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INDICE



INTRODUCCIN______________________________________________ 02
1. GENERALIDADES___________________________________________ 03
2. EVOLUCION DE LA PROGRAMACION DE OBRAS_______________ 03
3. METODOS DE PROGRAMACION______________________________ 05
3.1. Diagrama de barras_______________________________________ 05
3.2. Curvas de produccin acumulada___________________________ 06
3.3. CPM (Critical path method) Mtodo de la ruta crtica__________ ____ 08
3.4. EL METODO DE PERT______________________________________ 08
3.5. RED PERT_________________________________________________ 08
4. PROCESO DE ELABORACIN PARA UN DIAGRAMA DE BARRAS__ 09
4.1 PROCESO__________________________________________________ 10
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS__________________________________ 11
6. APLICACIN DEL METODO DE GANTT EN OBRAS CIVILES______ 12
7. EJEMPLO DE APLICACIN EN INGENIERIA_____________________ 14
8. RUTA CRTICA ANALISIS______________________________________ 15
CONCLUSIONES________________________________________________ 17
RECOMENDACIONES___________________________________________ 18
BIBLIOGRAFA_________________________________________________ 19



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INTRODUCCION
El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la
planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta
herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta
herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los
sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto
que le permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero
tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas involucradas
en el proyecto.
Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple hoja
de clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms conocida es
Microsoft Project. Tambin existen equivalentes de este tipo de software que son
gratis.













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METODO DE GANTT
1. GENERALIDADES
Los cronogramas de barras o grficos de Gantt, procuran resolver el
problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un
calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada
actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido
para la ejecucin de un trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se
siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje
ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con
respecto al plazo previsto.
Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la
unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes,
etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala
definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
2. EVOLUCION DE LA PROGRAMACION DE OBRAS
El trabajo de programacin de obras es un arte antiguo que data alrededor del ao
2600 a.c.. Los egipcios construyeron grandes obras como las piramides, el cual 400
000 hombres trabajaban durante 20 aos para construir esta estructura,
normalmente alguna de las actividades no se podan realizar antes de que se
hayan terminado otras. Por esto concepto de planeacin ha acompaado al hombre
desde tiempos inmemorables, pues cada vez que se desea ejecutar un proyecto, sea
constructivo, militar, administrativo, etc. Es necesario pensar en una publicacin lgica
de planeacin que permita su ejecucin final.
Los mtodos de programacin datan desde principios del siglo XX, fue en esta poca
que se trat de analizar por primera vez la relacin de trabajo versus tiempo; es decir,
el hombre trataba de alguna manera de controlar la eficiencia en los proyectos
emprendidos.
Henry Laurence Gantt y Frederick W. Taylor trabajaron intensamente en el desarrollo
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de mtodos que permitieran agilizar procesos administrativos que se tornaban ms
complejos y difciles; Fue entonces cuando desarrollaron un mtodo grafico sencillo,
un mtodo administrativo para planear y controlar proyectos: El diagrama de Gantt.
Esta herramienta grafica fue desarrollada y popularizada entre los aos 1910 1915,
siendo este el primer mtodo de planeacin cientfica que se utiliz para representar
grficamente un proyecto.
La evolucin de los mtodos grafos sigui en ascenso con la nueva utilizacin del
Mtodo de Camino Crtico (CPM - 1957) y luego bajo el auspicio del gobierno de
EEUU se desarroll una tcnica similar denominada Tcnica de Evaluacin y Revisin
de Programas (PERT - 1958). A partir del ao 1960 surgieron numerosos mtodos que
fueron variantes de las anteriores (PEP, LESS, IMPACT, NASAPERT, etc).
El diagrama de Gantt, se ha constituido en un medio fundamental para realizar no solo
la planificacin en la produccin industrial, como en su principio se utiliz, sino en
cualquier otro tipo de actividad. Alguno de los primeros usos del diagrama de Gantt
para proyectos importantes de infraestructura incluye la presa Hoover.
En la actualidad se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de clculo de
una manera muy sencilla, usando macros que automatizan esta elaboracin en
Ms Excel. Existen tambin software libre como el OpenProj, KMKey, GanttProject,
Planner, NavalPlan o via online como el Smartsheet. Estos software desarrollados nos
permiten adems de ver el curso de cada actividad, proporcionar informacin del
porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el adelanto o atraso con respecto
al plazo previsto.
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos
de Amrica, en 1957 para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada
una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se
utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), fue desarrollado tambin en 1957 en los
Estados Unidos de Amrica por un centro de investigacin de operaciones para la
firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos
de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes
del proyecto.
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3. METODOS DE PROGRAMACION
Existen diversos tipos de tcnicas de programacin, unas son muy sencillas en su
elaboracin y fciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras son
bastantes tiles pero complejas en su elaboracin.
Las tcnicas ms comnmente usadas en la programacin de una obra son:
Diagramas de barras
Curvas de produccin acumulada
Mtodo de la Ruta crtica (Critical Path Method, CPM)
Red de precedencias
PERT (Program Evaluation Review Technique)
Diagramas de tiempo y espacio.

3.1. Diagrama de barras
El concepto bsico del diagrama de barras es la representacin de una actividad en
forma de una barra cuya longitud representa la duracin estimada para dicha
actividad. Esta misma barra puede usarse tambin para graficar el avance real de la
actividad a travs del tiempo.
Un ejemplo bsico de este tipo de diagrama se muestra a continuacin.







Diagrama de barras de un proyecto.
Las partes sombreadas de las barras representan el progreso del proyecto a la
mitad del mes de mayo.
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A pesar de que en el diagrama de barras s se pueden relacionar las actividades
con flechas, tal como se muestra en la figura, no se logra apreciar la ruta crtica, ni se
puede percibir de manera precisa una secuencia lgica del grupo de actividades. Por
otro lado, es posible indicar en un diagrama de barras, la productividad de cada una
de las actividades. Esto se logra utilizando ms de una barra para cada actividad,
en la que una represente la duracin estimada, y en otra se grafique el avance
real de dicha actividad. Esto se hace con la finalidad de controlar la obra, sin
embargo, es una herramienta muy simple, y no permite detectar a detalle la rapidez o
retraso general en la obra, y sobretodo, no deja ver si una actividad est atrasada,
qu efecto tendr en la duracin total del proyecto.
3.2. Curvas de produccin acumulada
Para poder determinar la tasa de produccin o la velocidad del avance del
proyecto es posible elaborar una curva de produccin. Esta curva representa
el avance acumulado del proyecto a travs del tiempo. Esta curva relaciona unidades
de produccin en el eje y, contra unidades de tiempo en el eje x. La
pendiente de la curva relaciona el incremento en unidades de produccin en
la ordenada, con el incremento del tiempo en la absisa, por lo tanto la pendiente
de la curva representa el nmero de unidades producidas en un incremento de
tiempo, esto es la tasa de produccin. Debido a que al inicio del proyecto el avance
es lento por los procesos de instalacin de las condiciones de
trabajo, el acoplamiento de los trabajadores, as como el almacenamiento de los
materiales necesarios, por lo que se tiene una tasa de produccin baja. A la mitad del
proyecto se tiene un avance ms rpido, pero nuevamente al final del proyecto se
vuelve lento el proceso de construccin. Estos nos llevan a tener una forma de
s alargada, como se muestra a continuacin.






Esquematizacin de una curva s. (Elaboracin propia.)
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Estas curvas pueden aplicarse para todo el proyecto en general, o en su defecto por
grupos de actividades. En el primer caso se puede observar la velocidad de
avance del proyecto, y para su elaboracin se parte de la ayuda del diagrama de
barras.
Por ejemplo, suponiendo que se tiene un proyecto pequeo que se completara en un
mes, si se tienen tres actividades, al final de la primer semana se suma el porcentaje
de avance de todas las actividades que terminaron en esa semana, para el final de la
segunda semana se suma el porcentaje de avance de todas las actividades que
concurren en ese tiempo y as sucesivamente, obteniendo un control de avance real
contra el estimado por semana.
A continuacin se explica el clculo del porcentaje de avance de la primera semana
de un proyecto de tres actividades.






Progreso planeado contra progreso actual para la semana 1. (Elaboracin propia)
En la figura, la parte de color verde representa el progreso planeado,
mientras que el recuadro gris representa el progreso actual al final de la primera
semana. Como se observa, las actividades A y C sufren un retraso, mientras que la
actividad B avanza ms all de lo estimado en la planeacin. Teniendo que
el costo total del proyecto es de $122,000, se pueden hacer los siguientes clculos:
Comparacin de porcentajes de avance planeado y real de un proyecto de 3
actividades.
Activida

Activida

Activida

Total

%
d
e

Avance
planeado
Avance real

12000.00 7894.74 16750.00 36644.7 30.04
10000.00 6000.00 14350.00 30350.0 24.88
Fuente: Elaboracin propia.
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3.3. CPM (Critical path method) Mtodo de la ruta crtica
Existen dos tipos de redes dentro del mtodo de la ruta crtica:
a. Diagrama de flechas.
b. Redes de precedencia.
Tanto el diagrama de flechas como las redes de precedencia nos sirven para
determinar la ruta crtica de un proyecto. Dado que las dos tipos de redes se
calculan de manera diferente, las redes de precedencia merecen una mencin
especial.
3.4. EL METODO DE PERT
Es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto. El mtodo
PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se
colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.
Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin del
trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas nucleares
POLARIS.
En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:
Desglose preciso del proyecto en tareas,
Clculo de la duracin de cada tarea,
La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar
la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y
de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las
proyecciones.
3.5. RED PERT
La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes elementos:
Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por
una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin.
Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la
tarea.
Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de
inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales,
cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas
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generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero en
algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados,
rectngulos, valos, etc.).
Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.
4. PROCESO DE ELABORACIN PARA UN DIAGRAMA DE BARRAS.
En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras que
las columnas representan los das, semanas, o meses del programa, dependiendo de
la duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de
una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el
extremo derecho determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden
colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.






Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una
flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos
importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se
haya completado la ms importante.






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A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la
representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin
general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las tareas
en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de
esta lnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras
que las tareas que se estn llevando a cabo atraviesan la lnea. Si la lnea est
cubierta en la parte izquierda, la tarea est demorada respecto de la planificacin del
proyecto idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas
para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de tareas es
mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las
planificaciones de las tareas principales.
4.1 PROCESO
1. Dibujar los ejes horizontal y vertical.
2. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
3. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no
tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques
coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).
4. A continuacin, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que
slo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este
punto hasta haber dibujado todas las tareas.
En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:
a. Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la
tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.


b. Las dependencias final-finales se representan alineando los finales de
los bloques de las tareas predecesora y dependiente.



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c. Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios
de los bloques de las tareas; predecesora y dependiente.


d. Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la
derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de
retardos negativos.



5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel
mnimo de planificacin.
Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la
planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando
comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso. Por eso
se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto que los ajustes
(replanificacin) requieren por lo general de la formulacin de un nuevo grfico.
Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales como
cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en
las actualizaciones. An en trminos de planificacin, existe todava una limitacin
bastante grande en lo que se refiere a la representacin de planes de cierta
complejidad.
El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en
cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y
errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades
cuando el nmero de stas es grande.
En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico
de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su
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utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y
fueron stas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del
CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas introdujeron nuevos
conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos de Gantt, dieron origen a
las denominadas redes- cronogramas.
Podemos concluir que:
VENTAJAS DESVENTAJAS
Nos da una idea clara de cmo
planear, programar y controlar
procesos productivos en forma
rpida y sencilla.

En la planificacin de procesos
productivos complejos presenta
deficiencias y limitaciones.
Mezcla la planeacin y la
programacin del proyecto
El proyecto solo puede ser
descompuesto en actividades de
gran volumen.


6. APLICACIN DEL METODO DE GANTT EN OBRAS CIVILES
Al ser una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de
dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado. Es altamente aplicado en la gestin de proyectos civiles.
La gestin de proyectos es el conjunto de tareas que hay que realizar para garantizar
que el proyecto se lleva acabo con los recursos previstos y con los resultados
esperados. Por ello es de mucha importancia trazar un cronograma de actividades.
Las tareas de gestin de proyectos son muy variadas y algunas muy complejas.
Pero podemos resumirlas en un conjunto de tareas muy simples pero esenciales
para la gestin de proyectos. Estas tareas son:
Descomponer el proyecto:
En una serie de tareas y subtareas. Estas tareas normalmente tendrn unas
precedencias entre ellas, de forma que algunas tareas no podrn empezar hasta
que hayan acabado otras previas.

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Asignar recursos a las tareas:
En concreto, establecer las fechas de inicio y final de cada tarea y especificar qu
miembro o miembros del grupo deben realizarla.
Generar informes y diagramas:
Reflejen las decisiones tomadas, y que permitan realizar un seguimiento
efectivo del proyecto.
Aplicacin en una obra civil:
Para lograr la mejor combinacin de los recursos, el proceso constructivo se divide en
actividades. Estas a su vez indicarn requerimientos de los recursos. Primero se
identifican todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto y sus
interrelaciones.
Por ejemplo, se supondr la programacin de un proyecto (construccin de una
vivienda unifamiliar). Deber indicarse la duracin aproximada y la precedencia de las
actividades.
Vivienda unifamiliar; rea de construccin 68,5 m
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Pavimentacin de la calle San Carlos etapa II
Se observa las partidas y el cronograma de actividades.







7. EJEMPLO DE APLICACIN EN INGENIERIA
1.- De las siguientes actividades mostradas construir el diagrama de Gantt y
cuantos das durara todo el proyecto
ACTIVIDAD DESCRIPCION PREDECESOR DURACION
(Semanas)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomera, electricidad A 2
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B,C 5







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2.- PAVIMENTACION. Se colocan las partidas.






Se ubican fechas de inicio y final de cada partida del proyecto.






8. RUTA CRTICA ANALISIS
8.1 DEFINICION:
El mtodo de Ruta Crtica es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y
al costo ptimo.
La ruta crtica es la ruta ms larga a travs de la red
Determina la longitud del proyecto
Toda la red tiene al menos una ruta critica
Es posible que haya proyectos con ms de una ruta crtica.
8.2 USOS:
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
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adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
1. El proyecto debe ser nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
2. Se debe ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo mnimo, sin
variaciones. Es decir, en tiempo crtico.
3. Se desea el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha utilizado para la planeacin y control de
diversas actividades tales como construccin de presas, apertura de caminos,
pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin
de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales,
auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de
operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas,
planes de venta, censos de poblacin, entre otras
Cmo encontrar la ruta crtica?
Es necesario agregar a la red los tiempos de cada actividad
Los tiempos se agregaran en cada nodo
Las flechas solo representan la secuencia de las actividades.
ACTIVIDAD DESCRIPCION PREDECESOR DURACION
(Semanas)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomera, electricidad A 2
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B,C 5






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CONCLUSIONES
Una de las principales metas de un proyecto es llegar al alcance establecido dentro del
costo y tiempo programado, para lograr este objetivo es necesario recurrir a la
planeacin.
Cuando queremos realizar algn proyecto de manera organizada, la mejor forma de
hacerlo es dividindolo en actividades, pudiendo as mismo dividir las actividades en
sub-actividades, permitindonos trabajar de una manera flexible y ordenada, en caso
existiera retrasos realizar acciones correctivas.
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RECOMENDACIONES
Adems de tener la programacin de obra es necesario realizar una ruta critica, ya que
con ella se puede observar que actividades se pueden aplazar sin ningn problema de
retraso o que otras actividades definitivamente no se pueden recorrer ya que esto
ocasionara que el proyecto no se termine en tiempo y forma.
Se debe tener siempre en cuenta cules son los recursos con los que se cuenta para
realizar cada actividad es decir, para realizar un cronograma es necesario tener en
cuenta el personal necesario, el material y equipo para poder ejecutarlo de manera
eficiente.
















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BIBLIOGRAFA
http://www.youtube.com/watch?v=6mpQbsMwyHg
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_civil/rutacriticao bras/default.asp