cela engendrait une perte de temps notable de
r-entre de donnes, augmentant le risque d'erreur humaine lie l'entre
d'informationsdansle systme.
L'entreprise B souhaitait principalement que ce nouveau systme lui permette de
bnficier d'unaccs plus rapide une information plus prcise, qui conomiseraitainsi
temps et argent sur ses activits professionnelles. La satisfaction du client n'est pas
apparue comme un lmentessentiel dans l'valuation des bnfices, mais l'entreprise a
cependantreconnuquecetlmentauraitunimpact,mais plus tard dans le projet.
Budget
L'entreprise B a allou un budget d'environ cinq millions de dollars pour financer le
projet reparti sur une priode de trois ans. Ce montant inclut tout ce qui est d'ordre
matriel, logiciel, ainsi que les ressources humaines affectes au projet, mais n'inclutpas
la formation des 1800employs.
50
4.2.3 Entreprise C
Organisation
L'entreprise C est un cabinet d'avocats et une agence de brevets, parmi les leaders,
travaillant sur la scne nationale comme internationale. Cette firme comprend plusieurs
succursales travers le Canada pour un total d'environ 1400 employs. La politique de
l'entreprise tant de ne pas rendre public le montant de son chiffre d'affaires, il est
impossible d'tablir un lien proportionnel entre le chiffre d'affaires et le budget TI.
La firme possde une unit TI constitu de quarante cinquante personnes. La
hirarchie au sein du dpartement TI ne fut pas clairement dfinie avant 2001-2002.
Les personnes prsentes lors de l'entrevue taient le nouveau directeur TI ainsi qu'un des
membres de l'quipe informatique.
Description de la solution ERP retenue par l'entreprise C
L'entreprise a implant un ensemble de progiciels (tels la gestion de la relation client,
l'archivage de courriels, la gestion documentaire), provenant tous de fournisseurs
diffrents et mis en place plusieurs annes d'intervalle. C donc suivi une approche
plutt best of breed .
Nous nous intressons ici aussi bien aux produits acquis qu'au chemin dcisionnel. Nous
porterons un intrt particulier la trajectoire suivie lors des diffrentes acquisitions,
celle-ci prsentant comme caractristique une acquisition lment par lment,
ncessitant ainsi une intgration logicielle puisque les produits proviennent de
fournisseurs diffrents.
51
Le systme fInancier, ainsi que le systme de ressources humaines intgr avec le systme
de paye (systme expert ZEBRAkonicase), furent parmi les premiers acquis et installs.
A noter toutefois que l'intgration reste manuelle (envoi de fichier de synchronisation).
L'implantation de ces systmes ne fit l'objet que d'une valuation trs peu formelle dont
il est difficile de tirer quelque enseignement.
Les autres systmes, analyss lors de cette tude de cas, seront l'archivage de courriels, la
gestion documentaire, le systme de facturation, le systme de case management ainsi
que le systme reli l'agence des brevets. Ci-aprs, nous esquisserons une rapide
description des diffrents systmes actuellement en utilisation ou en phase de
dploiement.
Le prcdent systme de facturation comprenait galement la gestion des contacts. L'une
de ses faiblesses rside dans une mise jour incertaine des renseignements stocks. C'est
pourquoi l'entreprise C a opt pour une solution connue sous le nom de Elite et
qui est une application spcialise dans le domaine d'action de cette compagnie.
lite tend prsenter une offre globale, et offre la possibilit de la gestion
documentaire, du CRM, du module RH, ou encore du case management. L'agence de
brevet possdait un systme distinct mais la partie facturation a t intgre lite il y a
environ deux ans.
L'entreprise possde un systme distribu de gestion documentaire dont le changement a
t accueilli avec rticence. Ce produit est beaucoup moins spcifique aux cabinets
d'avocats, mais le domaine lgal reprsente environ 50% des clients acqureurs.
La solution informatique choisie pour le CRM (Customer Management Relationship) est
toujours en tudes et pourparlers. Ce systme pourra tre autonome mais la compagnie
souhaiterait l'intgrer aux diffrents autres progiciels existants et particulirement au
52
systme de RH (ressources humaines). Ce module sera utilis par la fonction marketing
de l'entreprise pour grer la relation avec les clients.
Un des systmes rcemment mis en place, d un volume de messages extrmement
important, concerne le systme de courriel. Cette solution d'arclvage de courriels fut
galement motive par des raisons lgales pour satisfaire aux demandes de legal
discovery . L'idal pour l'entreprise C serait de pouvoir mettre en place un systme
totalement intgr afIn de devenir matter-centric au niveau des documents aussi bien
que des courriels (c'est--dire, affecter automatiquement un courriel ou un document
directement au bon dossier).
Enfin, deux autres systmes viennent complter le schma, il s'agit de Sommation ,
systme d'intgration et de support pour indexer et numriser des documents ainsi que le
systme d'observation d'appel (<< cali tracking ) - ou support technique - afIn de
rpondre au besoin des nombreuses fonctions de l'entreprise.
Les personnes interroges ont t directement impliques dans le choix du systme
d'observation d'appel, du CRM, et de l'arclvage de courriels, c'est pourquoi nous nous
concentrons sur l'tude de ces principaux systmes.
lments dclencheurs
Les lments qui ont conduit l'entreprise C acqurir de nouveaux progiciels sont
d'ordre fonctionnel, stratgique et lgal plutt que financier.
En effet, les dirigeants ainsi que les employs ont exprim aux cours des annes des
besoins fonctionnels qui ont ncessit maturation avant de prendre forme. L'lment
lgal - comme pour le cas de l'arclvage de courriel - reprsente galement un des
aspects qui a pouss l'entreprise investir dans de nouveaux progiciels.
53
Les lments dclencheurs ne sont pas lis une volont agressIve de rduire les
dpenses de la compagnie, ou encore une volont d'acqurir un avantage concurrentiel
mais sont vritablement lis des raisons fonctionnelles (matter-centric) et stratgiques.
Priode d'valuation et de slection
Il existe entre les cabinets d'avocat une grande cohsion sur les outils technologiques
utiliss. Ainsi, quand il s'agit d'valuer l'acquisition d'un systme informatique, il est trs
rare qu'un processus de slection formel soit appliqu car souvent les hauts dirigeants
prennent une dcision sur le vif - soit par manque de temps soit par recommandation
d'un de leur confrre.
Cependant, cette tendance est sujette changement depuis la rrus en place d'une
hirarchie plus formelle au sein du dpartement TI. Ainsi, en termes de priode
d'valuation et de slection, la compagnie a dress huit tapes avant de procder
l'acquisition d'un nouveau progiciel :
dtermination des objectifs;
familiarisation avec le concept (car personne au sem de l'entreprise n'a
vritablement l'expertise pour comprendre ses propres besoins);
tablissement de la grille de critres (Multi-objectifs multi-critres MOMC);
tablissement d'une liste initiale: discussion avec les comptiteurs;
prise d'un premier contact avec les fournisseurs: sont favoriss ceux qw
fournissent un support et une prise en charge complte;
mission des recommandations;
processus de budget;
processus de planification.
La dure estime pour le cycle d'valuation des diffrents systmes mentionns ci-dessus
peut se rsumer comme suit:
54
systmed'observationd'appel:deux semaines
CRM:plusieurs mois (trois mois minimum)
systmed'archivage de courriels: deux mois
Lors de l'acquisition et du paramtrage de ces systmes informatiques, l'entreprise a
toujours eu recours un service de consultation de la part du vendeur, et un
intgrateur.
La formation quant elle se fait plutt au niveau interne ou parfois via un consultant
externemais nonau niveau del'intgrateur.
valuation desbnfices
Comme dans la plupart des tudes de cas que nous avons menes, l'valuation des
bnfices est la partie qui fut la moins approfondie par nos interlocuteurs. La raison
principale dans ce cas en est que les personnes en charge de l'valuation lors du
processus d'acquisition n'taient pas tenues de prsenter les bnfices montaires
anticips. Un effort a cependant t fait pour identifier les bnfices techniques, mais
dans la plupartdes cas il at considrqu'uneacquisition technologique suppose d'tre
ractifetde suivrela comptition.
Un effort particulier de formalisation a toutefois t effectu lors de l'valuation du
systme d'observation d'appel qui fut soumis une valuation multi-critres - multi-
objectifs afin d'identifier la nature des bnfices attendre. Toutefois, il ne nous a pas
t possible d'avoirconnaissance du documentd'valuation, ni de ses conclusions, pour
des raisons de confidentialit. Il nous a galement t confi que les projets nature
technologique n'taient pas valus de la mme faon qu'un projet de type purement
financier. Les bnfices associs aux futures opportunits d'affaires ou opportunits
d'volution technologique qu'offrait l'application slectionne ont t pris en
55
considration, tant en terme de compatibilit sur l'volution qu'en terme de viabilit du
fournisseur.
L'effort de formalisation des bnfices n'a cependant pas t pouss jusqu'au point de
quantifier les bnfices de nature intangible en terme financier mais le directeur TI nous
a confi qu'il aurait t tout a fait possible de le faire mais que cela ne prsentait pas
d'intrt auprs des hauts dirigeants.
Budget
En termes de budget, la fume dclare consacrer un budget plus important que ses
comptiteurs en ce qui concerne l'investissement en technologie de l'information.
Ci-aprs se trouve rsum le budget relatif aux diffrentes applications:
systme d'archivage de courriels: 250 000$;
CRM : 250 000$ sur projet potentiel de 1 000 000$;
systme d'observation d'appel: budget non mentionn.
4.2.4 Entreprise D
Description de l'entreprise:
L'entreprise D est une entreprise fonde en 1981, qui travaille en partenariat avec des
manufacturiers situs dans l'est du Canada, en leur offrant des services valeur ajoute,
de conception et d'assemblage de circuits lectroniques sur mesure. Elle compte environ
quatre-vingt dix employs pour un chiffre d'affaires annuel de 11 millions de dollars.
56
L'entreprise comprend un dpartementTI employant deux personnes temps plein
etune personne temps partiel, en plus du directeurTI (poste cr il ya trois ans) qui
est aussi charg de la recherche et du dveloppement au sein de la compagnie. Ce
dpartement fut mis en place il y a environ une dizaine d'annes, voluant de une
personne temps partiel trois personnes tempsplein etune personne temps partiel
aujourd'hui. Il comprend trois serveurs (base de donnes, applications et prsentation)
ainsi qu'un service de dveloppement interne de site Web. Le budget annuel TI
reprsente environ dix pour cent du chiffre d'affaires global (excluant le budget pour
l'ERP).
Pourmieux comprendrel'tude de ce cas,il estncessaire de faire une mise en contexte
de la situation de l'entreprise concernant le processus d'acquisition du ERP. D est
actuellement dans le processus de slection etd'acquisition du ERP, n'ayant pas encore
procdunchoix final. Lacompagnieestrenduel'tapeodeuxfournisseurs ontt
retenus, en attente de leur dmonstration finale respective. La faon dont le processus
volue permet cependant de dire que le systme d'exploitation changera et que
PROGRESS sera abandonn. A ce jour, l'entreprise se dirige plutt vers l'option du
systmeintgr (venantdu mme fournisseur) pluttqueversl'option bestofbreed.
Description du systme:
BrefHistoriquede l'volutiontechnologiquedel'entreprise:
Avant 1995 l'entreprisepossdaitdj un logicielquigrait les factures de matrieletles
finances, spcifiquementconupourles besoinsde l'poque.
Le systme dont dispose l'entreprise au momentde l'entrevue, etce depuis 1995, est le
systme VARNETY,logiciel de type MRP (JvlanufacturingResources Planning). Lecot
d'achatdulogiciel taitde 125 000$ etde 250000$ enintgrantles dpenses lies son
implantation. VARNETY est galement le nom de la compagnie locale reprsentant
57
l'entreprise amricaine FORSIGHTID. Ce systme a malheureusement t acquis
seulement quelques mois avant que le fournisseur ne tombe en faillite. Le logiciel n'a
donc pas volu de l'externe, mais il a connu des amliorations d'un point de vue
interne. tant donn que l'entreprise amricaine FORSIGHTID n'a pas fait faillite, D
aurait cependant pu faire voluer le produit via cette entreprise. Toutefois, considrant
les nombreuses modifications ralises l'interne, D a prfr conserver ce produit
jusqu' aujourd'hui. Les dirigeants admettent cependant que l'option d'avoir gard
VARNETID - tout en lui apportant quelques modifications l'interne - constituait la
mauvaise option, et qu'il aurait probablement t prfrable de faire appel
FORSIGHTID pour adopter un produit plus pertinent.
VARNETID est dcrit comme un logiciel difficile d'utilisation. Il opre sur une ancienne
plateforme ferme, sur la base de donnes PROGRESS, ne permet pas un accs facile
aux donnes et ne permet pas la production simple de rapports. Le systme est qualifi
de non convivial et ncessite l'utilisation d'une multitude d'applications parallles pour
parvenir des rsultats. Seule la gestion des achats et des inventaires donne satisfaction
sur VARNETID. L'entreprise y rentre les bons de travail pour lancer les productions mais
la production n'y est pas gre. Le logiciel est muni d'un module pour la gestion des
feuilles de temps mais il n'existe prsentement pas de suivi de production Oournalier,
hebdomadaire ou mensuel) ; ainsi, tant que le bon de travail n'est pas termin, il n'est pas
possible de savoir o la commande se situe (donc pas de traabilit). La planification
n'est galement pas ralise dans VARNEr mais dans MS Project. Il apparat ainsi que
la compagnie a volu, s'est dveloppe mais que le logiciel n'a pas suivi montrant une
limite son volution.
Pour l'installation de VARl"JEI
49
, l'entreprise D n'a pas d faire appel des
consultants. L'entreprise possde ainsi de l'exprience dans le processus d'acquisition de
ce type de logiciel.
58
Description du processus d'acquisition relatif au ERP (correspondant au projet
en cours) :
L'entreprise D en est encore sa phase de slection au moment des entrevues. A ce
jour, deux fournisseurs potentiels ont t choisis mais le choix fInal n'est pas fait entre
NAVISION (partie Microsoft pour le Qubec) et SYSPRO (fournisseur situ
Vancouver).
lments dclencheurs:
Un des points essentiels qui a motiv l'acquisition est li la perte de temps rsultant de
l'entre multiple des mmes donnes dans les diffrents modules. Cet inconvnient se
traduit non seulement en termes de perte de temps importante, mais aussi
d'effIcacit limite et de risque d'erreur de saisie multipli. galement, le logiciel actuel ne
permet pas de faire de suivi de production, ce qui est une des lacunes laquelle la
compagnie souhaiterait remdier.
Un autre lment dclencheur fut le besoin de greffer des fonctionnalits manquantes
pour assurer un meilleur fonctionnement de la production et rpondre plusieurs
exigences mises par le client. Ces besoins ont t ressentis par tous au sein de
l'entreprise, et la ncessit de changement rsulte donc plus d'un besoin commun que
d'une dcision personnelle des hauts gestionnaires. Cependant la dcision fInale fut
videmment prise par le directeur TI pour essayer de rpondre ces attentes.
Ci-dessous sont rsums les principaux besoins exprims au sein de l'entreprise:
satisfaire les demandes venant des clients pour avoir accs un suivi de leurs
commandes;
se munir d'un module de Ressources Humaines;
se munir d'un systme de code barres en production;
et surtout intgrer tous les modules ensemble.
59
L'volution limite de l'ancien logiciel a eu un impact mais n'a pas t le facteur cl.
Priode d'valuation et de slection:
Les deux protagonistes, le directeur TI et le responsable technique, ont d'abord procd
une phase de collecte d'information (en assistant des dmonstrations par exemple)
afm de se convaincre et de pouvoir ainsi convaincre l'entreprise des avantages dcoulant
de l'acquisition d'un ERP. L'exprience de slection de progiciel effectue en 1994
n'ayant pas t aussi systmatique (le rsultat fut l'implantation d'un logiciel dont ils ne
furent pas satisfaits), ils se sont cette fois ci assurs de s'informer eux mme avant de
faire appel un consultant. Cette tape termine, D a alors considr trois consultants
et a opt pour CREATECH. D prfrait un consultant indpendant, l'image de
CREATECH, plutt qu'un consultant propritaire d'une solution, ce qui a t un
facteur important dans la dcision. Le projet avait mri plusieurs annes auparavant (en
2001) et plus de nouveaux besoins se faisaient ressentir, plus le projet se rapprochait de
sa mise en uvre. La phase de slection a commenc en octobre 2003, et mandat a t
donn CREATECH ce moment l. La slection, base sur une liste de critres
tablie avec le consultant, devait durer trois ou quatre mois. Dix douze fournisseurs
potentiels ont t retenus sur quelques deux mille ou trois mille proposs par le
consultant. Cette phase, ainsi commence avec les conseils de CREATECH, devait se
terminer l't 2004 mais a dur environ un an, car D s'est spare de son consultant
lorsqu'elle a appris que CREATECH s'tait associ avec NAVISlN, d'o des dlais
supplmentaires.
Ci-dessous se trouvent les tapes suivies pour tablir la liste de critres de slection: voir
annexe 3 - Entreprise D : critres de slections:
revoir les processus d'affaires dans chacun des dpartements (documentation
pr-implantation) :
60
o entrevues avec chacun des membres responsables de diffrentes
units pouridentifierles points forts etles points faibles, les systmes
utiliss etles systmesparallles.
revoirl'environnementinformatiquedel'entreprise;
tablirdes critres d'ordregnral (commelogiciel en franais - fournisseurs
dansla rgion de Qubec) ;
tablirdescritresplus dtaills pourles dix douze finalistes slectionns.
Le consultant, lors de son travail, tait prsent l'interne de l'entreprise (trois quatre
personnesayantchacuneundomainedeprdilection)
Dans l'chancier, les dmonstrations finales des deux fournisseurs en comptition,
utilisant les donnes de l'entreprise, taient prvues pour fll1 dcembre 2004 et dbut
janvier 2005, esprant engendrer une dcision pour fvrier 2005 et entamer
l'implantationenvue de terminerle projetfin 2005.
La formation seraralise directementparle fournisseur mais sondroulementexactn'a
past prvu.
valuationdesbnfices:
L'entreprise D a procd une valuation formelle des bnfices financiers
seulement. Les personnes en charge du projet se sont appuyes sur des mthodes
fll1ancires, en particuliersurun calcul de type ROI (Return onInvestrnent- Retoursur
l'investissement), dans ce cas prvu surquatre ans pourestimerle rapportcot-bnfice
aSSOCIe au projet. Mais elles n'ont pas tent de quantifier les avantages de type
intangible.
61
CREATECH a fourni son aide lors de cette tape, en procurant une mthodologie
d'valuation (non mentionne) ainsi que les chiffres moyens du march par catgories de
bnfices. Ci-dessous quelques exemples des bnfices estims:
X personnes travaillent actuellement au dpartement des
approvlSlonnements avec un volume d'achat actuel de Y. L'apport du
nouveau systme, sous un an, sera de permettre de traiter un volume d'achat
suprieur de quatre pour cent (Chiffre apport par Createch) avec un effectif
identique, permettant ainsi la ralisation d'un profit suprieur ;
le nouveau systme doit rendre les acheteurs plus efficaces, allgeant leur
tche administrative lors de l'achat, dont une partie sera automatise.
Pour D , le cot reprsente un des critres de choix les plus importants. D a un
budget allou de 350 000$ et souhaiterait ne pas le dpasser de faon trop excessive. Les
dcideurs se sont alors interrogs nouveau sur l'utilit de tous les modules, d'un point
de vue fonctionnel aussi bien que stratgique afin d'liminer ceux considrs comme non
indispensables. Pour la compagnie, un investissement en TI est valu de faon similaire
un investissement de type purement financier (facile chiffrer; ex : une machine de
production). Pour D , un ERP est un outil comme un autre, et les responsables se
sont mme remis en question quant savoir s'il fallait investir dans un ERP ou dans
d'autres machines de production. Mais les dcideurs se sont rendu compte cependant
qu'il tait beaucoup plus difficile de justifier l'acquisition d'un ERP compar
l'acquisition d'autres quipements: il est difficile de chiffrer le gain de productivit d'un
ERP alors que celui d'une machine de production est relativement simple.
Cot et budget du projet ERP:
Le budget allou au projet, ceci incluant les dpenses d'implantation, est de 350 000$,
mais sera probablement rvis la hausse car il dpasse dj le cot prvu. Ce montant
n'inclut pas le cot li la formation du personnel de l'entreprise.
62
4.2.5 Entreprise E
Organisation:
L'entreprise E est une entreprise fonde en 1989, oprant depuis quinze ans dans le
domaine du dveloppement, de la fabrication et de la vente de contrles lectroniques
sur mesure pour un usage domestique et vendus des manufacturiers d'origine. Elle
opre principalement dans le march nord- amricain (Etats-Unis et Canada) mais
possde galement des reprsentants en Europe et en Australie. L'entreprise est passe
de quatre employs lors de sa cration presque quatre cents actuellement, pour un
chiffre d'affaires actuel d'environ 50 millions de dollars.
L'entreprise comporte une unit TI, mise en place en 2000, compos de quatre employs
dont un responsable TI. L'unit est charge d'assurer le soutien technique et la
configuration des machines de l'entreprise mais est galement implique dans le
dveloppement interne d'applications. Le dveloppement Web est ralis conjointement
avec le dpartement marketing. Le support des systmes informatiques en place est
quant lui, assur en impartition. Nous n'avons pas t en mesure d'obtenir le budget TI
annuel en rapport au budget annuel global.
Description de la solution ERP retenue par l'entreprise E :
Le systme ERP actuellement en place, VISUAL MANUFACTURING, est install
depuis 1998; l'entreprise comptait ce moment environ une centaine d'employs pour
un chiffre d'affaires de quinze vingt millions de dollars. Le fournisseur dveloppant
cette application est une compagnie Amricaine localise en Californie, dnomme Lilly
Software Associates Inc. Le revendeur canadien de cette application se nomme, SHOP
9000, mais E n'a pas fait affaire avec ce revendeur mais plutt avec une compagnie
amricaine connue sous le nom de GSR services Inc., qui a jou le rle de consultant et
63
support dans l'implantation. Ce systme fut implant en remplacement d'un systme
MRP (Manufacturing resource planning) du nom de PROSTAR, utilis de 1991 1998,
qui ne grait que la production et les ventes. En parallle ce MRP fonctionnaient, mais
de faon non intgre, d'autres logiciels comme les logiciels comptables et logiciels de
base de donnes.
L'entreprise E ne s'est pas muni des modules complets de ce ERP et n'a acquis que
les modules considrs comme pertinents pour l'entreprise. Par exemple, elle n'a pas
opt pour le module qualit (gestion des retours) ou le module de traabilit qui
n'apparaissait pas comme des modules utiles ou ncessaires pour le bon fonctionnement
de l'entreprise. En revanche les modules choisis par l'entreprise furent, entre-autres les
modules de production, de facturation, de sortie comptable des rsultats, et d'entre de
commandes. L'entreprise possde un systme CRM (Customer relationship
management) non intgr la solution ERP, relativement peu utilis. E rflchit
actuellement se munir du module qualit de la solution ERP Visual Manufacturing
acquise en 1998. Il nous a t confi que le processus d'valuation relatif ce module est
aujourd'hui plus pouss mais dprendra encore une fois principalement de bnfices
stratgiques.
lments dclencheurs:
L'lment dclencheur principal tait d'ordre fonctionnel. L'entreprise souhaitait
disposer d'un logiciel intgr allant de la prise de commande la facturation. Ce logiciel
devait tre capable:
de grer entre autres les ressources plancher et production, la matire et le
temps de cycle;
et surtout d'intgrer toutes les donnes de chacun des modules.
64
Le systme prcdant n'tait capable de gerer principalement que des recettes malS
l'entreprise souhaitait tre en mesure de grer des ressources, d'effectuer une
planification des tapes de production, et d'oprer des calculs financiers sur les cots de
main d'uvre en plus des cots de la matire.
L'acquisition d'un tel logiciel s'avrait ncessaire dans la progression de l'entreprise qui
avait atteint une taille critique par rapport aux capacits du MRP considr conune
obsolte par ses utilisateurs. Le ERP allait permettre de reflter les vritables rsultats de
l'entreprise selon les postes comptables et selon les oprations.
Priode d'valuation et de slection:
Lors de l'acquisition de la technologie prcdente (MRP), l'entreprise n'avait procd
aucune valuation; l'achat du logiciel reposant entirement sur les reconunandations
d'une personne en relation avec l'un des responsables. En revanche, l'valuation et la
slection du ERP furent beaucoup plus longues et formelles. La dmarche de recherche
concernant le ERP a en effet dbut en 1997 mais l'implantation ne s'est effectue qu'
la fin de 1998.
Lors de la slection les personnes ayant eu le plus d'influence ont t indniablement les
hauts gestionnaires (comit de six personnes 7). Cette influence fut ressentie
principalement au niveau de l'ingnierie des processus, de la gestion des matires, et du
suivi des rvisions. Dans sa priode d'valuation et de slection, E n'a connu aucune
influence extrieure (ni des clients, ni du consultant). Le consultant n'a pas aid pour la
7Le groupeexcutiftaitconstitu des personnes suivantes:
le directeurGnral (ingnieuren lectronique) ;
directeurd'ingnierie (technicien d'lectronique);
directeurdes procds de production (ingnieuren lectronique) ;
contrleuraux comptes recevables;
directeurdeproduction (ingnieuren lectronique) ;
un technicien de support.
65
slection, celle-ci s'est faite uniquement l'interne. Les personnes en charge du projet
ont commenc mi 1997, la phase de recherche d'informations durant laquelle elles ont
contact une demi-douzaine de fournisseurs qui sont venus faire des dmonstrations de
leurs logiciels respectifs. Le choix des fournisseurs slectionns est entirement
imputable au directeur de l'entreprise. E a aussi pris contact avec des entreprises dans
le mme domaine d'activit afIn de sonder le march sur les diffrents logiciels utiliss.
Lors de cette phase de slection les fournisseurs n'ont pas eu d'influence sur l'issue du
choix du produit.
L'entreprise fut parmi les premires au Qubec implanter ce logiciel, c'est pourquoi elle
a fait appel un sous-traitant amricain expriment pour l'implanter (personne au
Qubec n'tant l'poque en mesure d'accomplir cette tache correctement). Il faut noter
que E n'a fait appel un consultant qu' partir du moment o le choix du produit
avait t fait. Le consultant a alors t choisi par rapport au ERP slectionn. Cette tape
de recherche et slection a dur environ un an et demi. Le consultant fut donc engag
pour la priode d'implantation du logiciel. Cette phase s'est tale sur une priode de
trois six mois pendant laquelle il y a eu une priode d'utilisation parallle du MRP et du
ERP afIn d'effectuer le transfert des donnes. La formation fut ralise en parallle
l'entre des donnes; elle fut assure par le consultant qui a form les directeurs de
services, qui ont leur tour form leurs employs. L'entreprise n'a pas connu de
ralentissement de rgime dans la production ni durant ni aprs l'implantation.
valuation des bnfices:
Lors de la priode de slection, les bnfIces considrs taient principalement d'ordre
fonctionnel. Les bnfIces flnanciers quant eux ne furent mme pas considrs dans
l'valuation. La compagnie avait une vision globale des bnfIces stratgiques associs
la croissance de l'entreprise.
66
Bien que quelques bnfices aient t considrs, aucun effort de mesure ni d'valuation
financire n'a t effectu. Selon le directeur d'usine lui-mme, le chiffre d'affaires de
l'poque ne justifiait pas forcment l'acquisition. Cette dernire a plutt t considre
comme une ncessit stratgique long terme, dans un objectif de croissance.
L'entreprise s'est limite dresser une liste des avantages escompts (ex, meilleure
profitabilit, meilleure gestion de leur rvision) en s'attendant des gains substantiels de
fonctionnalits. D'un point de vue stratgique, les opportunits d'affaires futures (avec le
fournisseur ou les clients) ont t prises en considration en tant que bnfices au
moment de la slection, avec comme ide directrice d'tre plus fonctionnel pour
conqurir une plus grande part de march.
Le fait que l'entreprise tait dans une phase de crOlssance et avait comme objectif
d'accrotre le chiffre d'affaires constitue une des raisons justifiant le manque d'valuation
formelle des bnfices lors de la slection. Afin de soutenir cet objectif d'affaires, les
dirigeants taient conscients de la ncessit de disposer d'un outil adapt, et n'avaient
donc d'autre choix que d'investir, que les bnfices soient valus ou non.
L'entreprise apprcie diffremment un investissement TI d'un autre investissement (de
type machine de production). En effet, pour un quipement de production par exemple,
l'entreprise va beaucoup plus s'affrer grer les rapports en cots par rapport
l'investissement et sera plus presse d'aller chercher le retour sur l'investissement,
contrairement un investissement de type TI qui est lui considr comme une ncessit.
L'entreprise E n'a donc pas procd une valuation de bnfices pr implantation et
n'a pas davantage procd une valuation post implantation du systme.
67
Budget:
Quant au budget de l'opration, les montants mentionns lors de l'entrevue sont rests
trs approximatifs. Il apparat cependant qu'entre l'achat, l'implantation et la formation,
le cot total avoisina 150 000$.
4.2.6 Rcapitulation des rsultats
Le tableau suivant rsume les sections 6.2.1 6.2.5 et est suivi d'un comparatif des points
saillants:


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....
documents, fonctionnelles et clutiques
Systmes de stntgiques Pas
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fictuntion d'valuation de
cr;
Systmes de l'inWlgible

D Mmuficmrier 90 11 10 NAVISIONIO
ou SYSPROIO
gestion des cas
A dfinir Bes oin d'intgntion
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Evolution limite de (ROI)
l'ancien systme Pas de mesure
de l'inWlgible
E Mmuficmrier 400 50 Non VISU AL Modules de Bes oin d'un systme 1.5 ans Bnfices 1.50000
mention MANUl"AC pro du:tion et intgr pour suivre d'ordre
n de fictuntion la croissance de fonctionnels et
CRM lhon intgr) l'entreprise Str.ltgiques
Bnfices
fuwlc:ielS non
0\
00
69
Point saillants:
Les tudes de cas ont dmontr que la majorit des entreprises n'est pas intresse par
l'acquisition de tous les modules d'un ERP, ce qui est soutenu dans la littrature. En
effet, nous constatons que les modules de production, fmance, facturation, et
comptabilit sont les plus demands. En revanche, qualit et traabilit ne sont pas des
modules qui leur semblent d'intrt. Ceci pourrait s'expliquer par un diffrentiel de
budget entre les PME et les grandes entreprises.
Nous constatons aussi que les raisons pour l'acquisition d'un ERP varient suivant le
secteur d'activit de l'entreprise. Les entreprises manufacturires semblent avoir comme
lments dclencheurs communs, le dsir d'intgration et l'accs en temps rel aux
donnes de production de l'entreprise. Les entreprises de services semblent quant
elles, tre attires par les avantages stratgiques et lgaux offerts par un ERP. Mais dans
les deux cas, la dcision n'est pas base sur les bnfices fmanciers potentiellement
gnrs par l'adoption d'un ERP.
En ce qui concerne le choix du fournisseur d'ERP, il semble ne pas y aVOl! de
consensus. Cela peut s'expliquer par une variation d'approche entre les entreprises:
certaines privilgieront une approche intgre alors que d'autres favoriseront un
systme du type best of breed . travers ces tudes de cas, il semblerait que les
entreprises manufacturires se dirigeront plus facilement vers un systme provenant
d'un fournisseur unique, alors que les entreprises de service, auront plus tendance
avoir recours plusieurs fournisseurs. On remarque aussi qu'aucun des principaux
fournisseurs de ERP reconnus par la littrature soit SAP, JD Edwards, Baan (Shebah,
2005; Botta-Genoulaz, Millet et Grabot, 2005) n'a t retenu dans les slections de ces
entreprises.
70
On dnote aussi que les priodes d'valuation et de slection sont relativement longues,
variant de six mois trois ans, selon le degr de maturit et la taille de l'entreprise. La
variation dans la dure de ces deux phases peut aussi s'expliquer par l'implication ou
non d'un consultant externe.
EnfIn, on constate que la phase d'valuation de ces projets TI de grande envergure est
souvent nglige ou rduite son minimum. Les facteurs qui dtermineront ceci sont:
le temps total accord au projet, le degr de ncessit de l'implantation d'un ERP, le
degr de maturit de l'entreprise mais aussi la structure dcisionnelle (c. . d. comit
versus dcision unilatrale).
4.3 Importance des critres d'valuation
La question suivante fut pose aux participants et a perrrus de gnrer la grille des
critres d'valuation ci-dessous:
Quelle a t l'importance des lments suivants dans votre prise de dcision . La grille
d'valuation s'chelonne de 1 (aucune importance) 5 (trs important) ou nia si non
applicable. (pour plus de dtails, voir questionnaire en annexe 4).
71
Tableau 7 - Tableau comparatif
Critres technologiques
d'opration
Base de
Environnement de dveloppement
A
3,5
4
2
4
B
4,25
5
5
3
C
4,25
4
4
4
D
2,75
2
3
1
E
1,5
1
2
1
Moyenne
3,25
3,2
3,2
2,6
1
Scurit
4 4 5 5 2 4
Critres de cots
Cot
2,8
3
2,43
3
4,57
5
3,71
5
2
3
1
3,102
3,8
Cot
Cot de
Cot de maintenance
Cot de formation
Cot d'intgration
Cot aux de
l'
4
2
3
2
nia
nia
3
2
2
2
2
3
5
5
4
3
5
5
3
2
4
5
5
2
3
1
1
2
3
1
3,6
2,4
2,8
2,8
3,75
2,75
Critres relis aux fonctionnalits
3,5 4,38 4,5 3,88 3,25 3,902
Couverture oprationnelle
4 5 5 5 5 4,8
Modularit
Capacit/ facilit d'intgration
4
nia
4
4
3
4
4
3
3
3
3,6
3,5
Spcificit sectorielJe du produit
4 5 5 5 1 4
Capacit de fonctionnalits
3 5 5 3 4 4
Capacit de modifier/adapter l'interface

Capacit de produire des
personnaliss
Capacit de dvelopper interfaces avec
d'autres
1
5
nia
4
4
4
5
5
4
2
5
4
2
4
4
2,8
4,6
4
72
A B C 0 E Moyenne
Support et service
4 3,5 4 3,67 2,5 3,534
Support libre-service (e,g, FAQ)
5 3 4 1 1 2,8
Support d'implantation
5 4 5 5 2 4,2
Disponibilit d'unc mthode et d'outils
2 2 3 3 3 2,6
d'implantation
Maintenance technique
4 3 3 5 2 3,4
Documentation et formation
4 4 3 4 3 3,6
Support distance
4 5 5 4 4 4,4
Autre: logiciel en langue franai$e
nia nia 5 nia nia 5
Positionnement du fournisseur
3,14 3,71 4,57 3,14 1,67 3,246
Rputation du fourois,eur d'application
4 3 5 5 2 3,8
La po,ition concurrentielle du fourni$scur
1 4 4 2 2 2,6
Dveloppements futurs envi$ags par lc
3 4 4 3 3 3,4
fouroi"eur
Situation financire du fouroi""eur
3 3 5 4 nia 3,75
Exprience du fouroi""eur dans votre
3,6 4 5 5 3 1
industrie
Exprience du consultant dans votre
4 3 5 2 1 3
industrie
Rfrences des autres fumes de votre
3 4 4 3 1 3
industrie
Le tableau ci-dessus fait tat de l'importance que chacune des entreprises tudie
accorde alL'S.: lments tels les critres technologiques, critres de cots et critres relis
aux fonctionnalits. On y retrouve aussi l'importance accord au support et service ainsi
qu'au positionnement du fournisseur.
73
Les lignes en jaune reprsententla moyenne de chacun des critres pourles entreprises
A, B, C, D, etE. Les cellules en bleues reprsententla moyenne pourune catgorie de
critres.
Plusla compagnieestgrandeplusle nombredecritresimportantsva augmenter. Ainsi
les compagnies B etC comptabilisent respectivementvingt et trente critres au dessus
de la moyenne. Cela signifie quel'tudede l'implantation d'un ERPse base sur unplus
grand nombre de critres, ce qui se traduit donc par une tude plus approfondie. Les
compagniesA etE sontles pluspetitesen termede nombred'employsetderevenuet
on constate que pour ces deux compagnies les principaux critres qui ont de
l'importance sont: les critres relis aux fonctionnalits, au soutien et au service. On
observe ainsi une dissemblance surl'emphase attribue aux divers critres d'valuation
suivantla taille de l'entreprise.
4.4 Analyse et interprtation
Entre novembre et dcembre 2004, nous avons discut avec cmq groupes de
responsables de PME utilisant un ERP ou en phase d'implantation. Le revenu annuel
atteint par ces compagnies s'chelonne entre 11 et 180 millions de dollars. Une des
entreprises (entrepriseB) nenousa pascommuniqusonchiffred'affaires.
200
-
150
100
50
rl 1 1 r--'I
o
IIA
tI
"C' "B"
110
11
"EU
1 1 1 1
Revenus de la compagnie (Million $can)
Figure11- Revenusdelacompagnie
74
L'chantillondes rpondants couvre en rouge le secteurservice (deux entreprises: B et
C) eten bleu le domainemanufacturier etdistribution (trois entreprises: A, D, E). Les
rpondants interrogs occupaient tous des postes responsabilit dans le domaine TI
oufinancier.
2000 ,.------------------.,
1500 +--------
1000 +-----
500 +-----
o - - - - - - ~ -
Nombre d'employs
Figure12- Nombred'employs
Toutes les compagrues composant cet chantillon avaient pour caractristique
conununede connatreune phase de croissanceconomiqueetde se situerparmiles
entreprisesles plus comptitivesdans leurdomaine
lors de l'implantation. Les personnes nous ayantaccordes des entrevues onttoutes t
impliques dans la dcision d'implantation et sont majoritairement des directeurs (TI,
financiers ouautre).
Nature desrpondants
"A" "B" "C" "D" "E"
DirecteurTI X X X
DirecteurFinancier X
Autredirecteur X
Technician X X
Autre X
Tableau8- Naturedes rpondants
75
Indpendamment de la fonction de la personne interroge, il apparat que seulement
40% des rpondants ont cherch traduire les objectifs stratgiques en un plan
directeur TI, gnralement les entreprises avec plus de deux cents employs. Ceci peut
tre expliqu par le type de gestion du dirigeant. Dans une PME la vision du chef
d'entreprise va fortement influencer les actions entreprises dans la compagnie. tant
l'ultime niveau dcisionnel et parfois mme le seul, si le directeur considre qu'une
valuation formelle n'est pas ncessaire, celle-ci n'aura pas lieu. Cela est sensiblement
diffrent dans les grandes entreprise o plus le comit dcisionnel est grand moins le
choix sera li une seule personne.
Avant l'implantation de leur systme ERP respectif, tous les rpondants possdaient
dj un systme d'information relativement bien structur. Les trois entreprises
manufacturires utilisaient des MRP et les deux entreprises service, un systme
informatique maison . Les deux raisons principales qui se dgagent, ayant entran le
dveloppement technologique des compagnies sont:
l'obsolescence de l'ancien systme qui est limit dans son volution et
ralentit les dveloppements futurs;
une croissance de l'entreprise qui ncessite un systme plus structur et
performant pour rpondre aux besoins actuels et futurs.
Toutes les entreprises ayant fourni leur budget TI annuel se trouvent sensiblement dans
la mme moyenne. Le budget annuel consacr aux technologies de l'information pour
ceux qui le connaissent (seulement trois sur cinq rpondants) est en moyenne de sept
dix pour cent du chiffre d'affaires global annuel. Les compagnies ayant fourni une
estimation avait en gnrale une ide relativement prcise de ce budget. Cela indique
une relative homognit dans la considration des TI au niveau des PME.
76
12.00%
10.00%
8.00%
-
-
600%
--
-
4.00%
,.....
-
2.00%
,.....
Donne Donne
-
manquante manquante
0.00%
IIA
II
1
"C"
1
IIB
II
1
IID"
1
liE"
Budget TI annuel (pourcentage du budget talai)
Figure 13 - Budget TI annuel
Le budget investi dans le ERP varie entre 150 000$ et cinq millions de dollars selon les
capacits de l'entreprise et la priode d'investissement prvue. Cela indique que les
PME arrivent bien identifier les modules du ERP essentiels pour leurs besoins. Les
plus grandes PME peuvent se permettent l'acquisition de plus de modules et d'investir
plus d'argent dans l'valuation et la ralisation du projet.
12.00%
10.00%
8.00% r--
r---
6.00%
- -
4.00%
-
-
2.00%
-
Donne Donne
-
manquante manquante
0.00%
liA"
1
"C"
1
IIB"
1
110
11
1
liE"
Budget TI annuel (pourcentage du budget talai)
Figure 14 - Cot du ERP
77
Le choix du ERPestdoncsoumis une grandevarit de critres. Les facteurs qui ont
puinfluencerles dcideurs peuventse regrouperentrois catgories:
1 - L'influence extrieure : adaptation aux exigences lgales, satisfaction des
demandesmisesparles clients,positiondu fournisseur, supporttechnique;
2- Lesbesoinstechnologiques:les critresde fonctionnalit;
3- Lesbnficesanticips.
Ci-dessous, nous avons regroup sous forme de schma un ensemble de critres
identifis au coursdes entrevues.
Environnement Fournisseurs Clients
lgal

0
.-
tablirdes Niceto Support Vision du
Imagede
.... liens de .....
Have
....
technique dirigeant

marque
confiance
Limitesdu
--.."
systme
Cots informatique
actuel
Bnfices
t
financiers
1.
Futures
t
Rduction
opportunits
Acquisition
deserreurs
d'affaires
0

et
humaines

implantation

Evolutivit
d'unERP
\
Besoins
:
fonctionnels
Bnfices Bnfices
non financiers

d'ordre

techniques Pressionde
ladirection
-;;
Figure15 - Lesfacteurs d'influencedanslaphased'acquisitiond'unprogiciel
78
La figure 15 ci-dessus regroupe trois catgories de facteurs qui ontinfluenc la phase
d'acquisitionduprogicielde gestionintgr.
facteurs environnementaux et managriaux (1) tels les fournisseurs, le
secteurd'activit,lavision technologiquedu dirigeant;
facteurs technologiques et fonctionnels tels les limites d'oprabilit du
systmeactueletle besoind'expansion;
facteurs fmanciers tels les cots, l'valuation des bnfices fmanciers et non
financiers, les opportunits futures.
A partir du questionnaire utilis dans les entrevues, il a t possible de crer une
classification des critres les plus importants lors de la prise de dcision et de
l'valuation.
Il apparatqueles critres les plus importants (en moyenne) sontdans l'ordre (parordre
dcroissant) aveccommecritreprincipalparsection:
1- critresrelis aux fonctionnalits:
o couvertureoprationnelle,
o capacitproduiredes rapportspersonnaliss.
2- critres de supportetservice:
o support distance,
o supportd'implantation.
3- critres technologiques :
o scurit.
4- critres depositionnementdufournisseur :
o rputationdu fournisseur d'application,
o situationfmancire du fournisseur.
5- critres de cots:
o cotd'acquisitiondes licences,
o cotd'intgration.
79
Parmi les cinq entreprises interroges, les entreprises B et C se dmarquent des autres
par leur taille, leur clffre d'affaires ainsi que par leur nature (service). On constate pour
ces entreprises que vingt trente des critres proposs ont une importance suprieure
relativement la moyenne des entreprises. Cela peut se traduire par le fait que plus
l'entreprise est grande, plus nombreux sont les facteurs qui entrent en jeu et plus le cot
associ l'implantation sera lev.
On constate aussi que les critres de cots apparaissent comme les critres les moins
importants. Cela signifie que moins de temps et d'argent seront consacrs cette tape
car ce critre est considr comme moins important. Cela prouve une fois de plus que
les ERP ne sont pas suffisamment valus par les PME et risquent de connatre des
dlais supplmentaires voir des checs.
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Critres relis aux
fonctionnalits
1 1 1
Support et seMce
1 1 1 Moyenne
Critres technologiques o Max
1 1 1
oMin
Positionnement du fournisseur
1 1 1
Critres de cots
1 1
Figure 16 - Importance des diffrents facteurs
valuation des bnfices
Ci-dessous nous avons dress une liste de faits relatifs l'valuation des bnfices qui
dcoulent des entrevues associes avec les principales raisons qui ont t dgages pour
justifier ces pratiques.
80
RAISONS
1

Le ERP estvu comme
un investissementet
non comme une
1 FAITS 1 sourcede revenu.

Le ROI n'estpas
ncessaire pourla
justification du projet

Le ERP estconsidr
Pas ou peu de mesure
comme un risque
des bnfices
prendre ncessaire

Pas ou peu
pourvoluer.
d'valuation

Le ERP est ncessaire
cOt-
pourfaire face la
bnfice
-----.... concurrence, quelque
Pourquoi?
----
soit son cot

Conscience
1--

Il est ncessaire de
de
remplacer l'ancien
l'existence
1--
?"
systme devenu
de bnfices
obsolte
mais pas de

La vision stratgique
mthodologi
moyenterme est
e ou de
moins bien dfinie
volont de
quecelle grandes
les
Entreprises
apprhender

Manque d'lmentde
mesure

Manque de
responsableTI
affect uniquement
cette tche

Dcision souvent
base surl'intuition
des hauts dirigeants
de l'entreprise
Figure17 - Lienentrevaluationdesbnficesetpratiquescourantes
81
En termes d'valuation des bnfices, les rsultats obtenus ont t trs disparates. Il
apparat qu'en moyenne seulement une entreprise sur deux avec laquelle nous avons
discut, a procd une valuation plus ou moins formelle des bnfices. Le tableau 2
(tableau comparatif) fait tat que les critres de cot sontles moins importants. Parmi
cescritresles moinsimportantsonretrouve:
cotde consultation;
cotdemaintenance;
cotde formation.
Cependant, les bnfices anticips sont aussi bien d'ordre quantitatifs (tangibles) que
qualitatifs (intangibles), mais il est difficile de faire ressortir un avantage commun en
particulier.
En gnral il ressort que les compagnies esprent que ce nouveau systme permettra
d'apporter:
unmeilleurcontrleetunmeilleursuivides activits del'entreprise;
uneinformationaccessible plus rapidement favorisant une prise de dcision
plusrapide.
Enterme de bnficesquantitatifs, onretrouvedes exemplescomme:
unemeilleuregestiondes commandesetde la logistique;
unmeilleursupportau client;
uneamliorationdes commandesenligne.
Le bnfice quantitatifle moins voqu,etayantle moins d'importance estla rduction
des cots. D'ailleurs pour les PME, traduire les bnfices escompts en utilisant une
approche ROI n'est que trs rarement envisage. Le ROI, qu'il soit positifou ngatif,
n'est pas considr comme un facteur de succs ni comme un indicateur quant
l'acquisitiond'unERP.
Le ROI est un concept peu utilis par ces PMEpourvaluer un projet de type ERP.
Les rpondants ont cependant reconnu l'utilit de cet exercice mais aussi sa difficult
82
d'application face des concepts intangibles, ce qui soulve la question de la pertinence
de son utilisation dans un tel cas.
Les bnfices les plus rcurrents sont plutt d'ordre stratgique. Par exemple:
amliorer la gestion d'entreprise;
intgrer les diffrentes units;
augmenter la satisfaction du client;
suivre la croissance de l'entreprise.
Nous remarquerons ici que tous ces bnfices attendus sont d'ordre non-quantitatif
donc intangibles et malgr le fait qu'ils apparaissent en premier dans leur liste bnfices
attendus par le ERP, ils ne sont pas intgrs dans l'valuation des cots relatifs au
projet. Toutes les compagnies interroges ne possdaient pas la mme maturit en
termes de processus d'valuation. Cette maturit reprsente un lment cl dans le
dveloppement d'une stratgie d'valuation d'un ERP. Nous avons dress ci-dessous
une liste des diffrents niveaux d'valuation que nous avons rencontrs.
Tableau 9 - Dfinition des niveaux d'valuation.
Dfinition des niveaux d'valuation
Niveau 0 Aucune valuation - Compagnie E
Niveau 1 Etablissement d'une liste d'avantages potentiels
Niveau 2 Evaluation formelle de certains bnfices - Compagnie C
Niveau 3 Evaluation formelle des bnfices tangibles principalement - Compagnie A
Evaluation formelle des bnfices tangibles et prise en compte des intangibles
Niveau 4 SANS effort pour quantifier l'intangible - Compagnie D
Evaluation formelle des bnfices tangibles et intangibles
Niveau 5 et efforts pour quantifier l'intangible - Compagnie B
83
A travers le modle suivant de Benson, Bugnitz et Walton (2004), nous cherchons a
connatrele degrde maturitdes processusTIdansl'entreprise.
Niveau5- Optimal
Gestion de processus centrale
l'entrepriseet amlioration continue.
Niveau4- Gretmsur
Gestion de processus est une utilisation
standard, l'excution estsurveille.
Niveau3- Processusdfinis
Gestion de processusexistante pourappliquer la
pratique mais pasde standard gnraux dans
l'entreprise
Niveau2- Rptmaisintuitif
Gestion formelle des processus, idecompriseset
applique informellement.
Niveau 1- Initial
Pas de gestion de processus formelle mais
quelques gestionnaires tentent d'appliquer
une mthode informelle.
Niveau0- Nonexistant
Pas de gestion de processuss'appliquela
pratiquepourproduire les rsul13ts
Figure18 - NiveaudematuritdesprocessusTI (Benson,BugnitzetWaIton,
2004).
Nous nous sommes bass sur les donnes existantes recueillies pendantles entrevues
telles le nombre d'employs dans le dpartement TI, le budget TI de l'entreprise,
l'impartition de tout ou partie des services TI ainsi que niveau d'valuation considr
pour un projet ERP, pour assigner chaque entreprise la catgorie qui semblerait le
mieuxreflterle niveau de maturitdeleurs processusTI.
Ainsi l'entreprise A, n'apas d'quipeTI, avec des budgets plus modestes, mais avec
unniveaud'valuationdeprojetsTI3. L'entreprise Aestclasseparmila catgorie
de niveau 1.
84
L'entreprise B possde une quipe TI de cmq personnes effectuant du
dveloppement interne, avec un budget relativement important. Elle est capable de
ringnierie de processus et possde un niveau d'valuation pour les ERP de 5.
L'entreprise B est classe parmi la catgorie de niveau 3.
L'entreprise C possde une quipe TI avec une hirarchie non dfinie. Le budget TI
reste confortable mais le niveau d'valuation d'un projet ERP est de 2. L'entreprise
C est classe parmi la catgorie de niveau 2.
L'entreprise D ne possde que deux personnes temps partiel dans le dpartement
TI, avec un budget plus modeste mais cependant effectuer du dveloppement TI
interne au niveau du logiciel possde un niveau d'valuation pour les ERP de 4.
L'entreprise D est classe parmi la catgorie de niveau 2.
L'entreprise E possde une quipe TI de quatre personnes avec un budget TI
confortable, effectue du dveloppement interne, avec un support informatique assur
en impartition mais possde un niveau d'valuation pour les ERP de 0 puisque
qu'aucune valuation n'a t effectue.
L'entreprise E est classe parmi la catgorie de niveau 2.
Nous nous sommes alors intresss savoir si les PME valuaient les projets ERP de la
mme manire qu'elles auraient procd pour un investissement de type machine de
production ou investissement financier. Les rsultats obtenus sont illustrs ci-aprs:
Tableau 10- Type d'valuation
valuez-vous un projet TI de la mme
manire qu'un autre type de projet?
"A" "B"
"c"
"D" "E"
Non oru non non non
85
L'valuation d'un projet TI implique un nombre bien plus lev de bnfices de nature
intangible. Le tableau ci-dessus nous montre que ces PME sont majoritairement
d'accord pour dire qu'un projet de nature TI ncessite une valuation diffrente
cependant le processus d'valuation reste identique celui d'un autre type de projet
dans 80% des cas. Seule une compagnie pousse l'valuation jusqu'au niveau 5, le
nouveau touchant aux intangibles. Cela caractrise l'exprience limite des PME dans
l'valuation de projets aussi importants.
La plupart des PME ne possdent donc qu'une expertise limite dans les technologies
de l'information, c'est pourquoi l'tude a cherch savoir qui sont les acteurs impliqus
dans le processus d'valuation et d'acquisition. Dans 100% des cas de notre tude, les
compagrues ont fait appel un consultant externe. Selon une pratique rcurrente et
unanime, le consultant doit rpondre un critre d'indpendance (c'est--dire ne pas
tre associ avec un produit en particulier). L'implication de ce participant diffre
cependant d'une compagnie l'autre en termes d'activits comme le montre le tableau
suivant:
Tableau 11 - Implication du consultant
Implication du consultant A B C D E
tablir la documentation sur les
processus d'affaires x
Etablir le cahier des charges x x x
Aider au choix du produit x x
Aider au choix du fournisseur x x
Evaluation des benefices x
Accompagnement dans l'implantation x x x nia
Formation x x nia
Il apparat nettement que le consultant n'est que trs peu sollicit pour tout ce qill
touche l'valuation et pourtant nous avons dmontr plus tt que les PME n'ont pas
assez de maturit dans l'valuation de ERP pour l'effectuer elles-mmes. L'implication
86
plus pouss d'un consultant expriment dans l'exercice d'valuation s'avrerait donc
un plus pour cette phase. En effet, le consultant externe devra analyser les processus
d'affaires, permettant ainsi de dcomposer en diffrents lments de mesure les
avantages intangibles. Nos tudes de cas montrent encore une fois que seule l'entreprise
B a procd cette tape et est la seule avoir valu les aspects intangibles. Ainsi,
l'implication d'un consultant externe est requise dans la dtermination des indicateurs
de mesure semble vraie mais n'est que partiellement valid tant donn que seule
l'entreprise B s'est rendue jusqu' l'tape de quantification de l'intangible.
En ce qui concerne la dure d'implication, comme le montre le tableau 10, ilapparat
que lorsqu'un consultant est impliqu dans le processus de slection, le temps moyen
associ ce processus tend tre infrieur, compar une compagnie voluant sans
consultant. Cependant dans les cinq tudes de cas, l'chance initiale du projet a
toujours t recule.
Tableau 12 - Dure d'implication
A B D
Temps moyen pour le processus
slection
2 ans 2 mois 1 an 1,5 an
Temps moyen pendant lequel le

consultant a t impliqu
1an Ulconnu 4 mois oan

Confrontation du modle thorique et de la pratique:
Ci-dessous nous avons compar le modle thorique de Hares et Royle (1994) avec les
pratiques suivies dans la ralit. Nous constatons qu' l'exception d'une seule
compagnie (B), le modle thorique se voit dans la pratique interrompu la phase 3
dans son droulement, plus prcisment ne dpassant pas l'valuation des aspects
tangibles d'un projet de type ERP.
87
Ainsi, le modle adapt de Hares etRoyles ne s'avre entirementapplicable que pour
l'entreprise Bclasse avec le plus hautniveau dematuritenprocessusTI (niveau 3)
parminostudesdecas.
PHASE 1:
Determinationdesobjectifs
Utilisationdes Utilisationd'une
facteurs de succs OU
"checkliste"-

1
,
,
,
1
MOMC- Multi-objectifsmulti-critres 1
- - - - - - - - - .. 1-
Entreprisede
,
, 1
,
,
,
C n ultation
,
,.'
,
, tablirdesstandardsde
Savoir faire
interne-
--_ .._--
mesures pour les intangibles
ressource prcise
PHASE2
Evaluer les effetsconcrets Evaluerfinancirement
desbnfices intangibles les aspects tangiblesdu
PHASE3
selon nosmesures projet
PARLES PME DAN URE PARTIE
DESCA
valuerlesflux montaires
parlesmthodesclassiques
PHASE4
Entreprise C : [Nous] n'avons pas le besoin de quantifierles
bnfices carcela n'est pas exig mais il y auraitla possibilit de le faire
Figure19 - Confrontationdumodleadaptde HaresetRoyle (1994) face aux
pratiquesrecueillies.
88
Les phases 1 et 2 du modle sont les tapes le plus facilement et le plus souvent
ralises. On peut reprendre ici le cas de la compagnie D qui a bien voulu nous fournir
la liste (liste de contrle - phase 1) des critres d'valuation mis en place lors de la
phase d'valuation du ERP. Il est galement important de noter que cette tape a t
ralise en troite collaboration avec la compagnie externe de consultation avec qui elle
faisait affaire. Les critres et la mthode d'valuation (ainsi que le savoir en rapport avec
cette activit) ont t apport par une source externe. Si on observe le modle
d'valuation ci-dessus, on remarque que cette entreprise s'est rendue jusqu' la phase 4
mais seulement pour les bnfices tangibles. Les bnfices non tangibles ont t
identifis mais n'ont pas t traduits en valeur montaire. On remarque ici que ce
modle se voit partiellement ralisable mais avec l'aide d'une source externe de savoir
faire pour la phase d'valuation: dans notre cas une compagnie de consultation
spcialise dans le domaine. On voit alors un acteur externe (source externe) se greffer
au modle si l'on souhaite atteindre le but final.
L'entreprise B fut la seule avoir appliqu une mthode d'valuation similaire la
mthode suggre par Hares et Royle (1994). Ci-aprs, nous rappelons la mthode
utilise par l'entreprise B lors de son processus d'valuation que nous allons mettre
en parallle avec les tapes suggres par la mthode thorique:
identification des bnfices en utilisant une liste de contrle ...... Phase 1 ;
valuation des processus d'o pourraient provenir des bnfices intangibles
et des rductions substantielles des cots (une quinzaine de processus furent
alors identifis);
tablissement d'units de mesure pour chacun de ces bnfices en
procdant des entrevues avec des personnes expertes dans le domaine
concern ...... Phase 2;
valuation, dans la mesure du possible, en termes financiers de ces bnfices
...... Phase 3 & 4.
89
Prenonsiciunexemple d'avantage intangible cit parles rpondants. L'entreprise D
mentionne qu'un ERP permettrait une meilleure qualit de l'information et une
meilleure gestion de l'information. Ce bnfice fait partie d'uneliste d'avantages tablie
par l'entreprise lors de l'valuation d'un ERP. Ci-dessous nous utilisons le cadre
thorique de Hares et Royles (1994) modifi et l'appliquons pour cet avantage
intangible:
Phase 1 - identification de l'avantage: meilleure gestion de l'information; avantage
identifilors del'tapeinitiale de dterminationdes objectifs.
Phase 2 - indicateurs de mesure identifis: les numros de comptes; afin de pouvoir
identifierles indicateurs de mesure de cetteavantageintangible,il faut connatreetavoir
analys les processus d'affaires del'entreprise. C'esticiquele rle dela fume externede
consultation entre en compte. Lors de la priode d'valuation et de slection,
l'entreprise D a fait appel Createch pour aider au dveloppement et la
documentation des processus d'affaires. Cela apermis d'identifierdes lacunes au niveau
delagestiondes numrosde comptes.
Les rpondants de l'entreprise D mentionnent devoir rentrer les informations
relatives au numro de compte plusieurs endroits dans le logiciel actuel (facturation,
marketing ... ). Nous arrivons donc la formule suivante qui permet de mesurer cet
avantage:
x =nombrede fois ole numrode compteestentrparjour;
y = nombred'itrationd'entredummenumrodans le systme;
Z = temps ncessaireparentre;
T =temps moyen ncessaire la correction d'une erreur manuelle d'entre
denumrode compte;
E = pourcentagedeprobabilitd'erreurhumaine.
90
Potentielgainde temps parjour= ex* y * Z) + cr* E)
Phase 3 - valuer les effets concrets: informations entres seulement une fois pour
tous les dpartements
o gainde temps- valuparunexpertenentrededonnes;
o limite des erreurs humaines - information rvle par un indicateur
dunombremoyend'erreurd'entrede donnesparmois.
L'entreprise D ne nous a pas communiqu les clffres relatifs son
valuation. Ci-dessous nous utiliserons donc des donnes fictives pour ces
variables des fins dedmonstration.
Si X= 10 fois parjour;
ety= 6 fois;
etZ=1minute;
etT=300 minutes;
E =0.10.
Ainsile potentielgain detemps G parjourestde:
G =(10 * 6* 1) + (300 * 0.1) =60+30=90 minutes
Phase 4 - intgration des rsultats financiers estims au calcul de ROI. Dans cette
section,nous pouvonsfacilementvaluerles gainsmontairesde cetavantage.
M =nombred'heureparjourconomises;
E =nombreemployquiutilisecette fonctionnalit;
J=nombredejourouvrableparmois;
S=salairehorairedel'employendollar.
Ainsinousarrivons avecla formule suivante:
conomieparmois (endollar) = M* E *J* S
91
L'entreprise D ne nous a pas communiqu les chiffres relatifs son
valuation. Ci-dessous nous utiliserons donc des donnes fictives pour ces
variables des fins dedmonstration.
M =1.5;
E= 2;
J=20;
S =50.
Ainsinousarrivonsavecla formule suivante:
conomieparmois =M * E *J* S=1.5 * 2* 20 * 50 =3000$
Il est possible d'appliquer ce modle pour chacun des avantages intangibles identifis
par l'entreprise condition d'avoir l'expertise ncessaire pour identifier les indicateurs
de mesuresrelatifs.
Cegainmontairen'auraitpasputreidentifiavecl'utilisationclassiqued'unROI.
Lemodle thorique semble en effetapplicable pourles PME. Il requiertcependantun
niveau de maturit lev des processus d'affaires de l'entreprise, ainsique l'affectation
temps plein d'une personne ressource pour grer le projet. Il requiert galement une
connaissance et un savoir faire des mthodes d'valuation permettant d'identifier et de
mesurer les bnfices tangibles et intangible. Pour tre en mesure d'valuer
efficacement les valeurs financires des diffrents bnfices, l'entreprise doit possder
ou identifier des indicateurs de performances, ainsi que se rfrer aux estimations des
expertsprsents. Seules les PMEimportantes disposant du savoirinterne ncessaire ou
prtes engagerdesressources externesexpertes sontsusceptibles depouvoirsatisfaire
toutes ces conditions, limitant ainsi l'applicabilit du modle la catgorie des
moyennes entreprises. L'tude nous a permis d'identifier des lments cls dans les
phasesd'valuationd'unERPparunePME.Lataille, le niveau de maturitainsi queles
92
connaissances qu'elles soient externes ou internes vont tre les facteurs critiques dans
l'applicabilit de ce modle d'valuation des intangibles aux PME.
Ainsi travers nos tudes de cas, nous avons pu constater qu'une seule entreprise a
cherch prendre en compte l'intangible et ainsi se rapproche le plus du modle
propos par Hares et Royle (1994). En accord avec la suggestion de Hares et Royle
(1994), cette entreprise a pu, grce l'opinion des experts, transformer en une unit
dnombrable les facteurs intangibles. En revanche, la majorit des autres entreprises
n'ont cherch ni identifier ni valuer les intangibles dans leurs mthodes
d'valuation pour l'acquisition de leurs systmes d'information. Ceci rpond aux deux
premires sous-questions de recherche suivantes: 1- Comment le modle de Hares et
Royle (1994) peut-il tre adapt dans le contexte des PME voulant adopter un ERP? Et
2- Comment les PME peuvent-elles prendre en compte l'intgration des facteurs
intangibles dans des mthodologies d'valuation pour permettre une meilleure
apprhension des TI?
En ce qui concerne la sous-question suivante: l'valuation des ERP est-elle diffrente
de l'valuation des autres projets TI dans le contexte des PME? Nous concluons aussi
de cette tude, que malgr la prise de conscience des entreprises que leur valuation des
projets ERP devrait diffre de l'valuation des projets TI, il apparat qu'en ralit
aucune diffrentiation dans l'valuation n'est applique.
Finalement, pour rpondre la dernire sous-question: Existe-t-il des facteurs
communs, tangibles ou intangibles qui caractrisent les projets ERP dans les petites et
moyennes entreprises ? Si oui, lesquels? Cette recherche a permis d'identifier de
possibles facteurs communs qui caractrisent les projets ERP dans les PME. On dnote
ainsi une sous-estimation des cots d'implantation, une faible probabilit d'valuation
ex-ante, une implantation motive par des besoins lgaux ou technologiques, et une
slection partielle de la solution ERP. De plus, un manque de savoir interne oblige
93
l'implication de consttants externes. galement, la priode d'implantation des PME
rejoint presque celle des grandes entreprises tel que mis en avant par Remenyi, Money
et Twite . (1995).
Pour conclure, le manque d'valuation ex-ante et de maturit des entreprises, fait
qu' ce jour le nombre de PME qui russissent une implantation ERP dans les temps
et budget reste faible.
CONCLUSION
Les systmes ERP deviennent de plus en plus populaires auprs de PME.
L'tude que nous avons ralise cherchait montrer le processus li l'valuation de
post-implantation de ces projets. Dans trois cas sur cinq, nous avons constat que
l'tape d'valuation n'est pas considre avec beaucoup de rigueur. Une valuation
financire (bnfices tangibles) est gnralement engage de faon plus ou mOlliS
formelle selon la compagnie, alors que l'valuation des gains intangibles, qui
reprsentent la majeure partie des bnfices d'un projet de type ERP, n'est considre
que dans deux cas sur cinq, et n'est vritablement value que dans 20% des cas. Nous
avons cependant constat lors de l'tude que le modle d'valuation de l'intangible
dvelopp par Hares et Royle (1994) peut tre adapt aux PME. En effet une des cinq
entreprises a suivi une dmarche s'inscrivant dans le cadre de ce modle thorique.
Mais, la ralit est que ce modle est limit car il ne s'est rvl que dans le cas d'une
moyenne entreprise avec un niveau de maturit lev, de plus de mille cinq cents
employs. Dans la majorit des tudes de cas, les projets ERP sont valus de faon
quelque peu diffrente d'autres projets de nature TI. Entre autres, des lments
communs caractrisent les projets ERP dans les PME tels:
l'intervention d'un consultant tant un point cl dans l'implantation d'un
ERP;
une valuation formelle du projet, prsente occasionnellement seulement -
la partie financire apparat plus frquemment alors que la partie bnfices
intangibles n'est que rarement aborde;
la slection de quelques modules seulement;
une longue priode d'implantation.
95
La mthode d'valuation des systmes ERP utilise par les PME est parfois formelle,
mais parfois repose juste sur une intuition du chef d'entreprise ne se basant que sur son
exprience et sur les conseils de ses paires. On peut alors se demander si l'valuation
d'un projet ERP dans le contexte des PME ne serait pas mieux ralise si laisse
intgralement aux mains d'une fIrme externe l'entreprise. Serait-ce rentable pour les
PME et cela permettrait t-il un meilleur taux de succs?
En terme de contribution, cette tude a permettra de faire prendre conSClence aux
dirigeants ou responsables TI de PME de la ncessit d'une meilleure approche pour
valuer des avantages qui priori semblent intangibles et donc non quantifiables, en
leur fournissant une mthodologie permettant de transformer ces revenus
apparemment inexistant en revenus fInanciers concrets. L'tude cherche galement
mettre de l'avant les meilleures pratiques couramment utilises par les PME qubcoises
dans la phase d'acquisition de progiciels, et fournir un guide mthodologique se
basant sur les expriences russies des PME canadiennes.
ANNEXE 1
TABLEAU DES UVRES DE RFRENCES PRINCIPALES
Tableau rcapitulatif des principaux thmes abords par cinq auteurs ou
groupes d'auteurs les plus importants, ayant publi dans le domaine de
l'valuation des SI/TI.
L. D. Remenyi, J.Hares, D. Han Van K. Murphy,

Willcocks A. Money, A. Royle der Zee J. Simons
Thmes Twite
CBA X X X X
Evaluation
d'investissement X X
(lA)
Les limites du
CBA
X X
Ncessit et
difficult de
l'valuation de
X X
projet TI
Problme des
intangibles
X X X
Evaluation des
bnfices X X X
Intangibles
Technique de
quantification X X
des intangibles
L'valuation TI
X X X X
Analyses et
mthodes X X X X
qualitatives
Analyses et
mthodes X X X
financires
ANNEXEZ
MTHODES D'VALUATION QUALITATIVES
Facteurs critiques de succs:
La mthode des facteurs critiques de succs de Rockart (1979) part du constat que font
les dirigeants de disposer de trop d'informations non pertinentes.
Trois huit domaines cls dans chaque activit conditionnent le sucees, les
performances et la comptitivit de l'entreprise (cela concerne les besoins des dirigeants
au niveau individuel).
L'attention et la permanence d'observation des facteurs critiques ncessitent de mesurer
leur niveaux constamment et donc d'avoir une chelle de mesure.
Cette mthodologie ncessite la mise en place d'une ou plusieurs bases de donnes dans
lesquelles l'information sur les facteurs critiques est disponible, et o le dirigeant peut
puiser, suivant les besoins du moment, l'information utile - les bases de donnes sont
les rservoirs d'information du SAM (Systme d'Information d'Aide au Management).
Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif:
Le tableau de bord prospectif (ESc) est un instrument de contrle stratgique
d'entreprise dvelopp au dbut des annes 90 par Robert S. Kaplan et David P.
Norton (1992) partir d'une tude des mesures de performance utilises par diverses
multinationales. Cet instrument met en vidence les facteurs cls de succs d'une
organisation, articuls en perspectives. Pour chaque perspective, des mesures facilitant
98
la mise en place devaleurs cibles etle suivi stratgique dans des secteurs sensibles sont
ensuiteidentifies. LeBSc estdriv de la vision etde la stratgieinitiale de l'entreprise
etcherchereflterles aspects les plusimportantsde sonactivit.
FINANCE
PROCESSUS
CUENTS
INTERNES
APPRENTISSAGE
Les systmes d'valuation traditionnels, purement fmanciers, sont dpasss. En effet,
pourpouvoir valuer une entreprise correctement, Kaplan etNorton (1994) ontdfmi
quatre perspectives:
PerspectiveFinance:commentnous sommesvus parnos actionnaires.
PerspectiveClient:commentnoussommes nousvus parnos clients.
Perspective Processus Internes: les processus internes que nous devons
matriserpourrussir.
Perspective Apprentissage Organisationnel: comment maxmuser notre
capacitd'apprentissageorganisationnel.
Le tableau de bordprospectifpermetde mettreenrelation les lments deperformance
cls avec la stratgie tous les niveaux d'une organisation. Il fournit galement aux
99
dirigeants une vision globale simple et prcise de leurs activits. Cette mthodologie
permet ainsi une meilleure intgration des objectifs stratgiques de l'entreprise et ceci
tous les niveaux.
ROI - Return on Investment :
Le retour sur l'investissement (ROI), d'un point de vu fInancier, est un calcul employ
pour dterminer si un investissement propos est rentable, et quel point il
remboursera l'investisseur. Il est reprsent par le calcul du rapport entre la quantit
gagne (pris en tant que positif), ou perdue (pris en tant que ngatif), par rapport la
base investie. L'analyse du retour sur l'investissement est faite par les mthodes
formelles statiques ou dynamiques, qw se distinguent par le rle du temps dans le
modle choisi. Les modles dynamiques tiennent compte du fait qu'une date ultrieure
de paiement peut tre value infrieure dans un modle avec des taux d'intrt. En
d'autres termes, des approches statiques peuvent tre considres comme suffIsantes si
la distribution des paiements dans chaque priode peut tre assume gale aux autres.
Certains modles de ROI sont appels dterministes: ils assument la scurit de la
prvision. D'autres modles plus risqus existent, tels les modles de risque averti, qui
eux sont inspirs par les mathmatiques des assurances.
ANNEXE 3
CRITRES DE SLECTION ENTREPRISE D
SLECTION DE LOGICIEL
Critres prliminaires
Gnral
Prsence au Qubec (1 Qubec, 2 Canada, 3 Etats-Unis) 1
Adquat support en Franais et Anglais oui
Rfrences dans l'industrie lectronique oui
CoOt de la licence par usager concurrent (3 500 $ el plus (1) , 2 000 $ a3 500 $ (2),2000 et moins 2
3)
Rputation modules Manufacturier - production et achat (1 trs bonne, 2 normale) 1
Rputation modules Financiers (1 trs bonne, 2 normale) 1
Rputation modules Ventes & dis!. f1 Irs bonne, 2 normale 2
Stabilit financire du fournisseur 1 trs bonne, 2 pas de commentaires 1
Supporte la strataie de lanification Make-to-order oui
Suooorte la strataie de olanification Make-to-stock oui
Supporte la stratgie de planification Engineer-to-order oui
Mulli compagnies, mulli-devises oui
Multi-Usine, mulli-entrept oui
Tracabilit transactionnelle (Audit Tral/) oui
Gestion des scurits par module, cie, cran et chamos d'information oui
Supporte la saisie d'infarmation par code abarre (rception, transactions d'inventaire, sorties oui
d'inventaire, exodition, temps WO, dbut et fin des travaux)
Stratole de commerce lectroniaue disoonible CRM, 626) Dour le futur
Interface EDI disDOnible Commandes, factures, confirmation de commandes) oui
Utilisation de bases de donnes relationnelles (ex: SQL, Progress ...) oui
Outils de recherche d'information rapides et conviviales oui
Gestion de feuilles de lemps oui
Svstme d'information DOur excutif !indicateurs de oerformance oui
Interface usaaer araohiaue GUI et FrancaislAnolais oui
Module ressources humaines oui
Moduie paie Souhaitable
Gestion de documents lis aux diffrentes fonctionnalits du systme (ex; attache fichier Autocad, oui
Excell
Gnrateur de rapPorts flexible et convivial oui
101
Ventes et distribution
Envoi automatiaue de confirmation de commande oui
Prix contractuei utilisant des dates effectives, aestion de prix par client) oui
Fichier client; gestion des contacts, noies au dossier. Inscription par adresse de facturation et ou oui
livraison
Production Planification slralgique de la production et capacit oui
Plan direcleur de production (MPS) oui
Ordonnancement de la production oui
Planificalion des besoins matires, messaoes d'exceotion (MRP) oui
SOM, Gammes de fabrication routino), Gestion de rvision (ECO) oui
Gestion des caoacits de oroduction CRP oui
Gammes de fabrication alternatives pour un mme article oui
Plusieurs units de mesures et facteurs de conversions pour un mme article oui
Gestion SOM avec articles tantmes oui
SOM avec facteurs de pertes oui
Gestion d'article dduclion automatiaue backflush oui
Prise d'inventaire phvsiaue el comotaae cvcliaue oui
Geslion de no. srie unlaue Dar produit fini oui
Rfrence croise art.lfourn. / Manufacturier fournisseur / Article manufacturier oui
Association article-dessin DOur fins de aestion el d'impression (ex. cartes de route) oui
Procdures de qualit (intaration des procdures aualits au routina) oui
Suivi des items, tracabilit (Srie/lot) oui
Gestion des composants subslituts dans les SOM's, l'achat, l'ouverture des bons de travail et lors oui
de la cueillette.
Critres prliminaires
1
Suivi des olaintes des clients li avec la commande, date de suivi, status oui
Retour de marchandise auloris (RMA) (actions futures bases sur les codes de raisons, slalus) oui
Documenls d'exodition billofladinQ, douanes, tiauettes oui
Transaction d'exDcition Intar avec l'invenlaire, commande client, livraison, facluralion oui
Gnration automatique de facture lors de l'expdition oui
Gestion des dales dues aux clients selon le Available-to-oromise oui
Finance Grand livre et auxiliaires intars C/P, C/R, Inventaires oui
Etals financiers consolids et transaction inter-co oui
Module de gestion du Crdit (statut, envoi de lellres,marge de crdit,rfrence, notes au dossier, oui
etc".)
Multi le dimention associer une transsaction au GL oui
Intaration des transactions achats, rceotion, factures et comote oaver oui
IFvaluation des fournisseurs oui
SuPPorte la rconciliation bancaire DOur les transactions de pavables, recevables et arand livre oui
Outil budataire et suivi des dpenses intars doense Dar dpartement). oui
SuoDOrte les taxes Canadiennes TPS, TVa, Harmonis oui
Prix de revient inlar au GL cmv, variances, inventaires oui
Prix de revient varie selpn oplions choisies (li au choix des options / kil la prise des commandes) oui
Supporte dlHrenles slralgies de valorisation des Inventaires (flfo,moyenne mobile, slandard, dernier oui
cout)
1 Supporte les pertes de mp, temps de set-up et fgf(variable selon mod et temps utilisation des oui
1
machines)
Supporte les laux de mod el faf sPcifique par posle, dpartemenl et alobal oui
1
Accs au diffrentes composantes de couts tous les niveaux du SOM oui
Supporte le suivi des couls par bon de production (sld vS rel, variances) oui
1 Rapport l'cran et capacit de "drill-down' (ex; idenlifier cart Prix de revient oU
IGestion de projets Permetlre d'associer un projel une commande et un budget par projet avec comparaison au rel. oui
Possibilit d'inscrire plusieurs phases dans un mme proet avec budaet et comparaison au rel. oui
1 Permel de suivre le dear d'avancement oour chaque proel. oui
Permettre un suivi sur plus d'une anne oui
ANNEXE4
GUIDE D'ENTREVUE
1. Organisation
1.1. Secteurd'activit de l'entreprise
1.2.Taille de l'entreprise
1.2.1. Chiffres d'affaires
1.2.1. Nombre d'emplqys
1.3. BudgetTIen proportiondu chiffre de vente %
1.4.Taillede la fonction informatique (en nombred'employs)
2. Brve description de la solution slectionne
2.1. Progiciels
2.1.1. Est-cequ'ilremplace des progiciels dj utiliss?
2.1.2. Lesquels?
2.2. Service de consultationinterne / externe
2.2.1. Implantation:
2.2.1.1. Ressource: _
2.2.1.2. Premire utilisation: OUI NON
2.2.2. Formation
2.2.2.1. Ressource: _
2.2.2.2. Premireutilisation: OUI NON
2.2.3. Paramtration etlfmfiguration
103
2.2.3.1. Ressource :
2.2.3.2. Premire utilisation: OUI NON
2.2.4. Ingnierie des processus d'affaim
2.2.4.1. Ressoun-e :
2.2.4.2. Premire utilation : OUI NON
2.3. Infrastructure
2.3.1. Base de donnes
2.3.1.1. Nom du produit:
2.3.1.2. Premire implantation: OUI NON
2.3.2. Matriel informatique
2.3.2.1. Nom du produit:
2.3.2.2. Premire implantation: OUI NON
2.3.3. Systme d'exploitation
2.3.3.1. Nom du produit:
2.3.3.2. Premire implantation : OUI NON
2.3.4. Autre
2.3.4.1. Nom du produit:
2.3.4.2. Premire implantation: OUI NON
2.4. Passerelles
2.4.1.1. Nom du produit:
2.4.1.2. Premire implantation: OUI NON
104
3. lmentsdclencheurs
3.1. Quels sontles lments dclencheurs quiontmen l'acquisition du progiciel ?
3.2. Quels taientles objectifs initiaux de la mise en place de l'application?
4. Prioded'valuationetdeslection
Dcrivezle processusquevous avezsuivi ...
4.1. Pourla slection de la solutionlogiciel:
4.2. Pourl'valuationdes bnfices/ cots associs la mise en place du systme:
4.3. Combiende temps avez-vous consacrpourvous infonner surles logiciels?
4.4. Combiende temps avez-vous consacrpourvous va/ueret J/edionnerun produit?
4.5. Est-cequevous avez utilis les services d'unconsultantou autreressource externe
pourvous aider dans ces deuxtapes?
4.5.1. Dcrivezle rle etl'influencequece consultantaeu dansle processus.
4.5.2. Quelletaitla relation avec ce consultantavantla slection?
4.6. Surla basedes critres suivants,comparezle processusde slectionutilis aux autres
dcharges de slectionprcdemmentemploys parvotreorganisation:
4.6.1. Niveau d'implication/supportdeshautes gestionnaires
4.6.2. valuationet/ ou r-ingnieriedes processus d'affaires
4.6.3. Critre de justificationdu projet
4.6.4. Responsabilitduprojet
4.6.5. Participationdesgens deTI
4.6.6. Participationdupersonnelfonctionnel
5. Exprienceaveclagestiondestechnologiesdel'information
Dcrireles solutionspralablementacquises parla fonctionTI:
5.1.Typesde progiciels
5.2. Services des consultants
105
5.3.Tailledes projetsTI
5.4. Cotdes projetsTI
5.5. Architectureet/ ou technologies
5.6. Niveau d'intgration avec des systmes existantes ou externe
5.7. valuationet/ouamlioration desprocessus d'affaires
106
6. Comptence TI
Au moment de la slection, votre organisation avait-elle un responsable TI ?
6.1. Quel tait son rle?
6.2. Quel tait son profil ?
Dans quelle mesure votre responsable TI dtenait les comptences suivantes au moment de la
slection de la solution?
Faible Forte
Mesure Mesure
6.3. Connaissances des processus d'affaires de 1 2 3 4 5 nia
l'entreprise
6.4. Connaissances informatiques gnrales 1 2 3 4 5 nia
6.5. Connaissances spcifiques aux applications de 1 2 3 4 5 nia
gestion
6.6. Capacit d'utiliser les technologies d'information 1 2 3 4 5 nia
pour supporter les objectifs d'affaires
6.7. Capacit d'valuer les impacts organisationnels et 1 2 3 4 5 nia
conomiques
6.8. Habilet de communications 1 2 3 4 5 nia
6.9. Leadership TI au sein de l'organisation 1 2 3 4 5 nia
107
7. Critres de slection de la solution
Quelle at l'importancedes lments suivants dans votre prise de dcision?
7.1. Critres technologiques Pas Trs
important Important Pourquoi
7.1.1. Systmed'opration 1 2 3 4 5 nia
7.1.2. Base de donnes 1 2 3 4 5 nia
7.1.3. Environnementde 1 2 3 4 5 nia
dveloppement
7.1.4. Scurit 1 2 3 4 5 nia
7.2.Critresde COllts Pas Trs
important Important
7.2.1. Cotd'acquisition des licences 1 2 3 4 5 nia
7.2.2. Cotdes infrastructures 1 2 3 4 5 nia
7.2.3. Cotdeconsultation 1 2 3 4 5 nia
7.2.4. Cotde maintenance 1 2 3 4 5 nia
7.2.5. Cotde formation 1 2 3 4 5 nia
7.2.6. Cotd'intgration 1 2 3 4 5 nia
7.2.7. Cotdes inconvnientsauxactivits 1 2 3 4 5 nia
de l'organisation
108
Pas Trs
7.3. Critres relis aux fonctionnalits
important Important
7.3.1. Couvertureoprationnelle 1 2 3 4 5 nia
7.3.2. Modularit 1 2 3 4 5 nia
7.3.3. Capacitl facilit d'intgration 1 2 3 4 5 nia
7.3.4. Spcificitsectorielledu produit 1 2 3 4 5 nia
7.3.5. Capacitdepersonnaliserles 1 2 3 4 5 nia
fonctionnalits
7.3.6. Capacitde modifierl adapter 1 2 3 4 5 nia
l'interfaceusager
7.3.7. Capacitdeproduiredes rapports 1 2 3 4 5 nia
personnaliss
7.3.8. Capacitde dvelopperdes 1 2 3 4 5 nia
interfaces avec d'autres systmes
7.4. Supportetservice
Pas Trs
important Important
7.4.1. Supportlibre-service (e.g. FAQ) 1 2 3 4 5 nia
7.4.2. Supportd'implantation 1 2 3 4 5 nia
7.4.3. Disponibilitd'unemthodeetd'outils 1 2 3 4 5 nia
d'implantation
7.4.4. Maintenancetechnique 1 2 3 4 5 nia
7.4.5. Documentationet formation 1 2 3 4 5 nia
7.4.6. Supportdistance 1 2 3 4 5 nia
109
Pas Trs
7.5. Positionnementdu fournisseur
important Important
7.5.1. Rputationdu fournisseur 1 2 3 4 5 nia
d'application
7.5.2. Lapositionconcurrentielledu 1 2 3 4 5 nia
fournisseur
7.5.3. Dveloppementsfuturs envisags par 1 2 3 4 5 nia
le fournisseur
7.5.4. Situation frnancire du fournisseur 1 2 3 4 5 nia
7.5.5. Expriencedu fournisseurdans votre 1 2 3 4 5 nia
industrie
7.5.6. Expriencedu consultantdans votre 1 2 3 4 5 nia
industrie
7.5.7. Rfrences des autres ftrmes devotre 1 2 3 4 5 nia
industrie
8. valuation des bnfices
8.1. Quels bnfices ontt mis de l'avantpourjustifierl'acquisitionde la solution?
8.1.1. Bnficesd'ordrefinancier (conomiesoprationnelles)
8.1.2. Bnficesd'ordrestratgique
8.1.3. Bnficesd'ordre technique (quitterdes mainframes,manquedesupportau
niveau des anciennes applications ... )
8.1.4. Autres bnfices
8.2. Commentces bnfices ont-iltvaluapriori?
8.3. Est-cequela justificationde cetinvestissementtsoumiseaux mmes critres
d'valuationqueceux utiliss pourles autres types d'investissements (autres
applicationsouetautresinvestissements)?
110
8.4. Futuresopportunitsd'affaires ou opportunitsd'volution technologique
8.4.1. Au momentde l'valuationde la solution,avez-vous considrles bnfices
associsaux futures opportunits d'affaires ou opportunitsd'volution
technologiquequevous offraitl'applicationslectionne?
8.4.2. Si oui,commentavez-vous mesurla valeurdeces opportunits?
8.5. Mesuredela performance
8.5.1. Dcrivezle processus utilispourmesurerles bnfices des projetsTI
8.5.2. Dansle cadrede ceprojet,ce processusa-t-il tutilis;l (si non,pourquoi
pas?)
9. Budget
9.1. Queltaitvotrebudgetpourle projet?
9.1.1. Dollars ?
9.1.2. chancier?
9.2. Cebudgetest-il similaireaux budgetsdes autres implantationsTIralises par
votreorganisation?
III
10. Influence dans le processus de slection
Dans quelle mesure les acteurs suivants ont-ils influenc le processus d'acquisition
Aucune
influence
Trs forte
influence
Comment
10.1.1. Gestionnaires excutifs 1 2 3 4 5 nia
10.1.2. Responsable TI 2 3 4 5 nia
10.1.3. Maison Mre 1 2 3 4 5 nia
10.1.4. Clients 1 2 3 4 5 nia
10.1.5. Fournisseurs 1 2 3 4 5 nia
10.1.6. Vendeur de l'application 1 2 3 4 5 nia
10.1.7. Groupe conseil 1 2 3 4 5 nia
10.1.8. Firme d'experts comptable 1 2 3 4 5 nia
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