MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR INTERNO

FACTOR CRITICO
FORTALEZAS
Amplia lnea de canales atravez de la cobertura de su red de 835 sucursales y 3449 cajeros electrnicos
Lder en el sector financiero gracias a la excelente calidad de sus cartera en un 93% como A y un 2% en B
Banco lider en el pais gracias a sus activos que ascienden a 88 billones de Pesos colombianos y un patrimonio de 12 billones col
Amplia cobertura de su red de servicios mediante la segmentacion de su mercado en personal, mipymes, empresas y gobierno.
Amplia participacion el mercado financiero colombiano que asciende al 24.7%
Las sinergias entre las filiales del grupo permiten generar economas de escala y ventajas competitivas
FACTOR CRITICO
DEBILIDADES
Falta en la estandarizacin de todos los procesos tecnolgicos, terminada la fusin entre Conavi, Corfinsura y Bancolombia
Carencia de una fuerza de ventas con capacidad de ofrecer integralmente los productos del banco(falta de capacitacion al staff de bancolombia)
Menor eficiencia en sus gastos frente a sus pares
Rentabilidad menor que la de sus pares
TOTAL
PONDERACIO
N
EVALUACIO
N
RESULTAD
O
12% 3 0.36 Cuntos municipios cubren? Falta cuantificar para saber si de verdad es realmente "amplia" la red de distribucin como dicen.
12% 3 0.36 Ojo con la ortografa!!! Y cmo soportamos la afirmacin del posicionamiento? Decir que es "fuerte" es un supuesto de ustedes. Deben soportarlo en algn dato o hecho real.
15% 4 0.60 Segn quin? Qu cifras soportan esto?
8% 3 0.24 Qu nivel de cobertura tienen? Cules son las cifras?
8% 3 0.24 Cunto es "amplia"? Ojo porque en estos ejercicios, hablar de "amplia" no da ningn indicio sobre la verdadera dimensin de lo que se est referenciando.
9% 3 0.27 Y cmo diferencian esto de la fortaleza 3?
0.00 No es clara la fortaleza.
EVALUACIO
N
RESULTAD
O
8% 1 0.08
8% 2 0.16 Nuevamente. Cmo cuantifican esto? "bajo" no es una unidad de medida.
10% 1 0.10 No es nada clara esta debilidad
10% 2 0.20 Y de cunto es la rotacin de personal? Cul es el porcentaje? Y quin estableci que esa era la causa? Si no se soporta bien, es una especulacin.
0.00 Cules riesgos? Suena ms a amenaza (factor externo) que a debilidad (factor interno)
0.00
0.00
100% 2.61
Cuntos municipios cubren? Falta cuantificar para saber si de verdad es realmente "amplia" la red de distribucin como dicen.
Ojo con la ortografa!!! Y cmo soportamos la afirmacin del posicionamiento? Decir que es "fuerte" es un supuesto de ustedes. Deben soportarlo en algn dato o hecho real.
Cunto es "amplia"? Ojo porque en estos ejercicios, hablar de "amplia" no da ningn indicio sobre la verdadera dimensin de lo que se est referenciando.
Nuevamente. Cmo cuantifican esto? "bajo" no es una unidad de medida.
Y de cunto es la rotacin de personal? Cul es el porcentaje? Y quin estableci que esa era la causa? Si no se soporta bien, es una especulacin.
Cules riesgos? Suena ms a amenaza (factor externo) que a debilidad (factor interno)
Ojo con la ortografa!!! Y cmo soportamos la afirmacin del posicionamiento? Decir que es "fuerte" es un supuesto de ustedes. Deben soportarlo en algn dato o hecho real.
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR EXTERNO
FACTOR CRITICO
OPORTUNIDADES
Expansin estratgica a Per y chile soportada por la estructuracin de MILA
Diversificacin de activos e ingresos a nivel internacional por medio del portafolio de servicios financieros de sus filiales (panam, Islas Caimn, puerto rico y Miami)
Lanzamiento de los proyectos gubernamentales como "la banca de las oportunidades"
Desarrollo de productos financieros especializados de alto valor agregado para clientes locales e internacionales segn el perfil del cliente
Expansin internacional que permite diversificar el riesgo del pas
FACTOR CRITICO
AMENAZAS
Las altas tasas de crecimiento en la cartera de consumo aumentan la exposicin del banco a las consecuencias de un eventual deterioro del mercado laboral colombiano
Fuerte competencia por mrgenes en cartera comercial
La importancia sistmica del banco en Colombia lo hace vulnerable a fluctuaciones macroeconmicas adversas
El recrudecimiento de la crisis de la deuda europea podra afectar la valoracin de la deuda pblica
Inestabilidad en la plataforma tecnolgica que pudiera generar riesgos reputaciones
TOTAL
PONDERACIO
N
EVALUACIO
N
RESULTAD
O
15% 4 0.60
12% 3 0.36
12% 2 0.24
8% 2 0.16 Esta es una fortaleza, no una oportunidad.
9% 2 0.18 No es claro. Parece ser una estrategia aprovechando una fortaleza, pero no parece ser una oportunidad.
0.00
0.00 Este ser el resultado, cul es la oportunidad?
PONDERACIO
N
EVALUACIO
N
RESULTAD
O
Deben ser 5 factores. Solo hay 4, ojo!
8% 4 0.32 No es clara la amenaza, deben ser ms claros.
8% 3 0.24 En cunto es la reduccin? O cul ha sido la reduccin histrica en el ltimo ao?
9% 3 0.27
10% 3 0.30 Esta amenaza est inscrita dentro de la anterior. No pueden poner dos amenazas en la cual una incluye a la otra.
9% 2 0.18
0.00
0.00
100% 2.85
No es claro. Parece ser una estrategia aprovechando una fortaleza, pero no parece ser una oportunidad.
En cunto es la reduccin? O cul ha sido la reduccin histrica en el ltimo ao?
Esta amenaza est inscrita dentro de la anterior. No pueden poner dos amenazas en la cual una incluye a la otra.
1
2
3
4
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
ESTRATEGIA Estrategia 1
FACTORES CA CT
E
DEBILIDADES
Falta en la estandarizacin de todos los procesos tecnolgicos, terminada 1 4 4
Carencia de una fuerza de ventas con capacidad de ofrecer integralmente 2 4 4
Menor eficiencia en sus gastos frente a sus pares 1 3 3
Rentabilidad menor que la de sus pares 2 3 2
FORTALEZAS
Amplia lnea de canales atravez de la cobertura de su red de 835 3 3 2
Lder en el sector financiero gracias a la excelente calidad de sus cartera 3 4 3
Banco lider en el pais gracias a sus activos que ascienden a 88 billones de 4 4 1
Amplia cobertura de su red de servicios mediante la segmentacion de su 3 4 1
Amplia participacion el mercado financiero colombiano que asciende al 3 4 2
Las sinergias entre las filiales del grupo permiten generar economas de 2 3 2
OPORTUNIDADES
Expansin estratgica a Per y chile soportada por la estructuracin de 4 3 4
Diversificacin de activos e ingresos a nivel internacional por medio del 3 3 2
Lanzamiento de los proyectos gubernamentales como "la banca de las 2 2 2
Desarrollo de productos financieros especializados de alto valor agregado 2 4 2
Expansin internacional que permite diversificar el riesgo del pas 3 3
AMENAZAS
Las altas tasas de crecimiento en la cartera de consumo aumentan la 4 2 3
Fuerte competencia por mrgenes en cartera comercial 3 2 3
La importancia sistmica del banco en Colombia lo hace vulnerable a
fluctuaciones macroeconmicas adversas 3 3 3
El recrudecimiento de la crisis de la deuda europea podra afectar la
valoracin de la deuda pblica 3 2 2
Inestabilidad en la plataforma tecnolgica que pudiera generar riesgos
reputaciones 3 4
totales 52
Estrategia 2
CA CT
4 4
4 4
3 4
3 4
2 2
2 3
2 2
2 2
2 2
2 3
1 4
1 3
2 2
4 3
3 3
1 2
2 1
1 3
2 2
3 4
57
MATRIZ DEL PERFIL DE COMPETENCIA
FACTOR CRITICO DE XITO PONDERACION Bancolombia bbva Citibank
CALIFICACION TOTAL CALIFICACION TOTAL CALIFICACION
PRECIOS 20% 2 0.4 2 0.4 4
SERVICIO AL CLIENTE 20% 1 0.2 2 0.4 4
DIVERSIDAD DE PORTAFOLIO 18% 4 0.7 2 0.4 2
COBERTURA A NIVEL NACIONAL 22% 4 0.9 2 0.4 1
POSICION FINANCIERA 20% 4 0.8 3 0.6 4
Tegnologia 3 0.0 2 0.0 4
100% 3.0 2.2
Daviviend
a
TOTAL CALIFICACION TOTAL CALIFICACION TOTAL
0.8 3 0.6 0.0
0.8 2 0.4 0.0
0.4 3 0.5 0.0
0.2 3 0.7 0.0
0.8 3 0.6 0.0
0.0 3 0.0 0.0
3.0 2.8 0.0
MATRIZ INTERNA - MATRIZ EXTERNA
INFORMACION PARA LA MATRIZ MIME
X
MEFE
2.85
1.00
2.85
MATRIZ INTERNA - MATRIZ EXTERNA
Y
MEFI
1.00
2.61
2.61
INFORMACION PARA LA GRAFICA DE PEEA
DETERMINACION VENTAJA COMPETITIVA
0.0
#DIV/0!
CLIMA
0.0
#DIV/0!
FORT INDUSTRIA
0.0
#DIV/0!
FORT FINANCIERA
0.0
#DIV/0!
PUNTOS
X Y
FF/CN VC/FI
VENTAJA COMPETITIVA (VC) #DIV/0! 0.00
CLIMA NEGOCIO - RIESGO PAIS ( CN - RP) 0.00 #DIV/0!
FORTALEZAS INDUSTRIA - ATRACTIVO SECTOR ( FI-AS) #DIV/0! 0.00
FORTALEZA FINANCIERA (FF) 0.00 #DIV/0!
#DIV/0! #DIV/0!
TOTAL
PROMEDIO
TOTAL
PROMEDIO
TOTAL
PROMEDIO
TOTAL
PROMEDIO
FACTORES SI NO PARCIALMENTE
ANALISIS %
SI 0 ####
NO 0 ####
PARCIALMENTE 0 ####
0
0
1
1
Series1
Series2
MATRIZ DOFA
1
2
3
4
5
6
7
OPORTU
NIDADES
1
Expansin estratgica a Per y
chile soportada por la
estructuracin de MILA
2
Diversificacin de activos e
ingresos a nivel internacional por
medio del portafolio de servicios
financieros de sus filiales
(panam, Islas Caimn, puerto
3
Lanzamiento de los proyectos
gubernamentales como "la banca
de las oportunidades"
4
Desarrollo de productos
financieros especializados de alto
valor agregado para clientes
locales e internacionales segn el
perfil del cliente
5
Expansin internacional que
permite diversificar el riesgo del
pas
6
0
7
0
AMENAZ
AS
1
Las altas tasas de crecimiento en
la cartera de consumo aumentan
la exposicin del banco a las
2
Fuerte competencia por
mrgenes en cartera comercial
3
La importancia sistmica del
banco en Colombia lo hace
vulnerable a fluctuaciones
macroeconmicas adversas
4
El recrudecimiento de la crisis de
la deuda europea podra afectar la
valoracin de la deuda pblica
5
Inestabilidad en la plataforma
tecnolgica que pudiera generar
riesgos reputaciones
6
0
7
0
DEBILIDADES
Falta en la estandarizacin de todos los
procesos tecnolgicos, terminada la fusin
1
Carencia de una fuerza de ventas con
capacidad de ofrecer integralmente los
2
Menor eficiencia en sus gastos frente a sus
pares
3
Rentabilidad menor que la de sus pares
4
0
5
0
6
0
7
POSICION (DO)
se debe captar y hacer permanecer a los empleados mas
capaces y con las mejores aptitudes se deben incentivar
internamente y rotar en las distintas oficinas de bancolombia a
nivel nacional o internacional
D4 C1
bancolombia no solo consolida expectativas de crecimiento a
nivel local si no tambien en centro america y el caribe debido al
desarrollo y consolidacion que esta teniendo el sistema
financiero en estas regiones.lo anterior se traduce en la
capacidad de captar nuevos clientes mas rentables,generando
importantes niveles de rentabilidad a futuro.asi mismo,la
estrategia de banca universal,buscando ofrecer una amplia
capacitar en las ventas a sus funcionarios mediante los
recursos tecnologicos equipar a sus funcionarios para darle
fuerza a los productos financieros especializados para los
clientes internos y externos y productos del banco D3 D5 C4
POSICION (DA)
apartir del 2008 la superintendencia
financiera habilito a los bancos para
realizar operciones de
leasing,generando la fusion de varias
entidades,en el 2010 algunas
compaias de financiamiento comercial
en busca de fortalecer su participacion
en el mercado y se han covertido en
bancos con la incursion de
otros,bancolombia sabe que para los
proximos aos esta tendencia
continuara,el efecto de esta condicion
sera un mercado mas competido en
donde los factores de tasas de interes
,fuente de fondeo e indicadores de
eficiencia,jugaran un papel relevante
para contrarrestar la disminucion en
niveles de rentabilidad,que preenta un
mercado ,con mayor numero de
jugadores C5 C3 A C4 A
La exposicin de las acciones de bancolombia en el mercado
americano, la economa actual, la economa europea pueden
ocasionar variaciones en sus precios la idea es desarrollar
metodologas internas, para identificar medir, controlar y
comunicar los diferentes tipos de riesgos como tasas de
cambio, tasas de inters y vertibilidad engranndose con los
FORTALEZAS
Altos estandares de gobierno corporativo
Lder en el sector financiero gracias a la
excelente calidad de sus cartera en un 93%
Banco lider en el pais gracias a sus activos
que ascienden a 88 billones de Pesos
Amplia cobertura de su red de servicios
mediante la segmentacion de su mercado en
Amplia participacion el mercado financiero
colombiano que asciende al 24.7%
Las sinergias entre las filiales del grupo
permiten generar economas de escala y
0
POSICION (FO)
aprovechar su good will que tiene actualmente con el fin de
reforzar y aprovechar al maximo su portafolio de servicios
expandiendose a nuevos mercados por medio de la
inplementacion de nuevas oficinas de distribucion de servicios
con su amplia base de cliente y filiales mila vs panama ,miami
,islas caiman,chile ,peru)F5 C1 C2
bancolombia ha diseado una estrategia de responsabilidad
corporativa que complementa su gestion operativa en los
municipios de colombia y demas paises en los que se hace
presencia 3 lineas predominantes social,economica y ambiental
fomentar educacion financiera en nios y adolescentes
,enseandoles a manejar los recursos y servicios
financieros,fortalecer su presencia en sitios vulnerables para
el grupo bancolombia cuenta con mecanismos que le permiten
la participacion activa de sus accionistas y demas grupos de
interes en la toma de decisiones de alta relevancia para la
organizacin ,en el ao 2008 actualizo su codigo de buen
gobierno a travez del cual se establcen los canales de
POSICION (FA)
El desarrollo de los mercados de capitales y la apertura
econmica han abierto las puertas para que las compaas
aprovechen los beneficios que ofrecen fuentes de financiacin
o de inversin diferentes a los tradicionales, sin embargo ,estas
alternativas pueden implicar riesgos, el uso de swaps de tasa de
inters y tipo de cambio pueden gestionarlo.la actual coyuntura
econmica ha hecho que los beneficios obtenidos por las
compaas en pases emergentes mediante el acceso a
mercados internacionales traigan consigo una mayor
incertidumbre sobre su desempeo financiero futuro, dada la
volatibilidad que hoy presentan las variables de mercado, por
esto es de vital importancia para las empresas colombianas
contar con los instrumentos financieros adecuados para la
gestin de riesgos de mercado, basta con tener un buen
conocimiento y hacer un uso pertinente de los diferentes
productos derivados para reconocer en ellos los grandes
beneficios que ofrecen en la implementacin de una estrategia
de gestin de riesgos financieros, segn la definicin de la
superintendencia, un swap es un contrato entre dos partes
mediante el cual se establece la obligacin bilateral de
intercambiar una serie de flujos por un periodo de tiempo
determinado y en fechas preestablecidas se puede pactar un
swap de tasa de inters IRS por sus siglas en ingles en el cual
se intercambian flujos referidos a distintas tasas de inters, pero
calculados sobre montos nominales en una misma moneda, un
swap de divisas CCS por sus siglas en ingles, en el cual se
intercambian flujos sobre montos nominales denominados en
distintas monedas y necesariamente referidos a distintas tasas
de inters, los swaps son negociados en el mercado mostrador
OTC por sus siglas en ingles, en el cual los productos se
transan por fuera de sistemas negociacin de valores y sus
caractersticas financieras son definidas entre las partes, el
mercado de derivados a nivel mundial alcanzo un volumen
nominal negociado de USD 615 trillones, en el cual los
derivados de tasa de inters y tipo de cambio representaron el
73% y el 8% respectivamente. entre estos los IRS alcanzaron
En muchas economas a nivel mundial el arrendamiento operativo ha
permitido el florecimiento de las empresas que tienen la necesidad de
disponer de medios eficientes para adquirir el uso de los activos
necesarios para sus negocios, la gran mayora de empresas han basado
su funcionamiento en el flujo de caja, los cuales les genera la necesidad
de disponer de medios eficientes para realizar las inversiones requeridas
ESTRATEGIAS GENERICAS
NUM ESTRATEGIA
1 INTEGRACION HACIA ADELANTE
2 INTEGRACION HACIA ATRS
3 INTEGRACION HORIZONTAL
4 PENETRACION EN EL MERCADO
5 DESARROLLO DEL MERCADO
6 DESARROLLO DE PRODUCTO
7 DIVERSIFICACION CONCENTRICA
8 DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADO
9 DESPOSEIMIENTOS
10 FUSION
11 LIQUIDACION
12 ASOCIACION
13 MIXTAS
14 ADQUISICION
DEFINICION SI
ADQUIRIR LA POSESION DE LOS DISTRIBUIDORES Y/O
DETALLISTAS
ADQUIRIR LOR PROVEEDORES ESTRATEGICAS
ADQUIRIR LA COMPETENCIA
TRATAR DE CONSEGUIR UNA MAYOR PARTICIPACION EN EL
MERCADO PRA LOS PRODUCTOS O SERVICIOS ACTUALES EN
LOS SEGMENTOS NUEVOS
INTRODUCIR PRODUCTOS O SERVICIOS PRESENTES EN ZONAS
GEOGRFICAS DIFERENTES O EN SEGMENTOS NUEVOS
MEJORAR O MODIFICAR LOS PRODUCTOS ACTUALES PARA
MANTENERLES EN EL MISMO MERCADO
INTRODUCCION DE PRODUCTOS O SERVICIOS NUEVOS PERO
RELACIONADOS
ADQUISICION DE EMPRESAS NUEVAS RELACIONADAS O N CON
EL NUCLEO CENTRAL. SI SE RELACIONA CON EL NUCLEO
CENTRAL SE DENOMINA DIVERSIFICACION ARTICULADA.
VENDER UNA UEN O UNA PARTE DE ELLA VIA ACCIONARIA.
USUALMENTE SE OBSERVA EN CONCLOMERADOS O HOLDINGS.
VINCULACION CON OTRA ORGANIZACIN, PERDIENDO SU
IDENTIDAD LA FUSIONADA Y AMPLIANDO SU TAMAO LA QUE
FUSIONA VENTA TOTAL DE UNA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DE UN
HOLDING O CONGLOMERADO
ALIANZA ESTRATEGICA. USUALMENTE SE OBSERVA CUANDO
DOS ORGANIZACIONES SE UNEN PARA EXPLOTAR UN MERCADO.
LA UNION ES TEMPORAL, NINGUNA PIERDE SU IDENTIDAD Y
GENERAN SINERGIAS
MEZCLAS DE VARIAS ESTRATEGIAS GENRICAS PARA TRATAR
DE LOGRAR UN OBJETIVO, USUALMENTE COMPLEJO
ESTRATEGIA CONDUCENTE, EN LAS MAYORIA DE LOS CASOS A
COMPRAR ACCIONES ENTRE SOCIOS O A TERCEROS.
MATRIZ CALIFICACIN DEL POTENCIAL ESTRATGICO
ESTRATEGIAS
FACTORES
E
DEBILIDADES
1 1
2 2
3 1
4 2
5 0
6
7
8
FORTALEZAS
1 3
2 3
3 4
4 3
5 3
6 #REF!
7 #REF!
8
OPORTUNIDADES
1
Expansin estratgica a Per y chile soportada por
la estructuracin de MILA
4
2
Diversificacin de activos e ingresos a nivel
internacional por medio del portafolio de servicios
3
3
Lanzamiento de los proyectos gubernamentales
como "la banca de las oportunidades"
2
4
Desarrollo de productos financieros especializados
de alto valor agregado para clientes locales e
2
5
Expansin internacional que permite diversificar el
riesgo del pas
6
0
7
0
8
#REF!
AMENAZAS
1
Las altas tasas de crecimiento en la cartera de
consumo aumentan la exposicin del banco a las
4
2
Fuerte competencia por mrgenes en cartera
comercial
3
3
La importancia sistmica del banco en Colombia lo
hace vulnerable a fluctuaciones macroeconmicas
3
4
El recrudecimiento de la crisis de la deuda
europea podra afectar la valoracin de la deuda
3
5
Inestabilidad en la plataforma tecnolgica que
pudiera generar riesgos reputaciones
6
7
0
8
0
TOTALES
MATRIZ CALIFICACIN DEL POTENCIAL ESTRATGICO
Calificacin Resultado Calificacin Resultado Calificacin Resultado Calificacin
0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
#REF! #REF! #REF!
#REF! #REF! #REF!
0 0 0
0 0 0
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
#REF! #REF! #REF!
Resultado Calificacin Resultado Calificacin Resultado Calificacin Resultado
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
#REF! #REF! #REF! #REF!
#REF! #REF! #REF! #REF!
0 0 0 0
0 0 0 0
Estrategia 6 Estrategia 7 Estrategia 4 Estrategia 5
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
#REF! #REF! #REF! #REF!
MATRIZ O-E Genrico
OBJETIVOS
1 2
ESTRATEGIA
Redefinir la cultura
organizacional
Mejorar relaciones y
comunicaciones
stakeholders
x
x
x
x
3
Crecer ventas
x
x
x
MATRIZ O-E Estrategias Viables PUNTAJE 70
OBJETIVOS
I C A
ESTRATEGIA
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF! X
X X
#REF! X X
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!