8 Desechar el miedo

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan
cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que las personas se sientan segura".
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio.
Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber
desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad
gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia,
pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cmo lamentamos en las
capacitaciones al interno de la empresa, cmo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar,
preguntar o menos cuestionar, eso s causa pena y apenas ste sale del recinto las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.

9 Derribar las barreras entre departamentos
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre s o tienen metas
que chocan entre s. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor
an, la consecucin de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se
concentr en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdindose as la
gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es
interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no estn
dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace
difcil llegar a soluciones correctas. Hoy en da, el enfoque basado en procesos y el enfoque de
sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se
debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos
guste o no.

10 Eliminar eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas
campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades
reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan
de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose de la mejora continua
de la calidad en procesos produccin y servicios. Por qu cuando se habla de los logros
alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la
competitividad de las empresas?.

11 Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente
son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota
a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el
esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Qu se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas
"normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qu; no se
alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de
nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no
mejoran procesos.

12 Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un
buen desempeo. Es preciso superar esas barreras".
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo
nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de
lo que el sistema les permite, el fallo est en el sistema, no en las personas. Fallos en la seleccin,
en la induccin, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas
del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin
de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y
Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus
propios procesos. La participacin es la forma de hacer ms valiosa a una persona.

13 Estimular la educacin y la automejora en todo el personal
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre
ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".
Este principio es un complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo
que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la
empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos
procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis
del cambio cultural que la empresa requiere.

14 Actuar para lograr la transformacin
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta direccin con
un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La
empresa debe contar con una crtica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstculos".
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar
el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe suceder algo ms que llamar
al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitndose primero, y cumpliendo su tarea despus. Aquellas empresas que hoy en da nos
dejan mayor satisfaccin en nuestra consultora, son aquellas en las que el Gerente General fue el
pilar del cambio, y estableca buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometa
con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente

8.- Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una
posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o
mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Es necesario que
la gente se sienta segura.
14. 9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff. "Muchas veces los
departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que
chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor
todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."
15. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la
fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su
trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".
16. 11.- Eliminas las cuotas numricas: Las cuotas solamente tienen en cuenta los
nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de
ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a
cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.
17. 12.- Derribar las barreras que impidenel sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder
hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos
defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es
preciso remover esas barreras"
18. 13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento. "Tanto la
administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos,
entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".
19. 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin "Para llevar a cabo la misin
de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan
de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco.
La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce
puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".
20. Conclusiones: El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros
en Japn, donde desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus
conceptos y metodologa de gerencia de calidad. Por otro lado, el impacto del Dr.
Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de manufactura y de
servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de distancia esos principios
siguen siendo actuales y de gran valor.
21. Para concluir se puede decir que DEMING se refera como calidad a todo
aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su ves cumplir a tiempo con la
entrega de el producto al cliente, donde esto cambio totalmente la manera de pensar
a todos los gerentes al decirles que era mas barato hacer un producto nuevo que
corregirlo ya que esto conlleva a la perdida de tiempo y esfuerzo, tambin DEMING
recalco en observar las lneas de produccin para observar donde se estaba dando el
problema y por que y as eliminar lo que estaba fallando de raz y esto nos ayudaba
a conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una forma de mejora continua y
contribuir a la satisfaccin del cliente.