El Mapa de Procesos de una organizacin es una herramienta administrativa que permite

representar grficamente los procesos que se ejecutan dentro de la misma.

Un proceso es una secuencia ordenada de actividades de transformacin que se
caracterizan por requerir ciertas entradas (informacin, documentos, pedidos), se
producen dentro del proceso actividades que agregan valor con miras a obtener un
resultado para adecuarse a las necesidades de un destinatario.

Si describiramos el proceso de captacin de propiedades, encontramos:
Entradas: Requerimiento de un interesado (cliente) para realizar una tasacin
Valor agregado en el proceso: Realizacin de la Tasacin y seguimiento
Salida: Autorizacin por parte del propietario para tomar la consignacin.

Tradicionalmente se describe la estructura organizativa de una empresa mediante el uso
del organigrama. Esta representacin grfica muestra los niveles jerrquicos de una
organizacin y la separacin de los puestos de trabajo en funciones (produccin,
comercializacin, administracin). Esta herramienta no tiene en cuenta el papel que juega
el cliente respecto de la organizacin.

Los modelos actuales de gestin incluyen el concepto de Gestin por Procesos,
considerando que el funcionamiento de la empresa debe entenderse como una red de
procesos.

Gestin por Procesos

En la gestin por procesos prima la visin del cliente sobre las actividades de la
organizacin esto la diferencia de la clsica organizacin funcional.

La gestin por procesos se centra en los distintos aspectos de cada proceso: que se
hace (cual es el proceso y quien es el responsable), para quien (quienes son los clientes
externos o internos del proceso, es decir sus destinatarios) y como deben ser los
resultados del proceso (para adecuarse a las necesidades de los destinatarios).

Un proceso comprende, por lo tanto, una serie de actividades realizadas por diferentes
departamentos de la organizacin, que aaden valor y que ofrecen un servicio a su
cliente. Este cliente podr ser un cliente interno (otras personas o grupos dentro de la
organizacin) o un cliente externo (vendedores, locadores, compradores, locatarios).

Niveles

En el mapa se detallan 3 niveles;

PROCESOS ESTRATGICOS
Describe los procesos que hacen a la planificacin y control estratgico de la
organizacin.

PROCESOS OPERATIVOS
Son los que dan el sustento a las actividades cotidianas de la organizacin.

PROCESOS DE APOYO
Son aquellos que dan un servicio al nivel operativo.















Proceso de Captacin de Inmuebles

El proceso de captacin es el que presenta ms dificultades para obtener un resultado
positivo. Algunos le asignan una importancia del 70% para lograr los objetivos de la
inmobiliaria. En esta etapa debemos buscar interesados en vender o alquilar su
propiedad.

Este proceso consta de 4 actividades:
1. Bsqueda de contactos
2. Realizacin de Tasaciones
3. Seguimiento y Negociacin
4. Obtencin de la Autorizacin de Venta o Alquiler

Bsqueda de contactos

Cuando la inmobiliaria an no es reconocida en su zona de influencia, la tarea es
compleja , porque hay que transmitir al propietario valores de confianza, honestidad,
profesionalidad y efectividad que son elementos intangibles y que el propietario ir
intuyendo a travs de las seales que el Agente Inmobiliario le vaya dando.

Es por este motivo que la Atencin al Cliente es considerada unos de los procesos
estratgicos bsicos de la actividad del Agente Inmobiliario.

Para promover la bsqueda de contactos y, a travs de ellos encontrar interesados en
vender o alquilar una propiedad, se pueden utilizar las siguientes estrategias:

Desarrollar la esfera de influencia del agente inmobiliario
Contactar los "Dueo Vende"
Establecer un rea de cultivo
Trabajar sobre autorizaciones vencidas
Campaa sobre encargados de edificios
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Recomiendo leer el libro Captacin de propiedades y de clientes, compilado por Daro
Sololowski, de editorial Bienes Races Ediciones, donde encontrarn el desarrollo de
estas estrategias.




Realizacin de tasaciones

Obtenido un interesado en vender o alquilar, el siguiente paso es realizar la tasacin de la
propiedad para estimar su valor. Dos aspectos a tener en cuenta al realizar una tasacin:

El trabajo tcnico de tasar
Mostrarnos como una alternativa confiable para obtener la autorizacin

El trabajo tcnico de tasar
Aplicando las Tcnicas Profesionales de tasacin se obtendr una opinin de valor del
inmueble para ofrecerlo en venta o alquiler.

Aqu, generalmente, se presenta un problema entre las expectativas de valor del
propietario y la opinin vertida por el Agente Inmobiliario. Esta situacin es agravada, a
veces, por el hecho de que algunos Agentes, en su ambicin por captar propiedades
fcilmente, exageran la opinin de valor y ponen en un brete al propietario que no
alcanza a comprender porqu existe tanta diferencia entre los valores propuestos por los
distintos Agentes Inmobiliarios consultados.

A veces, para no perder el cliente, se puede aceptar para la propiedad un valor mayor que
el que surge de nuestro anlisis. En este caso, se aclara que la intencin es probar si se
encuentra un comprador dispuesto a pagarlo y se estipula para dicha accin un plazo
determinado, luego del cual se negociar con el propietario para cambiar el valor de la
oferta.

Sobre este tema recomiendo dos libros:
1) Herramientas Financieras para la Valuacin de Inmuebles de Mario Gmez
2) Tasacin de Inmuebles - El valor de mercado de Germn Gmez Picasso y Jos
Rozados

Mostrarnos como una alternativa confiable para obtener la autorizacin
En el momento de la tasacin tenemos la oportunidad de mostrar nuestras habilidades
profesionales como Agente Inmobiliario y nuestras calidades personales en la atencin y
satisfaccin de una necesidad concreta.

Por lo tanto se debe poner mucho cuidado en la realizacin de este proceso. Ms all de
la opinin de valor, el propietario estar juzgando la actuacin del Agente Inmobiliario, su
pasin por el trabajo, la profesionalidad que demuestra y su actitud de servicio.

El procedimiento para el desarrollo de la tasacin es el siguiente:

Solicitud de la tasacin de una propiedad por parte del interesado.
Registro en la Agenda de Tasaciones el da pactado de visita.
Asignacin del Tasador
Visita a la propiedad
Realizacin de un Informe de Tasacin
Presentacin de la tasacin. Meta: lograr la Autorizacin del Propietario
Registro de la tasacin en una Planilla de Tasaciones Realizadas

Seguimiento, negociacin.

Seguimiento
Es una actividad desvalorizada. Muy pocos la practican, y en menor medida cuando hay
mucho trabajo. Sin embargo podra decirse que es tan importante como la actividad
principal desarrollada.

El seguimiento permite analizar el estado de la decisin del propietario, mostrarnos
nuevamente ante l, acercarle nuevas alternativas, clasificar las tasaciones realizadas
para saber cules tienen posibilidad de transformarse en autorizaciones.

En este momento es importante realizar una encuesta de satisfaccin del propietario con
el trato recibido en la tasacin. Este contacto debe hacerlo una persona distinta de la que
fue a tasar y tiene tres fines:
Medir el grado de satisfaccin del cliente con la labor que se ha desarrollado
Medir el desempeo del tasador
Tener un nuevo motivo de contacto para preguntar por la decisin de venta o alquiler

Pasos a cumplir durante el seguimiento:
1. Al da siguiente de la tasacin, entregarla por escrito, en un formulario prediseado. Tener
en cuenta que ser el primer material que ser entregado al posible cliente, por lo tanto,
su diseo debe ser estudiado cuidadosamente. Junto al resultado de la tasacin, entregar
un folleto explicando sobre los pasos a seguir para la venta o alquiler.

2. Esperar unos das, tomar contacto telefnico con el cliente y ofrecerle llevar un estudio de
la oferta en la zona donde esta ubicada la propiedad. Este estudio se puede realizar con
los programas que brindan informacin sobre la oferta (SIPC, GEOPROP, PROP
ONLINE).

3. Entregar personalmente el estudio de la oferta de la zona y continuar conversando sobre
la tasacin, el inters del propietario y la situacin del mercado.

4. Encuesta de satisfaccin telefnica, que deber realizarla una persona distinta del que fue
a tasar.

5. Una llamada del tasador haciendo comentarios sobre la encuesta.

6. Registrar los contactos realizados con el propietario, las propuestas realizadas y las
respuestas obtenidas.

7. La Meta: lograr la autorizacin del propietario.


Negociacin
Los temas que generalmente se negocian en esta etapa son: el valor al que se ofrecer la
propiedad en el mercado y el monto de la comisin que el propietario pagar a la
inmobiliaria.

Sobre el primer aspecto ya hemos dicho que a veces se acepta la propuesta de valor del
propietario tratando de encontrar a alguien dispuesto a pagar el precio pretendido, esto
generalmente se hace por un lapso determinado y, si no hay resultado, se flexibiliza a la
baja el precio de la propiedad.

La comisin que paga el vendedor a la inmobiliaria es otra cuestin que muchos Agentes
Inmobiliarios han convertido en un tema opinable. Hay inmobiliarias que, como estrategia
de diferenciacin para captar propietarios, ofrecen cobrar el 0% de comisin al vendedor.
Conformndose con la comisin que paga el comprador.

Esta prctica degrada el negocio porque atenta contra la sustentacin del mismo. En
propiedades de gran valor una sola comisin puede sostener los gastos de promocin y
publicidad para la oferta en el mercado y a la vez dejar un margen de rentabilidad
apropiado, pero en propiedades de menor valor, ese margen se ve seriamente
comprometido por esta prctica.

Autorizacin del propietario

Finalmente el propietario decide conceder la autorizacin para ofrecer su propiedad en
venta o alquiler y este acto se cristaliza en un documento que se llama Autorizacin de
Venta o Autorizacin de Alquiler. En la literatura norteamericana tambin se lo conoce
como consignar la propiedad.

Sirve para que la inmobiliaria promueva en venta o alquiler la propiedad que se autoriza y
da cobertura al cobro de la comisin por parte de la misma, ya que en dicho documento
se aclara cual es el monto de la comisin acordado y cul es el plazo de validez para su
cobro.

Otra clusula que generalmente se introduce en este documento establece que si el
propietario se arrepiente de la venta o vende la propiedad por su cuenta dentro del plazo
de la autorizacin, debe resarcir a la inmobiliaria pagando la comisin pactada.

El plazo surge de la negociacin y generalmente se establece entre 60 y 90 das. Algunas
estipulan renovacin automtica hasta que el propietario exprese lo contrario. Otras no
incluyen esta clusula.

Puede ocurrir que el propietario no quiera dar la exclusividad de manejo de la venta o
alquiler a una inmobiliaria y lo pacta con ms de una.

Entonces hablamos de:
Autorizacin Exclusiva: cuando una inmobiliaria tiene exclusividad.
Autorizacin No Exclusiva: cuando no hay exclusividad.

Procedimiento Autorizacin Exclusiva
El propietario decide dar la propiedad en consignacin.
Se hace firmar la Autorizacin de Venta o Autorizacin de Alquiler.
Se realiza el armado de la Carpeta de la Propiedad.
Se registra a la propiedad en la Planilla de Oferta de Propiedades
Si la propiedad esta desocupada se solicita la llave para tener acceso.
Se da el alta de la llave en el Registro de Llaves.


Procedimiento Autorizacin NO Exclusiva
El propietario decide dar la propiedad en consignacin sin exclusividad
Es importante igualmente hacer firmar la Autorizacin de Venta o Autorizacin de
Alquiler sin exclusividad para dejar por escrito cuales son las condiciones de la
consignacin.

La Carpeta de la Propiedad
Esta carpeta se inicia cuando tenemos una propiedad para oferta de venta o alquiler. En
ella se ir archivando toda la documentacin necesaria para poder realizar la actividad de
comercializacin en forma correcta. Cuando se termine la operacin la carpeta debera
contener:

DATOS INICIALES
Copia del Informe de Tasacin
Formulario de Autorizacin de Venta o Alquiler
Copia del Ttulo de la Propiedad
Copia del Reglamento de Copropiedad (si corresponde)
Copia del Poder del Apoderado (si corresponde)
Copia del plano de la propiedad
Factura de Servicio de Electricidad (de utilidad en alquiler si administramos la propiedad)
Factura de Servicio de Agua
Factura del Servicio de Gas (de utilidad en alquiler si administramos la propiedad)
Boleta de ABL
Boleta de Impuesto Inmobiliario
Liquidacin de Expensas
Ficha de la propiedad

DATOS AGREGADOS DURANTE LA OFERTA
Avisos publicados
Planillas de Guardias Realizadas

DATOS DISPONIBLES EN EL FINAL DE LA OPERACION
Copia de recibo de reserva
Planilla de datos del interesado comprador o locatario
Informe 1 e Informe 5 (Registro de la Propiedad) de los garantes
Aceptacin de la Reserva por parte del propietario
Copia de Boleto de Compraventa o Contrato de alquiler.
Copia del recibo de comisiones recibidas.

















Proceso de Comercializacin de
Inmuebles

El proceso de comercializacin consta de 4 actividades:

1. Publicacin de la oferta
2. Mostrar la oferta
3. Seguimiento y Negociacin
4. Obtencin de una Reserva
Publicacin de la oferta

Esta actividad tiene que ver con la estrategia de comercializacin a planificar con el
inmueble a vender o alquilar. El objetivo debe ser cerrar la operacin en el valor pactado
con el propietario en el menor tiempo posible, ya que una extensin en el tiempo de la
operacin generar mayor cantidad de gastos que impactarn en forma directa en la
rentabilidad del Agente Inmobiliario.

Esta estrategia se graduar tambin en base al nivel de comisiones que se ha pactado
con el propietario:
Comisiones utilizadas en la Ciudad de Buenos Aires
En Venta
De 0% al 3% al vendedor del inmueble
De 3% al 4% al comprador del inmueble
En Alquileres
De 0 a 0,5 mes al locador
De 1 a 2 meses, o el 5% del contrato, al locatario

A veces no se cobra o se cobra en forma reducida la comisin del vendedor o locador.

Hay actividades de publicacin que no incrementan los costos variables y utilizarlas
significa una amortizacin de los costos fijos. Por ejemplo: si se han comprado carteles
para mostrar la oferta en el frente del inmueble, es necesario usarlos siempre, ya que la
decisin de no usarlos, no cambia el gasto en el que ya se ha incurrido.

Por lo tanto las formas de publicidad que no incrementan los costos variables son:

Publicacin en el Portal de Internet al cual estamos suscriptos
Colocacin de carteles
Publicacin en la vidriera del local
Contactarse con los interesados que buscan una propiedad similar (lista de bsqueda)

Las formas de publicidad que incrementan los costos variables son:

Publicacin de avisos clasificados
Realizacin de Guardias (Open House) o visitas

Actividades
Se ingresa la propiedad en el Portal de la Web.
Se realiza la Solicitud de Colocacin de Carteles
Preparacin de Aviso para la Vidriera de la inmobiliaria
Revisar la Lista de Bsqueda de Propiedades y contactarse con aquellos que coincida
con su bsqueda
Preparacin de Aviso Clasificado
Con la Planilla de Oferta de Propiedades se analiza cuales se publicaran.
Se redactan los avisos.
Se enva a la agencia del diario elegido.
Mostrar la oferta (Guardias/Visitas)

Como en la Tasacin, este es otro momento importante en la tarea del Agente
Inmobiliario. Aqu se trata de encontrar al comprador o locatario para el inmueble que
estamos ofreciendo.

A diferencia del proceso de Captacin, no hay elementos intangibles, ya que el inmueble
es un elemento tangible que habla por s solo. Sin embargo, es importante la tarea que
desarrolle la inmobiliaria al momento de destacar las fortalezas y dar una respuesta a las
debilidades del inmueble en cuestin, ya que por all vendrn las objeciones.

Ser por esta idea de que el inmueble habla por si solo, que muchas inmobiliarias
prestan poca atencin a las guardias y visitas. Esto se traduce en la escasa
preparacin que a veces evidencian las personas que desarrollan estas tareas

El guardista debe manejar las tcnicas de la venta profesional, tener conceptos claros de
atencin al cliente y tener la motivacin suficiente para realizar bien su trabajo.

Para que tenga claridad de conceptos en la venta profesional es importante que el Titular
de la Inmobiliaria escriba un procedimiento de trabajo para realizar guardias y lo practique
con sus guardistas.

Para incentivar la motivacin del guardista, es importante que su remuneracin no pase
solamente por los viticos, sino adems, ofrecer una comisin cuando un interesado
termina comprando o alquilando la propiedad.

Otro aspecto a tener en cuenta respecto de las propiedades a mostrar es el estado de
presentacin en el que se encuentran. A veces son inmuebles que han sido desocupados
sin que los propietarios se preocuparan por el estado en que quedaron. Pueden
estar sucios, sin artefactos elctricos, cortinas de enrollar que no funcionan, etc. Estas
condiciones impiden una normal demostracin de la unidad y juegan en contra del precio
que el propietario pretende por ella.

Es conveniente realizar una visita de inspeccin previa a la realizacin de la guardia o
visita y proponerle al propietario un servicio de limpieza y puesta en condiciones, que ser
con cargo al propietario.

El procedimiento para llevar adelante las guardias o visitas es el siguiente:
Guardia:
Se coordina con el propietario da y hora de la guardia
Se coordina con el guardista
Se publica la guardia
Preparacin de material para la guardia
Fichas de la propiedad (
Planilla de Visitantes
Encuesta de la propiedad
Recibos de Reservas (si se toman reservas)
Formulario de Solicitud de Bsqueda (para hacer captaciones en guardia)
Formulario de Solicitud de Tasacin (para hacer captaciones en guardia)
Formulario de Datos para Locatarios si dejan reserva en la guardia.
Copia de los avisos publicados por la inmobiliaria para orientar a los interesados a otra
guardia
Entrega de la llave y material de guardia al guardista.
Realizacin de la guardia.
Devolucin de la llave y registros de guardia.
Si se tomo Reserva, se rinde el dinero a la administracin.
Si la reserva es de alquiler, entrega al futuro locatario el formulario de Datos para
Locatarios para tener datos completos del Locatario y su garanta.
Visita:
Un interesado solicita ver una propiedad.
Si esta ocupada se solicita permiso al propietario.
Si esta desocupada no se necesita permiso.
Se coordina el horario con el interesado para encontrarse en el lugar.
Se le entrega llave y material de guardia al guardista
Se realiza la visita
Devolucin de llave y registro de visita.
Si tom reserva, se rinde el dinero a la Administracin.

Seguimiento, negociacin.

La actividad de seguimiento en la oferta de venta o alquiler apunta a tomar contacto con
aquellos que se mostraron interesados en las guardias o visitas.

Del seguimiento generalmente surgen propuestas de los interesados disminuyendo los
valores ofertados. Para aceptar una contraoferta se deben dar dos requisitos:
Que este dentro de un rango aceptable de precio
Que el interesado realice la propuesta mediante una reserva.

Otra actividad de seguimiento es realizar una encuesta de satisfaccin de las personas
que asistieron a la guardia. Esto permite:

1. Medir la actividad del guardista, en cuanto a su comportamiento y respuestas brindadas
al visitante. No olvidar que el guardista ejecuta su tarea sin posibilidad de que podamos
realizar una supervisin directa sobre su desempeo y generalmente es una persona que
no tiene un vnculo permanente con la inmobiliaria.

2. Volver a conversar sobre las caractersticas de la propiedad visitada y en qu medida
satisface las necesidades de bsqueda del interesado.

Esta encuesta debe ser realizada por una persona diferente del guardista y debe
pertenecer al Area Comercial, para que tenga manejo de la argumentacin de ventas.

El procedimiento de manejo del seguimiento es el siguiente:
Se registran las visitas en una Planilla de Visitas por Propiedad.
Se categorizan las visitas en una escala de Muy Interesado a Poco Interesado.
Se realiza un contacto telefnico peridico con los Muy Interesados
Se realiza la encuesta telefnica
Meta: Obtener una Reserva.

Reserva

Qu es la Reserva de Compra?
Este instrumento es una "oferta" que el comprador realiza por el inmueble en cuestin
entregando una suma de dinero, y que en tanto no sea aprobada por la parte vendedora,
el negocio no est cerrado.

Importancia de tomar reservas
La reserva genera un compromiso por parte de quien la dio. Por lo tanto una propiedad
reservada tiene mayor probabilidad de que se concrete la operacin de una que no lo
est.

Cunto es el monto de una reserva?
En principio el monto total de una reserva debera ser el equivalente del porcentaje de la
comisin de la inmobiliaria. Como esa suma difcilmente el interesado este en
condiciones de darla en el momento de tomar la decisin de reservar, se solicita una
suma de dinero que tenga un significado de compromiso a no abandonarla. Esta reserva
de bajo valor, deber ser completada por el interesado dentro de las 48 Hs para ser
elevada al propietario.

Condiciones de devolucin de la reserva
La reserva se toma ad referndum del propietario. Slo se devuelve si el Propietario no
acepta las condiciones y/o los comprobantes que presenta el candidato a inquilino (en el
caso de los alquileres) no son adecuados; o si no se acepta la contraoferta de compra en
el caso de las Ventas.

Cmo manejar las contraofertas (Reserva con objeciones del interesado)
En el caso de objeciones en el precio, el interesado puede realizar una contraoferta a
travs de una Reserva, pero no debemos generar falsas expectativas.

La contraoferta de un precio menor no debe sobrepasar el 10% de la operacin. Estos
porcentajes deben ser adecuados a la situacin del mercado en el momento en que se
esta realizando esta negociacin.

Cuando hay otro tipo de objeciones (cambiar un electrodomstico, colocar algn
aditamento, hacer algn arreglo, etc.) tambin se tomar la reserva con esa indicacin.

Cuando hay objeciones esta debe estar bien aclarada en el cuerpo del recibo antes de la
firma del interesado lo mismo que las contraofertas de precio. El valor ofertado colocarlo
en nmeros y letras. Si hubiera otras objeciones indicarlas tambien el el recibo.

Cmo se paga una reserva
En efectivo. En el caso que el interesado quiera dejar una reserva en cheques, solo ser a
condicin de que el mismo sea cambiado por efectivo cuando se refuerce la misma en la
inmobiliaria. Cuando se cobra en efectivo, se aclara en el dorso del recibo la numeracin
de cada billete (sea en pesos o dlares) y se hace firmar por el interesado y por quien
toma la reserva. De esta forma el tomador queda protegido ante la presencia de billetes
falsos.

Por lo tanto la clasificacin de las reservas puede ser:

Reserva de una oferta de alquiler o venta
Reserva tomada en el Precio de la oferta
Reserva tomada con una contraoferta

Cules son los efectos principales que se generan con la reserva?
Una vez aceptada la oferta realizada por el comprador el efecto principal es que el
inmueble es retirado de la venta y se presenta al propietario para lograr su aceptacin del
propietario. Si el propietario acepta comienzan los trmites preparatorios para la
suscripcin del Boleto de Compra Venta, o de la Escritura, o del Contrato de Alquiler con
el pedido de los informes de dominio de la propiedad e inhibicin o inhibiciones de los
vendedores en el caso de venta, y los certificado de dominio, inhibicin y frecuencia de los
garantes en el caso de alquiler.

Qu sucede si el comprador se arrepiente despus de suscripta la reserva?
En este caso el comprador pierde la suma entregada en concepto de reserva. Por ello,
antes de efectuar una oferta por un inmueble, es conveniente estar muy seguro de querer
efectuar la operacin.










Proceso de Formalizacin de la
Operacin
Hay que distinguir si la operacin se trata de una Venta o Alquiler.

En el caso de un alquiler las actividades son
1. Anlisis Crediticio de los interesados
2. Anlisis de documentacin del inmueble presentado en garanta
3. Acuerdo del propietario
4. Firma del contrato de Alquiler
En el caso de una Venta las actividades son
1. Verificar si la documentacin del inmueble ha sufrido algn cambio
2. Acuerdo del propietario
3. Firma del boleto de compra venta


Anlisis crediticio de los interesados

Este anlisis se hace en el caso de alquileres permanentes, para conocer los
antecedentes comerciales de locatarios y garantes. Para obtener estos informes se
utilizan los servicios de empresas de informes comerciales existentes en el mercado.

Esta informacin se puede suplementar con una copia del recibo de sueldo de interesado.

Procedimiento de una Reserva de Oferta en alquiler
Reserva tomada en el Precio de la oferta
Se solicita informe comercial sobre el locatario y garantes
Si los informes son aceptables se enva la informacin del posible locatario, al propietario
para que de su opinin
Si el propietario acuerda con el candidato propuesto se continua con el anlisis de
garanta

Anlisis de la documentacin del inmueble en garanta o venta

En el caso de un alquiler se analiza la propiedad presentada en garanta por el futuro
locatario. Se busca si la propiedad sufre alguna inhibicin y cuantas veces se ha pedido
informacin sobre la mima.

Procedimiento de anlisis de las garantas
Se solicitan al Registro de la Propiedad los siguientes informes:
INFORME DE DOMINIO (Formulario 1)
Informa los titulares reales de un bien inmueble y si la misma se encuentra embargada,
hipotecada o sujeta a otros gravmenes
INFORME DE INHIBICIN (Formulario 2)
informa la Libre disponibilidad de los bienes de una persona. Se solicita con el nombre
completo, apellido de casada y documento de identidad.
INFORME DE FRECUENCIA (Formulario 5)
Informa si una Matricula/garanta de Capital Federal ya ha sido presentada en el registro
de la Propiedad Inmueble. Da a conocer cuantas veces y en que fechas han sido
solicitados informes de dominio en los ltimos 90 das hbiles.

En el caso de una venta es necesario analizar si no se ha producido ningn cambio en estatus legal del inmueble y sus
propietarios (hipotecas, inhibiciones)

Procedimiento de anlisis en ventas
INFORME DE DOMINIO (Formulario 1)
INFORME DE INHIBICIN (Formulario 2)

Qu es un informe de dominio?
Es un documento emanado del Registro de la Propiedad Inmueble. Es la fotocopia de la
"ficha" del Inmueble de la que surge su ubicacin y dimensiones, quin es el dueo hoy y
si tiene algn gravamen (hipoteca, embargo). Es importante cotejar que las medidas y
superficies del inmueble se correspondan con las que uno cree comprar.

Qu es un informe de Inhibiciones?
Tambin es un documento emanado del Registro de la Propiedad Inmueble del cual surge
si la persona vendedora no est "inhibida" para vender. Es decir, hay que pedir un informe
por el dueo y otro por el inmueble.

Buscar el acuerdo del propietario

Se dan dos situaciones
Que la reserva se haya dado aceptando las condiciones de la oferta
Que la reserva se haya dado con una contraoferta
Reserva aceptando las condiciones de la oferta
El propietario debe aceptar expresamente la oferta del interesado. Esa aceptacin se
puede realizar sobre el original del Recibo de Reserva o sobre una nota escrita para la
ocasin.
Reserva entregada para hacer una contraoferta
Esto abre un perodo de negociacin entre el propietario y el interesado en el que el
Agente Inmobiliario toma contacto con cada uno en forma individual. A travs de distintas
tcnicas se busca flexibilizar la posicin de cada uno buscando un acuerdo. Si se logra el
acuerdo el propietario debe aceptar expresamente la contraoferta, si no se logra, se
devuelve la reserva.

Firma del contrato (Boleto o Contrato Alquiler)

Es la etapa final del proceso.

En el caso de una venta se prepara un Boleto de Compraventa, en el caso de un alquiler
se prepara Contrato de Alquiler. Ambos son contratos con efectos relevantes para las
partes, por lo tanto es conveniente que tenga la supervisin de un abogado y que se
entregue a las partes una copia antes de la firma para que realicen las preguntas u
observaciones que crean necesarias. De lo contrario el problema se presentara en el
momento de la firma y puede generar situaciones de tensin. La redaccin de ambos
contratos esta a cargo de la inmobiliaria.

Se perfecciona el negocio con la firma del Boleto de Compra Venta?
No, en realidad, el negocio se perfecciona con la firma de la escritura y la entrega de la
posesin del inmueble. Sin embargo, se considera al Boleto como un verdadero contrato
de compra venta en el que se establece la obligacin de escriturar (tambin llamado
principio de ejecucin de contrato). Es decir, aqu ya no hay posibilidad de
arrepentimiento. Si una de las partes se arrepiente, la otra podr optar por continuar con
la operacin, obligando a la parte que se arrepiente a cumplir con sus
obligaciones, o deshacerla.

Qu porcentaje del precio se entrega al momento de suscribirse el Boleto de Compra
Venta?
En general en ese momento la parte compradora integra entre el 30% y el 50% del monto
de la operacin. Sin embargo, este porcentaje puede variar si las partes, de comn
acuerdo, as lo convienen

Qu plazo normalmente se establece entre la firma del Boleto de Compra Venta y la
Escritura?
El plazo lo convienen entre las partes de acuerdo a sus necesidades. Normalmente se
establecen no menos de treinta das corridos.

Cobro de honorarios de la Inmobiliaria
En este momento se realiza la liquidacin final de honorarios. Se cobran los honorarios
pactados con el propietario y los pactados con el comprador. En el caso del comprador se
descontara el valor ya entregado como reserva.

Encuesta de satisfaccin
Se entrega un formulario de encuesta al vendedor y al comprador para expresen su
opinin sobre el trato recibido y la posibilidad que expresen sugerencias.

Firma de la escritura

Quin designa al escribano que intervendr?
En principio usualmente el escribano lo designa el comprador al momento de firmarse el
Boleto de Compra Venta. Existen excepciones, por ejemplo si la compra es con saldo de
precio, es decir que el vendedor la financia, en esos casos al escribano suele designarlo
la parte vendedora. Tambin ocurre lo mismo cuando se trata de una "primera venta", es
decir un edificio "a estrenar" o un nuevo loteo.

Si el comprador realiza la compra con un crdito bancario puede designar escribano?
Si puede. El Banco no puede imponer un escribano para la escritura de compra venta.
Incluso existe una Ley Nacional sancionada en el mes de abril de 1999 que as lo
establece. Es muy usual que exista un escribano para la compra y otro para la hipoteca.
Tampoco debe prestarse atencin al pretexto de que de esa manera resulta ms barato,
puesto que no hay duplicacin de tareas, ya que el escribano que realiza la hipoteca
utiliza copia de la documentacin y certificados tramitados por el escribano que realiza la
compra.

Se puede elegir un escribano de una jurisdiccin diferente a la de la ubicacin del bien?
Claro que s. Su escribano de confianza es "Escribano Pblico Nacional" y puede realizar
operaciones de cualquier lugar del pas. En algunas provincias para algunos trmites (por
ejemplo la inscripcin del nuevo ttulo) deber utilizar los servicios de otro profesional,
pero la escritura de venta la puede en todos los casos hacer su escribano de confianza.

Cul es la funcin del escribano en una escritura de compra venta?
Principalmente de asistencia y asesoramiento a las partes. Al redactar la escritura el
escribano, en general verifica los antecedentes del ttulo mediante su estudio,
resguardando al comprador de que los antecedentes sean autnticos y no tengan vicios.
Asimismo, una vez firmada la escritura se encarga de inscribir el correspondiente
testimonio en el Registro de la Propiedad Inmueble.

Quin paga los honorarios del escribano, y cmo se distribuye el pago de los gastos?
Los honorarios del escribano los paga la parte compradora. En cuanto a los gastos, los
usos y costumbres establecen que todos los gastos relacionados con la tramitacin previa
a la escritura los paga la parte vendedora, y aquellos posteriores a la firma los paga la
parte compradora.

Qu pasa con los impuestos que se adeudan?
Previo a la escritura el escribano interviniente solicitar los estados de deuda del inmueble
con relacin a los "Impuestos" que se pudieran adeudar (rentas provinciales, municipales,
etc.). En caso de existir deuda el escribano deber retener el importe correspondiente al
momento de la firma. Con relacin a los "Servicios" (Ej. Luz, Gas, Telfono), deber
hacerse una retencin "estimativa", en base a los ltimos consumos. Si se trata de una
propiedad horizontal, tambin requerir la certificacin de deudas por expensas comunes.

Cundo se entrega la posesin del bien?
Normalmente el da de la escrituracin, se entregan las llaves y el nuevo propietario toma
posesin del bien. La entrega del inmueble en el momento de la firma del Boleto de
Compra Venta conlleva un riesgo muy grande para el vendedor dado que si por cualquier
circunstancia el negocio no se perfecciona el comprador debe entregar al vendedor el
inmueble con todas las complicaciones que ello puede generar.

Actividad de Pos-Venta

Las actividades de postventa consisten en continuar el esfuerzo inicial de ventas mediante
acciones posteriores al cierre. El objetivo es asegurarse que el cliente est satisfecho por
completo con la compra que realiz.

Para el moderno concepto del marketing de relacin, una venta no concluye nunca,
porque la meta es tener siempre al cliente completamente satisfecho. Para alcanzar ese
objetivo es necesario dar una gama de servicios complementarios, que hagan que la
relacin sea muy fuerte y no se pierda jams.

Algunas de las razones que justifican dedicar tiempo y esfuerzos para asegurar mantener
la relacin con el cliente son las siguientes:
Los usuarios satisfechos son la mejor fuente, a travs de sus recomendaciones, para
tener acceso a nuevos clientes potenciales.
Las visitas a clientes satisfechos dan la oportunidad de conseguir nuevas ideas de
aplicacin, para sugerirlas a clientes potenciales.

El desafo es como materializar esta actividad en la actividad inmobiliaria.





Direccin
Direccin por Objetivos - Una alternativa
para las Inmobiliarias
Navegando en Internet encontr esta consulta en un Blog, (si hoy la buscan an la
podrn encontrar). La Flaca, empleada de una inmobiliaria, esta descontenta con
su sueldo, pero adems esta aburrida porque no tiene nada que hacer.

El Jefe seguramente estar en la calle buscando negocios para que su
inmobiliaria funcione. Contrat a la Flaca para que le cubra las espaldas cuando
no esta: atienda el telfono y a los eventuales interesados que lleguen al local. Sin
embargo tiene una empleada disconforme y aburrida.




Cmo resolver este problema?

Esto esta relacionado con el sistema de administracin a emplear en el negocio.
La gestin tradicional se basa en rdenes que emanan desde la direccin hacia
sus subordinados, de arriba hacia abajo, acompaada de una supervisin que
controla si esas ordenes se ejecutan o no.

La preocupacin de los empleados esta en cumplir las rdenes, esas rdenes se
basan en un escenario, que si no se da, el empleado queda desorientado y no
sabe que hacer.

La orden que recibi La Flaca fue atender el telfono y a las personas que
vengan al local, anotar sus necesidades y responder las consultas que realizan.
Pero que pasa sino suena el telfono y no entran personas: La Flaca se aburre.

Aburrirse
Fastidiarse, cansarse de algo, tomarle tedio.
Sufrir un estado de nimo producido por falta de estmulos, diversiones o
distracciones.

El empleado cumple las consignas dadas por El Jefe, pero no tiene en claro
cuales son los objetivos que su jefe tiene con el negocio y como piensa lograrlos.

Cuando uno realiza un emprendimiento solo (sin socio ni empleados), los objetivos
los tiene en la cabeza como as tambin las estrategias para lograrlos. Ante cada
situacin sabe cual es la mejor estrategia a utilizar que lo llevar a su objetivo
final.

Pero cuando el jefe contrat empleados, generalmente stos no saben cuales son
los objetivos de su jefe, por lo tanto siempre esperan ordenes. Si las rdenes no
llegan o no se pueden cumplir porque la situacin no es la esperada, se dedican a
otros menesteres que a veces nada tienen que ver con el negocio.

no sera mejor comunicar los objetivos del negocio a mis empleados y
capacitarlos para que compartan y propongan estrategias para lograrlos? Y si son
exitosos en el logro de estos objetivos participarlos de la rentabilidad lograda.

El concepto sera buscar un sistema de autogestin de los empleados, que les
permita tener un horizonte claro de lo que deben hacer cuando estn solos y
liberar al jefe de las tareas de supervisin personal, a veces de dudoso resultado.

Autogestin
El trmino autogestin (significando administracin autnoma) se refiere al uso de
cualquier mtodo, habilidad y estrategia a travs a de las cuales los individuos
puedan dirigir eficazmente sus propias actividades hacia el logro de sus objetivos.
Incluye el establecimiento de metas, planificacin, programacin, seguimiento de
tareas. La autogestin pretende el empoderamiento de los partcipes de una
actividad u organizacin.

La administracin ha desarrollado un concepto de direccin que apunta a esta
finalidad y se llama Direccin Por Objetivos.

La Direccin por Objetivos tiene 3 elementos claves para que funcione:
1. Definicin de objetivos para el negocio
2. Participacin del personal
3. Evaluacin del resultado.

El dueo debe pasar de una posicin de directivo administrador, donde planifica,
presupuesta, organiza, gestiona el personal y controla a una posicin de directivo
lder donde a las funciones anteriores agrega las de establecer directrices,
comunicar, involucrar y motivar.

Lder
El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Consigue que
cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un
objetivo comn
Involucrar
Implicar a alguien en un asunto, comprometindolo en l
Motivar
La motivacin en el trabajo es un proceso mediante el cual un trabajador,
impulsado por fuerzas internas o que actan sobre l, inicia, dirige y mantiene una
conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la
satisfaccin de sus necesidades, mientras simultneamente intenta alcanzar las
metas de la organizacin

El dueo del negocio deber pensar en definir una serie de objetivos que permitan
el xito de su gestin.

Qu es un objetivo
Son las situaciones a las que esperamos llegar, o los resultados que
esperamos lograr con la implantacin de determinadas acciones que son propias
del proceso de gestin.

Caracterstica de los objetivos
Orientados hacia resultados especficos
Realistas, alcanzables, pero capaces de crear un verdadero desafo
Claros, fciles de comprender
Flexibles
Susceptibles de ser medidos y controlados
Establecidos de tal forma que fijen un resultado clave
Condiciones de gestin en que se establecen los objetivos
Ser aceptados voluntariamente por los empleados
Ser legtimos, correctos desde el punto de vista de la cultura de la
empresa.
Estar coordinados y equilibrados (coherencia entre objetivos)
Descender a todos los niveles de la organizacin
Disponer de un calendario de ejecuciones.
Incorporar un sistema de evaluacin global.


Los objetivos a definir en una inmobiliaria deberan estar orientados a:
Obtener el nivel de rentabilidad deseado
Desarrollar las actividades de captacin y comercializacin de
propiedades.
Establecer las pautas de atencin a los clientes.


Ejemplo de la fijacin de objetivos para la Captacin de Propiedades


Cuando desarroll el Proceso de Captacin (Ver etiqueta de Administracin:
Procesos Tpicos de una Inmobiliaria: Captacin de Inmuebles), defin que el
mismo estaba compuesto por 4 actividades:
1. Bsqueda de contactos
2. Realizacin de Tasaciones
3. Seguimiento y Negociacin
4. Obtencin de la Autorizacin de Venta o Alquiler
Nos propondremos como objetivo Captar 5 propiedades por mes

Como vemos la captacin de propiedades (Autorizacin de Venta o Alquiler) es el
resultado de un proceso que comienza con la obtencin de contactos y termina
con las autorizaciones. Si calculo una tasa de conversin de 25% de contactos a
tasaciones. O sea solo un 25% de los contactos me piden una tasacin y
nuevamente calculo una tasa de conversin de 25% de tasaciones en
autorizaciones. O sea que solo un 25% de las tasaciones se convierten en
autorizaciones tenemos la siguiente figura:



Una aclaracin necesaria
Cada inmobiliaria tendr su tasa de conversin particular que posiblemente no
tenga nada que ver o mucho que ver con la que muestro. Por lo tanto acptenla
por un momento para poder terminar de exponer la idea.

Como se observa, hay que realizar mucha tarea de contacto para poder lograr
autorizaciones. Y aqu es donde La Flaca tiene trabajo.

Para promover la bsqueda de contactos y, a travs de ellos encontrar
interesados en vender o alquilar una propiedad, se pueden utilizar las siguientes
estrategias:
1. Desarrollar la esfera de influencia del agente inmobiliario
2. Establecer un rea de cultivo alrededor de la inmobiliaria
3. Contactar los "Dueo Vende"
4. Trabajar sobre autorizaciones vencidas
5. Campaa sobre encargados de edificios
6. Publicidad

Nos sentamos con La Flaca y explicando el proceso de las operaciones tpicas
de una inmobiliaria (ver etiqueta Administracin), desarrollamos como se realiza la
Captacin de Propiedades. En particular nos detenemos en la actividad de obtener
contactos. Explicadas las estrategias para poder llegar a posibles interesados,
analizamos con ella cuales son posibles que realice y vemos que las numeradas
como 2, 3 y 4 las puede canalizar desde la oficina apoyada con una actividad de
marketing directo con envos de folletos. (en otro artculo desarrollaremos en
particular esta tcnica).

Ya esta claro para La Flaca cual es su trabajo, es mas la motivamos a que lea
para que aprenda sobre estas tcnicas. (Ver libro recomendado en artculo de
Captacin de Propiedades) y le damos libertad para que utilice otras tcnicas que
quizs no se nos hayan ocurrido (por ejemplo que trabaje en Facebook sobre su
esfera de influencia).

Si La Flaca obtiene resultados le reconoceremos una comisin sobre los
ingresos obtenidos por la inmobiliaria producto de la Captacin y posterior venta
de la propiedad.

La actitud del El Jefe ha cambiado y de dar rdenes pas a apoyar la actividad
de sus empleados para que logren los objetivos propuestos. Este concepto se
llama:

La pirmide invertida
El enfoque tradicional de la gestin muestra una estructura organizativa de forma
piramidal que se fundamenta en el hecho que los subordinados trabajan para los
niveles directivos. En el enfoque moderno de la gestin esto se invierte y se afirma
que los directivos deben trabajar para los subordinados.

La funcin principal de los niveles de direccin es la de facilitar y apoyar el trabajo
de los subordinados, de tal forma que estos estn en la mejor posicin para
realizar de forma mas eficaz y eficiente las tareas que se espera de ellos



Quedan dos tareas por resolver:
Establecer mecanismos de participacin
Evaluar los resultados
Las desarrollaremos en un Prximo Articulo.

Lo escrito entre comillas fue tomado del libro
DIRECCION POR OBJETIVOS Aplicaciones en la Pequea Empresa.













Control
Control de Gestin Inmobiliario
En un artculo anterior hablbamos de los Objetivos necesarios en una inmobiliaria que se
dedica a las actividades tpicas de negociar entre la oferta y demanda de inmuebles.

Los objetivos se constituyen en las metas a cumplir y pasado determinado tiempo
necesitamos saber si se han cumplido o no y actuar en consecuencia.

Generalmente muchos empresarios miran el resultado final del negocio: su preocupacin
se centra en saber si se obtuvo la rentabilidad esperada y no en el proceso que gener
dicha rentabilidad.

Si analizamos el proceso de una venta vemos que esta extendido en el tiempo













Esto quiere decir que la rentabilidad que medimos hoy es parte de un proceso que se
inici hace varios meses y que tiene una complejidad mayor a la ecuacin de
rentabilidad

+ Facturacin de Comisiones
- Costo Total (Fijo + Variable)
= Rentabilidad

Como vemos la rentabilidad surge del cobro de las comisiones y estas de que llegue a
feliz trmino una operacin inmobiliaria. Para lo cual el propietario vendedor debe haber
aceptado la propuesta del comprador realizada en la reserva.

Si la reserva se realiz en el precio de venta generalmente el trmite al cierre de la
operacin es administrativo pero si hubo una contraoferta por parte del comprador se abre
un proceso de negociacin que no siempre llega a feliz trmino.

La reserva surge como resultado del proceso de mostrar las propiedades a travs de
guardias y visitas. La capacidad del personal involucrado y la razonabilidad del precio de
venta sern dos factores que facilitaran la venta en un plazo razonable.

El plazo tiene mucho que ver con la rentabilidad, ya que cuanto mas tiempo tardemos en
vender ms costo variable juntamos en la operacin (guardias, visitas, limpiezas, avisos) y
mas desazn producimos en el propietario que esta ansioso por vender.

El nivel de ventas depender de la cantidad de propiedades que tengamos en oferta en el
mercado y esta de la cartera de propiedades de la inmobiliaria. El volumen de la cartera
depender de la regularidad del proceso de captacin.

Como ya vimos en otros artculos la labor de captacin (la ms importante de la
inmobiliaria) comienza con la realizacin de contactos, sigue por las tasaciones de las
propiedades que los interesados quieren poner a la venta o alquiler y termina con la
autorizacin de venta o alquiler.

Este proceso no es sencillo y de su eficaz realizacin depende el resto de la actividad.

Quiere decir que la rentabilidad de hoy depende de los contactos que hemos realizado
hace 4 meses, de las autorizaciones que hayamos logrado hace 3, de las guardias y
visitas realizadas hace 1 o 2 meses y a las reservas obtenidas el ultimo mes.

Por lo tanto no solo debera preocupar la rentabilidad sino adems como han
evolucionado todos los objetivos que nos hemos puesto en el negocio para llegar a ella:
el volumen de contactos mensual concuerda con el plan?, la cantidad de tasaciones es
la esperada?, la conversin de tasaciones en autorizaciones? cumple con el objetivo
propuesto, Cul es el tiempo promedio para vender una propiedad?, Cul es el tiempo
promedio para Alquilar?

Mirar solo la rentabilidad nos quita margen de maniobra, la rentabilidad ya paso, es mirar
para atrs y una vez que la conocemos no podemos cambiar los valores de su frmula.

En cambio si sabemos que para obtener la rentabilidad esperada, debemos vender 4
propiedades por mes y mantener una cartera permanente de 12 propiedades y este mes
la cartera se redujo a 8, esto nos avisa que si no normalizamos en forma inmediata la
captacin de nuevas propiedades el nivel de ventas va a disminuir y con el la rentabilidad.

Dos profesores de la Universidad de Harvard: Robert S. Kaplan y David P Norton
desarrollaron una herramienta sobre esta temtica llamada Cuadro de Mando Integral
tambin conocida como Tablero de Comando, que apunta a resolver este problema.

Tablero de Comando
El Cuadro de Mando Integral CMI- (como lo llaman estos autores, traduccin de The
Balanced Scorecard que literalmente significa Tarjeta de Puntuacin Balanceada-)
proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visin y estrategia de una
empresa, en un conjunto coherente de indicadores organizados en cuatro perspectivas
diferentes:
finanzas
clientes
procesos internos
formacin y crecimiento

El CMI es ms que un Sistema de medicin tctico u operativo. Las empresas
innovadoras lo estn utilizando como un Sistema de Medicin Estratgica, para gestionar
su estrategia a largo plazo, llevando a cabo cuatro procesos de gestin decisivos:
Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas
Aumentar el feedback y formacin estratgica

Hay tres conceptos que es necesario conocer para comprender la dimensin del CMI: las
relaciones de causa-efecto, los indicadores de resultados y los inductores de actuacin.

Relaciones de causa-efecto
Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa-efecto. Estas pueden
expresarse con una secuencia de declaraciones del tipo si / entonces. Por ejemplo,
puede establecerse un vnculo entre la mejora de la formacin de ventas de los
empleados y beneficios mayores a travs de la siguiente secuencia de hiptesis:
Si aumentamos la formacin de los empleados en cuanto a los productos, entonces tendrn
muchos ms conocimientos con respecto a toda la gama de productos que pueden vender; si los
empleados tienen ms conocimientos sobre los productos, entonces mejorar la eficacia de sus
ventas. Si mejora la eficacia de sus ventas, entonces mejorarn los mrgenes promedio de los
productos que venden.

Indicadores de resultado
Indicadores genricos que tienden a referirse a los resultados clave, los cuales reflejan los
objetivos comunes de muchas estrategias. Estos indicadores genricos de resultado
tienden a ser indicadores de efecto, como la rentabilidad, cuota de mercado, satisfaccin
de cliente, retencin de clientes, etc.

Inductores de actuacin
Los inductores de la actuacin (indicadores de previsin) son aquellos que tienden a ser
especficos para una unidad de negocio en particular. Los inductores de la actuacin
reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio. Por ejemplo los
inductores financieros de la rentabilidad, los segmentos de mercado donde la unidad elige
competir, etc.



Qu indicadores tendra un Tablero de Comando de una Inmobiliaria?











Procesos Tpicos de una Inmobiliaria

Equilibrio Econmico y Financiero

Puesta En Marcha De Una Inmobiliaria II
Punto de Equilibrio
Cuando se planifica la puesta en marcha de un negocio es conveniente conocer por anticipado
cual ser el nivel de facturacin necesario para llegar al punto de equilibrio econmico del
emprendimiento. En ese punto todos los gastos fijos y variables han sido cubiertos con la
facturacin por lo tanto el negocio se autofinancia, primer objetivo econmico. Definamos las
variables econmicas en juego:

Facturacin
Son las comisiones cobradas por la inmobiliaria por todo concepto.

Gastos Fijos
Son aquellos gastos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de actividad de la
empresa. Se pueden identificar y llamar como gastos de "mantener la empresa abierta", de manera
tal que se preste o no el servicio, dichos gastos igual deben ser solventados por la empresa. Por
ejemplo:
Alquileres
Sueldo y cargas sociales.
Seguros
Impuestos fijos
Servicios Pblicos (Luz, TE., Gas)

Gastos Variables
Son aquellos gastos que varan en forma proporcional al nivel de actividad de la empresa. Son los
gastos por "producir" o "vender". Por ejemplo:
Colocacin de Carteles (la actividad de colocar y quitar)
Publicacin de avisos
Informes de dominio
Gastos de guardias o viticos
Comisin al productor
Comisin al guardista
Comisin al vendedor

Concepto Grfico del Punto de Equilibrio



Graficamente es el punto donde las ventas cubren la suma de los gastos fijos ms los gastos
variables. A partir de ese punto hacia la derecha y arriba en el grfico, se obtiene rentabilidad. A
partir de ese punto hacia la izquierda y abajo estamos en la zona de prdida.

Utilizaremos dos frmulas para resolver el clculo:

1) Coeficiente de Variabilidad = 1 (Gasto Variable / Ventas)

2) Venta del mes para el equilibrio = Gasto Fijo / Coeficiente de Variabilidad

Calculo del Punto de Equilibrio: Paso a Paso

Determinar el nivel de Gastos Fijos del Emprendimiento
Confeccionar una lista en una planilla Excel de todos los Gastos Fijos en que se incurrirn en
forma peridica. No incorporar en la misma los gastos de puesta en marcha que sern parte de
otro tratamiento. Si encontrara que algunos gastos no tienen un perodo mensual sino que son
bimestrales, trimestrales o semestrales, la lista debe abarcar un perodo de tiempo donde ingresen
todos los gastos para obtener despus el promedio de Gastos Mensuales.



Esta lista no es taxativa, sino que se muestra a modo de ejemplo.
Determinar los Gastos Variables de cada operacin
Los gastos variables de una operacin de venta o alquiler son:
Colocacin de cartel, colocacin de faja y extraccin de cartel
Publicacin de aviso de venta o alquiler
Honorarios por realizacin de guardias y visitas
Limpieza del inmueble
Comisin de captacin
Comisin del guardista
Comisin del vendedor

Determinar el perodo de tiempo que lleva realizar cada operacin.
Son tiempos promedio para poder calcular los costos variables vinculados con el
transcurso del tiempo:
Publicacin de avisos
Realizacin de guardias
Limpieza

Los tiempos promedio pueden ser los siguientes:
Alquiler 4 semanas (1 mes)
Venta 13 semanas (3 meses)

Determinar los Honorarios que cobrar la inmobiliaria
Alquileres
En la Ciudad de Buenos Aires la costumbre del mercado es:
Comisin al locatario: el valor de 2 meses de alquiler
Comisin al locador: generalmente no se cobra
Ventas
En la Ciudad de Buenos Aires la costumbre del mercado es:
Comisin al vendedor: 3%
Comisin al comprador: 4%
En el caso de alquileres, al ser un bien escaso (el alquiler) y de mucha actividad, las
comisiones ya estn instituidas y no son objeto de discusin.
En el caso de las operaciones de venta la situacin no es tan clara. Algunas inmobiliarias
no le cobran comisin al vendedor. Otras realizan rebajas sobre la comisin al comprador.
Por lo tanto para realizar una cuenta realista convendra pensar en la primera etapa en un
nivel de comisiones por venta total del 4%.
Es conveniente trabajar con un criterio pesimista en la estimacin de los ingresos, ya que
si calculamos un ingreso que despus no se puede obtener, necesariamente habr que realizar
ajuste en los egresos.

Determinar los Valores de los bienes a negociar
Esta determinacin se realiza tomando como base los valores promedio de alquiler y
ventas de la zona de actuacin de la inmobiliaria.

Por ejemplo, en la zona de Abasto (C.A.B.A) en el mes de Agosto de 2009, segn datos
relevados desde la pgina Web de Argenprop, los valores promedio eran los siguientes:
Alquiler $ 1.300 por mes (sobre la oferta de 25 propiedades)
Venta U$S 70.000 (sobre la oferta de 147 propiedades)

Tener en cuenta que para todos los valores del clculo del Punto de Equilibrio se manejan
valores promedio, ya que a priori no podemos determinar la mezcla exacta de los productos a
ofrecer.
Clculo de los Gastos Variables sobre ventas
Necesitamos los siguientes datos
Montos promedio de las operaciones
Honorarios que cobrar la inmobiliaria
Valor de los Gastos Variables
Plazo promedio de cierre de una operacin.


Clculo del Punto de Equilibrio

a) Coeficiente de variabilidad = 1 Gasto Variable = 1 0,4497 = 0,5503
Ventas

Para el clculo del Gasto Variable sobre ventas se realiz un promedio entre las operaciones de
alquiler y las de ventas 0,4885 + 0,4109 = 0,4497
2

b) Venta en el punto de equilibrio = Gasto Fijo = $ 11.201,00 = $
20.354,35
Coeficiente de variabilidad 0,5503

Se tom el promedio de Gastos Fijos de 6 meses.

Para sostener un Gasto Fijo de $ 11.201 es necesario facturar honorarios por $ 20.354,35

Cuntas operaciones hay que realizar para llegar a ese nivel de honorarios?
Si son slo alquileres
Se divide el total de facturacin en el equilibrio dividido el promedio de comisin por alquiler.

En este caso = 20.354 = 7,8 alquileres por mes
2.600

Sin son ventas
Se divide el total de facturacin en el equilibrio dividido el promedio de comisin por ventas.

En este caso = 20.354 = 1,9 ventas por mes
10.640
O una combinacin de ambos.

Aclaracin Final
Llegar al Punto de Equilibrio significa que el negocio de autofinancia (todos los gastos se cubren
con ventas), pero no hay rentabilidad. La rentabilidad aparece con la venta que se haga por encima
del Punto de Equilibrio

Esto permite otra reflexin, una vez alcanzado el equilibrio, los gastos fijos ya estn cubiertos por
lo tanto solo habra que cubrir los variables en caso de hacer nuevas operaciones. Ante esta
situacin estamos en condiciones de otorgar algn descuento para incrementar su nmero.

Con un Coeficiente de variabilidad de 0,55 significa que por cada peso que facturamos:
0,55 se aplica a cubrir gastos fijos
0,45 se aplica para cubrir gastos variables

Si vendemos por encima del punto de equilibrio significa que:
0,55 es rentabilidad (ganancia)
0,45 se aplica para cubrir gastos variables.

Explicado desde otro punto de vista esto significa que:
Hasta llegar al Punto de Equilibrio la rentabilidad es 0%.
Las ventas por encima del Punto de Equilibrio, en nuestro ejemplo, tienen una rentabilidad
del 55%.

Si no puedo alcanzar el punto de equilibrio Qu hago?
Disminuir el volumen de los Gastos Fijos trabajando desde mi casa. Elimino el gasto de local, el
gasto de oficina y el de un empleado ya que no tengo que mantener un local abierto. Disminuyendo
estos tems el Gasto Fijo se reduce a $ 6000 por mes (incluyendo $ 3000 de sueldo del
emprendedor).

La venta para el equilibrio es = Gasto Fijo = 6.000 = $ 10.909
Coeficiente de Variabilidad 0,55

Cuantas operaciones significan?

Alquiler = Venta en Equilibrio = $ 10.909 = 4,2 alquileres por mes
Comisin por Alquiler 2600

Ventas: Venta es Equilibrio = $ 10.909 = 1 venta por mes
Comisin por Ventas 10.600

Importancia del Punto de Equilibrio
Determinar la cantidad de operaciones necesarias a realizar permitir encadenar el resto de los
objetivos:


Este artculo intenta dar las bases conceptuales de cmo calcular el punto de equilibrio. Cada
emprendedor tendr una mezcla distinta de gastos fijos y variables que le dar un nivel de punto
equilibrio que vera como cubrir con las comisiones que facture.


Honorarios del Agente Inmobiliario




Algunos agentes inmobiliarios apelan a una estrategia de diferenciacin vieja pero
efectiva para captar clientes bajar el precio de sus servicios: no cobran comisin
al cliente vendedor. Es una estrategia peligrosa porque atenta contra los ingresos
de la inmobiliaria. Lo que ocurre es que los gastos fijos tienen cara de hereje y
antes que nada, mejor es el 4% en lugar del 7% que se cobra habitualmente en la
Ciudad de Buenos Aires (3% al cliente vendedor y 4% al cliente comprador).

Cuando una inmobiliaria establecida recurre a estas prcticas compromete su
futuro, porque si hace bien su trabajo, promocionando con todas las herramientas
disponibles su oferta inmobiliaria, una sola comisin no alcanza. Entonces puede
ocurrir que utilice aquellas herramientas de oferta que estn incluidas en sus
gastos fijos (vidriera, e-mail, portal de Internet, cartel) dejando de lado otras que
generan gastos variables (aviso en diarios o revistas, guardias en el inmueble) as
y todo su rentabilidad ser baja y no le permitir invertir en buenas herramientas
para asegurar su futuro (honorarios de su personal, capacitacin, tecnologa)

La raz del problema esta en la caracterstica intangible del servicio inmobiliario, no
es posible verlo, probarlo, sentirlo, escucharlo antes de adquirirlo. Para reducir la
incertidumbre, los compradores buscaran signos o evidencia de la calidad del
servicio. Supondrn la calidad del servicio a partir del lugar, personas, equipos,
material de comunicacin, smbolos y precios que se ven.

Por lo tanto, la tarea del proveedor de servicios es administrar la evidencia,
tangibilizar lo intangible, colocando evidencias fsicas (folletos, documentos,
imgenes) en las ofertas abstractas

En la medida que el consumidor perciba un servicio homogneo (nadie se
diferencia en lo que ofrece) se preocuparan ms en el precio que en el
proveedor del servicio.


Leer Administracin de Empresas de Servicio en este BLOG
No es un problema del precio del servicio, sino de la percepcin del valor que
recibe el cliente del servicio que le ofrecen.

Valor y precio son dos palabras que muchas veces se usan como sinnimos pero
tienen significado diferente:
El valor se refiere al beneficio que uno recibe de un producto o servicio.
El precio se refiere a cuanto cuesta comprar ese producto o servicio.

Leyeron alguna vez una Autorizacin de Venta desde el punto de vista de un
cliente?
es un documento equilibrado para ambas partes?
A mi me parece que no.

Si leen como clientes vern que hay muchas condiciones que obligan al cliente y
pocas al agente inmobiliario. Quizs hasta habra que cambiarle el nombre, yo la
llamara Compromiso de Calidad de Servicio donde el agente explicita cual ser
su servicio para vender o alquilar el inmueble y el cliente afirma los compromisos
que generalmente toma en una Autorizacin de Venta.

Creo que de esta manera comenzara a cambiar la perspectiva.

Lo que sigue son algunas opiniones de agentes inmobiliarios noveles:



Honorarios del Agente Inmobiliario II


La semana pasada publicamos el primer artculo sobre el tema, 557 personas lo
leyeron hasta el da de hoy (medido con Google Analytics), con 8 comentarios
(esperaba ms). Dos lneas de pensamiento en los comentarios, las dos vlidas:
1. Aquellos que apuestan a brindar un servicio de excelencia que no
deje duda porque corresponde cobrar honorarios.
2. Aquellos que preguntan que hacen los organismos que guan la
actuacin profesional de los agentes inmobiliarios frente a esta situacin.
Parecera que algunas inmobiliarias no quieren que el tema se apague, esta
semana encontr el volante que inicia esta nota.

Hoy me propongo desarrollar la 2da lnea de pensamiento.

Que hay escrito sobre el tema de honorarios profesionales? Que dicen las
leyes?

La actividad inmobiliaria en la provincia de Buenos Aires esta regida por la Ley
10973 que establece el rgimen legal de Martilleros y Corredores Pblicos en el
Primer Estado Argentino.

Dicha ley en su artculo 12 indica que "En cada Departamento Judicial funcionar
un Colegio de Martilleros y Corredores Pblicos a los fines del cumplimiento de la
presente Ley"

Los Colegios de Martilleros y Corredores Pblicos han escrito un Cdigo de tica,
refrendado por Decreto del Estado Provincial que establece las regulaciones para
el desarrollo de la profesin.

Haciendo clic en el texto escrito en azul puede ir a los documentos originales, pero
con el objeto de no interrumpir la lectura tom partes de ambas normas para que
las lean:




La Ley 2340 regula el corretaje inmobiliario en el mbito de la Ciudad de Buenos
Aires esta ley dio nacimiento al CUCICBA Colegio nico de Corredores
Inmobiliarios de la Ciudad de Buenos Aires que ha escrito un Cdigo de tica que
regula la actuacin del corredor inmobiliario.


Haciendo clic en el texto escrito en azul puede ir a los documentos originales, pero
con el objeto de no interrumpir la lectura tom partes de ambas normas para que
las lean:




Las leyes y reglamentos estn, ahora investigaremos como se administran por los
organismos de regulacin.


Evidentemente en algunos barrios de la Ciudad de Buenos Aires la competencia es
despiadada. Que esta pasando en el Gran Buenos Aires? y en el interior del pas.
Administracin de personal
Como conducir a sus empleados jvenes



La generacin Y: todo un desafo

El contador entr en mi oficina hecho una furia: -cambiame al pibe nuevo, no me lo
banco ms. Siempre llega tarde, no tiene inters por el trabajo y encima el otro da lo
mand a sacar fotocopias y se neg porque dice que no fue contratado para eso.quin
se cree que es?. Tuve que responderle que yo poda cambiarlo, pero que tuviera en
cuenta que cualquiera que ocupara ese lugar tendra la misma actitudhoy por hoy, es lo
que hay, conclu.

Este es el relato que un Jefe de Personal utiliz para ejemplificar lo que sucede hoy en
da en las empresas. Se sostiene que, actualmente, pueden convivir en los lugares de
trabajo hasta cuatro generaciones, todas muy diferentes entre s en cuanto a modelos
mentales, intereses y sistemas de valores acerca del trabajo y la convivencia:

Los trabajadores tradicionales, nacidos hasta 1946 y que tienen ms de 60 aos,
valoran la lealtad y la disciplina, respetan la autoridad que surge de los sistemas
jerrquicos tradicionales, son luchadores y austeros porque vivieron la posguerra y creen
que la paz, la prosperidad y el progreso son los objetivos ms deseables para toda
sociedad. Sostienen que el ahorro es la base de toda fortuna y les cuesta adaptarse a
los cambios tecnolgicos actuales.

Los llamados Baby Boomers, nacidos entre 1946 y 1964, cuarentones y cincuentones,
buscan ante todo el xito. Han sido rebeldes y cuestionadores del statu quo
provocando fuertes cambios sociales incluyendo el movimiento hippie de los aos
60, el Mayo Francs
de 1968, el feminismo y los derechos civiles. Optimistas y
automotivados ocupan las actuales jerarquas gerenciales y definen las culturas
corporativas.

Los pertenecientes a la Generacin X, han nacido entre 1965 y 1982 y tienen entre 29 y
46 aos. Cuentan con un mejor entrenamiento acadmico y experiencia internacional.
Estn rompiendo con las estructuras jerrquicas tradicionales, creando ambientes de
trabajo informales y entidades ms flexibles y horizontales. De fuerte iniciativa personal
suelen ser muy emprendedores. Aspiran a lograr un equilibrio entre sus metas
profesionales y su calidad de vida.

Finalmente, estn los nacidos a partir de 1983, que cuentan hoy entre 18 y 28 aos y
comenzaron a ingresar al mercado laboral en el ao 2000: La Generacin Y.

En la prctica, nos enfrentamos con
Jvenes con actitud desafiante, autnomos, individualistas, con poco apego a
las normas y elevada capacidad creativa. Pertenecen a la que ha sido llamada
Generacin Y. Se los conoce tambin como Generacin Ipod, Generacin Internet, o
Millenians.

Son jvenes que provienen, por lo general, de familias de clase media/alta, por lo que su
niez fue confortable y prspera. Nativos digitales, nacieron junto con la globalizacin, las
redes sociales e Internet. Se caracterizan por ser individualistas, autnomos,
autodidactas, de alta autoestima y, sobre todo, cuestionadores, de all su nombre (Y se
pronuncia uai en ingls, homofona de la palabra why: por qu?).

Han nacido en democracia y en un mundo que cambia constantemente y en el que nada
es para toda la vida, por eso quieren todo ya, no ahorran, no planean a largo plazo y no
pueden esperar, muy por el contrario, priorizan la satisfaccin de sus deseos, no les
interesan los planes de carrera largos y buscan que su vida laboral no anule su
vida personal.

Sobreinformados y sobreestimulados por los medios de comunicacin, se han
vuelto consumistas a ultranza, por lo que desarrollan un alto inters por el dinero, y, en
consecuencia, son racionales al momento de escuchar y elegir ofertas, productos o
servicios.

Mantienen un ritmo de vida acelerado y exigente por las innumerables habilidades que
pretenden desarrollar. As es que, antes de los 30 aos, tienen un alto nivel acadmico,
con formacin universitaria y, a veces, algn posgrado o maestra hechos. Esa exigencia
hacia s mismos se hace extensiva al contexto y suelen ser exigentes tambin con la
empresa para la que trabajan, y con sus supervisores o jefes. Quieren participar y saber
por qu deben hacer las cosas ya que no comulgan con las estructuras verticalistas
tradicionales.

Las generaciones mayores se quejan respecto de ellos por su falta de cumplimiento de
horarios, su desconocimiento de ciertas tareas, su bsqueda de crecimiento rpido y con
poco esfuerzo, su inestabilidad. As, es frecuente escuchar de sus jefes quejas como
estas: se cansan enseguida, no duran en el puesto, te discuten todo, no quieren
trabajar, dicen que se aburren!!!

Sin embargo, no es posible dejar de notar que se trata de una generacin brillante, muy
creativa, poco estructurada y ms informal, caractersticas ms que deseables para
estos tiempos turbulentos que nos toca transitar. Si actuamos adecuadamente estas
variables pueden jugar a favor de la organizacin.




Algunas sugerencias son:

No utilizar estrategias o incentivos tradicionales ya que con ellos no funcionan. Por
el contrario, utilizar incentivos blandos como, por ejemplo, flexibilidad horaria o posibilidad
de realizar pasantas en otras sucursales o en el exterior.
Desafiarlos, ya que sienten los desafos como una cuestin personal y los
disfrutan mucho.
Trabajar por objetivos: como no soportan trabajar solo para cumplir un horario y
gustan de los desafos, plantearles objetivos que deban cumplir los motiva y les causa
placer. (Ver en el Blog:Direccin por objetivos. Una alternativa para las inmobiliarias)
Orientar la tarea hacia los resultados y no tanto hacia los procesos.
No necesitan jefes sino lderes en la posicin tica del facilitador: El lder como
facilitador provocar el compromiso de estos jvenes por medio de un acompaamiento
que sea una gua constante para ellos y otorgue un feedback frecuente, preferentemente
mensual. La autoridad tomada en estos trminos har que el joven la consienta en lugar
de someterse desinteresadamente a ella.
El jefe en posicin de lder se mostrar, antes que nada, como una persona,
contando lo que le pasa y escuchando a su equipo de trabajo.
El lder deber adems contener a estos jvenes. Dado que vivimos en un mundo
cambiante y agresivo, esperan contencin de sus hogares y de sus lugares de trabajo que
es donde pasan la mayor parte del tiempo.
Aprovechar su facilidad para trabajar en redes, ya que suelen funcionar mejor
cuando trabajan as
Facilitar el desarrollo de su creatividad
Aprovechar su facilidad para la realizacin de varias tareas a la vez (multitasking).
Aprovechar y promover el espritu emprendedor de estos jvenes: dentro y fuera
de la organizacin, les gusta plantear proyectos, encontrar los medios y los recursos para
llevarlos adelante y tomarlos como un desafo personal
Valoran los grupos, por lo tanto, disfrutan del trabajo en grupo con objetivos
concretos.
Dar formacin continua: esta generacin valora mucho lo que puede aprender en
una organizacin, no tanto a futuro sino en el hoy, de all su necesidad de aprendizaje
constante.
Desarrollar programas laborales pensados para ellos y sus necesidades
No utilizar los castigos tradicionales: estos no funcionan pues descreen de las
figuras de autoridad en tanto poseedoras de capacidad punitiva. Dicho de otro modo, el
joven es incapaz de otorgar autoridad a sus jefes, porque supone que no la merece o
directamente no la tiene.
En resumen, si bien es necesario capacitar en la cultura del trabajo a las nuevas
generaciones, es deseable tambin que los adultos modifiquen sus estrategias de
acercamiento a los ms jvenes, comprometindose en una orientacin pragmtica y
flexible, atendiendo a sus necesidades, pero sin dejar de ejercer su autoridad. Despus
de todo, el mundo cambia y nada podemos hacer al respecto, salvo cambiar tambin, ya
que, como deca Alicia en el Pas de las Maravillas: en un mundo en movimiento, el que
se queda quieto retrocede.
Atencin al cliente
Reflexiones sobre la Atencin al Cliente
Qu quieres t de tus clientes?

Quieres que te elijan? Quieres que te tengan en cuenta a
la hora de decidir una operacin inmobiliaria?

Quieres que valoren tus servicios y los paguen con gusto?
Quieres que te recomienden?

Si, probablemente quieras todo esto y ms ...

Entonces, es hora de pensar, que ms ests dispuesto a hacer para que esto
que quieres, sea una realidad.

Algunas Claves para una mejor atencin al Cliente:

Si tu objetivo es la Miel no le des patadas a la colmena Dale Carnegie
Los clientes son la empresa. Sin clientes, no hay negocio. Los clientes son
quienes pagan nuestras cuentas y nos procuran rentabilidad.. Los clientes nos
permiten trabajar en aquello que nos gusta y sabemos hacer, los clientes traen a
nuevos clientes... Entonces... hay algo bsico de donde partir; los clientes son
nuestros amigos.

Esta afirmacin, nos posiciona de un determinado modo ante el cliente que llama
a pedir informacin o que entra a mi oficina. El cliente se acerca a nosotros porque
tiene un problema y necesita ayuda. Queremos ser parte de la solucin de ese
problema?

Celebremos entonces la necesidad del cliente, porque esta es la que le da razn
de ser a nuestro trabajo.

El cliente es alguien a quien hay que cuidar y mimar. Eso no quiere decir que el
cliente siempre tenga razn, no, justamente, muchas veces se equivoca, muchas
veces inclusive no entiende nuestro rol y se irrita con facilidad. Pero all estamos
nosotros para ayudarlo. No para enojarnos y sentirnos mal por lo poco que valora
nuestro esfuerzo. Sino por el contrario, para hacerle la experiencia lo mejor
posible y contener su enojo o decepcin

Todos tenemos necesidad de Reconocimiento
La necesidad de ser reconocidos y respetados, es una necesidad humana muy
potente que no se resigna fcilmente. Todos anhelamos respeto y consideracin.

Este dato, lo debemos dar por cierto y actuando en consecuencia, desarrollar
conductas que le confirmen a mi cliente que es alguien que merece nuestro
respeto y consideracin.

Cules son los detalles que a mi cliente le inspiran confianza y tranquilidad. Esos
debern estar presentes cada vez que l necesite relacionarse con mi negocio.
Siempre que sea posible, resaltar sus virtudes y entender sus preocupaciones
y dificultades, buscando la forma de evitar sus actitudes defensivas..

Desarrollar nuestra Escucha
Quin comprende mejor a las personas? Aqul que sabe escuchar.

Un buen vendedor es aquel que habla poco, escucha mucho y cuando habla es
para hacer preguntas que le permitan entender mejor a su cliente.

Quizs tengamos objeciones a este postulado, pero slo es cuestin de hacer la
prueba. Escuchar activamente a quien tenemos frente, desarrolla nuestra
capacidad de empata.

Causar una buena impresin general
En los tres primeros minutos nos formulamos una impresin del otro que demora
tiempo en cambiarse. No se tiene una segunda oportunidad de dar una primera
impresin rezan todos los cursos de ventas.

Hay muchos aspectos a tener en cuenta: la vestimenta adecuada, la oficina, la
tarjeta, el horario... Si, todos estos detalles son importantes, pero pensemos que ,
los clientes que se nos acercan, son personas con necesidades que conllevan
cierto riesgo y una considerable inversin en dinero. El cliente necesita nuestra
ayuda para decidir algo que, afectar muchos aspectos de su vida.

Qu importante entonces, dar seales de que puede confiar en nosotros.

El lenguaje corporal
El 100 % de un mensaje est compuesto por: Lo verbal 7% (contenido lingistico)
Lo para lingistico 38% (forma de expresar el mensaje, tono de voz, matices,
fluidez, silencios) y lo no verbal 55% (gestualidad, actitud corporal, posicin)

Aunque estemos impecables en todos nuestros detalles externos, es el lenguaje
corporal y los tonos y matices de nuestra voz lo que comunicar al cliente que
disposicin tenemos a ayudarlo

Entonces, a sonrer y empatizar con ese potencial cliente! Sonre an cuando
ests hablando por telfono. Hazle sentir que para vos es una alegra comunicarte
con l. La sonrisa tiene efectos muy positivos en el sistema emocional propio y en
el de los clientes. La sonrisa transmite una actitud. Con sonrisa se vende ms y
mejor. Con nuestra voz y actitud, podemos transmitirle al cliente que no nos
molesta, por el contrario! Nos da gusto comunicarnos con l.

Recuerda el nombre de tus clientes
Es un detalle que abre muchas puertas, para todos nosotros, nuestro nombre es
importante, es lo que nos da identidad. Intenta conocer detalles de la historia de tu
cliente, es una regla bsica que usan naturalmente los comerciantes del barrio.
Porque la historia y las circunstancias son lo que muchas veces explicarn la
conducta de tus clientes. Para eso debers armar un fichero en el que registres
datos claves (componentes de la familia, trabajo, hobbies, etc) de esa manera, te
ser posible, personalizar la relacin con tu cliente.

Gestin de conflictos
Cmo se gana una discusin? Evitndola... porque la naturaleza de una
discusin es la necesidad de ser reconocido. Reconocer que uno no tiene
razn es algo muy difcil para todas las personas, en nuestro cerebro primitivo,
est inscripto que debemos defendernos. Una discusin que dura un minuto es
una situacin que ha dado un minuto de tiempo para que cada persona se
fortalezca defensivamente en su posicin. Una discusin que dura 10 minutos, es
una discusin que nos ha dado 10 minutos para encontrar argumentos y seguir
reforzando posiciones.

Imaginate una discusin de una hora! A ese cliente lo has perdido.
.
Admite tus errores rpidamente
Molesta mucho cuando hay un error o una dificultad y esto no es reconocido. No
inventes nada, reconoce el error. Hazlo antes que lo haga l. Es tambin en el
tratamiento de los errores en que se gana o se pierde la confianza de los clientes.

Que digan que Si
Hay una ley en comunicacin que afirma que si uno dice muchas veces Si, decir
que No es ms difcil. Haz que el cliente diga que Si varias veces antes de hacer
la pregunta del milln. Buscar la forma de que diga varias veces que Si.

Cmo suavizar los defectos?
Siempre antes de mencionar un defecto es muy importante sealar lo que est
bien. No es apropiado ir directamente a la crtica.

Nunca digas pero. El pero pone automticamente a la defensiva, busca palabras
ms suaves, sin embargo, quizs...

Busca siempre alguna forma de decir las cosas que genere empata.



La Regla de Oro
Las buenas personas decimos que debemos tratar a las personas como nos
gustara que nos traten a nosotros.

Sin embargo esta no es la Regla de oro. De esta manera, slo le vamos a vender
a los clientes que se parezcan a nosotros. Al cliente hay que tratarlo como
necesita l que lo trates.

Para esto hay que distinguir qu tipo de cliente tengo delante.








Tipos de Clientes
Los Resolutivos (10 al 15%)
Son ambiciosos, decididos, autnomos, muchas veces empresarios. Estn
acostumbrados a tomar decisiones. A un Resolutivo, sguele el ritmo, no lo
agobies con informacin que no te pida. Ten muy en cuenta que cosas necesita
saber l.


Los Shopping (30 al 40%)
Es un cliente afable, que siempre busca pasarlo bien. Ellos estn cmodos,
tomando caf, yendo a almorzar. Es gente activa y decidida, pues pasarlo bien es
propio de gente autoafirmada, que opta por una vida placentera.

Los Conservadores (30 al 35%)
Este no quiere sobresaltos, no quiere problemas, quiere vivir tranquilo. Se centra
en el pasado, toma decisiones lentas. Para l sentir confianza es vital. Le tiene
miedo a la decisin. La poltica de referidos es fundamental para los clientes de
tipo conservador. Tardan mucho en decidir pero a la larga son los ms fieles,
porque lo pasan tan mal antes de decidir que necesitan ayuda y quedan muy
agradecidos a quien se las brind. Son los ms rentables

Los Detallistas (15 al 20%)
Son lentos porque necesitan mucha informacin. Necesitan conocer todo. Leen
todo, registran todos los detalles. Si puedes dejar contento a un cliente de estas
caractersticas, lo cual no es fcil, conseguirs a un cliente fiel. Si aparece con el
abogado, justamente para cuidar los detalles, no le discutas, no le critiques su
necesidad. Has alianza con todos. Hay que pensar que el cliente perfeccionista no
se queda tranquilo con facilidad.

Que percepcin tiene el publico de las inmobiliarias?

Los Clientes y Las Inmobiliarias I



Mito o realidad, las relaciones del pblico y las inmobiliarias no van por buen camino.
Desconfianza de los clientes y malas prcticas de algunos inmobiliarios han etiquetado al
negocio con frases que muchos repiten: ganan plata fcil, cobran ms que los
escribanos (notarios) y no firman nada, no les firmes nada porque te acuestan.

Sabemos que el pblico annimo es duro a la hora de opinar sobre lo que hacen los
dems. Leyendo los comentarios a los artculos periodsticos sobre temas inmobiliarios
vemos que hay una crtica manifiesta a los gestores del negocio inmobiliario. Algunos
opinarn que son injustas.

Pero como dice el refrn cuando el ro suena, agua trae. Por otro lado se escuchan
historias de experiencias no gratas a la hora de relacionarse con un agente inmobiliario.

Buscando aclarar esta situacin realic una encuesta sobre 245 personas adultas
estudiantes de la Carrera Universitaria de Tcnico Superior de Negociacin de Bienes que
se dicta en la Facultad Regional Buenos Aires de la UTN. Un 30% de esas personas ya
trabajan en el negocio inmobiliario.

Una sola pregunta con respuesta abierta: Escriba sobre los miedos que una persona tiene
cuando se acerca a una inmobiliaria Explique su percepcin. Un promedio de 3 a 4 ideas por
encuesta dio el siguiente resultado.


La honestidad, el compromiso, el profesionalismo, la confianza, la vocacin de
servicio son valores que los clientes dudan de su cumplimiento por parte de algunos
agentes inmobiliarios.

No son todos y quizs sea un grupo pequeo el que aplica malas prcticas en el negocio,
pero lamentablemente tie a los dems.


En el BLOG publicamos una noticia donde la Direccin General de Defensa y Proteccin
del Consumidor de la Ciudad de Buenos Aires sancion a tres inmobiliarias por publicidad
engaosa, ubicando oferta de inmuebles en barrios equivocados para llamar la atencin
con su precio. Adems si uno busca inmuebles en Argenprop (portal de Internet dedicado
a la bsqueda de propiedades) encontrar que una misma propiedad se publica en
distintos barrios para aumentar la posibilidad de visualizacin de la misma pero anulando
la ventaja de la bsqueda por zona que permiten estos portales.



Sin duda la responsabilidad es de los inmobiliarios que aplican esas prcticas, pero hay
una asignatura pendiente de los Colegios que vigilan la profesin, ya que tienen mucha
preocupacin por sancionar a los que colocan avisos de venta y no estn matriculados,
pero se olvidan de hacer cumplir el Cdigo de tica que esas instituciones tienen y donde
estn claras las buenas prcticas que hay que aplicar en el negocio.

No solo es un problema que se da en Argentina, leyendo informacin de Chile encuentro
lo siguiente: Hace poco tiempo, un grupo de empresas de la Cmara Chilena de la
Construccin hizo un estudio que concluy que la industria inmobiliaria tiene bastante
descontento al sector pblico -aunque probablemente no sea necesario hacer un
estudio para darse cuenta-. Como este hecho no favorece a nadie, se decidi tomar
medidas para poder revertir la situacin, dejando mejor parados a los inmobiliarios. Y ac
el plato fuerte es un novedoso cdigo de autorregulacin, una especie de manual de
buenas costumbres para relacionarse mejor con los vecinos. An no pude encontrar
este cdigo, por lo que considero que an no existe, a pesar que la noticia anterior es del
ao 2007.


En Espaa, la Asociacin de Gestin Empresarial de Gestin Inmobiliaria de Madrid
(AEGI) present un Cdigo de Buenas Prcticas Inmobiliarias, este tiene como objeto
constituir una gua para unificar criterios y mejorar la calidad de los servicios profesionales
contratados por los destinatarios de stos, la informacin a suministrar tanto a vendedores
y arrendadores, como a potenciales compradores y arrendatarios, as como los
documentos y contratos que stos formalizan con el profesional inmobiliario

Los colegios profesionales deberan comenzar en hacer cumplir sus Cdigos de tica y
paralelamente junto a todos los actores involucrados en el negocio inmobiliario: Cmaras
empresariales, Asociaciones de Consumidores, Instituciones Educativas redactar un
Cdigo de Buenas Practicas Inmobiliarias para nuestra ciudad.

Un agente inmobiliario debe pensar que desarrolla una actividad de servicios y que esa
actividad depende del nivel de Satisfaccin que genere en sus clientes. Por lo tanto no
debera ser necesario obligarlo a aplicar buenas prcticas de negocios, sino que estas
deberan ser una parte importante de su estrategia de seduccin a los clientes.

Pero parece que no es as. A veces con el engao se corta camino para encontrar
negocios fciles.

Conceptos de los Cdigos de tica de la profesin de Corredor Inmobiliario

Cdigos de Etica
Conceptos del Cdigo de tica del Colegio
nico de Corredores inmobiliarios de la
Ciudad Autnoma de Buenos Aires
Conceptos del Cdigo de tica del Colegio
de Martilleros y Corredores Pblicos de la
Provincia de Buenos Aires
El corredor inmobiliario debe ejercer su profesin con
decoro, dignidad e integridad, manteniendo los
principios ticos por encima de sus intereses
personales y los de su empresa.
Apartndose de la denominacin que la funcin le
otorgue, ser conciente del rol que asume, por el
hecho de servirse de la sociedad a que pertenece,
como institucin intermedia entre el hombre y ella. La
esencia de su deber profesional ser consagrarse
enteramente a la defensa de los intereses de sus
clientes, orientndoles y aconsejndoles,
demostrando capacidad, informacin, a la vez que
honradez, gentileza y respeto, de forma tal que su
accin inspire, no slo solucin al problema particular
confiado sino que sirva como instrumento generador
de una actividad puesta al servicio del bien comn y
de la economa en general

Debe respetar la dignidad de la profesin, rechazando
y denunciando las actuaciones que se supongan
ilegales; cualquier negocio que sea deshonesto,
corrupto o impropio y en general todo hecho que
represente inhabilidad, incapacidad y deshonra para
la profesin
Debe actuar con irreprochable dignidad, no slo en el
ejercicio de su profesin, sino tambin en su vida
privada. Llamado a apreciar y a veces a defender los
intereses de otros, ejerce un ministerio que no puede
desempear con autoridad sino a condicin de ser l
mismo respetable. En suma, su conducta profesional
o privada no debe jams infringir las normas del
honor y de la delicadeza que caracterizan al hombre
de bien

No permitir que al amparo de su nombre, otras
personas realicen actividades impropias del ejercicio
profesional, ni participar en negocios incompatibles
con la profesin y con Ley. No debe permitir el uso de
su nombre o crdito profesional, para facilitar, hacer
pasible o encubrir el ejercicio de la profesin por
quienes no estn legalmente habilitados para hacerlo
El cumplimiento de las obligaciones legales
reglamentarias de su profesin, sus costumbres y
modalidades, deben fundarse en normas morales y
no slo en la coactividad de la ley. Su deber es
tambin, combatir por todos los medios lcitos, la
conducta censurable de funcionarios y colegas,
denuncindoles si fuere necesario ante las
autoridades competentes

No avalar con su firma a ttulo oneroso ni gratuito,
documentacin inherente a la profesin que no haya
sido estudiada, ejecutada o controlada
personalmente, o que sea falsa o no tenga un soporte
cierto.

Se abstendr de prestar servicios profesionales a
personas o entidades cuyas prcticas u honorabilidad
estn en contra de los principios ticos o fuera de la
Ley.
EJERCICIO PROFESIONAL DE LA PROFESION.
No debe permitir el uso de su nombre o crdito
profesional, para facilitar, hacer pasible o encubrir el
ejercicio de la profesin por quienes no estn
legalmente habilitados para hacerlo. La asociacin
con terceros, cualquiera sea la forma legal que
adopte, con el propsito ostensible o implcito de
aprovechar su influencia para conseguir asuntos o
ventas, ser considerada falta grave atentatoria de la
dignidad profesional y contraria a los principios
morales fundamentales que sustentan y regulan el
ejercicio de la profesin. Es responsable de los
errores y omisiones que de sus actos surjan
consecuentemente, y deber ofrecer
espontneamente el resarcimiento de los daos que,
con motivo de ello, su cliente sufriera.

Dedicar a sus comitentes toda su capacidad y
conocimientos, buscando obtener los mejores
resultados. Demostrndoles capacidad, informacin,
honradez, gentileza y respeto; procurando que su
actividad sirva al bien comn y a la economa en
general.
PROBIDAD. La probidad que se le exige no importa
tan solo correccin desde el punto de vista
pecuniario; requiere adems lealtad personal,
veracidad y buena fe. As, por ejemplo, no debe
aconsejar ningn acto que por su conciencia no sea
conveniente para sus clientes, formular afirmaciones
o negociaciones inexactas, efectuar en sus escritos
citas tendenciosamente incompletas, aproximativas o
contrarias a la verdad, retener indebidamente
documentos o bienes que no sean de su pertenencia.

Mantendr el secreto profesional como norma de
conducta de todas sus actuaciones relacionadas con
su ejercicio profesional, a no ser que haya
autorizacin de las partes involucradas para divulgar
informacin. Esta obligacin nicamente ceder ante
la necesidad de la defensa personal del profesional
cuando sea objeto de acusaciones por parte de su
cliente; pudiendo revelar lo que le sea indispensable
para su defensa y en la medida que su conciencia se
lo aconseje.
SECRETO PROFESIONAL. El secreto profesional
constituye un derecho y un deber del profesional. Es
hacia sus clientes un deber, de cuyo cumplimiento ni
ellos mismos pueden eximirle; es un derecho del
martillero ante la justicia y poderes pblicos, pues no
podra escuchar expresiones confidenciales si
supiese que puede ser obligado a revelarlas.
Llamado a declarar como testigo, el martillero debe
concurrir a la citacin; luego en la audiencia
proceder con absoluta libertad de criterio,
negndose si as lo estimare, a contestar preguntas
cuyas respuestas sean, a su juicio, lesivas del
secreto profesional.
ALCANCE Y CONCEPTO. La obligacin del secreto
se extiende a las confidencias efectuadas por
terceros en razn de su ministerio. Debe guardar
reserva acerca de las conversaciones o confidencias
mantenidas con sus clientes, sobre las motivaciones
de su cometido, como tambin los hechos que
llegaren a su conocimiento por colegas o terceros. El
secreto cubre tambin las confidencias intempestivas
de los colegas.
EXTINCION DE LA OBLIGACION DE GUARDAR
SECRETO. La obligacin de guardar secreto cede
ante la necesidad de la defensa personal del
profesional cuando sea objeto de acusaciones por
parte de su cliente. Puede revelar entonces lo que le
sea indispensable para su defensa, en la medida que
su conciencia se lo aconseje.

Nunca proporcionar informacin incorrecta a su
comitente o terceros. Debiendo abstenerse de
exagerar las condiciones de los bienes de manera
que puedan inducir a engao a los interesados.


Deber tener presente, como objetivo bsico de su
ejercicio profesional, la satisfaccin de los intereses
de la sociedad a la cual sirve. Considerar que la
retribucin por sus servicios no constituye el objeto
principal del ejercicio de su profesin. Asimismo, har
saber a sus comitentes que su labor ser cumplida
dentro de las limitaciones impuestas por las leyes y
este Cdigo de tica, haciendo privar el sano juicio
profesional a las pretensiones desmedidas de los
particulares
DESINTERES. El desinters que debe caracterizarlo
no consiste en el desprecio del provecho pecuniario,
sino en el cuidado de que la perspectiva de tal
provecho no sea nunca determinante de ninguno de
sus actos. La satisfaccin del deber cumplido es el
mayor premio y estmulo a que puede aspirar. Debe
defender su derecho a la digna retribucin de su
trabajo, cumpliendo y haciendo cumplir las escalas
arancelarias, teniendo presente siempre que el
provecho es un accesorio del fin, y no debe constituir
el mvil determinante de su ejercicio.

Slo podr conceder, directa o indirectamente,
comisiones por la obtencin de una labor profesional
derivadas de su trabajo, a personas o firmas que
sean sus colaboradores en el ejercicio profesional.


Actuar en todo tiempo con la mxima imparcialidad
de criterio. Proponiendo los negocios con claridad,
exactitud y precisin y comunicando toda duda
razonable a su cliente.


El cumplimiento de las obligaciones legales y
reglamentarias de su profesin, sus costumbres y
modalidades, deben fundarse en normas morales y
no slo en la coactividad de la ley.

OBLIGACIONES. Sin perjuicio de las establecidas
legalmente, todo martillero est sujeto al
cumplimiento de aquellas obligaciones no
consagradas por texto expreso, pero que, de una
manera evidente la costumbre, la tica y esttica, las
consideran implcitas e inherentes a la naturaleza
misma de la profesin. Es deber de los profesionales
guardar para con los funcionarios el respeto y
consideracin que emanan de su funcin. Actuantes
como auxiliares de la justicia, prestarn su
colaboracin ms intensa y desinteresada, ajustando
su cometido a las disposiciones legales vigentes
conscientes de la jerarqua y seriedad que tal
representacin atribuye. Lejos de interpretar los
conceptos precedentes como sujecin o temor
reverencial, es tambin obligacin el denunciar
previa comprobacin formal de los hechos y frente a
serios y causados motivos, toda irregularidad que
comprueben. Las obligaciones aqu establecidas no
son excluyentes de otras que como tales surjan del
presente.

No debe aconsejar ningn acto que por su conciencia
no sea conveniente para sus comitentes;
abstenindose de formular afirmaciones o
negociaciones inexactas, escritos incompletos,
aproximativos o contrarios a la verdad. Es
responsable de los errores y omisiones que de sus
actos surjan consecuentemente, y deber ofrecer
espontneamente el resarcimiento de los daos que,
con motivo de ello, su comitente sufriera.

ESTILO. En las expresiones verbales y escritas debe
usar la moderacin y energa adecuadas, tratando de
decir lo necesario, sin exagerar las condiciones de
los bienes de manera que puedan inducir a engao a
terceros interesados.
No debe retener indebidamente documentos o bienes
que no sean de su pertenencia.


El inters en el provecho pecuniario no debe nunca
ser determinante de ninguno de sus actos. La
satisfaccin del deber cumplido es el mayor premio y
estmulo a que puede aspirar. Debe defender su
derecho a la digna retribucin de su trabajo, teniendo
presente siempre que el provecho es un accesorio del
fin, y no debe constituir el mvil determinante de su
ejercicio.


En su vida privada debe tratar de conducirse con el
mximo rigor moral, para asegurarse la mayor
estimacin pblica.
DIGNIDAD EN LA VIDA PRIVADA. En su vida
privada debe eludir cuanto pueda afectar su
independencia econmica, comprometer su decoro o
disminuir, aunque sea en mnima medida, la
consideracin pblica que debe merecer. Debe evitar
persecuciones judiciales o procedimientos
precautorios, pues la repeticin de tales medidas
revelara un desorden incompatible con su funcin
profesional. Debe abstenerse de evacuar consultas,
o conversaciones en lugares pblicos, sobre temas
inherentes a su cometido. En suma, tratar de
conducirse con el mximo rigor moral, para
asegurarse la mayor estimacin pblica.

Debe respetar la ley, las autoridades pblicas y
cumplir estrictamente las disposiciones fiscales que
graven su profesin
RESPETO A LA LEY. Es deber primordial respetar y
hacer respetar la ley y a las autoridades pblicas.
Deben cumplir estrictamente las disposiciones
fiscales que graven su profesin, pagando en
oportunidad los derechos que corresponda.

La asociacin con terceros, cualquiera sea la forma
legal que adopte, con el propsito ostensible o
implcito de aprovechar su influencia para conseguir
asuntos o ventas, ser considerada falta grave
atentatoria de la dignidad profesional y contraria a los
principios morales fundamentales que sustentan y
regulan el ejercicio de la profesin.


Debe evitar en lo posible la acumulacin al ejercicio
de la profesin de cargos o funciones que puedan
comprometer su independencia, insumirle demasiado
tiempo o resultar inconciliable con el espritu de su
profesin.


Debe usar de la publicidad en forma decorosa y
digna, acorde con la jerarqua de su profesin;
abstenindose de realizar propaganda que en forma
maliciosa exalte falsas virtudes o atributos de los
bienes que le fueron encomendados.
PUBLICIDAD. Debe usar de la publicidad en forma
decorosa y digna, acorde con la jerarqua de su
profesin. Debe abstenerse de realizar propaganda
que en forma maliciosa exalte falsas virtudes o
atributos de los bienes encomendados a su
ministerio, relacionando sus actos en forma directa o
indirecta con los de sus colegas. Debe ser justo y
veraz al enunciar las calidades de los bienes sujetos
a su mediacin, no aportando informes falsos, y
proponer con claridad, exactitud y precisin sus
negocios. Es recomendable el no abuso de la
publicidad. Lo expresado en el presente artculo debe
ser observado sin perjuicio de lo establecido en el
artculo 58 inciso 23 de la ley 7.021.
Cuando corresponda debe anunciar que el ejercicio
de su actividad y sus actos estn vinculados a los de
sus colegas en forma directa o indirecta. Pero evitar
tratar con interesados en cuya representacin acta
un colega, hacindolo nicamente cuando ste lo
autorice.


Cuando convenga que los gastos por su labor sern a
cargo de su comitente, debe limitar los mismos sin
perjudicar el xito de su cometido. Evitando aquellos
que sean excesivos o injustificados. Asimismo deber
informar y convenir sus honorarios con sus
comitentes o colegas antes de tomar su intervencin;
fijando la forma de pago. En caso de divergencia en
la apreciacin de sus honorarios, ya sea que el
planteo exista entre colegas o con el comitente,
deber recabar la respectiva estimacin del Colegio
nico de Corredores Inmobiliarios de la Ciudad
Autnoma de Buenos Aires, cuyo dictamen ser
meramente declarativo e ilustrativo.


Actuar con el mximo decoro frente a sus colegas,
abstenindose de formular crticas y denunciando la
existencia de graves irregularidades
No deber jams hablar mal de sus colegas y solo
manifestar su crtica frente a graves irregularidades.
Obtendr y mantendr su clientela en base a
procedimientos decorosos, evitando propaganda y
participacin no compatibles con la dignidad de la
profesin. No ser jams competidor desleal. La
cordialidad ser su meta para con los colegas,
suministrando cuanto dato pueda ser til a los
mismos. En los asuntos confiados a otros colegas,
no intervendr sin causa justificada, sin previo aviso
a aquellos y dejando siempre a salvo sus derechos.
Percibir la comisin pactada o que por Ley le
corresponda, con prescindencia del mayor precio
obtenido, salvo justa causa de gratitud. Evitar tratar
con interesados en cuya representacin acta un
colega, hacindolo directamente, cuando este lo
autorice. Ser considerada falta grave el no cerrar
sus oficinas en la fecha instituida como "Da del
Martillero.

Obtendr y mantendr su clientela en base a
procedimientos decorosos, evitando la competencia
desleal y el uso de propaganda y participacin no
compatibles con la dignidad de la profesin. La
cordialidad ser su meta para con los colegas,
suministrando cuanto dato pueda ser til a los
mismos. Asimismo se abstendr de intervenir en los
asuntos confiados a otros colegas sin causa
justificada y sin previo aviso a aquellos; dejando
siempre a salvo sus derechos
RELACION CON SUS CLIENTES Y CON LOS
COLEGAS. El cliente tiene derecho a aspirar del
profesional el mximo empeo y dedicacin al
ministerio encomendado. Pero es menester hacerles
conocer que la misin ser cumplida dentro de las
limitaciones impuestas por las leyes y este Cdigo de
tica, haciendo privar el sano juicio profesional a las
pretensiones desmedidas de sus comitentes. De la
aludida relacin surge el derecho y deber para el
martillero de saber elegir sus clientes. Debe adems
defender los intereses que le son confiados con toda
lealtad y buena voluntad, dedicando a ello todas sus
energas y conocimientos. Sus funciones deben ser
ejercidas personalmente, salvo expreso
consentimiento del cliente. Es su deber limitar sus
gastos, sin perjudicar el xito de su cometido,
evitando aquellos que sean excesivos o
injustificados. Toda duda razonable, debe ser
comunicada a su cliente. Cuando acta como auxiliar
de la justicia resulta obvio destacar su dedicacin y
premura, aunque el negocio no resulte
econmicamente ponderable. Debe reflexionar aqu
que su misin es servir a la sociedad de quien l se
sirve.

Percibir la comisin pactada o que por Ley o por uso
y costumbre le corresponda, con prescindencia del
mayor precio obtenido, salvo justa causa de gratitud
Recomindase a los martilleros convengan sus
honorarios con los clientes o colegas antes de tomar
su intervencin, y fijen asimismo la forma de pago.
En caso de divergencia en la apreciacin de sus
honorarios, se plantee ella con el colega o con el
cliente, aconsjase a los martilleros recabar siempre
una estimacin al Colegio a que pertenezcan, a ttulo
ilustrativo.
Los fondos o valores del cliente o colega que, por
cualquier motivo, sean percibidos por el corredor,
deben ser inmediatamente entregados a aquellos o
aplicados al objeto indicado por los mismos. La
simple demora en comunicar o restituir ser
considerada falta grave
Los fondos o valores del cliente o colega que, por
cualquier motivo, sean percibidos por el martillero,
deben ser inmediatamente entregados a aquellos o
aplicados al objeto indicado por los mismos. La
simple demora en comunicar o restituir, es ya una
falta grave contra el honor profesional
Deber prestar su concurso personal para el mejor
desempeo y logro de los fines del Colegio nico de
Corredores Inmobiliarios de la Ciudad Autnoma de
Buenos Aires.


NOMBRAMIENTO DE OFICIO. Son deberes
ineludibles de los profesionales la aceptacin de los
nombramientos de oficio. Las obligaciones que de los
mismos surjan, son de tal modo inherentes a la
profesin que debe computarse su incumplimiento
como falta grave, cuando no mediaren causas
verdaderas y suficientes de excusa.

INCOMPATIBILIDADES. Debe respetar
escrupulosamente las disposiciones legales que
establecen las incompatibilidades de la profesin,
abstenindose en absoluto de ejercerla cuando se
encuentre en alguno de los casos previstos. Debe
evitar en lo posible la acumulacin al ejercicio de la
profesin de cargos o funciones que puedan
comprometer su independencia, insumirle demasiado
tiempo o resultar inconciliable con el espritu de su
profesin. El que ocupare cargos polticos,
caracterizar su accin por la cautela, mesura y
decoro de sus expresiones y actitudes. Debe rehusar
las designaciones de oficio que no se hagan por
sorteo, entendindose por tales las que efectuaren
los magistrados sin previa propuesta de parte.

Los martilleros debern evitar los apremios por
honorarios hasta donde sea compatible con su
derecho a percibir una retribucin razonable con sus
servicios. En caso de verse forzados a acudir a la va
judicial, debern hacerlo previa estimacin de la
escala arancelaria de acuerdo a lo pactado aplicando
su ms estricto convencimiento


Modelo Kano de atencin al cliente

Los Clientes y Las Inmobiliarias II

Continuando con el artculo anterior donde comentbamos los miedos que tiene el pblico
sobre el negocio inmobiliario, les propongo tener una actitud proactiva y desarrollar un
modelo de atencin al cliente que de una respuesta superadora a sus necesidades. La
propuesta es implementar el modelo de satisfaccin creado por Noriaki Kano en Japn.



El modelo de satisfaccin del cliente de Kano

Este modelo cuestiona la premisa de que la satisfaccin depende nicamente de lo bien
que una empresa es capaz de hacer sus productos o prestar sus servicios. Kano enunci
que no todas las caractersticas de un producto o servicio producen la misma satisfaccin
en el cliente, sino que hay algunas que contribuyen de forma ms decisiva a fortalecer su
fidelidad. Para distinguir unas caractersticas de otras, propuso los siguientes grupos:

Caractersticas/Requisitos bsicos:
Son caractersticas del producto/servicio que el cliente considera obligatorias. No
aumentan la satisfaccin del cliente, pero causan una insatisfaccin muy grande si no se
aportan. Si los requisitos bsicos no se aportan al 100% y en perfectas condiciones,
siempre habr una insatisfaccin, por pequea que sea. No es nada fcil obtener
elevados niveles de satisfaccin actuando slo sobre este tipo de caractersticas

Caractersticas/Requisitos de desempeo:
Estas caractersticas del producto/servicio aumentan proporcionalmente la satisfaccin del
cliente. Cuantas ms se aaden o ms funcionalidades ofrecen, ms satisfecho est el
cliente. Los requisitos de desempeo evolucionan linealmente con la satisfaccin,
podemos ir aumentando la satisfaccin conforme vamos proporcionando ms y mejores
caractersticas de este tipo

Caractersticas/Requisitos de deleite:
Son caractersticas no esperadas por el cliente y que causan una gran satisfaccin. Como
no son esperadas, no provocan insatisfaccin si no se aportan. Los requisitos de deleite
siempre sitan la satisfaccin por encima de la situacin neutral. A medida que vamos
proporcionando caractersticas de este tipo, la satisfaccin aumenta mucho ms
rpidamente de lo que conseguimos aportando caractersticas de desempeo


Grfico tomado el libro El liderazgo del Lean Six Sigma de Ral Molteni y Oscar Cecchi
Cuales son estas caractersticas en la actividad inmobiliaria

He seleccionado una serie de miedos de la encuesta del artculo anterior y los he
clasificado por caractersticas o requisitos y nos da la siguiente informacin:



Las caractersticas bsicas en la actividad inmobiliaria tienen que ver con los valores
personales: honestidad, compromiso, profesionalismo, confianza, vocacin de servicio,
etc., que se espera que sean algo normal en la actitud del agente inmobiliario. Cuando
estas no se manifiestan aparece la insatisfaccin. Encontr una pgina Web donde habla
de los valores, explrenla para ver si les aporta ideas.

Las caractersticas de desempeo tienen que ver con los procesos tpicos que se
realizan en una inmobiliaria:captacin, comercializacin, formalizacin. Ver informacin en
este BLOG picando sobre las palabras resaltadas

Tomemos como ejemplo la actividad de la guardia. Generalmente en las guardias (open
house) hay personas con pocos conocimientos del inmueble y ante preguntas de los
visitantes sugieren trasladar esas preguntas a la inmobiliaria, situacin que genera
descontento en el visitante. Distinta sera la situacin si el guardista recibe entrenamiento
en ventas y atencin al cliente, tiene la informacin completa de los datos que
generalmente solicitan los interesados y adems tiene una evaluacin de las fortalezas y
debilidades del inmueble para saber resaltar las fortalezas y poder responder las
objeciones que generan la debilidades.

En este caso es una caracterstica tpica de desempeo, cuando mejor preparado este el
guardista, mejor servicio le podr brindar a un cliente incrementando su satisfaccin.

Las caractersticas de deleite son aquellas que no producen insatisfaccin porque el
cliente no las espera y si aparecen causan sorpresa y deleite. Estas son las que producen
una diferencia positiva frente al resto de los competidores.

Encontrar caractersticas de deleite depende de cada momento en particular y de
la vocacin de servicio que tenga el agente inmobiliario involucrado en dicho momento.
Un ejemplo que suelo contar en las clases es el siguiente: aparece un matrimonio en una
guardia (open house) buscando comprar un inmueble. El hijo del matrimonio tiene 4 aos
y el prximo ao debe cursar el preescolar de enseanza obligatoria que es el escaln
inicial a la escuela primaria. Los padres quieren que su hijo comience el preescolar en el
colegio donde cursar la enseanza primaria. Especialmente la madre esta preocupada
por este tema y aparece en la conversacin con el vendedor de la inmobiliaria: Cuntos
colegios primarios hay en la zona?

El vendedor no tiene porque saber cuales son los colegios de la zona y puede ensayar
dos respuestas.

Respuesta 1: No se, pero seguramente hay muchos, ya que esta es un rea densamente
poblada, por lo tanto la oferta educativa debe ser amplia y no tendr problemas para
elegir la institucin apropiada para su hijo

Respuesta 2: No se, pero lo voy a averiguar, djeme su e-mail y nmero de telfono y le
preparare un informe

Ya en la inmobiliaria el vendedor de la Respuesta 2, realiza una bsqueda de pginas
WEB donde den informacin de colegios por zona. Prepara un informe generando un
plano de la zona con Google Maps, colocando en el centro del mismo la ubicacin del
inmueble visitado y dentro de una rea de 10 cuadras a la redonda muestra la oferta
educativa, individualizando el nombre de la institucin, la direccin y el nmero de
telfono.

Esta es una respuesta que seguramente causar deleite en el receptor. Para que esta
respuesta sea efectiva deber darse dentro de las 24 horas de visitado el inmueble.

Manos a la obra

La Satisfaccin del Cliente debe ser una estrategia bsica en la actividad de un agente
inmobiliario, por lo tanto no debe quedar librada al azar. Es conveniente que prepare por
escrito un Procedimiento de Atencin al Cliente.

Escribir tiene una ventaja, al hacerlo nos obliga a pensar, razonar, buscar alternativas y
plasmarlas en un papel o en una computadora. Al tener mis pensamientos escritos puedo
comunicarlos con mayor facilidad.

A quien debo comunicrselo? : a mis futuros colaboradores, para que en mi organizacin
todos tengan el mismo punto de vista sobre la Atencin al Cliente.

Cul debera ser el contenido de un Procedimiento de Atencin al Cliente?

1. La importancia del cliente en la actividad inmobiliaria (Les recomiendo un
libro)
2. Los valores que debemos desarrollar
3. Las caractersticas de la atencin al cliente
a. Bsicas
b. De desempeo
c. De deleite
4. El manejo de quejas y reclamos
Cada tem se debera desarrollar con un contenido suficiente para poder transmitir las
ideas y las formas de ponerlas en prctica.


Por qu contratar una inmobiliaria

Leyendo los comentarios de los lectores de los diarios digitales sobre artculos
relacionados al mercado inmobiliario, es una constante encontrar opiniones adversas a la
actividad de las inmobiliarias, algunas de ellas rayanas en la agresividad.

Son justas esas apreciaciones?

Generalmente, estn cargadas de bronca originada en una mala experiencia personal o
en la repeticin de experiencias escuchadas de otras personas. Recordemos que la
buena noticia (un usuario de una inmobiliaria que haya quedado satisfecho con su
servicio) no se difunde y una mala noticia se difunde a muchos.

El centro de la discusin son los honorarios y la aparente facilidad con la que hace el
trabajo el agente inmobiliario, lo que equivale a pensar que se obtiene sin mayor esfuerzo
una renta excesiva en cada operacin.

Como todas las actividades, si uno recibe un buen servicio el honorario queda justificado;
cuando ocurre lo contrario, el honorario es excesivo.

Repasemos cules son las ventajas de que un corredor inmobiliario profesional intervenga
en una operacin inmobiliaria:

Desde el punto de vista del Vendedor:

Tener una visin exacta de la situacin del mercado inmobiliario en el rea de influencia
de su inmueble. Cuando el Corredor Inmobiliario prepara la tasacin del inmueble realiza
un estudio de mercado que da a la propiedad un posicionamiento real para su
comercializacin.

El Corredor revisar la documentacin del inmueble y pedir los informes
correspondientes al Registro Nacional de la Propiedad para asegurarle al propietario que
la transaccin se podr efectuar sin inconvenientes.

El Corredor desarrollar un plan de comercializacin de la propiedad, que significar:
armado de una hoja de presentacin del inmueble, colocacin de cartel, publicidad en
Internet, publicacin en medios grficos, la circularizacin de la oferta a su red de
contactos y la organizacin de guardias y visitas en el inmueble.

Teniendo en cuenta el clima de inseguridad imperante, el Corredor pondr cuidado en la
organizacin de las visitas a la propiedad.

Cuando aparezcan contraofertas, antes de entrar en la negociacin el Corredor pedir
una reserva para poder establecer por escrito el contenido de la contraoferta y llevar
adelante la negociacin. El propietario queda protegido durante la misma ya que no se
involucra en los pormenores de la negociacin, interviene cuando las posiciones han sido
depuradas y siempre tiene la ltima palabra para la aceptacin o no de la operacin.

La presencia de un Corredor contiene la ansiedad del propietario para encontrar el mejor
escenario de negociacin y buscar el mejor cierre de la operacin.

En el caso de operaciones de alquiler, la actitud objetiva del Corredor permite elegir en
base a datos ciertos (capacidad de pago del posible inquilino y calidad de la
garanta, datos que se obtienen con informes comerciales y en el Registro de la
Propiedad Inmueble). A veces los propietarios se guan por indicios subjetivos que los
llevan a una mala experiencia:los chicos tenan cara de buenos y no pensamos que nos
haran esto (comentario de un matrimonio mayor que recurri por ayuda a una
inmobiliaria cuando sus inquilinos dejaron de pagar).

El Corredor preparar los documentos a firmar, circularizndolos a las partes, contestando
objeciones y corrigindolos de ser necesario, evitando desencuentros en el momento de
la firma.

El Corredor colaborar con el escribano para un final exitoso de la operacin con la
emisin de la escritura.

En resumen, el propietario habr pagado un mximo de 3% de comisin por recibir un
servicio que protegi en todo momento el valor de su inversin.

Desde el punto de vista del Comprador:

Un interesado en comprar una propiedad, cuando se relaciona con una inmobiliaria, debe
saber que dicha propiedad se oferta en el mercado sobre la base de ttulos perfectos: no
hay embargos ni inhibiciones que afecten la transferencia del dominio, ni habr
anormalidades con los propietarios (por ejemplo, titulares fallecidos, titulares que no estn
disponibles para la firma).

El Corredor Inmobiliario mostrar su oferta y si no es suficiente, a travs de sus
vinculaciones con el mercado, podr buscar el inmueble ms conveniente para la solicitud
del comprador.

El Corredor podr colaborar en la gestin de crditos hipotecarios por su conocimiento de
la operatoria o por sus vnculos con las instituciones crediticias.

Recibida una reserva con contraoferta buscar una posicin negociadora que satisfaga a
ambas partes -vendedora y compradora- en una estrategia de ganar-ganar

Cuando el comprador desea comprar un inmueble como inversin el Corredor tiene
conocimientos suficientes del mercado para poder asesorarlo acerca de la mejor
opcin. Si optara por comprar un inmueble para alquilar, generalmente le ofrecer el
servicio de administracin de alquileres que le permitir desentenderse de la relacin con
su inquilino y cobrar el alquiler como si fuera la renta mensual de un plazo fijo.

El Corredor asesorar al comprador o locatario acerca de la documentacin a firmar y
buscar el mejor momento para la firma de los contratos a fin de garantizar la seguridad
de las partes.

Muchos Corredores han incorporado servicios vinculados a la futura mudanza -
refacciones del inmueble, servicio de mudanzas y guardamuebles, seguros del inmueble,
vinculacin con oficios que resuelven problemas de la propiedad- ahorrando tiempo y
facilitando la mudanza.

Por este servicio el comprador pagar honorarios de un 4% como mximo, y un locatario,
un honorario equivalente a dos meses de alquiler o un 5% del contrato.

Por supuesto que estamos hablando de un Corredor profesional:

Que se maneje con valores personales de:
Honestidad
Transparencia
Responsabilidad
Compromiso
Perseverancia
Prudencia
Vocacin de servicio
Respeto
Calidad de Trabajo
Que tenga conocimientos del ejercicio de la profesin adquiridos con la
experiencia o con la obtencin de un Ttulo Universitario.
Que este matriculado en el Colegio de su jurisdiccin.

Si no lo convencen estos argumentos el propietario tiene la libre eleccin de vender el
inmueble por su cuenta, para lo cual tendr que dedicarle tiempo y aprendizaje sin poder
garantizar un feliz trmino de su gestin, recordando el sabio refrn que a veces lo
barato sale caro.





El servicio al cliente en la actividad
inmobiliaria


Logrando ventajas competitivas en el negocio inmobiliario mediante la creacin de
valor
Qu hace que una persona tome la determinacin de adquirir un producto o un servicio
de una empresa y no de otra? Se podran aducir numerosos argumentos que justifiquen
tal decisin. Su marco de referencia se puede ceir a ciertos elementos como lo son, por
ejemplo, la calidad de los productos, el precio, la variedad, le diseos, el prestigio, la
seguridad, etc.; pero sin lugar a dudas, la actual coyuntura competitiva plantea la
necesidad de comprender que el xito comercial de una empresa depende
fundamentalmente de la calidad del servicio que le brinda a sus actuales y potenciales
clientes; tanto propietarios como compradores.

Los tiempos han cambiado, vivimos una economa de servicio, en la cual las relaciones
cobran ms importancia que los productos fsicos y este no es un tema del que pueda
quedar exenta la empresa inmobiliaria.

La calidad del servicio tiene su ms viva expresin en quienes mantienen una relacin
directa con los clientes. Dichas personas generan mltiples relaciones interpersonales con
los clientes o futuros clientes. Todas ellas son la cara visible de la empresa y de ellas
depende el xito sostenido y el crecimiento. Por lo tanto, si en el contacto con el cliente se
logra la atencin y el servicio que se refleja en conocimientos, velocidad, eficiencia y
actitud positiva, el resultado que se obtendr ser altamente significativo. Esta realidad no
slo comprende a quienes mantienen el contacto directo con los clientes; sino que forma
parte de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, ya que de forma directa o
indirecta todos mantienen una relacin con los clientes.

El servicio lo brinda toda la organizacin y debe orientarse hacia la filosofa de
estar prximo al cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas.

Ahora bien, brindar por ejemplo una buena atencin es importante, pero qu ocurre si un
competidor suyo tambin proporciona una buena atencin? El fino umbral determinante
para el propietario, comprador o inquilino va a estar dado por las experiencias, vivencias y
sensaciones que tenga en ese momento; las cuales son nicas y diferentes para cada
prospecto o cliente. Lo significativo es si se deja una impronta memorable en la mente y
en el corazn del cliente. Es ms, puede llegar a ocurrir que usted no tenga el producto o
la prestacin de servicio especfico que necesita el prospecto. Y aun as usted puede
brindarle un excelente servicio. La distincin de haberle brindado ese momento
memorable marca la diferencia y ser percibido por esa persona.

Se trata de que todos y cada uno de los integrantes de la empresa inmobiliaria se orienten
a crear experiencias y vivencias positivas, que resulten gratas a los prospectos y clientes.
Hay que crear momentos memorables que permitan satisfacer los deseos de todos y cada
uno de ellos.

Poder llegar a manifestar un comportamiento como el que acabo de referir implica asumir
una actitud racional y emocional que le permita verse como alguien que en ese momento
est siendo observado y valorado de una manera especial. No olvide que el prospecto o
cliente est enfocado en su persona y en su inmobiliaria en ese momento. l tiene un
problema o necesidad que requiere satisfacer y espera que usted lo ayude.

Logrando ventajas competitivas mediante la creacin de valor

Poner valor agregado a sus relaciones con los clientes depende de lograr un plus
diferencial en materia de servicio; la ventaja competitiva consiste en brindarle al cliente un
servicio superior al de la competencia. La clave es tomar como premisa que a mayor
competencia en el mercado usted tiene que desarrollar estrategias que le permitan estar
un paso ms all de sus competidores.

El concepto de agregar valor tiene que ser aplicado en sus justas dimensiones y en el
momento oportuno, de manera que genere impacto en el cliente. No es este un concepto
que desde la inmobiliaria lo tengamos en cuenta como un slogan para hacerle saber a los
clientes que nosotros agregamos valor. El cliente tiene que percibir claramente este plus
de valor en el servicio que le brindamos, ms all de todas las formas de promocionarlo
que utilicemos.

Si existe una estrategia que le permita diferenciarse del resto de sus competidores
en el mercado, esa es la de ponerle valor agregado a sus relaciones con los clientes
mediante un plus diferencial en materia de servicio.


Existen formas simples de generar estos impactos vivenciales en el cliente, como por
ejemplo:

Con el propietario:

Si usted est tras la bsqueda de la autorizacin en exclusividad de una propiedad, la
presentacin bien fundamentada de un (ACM) Anlisis Comparativo de Mercado
generara un buen impacto en el prospecto, ya que la fundamentacin de su tasacin
estara sustentada por criterios que responden a la realidad concreta del mercado y que
otros inmobiliarios no utilizan.

Con el comprador:

Supongamos que usted acaba de concretar con un matrimonio una operacin de compra
de una vivienda que est desocupada. En el momento de hacer la entrega, acompae a
los compradores hasta la propiedad con la excusa de verificar que todo est en orden.
Previamente, tenga preparados una pequea mesa redonda con un impecable mantel
blanco, tres copas de cristal, una botella de champagne bien fro y un ramo de rosas para
la seora. Al abrir la puerta de la propiedad, ellos quedarn impactados y usted habr
generado un momento imborrable en la mente de sus clientes. Esto es generar impacto y
ponerle valor agregado al servicio! Si sus competidores no lo hacen y usted lleva a cabo
esta accin, tendr una ventaja competitiva muy poderosa.

Y al respecto de estas realidades, hay otras situaciones que constituyen simples muestras
del concepto de ponerle valor agregado a las relaciones con clientes. Es lo que doy en
llamar un genuino inters por el cliente. Cuntas veces ha llamado al comprador de una
vivienda, a los 30 das de haberse mudado, por ejemplo, simplemente para saber como
se encontraba en su nuevo hogar? Cuntas veces llama usted a sus clientes para el da
de su cumpleaos? En verdad, a todos nos pasara que si, para el da de nuestro
natalicio, nadie nos llamara o se acordara de nosotros, nos sentiramos muy mal.
Recuerde que todos los seres humanos viven en la consideracin social de los dems.

Cuando estamos pensando en la creacin de valor, lo importante es tener presente este
concepto como un proceso continuo y sostenido en el tiempo; de manera tal que nuestros
clientes perciban todo el tiempo esta vivencia.

La satisfaccin se produce cuando el cliente obtiene el producto o servicio
esperado propiamente dicho, con el complemento del valor agregado en la relacin.

Para poder entender lo que es un servicio de alta calidad debemos posicionarnos sobre el
tema con la mirada del cliente. Es decir, usted puede estar pensando que brinda un
servicio de alta calidad pero quien define lo que es la calidad de servicio es el cliente.

Por otra parte el cliente incluye en el concepto de calidad el conjunto de todas las
operaciones que usted le brinda desde la inmobiliaria. Esto es desde cmo usted inicia la
relaciones, sus actitudes, la capacidad para entender lo que desea al cliente (necesidades
y expectativas), la capacidad de dar respuesta a sus requerimientos en trminos de
velocidad de respuesta y flexibilidad - , etc.

Si usted desea estar un paso delante de sus competidores debe brindar un servicio
inmobiliario de calidad desde el primer momento en que establece la relacin con el
prospecto.

Recuerde es el cliente quien determina lo que es un servicio de calidad o no. Para saber
si usted puede brindar un servicio de calidad tiene que conocer el problema del cliente y
proporcionarle la solucin. De all la expresin: Pngase a hacer lo que el cliente quiere y
no lo que a usted se le antoja

La satisfaccin del cliente es el resultado de la percepcin que l tiene sobre la calidad del
servicio que recibi versus las expectativas que tena sobre lo que esperaba recibir. Por
cierto que estas percepciones y expectativas son totalmente subjetivas. Si usted logra que
estos dos aspectos percepciones y expectativas respondan a lo que el cliente espera,
el cliente evaluar su servicio como satisfactorio. Si no lograra este nivel de satisfaccin el
cliente tender a evaluar el servicio como insatisfactorio y si usted lograra superar el nivel
habr creado un momento memorable en la mente del cliente.

Esta ltima instancia que tiende a crear un momento memorable por el mismo costo pero
con un plus de valor para el cliente es lo que podramos llamar sorprender positivamente
al cliente.






Captacin de propiedades
Captacin de Propiedades: La bsqueda
de contactos I
El Proceso de Captacin es vital para una inmobiliaria, permite
obtener la mercadera para vender, como se dice en la jerga del negocio en Argentina.


Es claro que sin inmuebles para ofrecer no hay inmobiliaria, por lo tanto, este proceso
tiene una importancia significativa para el desarrollo de la actividad.


Ya hablamos en este BLOG del Proceso de Captacin y dijimos que lo componen 4
actividades:

La bsqueda de contactos
La realizacin de tasaciones
El seguimiento y la negociacin
La obtencin de la Autorizacin del propietario

En este artculo nos referiremos a la Bsqueda de Contactos, actividad compleja porque
estamos en la etapa intangible del negocio inmobiliario: Cmo le demostramos al
propietario de un inmueble que somos la mejor alternativa para ofertar su propiedad en el
mercado y ser exitosos en la accin?

Ms an si es un corredor inmobiliario novel, sus promesas no pueden ser convalidadas
por su historia, por lo tanto, depender de sus habilidades de comunicacin para generar
confianza en sus posibles clientes.

La base de este trabajo es mostrarse al propietario como una opcin confiable y creble.
Esto se genera practicando determinados valores personales y habilidades sociales.
(Ver Perfil del Corredor Inmobiliario en el BLOG) y acumulando buenas experiencias en la
realizacin de contactos.

Generar en las personas los sentimientos de confianza y credibilidad implica el
desenvolvimiento de un trabajo de exposicin profesional permanente, pues ningn
sentimiento positivo hacia una persona se produce inmediatamente. Estos sentimientos
se deben desarrollar y cultivar de forma sostenida, para luego gozar del beneficio de los
resultados.

Fuentes de contactos

Trabajar construyendo relaciones
Desarrollar la esfera de influencia personal.
Desarrollar un rea de cultivo en la zona en que se desarrolla la propia actividad.
Buscar y relacionarse con grupos de afinidad

Trabajar con quienes no quieren pagar comisin
Contactar a dueo vendedor

Trabajar con posibles socios ocasionales
Contactar encargados de edificio (vulgarmente conocidos como porteros)
Contactar administradores de propiedades

Trabajar sobre lo que ya se tiene
Seguimiento de tasaciones realizadas
Cuando se muestra la propiedad durante las guardias (open house): generalmente quien
quiere comprar necesita vender.
Llamar a clientes antiguos (apoyarse en la trayectoria de la inmobiliaria)

Trabajar sobre el mercado de inmuebles a estrenar
Contactar desarrolladores
Proponer proyectos de desarrollo inmobiliario a inversores

Trabajar sobre la oferta de propiedades que se desarrolla en el mercado
Revisar autorizaciones vencidas de otras inmobiliarias

Trabajar con los mtodos tradicionales
Tener un local a la calle
Realizar Publicidad

Esta clasificacin tiene un criterio: las primeras actividades requieren ms tiempo que
dinero, mientras que las ltimas requieren ms dinero que tiempo personal. Las
inmobiliarias que manejan un modelo de negocio masivo utilizan la publicidad y su
trayectoria como fuente principal de generacin de contactos, mientras que aquellas que
buscan un trato ms personalizado se inclinan por las primeras fuentes de contactos.

Cmo prepararse


Antes de iniciar el trabajo de captacin el Corredor Inmobiliario debe tener en claro a qu
negocio se quiere dedicar para saber por dnde canalizar sus esfuerzos. Le interesa
captar propiedades residenciales o le interesa el negocio de oficinas, o los locales
comerciales, o los establecimientos industriales o logsticos? Definir el foco del negocio
permitir ahorrar energa. Pensar en dedicarse a todo no es conveniente ya que son
mercados diferentes con caractersticas dismiles que no son fciles de manejar para un
novel en la materia. Adems recordar lo que dice el refrn: el que mucho abarca poco
aprieta.

En segundo lugar deber preparar cuidadosamente, en forma prolija y con la ayuda de un
diseador grfico, su presentacin personal. Qu entiendo por presentacin personal:
Una pgina WEB o un BLOG
Un folleto institucional donde se detallen los servicios que se prestan y cul es el
marco de sus valores personales para prestar este servicio.
Su tarjeta personal.
Quiero ser muy explcito en este tema de la presentacin personal. En esta etapa el
negocio es totalmente intangible (no estoy ofreciendo un producto que se puede tocar,
estoy ofreciendo un servicio que no se puede tocar, no se puede ver, no se puede
probar), por lo tanto mi interlocutor comenzar a juzgarme por lo que muestro, por lo
que hago, por lo que digo, por lo que entrego.

Es la primera impresin que causar en el otro y no tengo una segunda oportunidad para
corregirla si no me sale bien.

Una tarjeta personal bien diseada, impresa con modernas tcnicas, con mi
fotografa, dice que estoy dando la cara, que soy una persona prolija. Un folleto tipo
dptico (una hoja doblada al medio) donde explicite mis servicios, hable de mi formacin y
establezca un marco de valores bajo los cuales quiero manejar las relaciones con mis
clientes, habla de organizacin, de seriedad.

En el otro extremo, mis datos personales escritos en un papel, con una letra que no se
entiende, la utilizacin de viejas tarjetas personales en las que tacho datos que ya no son
vlidos, muchos conceptos hablados que no presento por escrito, y cosas por el
estilo hablan de desorganizacin, de falta de profesionalismo. El interlocutor, posible
cliente, se preguntar: as manejar la venta de mi propiedad?

Por lo tanto realizar un desembolso de dinero en un diseador grfico que prepare mis
elementos de presentacin no son un gasto sino una inversin.

A esa preparacin visual se deber agregar una preparacin intelectual, teniendo
conocimiento de los temas que sern objeto de la comunicacin, estando actualizados de
la situacin del mercado inmobiliario del lugar de trabajo, teniendo conocimiento de la
Buenas Prcticas de Negocios de la actividad inmobiliaria.

Entonces si estar listo para comenzar la actividad de contactar futuros clientes.
Contina en la Parte II.







Dueo Vende " a la espaola"

La crisis en la que esta sumido el mercado inmobiliario espaol obliga a sus agentes
inmobiliarios a ser creativos a la hora de vender sus servicios.

Por lo tanto estar al tanto de las innovaciones en marketing que ocurren en Espaa
permite comprender que no todo esta dicho o hecho.

Adems no esta dems aplicar el consejo de un sabio refrn: cuando las barbas de tu
vecino ves cortar.pon las tuyas a remojar.

En Espaa el Dueo Vende, igual que en Argentina, son propietarios que no quieren
confiar la venta de su propiedad a una inmobiliaria porque le parecen altos sus
honorarios o porque han tenido una mala experiencia con ellas.

Si bien en Argentina hay portales de Internet dedicados a los Dueo Vende, el proceso
de venta inmobiliaria es ms complejo que la publicacin de un aviso.

El Grupo Alfa Inmobiliaria de Espaa, una franquicia con ms de 400 sucursales en la
pennsula Ibrica, desarroll un sistema de asesoramiento al Dueo Vende asistindolo
en las partes complejas del negocio. Esta es su publicidad:




El Servicio Alfa Bsico tiene un costo del 3% del valor de venta para el propietario y el
Servicio Particular Vende Inmueble tiene un costo del 1% del valor de venta para el
propietario.

El propietario goza de las ventajas del asesoramiento especializado pero le permite
manejar la venta a su gusto. Una solucin muy creativa.


Comercializacin de propiedades
Caracterstica de los Servicios y sus
implicancias en el marketing
Un servicio es cualquier acto o desempeo que una
persona ofrece y que en principio es intangible y no
tiene como resultado la transferencia de la propiedad
de nada. La produccin del mismo podr estar
enlazada o no a la de un bien fsico.

Es posible distinguir 5 categoras de oferta
Un bien tangible puro
Un bien tangible con servicios anexos
partes iguales de bienes y servicios : restaurante
Un servicio importante con bienes y servicios
menores anexos: viaje areo
Un servicio puro

Caractersticas de los servicios y sus implicancias
en la mercadotecnia

Intangibilidad
Los servicios son intangibles, no es posible verlos,
probarlos, sentirlos, escucharlos u olerlos antes de
adquirirlos. Para reducir la incertidumbre, los
compradores buscaran signos o evidencia de la
calidad del servicio. Supondrn la calidad del servicio a
partir del lugar, personas, equipos, material de
comunicacin, smbolos y precios que se ven.

Por lo tanto, la tarea del proveedor de servicios es
administrar la evidencia, tangibilizar lo intangible.
En tanto que los comercializadores de productos
tienen el reto de agregar ideas abstractas, el de los
servicios consiste en colocar evidencias fsicas e
imgenes en las ofertas abstractas

Cmo tangibilizara el servicio de un banco?
1. Lugar:
El entorno fsico debe connotar un servicio rpido.
Diseo del edificio con lneas puras, buena
sealizacin para una ubicacin rpida del cliente,
resolver en forma eficiente el manejo de las colas para
ser atendido. Por ejemplo cuando la persona saca un
nmero para ser atendido ponerle el tiempo estimado
de espera.
2. Personas:
El personal del banco debe lucir ocupado
3. Equipo:
El equipo del banco debe ser de ltima generacin.
4. Material de comunicacin:
Deber sugerir velocidad y eficiencia
5. Smbolos:
El banco deber elegir un nombre y un smbolo que
sugieran un rpido servicio.
6. Precio
El banco puede anunciar que depositar en la cuenta
de un clientes $ 10 si espera en la lnea mas de 5
minutos.


Inseparabilidad
En general los servicios se producen y se consumen al
mismo tiempo. El tiempo de un proveedor de servicio
esta limitado a las horas de la jornada laboral, por lo
tanto cuando un cliente tiene fuertes preferencias por
un proveedor el precio de este se eleva por su
capacidad limitada de prestar el servicio.

Cmo superara esta limitacin?
El proveedor de servicios puede aprender a trabajar
con grupos ms grandes de clientes al mismo tiempo.
Ejemplo: entrevista laboral en grupo.
El proveedor de servicios debe aprender a trabajar
ms rpido. Cuidar de no extender la conversacin
social con el cliente.

Variabilidad
Los servicios son muy variables, ya que dependen de
quien los proporciona, cuando y donde se
proporcionan. Los compradores de servicios estn
conscientes de esta alta variabilidad y con frecuencia
hablan con otras personas antes de elegir al proveedor
de servicios.

Cmo superar esta limitacin?
Invertir en una buena seleccin y capacitacin del
personal.
Estandarizar el proceso de ejecucin del servicio en
toda la organizacin.
Vigilar la satisfaccin de los clientes mediante un
sistema de sugerencias, quejas, encuestas,
comparacin con competidores, de modo que sea
posible detectar y corregir el servicio deficiente

Imperdurabilidad
Los servicios no pueden almacenarse. No tiene la
ventaja del inventario de los productos fsicos que
cubren los picos de consumo. Cuando la demanda es
constante es de fcil solucin porque se resuelve
incrementando el personal, el problema aparece
cuando la demanda es cclica, incluso en el desarrollo
del da. Ejemplo tpico exceso de llamadas telefnicas
en determinados momentos que no pueden ser
manejadas por una sola operadora.

Estrategias para producir un mejor enlace entre la
demanda y la oferta en una empresa de servicio:

Por el lado de la demanda:
Un precio diferencial desplazara parte de la demanda
de los perodos picos a los dems. Ej: en el cine poner
mas barato el primer horario de cada da.
Cultivar una demanda fuera de horas pico. Ej.
Desayuno en McDonalds
Desarrollar servicios complementarios durante los
momentos picos para proporcionar alternativas a los
clientes que esperan. Ej. Bares gratuitos en las salas
de espera, cajeros automticos en los bancos.
rmar un sistema de reservacin previa a la
entrevista. Ej. Tramitacin de registros o pago de
infracciones en la Ciudad de Buenos Aires.

Por el lado de la oferta
Contratar empleados temporarios para atender la
demanda pico.
Introducir rutinas de eficiencia en momentos pico. Por
ejemplo, los empleados solo ejecutan tareas de
atencin, dejando el archivo y registro para despus.
Aumentar la participacin del cliente en las tareas. Por
ejemplo, cuando estos llenan previamente formularios
referidos al trmite que van a realizar.
Desarrollar servicios compartidos con otras
empresas. Por ejemplo compartir un servicio de
reparto a domicilio con otra empresa no competidora.
Desarrollar instalaciones para expansin futura,
prever desde el inicio del negocio el espacio para una
expansin fsica.

Estrategias de mercadotecnia para empresas de
servicio
La mercadotecnia de servicios requiere:

Mercadotecnia externa: Sistema organizacional visible
para el cliente
Describe el trabajo normal que realiza la empresa para
preparar, asignar precio, distribuir y promover el
servicio ante los clientes.

Mercadotecnia interna: Sistema organizacional no
visible para el cliente
Describe el trabajo que realiza la empresa para
capacitar y motivar a los empleados para servir bien a
los clientes.

Mercadotecnia interactiva: relacin con los clientes
Describe la habilidad de los empleados para atender al
cliente. El cliente juzga la calidad del servicio no solo
mediante la calidad tcnica (tuvo xito la ciruga?)
sino tambin por su calidad funcional (se preocupo e
inspiro confianza?). Los profesionales y los
proveedores de servicios deben entregar un toque
delicado y alta tecnologa.

Hay muchos servicios en los que el cliente es incapaz
de juzgar la calidad tcnica del servicio an despus
de recibirlo. La siguiente figura clasifica varios
productos y servicios de acuerdo a su dificultad de
evaluacin:

Fcil de evaluar Difcil de evaluar
Alto en cualidades
de bsqueda
Alto en cualidades de
experiencia
Alto en cualidades de
credibilidad
El cliente puede
evaluar antes de la
compra
El cliente puede
evaluar despus de la
compra
Al cliente le resulta difcil
evaluar aun despus de
consumido
Ropa Comida en
restaurantes
Reparacin de
electrodomsticos
Joyas Vacaciones Servicios legales
Muebles Cortes de Cabello Reparacin de automviles
Casas Servicios educativos Diagnstico mdico
Automviles

Cuando los servicios tienen alto grado de cualidades
de experiencia y credibilidad para ser elegidos, los
clientes sienten un mayor riesgo en su
adquisicin. Esto tiene como consecuencia los
consumidores
Confan ms en la recomendacin oral que en la
publicidad.
Confan en el precio, personal y condiciones
fsicas para juzgar la calidad
Son muy leales al proveedor de servicio cuando
quedan satisfechos.

Las empresas de servicios enfrentan tres tareas:

Administracin de la diferenciacin competitiva
En la medida que los consumidores perciban un
servicio homogneo se preocuparan ms en el precio
que en el proveedor. Por ejemplo: comisiones
inmobiliarias

La solucin a la competencia en precios consiste en
desarrollar una oferta, entrega e imagen diferenciada

La oferta puede incluir caractersticas innovadoras
para distinguirla de los competidores. Lo que el cliente
espera se conoce como paquete de servicios primarios
y a este puede agregarse caractersticas secundarias
de los servicios. Por ejemplo, Hertz (alquiler de
automviles), recoge al cliente en una camioneta de
cortesa, lo lleva directamente al auto que se le asign,
las llaves se encuentran en el interruptor de encendido
y el bal abierto listo para recibir equipaje. La factura
impresa con anticipacin estar colgada en el espejo
retrovisor y el cliente solo debe mostrar su licencia de
conducir al guardia cuando sale.

El problema es que muchas innovaciones de servicio
pueden copiarse. Por lo tanto la empresa debe tener
una cultura de innovacin para que logre una
reputacin de innovadora y los clientes quieran ir con
la mejor empresa en innovacin de servicio

La compaa de servicios puede diferenciar su
entrega de servicio :
Por las personas : personal capaz y confiable
Por el entorno fsico: lugares atractivos y
funcionales.
Por los procesos: adaptados a las necesidades
del cliente
Por la imagen: por medio de smbolos y marcas

Administracin de la calidad de servicios
Una de las formas ms importantes de diferenciar una
compaa de servicios es entregar de manera
consistente un servicio de mas alta calidad que los
competidores. La clave consiste en cumplir y superar
las expectativas de calidad en el servicio al cliente.

Determinantes de la calidad del servicio
1. Confiabilidad
Capacidad de realizar el servicio prometido en forma
confiable y precisa
2. Capacidad de respuesta
Deseo de ayudar a los clientes y proporcionar un
servicio rpido.
3. Aseguramiento
Conocimiento y cortesa de los empleados y su
capacidad para transmitir confianza
4. Empata
La provisin de cuidado y atencin personalizada a los
clientes
5. Tangible
La apariencia de las instalaciones fsicas, equipo,
personal y material de comunicaciones

Buenas prcticas
Concepto estratgico del cliente
Historia de un compromiso de la alta direccin con la
calidad
Establecimiento de altas normas
Sistemas para vigilar el desempeo del servicio
Sistemas para satisfacer a los clientes que se quejan
Satisfacer a los empleados tanto como a los clientes

Administracin de la productividad
Como las empresas de servicio tienen una intensa
mano de obra los costos se elevan con rapidez.
Existen los siguientes enfoques para mejorar la
productividad
Hacer que los empleados trabajen mas duro y con
inteligencia
Elevan la cantidad de servicio sin perder calidad
Industrializar el servicio
Reducir o hacer obsoleta la necesidad de un
servicio al inventar una solucin de producto. Ejemplo
pago en banco de los alquileres
Disear un servicio ms eficaz que el resultado
haga prescindir de servicios futuros. Por ejemplo,
actividades de prevencin de la salud.
Presentar a los clientes incentivos para ahorrar
mano de obra. Ejemplo restaurantes de autoservicio.



Alquileres - Una oportunidad para el
Corredor Inmobiliario

Como detalla el Arq. Marcelo Satulovsky en su Informe Alquileres en Buenos Aires, desde
hace 10 aos se incrementa en forma permanente el nmero de operaciones realizadas.

Esto es consecuencia directa de la falta de crdito hipotecario - que no permite a la
poblacin tener un acceso a la primera vivienda - y a la poltica econmica actual que
incentiva el consumo de automviles, electrodomsticos y turismo, haciendo desaparecer
el concepto de ahorro a largo plazo, camino vlido para acercarse a la vivienda propia.

Es cierto tambin que el valor de los inmuebles - hoy en da en un pico histrico - y la
inexistencia de instrumentos financieros para el ahorro que den cobertura de la inflacin y
adecuada seguridad jurdica, conspiran contra la idea de ahorro.

Sin embargo no son todas malas. La compra por parte de muchos propietarios de
viviendas como inversin hace que estos las oferten en el mercado en alquiler, y esta
oferta sostenida ha hecho que los valores de las locaciones estn en equilibrio con el
incremento del sueldo promedio de la economa, permitiendo el acceso al alquiler a
nuevos locatarios.

Esta situacin plantea una oportunidad para los corredores inmobiliarios, ya que pueden
ofrecer un servicio de excelencia a locadores (propietarios) y locatarios (inquilinos).

Los alquileres no generan el volumen de honorarios de las ventas, pero su resolucin es
mucho ms corta (no ms de un mes) y mantiene el nmero de operaciones incluso en
los perodos de crisis.

Justamente por generar poco nivel de honorarios muchas inmobiliarias prefieren priorizar
las ventas a los alquileres. Esto permite a las inmobiliarias chicas y a los Corredores
Inmobiliarios independientes especializarse en el manejo de alquileres logrando un punto
de equilibrio econmico que le dar sustentabilidad a su emprendimiento.

Trabajando con los datos del Arq. Marcelo Satulovsky podemos realizar el siguiente
razonamiento: 226000 unidades alquiladas por ao. Suponiendo que el 50% de los
contratos se renueven anualmente nos da la siguiente cuenta: 113.000 contratos anuales
dividido los 5380 corredores matriculados en la Ciudad de Buenos Aires da 21 contratos
anuales que cada corredor inmobiliario podra llegar a realizar. Es cierto que algunos los
har el propietario para evitar el pago de honorarios pero es aqu donde el Corredor
Inmobiliario debe ofrecer Servicios.

Muchos propietarios tienen departamentos vacos que no quieren alquilar por temor al
incumplimiento de sus inquilinos. Otros toman a su cargo la tarea de alquilar para
ahorrarse honorarios que a veces producen el consabido lo barato sale caro, cuando no
elige correctamente a su inquilino o porque la documentacin legal no est bien hecha.

Brindar un Servicio Integral de Alquileres significa,
1. gestionar la locacin de la unidad y
2. administrar todo el perodo del contrato.
1. Gestionar la locacin de la unidad
El proceso comienza con la Captacin de propietarios que quieran poner en alquiler su
inmueble. Es la etapa intangible del proceso donde el Corredor Inmobiliario debe
promocionar su capacidad para lograr un servicio eficiente.

Contina con la Tasacin de la unidad para establecer su valor locativo. El estudio de
mercado en la ubicacin donde est inserta establece la base para su valuacin.

Lograr una autorizacin con exclusividad para poder desarrollar el proceso de
comercializacin es fundamental para establecer reglas claras para ambas partes acerca
de la manera en que se har la negociacin con los posibles locatarios y asegura al
Corredor el cobro de sus honorarios.

La Comercializacin comienza con la publicacin de la unidad. Internet es un canal
vlido, pero la opcin de publicar en el diario y mostrar con una guardia acelera los
tiempos para encontrar el candidato.

Encontrado el candidato - que debe formalizar su inters dejando una Reserva monetaria
- comienza la etapa ms importante del proceso: la eleccin del futuro inquilino.

De hacer bien esta parte del proceso depender la convivencia de los prximos 2 aos de
contrato. Se debe obtener informacin de la capacidad del futuro inquilino para pagar el
alquiler y de la calidad de su garanta. Hay empresas en el mercado que preparan
informes detallados, que incluyen un informe ambiental de la vivienda actual del
postulante.

Con los informes en la mano y una recomendacin del Corredor se presenta la Reserva al
propietario quien decide aceptarla o no.

Aceptada la Reserva se debe circularizar el contrato para que las partes puedan hacer
sus observaciones. Logrado el acuerdo sobre el contrato se firma y se entrega la posesin
del inmueble.

2. Administrar todo el perodo del contrato
Un servicio de excelencia debera brindar esta opcin al propietario. La administracin de
alquileres significa hacerse cargo de todos los aspectos referidos al desarrollo y
cumplimiento del contrato:
Cobro de la cuotas de alquiler
Control del pago de los gastos a cargo del inquilino, llevando un registro y archivo
de los comprobantes respaldatorios.
Tener un canal de comunicacin con el inquilino para que ste pueda transmitir
problemas relacionados con el funcionamiento del inmueble.
Realizar, a travs de terceros, los servicios necesarios de mantenimiento y
reparacin que estn a cargo del propietario, servicios que sern descontados al
propietario del prximo cobro de cuota.
Atender reclamos del consorcio del edificio sobre el comportamiento del inquilino.
Intimar el pago de cuotas atrasadas y promover el desalojo en caso de
incumplimiento.

La ventaja de este servicio es que el Corredor Inmobiliario ser el principal interesado en
realizar una buena eleccin del candidato a alquilar para evitar problemas futuros.

El Servicio Integral de Alquileres, exige mucha dedicacin del Corredor y los ingresos
que produce no son extraordinarios, pero bien realizado logra la fidelidad de los
propietarios que no dudarn en tomar al Corredor como su asesor inmobiliario de
cabecera multiplicando negocios en el futuro.

Administrar una cartera de 50 alquileres permite la realizacin de 2 contratos por mes (50
contratos / 24 meses) y llegar a 50 contratos puede demandar 2 aos de trabajo. A partir
de all el incremento de la cartera se logra ms rpidamente. Un Corredor Inmobiliario
Independiente necesita 4 contratos por mes para obtener su punto de equilibrio
econmico (ver artculo de punto de equilibrio).

Para brindar un buen servicio no hay que improvisar, y, dado que esta actividad esta
fundada en una ley nacional, conocer lo que establecen la ley y las prcticas y
costumbres acerca de la actividad es fundamental.



NEGOCIACION
El Buen Negociador: nace? o
se hace?
Qu factores son los que definen que una persona sea exitosa
negociando y otra no?

En cualquier prctica, observamos que los niveles de desempeo no son los
mismos en todas las personas.

Qu explica la excelencia en el desempeo?
Algunas personas nacen dotadas especialmente para ciertas cosas y otras
no?

En la formacin del agente inmobiliario, es muy recurrente la preocupacin por
desarrollar habilidad negociadora, por ser percibida como la columna fundamental,
sobre la cual se sustenta la posibilidad de xito en el alcance de sus objetivos.

Saber negociar es fundamental y negocia bien, quien desarrolla un amplio
conjunto de habilidades que coordinadas, confieren la capacidad para interactuar
con personas y grupos obteniendo lo que se desea.

La habilidad negociadora, no es ajena al desarrollo personal, a la capacidad
reflexiva y al conocimiento de las reglas de la interaccin humana.

Para desarrollar nuestra capacidad negociadora, busquemos espacios que nos
faciliten la construccin de nuevas visiones y perspectivas y que nos instrumenten
de mltiples recursos, para una prctica, que por definicin es siempre diferente,
como diferentes son nuestros clientes.

En el Taller de Negociacin, desarrollaremos los conceptos bsicos de la Teora
de la Negociacin a travs de ejercicios y ejemplos que posibiliten ampliar el
campo experiencial, de esta manera el participante podr instrumentarse con
mayor eficiencia para ejercer su rol de agente inmobiliario.


Hoja de Negociacin
Negociacin: Tctica y Estrategia

ESTRATEGIA
Conjunto de acciones que definen una direccin.

TCTICA
Mtodo o sistema utilizado para ejecutar y conseguir un
resultado


La Estrategia es la hoja de ruta que nos advierte de los
posibles riesgos con los que podemos encontrarnos. Para que
el desarrollo de una negociacin, nos acerque a los objetivos
fijados, es bsico plantearse una direccin


La preparacin Tctica es el cuidado de todos los aspectos
que van a tener influencia decisiva. Sin una buena
preparacin tctica la negociacin puede resultar fallida o
tomar rumbos inesperados.

El modelo que ofrezco a continuacin, es la rplica de una
Hoja de Negociacin que incluye nueve puntos a ser
considerados en la planificacin estratgica y la preparacin
tctica de la negociacin
1



Cules son mis objetivos?
Lnea Argumental- Posicionamiento


2 Cules son los objetivos de la otra parte?



3 Qu estilo de negociacin parece la ms apropiada?



4 Cules son mis asuntos
negociables?


5 Qu prioridad les asigno?
6 Cul es mi gama en cada asunto?

(PE) Punto de Entrada
(PO)Punto Objetivo
(PA)Punto de Abandono
7 Cules son mis opciones creativas ms importantes?


8 Qu criterios objetivos, pueden ayudar a resolver el
conflicto?


9 Cul es mi MAAN?
Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
MAAN de la otra parte



Negociacin: El poder de la MAAN

Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado

Es patrimonio del Modelo Harvard, sin duda, el modelo de Negociacin, ms utilizado en
los ltimos tiempos, conocido como el Modelo de Negociacin segn Principios.

De los muchos aciertos que este marco terico propone, uno de los que sin
duda, redunda en eficiencia, es el uso de la MAAN.

La MAAN, es una tcnica que nos fortalece la confianza y aumenta nuestro poder en el
momento de escuchar las ofertas de la contraparte.

Lo ms difcil de las negociaciones, es la falta de seguridad acerca de la posible reaccin
de la otra parte, la negociacin es un arte en el cual, creamos hiptesis y actuamos sin
certezas.

Cuando hemos desarrollado nuestra MAAN, o en el caso del agente inmobiliario, hemos
participado en el desarrollo de la MAAN, de nuestros clientes. Disponemos, al decir de
Ury, de un faro que nos alumbra. Una alternativa que nos da fortaleza y confianza para
decidir sin traumatismos, si aceptar o no, las propuestas de acuerdo.

El diseo de la MAAN, es un mtodo que nos permite distinguir, en cuales situaciones lo
mejor, es no negociar y en cuales otras, podemos desarrollar todas las ventajas posibles,
quizs no detectadas en primera instancia.

Cmo hacer para lograr convenios que nos protejan de aceptar un acuerdo que
debemos rechazar o de rechazar uno que deberamos haber aceptado?

Cuando no pensamos cuidadosamente en lo que haremos si no se logra el acuerdo,
estamos negociando a ciegas

Para negociar con prudencia es importante tener, por lo menos una respuesta tentativa a
la siguiente pregunta:

Qu puedo hacer si en esta negociacin no obtengo lo que yo quiero?

Es la respuesta a esta pregunta la que nos orientar ante la incertidumbre de la
negociacin.

A continuacin el Caso Susana (REAL)

Es viuda desde hace 14 aos. Tiene 61 aos, un hijo de 39 que no vive con ella.

Hace 4 aos, conoci a un cantante y bailarn de folklore que la enamor. Rpidamente
surgi entre ellos el deseo de un nuevo proyecto de vida.

Susana vendi su casa de Villa Pueyrredn, en u$s 80.000 y compr por u$s 40.000 una
casa, con un gran local, en Mina Clavero, Crdoba. En esa casa realiz arreglos, para
acondicionarla, con el proyecto de realizar peas folklricas y servicio de comida
tradicional. En la remodelacin utiliz u$s 10.000. Estuvo un ao viviendo en Crdoba,
pero a poco de andar, el proyecto de pareja sucumbi y con ella el proyecto de pea.

Susana volvi a Buenos Aires, disponiendo de sus ahorros y sueldo, alquila un PH en
Villa Pueyrredn a $1800 . El PH tiene 3 ambientes amplios. Ella utiliza un dormitorio
entero para ubicar muebles heredados de su madre, bibliotecas y armarios.

Susana quiere comprar un PH, al estilo del que est habitando. Calcula que necesita para
eso, por lo menos u$s 80,000. Decide poner en venta la casa de Crdoba y la inmobiliaria
de la zona, le dice que puede publicar la casa a u$s 50.000. Susana, desea recuperar
el dinero invertido en la compra y tambin, el invertido en los arreglos posteriores.

Recibe una oferta por u$s 40.000, ante lo cual Susana viaja a Crdoba y trata de
negociar, haciendo una contraoferta de 40.000 al contado y 10.000 financiados. El
comprador no acepta, queda firme en su primer ofrecimiento Susana contraoferta, la
posibilidad de financiar 5000. El comprador abandona la negociacin. La casa sigue sin
venderse y Susana contina alquilando su PH por $1800, debe renovar alquiler en enero
de 2011.

Lo que el agente inmobiliario cordobs no vio!

A Susana ninguna inmobiliaria la ayud a pensar en cuales son sus intereses en esta
cuestin. Slo le dieron un nmero, u$s 50.000

Si su inters es capitalizarse? Recuperando lo que invirti, entonces debera esperar
hasta una oferta mejor.

Si su inters es dejar de alquilar y comprar una propiedad en capital, donde vivir tranquila
los prximos aos?. Entonces, debera haber aceptado la oferta.

A este paso fundamental, establecer los intereses de las partes
intervinientes, generalmente no se le presta la suficiente atencin.

En el caso del comprador, sabemos que buscaba una casa al estilo, para mejorar su
calidad de vida. En la zona y aledaas existe una oferta importante de casas en venta.

Susana va cediendo posiciones, pero no presenta opciones alternativas, no tiene una
MAAN definida y no conoce los intereses de la otra parte.

Conclusin:

Hace 8 meses que Susana, no acept la oferta de u$s 40.000 y contina alquilando
en Villa Pueyrredn por la suma de $1.800 por mes.

$1.800 x 8 meses : u$s 3.600

Oferta inicial comprador u$s 40.000.
Contra oferta de Susana u$s 45.000
Diferencia entre oferta y contraoferta : u$s 5.000
Si comparamos esta diferencia

Si Susana hubiera sido asesorada acerca del concepto de diseo de la MAAN,
probablemente hubiera comprendido lo ilgico de no realizar la operacin por una
diferencia de u$s 1400. Esta diferencia no es relevante si se considera que su inters es
vender para comprar en Bs. As y que Susana cuenta con recursos (ahorros propios y
acceso a un crdito personal) para saldar la escasa brecha que se produce con el
potencial precio de compra, de la propiedad que desea comprar en Buenos Aires.

Ninguna de las alternativas desarrolladas, eran superadoras a la oferta de u$s 40.000, en
mano, que ofreci el comprador. Pero Susana no fue a la negociacin consciente de esta
realidad. Tuvo temor de aceptar un acuerdo desfavorable, condicionada por la
conversacin con la inmobiliaria, slo pudo evaluar la variable precio.

Adjunto Planilla de diseo de la MAAN

All desarroll en forma ficticia, luego de conocer el caso, algunas alternativas para
ejemplificar, la metodologa del uso de la MAAN. En el caso de Susana, si bien es
evidente que de todas las Alternativas debera elegir la Nmero 1. En los hechos
finalmente ejecut la Nmero 3.








Conversaciones difciles
Las conversaciones se tornan Difciles cuando tratan acerca de percepciones,
interpretaciones y valoraciones que entran en conflicto.

Existen algunas estrategias muy tiles, si queremos que una Conversacin Difcil, resulte
en un acuerdo eficiente y que mejore o por lo menos, no empeore, la calidad del vinculo.

Para poder implementarlas, es necesario que nos esforcemos por revisar aquellos hbitos
disfuncionales, que al ponerse en accin, nos conducen por carriles peligrosos,
produciendo en la interaccin, resultados muy por fuera de lo deseado.

Entonces, la clave es descubrir como convertir una Conversacion Dificil en una
Conversacion Instructiva

Una Conversacion seguramente sera dificil y se convertira en una Batalla de
Mensajes cuando:

Ambas partes presumen tener La Verdad acerca de los hechos y quieren
imponer su propia versin
Damos por sentado que conocemos las Intenciones que llevaron a hacer o decir
tal o cual cosa a la otra parte
Nos concentramos en encontrar al Culpable del problema en el que estamos.
Tomemos el siguiente ejemplo para comenzar a reflexionar

La Sra. K, esta divorciada, vive en Senz Pea, con cinco hijos en una casa de 5
ambientes, dependencias, patio y terraza. Decide vender su casa para mudarse a un
departamento en Almagro. Debido a la diferencia de valor de las propiedades, gestiona un
credito hipotecario, que le permita concretar la compra del inmueble en capital.

La Flia. X esta compuesta por un matrimonio y cuatro hijos, de los cuales tres viven con
ellos. La hija mayor, con su pareja y su hija de 3 aos, alquilan un departamento muy
pequeo.

Esta familia hace 25 aos que vive en diferentes propiedades alquiladas y aspira a tener
un inmueble propio, que albergue a toda la familia, incluida la hija mayor con su respectiva
familia.

Las condiciones se presentan muy favorables para tramitar un crdito hipotecario que
sumado a ahorros personales, permitir adquirir un inmueble en Senz Pea. A partir de
la publicacin de una propiedad, que responde a sus expectativas, conectan con el
Agente Inmobiliario a cargo de la venta.

La Flia. X esta muy entusiasmada, la casa es ptima, solo necesita algunas refacciones
para instalar a todos los integrantes de la familia. Para mayor satisfaccin, la gestin del
crdito, ha resultado mucho mas sencilla y rpida de lo esperado, por lo cual en un
mes disponen del capital para concretar la compra.

La Flia. X no cabe en si de la alegra, comienza a planificar inicio de obras para la
refaccin a mediados de octubre y estiman fecha de mudanza a comienzos de
diciembre... a su vez especulan con suspender el pago del alquiler actual ($2.200) lo
antes posible. Finalmente firman el boleto y la escritura a mediados del mes de
septiembre.

Para la Sra. K, las cosas no estn resultando tan bien. Si bien encontr el departamento
que buscaba, aun no puede concretar la compra, debido a que el banco demora el
otorgamiento del crdito. No quiere perder la oportunidad de la venta, por lo que decide,
asesorada por la inmobiliaria, firmar un comodato, en el cual se compromete a entregar la
propiedad al mes de firmada la escritura. Es decir a mediados de octubre.

La Flia X esta apurada por disponer de la llave y comenzar la obra. La Sra. K se siente
presionada porque su familia es muy grande para ubicarse temporalmente en cualquier
parte... necesita quedarse hasta el momento en que se concrete la compra del
departamento en Almagro.

La Flia X quiere visitar la casa con el contratista para estimar el costo de las reformas... la
Sra. K responde nerviosa a la presin. La Flia X esta muy ofuscada, entiende que la casa
es suya... y que debera poder disponer... la Sra. K se siente invadida... La Flia X, ve que
las cosas se dilatan... la Sra. K no realizar la mudanza hasta el mes de diciembre.

Cuando se vence el comodato, a mediados de octubre, la Flia X enva una carta
documento. La Sra K responde en los mismos terminos... alegando no tener posibilidades
aun de mudarse. La Flia X asesorada por un abogado amigo decide realizar juicio por los
costos en alquiler que les signific la entrega fuera de trmino de la propiedad.

La entrega de la casa se concreta finalmente el dia 13 de diciembre.

Ambas partes estan furiosas con el Agente Inmobiliario, entendiendo que no ha
sido capaz de hacer entrar en razones a la otra parte...!

Lo primero que puede observarse en esta secuencia de hechos, es que ambas partes
al ver afectados sus respectivos intereses, inician una Batalla de mensajes, tratando de
hacer entrar en razn a la otra parte, a la cual suponen irracional y equivocada.

La Batalla de Mensajes se convierte en una guerra. Todas las partes pagan costo alto,
debido a la imposibilidad de entablar una conversacion constructiva. El agente
inmobiliario, si bien cumplio su objetivo con respecto a la venta y cobro su comision, paga
el costo de los permanentes reproches recibidos por ambas partes y de la mala imagen
que se ha instalado con respecto a su gestion. Estos clientes no van a recomendar sus
servicios y han acumulado mucha hostilidad, la cual buscaran descargar, a traves de la
critica y la difamacion, cada vez que les sea posible.

Como iniciar una Conversacion Instructiva?

Ambas partes presumen tener La Verdad acerca de los hechos y quieren imponer su
propia versin

Discutir nos impide explorar las versiones de los demas. Salirse de la propia version, no
significa renunciar a nuestro punto de vista. Implica proponerse conocer el punto de vista
de los otros e invitar a la otra persona a explorar conjuntamente lo que pasa

Como se construyen las versiones de los hechos?. Por que ante un mismo hecho, las
versiones de las partes, pueden llegar a ser tan diferentes?

Nuestra visin del mundo, es una construccin, no una decisin del momento y por lo
general, no es consciente en toda su dimensin.

Las versiones se componen de :

Nuestra Informacion Disponible
Nuestras Observaciones
Nuestras Interpretaciones
Nuestras Conclusiones
Nuestra informacin disponible
Disponemos de un bagaje propio y personal de informacin, que se ha conformado a
travs de nuestras experiencias. Ese bagaje puede ser muy diferente al de los otros.

Nuestras observaciones
Lo que notamos de cada situacion, tiene que ver con como somos y lo que nos interesa.
No le prestamos la misma atencion a todas las cosas que ocurren, sin intencion filtramos
datos.

Nuestras interpretaciones
La realidad tiene diferentes significados posibles. El pasado le da sentido a nuestro
presente. Nuestras experiencias determinan nuestra manera de entender los hechos.

Nuestras conclusiones
Reflejan nuestros intereses y nuestro sistema de creencias. Se parcializan aun sin
intencion y dan por resultado una percepcion sesgada de los hechos.

Damos por sentado que conocemos las Intenciones que llevaron a hacer o decir tal o
cual cosa a la otra parte.

Las intenciones influyen fuertemente acerca de nuestro juicio hacia los demas. Cuando
alguien intenta hacernos dao, lo juzgamos con mucho mayor rigor, que si lo hizo por
error.

Generalmente atribuimos intenciones a los dems y sin embargo, muchas veces son
errneas. Es importante nos tomemos el trabajo de dudar acerca de nuestra suposicion.

El error ms comn que cometemos es presumir la intencin a partir del impacto que
produjo en nosotros la accin. Entonces es muy recomendable hacer el ejercicio de
desligar el impacto de la intencin.


Desligar Impacto de Intencin

Soy Consciente de:

No soy Consciente de:

Mis Intenciones


Sus Intenciones

El Impacto que tienen los demas
sobre mi
El Impacto que tienen mis acciones sobre
los demas

1-Acciones: Que hizo o dijo realmente la otra persona?
2-Impacto: Que impacto tuvo esto sobre mi?
3-Suposicion: Que intencion supongo basado en el impacto que tuvo sobre mi?

Nos concentramos en encontrar al Culpable del problema en el que estamos.

Las siguientes consideraciones son especialmente apropiadas cuando nos interesa
mantener un vinculo y mejorar procedimientos.

Entonces la propuesta es hacer a un lado la culpa y tratar de entender el sistema de
contribucin. Respondiendo a esta pregunta:

Como contribuyo cada uno de nosotros para que se produjera la situacin actual?

La culpa nos lleva a juzgar, muchas veces despiadadamente. En cambio, establecer el
sistema de contribucion, nos lleva a entender porque las cosas ocurrieron asi.

Cuando se trata de establecer culpas, todos nos ponemos a la defensiva. Cuando de lo
que se trata es de entender, promovemos la reflexion acerca del hecho y la posibilidad de
mirar para adelante, con el objetivo de mejorar.

Nuestros clientes llegan a nosotros desde muy diferentes puntos de partida. Tienen
construidas versiones muy personales acerca de nuestro trabajo como agentes
inmobiliarios, las reglas del mercado, los clientes etc etc... Esta en nosotros indagar esas
versiones y cotejarlas con las nuestras.

Les propongo un ejercicio de analisis que podemos compartir.

Para los que estn interesados en ejercitarse les propongo me enven las posibles
versiones que la Sra. K y la Flia. X construyeron acerca de los hechos. Podemos
intercambiar impresiones al respecto.

En principio me parece muy poco comprometida la posicin del agente inmobiliario
de la Sra. K en cuanto a asesoramiento y seguimiento de la operacin de la Sra. K
puesto que si tiene claro de entrada que la Sra. K necesita realizar una operacin
simultanea con crdito bancario de por medio el cual por cualquier razn
imponderable puede fallar la debera haber asesorado y realizado un seguimiento
del estado del crdito antes de comprometerla en un comodato y a su vez hacer
razonar a los compradores en cuanto a las bondades de la operacin que estaban
realizando, frente al inconveniente de una espera relativamente corta para dar
certeza total a la operacin sometindola a la condicin de concrecin del crdito
bancario de la Sra K para poder realizar la operacin simultanea.
Y tambin poda haber intervenido como mediador en las gestiones de la Flia. X
para lograr que su contratista visite y pueda pasar un presupuesto correcto de las
refacciones a encarar.Lo que hubiera tranquilizado a la Flia. X y hubieran visto
buena voluntad de la propietaria.
En pocas palabras si al toro no lo tomas por los cuernos te pasa por encima, como
los problemas no resueltos desde principio.
Por lo que es muy til estudiar cuales son los problemas probables que se pueden
presentar en cada operacin que comenzamos, para poder prevenirlos.
Cordialmente Dario


Estimado Daro

Estoy plenamente de acuerdo con tus consideraciones acerca del proceder del
agente inmobiliario. Es evidente que en su intermediacin, se limito a las
cuestiones estrictamente relacionadas con la compra y venta de la propiedad y
que no ha incluido, como parte de su servicio, el asesoramiento y
acompaamiento en relacin a otras cuestiones.

En mi opinin, para ser competitivos y mantenerse en el mercado, la actividad
inmobiliaria debe extenderse mas all de lo estrictamente formal y esperado y
como muy bien explicas en tu mensaje, anticiparse a los posibles problemas que
puedan aparecer.

Tanto la Sra. K, como la familia X son muy inexpertos en cuestiones de compra
venta de propiedades y sus reacciones desmesuradas, se debieron
probablemente al temor y ansiedad, que la situacin les provocaba.










Negociacin: Elaborando la MAAN


Caso: El Triplex de Saenz Pea

Mara y Benjamn, los compradores
Mara y Benjamn, son una pareja que busca una propiedad que les permita vivir cmodos
a ellos dos y al hijo de Mara. Necesitan que tenga tambin lugar para recibir las
eventuales visitas de las hijas de Benjamn que viven en Australia. A Benjamn le gusta
mucho la jardinera, actualmente tiene una casa con jardn.

La pareja proyecta una bsqueda de propiedad en el distrito de Tres de Febrero, definen
un radio que abarca, Saenz Pea, Santos Lugares, eventualmente Caseros. Mara tiene
una hermana recin instalada en Saenz Pea y a ambas les entusiasma la idea de vivir
prximas.

Tienen un presupuesto de U$ 80.000 + gastos.

Damin, el vendedor
Damin es ingeniero civil y vive en Olavarra. Tiene un Triplex en Saenz Pea, el mismo
fue tomado como parte de pago, hace dos aos, con un contrato de alquiler a una familia
que lo habita hace 10 aos.

Damin est interesado en vender y le entreg la propiedad a una amiga de la infancia
que trabaja como agente inmobiliaria en CABA. El cartel se colg hace un ao y medio.
La casa sali al mercado en
U$S 95.000, pero no aparecieron nunca interesados por ese precio. Damin fue bajando
el precio progresivamente.

A esta altura al chalet, le falta mantenimiento y los muebles de la cocina y artefactos del
bao y alfombra de habitaciones, requieren reposicin. Damin est dispuesto a vender
en U$S 85.000. Y as se lo informa a su agente. Ha recibido varias ofertas, para l
irrisorias, por U$S 70.000 y U$S 75.000, las cuales ha desestimado absolutamente.

Maria y Benjamn buscando
Comienzan la recorrida y las averiguaciones, van tres o cuatro veces por semana a Saenz
Pea a visitar inmobiliarias, a hablar con gente de la zona. Viajan en remises para
recorrer y averiguan datos del lugar. Ellos en realidad nunca vivieron por esa zona. Estn
apremiados por el tiempo. Benjamn debe viajar por varios meses al exterior, quieren
resolver la compra antes.

Ven propiedades por U$ 70.000, U$75.000, U$68.000, U$82.000, U$80.000 y preguntan
por muchas ms que se ofrecen, pero resultan a precios fuera del presupuesto.

Una tarde por casualidad, a dos cuadras de la casa de su hermana, Mara ve un cartel de
venta, un poco deteriorado, en un chalet con garaje. Cuando llama explica que tiene un
presupuesto de U$S 80.000 y la agente la entusiasma diciendo que la propiedad tiene
precio de U$S 85.000 pero que se puede conversar con el dueo y que U$S 80.000 es
muy buena oferta. .

Luego de recorrer la casa, ambos quedan convencidos de que esa es la casa donde
quieren vivir. Observan con inquietud, que los inquilinos estn muy interesados en renovar
el contrato. No se quieren mudar. El dueo les ha dicho que si no se vende, se quedan
dos aos ms. Ellos quieren que si la venta se produce, los incluya con el contrato de
alquiler.

A la hora de ofertar para hacer la reserva, la pareja no se pone de acuerdo fcilmente.
Ella quiere asegurarse la casa, l quiere negociar el precio. Ella piensa que es una gran
oportunidad y que est en excelente precio. l ms fro en su estilo, quiere que el dueo
baje el precio, por lo que propone hacer la reserva y ofrecer U$S 78.000. La agente
inmobiliaria afirma que U$S 80.000 es una buena oferta. Finalmente se decide as,
avisando a la agente que es el lmite mximo de sus posibilidades.

Cuando hablamos de negociar, entendemos que hay intereses divergentes, pero en
realidad tambin intereses comunes, estos son los que deben guiarnos en el momento
de proponer alternativas. En este caso es muy claro que la pareja quiere comprar y que
el dueo quiere vender.

Observemos la Gama en esta negociacin, nos permitir predecir el grado de
complejidad que puede esperarse.

Vendedor Comprador
PE-Punto de Entrada U$S 95.000 Punto de Entrada U$S 80.000
PO-Punto Objetivo U$S 90.000 Punto Objetivo an
desconocido
PA-Punto de Abandono U$S 85.000 Punto de Abandono an
desconocido

En principio sabemos que hay una diferencia de U$ 15.000 en los Punto de entrada de
cada parte.

Para el Vendedor:
La diferencia entre ambos PE es casi el 16% (15,78%) lo cual resulta una diferencia
importante en trminos relativos a los precios de mercado. Es interesante observar la
diferencia mucho menor, (5,88%) entre el PE de los compradores y el PA del
vendedor. Es probable que el vendedor, se posicione en esa cifra y no acepte fcilmente
la oferta de los compradores.

Para los Compradores:
Han recorrido mucho la zona y comprenden que la casa tiene todo lo que les gusta y
necesitan y que an en U$85.000 es un muy buen precio relativo al mercado en este
momento. Los compradores debern desarrollar su MAAN para pensar con claridad y
construir su Gama, en caso de que la oferta no sea aceptada.

MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO

La MAAN, es el parmetro que construyo, por fuera de la negociacin y que me permite
medir la conveniencia o no de seguir adelante.

En caso de que la oferta de U$S 80.000 no sea aceptada por el vendedor, Mara y
Benjamn visualizan las siguientes alternativas.

1. Retirarse de la negociacin y retomar la bsqueda durante dos semanas
ms
2. Retirarse de la negociacin y aplazar el proyecto hasta la vuelta de
Benjamn.( 8 meses )
3. Retirarse de la negociacin y reservar una propiedad por U$70.000 que
result interesante pero que est en muy mal estado.
4. Avanzar en esta negociacin solicitando un crdito personal.

Como dice la teora de la Negociacin, las alternativas slo son alternativas vlidas, si las
desarrollo y analizo su viabilidad, por lo cual vamos a ejemplificar que significa en la
prctica desarrollar las alternativas y describirlas.

Desarrollo de las alternativas

1. Retomar la bsqueda durante dos semanas ms:
Recorrer durante todos los das de las dos semanas prximas, las inmobiliarias que an
no hemos contactado. Ampliar la zona de bsqueda hacia Caseros, donde los precios
bajan en relacin a Saenz Pea.

Aspectos positivos: Ampla posibilidades de encontrar una propiedad del mismo metraje a
menor valor.

Aspectos negativos: Los aleja mucho de la casa de su hermana. Los aleja an ms de la
capital donde deben ir todos los das a trabajar. Continan invirtiendo tiempo y esfuerzo
en la bsqueda

2. Aplazar el proyecto hasta la vuelta de Benjamn (8 meses)
Para esta alternativa deben continuar alquilando el PH donde actualmente vive Mara. Eso
significa, renovar el contrato de alquiler (esta vencido a partir de este mes), entrega de
depsito y $ 1.800 por mes. Sumando los meses $18.000 = U$S 4.500

Aspectos positivos: Pueden buscar con tranquilidad para negociar mejor en el futuro.

Aspectos negativos: Los gastos de renovacin de depsito y los 10 meses de alquiler son
prcticamente la diferencia que estn negociando.

3. Reservar una propiedad ofertada en U$S 70.000
Esta resulta ser la peor alternativa.
La inversin que requiere la acerca mucho a los U$S 85.000 sin contar el desgaste en
tiempo y esfuerzo que significa entrar en obra. Probablemente no sea posible habitarla los
dos primeros meses. Por lo cual est descartada.

4. Conseguir un prstamo personal.
Mara, por sus 20 aos de empleada tiene pre adjudicado un crdito personal. El inters
es del 20% anual y la cuota es fija por 3 aos.

Aspectos positivos:
La opcin del crdito, les da la posibilidad de continuar en la negociacin y poner fecha
para firma del boleto. As podramos comprar la propiedad que les gust en el barrio que
quieren. Adems evita seguir usando tiempo y esfuerzo en buscar una propiedad.

Aspectos negativos:
Asumir el pago de una cuota, durante 3 aos y no disponer del dinero en forma inmediata
para realizar los arreglos ms urgentes que la casa requiere (muebles de cocina, bao,
alfombra de los dormitorios, pintura etc).

Luego de un desarrollo de las alternativas visualizadas, es posible afirmar, que las
alternativas 1,2,3 que implican dejar la negociacin, tienen ms aspectos negativos que
positivos. La alternativa 4, que implica un esfuerzo econmico para Benjamn y Mara, es
la que ms beneficios les trae.

Mara y Benjamn ya tienen elaborada su MAAN.

Ya decidieron que si su oferta no es aceptada en U$S 80.000, no van a retirarse de la
negociacin.
Las Alternativas 1,2 y 3 muestran que retirarse de la negociacin por considerar slo la
variable precio sera una decisin equivocada. Han decidido aceptar el precio del
vendedor por U$S 85.000. Y ahora si han definido su Punto de Abandono.

Ahora pueden afrontar el prximo paso de la negociacin con la tranquilidad de saber lo
que quieren y como conseguirlo

Autora Georgina Grunauer


















Libro de Registro de Operaciones
Inmobiliarias

Cuales son los registros obligatorios que debe llevar una inmobiliaria?


La ley 2340 que regula el funcionamiento del Colegio nico de Corredores Inmobiliarios
de la Capital Federal establece la obligatoriedad de un libro de registro.

La ley 10793 determina lo mismo para los corredores que realizan su profesin en la
Provincia de Buenos Aires.A continuacin tienen las recomendaciones de ambos colegios









Puesta en marcha de una inmobiliaria I -
El nombre



A pocos se les ocurrira subirse a un taxi sin saber a donde va, porque mientras el taxista
espera la orden del destino ya esta funcionando el reloj.


Lo mismo ocurre en un negocio, no deberas comenzar a incurrir en gastos hasta que no
tengas una cabal idea de cmo va a funcionar.





La puesta en marcha de una inmobiliaria debe estar precedida de una serie de reflexiones y
decisiones sobre estos temas:
1. A que negocio me quiero dedicar
2. La cuestin del Nombre
3. Evaluacin Econmica y Financiera del emprendimiento
4. Estudiar el mercado
5. Determinar estrategias competitivas
6. Planificar la puesta en marcha

La primera reflexin tendr que ver con el negocio al que me quiero dedicar, algunos ya lo
tienen decidido, otros quieren hacerlos todos, algunos no tienen en claro que hacer. Ayudar a
tener ms claridad ampliando el conocimiento sobre lo que significa el negocio inmobiliario.

La eleccin del nombre (marca) es un paso importante ya que nos permitir diferenciarnos del
resto de los competidores y ser lo que recordarn nuestros futuros clientes.

El anlisis econmico financiero permitir que comencemos a tener elementos cuantitativos de
la inversin necesaria para poner en marcha el negocio y del gasto operativo mensual, este
conocimiento ayudar a la definicin de plazos y formas que tendr el emprendimiento.

El estudio de mercado en el rea de actuacin que elija instalarme, permitir acercarnos a las
oportunidades y amenazas que brinda al mercado y conocer las fortalezas y debilidades de la
competencia.

A esta altura del anlisis estar en condiciones de disear cuales sern las estrategias
competitivas para insertarme en el mercado.

Por ultimo preparar una lista de tareas que sern necesarias realizar antes de la puesta en
marcha. Lista que ser parte de la ltima entrega de esta serie de artculos.

A que negocio me quiero dedicar
Parece una pregunta tonta, porque la primer respuesta es: al negocio inmobiliario, pero este
tiene muchas facetas y cada una de ellas tiene una barrera de entrada y un desarrollo
diferente. No es lo mismo dedicarse a alquileres temporarios donde el mercado
preponderantemente esta en el exterior que a alquileres permanentes en el barrio en que nac,
donde el mercado son mis vecinos. No es lo mismo negociar locales industriales que viviendas
familiares. No es lo mismo el desarrollo de viviendas que la administracin de alquileres.
Negocios distintos pero negocios inmobiliarios al fin.

La eleccin pasar por lo que me gusta, por lo que conozco, por lo que es mi visin del
negocio. Cuando ms clara sea esta visin ms fcil ser definir el negocio. Cuando ms
conocimiento tenga sobre el negocio inmobiliario ms clara estar la visin.

Deber analizar las oportunidades y amenazas que hay en el mercado y las fortalezas y
debilidades personales para enfrentarlas. Este anlisis llamado FODA permitir poner en claro
lo que se hacer bien (fortalezas) y lo que no se hacer bien (debilidades). Mi futuro negocio
deber apoyarse en las fortalezas para salir adelante encontrando las oportunidades que
ofrezca el mercado.

El resultado del anlisis debe plasmarse en la redaccin de objetivos orientados a las distintas
reas del negocio: la rentabilidad, la captacin, la comercializacin y la atencin al cliente.
Mas adelante cuando analicemos las estrategias estableceremos las lneas de accin para el
logro de estos objetivos y el mtodo para medir el resultado.

La cuestin del nombre
Definido el negocio ser ms fcil elegir el nombre:
Nombres propios o nombres de fantasa?. Si el nombre se identifica con el negocio facilita su
recordacin: por ejemplo Busca Inmuebles, es el nombre de un portal inmobiliario, pero sin
saber que es, me doy cuenta que sirve para buscar inmuebles. Podrn pensar que hay
nombres propios que son sinnimos de venta de propiedades: Tizado, L.J.Ramos, Migliorisi,
etc., pero cuantos aos pasaron para que esos nombres ocupen el lugar de hoy?. Adems
habr que pensar en los nombres difciles de escribir y pronunciar que llevaran a confusiones.

Nombres en ingles o nombres en espaol? Depende del negocio, si apunto a propietarios del
exterior las palabras Real Estate, Broker no resultaran desconocidas pero en la inmobiliaria de
barrio pueden resultar equvocas.

Nombres simples o nombres de la jerga del negocio?, depende el nivel cultural de las
personas a quienes se dirijan, ojo con palabras como estudio, bienes races que no son tan
fciles de comprender como inmobiliaria.

Pero la cuestin no termina aqu. El Colegio de Martilleros y Corredores Pblicos de la
Provincia de Buenos Aires no acepta nombres de fantasa para identificar inmobiliarias. Si lo
permite el Colegio nico de Corredores Inmobiliarios de la Ciudad de Buenos Aires.

Hoy no podemos pensar en el negocio inmobiliario sin pensar en Internet. Y la Web tiene su
nombre propio que se llama dominio (www.dominio.com.ar). El dominio es el nombre que se le
asignar a la pgina Web y que adems aparecer en nuestras direcciones de correo
electrnico.

Lo ideal es que el nombre del dominio sea igual al nombre de la inmobiliaria, por lo tanto los
nombres cortos sern bienvenidos (no se pueden registrar nombres de mas de 19 caracteres),
los nombres que se escriben igual a su pronunciacin sern mas fciles de escribir. Por lo
tanto para resolver el nombre hay que interactuar con la reserva de dominio en Internet. Elijo
el nombre e intento reservarlo en Internet si no esta disponible, realizo una variacin del
nombre o elijo otro e intento de nuevo hasta que pueda tener el nombre de la inmobiliaria igual
a el nombre de dominio.

El registro de dominio .com.ar se realiza en forma gratuita en www.nic.ar, organismo que
depende de la cancillera Argentina. Los dominios con otras denominaciones (.com, .net, etc)
son registrados en USA, trmite que se realiza desde Argentina con costo.

Es necesario registrar el nombre como marca ?. No estara dems, el trmite se realiza en el
Instituto Nacional de Propiedad Intelectual (www.inpi.gov.ar) y su costo es bajo. El registro
permite el uso exclusivo de dicho nombre protegindolo del uso indebido por otras personas.

A veces la composicin el nombre de la inmobiliaria tiene varios elementos, a saber
(1) Julio Valente Nombre propio del propietario de la inmobiliaria
(2) Negocios Inmobiliarios Aditamento que indica el tipo de
negocio
(3) Hacemos realidad sus sueos Lema u slogan que da nuestra propuesta de
valor.

En Internet registro www.juliovalente.com.ar, en el cartel resalto el nombre propio, en el
Colegio de la Provincia de Buenos Aires, registro el nombre propio, en el Colegio de la Ciudad
de Buenos Aires registro el nombre propio mas el aditamento como nombre de fantasa y el
nombre propio como responsable de la inmobiliaria. Todo el conjunto lo puedo registrar como
marca en el INPI.

La importancia del diseo
Es conveniente que el nombre de la inmobiliaria, su aditamento y slogan (si existen) lo disee
un profesional en la materia. Estamos acostumbrados a un mundo de imgenes y un nombre
con imagen en su tipografa (logotipo) o con un icono que identifique la actividad (isotipo)
llama ms la atencin que la tpica tarjeta diseada en la imprenta. Una vez realic una
prueba en una clase de comercializacin: mostr a los alumnos 10 tarjetas y les ped que
eligieran una, por unanimidad eligieron una tarjeta donde el diseador aprovecho la b larga
que formaba parte del nombre para dibujarla como una llave, con muy buen gusto quedo muy
llamativa. La duea de la tarjeta me dijo me costo $500 refirindose al diseo, pero si eso la
ayuda a distinguirse de las dems fue una inversin muy provechosa.





Puesta En Marcha De Una Inmobiliaria II
- Punto de Equilibrio
Cuando se planifica la puesta en marcha de un negocio es conveniente conocer por anticipado
cual ser el nivel de facturacin necesario para llegar al punto de equilibrio econmico del
emprendimiento. En ese punto todos los gastos fijos y variables han sido cubiertos con la
facturacin por lo tanto el negocio se autofinancia, primer objetivo econmico. Definamos las
variables econmicas en juego:

Facturacin
Son las comisiones cobradas por la inmobiliaria por todo concepto.

Gastos Fijos
Son aquellos gastos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de actividad de la
empresa. Se pueden identificar y llamar como gastos de "mantener la empresa abierta", de manera
tal que se preste o no el servicio, dichos gastos igual deben ser solventados por la empresa. Por
ejemplo:
Alquileres
Sueldo y cargas sociales.
Seguros
Impuestos fijos
Servicios Pblicos (Luz, TE., Gas)

Gastos Variables
Son aquellos gastos que varan en forma proporcional al nivel de actividad de la empresa. Son los
gastos por "producir" o "vender". Por ejemplo:
Colocacin de Carteles (la actividad de colocar y quitar)
Publicacin de avisos
Informes de dominio
Gastos de guardias o viticos
Comisin al productor
Comisin al guardista
Comisin al vendedor

Concepto Grfico del Punto de Equilibrio



Graficamente es el punto donde las ventas cubren la suma de los gastos fijos ms los gastos
variables. A partir de ese punto hacia la derecha y arriba en el grfico, se obtiene rentabilidad. A
partir de ese punto hacia la izquierda y abajo estamos en la zona de prdida.

Utilizaremos dos frmulas para resolver el clculo:

1) Coeficiente de Variabilidad = 1 (Gasto Variable / Ventas)

2) Venta del mes para el equilibrio = Gasto Fijo / Coeficiente de Variabilidad

Calculo del Punto de Equilibrio: Paso a Paso

Determinar el nivel de Gastos Fijos del Emprendimiento
Confeccionar una lista en una planilla Excel de todos los Gastos Fijos en que se incurrirn en
forma peridica. No incorporar en la misma los gastos de puesta en marcha que sern parte de
otro tratamiento. Si encontrara que algunos gastos no tienen un perodo mensual sino que son
bimestrales, trimestrales o semestrales, la lista debe abarcar un perodo de tiempo donde ingresen
todos los gastos para obtener despus el promedio de Gastos Mensuales.



Esta lista no es taxativa, sino que se muestra a modo de ejemplo.
Determinar los Gastos Variables de cada operacin
Los gastos variables de una operacin de venta o alquiler son:
Colocacin de cartel, colocacin de faja y extraccin de cartel
Publicacin de aviso de venta o alquiler
Honorarios por realizacin de guardias y visitas
Limpieza del inmueble
Comisin de captacin
Comisin del guardista
Comisin del vendedor

Determinar el perodo de tiempo que lleva realizar cada operacin.
Son tiempos promedio para poder calcular los costos variables vinculados con el
transcurso del tiempo:
Publicacin de avisos
Realizacin de guardias
Limpieza

Los tiempos promedio pueden ser los siguientes:
Alquiler 4 semanas (1 mes)
Venta 13 semanas (3 meses)

Determinar los Honorarios que cobrar la inmobiliaria
Alquileres
En la Ciudad de Buenos Aires la costumbre del mercado es:
Comisin al locatario: el valor de 2 meses de alquiler
Comisin al locador: generalmente no se cobra
Ventas
En la Ciudad de Buenos Aires la costumbre del mercado es:
Comisin al vendedor: 3%
Comisin al comprador: 4%
En el caso de alquileres, al ser un bien escaso (el alquiler) y de mucha actividad, las
comisiones ya estn instituidas y no son objeto de discusin.
En el caso de las operaciones de venta la situacin no es tan clara. Algunas inmobiliarias
no le cobran comisin al vendedor. Otras realizan rebajas sobre la comisin al comprador.
Por lo tanto para realizar una cuenta realista convendra pensar en la primera etapa en un
nivel de comisiones por venta total del 4%.
Es conveniente trabajar con un criterio pesimista en la estimacin de los ingresos, ya que
si calculamos un ingreso que despus no se puede obtener, necesariamente habr que realizar
ajuste en los egresos.

Determinar los Valores de los bienes a negociar
Esta determinacin se realiza tomando como base los valores promedio de alquiler y
ventas de la zona de actuacin de la inmobiliaria.

Por ejemplo, en la zona de Abasto (C.A.B.A) en el mes de Agosto de 2009, segn datos
relevados desde la pgina Web de Argenprop, los valores promedio eran los siguientes:
Alquiler $ 1.300 por mes (sobre la oferta de 25 propiedades)
Venta U$S 70.000 (sobre la oferta de 147 propiedades)

Tener en cuenta que para todos los valores del clculo del Punto de Equilibrio se manejan
valores promedio, ya que a priori no podemos determinar la mezcla exacta de los productos a
ofrecer.
Clculo de los Gastos Variables sobre ventas
Necesitamos los siguientes datos
Montos promedio de las operaciones
Honorarios que cobrar la inmobiliaria
Valor de los Gastos Variables
Plazo promedio de cierre de una operacin.


Clculo del Punto de Equilibrio

a) Coeficiente de variabilidad = 1 Gasto Variable = 1 0,4497 = 0,5503
Ventas

Para el clculo del Gasto Variable sobre ventas se realiz un promedio entre las operaciones de
alquiler y las de ventas 0,4885 + 0,4109 = 0,4497
2

b) Venta en el punto de equilibrio = Gasto Fijo = $ 11.201,00 = $
20.354,35
Coeficiente de variabilidad 0,5503

Se tom el promedio de Gastos Fijos de 6 meses.

Para sostener un Gasto Fijo de $ 11.201 es necesario facturar honorarios por $ 20.354,35

Cuntas operaciones hay que realizar para llegar a ese nivel de honorarios?
Si son slo alquileres
Se divide el total de facturacin en el equilibrio dividido el promedio de comisin por alquiler.

En este caso = 20.354 = 7,8 alquileres por mes
2.600
Sin son ventas
Se divide el total de facturacin en el equilibrio dividido el promedio de comisin por ventas.

En este caso = 20.354 = 1,9 ventas por mes
10.640
O una combinacin de ambos.

Aclaracin Final
Llegar al Punto de Equilibrio significa que el negocio de autofinancia (todos los gastos se cubren
con ventas), pero no hay rentabilidad. La rentabilidad aparece con la venta que se haga por encima
del Punto de Equilibrio

Esto permite otra reflexin, una vez alcanzado el equilibrio, los gastos fijos ya estn cubiertos por
lo tanto solo habra que cubrir los variables en caso de hacer nuevas operaciones. Ante esta
situacin estamos en condiciones de otorgar algn descuento para incrementar su nmero.

Con un Coeficiente de variabilidad de 0,55 significa que por cada peso que facturamos:
0,55 se aplica a cubrir gastos fijos
0,45 se aplica para cubrir gastos variables

Si vendemos por encima del punto de equilibrio significa que:
0,55 es rentabilidad (ganancia)
0,45 se aplica para cubrir gastos variables.

Explicado desde otro punto de vista esto significa que:
Hasta llegar al Punto de Equilibrio la rentabilidad es 0%.
Las ventas por encima del Punto de Equilibrio, en nuestro ejemplo, tienen una rentabilidad
del 55%.

Si no puedo alcanzar el punto de equilibrio Qu hago?
Disminuir el volumen de los Gastos Fijos trabajando desde mi casa. Elimino el gasto de local, el
gasto de oficina y el de un empleado ya que no tengo que mantener un local abierto. Disminuyendo
estos tems el Gasto Fijo se reduce a $ 6000 por mes (incluyendo $ 3000 de sueldo del
emprendedor).

La venta para el equilibrio es = Gasto Fijo = 6.000 = $ 10.909
Coeficiente de Variabilidad 0,55

Cuantas operaciones significan?

Alquiler = Venta en Equilibrio = $ 10.909 = 4,2 alquileres por mes
Comisin por Alquiler 2600

Ventas: Venta es Equilibrio = $ 10.909 = 1 venta por mes
Comisin por Ventas 10.600

Importancia del Punto de Equilibrio
Determinar la cantidad de operaciones necesarias a realizar permitir encadenar el resto de los
objetivos:


Este artculo intenta dar las bases conceptuales de cmo calcular el punto de equilibrio. Cada
emprendedor tendr una mezcla distinta de gastos fijos y variables que le dar un nivel de punto
equilibrio que vera como cubrir con las comisiones que facture.