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Plan

Introduction
Section 1 : Problmatique du thme stratgie dinternationalisation .
I) problmatique.
II) b!ecti"s.
III) #h$pothse
Section % : Sinternationaliser& quoi et pourquoi '
I) (adre de r"rence.
II) )"inition
II) #es raisons dinternationalisation
1) #es raisons stratgiques
2) #es raisons lis au march

Section * : #es tapes de processus dinternationalisation

I) )cision dinternationaliser
II) +nal$se de len,ironnement
III) -ntre sur les marchs
I.) Programme de mar/eting international
.) Implantation du programme
Section 0 : #e choi1 de linternationalisation
I) 2uel pa$s choisir '
II) 2uel produit choisir '
Section 3 : #-S S45+4-6I-S )I74-57+4I7+#IS+4I7
I) #a spcialisation
II) Stratgie de di,ersi"ication
III) Stratgie de regroupement
I.) Stratgie de "ocalisation
.) Stratgie de di""renciation
.I) Stratgie de la niche protge
Section 8 : les risques de linternationalisation

I) #a sous estimation des co9ts
II) #en,ironnement international incontr:lable
III) +utres risques.
(onclusion.
Introduction
#internationalisation des changes sest acclre ; partir des annes 8< gr=ce ; la
baisse des co9ts de transports et des communications.
#accroissement de la concurrence au ni,eau mondial e1ige des entreprises quelles
soient prsentes sur tous les marchs. )oit>on $ ,oir l;& le dbut dun phnomne
dinternationalisation '
#internationalisation est un thme ; la mode. #a plupart des entreprises se sont
lances dans la course ; linternationalisation& pousses par la con,iction qu?il s?agit
d?une ,olution inluctable des marchs. -lle est sou,ent cite comme "acteur
daccroissement de la pression concurrentielle. -lle a aussi t longuement tudie
sous langle des rapprochements interculturels et de lorganisation.
@ais& trop sou,ent& la dcision de s?internationaliser peut nuire ; lentreprise& Puisque
cette dmarche est ; la "ois source da,antages& mais aussi dincon,nients :
en,ironnementau1& sanitaire sociau1& culturels et de libert.
)onc& il est important pour les entreprises dsirant triompher de leur concurrence et
e1ploiter leurs a,antages comptiti"s sur de nou,eau1 marchs& adopter des choi1
stratgiques et multidimensionnels adaptes ; la comple1it de len,ironnement
international et ; leurs ob!ecti"s prioritaires : rductions de co9ts& accroissement des
,entes ou apprentissage.
)epuis plus de deu1 dcennies& et en ,oulant prser,er leurs intrAts& les entreprises
e1portatrices& les s$ndicats ainsi que les -tats se sont intresss ; "aire des
recherches et des tudes sur le phnomne de l?internationalisation. #?ensemble de
ces recherches ont t "ocalises sur les socits multinationales& et donc les
auteurs ont concentr leurs e""orts pour anal$ser& seulement& le rsultat. -t cela a
constitu un point "aible& puisquil n$ a,ait pas une r"le1ion d$namique sur le
processus de linternationalisation.
)ans ce rapport on en,isagera les di""rentes "acettes de linternationalisation en
e1posant les raisons qui poussent les entreprises ; sinternationaliser& les modalits
puis les risques.
Section 1 :
Problmatiques et objectifs du travail
Problmatique :
De nos jours, et de plus en plus, linternationalisation apparait comme une partie
fondamentale de toute entreprise qui cherche saffirmer dans un march de plus en
plus concurrentiel en dehors de son propre territoire.
Donc est ce quelle parait comme un choix dlibr de la firme?
Est-ce seulement une tape de son cycle de vie ?
Les obectifs :
Notre travail tient identifier tous les aspects touchant la stratgie
dinternationalisation ainsi que les formes quelle prend. Dans ce sens on abordera
dans un premier lieu
Les raisons de linternationalisation, pourquoi est ce que lentreprise cherche dautres
dbouchs pour sa production ?
uelles sont les tapes dun processus dinternationalisation ?
Les risques encourus ?
!t derni"rement, quel pa#s faut$il choisir ?
Section % : Sinternationaliser& quoi et pourquoi '
I) cadre de r"rence
#e thme de linternationalisation ncessite un e""ort en matire de recherche a"in de
le cerner et le comprendre& cest pour cela quon sest bas dans notre tra,ail sur
plusieurs r"rences citons :
#e management international Isabelle HUAULT
La stratgie dinternationalisation Jean-Paul Lemaire
Strategor Politique gnrale de lentreprise & -ditions )unod& %<<3
+insi que plusieurs recherches e""ectues sur le Beb :
BBB.google.com
BBB.internationalisationCcor.doc
BBB.uni,ersalis."r
A partir de ce cadre de rfrence on a pu effectuer cette recherch et prsent le rapport ci-
dessous qui contient toutes les informations ncessaires pour cerner la problmatique prsent
dans la section I -propos du thme la stratgie de linternationalisation :
II) )"inition :
internationalisation est une stratgie de d!eloppement dune entreprise en dehors de son
march national" #lle peut se$primer :
%ar la prsence dunits de production dans diffrents pa&s
a conqu'te de multiples marchs nationau$
Afin de bnficier da!antages concurrentiels supplmentaires" es causes de cette ou!erture
linternational peu!ent 'tre anal&ses sous deu$ angles complmentaires" (une part)
linternationalisation de la firme est lie des !ariables gnrales den!ironnement
conomique et des facteurs lis son producti!e" (autre part) linternationalisation de la
firme est lie ses contraintes stratgiques"
III) les raisons de la stratgie de linternationalisation :
#internationalisation& en imposant un nou,eau mode de di""renciationDle mode
gographique)& est in,itablement gnratrice de problmes organisationnels.
@algr les di""icults qui se posent& les entreprises dcident de se diriger ; ltranger&
la question qui se pose alors& quelles sont les raisons dadaptation de cette
stratgie '
Plusieurs raisons poussent les entreprises ; sinternationaliser. Parmi ces raisons&
on distingue:
1/ RAISONS STRATEGIQUES :
a) Permet de rpartir les risques entre plusieurs pas :
(on!oncture conomique& ,ariation montaire Dtau1 de changes "lottants).
5isque de dpendance Dpar la di,ersi"ication gographique pour lcoulement
des produits ou lappro,isionnement).
(oncurrence Dquelque"ois moins "orte sur les marchs e1trieurs que sur le
march national).
Phases du c$cle de ,ie Dun produit en phase de maturit sur le march
national peut Atre en phase de croissance ailleurs).
!) Pr"#ure des a$anta%es #"n#urrentiels :
Implantation dunits de productions dans les pa$s qui permettent :
E Fas ni,eau des salaires Ddune main>doeu,re bon march).
E )isponibilit des ressources et la maGtrise des appro,isionnements
Dressources naturelles disponibles rapidement et ; moindre co9t).
E Incitations "inancires et "iscales Dqui accordent des a,antages "iscau1 :
Hones "ranches).
E Producti,it du tra,ail importante et quali"ication de la main>dIu,re
Dproduction horaireJsalari et .+Jsalari) #a baisse des co9ts de production due ; la
dlocalisation permet daugmenter les ,entes& donc de raliser des conomies
dchelle Ddiminution de co9t de production unitaire obtenue gr=ce ; une
augmentation des dimensions de lunit de production) au ni,eau de la production&
des appro,isionnements& de la mercatique& de la recherche d,eloppement et des
ressources "inancires.
&/ RAISONS 'IEES AU (AR)*E :
a) +a#teurs lis au mar#, de !ase :
#internationalisation est par"ois impose : saturation du march national ou
di""icult de gagner des parts de march supplmentaires Dsituation
oligopolistique) donc besoin dlargissement des marchs.
#a rglementation limite de d,eloppement de lentreprise.
#es conditions de production "reinent la croissance et le pro"it.
#a concurrence est trs agressi,e.
!) +a#teurs lis au- mar#,s tran%ers :
#a concurrence sinternationalise Dou,erture des marchs& lentreprise ne peut
plus considrer son march national comme le seul march& il "aut occuper le
terrain l; oK se trou,e les clients mais aussi les concurrents).
#es imper"ections des marchs Dlentreprise peut Atre oblige de simplanter
dans un pa$s pour a,oir le droit d$ couler sa production : rglementations
tari"aires& administrati,es ou protectionnistes).
#) 'es .a#teurs #"mmer#iau- :
1/ Etr"itesse du mar#, nati"nal "u sa saturati"n /d!"u#,s rar.is "u .ai!le
#r"issan#e) :
Exemple : Vu ltroitesse de leurs mar!s loaux" Nestl a rapidement d#elopp
ses ati#its !ors de $uisse et %&' des entreprises (inlandaises exportent d)s leur
ration*
&/ 'a sp#ialisati"n de l0entreprise :
Pour certaines acti,its spci"iques& le march ne peut se limiter ; un territoire
national& compte tenu du "aible nombre de clients. (est sou,ent le cas des P@-
pour qui linternationalisation est le prolongement naturel dune stratgie de
spcialisation : elle permet& sans sortir de son mtier dorigine& d,iter les risques de
la spcialisation en o""rant des perspecti,es de croissance.
1/ 'a r%ulati"n des $entes de l0entreprise :
#e ralentissement de la croissance conomique dans un pa$s peut Atre en partie
compens par des commandes ,enues de ltranger dans des Hones oK les
conomies ne sont pas en phase.
#e1portation permet alors de rduire les risques con!oncturels. Il en ,a de mAme
pour les ,entes saisonnires qui peu,ent e1ploiter les dcalages gographiques et
climatiques pour rguler leur acti,it. (ette rgulation permet une meilleure
e1ploitation de lappareil de production et une plus grande maGtrise des co9ts.
2/ 'e ##le de $ie internati"nal du pr"duit :
#es stades de d,eloppement international de lentreprise coLncident sou,ent a,ec le
c$cle de ,ie du produit. #es produits nou,eau1 sont mis au point dans les entreprises
des pa$s technologiquement a,ancs& pour des consommateurs ; "ort pou,oir
dachat. #e1portation sert ensuite ; amortir les "rais de recherche et d,eloppement
et les "rais commerciau1.
d) 'es .a#teurs industriels :
#ancement& croissance& @aturit et )clin
+A)TEURS )O((ER)IAU3 'IES A )*AQUE STA4E :
1/ 'a re#,er#,e d0#"n"mies d0#,elle :
#a multiplication des marchs permet la production en plus grandes quantits& donc
labaissement des co9ts unitaires& les co9ts de lancement tant abaisss par
lamortissement des co9ts de recherche>d,eloppement sur un plus grand nombre
dunits.
&/ '0a!aissement des #"5ts de pr"du#ti"n :
#in,estissement ; ltranger permet :
E les co9ts a,antageu1 des "acteurs de production Dmatires premires& tra,ail)&
E laccession aise ; des ressources "inancires tant sur le march national que sur
le march dimplantation&
E )chapper ; des rglementations contraignantes dans le domaine "iscal& social et
de la protection de len,ironnement MMMM
e) 'es .a#teurs d0"pp"rtunit :
1/ 4emande sp"ntane :
(es demandes se r,lent lors de mani"estations commerciales& de rencontres
"ortuites de reprsentants dentreprises ou de demande din"ormation par courrier ou
autre. (es sollicitations doi,ent inciter lentreprise ; adopter une dmarche plus
rigoureuse de ,ri"ication en a,al de ces opportunits a"in de dterminer si un
march ,iable e1iste.
&/ Pr"du#ti"n e-#dentaire :
#coulement de stoc/s conNus pour le march national et non absorbs peut Atre
ralis par le biais dune e1portation ponctuelle. (elle>ci peut alors Atre considre
comme le premier pas dune ,ritable dmarche dinternationalisation.
1/ ("ti$ati"n du diri%eant :
#a "ormation du dirigeant& le "ait da,oir ,cu ; ltranger& son go9t pour linno,ation
et le risque& son ou,erture desprit& sont autant de caractristiques dun pro"il et dun
comportement propice ; le1portation. (eci est dautant plus ,rai quand il sagit dune
P@- dans laquelle e1iste une "orte relation entre la personnalit du dirigeant et les
ob!ecti"s de lentreprise.
Section 3 :
Les tapes de processus
dinternationalisation
Les tapes dinternationalisation :
es modes de prsence de lentreprise linternational correspondent des
degrs d%engagement international diffrents.
De ce fait linternationalisation est un processus, une succession
d%tapes permettant l%entreprise de raliser un apprentissage
progressif des marchs trangers.
!lles se traduisent par & tapes '
!tape ( ' Dcision dinternationaliser
)internationaliser est une dcision comple*e que lentreprise doit
prendre avec prcaution pour ne pas g+cher tous les efforts fournis
en termes de couts, de temps et dinvestissements. ,our cela il est
ncessaire de vrifier au pralable certains points '
*omprendre et ma-triser le r.le du mar/eting international dans lentreprise,
*onna-tre les diffrents concepts dinternationalisation des entreprises,
!nsuite, il faut dterminer limpact des diffrentes organisations possibles
sur le processus de lentreprise,
Alors il faut e*aminer les ressources de lentreprise et les capacits de son
management.
#t enfin) il faut dterminer des options stratgiques adaptes.
!tape 0 ' 1nal#se de lenvironnement '
1nal#ser lenvironnement cest connaitre et comprendre le conte*te
des marchs internationau*, les opportunits quil offrent et les
menaces quin prsentent. 2est e*plorer les aspects de
lenvironnement socioculturel, limportance des politiques locales et
surtout, comment crer un avantage comptitif.
!tape 3 ' !ntre sur les marchs '
2onna-tre et comprendre les marchs et leurs consommateurs, mais
aussi sa concurrence qui rev4t un caract"re primordiale, cette tape
est ncessaire avant denvisager les choi* possibles tels
que*portation, alliances stratgiques ou investissement direct.
!tape 5 ' ,rogramme de mar/eting international '
!tablir une stratgie mar/eting linternational fait appel la notion
dadaptation ou standardisation de sa stratgie actuelle en fonction
du march, la cible et les ressources de lentreprise. 2ette stratgie
doit toucher la fois le produit ' ses caractristiques intrins"ques, sa
marque et sa nature, la politique pri* linternational, fonction la
fois du pouvoir dachat du consommateur et les objectifs
conomiques de la firme, et aussi la politique quil faut adopter au
niveau de communication linternational ' les messages vhiculs,
lintensit du message, les interprtations, les couleurs et les images
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a! "daptation du produit aux marchs tran#er
La politique du produit linternational doit rpondre au dilemme
adaptation ou standardisation ' en ce sens, les attributs ph#siques de
service ou s#mboliques nappellent pas les m4mes rponses.
Donc la politique produit doit prendre en compte un grand nombre de
contraintes associes a la spcificit des marchs internationau*,
cest dire que le produit doit 4tre techniquement,
rglementairement et commercialement a adapt la cible.
!n effet avant toute pntration du march tranger, lentreprise doit
sinformer des obligations sur le march cible, et mettre son produit
en conformit.
1ussi lentreprise doit rpondre au* normes qui peuvent 4tre
internationales, nationales ou rgionales.
Ladaptation du produit doit 4tre aussi commerciale, elle concerne
la fois les go7ts et les habitudes des consommateurs du pa#s de
destination, mais aussi des services autour du produit.
2hacun sait quil ne*iste pas de consommateur universel. Les
besoins diff"rent, et les pratiques culturelles sont e*tr4mement
varies.
b! adaptation du prix
La fi*ation du pri* sur le march cible est un choi* stratgique
dterminant ' la rentabilit immdiate, la pntration du march,
limage te le positionnement du produit en dpendent. Lorsquon
lance un nouveau produit, on fait un choi* entre '
)tratgie de pntration '
!lle consiste a pratiquer un pri* asse8 bas pour capter rapidement
une part importante du march ou du march potentiel.
)tratgie dcrmage '
9ntroduction un pri* lev, qui pourra rester inchang ou voluer
la baisse pendant dure de vie du produit. 2ette stratgie concerne
surtout les produits innovants et les produits de lu*e.
)tratgie de pri* diffrenci '
!lle dpend de du segment de la client"le, le circuit de distribution, la
marque ou le march gographique cibl.
c! La distribution et le mode dacc$s % un march tran#er
Ltude de march a permis de dfinir prcisment les canau*
e*istants, et leur poids respectif. !lle a aussi mis en vidence les
diffrents co7ts de distribution, ainsi que les fonctions remplies par
chaque chelon: fonction technique ' transport, allotissement,
stoc/age ou commercial ' prospection, vente, promotion, services.
;ais, le choi* des modes dacc"s va dpendre de '
$ La nature des produits ' produits industriels, produits destins au*
particuliers ou m4me des caractristiques des produits ' produits tr"s
techniques, produits prissables.
$ Le pa#s cibl ' contraintes lgales et des caractristiques socio$
conomiques de la population qui ont un impact sur le mode de
distribution < horaire habituel de travail, taille mo#enne des familles
t#pes durbanisation6 sont autant des facteurs qui favoriseront un
circuit de distribution.
d! La communication internationale
2est un des leviers de laction mar/eting tr"s difficile transfrer en
conte*te international puisquil doit intgrer de nombreu* param"tres
comme les r"glements locau* concernant les supports ou la
dontologie relative a la publicit, les diffrences culturelles lies
lutilisation des s#mboles, les diffrences linguistiques, les difficults
de coordination des actions sur plusieurs marchs, le*igence de
budgets importants reconduits sur plusieurs annes.
!n dautres termes, la communication et, par e*emple, les attitudes
face la publicit sont fortement lies a au* reprsentations sociales
et la culture nationale.
!tape & ' 9mplantation du programme '
,our se faire il consiste e*aminer lacheminement des produits,
comment lentreprise ngocie et vend en tenant compte des aspects
dj tudis, et comment les objectifs sont atteints.
Les techniques dinternationalisation :
1/ LES STRATEGIES DEXPORTATIO :
LE&P'()")*'+ D*(E,)E
!lle vite les intermdiaires. !lle permet donc de faire
lapprentissage des marchs trangers et dliminer les
rmunrations des intermdiaires. ;ais elle est difficile et co7teuse
en pratique car la firme mconna-t les rentabilits locales, les modes
de consommation locau*, les pratiques commerciales locales et les
r"glements. 9l # a donc un risque derreur important. De plus,
l%entreprise va devoir entretenir sur place des stoc/s et un service de
distribution co7teu*.
2ette stratgie se base sur un ensemble de techniques '
)echniques dexportation directe '
= )ans force de vente en utilisant '
Le couponnage dans les revues trang"res
,ar lintermdiaire des foires et salons ltranger
= 1vec force de vente '
1 travers un agent commercial ltranger ou un reprsentant
salari.
LE&P'()")*'+ *+D*(E,)E
2est la technique la mieu* adapte la phase initiale de*portation,
elle dispense lentreprise de tout investissement et de toute prsence
personnelle ltranger. Le*portateur peut utiliser les services de
courtiers ou vendre des socits de commerce e*trieur qui
soccupent de toutes les formalits douani"res, financi"res et
administratives, et conclut elle$m4me les contrats de vente
ltranger. 2ependant ces interventions d%intermdiaires constituent
un >cran> qui emp4che toute vritable connaissance et toute relle
pntration du march tranger.
LE&P'()")*'+ "--',*EE ou E&P'()")*'+
,'+,E()EE
La technique de porta#e' il s%agit d%une technique utilise par les
,;! pour bnficier :mo#ennant des commissions? du rseau de
distribution dune @;N.
!*emple ' 2ration de Aroupement de*portateurs qui se dotent,
gr+ce au* contributions des membres, de mo#ens de prospection et
de ventes.
+. :
2es 3 techniques prcites prsentent linconvnient de ne pas
assurer une prsence permanente de lentreprise ltranger.
/0 LE- -)(")E1*E- D*+2E-)*--E3E+) D*(E,) '4
L*3PL"+)")*'+ " LE)("+1E( :
2es stratgies rpondent au* soucis de '
satisfaire la demande locale et 4tre plus pr4t du consommateur
matrialiser la prsence de lentreprise hors de son pa#s dorigine
'a .iliale :
2est une forme de socit dont plus de &B C du capital est dtenu par la
socit m"re. !lle prend la nationalit du pa#s dans lequel elle est
implante.
Les t#pes de filiales '
@iliale de production,
@iliale de distribution,
@iliale de service qui g"re les contrats dassistance technique,
@iliale financi"re g"re une trsorerie internationale.
50 LE+)(EP(*-E 34L)*+")*'+"LE 6E3+! '4
)("+-+")*'+"LE :
Dfinition de lentreprise multinationale '
!lle constitue le dernier stade de dveloppement international. 2est une
entreprise dont lactivit se*erce dans de nombreu* pa#s et qui poursuit
une stratgie mondiale partir dun centre de dcision unique.
Les c aractristiques des !;N ou @;N '
Dne filiale multinationale est repre partir des suivants '
,art des ventes ralises ltranger
1ctivits de production ralises ltranger
,rsence dans plusieurs pa#s
Erganisation mondiale des activits
Nombre de filiales ltranger
!*istence dun Direction Anrale multinationale
Dtention multinationale du capital social
2otation des titres sur plusieurs places financi"res
2ollecte internationale des capitau*
)tratgie internationale
Section 4 : Le choix de linternationalisation
#a cration de rseau1 trans"rontaliers& les in,estissements directs ; l?tranger& les
partenariats ; l?tranger sont autant de mo$ens qui permettent au1 P@- de ren"orcer
leurs stratgies conomiques ; l?international. (es acti,its ; l?international rsultent
; la "ois des acti,its sortantes c?est>;>dire celles diriges ; l?e1trieur des
entreprises Dcomme l?e1portation par e1emple) mais aussi les acti,its entrantes
diriges ,ers l?intrieur de l?entreprise Dl?importation par e1emple). #a question qui se
pose cest dans le choi1 de linternationalisation : 2uel pa$s choisir ' 2uel produit
choisir ' 2uel mode de pntration choisir '
I / QUE' PA6S )*OISIR 7
#e choi1 de linternationalisation de lentreprise reste di""icile.
Il "aut considrer :
l0attra#ti$it du pas :
+a#teurs en$ir"nnementau- #"n"miques8 p"litiques8 s"#iau- De1. respect
du droit de proprit& ni,eau de ,ie& in"lation& stabilit politique& qualit des
relations a,ec le pa$s dorigine).
)"nditi"ns d0"..re et de #"n#urren#e dans le pa$s Dcaractristiques des circuits
de distribution& nombre de concurrentsO).
)"nditi"ns de demande Dtaille et potentiel du march& attitude ,is>;>,is des
produits ,enus de ltrangerO).
@ais aussi la #apa#it #"n#urrentielle de l0entreprise pour chaque pa$s :
(onnaissance du march.
@aGtrise des arguments du plan de marchage Dpri1& produit& distribution&
communication).
@aGtrise des conditions do""re.
Quels pr"!l9mes lis au #,"i- du pas est:il p"ssi!le de re#enser 7
il e1iste des pa$s ; risque Dguerre& nationalisations& crises politiques) : risque
p"litique /risque pas);
certains pa$s manquent d0in.rastru#tures;
dautres ont un potentiel limit : pr"!l9me de l0ampleur du mar#,;
certains pa$s imposent des dmarches administrati,es trs lourdes pour protger
leurs entreprises nationales en restreignant laccs au march : risque
administrati. et pr"!l9me d0a##essi!ilit /administrati$e et #"mmer#iale);
risque .is#al : problme de laccord des % pa$s Ddorigine et daccueil).
risque m"ntaire : in"lation& contr:le des changes Dd,aluation de la monnaie du
pa$s daccueil).
risque #limatique : Hones sensibles.
II/ QUE' PRO4UIT )*OISIR 7
#entreprise doit>elle standardiser son produit ou doit>elle ladapter '
a) si l0entreprise peut .aire a##epter des di..rents pas des pr"duits peu
di..ren#is :
-lle dgage dimportantes #"n"mies d0#,elle
-1emple :. coca>cola& @ac)o& !eans #e,is& lectronique grand public : %l"!alisati"n
!) dans #ertains #as8 il a une n#essit d0adapter le pr"duit "u les
te#,niques de #"mmer#ialisati"n au- sp#i.i#its de l0en$ir"nnement :
-1emple : )anone ,end ses $aourts ; lunit en chine& oK ils sont consomms sur
place dans la rue. 7i des demandeurs& ni les mnages ne sont su""isamment quips
en r"rigrateurs pour en,isager les modes de distribution emplo$s ailleurs. #a
te1ture et le go9t ont galement dus Atre adapts : l"#alisati"n;
III/ QUE' (O4E 4E PENETRATION )*OISIR 7
#e choi1 du mode de pntration rsulte dun compromis entre la recherche dune
plus grande maGtrise des oprations et la ncessit de limiter les in,estissements
requis; '0imp"rtan#e des ress"ur#es #"nsa#res par l0entreprise d.init les
"pti"ns p"ssi!les et le rt,me de d$el"ppement internati"nal;
)e quelles contraintes dpend ce choi1 '
des contraintes lies au march
des contraintes lies au produit
des ob!ecti"s de lentreprise
Section 5 :
Les stratgies dinternationalisation
Stratgie de spcialisation :
2ette stratgie consiste a*er ces efforts sur un march dfini ou un
t#pe de produit prcis. 2ette startgie semble 4tre la seule possibilit
offerte une ,;!. Dans sa dcision l%entreprise est affront faire
le choi* parmi les avantages concurrentiels suivants '
La domination par les co7ts ' lentreprise essa#e de produire
des co7ts infrieurs ceu* des concurrents, pour cela elle
dispose de facteurs de production moins co7teu* ou dune part
de march importante qui lui permet de gnrer des profits et
de bnficier dconomie dchelle et des effets
dapprentissage ' effet de*prience.
La diffrenciation du produit qui est perFu comme unique pour
le consommateur, ce qui place lentreprise dans une situation
de monopole.
La maitrise et la rationalit des co7ts de production faibles.
La volont de poursuivre son dveloppement sans sortir du
choi* initial de spcialisation.
La spcialisation est aussi la voie oblige pour attacher son nom
une technologie ou un t#pe de production. 1utrement dit, c%est en
se spcialisant qu%on devient > incontournable >, l%avantage
commercial est ainsi vident.
Stratgie de diversification :
2ette stratgie consiste pour une entreprise investir dans des
activits nouvelles ou sur de nouveau* marchs. La diversification
est d%autant plus importante que les comptences requises pour la
nouvelle activit, elles sont diffrentes de celles ncessites par le
mtier de base de l%entreprise.
2ette stratgie permet de rpartir les risques dans la mesure oG on
vite de >mettre tous ses Hufs dans le m4me panier>. 2est gr+ce
la diversification, que l%entreprise se met en partie l%abri des
risques conjoncturels et des risques lis au c#cle de vie des produits
car elle doit envisager en permanence des activits ou produits
sachant que la dure du c#cle de vie des produits et des mtiers
diminue rguli"rement?.
!lle permet galement la firme damliorer sa rentabilit puisque Fa
permet d%aller vers des marchs oG la concurrence est moindre, oG
les marges bnficiaires peuvent 4tre plus leves.
Stratgie de focalisation :
2ette stratgie quant$ elle, permet de dvelopper un avantage
comptitif, tout en agissant sur un nombre limit de segments, elle
vise une cible troite en terme gographique et de taille. !lle peut
ainsi devenir mondiale par le biais de la stratgie de spcialisation
sur un nombre limit de segments mais e*ploiter lchelle
internationale.
Stratgie de diffrenciation
2elle$ci permet une certaine spcialisation, dont le dveloppement
fut assur gr+ce une varit de services spcialiss lchelon
mondial. !lle est pratique par les firmes qui sadressent tous les
acheteurs potentiels de la gamme, et sappuie sur des avantages
spcifiques du produit ou des services qui lui sont associs.
Section 8 : les risques de linternationalisation
Internationaliser l?acti,it dune entreprise apparaGt au!ourd?hui sou,ent ,ital pour
cette dernire. @ais il n?est pas possible de s?engager dans cette dmarche& au
risque de tout perdre& sans une prparation minutieuse& ; commencer par la
recherche d?in"ormations srieuses& d?en constituer un ensemble cohrent ; partir
duquel s?organiseront la r"le1ion et les prises de dcision.
#?e1ercice ne se limite pas ; une traditionnelle tude de march. Il doit englober
l?tude complte de tous les risques au1quels l?entreprise est susceptible de se
trou,er con"ronte sur Hone et la prise de toutes les mesures utiles pour pr,enir
ces risques. (e n?est qu?; ce pri1 que l?entreprise tra,aillera dans la srnit et a,ec
bn"ice ; l?tranger. + tra,ers cette section& on ,a prsenter les di""rents risques
de linternationalisation.
I) 'a s"us estimati"n des #"5ts :
Pn engagement international se dcide dans une perspecti,e de pro"it ; terme&
l?in"ormation sur les marchs est sou,ent di""icile ; obtenir et surtout ; contr:ler Dle
sourcing stratgique suppose la gestion per"ormante des instruments de la ,eille
technologique)& il apparaGt sou,ent que les recettes attendues d?un nou,eau march
ont t sur,alues et les co9ts d?accs sous ,alus.
#es erreurs d?apprciation portent le plus sou,ent :
E Sur le1istence de co9ts cachs daccs au march.
E Pne sous ,aluation des co9ts de1ploitation des marchs imputables a une
mau,aise ,aluation des a,antages comptiti"s des concurrents& des alliances
e1istant sur le territoire tranger entre partenaires locau1 ou trangers& publics ou
pri,s.
E Pne mau,aise ,aluation de lincidence de la distance culturelle& langue& culture&
d,eloppement conomique.
E #a qualit ,ariable et par"ois ine1acte des in"ormations locales.
E #htrognit des situations locales.
II) '0en$ir"nnement internati"nal in#"ntr<la!le :
(ertaines ,olutions sont soudaines et impr,isibles& elles risquent de mettre
lentreprise en pril.
E @odi"ications rglementaires ou lgislati,es& en particulier en matire douanire.
E #es ,ariations des tau1 de change.
E #instabilit qui engendre le risque pa$s.
III) Autres risques
E #a dure : la dcou,erte puis la conquAte de nou,eau1 marchs e1ige du temps et
beaucoup de patience a,ant les premires a""aires concrtes.
E (o9t le, : tudes de march& co9ts des dplacements& "rais de transport& ta1es
douanireO #internationalisation demande de gros in,estissements a,ant mAme de
porter ses "ruits& et continue dengendrer des co9ts spci"iques. Il "aut donc a,oir une
trsorerie su""isante& et ceci pendant longtemps.
E (omple1it : multitude de marchs potentiels& barrires culturelles et linguistiques&
"ormalits et ta1ations comple1esO toutes ces spci"icits du commerce
international supposent des comptences et des ressources en personnel dont ne
disposent pas la plupart des entreprises.
Conclusion :
La sc"ne internationale est une piste de concurrence ouverte par
laction des organismes intergouvernementau* et la d#namique
concurrentielle pousse les entreprises prvoir et anticiper et
dessa#er de conqurir les marchs avant les autres concurrents.
2et acharnement de la concurrence pousse les entreprises
dvelopper des stratgies internationales innovantes afin de pouvoir
rester et survivre sur le march, ces stratgies doivent reposer sur
quatre dimensions complmentaires '
Dn avantage concurrentiel fond sur une nouvelle combinaison de
ressources difficiles imiter.
Dne slection rigoureuse des produits et des services
internationaliser sur la base des tudes bien menes, et ce travers
la segmentation stratgique.
La maitrise du processus dinternationalisation dans la dure qui
inclura ncessairement des phases dacquisition, des phases de
dploiement et des phases de restructuration.
Dne grande capacit particuli"re de coordination des activits inter
fronti"res par une structure organisationnelle, des processus de
dcision, une culture et une politique de ressources humaines
appropries et tr"s diffrentes de la culture managriale forge sur le
march domestique.
Dans le cas dinternationalisation la variable culturelle est comple*e
et que ses modalits daction sur les comportements sont difficiles
anal#ser. 2est pourquoi il est ncessaire pour toute entreprise
dintgrer le mar/eting interculturel dans sa dmarche
dinternationalisation.
2ependant sa dmarche consiste liminer les barri"res culturelles
d"s la conception du produit dans le souci de rassembler les
consommateurs, sans leur imposer des valeurs culturelles
trang"res qu%ils ne souhaitent pas accepter. Le mar/eting
interculturel cherche a dfinir d%abord les conditions d%identification
au produit afin de dterminer quels aspects du mar/eting doivent
4tre modifis pour faciliter l%adquation avec le march et un
lancement international