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Management Industriel et Logistique

Plan :

Introduction (Historique du secteur industriel).

I-La fonction Industrielle et Logistique dans l’entreprise et concepts fondamentaux.

II- La gestion de la capacité. II- La gestion des flux. III- La prévision de la demande. IV- La gestion des stocks et des approvisionnements. V- Le calcul des besoins ( MRP-GPAO). VI- La gestion des Processus continus. VII- La gestion des processus discontinus. VIII- La gestion des projets. IX- La gestion des équipements. X- La Gestion et contrôle qualité.

XI- Le juste à temps.

XII- La logistique étendue ( Supply chain).

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Management Industriel et Logistique

Management Industriel et Logistique

Objectif :

appréhender les concepts de bases du management industriel et logistique.

Maîtriser les mécanismes élémentaires de la circulation des flux.

Maîtriser les principales méthodes employées pour assurer la gestion opérationnelle de la production.

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La fonction Industrielle et logistique dans

l’entreprise et concepts fondamentaux

Le management industriel:

Concerne un très vaste ensemble de domaines:

Conception des produits et des processus de production.

Gestion des technologies mise en œuvre.

Politique d’achat des matières premières et composants.

Politique de qualité à tous les niveaux.

Conception des systèmes de distribution.

Management des ressources humaines.

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La logistique :(Materials Management) Se préoccupe de la gestion des flux physiques des approvisionnements en matières premières jusqu’à la mise à disposition des produits finis aux clients sur le lieu d’achat ou de consommation. Trois grandes étapes :

Les approvisionnements.(Flux amont) La production (transformation) .(Flux interne) La distribution physique.(Flux aval)

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Structure et services de la logistique:

Deux schémas de base s’imposent:

La fonction gestion de production se dissocie de la gestion des flux amont et aval.

La fonction logistique intègre l’ensemble des flux externes et internes de l’entreprise.

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On retrouve toujours les services suivants:

Bureau d’études.

Bureau des méthodes.

Planification.

Ordonnancement et Lancement

Fabrication.

Maintenance.

Contrôle de qualité.

Manutentions.

Transport, Expéditions et Magasinage.

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Interaction de la fonction industriel et logistique avec les autres fonctions de l’entreprise:

Prév. Besoins Plan appro. Aspects logistiques

Chois fourn.

Markg-achat

Partenariat,

Ass- qualité

Achats

Appov.

Conception technique Industrialisation Management Technologie

Etudes

Dévelop.

Product.

Niveau de service Qualité, Coûts objet Politique de gamme Prévisions

Market.

Distribut.

Compta.

Contrôle

Plan direct. Gestion flux Stockage Ordonnancement Sous-trait.

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Budgets Coût std. Tableaux de bord Optimisation

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Personnel

Embauches

Horaires

Qualification

Motivation

Rémunération

Formation

Finance

Investissement

BFR

Trésorerie

Entreposage Traitement des

commandes

Transport

Après vente

La fonction Industrielle et logistique dans

l’entreprise et concepts fondamentaux

Les décisions relevant du management industriel et logistique se situent à deux niveau:

Niveau stratégique: Mise en place des moyens et choix des systèmes et principes de fonctionnement. Niveau opérationnel: Gestion des flux et fonctionnement du

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système.

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But d’une entreprise :

Satisfaire ses clients. Gagner de l’argent. Que désire le client :

Un bon produit. Livré à temps. Un prix raisonnable.

Pour cela: L’entreprise se dote des ressources. La mise en

œuvre de ces ressources constitue la fonction logistique

de l’entreprise.

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Concepts fondamentaux:

Le Modèle logistique :

Se compose de :

Produits entrant à l’entreprise(flux amont). Produits sortant transformé(flux aval). Ensemble des ressources nécessaire à la transformation.

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La fonction Industrielle et logistique dans

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Les ressources: ensemble des moyens nécessaires pour réaliser la transformation. Capacité d’une ressource: mesure de l’aptitude d’une ressource à traiter un flux.

Flux amont: acheté ou issu d’une opération précédente. Caractérisé par un débit moyen et un profil.

Flux aval: Produit transformé. Définit en fonction de la demande commerciale.

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Variété de la demande: la demande est beaucoup plus variée que les ressources. A noter : La logistique se développe pour traiter les

problèmes de variété et de complexité sans que le client n’en souffre et sans que les coûts n’atteignent des niveaux

prohibitifs. Aléas: dysfonctionnement et perturbation.

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Organisation des cellules logistiques: tient en compte de:

Décomposition en opérations élémentaires. Affectation des ressources aux opérations. Possible de choisir deux options d’affectation :

- Ressources groupées par technologie.

- Ressources groupées par produit.

A noter : La circulation du flux sur les cellules logistiques est quasi-continu. La régularité repose sur l’équilibre des cadences entre les cellules.

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Cycle de production, volume d’encours et délai de livraison:

Cycle de production: temps séparant l’entrée des matières premières de la sortie des produits finis. On cherche à réduire ce cycle pour deux raisons:

Volume d’encours prend de la place et engendre des frais financiers.

Le cycle crée une inertie dans les décisions de production.Et assurer une réactivité vis à vis de la demande.

Ce cycle se compose de deux types de temps:

Temps de transformations, de transport et de contrôle du produit.

Temps d’attente.

A noter: le cycle de production apparaît comme une conséquence de l’organisation

des ressources.

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L’entreprise a deux possibilité de fournir un délai de livraison au client :

Attendre de recevoir la commande pour commencer à produire. Commencer à produire avant d’avoir la commande du client.

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Les fonction du stock:

-Le stock est défini comme accumulation d’une différence de flux.

-Le stock coûte cher: frais financier, espace de stockage, vieillissement. Pourquoi conserve-t-on du stock :

Fonction commerciale: assurer au client une livraison immédiate.

Fonction de régulation de l’équilibre charge/capacité: compenser un déséquilibre entre la charge de travail et la capacité d’une ressource.

Fonction de découplage des flux : Assurer une circulation continue du flux(pour la taille de lot, programmation, sécurité) .

Fonction technologiques: nécessaire à la mise en œuvre des opérations de transformation.

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La fonction Industrielle et logistique dans

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Typologie des systèmes de production:

Classer les éléments d’un système suivant un critère défini. Pour un système de production peut se faire suivant différents critères :

Nature de produit: bien physique ou service, standard ou spécifique. Pilotage de la production: production sur stock ou à la commande. Organisation des ressources.

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Coût de production - Flexibilité

La fonction Industrielle et logistique dans l’entreprise et concepts fondamentaux

Typologie des systèmes de production:

Structure du produit

1-Faible volume Faible standardisation Produit unique

2-Faible volume Plusieurs modèles avec une variété d’option,s

3-Quelques produits principaux Volume plus important

4-Production de masse Forte standardisation Produit de base

Structure du processus

1-Flux déconnectés (à la commande) -Tâches variées, matériel polyvalent -Faible rapport charge/capacité -Main d’œuvre qualifiée

-Atelier de mécanique générale -Imprimerie -Industrie spatiale

   

Aucun cas

2-Flux discontinus (production par lots)

-Machines outils

 

Déplacement de lots à travers une série de

-Aéronautique

poste de travail

-Matériels lourds

3-Flux connectés (chaîne de montage) -Standardisation -Automatisation -Main d’ouvre peu qualifiée

   

-Electroménager

 

-Chaussure

-Textile

Automobile

4- Flux continus -Investissement importants

     

-Sucre, Pétrole

Aucun cas

-Chimie

-Moyens très spécialisés

-Cimenterie

Volume et standardisation Management Industriel et Logistique

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La fonction Industrielle et logistique dans

l’entreprise et concepts fondamentaux

Les décisions logistiques : on peut classer les décisions en deux catégories :

Décisions relatives aux ressources (capacité). Décisions relatives aux flux. Chercher la cohérence entre les décisions et vis à vis de

l’objectif visé.

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La fonction Industrielle et logistique dans

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La complexité des décisions à prendre dans un système logistique est accrue par:

Variété des produits fabriqués.

Inertie des décisions de capacité ou de flux.

Incertitude sur la demande commerciale.

Existence d’aléas de production.

Comment gère-t-on tel système :

Principe fondamental: hiérarchisation des décisions. Consiste à concevoir un modèle en plusieurs plans, chaque plan étant le lieu d’un ensemble d décisions d’échelle et horizon spécifiques.

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Gestion de la capacité

Consiste à déterminer un niveau de ressources nécessaire et suffisant pour répondre à la demande commerciale prévisionnelle.

Notions de capacité:

La capacité mesure l’aptitude d’un système logistique à traiter un flux.

Le concept de capacité résulte:

Durée de disponibilité de la ressource.

Choix d’une unité d’œuvre permettant d’additionner les débits de produits différents.

Capacité en parallèle : s’ajoutent.

Capacité en série : se limitent les unes des autres.

Capacité conjointe.

Capacité théorique et effective : effective peut être inférieure à la capacité théorique.

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Gestion de la capacité

Perte de capacité et changements de fabrications: existe quand une ressource traite plusieurs produits. A organiser le flux sous forme d’une suite de lots homogènes plus importants.

Qualités essentielles d’une ressource:

Flexibilité: possibilité d’accroître ou de réduire la capacité. Permettre d’ajuster la capacité à la demande. Polyvalence: combien d’opérations différentes une ressource est elle susceptible d’effectuer?

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Gestion de la capacité

Notions de charge :

La charge mesure la quantité de flux requise pour satisfaire la demande.

Le choix d’unité pose le même problème que celle de la capacité.

Gamme d’opérations: la séquence des opérations nécessaires à la réalisation d’un produit.

Les temps standards des opérations: mesurer les temps standards

est nécessaire pour établir les coûts prévisionnels de fabrication,

les effectifs, comparer la production réalisée à celle prévue.

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Gestion de la capacité

Processus d’obtention d’un temps standard :

Le chronométrage:

- Décomposer le cycle total d’une séquence en opérations

élémentaires et à mesurer le temps nécessaire à la réalisation de chacune d’elles.(temps observé)

- Pondérer les résultats par un coefficient qui tient compte de

l’allure (habilité et rapidité) de l’opérateur.(temps normal)

- Le temps normal est affecté à des coefficients pour tenir compte

des temps de l’effort, position et la température.(Temps standard)

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Gestion de la capacité

Méthodes des temps prédéterminés : (MTM) : Motion Time Measurement

Principe: Considérer chaque mouvement comme la répétition combinée de quelques gestes élémentaires. En identifiant ceux-ci et que l’on évalue leur durée de façon

standard, le temps d’une opération peut être obtenu en

additionnant les temps correspondant aux gestes élémentaires qui la composent.

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Gestion de la capacité

Equilibre entre la charge et la capacité :

Conditionne:

Coût des produits.(capacité > charge : surcoût) Respect des délais commerciaux.( charge> capacité : retard de livraison)

L’équilibre est difficile à atteindre:

Capacité présente une certaine rigidité.

Capacité est en partie aléatoire.

Charge est en partie aléatoire.

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Gestion de la capacité

Moyens pour réaliser l’équilibre charge/capacité :

Actions sur la capacité: tout ce qui permet de rendre la capacité plus flexible facilite l’ajustement charge/capacité:

Modification des horaires de travail.

Périodes de congés en tenant compte des variations des ventes durant l’année.

Variations de niveau de main d’œuvre.

Appel à la sous-traitance.

Développement de la polyvalence de la main d’œuvre et de la flexibilité des machines.

Développement d’une politique de maintenance préventive.

Diminution de la non qualité.

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Gestion de la capacité

Actions sur la charge : consiste à avancer ou à retarder des heures de travail :

Fabrication anticipée des produits. Fabrication retardée des produits : au moment de la prise de commande, informer le donneur d’ordre sur le retard de la livraison.

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Gestion de la capacité

Planification de la capacité : La détermination prévisionnelle de l’équilibre charge/capacité relevait du plan directeur de production.

Comment établit-on un tel plan ?

Etablir un plan directeur global à partir des prévisions de ventes. Une prévision par famille de produit est largement suffisante. Ce plan sert à planifier les effectifs,les besoins en équipement, les besoins financiers et comme prévisions de commandes pour les fournisseurs.

Le plan directeur de production est élaboré soit par confrontation avec les prévisions de vente ou d’après le plan global, en répartissant les quantités d’une même famille suivant des pourcentages préétablis.

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Gestion de la capacité

L’objectif d’un plan directeur de production :

Valider de façon plus précise l’équilibre charge/capacité. S’assurer que les engagements vis-à-vis du service commercial pourront être tenus. Servir comme point d’entrée pour les calculs de besoins en composants achetés ou produits.

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Gestion des flux

Consiste à programmer la production et les approvisionnement.

A partir d’un pilotage des flux physiques grâce à un flux d’information. Origine du flux d’information : besoins des clients.

A noter: ces besoins sont connus sur un certain horizon

selon la situation commerciale.

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Gestion des flux

Représentation du processsus logistique :

On ne gère pas les flux de la même façon, suivant que l’on se trouve dans la zone 1 ou 2 :

Délai

d’approvisionnement

Zone 1:incertitude

Processus logistique réalisé par anticipation

Processus logistique réalisé par anticipation Cycle de production Commandes Ligne de démarcation Temps

Cycle de production

Commandes

Ligne de démarcation

Temps

Zone 2:certitude

Processus logistique couvert par des

informations

commerciales certaines

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Gestion des flux

Deux approches existent pour la gestion des flux :

Gestion des flux à la commande.

Gestion des flux par anticipation.

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Gestion des flux

Gestion des flux à la commande : (Zone 2)

La programmation s’appuie sur la connaissance des quantités de produits finis et des dates de livraison connues.

La programmation comporte 2 phases:

Calcul des besoins: déterminer les quantités de matières premières et composants nécessaires à la réalisation du produit fini.

Jalonnement: Fixer les dates de disponibilités des composants.

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Gestion des flux

Gestion des flux par anticipation : (Zone 1) Comment gérer un tel flux en l’absence de commandes fermes? (commander ce qu’est nécessaire).

On fait appel à deux méthodes distinctes:

Stocks de distribution (produit fini). Stocks de fabrication (composants, matières premières, produits semi-finis).

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Gestion des flux

1- Stocks de distribution :

selon un principe fondé sur une surveillance de niveau de produits finis,

l’ordre d’approvisionnement au fournisseur est déclenché quand le stock

descend en-dessous d’un seuil déterminé à l’avance.

Validité de cette méthode repose sur deux hypothèses:

Réapprovisionnement suffisamment rapide.

La demande est suffisamment régulière.

A noter : - Ces deux hypothèses sont satisfaites dans le cas de produits standards vendus en quantités importantes. - Les flux sortants(produits finis) sont indépendants.

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Gestion des flux

2-Stocks de fabrication :

Ces stocks présentent deux spécificités:

La demande des composants, matières premières et produits semi-finis n’est généralement pas régulière. Les demandes de différents composants appartenant à un même produit sont dépendantes.

Substituer aux commandes commerciales inconnues un ensemble de commandes prévisionnelles qui piloteront avec précision l’ensemble

des approvisionnements et des fabrications. La technique de

planification s’apparente à celle de la gestion des flux à la commande.

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Gestion des flux

Gestion à flux tendus :

Connue également sous le nom juste à temps ou zéro stock.

Se donne comme objectif d’éviter toute attente des pièces entre deux

opérations.

A tout moment, le flux amont est égal au flux aval (Production = Demande). Il ne se constitue donc aucun stock, ni dans les magasins, ni dans les ateliers.

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