OBJETIVOS

Objetivo General:
Analizar los mtodos PERT y CPM para la evaluacin de proyecto.

Objetivos especficos:
Conocer la metodologa del PERT y CPM.
Representar el proyecto con el uso de una red y/o diagrama.
Determinar las holguras y las actividades crticas.
INTRODUCCIN

En general, los proyectos suelen ser grandes y caros. Construir un hospital,
desarrollar un nuevo medicamento, realizar una campaa masiva de vacunacin
en frica son proyectos que necesitan una buena coordinacin y utilizacin de
los recursos disponibles para obtener una eficiencia en trminos de tiempo y de
costo. Completar estos proyectos en un periodo determinado y cumpliendo las
expectativas presupuestarias no es tarea fcil.
Si, por ejemplo, falla el suministro de un material determinado en una fecha
concreta, el proyecto puede sufrir retrasos que implican un aumento considerable
del costo. Una buena gestin y administracin del proyecto es crucial.
Normalmente los proyectos estn divididos en muchas tareas, dependientes entre
ellas. En muchos casos no podemos empezar una tarea sin haber finalizado otra.
Es posible que en grandes proyectos existan muchsimas actividades
interdependientes, por lo que los administradores tienen que encontrar mtod
os y mecanismos para poder gestionar eficientemente ellas. En este trabajo
se examinaran los mtodos actuales utilizados para la gestin y administracin de
proyectos que tienen muchas tareas, PERT y CPM.












Un proyecto se define como un conjunto de actividades interrelacionadas,
parcialmente ordenadas, que deben realizarse para lograr la meta. Todos los
ejemplos satisfacen esta definicin. Por lo general, los proyectos tienen un inicio y
una terminacin definidos. Es comn que ocurran slo una vez o con muy poca
frecuencia. Sin embargo, s ocurren proyectos cclicos o recurrentes, como la
construccin de barcos. La meta puede ser terminar el proyecto tan pronto como
sea posible, tan barato como se pueda o una combinacin de ambas. Personas
con diferentes antecedentes y habilidades trabajan en equipo para realizar el
proyecto. Los miembros del equipo pueden estar involucrados en l parte del
tiempo o en forma temporal, y regresar a sus trabajos normales una vez
terminado.

La planeacin, la programacin y el control son conceptos fundamentales de
administracin. Planeacin es un enfoque organizado para lograr alguna meta (en
este caso, el proyecto). Comienza por definir los objetivos del proyecto. Despus
se determinan las actividades que lo componen y cmo interactan. Se estiman el
tiempo y otros recursos requeridos para cada actividad. Con frecuencia, se hace
una representacin grfica, en forma de red, de las actividades. Cada actividad
corresponde a una flecha. Si una actividad precede a otra, las flechas se conectan
por un nodo. La programacin es el compromiso en el tiempo de los recursos
requeridos para realizar el proyecto. Se asigna a cada actividad un tiempo de
inicio y un tiempo de terminacin. Estos tiempos determinan el tiempo de
terminacin del proyecto y el uso de recursos en el tiempo. El programa identifica
ciertas actividades crticas, las cuales, si se retrasan, causan que la terminacin
del proyecto tambin se retrase. Las actividades crticas pueden justificar un
mayor esfuerzo al estimar el tiempo y los recursos necesarios o incluso cambios
en la actividad misma, para reducir el costo o el tiempo de terminacin del
proyecto. El control supervisa el progreso de las actividades del proyecto y revisa
el plan segn lo que ocurre.

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye
un proyecto. Se considera que el proyecto est terminado cuando todas las
actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto
de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience
la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las
relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representacin grfica,
cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin
de una o ms actividades.
Consideremos un proyecto que consta de slo dos actividades A y B.
Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La
representacin grfica de este proyecto se muestra en la Figura 1. As, el nodo 2
representa la culminacin de la actividad A y el comienzo de la actividad B.



Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que
una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en
la Figura 2. En este caso, el nodo 3 representa que las actividades A y B se han
terminado, adems del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora
de las actividades B y C, la red quedara como se muestra en la Figura 3.



















Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecesin, se puede
construir una representacin grfica de acuerdo a las siguientes reglas:

1. El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que
parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.








2. El nodo terminal o final del proyecto debe representar el trmino de todas
las actividades incluidas en la red.









3. Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la red.
4. Dos nodos deben estar conectados por a lo ms un arco.

Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad
artificial o dummy que posee tiempo de duracin nulo. Por ejemplo, supongamos
que las actividades A y B son predecesoras de la actividad C y adems comienzan
al mismo tiempo. En este caso, una primera representacin podra ser la indicada
en la Figura 4. Sin embargo, la red de la Figura 4 viola la regla 4. Para corregir
este problema, se introduce una actividad artificial indicada con un arco
segmentado en la Figura 5. La red de la Figura 5 refleja el hecho de que la
actividad C tiene como predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros
casos, se deben agregar actividades artificiales para no violar la regla 3.







Para ilustrar la representacin de proyectos ms complejos, consideremos el
proyecto definido en el Cuadro 1. En este caso, dado que las actividades C y D
tienen los mismos predecesores es preciso incorporar una actividad artificial para
no violar la regla 3. La malla para el Ejemplo 1 se muestra en la Figura 6.







La numeracin de los nodos debe ser de tal forma que siempre una actividad
conecte un nodo de menor numeracin con uno de mayor identificacin en el
sentido de avance del proyecto.

























EL MTODO PERT
El PERT es un mtodo similar al CPM. La gran diferencia estriba en que los
tiempos de las actividades no son determinsticos, sino que tienen un
componente aleatorio. La versin original del PERT se basa en el conocimiento,
para cada actividad, de tres estimaciones de su duracin:

La estimacin ms probable (m) que es la estimacin ms realista de la
moda de la distribucin de la probabilidad para el tiempo de la actividad.

La estimacin optimista (a) procura ser el tiempo poco probable pero
posible si todo sale bien, o sea, una estimacin de la cota inferior de la
distribucin de probabilidad

La estimacin pesimista (b) se basa en una estimacin poco probable
de que todo vaya mal. Es decir, una estimacin de la cota superior
de la distribucin de probabilidad.

Para poder operar y calcular el tiempo total mnimo del proyecto, necesitamos
conocer el valor esperado y la varianza de cada una delas actividades. Se
supone en general que la dispersin entre a (el valor ms optimista) y b (el
ms pesimista) es de 6 desviaciones estndar, es decir 6 = b a. Por lo tanto,
la varianza del tiempo de cada actividad es:



Esta suposicin se basa en que las colas de muchas distribuciones de
probabilidad estn a 3 desviaciones estndar de la media, y por lo tanto las colas
estn a 6 desviaciones estndar.

Por otro lado, tambin se tiene que conocer qu tipo de distribucin de
probabilidad sigue el tiempo de las actividades. En general, se asume que los
tiempos siguen una distribucin Beta. Este tipo de distribucin tiene un rango
entre dos valores a y b determinados y representa la variabilidad dentro de
este rango. La distribucin tiene la forma siguiente:



Y el tiempo esperado de cada actividad se obtiene de la siguiente forma:



Para poder calcular el tiempo esperado mnimo del proyecto y la probabilidad
de que el proyecto finalice en una fecha determinada necesitamos que se
cumplan las condiciones siguientes:

Que los tiempos de las actividades sean variables aleatorias
estadsticamente independientes, es decir, que el punto de distribucin
en que ocurra el tiempo de una actividad en particular no influya en
el punto de su distribucin en que los tiempos de otras variables
ocurrirn.
Que la ruta crtica siempre requiera un tiempo mayor total que
cualquier otra trayectoria.
Que la distribucin de probabilidad del tiempo del proyecto sea
(aproximadamente) una distribucin normal.

Esta ltima hiptesis se basa en que la distribucin de probabilidad de una
suma de muchas variables aleatorias independientes es aproximadamente normal
bajo una amplia variedad de condiciones.

Una vez conocido el tiempo esperado para cada una de las actividades, se utiliza
ste en el CPM para obtener el camino crtico y las actividades crticas. Una
vez se saben estas, si sumamos sus tiempos medios, obtenemos el tiempo
medio mnimo esperado del proyecto.
Tambin obtenemos la varianza del tiempo medio mnimo sumando las
varianzas de las actividades crticas. En caso de que haya varios caminos
crticos, se escoge aquel con la mayor varianza total.

Para saber que la probabilidad de que un proyecto se realice en la fecha D,
tenemos que buscar la media y desviacin estndar en base a las Tablas (0,1) de
la distribucin normal. Si Z es una variable aleatoria normal (0,1), tenemos que
calcular la frmula siguiente:



Y consultar el valor de la probabilidad correspondiente en una Tabla de la normal.

Ejemplo de PERT:

Supongamos el proyecto siguiente:


Primer paso: encontrar el tiempo medio esperado y la varianza de cada actividad.





Segundo paso: encontrar el camino crtico. La red del proyecto es la siguiente



Y el CPM se representa en la tabla siguiente:



El camino crtico del proyecto es B - D- H - J y el tiempo medio esperado
es de 19 semanas y su varianza es igual a 4,33.

Supongamos que queremos calcular la probabilidad de que el proyecto finalice en
20 das. Tendremos que:



Por lo tanto, y despus de consultar una tabla Normal (0,1) hay una
probabilidad de 68,44% de que el proyecto finalice en un periodo de 20 das.




Planificacin de Recursos: Tiempo-Costo

Como hemos visto hasta ahora, tanto el CPM como el PERT se dedican
bsicamente a gestionar el tiempo relacionado con la ejecucin de cada una
de las actividades que componen el proyecto. Sin embargo, a veces los tiempos
de las actividades se ven afectados por la cantidad recursos que empleamos
en su ejecucin. Por lo tanto, existe un intercambio entre el tiempo de
ejecucin del proyecto y el costo de realizarlo. Aqu supondremos que esta
relacin es lineal, como muestra la figura siguiente:


En este caso, la pregunta que intentamos resolver es la siguiente: Qu
tiempos de actividad conviene elegir para que se produzca el tiempo
deseado de terminacin del proyecto con un costo mnimo? Para poder
responder a esta pregunta, necesitamos conocer la informacin siguiente de
cada actividad:

Tiempo de ejecucin normal, T
n
Costo de ejecucin normal C
n

Tiempo de ejecucin acelerada T
a

Costo de ejecucin acelerada C
a

Tenemos que la relacin [C
a
-C
n
]/[T
a
-T
n
] representa la pendiente de la recta del
grafico anterior. En otras palabras, en cuando se reduce el costo si incrementamos
el tiempo de ejecucin de una unidad. Es decir, el costo marginal del tiempo. Esta
relacin es muy til conocerla para las actividades crticas. Esto es debido a que,
como vimos anteriormente las actividades crticas son las que determinan el
tiempo mnimo de ejecucin del proyecto. Un pequeo retraso en una de ellas
provoca inexorablemente un aumento del tiempo de ejecucin, y al contrario, si
ponemos ms recursos en las actividades crticas, su tiempo de ejecucin puede
reducirse y con ello se podra realizar el proyecto en un tiempo menor.
En general primero se realiza el CPM con los tiempos normales de las actividades
para obtener el camino crtico. La duracin mnima del proyecto y el costo total
normal. Una vez se obtienen estos datos, se fija un objetivo de reduccin del
tiempo de ejecucin del proyecto. Si existe un nico camino crtico, se escoge la
actividad del camino critico que tiene le cost marginal ms pequeo para
acelerarla. Cuando hay ms de un camino crtico, si queremos acelerar el
proyecto, para cada camino reducimos la actividad con el menor costo marginal
hasta conseguir el objetivo de reduccin.

Supongamos el proyecto siguiente:


En condiciones normales, el proyecto tiene una duracin de 18 das y un costo de
580. El camino crtico es (1,2), (2,5). Ahora aplicamos la regla de reduccin de
tiempos escogiendo las actividades crticas que tienen un costo marginal menor.
Reducir la duracin de la actividad (1,2) en 2 unidades: duracin = 16 y
costo = 680
Reducir la actividad (2,5) en 4 unidades: duracin = 12 y costo =920
Debido a estas reducciones ha aparecido un camino crtico nuevo (1,3),
(3,4), (4,5).
Reducir la duracin de las actividades (2,5) y (4,5) en una unidad: duracin
= 11 y costo = 990

En este punto ya no podemos realizar ms reducciones, ya que todas las
actividades de los caminos crticos han llegado a su lmite de reduccin.
La ruta crtica de las actividades de un proyecto se refiere a la secuencia de
actividades que constituyen la cadena ms larga en trminos del tiempo necesario
para terminarlas. Si alguna de las actividades de la ruta crtica se demora,
entonces el proyecto entero se retrasar. La meta central de las tcnicas del CPM
es determinar la informacin de cada actividad del proyecto para programarla. Las
tcnicas calculan el momento en que una actividad debe empezar y terminar, as
como si la actividad forma parte de la ruta crtica o no.

MTODO DE LA RUTA CRTICA (CPM)
Se trata de un procedimiento para programar un proyecto. En este caso, se utiliza
un nico estimado de tiempo, porque se supone que se conocen los tiempos de la
actividad. Se programar un proyecto muy sencillo para demostrar el enfoque
bsico.
Piense que le han dejado una tarea de grupo que requiere decidir si se debe
invertir en una compaa o no. Su profesor ha sugerido que hagan el anlisis
siguiendo cuatro pasos:
a) Escoger una compaa.
b) Conseguir el informe anual de esa compaa y hacer un anlisis de
proporciones.
c) Reunir datos tcnicos del precio de las acciones y crear grficas.
d) Revisar individualmente los datos y tomar una decisin en equipo respecto
a comprar las acciones o no.
Las cuatro personas de su grupo deciden que el proyecto se puede dividir en las
cuatro actividades que ha sugerido el profesor. Deciden que todos los miembros
del equipo deben participar en la seleccin de la compaa y que esta actividad
debe quedar terminada en una semana. Todos se reunirn al trmino de la misma
para decidir cul compaa considerar el grupo. En esa junta, el grupo se dividir:
dos personas sern encargadas del informe anual y el anlisis de proporciones, y
las otras dos reunirn los datos tcnicos y crearn las grficas. Su grupo estima
que conseguir el informe anual y hacer el anlisis de proporciones les tomar dos
semanas y que reunir los datos del precio de las acciones y generar las grficas
les tomar una semana. Todos consideran que los dos grupos pueden trabajar de
forma independiente. Por ltimo, acuerdan que el equipo se reunir para tomar la
decisin de compra. Antes de reunirse, quieren tomar una semana para que cada
miembro del equipo pueda revisar todos los datos.
Se trata de un proyecto sencillo, pero servir para demostrar el enfoque. A
continuacin se presentan los pasos correspondientes.
1. Identifique cada una de las actividades que se desempearn en el
proyecto y estime el tiempo que tomar concluir cada actividad. Esto
es sencillo, dada la informacin que ha proporcionado el profesor. Las
actividades se identifican como A(1), B(2), C(1) y D(1). El nmero se refiere
a la duracin esperada de la actividad.

2. Determine la secuencia requerida de las actividades y construya una
red que refleje las relaciones precedentes. Un camino fcil para hacerlo
es identificar primero los precedentes inmediatos asociados a una
actividad. Los precedentes inmediatos se refieren a las actividades que se
deben terminar justo antes de otra actividad. Es preciso terminar la
actividad A para que puedan empezar la actividad B y la C. Es necesario
terminar la B y la C para que pueda empezar la D. La tabla siguiente
representa lo que se sabe hasta aqu.







ste es un diagrama que describe las relaciones precedentes.








3. Determine la ruta crtica. Considere cada secuencia de actividades que se
ejecuta de principio a fin del proyecto. En el proyecto sencillo hay dos rutas:
A-B-D y A-C-D. La ruta crtica es aquella donde la suma de los tiempos de
las actividades es la ms larga. A-B-D tiene una duracin de cuatro
semanas y A-C-D tiene una de tres semanas. Por lo tanto, la ruta crtica es
A-B-D. Si alguna actividad dentro de la ruta crtica se demora, entonces el
proyecto entero se retrasar.
4. Determine el inicio/final ms prximo o el inicio/final ms lejano del
programa. A efecto de programar el proyecto, encuentre cundo debe
iniciar cada actividad y cundo debe quedar terminada. En el caso de
algunas actividades de un proyecto puede haber cierto margen para el
momento en que las actividades pueden iniciar o terminar y se llama
holgura de tiempo de una actividad.








Tomando cada actividad del proyecto, se calculan cuatro puntos de tiempo: el
inicio ms prximo, el final ms prximo, el inicio ms lejano y el final ms lejano.
El inicio ms prximo y el final ms prximo se refieren a lo ms pronto que puede
iniciar o terminar una actividad. Por otro lado, el inicio ms lejano y el final ms
lejano se refieren a lo ms tarde que puede iniciar o terminar una actividad. La
diferencia entre el tiempo del inicio ms lejano y el inicio ms prximo es la
holgura de tiempo. Para que todo lo anterior quede claro, se colocan estos
nmeros en lugares especiales en torno a los nodos que representan cada una de
las actividades de la red del diagrama, como se muestra al lado.

Para calcular los nmeros, empiece al principio de la red y avance hasta llegar al
final, calculando los nmeros correspondientes al inicio ms prximo y el final ms
prximo. Empiece a contar en el periodo actual, llamado periodo 0. La actividad A
tiene un inicio ms prximo de 0 y un final ms prximo de 1. El inicio ms
prximo de la actividad B es el final ms prximo de A, o 1. Asimismo, el inicio
ms prximo de C es 1. El final ms prximo de B es 3 y el final ms prximo de C
es 2. Ahora considere la actividad D. sta no puede iniciar hasta que B y C estn
terminadas. Dado que B no puede quedar terminada hasta 3, D slo podr iniciar
en ese tiempo. Por lo tanto, el inicio ms prximo de D es 3 y su final ms prximo
es 4. Ahora el diagrama luce as:








Para calcular los tiempos del inicio y el final ms lejanos, empiece por el final de la
red y avance hacia el principio. Parta de la actividad D. Lo antes que se puede
realizar es en el tiempo 4 y, si no se desea retrasar la conclusin del proyecto, se
debe establecer el final ms lejano en 4. Con una duracin de 1, lo ms tarde que
puede iniciar D es 3. Ahora considere la actividad C. sta debe estar terminada
para el tiempo 3 de modo que D pueda iniciar, por lo tanto el tiempo de la
conclusin ms lejana de C es 3 y su tiempo de inicio ms lejano es 2. Advierta la
diferencia entre los tiempos de inicio ms prximos y los ms lejanos, y el tiempo
de terminacin. Esta actividad tiene una holgura de tiempo de una semana. La
actividad B debe estar terminada para el tiempo 3 de modo que D pueda iniciar,
por lo cual su tiempo de terminacin ms alejado es 3 y su tiempo de inicio ms
alejado es 1. En B no hay margen de tiempo. Por ltimo, la actividad A debe estar
terminada para que B y C puedan iniciar. Como B debe iniciar antes que C y A
debe quedar terminada a tiempo para que B inicie, el tiempo del final ms alejado
de A es 1. Por ltimo, el tiempo del inicio ms alejado de A es 0. Advierta que las
actividades A, B y D no tienen margen de tiempo. La red final luce como se
muestra a continuacin.









Limitaciones del CPM

El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios
con incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto. Para
menos proyectos de la rutina hay ms incertidumbre en los tiempos de la
terminacin, y lmites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del
CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del
PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada
actividad.

Ejemplo: mtodo de la ruta critica

Muchas compaas que han tratado de entrar en el mercado de las computadoras
notebook han fracasado. Suponga que su empresa piensa que existe una enorme
demanda en ese mercado porque los productos existentes no han sido diseados
correctamente. Son demasiado pesados, demasiado grandes o demasiado
pequeos como para tener teclados de tamao estndar. La computadora que
usted desea ser lo bastante pequea como para cargarla en el bolsillo de una
chaqueta en caso necesario. El tamao ideal no pasar de 591/2 1 pulgadas,
con un teclado plegable. No pesar ms de 15 onzas y tendr pantalla de cristal
lquido (LCD), un micro drive de disco y una conexin inalmbrica. As, le resultar
atractiva a los empresarios que viajan, pero podra tener un mercado mucho ms
amplio, inclusive entre los estudiantes. Su precio estar en la banda de 175-200
dlares.
As pues, el proyecto consiste en disear, desarrollar y producir un prototipo de
esta pequea computadora.
Dados los veloces cambios de la industria de las computadoras, es fundamental
llegar al mercado con un producto de este tipo en menos de un ao. Por lo tanto,
el equipo del proyecto cuenta con unos ocho meses (35 semanas) para producir el
prototipo.

SOLUCIN
El primer encargo del equipo del proyecto es elaborar una grfica de la red del
proyecto y estimar la probabilidad de terminar el prototipo de la computadora en
un plazo de 35 semanas. En seguida aparecen los pasos para elaborar la red.
1. Identifique las actividades. El equipo del proyecto decide que las
actividades siguientes son los elementos principales del proyecto: diseo de
la computadora, construccin del prototipo, pruebas del prototipo,
especificacin de los mtodos (resumidos en un informe), estudios de
evaluacin del equipo automtico de montaje, un informe del estudio del
equipo de montaje y un informe final que resuma todos los aspectos del
diseo, el equipo y los mtodos.
2. Construya la red y la secuencia de las actividades. Con base en una
charla con el personal, el gerente del proyecto prepara la tabla de
precedentes y la secuencia de la red que muestra la ilustracin. Cuando
construya una red, asegrese de que las actividades estn en el orden
adecuado y que conserva la lgica de sus relaciones. Por ejemplo, sera
ilgico tener una situacin en la cual el hecho A precede al hecho B, el B
precede al C y el C precede al A.

















3. Determine la ruta crtica. La ruta crtica es la secuencia ms larga de
actividades conectadas a lo largo de la red y se define como la ruta sin
margen de tiempo alguno. Esta red tiene cuatro rutas diferentes: A-C-F-G,
A-C-E-G, A-B-D-F-G y AB-D-E-G. La longitud de estas rutas es de 38, 35,
38 y 35 semanas. Advierta que este proyecto tiene dos rutas crticas
diferentes, lo cual indicara que la administracin de este proyecto puede
ser bastante difcil. El clculo de los programas de inicios ms prximos y
ms lejanos proporciona ms informacin respecto a la posible dificultad
para concluir el proyecto a tiempo.


DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.

PERT
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.
CPM
Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se
conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar
y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen
esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de
la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.



































CONCLUSIN


Los mtodos PERT y CPM permiten obtener mucha informacin importante para
la planificacin y control de grandes proyectos. Debido a su aplicacin en
situaciones reales, la gestin de proyectos es una de las reas ms importantes
de los mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en la industria, en los
servicios y en la formacin de profesionales, una de las principales razones de su
xito es la facilidad de obtener diferentes escenarios de un proyecto y de
actualizarlo a lo largo de su ejecucin.































BIBLIOGRAFA

RICHARD B. CHASE, F. ROBERT JACOBS, NICHOLAS J. AQUILANO.
Administracin de operaciones. Duodcima edicin. Mxico, D.F. McGraw
Hill 2009. 800 pg.

DANIEL SIPPER, ROBERT L. BULFIN, JR. Planeacin y control de la
produccin. Primera edicin. Mxico, D.F. McGraw Hill 1998. 657 pg.

Administracin y gestin de proyectos con PERT CPM. Tomado de:
http://uplamcdn.files.wordpress.com/2009/04/libro-cap-07.pdf. Consultado
26 de febrero de 2014.

Fundamentos de investigacin de operaciones, CPM y PERT. Tomado de:
http://www.alumnos.inf.utfsm.cl/~vpena/ramos/ili292/apuntes/pert_s2_2004.
pdf. Consultado 26 de febrero de 2014.