ARTIGOS

Dorodame Moura Leito

Resumo
O trabalho analisa o tipo de informao
necessria gesto de uma empresa atravs
da evoluo dos processos de gesto
empresarial. So feitas consideraes sobre
as diferenas entre informaes para a
gesto estratgica e para a gesto
operacional. Prope-se uma classificao
para os sistemas de informao estratgica e
so analisadas a caracterizao e o
processamento da informao estratgica.
So ainda discutidas questes relacionadas
com a integrao dos sistemas de informao
com os sistemas de planejamento e controle,
assim como com a utilizao de recursos de
informtica na sua definio.
Palavras-chave
Informao estratgica; Informao
operacional; Gesto estratgica;
Administrao estratgica; Sistema de
informao
Artigo escrito com base na apresentao feita
pelo autor na Mesa-Redonda sobre
Informao, promovida pela
Petrobrs/Cenpes/Sinter, no Rio de Janeiro,
em 26 de maio de 1993.
A informao
como insumo
estratgico
INTRODUO
O adequado uso da informao como
instrumento de gesto de uma empresa
condio indispensvel para o sucesso
desta empresa. Da a importncia de se
dispor sempre da informao atualizada
e da existncia de mecanismos que a fa-
am chegar rapidamente ao conheci-
mento dos gerentes.
Contudo, o tipo de informao necessria
para a correta administrao da empresa
depende basicamente do modelo de
gesto ao qual ela vai atender
Dessa forma, a informao a ser utilizada
como insumo estratgico, ou seja, como
elemento alimentador do processo de
gesto estratgica de uma empresa,
deve apresentar caractersticas bem di-
versas da informao que usada para a
gesto operacional dessa mesma em-
presa.
A informao na gesto operacional
essencialmente de origem interna e visa,
principalmente, a estimar dispndios
anuais em custeio (manter a empresa
funcionado) e novos investimentos (que
permitam o aumento da produo, assim
como possibilitem acompanhar as pre-
vises oramentarias e o desempenho
da empresa. A informao de origem ex-
terna, neste tipo de gesto, no possui a
mesma importncia e visa, apenas, a
avaliar tendncias de curto prazo do mer-
cado a ser atendido pela empresa e esti-
mar necessidades de novos recursos
para investimentos, assim como fontes
de financiamento
J na informao para a gesto es-
tratgica, grande nfase dever ser dada
ao ambiente externo empresa, pois sua
principal finalidade detectar, com ante-
cedncia, oportunidades e ameaas
empresa em um futuro mais remoto.
A informao de origem interna tambm
importante para a reflexo estratgica
que ser realizada. Porm ela deve ser
mais abrangente do que a utilizada para
a gesto operacional, pois, alm de per-
mitir a avaliao do desempenho, ela tem
a importante finalidade de identificar ca-
pacitaes na empresa (foras e fra-
quezas) que possam ajudar ou prejudicar
o aproveitamento das oportunidades e o
rechaamento das ameaas antevistas
para a empresa no ambiente externo.
Devido a esses fatos, uma empresa que
pretende introduzir a gesto estratgica
na sua administrao dever desenvolver
sistemas de informao especficos para
uso estratgico, em paralelo com os sis-
temas j existentes para a gesto opera-
cional.
MODELOS DE GESTO EM-
PRESARIAL
Para permitir uma anlise mais cuidadosa
do tipo de informao a ser utilizada
como insumo estratgico, necessrio
um entendimento prvio sobre as dife-
renas entre os modelos de gesto que
podem ser utilizados por uma empresa.
Para tanto, antes de discutirmos a
questo da informao estratgica, fare-
mos uma pequena digresso sobre a
evoluo recente dos modelos de gesto
em empresas, incluindo o surgimento e
modernizao do conceito de gesto es-
tratgica.
A anlise da evoluo dos processos
organizados e estruturados utilizados na
administrao e planejamento de empre-
sas indica uma crescente influncia da
preocupao da empresa com as mu-
danas do ambiente externo, na definio
do modelo de gesto por ela adotado
para gerir suas atividades.
Isso fica claro, ao analisarem-se os fato-
res que determinaram o processo evolu-
tivo desses modelos de gesto. Inicial-
mente, a maior preocupao das empre-
sas residia no acompanhamento de fato-
res ligados ao seu ambiente interno, em
especial aqueles que afetavam direta-
mente a produo. Era a poca em que
"tudo o que se produzia era absorvido
pelo mercado". ambiente externo era
estvel, de evoluo facilmente previsvel
por extrapolao dos acontecimentos do
passado. No havia preocupao das
empresas com o futuro e, por conse-
quncia, seu planejamento era primor-
118 Ci. Inf., Braslia, 22(2): 118-123, maio/ago. 1993
A informao como insumo estratgico
dialmente, de curto prazo (geralmente,
um ano, apenas), com nfase centrada
no controle oramentrio e financeiro.
O mercado maior que a oferta, no se
constitua em uma preocupao para as
empresas. Contudo, o crescimento do
mercado comeou a ocorrer a taxas cada
vez maiores, obrigando as empresas a
grandes aumentos de produo para
manter seus clientes. Com isso, foi
necessrio estender o perodo de
planejamento para prazos maiores, em
terno de cinco anos, para que fosse pos-
svel melhor programar o aumento de sua
produo e, principalmente, para facilitar
a obteno de fontes de financiamento
para os novos investimentos. Foi nessa
poca que surgiu o chamado planeja-
mento de longo prazo (long range plan-
ning) Entretanto, essencialmente, a
grande preocupao ficou ainda com o
ambiente interno das empresas, me-
diante programao da produo e o
controle oramentrio.
At essa poca, o futuro era, razoa-
velmente, previsvel, sendo considerado
como uma extrapolao do passado,
uma vez que o ambiente externo evolua
sem maiores surpresas, sem desconti-
nudades e, portanto, no era objeto de
preocupao das empresas. As deman-
das futuras eram estimadas de acordo
com curvas j conhecidas, repetindo
comportamentos verificados no passado.
Devido a isso, o modelo gerencial ado-
tado era o da chamada gesto incre-
mental ou operacional, no qual a grande
preocupao reside na preparao da
empresa para atender s demandas
identificadas para o mercado no futuro
prximo. Nesse modelo, a cultura ge-
rencial , normalmente, orientada para a
produo a curto prazo.
Contudo, a partir da dcada de 60,
comearam a ocorrer grandes mudanas
no ambiente externo s empresas. Em
primeiro lugar, o mercado deixou de
crescer tanto como nos anos anteriores,
o que acarretou um aumento no nvel de
concorrncia entre as empresas. Com
isso, a preocupao primordial com a
produo cedeu lugar ateno com o
mercado, j indicando uma tendncia de
as empresas se preocuparem com o am-
biente externo.
Esse aumento na concorrncia entre as
empresas levou-as uma maior atuao
internacional e a um maior grau de diver-
sificao. Tais fatos fizeram com que
aumentasse a preocupao das empre-
sas com o ambiente externo e se ini-
ciasse a utilizao de modelos de gesto
baseados em anlises estratgicas, isso
levou ao desenvolvimento da chamada
gesto estratgica.
A gesto estratgica se caracteriza pelo
fato de estar constantemente procurando
avaliar as tendncias futuras de evoluo
do ambiente externo com a finalidade de
identificar oportunidades e ameaas para
a empresa de forma a orient-la em seus
objetivos e estratgias de longo prazo.
As mudanas no ambiente externo s
empresas continuou a aumentar em face
das instabilidades polticas e econmicas
que passaram a ocorrer em nvel mundo.
Os grandes avanos tecnolgicos e mu-
danas na rea social tambm foram
importantes para a crescente turbulncia
que se verifica at hoje no ambiente em
que as empresas atuam. Todos esses
fatos e a prpria experincia prtica das
empresas na utilizao da gesto estra-
tgica fizeram com que ela evolusse
bastante ao longo dos ltimos anos.
Assim, inicialmente, a grande preo-
cupao era com as atividades di-
versificadas das empresas, chamadas
"unidades estratgicas de negcio", cujo
planejamento estratgico era elaborado
independentemente da empresa holding.
Foi a poca do chamado planejamento
estratgico de negcios.
Posteriormente, verificou-se que o
planejamento estratgico da corporao
tinha que preceder o das unidades de
negcio, diante da grande duplicao de
esforos nas atividades-meio e, princi-
palmente, devido ao surgimento de in-
compatibilidades entre estratgias seto-
riais. Com isso, os negcios acabavam
competindo entre si. Nessa poca, pas-
sou-se a usar o planejamento estratgico
corporativo.
Finalmente, verificou-se que estava ha-
vendo uma excessiva preocupao com
a etapa de planejamento estratgico, em
detrimento das etapas complementares e
paralelas do processo. Essas etapas
eram, principalmente, a implementao
das estratgias e sua avaliao. Por ou-
tro lado, foi identificada a necessidade de
se atribuir maior importncia aos aspec-
tos humanos envolvidos e caracterizados
na resistncia a processos de mudana
acarretados pela adoo da gesto
estratgica e pela implantao de novas
estratgicas para a empresa. Surgius,
ento, a chamada administrao estrat-
gica para corrigir essas falhas e tornar a
gesto estratgica mais til s empresas.
importante que se saliente, contudo,
que, quando a empresa passa a adotar a
gesto estratgica, ela no prescinde da
gesto operacional. As duas passam a
coexistir na administrao da empresa.
Enquanto a gesto estratgica est preo-
cupada com a identificao e implemen-
tao de um posicionamento estratgico
que assegure o futuro da organizao
diante das perspetivas antevistas para o
ambiente externo, a gesto operacional
est preocupada em otimizar as aes
que operacionalizam a atual posio
estratgica da empresa, de forma a
alcanar os objetivos organizacionais,
com maior produtividade e a menores
custos. Enquanto a gesto estratgica
est preocupada com um potencial cont-
nuo de lucratividade, a gesto operacio-
nal se preocupa em converter o potencial
em lucros reais. Enquanto a gesto es-
tratgica est ligada ao conceito de efic-
cia, a gesto operacional se parar preo-
cupa com a eficincia.
GESTO ESTRATGICA/
ADMINISTRAO
ESTRATGICA
A gesto estratgica , portanto, uma tc-
nica de administrao que vem sendo,
crescentemente, empregada pelas em-
presas para permitir-lhes a preparao
adequada para um ambiente externo
cada vez mais turbulento.
Ela consiste, basicamente, em avaliar
tendncias de evoluo dos ambientes
com os quais a empresa se relaciona e
cotejar as oportunidades e ameaas,
dessa forma antevistas para a empresa,
com seus pontos fortes e fracos, deriva-
dos de uma avaliao interna.
Dessa reflexo estratgica, deve resultar
a definio de objetivos e estratgias, em
um primeiro momento, e de aes e re-
cursos em um segundo estgio. Em um
terceiro momento, essas aes so de-
flagradas e, em um quarto estgio do pro-
cesso, devem ser acompanhadas e,
constantemente, avaliadas, permitindo a
correo de rumos, com a adoo de no-
vas aes, novas estratgias ou, at
mesmo, novos objetivos, a depender do
vulto das mudanas que, constante-
mente, esto ocorrendo no ambiente ex-
terno.
Dessa descrio sucinta das atividades
desenvolvidas pela gesto estratgica,
pode-se inferir a grande relevncia da
informao estratgica, para permitir que
o processo se desenvolva, assim como
da necessidade de sistemas de infor-
mao bem estruturados, confiveis e
geis.
A administrao estratgica a forma
mais moderna de utilizao da gesto
estratgica, sendo resultado da experin-
cia que vem sendo vivida pelas
empresas com uso dos princpios e
valores da gesto estratgica nos ltimos
20 anos, para lidar com ambientes exter-
nos cada vez mais turbulentos e
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A informao como insumo estratgico
descontnuos. Trata-se de um
procedimento administrativo sistemtico
que permite s empresas se
posicionarem em relao ao seu meio-
ambiente, de forma a lhes assegurar su-
cesso contnuo e a torna-las livres de
surpresas.
Duas das principais caractersticas da
administrao estratgica so, portanto:
- a preocupao com o ambiente ex-
terno desenvovendo capacitaes que
permitam melhor entend-lo tanto no
presente, como em suas possveis
evolues no futuro;
- a preocupao com a viso de longo
prazo, essencial para construir o futuro
da empresa, preparando-a para as
mudanas, ou nelas influindo.
Esses valores da administrao es-
tratgica so muito importantes para a
caracterizao da informao estratgica,
conforme ser desenvolvido no item ob-
servaes finais.
SISTEMA DE INFORMAO
ESTRATGICA
Nos ltimos anos, o crescimento ver-
tiginoso dos recursos da informtica colo-
cados disposio da administrao das
empresas tem revolucionado os sistemas
de informao existentes, muitas vezes
informais. Tal fato tem gerado uma cres-
cente preocupao com a definio de
modernos sistemas de informao que
utilizem, adequadamente, todos os recur-
sos disponveis da informtica para
acesso e divulgao da informao den-
tro das empresas.
Essa preocupao compreensvel com
os meios tem acarretado, contudo, um
esquecimento dos fins, isto , sobre qual
a utilizao que a informao ter na
gesto da empresa. um caso claro de
esforo aplicado na eficincia, sem
preocupao com a eficcia. impor-
tante, portanto, lembrar que a informao
que interessa empresa depende do
modelo de gesto que a empresa adota.
A ele deve, pois, ser ajustada, para que
possa ser devidamente utilizada.
Sistemas de informao para uso na
gesto operacional normalmente esto
mais preocupados com o ambiente in-
terno, gerenciando informaes relativas
a dados de produo, como volumes e
custos, assim como informaes relativas
a novos investimentos para atender ao
crescimento do mercado. Informaes
sobre o ambiente externo s interessam,
se forem relacionadas com a evoluo da
demanda e com a identificao de fontes
de financiamento para os novos investi-
mentos. H, pois, pouca ateno ao que
ocorre nesse ambiente externo.
Contudo, medida que o ambiente ex-
terno torna-se instvel, com a ocorrncia
de acontecimentos inesperados que pos-
sam afetar o funcionamento da empresa,
haver necessidade de se adotar a
gesto estratgica, em paralelo com a
gesto operacional, j existente. Sero
necessrias maiores informaes sobre o
ambiente externo e sobre suas provveis
evolues no futuro, ou seja, informaes
de cunho estratgico.
A utilizao da informao como insumo
estratgico requerer, pois, a definio
de sistemas de informao para a gesto
estratgica da empresa. Os novos siste-
mas sero diferentes dos j existentes
para a gesto operacional, mas devero
coexistir com estes sistemas, neces-
srios para permitir a correta opera-
cionalizao das atividades correntes da
empresa, que continuaro a ser
desenvolvidas.
Sua concepo e operao devem ser
diferentes, para que possam atender
adequadamente aos fins a que se
destinam. Como exemplo dessas dife-
renas, alm das citadas, pode-se assi-
nalar que os sistemas de informao
para gesto operacional devem ser
descentralizados, para lhes conferir maior
flexibilidade e rapidez de deciso. J os
sistemas de informao para a gesto
estratgica devem ser centralizados, em
face das caractersticas das decises to-
madas neste nvel.
De qualquer forma, independentemente
do tipo de gesto adotado na empresa,
os sistemas de informao nunca deixam
de aparecer como dos mais importantes
sistemas administrativos para o funcio-
namento de todo o processo de gesto.
Isso se deve ao fato de que qualquer
sistema administrativo baseado na in-
formao. Alm disso, a maior parte do
tempo e da energia dos gerentes gasto
no processamento de grandes quantida-
des de informao. Por esses motivos, os
sistemas de informao devem estar
sempre bem integrados com os sistemas
de planejamento e controle, aos quais
serviro.
No caso de modelos de gesto para a
administrao estratgica, a questo
mais complexa, uma vez que h necessi-
dade de se desenvolverem especulaes
sobre possveis futuros, para que possam
ser detectadas oportunidades e ameaas
latentes para o futuro da empresa.
consideram que o desenvolvimento de
sistemas eficientes e eficazes de infor-
mao estratgica apresenta maiores di-
ficuldades que o prprio desenvolvimento
de sistemas de planejamento estratgico.
Essa complexidade pode ser percebida
por meio da observao das funes a
serem exercidas por um sistema de in-
formao estratgica:
- criar procedimentos e mecanismos, in-
cluindo o estabelecimento de uma
rede de informaes, que permita a
coleta, o processamento e a avaliao
de grandes volumes de informaes
oriundas tanto do ambiente externo,
como do interno empresa;
- em conjunto com o sistema de
planejamento estratgico, desenvolver
capacitaes de alto nvel e metodolo-
gias adequadas que, de posse de to-
das essas informaes, tornem poss-
veis sua filtrao, para extrair o essen-
cial, a sua posterior disposio em
conjuntos ordenados e coerentes
(cenrios, prognsticos, diagnsticos,
etc) e sua classificao e catalogao
para transmisso aos diversos nveis
hierrquicos gerenciais;
- em conjunto com o sistema de
acompanhamento e controle, de-
senvolver capacitaes e meto-
dologias que possibilitem o moni-
toramente de todas as etapas do pro-
cesso, de forma a permitir a correo
de rumos em tempo hbil.
Para o desenvolvimento dessas tarefas,
nota-se a necessidade de um grande
entrosamento do sistema de informaes
estratgicas com os sistemas de plane-
jamento e de acompanhamento e con-
trole estratgicos.
Dessa forma, o sistema de informaes
estratgicas no pode ser um mero re-
passador de informaes. Ele precisa ser
suficientemente inteligente para saber
discriminar o essencial do secundrio,
em cada nvel hierrquico, evitando
saturar os gerentes com informaes
triviais, e extremamente competente do
ponto de vista tcnico pois ser o respon-
svel pela seleo das bases a serem
usadas nos processos decisrios que
definiro o futuro da empresa.
CLASSIFICAO DOS SIS-
TEMAS DE INFORMAO
ESTRATGICA
Os sistemas de informao estratgica
podem ser classificados de vrias
formas. As principais so:
Devido a esse fato, alguns autores - quanto ao fim a que se destinam;
120 Ci. Inf., Brasilia, 22(2): 118-123, maio/ago. 1993
A informao como insumo estratgico
- quanto ao campo em que atuam.
A classificao dos sistemas quanto ao
fim a que se destinam divide os sistemas
em duas categorias: sistemas de infor-
mao para planejamento estratgico e
sistemas de informao para acompa-
nhamento e controle estratgico.
Quanto ao campo em que atuam, esses
sistemas podem ser classificados em
sistemas voltados para o ambiente ex-
terno e sistemas voltados para o am-
biente interno.
Preferimos a segunda classificao, pois
a primeira pode dar uma ideia errnea da
atividade de planejamento estratgico,
adotada por muitos gerentes que acham
que existe um tempo de planejar e um
outro de acompanhar e controlar. Na
realidade, essas duas fases do processo
devem ser contnuas e permanentes, en-
trelaando-se todo o tempo, para que o
processo, como um todo, mantenha seu
dinamismo.
Dessa forma, ambos os sistemas forne-
cem informaes estratgicas para a to-
mada de decises, tanto na fase de ela-
borao do plano, quanto durante seu
acompanhamento e atualizao cons-
tantes.
SISTEMA DE INFORMAES
ESTRATGICAS DO AMBIENTE
EXTERNO
O sistema de informaes estratgicas
do ambiente externo deve monitorar,
constantemente, o ambiente externo
empresa, em dois nveis:
- o ambiente mais remoto
- ambiente mais prximo rea de
atuao da empresa.
No que diz respeito monitorao do am-
biente mais remoto, importante que se-
jam, constantemente, captados sinais e
avaliadas tendncias de evoluo, tanto
a nvel do pas, como no exterior, nos
campos poltico, econmico, social s tec-
nolgico, que possam, direta ou indireta-
mente, vir a afetar o funcionamento da
empresa. Evidentemente que, quanto
maior a empresa e seu papel na eco-
nomia do pas, maior a profundidade exi-
gida desse monitoramente.
Tais acompanhamentos devem resultar
na montagem de cenrios alternativos
para possveis futuros e a realizao de
outros estudos que permitam a identifi-
cao de oportunidades e ameaas ao
funcionamento da empresa e que pos-
sam orientar a adoo de estratgias,
que possibilitem empresa se antecipar
a tais acontecimentos ou, at mesmo,
influenciar na direo de sua concreti-
zao ou no.
Quanto monitorao do ambiente mais
prximo empresa, seu objetivo estu-
dar, com maior profundidade, a rea de
atuao da empresa, avaliando o com-
portamento de concorrentes, de clientes,
de fornecedores, de regulamentaes do
governo etc. Desses estudos, devem re-
sultar cenrios mais detalhados da rea
industrial em que a empresa atua e de
reas afins que possam justificar diversifi-
cao de seus negcios. Estes cenrios
mais gerais devem, em um segundo es-
tgio, ser focalizados, a fim de possibilitar
a definio de estratgias mais deta-
lhadas em nvel das reas de atuao da
empresa.
A monitorao do ambiente externo, em
seus diversos aspectos, deve ser uma
atividade contnua, uma vez que os cen-
rios de referncia, adotados para a elabo-
rao dos planos, so especulaes so-
bre o futuro e, portanto, precisam ser
acompanhados, para permitir possveis
correes de rumo, em funo dos
acontecimentos.
SISTEMAS DE INFORMAES
ESTRATGICAS DO AMBIENTE
INTERNO
Os sistemas de informaes estratgicas
voltados para o ambiente interno da em-
presa tambm devem ser estruturados
tanto para permitir a elaborao dos pla-
nos, como para seu acompanhamento e
controle.
A grande diferena da informao estra-
tgica da operacional com respeito ao
ambiente interno que, na gesto opera-
cional, a nica preocupao na monito-
rao do ambiente interno refere-se ao
acompanhamento do desempenho da
empresa em relao s metas fsicas e
oramentarias estabelecidas a priori. J
na gesto estratgica, a monitorao tem
vrios objetivos distintos;
- conhecer valores e crenas da cultura
organizacional, para administrar pos-
sveis choques entre os processos de
mudanas estratgica e os valores
culturais e para gerenciar, correta-
mente, processos de resistncia a es-
sas mudanas;
- diagnosticar capacitaes internas
para aproveitar as oportunidades e re-
chaar as ameaas antevistas nos
estudos de provveis futuros identifi-
cados no ambiente externo. A monito-
rao dessas capacitaes internas
(foras e fraquezas) deve tambm
acompanhar a sua evoluo, diante
das medidas estratgicas tomadas
para incrementar as foras e reduzir
as fraquezas;
levantar as causas das foras e fra-
quezas, de forma a permitir o estabe-
lecimento de estratgias e aes para
reforo das primeiras e superao das
ltimas;
acompanhar o desempenho do que foi
planejado, principalmente no que diz
respeito s tendncias dos grandes
nmeros corporativos
(macroquantificativos), assim como
dos resutados conseguidos pelos
projetos estratgicos, mediante seus
planos de ao.
OBSERVAES FINAIS
Antes de encerrarmos estas reflexes
sobre a utilizao da informao como
insumo estratgico, julgamos til fazer-
mos algumas observaes adicionais so-
bre o tema, em reforo ou adio ao que
foi exposto anteriormente.
CARACTERIZAO DA INFORMAO
ESTRATGICA
Uma questo importante diz respeito
caracterizao de uma informao es-
tratgica. Normalmente, pode-se admitir
que uma informao estratgica, desde
que seja utilizada no processo de re-
flexo, deciso e monitorao estratgi-
cas.
Assim, as informaes, tanto de origem
interna, como externa, usadas na defi-
nio dos objetivos e estratgias, assim
como as informaes utilizadas no moni-
toramento da evoluo desses ambien-
tes, ou no acompanhamento dos resulta-
dos conseguidos peias aes estratgi-
cas, podem ser consideradas infor-
maes estratgicas.
Contudo, uma interpretao mais estrita
adotada por muitos autores e por empre-
sas que utilizam a gesto estratgica na
conduo de suas atividades. Estas in-
terpretao, mais clssica, ligada s
origens do conceito da estratgia empre-
sarial. Ela considera como informao
estratgica apenas aquelas que
caracterizam o processo estratgico, ou
seja, as ligadas ao ambiente externo e ao
futuro da empresa. Sero elas que permi-
tiro a construo de possveis futuros
por meio de especulaes desenvolvidas
para prever a evoluo do ambiente ex-
terno e das oportunidades e ameaas
que esses possveis futuros colocam
para a empresa.
Ci. Inf., Braslia, 22(2): 118-123, maio/ago. 1993 121
A informao como nsumo estratgico
Dentro deste ponto de vista, o conceito
de informao estratgica est ligado aos
dois fatores mais relevantes do processo
de reflexo estratgica:
- a ateno para com o futuro da em-
presa, ou seja, a necessidade da viso
de longo prazo na sua administrao;
- a preocupao com o ambiente ex-
terno, cuja evoluo poder determi-
nar o fortalecimento ou o fracasso da
empresa.
PROCESSAMENTO DA INFORMAO
ESTRATGICA
Por outro lado, importante que se en-
tenda como ocorre o processamento da
informao estratgica, assim caracteri-
zada, dentro da empresa, desde que ela
captada como uma indicao da ten-
dncia de evoluo do ambiente externo
at o momento em que incorporada no
processo decisrio que definir o po-
sicionamento da empresa ante o futuro
considerado mais provvel. O processo
passa por diversas etapas e a informao
ter de vencer vrias barreiras e filtros
at chegar ao uso final no processo deci-
srio:
a) Em seu primeiro estgio, a informao
ainda no passa de dados ou sinais
fortes ou, at mesmo fracos, que po-
dem indicar tendncias de evoluo
do ambiente externo. Esses sinais
podem se referir a ambientes mais
remotos (nos campos poltico, eco-
nmico, social ou tecnolgico), tanto
no pas como no exterior, ou a am-
bientes mais prximos da empresa,
referindo-se rea em que ela atua,
s tecnologias que utiliza, a seus
clientes, fornecedores, concorrentes
etc... Normalmente, estes sinais so
coletado para redes de informao
especializada, pertencentes em-
presa ou contratados.
b) Em um segundo estgio, esses dados
so processados por um grupo de
especialistas, que funcionam como
um primeiro filtro dos sinais recebidos.
o chamado "filtro tcnico". Esses
especialistas filtram as informaes
recebidas de diversos procedncias,
ao arrumar esses dados de forma
coerente e lgica, em modelos que
simulam o ambiente externo, por meio
de tcnicas de prospeco do futuro.
Entre essas tcnicas, esto os cen-
rios, os prognsticos e outros. Quanto
mais turbulento for o ambiente ex-
terno e quanto mais complexa for a
realidade, mais sofisticados devero
ser as tcnicas utilizadas para a sua
modelagem.
c) Definidas as alternativas, tecnica-
mente mais viveis, para os modelos
de evoluo do ambiente externo,
elas sero discutidas, em nvel
gerencial, com o objetivo de
referend-las e de identificar
oportunidades e ameaas para a em-
presa. Nessa discusso, surge um
novo filtro para a informao estrat-
gica, que o "filtro da mentalidade."
Este filtro deve-se ao modelo mental
que os gerentes desenvolveram em
sua experincia administrativa e utili-
zam para alcanar seus objetivos
com sucesso. O uso desses modelos,
muitas vezes inconscientes, permite a
esses gerentes identificar as infor-
maes que eles julgam relevantes,
rejeitando outras. O desenvolvimento
dos modelos mantais privados dos
gerentes sobre sucesso depende da
sua experincia pessoal, tentativas e
erros, sucessos e falhas passadas.
Assim, quando as previses sobre a
evoluo do ambiente externo indi-
cam mudanas de grande porte, o
modelo histrico de sucesso pode
deixar de se vlido e agir como uma
barreira indesejvel para novas infor-
maes relevantes para o futuro da
empresa. O gerente poder, dessa
forma, filtrar ou barrar sinais novos
que no so relevantes para sua ex-
perincia histrica e, com isso, deixar
de perceber um novo ambiente ex-
terno, com novas variveis importan-
tes, novos relacionamentos e novos
fatores de sucesso. Por esse motivo,
ela prejudicar a aceitao de novas
realidades at que elas venham a im-
pactar a empresa, com prejuzos,
muitas vezes, irrecuperveis. Da a
importncia do desenvolvimento do
pensamento estratgico entre os
gerentes, para que possam ser ven-
cidos importantes barreiras ao fluxo
da informao estratgica.
d) Finalmente, a informao estratgica
segue para a fase de deciso sobre a
sua aceitao na definio do futuro
da empresa. Aqui surge mais um filtro
ao fluxo da informao. Trata-se do
filtro poltico ou "filtro do poder", assim
chamado por ocorrer no topo da orga-
nizao onde se define o processo
decisrio. Caso os gerentes de topo
da organizao no possuam su-
ficiente viso de estadista, para en-
xergar a logo prazo, a empresa po-
der no utilizar informaes estrat-
gicas que indiquem mudanas maio-
res no luturo do ambiente externo.
Caso as mudanas do ambiente ex-
terno ocorram lentamente, poder ha-
ver tempo para correo, muitas ve-
zes a posteriori. Contudo, em casos
de alta turbulncia do ambiente ex-
terno, a falha provocada pelo "filtro do
poder" no reconhecimento das novas
oportunidades e ameaas empresa,
em tempo til, poder lhe ser fatal.
A conscientizao da existncia desses
filtros e a tomada de medidas para sua
atenuao so, pois, fundamentais para
o bom xito da utilizao da informao
estratgica no processo de administrao
estratgica da empresa.
SISTEMAS DE INFORMAO
ESTRATGICA X SISTEMAS DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE
ESTRATGICOS
Do que foi exposto nos captulos anterio-
res, pode-se concluir que existe uma inte-
rao muito forte entre os sistemas de
planejamento e controle estratgicos e os
sistemas de informao estratgica. Na
realidade, estes ltimos podem, mesmo,
ser considerados como subsistemas dos
primeiros, uma vez que sua existncia
motivada pela necessidade de atendi-
mento de uma demanda deles. Assim, a
sua estruturao, modo de funciona-
mento, produtos a obter etc dependero
de definies e necessidades dos siste-
mas de planejamento e controle. No h
sentido em se definirem metodologias
para o estabelecimento de sistemas de
informao estratgica que no estejam
coerentes com o processo de anlise es-
tratgica adotado pela empresa.
SISTEMAS DE INFORMAO
ESTRATGICA X RECURSOS DE
INFORMTICA
Uma ltima questo aparentemente b-
via, mas que tem acarretado dificuldades
no tratamento do assunto, refere-se ao
fato de que, na especificao de siste-
mas de informao, deve-se, em primeiro
lugar, definir os objetivos do sistema, seu
modelo conceituai e suas metodologias
de funcionamento , antes de detalhar os
recursos de informtica que sero utiliza-
dos para facilitar seu funcionamento. O
grande avano nas facilidades postas
disposio do profissional da rea plos
progressos da informtica, nos ltimos
anos, tem levado a se inverter o pro-
cesso, ou seja, definem-se os sistemas
no pela sua finalidade, mas pelos recur-
sos de informtica que sero usados. Isto
tem acarretado grandes dificuldades e os
responsveis por estes sistemas, ou fi-
cam procurando sua razo de ser, pois
so pouco usados, ou acabam colocando
a culpa na informtica, considerada her-
mtica para os gerentes.
122 Ci. Inf., Braslia, 22(2): 118-123, maio/ago. 1993
A informao como insumo estratgico
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mao para a Gesto Superior e Plane-
jamento. Trabalho de consultoria para o
Servio de Planejamento da Petrobrs,
fevereiro de 1993.
Artigo aceito para publicao em 15 de
outubro de 1993
Dorodame Moura Leito
Engenheiro civil e de processamento de pe-
trleo. Mestre em cincia da engenharia qu-
mica. Atuou muitos anos na Petrobrs, onde,
entre outras funes, chefiou a Diviso de
Planejamento Tecnolgico do Cenps e
coordenou a implantao do processo de
administrao estratgica no Sistema
Petrobrs. Atualmente consultor nas reas
de administrao estratgica e gesto
tecnolgica.
Information as a strategic
resource
Abstract
This paper analyses the information needed
by an organization when it changes its
management processes. Considerations are
made about the differences between the
information needs when the organization
change from an operations management style
to a strategic mode. A classification for the
strategic information systems is proposed. The
caracterization and processing of strategic
information are analysed. The paper discuss,
also, questions related with the integration of
information systems and planning systems, as
well as, the utilization of computacional
resources for the definition of information
systems.
Key words
Strategic information; Operational information;
Strategic management; Information system.
Ci. Inf., Brasilia, 22(2): 118-123, maio/ago. 1993 123