9gestão de Treinamentos Por Resultado

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AS VERDADES FALAM, OS NMEROS GRITAM E AS OPINIES SE
CALAM: RESULTADOS NO SO UMA FALCIA!
O foco nos resultados o vetor que pressiona as mais significativas (e
para valer!) mudanas nas estratgias de Gesto de Pessoas. Dentre elas, a
Educao Organizacional, cada vez menos sendo reconhecida apenas como
treinamento de pessoal, desponta como uma atividade que deve agregar
valor, a partir da sabedoria nas decises de realizao dos seus diversos
programas e em perfeita sintonia com a histrica relao de custo/benefcio.
Este livro um excelente pano de fundo para as decises estratgicas
que permeiam a administrao de talentos, habilidades e competncias,
centrado em pouco mais de trs dcadas de trabalho do autor.
A linguagem da obra descomplicada, as propostas so por vezes
contundentes (como ...se no for dar resultados, no faa!) e os
caminhos nelas alinhados foram cuidadosamente desbastados para que o(a)
leitor(a) possa encontrar respostas ou pelo menos inspiraes para que seu
talento, habilidades e competncias possam ser provedores de solues na
Educao Organizacional.
Benedito Milioni, graduado em Sociologia e Administrao,
34 anos de carreira em RH, autor de 20 livros e 25 manuais
tcnicos, gerador de tecnologia em RH, dirigiu treinamento
para mais de 2.735 grupos (63.000 treinandos), dos quais
mais de 8.000 da especializao de RH. Participa, regu-
larmente, de eventos internacionais como a Conferncia
Mundial de T&D da ASTD (American Society for Training
and Development), da qual Membro Internacional e ou-
tros. Conferencista sobre Tecnologia de Gesto em T&D
em eventos nacionais, internacionais e mundiais. Diretor
Tcnico da ABTD (Associao Brasileira de T&D), respon-
dendo pela coordenao geral dos seus congressos de 2001,
2002 e 2003. Publica 10 artigos tcnicos em mdia por ms,
em jornais, revistas especializadas e portais da INTERNET.
Prestou servios a mais de 240 empresas.
www.milioni.com.br
ASSERT
Copyright Benedito Milioni, 2004.
ABTD Associao Brasileira de
Treinamento e Desenvolvimento
Rua Ana Cintra, 63 cj. 31 Santa Ceclia
CEP 01201-060 So Paulo/SP
Fone: (11) 3224-8317 / Fax: (11) 3221-5514
www.abtd.com.br
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Milioni, B.
Gesto de treinamentos por resultados / B. Milioni. So Paulo :
Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2004.
Bibliografia.
ISBN 85-98561-01-0
1. Administrao de pessoal - Fizao de objetivos 2.
Administrao por objetivos 3. Aprendizagem organizacional 4.
Decises 5. Empregados - Treinamento 6. Planejamento estratgico
I. Ttulo.
04-4542 CDD-658.3124
ndices para o catlogo sistemtico
1. Educao Organizacional : Administrao de recursos
humanos 658.3124
2. Recursos humanos : Treinamento e desenvolvimento :
Administrao 658.3124
3. Treinamento por resultados : Administrao de recursos
humanos 658.3124
Produo Editorial Igor Slivnik Cozzo
Projeto grfico e diagramao Mrcia Muniz da Mata
Capa Igor Slivnik Cozzo
Reviso Cludia Malinverni
Dedico este livro ao Rodrigo e Beatriz
Helena, meus filhos e melhores
resultados da minha passagem pela vida
CARTA AO LEITOR
Este um livro para profissionais de Gesto de Pessoas que
estejam seriamente comprometidos com resultados em seu tra-
balho. Ele no serve para eventuais filosofias (se que se pode
chamar assim) de trabalho pelas quais o negcio realizar
muitos eventos de treinamento para atingir a meta de homens/
hora/treinamento/ano ou para filosofias cujo trao domi-
nante seja uma espcie de assistencialismo/benevolente...s cus-
tas dos recursos da empresa.
Levei muito tempo preparando este livro, mais precisamen-
te a minha carreira inteira. Eu o ia escrevendo na medida em
que acertava e errava e aprendia com mestres e colegas que tam-
bm acertavam e erravam. Ele sucede a dois outros livros que
publiquei: em 1979 o TREINAMENTO ESTRATGIAS FUNDA-
MENTAIS e, em 2000, o MANUAL DE AVALIAO DOS RESUL-
TADOS DO TREINAMENTO e absorve um outro, ainda indito,
no qual faltavam apenas alguns retoques, que seria publicado
em 2001, o MANUAL DE DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES
DE TREINAMENTO. Portanto, um livro que tem trs linhas di-
ferentes que convergem para o contexto absoluto do treinamen-
to focado em resultados.
O livro, como eu, no tem vnculos com esta ou aquela tese,
este ou aquele agente limitador do pensamento e as experincias
para o aprendizado e, como eu mais uma vez, no tem a preten-
so de ser definitivo, muito menos de reclamar para si a posse
da verdade. At o seu ponto final, antes de ser entregue ao edi-
tor, o livro estava pronto, o que no afirmo ser 100% verdadei-
ro a partir desse ponto final que no finaliza nada, com perdo
pelo trocadilho. Pode ser que muito j deva ser mudado a partir
do instante em que a primeira gota de tinta foi posta no papel
para formar a primeira letra mas, at a, o livro proporciona
mais respostas que suscita dvidas sobre o que venha a ser re-
sultado em projetos de treinamento e desenvolvimento.
Enfim, fao a minha parte na construo de um painel de
tecnologias para o suporte aos projetos, planos e programas de
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal. E o fao com o que
mais reconheo em mim mesmo: com entrega total, doao
sem medos, crena sem ressalvas e um imenso desejo de servir
comunidade formada pelos colegas que escolheram a educao
empresarial como alternativa para a plena realizao pessoal e
profissional.
Foram, outra vez, vrios fins de semana subtrados ao lazer,
muitas e muitas horas em que poderia estar mandando um
rock pauleira ou romntico, mas, como um e outro, ou seja,
prazer puro, como lazer, e emoo vulcnica, como expresso
musical, posso assegurar que VALEU A PENA!
O livro j no mais meu e sim de todos aqueles que me
trouxeram at aqui, cerca de 63.000 pessoas a quem ministrei
treinamento e, dentre elas, cerca de 8.500 (em junho de 2004),
da comunidade de RH, meus colegas, meus irmos, razo maior
da minha carreira.
Bem...vou descansar um pouco, ouvir alguns concertos para
violino e mandar alguns ensurdecedores rocks...e comear a
escrever outro livro em RH!
Obrigado!
Benedito Milioni
11:07 horas do dia 29 de maio de 2004
Vargem Grande Paulista, SP
(outono de 2004, dia frio, cu azul, sol brilhante)
SUMRIO
Direto ao ponto: quando no executar um
evento de treinamento ........................................................... 9
A dialtica do tecnicismo e do empirismo ............................13
Desperdiadores de recursos nas aes de treinamento.........19
Desperdiadores e economizadores de dinheiro em projetos,
programas e eventos de treinamento e desenvolvimento.........27
Falsas concepes do treinamento.........................................29
Indicadores da falncia de um treinamento ..........................35
Estilos de treinamento...........................................................43
Abordagem sistmica do treinamento...................................47
Base conceitual de treinamento sistmico .............................51
As etapas do processo de treinamento...................................59
Problemas tratveis ou no por treinamento.........................67
Auto-diagnstico das necessidades de treinamento ...............71
Tipos de Levantamento de necessidades de treinamento -
reviso geral ..........................................................................75
Planejamento da ao em campo do gestor de T&D -
critrios para definir os procedimentos de diagnose.............89
Gesto de projetos e programas de treinamento e
desenvolvimento um modelo para prospeco
de indicadores..................................................................... 101
Indicadores mais usuais nos processos de planejamento
estratgico de T&D.............................................................. 107
Indicadores da gesto da unidade de treinamento
e desenvolvimento .............................................................. 113
Como elencar as carncias por ordem de prioridades .........123
Como redigir corretamente objetivos para projetos de
T&D focados em resultados e assegurar parmetros
para a fase de avaliao dos efeitos ......................................129
Como obter os indicadores das conseqncias
(efeitos) apuradas................................................................ 137
Avaliao de resultados:um pequeno detalhe esquecido..... 147
Avaliao e validao dos resultados do treinamento ..........153
Como construir um modelo de avaliao dos resultados
em treinamento e desenvolvimento.................................... 155
Poltica de gesto de treinamento e desenvolvimento um
modelo testado e aprovado para inspirar o gestor de T&D..165
Poltica de gesto de treinamento e desenvolvimento
definio e escopo .............................................................. 169
Coletnea de tcnicas para avaliao de resultados em
treinamento e desenvolvimento.......................................... 181
A estrutura do relatrio analtico das contribuies de T&D
quadro a quadro..................................................................237
O marketing do treinamento .............................................. 241
Mensagem final do autor ....................................................251
Bibliografia .........................................................................253
DIRETO AO PONTO:
QUANDO NO EXECUTAR UM
EVENTO DE TREINAMENTO
Em primeiro lugar, vamos ajustar, no contexto deste livro,
o que resultado. Tomando como referncia que resultado
a ao conseqente a um dado processo, podemos admitir que
no fruto do acaso e que pode ser previsto, controlado, medi-
do, estudado, entendido, modificado, aceito ou no, pelo menos
at provas em contrrio. Tudo isso pode ser contrariado, na me-
dida em que no se conheam os fatos ou fenmenos que te-
nham antecedido a uma situao com que nos deparamos. Con-
tudo, no queremos nos estender em especulaes angustiantes
como esta, mas temos que convencionar resultado nessa obra
como o que venha a seguir de uma relao de causa/efeito ela-
borada em bases racionais.
Se houver um verdadeiro compromisso com resultados nos
diversos projetos de treinamento sob sua responsabilidade, o
gestor de T&D mostrar a devida sintonia com a essncia da sua
misso na empresa,organizao ou instituio de que faa parte.
E esta perspectiva de resultados no est limitada a lucro econ-
mico-financeiro, embora seja este o principal vetor, considerada
a maioria numrica das empresas, organizaes e instituies.
Resultado , portanto, o atingimento dos objetivos determina-
dos para nortear o curso das aes nos projetos de treinamento,
traduzveis em lucros, mas que podem ser, tambm:
Sensibilizao
GESTO DE TREINAMENTO POR RESULTADOS 10 11 B. MILIONI
Despertar de interesse para o assunto
Suprimento de uma necessidade de informao
Contribuio espontnea para determinado perfil de
pessoas
Cumprimento das responsabilidades sociais (a empresa-
cidad, por exemplo)
Estratgias assistencialistas
Outras possibilidades, dentro do regime de soberania das
entidades que compem a estrutura social de uma pas
O que no se pode admitir o desperdcio de tempo e di-
nheiro. Se voc est vinculado a uma empresa privada, com fins
lucrativos, nunca demais lembrar que o desperdcio de tempo
e dinheiro muito ruim para a credibilidade e a carreira de uma
pessoa, enquanto, na empresa pblica, segundo o nosso enten-
der, a responsabilidade maior: os recursos financeiros, dentre
outros, so da sociedade, extrados dos impostos sabidamente
pesados em nosso pas.
Lembre-se: DINHEIRO NO ACEITA DESAFOROS!
E nunca esquea: DINHEIRO DOS OUTROS SAGRADO!
Eis alguns bons motivos para voc pensar, pensar muito e,
depois, decidir o que far (ou no) com as diversas demandas
de aes de treinamento.
Se no saiba exatamente os porqus da necessidade de rea-
lizao de um treinamento qualquer, NO O EXECUTE!
Se o evento de treinamento est sendo solicitado pelo
cliente interno que no apresente justificativas tcnica e
financeiramente concretas, NO O EXECUTE!
Se o evento de treinamento s para cumprir tabela,
NO O EXECUTE!
Se o evento de treinamento est em vias de ser realizado
por modismos ou entusiasmos delirantes do gnero,
NO O EXECUTE!
Se o evento de treinamento na verdade apenas um ca-
pricho da prpria unidade de T&D da empresa, NO O
EXECUTE!
Se voc tem uma dvida, mesmo que seja apenas UMA
sobre se determinado evento de treinamento produzir
resultados... NO O EXECUTE!
Dito isto, um ponto de vista a mais para compartilhar com
o(a) leitor(a): muita gente j perdeu seus empregos porque en-
tendia que as empresas devem completar o trabalho do Estado
no que se refere educao do cidado. As empresas, segundo
os seus controladores e no os gestores de RH, foram montadas
para gerar lucros e remuneraes do capital empregado e no
consta do seu contrato social uma clusula que as obriguem ao
cumprimento desse papel. Diante disso e sem derivarmos para
alguma conotao poltico-ideolgica, o que vale a perspectiva
de retorno: no a tendo, melhor nada fazer.
A DIALTICA DO TECNICISMO
E DO EMPIRISMO
INTRODUO
Muita tinta e papel foram gastos na adjetivao referente ao
perfil do bom treinador e dos programas de treinamento. Como
o escopo deste livro dispensa os filigranas no tratamento dos te-
mas, procuramos escapar desta armadilha e concentrar nosso ra-
ciocnio nas atitudes de quem administra o treinamento, frente
ao seu valor estratgico. A postura adotada na gesto de polticas e
programas de treinamento deve ser explorada com algum vagar,
especialmente quando se pretende conhecer e interpretar alguns
comportamentos e tendncias do treinamento nas empresas.
Qual o caminho a seguir: o da soluo dos problemas cor-
riqueiros ou da busca de solues criativas e permanentes? Em
que devemos basear a filosofia da ao do treinamento: em
nossas convices pessoais ou em qualquer outro referencial
disponvel? A expresso tica do treinamento deve ser investi-
mento nas pessoas ou em agentes de produo? Deve ser dissociado
o alcance social do treinamento de sua caracterstica empresa-
rial to somente?
O questionamento sempre intrigante. Quando duvidamos
sistematicamente da praxe e dos aspectos mais familiares do nos-
so dia profissional, podemos ganhar notvel enriquecimento
com as respostas, mesmo que no imediatas e conclusivas. A ava-
liao permanente do nosso distanciamento da perfeio, quan-
do a temos imaginada e intrinsecamente assumida como estgio
de maturidade que pretendemos alcanar, favorece a que obte-
nhamos no apenas o feedback sobre nosso trabalho, mas a cons-
cincia pura do porvir e do quanto para ele estamos dedicados.
Mera especulao filosfica? De fato, ocorre o contrrio: te-
mos o suporte do pensamento filosfico para melhor conduzir
o questionamento legtimo e indispensvel.
O Treinamento, como parte das polticas e estratgias do
desenvolvimento de talentos humanos, sofre as presses daque-
las orientaes definidas para o setor. E exatamente esta orien-
tao que devemos questionar: adequada para os objetivos fi-
nais? aceitvel do ponto de vista tico? legtima para a sensi-
bilidade e as convices das pessoas a serem por elas atingidas?
defensvel em termos tcnico-metodolgicos?
Sobre a postura que precede e inspira as aes do treina-
mento nas organizaes atualmente, vemos duas correntes, de
traos muito evidentes e descritveis. A elas preferimos denomi-
nar tecnicista e emprica.
Antes de exp-las e confront-las, faamos um esclareci-
mento indispensvel. Como tudo o mais na carreira profissio-
nal de um indivduo, a tomada de posio sobre determinado
assunto resulta da observao das experincias pessoais e de
terceiros, da discusso com especialistas, do sagrado e produ-
tivo hbito de ouvir, muito e seletivamente, e, finalmente, do
estudo terico, generosamente oferecido pelos livros e demais
escritos.
Ademais, nossa experincia no campo de consultoria orga-
nizacional, desde 1982, foi extremamente vlida para tomar
contato com muitas empresas e, conseqentemente, com muitas
realidades do treinamento. Casos existiram em que a interven-
o da consultoria propunha o fortalecimento das polticas e es-
tratgias, a partir da diagnose do status do treinamento, seus as-
pectos estruturais e de relacionamentos com outros setores, at
sua completa e radical reformulao. Foi assim que nos ltimos
anos colhemos e registramos indicadores da postura usualmen-
te empregada no campo do treinamento.
A primeira constatao feita e que gerou preocupao foi a
de que, em muitos casos, o Treinamento seguia deriva, com
seus responsveis absolutamente imaturos para gui-lo adequa-
damente. Rotina e graves carncias motivacionais ocupavam o
espao existencial dessas unidades de treinamento. A postura vi-
gente nos treinadores caracterizava o estilo burocrtico da ges-
to dos seus setores e programas: fazer por fazer.
Nossa ateno foi atrada pela contaminao das filosofias
prticas de treinamentos, pelas atitudes dos seus responsveis
frente ao tipo de fundamentao que elegiam para seus sistemas
de trabalho.
O TECNICISMO
O que, exatamente, estamos considerando como tecnicismo?
um processo em que a nfase est no emprego sectrio
das tcnicas, preferencialmente aquelas mais sofisticadas e
complexas, mesmo que o espectro de suas conseqncias no
esteja claramente definido. A seduo pelo emprego do que
existe de mais densamente povoado de termos e contornos di-
tos cientficos forte demais para no ser considerado. A or-
ganizao e seus compostos sociais ficam reduzidos a simples
campos de experimentao de frmulas. A postura tecnicista
contempla puramente a relao entre a tcnica escolhida e as
expectativas de resultados finais. Os demais elementos interve-
nientes no processo (valores dos envolvidos, suas sensibilida-
des e matizes de opinies) so desfocados e, invariavelmente,
abafados.
Os aspectos de orientao evolucionista, como opo para
o aprimoramento das prticas de treinamento, so distorcidos
pela sujeio dos programas ao que h de novo no campo e
no queles indicadores obtidos a partir do que a empresa ne-
cessita. Como a nfase est no uso das tcnicas da vanguarda
como um fim em si, abordagens mais tradicionais, sobretudo
aquelas consagradas pela experincia, so combatidas e aban-
donadas.
Vejamos dois exemplos que podem ilustrar o proposto acer-
ca dos males causados pelo tecnicismo:
O mtodo de superviso TWI (Training Whitin Industry), re-
jeitado como superado e simplista, enquanto o quadro de
carncias em inmeras empresas contempla a sua utiliza-
o na capacitao de mestrias.
A febre dos diagnsticos de necessidades de treinamento,
elaborados a partir de modelos complicados e analisados
especialmente sob a tica numrica.
Em ambos os casos, o tecnicismo despreza a viso ecltica
dos fatos organizacionais, compondo um referencial hermtico,
vigente enquanto outro modelo ou corrente no estabelea uma
nova ordem.
O EMPIRISMO
Nossa viso acerca do empirismo, aqui desenvolvida para
analisar um perfil de comportamento na rea de treinamento,
empresta inmeros elementos da doutrina filosfica. Dela ex-
tramos a sntese do empirismo como negao do racionalismo
cientfico. Sua nfase absoluta est na obteno da verdade por
meio da experincia. A origem dos conhecimentos, segundo
esta doutrina, advm da experimentao.
H, ainda, outro aspecto a considerar sobre o empirismo.
Independentemente da elaborao conceitual a partir da filoso-
fia, o termo tambm utilizado para nomear, de maneira mais
vulgar, o charlatanismo. Entretanto, julgamos mais sensato ver
como emprica a atitude de contraposio s conquistas cientfi-
cas, mais pelo seu desconhecimento do que por procedimentos
questionadores.
Aps algumas centenas de horas de discusso com muitos
colegas da comunidade de Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoas, em situaes de cursos e seminrios sob nossa orienta-
o, percebemos que falta o esprito investigador em grande
parte desses profissionais. Alis, a formao cognitiva essencial
parece prejudicada pela acidentalidade no direcionamento de
suas carreiras. Nelas as experincias so copiadas e repetidas, e
a preferncia est no tempo e na freqncia de tais experincias
como garantias de adequao e correo.
CONCLUSO
As atitudes expostas tendem a entrar em rota de coliso
no contexto organizacional. Defensores mais fervorosos des-
ta ou daquela premissa teram argumentos e formam fren-
tes, em que no so raros os choques e as divergncias mais
cidas.
, de fato, muito arriscada a oposio sistemtica a qualquer
das posturas. O tecnicismo e o empirismo, no campo do Trei-
namento e Desenvolvimento, tm como restrio bsica o nvel
de sectarismo, embora significativa parte dos seus argumentos
faa sentido em termos de realidade.
GESTO DE TREINAMENTO POR RESULTADOS 18
A sntese, produto notvel dos opostos, deve ser perseguida
como condio essencial para o fortalecimento conceitual e
pragmtico dos temas do treinamento. Este procedimento no
restrito ao campo em estudo. Haver, porm, uma acelerao
nas conquistas do setor, na medida em que as foras forem com-
binadas e potenciadas.
DESPERDIADORES DE
RECURSOS NAS AES DE
TREINAMENTO
A correta estratgia econmica de treinamento sugere ao
seu gestor uma atitude de auditoria preventiva de suas contas.
Ele deve desenvolver o hbito de se imaginar pressionado a jus-
tificar cada centavo de seu oramento e preparar-se para esta
eventualidade.
Alm de compor seus custos com segurana e baixo risco de
exposio s crticas, o gestor de T&D deve revelar argcia como
administrador de recursos, especialmente pelo fato desses re-
cursos serem enquadrados como investimentos. Sua ateno
deve ser redobrada quanto ao custeio de atividades com pouca
ou nenhuma relao efetiva com o bom potencial de resultados
do seu trabalho.
Coletando dados em inmeras situaes de treinamento,
observando com o mximo interesse o panorama geral dos
programas, percebemos os seguintes desperdiadores de re-
cursos:
Coquetis, banquetes e confraternizaes generosas: por
mais que se tente justificar esses eventos como indispensveis
para o conforto, o congraamento e a motivao para os
trabalhos, no h significativa influncia nos bons resultados
das reunies de treinamento. Esses so suprfluos, vorazes sor-
vedouros de dinheiro, sem nenhum amparo na menos preten-
siosa abordagem da aprendizagem.
Deve haver cautela quanto programao social das reuni-
es de treinamento, uma vez que um exagero pode incomodar
os indivduos mais sensveis para a praticidade das coisas e lev-
los opor sria restrio.
Alguns exemplos: certa vez, analisando contas de despesas
de um programa de treinamento gerencial, realizado num bal-
nerio, notamos que a empresa pagou seis dirias de uma sala,
apenas para ser utilizada como sala de drinques! Em outra
ocasio, o coordenador de um curso foi surpreendido por infla-
mado discurso de um participante, na fase de encerramento,
que protestava no ser autorizado a comprar ventiladores para
sua seo, enquanto via os gastos com bebidas, cigarros e pratos
especiais durante o evento.
Sediar o treinamento em locais aprazveis, a ttulo de
propiciar o isolamento e a concentrao: vemos um grande
desperdcio de dinheiro no custeio de dirias em hotis, sem
que haja real necessidade, posto que o isolamento e a concentra-
o dos participantes tambm podem ser assegurados em locais
da prpria empresa ou instalaes de instituies especializadas.
Um pouco de organizao e modstia o bastante para perceber
que nem todos os eventos de treinamento so complexos ao
ponto de exigirem instalaes perdulrias!
Material didtico mal planejado: o excessivo volume de
papis (apostilas, exerccios, cpias de artigos, etc.) produzi-
do pelo gestor de T&D obcecado em impressionar pela di-
menso e no pelo contedo, leva a custos astronmicos de
edio, reproduo e encadernao. Tambm o excesso de
transparncias, filmes e demais recursos de projeo, alm de
cansar visualmente o participante e anestesi-lo, demanda
grandes parcelas de recursos. Algo como o estritamente ne-
cessrio deve ser a postura por ocasio da produo do arse-
nal didtico.
Um exemplo: retornando de um seminrio realizado em
um estado do Nordeste brasileiro, fomos instados a pagar exces-
so de peso na companhia area, tamanha era a quantidade de
pastas e papis distribudos (e nem todos utilizados...).
Aparelhagem audiovisual cara, sofisticada e... intil:
muito comum a agncia de Treinamento da empresa ser equipa-
da com aparelhos de utilizao dispendiosa e trabalhosa, que
acabam sendo guardados no armrio por absoluta falta de uso.
o caso, por exemplo, de equipamento de videotape, sem pesso-
as em condies de oper-los, e de projetores de filmes, sem que
a agncia disponha de filmoteca ou mesmo programas em que
este recurso seja indispensvel.
Uma ocasio, analisamos a freqncia de uso desses equipa-
mentos em uma empresa, num perodo de 12 meses, e l vimos
que 80% (!) dos casos tinham sido para filmes recreativos do
grmio dos empregados e para festas de aniversrio dos felizes
rebentos dos executivos da empresa.
Sndrome da cpia: doena tpica do gestor de T&D desavi-
sado, refere-se ao hbito de copiar tudo que lhe cai nas mos (li-
vros, artigos, textos, grficos, programas de terceiros, revistas,
jornais), certo de que mais tarde pode vir a necessitar, entupin-
do os armrios e obtendo, no mximo, o ttulo de maior consu-
midor dos equipamentos de reproduo da empresa. Parece-nos
mais produtivo, e barato, optar por pesquisar nas bibliotecas
exatamente aquilo que tem real necessidade, em especial na In-
ternet. A informao ser mais rica e o aprimoramento cultural
mais consistente. H, ainda, outro contexto: em algumas em-
presas, sobretudo as estatais, ainda h resqucio da sndrome da
cpia. Porm, com o advento da Internet, nelas passou-se a ter
a sndrome da impresso, com custos, em funo do preo do
cartucho de tinta, muito maiores do que aqueles das mquinas
copiadoras. Algumas organizaes, inclusive, colocaram im-
pressoras em rede justamente para reduzir o nmero de equipa-
mentos por funcionrio e gerenciar o volume de impresses.
Embora a Internet tenha se transformado numa fantstica, ines-
gotvel e democrtica fonte de informao, a questo dos custos
com as impressoras virou um problemo!.
M utilizao do tempo: o custo hora/treinamento, consi-
derados todos os fatores, sem omitir nem mesmo as pequenas
despesas, bastante significativo. Cada hora despendida a mais
com assuntos superficiais e irrelevantes prtica anti-econmi-
ca. Por outro lado, impem-se a necessidade de maximizar a
qualidade dos programas com o aproveitamento adequado da
oportunidade. Geralmente, o prprio participante do programa
percebe a inutilidade das divagaes e pode mesmo comentar
com terceiros a perda de tempo.
Uma ilustrao: soubemos, em detalhes, que alguns par-
ticipantes de um seminrio de superviso com 16 horas de
durao, conhecedores da vaidade do apresentador e seu gos-
to em contar as histrias de suas viagens, cronometraram o
tempo consumido neste particular. Marcaram duas horas de
aventuras...
Outro desperdiador de tempo so as discusses estreis de
assuntos pouco condizentes com a temtica do programa. As
sesses de treinamento bem organizadas integram perfeitamen-
te os procedimentos didticos, com seu custo/hora. Em contra-
partida, o mau planejamento do tempo leva ao improviso e a
que se tenha de encher lingia.
Conduzir treinamento fora do expediente, remunerando
os participantes com horas-extras: temos a dois graves erros
quais sejam o custo final destas horas em carter extraordinrio
e a transformao do treinamento em uma espcie de obs-
quio que o participante presta empresa, e vice-versa. O trei-
namento uma atividade de rotina nas organizaes e deve me-
recer o espao de tempo dentro da dimenso da jornada diria.
Quanto mais no seja, evitaremos que acabem usando o treina-
mento para facilitar rendimentos extras, na impossibilidade de
revisar salarialmente este ou aquele funcionrio insatisfeito.
Treinamento tipo alimentador de estatstica: muitas ve-
zes, um gestor de T&D possuidor de tica distorcida, programa
atividades de treinamento apenas para reforar suas estatsticas
de final de ano. Seus propsitos pessoais podem at ser satisfei-
tos: belos nmeros no relatrio final e a impresso de grande
esforo ao longo do ano. Todavia, este procedimento no resiste
ao mais suave questionamento da relao custo x benefcio.
Uso indiscriminado dos pacotes de programas: embora
vlidos, os programas prt-a-porter, muito comuns atualmen-
te, so de elevado custo de aquisio. Quando h abuso no esti-
lo profissional do gestor de T&D, com fortes inclinaes a com-
prar feito, ao invs de procurar solues domsticas, a sua em-
presa dever arcar com o custo da preguia intelectual.
Comprometer muito dinheiro no desenvolvimento de
poucos: o risco da elitizao do treinamento muito grande.
Para se auto-promover politicamente, o gestor de T&D transige
com facilidade sob presso dos interessados e para estes, infeliz-
mente, desvia a maior parte dos seus recursos. O treinamento
no pode ser utilizado como propriedade exclusiva de poucos, j
que a extenso das carncias no ambiente organizacional revela-
se gigantesca.
Falta de critrios para concesso de bolsas de estudo de
idiomas: muito comum encontrarmos pessoas participando
de cursos de idiomas sem que no seu trabalho atual ou nas pers-
pectivas de desenvolvimento haja a mnima exigncia de dom-
nio de tal habilidade. Grandes somas so comprometidas com
despesas de instruo de funcionrios, cujos resultados para a
sua empresa configuram-se como inexistentes.
Certa ocasio, testemunhamos uma intempestiva suspen-
so das bolsas de estudo de idiomas em certa empresa; seu di-
retor, ao faz-lo, alegava que no estava disposto a assumir o
custo de preparao de funcionrios para suas viagens de frias
ao exterior ou para que se qualificassem melhor para outros
empregos.
H outro aspecto que deve ser considerado pelo gestor de
T&D: muitas vezes, o funcionrio beneficiado com este tipo de
bolsa abandona o curso pela metade ou apresenta freqncia e
aproveitamento irregulares. A verba consumida em tais casos
pode ser considerada como perdida.
M utilizao dos cursos externos: comete-se a o grave
erro da escolha de eventos inadequados, apenas pela sugesto de
ttulos, sem que se analise o contedo e a idoneidade da institui-
o responsvel. O gestor de T&D atento para a relao custo-be-
nefcio do seu rgo, usualmente, administra os recursos exter-
nos com cuidados especiais. Apenas recomenda as oportunida-
des externas quando est convicto de que trazem um benefcio
real para os indicados.
Presenciamos dois fatos indicadores de m administrao de
uma agncia de treinamento: o primeiro deles ocorreu quando
abramos um curso em certa instituio. Um dos participantes
pareceu-nos familiar e ao investigarmos constatamos que j havia
participado daquele programa um ano antes! Outro fato, aconte-
cido na mesma instituio, beirou o cmico: uma pessoa, inscri-
ta num programa que versava sobre tcnicas de chefia, no dia da
inaugurao do evento trocou sua participao para outro, que
tratava de comportamentos gerenciais, apenas porque nesse gru-
po reencontrou um antigo relacionamento afetivo, na ocasio re-
sidindo no Norte do Pas. Argida se no haveria problemas
quanto quela troca, sem consulta sua empresa, a pessoa res-
pondeu que no, pois l na empresa, ningum controla esses detalhes.
Impreciso na definio dos pr-requisitos dos treinan-
dos: quando coordenvamos um programa intensivo de tcni-
cas de superviso, para o qual fomos contratados na qualidade
de consultores, deparamo-nos com uma situao mpar: o curso
era baseado em estudo de textos de instruo programada e, na
altura dos 50% ou 60% dos trabalhos, percebemos que um dos
participantes apresentava grande dificuldade para acompanhar a
temtica. Ao conversarmos reservadamente, ele revelou, cons-
trangido, que no sabia ler!
um procedimento rudimentar na administrao do trei-
namento a considerao dos pr-requisitos dos treinandos, ten-
do em vista o contedo dos eventos para os quais dever ser in-
dicado. O mau dimensionamento do quadro de experincias e
aptides do pblico-alvo conduz o treinamento para o fracasso,
que se traduz em mensagens incuas e frustraes. Ambas as si-
tuaes so pura perda de dinheiro.
Esses desperdiadores de recursos so evitveis, na medida
em que a composio estratgica, determinada para orientar a
deciso final, derive da atitude do treinador frente aos custos de
sua rea.
Para melhor ilustrar a tese da economicidade nos projetos e
programas de Treinamento e Desenvolvimento, transcrevemos,
a seguir, uma parte do material de apoio do curso sobre MEN-
SURAO DOS RESULTADOS DOS INVESTIMENTOS EM TREI-
NAMENTO E DESENVOLVIMENTO, o qual vem sendo apresen-
tado h vrios anos.
DESPERDIADORES E
ECONOMIZADORES DE DINHEIRO
EM PROJETOS, PROGRAMAS E
EVENTOS DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDAO DOS RESULTADOS
DO TRABALHOS E DEBATES EM GRUPOS
(Fontes: 64 turmas do Curso Mensurao dos Resultados do Treinamento, com
cerca de 960 participantes, 94 turmas do Curso Elaborao de Planos e Programas
de T&D, com cerca de 1.880 participantes e 12 turmas do curso Planejamento e
Oramentao em Projetos de T&D, com cerca de 168 participantes, eventos
realizados desde 1982 sob a direo de Benedito Milioni)
Desperdiadores
LNT mal feito ou feito s para constar Falta de planejamento estratgico
Falta de poltica e de especificaes Falta de registros
Ausncia de uma viso sistmica Treinar s para atender a rotina
Falta de pesquisa de mercado Modismos
Excesso de centralizao da deciso Despreparo tcnico da equipe de T&D
Mal dimensionamento dos grupos Treinar s para atender auditorias
Contedos mal elaborados Metodologias mal escolhidas
Treinamento como benefcio Viso de T&D-tour
Falta de planejamento por oramento Excessos de jogos e assemelhados
Eventos para conter o ego das pessoas Excessos de luxo e de suprfluos
Mal dimensionamento dos espaos Abuso das dinmicas de grupo
Subdimensionamento da inteligncia M gesto do tempo
Locais de treinamento inadequados Contedo montados por status/vaidade
Falta de respeito pelos clientes internos Excesso de brincadeiras
Irresponsabilidade na gesto financeira Falta de gerenciamento dos desvios
Excesso de contedos Ostentao
Deslocamentos custos e desnecessrios Privilgios a alguns c/ perdas para muitos
Falta de normatizao (rea pblica) Fragmentao
Economizadores
Planejamento levado a srio Valorizao da prata da casa
Descentralizao Treinamento por objetivos claros
Valorizao da inteligncia interna Parcerias e convnios diversos
E-learning Sistematizao da avaliao
Envolvimento ativo dos gestores Envolvimento ativo dos treinandos
Rigorosa seleo de fornecedores Diagnstico ao invs de LNT
Atualizao tcnica da equipe de T&D Senso crtico na definio de eventos
Uso de multiplicadores internos Treinar com foco em resultados
Carga horria rigorosamente estudada A equipe de T&D saber dizer no
Apoio para valer da estrutura de poder Aplicao das tcnicas compatveis
Treinar com foco em prioridades claras On-the-job training
Centro de treinamento prprio Uso de abordagens mltiplas
Utilizar indicadores de situao Parcerias em empresas e entidades
Educao continuada Anlise tcnica/crtica no LNT
FALSAS CONCEPES DO
TREINAMENTO
Um campo aberto a uma vasta gama de influencias de
pensamento e sujeito mais diferentes interpretaes, como o
o treinamento de pessoal, revela-se frtil em termos de concep-
es e elaboraes. A exposio do treinamento s correntes de
opinies estimula a crtica e o exerccio intelectual sobre abor-
dagens conclusivas a seu respeito. Umas trazendo notvel contri-
buio para o aprimoramento e a correo do que vem sendo
disseminado e outras, distorcendo conceitos e interpretaes
dos resultados das diversas prticas.
Temos notado concepes pouco fundamentadas, falsas
mesmo, propostas no s pelas demais reas funcionais de RH e
da empresa como um todo, assim como por profissionais da
rea de Treinamento. Question-las um dever de conscincia
profissional, ao invs de tentar advogar em causa prpria, como
inicialmente pode levar a crer. Por outro lado, tais concepes
tendem a compor um quadro de referncia para os envolvidos
nos programas (empresrios, gestores de T&D e treinandos),
distante da realidade, fato bastante o suficiente para afetar os
bons resultados.
Percebemos como mais graves as seguintes afirmativas:
treinamento benefcio oferecido pelas empresas
No, no . Os anncios em jornais, convocando os
candidatos para vagas na empresa, s vezes apresentam
como benefcio o treinamento, oferecido ao lado de
restaurante, assistncia mdica, cooperativas de crdi-
to, etc. uma viso equivocada e que desvirtua uma
ferramenta administrativa, transformando-a em mera
reunio social, carregada de fontes de satisfao. O
novo empregado passa a perceber, a priori, sua partici-
pao em cursos como um direito seu, a que se obriga
a empresa. E, pior ainda, as chefias passam a manipu-
lar o treinamento.
treinamento motivao para empregado
Percebemos, a, um problema de ajuste da interpreta-
o da motivao humana no trabalho. O treinamento
pode estimular estados de motivao para o cresci-
mento, restringindo, porm, a sua ao proposio
dos meios e instrumentos concernentes ao suporte do
desenvolvimento do indivduo. Ademais, as necessida-
des insatisfeitas do homem so to singulares e com-
plexas que supor que um ou mais cursos sejam sufi-
cientes para atend-las reduzir o problema uma ex-
presso simplista.
treinamento custo
Como toda atividade nas organizaes, treinamento
custa dinheiro e um investimento to comprometido
com retorno quanto as demais. Recomenda-se que o Trei-
namento seja entendido e conduzido como investimento.
treinamento soluo total
Uma colocao defendida ardorosamente pela imaturi-
dade vivencial e profissional, pouco resistente ao ques-
tionamento dos indivduos habituados com a realidade
dos fatos organizacionais. No demais lembrar que o
espao entre a fantasia e a realidade costuma, s vezes,
ser estreito, causando umas tantas justaposies que
emboscam os menos avisados. O treinamento no
uma tcnica isolada e bastante para solucionar todas os
problemas e no-conformidades. Faz parte de um con-
junto de estratgias e polticas, que agem sistematica-
mente apoiando-se em sua intercomplementariedade,
denominado desenvolvimento de recursos humanos.
treinar condicionar o indivduo
Considerando que os estudos sobre condicionamento
contriburam, sobremaneira, com a Psicologia do
Aprendizado (Pavlov, Skinner), reconhecemos suas in-
fluncias em dados momentos de um processo de trei-
namento. Entretanto, reduzir a simples condiciona-
mento a mecnica do aprendizado uma viso seme-
lhante fico de Aldous Huxley, em seu livro Admi-
rvel Mundo Novo, ou, mais dramaticamente, quela
triste sociedade imaginada por George Orwell, em
1984. A esteira fordista, como ficou conhecida a li-
nha de montagem em srie concebida e implementada
pelo gnio de Henry Ford, fundador da sobejamente
cohecida fbrica de automveis elevada sua extrema
expresso, tentando adaptar e condicionar o homem
linha de produo em srie, revelou a impropriedade
da natureza humana para tais manipulaes...
treinar conduzir o empregado a cursos
No s. O treinamento pode at ser iniciado com um
ou mais cursos, mas no podemos descartar a conti-
nuidade atravs do crescimento pela experincia, a
auto-instruo, o treinamento no prprio posto de tra-
balho e outras formas de aperfeioamento, desvincula-
das de cursos.
treinamento fase transitria
O aperfeioamento do indivduo no trabalho uma
constante. Salvo se a organizao entrou em fase de ab-
soluta estagnao, o treinamento parte da dinmica
organizacional: cresce, apresenta desvios e desacelera-
es na mesma intensidade que a empresa.
treinamento status para a empresa
Algumas empresas exibem orgulhosamente, em seus
relatrios de fim de ano, as estatsticas do treinamento
desenvolvido. Se, por um lado, pode indicar louvvel
preocupao com sua estrutura humana, de outro, a
idia de criar imagem aproveitando o treinamento me-
rece uma reviso. Uma estratgia mal dimensionada,
neste particular, permitir a manipulao do treina-
mento para apresentar belos nmeros, reduzindo os
seus resultados reais a um incomodo segundo plano. O
que, dentre outras coisas, contribui para a boa imagem
da empresa junto comunidade em geral so os resul-
tados do treinamento: pessoal gabaritado e em desen-
volvimento.
treinamento indispensvel
Basta no haver interesse da empresa em desenvolver
seu pessoal para o treinamento ser dispensvel. Trata-
se de uma opo questionvel, porm no ser difcil
encontrarmos organizaes econmica e financeira-
mente saudveis, nas quais a questo pessoal encara-
da apenas como procedimento administrativo de ad-
misso, controle e demisso.
treinamento teoria vazia de contedo prtico
Pode at s-lo, se faltar equilbrio metodolgico entre a
carga terica e a carga instrumental dos programas.
Tambm o contedo prtico ser afetado, na medida
em que o treinamento estiver alienado do rol de neces-
sidades que inspirou sua estruturao. Na verdade,
quando ouvirmos tal colocao devemos v-la como
improcedente, uma vez que temos na teoria (concep-
o) o princpio da prtica (materializao), em todos
os segmentos do conhecimento humano.
treinamento um prmio oferecido ao empregado
A premiao do empregado com treinamento revela
uma sria falha no prprio sistema de compensao do
trabalho na empresa e, com a habitualidade, provoca
uma ruptura no relacionamento gestor/colaborador.
Outros empregados passaro a reclamar seu prmio
e o Treinamento passar a ser visto de forma bem dife-
rente de sua concepo adequada. o caso tpico do
envio de funcionrios para participao em eventos em
cidades tursticas e mesmo no exterior, rotulando a
iniciativa como a unio do til ao agradvel. Esta viso
conduz ao esvaziamento do valor intrnseco do treina-
mento. Tivemos contato com empregados prestes ao
incio do gozo de suas aposentadorias e que foram in-
dicados para participao em programas, como reco-
nhecimento por seus bons servios. A queixa geral era
de que a empresa s estava se preocupando com eles
quando de suas sadas...
Estas assertivas, escolhidas dentre muitas outras, represen-
tam as influncias do empirismo que ainda campeia no trato do
treinamento. O bom profissional de treinamento deve manter-se
impermevel seduo de tais interpretaes, em nome do apri-
moramento e do fortalecimento do seu campo de ao...E DOS
RESULTADOS QUE SO ESPERADOS DO SEU TRABALHO!
INDICADORES DA FALNCIA
DE UM TREINAMENTO
A DIMENSO HUMANA
O treinamento de pessoal uma atividade imaginada e con-
duzida por seres humanos. Seu principal objetivo comporta-
mento... de seres humanos. Ademais, convive com a tarefa de
agir como instrumento para as aes de desenvolvimento orga-
nizacional, mais uma vez influenciando indivduos. Estes e ou-
tros fatos de menor importncia so suficientes para que evite-
mos esperar do treinamento algo mais forte que o habitual, li-
mitado por suas imperfeies intrnsecas.
A mais arrojada e temerria concepo sobre o Homem,
quando muito, arranha suavemente a primeira de uma srie de
fronteiras, alm das quais os espaos so um grande mistrio. O
mistrio que o desconhecido oferece fascina e aterroriza. E
quanto mais nos aprofundamos nas brumas desse mistrio,
maior a nossa dvida, a nossa inquietao. O mesmo Homem
que contempla o Universo e que quer tom-lo, conhecendo-o,
estaca surpreendido pelos mistrios e descobertas do universo
que ele prprio representa.
Este Homem, que questiona a existncia de algo superior a
ele, que compete com o poderio da Natureza e que capaz da
auto-superao constante, o mesmo ser que um dia percebeu
que precisava unir-se aos demais e construir, juntos, a garantia
da sobrevivncia fsica. O Homem o ser das grandes contradi-
es, da polarizao de foras mutuamente excludentes e da
descoberta de mundos para os quais no est preparado.
Vemos a causa maior da imperfeio do Homem no na
falha estrutural da Natureza que o criou. A imperfeio est
na prpria essncia da existncia do ser que enxerga suas cou-
sas mais longes que a sua audcia, de momento, permite al-
canar. A imperfeio do Homem est tambm nas mutaes
de suas estruturas psicossomticas, ainda em conflito com o
mundo exterior. A imperfeio do Homem est na originali-
dade do seu projeto de existncia. Singulares, sem preceden-
tes, a no ser na esfera material, os projetos so concebidos
sem referenciais outros que no o desejo de ser, absolutamen-
te nico e inimaginado.
E a obra que est inacabada, paciente na esfera da inspirao
do seu autor, imperfeita. Trata-se de uma imperfeio causada
pelo esforo da indefinio, e no por qualquer coisa que nossas
crenas de valor julguem como erro. A obra est inacabada e o ar-
tista convive com a imperfeio.
Estas reflexes, mesmo que superficiais e no conclusivas,
justificam-se pela imperfeio patente nos produtos do conheci-
mento humano, cuja conscincia minimiza os riscos de supor
verdades absolutas onde no existem.
Na Administrao de empresas, em todos os setores, tcni-
cos ou psicossociais, muita coisa est para ser feita e... descober-
ta. A base cognitiva que fundamenta as metodologias e polticas
adotadas no Treinamento, longe de estar acima de quaisquer
contestaes, deve ser reforada pela conscincia de suas imper-
feies, do aspecto inacabado do seu contexto.
Consideramos, a propsito, que a tecnologia de procedi-
mentos do treinamento fortemente influenciada pelas Cin-
cias Sociais em geral (Sociologia, Psicologia Social, Economia,
Antropologia, Poltica e Jurdica, principalmente). So cincias
em evoluo, passando por transformaes e ocupando novos
espaos; portanto, inacabadas e... imperfeitas.
A par dos seus aspectos de obras em fase de consolidao,
o indivduo, na situao organizacional, mergulha no composto
social no qual as imperfeies individuais so expostas ao con-
flito com outras mais. O grupo a expresso natural dos indiv-
duos. Est sujeito s regras impostas pelos mesmos indivduos
que, mais tarde, sero regidos por novas e impessoais regras,
produzidas pela sinergia grupal.
Vejamos alguns elementos, sem preocupaes de nome-los
como mais ou menos importantes:
O prprio Homem como ser monoltico, a manifestao
pura da indivisibilidade, estruturalmente imperfeito e,
como tal, integrante do grupo organizacional;
O conflito das estruturas tcnicas e sociais da empresa;
A sujeio da empresa s variveis que transcendem as
possibilidades reais do seu controle;
Os relacionamentos no consentidos, tpicos da relao
gestor x colaborador e mais densamente vistos na situa-
o da convivncia obrigatria com indivduos que no
foram por ns escolhidos;
Os valores ainda tribais, ou melhor, a antropologia das or-
ganizaes, na grande arena onde so disputados os me-
lhores lugares e onde no poucos quedam, derrotados;
As mudanas inevitveis e a eterna distncia da obra pron-
ta. A organizao um ser especialmente sujeito ao fen-
meno das mudanas, fato alis muito saudvel, consideran-
do que o entorno organizacional no costuma ser esttico.
Voltemos, finalmente, ao treinamento. Ao examinar o cap-
tulo anterior, o leitor encontrar o registro de algumas falsas
concepes a respeito do treinamento de pessoal. Uma delas,
podemos mencionar novamente, uma vez que permite com-
boiar adequadamente nosso raciocnio: a de que o treinamento
soluo total. No poder s-lo, em razo da sua imperfeio.
Percebemos melhor os erros no processo de treinamento e,
eventualmente, poderemos introduzir medidas corretivas a
tempo, quando assinalamos alguns indicadores de problemas.
Analogamente, tais indicadores funcionariam como o modelo
ciberntico dos mecanismos de controle: as disfunes so per-
cebidas e imediatamente denunciadas a uma espcie de central,
que programa e viabiliza as correes.
Vejamos um pouco de tais indicadores:
Objetivos para o treinamento inexistentes ou mal defini-
dos quando a atividade comea mal, tender a acabar to mal
quanto ou pior. A precisa definio dos objetivos de treinamen-
to a garantia da relevncia das aes que sero adotadas, se
corretas e disponveis. Um programa cujos objetivos no foram
claramente internalizados pelos envolvidos algo natimorto.
A falta de indicadores sobre o comportamento dos
programas desde que um sistema, um processo de rotina
no cenrio organizacional, o treinamento deve ser acompa-
nhado por mecanismos de aferio de sua qualidade. Coeren-
temente com as teorias de planejamento, o controle adequado
das operaes planejadas reduzir a margem de surpresas e
permitir o necessrio feedback para orientar eventuais me-
didas corretivas.
A impermeabilidade do programa influencias do meio
ambiente organizacional o risco da abordagem estanque,
pretensiosa ao ponto de supor o ajuste perfeito do programa s
necessidades da organizao. Desde que a empresa no sofra
quaisquer tipos de presso do seu meio ambiente econmico,
poltico, social e tecnolgico, o que na atualidade absoluta-
mente atpico, o programa de treinamento pode ser um siste-
ma fechado. Todavia, a oportunidade do treinamento est vin-
culada ao comportamento da situao geral em que est envol-
vida a empresa.
A convocao, pura e simples, dos indivduos no progra-
ma algo estar errado quando o indivduo pressionado a par-
ticipar de um curso ou outra atividade qualquer de treinamento.
Sua resistncia pode advir da falta de confiana no que se pre-
tende fazer, como tambm do medo (natural e compreensvel)
do desconhecido. Em ambos os casos, o indicador maior de pro-
blemas inconsistncia do processo de motivao e adequao
do treinamento realidade contingencial.
A solicitao extempornea de resultados por parte da
direo da empresa pode ser uma preocupao legtima por
bons resultados e uma certa ansiedade em v-los... No mais das
vezes, porm, representa a dvida e um estremecimento na con-
fiabilidade do programa.
A manuteno burocrtica do programa quando a con-
tinuidade mantida apenas porque no de bom tom sus-
pend-la ou reformul-la em sua totalidade.
A provocao de foras, at ento adormecidas, que in-
comodam a todos os envolvidos programas mal orientados
e conduzidos podem mobilizar inquietaes e certos conflitos,
que revertem as tendncias de melhorias e soluo de proble-
mas. Especialmente quando a falta de habilidade dos conduto-
res do processo fere as estruturas de poder, seus pequenos feu-
dos e baronatos, a reao inevitvel: rejeies, intrigas e sen-
sibilidades doloridas. H, evidentemente, os indicadores bvios
para o caso:
Comportamento esperado no alcanado
O carter incuo do programa, percebido aps sua im-
plementao
O abandono, a meio caminho, da programao
O treinamento utilizado para avaliar os seus participan-
tes estabelecida como premissa bsica a avaliao dos funcio-
nrios de uma empresa como tarefa de suas chefias, a adoo
dos programas de treinamento como veculo para avaliao no
encontra o mnimo amparo. Se, ademais, nos ativermos ao trei-
namento como ferramenta para capacitao e desenvolvimento,
metas para as quais toda a sua metodologia foi estabelecida e
aprimorada, termos que esta avaliao , no mnimo, anti-
tica e fraudulenta. Objetivos escamoteados para o treinamento
so facilmente desmascarados, imediatamente a partir da se-
gunda aplicao desses propsitos. As razes so: subestimar a
capacidade perceptiva das pessoas, beira a ingenuidade; promo-
ver a avaliao sem o emprego das tcnicas pertinentes, e que
pouco tm a ver com as de capacitao e desenvolvimento,
um crasso engano; supor que em certo nmero de sesses de
treinamento h exposio suficiente dos seus participantes,
para que viabilize uma tomada de posio definitiva a seu res-
peito, desqualificar tanto o treinamento como as dificuldades
para melhor conduzir um processo especfico de Avaliao de
Desempenho. Conduzir estrategicamente o treinamento de
pessoal inclui coragem para no compactuar com medidas po-
tencialmente perigosas para a dignidade humana e, sem dvi-
da, avaliar as pessoas atravs do treinamento uma delas. O
bom senso faz lembrar que no treinamento de pessoal, como
atividade de um esforo integrado das polticas de administra-
o e desenvolvimento de recursos humanos, poderemos dar
uma contribuio para a avaliao de desempenhos e nunca a
palavra final.
Treinamento sendo utilizado com fins polticos a acei-
tao por parte do gestor de T&D desta abordagem no conduz
democratizao do treinamento como ferramenta da adminis-
trao moderna.
Preocupao excessiva com o conforto e bem-estar dos
participantes de treinamento ocorre quando os dirigentes do
treinamento optam por conquistar o apoio dos seus treinandos,
merc de concesses tipo boa e feliz estadia, belssima progra-
mao esportiva, mesa farta e drinques sem conta. Ademais, o
gestor de T&D deveria ficar muito preocupado quando ouvir
pelos corredores de sua empresa, a imagem de que o treina-
mento foi at razovel, mas as mordomias!! E ele deve decidir
qual o seu perfil: provedor de solues no mbito da educao
empresarial ou mero fornecedor de servios de catering, por
exemplo.
CONCLUSO
As expectativas mais otimistas para o treinamento podem
ser surpreendidas pelos imprevistos. Os planos seduzem pelo
contedo e iludem os menos experimentados. As imperfeies
do planejamento e da operacionalizao dos programas demo-
ram a ser detectadas, quando no existe a conscincia de sua
possibilidade.
O propsito do presente captulo est contido na conscin-
cia da imperfeio, conjugada ao desejo de sua superao. Ao li-
dar com programas de treinamento, o profissional deve estar o
mais possvel sintonizado com a realidade, mesmo que no lhe
seja agradvel. As limitaes do treinamento no invalidam a
sua importncia para a empresa. Como qualquer tcnica, possui
sua rea de eficcia. O mapa da mina est em detect-la e... ex-
plor-la convenientemente.
ESTILOS DE TREINAMENTO
O Treinamento de Pessoal apresenta variaes quanto
sua configurao. Tais variaes so filosofias no escritas, porm
suficientemente poderosas para afetar a tnica dos trabalhos. Re-
sultam da cultura organizacional e da viso conceitual e poltica
dos seus dirigentes. So, tambm, influenciadas pela estratgia
composta pela rea de Recursos Humanos, diante da operaciona-
lizao de seus programas, em especial os de treinamento.
Consideramos estas filosofias, referencialmente, como pro-
dutoras de estilos e, a estes, como maneira de expresso, de ao,
marcados por caractersticas prprias, diferenciais e singulares.
Antes de passarmos para a sua anlise, lembremo-nos que
os estilos de treinamento no so modelos ou paradigmas elei-
tos para enquadrar o desenvolvimento estratgico e metodolgi-
co da implementao de programas. Os modelos escolhidos po-
dem, ou no, ser afetados pelo estilo de treinamento assumido
pela empresa. Percebemos os estilos de treinamento segundo
trs verses:
Estilo burocrtico
Estilo laboratorial
Estilo situacional
Estilo burocrtico uma forma de conduzir o treina-
mento. Nela, parte-se do princpio de que todos os indivduos
so carentes de treinamento, e os programas, conseqentemen-
te, tm carter geral, coletivo. A unidade de treinamento estabe-
lece os programas julgados como adequados e necessrios, pla-
nejando em prazos alongados, mobilizando grande contingente
de funcionrios. Definidos os planos e programas, geralmente
orientados segundo os escales hierrquicos ou reas funcio-
nais, a ao de treinamento converge para os aspectos adminis-
trativos e logsticos dos programas, como se fosse uma secreta-
ria de programas.
O mecanismo de designao de funcionrios que recebero
treinamento no considera as necessidades individuais ou seto-
riais; ocorre o estabelecimento de iniciativas abrangendo todos
os componentes de, por exemplo, um determinado escalo
(programa x para chefes e supervisores nvel y) ou mesmo
cobrindo uma rea funcional (por exemplo, tcnicas de vendas,
para o departamento de vendas). um estilo que permite a po-
ltica de condicionar uma promoo a um certo nmero de cur-
sos concludos.
Embora esta abordagem tenda a ser substituda por estrat-
gias melhor situadas no quadro evolutivo das organizaes, sua
incidncia se faz notar ainda com grande intensidade. Sob o pre-
texto da institucionalizao dos programas, esta abordagem
conduz as polticas de treinamento para o terreno das generali-
dades e para um certo gigantismo, desvinculando-as da gesto
da empresa e do momento organizacional. Nota-se um esfor-
o muito grande para a obteno de resultados, comparativa-
mente tmidos. Com o tempo, enfrenta o efeito depreciativo das
expectativas e necessidades especficas e ocorre o isolamento da
unidade de treinamento, comboiando os reflexos naturais (in-
segurana, perda de prestgio, etc.). Um problema potencial
desta abordagem a gerao de resistncias, quando, no raro,
o treinamento responde com atitudes mandatrias. Os efeitos
no clima organizacional so, ento, desastrosos. Quando no h
resistncias por parte do pessoal, percebe-se o comportamento
passivo, tolerante obrigatoriedade do treinamento e este torna-
se absolutamente incuo. No conjunto final, vemos o treina-
mento quantitativamente muito bem, ao passo que em termos
qualitativos fica muito a desejar.
Estilo laboratorial Esta uma abordagem mais defens-
vel. A nomeao laboratorial que designamos prende-se s
suas caractersticas de prospeco cuidadosa do terreno, em
busca de indicaes precisas do que deve ser feito. O treinamen-
to pauta sua ao em uma diagnose de necessidades vigentes no
organismo empresarial. So consideradas as particularidades de
cada segmento da estrutura, e o risco de generalizao bastan-
te diminudo. O risco maior desta abordagem reside na priori-
zao das solues a serem implementadas, tendo em vista o
impacto positivo nos objetivos setoriais e globais da empresa.
O agentes causadores so os seguintes:
a fase de diagnose das carncias tende a consumir tempo
excessivo, quando no dimensionadas cuidadosamente, e
as necessidades mais urgentes entram em compasso de
espera;
as informaes sendo contaminadas pelas expectativas
pessoais; e
falta de habilidade em processar criticamente as informa-
es e projetar seu extrato no quadro de prioridades da
empresa.
O levantamento de necessidades um bom caminho para
disciplinar e fundamentar a ao de Treinamento. Tememos, po-
rm, que a abordagem laboratorial mal dimensionada descambe
para tecnicismos pomposos e inteis, tais como exaustivas e pro-
longadas pesquisas, com pouca atividade de correo; supervalo-
rizao dos meios, em detrimento dos resultados e vises rgidas
para dificuldades sanveis com relativa simplicidade.
Estilo situacional Esta uma abordagem pouco ortodo-
xa. As presses sociais e econmicas que atuam sobre as orga-
nizaes modernas aceleram as mudanas e o esforo de adap-
tao s novas injunes. O planejamento , hoje, uma funo
mais estratgica que apenas uma orientadora do curso de ao.
Os investimentos de tempo e recursos so inspirados pelas ten-
dncias do entorno organizacional, reagindo contra hermetis-
mos alienantes.
Os investimentos no Desenvolvimento de Recursos Huma-
nos so, na atualidade, regidos por cada estgio da vida organiza-
cional, alocados em programas dirigidos para a realidade e para
as estimativas de curto prazo. A tnica dos nossos tempos, no
qual as crises e as mudanas so rotina, sugere que a situao e
suas variveis (sempre muito especficas e originais), que sem-
pre determinaro os rumos para os programas de treinamento.
O enquadramento situacional do treinamento permite en-
ganchar suas contribuies naquela parcela de objetivos e ten-
dncias da organizao, que sejam especialmente relevantes.
Alis, a escassez de recursos contempla a racionalidade de sua
alocao em todos os campos da Economia. Por outro lado, a in-
tegrao efetiva do treinamento com as demais reas da empre-
sa s ser possvel na medida em que for assinalada a situao de
cada uma, face ao panorama geral e que tipo de suporte reque-
rido do treinamento, para a consecuo de suas metas.
O aspecto custo do treinamento passa a configurar-se como
mais defensvel, porquanto a abordagem situacional estimula a
ponderao no comprometimento de verbas para os programas.
Os projetos de treinamento mirabolantes, nos quais os custos
superam as barreiras do razovel so condenados na prtica si-
tuacional. O planejamento do tempo e dos recursos, quando
atento ao conjunto das variveis situacionais (basicamente, mas
no exclusivamente: situao econmica, planos, entornos or-
ganizacionais, etc), facilitar a velocidade de resposta s novas
infunes (flexibilidade) e reforar a imagem e o prestgio da
unidade de treinamento junto empresa.
ABORDAGEM SISTMICA
DO TREINAMENTO
TOMADA DE POSIO SOBRE
O CONCEITO DE SISTEMA
O tema sistema no exclusivo de um dado de conjunto de
conhecimentos. Nem justifica preocupaes com possveis her-
metismos ou fantasias melhor descritas nas novelas de fico
cientfica.
Sistemas so parte do nosso cotidiano. A prpria constitui-
o humana um vasto e complexo sistema, contendo as estru-
turas psicossomticas. O universo encerra sistemas desde os de
estrutura simples, at aqueles cuja a configurao est acima da
compreenso humana.
A propsito, Stanford L. Optner, refletindo sobre a natureza
dos sistemas registra como definio geral: processo em marcha .
Ressalvando que a definio no incorreta, mas meramente in-
completa, Optner considera que qualquer coisa que esteja em
movimento - ou que mude seu estado - em um processo, pode
ser considerada como um sistema
Vendo movimento no seu sentido convencional, conclui
ainda que certos elementos no poderiam ser includos nesta de-
finio, tais como: sistema telefnico, radiocomunicao, etc.
Preferimos, no entanto, abordar a questo de maneira mais
ampla, sem considerar movimento como o tnus vital de um
sistema: assim, vemos a energia contida nos organismos como
condio bastante para consider-los sistemas. A presena de
energia, mesmo que apenas nos nveis moleculares, amplia a
noo do processo em marcha.
A composio e a finalidade em si de um elemento so atri-
butos dimensionais distintos: inicialmente um sistema singular
e, uma vez motivado ou provocado, parcela significativa da sin-
gularidade de outro sistema. Provavelmente, a sntese absoluta
de um elemento (parte indivisvel) pode ser considerada com
um sistema de caractersticas especiais. Teremos da, uma clas-
sificao para sistemas: os originais e os resultantes.
Num dado instante um elemento pode ser o provocador e no
outro o resultado de um processo. Como na Natureza no existe
o princpio da inutilidade, os elementos ocupam um espao no
conjunto maior, alternando-se como princpio e resultado.
Uma outra classificao proposta por Optner, considera sis-
temas concretos e abstratos. Os vistos como concretos com-
pem-se dos equipamentos, mquinas e partes tangveis, en-
quanto os abstratos contm planos, hipteses, idias e conceitos.
um fato que outros autores, ainda longe de esgotar o assunto,
alinham novas classificaes ou estudos das relaes dos siste-
mas. A compilao de suas concluses, em termos de similitu-
des, evidencia que:
os sistemas so compreensveis e descritveis com maior
ou menor grau de dificuldade, conforme o caso;
os sistemas podem ser decompostos at o limite de sua
existncia;
h racionalidade na composio dos sistemas, mesmo
que discutvel em termos de valor;
h limites para a amplitude dos sistemas, transpostos os
quais a coeso das parcelas tende a enfraquecer, arriscan-
do a longevidade do sistema;
os sistemas podem ser aperfeioados at o limite da ima-
ginao de quem os produziu.
De posse destas informaes, estamos prontos para arriscar
uma conceituao de sistema.
Como referncia, consideramos ento que sistema um
conjunto de partes interdependentes, interagindo conforme a expectativa de resulta-
dos que o vitaliza.
O seguinte esquema, representa a idia exposta:
INPUT Processo OUTPUT
Reforo/Feed Back
Resultados
(Objetivos
consolidados)
Objetivo
(Expectativa de
resultados)
BASE CONCEITUAL DE
TREINAMENTO SISTMICO
Partindo da idia geral, apresentada anteriormente, inferi-
mos que Treinamento Sistmico nada mais que uma estratgia
orientada para os resultados esperados pela empresa, integrada
sua cultura e agindo em sintonia com as variveis de comporta-
mento da empresa, como atividade constante, no transitria.
A Administrao por Objetivos (Drucker, Odiorne, Reddin,
Humble e outros) veio lanar luz sobre o tipo de orientao que
se deve dar ao esforo nas organizaes. Discutiu-se bastante e
principalmente sobre a disperso das energias, face persegui-
o dos objetivos relevantes.
As organizaes nas quais a burocracia criou uma estrutu-
ra paralela, consumindo energia e recursos normalmente alo-
cveis no ato de produzir, sofrem do terrvel mal da disperso. Vai
da que a necessria concentrao das energias do sistema, na
perseguio dos objetivos relevantes, vem a ser prejudicada. Os
especialistas em Organizao e Mtodos na busca da eficcia
dos sistemas estudados, costumam questionar a legitimidade de
algumas de suas fases... quando no o fazem em seu todo.
A investigao geralmente expe as caractersticas e detalhes
das operaes e componentes dos sistemas, debruando-se espe-
cialmente sobre as relaes destes componentes. Neste momento
percebida a necessidade desta ou daquela fase do sistema.
Situemos, ento, o subsistema treinamento no conjunto de
outros, a que denominamos empresa (ou organizao, ou enti-
dade, etc.)
Um dos inspiradores da Administrao por Objetivos - Ge-
orge S. Odiorne, no incio da dcada de 70 reuniu suas experi-
ncias e observaes sobre o assunto, aliadas quilo que tam-
bm constatara na Administrao de Recursos Humanos e pu-
blicou uma obra que vemos como fundamental.
Trata-se de Training by Objectives: An Economic Aproach
to Management Training. Desta obra extramos preciosas infor-
maes que em muito auxiliaram no trato das questes de Trei-
namento, em situaes singulares uma e particularmente dif-
ceis outras. Um dos seus captulos aborda o aspecto sistmico do
Treinamento. Nele, o autor menciona oito sistemas freqente-
mente encontrados nas organizaes da atualidade.
Os pontos chaves da sua configurao so assim discutidos:
1. Sistemas estticos de treinamento - referem-se a anato-
mia de um rgo de treinamento;
2. Sistema de treinamento semelhante ao relgio - onde
ocorre algo que preferimos qualificar de sistema burocrtico:
atividades estruturadas, regidas por planos pouco permeveis
3. Sistema de Unidade de Treinamento - o rgo de treina-
mento tem vida autnoma. A grosso modo, podemos interpre-
tar este tipo de vinculao como um magazine onde a empresa
compra produtos de que necessita(os programas);
4. Sistema da Planta para o Treinamento - o autor faz ana-
logia com uma rvore: h um tronco (um departamento central
e.g.) e os seus galhos (setores particulares, como treinamento de
supervisores, etc.).
Para o caso, temos um crtica pessoal: a possibilidade do
treinamento fugir do esprito inicial da tcnica e transformar-se
em maquininha de treinar. A diviso do esforo do treina-
mento por especialidades tende a fragmentar o sistema. Ade-
mais, vemos tal procedimento tendente a criar reas de super-
posio e terras de ningum, onde as responsabilidades no
so claramente definidas. Outra dado interessante diz respeito
ao conflito permanente entre as tais modificaes, seja pelas
vaidades pessoais, seja pela conquista de maior parcela de poder.
Este sistema de treinamento requer um esforo de coordenao
considervel e s encontra terreno frtil em organizaes mais
amadurecidas em termos de suas culturas e expectativas.
5. O Treinamento como um Organismo, visto como um
sistema mais completo e sofisticado, caracteriza-se por interagir
como o meio ambiente organizacional atravs da sua capacidade
de captar e interpretar informaes.
Segundo Odiorne este departamento, na prtica, quase
sempre depende muito de grupos consultivos, de pesquisas das
necessidades de treinamento e de muita observao das influn-
cias que o cercam . Sem dvida, este sistema tem amplas possi-
bilidades de harmonizar-se com o sistema organizacional na
medida em que os seus canais de informaes, bem como sua
capacidade de interpret-la estiverem ajustados para a avaliao
permanente de sua eficcia. O risco a que est exposto este sis-
tema a auto-suficincia que venha a transcender os limites do
razovel. Esta imagem auto-suficiente pode seduzir os treinado-
res a ponto de faz-los buscar a sofisticao, no esforo perma-
nente de auto superao e busca de novas linhas , trabalhos de
vanguarda, etc. Odiorne, na obra citada, sintetiza bem o que
dizamos, mencionando que sua autoconscincia leva a tru-
ques, em lugar de servios.
6. A unidade de Treinamento, vista por Odiorne como um
tipo especial de organizao social, um sistema explicvel,
tambm pelas teorias de grupos. Ela possui um razo de ser, uma
fora aglutinante, ao tempo em que exerce um papel interagindo
com outros grupos na organizao.
Tem dependncia de outros sistemas, complementando-
os ou gerando meios e condies para que exeram de fato o
que deles se espera; compete com tais pelo poder, pelo espao,
pela projeo poltica e pelas manifestaes exteriores de sta-
tus. , enfim um ngulo pelo qual podemos observar particu-
larmente o perfil da unidade de treinamento, quando queremos
atend-la... critic-la.
7. Outro sistema mencionado por Odiorne, foi o Treinamen-
to como Movimento Social, alis revelando uma sensibilidade profun-
da par apontar significativos extratos da realidade do campo.
A propsito, temos no Dicionrio de Sociologia Globo, da
Editora Globo, 1977, a definio de movimento social como
ao conjugada de um grupo, tendo como objetivo um modifi-
cao da organizao social ou a preservao das instituies
ameaadas por outros movimentos sociais. Odiorne situou
mais especificamente o fenmeno no contexto empresa. Men-
ciona que o movimento social em que se transforma a ao de
Treinamento, face ao contedo ideolgico e o nvel de aspirao
dos indivduos que o compem, tende a agir como pressionador
e veculo das reformas dentro da organizao, porm em bases
de natureza sectria. Isto ocorre quando, para vencer a oposi-
o, h uma espcie de unio entre os especialistas envolvidos
de alguma maneira com dificuldades semelhantes, para estudarem
que estratgia devero adotar ou, pelo menos, para trocar algumas la-
mentaes.
Este movimento social, lembrado por Odiorne , a nosso ver,
legtimo quando seus inspiradores no perdem a sensibilidade si-
tuacional; no caso em que esto alienados, muitas vezes claman-
do para o deserto uma doutrinao intil, resulta no acirramento
da oposio e no esvaziamento do Treinamento na empresa.
Nos anos entre 70 e 90, tivemos a oportunidade de testemu-
nhar a ocorrncia de um simulacro de movimento social, ape-
nas que mais setorializado. Os adeptos entusiasmados da Anlise
Transacional viram-na como uma tcnica definitiva para a solu-
o das mazelas organizacionais (conflitos interpessoais, com-
portamentos patolgicos, etc.). Com este referencial, formaram
grupos fechados e hostis queles indivduos mais questionado-
res, mesmo que carregados de interesse na matria. Os demais
procedimentos e at tcnicas consagradas, passaram a ser vistos
como retrgrados e herticos. Passados 3 ou 4 anos, e com eles
a euforia inicial, o efeito autodepurativo, felizmente intrnseco
nos procedimentos ligados aos grupos sociais, possibilitou a sin-
tonia da mencionada tcnica com o seu real campo de ao e de
eficcia. Como os movimentos sociais possuem, em dado ins-
tante, a necessidade de auto anlise e reajustamento, neste exem-
plo percebemos que os profissionais especializados, quando en-
volvidos, estabeleceram seus prprios rumos, mais abertos e
sensveis intercomplementaridade das correntes do conheci-
mento humano.
8. Sistema de Treinamento como sistema ciberntico.
Odiorne considera este sistema como um dos mais comuns, in-
clusive em unidades de Treinamento mais avanadas.
Antes, porm, de dissecarmos a proposta do autor, vejamos
o que diz sobre ciberntica o Dicionrio Bsico de Comunicao de
Katz, Doria e Lima, Editora Paz e Terra, uma obra bastante atu-
al. Sinteticamente, o termo est assim descrito: Instituindo-se
como disciplina a partir de um livro famoso de Norbert Wiener,
cuja primeira edio foi publicada em 1948, a Ciberntica pre-
tende descrever e compreender o comportamento dos seres vi-
vos considerando-os sistemas auto regulveis.
Para facilitar a compreenso do leitor acerca da ciberntica,
tome-se como exemplo de sistema ciberntico de treinamento a
figura apresentada no captulo anterior. Realmente, profundida-
de e simplicidade de um conceito podem ser paralelos.
No sistema ciberntico de treinamento o ponto chave a
compreenso do comportamento, do objetivo final a que se
quer chegar. A partir da, a estruturao e a conjugao de recur-
sos e das metodologias sero menos difceis. Acrescente-se um
mecanismo de controle confivel e teremos um sistema ciber-
ntico. evidente que as coisas no so de uma simplicidade
franciscana, como poderiam supor alguns mais afoitos. Em cada
fase do sistema: definio do objetivo, processamento dos re-
cursos, avaliao e feed back (controle), h a possibilidade de
imperfeies e descuidos. O fato em si de o treinamento agir
conforme a reao dos treinandos no garante a oportunidade
de suas medidas. O sistema pode demorar a reagir; os mecanis-
mos de controle podem estar falhando no acompanhamento ou
mesmo no h interesse que o sistema seja aperfeioado. Por li-
dar (e depender) basicamente com informaes, o sistema de
treinamento ciberntico pode ter seu curso influenciado por da-
dos inconsistentes e falsos.
Ao finalizar o captulo, Odiorne afirma as numerosas vanta-
gens do treinamento ciberntico, com o que concordamos em par-
te autorizados por experincias prticas bastante interessantes e, por
outro lado, a partir do relato da vivncia de outros especialistas.
E, AFINAL, QUE SISTEMA ESCOLHER? QUAL O
MAIS ADEQUADO?
Sem dvida, vemos o sistema ciberntico como o mais ten-
dente a produzir bons resultados. Entretanto, no arriscamos a
situ-lo como definitivamente a melhor opo. No seria sensa-
to se o fizssemos. O meio ambiente organizacional, a cultura
tcnico profissional dos dirigentes, a cultura da organizao, o
prestgio que as atividades de investimento nos indivduos go-
zam, inclusive nos diretamente beneficiados e inmeros outros
fatores devem ser considerados.
O estilo escolhido para as atividades de Treinamento
quem vai determinar o sistema a ser implantado. Ademais, no
nos esqueamos que as polticas eleitas para o desenvolvimento
dos Recursos Humanos sero o mais poderoso agente de in-
fluenciao. Tudo depender da noo estratgica do adminis-
trador do esforo de desenvolvimento, alm da sade econmi-
co - financeira do empreendimento, sem o que tudo o mais per-
der o sentido.
DESMISTIFICAO
Nada mais enganoso que acreditar que a abordagem sist-
mica de uma estratgia, como a de Treinamento, pressupe so-
fisticaes ou a utilizao de tcnicas complexas, restritas a or-
ganizaes de porte e de cultura mais avanada.
Sem sombra de dvida, no privilgio ou resultante do
porte e sofisticao de um organismo, a adoo de uma menta-
lidade calcada no comprometimento com a realidade, regida por
uma filosofia de trabalho onde seus estgios so conduzidos de
forma integrada, buscando seu preciso balanceamento.
Particularmente quanto ao Treinamento de Pessoal, uma estra-
tgia que, a par do seu enfoque empresarial, admite e aspira por
boa dose de idealismo, indispensvel que no se perca a perspec-
tiva do que se pretende fazer e a forma como este rol de intenes e
expectativas interfere no clima organizacional. Mais ainda: vital
que o subsistema Treinamento esteja rigorosamente alinhado com
as perspectivas eleitas para os demais programas da Administrao
e desenvolvimento de Recursos Humanos. O oposto seria algo
como uma orquestra, diante de um pblico exigente, onde os me-
tais cantam em um determinado tom, as cordas noutro um pou-
co acima ou abaixo, etc.O resultado , simplesmente, um desastre.
CONCLUSO
O que mais nos impressionou nos escritos de Odiorne, re-
tromencionados, foi a universalidade de sua proposta, quanto
adoo de um modelo de sistema. Com efeito, a definio estra-
tgica da forma como devemos definir os contornos do sistema
de Treinamento que pretendemos conceber e implementar, deve
ser resultado mais da realidade e das necessidades, que a profis-
so de uma dada corrente de pensamento, isolada e sectria.
Seja no seu campo especfico de ao, ou nos mltiplos in-
ter-relacionamentos com outras estratgias e modelos da cultura
organizacional, o Treinamento de Pessoal ser to mais efetivo
quanto a forma como age e reage, em sintonia com a qumica do
sistema empresa, no qual atua gerando e recebendo insumos,
mas sempre atento para suas expectativas ou resultados.
AS ETAPAS DO
PROCESSO DE
TREINAMENTO
O Treinamento de Pessoal, visto aqui como uma estratgia
de desenvolvimento de recursos humanos das organizaes, ele
prprio com caractersticas bastante singulares, tem seu curso de
ao que permite enquadramento de forma, digamos, cclica:
1-LEVANTAMENTO DE
PROGRAMAS
4-AVALIAO DOS
PROGRAMAS
2-PLANEJAMENTO DE
PROGRAMAS
3-EXECUO DE
PROGRAMAS
Este ciclo, exposto apenas como um referencial simplifica-
do, ser estudado em seus pontos chave mais adiante. Entretan-
to, julgamos essencial descrev-lo conceitualmente, cuidando
em destacar a justaposio de dois ou mais segmentos, as formas
de integrao e a contribuio de cada segmento para o todo do
processo.
LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES
Como vimos antes, o que vitaliza um sistema a expectati-
va de resultados(INPUT) que precede sua estruturao. No que
se refere ao treinamento de pessoal, a primeira fase de operacio-
nalizao a determinao do quadro de carncias. No caso,
indispensvel a adoo da mentalidade sistmica, uma vez que
uma falha de perspectiva por ocasio destes levantamentos pode
comprometer seriamente toda a programao futura, bem como
a atividade geral.
Recomenda a prudncia que a fase de levantamentos seja ini-
ciada pelo exame do passado e das experincias com treinamen-
to na empresa. o momento em que so identificados elementos
da cultura organizacional como: nveis de credibilidade, focos de
resistncia, massas crticas e aberturas para implementao.
Vale assinalar que esta preocupao com o passado de
treinamento na organizao, facilitar a identificao do verda-
deiro grau de interesse pela atividade em si. Esta preocupao
legtima, visto que no so raros os casos em que a implantao
do treinamento ocorreu como adeso grande moda ou por-
que, sem ele, a rea de Pessoal ficaria desfalcada.
Estas informaes, devidamente ponderadas e analisadas,
contribuiro para orientar o gestor de T&D notadamente quanto
ao dimensionamento dos aspectos favorveis ou no, intrnsecos
em toda e qualquer iniciativa no mbito organizacional.
Composto o quadro histrico acerca das atividades de trei-
namento desenvolvidas ou, mesmo, obtida a noo das razes
que impediram sua implementao, surge a necessidade do exa-
me e compreenso dos objetivos definidos para o macrosistema
(a empresa).
Para esse fim, essencial que a rea de treinamento tenha
acesso aos planos e diretrizes do empreendimento, sejam ge-
rais ou setoriais, a curto, mdio e a longo prazos. Planos de
expanso, lanamentos de novos produtos, modificaes ou
implantao de sistema e tecnologias, metas de produo,
programas especiais, etc, sero objetivos maiores dos progra-
mas de Treinamento. luz destes dados, sero investigadas as
necessidades de qualificao dos recursos humanos, projeta-
das para o futuro, assim como o prprio crescimento organi-
zacional.
A abordagem de Treinamento por Objetivos proposta por
Odiorne enfatiza um dado bastante curioso e que vem clarificar
o que deve ser considerado como objetivos do Treinamento. Na verda-
de, tais objetivos so meramente transitrios, existindo em fun-
o dos objetivos do usurio. Melhor dizendo, a Unidade de
treinamento no ter objetivos prprios e sim aqueles determi-
nados para o segmento da organizao ou mesmo por toda a or-
ganizao, para onde convergem seus esforos.
Com base nestes argumentos, extremamente sensatos, po-
demos inferir que a Unidade de Treinamento deve ser regida
por uma filosofia de trabalho tal que lhe permita a necessria
flexibilidade para agir em funo dos objetivos relevantes, elei-
tos pela empresa conforme seus rumos e polticas.
Cremos, tambm, que no seria temerrio defendermos a
tese de que o Treinamento nas empresas modernas situacional e
que seu grau de eficcia depender da oportunidade de suas medi-
das.
Quando o profissional de Treinamento dirige esforos para
tentar vender os objetivos de sua rea (ou algo nebuloso que
supe como tal), para diversos setores da empresa, no estar
vendendo nada, a no ser um louvvel rol de intenes de
operacionalizao duvidosa.
Segundo George S. Odiorne, os objetivos organizacionais e,
naturalmente, as necessidades de treinamento, podem ser clas-
sificadas em trs categorias:
1. Objetivos de rotina: referem-se quelas atividades que
compem o dia a dia da empresa, e que requerem atenes per-
manentes. Exemplificando: integrao de novos funcionrios,
capacitao de chefias, capacitao de operrios, etc...;
2. Objetivos de correo: surgem quando da deteco de dis-
funes no organismo da empresa(problemas, algumas emer-
gncias, etc...;)
3. Objetivos de inovao: surgem por ocasio da necessidade
de implementar aes de inovao e renovao, tais como: no-
vos sistemas, melhorias de mtodos, etc...
Estas informaes, via de regra, devem ser obtidas junto
Direo da empresa e dos nveis de gerncia. Entretanto, im-
portante que o gestor de T&D tenha boa capacidade perceptiva e
analtica, na verdade uma garantia de sua habilidade em diag-
nosticar necessidades e definir solues. Esta capacidade ser
sempre exigida, particularmente quanto fase seguinte do pro-
cesso: determinao das carncias a serem supridas pelo treinamento.
Aqui cabe um parnteses, para assinalarmos e comentarmos
que:
Treinamento mudana de comportamentos.
Falarmos, isoladamente, em mudanas de comportamento
pode parecer uma utopia ou, pelo menos, v pretenso. Entre-
tanto, a mudana de comportamento ser sempre o objetivo do
treinamento, embora a notao possa variar um pouco, uma vez
que o esforo de capacitao, aperfeioamento ou desenvolvi-
mento origina-se de um comportamento inadequado e contem-
pla outro comportamento fortalecido pela carga de informaes
e tcnicas assimiladas pelo indivduo.
O esquema adiante, traduz de maneira simplificada esta co-
locao:
COMPORTAMENTO
OBSERVADO
AO DO
TREINAMENTO
COMPORTAMENTO
DESEJADO
falhas
carncias
potenciais
capacitao
crescimento
amadurecimento
Retornando ao raciocnio que desenvolvamos, agora refor-
ado com a afirmativa anterior, percebemos claramente que a
definio da programao de treinamento, tomar forma a par-
tir do instante em que o treinador assinalar que comportamen-
tos devem ser modificados, fortalecidos, desenvolvidos, enfim
tratados por esta ou aquela ao de treinamento.
Este estgio exige habilidade, conscincia crtica e conside-
rvel dose de sensibilidade para que, luz dos objetivos organi-
zacionais, sejam percebidos os comportamentos desejados pela
empresa, em contraposio aos comportamentos existentes.
Ainda em decorrncia do grau de efetividade da capacidade de
diagnose do gestor de T&D, podem e devem ser estabelecidas as
seguintes reservas de responsabilidade.
existem problemas que no so, simplesmente, tratveis por
treinamento; na verdade dependem mais de orientao ou
esclarecimento ao indivduo, por parte do seu superior;
existem comportamentos na organizao para os quais
so reclamadas solues atravs treinamento e que mere-
cem tratamento psicoteraputico em profundidade;
existem comportamentos na empresa, principalmente
nos escales de chefia, que resultam mais do clima orga-
nizacional, suas idiossincrasias e mazelas, onde a ao de
treinamento perda de tempo.
A Unidade de Treinamento no pode cair na cilada armada
por um tipo de chefia mal informada (ou mal intencionada ?)
com a tentativa de transferir para o Treinamento a soluo de
problemas que so tipicamente de sua responsabilidade e, por-
tanto, no delegveis. No ser muito difcil obter nos levanta-
mentos de necessidades solicitaes como as que se seguem:
motivar meus funcionrios
mostrar para os funcionrios os objetivos do departa-
mento
mentalizar o funcionrio para as responsabilidades de
suas funes
reduzir os custos da seo
Estas solicitaes indicam mais a necessidade de treinar os
gestores, que seus colaboradores.
vital que o Treinamento traduza em compromissos exeqveis seu
desejo de oferecer uma contribuio. O contrrio, assumir a solu-
o de problemas no tratveis por treinamento, s pode resultar
em frustraes, desgastes e na ocorrncia no futuro de descrdito
e resistncias face a novos programas. Uma abordagem profissio-
nal, ainda que acompanhada por boa dose de idealismo, no pode
permitir ao gestor de T&D que advogue a tese, pouco sustentvel,
de que o treinando h de apresentar soluo para todos os proble-
mas. O tratamento da matria, deve ser efetuado em realsticas
condies e o esforo orientado para uma contribuio efetiva.
Detectados os comportamentos carentes de tratamento e
precisamente descrita a abrangncia destes comportamentos no
que tange suas influncias nos sistemas organizacionais, a eta-
pa seguinte ser a prioritao em termos de suas relevncias
para os objetivos e metas das unidades de operao e, mais
adiante, para o organismo como um todo.
Deve haver, sem dvida, intensa participao da Direo e
das chefias envolvidas no exame dos dados pesquisados e na de-
finio das aes de treinamento pertinentes.
Um erro muito comum o isolamento da unidade de trei-
namento, quando atua de forma impermevel s sugestes e
pontos de vista dos indivduos que, inevitavelmente, sero atin-
gidos por sua ao. Mais desastrosa a atitude tecnicista e buro-
crtica no processo, infelizmente bastante freqente nas organi-
zaes modernas.
No caso, os diversos setores de empresa so encarados como
organismo anacrnicos e doentes, onde a ao redentora do
Treinamento ser sempre necessria, restando apenas decidir
pelos componentes e doses dos remdios.
Um bom levantamento de necessidades um trabalho de
diagnose que exige escrutnio e viso ampla, a par de forte dose
de sensibilidade, apoiada pelo maior nmero possvel de agentes
de informao.
Outro fato lamentvel pode ocorrer e por em risco a quali-
dade dos trabalhos. Refere-se a uma espcie de jogo com as car-
tas marcadas: o levantamento de necessidades conduzido de
forma a justificar um produto pronto para a aplicao. o que
poderamos chamar jocosamente de treinamento prt-a-por-
ter!
A amplitude do levantamento de necessidades de treina-
mento, bem como sua caracterizao dependem, mais uma vez,
dos objetivos organizacionais. Pode ser desenvolvido:
por nvel hierrquico
por unidade operacional
por tipo de produto
por rea especfica de trabalho
por uma necessidade especfica
em carter geral
Os instrumentos so determinados conforme o porte da
empresa e a abrangncia estabelecida. Assim, podemos instru-
mentar a pesquisa de necessidades por meio de:
formulrios especialmente elaborados
entrevistas com gerncias e chefias
reunies de comit
observao direta do trabalho
sistemtica ampla, com a utilizao de formulrios, en-
trevistas e anlises ocupacionais.
O importante nesta etapa, no a escolha do instrumento.
, de fato, concentrar cuidados na forma e na filosofia de ao,
advindo da que tipo de instrumento deve ser utilizado ou cria-
do para operacionalizar a diagnose das necessidades.
Uma vez consolidada a etapa de levantamento propriamen-
te dita, surge a etapa de anlise e ponderao dos dados obtidos.
A informao em estado bruto deve ser lapidada para que re-
vele seu ncleo e seja considerada como um determinante do
curso de ao.
Mais uma vez, deve ser combatido o isolamento da unidade
de treinamento em relao s demais. O fato de dispor de um
conjunto de informaes, no garantir ao gestor de T&D a cer-
teza de estar suficientemente informado.
Baixo orientao do treinamento, os indivduos, represen-
tando cada segmento da estrutura, interpretaro os dados dispo-
nveis e, espera-se, sintonizados com a realidade ampla da em-
presa, favorecero o estabelecimento de um perfil de carncias
ou problemas tratveis pela ao do treinamento.
Fechando o ciclo, esta altura de posse de um quadro ana-
ltico do rol de carncias e medidas contemplando solues o
treinamento. O gestor de T&D remete para a Direo da empre-
sa o relatrio competente e propicia a necessria assessoria para
a prioritao das solues recomendadas.
O estudo cuidadoso dos reflexos de cada necessidade ou
grupo de necessidades, na performance da organizao, permi-
tir o tratamento sistmico do treinamento.
E, mais uma vez, os objetivos organizacionais atuaro como
principal determinante dos programas e ser evitada a alienao
das iniciativas divorciadas do comprometimento e participao
nos planos globais. Estes planos, fornecero as luzes de refern-
cia para as atividades de suporte advindas dos programas de Re-
cursos Humanos, de maneira integrada e realista.
PROBLEMAS TRATVEIS
OU NO POR TREINAMENTO
Vamos, nas linhas a seguir, detalhar um pouco mais do que
nos foi oferecido por Marco Antonio Garcia de Oliveira (op. cit)
e registrado algumas pginas atrs.
O Gestor de T&D deve estar atento para uma situao que se
repete e que deve ser combatida: supor que qualquer problema
de comportamento passvel de soluo por treinamento. No
! E seria, alm de uma temeridade, uma soberba imensa partir
do pressuposto de que treinamento a frmula sagrada, a pana-
cia para todos os males. No !
O trabalho de diagnose das necessidades de treinamento
deve ser permeado por uma atitude racional, com ponderao e
senso crtico agudo. Das inmeras razes improcedentes para
dar incio a um processo de treinamento, podemos destacar as
que se seguem, como uma espcie de pano de fundo para
orientar as aes de diagnose.
O comportamento no manifestado...
porque o indivduo no tem orientao
A falta de normas, especificaes, mtodos racionais de tra-
balho no pode ser suprida por treinamento, na medida em
que, se faltam parmetros para os comportamentos das pessoas,
quais comportamentos podero ser criados por via do treina-
mento. Por outro lado, sabe-se que existem muitos vcios na ges-
to empresarial, dentre os quais o das gerncias despreparadas,
incompetentes muitas vezes, um verdadeiro flagelo para a sade
organizacional. H gerentes que cobram dos seus colaboradores
aquilo que no pediram ou no souberam pedir e, depois, re-
correm ao treinamento para solucionar a alegada incompetncia
dos colaboradores que , na verdade, DELES! No dia em que
Treinamento fizer milagres, ser melhor resolver o problema da
fome mundial, dentre outros igualmente terrveis.
Se no existem normas, especificaes e mtodos racionais
de trabalho, que sejam criados para, depois, ser executado um
processo de treinamento que contribua para seu aprendizado e
execuo. Se os gestores no sabem orientar as suas equipes para
o trabalho, que sejam preparadas por via de Treinamento nesse
sentido, ou que sejam banidas da face da Terra para sempre (tor-
cendo, a Humanidade, para que no venham a reencarnar em
outros planetas e continuar a atrapalhar o desenvolvimento do
Universo!).
No h condies materiais para a
manifestao dos comportamentos
De que adianta preparar uma pessoa para pilotar uma Fer-
rari, se ela dispe apenas de uma carroa para brilhar nas
pistas? Se faltam os recursos materiais, treinar perda de tempo
e de dinheiro! O Gestor de T&D deve estar atento para esse de-
talhe porque sempre estar correndo o risco de ser responsabi-
lizado pela continuidade das falhas operacionais dos seus trei-
nandos, porquanto a estes faltam condies de trabalho as quais,
repetimos, NO PODEM SER SUPRIDAS POR TREINAMENTO!
No h condies psicolgicas e emocionais
para a manifestao do comportamento
Quando o ambiente interno est em crise, no importa por
quais motivos, as aes de Treinamento perdem eficcia. Se as
pessoas no conseguem manifestar os comportamentos que tm
condies, porque o clima interno pesa, o mais recomendvel
administrar a situao: primeiro, estudar, depois agir para as
mudanas de clima. Bem depois, o Treinamento!
Presses internas impedem a
manifestao do comportamento
Situao tpica de desavenas no grupo, ciumeiras, perse-
guies, dentre outras mazelas prprias do primitivismo de
muitas pessoas. Veja-se o caso do indivduo que no manifesta o
comportamento, porque corre o risco de ser visto pelos demais
como puxa-saco ou por adjetivao menos refinada, digamos.
E isso acontece! No clima de competitividade que se instalou nas
empresas, quase sempre derivando para uma espcie de vale-
tudo, o indivduo que se destaca, por causa do mrito, ganha
muitos inimigos e no raro acontecer a sabotagem, o isola-
mento, a maledicncia e outros comportamentos cuja descrio
no cabe nesse Manual (talvez num livro sobre patologias orga-
nizacionais...). Treinar o indivduo para que ele seja melhor e
sofra mais com isso meio estranho...
Problemas pessoais impedem a
O Treinamento no pode resolver os problemas de crises
pessoais, existenciais, financeiros, de relacionamento afetivo,
muito menos aqueles que demandam tratamento por via tera-
putica. O Treinamento no consegue! Muitas pessoas esto
como que travadas, embora com excelentes potenciais e for-
mao profissional, porque esto sofrendo, pesando-lhes as do-
res internas e nada pode ser feito por Treinamento. H empresas
(aleluia!) que, amadurecidas em suas vises sobre gesto de Pes-
soas, esto implementando medidas de apoio teraputico para
seus colaboradores, mediante a contratao de profissionais es-
pecializados para o necessrio suporte clnico. E no so poucas
as empresas que incluram nos seus programas de benefcios a
assistncia psicolgica.
Crises motivacionais impedem a
bvio, no? Se a pessoa est em crise motivacional motiva-
da por insatisfaes de toda ordem, o que far o Treinamento
para compensar? Treinamento motivao? Ainda h quem
acredite nisso! Entretanto, o estudo das causas da insatisfao
poder indicar a necessidade de outras aes, algumas delas de
natureza estrutural, antes que se perca tempo e dinheiro com
medidas de Treinamento que se revelaro, certamente, incuas.
RESUMINDO...
O fato que o Gestor de T&D precisa cercar seu trabalho
com muita cautela, com muito senso crtico e competncia para
dissociar os problemas passveis de soluo por via do Treina-
mento, daqueles que requerem outras medidas.
No seu trabalho de diagnose, o Gestor de T&D poder re-
portar os fatos levantados que no cabem na esfera de responsa-
bilidades do Treinamento. Longe de parecer transferncia da
batata quente, este procedimento o mnimo que se espera de
um profissional cuja misso dar suporte ao desenvolvimento
das competncias humanas da empresa.
AUTO-DIAGNSTICO DAS
NECESSIDADES DE TREINAMENTO
(extrado da srie Instrumentos de Gesto em T&D,
produzida em 2.000 por Benedito Milioni)
Responda cada item do questionrio, cuidando para faz-lo
nas trs colunas. Em seguida, h o critrio para interpretao e
algumas recomendaes.
Antes de detalhar o processo
moderno de diagnose das
necessidades de treinamento,
este livro oferece, a seguir, a
oportunidade para que o leitor,
um gestor de Treinamento e
Desenvolvimento, possa fazer o
seu prprio diagnstico.
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LEITURA E INTERPRETAO DO INSTRUMENTO
Os fatores listados na coluna FATORES REFERENCIAIS, fo-
ram obtidos em diversas fontes confiveis sobre a caracterizao
dos perfis de profissionais de Gesto de T&D, situados no con-
texto das atuais e futuras demandas. Eles servem como refern-
cia para que o respondente possa conduzir, de forma racional,
um processo de auto-avaliao.
A coluna GRAU DO MEU PREPARO ATUAL chave. Ela
deve ser respondida com segurana e preciso, porque dela re-
sultar as anlises que sero feitas nas demais colunas.
A coluna GRAU EM QUE EXIGIDO NA FASE ATUAL DA
CARREIRA, contempla uma resposta precisa, situando as de-
mandas do cargo ocupado pelo respondente como premissa
para a resposta.
A coluna GRAU EM QUE EST SENDO EXIGIDO PARA O
FUTURO PRXIMO pede um exerccio de projeo do desen-
volvimento da carreira, que pode ser subsidiado por leitura nas
publicaes especializadas ou mesmo no acervo de informaes
a respeito de que dispuser o respondente.
O resultado desse processo simples: mostra as lacunas en-
tre o estgio atual de preparo para o exerccio do cargo e as de-
mandas emergentes e do futuro prximo. A partir do que vier a
ser obtido, o respondente pode elaborar o seu plano de auto-de-
senvolvimento, identificando as fontes e formas que ofeream
melhores possibilidades.
TIPOS DE LEVANTAMENTO DE
- REVISO GERAL
Podem ser, em praticamente 100% dos casos:
BSICAS
ADICIONAIS
GERAIS
BSICAS
Habilidades que a pessoa precisa ter para desempenhar as
suas funes.
ADICIONAIS
Conhecimentos e habilidades no especificamente li-
gados ao desempenho da funo, mas que podero
ajudar.
GERAIS
Conhecimentos que embora no estejam ligados a funo
podero apresentar um acrscimo de capacitao.
DIVISO DA DETERMINAO
DAS NECESSIDADES
ANLISE DA ORGANIZAO
ANLISE DAS OPERAES
ANLISE DO INDIVDUO
Anlise da Organizao
Para determinar em que rea da organizao deve ser
dada nfase ao treinamento.
Anlise das Operaes
Anlise do que a pessoa deve fazer; visa tarefa e a quem
a est desempenhando.
Anlise do Indivduo
Permite determinar as habilidades que devem ser desen-
volvidas na pessoa para que possa desenvolver bem suas
atividades; visa a pessoa, suas habilidades, seus conheci-
mentos e suas possibilidades futuras.
A amplitude do levantamento de necessidades de treina-
mento, bem como sua caracterizao dependem, mais uma vez,
dos objetivos organizacionais. Podem ser desenvolvidas:
Por nvel hierrquico.
Por unidade operacional.
Por tipo de produto.
Por rea especfica de trabalho.
Por uma necessidade especfica.
Em carter geral.
Os instrumentos so determinados conforme o porte da em-
presa e a abrangncia estabelecida. Assim podemos instrumenta-
lizar a pesquisa de necessidades de treinamento por meio de:
Formulrios especialmente elaborados.
Entrevistas com as gerncias e demais cargos de coorde-
nao.
Reunies de comit especialmente criado.
Observao direta do trabalho.
Sistemtica ampla, com a utilizao de formulrios, en-
trevistas e anlises ocupacionais.
CARACTERIZAO DAS NECESSIDADES DE
TREINAMENTO CONFORME OS MEIOS
INSTRUMENTAIS USUAIS
Anlise ocupacional.
Embora em desuso, por causa do tempo e do custo que de-
manda, esta ferramenta permite a obteno de detalhes sobre o
perfil de habilidades requeridas pelo cargo, os quais favorecem
muito a construo de uma anlise diagnstica entre este perfil
e aquele apresentado pelo ocupante do cargo. A diferena entre
um e outro, a carncia de treinamento, na gigantesca maioria
das vezes.
Entrevistas individuais e grupais.
So a mais poderosa, rpida e eficiente alternativa para o
processo de DNT. Dependendo da habilidade do Gestor de T&D,
as reunies produziro um acervo de informaes muito rico,
porque, nelas so exploradas a sinergia grupal, num caso e, nou-
tro, a intimidade da realidade daquele com quem o Gestor de
T&D conduz a entrevista. A respeito, dada a importncia do
tema, este livro oferece, mais adiante, um Roteiro para Entrevis-
tas de Levantamento de Necessidades de Treinamento.
Anlise dos relatrios de resultados
da avaliao de desempenho.
Atualmente, com o revigoramento da Avaliao de Desem-
penho e de Performance como instrumento da Gesto de RH,
h uma excelente oportunidade para a gesto de T&D. Estes re-
latrios podem apontar, com preciso, as carncias do indiv-
duo, com uma vantagem adicional e importantssima: so ca-
rncias focadas na perspectiva de resultados! Portanto, o Gestor
de T&D deve apostar muito nesses relatrios como fonte para
suas anlises diagnsticas, mesmo porque, sem querer fazer
um exerccio de futurologia, o autor afirma que, mais cedo ou
mais tarde, esses relatrios sero o NICO meio para deteco
das necessidades de treinamento!
Reunies com famlias profissionais
Trata-se das reunies com grupos especficos, por especia-
lizao, por exemplo, para obter as informaes relativas s suas
necessidades de treinamento. Tambm pode ser por cargos e
funes de natureza semelhante. Aplica-se a mesma tecnologia
proposta das entrevistas com grupos e indivduos, anteriormen-
te descrita.
Anlise de potenciais
A avaliao de potenciais, uma ao complexa e muito
pouco explorada no Brasil, uma forma superior de levantar
necessidades de treinamento, porque est focada justamente no
que o ser humano tem de melhor: potenciais, energias adorme-
cidas, inteligncias a ser mobilizadas. Sua aplicao tem sido
mais freqente em programas de estagirios e de desenvolvi-
mento gerencial, em empresas com poltica de gesto de RH em alto grau
de sofisticao.
Questionrios.
Tradicional meio para LNT, o questionrio deve ser usado
conforme as seguintes caractersticas e devem ser utilizados
quando:
No h tempo suficiente para entrevistar todas as pessoas.
Os dados devam ser tabulados.
As pessoas se encontram distantes.
Regras
Perguntas curtas e simples.
Perguntas com uma nica interpretao.
Perguntas que no induzam resposta.
Vantagens
Libera o tempo do Gestor de T&D.
Concede mais tempo para a resposta.
um mtodo de baixo custo.
Desvantagens
Impede informaes mais complexas.
Impede a verificao da sua validade.
No fornece pistas.
Impede a espontaneidade.
Mais adiante, este livro fornece o Guia Para Elaborar Instru-
mentos de Levantamento das Necessidades de Treinamento, fo-
cado na elaborao de questionrios.
Entrevistas de desligamento
Tradicional recurso da gesto de RH, no tem sido, incom-
preensivelmente, utilizado pela maioria das empresas. Sua an-
lise permite identificar, principalmente, necessidades de treina-
mento nos ocupantes de cargos gerenciais e de coordenao.
Descries e especificaes de cargos e funes
Com o advento da cultura da Qualidade Total, as descries
e especificaes recuperam o seu espao de (muita) importncia
tambm como fonte de estudo das necessidades de treinamento.
Se estiver disponvel um quadro da performance das pessoas,
sua comparao com as descries e especificaes permitir a
identificao de eventuais diferenas, portanto indicativos de
possveis necessidades de treinamento.
Laudos de seleo
Se estes laudos resultem da aplicao das baterias de testes
projetivos de personalidade e de outras tecnologias da Psicolo-
gia, podem ser aceitos como mais um rol de informaes para a
fase de DNT, porquanto neles esto contidos dados e informa-
es que podem subsidiar a construo de programas de treina-
mento nos campos cognitivo e afetivo-emocionais. Difcil ser
convencer o responsvel por Recrutamento e Seleo, no senti-
do de franquear o acesso a estes laudos, se este ainda estiver pre-
so aos antigos paradigmas (confidencialidade, mistrios e asse-
melhados). Vencida esta barreira, o Gestor de T&D poder ro-
bustecer a construo de diagnsticos das necessidades e os con-
tedos dos programas de treinamento.
Exames de relatrios
Relatrios de desempenho, de avaliao, de auditorias gerais
e auditorias internas, bem como aqueles gerados por outras
aes administrativas, so uma fonte cujo estudo obrigatrio,
caso o objetivo do DNT seja identificar perdas ou no-ganhos
para a empresa e, sobre elas, agir conforme as possibilidades de
T&D. Estes documentos esto disponveis no ambiente dos
clientes internos.
Anlise de dados histricos
Dados estatsticos, registros de falhas, registros de progresso
da produtividade, a exemplo dos relatrios citados acima, de-
vem ser consultados pelo Gestor de T&D, com vistas a obteno
de indicadores de fontes de problemas de comportamento, que
podem ser tratados por meio da tecnologia de T&D. Quase sem-
pre, o foco das perdas e do no-ganho est claro, ou pelo me-
nos, nas entrelinhas destes documentos, que tendem a ficar es-
quecidos nos arquivos, como testemunhos de mea-culpa no
ouvidos.
Observaes no local de trabalho
Se o Gestor de T&D dispuser de tempo e for do gnero ver
para crer, crer no que vir e fazer crer no que viu, as observaes
locais so uma fonte de obteno de indicadores para as aes de
treinamento das mais valiosas. Munido de um check-list para
orientar as observaes, certamente identificar problemas pas-
sveis de soluo por via do treinamento, com um valor adicio-
nal: os indicadores numricos sero obtidos e associados aos
seus fatos geradores. Da para um relatrio de diagnose e um
projeto de treinamento, no haver dificuldades.
Pr-testes
Aplicveis quando se pretende medir o nvel de conhecimen-
to das pessoas sobre determinado domnio que se pretenda modi-
ficar, implantar, etc. Monta-se em teste sobre a temtica do dom-
nio e, aps sua aplicao, chega-se a uma medida do que seja co-
nhecido ou no pelos testados. As diferenas entre estes dados e
os padres desejados de domnio, so o prprio diagnstico das
necessidades de treinamento...e o projeto de treinamento!
Estudos e pesquisas especiais
No raro o surgimento de demandas especiais para a ges-
to de T&D. A implantao de novos equipamentos, processos e
procedimentos, por exemplo, traduz-se em novas oportunida-
des para a ao de T&D, porquanto, por ser novos, fatalmente
estaro demandando medidas para aprendizado. No caso, o que
o Gestor de T&D precisa apurar, so os padres de performance
requeridos e, sobre eles, montar os projetos de treinamento. Re-
comenda-se um trabalho compartilhado com os especialistas
internos nos referidos equipamentos, processos e procedimen-
tos, bem como os seus fornecedores externos, com vistas ao su-
primento das informaes desejadas.
Anlise de problemas
Identificado um problema, sobre o qual projetada uma solu-
o por via do treinamento, o Gestor de T&D tem uma oportuni-
dade de utilizar o check-list sugerido anteriormente nesse Ma-
nual. muito comum, nesses tempos de mudanas constantes, que
um processo de treinamento seja iniciado por um fato especfico.
E h muitas alternativas, alm do check-list sugerido, para a an-
lise de problemas. Na medida em que o Gestor de T&D passe a do-
minar e a praticar os instrumentos da Qualidade, na mesma pro-
poro crescer a sua competncia de anlise, diagnose e formula-
o de alternativas de soluo. Recomenda-se cursos que so ofere-
cidos, dentre outras entidades em nvel nacional, pelo SEBRAE.
Pesquisas junto aos clientes internos
A era da Qualidade entronizou a figura do cliente como o
objetivo final de uma empresa. No caso da gesto de T&D, a pes-
quisa de necessidades de treinamento junto aos clientes internos
da rea ou das pessoas que sero objeto das aes de treinamen-
to, uma alternativa sensata e copiosa em termos da obteno de
informaes. Ningum melhor que o cliente para mostrar as fa-
lhas cometidas por aqueles que devem serv-los, no mesmo?
Pesquisas junto aos clientes externos
No so poucas as empresas que recorrem aos seus clientes
finais para lhes perguntar: O que o nosso pessoal precisa fazer
para melhor atend-lo?. Empresas varejistas, em mercados for-
temente competitivos, em especial, encontraram respostas sur-
preendentes para esta pergunta e, sobre elas, formularam pro-
gramas de treinamento inovadores, com resultados fabulosos.
Uma empresa varejista, cujo nome no pode ser aqui divulgado,
em face dos rigores contratuais, aprendeu a vender para seus
clientes estudando junto a eles as falhas, lacunas, enganos e ou-
tras dificuldades na sua linha de frente.
Contratao de consultoria externa
Quando se trata de grande volume de trabalho ou de opera-
es complexas, que requerem o domnio e a aplicao de tec-
nologias especficas, a contratao de consultorias externas
uma alternativa aplicvel. Isso no quer dizer que a equipe inter-
na de T&D no seja capaz de realizar o trabalho; so as condi-
es e caractersticas singulares desse trabalho que determina-
ro a contratao externa dos servios especializados na diagno-
se das necessidades de treinamento.
TENDNCIAS INSTRUMENTAIS E TECNOLGICAS
NO PROCESSO DE DIAGNOSE DAS NECESSIDADES
DE TREINAMENTO
Como referido anteriormente, a Avaliao de Desempenho e Per-
formance ganha espao aceleradamente na moderna Gesto de
RH. Seus erros do passado vm sendo erradicados e vrios siste-
mas de avaliao vm sendo implementados nas empresas, espe-
cialmente aqueles com foco em resultados. So sistemas at sim-
ples, nos quais o mais importante a negociao de objetivos e
metas, o planejamento do desenvolvimento da pessoa e a formu-
lao de um modelo individualizado de treinamento, com vistas
ao suporte relativo aos objetivos e metas compromissados.
Outra forte tendncia, a auto-avaliao das necessidades de
treinamento, pela qual o indivduo discute com seu superior
hierrquico, seus pares e o Gestor de T&D, quais so as suas ne-
cessidades mais agudas e sobre elas so construdos planos e
programas de treinamento.
Ganha fora, tambm aceleradamente, o auto-diagnstico das
necessidades de treinamento por equipe, por meio do qual os mem-
bros da equipe e a equipe como um todo, formulam as suas ne-
cessidades de treinamento, justificando-as pormenorizadamen-
te e com acentuado envolvimento/compromissamento na im-
plementao do aprendido e na busca de resultados.
Mais recentemente, o Feedback 360
comea a ocupar um
espao importante nas prticas da gesto de RH, vinculada aos
processos de desenho e administrao de cargos e funes sob a
tica de habilidades e competncias. A grande vantagem dessa
tecnologia o foco em resultados, abandonando-se as preocupa-
es com os aspectos perifricos do cargo/funo. Por ser mat-
ria complexa, requerendo um estudo cuidadoso, o autor reco-
menda um mergulho profundo na literatura disponvel e nos
eventos de treinamento sobre o tema.
A seguir, apresentamos o GUIA PARA A CONSTRUO DE
INSTRUMENTOS PARA LEVANTAMENTO E DIAGNSTICO DAS
NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.
Este Guia apresentado em blocos, para facilitar o enten-
dimento de cada fase do processo, as relaes entre cada uma
delas e o efeito integrativo
1o. Passo: Delimitar, com preciso, o pblico-alvo e em
que rea funcional organizacional o levantamento ser
efetuado.
2o. Passo: Decidir qual ser a natureza tcnica do levanta-
mento:
pesquisa por formulrio, com a consolidao estatstica
dos resultados;
ao combinada entre a aplicao do formulrio e en-
trevista individual com o cliente interno;
ao combinada entre a aplicao do formulrio e ex-
plorao dos seus resultados em reunio com o grupo
de clientes internos.
3
o
. Passo: Decidir qual ser o ponto de partida do processo:
levantamento geral, por varredura, de todas as neces-
sidades na rea pesquisada;
levantamento motivado por uma situao-problema
previamente detectada ou indicada pelo cliente interno;
levantamento motivado por futuras demandas de habi-
lidades e competncias como, por exemplo, a pesquisa
de necessidades de treinamento para a adoo de um
novo processo de trabalho.
4
o
. Passo: Fazer um brainstorm para produo de perguntas
ou itens de pesquisa, registrando todas as possveis per-
guntas sem se preocupar com ordem, seqncia, priori-
dade ou exatido vernacular ou tcnica.
5
o
. Passo: Selecionar as perguntas essenciais, explorando os
resultados do passo anterior e list-las de maneira que
seja satisfeito o princpio didtico:
do prximo para o remoto;
do simples para o complexo;
do conhecido para o desconhecido;
do concreto para o abstrato.
6
o
. Passo: Passar o acervo de perguntas essenciais pelo jul-
gamento das prioridades, mais o julgamento da clareza,
considerando-se que aquele que dever responder o ins-
trumento no especialista em pesquisas deste tipo,
muito menos um tcnico em gesto de RH.
7
o
. Passo: Produzir as perguntas selecionadas pelo mtodo
da resposta com mltipla escolha, sendo que cada uma
dever ter um campo para que o pesquisado justifique a
sua resposta. Uma alternativa elaborar as perguntas, a
elas incorporando uma escala de avaliao de 0 a 10 por
exemplo, para que seja oferecida para o pesquisado uma
gradao de resposta.
8
o
. Passo: Incorporar a cada pergunta, se for uma que ex-
plore uma situao especfica, ou a um conjunto de per-
guntas:
quais os indicadores de situao (nmeros e situaes que
tangibilizem o estado que se pretende mudar com treina-
mento) que justificam a futura ao de treinamento;
o quanto da carncia ou da situao-problema o clien-
te interno entende como mudana desejvel (lembre-
se de que 100% utopia e que expresses como o m-
ximo possvel no tm o menor valor como indicador
no contexto empresarial).
9
o
. Passo: Incorporar, no formulrio, um campo para que
sejam indicados os nomes dos colaboradores da equipe
do cliente interno, para os quais este projeta a ao de
treinamento.
10
o
. Passo: Incorporar um campo para que o cliente inter-
no indique qual a prioridade para cada evento de trei-
namento que aponta como necessrio para a sua equipe.
Voc deve eleger e divulgar um critrio para priorizao
destacando-o no prprio formulrio.
Cuidados gerais:
sempre importante deixar um espao aberto no formu-
lrio para eventuais informaes que no tenham sido
previstas no elenco de perguntas ou para que o cliente
interno possa dissertar um pouco mais sobre uma ou
mais das suas respostas.
A experincia mostra que duas a trs folhas, NO MXI-
MO, so suportveis hoje em dia, sob a tica princi-
palmente de Gerentes e Supervisores, no que se refere a
formulrios. Esta regra tambm vale para os formulrios
eletrnicos, ou seja, para aqueles que so disponibiliza-
dos via rede interna de computadores ou por disquetes.
Economia de palavras outra regra fundamental. No se
alongue nas perguntas, procurando constru-las de forma
que sejam curtas e finalistas.
Um dado muito importante, porm nem sempre possvel:
documentar os dados, fatos e indicadores apontados em cada
pergunta e resposta. Esta documentao pode ser:
dados estatsticos de situao antes e depois do evento
de treinamento;
listagem de dados e informaes sobre os fatos que en-
volvem a ao de treinamento;
relatrios da rea cliente, nos quais h a meno s
contribuies de T&D e do evento em particular; me-
morandos e outras formas de comunicao formal in-
terna, por meio dos quais fornecido o cunho formal
das contribuies do treinamento realizado.
PLANEJAMENTO DA AO EM
CAMPO DO GESTOR DE T&D -
CRITRIOS PARA DEFINIR OS
PROCEDIMENTOS DE DIAGNOSE
ESCLARECIMENTO INICIAL
A ao do Gestor de T&D, no seu papel de Consultor Interno,
por definio e pela experincia acumulada, jamais uma repe-
tio de procedimentos. No h padro rgido, porque Consulto-
ria processo e no uma tcnica. Enquanto processo, a ao de
consultoria interna deve ser desenhada em sintonia precisa com
o perfil da demanda (a expectativa do Cliente Interno). Isto sig-
nifica que o Gestor de T&D, assim que identificar a demanda do
cliente interno, deve arquitetar a estratgia, os instrumentos, a
metodologia e a alocao de tempo no sentido do atendimento.
fundamental que este princpio fundamental seja observa-
do pelo Gestor de T&D. Aqui no cabe opinio pessoal ou postu-
ras semelhantes ao equivocado eu acho.... Quando se trata de
foco em resultados no h alternativa alm do ou no .
DESDOBRAMENTO DO PROCESSO DE
ARQUITETURA
Primeiro passo
Estudo e interpretao da demanda do Cliente
Interno
Antes de mais nada, o Gestor de T&D deve obter do seu
cliente uma viso panormica a respeito da sua demanda: o que
quer, quais os porqus e como chegou a estas percepes. Em
seguida, deve analisar o quadro fornecido pelo Cliente Interno e
procurar obter mais dados e informaes na proporo da sua
necessidade de melhor compreender qual a sua demanda.
Segundo passo
Projeo do tempo alocvel ao processo e
construo de agenda
Obtidas as informaes sobre a demanda do Cliente Inter-
no, o Gestor de T&D deve fazer uma projeo (uma estimativa)
de quanto tempo dever alocar na fase de prospeco e diagns-
tico. Esta projeo um exerccio de pensamento racional, com-
binado com o tradicional bom senso: uma estimativa no um
chute calculado, mas uma viso que se projeta na dimenso
temporal, a partir da experincia do profissional de consultoria,
no caso. Finalmente, um cronograma deve ser elaborado, em
conformidade com a agenda geral.
Terceiro passo
Deciso sobre a forma de entrevistar o Cliente
Interno e sua equipe de colaboradores
A partir do quadro de demandas do Cliente Interno, o Ges-
tor de T&D deve decidir se seus contatos no mbito do Cliente
Interno sero individuais, em grupos, combinando entrevistas
individuais e grupais e, se for o caso, por amostragem. A deci-
so nesse sentido no segue uma regra geral. Seja individual-
mente ou em grupos, o processo de pesquisa local sempre ser
positivo, na medida em que o julgamento do Gestor de T&D si-
nalizar que, dada a complexidade do trabalho em si,venha a ser
melhor ou no optar por uma ou outra formas. Individualmen-
te, a explorao de dados e informaes tende a ser verticaliza-
da, chegando ao nvel de detalhes, enquanto a ao em grupos
possibilita a provocao da sinergia (as pessoas estimulando-se
e trocando impresses e percepes).
Quarto passo
Construo do instrumental para a ao de
diagnose local
O check-list bsico pode vir a ser o instrumento para uma
dada demanda do Cliente Interno. Caso ele no atenda as espe-
cificidades de momento, o Gestor de T&D deve produzir um ou-
tro check-list. Para tanto, basta listar as perguntas que acredita
devam ser feitas e, em seguida, orden-las segundo um critrio
de blocos e seqncia. Blocos so a fuso de perguntas sobre um
mesmo tema ou parcela do processo que se objetiva diagnosti-
car, enquanto a sequenciao favorece muito o desdobramento
racional e progressivo do questionamento.
A experincia em Consultoria Organizacional indica que o
sistema de perguntas abertas mais produtivo. Perguntas aber-
tas so aquelas que estimulam e contemplam respostas amplas,
dissertativas, que ilustram o que realmente sente e pensa o per-
guntado. Perguntas que s permitem alternativas de respostas
com um simples sim ou no, dificilmente podero ajudar o
Gestor de T&D quanto ao seu perfeito entendimento a respeito
do que se passa no mbito do Cliente Interno.
Se a deciso do Gestor de T&D derivar para a diagnose em
grupo, ele deve organizar a reunio, preparando uma pauta ge-
ral e distribuindo-a previamente para todos os que dela partici-
paro. A distribuio prvia favorece a reflexo por parte daque-
les que sero os pesquisados, dando-lhes tempo, inclusive e
principalmente, para coletar dados e informaes, se assim vier
a ser solicitado pelo Gestor de T&D.
Outro procedimento que pode ser acionado pelo Gestor de
T&D, em termos da instrumentalizao da pesquisa e da diag-
nose, a solicitao de que os pesquisados faam, eles prprios,
um relato por escrito das suas impresses sobre o assunto da
pesquisa (a demanda da interveno do Gestor de T&D). Ser
til, tambm, que eles desenhem o fluxo do trabalho e que
acrescentem amostras dos meios e recursos usuais, se coube-
rem, naturalmente. Este procedimento permite que o pesquisa-
do faa apreciaes crticas e mesmo dem destaque quilo que
entendem como problemas, disfunes, desvios, erros, perdas,
no-conformidades, etc.
Quinto passo
Observao local
Pode vir a ser necessria a adoo da metodologia de acom-
panhamento local, junto equipe do Cliente Interno. Nesse
caso, o instrumento de diagnose ser a competncia de observa-
o e a postura analtica do Gestor de T&D. Muitas vezes, o
Cliente Interno no sabe o que est acontecendo, realmente, em
sua rea; apenas sabe (ou tem a sensao) de que existe algo er-
rado. Nesse caso, justifica-se plenamente a observao local.
Ser a oportunidade em que o Gestor de T&D comear sua
prestao de servios da base zero, descobrindo os primeiros in-
dcios de problemas e, sucessivamente, os demais, at chegar
cobertura completa.
A observao local exige:
ateno concentrada
foco em detalhes
habilidade para perguntar
saber ouvir com muita ateno
pacincia para conviver com queixas, reclamaes e se-
melhantes
habilidade para conquistar a confiana das pessoas
memrias visual e auditiva acentuadas
material apropriado para o registro das impresses e da-
dos obtidos.
CHECK-LIST PARA PROSPECO
(AO DE CONSULTORIA INTERNA)
Aplicabilidade do instrumento: em todas as situaes ca-
racterizadas pela necessidade de prospeco das relaes
causa/efeito/conseqncias, tendo em vista a identificao e
desenho de solues(medidas preventivas, corretivas, de ino-
vao e que demandem aes de treinamento de pessoal, alm
de outras a depender do contexto.
O Gestor de T&D deve ter este check-list como uma plata-
forma para metodizar o seu trabalho e jamais como um pro-
cedimento padro, com aplicao uniforme em todas as de-
mandas apresentadas pelo cliente interno (ClienteInterno).
DIMENSO CAUSAS
Quais so as origens reais dos problemas e/ou
no-conformidades e no as supostas?
1 - Montar um fluxo da rotina, do padro ou dos compor-
tamentos desejados no universo da pesquisa. Neste sentido, re-
comenda-se que o Gestor de T&D inicialmente mostre para o CI
(Cliente Interno) a importncia de se ter uma viso sistmica do
processo que se tem como meta de trabalho.
2 - Discutir, para entender, cada passo do fluxo, do padro,
da rotina ou do comportamento desejado. Se necessrio, ajude o
CI a que descreva o que espera dos seus colaboradores ou do seu
sistema de trabalho. A todo momento, o Gestor de T&D deve
ajudar o CI com perguntas estimuladoras.
3 - Obter, do CI, uma descrio do agente causador (origi-
nal) do alvo da pesquisa. Isto significa: o Gestor de T&D deve
arrancar do CI a sua viso e verso do que ele prprio enten-
de como uma situao-problema ou qualquer disfuno.
4 - Colher, junto ao CI, sua impresso pessoal sobre a fonte
original do problema ou da no-conformidade.
5 - Identificar, em consenso com o CI quem, da equipe, est
diretamente envolvido na causa-alvo da pesquisa. Neste mo-
mento, o Gestor de T&D deve localizar as pessoas mencionadas
pelo CI no contexto e detalhes do fluxo levantado no passo 1.
6 - Descrever, objetivamente, a causa identificada, sem
avanar para o campo dos seus efeitos e sem emitir qualquer ju-
zo de valor ou opinio. Ao faz-lo, o Gestor de T&D deve regis-
trar por escrito a sua percepo, preferencialmente obtendo a
anuncia do CI.
7 - Retornar ao fluxo levantado e, nele, localizar os pontos
que podem ser entendidos como fatos geradores da causa-alvo.
Checar estes dados com o CI. fundamental para o Gestor de
T&D e, por conseqncia, para a qualidade dos servios que pres-
ta para o seu CI, que checagens rigorosas sejam feitas nesta etapa.
8 - Procurar identificar com o CI se cada ponto apurado
vem a ser uma varivel controlvel ou no-controlvel. Se ele ti-
ver dificuldade para entender o que venha a ser uma ou outra,
o Gestor de T&D deve ilustrar, exemplificar e ajudar o CI para
que este possa pronunciar-se com segurana.
9 -Neste ponto recomendvel a aplicao do Diagrama de
Ishikawa, para melhor diagnosticar as origens reais do problema
ou da no-conformidade. Se estiver diante de mais de uma cau-
sa, o Gestor de T&D deve compor um diagrama para cada uma.
10 -Concluir esta fase da pesquisa elencando as causas, des-
crevendo-as objetivamente. Este procedimento a primeira par-
te do relatrio de diagnose de situao a ser, mais tarde, elabo-
rado pelo Gestor de T&D.
DIMENSO EFEITOS
Como as causas reais e j identificadas afetam o
comportamento, as aes das pessoas, equipes e
unidades de trabalho?
1 - Descreva, sempre em conjunto com o CI, os efeitos de
cada causa-alvo, cuidando em no discutir mrito. Portanto,
nada de questionar, contestar ou duvidar do relato do CI. No
o momento adequado!
2 - Discutir, pormenorizadamente com o CI cada efeito le-
vantado de modo, a que suas caractersticas fiquem devidamen-
te claras e compreensveis.
3 - Em trabalho conjunto com o CI, colocar os efeitos apura-
dos em ordem cronolgica. O Consultor Interno deve assessorar
o CI no sentido de que este possa disciplinar as suas reflexes e
que as coloque no sentido e na ordem do seu desdobramento.
4 - Reorganizar a lista dos efeitos, do primeiro ao ltimo
(trata-se da clssica e necessria ao de passar a limpo). Se
algo no ficar claro, deve-se retornar ao CI e ajustar as eventuais
dificuldades.
5 - Fazer a checagem final dos efeitos listados, em discusso
com o CI. Este o momento adequado para os questionamentos,
porm sempre com o objetivo de ajudar o CI quanto identifi-
cao precisa dos efeitos.
6 - Retornar a cada efeito e questionar junto ao CI a respei-
to da possibilidade de que possam ou no estar acarretando sub-
produtos ou, como poderamos tambm chamar sub-efeitos.
7 - Sobre cada efeito, procurar identificar as suas reais ori-
gens com base no Diagrama de Ishikawa elaborado na dimenso
CAUSAS.
8 - Descrever, objetivamente, todos os efeitos apurados at
esta fase dos trabalhos.
9 - Destacar, em cada efeito, a eventualidade de que possa
estar interferindo significativamente na performance de forne-
cedores e clientes internos do CI.
10 - Resumir a listagem dos efeitos, finalizando a sua
descrio.
DIMENSO CONSEQUNCIAS
Como os efeitos negativos nos comportamentos
de pessoas e equipes impactam em termos de
indicadores numricos nas operaes da empresa
(perdas ou no-ganhos)?
1 - Como o CI habitualmente reconhece as conseqncias
dos efeitos? Por observao? Por acompanhamento sistemtico?
Por anlises de situaes assim que estas se manifestam? Por in-
formao da prpria equipe ou de terceiros? Por meio de um
processo sistemtico e sistmico de acompanhamento e avalia-
o? Outra forma (qual)?
2 - Como o CI se certifica da autenticidade das conseqn-
cias? Como checa o que verdadeiro em comparao ao que pa-
rece s-lo?
3 - As conseqncias tm sido objeto de queixas ou recla-
maes por parte dos clientes internos? Em caso positivo, como
estas queixas e reclamaes so apresentadas e para quem na
empresa?
4 - Eventualmente, estas conseqncias so objeto de quei-
xas ou quaisquer formas de insatisfao por parte dos clientes
externos da empresa?
5 - Quais so os indicadores tangveis que caracterizam as
conseqncias e como so obtidos pelo CI?
6 - Quais so os indicadores intangveis, porm consisten-
tes, das conseqncias e como so obtidos?
7 - Quais so as tendncias - por indicador - de manter-se
ou ampliar os seus nveis atuais?
8 - possvel alocar custo para estas conseqncias, prefe-
rencialmente para cada um dos seus indicadores? Caso positivo,
como so apurados e documentados? Caso negativo, qual a di-
ficuldade enfrentada pelo CI no sentido da obteno dos dados
sobre estes custos?
9 - Existe um padro ou existem especificaes para que se-
jam utilizados como referenciais para que se possa entender
como normal, no que se refere aos nmeros de custos?
10 - possvel identificar sub-produtos de cada uma das
conseqncias identificadas? Quais so e como podem ser veri-
ficados?
DIAGNSTICO DO GESTOR DE T&D
Procedimento
Descrever as concluses sobre a anlise das trs dimenses
de prospeco. Nesta oportunidade, registrar o seu parecer fi-
nal: o que est acontecendo, como se manifesta enquanto per-
da ou no-ganho para a empresa e os dados que delimitam o
fato pesquisado.
Em seguida, apresentar a soluo recomendada, indepen-
dentemente se de responsabilidade desta ou daquela rea da
empresa. importante que a soluo recomendada seja regida
pelo critrio de prioridade (da absolutamente prioritria que-
la menos prioritria, porm importante no que se refere aos
interesses da empresa).
O parecer do Gestor de T&D deve ser um exerccio de pre-
ciso, conciso e clareza. Ele deve destacar o que obteve, como
obteve, a que concluso chegou e com que fundamentos e fi-
nalizar seu arrazoado com a soluo ou conjunto de solues
que acredita ser aplicveis.
No esquecer de obter uma concordncia do CI sobre seu
parecer final, com exceo daquelas situaes que impliquem
em intervenes especiais ou salvo instrues contrrias.
EM RESUMO
O uso das relaes de causa/efeito/conseqncia um tra-
balho demorado, meticuloso, que demanda bastante tempo,
mas o mais seguro caminho para o diagnstico. Como es-
sencial a identificao de indicadores, notadamente para fins da
avaliao dos resultados do treinamento, o estudo integrado
destas trs dimenses justifica plenamente todo o investimento
de tempo e de trabalho na sua execuo.
A anlise diagnstica feita de forma metodolgica se contra-
pem prtica antiga e superada de levantamentos de necessida-
des de treinamento em carter geral, burocratizado em formu-
lrios nem sempre confiveis, cujos resultados atendem, no m-
ximo, ao cumprimento burocrtico (outra vez) de realizao
anual do LNT.
Por outro lado, necessrio a obteno de indicadores pre-
cisos para a leitura racional das necessidades de treinamento e
futuras projees de objetivos para as diversas aes de treina-
mento que estas necessidades provocaro.
GESTO DE PROJETOS E
PROGRAMAS DE TREINAMENTO
E DESENVOLVIMENTO UM
MODELO PARA PROSPECO
DE INDICADORES
INTRODUO
Os indicadores das carncias (necessidades) de treinamento
constituem-se na mais desafiante dificuldade para os Gestores
de T&D. Sabe-se que, por ocasio do LNT, tradicionalmente (e
a est o grande equvoco) o que se obtm uma srie de gene-
ralizaes, a par de carncias que na verdade refletem os proble-
mas estruturais, culturais e situacionais da empresa.
No mais das vezes, o que se observa uma enorme dificul-
dade do Cliente Interno para destacar, dissociar e at associar
causa e conseqncia, de modo a que fique suficientemente claro o
que dever ser feito pelo treinamento com vistas ao tratamento,
no mbito das suas reais possibilidades, daquilo a que generica-
mente se denomina uma carncia.
Face ao exposto, a alternativa a prospeco da dinmica
causa/efeito das situaes entendidas como carncias, o que re-
mete a ateno do gestor de T&D para um trabalho minucioso
de verticalizao da pesquisa das necessidades de treinamento.
Nesse sentido, o caminho um s: levar a que o Cliente In-
terno descubra e entenda a extenso das suas peculiaridades e
saiba, com a preciso possvel, ilustrar as necessidades que apon-
ta. Ilustrar significa, no caso, referendar a informao com base
em dados que caracterizem a sua extenso, os porqus que a en-
volvem, quando e como emerge e sobretudo o que acontece na
seqncia dos fatos.
Resumindo: prospectar os indicadores das carncias um
trabalho que deve ser realizado em conjunto com o cliente in-
terno, cabendo ao Gestor de T&D a misso de estimular, insti-
gar, assessorar, apoiar a interpretao, verificar a autenticidade
dos dados, questionar sua validade, reduzir os exagros, desmis-
tificar e tudo o mais que possa assegurar a clareza, a objetivida-
de e a consistncia de cada informao por ocasio do LNT.
O que fazer, ento, para coletar indicadores concretos das
carncias identificadas? Recorde-se que a fase CONSEQN-
CIAS do check-list apresentado neste livro um caminho para
vincular indicadores ao obtido nas fases CAUSAS e EFEITOS.
Entretanto, o Gestor de T&D pode adotar algumas medidas para
a obteno de indicadores, como a seguir sugeridas.
O primeiro passo estar atento para a questo: o que acon-
tece POR CAUSA da necessidade de treinamento? Trata-se de in-
vestigar, junto com o Cliente Interno, os fatos, os dados, os n-
meros referentes aos comportamentos que foram assumidos
como em carncia de treinamento. Estas informaes esto dis-
ponveis no meio ambiente do Cliente Interno, embora no es-
tejam, necessariamente, catalogadas, verificadas, testadas. O que
preciso um trabalho de prospeco, pelo qual o Gestor de
T&D conduz a viso do Cliente Interno para a exata clarificao
do que est acontecendo (perda ou no-ganho, em sntese).
Seguindo o processo do check-list, o Gestor de T&D fatal-
mente identificar o que deseja.
Alguns exemplos:
Por causa da falta de conhecimento do produto...a vende-
dora deixava de efetuar 10 demonstraes/dia, o que sig-
nificava a perda do potencial de venda de um mnimo de
04 kits/dia (R$100,00/dia ou R$2.200,00/ms ou
R$26.400,00/ano)
Despreparo tcnico dos usurios de estaes de
trabalho...provocava 02 chamadas de assistncia tcnica
por dia, com acrscimo de R$400,00/dia nos custos de
manuteno da rede interna, ou R$9.000,00/ms, segun-
do os dados dos trs meses anteriores.
Desavenas internas, intrigas, erros de liderana na
equipe...resultavam em retrabalho e horas-extras ao cus-
to apurado nos trs meses estudados ordem de
R$32.000,00, os quais, anualizados, projetavam-se para
o patamar de R$300.000,00, mais os custos adicionais de
iluminao do andar (400 m2.), apurados em R$800,00/
ms, ou R$9.600,00 anualizados.
Estes exemplos de indicadores no foram muito difceis para
ser obtidos. O que fez o Gestor de T&D? PERGUNTOU! ENVOL-
VEU OUTRAS REAS! Enfim, como se diz na linguagem popu-
lar, foi atrs!. Lembre-se sempre: se T&D fosse fcil, assunto
para medianos, certamente VOC no estaria respondendo por
essa funo na sua empresa! Vai da, que a dificuldade deve ser
enfrentada: se os indicadores no saltam para o nosso colo, te-
mos que resgat-los, porque precisamos muito deles para robus-
tecer o processo de treinamento, notadamente na medida da efi-
ccia: RESULTADOS! RETORNO DO INVESTIMENTO!
O segundo passo estudar documentos, relatrios, sries
estatsticas e demais fontes sempre disponveis no ambiente do
Cliente Interno. Neles, podero ser obtidos dados e informaes
que sinalizaro os caminhos para descrever as carncias e os
seus indicadores.
O terceiro passo compartilhar os dados e informaes
obtidas com o Cliente Interno. Voc at se surpreender com a
riqueza de anlises e descobertas que ser mobilizada pelo com-
partilhamento com o Cliente Interno. Troque idias, questione
os dados e informaes, verifique a sua autenticidade.
O quarto passo documentar o processo. Isso significa que
voc deve reunir todas as evidncias: relatrios, questionrios,
atas de reunies, cpias de documentos, correspondncia inter-
na (fsica e eletrnica), enfim tudo o que servir para fundamen-
tar o diagnstico. Numa auditoria de certificao ou revalidao
da Qualidade Total os auditores estaro buscando evidncias e
no necessariamente os documentos que, erradamente, muitos
entendem que so apenas...os formulrios!
O quinto passo descrever as carncias e os seus indicado-
res, com clareza, preciso, objetividade, para que possam ser in-
corporadas no relatrio de diagnstico e no plano de treinamen-
to. Lembre-se: com base nas carncias e seus indicadores que
voc deve elaborar os objetivos para os eventos de treinamento!
CRITRIOS PARA GERAO DE INDICADORES
(Fonte MEFP Ministrio da Economia, Fazenda e Planejamento, IPEA
Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada, Programa Brasileiro da Qualida-
de e Produtividade, 1991)
Um indicador deve ser gerado criteriosamente, de forma a
assegurar a disponibilidade dos dados e resultados mais relevan-
tes no menor tempo possvel e ao menor custo.
CRITRIOS DESCRIO
Seletividade ou
importncia
Capta uma caracterstica-chave do produto ou
do processo.
Simplicidade e
clareza
Fcil compreenso e aplicao em diversos
nveis da organizao, numa linguagem
acessvel.
Abrangncia
Suficientemente representativo, inclusive em
termos estatsticos, do produto ou do proces-
so a que se refere: devem-se priorizar indica-
dores representativos de situao ou contexto
global.
Rastreabilidade e
acessibilidade
Permite o registro e a adequada manuteno e
disponibilidade dos dados, resultados e me-
mrias de clculo, incluindo os responsveis
envolvidos. essencial a pesquisa dos fatores
que afetam o indicador (os dados podem ser
armazenados em microfilme, meio eletro-
magntico, relatrios, etc.).
Comparabilidade
Fcil de comparar com referenciais apropria-
dos, tais como o melhor concorrente, a mdia
do ramo e o referencial de excelncia.
Estabilidade e rapidez
de disponibilidade
Perene e gerado com base em procedimentos
padronizados, incorporados s atividades do
processador. Permite fazer uma previso do re-
sultado, quando o processo est sob controle.
Baixo custo de
obteno
Gerado a baixo custo, utilizando unidades
adimensionais ou dimensionais simples, tais
como percentagem, unidade de tempo, etc.
Estes critrios so simples e conclusivos. Servem, muitssi-
mo bem, para orientar os gestores de T&D no aprendizado e de-
senvolvimento de meios para a construo de diagnsticos de
necessidades de treinamento bem fundamentados, bem como
para a correta elaborao de objetivos para as diversas aes de
treinamento.
A seguir, apresentamos uma srie de indicadores de resulta-
dos das aes de treinamento, construdos desde 1982, em in-
meras experincias de gesto da educao empresarial, para que
sirvam como inspirao para o leitor.
INDICADORES MAIS USUAIS
NOS PROCESSOS DE
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
DE T&D
Facilitao de Estratgias do
Negcio
Este indicador, de natureza re-
ferencial, mostra as contribui-
es das aes de T&D na faci-
litao do implemento das es-
tratgias do negcio, contidas
no Planejamento Estratgico
Corporativo.
Este indicador referencial obtido
por via do levantamento das opinies e
depoimentos dos gestores das diversas
reas ou unidades de negcios atendidas
por T&D quanto a aes que facilita-
ram, de fato, o cumprimento das res-
pectivas misses.
Facilitao de Processos de
Mudanas
Este indicador ilustrativo das
aes de T&D como provoca-
doras, finalizadoras ou mes-
mo apenas veculos para a
preparao e implementao
de mudanas internas.
Este indicador obtido com base em
pesquisa interna, junto aos gestores e
quadros de colaboradores, por via da
qual identificado o grau de contribui-
o da unidade de T&D
Facilitao da Implementao
de Novas Tecnologias
Este indicador fortemente
presente nas organizaes
que, dada a natureza e contex-
to do seu negcio, seguida-
mente esto em processo de
implementao de novas tec-
nologias, nas diversas formas
e ambientes.
Este indicador, embora de natureza re-
ferencial, pode ser montado por via do
volume de horas de trabalho da Unida-
de de T&D dedicado ao suporte na im-
plementao de novas tecnologias.
Facilitao da Adoo de Novos
Processos Administrativos
Este indicador utilizado para
mostrar o grau de contribui-
o da Unidade de T&D, por
via das suas diversas aes, na
facilitao e suporte da adoo
de novos processos adminis-
trativos.
Este indicador, embora de na-
tureza referencial, pode ser
montado por via do volume
de horas de trabalho da Uni-
dade de T&D que foram inves-
tidas em aes de treinamento
neste segmento, incluindo-se
as horas de coaching.
Contribuio na Satisfao
dos Fatores Higinicos da
Motivao
Este indicador uma espcie
de fotografia da contribui-
o das diversas aes de T&D
na facilitao do suprimento
das necessidades higinicas
dos colaboradores da empresa,
com base nos estudos de A.
Maslow.
Este indicador, embora de natureza re-
ferencial, pode ser montado por via do
volume de horas de trabalho da Unida-
de de T&D dedicado ao suporte na im-
plementao de novas tecnologias.
Contribuio na Satisfao
dos Fatores Motivacionais
Este indicador uma espcie
de fotografia da contribui-
o das diversas aes de T&D
na facilitao do suprimento
das necessidades motivacio-
nais dos colaboradores da em-
presa, com base nos estudos
de A. Maslow.
Este indicador pode ser montado com
base em pesquisa de atitudes pr e ps
aes de treinamento, no que se refere
ao auto-conhecimento e competncia
de administrao da prpria carreira,
nela enfocando os fatores motivacionais
da escala proposta por A. Maslow.
Gerao/Robustecimento
da Crena/Confiana dos
Colaboradores
Este um poderoso indicador
do valor dos servios de T&D na
empresa, porquanto favorece a
ilustrao das contribuies na
construo e/ou desenvolvi-
mento das atitudes de crena/
confiana dos colaboradores na
empresa como um todo.
um indicador complexo, porquanto
deve ser extrado de aes de treina-
mento tambm complexas. Sua obten-
o mediante a aplicao de pesquisa
de clima organizacional, de comunica-
es, de relacionamentos e dos graus
motivacionais.
Formao de Cultura
Relacional
Este indicador relativo s
contribuies de T&D no con-
texto da educao social nas
organizaes, na medida em
que mostra a formao/
desenvolvimento de uma cul-
tura de relacionamentos hu-
manos sadia e contributiva
para os resultados gerais da
organizao.
Este indicador obtido por via de pes-
quisa de clima de relaes interpessoais,
preferencialmente em duas fases: antes
e aps as aes de treinamento voltadas
para a construo de cultura de relaes
humanas nos seus diversos nveis.
Formao de Cultura de
Resultados
Este indicador a expresso da
contribuio de T&D na gera-
o de cultura organizacional
focada em resultados (quali-
dade, rentabilidade, produtivi-
dade e competitividade).
quisa no sistema de avaliao de per-
formance, por via do qual so levanta-
dos dados que caracterizam a adoo da
cultura de resultados, alcanada esta
por aes de T&D.
Formao de Cultura
Participativa
Este indicador contido na
vida de empresas que estejam
em processo de reformulao
dos estilos gerenciais e de ges-
to de pessoas, buscando a
participao como plataforma
para os comportamentos de
compromissamento e envolvi-
mento dos colaboradores.
quisa especfica de estilos de liderana,
delegao e tomada de decises, a qual
deve ser executada na populao dos co-
laboradores dos gestores que foram sub-
metidos ao processo de T&D com a fi-
nalidade de gerar e implantar a cultura
participativa.
Contribuio na Reteno de
Talentos
Este indicador prprio da
vinculao das prticas de
T&D aos processos de gesto
de pessoas, no contexto espe-
cfico das estratgias eleitas
para a reteno dos talentos na
empresa.
Este indicador resulta de um trabalho
integrado da matriz de desenvolvimento
de pessoas da organizao: quantos ta-
lentos foram gerados internamente e,
deles, qual o nmero dos que foram
matidos nos quadros, por fora da es-
tratgia de T&D.
INDICADORES DA GESTO DA
UNIDADE DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
Srie A: Indicadores da Gesto da Unidade de
T&D
Homens/hora/
treinamento/ano (clssico)
Indicador clssico da gesto de
T&D, serve como uma leitura
geral do montante, em horas,
do volume de treinamento
executado em um ano, ou
menos, de operao da rea.
Este indicador obtido dividindo-se o
volume bruto em horas de treinamen-
to pelo nmero de colaboradores da
empresa.
Homens/hora/
treinamento/ano (enfoque
atual)
Indicador mais atual, que for-
nece a mesma leitura do ante-
rior, porm considerando
como base de clculo a popu-
lao efetivamente treinada.
volume bruto em horas de treinamento
pelo nmero de colaboradores da empre-
sa que, efetivamente, receberam treina-
mento durante o perodo considerado.
Homens/hora/
treinamento/ano por
extrato organizacional
Indicador que permite a leitu-
ra das horas de treinamento
recebidas por um determina-
do extrato organizacional (por
exemplo: gestores, pessoal de
apoio, pessoal de vendas, pes-
soal operacional).
volume total de horas de treinamento
realizado pelo nmero de colaboradores
treinados de um determinado extrato
organizacional.
Homens/hora/trabalho/
diagnose de problemas
Indicador que fornece admi-
nistrao da rea de T&D e da
empresa o volume de horas de
trabalho em aes tipicamente
de diagnstico de problemas
nas reas especficas dos clien-
tes internos.
Este indicador obtido por via da apu-
rao das horas de trabalho em campo,
em aes de diagnstico, divididas pelo
nmero de tcnicos de T&D da rea.
coordenao de eventos
Indicador que fornece admi-
nistrao da rea de T&D e da
empresa o volume de horas de
trabalho em aes de campo,
caracterizadas como de acom-
panhamento e coordenao
de eventos de treinamento.
Este indicador obtido por via da apu-
rao das horas de trabalho em campo,
em aes de acompanhamento e coor-
denao local de eventos de treinamen-
to, divididas pelo nmero de tcnicos de
T&D da rea envolvidos nessa ao.
suportes internos
Indicador que fornece uma
leitura do tempo geral investi-
do pelos tcnicos de T&D no
atendimento aos clientes in-
ternos sobre questes como
aconselhamento, orientao,
subsdios e demais.
Este indicador obtido mediante a
soma das horas efetivamente apropria-
das em aes de campo junto aos clien-
tes internos e sua fonte normal a
agenda dos tcnicos de T&D ou, quando
aplicvel, os registros de apropriao de
horas de trabalho.
Indicador de tempo alocado
no esenvolvimento da
equipe de T&D
Indicador que expressa o
adensamento da bagagem
cognitiva, do aperfeioamento
no domnio das tecnologias
especficas e no enriqueci-
mento do perfil de conheci-
mentos e habilidades da equi-
pe de T&D.
Este indicador obtido por via do so-
matrio de horas efetivamente alocadas
em todos os processos internos e exter-
nos utilizados pela equipe para prover as
suas necessidades de auto-desenvolvi-
mento, sejam elas por via de eventos co-
bertos pela empresa ou pela prpria
equipe. Convm distinguir uma forma
da outra.
Indicador de volume de ma-
terial gerado internamente
Indicador essencial para o for-
talecimento da imagem inter-
na da unidade de T&D, no que
se refere gerao e disponi-
bilizaro de tecnologia e ma-
teriais tcnicos.
Este indicador obtido mediante a
compilao do volume de pginas de
materiais elaborados, de instrumentos e
outros meios gerados pela equipe.
ndice de alocao de tempo
em atividades administrati-
vas e tcnicas
Indicador que mostra, percen-
tualmente, a alocao do tem-
po dos tcnicos da rea em
aes de rotina administrativa
e em aes de ordem tcnica.
Este indicador obtido extraindo-se em
percentuais a alocao de tempo numa
e noutra aes, tomando-se como base
as horas totais de trabalho num dado
perodo, normalmente a jornada formal
semanal multiplicada por quatro (jor-
nada mensal).
ndice de qualificao de
pessoal operacional
Indicador que mostra o mon-
tante da qualificao de pesso-
al operacional em programas
de desenvolvimento da poliva-
lncia e da policompetncia.
Este indicador obtido mediante o le-
vantamento de quantos colaboradores
foram submetidos ao processo de trei-
namento para aquisio de novos co-
nhecimentos e domnios e, portanto, da
sua disponibilizao para novas funes
no mbito da operao.
Indicador da adequao de
procedimentos s exigncias
das Normas de Qualidade
Indicador que expressa o vo-
lume de trabalho nos proces-
sos de adequao dos procedi-
mentos de gesto de T&D s
diversas exigncias das Nor-
mas de Qualidade e ilustra,
em dado perodo, o perfil das
aes
Este indicador obtido por meio da
apurao em percentuais da compara-
o entre o volume de trabalho efetuado
e o projetado para a completa adequa-
o dos procedimentos da gesto de
T&D s exigncias das Normas de
Qualidade.
Srie B: Indicadores de Efeitos dos Eventos de T&D
Melhoria de base cognitiva
Indicador que mostra em per-
centuais a melhoria da base
cognitiva sobre um tema ou
domnio.
Este indicador obtido por via da apli-
cao de pr e ps-testes e do seu ndice
de acertos, comparados os dados da pri-
meira e da ltima aplicaes.
Avaliao da reao
Indicador clssico da gesto de
T&D, fornece os resultados da
primeira impresso e/ou da
satisfao dos clientes internos
com uma dada ao de treina-
mento.
Este indicador resulta do tratamento
em percentuais das notas e dadas pelos
treinandos nos instrumentos de avalia-
o de reao.
Atendimento de expectativas
Indicador alternativo do pro-
cesso de avaliao de reao,
foca-se no suprimento das ex-
pectativas previamente levan-
tadas junto ao grupo de trei-
nandos.
Este indicador fruto da aplicao de
instrumento de levantamento das ex-
pectativas ou de sua obteno na din-
mica de abertura de um evento e da ve-
rificao, em dados numricos, dos n-
dices de atendimento das expectativas.
ndice da aplicao de conte-
dos
Indicador pouco empregado
usualmente, porm precioso
elemento da gesto de T&D,
porquanto fornece uma pri-
meira viso sobre a transfe-
rncia de contedos de treina-
mento para a prtica diria
dos clientes internos.
Este indicador obtido por meio da
aplicao de um instrumento de acom-
panhamento ps-treinamento, no qual
haja um item que levanta se e o quanto
os treinandos aplicaram parte ou a to-
talidade de um contedo.
Indicador de tempo alocado
pelos clientes internos em
aes de auto-desenvolvi-
mento
Indicador muito importante
para destacar o esforo dos co-
laboradores da empresa no
sentido do adensamento da
sua qualificao profissional,
para sintonizar-se com as de-
mandas atuais e futuras dos
seus cargos e funes.
Este indicador obtido por meio do le-
vantamento dos registros das horas de
treinamento e assemelhados, que foram
efetivamente consagradas pelos colabo-
radores da empresa em aes de educa-
o em geral por eles supridas em ter-
mos da cobertura dos custos.
ndice de promotabilidade
Indicador prprio dos siste-
mas de planejamento de car-
reira e de sucesso, mostra em
nmeros quantos colaborado-
res esto prontos para aprovei-
tamento interno por via de
promoes a cargos nos est-
gios superiores da linha da sua
carreira.
Este indicador obtido tomando-se
como base o nmero de colaboradores
prontos para promoo interna a que
se chegou como resultado imediato dos
programas de treinamento especficos.
Sua finalizao obtida pela anlise
em dados percentuais do nmeros re-
lativos s pessoas promovveis em cada
extrato.
ndice de reserva de compe-
tncia
Indicador prprio das estrat-
gias de gesto de habilidades e
competncias e que mostra o
quanto a empresa passa a dis-
por de competncias geradas a
partir de um processo ou um
programa corporativo ou dos
programas individuais de trei-
namento voltados para a gera-
o de competncias.
Este indicador montado por via de es-
tudos dos resultados do processo de ava-
liao de desempenho por competn-
cias, combinado com os resultados ini-
ciais dos programas de treinamento es-
pecficos. Mostra-se, ao final, em
nmeros absolutos, que podem ser con-
vertidos em percentuais.
ndice do suprimento de
competncias
Indicador prprio das estrat-
gias de gesto de habilidades e
competncias e que fornece
uma informao sobre a con-
tribuio de T&D no supri-
mento das carncias de com-
petncias de um dado extrato
da estrutura organizacional.
Este indicador obtido levantando-se os
resultados do processo de avaliao de
desempenho por competncias ou das
aes de diagnstico de necessidades de
treinamento. Desta apurao, , final-
mente, construdo um indicador em
percentual, que mostra a extenso da
contribuio de T&D no suprimento
das lacunas de competncias.
ndice de converso interna
de carreiras
Indicador prprio dos siste-
mas de planejamento de car-
reira, no tocante s suas estra-
tgias de desenvolvimento, e
que mostra a contribuio de
T&D na converso (mudana
de trajetria) de carreiras.
Este indicador obtido mediante o es-
tudo de quantos colaboradores tiveram
as suas carreiras convertidas por meio
das aes de treinamento e desenvolvi-
mento em que estiveram envolvidos.
ndice de aproveitamento
interno de talentos
Indicador aplicvel em empre-
sas cuja gesto de RH opera-
cionalize uma poltica de de-
teco e desenvolvimento in-
terno de talentos, com vistas
ao suprimento das atuais e fu-
turas necessidades de profis-
sionais qualificados.
Este indicador produzido por meio de
um levantamento em dado perodo de
quantos colaboradores foram alocados
em cargos ou para estes promovidos em
funo do desenvolvimento, por via de
um processo de treinamento, dos seus
potenciais e talentos.
Indicador de horas de trei-
namento por via de multi-
plicadores internos
Indicador que expressa o volu-
me total, em dado perodo, de
horas de treinamento executa-
das por via da mobilizao dos
multiplicadores internos.
Este indicador obtido pela totalizao
das horas de treinamento realizadas pe-
los diversos multiplicadores internos.
Solicitao De Treinamento e Avaliao De Resultados
Um Modelo Para Inspirar o Gestor de T&D
Diagnstico (Problema)
Causa (citar a fonte principal que leva ao problema/no-conformi-
dade que motiva esta Solicitao)
Efeito (descrever como a fonte citada acima afeta o comportamento
dos seus colaboradores, para os quais est sendo solicitada ao de
treinamento)
Conseqncias (incluir pelo menos UM indicador numrico que
reflita claramente os efeitos nas operaes da sua rea, que podem
ser classificadas em duas dimenses: perdas ou no-ganhos)
Evento Proposto (incluir o ttulo do evento, se houver, ou as linhas
gerais da temtica principal do evento que est solicitando)
Objetivo (Porque treinar): descreva nesse campo quanto do indi-
cador citado no tem CONSEQENCIAS intenciona modificar para
mais ou para menos por via do treinamento que est sendo solici-
tado)
Acompanhamento ps-treinamento (indicar qual ser a forma de
acompanhamento que ser adotada, de forma a assegurar a aplica-
o dos contedos na rea de trabalho)
Avaliao dos Resultados (descrever qual ser o processo a ser utili-
zado ou a ser desenvolvido para levantar ao dados ps-aplicao e ve-
rificar o atingimento do objetivo descrito acima. Opo: marcar uma
ou mais das alternativas a seguir)
( ) Uso de
formulrios
( ) Estatsticas de
processo
( ) Rastreamentos
( ) Medidas padro
( ) Reunies de
anlise
( ) Auditorias de
processo
( ) Foras-tarefa
( ) Via consultoria de
RH
( ) Avaliao por
cliente int.
COMO ELENCAR AS
CARNCIAS POR ORDEM DE
PRIORIDADES
Uma das mais crticas aes gerenciais no processo de Trei-
namento e Desenvolvimento, no h mais dvidas de que a
elencao das atividades por prioridades deve ser motivo de
muita ateno. No se pode investir tempo, esforo e recursos
financeiros em atividades que no estejam muito bem sintoni-
zadas com o quadro geral das prioridades da empresa. Entenda-
se por prioritrios todos os fenmenos e fatos com forte impacto,
ou melhor, maior impacto nas operaes do negcio.
Recomenda-se o uso do procedimento popularizado pela
cultura da Qualidade, mais conhecido pela sigla GUT, qual
este livro, numa adaptao prpria e livre, incorpora a letra O ,
sendo, pois:
G Gravidade (quanto maior for o impacto negativo de uma ca-
rncia nas operaes da empresa, maior ser a sua gravidade
merecendo, pois, o tratamento prioritrio sobre as demais
atividades).
U Urgncia (quanto menor for o tempo disponvel para se exe-
cutar uma tarefa, maior a prioridade dela sobre as demais)
T Tendncia (rumos possveis para o problema em si, caso
nada seja feito, ou seja: diminuir, aumentar ou estabilizar)
O Oportunidade (aproveitamento de um momento propcio,
do ponto de vista poltico ou de construo de imagem in-
terna)
FASE 1 DO PROCESSO - ELENCAO DAS
PRIORIDADES
Relao das
carncias
Gravidade Urgncia
Ten-
dncia
Oportu-
nidade
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3
2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3
3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3
4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3
5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3
6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3
7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3
8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3
9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3
Instrues para Operacionalizao da Fase 1
Na coluna RELAO DAS CARNCIAS, devem ser dispos-
tas todas as carncias levantadas, no importa em que ordem.
Basta relacion-las, por meio de uma descrio objetiva e clara.
A coluna GRAVIDADE, deve ser utilizada para apontar a in-
tensidade do impacto da carncia nas operaes da empresa, em
especial os seus resultados. De 1 a 10, voc tem um amplo espec-
tro para escolher. Lembre-se: quanto maior for a evidncia ou a
perspectiva de perda ou no ganho para a empresa, em funo da
carncia, maior deve ser o ponto escolhido na escala.
A coluna URGNCIA, deve ser utilizada para indicar a pres-
so de tempo para a soluo da carncia, ou seja, o quanto tem-
po dispe a empresa, seja por imposio de normas, prazos le-
gais, agentes externos ou mesmo de outras variveis do seu fun-
cionamento interno. Quanto mais prximo de 10 for a indica-
o, significa que menor o tempo real disponvel.
A coluna TENDNCIA tem trs sinais. O primeiro deve
ser assinalado quando entende-se que a tendncia de agrava-
mento dos problemas trazidos pela carncia. O segundo ,
deve ser escolhido quando o julgamento for o de permanncia
da carncia na dimenso em que se encontra no momento da
anlise (no haver mudanas para mais ou para menos). O ter-
ceiro deve ser utilizado quando o julgamento mostrar que a
carncia pode diminuir de intensidade por motivos outros que
no a interferncia de T&D.
A coluna OPORTUNIDADE, na escala de 1 a 3 (pode ser de
1 a 5 ou, caso seja necesssrio um maior rigor, pode-se optar
pela escala de 1 a 10) deve ser usada para um importante dado
na trajetria estratgica de T&D: qual a oportunidade de ala-
vancagem poltica e de imagem institucional para T&D, no caso
da eliminao ou minimizao da carncia?.
Finalizao: a partir desta fase, o Gestor de T&D dispor de
uma relao de carncias com uma ordem de prioridade, a qual
resultar das relaes entre as quatro colunas do quadro, traba-
lho este que a fuso de julgamentos entre elas e, por consenso,
o aponte de uma ordem cronolgica das carncias, agora sob o
regime de prioridade inicial.
Mas, o que fazer com as carncias e necessidades que resul-
tarem empatadas, aplicando-se o critrio at aqui descrito? Nes-
se caso, muito possvel e at previsvel, a sugesto a da aplica-
o do fase 2, como a seguir descrito.
FASE 2 DO PROCESSO - ORDENAO FINAL
POR PESO
Relao das carncias Peso atribudo Ordem final
1
0 1 2 3 4 5
2
3
4
5
6
7
Instrues para Operacionalizao da Fase 2
O quadro est, igualmente, compactado. Valem as instru-
es anteriores.
Uma vez construda a relao de prioridades iniciais no
quadro anterior, o Gestor de T&D deve transport-la para o qua-
dro da Fase 2, atribuindo a cada uma um dos pesos da coluna
PESO ATRIBUDO, conforme o seguinte critrio:
0 - Pouco ou nenhum peso, comparando-se com todas as
outras carncias listadas.
1 - Tem algum peso de importncia estratgica para a empresa.
2 - Tem peso estratgico relativo para a empresa.
3 - Tem peso estratgico com algum destaque.
4 - Tem peso estratgico de muita importncia.
5 - Tem peso estratgico de importncia mxima.
um julgamento difcil, mas necessrio. Passando toda a
relao do quadro anterior por este critrio, o Gestor de T&D
ter em mos uma relao final priorizada de forma racional e
documentada, para que possa, a partir da, montar seu Plano de
Treinamento e alocar as verbas por prioridade regida pelo neg-
cio da empresa.
Recomenda-se o compartilhamento dessa fase com os de-
mais profissionais da gesto de RH e com a Direo da empresa.
O Gestor de T&D, isoladamente, no tem autoridade, muito me-
nos informaes suficientes para decidir o que venha a ser prio-
ritrio ou no para a empresa.
COMO REDIGIR CORRETAMENTE
OBJETIVOS PARA PROJETOS DE
T&D FOCADOS EM
RESULTADOS E ASSEGURAR
PARMETROS PARA A FASE DE
AVALIAO DOS EFEITOS
Premissa 1: um objetivo um estado final a que se pre-
tende chegar.
Premissa 2: sem um objetivo, no se chega a lugar al-
gum.
Premissa 3: um objetivo uma trilha e no um trilho.
Premissa 4: um objetivo difere, substancialmente, de so-
nhos ou delrios.
Com base nestas premissas, este captulo visa mostrar a re-
lao entre a correta formulao de objetivos, ao comprometi-
da com resultados previsveis, exeqveis e mensurveis e o pro-
cesso de avaliao de resultados dos projetos de Treinamento e
Desenvolvimento.
Qual a fonte, digamos, de inspirao, para a construo
de objetivos CORRETOS, CONSISTENTES, TANGVEIS e MEN-
SURVEIS? Seguramente, o quadro de carncias apuradas! O
Gestor de T&D deve estudar as suas concluses registradas
como diagnstico de situao e, delas, extrair os elementos
que nortearo a construo dos objetivos para os projetos de
treinamento.
Entretanto, deve ser lembrado sempre que:
o Cliente Interno o dono do evento e, portanto, cabe
a ele a deciso sobre os objetivos;
o treinando deve ser, de alguma forma, consultado ou,
na pior das hipteses, sensibilizado e envolvido quanto
aos compromissos de perseguio dos objetivos do pro-
jeto de treinamento;
ele, o Gestor de T&D, apenas um assessor dos anterio-
res no que se refere construo dos objetivos. No o
Gestor de T&D quem arbitra o tamanho e a temporalida-
de dos objetivos; ele apoia, assessora, orienta, mas apenas
isso! No a rea de T&D quem redige os objetivos para
os programas, como vem sendo feito, erradamente, h
dcadas! Agindo assim, o mnimo que se pode supor
uma espcie de ao autoritria, unilateral, sem funda-
mento e, sobretudo, muito antiptica!
Por outro lado, existem algumas normas para a redao efeti-
va de objetivos no s para os projetos de treinamento, mas que,
para os quais, revestem-se de importncia superior. So elas:
os objetivos devem ser realistas; nada de fantasia.
os objetivos devem ser exeqveis.
os objetivos devem estar delimitados no tempo;
os objetivos devem descrever, com preciso, o seu estado
final;
os objetivos no aceitam adjetivaes;
os objetivos no so compatveis com advrbios;
os objetivos devem conter os critrios de sua medida;
os objetivos no suportam sub ou superdimensionamentos;
os objetivos devem conter algum desafio;
os objetivos devem conter algo palatvel, com sabor mesmo!
os objetivos devem, finalmente, ser descritos com eco-
nomia de palavras.
Tendo estas regras como pano de fundo para a descrio dos
objetivos, o Gestor de T&D deve articular-se com os Clientes In-
ternos e, com eles, discutir e decidir sobre:
as condies ambientais, materiais, tecnolgicas e de-
mais esto asseguradas para o ps-treinamento?
os Clientes Internos esto, realmente, dispostos a gerar as
facilidades possveis para o ps-treinamento?
os treinandos precisam ser sensibilizados e envolvidos na
perseguio dos objetivos (j h compromissos da parte
deles ou necessria alguma ao de envolvimento?).
os critrios de medidas ps-treinamento esto prontos e
so entendidos como suficientes e confiveis?
no projeto do treinamento os prazos, meios e instru-
mentos de medida ps-eventos esto sintonizados com a
descrio dos objetivos?
A construo dos objetivos para os projetos de treinamento
deve ser efetuada por meio de uma cuidadosa ponderao entre
o gestor de T&D e os Clientes Internos. Nessa ocasio, as partes
devem analisar, mais uma vez, o cenrio de problemas e disfun-
es, as variveis registradas no pargrafo anterior, os indicado-
res obtidos na fase de diagnose (com especial cuidado) e, final-
mente, decidir:
a partir do cenrio e das informaes da diagnose, o que
ser mudado?
de quanto para quanto, para mais e para menos? De que
estgio para que estgio? Sabendo-se o estado atual, qual
ser o estado final?
e a dimenso temporal: qual ser a projetada?
Este trabalho pressupe muita sensatez e viso racional. De
nada adianta, sabemos, projetar objetivos para aes de treina-
mento que sejam confusos, difusos, inconclusivos, pouco desa-
fiantes ou delrios. Ento, o gestor de T&D e os seus clientes pre-
cisam ser cautelosos e precisos na redao dos objetivos.
PROCEDIMENTOS PARA REDIGIR CORRETAMENTE
OS OBJETIVOS PARA EVENTOS DE TREINAMENTO
NOS NVEIS DE CAPACITAO,
APERFEIOAMENTO E/OU DESENVOLVIMENTO
Primeiro bloco
Descreva o ESTADO FINAL A QUE PRETENDE CHEGAR com
o evento de treinamento,porm fazendo-o na forma do
COMPORTAMENTO do treinando aps o evento de
treinamento.
Exemplo: Ao final do treinamento, seus participantes sero capazes de
inicializar o PC, carregar o aplicativo Word e gerar textos diversos, com base
nos padres tcnicos e estticos definidos no Normativo de Comunicaes, bem
como em atendimento a outras instrues especficas...
Segundo bloco
Introduza ao texto anterior os indicadores cabveis, sendo
obrigatrios o de tempo (quando) e o de grandeza
(quanto),sempre lembrando que estes indicadores devem ser
contextualizados no cenrio do diagnstico das necessidades
de treinamento.
Exemplo:.num prazo entre 25 e 35 dias aps o evento, dentro da faixa de
erros por milhares de caracteres definida pelos standards da Redao...
Terceiro bloco
Descreva, objetivamente, as condies mnimas nas quais
ser manifestado o comportamento contemplado no evento
de treinamento.
Exemplo:...trabalhando com PC configurado em Pentium 3, Windows XP
Professional.
Quarto bloco
Descreva como ser desdobrado o processo de aplicao dos
contedos e seu acompanhamento (pelo gestor do treinando
e pelo gestor de T&D).
Exemplo: Os treinandos e seus gestores recebero os respectivos Guias para
aplicao prtica dos contedos e sero monitorados distncia pela Unidade
de Treinamento (via Intranet ou outro recurso).
Quinto bloco
Finalmente, descreva os detalhes do processo de avaliao e
validao dos resultados do evento de treinamento,
lembrando que estes resultados tero como padro de
referncia os indicadores das necessidades de treinamento e
do quanto se pretende neles modificar para mais ou para
menos, a depender de cada situao.
Exemplo: Ser aplicado o padro da Empresa (os quatro nveis da avaliao dos
resultados), sendo que a medida dos efeitos propriamente ditos se dar
mediante a aplicao de questionrio, combinado com as informaes a ser
extradas do rol de indicadores operacionais locais. Os prazos sero:
Nvel da reao: imediatamente aps o encerramento dos trabalhos no curso.
Nveis de aprendizagem e aplicao: simultaneamente num prazo de 10 dias
teis a seguir do evento.
Nvel dos efeitos: a ser negociado com o grupo de treinandos, por ocasio da
composio do Contrato de Efetividade.
Alguns bons exemplos de objetivos para diferentes projetos
de treinamento bem elaborados (reais!):
Ao final do treinamento, os seus participantes estaro
habilitados no sentido de:
a) reduzir o ndice de atrasos no processamento de pedi-
dos e faturamento de vendas, de 9% para 6% no pri-
meiro ms a seguir do treinamento, para 5% no segun-
do ms e 4% no terceiro ms, mantidas as atuais con-
dies materiais e instrumentais.
Critrio de medida: comparao dos dados do relatrio
gerencial da rea, fechado no primeiro dia til do m
seguinte ao de operao.
Realizado o treinamento, a equipe de Atendimento ao
Cliente estar capacitada no sentido de:
a) reduzir o tempo mdio de cada atendimento, atual-
mente na faixa de 6 minutos, para 4 minutos, sem per-
da da qualidade do atendimento, at o dcimo dia til
a seguir do treinamento
b) reduzir a fila de espera na Central, de 40 chamadas
para menos de 20, como sub-produto da reduo do
tempo mdio de atendimento por cliente, no mesmo
prazo do tpico anterior.
Critrio de medida: atravs da Superviso da rea, mo-
nitorar, diariamente, os dados da tela mestre do servi-
dor do sistema e emisso das estatsticas parciais e fi-
nais sobre o movimento dentro dos prazos referidos
anteriormente.
Realizado o treinamento, a equipe de Gerncias de nvel
mdio estar em condies de atualizao sobre tcnicas
de construo e manuteno do esprito de equipe em
suas respectivas reas de responsabilidade, cujos efeitos
esto projetados para o primeiro ms subsequente ao
treinamento.
Critrio de medida: reunio entre o Gestor de T&D e a
equipe gerencial, no vigsimo primeiro dia til a seguir
do treinamento, durante a qual ser apresentado e discu-
tido um check-list sobre os comportamentos indicati-
vos da instalao do esprito de equipe, com a prospec-
o de fatos e dados de comprovao dessa instalao.
COMO OBTER OS
INDICADORES DAS
CONSEQNCIAS
(EFEITOS) APURADAS
INTRODUO
Os indicadores das carncias (necessidades) de treinamento
constituem-se na mais desafiante dificuldade para os gestores de
T&D. Sabe-se que, por ocasio do LNT, tradicionalmente (e a
est o grande equvoco) o que se obtm uma srie de genera-
lizaes, a par de carncias que na verdade refletem os proble-
mas estruturais, culturais e situacionais da empresa.
No mais das vezes, o que se observa uma enorme dificul-
dade do Cliente Interno para destacar, dissociar e at associar
causa e conseqncia, de modo que fique suficientemente claro o
que dever ser feito pelo treinamento com vistas ao tratamento,
no mbito das suas reais possibilidades, daquilo a que generica-
mente se denomina uma carncia.
Face ao exposto, a alternativa a prospeco da dinmi-
ca causa/efeito das situaes entendidas como carncias, o que
remete a ateno do gestor de T&D para um trabalho minu-
cioso de verticalizao da pesquisa das necessidades de trei-
namento.
Nesse sentido, o caminho um s: levar a que o Cliente In-
terno perceba a extenso das suas peculiaridades e saiba, com a
preciso possvel, ilustrar as necessidades que aponta. Ilustrar
significa, no caso, referendar a informao com base em dados
que caracterizem a sua extenso, os porqus que a envolvem,
quando e como emerge e, sobretudo, o que acontece na seqn-
cia dos fatos.
Resumindo: prospectar os indicadores das carncias um
trabalho que deve ser realizado em conjunto com o Cliente In-
terno, cabendo ao gestor de T&D a misso de estimular, instigar,
assessorar, apoiar a interpretao, verificar a autenticidade dos da-
dos, questionar sua validade, reduzir os exageros, desmistificar e
tudo o mais que possa assegurar a clareza, a objetividade e a con-
sistncia de cada informao por ocasio do levantamento e da
diagnose das necessidades de treinamento e desenvolvimento.
TREINAMENTO COM OBJETIVOS
DE ORDEM COGNITIVA
Recordando: um treinamento com objetivo cognitivo
aquele que visa transferir conhecimentos conceituais e tericos
(cognio). A medida de seu resultado uma delimitao do
que a bagagem cognitiva recebida e assimilada efetivamente
agregou valor ao treinando. Por agregar valor nesse contexto deve-
mos entender: o treinando mais apto quanto ao exerccio do seu
papel. Exemplificando: a partir de um curso sobre Anlise de
Problemas e Tomada de Decises, o treinando passou a sentir-se
mais seguro diante das demandas decisionais, a estas respon-
dendo de forma mais racional. O que nos interessa identificar
o quanto este novo estgio de saber fazer repercutiu na perfor-
mance do treinando.
A pesquisa de repercusso na performance do treinando
passa pelo seguinte desdobramento:
Passo 1: Em que estgio se encontrava o
desempenho do treinandoantes do treinamento?
A resposta para essa questo pode ser obtida em conformida-
de com os dados do DNT, ocasio em que idealmente o refe-
rencial de carncias mostre a dificuldade eventual do treinando
no manejo da situao objeto do programa de treinamento.
Para identificar os indicadores deste estgio, voc deve obter
esta informao do cliente interno, solicitando que descreva um
perfil do desempenho do treinando, destacando fatos e dados
que possam caracterizar a realidade.
Passo 2: As condies para o exerccio do papel
do treinando mantiveram-se as mesmas aps o
treinamento recebido?
preciso que se saiba se houve ou no alterao nas condi-
es gerais que emolduram o posto de trabalho do treinando.
Questione junto ao cliente interno este pormenor, porque essen-
cial que sejam analisadas as condies que atuavam como uma es-
pcie de pano de fundo para o desempenho do treinando.
Passo 3: O que aconteceu na performance do
treinando aps o treinamento de que tenha
participado?
o momento em que o gestor de T&D deve obter do trei-
nando a sua percepo a respeito de como est (ou no) melhor
preparado para o exerccio do cargo. No mais das vezes, desde
que o programa de treinamento tenha sido adequadamente ela-
borado e implementado, h um avano, um adensamento na ba-
gagem cognitiva, visvel para o treinando na medida em que ele
venha a ser estimulado a perceber (tarefa para o gestor de T&D).
Ento, trata-se da medida prtica de inquirir, perguntar, ajudar
a explorar e a descobrir este novo estgio de aprontamento para
o exerccio do cargo.
Passo 4: Quais foram os reflexos no trabalho e na
performance?
A nica forma para a descoberta dos reflexos a pesquisa
dirigida. Ou seja, preciso questionar o treinando e junto
com ele rastrear os ganhos, os incrementos, as melhorias, en-
fim, o que aconteceu EM FUNO DO QUE TENHA APLICA-
DO DO CONTEDO DO TREINAMENTO RECEBIDO. A expe-
rincia mostra claramente que as pessoas no tm a devida
conscincia das suas melhorias de desempenho creditveis
ao processo de treinamento. Ento, o que resta ao gestor de
T&D? Ajudar o cliente interno a descobrir e sensibilizar-se a
respeito das prprias melhorias ps-treinamento! Nessa pes-
quisa, um fascinante trabalho de consultoria em alto nvel de
perspiccia, cabe ao gestor de T&D a tarefa de rastrear os fatos
e ir montando um cenrio indicador do que aconteceu de for-
ma mensurvel. Perguntas abertas, combinadas com pergun-
tas fechadas, fatalmente, devero conduzir a percepo de
ambos (cliente interno e o gestor de T&D) para o desdobra-
mento e para os detalhes dos ganhos de desempenho ps-
treinamento.
Prova disso, num sentido inverso, como as empresas de
consultoria especializadas em reengenharia e/ou racionaliza-
o (argh!) vm ganhando fortunas e devero continuar assim
por muito tempo! O trabalho dos seus consultores , resumi-
damente falando, um paciente e meticuloso conjunto de pro-
cedimentos de deteco de informaes que mostram onde es-
to as perdas, o retrabalho, a duplicidade de funes, a disper-
so de esforos, as perdas por desperdcios, impercia e/ou ne-
gligncia.
Resumindo...
Para que possamos identificar os resultados do treinamento
com base cognitiva, devemos pesquisar junto ao cliente interno
e ao treinando, nesse caso utilizando o sempre produtivo recur-
so da auto-avaliao, o que aconteceu aps o treinamento que
possa ser creditado ao incremento da bagagem cognitiva. A tra-
dicional medida de assimilao (provas e testes), embora nada
tenha de errado, no satisfaz a perspectiva de resultados e en-
frenta a resistncia das pessoas que no confiam no que se faz
com os testes e provas, assim como carregam consigo uma esp-
cie de herana de rejeio.
Na medida em que o gestor de T&D estiver atuando como
um pesquisador, colhendo informaes no campo e compondo-
as em um cenrio que leve a concluses fundamentadas, o pro-
cesso de avaliao de resultados desse tipo de treinamento ser
uma realidade.
Treinamento com objetivos de
ordem afetiva-emocional
J que estamos tratando de emoes, sentimentos e percep-
es, portanto dificilmente mensurveis com base em padres
ou critrios que possam ser definidos no contexto da preciso,
devemos, mais uma vez, recordar que o que nos interessa e
empresa, naturalmente , saber o que aconteceu com o trei-
nando a partir do treinamento que recebeu.
Justifica-se a pergunta: o que motivou o treinamento? A
partir da que se deve dar incio prospeco de informaes
que indiquem mudanas de comportamentos e seus reflexos no
mbito geral do trabalho. Mais ainda: aquilo que tenha justifica-
do a aplicao do treinamento est fundamentado nos por-
qus, idealmente atrelado a dados indicadores?
Tomemos, pois, como base para a prospeco de resultados
desse tipo de treinamento as razes que o motivaram. preciso
que se enfoquem as causas e as conseqncias do que foi assu-
mido como uma carncia de treinamento e, a sim, dar incio ao
processo de identificao dos retornos.
Passo 1: Aplicar uma pesquisa instrumentalizada
Um formulrio bem montado, com questes preferencial-
mente dissertativas, costuma ser um excelente mobilizador das
atenes a respeito dos efeitos do treinamento com base afeti-
va-emocional. Sua principal contribuio metodizar o racio-
cnio do cliente interno e do treinando (auto-avaliao!), alm
de estimular adequadamente as suas percepes a respeito dos
efeitos do treinamento, as quais, quase sempre, se perdem no
terreno das incertezas e da falta de hbito no sentido do auto-
conhecimento. O formulrio, a despeito das muitas crticas
que recebe costumeiramente, um instrumento valioso, desde
que utilizado no contexto restrito das suas possibilidades: le-
vantar dados e jamais ser entendido como um preciso recurso
de medida.
Passo 2: Colher e estudar as informaes obtidas
Uma vez recolhidos os formulrios de pesquisa, o que se
deve fazer uma consolidao dos dados e sobre eles aplicar al-
gum tempo de anlise e de reflexo, para que se possam extrair
as prximas linhas de prospeco dos resultados.
Geralmente, os formulrios registram muitas generaliza-
es e divagaes, o que no compromete o seu valor enquanto
um veculo para obteno de informaes. O gestor de T&D
deve analisar todos os formulrios e deles destacar campos de
pesquisa para a fase seguinte do processo.
importante que o gestor de T&D entenda os formulrios
no como um fim em si, mas como um meio para se obter in-
formaes ou, pelo menos, para sinalizar um caminho que pos-
sa levar at elas. Um formulrio que simplesmente jogado
sobre as pessoas na empresa, geralmente muito ocupadas, en-
frentando a jornada de trabalho, um erro lamentvel e que
costuma resultar em graves perdas para a imagem de quem os
cometeu.
Por exemplo: se o cliente interno e/ou o treinando registraram
no formulrio que experimentou-se uma melhoria no desempe-
nho aps o treinamento recebido, esse dado deve ser utilizado
como fonte para a investigao por ocasio do passo seguinte.
Passo 3: Entrevistas com clientes internos/
treinandos
Seja individualmente ou em grupos, a entrevista com clien-
tes internos e/ou treinandos funciona como um poderoso agen-
te de pesquisa e descoberta de dados e informaes. Bem condu-
zida pelo gestor de T&D, favorece a sinergia entre as pessoas que
dela participam e, no final, fornece um riqussimo cenrio com
indicadores do que aconteceu no chamado ps-treinamento.
Nessa oportunidade, o gestor de T&D deve propor tantas
perguntas quantas forem necessrias para que os participantes
da reunio relatem, com detalhes, as suas experincias, vivn-
cias, transformaes e demais situaes ps-treinamento, as
quais possam chegar a um consenso como creditveis quilo
aprendido por ocasio do treinamento.
Resumindo...
Enquanto mantivermos a postura de que muito difcil,
complicado, fazer uma avaliao de resultados do treinamento
afetivo-emocional, certamente estaremos como que patinan-
do: fazemos um bom trabalho, mas no conseguimos mostrar
a sua extenso e valores.
Os clientes internos e os treinandos devem ser ativamente
envolvidos no processo do qual so a parte mais importante.
Eles, e apenas eles, sabem e sentem os efeitos positivos do trei-
namento recebido, mas quase sempre desconhecem as formas
de manifestar estas percepes, guardando-as e arquivando-as
nas memrias imediatas, perdendo-as com o passar do tempo.
Enquanto isso, o gestor de T&D cobrado: e os resultados,
onde esto? quais foram? onde esto os retornos dos investi-
mentos?
Treinamento com objetivo
de ordem sensorial/motriz
Por sua prpria natureza, esse tipo de treinamento favorece
bastante a pesquisa de resultados. Partindo do pressuposto de
que um comportamento sensorial/motriz tangibilizvel, te-
mos, pois, o principal referencial de medida: a comparao an-
tes e depois do treinamento efetuado.
O gestor de T&D deve cuidar para que disponha de infor-
maes sobre os aspectos concretos da carncia que justificou a
realizao do treinamento: qual o padro ou o nvel de exceln-
cia desejado e qual o patamar de desempenho do treinvel. A di-
ferena entre um e outro dado o prprio objetivo do treina-
mento e, conseqentemente, a essncia do trabalho.
Na fase de avaliao de resultados, a medida nitidamente
numrica: salvaguardadas as condies essenciais para a de-
monstrao do comportamento esperado, em conformidade
com os demais detalhes de ordem tcnica, a depender da natu-
reza do trabalho, o treinando amadureceu o seu domnio e,
portanto, mostrou mudanas para melhor em seu comporta-
mento ps-treinamento?
Mais uma vez, temos a situao de consultoria interna, fe-
lizmente uma estratgia que vem tomando conta dos valores e
atitudes dos profissionais de RH em geral e de T&D, em parti-
cular: o trabalho de avaliao de resultados desse tipo de treina-
mento consiste em efetuar as medidas do perfil de desempenho
antes e depois do evento de treinamento, em um trabalho em
parceria com o cliente interno e demais reas da empresa envol-
vidas no processo.
Cabe ao gestor de T&D atuar como interface entre o
cliente interno/treinando e as demais pessoas, no sentido da
elaborao, ajuste e aplicao do processo de medida.
AVALIAO DE RESULTADOS:
UM PEQUENO
DETALHE ESQUECIDO
A cultura de gesto de RH no Brasil no concedeu o devi-
do espao para as prticas de avaliao de resultados dos investi-
mentos em T&D. Isso, dentre outras razes menores, porque a
cultura resultante da Lei 6.297 de 15 de dezembro de 1975, re-
vogada pelo Plano Collor em maro de 1990, que incentivava in-
vestimentos em projetos de formao profissional, permitindo
sua deduo em dobro no imposto de renda devido , no enfa-
tizava a nfase em resultados. Projetos de execuo complexa e
muito dinheiro envolvido, tudo isso combinado com a falta de
tempo para as fases de acompanhamento ps-treinamento, des-
viaram a ateno de toda uma gerao de profissionais de T&D
exatamente a que implantava a cultura de T&D no Brasil para
muitos nmeros de execuo e no para os devidos nmeros de
resultados.
Ainda h muita polmica a respeito, mas no cabe aqui sua
discusso, porque nada poderia acrescentar proposta do livro.
O fato : pouco ou nada se fez em termos avaliao de resulta-
dos em T&D, at que os primeiros efeitos da modernizao da
economia se fizeram sentir: nfase na relao custo/benefcio,
cortes brutais de custos, redirecionamento de capitais para as
atividades geradoras de receitas, enxugamento de quadros (in-
cluindo os de RH!) e muito, mas muito questionamento mesmo
sobre os recursos gastos em treinamento.
MITOS E CRENDICES SOBRE A AVALIAO
DE RESULTADOS DOS PROGRAMAS DE
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Voc acredita em mula-sem-cabea ou que o boto do rio
Amazonas anda engravidando as desavisadas donzelas em suas
margens? Pois h muita gente que no s acredita como tem
muitas histrias a contar a respeito, geralmente acontecidas com
um tio h muito falecido, e quer que ns partilhemos dos seus
medos atvicos!
Os mitos e as crendices so muito engraados! Nos tempos
de estudante secundarista, no saudoso colgio So Bento, do Rio
de Janeiro, correu um boato de que no banheiro do ptio, l
pelas trs da tarde, aparecia uma loura sem cabea. Foi o sufi-
ciente para a molecada evitar o desditoso banheiro e fazer o seu
pipi em outro, lamentavelmente muito perto da sala onde se ho-
miziava o Inspetor de Disciplina (como fumar o proibido cigar-
rinho e partilhar aquelas revistinhas to procuradas por adoles-
centes, menos pornogrficas que as das bancas de jornal de
hoje). Meses escorreram e a freqncia naquele banheiro caa a
zero aps o meio-dia, at que um daqueles moleques, talvez li-
gando o primeiro neurnio que pensasse, bradou a plenos pul-
mes: Droga! Como que sabem que o negcio que aparece l
uma loura, j que NO TEM CABEA?
Mitos e crendices. Inocentes mentiras, com efeito devasta-
dor! E na rea de Treinamento e Desenvolvimento de Talentos
Humanos? Nela vivem, alegres e faceiros, os esteretipos e su-
persties sem o menor sentido, mas suficientes para distorcer
as percepes e inibir a inteligncia, especialmente no que se re-
fere s prticas de avaliao dos resultados dos investimentos
efetuados. E, claro, com os efeitos devastadores na legitimao
e reconhecimento do valor dos seus profissionais e suas contri-
buies. Embora no se saiba a fonte criadora desses mitos e
crendices, o que realmente no tem a menor importncia, vale
a pena alinhar alguns, de modo que se desnude o principal res-
ponsvel pela falta de uma tecnologia completa a respeito da
avaliao de resultados em T&D.
A seguir, alguns mitos e crendices para sua reflexo:
Apenas o treinamento tcnico-operacional pode ter
os seus resultados medidos, em face da sua natureza
racional.
Treinamento comportamental no oferece base para que
sejam medidos os seus resultados. muito carregado de
abstraes e contedos subjetivos!
No h tecnologia para dar suporte s aes de avaliao!
No h tempo para que se faa a avaliao de resultados!
Medir resultados de educao coisa de tecnocrata en-
sandecido!
O treinamento em si, qualquer treinamento, sempre d
resultados, mesmo que estes resultados jamais sejam
medidos!
No temos gente para fazer a avaliao de resultados!
Se mal conseguimos tocar a rotina da rea, como
que podemos ainda sair em campo para pesquisar re-
sultados?
Ningum d valor mesmo ao treinamento! Diretores e
gerentes l da empresa esto mais preocupados com as
coisas mais diretas, tais como reduzir custos e achar
meios para manter a empresa viva!
Podemos reagrupar esses mitos, para melhor entend-los e
remov-los definitivamente da cultura de gesto de T&D no
Brasil:
Mitos de discurso
a) muito difcil avaliar resultados em T&D!
Palavras normalmente ouvidas de quem tem pouco preparo ou muita pre-
guia para enfrentar o desafio de avaliar resultados.
b) No se pode avaliar resultados de programas comporta-
mentais!
Pode sim! Desde que se saiba exatamente qual o objetivo e seus indica-
dores, possvel, trabalhoso mas possvel, avaliar resultados deste tipo de
treinamento.
c) Treinamento educao, um investimento na essncia
do ser humano.
No est errado. Contudo, o que o ser humano faz com a educao que re-
cebe pode ser medido at com muita preciso.
Mitos de prticas
a) Falta tempo para avaliar os resultados em T&D.
Administrao do tempo, levada a srio, pode ser a soluo para este
drama
b) Os executivos dos treinandos no colaboram quando da
avaliao de resultados.
Se no colaboram deve ser porque no foram preparados e sensibilizados
como desejvel para uma obrigao tcnica e de processo que deles!
c) No existe tecnologia pronta para permitir a avaliao de
resultados.
No existia tecnologia para um vo tripulado at a Lua; foi criada e o re-
sultado alcanado em 1969 todos sabem!
Esta lista vai longe! Como nada nos acrescenta continuar ex-
plorando-a, vamos esquec-la. Porm, reiterando: a rea de De-
senvolvimento de Talentos Humanos, outrora conhecida como
Treinamento de Recursos Humanos, , hoje, amadurecida o
bastante para exorcizar os mitos e crendices e partir para algo
mais srio!
Em resumo: mistifica-se demais a questo! Muitos discur-
sos e lamentaes so ouvidos, certamente como uma espcie
de desculpa para o que no fiz e nem quis tentar fazer. Em en-
contros de profissionais da rea, nos eventos como congressos e
outros, at que cabem a discusso e as lamrias, mas, em se tra-
tando da realidade empresarial dos tempos atuais, a questo
uma s: avaliar os resultados dos investimentos em T&D
um imperativo ao qual ningum pode negar o devido provi-
mento!
O que importa, realmente, fazer o que tem de ser feito:
um processo de Treinamento e Desenvolvimento bem elabora-
do, implementado, avaliado e validado. O resto pura perda de
tempo!
AVALIAO E VALIDAO
DOS RESULTADOS DO
TREINAMENTO
ANTES DE COMEAR, UM
PROCEDIMENTO ESTRATGICO.
Para que o sistema de avaliao de resultados possa surtir os
efeitos desejados, muito importante que os gestores de T&D
entendam e pratiquem algumas medidas estratgicas. Para que
esta questo seja entendida em toda a sua extenso, em face dos
notveis reflexos no amadurecimento tcnico/estratgico do
gestor de T&D, apresentamos alguns argumentos lapidados du-
rante muitos anos de aprendizado.
A estratgia de no legislar em causa prpria
Melhor dizendo, o gestor de T&D no pode, ele mesmo,
avaliar o seu prprio trabalho. Quem deve faz-lo o seu clien-
te interno, como manda a lgica. Cabe ao gestor de T&D orien-
tar e instrumentalizar o cliente interno, para que este conduza o
processo e, mais adiante, reporte o que obtiver. O princpio :
quem faz no avalia e prerrogativa do Cliente Interno manifes-
tar-se a respeito da validade dos servios (de T&D) que lhe fo-
ram prestados.
A estratgia para fazer do Cliente Interno um aliado
Consiste em sensibilizar os demandantes (Clientes Internos)
no sentido de que se envolvam, de fato, em todo o processo e
possam estar atentos para as mudanas que vierem a ocorrer em
seguida ao treinamento, no mbito da sua rea de trabalho.
A estratgia para envolver ativamente os
treinandos na avaliao dos resultados
Trata-se, desde a fase de diagnose das necessidades de trei-
namento, de procurar chamar a ateno dos treinandos para a
poca em que ele ser convocado, no sentido de subsidiar a pes-
quisa de resultados com seus depoimentos e percepes.
A estratgia de sempre focar a ao
de treinamento em resultados
Significa ter em mente, e como foco, as aes de treinamen-
to nas quais o potencial de resultados venha a ser uma parcela
consistente. Avaliar o que j se sabia que no daria resultados
pura insensatez e um erro tcnico imperdovel nos dias atuais (e
vindouros). Veja, mais uma vez, o primeiro capitulo desse livro:
se no for para trazer resultados, no faa nada em Treinamento!
A estratgia de procurar vincular as aes
de treinamento s atividades geradoras de
receitas da empresa
Nunca demais lembrar: tudo que agrega valor empresa, de
alguma forma, estar impactando na sua capacidade e competn-
cias para gerar receitas. Estar sintonizado com os rumos e oportu-
nidades do planejamento estratgico da empresa uma medida
inteligente e provedora de espaos valiosos para as aes de T&D.
COMO CONSTRUIR UM
MODELO DE AVALIAO DOS
RESULTADOS EM TREINAMENTO
E DESENVOLVIMENTO
Voc no pode medir o efeito do que
eu fao.
Por que no?
impondervel.
Mas por que eu devo pagar por resul-
tados imponderveis?
Porque eu fui treinado para fazer isto.
Muito bem. Aqui est o seu dinheiro.
Onde? No o estou vendo.
Claro... impondervel!
(Atitudes favorveis ao ensino.
Robert F. Mager, pg. 75, Globo)
Este dilogo verdadeiro e j foi reproduzido muitas vezes
e seguramente resultou em promissoras carreiras em Treina-
mento e Desenvolvimento encerradas de forma abrupta.
Temos diante de ns um grande desafio, muitas vezes reno-
vado em eventos da rea de Recursos Humanos, mas que no
tem sido enfrentado na proporo da sua importncia, perpetu-
ando-se a lacuna no processo de T&D: a avaliao dos resulta-
dos. O desafio est em partir do discurso para a ao objetiva,
encontrando solues prticas e integr-las rotina de operao
dos programas de treinamento.
Como de resto, a repetio monocrdica de experin-
cias e a mesmice, verdadeiros f lagelos para o desenvolvi-
mento de tecnologias, conspira contra as possibilidades de
se preencher esta lacuna e de propiciar, para as empresas,
um mecanismo que lhes permita perceber, com clareza,
aquilo que os gestores de T&D sabem fazer e que, de fato,
fazem de positivo.
AFINAL: POR QUE NO SO
AVALIADOS OS RESULTADOS DE T&D?
Temos muitas respostas, algumas delas um tanto carregadas
na nfase, soando at de forma agressiva. Entretanto, estas res-
postas vieram de momentos de autocrtica ao longo da carreira
e de um compromisso profundo com a prestao de servios em
alto grau de excelncia. Por isso, no s posso como devo ser
preciso e conclusivo no ato de opinar, mesmo que parea enf-
tico demais.
Estas so as razes que, a meu ver, respondem ao questiona-
mento que titula este trecho:
no so muitos os tcnicos em T&D que tm o devido
preparo acadmico, cultural e tecnolgico para suprir as
necessidades do cargo que ocupam;
no so muitas, tambm, as empresas com cultura sufi-
ciente para agasalhar a totalidade do processo de educa-
o (falar em andragogia, nestas empresas, um risco s-
rio de no ser entendido...);
no h tempo alocado nos projetos de treinamento para
a fase de avaliao de resultados;
no h tecnologia pronta, polivalente, fcil na sua aplica-
o, barata e cem por cento precisa, para ser sacada nos
momentos (raros) em que se procura avaliar e validar os
resultados de T&D;
nem sempre os programas de treinamento tm um dire-
cionamento tcnico claro, carecendo de clareza nos seus
objetivos e de contornos que identifiquem o alcance pre-
tendido.
H, lamentavelmente, muita preguia intelectual na rea de
T&D. Anos de rotina, somados ao hbito de buscar solues
prontas, que possam ser copiadas e aplicadas, bastando acionar
o dedinho no boto que comanda a copiadora, trouxeram um
atrofiamento das baterias intelectuais e o empobrecimento da
disponibilidade tecnolgica.
A questo delicada. O desafio da avaliao de resultados,
no qual o subjetivismo, o intangvel e o abstrato se combinam
em mltiplas nuances, oferece um campo fascinante para a ca-
pacidade criativa e para a disposio de enfrentar o que terceiros
disseram que no tem soluo.
ONDE EST A TECNOLOGIA DE AVALIAO
DE RESULTADOS DAS PRTICAS DE
TREINAMENTO DE PESSOAL?
Est tanto na memria de informao (como livros, por
exemplo), quanto na prtica do dia-a-dia. Seria desejvel que es-
tivesse concentrada em manuais completos, com seus passos de-
compostos com detalhes e pronta para ser aplicada. Mas o fato
que esta tecnologia se encontra diluda, exigindo um trabalho
de combinao de fatores, em conformidade com cada situao
de treinamento.
O gestor de T&D deve ser um gerador da sua prpria baga-
gem tecnolgica e dos recursos de aplicao. Desistindo da ilu-
so de sacar um pacote de medidas de avaliao do seu traba-
lho, o gestor de T&D ter como alternativa a criao do seu mo-
delo, ou, pelo menos, do modelo que se aplica no momento e
nas circunstncias da empresa em que presta seus servios espe-
cializados. Ele deve ser um Consultor (para valer e no apenas
um ttulo impresso no crach funcionbal...) no seu prprio tra-
balho, elaborando solues especficas para os casos de treina-
mento que so, quase sempre, especficos.
QUAL A SADA PARA O DRAMA DA
AVALIAO DE RESULTADOS?
A mais cmoda no fazer nada, alegando que no h
tempo, no h recursos metodolgicos e outras justificativas
vazias. A mais trabalhosa (e gratificante, certamente) partir
para a elaborao de um modelo, com base nas situaes e efei-
tos de realidade do momento e do tipo de trabalho que se pre-
tende executar.
A seguir, uma alternativa para construir um modelo de ava-
liao dos resultados de projetos de treinamento, confiando que
cada um ser capaz de ampli-lo, melhor-lo e desenvolv-lo at
o nvel de excelncia mxima.
CONSTRUINDO O PRPRIO MODELO DE
AVALIAO DE RESULTADOS
Vamos desdobrar a questo utilizando o velho, e nem por
isso pouco eficaz, mtodo cartesiano: por partes, para chegar ao
todo (alguns podem preferir o mtodo de Jack, o Estripador...
Primeiro passo: preparao do terreno e da cultura
H um princpio na Administrao que reza: Tudo o que
comea mal, acaba mal. Sem dvida, preciso que se faa um
trabalho de base, para comear corretamente o sistema de trei-
namento. Este trabalho de base o adensamento da cultura da
empresa, para melhor absorver a prtica de T&D e exorcizar os
seus fantasmas: mistificao, supervalorizao e sacralizao
dos trabalhos que podem ser desenvolvidos pela rea.
fortemente recomendvel que o gestor de T&D promova o
seu trabalho par de uma cultura favorvel e ajustada para o
pragmatismo, de forma que todos tenham um ntido compro-
misso no processo de Treinamento. Assim sendo, jamais iniciar
um programa de treinamento, qualquer que seja, sem que se te-
nha ajustado as expectativas da empresa e dos treinandos naqui-
lo que poderamos chamar de realidade tangvel.
O gestor de T&D deve organizar uma reunio geral, envol-
vendo a direo da sua empresa, os futuros treinandos que sero
os clientes-usurios do programa e, se for o caso, os superiores
hierrquicos destes treinandos (os clientes-tomadores do servi-
o). Deve discutir, abertamente, os propsitos do programa,
destacando os objetivos, e enfatizar que a etapa de avaliao dos
resultados ENVOLVER A TODOS e que o seu papel, nesta etapa,
ser apenas o de coordenao tcnica. Deve deixar claro, de for-
ma irretocvel, que a avaliao dos resultados do treinamento a
ser efetuado um trabalho integrado e que precisar de todo o
apoio para conduzi-lo de forma eficaz.
Segundo passo: descrever os objetivos...
Objetivamente
O gestor de T&D deve exercitar-se na sutil arte de descrever
objetivos para o processo de treinamento de pessoal. H uma
diferena enorme entre escrever frases bombsticas, lindas mes-
mo, a ttulo de objetivo e a descrio precisa do estgio final a
que se pretende chegar (definio clssica de objetivo, encontr-
vel em qualquer obra sria sobre Administrao).
Cuidado maior: nunca incorporar adjetivos s frases que ca-
racterizaro objetivos para o treinamento como, por exemplo:
ao final do treinamento seus participantes tero chegado a um bom estgio de
amadurecimento pessoal . Descrever, apenas, o comportamento que
se tem em expectativa para o processo. Para ser mais completo,
procurar utilizar o recurso dos objetivos especficos. Ou seja,
cada comportamento que se tem em mira deve constituir-se em
um objetivo descrito pormenorizadamente sem, contudo, os ex-
cessos verborrgicos costumeiros.
Terceiro passo: destacar
indicadores para os objetivos
Indicadores so partculas dos objetivos. Isto quer dizer que
so estgios menores de todo o processo que envolve um objeti-
vo. A sua elaborao muito simplificada, na medida em que se
sabe exatamente aonde chegar com a deflagrao do programa
de treinamento.
Estes indicadores so um produto natural da metodologia
adotada na fase de diagnose das necessidades e, se feita com cui-
dado e preciso, os indicadores emergiro naturalmente e forta-
lecero o desdobramento dos objetivos.
Quarto passo: divulgao plena dos objetivos
O gestor de T&D deve assumir o risco de divulgar antecipa-
damente os seus compromissos. Este risco saudvel, de vez que
mais intensamente pressiona nossa conduta no sentido de fazer
um bom trabalho. Por outro lado, na medida em que houver
esta divulgao e satisfeita a premissa descrita no primeiro pas-
so, haver um envolvimento maior no desafio de fazer funcio-
nar o programa de treinamento e, mais tarde, no esforo de
identificao das suas contribuies para o incremento da efic-
cia por via dos eventos de Treinamento e Desenvolvimento.
Quinto passo: poltica e estratgia em ao
O gestor de T&D deve ser, tambm, um bom estrategista.
Precisa trazer seus clientes para o seu lado desde o momento
da concepo do programa, fazendo-os sentir-se parte ativa de
todo o processo e no apenas uma etapa a mais dele. Na fase de
planejamento dos contedos, metodologia e recursos instrucio-
nais, essencial convocar a participao dos treinandos, deles
colhendo as sugestes e impresses sobre detalhes do programa
em construo.
A experincia prova que as pessoas tendem a envolver-se
mais profundamente, na proporo em que participam do dese-
nho das aes que viro a afet-las mais tarde. E mais ainda: em
termos de T&D, especialmente de profissionais de alto nvel cul-
tural, o envolvimento no planejamento sempre desgua numa
participao mais ativa no programa propriamente dito e na per-
meabilidade para contribuir na fase de avaliao de resultados.
Sexto passo: usando velhas tcnicas de forma nova
Da tecnologia educacional, podemos extrair o recurso da
aplicao de pr-testes, e ps-testes, no sentido de avaliar a re-
teno de conhecimentos, este, por si s, um meio de avalia-
o poderoso, mas pouco utilizado porque, segundo dito
muitas vezes, D MUITO TRABALHO!. espantoso ouvir,
de algum que se pretende tcnico em T&D, uma heresia des-
ta natureza.
O gestor de T&D deve preparar uma bateria de testes de in-
vestigao cognitiva com base nos contedos do programa de
treinamento e aplic-la no ensejo da abertura dos trabalhos e
por ocasio do encerramento, divulgando os resultados com
brevidade. Neste momento, estar satisfazendo uma das premis-
sas do processo e AVALIANDO RESULTADOS, embora no nvel
de reteno, pura e simples. Destes testes, poder extrair dados
e indicadores que sero abordados no seu relatrio de finaliza-
o, como veremos adiante.
Atualmente (meados de 2004) a prtica da pr e ps-testa-
gem tem sido muito difundida, como exigncias das entidades
certificadoras da Qualidade na Srie de Normas ISO, o que vem
favorecendo muito a re-entrada desse recurso no cenrio em-
presarial e institucional.
Stimo passo: um pouco mais das
velhas tcnicas
Recorrer ao mtodo da auto-avaliao um procedimento
com slida fundamentao cientfica. Quando o treinando
solicitado a avaliar-se, especialmente no que se refere ao pro-
gresso que experimentou ps-treinamento, a tendncia uma
resposta sria, na maioria das vezes com forte senso de auto-
crtica, o que propicia a obteno de informaes valiosas para
a composio do panorama de resultados das prticas de trei-
namento.
Em, no mximo, 30 dias aps o programa de treinamento,
o gestor deT&D deve distribuir um questionrio de auto-avalia-
o, com as instrues para seu correto manuseio. Mais tarde,
previamente marcada, deve realizar uma reunio para consoli-
dao e, nela, orientar os treinandos, discutir os detalhes, elimi-
nar as dvidas e estimular a que trabalhem com vigor na inves-
tigao da sua evoluo profissional.
Se, todavia, houver recusa dos treinandos para a auto-avalia-
o ou perceber que tm dificuldades para faz-la em conformi-
dade com os parmetros de eficcia, pode-se optar por uma des-
tas alternativas:
a) desistir e trocar de empresa ou de carreira;
b) enfrentar as feras e sensibiliz-las para o que deve ser
feito;
c) contornar as dificuldades dos treinandos e ajud-los a
elaborar a auto-avaliao, apelando para o trabalho em
grupo, de forma estruturada, sob a sua direo tcnica.
Oitavo passo: envolvendo ativamente
os superiores
Este o momento ideal para envolver, mais uma vez, o
principal interessado (e responsvel) na evoluo do treinando.
O gestor de T&D deve convocar uma reunio ou fazer uma srie
de entrevistas individualizadas com os superiores hierrquicos
dos treinandos para que possa debater as contribuies poten-
ciais das aes de treinamento e os papis de cada um dos en-
volvidos (o gestor de T&D, os treinandos e seus gestores).
Nono passo: construir e implementar
uma poltica de T&D
Uma poltica de Treinamento e Desenvolvimento essen-
cial. Sem ela, o que pode acontecer uma prtica de treinamen-
to assistemtica e conduzida conforme os caprichos de cada ges-
tor e no em razo dos focos no negcio (os resultados!).
Para que possa ser viabilizada, apresentamos um GUIA
PARA A CONSTRUO DE UMA POLTICA PARA TREINA-
MENTO E DESENVOLVIMENTO, dirigido para orientar o pro-
cesso de construo de polticas para a regncia sistematizada do
processo de gesto de Treinamento e Desenvolvimento. O seu
fundamento est contido nos extratos de diversas Normas, den-
tre as quais as que regem a Qualidade Total, as Organizao e
Mtodos e em outras do acervo da ABNT (Associao Brasileira
de Normas Tcnicas).
Quem deve elaborar a poltica de T&D? A equipe de T&D,
incluindo o seu gestor, com o apoio dos profissionais das outras
especializaes da Gesto de Pessoas. E que fatores devem com-
por esta poltica? Alm das disposies gerais, como sugerido a
seguir nesse Guia, a ttulo de referncia panormica, a equipe de
T&D deve compor e detalhar todos os procedimentos para nor-
matizar os seguintes processos naturais de Treinamento e De-
senvolvimento:
Participao em eventos internos;
Participao em eventos externos;
Participao em eventos no exterior;
Concesso de bolsas de estudos;
Participao em visitas tcnicas e estgios.
POLTICA DE GESTO DE
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
UM MODELO TESTADO E
APROVADO PARA INSPIRAR O
GESTOR DE T&D
MISSO DA REA
Prover a Empresa XYZ com aes de gerao e transferncia de
conhecimentos e tecnologias, seus meios e formas de aplicao e
gerenciar o processo de desenvolvimento dos talentos humanos.
PERFIL DOS SERVIOS
Identificar fontes externas para o fornecimento de tecno-
logias e conhecimentos, conforme as demandas internas
e externas.
Gerenciar o processo de diagnose das necessidades de
treinamento e desenvolvimento em todos os nveis.
Construir e operacionalizar as plataformas didticas e
metodolgicas para a disseminao interna de tecnolo-
gias e conhecimentos.
Assessorar os clientes internos em processos de coa-
ching voltado para o desenvolvimento pessoal e profis-
sional na carreira.
PERFIL DOS PROFISSIONAIS QUE
COMPEM A EQUIPE
Os elementos crticos so:
Competncia para diagnose da relao causa/efeitos/
conseqncias dos problemas e demandas prprios da ca-
pacitao, aperfeioamento e desenvolvimento de pessoas.
Competncia de identificao externa das alternativas de
soluo dos problemas diagnosticados.
Competncia de construo de alternativas internas com
vistas soluo dos problemas identificados.
Competncia de gesto dos sistemas administrativo, di-
dtico e de processo das aes de Treinamento e Desen-
volvimento internas e externas.
Competncia de monitoramento dos efeitos e resultados
das aes de Treinamento e Desenvolvimento.
Competncia de atuao como multiplicadores e disse-
minadores de tecnologias e conhecimentos.
PADRES REFERENCIAIS AS QUALIDADE DOS
SERVIOS DA REA
Os referenciais desses padres, em termos macro, so:
Consistncia tcnica e de vanguarda dos produtos e ser-
vios em mesmo nvel que as empresas de referncia
quanto cultura de gesto de Treinamento e Desenvolvi-
mento.
Autonomia para o provimento de solues relativas s
demandas naturais.
Reconhecimento, em nvel de 80% no mnimo, pelos
clientes internos, da satisfao com os servios da rea,
por meio de pesquisa de satisfao a cada 06 meses.
Resultados dos efeitos das diversas aes de Treinamento
e Desenvolvimento, apurados por meio do sistema de
medida da efetividade.
POLTICA DE GESTO DE
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
DEFINIO E ESCOPO
Finalidade
Reger o processo de gesto de Talentos Humanos e fornecer
as diretrizes operacionais.
Abrangncia
Sobre todas as aes internas e externas de desenvolvimen-
to de talentos humanos.
Responsvel pela poltica
Titular da rea de T&D e, sob sua coordenao, toda a equi-
pe de profissionais tcnicos e administrativos lotados na rea,
bem como agentes externos eventualmente contratados.
Escopo da poltica
Dentro da Poltica de Gesto de Recursos Humanos da em-
presa XYZ refletindo a viso estratgica da Direo, o foco da
Poltica de Gesto de Treinamento e Desenvolvimento e na
mobilizao dos talentos humanos, como atividade empresa-
rial tpica, visando a otimizar seu aproveitamento em prol dos
padres de excelncia dos servios da empresa XYZ.aos seus
clientes.
Portanto, salvaguardadas as exigncias pedaggicas mni-
mas e cabveis no processo geral, a Poltica de Gesto de Trei-
namento e Desenvolvimento est direcionada para o enfoque
empresarial, o que significa que a economicidade, a relao
custo/benefcio e a perspectiva de retorno financeiro so os
vetores que inspiram e direcionam esta Poltica e o que ela visa
regular.
CARACTERIZAO DAS AES DE
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Todas as aes so enquadradas numa das seguintes ca-
tegorias:
Capacitao: refere-se s aes de formao de colaborado-
res para o exerccio de funes.
Aperfeioamento: refere-se s aes de verticalizao
numa ou mais especializaes e domnios.
Desenvolvimento: refere-se ao processo de mobilizao de
potenciais e talentos, tendo em vista o futuro prximo das de-
mandas da empresa XYZ seu mercado e clientes.
PREMISSAS DAS AES DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
Considerando o enfoque empresarial como principal deter-
minante das aes de Treinamento e Desenvolvimento, as pre-
missas desta Poltica so:
As aes de T&D no so direitos naturais do colaborador
e sim respostas s demandas das operaes da empresa;
As aes de T&D no so benefcios, vistos estes como
complementos de remunerao, conforme a definio
clssica do termo;
As aes de T&D, com exceo daquelas assim tipifica-
das, no contemplam a opo de ser atendidas ou no
pelos colaboradores da empresa;
As aes de T&D, por serem um investimento assumido
pela empresa, significam o compromisso de gestores e
treinandos na aplicao dos contedos na esfera das suas
funes e cargos, e na conseqente prospeco e medida
de resultados.
RESPONSABILIDADES
Da gesto
Titular da rea de T&D e sua equipe de colaboradores tcni-
cos e administrativos.
Da operacionalizao
Equipe de colaboradores da rea de T&D, seja em nvel indivi-
dual ou em equipe, conforme a natureza de cada projeto ou evento.
Dos gestores dos treinandos
Conduzir o processo de Levantamento das Necessidades
de Treinamento, conforme os meios instrumentais a ser
fornecidos pela empresa;
Agendar a participao dos colaboradores da sua equipe,
convocados pela rea de T&D para atender os eventos;
Articular com os treinandos da sua equipe as expectati-
vas da rea quanto ao aprendizado e transferncia dos
contedos dos eventos para a prtica diria;
Criar as facilidades para a transferncia prtica dos conte-
dos absorvidos nos eventos;
Conduzir o processo de acompanhamento ps-treina-
mento a ser caracterizado pela rea de T&D, conforme a
natureza de cada evento:
Operacionalizar, localmente, o processo de medida da
efetividade das aes de T&D, com base nos meios instru-
mentais e diretrizes tcnicas a ser fornecidas pela rea de
T&D.
Dos treinandos
Atender a convocao para participao nos eventos de
T&D;
Disponibilizar-se para o aprendizado durante os eventos;
Exigir, dos fornecedores internos e externos, o pleno
cumprimento das propostas pedaggicas e operacionais
dos eventos;
Transferir contedos absorvidos para a prtica do dia-a-dia;
Atuar como multiplicadores dos contedos, por meio do
repasse dos contedos para outros colaboradores;
Apresentar o relatrio de participao em eventos, quando
couber a exigncia destes, a critrio tcnico da rea de T&D;
Colaborar no processo de prospeco e medida da efeti-
vidade, conforme os meios instrumentais e operacionais
a ser fornecidos pela rea de T&D;
Manter no acervo da empresa (localmente ou Biblioteca
Tcnica), os materiais recebidos nos eventos externos de
T&D, devolvendo-os quando de um eventual desliga-
mento dos quadros da empresa.
LEVANTAMENTO E DIAGNSTICO DAS
Periodicamente, a rea de T&D acionar o levantamento, em
nvel institucional, das necessidades de treinamento. Este levan-
tamento ser efetuado com base em instrumentos de pesquisa e
processos de aplicao a ser desenvolvidos pela rea de T&D.
Sua aplicao poder ser efetuada por via de uma das se-
guintes metodologias:
Aplicao de instrumento de pesquisa e consolidao de
resultados;
Aplicao, em grupos, de instrumento de pesquisa;
Aplicao de instrumento de pesquisa, consolidao esta-
tstica dos resultados e referendao em grupos.
No Anexo a esta Poltica, esto os modelos referenciais de
instrumentos de LNT, salvaguardando-se, porm, que rea de
T&D compete produzir, ajustar e implementar outros instru-
mentos, conforme as demandas especficas:
DEMAIS PROCEDIMENTOS PARA O LNT
Periodicidade do LNT
Semestral, em dezembro, para vigir nos meses de janeiro a
junho do ano seguinte e junho, para vigir nos meses de julho a
dezembro do ano corrente.
Casos excepcionais do LNT
Situaes especiais recebero tratamento prprio por parte
da rea de T&D, no que se refere ao LNT. Diante disso, rea de
T&D compete elaborar os meios instrumentais e definir as suas
aplicaes, para o atendimento da demandas especiais de aes
de T&D, no previstas no Programa Geral de Treinamento e De-
senvolvimento.
PLANO GERAL DE TREINAMENTO
E DESENVOLVIMENTO
Definida a ordem de prioridades dos diversos eventos de
Treinamento e Desenvolvimento, a rea de T&D dever elaborar
o Plano Geral de T&D, com base na seguinte estrutura:
Evento C/A/D
Carga
Horria
Pblico-
alvo
No. De
turmas
Pblico
total
Custo
Per
capita
Custo
total
Respon-
svel
Calen-
drio
Descritivo de cada coluna
Evento: apenas o ttulo, abreviado se necessrio.
C/A/D: se Capacitao, Aperfeioamento ou Desenvol-
vimento
Carga horria: durao do evento em horas
Pblico-alvo: caracterizao dos treinandos
Nmero de turmas: se couber, quantas
Pblico-total: o total de treinandos
Custo per capita: diviso dos custos totais pelo nmero
de treinandos
Custo total: somatrio de todos os custos, diretos e indi-
retos
Responsvel: nome do tcnico da rea de T&D
Calendrio: perodo de realizao do(s) evento(s)
DOCUMENTOS DE DETALHAMENTO
DOS EVENTOS
Todos os eventos contidos no documento geral do Plano,
devero ser decompostos em folhas parte, conforme os se-
guintes critrios:
Ttulo do evento
Objetivo (descrito segundo as normas dessa Poltica)
Detalhamento do contedo
Forma de execuo
Metodologia
Materiais de apoio
Procedimentos para acompanhamento ps-treinamento
(descrio objetiva)
Cronograma de acompanhamento e medida da efetivi-
dade
Critrios das medidas de efetividade (breve descrio,
com citao dos instrumentos e meios a ser utiliza-
dos)
Aprovao do plano geral de treinamento
e desenvolvimento
Prerrogativa da Presidncia e, por delegao de processo ou
especial, para a Diretoria de Recursos Humanos..
Gesto financeira
Conforme os padres oramentrios designados pela Dire-
o, a ser incorporados nessa Poltica na medida das suas mu-
danas.
Normatizao
Disposies gerais
1. Parti ci pao em eventos
A participao em eventos se dar por via de indicao, pe-
los gestores, dos colaboradores da sua equipe citados na fase de
LNT como pblico-alvo.
Em caso do nmero total de treinandos vier a exceder as va-
gas disponveis, a deciso ser pautada por critrios racionais e,
assim, sejam minimizadas as possibilidades de insatisfaes e
questionamentos por parte dos colaboradores.
1.1. A participao ser formalizada por meio de convoca-
o emitida pela rea de T&D, para o gestor do treinan-
do, usando, para este fim, o sistema de comunicao
interna.
2.2. A participao de colaboradores da empresa XYZ em
eventos internos e externos, seja de que natureza for,
no implicar no pagamento de horas-extras ou ou-
tros adicionais, independentemente do fato desta par-
ticipao vir a ocorrer no horrio padro de trabalho
ou no.
2. Cobertura das despesas
As despesas de matrcula, materiais, transporte, hospeda-
gem, alimentao e outras decorrentes da participao em even-
tos de T&D, sero cobertas conforme a poltica especfica, sendo
que a esta, neste caso, h a subordinao da Poltica de Gesto de
Treinamento e Desenvolvimento.
3. Materi ai s didti cos
Os materiais didticos, como livros, apostilas, textos, CDs,
resumos, transcries e etc., que forem distribudos durante os
eventos de T&D, internos e externos, so de propriedade da em-
presa XYZ, sendo os treinandos depositrios de uso, o que impli-
ca em que devam ser guardados nas instalaes da empresa e a
esta devolvidos por ocasio de qualquer solicitao nesse sentido.
4. Certi fi cados
Os certificados emitidos interna ou externamente devero
ter cpia na pasta-pronturio dos colaboradores, bem como re-
gistro devido na rea de T&D.
5. Aval i ao de eventos externos
Os colaboradores que vierem a participar de eventos exter-
nos, devero responder o questionrio prprio, em at 05 dias a
contar da data do trmino do evento. Este documento ser for-
necido pela rea de T&D.
Medida da efetividade
1. Concei to geral
Entendemos, para efeito da Poltica de Gesto de Treina-
mento e Desenvolvimento, que o conceito de medida da efetivi-
dade se refere s aes que objetivam identificar, mensurar e
validar os efeitos dos investimentos na rubrica Treinamento
e Desenvolvimento.
Por identificao, so entendidas todas as medidas, instru-
mentalizadas ou no, que visam a prospectar dados e informa-
es para alimentar o desdobramento do processo.
Por mensurao, so entendidas as aes que visam a trans-
formar em indicadores numricos ou referenciais pelo menos,
todos os dados e informaes obtidos.
Por validao, so entendidas as anlises comparativas en-
tre o estado da situao ou comportamento que provocaram a
ao de treinamento, com o perfil da situao ou comporta-
mento constatados como efeitos do treinamento.
1.1. Composto sistmico do modelo de medida da efetivi-
dade
Para assegurar a consistncia das anlises e concluses, a
prtica da medida da efetividade na empresa XYZ re-
gida pelo princpio da sistematicidade, ou seja: todas as
aes so mutuamente dependentes e cumprem, cada
uma, o seu papel singular e a sua insero no contexto
sistmico.
Portanto, no se aceita uma ao isolada como consistente.
Os eixos do enfoque sistmico que sustenta e direciona a
prtica da medida da efetividade so:
Avaliao em Nvel da Reao
Avaliao da Aprendizagem
Avaliao dos Efeitos
1.2. Detalhamento dos eixos do processo de medida da
efetividade
Avaliao em Nvel da Reao
Todos os eventos, internos ou externos, devem ser ava-
liados pelos treinandos imediatamente aps e at no
mximo 05 dias a contar do trmino do evento. Em
eventos internos, a rea de T&D fornecer os instru-
mentos de medida. Os eventos externos, com partici-
pao de 01 ou mais colaboradores da empresa XYZ se-
ro avaliados pelo instrumento cujo modelo encontra-
se nessa Poltica.
Avaliao da Aprendizagem
Todos os eventos internos e externos sero avaliados
pelo foco da aprendizagem ou reteno de contedos.
Nesse sentido, o colaborador ser submetido aos crit-
rios de medida da aprendizagem conforme cada tipo
de evento, por meio de instrumentos e metodologia a
ser criados pela rea de T&D.
Recomendaes finais
A rea de T&D deve recorrer aos instrutores do evento, a
princpio especialistas nos assuntos a ser tratados para,
com eles, produzir o instrumento de aferio.
O instrumento deve ser produzido de forma simples,
sem rebusques grficos, para no impressionar negativa-
mente e no afastar-se do critrio de objetividade.
A metodologia de uso dos recursos de pr e ps testagem
de conhecimentos, NO CONTEXTO EMPRESARIAL, exige
que o instrumento no seja identificado, para salvaguardar
o indivduo e garantir a necessria confidencialidade.
To logo quanto possvel, os resultados estatsticos da
aplicao do pr-teste devem ser fornecidos aos facilita-
dores do evento e afixados em local apropriado para ple-
no conhecimento por parte dos treinandos.
Aval i ao dos Efei tos
Se dar por meio da comparao entre os objetivos do even-
to de treinamento e os dados/informaes obtidos por via das
fases anteriores de medida da efetividade e pela pesquisa de re-
sultados, nesse caso por meio de instrumento especfico a ser
criado pela rea de T&D, com base nos parmetros definidos no
Guia para Elaborar um Instrumento de Pesquisa dos Resultados
Ps-Treinamento, includo no Anexo desta Poltica.
Val idao dos resul tados
Se dar na proporo em que os efeitos do treinamento vie-
rem a, inicialmente, recuperar o investimento feito pela empre-
sa XYZ e, como desdobramento natural e esperado, a agregar
valor.
Por agregar valor, entende-se, nessa Poltica, os ganhos efe-
tivos para a empresa, creditveis s aes de treinamento.
COLETNEA DE TCNICAS
PARA AVALIAO DE
RESULTADOS EM TREINAMENTO
E DESENVOLVIMENTO
RECOMENDAES INICIAIS
Todas as tcnicas sugeridas no texto a seguir foram aplicadas
em diversas situaes prticas. Nestas ocasies, cuidou-se em
ajust-las s caractersticas e demandas de cada empresa, assim
como aos aspectos singulares dos projetos de T&D e notadamen-
te em face dos perfis do pblico-alvo de cada evento.
Entretanto, antes de buscar sua aplicao, o gestor de T&D
deve considerar os seguintes pontos:
Nenhuma delas uma tcnica definitiva. A aplicao de
cada uma depender, essencialmente, dos contornos de
cada situao de treinamento. Provavelmente, ao ensejo
da aplicao de cada uma, o gestor de T&D dever ter de
proceder sintonia fina da tcnica ao objeto da sua
pesquisa de resultados.
Todas as tcnicas sugeridas exigem um trabalho cuidado-
so de preparao das pessoas que, pro meio delas, estaro
contribuindo na fase de prospeco dos resultados dos
investimentos em T&D. Isso vale dizer que cada aplicao
dever ser precedida pelo preparo de todas as pessoas en-
volvidas no que tange clara compreenso dos desdobra-
mentos da aplicao.
A experincia tem mostrado que o envolvimento ativo
do treinando e dos seus superiores hierrquicos funda-
mental para a fase de avaliao dos resultados em T&D.
Portanto, no hesite em envolv-los. Sensibilize-os, ins-
trumente-os e assista-os durante todo o processo.
No confie em formulrios exclusivamente. Ningum
responde aos formulrios com 100% de preciso e isen-
o. Existem muitas outras razes que justificam o uso
comedido de formulrios e a principal delas o medo de
se comprometer, de vir a ser cobrado mais tarde, das
eventuais (e imaginrias) ameaas que possa estar escon-
didas atrs dos formulrios. Os formulrios devem ser
entendidos como fontes geradoras de subsdios e um re-
curso a mais com que pode contar o gestor de T&D e no
como o instrumento nico e final.
Prospectar, avaliar e validar resultados em T&D mobili-
zando-se as reunies grupais como veculo um impe-
rativo. Funcionam (e bem), enriquecem substancial-
mente os trabalhos e viabilizam para o gestor de T&D a
oportunidade de contar com a sinergia grupal.
TCNICAS DE AVALIAO DO TREINAMENTO
Segundo Donald L. Kirkpatrick (Evaluating Training Pro-
grams - The Four Levels, Berret-Koehler Publishers, San Francis-
co, CA, EUA, 1994), reconehcido como autoridade em nvel
mundial nesse domnio, os resultados dos projetos de treina-
mento devem ser prospectados em 4 fases:
1) Avaliao da Reao;
2) Avaliao da Aprendizagem;
3) Avaliao da Mudana de Comportamento;
4) Avaliao dos Resultados.
Cada fase uma fonte de informaes que devem ser cote-
jadas e compostas, para uma concluso final. Idealmente, as fa-
ses devem ser mobilizadas, sem exceo, embora, no caso da
cultura de gesto de RH e gerencial brasileira, algumas dificul-
dades possam interferir negativamente e afetar a necessria apli-
cao sistmica.
Antes de prosseguir: o que , afinal, a aplicao sistmica do
processo de avaliao de resultados dos projetos de treinamen-
to? Seu conceito em nada difere do que se entende por sistema:
conjunto de partes interdependentes que interagem entre si, tendo em vista
um resultado previsvel e controlvel.
Uma pequena analogia para melhor entender a viso sis-
tmica: imagine uma cadeira com quatro pernas, das quais
uma retirada. A pessoa at pode sentar-se nela, mas jamais
com conforto e segurana! Imagine se outra perna e mais ou-
tra retirada: deixa de ser uma cadeira, no ? Pois ento: a
viso sistmica contempla o funcionamento harmnico e in-
tegrado de todos os seus componentes e partes e , exata-
mente, o que defende o citado autor e, doravante, o texto
deste captulo.
Os quatro nveis apresentados por D. Kirkpatrick so funda-
mentais para que o processo de avaliao de resultados seja com-
pleto, consistente e conclusivo. Se uma das suas fases no vier a
ser executada, todo o sistema sofrer perdas, dentre as quais a da
consistncia, porque a omisso de qualquer dos nveis o mes-
mo que desprezar um importante rol de informaes.
Portanto, o gestor de T&D deve montar os seus projetos de
treinamento considerando nele a fase de avaliao de resultados
como um processo que se desdobra em quatro nveis: reao,
aprendizagem, mudana de comportamento e resultados.
Em outras palavras, os quatro nveis, segundo D. Kirkpatri-
ck, podem ser tambm entendidos como:
Nvel 1: reao (o treinando gostou do evento, valeu a
pena para ele?)
Nvel 2: aprendizagem (o treinando aprendeu algo
como o treinamento?)
Nvel 3: mudana de comportamento (o treinando
mudou suas formas de agir?)
Nvel 4: resultados (se gostou, aprendeu, mudou de
comportamento e, claro, se foi possvel aplicar no
dia-a-dia, quais foram os efeitos nas operaes?
Em nossa experincia desde 1982, implementando proces-
sos os mais variados de gesto do treinamento e, com o apren-
dizado obtido em cerca de 100 turmas do curso Mensurao dos
Resultados do Treinamento, nas quais participaram em torno de
2.000 gestores de T&D, algumas situaes foram suficientemen-
te fortes para exercer mudanas de foco e de estilos de trabalho.
A primeira delas, foi uma alterao no composto idealizado por
Kirkpatrick, praticamente uma tropicalizao do seu modelo,
que assim tem sido praticado:
Nvel 1: reao (o treinando gostou do evento, valeu a
pena para ele?)
Nvel 2: aprendizagem (o treinando aprendeu algo
como o treinamento?)
Nvel 3: avaliao da aplicao (o treinando aplicou o
contedo aprendido? Sim ou no? Em que medidas?
Porque, principalmente se no foi possvel aplicar?
Nvel 4: resultados (se gostou, aprendeu e, claro, se
foi possvel aplicar no dia-a-dia, quais foram os efeitos
nas operaes?
A aludida tropicalizao est apresentada em itlico e se
trata de uma descoberta: embora exista tecnologia (e farta!) para
a medida das mudanas de comportamentos, ela no utilizada
por ser onerosa tanto na aquisio quanto na operacionalizao,
a par de uma dificuldade muito sria, qual seja a recusa das edi-
toras estrangeiras em disponibiliz-las no mercado brasileiro. La-
mentavelmente, ainda prevalece, em nosso cultura (cultura?) o
princpio de que benchmarking e pirataria (violao de direi-
tos autorais) so a mesma coisa e pronto no h editora que
queira expor-se ao nosso vandalizado mercado editorial. A gera-
o e a multiplicao de tecnologia em nosso pas so desestimu-
ladas pelas prticas da cpia no autorizada, da apropriao inde-
vida, do plgio irresponsvel e a pela falsificao grosseira e cri-
minosa de textos, tcnicas, livros, revistas, publicaes variadas e
etc. E nesse cenrio pastoso e nauseante chafurdam-se at mesmo
instituies de renome, no mesmo balaio em que pululam em-
presas e pessoas que se dizem profissionais.
Por outro lado, descobrimos trs fatores transversos e que se
alimentam mutuamente, que afetam diretamente a qualidade
dos projetos e programas de T&D em nosso pas e inibem as
chances de bons resultados. So eles:
esquecemo-nos de que o treinamento comea quando o
curso acaba, o que nos leva a abandonar o treinando
prpria sorte em seguida ao evento, condio mais que su-
ficiente para desmotivar qualquer possibilidade de aplica-
o prtica (e, sem ela, no h resultado, no verdade?).
os gestores dos treinandos so os maiores responsveis
pela no aplicao, em face do desestmulo ao treinando e
nenhum envolvimento na construo de meios para aplicao
dos contedos e mobilizao de resultado para a empresa.
Por razes operacionais, pode ser que seja necessria a fuso
de duas ou mais das quatro fases, como ser ilustrado adiante. Con-
tudo, muito importante que todas as etapas sejam cumpridas,
porque cada uma delas elenca e soma informaes demais, para
uma leitura final e conclusiva dos resultados alcanados (ou no).
A seguir, cada nvel decomposto em tcnicas prprias.
NVEL DA AVALIAO DE REAO
A avaliao de reao deve ser repensada pelos gestores de T&D.
Aplic-la, burocraticamente, apenas para dar uma olhada
no que disseram os treinandos pura perda de tempo e um des-
perdcio de uma fonte de informao valiosa.
Normalmente, feito um formulrio despretensioso isso
quando no apenas copiado de outras empresas com todos os
erros e acrescentando-se mais alguns, e aplicado de forma incor-
reta em todos os sentidos. Vejamos alguns erros lamentveis:
formulrio longo ou curto demais;
escala de pontuao imprecisa;
adjetivao do impossvel (coisa como excepcional na
escala);
induo crtica pesada (ruim ou pssimo na escala);
nenhuma justificativa da resposta (porque bom, por
exemplo?);
mistura de valores (colocar em mesmo plano o desem-
penho do instrutor e a opinio sobre os intervalos para
caf, por exemplo);
subjetivismo em demasia (o que , afinal, integrao do
instrutor com o grupo, o que o pobre coitado precisa fa-
zer para que seja considerado como integrado ao gru-
po, portar-se de forma servil ou paparicar os treinan-
dos, por exemplo?).
H outros. Contudo, no devemos perder tempo em rela-
cion-los.
A avaliao de reao deve ser administrada de forma pro-
dutiva, ou seja: ser construda, aplicada e analisada como fonte
de subsdios importantes para o processo de avaliao de resul-
tados do treinamento como um todo.
A seguir, uma coletnea de tcnicas aplicveis em cada nvel
do processo de avaliao dos resultados do treinamento.
Escal a de reao s reunies de trei namento
Referem-se s usuais medidas de reao ps-curso. Medem
apenas a opinio final, com forte carga de abstraes e subjeti-
vismos. o classicismo aplicado gesto de treinamento: tem
de se fazer uma avaliao de reao, portanto, vamos montar
algo e pronto!. Nada contra o classicismo, porque h muito de
clssico e moderno ao mesmo tempo na tecnologia de RH, mas
o que no se pode optar por um instrumento apenas pelo ins-
trumento em si, esquecendo-se da validade.
Forma de aplicao: formulrio com itens dirigidos, ge-
ralmente com pontuao entre 1 e 10 ou 1 e 100 (neste
caso, menos recomendvel que a anterior). Nunca usar es-
calas como 1 a 3, 1 a 5 porque, mpares, so fortemente in-
dutoras nota mdia como alternativa mais confortvel.
Resultados: oferece uma panormica da opinio dos
treinandos sobre o evento e alguns dos seus pormenores.
Pode propiciar uma breve leitura do que aconteceu,
sob a tica dos treinandos, para que o gestor de T&D ve-
nha a dispor de algumas informaes at importantes.
Restries: geralmente h a contaminao do cansao de
fim de curso, das condies logsticas e at mesmo do
clima emocional tpico do encerramento de eventos.
Por outro lado, os treinandos j responderam a tantos
formulrios iguais, sem que nada ou quase nada tivesse
acontecido a partir das suas opinies, que a tendncia
de uma rpida e descompromissada resposta.
AVALIAO DE REAO
Para que possamos avaliar a qualidade do treinamento,
solicitamos seus comentrios sobre o curso que voc acabou de
participar, respondendo aos quesitos abaixo:
CURSO Tcnicas Avanadas de Gesto de
Equipes
Identificao
(opcional)
Assinale com um (X) na nota correspondente:
FATORES PARA AVALIAO
ESCALA DE
AVALIAO
Atendimento das expectativas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cumprimento do programa formal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicabilidade do curso s suas funes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Competncia tcnica do apresentador 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Didtica do apresentador 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Interao do apresentador com o grupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Carga horria 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Metodologia utilizada 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Qualidade do material distribudo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Recursos de apoio (projees e demais) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Condies fsicas do local 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Recepo e apoio administrativo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nota
geral
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comentrios adicionais, sugestes e demais informaes
(use o verso, se necessrio)
Cadernos de reaes
Pouco utilizada, uma tcnica que permite a avaliao de
reao durante o desdobramento do treinamento, com feedbacks
imediatos para a sua coordenao no sentido de eventuais cor-
rees metodolgicas e de contedos.
Forma de aplicao: prepara-se previamente um check-
list reunindo tpicos desde os aspectos administrativos
at aqueles relativos ao temrio, aes da coordenao e
do prprio grupo de treinandos, fornecendo-o logo ao
ensejo do incio dos trabalhos, bem como as instrues
para uso. importante que sejam articulados os perodos
em que devam ser apurados os registros, geralmente
duas vezes por dia, ao final da manh e da tarde. Deve
ser utilizada em eventos de treinamento que tenham no
mnimo dois dias de trabalho; menos que isso, uma
tcnica cansativa e que no se justifica.
Resultados: fornece leituras imediatas sobre o cenrio
do treinamento, a tempo de, eventualmente, o gestor de
T&D agir na correo de falhas ou de insatisfaes. For-
nece, tambm, subsdios para algumas aes de reforo
na metodologia ou no prprio contedo do treinamento.
No mais das vezes, um valioso instrumento de admi-
nistrao de um evento de treinamento.
Restries: eventuais desvios de ateno dos trabalhos
para o registro no caderno de reaes, o que pode ser
evitado por uma ao de controle por parte da coordena-
o do treinamento.
Regi stros de observadores parti ci pantes
Trata-se de delegar para alguns participantes mais experientes
e amadurecidos para o exerccio da crtica a observao, registro
e emisso de pareceres sobre o desdobramento dos trabalhos. Sua
melhor aplicao se d em eventos de treinamento de longa dura-
o e em nvel de maior sofisticao de contedos, metodologias
e de pblico, no devendo ser usada indiscriminadamente.
Forma de aplicao: por ocasio da abertura dos traba-
lhos, solicita-se que o grupo indique dois ou trs dos
seus membros para esta contribuio. Recomenda-se
uma preleo sobre a tarefa a ser delegada para os indica-
dos e que seja consagrado um tempo para que o grupo
possa chegar a um consenso a respeito.
Resultados: os observadores participantes passam a ser
uma espcie de extenso da coordenao junto aos trei-
nandos, agindo, assim, como interface entre as partes.
Por outro lado, estes observadores podem vir a ser canais
de comunicao com o grupo, levando mensagens de es-
timulao, de mudanas de comportamentos, como atra-
sos e brincadeiras fora de hora, por exemplo. Experincias
de gestores de T&D qualificam esta tcnica como contri-
butiva para a coordenao de eventos de longa durao,
envolvendo grupos com mais de 20 ou 25 integrantes e,
especialmente, de grupos com perfil crtico (exigentes).
Restries: esta tcnica no deve ser utilizada em grupos
que estejam sob tenso ou em grupos com pouca ou ne-
nhuma experincia em situaes de treinamento. O ges-
tor de T&D deve evitar, tambm, que os indicados para
este trabalho venham a s-lo apenas em razo da sua po-
sio hierrquica na empresa. Deve, finalmente, tomar
muito cuidado na escolha dos observadores, para que es-
tes no venham a dividir a liderana do grupo, o que,
sabe-se, compete ao gestor ou ao facilitador do evento.
Aval i aes abertas, no di retivas
Por intermdio de avaliaes abertas em plenrio, sobretu-
do em eventos participativos/interativos, podem ser obtidos da-
dos sobre como os treinandos qualificam o seu aprendizado e os
potenciais efeitos em seu cotidiano.
Forma de aplicao: ao trmino de cada perodo de tra-
balho ou de cada unidade do contedo programtico, o
gestor de T&D deve abrir e dirigir uma discusso plen-
ria, inicialmente com perguntas diretas para este ou
aquele participante, de modo a aquecer os demais e,
assim, obter suas impresses e eventuais crticas sobre o
desdobramento dos trabalhos.
Resultados: a experincia na utilizao desta tcnica mos-
tra que a sua aplicao potencialmente muito contributi-
va, porque assegura transparncia e dinmica nas relaes
entre os membros do grupo e os gestores do evento de
treinamento, em razo da mobilizao do direito indivi-
dual da expresso livre e autnoma. Informaes, suges-
tes e crticas pertinentes ao evento e ao bem-estar dos
treinandos so normais nesse tipo de avaliao de reao.
Restries: o gestor de T&D deve tomar muito cuidado
para que no se perca tempo com longas e desnecessrias
digresses, assim como deve estar atento para que no se
crie uma espcie de espao para lamrias e/ou crticas a
ausentes e empresa. Deve, tambm, ter o cuidado de
respeitar aqueles que preferem ficar calados, reservados;
um direito a no expresso!
Questionrios e entrevi stas de reaes ps- cursos
Geralmente efetuados dias aps o evento, contribuem mui-
to para a mobilizao de reflexes, auto-anlises e captao de
impresses sobre os primeiros efeitos do treinamento.
Forma de aplicao: uma evoluo importante do questio-
nrio de reao de fim de curso deve ser executada alguns
dias aps o treinamento, ocasio em que o gestor de T&D
distribui os questionrios, recebe-os, procede a uma anli-
se e realiza entrevistas com os treinandos, individualmente
ou em grupo, conforme as suas possibilidades e, assim,
aprofundando significativamente a pesquisa de resultados.
Resultados: so bons, porque se explora a percepo dos
treinandos sem a contaminao tpica da avaliao de re-
ao aplicada ainda durante o evento, no seu encerra-
mento. Os treinandos tm a oportunidade de refletir me-
lhor sobre o evento e identificar os primeiros sinais da
aplicao ou suas possibilidades.
Restries: s existe uma o fato de o gestor de T&D no
ter o devido tempo para a execuo, por vrios motivos e
at mesmo pela disperso geogrfica dos treinandos.
Aval i ao de expectativas
Comparao da impresso final com as expectativas levan-
tadas por ocasio da abertura do treinamento. Sua maior difi-
culdade a heterogeneidade de expectativas dos treinandos, as-
sim como a prpria incerteza dos treinandos a respeito do que
querem realmente obter do treinamento, a par de outras dificul-
dades. Este fator fortemente limitador da aplicao dessa pode-
rosa tcnica: muitas pessoas atendem as nefandas convocaes
para treinamento e, quando chegam ao local dos trabalhos,
que vo tomar conhecimento do que se trata e, portanto, como
levantar expectativas num caso desses. Nem reza brava funciona
nesses casos e olha que dizem ser infalveis as rezas bravas at
para solteirices prolongadas involuntariamente!
Forma de aplicao: geralmente na sesso de encerra-
mento do evento, feita em plenrio ou em grupos a
comparao entre as expectativas levantadas e registradas
na sesso de abertura com a impresso e opinies dos
treinandos. O gestor de T&D obtm a sntese dos depoi-
mentos do grupo ou dos relatores dos subgrupos e os re-
gistra em folha de flip-chart para uma anlise final.
Resultados: pode oferecer um cenrio comparativo, na
medida em que contrapem as expectativas e o seu aten-
dimento pelo evento, subsidiando o gestor de T&D com
informaes para eventuais correes e para uso futuro,
na fase de construo do relatrio final de avaliao dos
resultados dos projetos de treinamento.
Restries: como dito anteriormente, h as questes da
heterogeneidade de expectativas e da incerteza quanto ao
que cada treinando quer do treinamento e de si mesmo.
Problemas internos, como clima motivacional, por
exemplo, podem contaminar muito o uso desta tcnica,
por vezes invalidando-a totalmente. Tambm pode acon-
tecer um fato infelizmente comum: os participantes con-
fusos quanto s suas expectativas, quando as conhecem!
Dois modelos compactados para inspirar o leitor:
Avaliao de Reao Comparada com a Expectativa Grupal
(Curso de Desenvolvimento da Competncia de Liderana)
Expectativas grupais (consenso apurado junto ao
grupo na abertura dos trabalhos e registrado no
flip-chart)
Nvel de
atendimento das
expectativas
1) Novas tcnicas de motivao grupal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2) Tcnicas de preveno e correo de conflitos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3) Tcnicas motivadoras de delegao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4) Uso da autoridade formal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5) Planejamento de aes grupais 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6) Formao do esprito de equipe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7) Distribuio de cargas de trabalho 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8) Tcnicas de empowerment 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9) Tcnicas de coaching 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TPICOS DO PROGRAMA/
OBJETIVOS
ESCALA PARA A AVALIAO
Grau da minha
expectativa diante
desse tpico do
programa
Grau de
atendimento da
minha expectativa
inicial
1. Poder reciclar os meus
conhecimentos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Minimo Mdio Pleno
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nenhum Suf. Pleno
2. Fortalecer meu domnio
sobre o contedo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Minimo Mdio Pleno
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nenhum Suf. Pleno
3. Aprender e dominar novas
tcnicas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Minimo Mdio Pleno
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nenhum Suf. Pleno
4. Obter solues p/
demandas especficas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Minimo Mdio Pleno
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nenhum Suf. Pleno
5. Compartilhar experincias
com colegas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Minimo Mdio Pleno
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nenhum Suf. Pleno
6. Fortalecer auto-confiana
s/ a temtica
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Minimo Mdio Pleno
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nenhum Suf. Pleno
7.Poder assimilar para
multiplicar depois
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Minimo Mdio Pleno
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nenhum Suf. Pleno
8.Levar recursos para
aplicao imediata
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Minimo Mdio Pleno
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nenhum Suf. Pleno
9.Obter algo de novo,
original, realmente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Minimo Mdio Pleno
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nenhum Suf. Pleno
10.Sentir-me melhor que
antes do evento
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Minimo Mdio Pleno
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nenhum Suf. Pleno
11.Praticidade das tcnicas
do contedo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Minimo Mdio Pleno
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nenhum Suf. Pleno
Gui a para a construo de i nstrumentos de aval i ao
de reao
Este Guia visa subsidiar o Gestor de T&D no que se refere
construo de um instrumento para ser utilizado como Avalia-
o de Reao, aplicvel por ocasio do encerramento de um
evento de treinamento. O Guia visa, ademais, evitar que o Ges-
tor de T&D repita alguns erros histricos na construo e aplica-
o deste importante recurso de administrao das atividades de
treinamento. O Guia est apresentado em blocos de ordem se-
qencial, para que a construo siga uma trilha que facilite o
trabalho e permita a cobertura ampla das exigncias tcnicas do
instrumento em foco.
Passo 1: Decidir qual a finalidade real da Avaliao de Re-
ao:
cumprir tabela;
fazer apenas uma rpida anlise das opinies ou levar a
que seja um recurso de peso e importncia reais em todo
o processo.
Passo 2: Partindo do pressuposto de que no existe instrumen-
to universal, grave erro historicamente repetido em T&D, focar o
evento de treinamento que se objetiva avaliar. Seus objetivos:
so, apenas, de informao?
so voltados para respostas no plano conceitual, afetivo
ou mecnico?
estiveram claros para os treinandos desde o incio dos
trabalhos?
Esta questo importante, para que se decida a extenso e
profundidade do instrumento de avaliao de reao.
Passo 3: Organizar os tpicos que se pretende cobrir com a
Avaliao de Reao, de modo que cada um permita a avaliao
no seu contexto e no se corra o risco de que um se confunda
com o outro.
Passo 4: Construir cada tpico, elaborando-o sempre com
os verbos no passado, para que fique claro para o avaliador de
que se trata de avaliar uma ao passada e no para projetar
aes desejadas. Incorporar a cada tpico da avaliao uma esca-
la numrica (notas 1 a 10, por exemplo).
Passo 5: Em cada tpico proposto no instrumento, incorpo-
rar a solicitao da justificativa das respostas extremas, pelo me-
nos. Respostas extremas so aquelas situadas nos pontos mais
baixo e mais alto da escala de cada tpico. Se h um grande de-
sagrado ou uma opinio revelando 100% de satisfao, impor-
tante para o Gestor de T&D saber os seus porqus.
Passo 6: Deixar espao em branco para resposta disserta-
tiva, porm sempre nomeado com uma pergunta como, por
exemplo: Cite trs pontos altos do treinamento recebido ou Cite trs pon-
tos que se mostraram como passveis de muita melhoria. Nunca deixar
que o treinando se lembre de incluir alguma resposta disser-
tativa; o instrumento deve conter este tipo de obteno de in-
formaes.
Passo 7: Deixar espao para identificao do treinando,
caso isso seja exigido pela poltica da sua empresa e para que o
treinando opte por identificar-se ou no ( sempre uma escolha
pessoal).
Alguns cuidados muito importantes:
Siga a poltica da objetividade nos instrumentos de Ava-
liao de Reao. Muito extensos, assustam o treinan-
do, que, com certeza, estar saturado de material, pa-
pel e informao no final do curso. Uma folha apenas
no m idia!
Se tiver mais que um facilitador no treinamento, reservar
um campo para avaliao de cada um SEPARADO do ou-
tro, para que o treinando no se confunda e acabe por
cometer excessos de elogios ou injustias com um ou ou-
tro facilitador. Esta separao, preferencialmente, deve
ser feita por molduras com trao forte.
No incluir no instrumento espao para avaliar sala de
reunio, cadeiras, temperatura, iluminao, refeies,
intervalos para caf. H uma forte tendncia para que a
opinio do treinando a respeito destes tpicos contamine
a avaliao tcnica que se espera de um treinamento.
Como processar e concl ui r sobre as i nformaes
obtidas na fase de aval i ao de reao
O gestor de T&D deve trabalhar sobre os dados da avaliao de
reao imediatamente aps sua aplicao. Nunca deve deixar para
mais tarde, porque a avaliao de reao e fornece uma leitura
de momento sobre as opinies e sentimentos dos treinandos.
Em seguida, deve elaborar a sntese das informaes, cons-
truindo, finalmente, o relatrio dessa fase do processo de avalia-
o dos resultados do evento de treinamento. Os formulrios
utilizados, assim como os demais documentos, devem ser ar-
quivados na respectiva pasta do evento (fsica ou eletrnica),
para que sejam atendidas as exigncias de documentao das Po-
lticas de Qualidade Total.
Nunca demais lembrar: as providncias relativas ao que
tenha sido obtido na avaliao de reao devem ser tomadas de
forma imediata, e recomendvel que os treinandos e seus su-
periores hierrquicos recebam uma cpia da sntese, qual deve
estar agregado um posicionamento do gestor de T&D a respeito
das crticas e sugestes coletadas.
No contexto da aval i ao da aprendizagem
Questionrios de pr- curso aos i nstrutores
Construo de alguns check-lists com os pontos-chave do pro-
cesso de treinamento, destacando para seus instrutores/
multiplicadores a substncia de aprendizado que deve ser asse-
gurada durante os trabalhos.
Forma de aplicao: o gestor de T&D deve preparar um
detalhado check-list sobre o contedo programtico do
treinamento e dos seus pontos-chave (o que se espera,
realmente, que os treinandos assimilem, aprendam de
fato) e orientar os instrutores no sentido de que faam
sua avaliao sobre os dados do check-list na medida do
desenrolar dos trabalhos. Uma reunio para discusso do
instrumento, pouco antes do incio do treinamento,
uma medida eficaz porque ajuda os instrutores a com-
preenderem claramente os objetivos e o seu papel.
Resultados: fornece um riqussimo acervo de informa-
es sobre o aprendizado, emitido por algum que
formalmente credenciado para tal (o facilitador dos tra-
balhos).
Restries: exclusivamente nos prprios instrutores.
Melhor dizendo: muito comum que instrutores de trei-
namento despreparados aleguem falta de tempo e apresen-
tem uma srie de dificuldades (infundadas) para o uso
deste meio de avaliao de aprendizagem durante as ses-
ses de treinamento.
Um modelo compactado para inspirar o leitor:
Questionrio de Pr-curso para Instrutores
(Curso de Relacionamento Interpessoal e em Equipes)
Itens do contedo
programtico
Escala da carncia do
grupo
Grau de aprendizado
segundo o instrutor
Preveno de conflitos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Auto-controle emocional 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Compartilhamento de
recursos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comunicao assertiva e
qualitativa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Exerccio da tolerncia e da
aceitao
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Compreenso s/diferenas
individuais
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Manejo de dificuldades
sociais
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Minimizao de
preconceitos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Percepo de estados
emocionais
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Na coluna ESCALA DA CARNCIA DO GRUPO, o gestor de
T&D assinala qual a necessidade apurada no diagnstico e, na
coluna seguinte, o instrutor assinala qual foi o grau de aprendi-
zado em cada item, conforme a sua avaliao.
I nstruo programada
Metodologia consagrada para combinar aprendizado com
feedback imediato, proporcionando ao treinando a oportunidade
de acompanhar a prpria evoluo (ritmo, velocidade, profun-
didade e acertos), sob a orientao dos instrutores.
Forma de aplicao: tcnica tradicional, consagrada e
relativamente cara, a instruo programada consiste em
um meio de auto-estudo, geralmente com textos segui-
dos por perguntas cujas respostas orientam o progresso
e/ou a necessidade de retomar algum ponto para ser no-
vamente estudado. Atualmente, a indstria da informti-
ca vem utilizando muito este recurso, evidentemente
com as enormes possibilidades da eletrnica/som/
imagem, como forma de mais rapidamente massificar o
domnio dos seus software e hardware.
Resultados: o treinando obtm um feedback imediato so-
bre o seu grau de aprendizagem, cuja evoluo e intensi-
dade podem ser monitorados e documentados pelo ges-
tor de T&D. Por outro lado, esta tcnica estimulante: o
treinando compete com ele mesmo e desafiado a es-
colher as respostas corretas.
Restries: a maior delas o custo de produo, porque
exige que seja elaborada por especialistas, alm de de-
mandar tempo significativo para sua produo, ajustes e
validao.
Testes obj etivos
Metodologia clssica, enfrenta a resistncia e a rejeio da
maioria das pessoas em face dos seus passados escolares e dos
erros estratgicos cometidos por gestores de T&D nas empresas.
Contudo, a sua validade tcnica assegurada, desde que a sua
construo instrumental venha a ser regida pelas tcnicas e pe-
los rigores tpicos dos testes objetivos.
Forma de aplicao: nada de novo. Trata-se da constru-
o dos tradicionais testes/provas sobre o contedo do
treinamento e da sua aplicao.
Resultados: quando se trata de medir a aprendizagem,
nada melhor que um mecanismo de aferio do quanto
o treinando compreendeu e reteve dos contedos do trei-
namento recebido. Fornece, tambm, a oportunidade de
mensurar a aprendizagem, identificando-a por meio de
nmeros (percentuais de acertos etc), a par de se consti-
tuir em uma evidncia para os registros do treinamento,
em atendimento s exigncias das Polticas de Qualidade
Total.
Restries: tempo e custo de produo, resistncias at-
vicas por parte dos treinandos, cultura brasileira anti-tes-
te, exigncias ticas que foram ignoradas no passado (va-
zamento dos resultados para pessoas estranhas ao proces-
so de gesto do treinamento) e o inconsciente coletivo,
digamos assim, que motiva muitas pessoas a reagirem
negativamente contra qualquer ameaa ao seu ntimo e
limitaes.
Para ajudar o leitor a que se prepare para construir testes e
provas, caso no tenha essa habilitao na sua formao acad-
mica, apresentamos uma espcie de atalho que no invalida a
presena de um especialista nessa fase (um pedagogo), mas, re-
petimos, ajuda o leigo a desenvolver-se nesse domnio to im-
portante: o GUIA PARA ELABORAR PROVAS E TESTES.
Apl i cao
Este Guia visa o suprimento de informaes para que se
possa elaborar testes de caractersticas pr e ps eventos de
treinamento empresarial, para que se possa obter indicadores
da reteno dos contedos, um dos vetores importantes o
processo de avaliao dos resultados do treinamento. O seu
contexto andraggico justificado por via da sua destina-
o de uso no pblico composto por pessoas adultas, que es-
to em processo de desenvolvimento, no se tratando, pois,
de uma prova clssica, das que so utilizadas no ensino con-
vencional.
Este guia montado em passos seqentes, para que o gestor
de t&d possa construir os seus meios de aferio da aprendiza-
gem sem correr riscos de faltas ou de excessos.
PASSO 1
Definir os pr-requisitos dos treinandos, relativamente ao
contedo do programa de treinamento, destacando as exign-
cias indispensveis e/ou eventuais patamares mnimos de infor-
mao prvia sobre o tema que ser explorado no s no evento
de treinamento, mas principalmente pelo instrumento de aferi-
o da aprendizagem.
Portanto, requisitos como o de escolaridade, participao ante-
rior em eventos semelhantes e em que pocas (mais ou menos pr-
ximas), so matria a ser considerada, cuidadosamente, neste passo.
PASSO 2
Destacar todos os pontos-chave do assunto que ser tratado
no treinamento e explorado pelo instrumento de aferio da
aprendizagem. importante destacar que, num instrumento de
aferio da aprendizagem podem ser agrupados vrios temas di-
ferentes, preferencialmente interligados por um mecanismo na-
tural de interdependncia ou intercomplementaridade.
Sugere-se listar os pontos-chave, levando-se em considerao
o quanto impactam ou fundamentam os objetivos do evento de
treinamento, por exemplo respondendo a questo: O quanto
este assunto contributivo para o alcance dos objetivos?.
Listar todos os pontos-chave e examinar, novamente, cada
um deles para, finalmente, estar seguro de que foram elencados
todos os que devero ser obrigatoriamente diludos no instru-
mento de aferio da aprendizagem.
PASSO 3
Elaborar perguntas sobre cada um dos pontos-chave desta-
cados no passo anterior, procurando cobrir a essncia, o mais
importante de cada contedo de informao destes pontos-cha-
ve. Nesse momento, a idia central a de listar as perguntas sem
preocupar-se muito com a seqncia ou a preciso das pergun-
tas. apenas uma produo bruta.
PASSO 4
Examinar, pormenorizadamente, cada pergunta feita e pro-
curar reescrever cada uma, utilizando-se do seguinte critrio
tcnico (da metodologia consagrada da Andragogia):
voz ativa
sntese
clareza
conclusibilidade
sem dubiedades
mximo de trs linhas (cerca de 30 a 35 palavras, in-
cluindo os artigos
caracterstica afirmativa ou questionadora (tanto faz)
especificidade (tratando de um assunto exclusivamente)
PASSO 5
Elaboradas a perguntas, redigir as alternativas de resposta,
para adoo do sistema de mltipla escolha, tecnicamente mais
recomendado para a realidade empresarial, embora apresente
opinies diferentes de especialistas na tecnologia de ensino.
Cada resposta, deve ser restrita a, no mximo, duas linhas,
entre 10 a 15 palavras, incluindo os artigos e, para melhor pro-
duzir as alternativas e respostas, sugere-se o seguinte critrio:
nmero mpar de alternativas de respostas (trs ou cinco,
usual)
apenas uma das alternativas definitivamente correta
evitar alternativas com respostas como sim, no,
concordo, discordo
nenhuma das alternativas descrita de forma absurda
todas as alternativas, excetuando-se a correta, com al-
guns elementos de acerto
todas as alternativas descritas com um desafio ao raciocnio
Quanto ao nmero de perguntas, no h um dado final,
Apenas deve-se levar em considerao os seguintes aspectos:
quanto tempo est disponvel para a resposta ao instru-
mento?
Qual a extenso do assunto a ser trabalhado?
Qual a profundidade do assunto a ser trabalhado?
Qual o grau de permeabilidade dos treinandos para este
tipo de metodologia?
O que visa, precisamente, a aferio por meio desse ins-
trumento?
Recomendaes fi nai s
O Gestor de T&D deve recorrer aos instrutores do even-
to, a princpio especialistas nos assuntos a ser tratados
para, com eles, produzir o instrumento de aferio.
O instrumento deve ser produzido de forma simples,
sem rebusques grficos, para no impressionar negativa-
mente e no afastar-se do critrio de objetividade.
A metodologia de uso dos recursos de pr e ps testagem
de conhecimentos, NO CONTEXTO EMPRESARIAL, exige
que o instrumento no seja identificado, para salvaguardar
o indivduo e garantir a necessria confidencialidade.
To logo quanto possvel, os resultados estatsticos da
aplicao do pr-teste devem ser fornecidos aos facilita-
dores do evento e afixados em local apropriado para ple-
no conhecimento por parte dos treinandos.
Auto-aval i ao da aprendizagem
um dos mais poderosos recursos para essa fase. O prprio
treinando quem aponta o seu grau de aprendizado.
Forma de aplicao: o gestor de T&D prepara e aplica
um instrumento que permita ao treinando fazer a sua
avaliao de aprendizagem e o entrega alguns dias (no
mais que entre 5 e 10 dias corridos aps o evento).
Resultados: fornece uma interessante acervo de infor-
maes que, tratadas estatisticamente, podem ser usadas
como documentao de processo (evidncias) e patamar
para medidas seguintes a ser tomadas pelo gestor de
T&D, conforme cada caso.
Restries: esbarra na resistncia das pessoas aos testes e
provas, como destacado anteriormente e na imaturidade
tcnica e psicolgica de no poucas pessoas nas empresas.
Apresentamos dois exemplos para inspirar o gestor de
T&D.
Exemplo 1: um instrumento genrico
FATORES PARA ANLISE ESCALA PARA RESPOSTA
Antes do
treinamento
Depois do
treinamento
1. Meu conhecimento sobre
o assunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pouca Moderada Plena
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pouco Moderado Pleno
Acrsc. Acrsc. Acrsc.
2. Meu domnio de tcnicas
prprias do assunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Minha segurana no
tratamento do assunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Minha compreenso sobre
os potenciais tcnicos do
assunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Minha viso sobre a
praticidade do assunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Minha capacidade de
obter resultados por via do
assunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Meu interesse e
curiosidade sobre o assunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Minha permeabilidade
para as propostas de
mudana do assunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Meu reconhecimento das
minhas possibilidades por
via do assunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Minha compreenso
sobre o papel e contribuies
dos demais por via do
assunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
analisar situaes sob o
ngulo do assunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
diagnosticar situaes por
via do assunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
prescrever solues para
problemas por via do assunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Minha habilidade em
facilitar/suportar o trabalho
de outra pessoas por via do
assunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Minha competncia em
levar outras pessoas a entender
e dominar o assunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Acrsc. Acrsc. Acrsc
16. Minha autoconfiana no
manejo dos detalhes e
procedimentos do assunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Acrsc. Acrsc. Acrsc
17. Minha confiana na
solidez do assunto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Acrsc. Acrsc. Acrsc
18. Minha capacidade em
transformar o assunto em
resultados prticos no meu
trabalho.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Acrsc. Acrsc. Acrsc
Exemplo 2: um instrumento especfico
Instrumento de Auto-avaliao de Aprendizado
(Curso de Tcnicas Avanadas de Negociaes)
Fatores do contedo programtico do evento
Nvel do meu
aprendizado
1) Fundamentos tericos gerais 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2) Estilos de negociadores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3) Comunicaes aplicadas s negociaes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4) Planejamento de reunies de negociao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5) Estratgias e tticas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6) Administrao de conflitos nas negociaes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7) Planejamento de tempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8) Tcnicas de vendas associadas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9) Tcnicas de induo ao fechamento de negcios 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Anl i se de habi l idades e de tarefas
Utilizvel em situaes de treinamento que so regidas por
objetivos de ordem sensorial/motriz.(treinamento operacional,
mais especificamente).
Forma de aplicao: com o apoio de tcnicos especiali-
zados no assunto do treinamento, o gestor de T&D faz
um levantamento do conjunto de habilidades exigidas
pelo perfil do cargo do treinando e, sobre ele, monta um
roteiro de verificao do comportamento ps-treina-
mento no posto de trabalho. Claro est que o aprendiza-
do se dar sempre e somente quando o treinando for ca-
paz de apresentar os comportamentos definidos nos pa-
dres que regem o seu cargo na empresa.
Resultados: fornece uma indicao clara sobre o quanto
foi aprendido pelos treinandos, possibilitando, tambm,
a obteno de informaes que possam orientar as neces-
sidades de mudanas ou aperfeioamentos nas formas de
realizao do evento de treinamento.
Restries: nenhuma, desde que o gestor de T&D se as-
segure de estar apoiado pelos especialistas no temrio do
treinamento.
Testes de habi l idades padronizadas
Evoluo da tcnica anterior, referem-se queles tipos de
treinamento cujo comportamento desejado regido por pa-
dres tecnicamente elaborados e corroborados pela prtica
(como vrios da rea de computao, por exemplo).
Forma de aplicao: o que se espera, expresso em com-
portamento e habilidades por parte do treinando, um
referencial preciso, geralmente tcnicas e domnios es-
pecficos, descritos, delimitados, claros em todo o seu
processo. Assim, pois, o gestor de T&D deve partir destes
domnios e tcnicas, geralmente disponveis nos manu-
ais de atribuies e nas especificaes da engenharia de
processo, para construir os parmetros de medidas. A
no ser que ele prprio, o gestor de T&D, seja um espe-
cialista no contexto dos domnios e habilidades, ele deve
recorrer ajuda de quem conhea profundamente os de-
talhes das operaes para, em conjunto, elaborar os refe-
renciais de medida.
Resultados: fornece os parmetros precisos para que se
conclua sobre a validade e a qualidade do evento de trei-
namento, por meio de um referencial concreto, sem os
riscos dos subjetivismos ou das abstraes.
Restries: podem surgir quando falta ao gestor de T&D o
apoio da rea em que est contido o domnio e a habilida-
de em tela. Contudo, a tecnologia da Qualidade Total vem
facilitando muito a adoo das especificaes como refe-
rencial preciso para que se possa aferir se houve ou no o
aprendizado, a internalizao por parte dos treinandos.
Tcni cas fei tas sob medida para aval i ar
habi l idades
Resposta para situaes especficas. No caso, o gestor de T&D
deve trabalhar em conjunto com os representantes da fonte tecno-
lgica e construir as medidas caso a caso, praticamente de forma
artesanal. Trabalhosa, demanda tempo. Seus resultados, enquanto
alternativa de medida de aprendizado, so substanciais.
Forma de aplicao: aqui cabe um comentrio impor-
tante. O trabalho de construo de tcnicas sob medida
para avaliar habilidades, domnios, conhecimentos e at
potenciais requer do gestor de T&D dedicao, tempo,
pacincia de escultor (sem exageros), na medida em que
se trata de criar algo novo, mesmo que apenas uma evo-
luo ou aperfeioamento do que j se tenha feito. No
ser de todo improvvel que, a um dado momento, o
gestor de T&D tenha de partir do zero, ou seja: iniciar
pelo estudo cuidadoso dos perfis de cargos, com o obje-
tivo de conhec-los, para, em seguida, poder elaborar al-
ternativas de medida de comportamentos naqueles que,
futuramente, devero responder por tais cargos. Reco-
menda-se, portanto: a) pesquisar os cargos; b) entender
todo o processo; c) identificar os seus pontos-chave; d)
fazer observaes locais (vendo o processo em andamen-
to); e) consultar os especialistas no assunto; f) conversar
com os profissionais da empresa que exeram a funo,
nos quais se reconhea a competncia e experincia.
A experincia da Cincia nos mostra algo curioso: muito
do que se descobriu, e que hoje aceito como basilar
pela humanidade, resultou de uma pergunta: Como
isso funciona? Com a resposta vem o caminho para de-
senhar um processo, estabelecer padres e medidas e
tudo o mais que seja necessrio. Recomenda-se, pois, ao
gestor de T&D um pouco do esprito cientfico: Como
funciona?, Como posso ensinar para outras pessoas?,
Como saberei que a pessoa a quem ensinei realmente
sabe, domina o processo?
Resultados: fabulosos! Mesmo que trabalhosa, a tcnica
permite que sejam feitas medidas da aprendizagem de for-
ma precisa, construda sobre a realidade e as caractersticas
do evento de treinamento. Por ser especfica, a tcnica sin-
toniza-se, com preciso, delimitao do que se quer me-
dir, em termos da aprendizagem pelos treinandos.
Restries: mais uma vez o que nos tem afligido muito
tempo para elaborao das tcnicas e recursos financeiros
para custeio. Por outro lado, h a questo da falta de pessoal
habilitado da rea de T&D para a elaborao das tcnicas.
Aval i ao de mudanas de habi l idades pelos
trei nandos
Diante da falta de recursos de medida mais complexos e, ge-
ralmente, da falta de tempo para produzi-los, trata-se de pesqui-
sar junto aos treinandos e deles obter as suas impresses e indi-
cadores de mudanas na suas habilidades. A prtica de muitos
gestores de T&D tem mostrado que uma boa alternativa, efeti-
vamente muitssimo melhor do que nada fazer.
Forma de aplicao: nada difcil, porm fonte riqussi-
ma para obteno de informaes e dados que sinalizem
no s o aprendizado, como tambm os resultados (o
que aconteceu em seguida ao treinamento, por causa do
aprendizado e, vale dizer, da mudana de comportamen-
tos). Nesse caso, o gestor de T&D deve organizar uma
reunio com os treinandos, se, eventualmente, no tiver
condies para entrevistar cada um em particular, como
seria desejvel, e, nessa oportunidade, deles obter seus
relatos de experincias ps-treinamento, sempre cuidan-
do em identificar aquelas experincias que possam vir a
ser creditadas ao treinamento em si. Num par de horas,
se tanto, o gestor de T&D poder obter muitas informa-
es que, consolidadas, produziro um relatrio substan-
cial a respeito do treinamento efetuado, o que nele foi
aprendido e como contribuiu para as melhorias no posto
de trabalho dos treinandos.
Resultados: por meio do emprego dessa tcnica, o gestor
de T&D estar trabalhando em sintonia com o principal
agente do processo de treinamento: o treinando. Ele,
mais do que qualquer outra pessoa na empresa, quem
melhor sabe o quanto e em que sentido ocorreram as
melhorias em seus conhecimentos, como reflexo da ao
de treinamento.
Restries: praticamente no existem restries, a no ser
que o prprio treinando no queira participar do processo.
Questionrios padronizados de ati tudes
Produzidos por universidades, centros de pesquisas, espe-
cialistas e copiosos no acervo da Psicologia Organizacional, per-
mitem que sejam efetuadas medidas com razovel grau de pre-
ciso e de confiabilidade. Infelizmente, no Brasil a sua produo
e divulgao so impedidas pela pirataria (reproduo no auto-
rizada, com vergonhosa violao de direitos autorais).
Forma de aplicao: identificadas as atitudes cuja mu-
dana foi objeto do programa de treinamento, cabe ao
gestor de T&D pesquisar no mercado as fontes para for-
necimento destes questionrios. No Brasil, infelizmente,
so poucas as fontes e as que existem no tm um acervo
variado como seria desejado. J que escasseiam as fontes
para o fornecimento destes instrumentos, recomenda-se
ao gestor de T&D que procure organizar e dirigir reuni-
es com aqueles que participaram dos programas de trei-
namento e deles obtenha, de viva voz, relatos e depoi-
mentos sobre como se vem aps o treinamento.
Resultados: fornece uma medida de aprendizagem con-
fivel e com bom nvel de facilidade de interpretao e
anlise, podendo, tambm, ser utilizada como um feedba-
ck para os treinandos, a ttulo de reforo positivo das mu-
danas operadas em suas atitudes, a partir do evento de
treinamento.
Restries: alm da falta de fornecedores de tais questio-
nrios, o gestor de T&D poder enfrentar a resistncia e
o ceticismo das pessoas de maneira geral. Por falta de co-
nhecimento ou por causa da postura refratria pura e
simples, as pessoas tendem a desconfiar de qualquer
meio utilizado a ttulo de medio de aspectos da sua in-
dividualidade.
Questionrios de ati tudes fei tos sob medida
Referem-se mesma tecnologia do item anterior, porm
construdos para atender situaes especficas. Especialistas na te-
mtica do treinamento podem construir estes instrumentos,
considerando-se, entretanto, o seu custo de produo e as reser-
vas de direitos autorais citados.
Forma de aplicao: esta tcnica apresenta as mesmas
caractersticas da anterior, em termos da sua aplicao.
Reiterando: os questionrios para avaliar as atitudes no
se configuram como rtulos para as pessoas; apenas
subsidiam as anlises por parte dos especialistas em De-
senvolvimento de Pessoas e assim devem ser entendi-
dos. Tome-se, como exempl,o os instrumentos das pro-
vas situacionais, largamente utilizados nos processos de
recrutamento e seleo. Elas, aplicadas corretamente,
no rotulam os candidatos a emprego, embora possam
impedir a sua continuidade no processo seletivo. Atitu-
des, enquanto uma predisposio a um dado comporta-
mento ou um comportamento potencial, como prefe-
rem alguns estudiosos, podem ser estudadas com base
nas provas situacionais (tambm!). O que estar, ento,
sendo avaliado pelo gestor de T&D no que tange aos re-
sultados do treinamento realizado? Atitudes, enquanto
uma predisposio para um comportamento! Se o trei-
namento realizado, no contexto gerencial, por exem-
plo, objetivou a criao ou o desenvolvimento de atitu-
des favorveis para levar a uma mudana de comporta-
mentos, podemos entender que o resultado deste trei-
namento a mudana de comportamentos, atravs da
mudana de atitudes. Lembre-se: primeiro mudam as
atitudes para depois, e s depois, chegar mudana de
comportamentos.
Resultados: so excelentes! Esta tcnica atua no que exis-
te de mais importante no processo de aprendizagem: a
mudana das atitudes, vistas estas como patamar para a
efetiva aprendizagem.
Restries: muitas. A principal delas a falta de entida-
des ou empresas que se dediquem pesquisa e gerao
de tecnologias dentro da ambincia de Gesto de Recur-
sos Humanos no Brasil. Outra restrio o alto custo de
montagem, edio e reproduo de materiais dessa na-
tureza.
Anl i se de real i mentao em grupo
Podendo ser efetuada durante e aps os eventos de treina-
mento, a depender da estratgia planejada pelo gestor de T&D, a
Anlise de Realimentao em Grupo baseia-se na fora e na si-
nergia grupal para a obteno de impresses e constataes so-
bre o aprendizado.
Forma de aplicao: no difcil. Basta a competncia
de liderana de grupos por parte do gestor de T&D, asso-
ciada sua capacidade de vitalizar os participantes, esti-
mulando-os para que dem seus depoimentos e no te-
nham medo de se expor diante dos demais membros.
No um exerccio de auto-expiao! O gestor apresenta
para o grupo a questo relativa ao que se aprendeu (ou
no) e o que cada treinando percebe como uma possibi-
lidade de transferncia para a sua prtica diria. Seguem-
se os debates e uma consolidao em plenrio, recomen-
dando-se que o gestor de T&D elabore uma memria (ou
uma ata) das concluses, de modo que possa documen-
tar os dados e informaes apresentados pelo grupo de
treinandos.
Resultados: so excelentes! O uso das tcnicas de grupo,
em todas as suas conhecidas aplicaes, provocando si-
nergia e a troca de percepes, o que facilita bastante a
compreenso do que se passa com cada integrante do
grupo e com o prprio grupo. O gestor de T&D que te-
nha uma grande populao de treinandos para adminis-
trar deve utilizar a tcnica de grupo como uma ferra-
menta segura, confivel e de fcil operacionalizao, a
par do seu baixo custo.
Restries: nenhuma. uma tcnica simples, potente,
de baixssimo custo, exigindo apenas a habilidade do
gestor de T&D para sua aplicao.
obtidas na fase de aval i ao da aprendizagem
Todas as tcnicas sugeridas contemplam um tratamento de
finalizao. Nesse sentido, o gestor de T&D deve lembrar-se de
que a tcnica em si no o processo, mas sim o meio pelo qual
as informaes de interesse sero recuperadas e ordenadas de
modo que possam ser analisadas.
Portanto, essencial que a anlise seja efetuada e o parecer
conclusivo do gestor de T&D devidamente construdo para ser,
em seguida, fornecido ao cliente interno e aos demais executi-
vos, a depender da estrutura e poltica de sua empresa.
preciso, tambm, que todas as evidncias concretas dos ins-
trumentos e tcnicas empregados sejam catalogados e arquivados,
para atender as exigncias das Polticas de Qualidade Total.
Nos contextos da mudana de comportamento e
da apl i cao
Amostragem de atividade
Aplicvel nos casos em que esto disponveis dados indica-
dores do nvel de performance dos treinandos em uma dada si-
tuao como, por exemplo, os procedimentos para administra-
o do tempo gerencial. O termo amostragem que identifica
esta tcnica se deve ao tratamento de uma das habilidades/
domnios demandados pelo cargo. Em face disso, deve ser utili-
zada pelo gestor de T&D para a apurao dos resultados de um
evento de treinamento no qual uma habilidade especfica tenha
sido trabalhada ou, sem prejuzo para a eficcia da tcnica, nas
situaes de treinamento que tenham abordado procedimentos
especficos.
Forma de aplicao: antes do treinamento em si, o gestor
de T&D deve dispor de dados que indiquem a carncia,
como excessos de horas de trabalho aps o expediente e
seu custo. Convm destacar que se os indicadores de
disfuno/carncia de treinamento no estiverem dispon-
veis, a tcnica no tem a menor chance de ser aplicada. Em
seguida ao treinamento, o gestor deve iniciar um trabalho
de consultoria de apoio junto ao cliente interno e, com ele,
levantar dados que mostrem os efeitos da aplicao prtica
dos contedos do treinamento. Um formulrio seguido
por uma entrevista individual ou em grupo (nesse caso
cabe tambm a amostragem de 20% do nmero de trei-
nandos) certamente facilitar em muito a prospeco de
dados e informaes indicadoras da mudana de compor-
tamento e seus efeitos no contexto da realidade dos trei-
nandos. Obtidos e consolidados os dados, o passo final a
produo de um relatrio de diagnose ps-treinamento e
seu encaminhamento, conforme as normas da empresa.
Resultados: so expressivos, porque a tcnica favorece a
prospeco e recuperao de informaes que, normal-
mente, seriam perdidas na memria individual dos trei-
nandos por falta de algum motivo ou forma consistente
de valorizao e utilizao.
Restries: nenhuma. uma tcnica poderosa e de mui-
ta confiabilidade.
Di rio de observadores
Um procedimento para avaliao de resultados em T&D,
surpreendentemente pouco utilizado pelos profissionais da
rea. Sua aplicao deve ser mobilizada, porquanto subsidia for-
temente o gestor de T&D com dados e informaes, a par de en-
volver ativamente outros profissionais em todo o processo de
gesto.
Forma de aplicao: Inicialmente, o gestor de T&D deve
escolher alguns membros da equipe da rea relativa aos
treinandos de um dado evento de treinamento. Em se-
guida, deve produzir um check-list contendo os comporta-
mentos que devem ser acompanhados pelos observado-
res locais. Este check-list deve cobrir os tpicos do conte-
do programtico e destacar os comportamentos que se
espera dos treinandos em seguida ao treinamento. Deve,
tambm, apresentar um campo para que os observadores
locais registrem suas impresses sobre as eventuais difi-
culdades para a aplicao prtica dos contedos. Uma vez
elaborada a pesquisa pelos observadores locais, o gestor
organiza e executa uma reunio para exame do obtido,
debates e esclarecimentos que venham a ser oportunos.
Finalizada esta etapa, passa-se elaborao do relatrio
de diagnose dos resultados ps-treinamento e seu enca-
minhamento a quem de direito.
Resultados: assegurados. Os observadores so poderosos
agentes de recuperao de informaes junto aos treinan-
dos. A experincia mostra que, do trabalho dos observado-
res, por sua proximidade com os treinandos, resultam in-
formaes at surpreendentes, que muito contribuem para
identificar os bons resultados das aes de treinamento.
Restries: nenhuma. Do ponto de vista da confiabilida-
de e da consistncia tcnica, pode ser aceita como das
mais produtivas. A nica dificuldade desta tcnica
identificar pessoas que tenham condies e disposio
para contribuir enquanto observadores locais.
Autodi rios
Variao da tcnica anterior, igualmente poderosa, consiste
na mobilizao do treinando como seu prprio observador.
Forma de aplicao: elaborado o check-list sugerido na
tcnica do quadro anterior, cuidando-se em ajustar os
tempos dos verbos e a linguagem do texto, o gestor de
T&D deve disponibilizar este material para os treinan-
dos, preferencialmente por ocasio da abertura do trei-
namento. Melhor ainda, antes da sua execuo, momen-
tos em que deve negociar com os treinandos aplicao da
tcnica, ilustrando seus efeitos positivos e erradicando os
receios de sempre. A auto-avaliao um recurso interes-
sante e costuma produzir bons efeitos, o que acontece
precisamente nesta tcnica.
Resultados: excelentes! Est mais que comprovada a efi-
ccia da auto-avaliao. O treinando o principal inte-
ressado em mostrar que est agregando valor ao seu tra-
balho e empresa, tambm por via da aplicao do que
aprendeu no evento de treinamento.
Restries: a maturidade dos treinandos. Se lhes faltar
maturidade psicolgica e tcnica, dificilmente esta tcnica
poder ser aplicada. Os treinandos devem estar conscien-
tes das suas responsabilidades enquanto pblico-alvo do
treinamento e tambm responsveis pelo seu sucesso, este
visto como resultados efetivos e o conseqente retorno dos
investimentos feitos pela empresa. Recomenda-se ao ges-
tor de T&D muito cuidado na fase de preparao dos trei-
nandos para o exerccio do papel de auto-observadores:
sensibilizao e acompanhamento estimulador so os in-
gredientes para assegurar o xito da tcnica, salvaguardada
a condio do estgio adequado de maturidade.
Entrevi stas e questionrios em l argura
Metodologia que abrange a totalidade dos treinandos e seus
superiores hierrquicos, destina-se ampliao do espectro da
investigao do que aconteceu (ou no) aps o treinamento. Re-
fere-se, em outras palavras, ao amarramento das impresses
colhidas por intermdio da auto-avaliao, avaliao feita pelos
observadores locais, da avaliao obtida dos superiores hierr-
quicos dos treinandos e de outras instncias, se for o caso. Reco-
mendvel sua aplicao em seguida aos programas institucionais
da empresa e, principalmente, no desdobramento da gesto dos
programas de treinamento com objetivos cognitivos e afetivos.
Forma de aplicao: o gestor de T&D, nesse caso, faz
uma combinao entre vrios recursos de prospeco de
dados e informaes ps-treinamento e elabora a sua
consolidao.
Resultados: justificam a aplicao da tcnica, conside-
rando-se que esta amplia muito o leque de vises e o
acervo de informaes sobre o que est sendo estudado,
alm de facilitar a documentao do processo de avalia-
o, conforme as exigncias das Polticas de Qualidade
Total.
Restries: por demandar muito tempo e envolver mui-
tas pessoas no processo, a coordenao da aplicao desta
tcnica, o tempo necessrio e o custo operacional podem
criar dificuldades o que, entretanto, no invalida a sua
eficincia enquanto alternativa para a avaliao dos resul-
tados dos projetos de treinamento.
Pesqui sa da apl i cao
Trata-se de estudar, junto aos treinandos, se houve ou no a
aplicao dos contedos aprendidos, em que medida, as justifi-
cativas pela no aplicao e os primeiros efeitos quando da apli-
cao no seu dia-a-dia.
Forma de aplicao: entre 10 3 30 dias corridos, a con-
tar da data de encerramento do evento, o gestor de T&D
deve encaminhar um formulrio para os treinandos ou
reunir-se com els, o que for mais rpido, fcil e de menor
custo, para obter as informaes sobre a aplicao dos
contedos. Ele deve ficar especialmente atento para as ra-
zes apresentadas para justificar a no aplicao, de
modo a que possa agir gerencialmente a seguir.
Resultados: excelentes! Mais uma vez, uma oportuni-
dade para comprovar a eficcia da auto-avaliao, me-
diante a qual o treinando pode mostrar que est agregan-
do valor ao seu trabalho e empresa, tambm por via da
aplicao do que aprendeu no evento de treinamento.
Restries: o distanciamento dos gestores e suas dificul-
dades para assegurar um mnimo de condies e atrati-
bilidade para a aplicao dos contedos do treinamento.
Para robustecer as estratgias de envolvimento dos gestores
e dos treinandos na aplicao para valer do contedos do treina-
mento, apresentamos dois importantes instrumentos a seguir.
Instrumento 1: Guia para Orientar o Executivo dos
Treinandos quanto sua Participao do Processo de
T&D.
FINALIDADE
Subsidiar os executivos dos treinandos de um dado evento
de treinamento, no sentido de que possam contribuir no segui-
mento das aes e medidas da gesto do processo. Deve ser for-
necido aos executivos dos treinandos, preferencialmente em
uma entrevista pessoal, a ser conduzida pelo Gestor de T&D.
Para: (executivo)
De: (unidade de T&D)
Ref.: Gesto de processo do evento de treinamento (identificar)
Prezado(a) senhor(a)
Este correspondncia visa subsidiar o seguimento do
processo de gesto do treinamento retroreferido, em ter-
mos de algumas aes da sua alada que no s facilitaro
a transferncia prtica dos contedos, como em muito
contribuiro para agregar valor Empresa, por via da mo-
bilizao dos resultados deste evento.
Seguem pois, algumas sugestes que, a somadas s
prticas j em uso, podero favorecer o atingimento pleno
dos objetivos do processo de treinamento.
Colocamo-nos disposio para analisar e comparti-
lhar aes em conformidade com as demandas do desdo-
bramento deste processo.
Atenciosamente,
(Unidade de T&D)
Anexo: Aes ps-treinamento (uma recomendao).
Aes ps-treinamento (uma recomendao)
Assim que os seus colaboradores retornarem do treina-
mento, rena-se com eles e lhes pea um briefing dos
trabalhos, seus contedos, materiais e, em especial, do
que aprenderam e que pode ser aplicado na prtica.
Pea-lhes e agenda prazos para a produo de um plano
de trabalho para aplicao do aprendido na mbito de
cada um (eles j receberam orientao no treinamento
nesse sentido).
Negocie com eles as facilidades, atividades, recursos,
prazos, responsabilidades e critrios para acompanha-
mento da execuo do plano de trabalho.
Estimule-os a que implementem o plano de trabalho,
destacando o potencial de impacto positivo da melhoria
das operaes da Unidade sob a sua gesto e, claro, o
quanto este plano pode agregar valor Empresa.
Acompanhe a execuo das atividades, fornecendo fee-
dback e constante apoio nas dificuldades que podero
surgir.
Importante: no plano de trabalho, dever ser includo um
critrio para aferico e avaliao dos efeitos da sua aplicao,
para que, mais tarde, possamos finalizar o relatrio de avaliao
dos resultados do evento de treinamento em si. Articularemos,
oportunamente, os meios, formas e prazos para que possamos
compartilhar estes resultados e os caminhos para comp-los
como um relatrio final.
Instrumento 2: Guia para Orientar o Treinando na
Aplicao/Transferncia dos Contedos do Treinamento
FINALIDADE
Facilitar o trabalho de transferncia de contedos para a si-
tuao prtica dos treinandos.
O instrumento deve ser entregue aos treinandos na hora fi-
nal do treinamento, antes da avaliao de reao, ao esta se-
guida por uma breve exposio de gestor sobre o instrumento,
sua utilizao, propostas e benefcios.
Caro colega
O evento de que voc est em fase final de participao, um in-
vestimento da nossa Empresa em seu desenvolvimento pessoal e profis-
sional. A Empresa apostou nas suas capacidades e potenciais e, cla-
ro, contempla um retorno, mesmo porque um investimento como
outro.
Sua misso, doravante, consiste em agregar valor Empresa, pro-
curando utilizar o aprendizado como recurso para melhorias, desen-
volvimento, inovao, correo, expanso, ganhos, minimizao de
perdas, custos, o que significa que voc , a partir de agora, um pode-
roso agente de fortalecimento da nossa Empresa.
Nesse sentido, preparamos este elenco de orientaes simples,
prticas, mas consistentes, para que voc o tenha como uma referncia
para a aplicao dos contedos do treinamento ao seu dia-a-dia.
Lembre-se, porm, que este elenco no dispensa a nossa ajuda.
Sempre que julgar necessrio, entre em contato conosco, para que pos-
samos compartilhar o estudo das formas e alternativas de aplicao.
Para aplicar o contedo, recomenda-se o seguinte processo, o
qual deve ser obedecido na ordem sequencial como est descrito.
muitssimo importante que voc siga esta ordem, porque um proces-
so, decomposto em atividades, sendo que uma depende e alimenta
a outra.
1
Passo
Faa uma auto-avaliao. Porque voc foi convidado para o trei-
namento? O que justificou nele a sua presena? Como voc esta-
va em termos das suas habilidades e competncias antes do trei-
namento? Quais eram as suas carncias?
2
Passo
Faa uma espcie de diagnstico das operaes da sua rea,
preferencialmente com a contribuio dos demais membros
da equipe e responda: o que pode ser mudado e por interm-
dio do que aprendi no treinamento? Registre as informaes e
concluses.
3
Passo
Faa uma lista de problemas apontados pelo diagnstico. De-
pois, faa uma nova lista, por ordem de prioridade, usando o
seguinte critrio:
Prioridade 1: problemas que esto afetando muito as opera-
es.
Prioridade 2: problemas que esto afetando, mas em menor
grau que os anteriores.
Prioridade 3: problemas que incomodam, mas que podem
aguardar um pouco mais
4
Passo
Descreva, em breves palavras, os problemas listados na priori-
dade 1 e, depois, nas demais prioridades.
5
Passo
Analise cada problema isoladamente e decida: o que posso fazer,
com base no que aprendi no curso, para enfrentar e resolver este
problema. Neste passo muito importante que voc acredite que
aprendeu algo para fortalecer a sua competncia de soluo deste
e de outros problemas.
6
Passo
Faa um plano de ao para resolver o problema, de forma ob-
jetiva e direta, sem rodeios ou complicaes. Discuta o plano
de ao com os demais membros da sua equipe, e, em especial,
com aqueles diretamente envolvidos na dinmica de funciona-
mento das operaes relativas ao problema.
7
Passo
Apresente o plano de ao ao seu superior hierrquico e nego-
cie com ele condies, apoio, prazos e demais fatores que in-
terfiram na execuo do plano.
8
Passo
Conforme o que negociar e ajustar com o seu superior hierr-
quico, finalize o Plano, compartilhe-o com os demais mem-
bros da sua equipe e o operacionalize.
Recomendaes fi nai s
No difcil, como v, partir para a transferncia para a
prtica.
Voc precisa ter um compromisso consigo mesmo e com a
Empresa.
Voc precisa, finalmente, acreditar que a sua competncia e
habilidades aumentaram por fora do treinamento e que, dora-
vante, ser capaz de mostrar esta condio na prtica.
obtidas na fase de aval i ao da mudana de
comportamento
Repetem-se, aqui, as recomendaes feitas em seguida ao
bloco de AVALIAO DE REAO e AVALIAO DA APRENDI-
ZAGEM.
No contexto da apl i cao (resul tados ou efei tos)
ndi ces de produtividade da gesto de RH
Trata-se de utilizar os ndices da gesto de RH como refe-
renciais para a contribuio de T&D. Estes ndices so, no mais
das vezes, turnover, absentesmo, custo/hora da folha de paga-
mento comparado com dados de mercado, resultados de progra-
mas de avaliao de desempenho, relao homens/hora de tra-
balho com os ganhos de produtividade e incremento de resulta-
dos operacionais e muitos outros.
Restries: essencial que se disponha de um banco de
dados em RH completo, atualizado e que reflita com exa-
tido o perfil da gesto de RH da empresa.
Estudos de cl i ma organizacional
um processo de diagnose abrangente. Pesquisa todas as
variveis que interferem no clima humano, motivacional e de
relacionamentos, a par da investigao que propicia sobre as
condies de trabalho, estrutura funcional, sistemas de admi-
nistrao, cultura empresarial, valores e prticas gerenciais,
dentre outros.
Restries: alto custo, demanda tempo e envolvimento
de muitas pessoas.
Estudos de fl uxo de trabal ho
uma estratgia que procura desenvolver um trabalho in-
tegrado entre os gestores de T&D e os especialistas em Organi-
zao, Sistemas e Mtodos. Em sua prtica, estes estudos so
um minucioso trabalho de anlise e ponderao dos fluxos e
rotinas de trabalho, geralmente voltados para ganhos de pro-
dutividade. Nele, podem ser identificadas com clareza as con-
tribuies de T&D nos ganhos de produtividade e incremento
de resultados.
Restries: dada sua complexidade, contempla um volu-
me substancial de recursos financeiros, de tempo e de
trabalho, o que, apenas para utilizao para a identifica-
o das contribuies de T&D, no pode ser aceito como
vivel na maioria dos casos.
Rastreamento das conseqnci as ps-trei namento
Trata-se da retomada dos estudos efetuados por ocasio do
DNT, com base nos documentos e no parecer do gestor de T&D.
Sobre estas informaes, retornar ao cliente interno e, com ele,
rastrear o que aconteceu na rea de trabalho que possa ser cre-
ditado, de forma comprovada, ao treinamento realizado.
Forma de aplicao: o gestor de T&D, baseado no seu
parecer da fase de DNT, efetua um trabalho junto aos
executivos e treinandos, com vistas identificao das
repercusses do treinamento no ambiente de trabalho,
por meio de instrumentos previamente construdos ou
de entrevistas individuais e/ou grupais. Nessa oportuni-
dade, o gestor de T&D faz o caminho contrrio, ou seja:
o diagnstico das mudanas de comportamento e do
que as mudanas trouxeram, de prtico, ao trabalho dos
treinandos. Ele pode preparar um check-list especfico ou
planejar uma reunio, cuja agenda venha a prever e or-
denar uma srie seqencial de perguntas a serem feitas
aos pesquisados. Finalmente, o gestor de T&D deve co-
lher dados indicativos do que aconteceu por via da apli-
cao do contedo do treinamento, chec-los com segu-
rana, ao tempo em que colhe as evidncias locais rela-
tivas aos indicadores (documentos, estatsticas, relat-
rios, grficos etc).
Resultados: embora seja uma tcnica trabalhosa, os re-
sultados dela so uma poderosa garantia da identificao
das contribuies que podem ser creditadas ao processo
de treinamento.
Restries: apenas o volume de trabalho que a tcnica
demanda do gestor de T&D, considerando-se que este
nem sempre dispe de tempo e de recursos fsicos, in-
cluindo pessoal preparado, para que possa implementar,
como convm, essa tcnica.
Comparao di reta com os obj etivos
a comparao entre os objetivos determinados para o
evento de treinamento e os dados indicadores de situao ps-
treinamento, a qual se aplica, idealmente, em projetos de treina-
mento cujos objetivos tenham sido delimitados com preciso, a
partir dos indicadores obtidos na fase de DNT e o contrato de
mudana de comportamento articulado com os treinandos e
seus executivos.
Forma de aplicao: resume-se ao resgate dos objetivos
e sua comparao com dados indicadores obtidos das
mais variadas formas.
Resultados: em eventos com delimitao precisa de ob-
jetivos, essa tcnica tem ampla possibilidade de aplicao
com sucesso. Isso no acontece em eventos cujos objeti-
vos sejam difusos, notadamente aqueles regidos por estu-
dos de natureza subjetiva.
Restries: apenas quando de eventos com objetivos
pouco claros, como descrito anteriormente.
Apl i cao de i nstrumentos espec fi cos
a aplicao em casos especficos de instrumentos constru-
dos especificamente, na maioria das vezes, se no todas, o cls-
sico formulrio.
Forma de aplicao: o gestor de T&D elabora o instru-
mento de pesquisa, conforme sugerido neste livro (Guia
para a Construo de Instrumento de Avaliao dos Re-
sultados), a seguir.
Aprontado o instrumento, o gestor de T&D deve fazer
uma aplicao a ttulo de teste, para que ele seja, eventu-
almente, ajustado e aperfeioado e, assim, possa ser en-
tendido como referendado.
A aplicao propriamente dita do instrumento deve ser
feita conforme os prazos previstos no projeto de treina-
mento, sob a superviso do gestor de T&D, sendo que os
seus respondentes so, naturalmente, os treinandos e/ou
os seus executivos. A aplicao pode ser feita individual-
mente ou em grupos, opo recomendada em razo do
que se pode obter como efeito da sinergia grupal.
Resultados: uma tcnica poderosa, embora exija subs-
tancial trabalho para a produo do instrumento, na me-
dida em que possibilita que um evento seja administrado
conforme a sua prpria natureza.
Restries: nenhuma que possa diminuir ou no reco-
mendar a mobilizao da tcnica.
Guia para Elaborar um Instrumento de Pesquisa dos
Resultados Ps-Treinamento.
FINALIDADE
Servir como referncia para o Gestor de T&D vir a proje-
tar seus prprios instrumentos, conforme a natureza das de-
mandas dos seus clientes internos e as caractersticas de sua
empresa.
Este Guia apresentado em blocos, para facilitar o entendi-
mento de cada fase do processo, as relaes entre cada fase e o
efeito integrativo. Neste tipo de pesquisa, principalmente, h
que se considerar SEMPRE o efeito integrativo, porque estare-
mos obedecendo ao princpio de que avaliar o treinamento no
um evento isolado, e sim um processo que se desdobra em
tantas fases quanto mais complexa for a natureza do projeto,
programa ou evento de treinamento.
1
. Passo: Delimitar, com preciso, o pblico-alvo e em que

rea funcional organizacional ser efetuada a pesquisa de resul-
tados dos eventos de Treinamento e Desenvolvimento, de qual-
quer espcie, tipo, forma, recurso ou agente fornecedor (caso de
evento interno ou externo).
2
. Passo: Decidir qual ser a natureza tcnica do levanta-

mento:
pesquisa por formulrio, com a consolidao estatstica
dos resultados;
ao combinada entre a aplicao do formulrio e entre-
vista individual com o cliente interno;
ao combinada entre a aplicao do formulrio e explo-
rao dos seus resultados em reunio com o grupo de
clientes internos.
pesquisa local, feita pelo gestor de T&D, usando, ele pr-
prio, o formulrio como meio de coleta de dados, sendo
que esta pesquisa pode ser feita junto ao executivo da rea
atendida ou junto aos treinandos propriamente ditos.
3
. Passo: Decidir qual ser o ponto de partida do processo:

o formulrio ser utilizado como arrancador do pro-
cesso ou ser o seu nico e principal meio?
o formulrio ser aplicado diretamente por meio de en-
trevista com o cliente interno?
o formulrio ser fornecido e,depois de recolhido, utili-
zado como agente orientador do desdobramento do pro-
cesso?
4
. Passo: Retornar ao evento de treinamento que ser obje-

to de pesquisa dos seus resultados e resgatar:
carncias levantadas;
justificativas que o legitimaram;
objetivos gerais e especficos;
indicadores de mudanas (principalmente).
5
. Passo: Iniciar a construo do instrumento de pesquisa,

identificando, logo no cabealho do instrumento:
evento que est sendo estudado e quando foi realizado;
quais eram as carncias levantadas que o justificaram
(uma sntese);
quais eram os objetivos compromissados no treinamento;
destaque dos indicadores de mudanas por via do evento
de treinamento.
Estes dados servem para posicionar a memria do infor-
mante e disciplinar o seu sentido de observao e de de-
limitao de fatos, no apenas de metas opinies.
6
. Passo: Decompor os objetivos em tpicos, um a um,

bem delimitados, pesquisando, por meio de perguntas dirigidas
(mltipla escolha ou com escala agregada para pontuar), cada
comportamento esperado por via do treinamento. Isto vale di-
zer que o gestor de T&D deve, didaticamente, decompor os ob-
jetivos em comportamentos, ao tempo em que esta construo
questiona junto ao informante o quanto mudou, como mudou,
em que extenso mudou, o que no mudou e porque no mu-
dou no treinando, em face do treinamento recebido.
7
. Passo: Agregar A CADA PERGUNTA (comportamento

manifestado ps e como efeito do treinamento) a necessidade
do informante incorporar indicadores das suas observaes e fa-
tos, portanto delimitando estas observaes e fatos, por meio de
dados concretos.
8
. Passo: Finalizar a construo do instrumento, produzin-

do-o no formato grfico lembrando-se, porm, que este no deve
exceder a trs laudas, para no cansar o cliente interno e no cor-
rer o risco de pecar pelo excesso, neste caso um erro fatal.
9
. Passo: Recebendo de volta os questionrios, o gestor de

T&D deve analis-los e retornar aos clientes internos no senti-
do de:
confirmar os dados e informaes;
esclarecer pontos de dvida e
colher indicadores, quando estes no forem prestados
pelo informante.
Cuidados gerais:
sempre importante deixar um espao aberto no formu-
lrio para eventuais informaes que no tenham sido
previstas no elenco de perguntas ou para que o cliente
interno possa dissertar um pouco mais sobre uma ou
mais das suas respostas. Isto acontece, na medida em que
o cliente interno identifica fatos e situaes no previstas
no elenco de perguntas do instrumento, ou quando pre-
fere enriquecer as informaes, estendendo-se um pou-
co mais que aquilo inicialmente previsto no instrumento
de pesquisa.
A experincia mostra que duas a trs folhas NO MXI-
MO, so suportveis hoje em dia, sob a tica principal-
mente de Gerentes e Supervisores, no que se refere a for-
mulrios. Esta regra tambm vale para os formulrios
eletrnicos, ou seja, para aqueles que so disponibiliza-
dos via rede interna de computadores ou por disquetes.
Economia de palavras outra regra fundamental. No se
alongue nas perguntas, procurando constru-las de for-
ma a que sejam curtas e finalistas.
Um dado muito importante, porm nem sempre possvel:
documentar os dados, fatos e indicadores apontados em
cada pergunta e resposta. Esta documentao pode ser:
dados estatsticos de situao antes e depois do evento
de treinamento;
listagem de dados e informaes sobre os fatos que en-
volvem a ao de treinamento;
relatrios da rea cliente, nos quais h a meno s
contribuies de T&D e do evento em particular;
memorandos e outras formas de comunicao formal
interna, por meio dos quais fornecido o cunho for-
mal das contribuies do treinamento realizado.
Anl i se, i nterpretao e consol idao dos dados
apurados
Uma vez finalizado o trabalho de explorao dos resultados
do treinamento por meio dos quatro nveis, o gestor de T&D
deve debruar-se sobre o acervo de informaes e fazer aquilo
que requer a percia que o diferencia de um mero programa-
dor de cursos: a partir de informaes tcnicas, emitir um pa-
recer tcnico.
Nenhuma das tcnicas apresentadas, por si s, capaz de
indicar os resultados dos eventos de treinamento; apenas o seu
conjunto, a par da competncia do gestor de T&D em analis-lo,
que vai levar a uma concluso. Portanto, resumindo os dados
e informaes, estudando as suas relaes e conferindo-os, se
necessrio, que se estar sinalizando, passo a passo, os meios
de interpretao e de emisso final de um parecer.
O gestor de T&D deve documentar todos os passos do proces-
so, arquivando os formulrios, atas de reunies, tapes de vdeo
e udio, bem como os demais meios que sero acionados, de
modo que possam ser recuperados e estudados quando surgir uma
necessidade de checagem ou mesmo de uma auditoria interna.
Emi sso do rel atrio anal ti co
O relatrio analtico indispensvel. Sem ele, dificilmente
a direo da empresa, pouco habituada interpretao e com-
preenso dos fenmenos humanos, conseguir aquilatar as con-
tribuies de T&D para a sade do negcio.
Este relatrio deve ter a seguinte construo:
Deve ser objetivo. Economia de palavras. Informaes na
justa medida.
Dever ser escrito em linguagem clara e simples. Nada de
empregar jargo de RH.
Duas a trs folhas. So suficientes. Mais que isso, cansam
o destinatrio.
Deve comear pela concluso, ou seja: destacando os
efeitos positivos do evento.
Deve apresentar um resumo da relao causa/efeitos/
conseqncias.
Deve apresentar um resumo dos objetivos e do contedo
programtico.
Deve sintetizar as informaes administrativas (datas, lo-
cal, lista de treinandos etc.).
Deve ter um mnimo de anexos como grficos e tabelas.
O que mais mostrar necessrio, dever estar identificado
por seus endereos eletrnicos ou outras formas de aces-
so a arquivos.
Deve finalizar com o parecer do gestor de T&D.
Recomenda-se que o relatrio seja enviado conforme a im-
portncia do evento de treinamento: se parcial ou integralmen-
te, a cada evento ou quando do encerramento de todo o projeto
de treinamento, ser uma deciso estratgica do gestor de T&D,
para a qual no se admite a hiptese de regra geral. Cada caso,
um caso. Cada empresa, uma empresa.
A seguir, um guia para a construo do Relatrio Analtico
de T&D.
APRESENTAO E COMENTRIOS
Este documento objetiva fornecer ao Gestor de T&D um
modelo para a construo de relatrios a respeito das contri-
buies emergentes das aes de treinamento e desenvolvi-
mento. Sua construo segue normas internacionais de elabo-
rao de relatrios tcnicos, didatizados e divulgadas pela ITT
Service Federal Eletric Corporation, EUA (Como Preparar um Relat-
rio - Instruo Programada, 1981, 4 edio, Difuso Editorial
S.A., So Paulo). A par dessa normatizao, a construo desse
documento foi influenciada por referncias das Normas ISO,
bem como pelas singularidades dos modelos de administra-
o no campo de RH, em especial de Treinamento e Desen-
volvimento.
Algumas reflexes oportunas:
um relatrio deve informar, num impressionar o desti-
natrio ou massagear o ego do seu emitente;
um relatrio envolve compromissos tcnicos e ticos im-
portantes;
um relatrio deve ser escrito em linguagem objetiva, res-
peitando as normas cultas da lngua;
um relatrio empresarial no uma pea literria: um
documento que encaminha informaes;
no tem o menor fundamento a afirmativa corrente em
T&D de que se deve escrever relatrios em liguagem
para engenheiros, financistas. Qualquer que seja e for-
mao acadmica e/ou a habilitao do seu destinatrio,
a linguagem de um relatrio deve, pois, obedecer ao dis-
posto nos itens anteriores.
Finalmente, uma recomendao importante: considere esse
modelo como um ponto de partida para que seja arquitetado
aquele que se aplica com preciso sua empresa, necessidades e
caractersticas.
A ESTRUTURA DO RELATRIO
ANALTICO DAS CONTRIBUIES
DE T&D QUADRO A QUADRO
IDENTIFICAO DO OBJETO DO RELATRIO
Descrever os eventos que sero objeto do relatrio. Ttulo,
perodo de realizao, carga horria, se fonte interna ou externa,
nmero de treinandos, local e outros dados que caracterizem os
eventos.
CONCLUSES ANALTICAS
A modernidade recomenda iniciar um relatrio pelas con-
cluses, de modo a melhor explorar os seus impactos positivos
e, tambm, remeter a curiosidade do destinatrio para as infor-
maes dos quadros seguintes do relatrio.
Nesse espao, em linguagem objetiva, economizando as pa-
lavras, o gestor de T&D deve registrar o seu parecer a respeito
dos eventos (resultados!). Este parecer resulta do processo de
prospeco de resultados que se segue s atividades de T&D sen-
do, pois, uma consolidao.
Dez linhas, no mximo, so bastantes para esta fase do
relatrio.
JUSTIFICATIVAS DOS EVENTOS
Descrever nesse espao - sempre de forma objetiva! - os da-
dos apurados na fase de LNT (causa/efeito/conseqncias), os
quais so os vetores principais da realizao dos eventos e dos
investimentos neles feitos pela empresa.
Procurar resumir tudo em cinco linhas, no mximo.
INDICADORES DAS NECESSIDADES
Registrar os indicadores numricos, direcionais, qualitati-
vos ou referenciais que foram apurados na fase de LNT e que
complementem as informaes registradas no quadro anterior
do relatrio.
Cinco linhas, no mximo, so bastantes.
OBJETIVOS DOS EVENTOS
Registrar, nesse espao do relatrio, os objetivos que nortea-
ram o planejamento e a execuo dos eventos. Lembre-se: os ob-
jetivos tm que estar vinculados, com preciso, s JUSTIFICATI-
VAS DOS EVENTOS e aos INDICADORES DAS NECESSIDADES.
Por outro lado, as informaes contidas no quadro CON-
CLUSES ANALTICAS, devem, necessariamente, mostrar o
quanto dos objetivos dos eventos foi atingido e quais os seus
efeitos nas operaes das reas afetadas.
O destinatrio, esta altura, dever voltar a ler o relatrio
deste o primeiro quadro, para melhor entender o que o relator
informa nesse espao do documento.
Cinco linhas bastam para estas informaes.
COMENTRIOS SOBRE O PERFIL DOS EVENTOS
O gestor de T&D deve registrar as linhas gerais do perfil dos
eventos, citando as linhas-mestres dos seus contedos e meto-
dologias de trabalho.
Citar que os detalhes esto disposio do destinatrio nos
arquivos da Unidade ou na rede interna (fornecer o endereo e
log dos arquivos).
10 linhas so suficientes para conter estes comentrios.
COMENTRIOS SOBRE OS TREINANDOS
Incluir um breve comentrio sobre os treinandos: impres-
ses sobre participao, interesse, permeabilidade e demais.
Cinco linhas.
PROJEES
Incluir as informaes sobre a projeo da continuidade dos
eventos reportados para os meses seguintes, se for o caso.
Trs linhas.
ANEXOS
Incluir grficos e, eventualmente, planilhas e estatsti-
cas que sirvam para reforar as informaes registradas no
relatrio.
Estes recursos, se auto-explicativos, dispensam comentrios
adicionais. Contudo, o gestor de T&D deve acrescentar peque-
nos comentrios a cada um, na medida em que perceber a ne-
cessidade de reforar ou destacar este ou aquele dados.
Incluir, tambm, uma pequena janela no texto do relat-
rio, nela registrando:
endereos e log dos arquivos pertinentes ao que est re-
gistrado no relatrio;
fontes documentais;
onde est a relao de treinandos de cada evento repor-
tado;
localizao do projeto de cada evento e dos materiais ne-
les utilizados.
Finalmente, incluir, SE REALMENTE NECESSRIO, comen-
trios adicionais ou dados complementares.
O MARKETING DO
TREINAMENTO
INTRODUO
No h dvida que, como ferramenta estratgica, o marke-
ting ganha espaos cada vez maiores na moderna Administra-
o. Antes confundido com vendas em nvel de sofisticao
pensamento que refletia o comportamento industrial e comer-
cial dos primeiros anos do ps Segunda Guerra, no incio da d-
cada de 1950 , o marketing representa o principal rgo
sensitivo da empresa, na interpretao e convivncia do entorno
organizacional (sistemas polticos, sociais e econmicos, a eco-
logia, a cultura).
A solidez da empresa, como agente produtor e de resposta
sua clientela tpica, deriva, na atualidade, do seu comporta-
mento estratgico na formulao do balanceamento entre mer-
cado e o potencial-empresa de realizao de expectativas nele
prospectadas.
Conforme definio contida no Dicionrio de Comunica-
o (24), as atividades de marketing envolvem toda a vida do
produto, desde o momento em que ele simplesmente idia at
o seu consumo. Isso implica conhecer o que o consumidor de-
seja, estudar a produo dessa necessidade (desse bem de con-
sumo), produz, distribuir e vender ao consumidor, inclusive
ensinando-lhe a consumir esse produto. Atravs do marketing,
procura-se satisfazer as necessidades de consumo e mesmo
criar novas necessidades. Com essa estratgia, visa-se otimizar
os lucros de uma empresa, de modo a assegurar a sua sobrevi-
vncia e expanso.
Desta definio, na verdade um resultado de vrias outras,
concebidas conforme ticas bem distintas, podemos inferir com
segurana que o marketing transcendeu do mecanismo puro e
simples de intermediao entre produtor e consumidor. Na ver-
dade, esta intermediao to antiga como, permitam o chiste, o
rascunho da Bblia! Estamos falando, no caso, da venda procedi-
da por algum ou uma entidade, investidos de poderes, conhe-
cimentos e habilidades, que autorizem comportar-se como meio
entre as partes interessadas.
O marketing compreende o estudo e a adequao de esforos
para um dado momento de mercado. Opera em nveis de inspi-
rao dos comportamentos de produo e venda, ao tempo em
que influencia, poderosamente, os comportamentos de consu-
mo. Independente da dimenso ou complexidade de um produ-
to, a presena do marketing pode vir a ser o diferenciador entre
o mais satisfatrio xito e o mais retumbante fracasso. Seja pro-
duto, servio, idia ou qualquer elemento que se pretenda co-
mercializar, a sua estratgia mercadolgica merece desenho pon-
derado e fortalecido pela viso csmica dos seus interessados.
Combatido pelos arautos do anti-comunismo e endeusado
pelos gnios da manipulao de mercados, o marketing confi-
gura-se ferramenta disponvel para quem almeja vender ou en-
contrar algo que possa ser vendido, tendo em vista o alcance dos
benefcios que esta venda possa trazer.
No campo de recursos humanos, temos percebido algumas
contribuies notveis da cincia mercadolgica. Uma delas, em
franca acelerao nos tempos modernos, diz respeito ao surgi-
mento de empresas especializadas no marketing de pessoal execu-
tivo. Desde a elaborao racional do seu curriculum at a prospec-
o de mercado para colocao, o executivo assessorado por
profissionais especializados em enquadrar as oportunidades.
Uma vez definido o segmento a ser explorado, muitas vezes com
preciso, opta-se pelo sistema de mala direta (curriculum elabo-
rado e encaminhado para a direo da empresa previamente esco-
lhida), pela apresentao da candidatura s assessorias de replace-
ment ou at por estratgias mais agressivas, uma das quais consis-
tindo em introduzir o executivo nas esferas e eventos sociais que
congregam as elites de direo superior de grandes empresas.
O refinamento desses processos chega ao ponto de orien-
tar o executivo no sentido de exteriorizar comportamentos
mais auto-vendveis, durante o ciclo de entrevistas a que se
submeter. Alguns executivos mais atentos para o marketing
pessoal ou, talvez, melhor assessorados por especialistas, che-
gam ao estgio de utilizar os recursos do press release e de mat-
ria para, veiculados em jornais e revistas de destaque; o obje-
tivo manter seus nomes em destaque. O marketing amplia
rapidamente sua gama de atuao, com presena no mundo
artstico, poltico, religioso e nos esportes, apenas para citar
alguns segmentos.
O nosso caso investigar o marketing no treinamento de
pessoal.
FUNDAMENTOS DO MARKETING
DO TREINAMENTO
A anlise bsica das estruturas organizacionais favorecer a
compreenso do que sejam atividades meio e atividades-fim.
Umas e outras, no arcabouo de sua existncia no contexto da
empresa, esto direcionadas para o tipo e a extenso de sua con-
tribuio: as atividades-meio, na busca de condies e facilidades
para que as atividades-fim logrem seus objetivos operacionais.
a velha combinao staff e linha, para viabilizar uma estrutura
funcional como bastante para os objetivos que inspiraram.
As atividades-meio, a ttulo de ilustrao, podem ser dividi-
das em trs conjuntos:
As atividades de controle (finanas, planejamento institu-
cional, rea jurdica, processamento de dados, pessoal)
As atividades de suporte (marketing e vendas, suprimento)
As prestadoras de servios (recursos humanos, adminis-
trao geral, relaes pblicas)
Como integrante da rea de RH, o Treinamento de Pessoal
, tipicamente, um rgo de prestao de servios. Sua existn-
cia se deve queles servios de apoio s unidades de linha, os
quais escapam da autonomia de ao destas. De fato, a participa-
o do treinamento configura-se como a sustentao das habili-
dades requeridas pelo esforo de produo da empresa.
Como prestador de servios, o Treinamento um rgo le-
gtimo pela constatao da necessidade dos servios, o que deve
ocorrer a partir da linha. A prpria estratgia de sobrevivncia
do desenvolvimento de RH nas empresas, visto como conjunto
de operaes especializadas, resulta da carncia de habilidades
imediatas e futuras no mbito das organizaes.
O primeiro grande passo para fortalecer o treinamento, sua
imagem e validade econmica, tratar de mant-lo sincroniza-
do com as filosofias eleitas para o rgo central de RH. Com
efeito, o fortalecimento das bases, sem o que nada mais teria
sentido. Deve ser evitado o distanciamento provocado por elitis-
mos e fraquezas pessoais. A troca de informaes e o suporte
mtuo dos vrios programas de RH caracterizam a ao sistmi-
ca, em que as energias so multiplicadas pelo potencial combi-
nado de disciplinas singulares.
O prprio rgo de RH um dos clientes do treinamen-
to, porquanto possibilita a abertura de espaos e aponte sustentado
de situaes em que a interveno via treinamento essencial.
O dirigente de treinamento necessita compartilhar dos pro-
blemas comuns rea de RH, ao tempo em que insere nestes ou
naqueles a sua presena, seja em nvel de assessoramento ou de
execuo direta. Teremos, ento, o treinamento embutido no
mix de servios potenciais e que, no mais das vezes, so vendi-
dos aos membros das esferas superiores, cujo apoio sempre
bem-vindo.
Ademais, ao tempo em que o treinamento cumpre a sua
parte, dentro de um trabalho de equipe com as demais unidades
de RH, amplia e ajusta os canais de informao sobre os atos e
fatos organizacionais.
Essas informaes podem ter valor para a interpretao dos
acontecimentos polticos e da partilha do poder na empresa. Inter-
pretando corretamente esses fatos, em paralelo formao dos ob-
jetivos organizacionais, o dirigente de treinamento colhe preciosos
subsdios para o marketing do seu trabalho (para onde dirigir es-
foros, consideradas as variveis polticas e de resultados?).
O passo seguinte no marketing do treinamento uma op-
o atitudinal:
Conceber o produto (o servio) e convencer o usurio de
sua utilidade ou prospectar, no usurio, que tipo de pro-
duto ele necessita.
Se escolhemos a alternativa da concepo do produto, para
depois pensarmos em que ou onde coloc-lo, pelo menos no
que tange ao treinamento em bases racionais, cairemos na mes-
ma situao de produzirmos uma soluo para, s depois, pro-
curar problemas que lhes sejam afins.
Na atualidade, rematada loucura conduzir o treinamento
baixo a uma orientao do tipo cash and carry (pegue e leve). Em
outras palavras, planejar e compor os programas e, a seguir,
propagar sua existncia e tentar captar o interesse da clientela.
A nosso ver, tal opo sintoma de imaturidade do dirigen-
te do treinamento, por um lado, e m interpretao do que seja
desenvolvimento de pessoal, por outro. Traando um paralelo
entre esta opo e o comportamento de um comerciante, reple-
to de produtos em suas prateleiras, teremos:
a) o mesmo tipo de angstia, quando faltam os consumido-
res;
b) o estabelecimento de artifcios para induzir a rotao de
mercadorias;
c) a sujeio escolha que o consumidor tem o direito de
fazer, quando da deciso de obter ou no um dado pro-
duto ou servio.
No Treinamento, no prudente a mentalidade de emprio
comercial. Como erro maior e definitivo, o treinador pode de-
sesperar-se e forar a participao das demais unidades da em-
presa nos seus programas. Via de regra, reveste sua estratgia
com estilo burocrtico.
Quando optamos pela prospeco de servios no mbito da
clientela tpica de um rgo de treinamento, inicialmente esta-
remos conduzindo o nosso marketing exatamente no fragor da
batalha, ou melhor, estaremos demonstrando que nossa presen-
a deve ser reconhecida como mais um recurso disponvel para
a soluo de problemas nos diversos setores da organizao.
J na se trata de induzir a clientela a que aceite passivamente
o que temos pronto. Tudo se resume na venda da idia de que o
treinamento capaz de alinhar solues, porque esteve envolvido
com quem sofre o incomodo trazido pelos problemas.
A exemplo do marketing de produtos de consumo, orienta-
do a partir das expectativas e das lacunas na verdadeira cornu-
cpia deste mercado, o treinamento deve procurar criar a sua ne-
cessidade sob a presso de tarefas a serem executadas. Se h pro-
blemas nas unidades linha da empresa e, claramente distingui-
dos como passveis de soluo por treinamento, devemos
explorar na clientela seu crdito de confiana para que possa-
mos viabilizar essas solues.
O crtico neste tipo de marketing a gerao da necessidade
dos servios de treinamento, numa relao de troca.
Como transferir esses princpios para a aplicao prtica?
Vejamos a seguir:
1) O dirigente do treinamento deve procurar identificar as
unidades da organizao nas quais sua ateno tende a
ser necessria e proprensa a produzir bons resultados.
2) A seguir, deve montar sua rede de comunicao formal e
informal com aqueles rgos e mant-la desobstruda e
ligada full time.
3) O dirigente de treinamento precisa preocupar-se com o
seu marketing pessoal, para obter sua aceitao, sem re-
servas, no meio social com que dever conviver. No se
trata de ceder quelas frmulas tipo esteja sempre no bar
da esquina, aproveite sua hora de almoo para captar as
simpatias individuais, d um jeitinho de ser convidado
para as pescarias e outras atividades extra-funcionais. Es-
tes comportamentos so parcelas naturais do universo
humano e devem ser assim mantidas. O que nos parece
mais lcido, embora com resultados um tanto demora-
dos, o exerccio da liderana pelo conhecimento.
4) No se deixar envolver pela mentalidade quase melflua
de tentar vender o treinamento, atuando como merca-
dor de sonhos junto a uma platia de supostos consumi-
dores de encantos. Em pouco tempo, ocorrer a exploso
da resistncia e do combate declarado ao treinamento.
5) Procurar, como doutrina de f profissional, manter coe-
rncia com a chamada atitude ativa das estratgias de ma-
rketing, na qual se espera a no sujeio quela rotina de
manuteno dos espaos (mercados) conquistados.
6) Identificar o que espera o comprador dos servios de
treinamento, no mais legtimo de suas necessidades, em
contraposio a tentar lev-lo ao consumo daquilo que j
sabemos fazer.
7) Buscar, intensamente, as oportunidades e recompor al-
tura o padro da resposta do treinamento. Neste particu-
lar, podemos tomar contato com dezenas de exemplos de
empresas voltadas para as oportunidades, produzindo
bens e servios aperfeioados e, sem dvida, muitos de-
les em carter de originalidade. aquela velha assertiva
de quem vai na frente, permanece sempre... na frente!
8) Estruturar o rgo de treinamento como um prestador
de servios to originais quanto a prpria essncia das
preocupaes operacionais da sua clientela.
9) Procurar fazer com que cada unidade da empresa, para
qual foram prestados servios, atue como propagandista, pro-
vocando a curiosidade das demais, despertando o desejo
de receber servios semelhantes, como etapa posterior.
Um terceiro nvel de atuao do marketing do treinamento
(falamos no primeiro, na esfera da alta direo, no segundo, na
clientela propriamente dita), a aceitao honesta da importn-
cia de cada individuo em situao de treinamento. Na verdade,
as pessoas no esperam milagres de sua participao no treina-
mento; querem, isto sim, a oportunidade de serem tratadas
como seres singulares e dignos da mais refinada valorizao de
suas experincias e opinies. Na medida em que perceberem a
correspondncia destas expectativas, teremos iniciado um dura-
douro processo de prontido para o aperfeioamento, condio
bsica para a produo de resultados. Da para a frente, o pr-
prio treinando atuar como facilitador da penetrao do rgo
de treinamento, inclusive nos bolses de resistncia.
No podemos nos furtar ao fenmeno da aceitao, no com-
posto social das organizaes. condio sine qua para o fortale-
cimento da imagem do treinamento que sua equipe, antes de
tudo o mais, receba a aceitao espontnea do pblico-alvo, pro-
gramas em concepo ou em plena execuo.
Da aceitao como pessoas derivar a mesma atitude no to-
cante consistncia tcnico-profissional dos treinadores.
CONCLUSO
Os mais preciosos indicadores dos bons resultados do ma-
rketing bsico do treinamento so:
a) O fluxo para o rgo de treinamento espontneo de pes-
soas de todos os nveis funcionais, para colher sugestes.
Buscar orientao dirigida para um tipo particular de di-
ficuldade ou mesmo para conversas informais.
b) A participao do treinamento na fase de planejamento
de mudanas na empresa, notadamente aquelas de gran-
de repercusso. Quem promove as mudanas da organi-
zao, claro est que aquelas significativas, costuma deter
ou partilhar o poder. Esta proximidade do treinamento
com as cabeas coroadas confere ao seu trabalho o in-
dispensvel aval e cobertura poltica.
H dirigentes de treinamento que preferem cultivar a sua
prpria personalidade no mbito organizacional e, nela, engan-
char a imagem de sua unidade. No vemos esta opo como sau-
dvel, do ponto de vista dos resultados. fato evidente que no
podemos dissociar a imagem pessoal da personalidade funcio-
nal, o que, por outro lado, no invalida a tese de que obteremos
bons nveis de credibilidade conforme nossa habilidade em as-
segurar contribuies relevantes na soluo dos problemas.
MENSAGEM FINAL DO AUTOR
No exato momento em que a ao de reviso do livro foi
executada e o comando de salvar foi acionado no PC, registro
que so 11:07 horas do dia 29 de maio de 2004.
Foram, exatamente, 594 horas ou algo como 74 dias de tra-
balho, com 8 horas cada um.
Horas de trabalho que exigiram esforo e at o sacrifcio do
tempo para descanso e lazer para que este livro pudesse chegar
s suas mos, caro(a) leitor(a) e, mesmo que modestamente,
fortalecer a sua competncia de gesto de Treinamento e Desen-
volvimento.
H, tambm, o custo financeiro, no s de edio grfica,
mas tambm uma srie de custos outros que foram alocados no
projeto de execuo deste livro, os quais deixo de aqui registrar
para no cans-lo(a)!
Os pargrafos anteriores foram escritos para que servissem
como pano de fundo para a essncia dessa mensagem final,
que agradecer a sua confiana e o seu investimento na aquisi-
o do livro. Tambm foram para desejar a voc uma carreira
vitoriosa e que experimente todos os matizes de uma Vida re-
pleta de momentos saborosos, em Paz e Feliz, sob as bnos
do Criador!
Muito obrigado!
Benedito Milioni
BIBLIOGRAFIA
TREINAMENTO POR OBJETIVOS - UMA ABORDAGEM
ECONMICA DO TREINAMENTO ADMINISTRATIVO
George S. Odiorne
Editora Intercincia
AVALIAO E CONTROLE DO TREINAMENTO
A. C. Hamblin
Editora McGraw-Hill do Brasil
DESENVOLVIMENTO DE RH E MUDANA
ORGANIZACIONAL
Ruy de A. Mattos
LTC - Livros Tcnicos e Cientfcos Editora
FORMAO E TREINAMENTO DE EXECUTIVOS NA
EMPRESA
Terry Farnsworth
McGraw-Hill
O APRENDIZADO E O TREINAMENTO NA INDSTRIA
Bernard M. Bass e James A. Vaughan
Editora Atlas
GERNCIA DE TREINAMENTO
Iswar Dayal
Livros Tcnicos e Cientfcos Editora
ORIENTAO E DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL
HUMANO
Oswaldo de Barros Santos
Biblioteca Pioneira de Administrao e Negcios
MANUAL DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Organizador Gustavo Boog
Makron Books
MANUAL DE AVALIAO DOS RESULTADOS DO
TREINAMENTO
Benedito Milioni
Editora Omega
T&D TOTAL ENSINANDO AS EMPRESAS A APRENDER
Mario Donadio
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Entre em contato com Igor Cozzo
icozzo@ajato.com.br - Fone: (11) 9732-5056

9gestão de Treinamentos Por Resultado

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B.

. Passo: Delimitar, com preciso, o pblico-alvo e em que

. Passo: Decidir qual ser a natureza tcnica do levanta-

. Passo: Decidir qual ser o ponto de partida do processo:

. Passo: Retornar ao evento de treinamento que ser obje-

. Passo: Iniciar a construo do instrumento de pesquisa,

. Passo: Decompor os objetivos em tpicos, um a um,

. Passo: Agregar A CADA PERGUNTA (comportamento

. Passo: Finalizar a construo do instrumento, produzin-

. Passo: Recebendo de volta os questionrios, o gestor de

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