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UNIVERSITE DE DOUALA

ECOLE SUPERIEURE DES SCIENCES


ECONOMIQUES ET COMMERCIALES
(ESSEC)

THEME : La performance commerciale du réseau de


distribution de la SCTM gaz : évaluation et pilotage.
Une application au réseau grossistes CENTRE - SUD

Mémoire en contribution à l’obtention du


Diplôme d’Etudes Supérieures en Commerce
(DESC) Gestion Marketing

Rédigé et Soutenu par


KENGNE OUABO Jourdain

Sous la Supervision
Pr. Claude BEKOLO
Agrégé ès Sciences de gestion
Chef du département Marketing de l’ESSEC de Douala
Directeur de l’ENSET de Douala

Encadrement Académique Encadrement Professionnel


Dr. HALIDOU MAMOUDOU M. DASSIE Jérémie
Chargé de cours à l’ESSEC de Douala Directeur exploitation SCTM gaz
Inspecteur des services au MINESUP

Année Académique 2005-2006


PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO

DEDICACE

A mes parents,

 Feu Monsieur OUABO Innocent qui m’a montré le chemin …

 Et Mme OUABO née NOBOU Jeanne qui guide mes pas sur ce
chemin qu’est la vie !

M
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REMERCIEMENTS
Ce mémoire est le résultat d’un effort constant. Cet effort n’aurait pu
aboutir sans la contribution de nombre de personnes. Ainsi se présente
l’occasion de les remercier : Tout d’abord,
 Le Professeur Claude BEKOLO, chef du département marketing de
l’ESSEC pour la supervision de ce travail ;
 Le Docteur HALIDOU MAMOUDOU, pour sa disponibilité à encadrer
ce travail à travers ses critiques et ses propositions d’améliorations ;
 Tous les enseignants de l’ESSEC et en particulier, ceux du
département marketing ;
Je tiens à remercier tout particulièrement le Président-Directeur Général de
la SCTM gaz, M. SIELIENOU Christophe qui a gracieusement offert le cadre de son
entreprise pour notre stage ; Aussi M. Jérémie DASSIE, Directeur d’exploitation
pour son soutien, ses conseils et les informations mises à notre disposition pour
exploitation dans le cadre de ce travail. Enfin, l’ensemble du personnel
administratif de la SCTM gaz à savoir : Mlle FOYET Annie, Me NJINE Magloire et M.
FONTCHI Félix pour leur encadrement et le personnel SCTM de Yaoundé.
Je pense aussi à :
 Mes oncles qui n’ont cessé de me soutenir durant toute ma
formation à savoir : M. TOGUEM Dieudonné, M. TOGUEM Michel, M.
CHOUTEDJEM Gaston, M. FODOUOP Roger, M. TAMGUE Gaston.
 Mes tantes : Mme CHOUTEDJEM Nicole, Mme TOGUEM Charlotte, Mme
TUETE Juliette et Mme TAMNO Lydie.
 Mon grand frère M. MOMEYA Romuald Hervé qui m’a toujours montré
l’exemple.
 Mes frères, sœurs, cousins et cousines
Mes remerciements vont aussi à mes amis pour cette belle ambiance :
YOUDOM Émile, FOKO Rollin, SISSAKO Caroline, SAFIA martial, TIOMEGUIM
Bonaventure, M’BILE jules, WAMBO Simon, NGUETSOP blondine, MASSOP Léonie,
NEMBOT Estelle, NGUEMETA Sophie, MOGUE Molière, KUATE Thierry, YUEGO Gaëlle,
EDIMO Dominique, WAFO Julus ainsi que tous mes Camarades de promotion en
particulier ceux de l’option marketing.
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AVANT PROPOS
L’École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales (ESSEC) de
Douala est un établissement de l’Université de Douala, offrant des formations dans
plusieurs filières et options. L’une de ces filières est celle des études supérieures en
commerce, qui recrute des bacheliers et en fait des gestionnaires qualifiés au bout
de quatre années d’étude.
Tout étudiant dans sa quatrième année d’étude doit effectuer un stage de
trois mois en entreprise, lequel stage doit donner lieu à la rédaction d’un mémoire
de fin d’études et dont le thème doit s’ancrer dans son domaine de spécialisation.
C’est au respect de cette tradition que nous avons effectué un stage à la
SCTM gaz, entreprise distributrice de gaz domestique et ou nous avons porté
notre intérêt sur la performance commerciale de son réseau de distribution.
Il est question pour nous d’évaluer et de proposer éventuellement de
remèdes pour piloter efficacement cette performance.
Ne pouvant prétendre à la perfection de ce travail, nous sommes conscients
de ses éventuels limites et de la nécessité d’un approfondissement. Nous demeurons
ainsi ouvert à toutes les critiques et suggestions constructives.

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SOMMAIRE
DEDICACE ....................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ............................................................................................ iii
AVANT PROPOS ..............................................................................................iv
SOMMAIRE ..................................................................................................... v
LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET FIGURES............................................ vii
LISTE DES ABBREVIATIONS .......................................................................... viii
RESUME ......................................................................................................... ix
ABSTRACT ...................................................................................................... x
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : ........................................................................................ 4
LA PERFORMANCE COMMERCIALE ET LE SECTEUR DE LA DISTRIBUTION DE
GAZ AU CAMEROUN ........................................................................................ 4
CHAPITRE I : LA NOTION DE PERFORMANCE COMMERCIALE DANS LA
DISTRIBUTION ............................................................................................... 5
Section 1 : Organisation de la distribution.................................................... 5
Section 2 : La nécessité et Les modes d’évaluation de la performance
commerciale .............................................................................................. 9
Section 3 : Les déterminants et indicateurs de la performance commerciale 11
CHAPITRE II : LE MARCHE CAMEROUNAIS DE GAZ DE PETROLE LIQUEFIE
(G.P.L) ......................................................................................................... 15
Section 1 : Présentation de la filière .......................................................... 15
Section 2 : Évolution de la consommation et de l’offre dans le secteur ....... 20
Section 3 : Analyse concurrentielle ............................................................ 26
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
COMMERCIALE DE LA SCTM-GAZ ................................................................... 32
CHAPITRE III : EVALUATION DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DU RESEAU
DE DISTRIBUTION DE LA SCTM .................................................................... 33
Section 1 : La gestion de la distribution à la sctm gaz................................. 33
Section 2 : Approche méthodologique de l’evaluation de la performance ..... 40

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CHAPITRE 4 : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DU RESEAU GROSSISTE DE LA


SCTM GAZ .................................................................................................... 45
Section 1 : Présentation des résultats et vérification des hypothèses ........... 45
Section 2 : Conception du tableau de bord pour le pilotage de la performance
commerciale. ........................................................................................... 55
CONCLUSION GENERALE ............................................................................... 59
REFERENCES BIBIOGRAPHIQUES................................................................... 60
ANNEXES ...................................................................................................... 61

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LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET


FIGURES
Tableau II.1 : Évolution des ventes en gaz conditionné………………………………………19
Tableau II.2 : Évolution des ventes en gaz vrac…………………………………………………20
Tableau II.3 : Évolution de la consommation en GPL …………………………………………21
Tableau II.4 : Évolution des ventes par marketer……………………………………………….22
Tableau II.5 : Évolution des parts de marché par marketer…………………………………23
Tableau II.6 : Vente par type de conditionnement et par marketer………………………24
Tableau II.7 : Évolution de l’offre de la SONARA………………………………………………..25
Tableau II.8 : Évolution des importations………………………………………………………….25
Tableau II.9 : Évolution de l’offre globale en GPL au Cameroun…………………………..26
Tableau II.10 : Performance des marketers en pourcentage ………………………………32
Tableau III.1 : Contribution moyenne des canaux au volume de vente de l’agence de
Yaoundé…………………………………………………………………………………………………………37
Tableau III.2 : Opérationnalisation des variables……………………………………………….42
Tableau IV.1 : Classification de la commercialisation du gaz……………………………….46
Tableau IV.2 : Fréquence grossiste dont l’activité principale est la vente du gaz……47
Tableau IV.3 : Fréquence des ventes moyennes mensuelles en 12,5 kg……………….48
Tableau IV.4 : Fréquence de la répartition des emballages entre grossistes………….48
Tableau IV.5 : Fréquence des ruptures de stock…………………………………………………49
Tableau IV.6 : Score du classement des éléments d’évaluation de la satisfaction….50
Tableau IV.7 : Score des degrés de satisfaction…………………………………………………50
Tableau IV.8 : Appréciation des critères d’organisation du réseau grossiste………….51
Tableau IV.9 : Fréquence de la prise en compte des grossistes par l’entreprise…….51
Tableau IV.10 : Corrélation entre critères d’organisation et l’amélioration des ventes
……………………………………………………………………………………………………………………..52
Tableau IV.11 : Corrélation entre critères d’organisation et l’amélioration de la
qualité des services…………………………………………………………………………………………53

Graphique II.1 : Évolution des ventes en GPL par type de conditionnement………….22


Graphique II.2 : Évolution des parts de marché par marketer……………………………..23
Graphique II.3 : Évolution de l’offre en GPL……………………………………………………….26

Figure I.1 : Schéma du circuit de distribution à un niveau…………………………………….7


Figure I.2 : Schéma du circuit de distribution à deux niveaux……………………………….7
Figure I.3 : Schéma du circuit de distribution à trois niveaux………………………………..7
Figure II.1 : Schéma d’approvisionnement en GPL……………………………………………..17
Figure III.1 : Schéma d’approvisionnement des dépôts SCTM……………………………..35
Figure III.2 : Schéma du circuit de distribution à la SCTM gaz…………………………….37

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LISTE DES ABBREVIATIONS

CA : Chiffre d’affaires
CSPH : Caisse de stabilisation des prix d’hydrocarbure
DAE : Direction des affaires économiques
DESC : Diplôme d’études supérieures en commerce
ESSEC : École supérieure des sciences économiques et commerciales
GPL : Gaz de pétrole liquéfié
INS : Institut national de la statistique
MINEE : Ministère de l’énergie et de l’eau
PM : Part de marché
SCDP : Société camerounaise de dépôt pétrolier
SCT : Sous commission technique
SCTM : Société camerounaise de transformation métallique
SESP : Service des études, statistiques et prévisions
SNH : Société nationale des hydrocarbures
SONARA : Société nationale de raffinage
TM : Tonne métrique

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RESUME
Le secteur de la distribution des gaz domestiques est un secteur en pleine
croissance, en témoigne l’évolution de la consommation et l’entrée de nouveaux
marketers. La société camerounaise de transformation métallique (SCTM)
distributrice de gaz est la principale entreprise du secteur qui a vu ses parts de
marché croître substantiellement ces deux dernières années, dépassant souvent la
moyenne du marché. Ceci pousse à penser à une embellie de la performance de
l’entreprise. Malheureusement, une analyse détaillée des potentiels nous a permis de
constater que de toutes les sociétés en présence dans le secteur, la SCTM est celle
qui n’atteint pas son potentiel en termes d’investissements, ceci relativise quelque
peu les bons résultats précédents et surtout soulève la problématique de
performance commerciale, qui donne sens à notre travail.
Notre regard a porté sur le réseau de distribution, en particulier celui des
grossistes. Après un recensement des avis de tous les grossistes des provinces du
Centre et du Sud, il a été constaté que le respect du circuit de distribution et les
objectifs de vente attribués à chaque revendeur avaient un impact positif sur la
performance en termes de vente et de qualité des services rendus aux clients, aussi
en termes d’accessibilité et de disponibilité du produit. Fort de ces constats, nous
avons proposé un tableau de bord, qui permettrait d’établir une gestion
prévisionnelle des ventes afin de mieux piloter les approvisionnements, source réelle
de la non performance commerciale des grossistes à la SCTM gaz.

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ABSTRACT
The sector of the distribution of domestic gas is a fast-growing sector. This is
justified by the (growing) evolution of consumption and the entry of new marketers.
The Cameroonian company of metallic transformation (SCTM), distributor of
gas, is the main company of the sector that (and) saw its market shares grow
substantially these last two years, often exceeding the average of the market.
This pushes to think of an embellished one performance of this firm.
Unfortunately, a detailed analysis of potentials allowed us to note that of all societies
in presence in the sector, the SCTM is the one who does not attain its potential in
terms of investments. This puts into perspective the previous good results a little and
raises the problem of commercial performance, which gives sense to our work.

Special attention was then given to the distribution network, in particular to


the one of the wholesalers. After a census (inventory) of the opinions of all the
wholesalers of the provinces of the Center and South, it was noted that the respect
of the distribution network and the sales targets attributed to each retailer had a
positive impact on the performance in terms of sale and quality of the services
returned to the customers, so in terms of accessibility and availability of the product.

Strong of these reports, we proposed a dashboard (performance indicators)


that would allow establishing a projected management of the sales in order to
better pilot supplies, real source of commercial non-performance of the wholesalers
of the SCTM gas.

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INTRODUCTION GENERALE
Le marché camerounais de GPL connaît une croissance relativement forte au
niveau de la consommation, on l’estime à environ 21% sur les cinq dernières années
(la consommation est passée de 33 000 TM en 2000 à 40 000 TM en 2005)1. Ceci se
peut se justifier par la demande toujours croissante du produit et l’arrivée de
nouveaux marketers dans le secteur. Cette croissance induit de fait une accélération
du rythme de la compétition. En conséquence, il devient impératif pour chaque
entreprise du secteur de développer des stratégies lui permettant de connaître son
positionnement par rapport aux concurrents au risque de perdre des parts de
marché. De fait, un des leviers stratégiques sur lequel s’appuient les entreprises de
ce secteur est la distribution. Disposer d’un réseau de distribution performant pour
assurer la disponibilité du produit auprès du consommateur semble alors constituer
un enjeu pour chaque entreprise.
La forte croissance du marché du gaz domestique évoquée plus haut, s’est
accompagnée d’une redistribution du marché entre les différents marketers. Ainsi,
certains ont gagné en part de marché alors que d’autres en perdaient. En particulier,
la société camerounaise de transformation métallique de gaz (SCTM-gaz) a vu sa
part de marché et ses ventes croîtrent (50,01% en 2004 contre 51,82% en 2005)2,
une croissance dépassant souvent la croissance de la filière (7,28% en 2005 pour la
filière et 13,18% pour la SCTM en 2005). Ces chiffres traduisent d’une part la
rudesse de la compétition sur ce marché et d’autre part, la bonne performance de la
SCTM-gaz témoignant peut être de l’efficacité de sa stratégie de distribution.
Au-delà de ces chiffres positifs pouvant laisser penser à la bonne santé de
l’entreprise, nous avons néanmoins remarqué au cours de notre stage à l’agence
SCTM-gaz de Yaoundé et durant nos tournées chez les grossistes des provinces du
Centre et du Sud un certain nombre de dysfonctionnements tels que :
des ruptures de stock assez fréquentes, l’absence de la marque dans certaines
régions, une gestion dilettante du canal grossiste, l’utilisation de plusieurs circuits de

1
D’après le rapport d’analyse du marché de GPL au Cameroun, gaz conditionne, 4е trimestre 2005
par Jérémie DASSIE, Directeur exploitation SCTM Gaz.
2
Ibidem
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distribution, bref des insuffisances dans l’organisation du réseau de distribution. Ceci


nous a conduit à demander si l’entreprise ne pourrait pas faire mieux au regard de
son potentiel d’autant plus que des investissements conséquents ont été engagés
l’année dernière et cette année encore dans l’acquisition des emballages (bouteilles)
afin d’atteindre un objectif minimal annuel de 24 000 TM3 (Tonnes Métriques). Ceci
dit, on en vient naturellement à la problématique centrale autour de laquelle
s’origine notre travail :
Une meilleure organisation du réseau de distribution permet-elle de
garantir la performance commerciale des revendeurs ?
Cette interrogation, fil conducteur de notre étude suscite pour son élucidation bien
d’autres. En effet,
 Quels sont les déterminants d’une performance commerciale ?
 Quelle est la stratégie de distribution à la SCTM-gaz ?
 L’organisation du réseau de distribution de la SCTM-gaz peut elle lui garantir
l’amélioration des ventes des intermédiaires ?
 Et plus généralement, l’organisation du réseau de distribution de la SCTM gaz
peut elle améliorer la qualité de service de ses intermédiaires de distribution ?
Les réponses à ces questions nous conduirons à vérifier si une meilleure
organisation du réseau de distribution de la SCTM gaz améliorait les
ventes et la qualité des services.

Le présent travail s’articulera autour de deux parties :

• La première partie composée de deux chapitres, mettra d’abord en


évidence le concept de performance commerciale dans la distribution,
ensuite nous présentera le marché camerounais des gaz de pétrole
liquéfiés (GPL).

3
La consommation annuelle de 2004 étant de 20 032,32 TM et celle de 2005 à 22 673,59TM.
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• La deuxième partie quant à elle, est dédiée à l’enquête de terrain


auprès des distributeurs. Nous y ferons une brève présentation de la
distribution à la SCTM et ressortirons la problématique de la distribution
sur site. C’est ici que nous étayerons l’hypothèse centrale tout en y
apportant des éléments de validation. Au terme de ce travail, sera
construit alors un tableau de bord pour le pilotage de la performance
du réseau de distribution à la SCTM gaz.

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PREMIERE PARTIE :
LA PERFORMANCE COMMERCIALE ET LE
SECTEUR DE LA DISTRIBUTION DE GAZ
AU CAMEROUN

L’évaluation et le pilotage de la performance commerciale du réseau de


distribution à partir du site de la SCTM constituent les objectifs de notre travail ;
mais avant d’y arriver, il est important et essentiel de présenter au préalable la
notion de performance commerciale dans la distribution et le marché camerounais
de la distribution de G.P.L. C’est l’objectif de cette partie qui se compose de deux
chapitres :
 Le premier met en évidence le concept de performance commerciale
dans la distribution ;
 Et le deuxième présente dans le détail le marché camerounais de
G.P.L.

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CHAPITRE I: LA NOTION DE PERFORMANCE


COMMERCIALE DANS LA DISTRIBUTION

La performance commerciale occupe une place de choix dans les activités


marketing. En effet, son explication constitue une des préoccupations majeures des
chercheurs et des praticiens (marketers). La performance commerciale est très
souvent utilisée comme moyen de contrôle ou d’animation des réseaux de
distribution ainsi, pour SEPARI4 la performance c’est faire mieux que le concurrent
sur le moyen terme. Par ailleurs, on peut penser avec LEBAS5 que « la performance
en matière de gestion, est la réalisation des objectifs organisationnels ».
Ceci dit :
 La performance dépend d’un référent : l’objectif ;
 La performance est multidimensionnelle dès lors que les buts sont multiples ;
 La performance est un sous-ensemble de l’action : c'est-à-dire qu’elle est
l’effet et le résultat de l’action.
 La performance est subjective puisqu’elle est le produit d’une opération par
nature subjective qui consiste à rapprocher une réalité d’un souhait, à
constater le degré de réussite d’une intention.
En résumé, nous pouvons dire que la notion de performance commerciale
d’un réseau de distribution recouvre l’idée de la réalisation des objectifs de vente
pour les intermédiaires de distribution (grossistes, détaillants). Afin de rendre encore
plus concret ce concept, nous ferrons une brève présentation de la théorie sur
l’organisation de la distribution.
SECTION1 : ORGANISATION DE LA DISTRIBUTION

Selon KOTLER et DUBOIS6, « la distribution est l’ensemble des activités qui


s’exercent depuis le moment où le produit sous sa forme d’utilisation entre dans le
magasin commercial du producteur ou du dernier transformateur, jusqu’au moment

4
SEPARI S., ALAZARD C., Contrôle de gestion, 4eme édition, Dunod, Paris, 1999, P.66.
5
LEBAS, cité par NGO OMAM C., Evaluation de la performance commerciale dans le secteur
brassicole, mémoire ESSEC, DEPA,
6
KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing Management, 10e édition, Publi Union, Paris, 2001, 524 Pages
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où le consommateur en prend possession. » en d’autres termes la distribution est


un processus qui prend fin à l’acte d’achat.
Pour leur part, LINDON et LENDREVIE7 pensent que « la distribution consiste
à amener les produits au bon endroit, en quantité suffisante avec le choix requis, au
bon moment et avec les services nécessaires à leur vente, à leur consommation et le
cas échéant à leur entretien.» De cette dernière définition, on retiendra que la
distribution ne se limite pas à la mise à disposition du produit auprès du
consommateur, elle prend également en compte le suivi de la consommation, de la
quantité offerte et la ponctualité de l’offre.
De tout ce qui précède, il ressort que la distribution est moins une tache
ponctuelle qu’un processus complexe intégrant plus d’une étape. En conséquence,
elle nécessite la mobilisation d’énormes moyens logistiques et surtout la mise sur
pied d’une organisation/réseau sans lesquelles les objectifs de croissance de parts de
marché seront vains.
L’organisation de la distribution consiste alors à la structuration des relations
entre les intervenants d’un réseau de distribution.
Le réseau de distribution correspond quant lui à l’ensemble des personnes
physiques ou morales qui concourent à la distribution d’un bien ou d’un service
depuis le producteur jusqu’au consommateur final.8

I. Le circuit de distribution
« Le circuit de distribution est constitué par le chemin et les étapes parcourus
par les biens, depuis leur lieu de production jusqu’à la mise à disposition du
consommateur »9. Ainsi, un circuit de distribution nécessite l’intervention des
agents économiques (canal de distribution) qui assurent l’approvisionnement des
biens. Il est caractérisé par sa longueur, c'est-à-dire le nombre d’intermédiaires qu’il
comporte, Cependant le nombre d’intermédiaires qu’il convient d’utiliser pour chaque
niveau de distribution est fonction du degré de couverture du marché visé par

7
LENDREVIE J. et LINDON D., Mercator : Théorie et Pratique du Marketing, 6eme édition, Dalloz,
Paris, 2000, 788 P.
8
Dr NDEBI Pierre cours Distribution, commerce détail, vente, 4e année marketing ESSEC Douala,
2006.
9
BROSSELIN C., Distribution : Croissance et concentration, paris, Librairie Vuibert, 1981, P.15
128Pages.
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l’entreprise, la nature du produit, les habitudes de consommations, le degré de


disponibilité exigé, etc.
On désigne par canal de distribution l’ensemble constitué d’une catégorie
d’intermédiaires ayant les mêmes activités et les mêmes caractéristiques générales.10
On peut distinguer suivant leur longueur plusieurs types de circuits :

I.1. Le circuit ultra court


Ce circuit ne nécessite l’intervention d’aucun intermédiaire. Le consommateur
s’approvisionne directement auprès de l’entreprise. Il permet à l’entreprise de faire
l’économie de la marge des détaillants, des grossistes et plus de mieux connaître ses
consommateurs.

PRODUCTEUR CONSOMMATEURS

I.2. Le circuit court


Ce circuit est utilisé par les détaillants qui viennent directement
s’approvisionner auprès de l’entreprise ou dans une certaine mesure se font livrer à
domicile et revendent à leur tour aux consommateurs. Il est avantageux en se sens
qu’il permet de faire l’économie de la marge du grossiste, de mieux connaître le
marché et désavantageux du fait de la faible capacité de stockage.

PRODUCTEUR DETAILLANTS CONSOMMATEURS

I.3. Le circuit long


On note ici la présence des grossistes qui servent d’intermédiaires entre
l’entreprise et les détaillants. Ceux-ci achètent des quantités importantes pour
revendre aux détaillants qui à leur tour distribuent aux consommateurs finaux.
Il est avantageux parce que permettant une couverture géographique plus dense
donc la réalisation de chiffres d’affaires importants pour l’entreprise; désavantageux
parce que réduit la marge bénéficiaire et constitue à long terme une dépendance.

PRODUCTEUR GROSSISTES DETAILLANTS CONSOMMATEURS

10
KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing Management, 10e édition, Publi Union, Paris, 2001, 524 Pages
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II. Les intermédiaires de distribution


On distingue principalement deux types d’intermédiaires dans la distribution.

II.1 Ceux qui ne prennent pas possession du produit


Ils jouent un rôle de négociation car on en charge, la recherche des clients ou
consommateurs pour l’achat du produit. Ici c’est le client qui achète le produit. Ces
intermédiaires reçoivent en retour de leur négociation une commission. Ce sont
entre autres : les courtiers, les mandataires et commissionnaires.

II.2. Ceux qui prennent possession du produit


Ils achètent le produit et les revend à leur propre compte. Ils assurent toutes
les fonctions nécessaires à la distribution du produit c'est-à-dire le financement, le
stockage, l’acheminement, manutention, assortiment et informations. Ce sont les
grossistes, Semi-grossistes et détaillants.

III. Les différentes formes d’organisation de la distribution


On distingue deux types d’organisation de la distribution : l’organisation
verticale et l’organisation horizontale de la distribution.

III.1. Organisation verticale de la distribution


Encore appelé organisation classique, elle consiste à assurer l’écoulement des
produits du fabriquant au consommateur en passant par les circuits et canaux. Sa
mise en place nécessite des objectifs de distributions et les contraintes. Ainsi,
comme objectif on peut avoir :
 La couverture du marché
 Le niveau de chiffre d’affaires
 La rentabilité des canaux
En ce qui concerne les contraintes, elles peuvent être internes ou externes et
peuvent porter sur :
 Le contrôle des intermédiaires
 Les caractéristiques du marché…

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III.2 Organisation horizontale de la distribution


C’est l’organisation de la distribution au niveau des intermédiaires de
distribution de même catégorie ou de même importance. Il s’agit pour une entreprise
d’organiser la distribution au niveau de chaque canal de distribution pour une
meilleure efficacité sur le terrain.

SECTION 2 : NECESSITE ET MODES D’EVALUATION DE LA


PERFORMANCE COMMERCIALE

I. Nécessité d’une évaluation


I.1 Rôle de l’évaluation
L’évaluation de la performance commerciale présente un double intérêt11 :
• Sur le plan scientifique, il s’agit de vérifier si les objectifs ont été
atteints ;
• Sur le plan opératoire, l’intérêt premier est de fournir des informations
nouvelles qui ont entraîné la variation des résultats. En bref, elle
permet à l’entreprise d’orienter ses actions et surtout réactiver le
processus en cas de problème.
L’évaluation de la performance du réseau de distribution permet à l’entreprise
de contrôler et de suivre l’évolution de ses ventes. Elle est surtout essentielle dans
l’établissement des prévisions de vente. La périodicité de l’évaluation peut varier
selon l’importance que l’entreprise lui accorde : elle peut être mensuelle, trimestrielle
ou annuelle.
L’évaluation permet surtout à l’entreprise de dialoguer avec son
environnement, en recueillant des informations sur l’évolution du marché, les
stratégies des concurrents et autres.

11
SAVALL Henry, Véronique ZARDET , Maîtriser les coûts et les performances cachées, 3 édition,
Economica, P331-343
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I.2 La qualité d’une bonne évaluation


Le respect des délais et la pertinence de l’information apportée constituent les
points essentiels d’une bonne évaluation.
 Une évaluation passée délai n’apporte pas les informations nécessaires à
l’entreprise et par ailleurs peut constituer un handicap pour le décideur.
 Une évaluation est importante, en ce sens qu’elle apporte des informations
précises sur une situation constatée ou présente.

II. Modes d’évaluation de la performance commerciale


Il existe en général deux méthodes pour évaluer la performance commerciale.

II.1 L’évaluation à partir d’un indicateur


Les indicateurs trouvent leur importance dans une évaluation, en ce sens
qu’ils apportent des informations précises pour le gestionnaire. Néanmoins, cette
technique d’évaluation par des indicateurs présente des limites pour son utilisation ;
car certains indicateurs ne donnent pas suffisamment d’informations pour une prise
de décision.
Il est donc nécessaire pour le responsable de regrouper les indicateurs qui se
complètent pour une évaluation, ce qui en fait un tableau de bord.

II.2 L’évaluation à travers le tableau de bord


Le tableau de bord est un guide, permettant au responsable de contrôler
l’évolution des activités. Pour le responsable des ventes, il permet de déterminer le
niveau des ventes en un moment précis et de contrôler les résultats des actions
commerciales. C’est l’outil le plus approprié pour une évaluation. Il est structuré
d’une grille d’indicateurs, permettant de mesurer le niveau d’efficacité de toutes les
activités à une période précise.

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SECTION 3: DETERMINANTS ET INDICATEURS DE LA


PERFORMANCE COMMERCIALE

I. Les déterminants de la performance commerciale


Plusieurs facteurs peuvent concourir à la performance commerciale d’un
réseau de distribution, on les regroupe en trois grands postes :
 Les parties prenantes à savoir, les consommateurs et fournisseurs ;
 Les ressources : il s’agit des ressources humaines, logistiques et financières ;
L’organisation c’est à dire la structure de l’entreprise et sa politique interne.
Cependant les composantes ayant une influence directe sur la performance
commerciale sont les suivants :
La qualité de service
Le produit ou service constitue le premier élément du mix et par ailleurs sa
qualité a un impact direct sur la satisfaction des clients.
La capacité financière des revendeurs
C’est l’ensemble des moyens financiers que dispose les revendeurs pour
assurer le bon fonctionnement de ses activités. C’est l’élément indispensable pour
l’acquisition de la logistique nécessaire au fonctionnement de la distribution.
La quantité de l’offre
Il s’agit ici de la quantité de produit offerte par l’entreprise pendant une
période donnée. Elle a une grande influence sur la performance commerciale d’un
réseau de distribution.
Les ruptures de stock handicapent la performance commerciale. Dans le cas
de la distribution du gaz, c’est l’élément prépondérant.
La diversité de l’offre
La multiplicité des gammes à la disposition du consommateur a une influence
sur le volume des ventes.
L’étendue du réseau de distribution
Ce facteur a un impact sur la satisfaction du client et par ailleurs sur la
performance commerciale. Plus le réseau est grand plus le consommateur éloigné
peut acquérir le produit sans s’éloigner. Le nombre de revendeurs a un impact direct
sur les ventes globales du réseau.

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II. Les indicateurs de la performance commerciale d’un réseau


de distribution
On peut les regroupe en deux catégories : les indicateurs quantitatifs et les
indicateurs qualitatifs.
II.1 Les indicateurs quantitatifs
Ils donnent des valeurs chiffrées des réalisations des revendeurs.

Les indicateurs de volume


Ils se présentent sous deux formes : les indicateurs de volume en quantité,
cas du volume des ventes et les indicateurs de volume en valeur, cas du chiffre
d’affaires.
 Le volume de vente
C’est la quantité de produit écoulé à un prix donné, pendant une période
donnée.
La performance est évaluée dans ce cas à travers la différence entre les
prévisions et les réalisations. Une prévision supérieure aux réalisations traduit la non
atteinte des objectifs ; dans le cas contraire, on parlera d’une évolution des ventes et
par conséquent d’une bonne performance commerciale. La formule est la suivante :

Performance (P) = réalisations – prévisions


P ≤ 0, on parle de mauvaise performance
P ≥ 0, on parle de bonne performance

 Le chiffre d’affaires
Il se définit comme le montant global des ventes des produits et services
effectuées par un agent économique et mesurées par leur prix de cession, au cours
d’une période. La performance dans ce cas, se mesure toujours à travers la
comparaison du chiffre d’affaires prévisionnel (appréhendé par rapport aux
prévisions de vente) et le chiffre d’affaires réalisé (appréhender avec les
réalisations). La formule est la suivante :

Chiffre d’affaires = quantité vendue * prix unitaire

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 La part de marché
C’est un indicateur de l’environnement. Elle permet de déterminer la position
de l’entreprise par rapport à ses concurrents. Elle indique la part exprimée en
nombre de clients, en chiffre d’affaires pendant une période donnée.
Formule :
Part de Marché = vente de l’unité/ vente totale des
unités présente.
L’unité pouvant être le produit ou l’entreprise

Les indicateurs de profitabilité


On recense ici, le profit réalisé et le rendement des capitaux investis
 Le profit
C’est la différence entre les recettes totales et les dépenses totales
engendrées pour la réalisation des recettes, au cours d’une période donnée.

Profit = recette totale – dépense totale


Profit≤ 0, on parle de mauvaise performance
Profit ≥ 0, on parle de bonne performance

 Le rendement des capitaux investis


La vente d’un bien ou d’un service nécessite au préalable, la réalisation de
certains investissements dans le stockage, le transport, la production ou autres. Les
capitaux investis pour la réalisation de ce produit ou service doivent rentabiliser,
sinon on ne saurait parler de performance.

II.2 Les indicateurs qualitatifs


On en distingue deux : l’image de l’entreprise et la satisfaction du client.
• L’image de l’entreprise
Les facteurs d’image ont un pouvoir attractif assez important sur le client. Ils
facilitent le choix du client et suscitent la confiance chez celui-ci. La promotion de

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l’image de l’entreprise contribue à la réalisation des objectifs. Elle est mesurée à


l’aide des études sur la perception.
• La satisfaction du client
Selon KOTLER et DUBOIS, « la satisfaction est le sentiment d’un client
résultant d’un jugement comparant les performances d’un produit à ses attentes »
ainsi la satisfaction serait fonction d’une différence.12 Cet indicateur est très
important pour le responsable commercial qui doit mesurer le degré de satisfaction
de ses clients afin de les fidéliser.
• L’adaptation
Il s’agit de la capacité innovatrice des revendeurs pour faire face aux
évolutions de l’environnement.
En somme, on dira que le caractère non quantifiable de ces indicateurs est
considéré comme une limite et par conséquent pour une meilleure appréciation de la
performance, tous ces indicateurs par ailleurs complémentaire doivent être utilisés.
L’analyse théorique des différents concepts que nous venons de faire permet
d’ébaucher quelques angles d’analyse de la performance commerciale de la SCTM-
gaz.

12
KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing Management, 10e édition, Publi Union, Paris, 2001, 524 Pages
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CHAPITRE II : LE MARCHE CAMEROUNAIS DE GAZ DE


PETROLE LIQUEFIE (G.P.L)

Les gaz de pétrole liquéfiés (GPL) sont constitués d’un mélange de butane et
de propane, gaz facilement liquéfiables à la température ambiante et sous une
pression moyennement élevée (4-18 atmosphères). Cette particularité permet un
stockage et un transport plus simples à l’opposé des gaz non condensables tels que
le méthane, l’éthane ou l’éthylène qui exigent des pressions très élevées pour leur
liquéfaction à la température ambiante13. En Afrique Centrale en général et au
Cameroun en particulier, la proportion de ces deux hydrocarbures dans les GPL est
respectivement de 80% pour le butane et de 20 % pour le propane.
Contrairement au bois de chauffe gros pourvoyeur de gaz polluant (le CO2-gaz
carbonique) et surtout principal responsable de la déforestation, le gaz domestique
est désormais entré dans les habitudes de consommation des ménages camerounais
notamment en milieu urbain. Ceci a comme conséquence l’importance stratégique
désormais avérée du marché des GPL au Cameroun. L’analyse de ce marché fait
l’objet du présent chapitre, concrètement nous allons tour à tour :
 Présenter la filière du GPL au Cameroun ;
 Décrire l’évolution de l’offre et la consommation dans le secteur ;
 Analyser les forces concurrentielles en présence dans le marché ;

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA FILIERE


Plusieurs acteurs interviennent dans la filière du gaz domestique au
cameroun. Ceux-ci assurent entre autres les fonctions d’exploitation, de raffinage, de
stockage et de distribution du gaz.
I. Les intervenants de la filière
On peut les regrouper en deux grands groupes : les producteurs et les
distributeurs.

13
Rapport de l’Etude marché de GPL / MINEE/ commission suivi mensuel de la consommation de GPL,
mars 2005, page47
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I.1 Les Fournisseurs


Nous entendons par fournisseur, toute entreprise à capitaux majoritairement
nationaux dont l’activité principale consiste soit à l’exploitation du pétrole brut soit au
stockage du G.P.L. Au Cameroun, à côté des grandes majors pétrolières
(TOTALFINA-ELF, EXXON, CHEVRON, SHELL) le nombre d’entreprises exerçant dans
le secteur de l’exploitation et le stockage des produits pétroliers est faible. L’on en
dénombre exactement trois (03).
La Société Nationale des Hydrocarbures (SNH)
Créée en mars 1980, la Société Nationale des Hydrocarbures est une société
d’Etat spécialisée dans les projets d’exploration et de production des hydrocarbures
au Cameroun. Fournisseur national du pétrole brut, elle a pour missions principales:
 La promotion, la valorisation et le suivi des activités pétrolières sur l’ensemble
du territoire national ;
 La gestion des intérêts de l’Etat dans le secteur pétrolier ;
 La commercialisation, sur le marché international, de la part de la production
nationale de pétrole brut qui revient à l’Etat ;
La Société Nationale de Raffinage (SONARA)
Créée en décembre 1976 par l’Etat camerounais et les sociétés pétrolières
exerçant sur le territoire national, elle a pour mission principale la satisfaction des
besoins du marché national en produits finis. Elle se charge principalement de
transformer le pétrole brut venu de la SNH ou d’ailleurs en produits finis prêts à la
consommation.
La Société Camerounaise de Dépôts Pétroliers (SCDP)
C’est en septembre 1979 qu’elle fut créée avec en charge la gestion totale des
installations de stockage d’hydrocarbures. De fait :
 Elle assure la coordination de l’approvisionnement des différents dépôts et
réalise les infrastructures nécessaires à la mise en place des stocks de
sécurité.
 Elle assure également l’emplissage des bouteilles venues des distributeurs.
A ce jour, on dénombre 6 dépôts pétroliers et gaziers sur le territoire national :
Yaoundé, Douala, Bafoussam, Ngaoundéré, Maroua, Garoua.

Figure II.1 : Schéma d’approvisionnement en GPL


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SNH IMPORTATIONS

EXPORTATIONS SONARA

SCDP

MARKETERS

I.2. Les distributeurs


Communément appelé marketers, on en dénombre sept (07) à ce jour dans le
marché de la distribution de G.P.L au Cameroun.
Société Camerounaise de Transformation Métallique (SCTM)
Société anonyme spécialisée dans la fabrication des bouteilles de gaz et
équipements métalliques au départ, elle entre dans la distribution du gaz en 1990 et
se dote à cet effet d’un capital social de 1 000 000 000 F. CFA. Implantée dans la
zone industrielle n°2 de Douala Bonabéri, elle compte à ce jour 6 agences qui
assurent l’approvisionnement dans les villes de Douala, Yaoundé, Bafoussam,
Bertoua, Limbé et Garoua notamment grâce à son réseau de distribution constitué
de grossistes, détaillants et chauffeur - vendeurs.
Elle détient à ce jour environ 55,3% du marché camerounais14.
Camgaz
C’est en janvier 1973 qu’elle fut créée à la suite de la fusion des sociétés
Shell-gaz et Transcogaz BP. Localisée dans la zone industrielle n°1 de Douala-

14
D’après le rapport d’analyse du marché de GPL au Cameroun, gaz conditionne, 4е trimestre 2005
par Jérémie DASSIE, Directeur exploitation SCTM Gaz.
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Bonabéri, elle a pour activité principale la distribution du gaz, et détient environ


15,49% du marché15. Elle ne compte que 02 agences : Douala et Yaoundé.
Totalfina-Elf
Groupe pétrolier et gazier de dimension mondiale. Ses activités et ses métiers
couvrent l’ensemble de la chaîne pétrolière : exploration et production de pétrole, de
gaz sans oublier la distribution et le transport.
Implanté au Cameroun depuis 1948, elle distribue le gaz depuis l’exploitation de
cette industrie (gaz) en 1963. Elle occupe aujourd’hui le deuxième rang en terme de
part de marché dans la distribution de gaz, avec environ 20,72% du marché16.
Elle s’appuie principalement sur son réseau constitué des stations-service et autres.
Mobil (Exxon mobil)
A l’instar de TOTALFINA-ELF, EXXON-MOBIL fait partie des grandes majors
mondiales du secteur pétrolier. Ses activités et ses métiers couvrent l’ensemble de la
chaîne pétrolière : exploration, production et distribution de pétrole, de gaz.
Implanté au Cameroun depuis 1952, elle assure la distribution du gaz grâce à son
réseau constitué essentiellement des stations services. En fin 2005, elle avait 4,81%
du marché17 pour le quatrième rang.
TEXACO
Chevron Texaco est l’un des leaders mondiaux dans la prospection, la
production et la distribution des produits pétroliers. Elle occupe le cinquième rang
dans la distribution au Cameroun avec un marché estimé à 3,19%18 en fin 2005. Elle
s’appuie essentiellement sur son réseau de distribution constitué des stations-
service.
Aza afrigaz
C’est un nouveau venu dans le marché de la distribution de gaz au Cameroun
(entré en 2005). A la fin de l’année 2005, il détenait environ 0,49% du marché19.
Son réseau de distribution est constitué de quelques revendeurs dans les villes de
Douala et Yaoundé.

15 D’après le rapport d’analyse du marché de GPL au Cameroun, gaz conditionne, 4е trimestre 2005
par Jérémie DASSIE, Directeur exploitation SCTM Gaz.
16
Ibidem, Page 3
17
Ibidem, Page 3
18
Ibidem, Page 3
19
Ibidem, Page 3
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Glocal gaz
C’est le dernier entrant dans le marché (2006). Nous ne pouvons rien dire à
ce jour sur sa performance.

II. Les types de conditionnement du produit


On recense deux conditionnements du produit dans le marché du gaz :
 Le gaz conditionné c'est-à-dire celui livré en bouteille pour une utilisation
ménagère ;
 Le gaz en vrac pour des utilisations collectives et industrielles.

II.1 Le gaz conditionné


On entend par gaz conditionné, le gaz mis en bouteille et destiné à une
consommation ménagère. Sa consommation a connu une croissance assez soutenue
sur les 4 dernières années comme l’illustre le tableau suivant.

Tableau II.1 : Evolution des ventes gaz conditionné

Vente en tonne Evolution Pourcentage


Année
métrique (TM) (TM) (%)

2002 31000 -- --
2003 32 409 1409 4,54
2004 38 219.33 5810,33 18
2005 41 000.633 2781,35 7,28

Source : CSPH/DAE/SESP

Le tableau ci-dessus nous présente l’évolution du marché du gaz conditionné


au cours des quatre dernières années. On peut en déduire que les ménages
consomment de plus en plus du gaz malgré leur faible pouvoir d’achat. Cette
situation consolide la politique du gouvernement en ce qui concerne la lutte contre la
déforestation. En effet, Jusqu’en 2002 le bois de chauffe et ses dérivés constituaient
la première source d’énergie des ménages camerounais avec 69,4%20.

20
Rapport de l’Etude marché de GPL / MINEE/ commission suivi mensuel de la consommation de GPL,
mars 2005, page47.
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II.2 Le gaz en vrac


Le gaz en vrac est destiné à des utilisations collectives et industrielles. Sa
livraison nécessite au préalable de disposer des citernes de stockage. L’évolution de
la consommation sur les quatre dernières années est illustrée par le tableau suivant.

Tableau II.2 : Evolution des ventes gaz vrac

Vente en tonne Evolution Pourcentage


Année
métrique (TM) (TM) (%)

2002 4402 -- --
2003 3601 -801 18,19
2004 2723,67 -877,33 24,36
2005 2881,367 157,697 5,79

Source : CSPH/DAE/SESP

Il ressort du tableau précédent que la consommation du gaz vrac connaît une


baisse graduelle à l’exception de l’augmentation constatée à l’année 2005. La
consommation du gaz vrac étant le fait des entreprises industrielles, on peut
conclure que cette baisse est une conséquence directe de la baisse des activités de
celles-ci.

SECTION 2 : EVOLUTION DE LA CONSOMMATION ET DE


L’OFFRE DANS LE SECTEUR

Le marché camerounais du G.P.L est très solvable avec une demande sans
cesse croissante en face d’une offre quasiment statique voire décroissante. La
production de la SONARA ne peut plus satisfaire la demande locale et la Caisse de
Stabilisation des Prix des Hydrocarbures (CSPH) déclare ne plus disposer de moyens
financiers conséquents pour assurer les importations en vue d’assurer
l’approvisionnement le marché21.

21
Rapport de la situation du marché de GPL par M. DASSIE Jérémie, Directeur exploitation à la SCTM
Gaz.
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I. Evolution de la consommation
La consommation de G.P.L peut être définie comme la quantité d’énergie
chimique utilisée au cours d’une période donnée. La consommation du G.P.L est
passée de 23 688 TM en 1997 à 43 882 TM en 2005, enregistrant ainsi un taux
moyen de croissance de 8% par an. Le plus fort taux de croissance est enregistré en
1999 avec 23,93%. Le tableau suivant illustre cette évolution.

Tableau II.3 : Evolution de la consommation du GPL (en Tonne Métrique)

Année 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Consommation 23 688 25 019 31 006 33 056 33 739 35 411 36 010 40 943 43 882
Evolution -- +1331 +5987 +2050 +683 +1672 +599 +4933 +2939
Pourcentage
-- 05,62 23,93 06,6 02,1 05 01,7 13,7 07,2
(%)

Source: MINEE/SCT/G.P.L

Se referant aux tableaux précédents, on peut dire sans risque de se tromper


que l’évolution de la consommation globale en GPL est essentiellement tirée par la
consommation des ménages à travers le gaz conditionné.
Le graphique suivant illustre parfaitement cette conclusion.

Graphique II.1 : Evolution des ventes en GPL par type de conditionnement

Evolution de la consommation de gaz


par type
quantité consommée ( en TM)

50000
40000 2002
30000 2003
20000 2004
10000 2005
0

ac

PL
on

vr

G
iti

en

L
nd

TA
z
co

TO
ga
z
ga

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I.1. Evolution des ventes par marketer


Le tableau ci-dessous donne une illustration des ventes par marketer.
Tableau II.4 : Evolution des ventes par marketer (en Tonne Métrique)

Année 2002 2003 2004 2005


SCTM 15009 16049 20028 22454
TOTAL 15472 10622 9414 9878
CAMGAZ -- 5864 7955 7897
MOBIL 2244 2075 2091 1886
TEXACO 2588 1401 1455 1375
AZA AFRIGAZ -- -- -- 300
Cumul 35313 36010 40943 43882

Source : CSPH/DAE/SESP

Les chiffres ci-dessus montrent que le volume des ventes de certains


marketers est à la hausse tandis que pour d’autres connaît des baisses, traduisant
ainsi le niveau de leur performance par rapport à un marché qui ne cesse de croître.
Un marché qui a atteint une croissance d’environ 13,7% en 2004 avant de baisser à
7,18% en 2005.

Tableau II.5 : Evolution des parts de marché par marketer

Année SCTM TOTAL CAMGAZ MOBIL TEXACO AZA AFRI CUMUL

2002 42,5% 43,81% -- 06,36% 07,33% -- 100%


2003 44,57% 29,5% 16,28% 05,76% 03,89% -- 100%
2004 48,92% 23% 19,43% 05,1% 03,55% -- 100%
2005 51,17% 22,51% 18,2% 04,3% 03,13% 00,7% 100%

Source : CSPH/DAE/SESP

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Graphique II.2 : Evolution des parts marché par marketer

60,00%

50,00%

40,00%
2002
30,00% 2003
2004
20,00%
2005
10,00%

0,00%
SCT M T OT AL CAMGAZ MOBIL T EXACO AZA

Le tableau de répartition des parts de marché montre que malgré une


évolution constatée dans le volume de vente de certains marketers, leur chiffre
d’affaires ne suit pas cette même tendance : il décroît plutôt. Cette situation traduit
la faible performance du marketer par rapport au marché. Seule la SCTM a une
croissance continue au cours de ces quatre dernières années et souvent supérieure à
celle du marché, signe d’une bonne performance de l’entreprise.

I.2. Evolution des ventes par type de produit/marketer


A côté de l’évolution globale des ventes de GPL il serait intéressant de
regarder au fil des années, la situation de chaque marketer pour se faire une idée de
la concurrence évidente du secteur. Le tableau ci-dessous présente la situation
générale.
Tableau II.6 : Vente par type de produit / marketer (en Tonne Métrique)

Gaz vrac Gaz conditionné

2002 2003 2004 2005 2002 2003 2004 2005

SCTM -- -- -- -- 15 009 16 049 20032,29 22673,6


TOTAL 4135 1390 1053 1380,7 11337 8732 8360,61 8497,35
CAMGAZ -- 2023 1532 1636 -- 4596 6422,6 6351
MOBIL 122 91 68 -- 2122 2006 2022,2 1970
TEXACO 145 97 74 66 2443 1296 1381,5 1308,9
AZAAFRI -- -- -- 100,5 -- -- -- 199,56

TOTAL 4402 3601 2725 3183,2 30911 32679 38219,2 41000,41

Source : CSPH/DAE/SESP

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La faible évolution du volume de vente constatée dans le gaz en vrac traduit


peut être le manque d’intérêt que certains marketers accordent à ce produit.
CAMGAZ à ce jour détient le monopole de ce produit avec environ 51% de part de
marché suivi par TOTAL avec 43,3%.

II. Evolution de l’offre du GPL au Cameroun


L’approvisionnement en G.P.L au Cameroun se fait par la raffinerie nationale
et les importations gérées par la CSPH.

II.1. La production de la SONARA


La SONARA a été pendant de longues années, la seule entreprise qui offrait
du GPL au marché camerounais. Pour illustrer l’évolution de sa production, nous
sommes partis de l’année 1998 à l’année 2003 parce que ce sont les seules
informations que nous avons eu à notre disposition.

Tableau II.7 : Evolution de l’offre en GPL de la SONARA (en Tonne


métrique)

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Production 24 584 27 515 27 915 25 985 18 607 24 950

Evolution -- +2931 +400 -1930 -7378 +6343

Source : MINEE/SCT/GPL

Le tableau ci-dessus nous montre que la production de la SONARA tend à se


stabiliser autour de 25000 TM par an. Cette production de la SONARA n’est plus à
mesure de satisfaire la demande nationale évaluer à environ 50 000 TM par an.
Cette situation a conduit l’Etat à travers la CSPH à effectuer les importations pour
résorber le déficit de l’offre.

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II.2. Les importations de la CSPH


Le tableau que nous présentons illustre l’évolution des importations depuis
1998 à 2003.

Tableau II.8 : Evolution des importations en GPL au Cameroun

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Importations 1 850 2 750 5 450 9 129 16 718 12 503

Evolution -- +900 +2700 +3679 +7589 -4215

Source : MINEE/SCT/GPL

Les importations en G.P.L au Cameroun sont en croissance continue, elles ont


connu une évolution de 47% en 2002 (par rapport à 2001) due principalement aux
problèmes techniques rencontrés par la SONARA, avant de tomber à 33% en 2003.
Ces chiffres traduisent dans une certaine mesure, les efforts consentis par
l’Etat pour satisfaire la demande sans cesse croissante.

Tableau II.9 : Evolution de l’offre globale en GPL au Cameroun (tonne


métrique)

Provenance 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Raffinerie 24 584 27 515 27 915 25 985 18 607 24 950

Importations 1 850 2 750 5 450 9 129 16 718 12 503

Total 26 434 30 265 33 364 35 114 35 325 37 453

% imports 7,0% 9,1% 16,3% 26,0% 47,3% 33,4%

Source: MINEE/SCT/GPL

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Graphique II.3 : Evolution de l’offre en GPL

EVOLUTION DE L' OFFRE EN GPL

40 000
35 000
30 000
1998
25 000
Quantité en 1999
20 000
TM 2000
15 000
2001
10 000
2002
5 000
0 2003
Raffinerie Importations Total
Provenance

Le tableau, accompagné du graphique nous montre que l’offre globale en GPL


suit une tendance croissante. Celle ci est induite par l’évolution continue des
importations et la stabilisation de la production SONARA. La contribution des
importations dans cette offre globale ne cesse de croître au fil du temps et tendra
dans les années à venir à dépasser celle de la SONARA.

SECTION 3 : ANALYSE CONCURRENTIELLE

Cette analyse permet de savoir au-delà des parts de marché, quelle est
l’entreprise la plus compétitive dans le secteur et quels sont les moyens ou plans
d’actions mises en œuvre à cet effet. Elle s’appuiera essentiellement sur une analyse
des forces et faiblesses de chaque concurrent, suivi d’une analyse détaillée des
stratégies.

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I. Analyse des forces et faiblesses des concurrents dans le secteur


I.1. Les forces

Marketers SCTM TOTAL CAMGAZ MOBIL TEXACO AZA AFRIGAZ

- Dispose d’un centre - Présent dans le - Présent dans le - Présent dans le - Présent dans le - Présent dans le
d’enfûtage ; marché du vrac et du marché du vrac et marché du vrac et marché du vrac et marché du vrac et
- Détient plus de 62% du conditionné du conditionné du conditionné du conditionné du conditionné
parc des bouteilles ; - Appartient à un - Jouit d’une forte - Appartient à un - Appartient à un - Dynamisme de la
- Présent dans les 10 groupe international notoriété groupe international groupe international force de vente
provinces - Ancien dans le - Détient 20,1% du - S’appuie sur son - S’appuie sur son
- Détient plus de 70% marché parc des bouteilles réseau de station réseau de station
des points de vente de - Jouit d’une forte de GPL service ; service
FORCES GPL notoriété chez les - Possède environ - Ancien dans le - Ancien dans le
- Volume des ventes en intermédiaires 16% du marché marché marché
croissance - Présent dans les 10 - Ancien dans le
- Jouit d’une forte provinces marché
notoriété - Détient 17%des
- Détient plus de 50% du points de vente de GPL
marché - Détient environ 20%
- Quasi monopole dans du marché
certaines régions - Détient 15,2% du
- Capacité de transport parc des bouteilles de
important GPL

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I.2. Les faiblesses

MARKETERS SCTM TOTAL CAMGAZ MOBIL TEXACO AZA AFRIGAZ


− Réseau de − Dépendance − Absence dans − Absence dans − -Absence dans − Dépendance de la
distribution mal totale à la SCDP certaines régions certaines régions certaines régions SCDP.
organisé. − Baisse du du territoire. du territoire. du territoire. − Absence dans
− Logistique volume des − Dépendance de − Dépendance de − Dépendance de la certaines régions.
vieillissante. ventes. la SCDP la SCDP. SCDP. − Non couverture de
− Fonctionnement − Absence d’une − Réseau de − Réseau de − Réseau de tous les segments
peu optimal du véritable distribution peu distribution peu distribution peu de
réseau de stratégie de étendu. étendu. étendu. conditionnement.
FAIBLESSES distribution. redéploiement. − Absence d’une − Délaissement du − Absence d’une
− Absent dans le stratégie de marché. véritable
marché du gaz redéploiement. − Concentration de logistique.
vrac. − Absence d’une la distribution
− Mauvaise image véritable aux stations
auprès des logistique. service.
intermédiaires.

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II. Analyse détaillée de la concurrence et comparaison des performances des sociétés


II.1. Analyse détaillée de la concurrence
Marketers SCTM TOTAL CAMGAZ MOBIL TEXACO AZA AFRIGAZ
Présentation générale
-activité principale - Distribution du gaz - Distribution des - Distribution du gaz - Distribution des - Distribution des - Distribution du gaz
produits pétroliers produits pétroliers produits pétroliers
-activités secondaires - Production
bouteilles et autres
équipements

-volume des ventes en 2005 22454 TM 9878 TM 7987 TM 1886 TM 1375 TM 300 TM

- chiffre d’affaires en 2005 en


FCFA 9 879 760 000 4 346 320 000 3 514 280 000 829 840 000 605 000 000 132 000 000

Image auprès des


- consommateurs - bonne - bonne - Pas bonne - bonne - bonne - ne sais pas
- intermédiaires - pas bonne - très bonne - Plus ou moins - plus ou moins - assez bonne - plus ou moins
bonne bonne bonne

Politique de distribution

- les canaux -grossiste, détaillant -grossiste, détaillant -grossiste, détaillant - détaillant - détaillant - détaillant

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-circuit distribution -long et court -long et court -long et court -court -court court

-stratégie distribution -intensive -intensive -intensive -sélective -intensive -intensive

- nombre points vente en 2002 780 188 48 13 91

- parc bouteille 12,5 kg en 570 830 110 139 161 492 8 045 9 390
2002
(représente 80% des ventes)

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II.2. Comparaison des performances des sociétés


Cette comparaison permet d’évaluer le potentiel de chaque entreprise avec la
réalisation de ses ventes : quelle est l’entreprise la plus optimale ?

Tableau II.10 : performances des marketers en pourcentage

Capacité de Points de vente Part marché


Marketers Parc bouteilles
transport GPL GPL
SCTM 62% 58% 70% 51,1%
TOTAL 15% 21% 17% 22,51%
CAMGAZ 20% 15% 4% 18,2%
MOBIL 1% 0% 1% 04,3%
TEXACO 2% 7% 8% 03,13%
AZA AFRIGAZ - - - 00,7%
Cumul 100% 100% 100% 100%

Source : MINEE/SCT/GPL

On remarque à la lecture des tableaux précédents qu’il n y a en général pas


de relation directe entre le niveau des investissements et les parts de marché de
chaque marketer.
La SCTM est la société qui réalise le plus d’investissement dans le secteur,
mais cet investissement22 n’est pas directement proportionnel à ses parts de marché.
Il y a inadéquation entre les investissements réalisés et les parts de marché qu’elle
détient : pour 62% du marché en terme des bouteilles, 70% en terme de point de
vente et 58% en moyen de transport, elle ne détient que 51% du marché des
ventes soit en moyenne 11% en dessous de son potentiel.
Les compagnies TOTAL, MOBIL et TEXACO pour des pourcentages respectifs
de 15% ; 1% et 2% en termes de bouteilles, détiennent respectivement 22,5% ; 4%
et 3% au niveau des ventes, soit beaucoup plus que leur potentiel.
Ce parallèle relativise quelque peu le leadership de la SCTM sur le marché du GPL.
Plus encore, il nous pousse à questionner de façon approfondie la performance
commerciale de cette société à travers celui de son réseau de distribution. C’est
l’objet de la partie suivante.

22
Compris ici comme investissement consenti dans la distribution.
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DEUXIEME PARTIE :
EVALUATION ET PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE COMMERCIALE DE LA
SCTM-GAZ

Au regard des constats précédents, nous allons dans le cadre de cette partie
essayer d’évaluer la performance commerciale du réseau de distribution de la SCTM,
avec en arrière plan, l’élucidation de l’hypothèse centrale de notre travail à savoir
qu’une réorganisation du réseau de distribution contribuerait à améliorer la
performance commerciale . Au terme de cette vérification, possible de proposer un
modèle crédible pour améliorer la performance commerciale du réseau de
distribution.
Cette deuxième partie est composée de deux chapitres :
• Le premier chapitre présente l’évaluation de la performance
commerciale du réseau de distribution.
• Le deuxième chapitre décline un modèle de pilotage efficace de la
performance commerciale.

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CHAPITRE III : EVALUATION DE LA PERFORMANCE


COMMERCIALE DU RESEAU DE
DISTRIBUTION DE LA SCTM

D’après KAPLAN et NORTON23 « ce qui ne se mesure pas ne peut pas se


gérer, mesurer est donc essentiel » ainsi pourrait se justifier la nécessité pour les
entreprises qui veulent se démarquer des concurrents de mesurer leur niveau de
performance dans la poursuite de leurs objectifs stratégiques.
L’objectif du présent chapitre est d’évaluer la performance commerciale du
réseau de distribution de la SCTM gaz et vérifier si une meilleure organisation du
réseau de distribution améliora ladite performance. Mais avant d’élaborer les bases
méthodologiques qui serviront à cette évaluation et vérification, nous présenterons
d’abord la gestion de la distribution dans le site de la SCTM gaz.

SECTION 1 : LA GESTION DE LA DISTRIBUTION A LA SCTM GAZ

Maîtriser le fonctionnement de son réseau de distribution afin d’en améliorer la


performance est devenu aujourd’hui un enjeu important pour les entreprises qui se
veulent compétitives dans un contexte concurrentiel. La présente section donne un
aperçu général de la SCTM gaz tout en insistant sur l’analyse de son réseau de
distribution et fini par la description des problèmes que rencontrent le réseau de
distribution de la SCTM gaz.
I. Présentation de la SCTM GAZ
I.1. Fonctionnement de la société
Historique
La société camerounaise de transformation métallique (SCTM) a été créée en
1986 par des nationaux camerounais. C’est une société anonyme de droit
camerounais au capital de 1 000 000 000 (un milliard) francs CFA.

23
KAPLAN et NORTON Le Tableau de bord prospectif ; pilotage stratégique : les quatre axes du
succès, éditions organisation, paris 1998, P 63
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Elle a pour activités, la fabrication bouteilles de gaz, tout emboutissage,


équipement métallique et la distribution de gaz.
Elle emploie à ce jour environ 1600 personnes réparties dans ses différentes
branches d’activités (administration, transport, enfûtage, manutention). La
distribution du gaz constitue l’activité principale de la société, celle ci est déployée à
travers (six) 6 agences réparties sur tout le territoire national (Douala, Yaoundé,
Bafoussam, Bertoua, Garoua et Limbé).
Les produits
La SCTM commercialise essentiellement du gaz conditionné sous 4 types
d’emballage : 12,5kg ; 6kg ; 35kg ; 6kg à valve. Elle s’approvisionne en GPL auprès
de la SONARA et de la SCDP.
Le gaz venu de la SONARA est acheminé à son centre d’enfûtage de Douala
pour la mise en bouteille et par la suite vers les dépôts de Yaoundé, de Douala,
Bafoussam, Bertoua et Limbé.

SONARA Centre Enfûtage DEPOT

Le gaz venu de la SCDP est dirigé vers les dépôts (chaque dépôt SCTM
s’approvisionne auprès du dépôt SCDP de la région).

SCDP DEPOT

Les approvisionnements auprès de la SCDP contribue à environ 22 % de la


production totale de la société, tandis que ceux du centre d’emplisseur contribue à
hauteur de 78%.
Les départements
La société comprend trois départements avec une direction générale qui a en
charge la coordination de l’ensemble des activités.
 Le département d’exploitation
Il a en charge :
 La gestion des approvisionnements en GPL ;
 La gestion des enfûtages ;
 La gestion de la distribution du produit.

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 Le département des ressources humaines et du contentieux


Ce département est chargé entre autres de :
 Gérer la paie ;
 Recruter le personnel et gérer la formation ;
 Gérer les affaires juridiques qui engagent la société avec un tiers.

 Le département finance et comptable


Il gère les documents comptables de l’entreprise
 Contrôle les dépenses et les recettes
 Effectue les déclarations fiscales.

I.2. Organisation de la distribution de la SCTM GAZ


Organisation structurelle
La distribution du gaz à la SCTM est effectuée principalement à partir du
centre d’emplisseur de Douala. Les agences réparties dans différentes villes
représentent la société dans celles-ci. De façon précise, la SCTM gaz dispose de 6
agences ayant pour mission principale le ravitaillement des provinces précises :
 L’agence de Douala, qui ravitaille la province du Littoral ;
 L’agence de Limbé, qui ravitaille la province du Sud-ouest ;
 L’agence de Yaoundé, qui ravitaille les provinces du Centre et du Sud ;
 L’agence de Bertoua, qui ravitaille la province de l’Est ;
 L’agence de Bafoussam, qui ravitaille les provinces de l’Ouest et du
Nord - Ouest ;
 L’agence de Garoua, qui ravitaille les provinces du Nord, Adamaoua et
Extrême - Nord.
Ces agences sont assistées par des intermédiaires de distribution (Grossiste et
Détaillant) et chauffeurs vendeurs qui assurent l’approvisionnement des ménages en
produit dans chaque province.
Notre étude se limitant à l’agence de Yaoundé, nous présenterons dans le
tableau suivant la contribution moyenne de chaque intermédiaire à la réalisation des
ventes globales de cette agence.

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Tableau III.1: contribution moyenne des canaux de distribution au volume


des ventes de l’agence Yaoundé

Acteurs Pourcentage (%)


Chauffeurs vendeurs 32-35
Grossistes 62-65
Détaillants et autres 03

Totaux 100

Source : agence de Yaoundé

Du tableau ci-dessus, il ressort que les grossistes constituent la principale


force de vente du réseau de distribution Centre – Sud avec une contribution
moyenne d’environ 62% du volume des ventes, alors que les détaillants
s’approvisionnant au dépôt ne contribuent qu’à hauteur d’environ 3%,
le reste des ventes étant effectué par les chauffeurs-vendeur de l’entreprise
directement. Une justification de cet état de choses est à chercher du côté de
l’effectif des grossistes constituant le réseau. Il traduit par ailleurs l’importance
du canal grossiste dans le réseau de distribution.
Organisation du réseau de distribution
Afin d’assurer la disponibilité du produit auprès des consommateurs, la SCTM
a organisé son réseau de distribution autour de trois circuits de distribution : le
circuit ultra-court, le circuit court et le circuit long.

Schéma du circuit de distribution à la SCTM GAZ

DEPOT
(1) (1): circuit long
(3) (1) (2) (2): circuit court
GROSSISTES
(3): circuit ultra court

DETAILLANTS

CONSOMMATEUR

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Comme l’illustre ce schéma, la distribution du gaz à la SCTM suit donc trois


circuits :
 le circuit court : les produits vont du dépôt aux détaillants qui à leur tour les
mettent à la disposition des consommateurs ;
 le circuit long : ici, les produits vont du dépôt passe par les grossistes, ensuite
les détaillants avant d’atteindre le consommateur final.
 Le circuit ultra court : dans ce cas, les consommateurs s’approvisionnent
directement au dépôt ; il y’a pas d’intermédiaires.

II. Les problèmes de la distribution à la SCTM GAZ

On recense dans la gestion de la distribution à la SCTM deux types de


problèmes : les problèmes liés à l’organisation et ceux liés au fonctionnement.
II.1. Les problèmes liés à l’organisation

L’utilisation des différents circuits ne va pas sans problème : d’un coté, ce sont
les grossistes qui se plaignent et de l’autre coté, ce sont les détaillants. Il naît alors
des conflits dans le circuit de distribution qui, généralement sont de deux ordres : les
conflits horizontaux et les conflits verticaux.
Les conflits horizontaux
Ce sont les conflits qui opposent les distributeurs entre eux (grossiste et
détaillant).
Les détaillants voudraient s’approvisionner au dépôt et au même titre que les
grossistes, car disent ils, les grossistes vendent également aux consommateurs à des
prix bas ou souvent stockent les produits pour stimuler une inflation. Cette situation
les empêche de vendre. Certains clament vendre les quantités équivalentes à celles
des grossistes. Et "On ne sait plus sur quel critère on se base pour faire d’un client
un grossiste24".

24
Entretien avec un détaillant de la ville de Mbalmayo.
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Quant aux grossistes, ils voudraient que toutes les sorties du dépôt passent
par eux avant d’arriver chez les détaillants car leur capacité financière leur permet
d’acheter des quantité importantes et suffisantes pour approvisionner les détaillants.

Les conflits verticaux


Ces conflits opposent l’entreprise avec ses intermédiaires de distribution. Le
gaz étant un produit de grande consommation, et par ailleurs la stratégie de
distribution intensive, ces conflits sont plus fréquents du fait que l’entreprise doit
distribuer aussi bien aux grossistes qu’aux détaillants.
Ici, ce sont les grossistes (resp. détaillants) qui se plaignent de l’entreprise à
propos la vente directe aux détaillants (resp. consommateurs).
Les détaillants se plaignent également de l’entreprise de ne pas les livrer
malgré le canal grossiste car ceux-ci ne leur assurent pas toujours
l’approvisionnement à temps.
Toutes ces situations nécessitent de la part de l’entreprise d’évaluer
profondément son réseau de distribution afin d’aplanir les tensions et griefs et
assurer ainsi un pilotage efficient de son réseau. Mais, à côté de ces conflits que
présente le circuit de distribution l’entreprise fait face également à d’autres types de
problèmes qui affectent directement le bon déroulement de la distribution du produit.

II.2. Les problèmes liés au fonctionnement

Dans leur définition de la distribution, LINDON et LENDREVIE font percevoir


le rôle central de la quantité de l’offre et du moment de leur présence. Ceci nous
amène à regarder de près la situation de la SCTM sous les angles de la logistique et
la gestion du stock (problème de rupture).
Les problèmes de logistique
On entend par logistique, toute l’organisation matérielle nécessaire au bon
déroulement d’une activité. Elle intervient au stockage, transport, livraison et
manutention des produits. Dans le cas d’espèce, on relève le caractère vieillissant et
insuffisant de la logistique à la SCTM, ceci constitue un handicap certain pour le bon
déroulement des activités d’approvisionnement.

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A la SCTM, les véhicules de distribution urbaine ont plus de 20 ans


d’existence25, la performance n’y est plus. Ils présentent même un danger pour les
chauffeurs-vendeur. Les véhicules sont en panne régulièrement ralentissant ainsi le
rythme d’évolution du travail.
Les problèmes de rupture de stock
C’est le problème réel et fréquent dans le secteur. Le gaz étant un produit de
grande consommation, la demande est sans cesse croissante face à une offre
presque statique. Cette situation crée des ruptures incessantes de stock, qui à son
tour handicape la distribution et partant inhibe la performance commerciale.
La SCTM est le plus atteint par cette situation car détenant plus de 50% du
marché du gaz . La résolution de ce problème est du ressort de l’Etat à travers la
CSPH qui a pour mission la gestion des pénuries de gaz au cameroun.
Toutes ces difficultés rencontrées dans le réseau de distribution de la SCTM-gaz
constituent un handicap réel pour le bon déroulement des activités de la distribution
et partant sur la performance commerciale de celle-ci.

L’analyse qui précède nous a permis de recenser les principales difficultés que
rencontre le réseau de distribution malgré la bonne santé relative de l’entreprise
SCTM. Ces constats nous conduisent à penser que la SCTM a un potentiel assez
important qui reste sous-exploité. Il serait alors impératif pour l’entreprise de mettre
en place des politiques lui permettant d’optimiser ce potentiel. Ces politiques
pourraient porter par exemple sur une réorganisation du réseau de distribution. Mais
là n’est qu’une hypothèse théorique.
Afin de renforcer notre conviction, une recherche de l’impact que peut avoir la
réorganisation du réseau de distribution sur la performance commerciale s’avère
nécessaire, notamment dans le cas précis de la SCTM-gaz. La section suivante
s’attache à cet objectif.

25
Entretien avec un chauffeur vendeur de l’entreprise.
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SECTION 2 : APPROCHE METHODOLOGIQUE DE L’EVALUATION


DE LA PERFORMANCE

Dans cette section nous rappelons notre démarche analytique en mettant un


accent sur l’opérationnalisation du problème, le mécanisme de collecte de données et
leur analyse.

I. opérationnalisation du problème
I.1. Rappel du problème
Dans les sections précédentes, nous avons vu que la SCTM-gaz est leader sur
le marché du GPL avec plus de 50% de parts de marché, par ailleurs elle connaît
depuis environ quatre ans une croissante continue de ses ventes. Mais durant notre
stage à son agence de Yaoundé (agence responsable de l’approvisionnement des
provinces du Centre et du Sud), nous avons remarqué plusieurs déficiences au
niveau de son réseau de distribution entre autres : absence du produit dans
certaines régions, rupture de stock, faible capacité de stockage du dépôt, absence de
suivi réel des intermédiaires. Tout ceci nous amène à penser que le rendement de la
société n’est pas optimal notamment en ce qui concerne l’exploitation de son
potentiel d’autant plus qu’elle y investit beaucoup26.

I.2 Hypothèses de la recherche


Dans le cadre de notre travail, nous avons émis les hypothèses suivantes :
 Une meilleure organisation du réseau de distribution améliore les
ventes des grossistes.
 La réorganisation du réseau de distribution améliore la qualité des
services des revendeurs.
I.3. Opérationnalisation du problème
Elle permet de présenter les différentes variables qui seront nécessaires à la
vérification des hypothèses.

C’est elle qui a fait le plus d’investissement dans le secteur (plus de 60% de l’ensemble des
investissements)
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Tableau III.2 : Opérationnalisation des variables de mesure

Concepts Dimensions Variables


- Segmentation du marché et
répartition entre revendeurs
- Contrôle des performances
Meilleure organisation du
- Motivation des intermédiaires
Réseau de distribution réseau de distribution
- Limitation du nombre des
 Grossistes
grossistes par région
- Identification et respect du
circuit de distribution

- Accessibilité
- Disponibilité
Volume des ventes
Performance commerciale - Fréquence des commandes
- Quantité achetée par
Qualité des services
commande

Source : par nos soins

Nous avons choisi ces deux indicateurs de performance commerciale dans


notre étude parce qu’elles sont facilement mesurables et compréhensibles au regard
de notre cible et aussi parce ce sont les plus usités dans le secteur.
Pour ce qui est de la réorganisation du réseau de distribution, elle concerne
particulièrement les grossistes car ils sont facilement contrôlables par l’entreprise et
sont les plus affectés par les problèmes cités plus haut.

II. Méthode de collecte de données


Elle dépend essentiellement des objectifs de l’analyse. Pour notre cas, nous
avons procédé à un recensement par questionnaire.

II.1. La recherche exploratoire


Elle a facilité la circonscription du sujet, la définition du problème à résoudre
et le recueil du besoin en information. Concrètement, nous avons fait :

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I) Une recherche documentaire


Elle a été menée essentiellement auprès de la bibliothèque de l’ESSEC de
Douala, de l’institut National de la statistique (INS), des archives de la Caisse de
stabilisation des prix d’hydrocarbures (CSPH), du service documentation du ministère
des mines et de l’énergie (MINEE) sans oublier les archives de l’entreprise SCTM .
Nous y avons consulté des ouvrages, rapports et mémoires se rapportant au
domaine d’étude. Cette recherche documentaire a au final permis de faire une
synthèse des informations disponibles sur le domaine :

 La production de la SONARA
 Les importations
 Les parts de marché de chaque marketer
 Les problèmes du secteur
Elle a été nécessaire pour la réalisation des deux premiers chapitres et la
théorie de la notion de performance commerciale.

II) Une recherche qualitative


Elle a été basée sur des entrevues personnelles et a eu pour but l’exploration
des différentes composantes du secteur, de mettre à jour les informations obtenues
à l’issue de la recherche documentaire, puis de contribuer à l’élaboration des
instruments de mesure nécessaires au recensement et à la confection du
questionnaire.
Dans le cas d’espèce, nous avons eu des entretiens semi-directifs avec :
• Des enseignants ;
• Chef département exploitation SCTM ;
• Chargé des études au MINEE et CSPH ;
• Des distributeurs ;

Ces entretiens nous ont été particulièrement bénéfiques pour déceler la


problématique de l’étude présente, sa structure et l’appréciation du questionnaire
nécessaire pour le recueil des informations.

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II.2. La recherche descriptive


Elle constitue la partie originale de notre travail. Cette recherche a consisté en
un recensement que nous avons effectué auprès des principaux distributeurs de la
société, c'est-à-dire les grossistes. Ce recensement s’est appuyé sur un
questionnaire dont la finalité était de vérifier les hypothèses émises précédemment.

Présentation du questionnaire
Le questionnaire utilisé pour notre recherche descriptive se présentait sous
quatre thèmes :
a) Informations générales : il est question dans ce thème de recueillir les
informations sur les offres commercialisées par les grossistes. Nous avons voulu
déterminer les gammes les plus commercialisées et le potentiel de chaque
distributeur afin de pouvoir évaluer par la suite l’optimisation des potentiels.
b) Evaluation des performances : la performance commerciale des
distributeurs est évaluée à partir du volume des ventes et de la qualité des services
(sur l’angle d’accessibilité et de disponibilité).
c) Appréciation des critères de la réorganisation du réseau : ici il est question
d’avoir le jugement de chaque grossiste par rapport aux différents critères
sélectionnés afin de mesurer leur impact sur l’amélioration des ventes et de la qualité
des services.
d) Identification des répondants : elle nous permet de savoir si l’appréciation
des répondants varie en fonction des régions et surtout déterminer la place
qu’occupe la distribution du gaz dans leurs activités.

Administration du questionnaire
Après le pré-test, lequel nous a permis de vérifier la pertinence et la non
ambiguïté du questionnaire, nous avons administré celui-ci à tous les grossistes
gérés par l’agence de Yaoundé. Ayant un fichier de ceux ci, nous avons veillé à ce
que tous répondent, soit 20 grossistes répartis entre deux provinces. Le recensement
a été effectué par nous même.

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III. Traitement et Analyse des données


L’analyse des données s’est faite à base du logiciel SPSS (version.10)
(Statistical Package for Social Sciences). Deux méthodes d’analyse ont été
explorées :
L’analyse univariée qui consiste à un calcul des fréquences sur les variables
nominales et un calcul des scores sur les variables ordinales.
L’analyse bivariée a consisté à des tris croisés que nous avons effectués pour
mesurer les corrélations, avec pour coefficient de corrélation Rhô de Spearman
pour le croisement et la mesure d’association entre variables.

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CHAPITRE 4 : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DU RESEAU


GROSSISTE DE LA SCTM GAZ

L’objectif de ce chapitre est de dire avec plus de conviction et de crédibilité si


une organisation optimale du réseau grossiste a un impact sur la performance
commerciale de ceux-ci à moyen/long terme et par suite de proposer un modèle
adéquat pour une telle restructuration.
Il comprend deux sections : Dans la première, nous présentons les résultats
de l’enquête-terrain et dans la seconde nous proposons un modèle de tableau de
bord devant permettre le pilotage de la performance commerciale dans le site de la
SCTM gaz.

SECTION 1: PRESENTATION DES RESULTATS ET


VERIFICATION DES HYPOTHESES
Ceux ci ont été obtenus à partir des analyses effectuées grâce au logiciel
SPSS.
I. Présentation des résultats
a)Informations générales
Au terme de ce recensement, nous constatons que certains grossistes ne
commercialisent pas toutes les gammes de produits offertes par la société. Le
tableau suivant présente la distribution de gammes entre grossistes.

Tableau IV.1 : Classification de la commercialisation des gammes de


produit

Gammes Fréquences en % Rang


12,5 kg 100 1ere
6 kg 80 2eme
6 kg à valve 40 3eme
35 kg 20 4eme

Calculs par nos soins

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De ce tableau, il en ressort que la gamme de 12,5 kg est commercialisée par


tous les grossistes, vient ensuite la "6 kg" commercialisée par 80% des grossistes, la
"6 kg à valve" par 40% des grossistes et la "35 kg" par seulement 20%. A lumière de
ces résultats on pourrait déjà imaginer une variation de performance entre divers
grossistes.
Dans l’espoir de trouver une justification à cette non-commercialisation de
toutes les gammes, nous avons analysé l’activité de ceux-ci dans le tableau IV.2
suivant.
Tableau IV.2 : Activité principale la commercialisation du gaz

Fréquence Pourcentage (%)

Oui 11 55

Non 09 45

Calculs par nos soins

L’analyse des activités principales et secondaires de ces grossistes montre que


55% d’entre eux sont spécialisés dans la distribution du gaz tandis que pour 45%, la
commercialisation n’est qu’une activité accessoire ou secondaire, raison pour laquelle
il n’y a pas une grande nécessité de s’y investir totalement.

b) Evaluation des performances


L’évaluation de la performance commerciale des grossistes dans le cadre de
cette recherche s’est appuyée sur deux principaux indicateurs : le volume des ventes
et la qualité des services.
 Le volume des ventes
Pour évaluer le volume des ventes de grossistes, nous les avons interroger sur
le nombre de commandes mensuelles, les quantités par commande et les ventes
moyennes mensuelles de chaque gamme de produit. Nous présenterons
principalement ici les ventes moyennes réalisées pour la gamme de 12,5 kg car celle-
ci représente plus de 80% des ventes globales. Le tableau IV.3 suivant illustre les
variations des ventes entre grossistes.

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Tableau IV.3 : Ventes moyennes mensuelles des 12,5 kg

Fréquences Pourcentage (%)

]200-400] 3 15

]400-800] 4 20

]800-1600] 6 30

]1600-3200] 3 15

]3200-6400] 2 10

]6400-12800] 1 5

Plus de 12800 1 5

Totaux 20 100
Calculs par nos soins

A la lecture de ce tableau, il ressort que 65% des grossistes réalisent des


ventes inférieures à 1600 bouteilles( de 12,5 kg) par mois, les 35% restants ayant
des ventes situées au delà de 1600 voire atteignant ou dépassant les 10000
bouteilles par mois. Pour cette dernière catégorie, ceci paraît évident d’autant plus
qu’ils ont pour seule activité la commercialisation du gaz.
Pour mieux comprendre la situation, nous allons analyser le potentiel de ces
grossistes en terme d’emballages.
Tableau IV.4 : répartition des emballages entre grossistes

Nombre d’emballages Fréquences Pourcentage (%)

]200-400] 5 25

]400-800] 11 55

Plus de 800 4 20

Total 20 100
Calculs par nos soins

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Ce tableau montre que 25% des grossistes ont un potentiel en dessous de


400 bouteilles; 55% compris entre 400 et 800 et 20% ayant un potentiel à plus de
800 emballages. Déjà cet écart entre le potentiel d’emballage pourrait dans une
certaine mesure justifier la performance des ventes de ces grossistes. Cependant,
une analyse de la régularité des approvisionnements s’avère nécessaire.

Tableau IV.5 : Evaluation des ruptures de stock

Situation Fréquences Pourcentage (%)

Oui 16 80

Non 4 20

Total 20 100
Calculs par nos soins

Le tableau ci-dessus apporte une information additive pour expliquer l’écart


constaté entre les grossistes. En effet, 80% d’entre eux sont couramment en rupture
de stock contre seulement 20% qui affirment ne jamais l’être. Il faut noter que ces
20% sont aussi la proportion des grossistes réalisant de meilleures performances.
Alors, on il se poserait une problématique pertinente si les 20% des grossistes
réalisant les meilleures performances faisaient également partie (tout au moins
certains d’entre eux) du groupe de ceux qui affirment être en rupture incessante de
stock.
 La satisfaction
Trois critères ont été retenus pour évaluer la satisfaction chez les grossistes :
la quantité de l’offre, la facturation et la gestions des fuites.
Dans le tableau ci-dessous, nous avons classé ces trois critères par ordre
d’importance pour les grossistes.

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Tableau IV.6 : classement des critères d’évaluation de la satisfaction

critères Moyenne Classement

Gestion des fuites 1,80 1er

Quantité de l’offre 1,85 2e

Facturation 2,56 3e
Calculs par nos soins

On y retient que la gestion des fuites et la quantité de l’offre est très


importante aux yeux des grossistes. Après la mesure de cette importance, nous
avons apprécié leur degré de satisfaction dans le tableau qui va suivre.

Tableau IV.7 : classement des critères en fonction du degré d’appréciation

critères Moyenne Classement

Gestion des fuites 2,60 1er

Facturation 2,80 2e

Quantité de l’offre 3 3e
Calculs par nos soins

Nous avons là une illustration du degré de satisfaction des grossistes par


rapport à la facturation, la gestion des fuites et la quantité de l’offre. On peut y voir
que les grossistes semblent assez insatisfaits de la gestion des fuites et la
facturation, le sont encore plus pour ce qui concerne la quantité de l’offre. Ce qui
constitue l’handicap principal à l’atteinte de leurs objectifs commerciaux.

c) Appréciation des critères d’organisation du réseau de distribution


Au cours des entretiens que nous avons eu avec les grossistes et les
responsables de l’entreprise, plusieurs critères ont été évoqués en vue de l’objectif
d’une meilleure organisation du réseau de distribution. Il s’agit pour nous ici d’en
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faire une hiérarchie à partir des scores recueillis par chacun d’eux, ce faisant nous
objectivons les différents avis issus du terrain.

Tableau IV.8 : Appréciation des critères d’organisation du réseau grossiste


par ordre décroissant

Critères Moyenne Rang

Motivation 1,55 1er

Limitation du nombre grossistes 2,10 2e

Contrôle des grossistes en amont par les objectifs de vente 2,25 3e

Respect du circuit de distribution 2,30 4e

Répartition des secteurs entre grossistes 2,6 5e


Calculs par nos soins

Ce tableau montre que les grossistes semblent s’accorder sur l’impact positif
que pourrait avoir la mise en place d’une véritable politique de motivation et le sont
globalement moins pour les quatre (4) autres critères.
De façon plus précise, les grossistes émettent l’ardent souhait de voir leurs
avis compter à travers une concertation régulière avec l’entreprise. Le tableau ci-
après illustre bien cette tendance.

Tableau IV.9 : Fréquence de prise en compte des grossistes par la société.

AVIS fréquence Pourcentage (%)

Complètement 3 15

Beaucoup 3 15

Un peu 10 50

Pas beaucoup 1 5

Pas du tout 3 15
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Ce tableau montre qu’environ 70% des grossistes n’apprécient pas assez la


politique de suivi des clients de l’entreprise. Parmi les moins sceptiques quant à
l’existence d’une telle politique, 55% estiment ne pas être satisfaits de la qualité des
services globalement.

II. vérification des hypothèses


Le fondement de notre recherche est la validation d’une hypothèse,
concrètement il est question de la mettre à l’épreuve des informations recueillies sur
le terrain. A titre de rappel, nous affirmions :

Hypothèse 1: une meilleure organisation du réseau de grossistes améliore le


volume des ventes.

Hypothèse 2: La réorganisation du réseau de grossistes améliore la qualité


des services des revendeurs.

Pour vérifier cette prémisse, nous allons tester l’existence d’une corrélation
entre l’appréciation des différents critères d’organisation du réseau de
distribution et l’amélioration globale des ventes et la qualité des services en
nous servant du le coefficient de corrélation de Spearman (indicateur statistique qui
mesure le lien entre des variables qualitatives).

II.1. Effet sur l’amélioration du volume des ventes

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Tableau IV.10 : Corrélation entre éléments d’organisation du réseau


grossistes et l’amélioration des ventes

Amélioration niveau
Rhô (R) de Spearman
ventes

Coef corrélation - 0,017


Répartition des
secteurs entre les Valeur p 0,944
grossistes
N 20

Contrôle en amont Coef corrélation 0,763**


des grossistes par
Sig (bilatéral) 0,000
les objectifs de
vente N 20

Coef corrélation -0,240


Politique de
motivation des Sig (bilatéral) 0,308
grossistes
N 20

Limitation du Coef corrélation 0,112


nombre de
Sig (bilatéral) 0,639
grossistes par
région N 20

Coef corrélation 0,495*


Respect du circuit
Sig (bilatéral) 0,026
de distribution
N 20

*. La corrélation est significative au niveau 5% (bilatéral)


**. La corrélation est significative au niveau 1% (bilatéral)

La lecture de ce tableau nous renseigne globalement sur la réalité des


corrélations (et leur sens) la variable d’intérêt amélioration des ventes.
 Ainsi, il existe une corrélation positive significative entre
l’amélioration des ventes et les éléments d’organisation du réseau
de distribution suivants : le contrôle amont des grossistes par les
objectifs de ventes et le respect du circuit de distribution.
Ceci traduit la forte relation existante entre le degré d’accord que les
grossistes ont quant à l’impact positif sur le volume des ventes des différents
éléments structurants de l’organisation décrits par les critères précédents. En

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d’autres mots, l’amélioration des ventes peut être induite par le respect du circuit de
distribution et les objectifs de ventes fixés aux grossistes.

II.2. Effet sur l’amélioration de la qualité des services offerts

Tableau IV.11 : Corrélation entre éléments d’organisation du réseau


grossistes et l’amélioration de la qualité du service

Amélioration de la
Rhô (R) de Spearman
qualité service
Coef corrélation -0,057
Répartition des
secteurs entre Valeur p 0,810
les grossistes
N 20
Contrôle en Coef corrélation 0,476*
amont des
grossistes par les Sig (bilatéral) 0,034
objectifs de
vente N 20

Coef corrélation -0,458*


Politique de
motivation des Sig (bilatéral) 0,042
grossistes
N 20

Limitation du Coef corrélation 0,076


nombre de
Sig (bilatéral) 0,750
grossistes par
région N 20
Coef corrélation 0,349
Respect du
circuit de Sig (bilatéral) 0,132
distribution
N 20
*. La corrélation est significative au niveau 5% (bilatéral)

 Aussi, on peut noter la corrélation positive significative entre


l’amélioration de la qualité des services (vue sur l’angle de
l’accessibilité et de la disponibilité) et le contrôle amont des
grossistes ; à l’opposé, il faut relever la corrélation négative
significative entre l’amélioration de la qualité des services et la
politique de motivation qui s’explique par le fait que pour les grossistes
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l’amélioration de la qualité des services est du ressort exclusif de


l’entreprise.
Au regard des ces résultats, on pourrait conclure que l’amélioration des ventes
et de la qualité des services peuvent être garanties par un contrôle amont des
grossistes et le respect du circuit de distribution principalement, les politiques
de motivation ne servant que d’adjuvant qui pourraient être mise en place par
l’entreprise pour piloter efficacement la performance commerciale de son réseau
grossistes. C’est dans cette continuité que nous allons proposer un modèle de
tableau de bord commercial à l’entreprise.

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SECTION 2 : CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD POUR LE


PILOTAGE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE.

La conception d’un tableau de bord nécessite la définition au préalable des


paramètres-clés pour la bonne gestion de celui ci.

I. définition des paramètres de conception


Pour la définition des paramètres de conception, nous nous référons à un
modèle qui tire ses fondements des travaux de Michel Gervais et Jean Richard
SULZER, lesquels préconisent l’apport des réponses à cinq principales questions pour
l’élaboration d’un tableau de bord de gestion. Mais compte tenu du caractère
restreint de notre champ qui porte uniquement sur la direction commerciale, nous
avons orienté nos réponses à cette fonction de l’entreprise.

I.1. les objectifs du tableau de bord


Ces objectifs peuvent être résumés en trois principaux allant de la direction
générale aux agences.
Donner à la Direction générale et aux responsables de façon permanente une
vision du fonctionnement de la distribution ou de l’activité commerciale ;
Contrôler l’évolution de l’activité des intermédiaires de distribution ;
Piloter la performance des agences par une gestion prévisionnelle des ventes
en amont augmenté d’un pilotage des approvisionnements en aval.

I.2 Les utilisateurs


Ce seront entre autres :
Le directeur général ;
Le directeur d’exploitation ;
Le service commercial ;
Les agences.

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I.3 Les périodicités de l’élaboration du tableau de bord commercial

Trimestre Mensuelle Bi- hebdomadaire hebdomadaire


Direction générale X
Direction
X
d’exploitation
Service commercial X
Agence X
Feed-back X

I.4 Les indicateurs du tableau de bord commercial

a) Chiffre d’affaires par gamme


Il nous permet de déterminer la contribution de chaque intermédiaire à la
réalisation du chiffre d’affaires global de chaque gamme de produit :

Pmp = quantité vendue pour une gamme /quantité


totale vendue pour cette gamme

Une comparaison de ce rapport entre intermédiaire pourrait être faite pour


déterminer les écarts et en fonction des ces écarts, on pourrait procéder à une sorte
de benchmarking pour les améliorer.

b) Taux de rotation des emballages


Il permet de contrôler s’il y’a optimisation au niveau de l’exploitation des
ressources disponibles (emballages).

Tr= nombre d’emballages nécessaires pour la


commercialisation à une période
donnée/nombre d’emballages disponibles.

Si Tr< 1, on dira qu’il sous-exploitation du potentiel


Par contre si Tr> 1, on dira qu’il y’a une optimisation du potentiel.

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c) Stock de sécurité
Le stock de sécurité est le niveau de stock qui permet de limiter les ruptures
de stock dues aux aléas (prévisions non conformes à la demande, délai
d'approvisionnement plus long que prévu, etc.). Il est fonction de trois éléments :
l’importance des coûts d’opportunité et de stockage, le niveau des aléas et le niveau
de service souhaité.

Stock sécurité= écart type de la demande x coefficient


de sécurité x racine carré du délai de
. réapprovisionnement

d) Indice de satisfaction
Il s’agit ici de mesurer la satisfaction par rapport à deux éléments principaux :
la quantité de l’offre et la gestion des fuites.
 Délai moyen de livraison
C’est le temps mis pour assurer la livraison.
 Régularité des livraisons

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II. Modèle de tableau de bord adapté

INDICATEURS Réalisations Prévisions Précé Cumul Taux


Montant % Montant Ecart dant Montan % réalisation
V.T t V. en %
T
Semaines 6 kg
Eléments de mesure quantitative

d’affaires

12,5
Chiffre

kg
6 kg à
valve
35 kg
de l’activité

Semaines 6 kg
Stock de
sécurité

12,5
kg
6 kg à
valve
35 kg
Semaines 6 kg
Taux rotation
emballages

12,5
kg
6 kg à
valve
35 kg
mesure qualitative

Indice de satisfaction
Eléments de

de l’activité

Délai moyen de livraison

Régularité des livraisons

Ce tableau de bord que nous proposons aux agences de la SCTM est un outil
qui devra leur servir pour mesurer la performance commerciale des grossistes, ce
dans le but principal d’assurer une gestion optimale des stocks.
Il est composé de six indicateurs qui permettent d’apprécier tant sur le plan
quantitatif que qualitatif l’activité de ceux ci.
Comme nous l’avions signalé plus avant, le pilotage de la performance
(commerciale) est un processus qui part des prévisions fixées à la base, passe par la
vérification des réalisations in situ pour déceler les écarts, objets des réajustements
ultérieurs. Ainsi, l’analyse permettra de mettre en œuvre des plans d’actions qui
adressent très opportunément les éventuels écarts mis en exergue par le tableau de
bord.

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CONCLUSION GENERALE

La Société Camerounaise de Transformation Métallique (SCTM), distributrice


des produits GPL est une entreprise bien implantée sur le marché de la distribution
du gaz au Cameroun avec une part de marché estimée à plus de 50%. Malgré cette
part a priori assez importante, il s’est avéré au cours de nos recherches exploratoires
que le potentiel dont dispose la société n’était pas utilisé à son optimum et plus, il
existait des incohérences dans l’organisation du réseau de distribution. Les ventes de
la société étant effectuées à plus de 60% par le réseau grossiste, nous nous sommes
interrogés dès lors sur la performance de ces derniers.
L’objectif de notre travail était de vérifier si une meilleure organisation du
réseau grossiste améliorait la performance commerciale.
Pour ce faire, nous avons effectué une collecte des informations auprès de
tous les grossistes gérés par l’agence de Yaoundé. Au terme de cette étude, il ressort
que tous les grossistes ne commercialisent pas la toute la gamme des produits
offerts par la société et plus encore, la commercialisation du gaz n’est qu’une activité
accessoire ou secondaire chez certains. De façon fondamentale, il ressort que
l’handicap principal qui inhibe la performance commerciale des grossistes demeure
les ruptures de stock répétées. Ceci est en partie lié à une organisation dilettante et
lâche du réseau de distribution car il est apparu au cours de nos analyses que le
contrôle des grossistes en amont par les objectifs de ventes pouvait améliorer
sensiblement les ventes et la qualité de service. Ces objectifs de vente fixés aux
grossistes pourraient permettre à l’entreprise d’établir des prévisions de ventes et en
conséquence gérer de façon plus souple et professionnelle les approvisionnements à
la base de ceux-ci. Par ailleurs, le respect du circuit de distribution permettrait à
l’entreprise de mieux contrôler les flux de distribution.
Toutes ces remarques ont donné matière au tableau de bord que nous
proposons comme outil quotidien de gestion privilégié et dont la pertinence demeure
dans sa mise à jour régulière.

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REFERENCES BIBIOGRAPHIQUES
I- OUVRAGES

 BROSSELIN C. dans Distribution : croissance et concentration, Paris : Librairie


Vuibert, 1981, 128 p.

 LEBOULLEUX P.P dans Le choix des objectifs : pour accroître et contrôler les
performances à court terme ; Édition Hommes et Techniques, 1971, 71p.

 KAPLAN et NORTON dans Tableau de bord prospectif, pilotage stratégique :


les quatre axes de succès, Édition organisation, Paris, 1998, 478p.

 KOTLER P. & DUBOIS B. dans Marketing management, 10eme édition, Paris,


Publi union, 2000, 788p.

 LENDREVIE J. & LINDON D. dans Mercator : théorie et pratique du marketing,


6eme édition, Paris, Dalloz, 2000, 788p.

 JAMBU Michel dans Méthodes de base de l’analyse des données, Paris,


Eyrolles, 412p.

 PERRIEN J. & CHEURON E. ZINS M. dans Recherche en marketing : méthodes


et décisions, Éditions Gaéton Morin, Québec, 1986, 629p.

II. ARTICLES & RAPPORTS

 Olivier de villarmois « le concept de performance et sa mesure : un état de


l’art » les cahiers de recherche ; CLAREE, avril 2001.

 Ministère de l’énergie et de l’eau, Etude du marché de GPL au Cameroun :


situation actuelle et perspective, SCT, mars 2005.

 DASSIE Jérémie, Rapport d’analyse du marché de GPL au Cameroun, 4eme


trimestre 2005.

III. MEMOIRES

 NGO OMAM Clotilde, « Evaluation de la performance commerciale dans le


secteur brassicole », Mémoire DEPA, décembre 2003, ESSEC de Douala.

 PAGAL Patrice Roger, « Analyse des éléments du développement du canal


grossiste de la SABC », Mémoire DESC, 1997, ESSEC de Douala.

 MONGO Pierre Joseph, « Contribution à l’amélioration de la performance


commerciale d’une entreprise industrielle, une application à la SOCATRAL »,
Mémoire DEPA, 2005, ESSEC de Douala.
M
Méém
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PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO

ANNEXES
QUESTIONNAIRE

Bonjour, Madame, Mademoiselle, Monsieur, je suis un étudiant en fin


de formation, filière DESC (Diplôme d’Etudes Supérieures de Commerce) de l’ESSEC
de Douala. Nous réalisons actuellement une étude auprès des intermédiaires de
distribution de la SCTM GAZ, dont vous faites partie. Celle-ci vise à évaluer et
piloter votre performance commerciale en vue d’une amélioration.
Pourriez vous s’il vous plait nous accordez quelques minutes pour répondre à
ces questions ? Nous vous garantissons la confidentialité de vos opinions.
Merci d’avance.

Q.1 Vendez vous du gaz SCTM ? Oui Non


Si oui allez à Q.2 si non arrêtez

Q.2 Quelles sont les gammes que vous commercialisez ?


Bouteille 6kg Bouteille 35kg
Bouteille 12,5kg Bouteille 6kg à valve

Q.3 Quel est votre stock en emballages ?

bouteilles 6 kg 12,5 kg 6 kg à valve 35 kg


Moins de 25
] 25-50]
] 50-100]
] 100-200]
] 200-400]
] 400-800]
Plus de 800

Q.4 Etes vous régulièrement livré ?


Oui Non

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Q.5 Etes vous livré à temps ?


Oui Non

Q.6 vous arrive t-il d’être en rupture de stock ?


Oui Non
Si oui à quelle période ?
Janvier - Mars Juillet - Août
Avril - Juin Septembre - Décembre

Evaluation des performances

Q.7 Combien de commandes effectuées vous en moyenne par mois ?

6 kg 12,5 kg 6 kg à valve 35 kg
1 commande
2 commandes
3 commandes
4 commandes
5 commandes
6 commandes
7 commandes
14 commandes
21 commandes
28 commandes
Plus de 28

Q.8 Combien de bouteilles achetées vous par commande ?

6 kg 12,5 kg 6 kg à valve 35 kg
Moins de 25
] 25-50]
] 50-100]
] 100-200]

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] 200-400]
] 400-800]
Plus de 800

Q.9 quelle est en moyenne votre volume de vente mensuel ?

6 kg 12,5 kg 6 kg à valve 35 kg
Moins de 50
] 50-100]
] 100-200]
] 200-400]
] 400-800]
] 800-1600]
] 1600-3200]
] 3200-6400]
] 6400-12800]
Plus de 12800

Appréciation des critères d’organisation du réseau

Q.10 Quelle est votre appréciation par rapport à chacun des critères suivants ?
Critères Tout à fait D’accord Plus ou Pas Pas du tout
d’accord moins d’accord d’accord
Respect du circuit distribution
Limitation nombre grossistes
Contrôle grossistes par les objectifs
de vente
Politique de motivation
Répartition secteurs entre grossistes

Q.11 quel est votre dégré d’accord quant à une amélioration du niveau des ventes
avec ces critères ?
Critères Tout à fait D’accord Plus ou Pas Pas du tout
d’accord moins d’accord d’accord
Respect du circuit distribution
Limitation nombre grossistes

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Contrôle grossistes par les objectifs


de vente
Politique de motivation
Répartition secteurs entre grossistes

Q.12 Pensez vous réellement qu’une organisation respectant ces critères améliore
vos ventes ?
Tout à fait d’accord Plus ou Moins
D’accord Pas d’accord
Pas du tout d’accord

Q.13 Comment qualifiez vous l’organisation actuelle ?


Excellente Bonne
Médiocre Mauvaise

Q.14 Quelle importance accordez vous à chacun des éléments suivants ?

Très important Important Plus ou Moins Peu Important Pas important


Quantité de l’offre
Facturation
Gestion des fuites

Q.15 Quel est votre degré de satisfaction par rapport à ces critères ?

Très satisfait satisfait Plus ou Moins Peu satisfait Pas satisfait


Quantité de l’offre
Facturation
Gestion des fuites

Q.16 Globalement etes vous satisfait des services ?


Très satisfait Plus ou Moins
Satisfait Peu satisfait
Pas satisfait

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Q.17 Quel est votre degré d’accord par rapport à une amélioration de l’accessibilité
des grossistes grâces aux critères suivants ?

Critères Tout à fait D’accord Plus ou Pas Pas du tout


d’accord moins d’accord d’accord
Respect du circuit distribution
Limitation nombre grossistes
Contrôle grossistes par les objectifs
de vente
Politique de motivation
Répartition secteurs entre grossistes

Q.18 Quel est votre degré d’accord par rapport à une amélioration de la disponibilité
des grossistes grâces aux critères suivants ?

Critères Tout à fait D’accord Plus ou Pas Pas du tout


d’accord moins d’accord d’accord
Respect du circuit distribution
Limitation nombre grossistes
Contrôle grossistes par les objectifs
de vente
Politique de motivation
Répartition secteurs entre grossistes

Q.19 Globalement pensez vous que ces critères puissent améliorer la qualité de
service ?
Tout à fait d’accord Plus ou Moins
D’accord Pas d’accord
Pas du tout d’accord

Q.20 En tant que client à quel point vous sentez vous prie en considération par
l’entreprise ?
Complètement Un peu
Beaucoup Pas beaucoup
Pas du tout

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Q.21 La commercialisation du gaz constitue t’elle votre activité principale ?


Oui Non

Q.24 Quelles sont les régions dans lesquelles vous assurez la distribution ?

Ambam Kyo ssi Mbalmayo Bankomo


Ebolowa Akonolinga Monatélé Soa
Obala Bafia Yaoundé
Sangmélima Nanga Eboko Boumnyébe

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GUIDE ENTRETIEN

Pour la SCTM

THEMES

♦ La politique de distribution de la société

♦ Evaluation des performances commerciales

♦ Le système d’approvisionnement en GPL

♦ Relations entreprise – grossistes

Pour les grossistes

THEMES

♦ Relations grossistes – entreprise

♦ Politique de distribution de la SCTM

♦ Problèmes rencontrés dans la distribution

♦ Avantages, forces et faiblesses de la SCTM

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TABLE DES MATIERES


DEDICACE........................................................................................................ i
REMERCIEMENTS ........................................................................................... iii
AVANT PROPOS.............................................................................................. iv
SOMMAIRE...................................................................................................... v
LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET FIGURES ............................................vii
LISTE DES ABBREVIATIONS ........................................................................... viii
RESUME ......................................................................................................... ix
ABSTRACT ...................................................................................................... x
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : ........................................................................................ 4
LA PERFORMANCE COMMERCIALE ET LE SECTEUR DE LA DISTRIBUTION DE
GAZ AU CAMEROUN ........................................................................................ 4
CHAPITRE I : LA NOTION DE PERFORMANCE COMMERCIALE DANS LA
DISTRIBUTION .......................................................................................... 5
Section1 : Organisation de la distribution .......................................................................... 5
I. Le circuit de distribution ............................................................................................. 6
I.1. Le circuit ultra court............................................................................................. 7
I.2. Le circuit court ..................................................................................................... 7
I.3. Le circuit long ...................................................................................................... 7
II. Les intermédiaires de distribution ............................................................................. 8
II.1. Ceux qui ne prennent pas possession du produit ................................................ 8
II.2. Ceux qui prennent possession du produit ........................................................... 8
III. Les différentes formes d’organisation de la distribution .......................................... 8
III.1. Organisation verticale de la distribution ........................................................... 8
III.2. Organisation horizontale de la distribution ....................................................... 9
Section 2 : nécessité et modes d’évaluation de la performance commerciale ................... 9
I.1 Rôle de l’évaluation .............................................................................................. 9
I.2 La qualité d’une bonne évaluation ...................................................................... 10
II.1 L’évaluation à partir d’un indicateur ................................................................. 10
II.2 L’évaluation à travers le tableau de bord........................................................... 10
Section 3 : déterminants et indicateurs de la performance commerciale ......................... 11
I. Les déterminants de la performance commerciale.................................................... 11
II. Les indicateurs de la performance commerciale d’un réseau de distribution.......... 12
II.1 Les indicateurs quantitatifs ................................................................................ 12
II.2 Les indicateurs qualitatifs .................................................................................. 13
CHAPITRE II : LE MARCHE CAMEROUNAIS DE GAZ DE PETROLE LIQUEFIE
(G.P.L)..................................................................................................... 15
Section 1 : Présentation de la filière ................................................................................. 15

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I. Les intervenants de la filière ..................................................................................... 15


I.1 Les Fournisseurs ................................................................................................. 16
I.2. Les distributeurs ................................................................................................. 17
II. Les types de conditionnement du produit ................................................................ 19
II.1 Le gaz conditionné............................................................................................. 19
II.2 Le gaz en vrac .................................................................................................... 20
Section 2 : Evolution de la consommation ET de l’offre dans le secteur ....................... 20
I. Evolution de la consommation.................................................................................. 21
I.1. Evolution des ventes par marketer .................................................................... 22
I.2. Evolution des ventes par type de produit/marketer............................................ 23
II. Evolution de l’offre du GPL au Cameroun ............................................................ 24
II.1. La production de la SONARA.......................................................................... 24
II.2. Les importations de la CSPH............................................................................ 25
Section 3 : Analyse concurrentielle .................................................................................. 26
I. Analyse des forces et faiblesses des concurrents dans le secteur ............................. 27
I.1. Les forces ........................................................................................................... 27
I.2. Les faiblesses ..................................................................................................... 28
II. Analyse détaillée de la concurrence et comparaison des performances des sociétés
...................................................................................................................................... 29
II.1. Analyse détaillée de la concurrence ................................................................. 29
II.2. Comparaison des performances des sociétés .................................................... 31
DEUXIEME PARTIE : ...................................................................................... 32
EVALUATION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DE LA SCTM-
GAZ .............................................................................................................. 32
CHAPITRE III : EVALUATION DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DU
RESEAU DE DISTRIBUTION DE LA SCTM ................................................... 33
Section 1 : Gestion de la distribution à la sctm gaz ......................................................... 33
I. Présentation de la SCTM GAZ ................................................................................. 33
I.1. Fonctionnement de la société ............................................................................. 33
I.2. Organisation de la distribution de la SCTM GAZ ............................................ 35
II. Les problèmes de la distribution à la SCTM GAZ .................................................. 37
II.1. Les problèmes liés à l’organisation .................................................................. 37
II.2. Les problèmes liés au fonctionnement ............................................................. 38
Section 2 : Approche methodologique de l’evaluation de la performance ...................... 40
I. opérationnalisation du problème ............................................................................... 40
I.1. Rappel du problème ........................................................................................... 40
I.2 Hypothèses de la recherche ................................................................................. 40
I.3. Opérationnalisation du problème ....................................................................... 40
II. Méthode de collecte de données .............................................................................. 41
II.1. La recherche exploratoire ................................................................................. 41
II.2. La recherche descriptive ................................................................................... 43
III. Traitement et Analyse des données ........................................................................ 44
CHAPITRE 4 : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DU RESEAU GROSSISTE DE
LA SCTM GAZ ........................................................................................... 45
Section 1 : Présentation des résultats et Vérification des hypothèses .............................. 45
I. Présentation des résultats ..................................................................................... 45
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a)Informations générales .......................................................................................... 45


b) Evaluation des performances ............................................................................... 46
c) Appréciation des critères d’organisation du réseau de distribution ..................... 49
II. Vérification des hypothèses ..................................................................................... 51
II.1. Effet sur l’amélioration du volume des ventes ................................................. 51
II.2. Effet sur l’amélioration de la qualité des services offerts ................................ 53
Section 2 : Conception du tableau de bord pour le pilotage de la performance
commerciale. .................................................................................................................... 55
I. définition des paramètres de conception ................................................................... 55
I.1. Les objectifs du tableau de bord ........................................................................ 55
I.2 Les utilisateurs ................................................................................................... 55
I.3 Les périodicités de l’élaboration du tableau de bord commercial ..................... 56
I.4 Les indicateurs du tableau de bord commercial .................................................. 56
a) Chiffre d’affaires par gamme .............................................................................. 56
b) Taux de rotation des emballages .......................................................................... 56
c) Stock de sécurité .................................................................................................. 57
d) Indice de satisfaction............................................................................................ 57
II. Modèle de tableau de bord adapté ........................................................................... 58
CONCLUSION GENERALE ............................................................................... 59
REFERENCES BIBIOGRAPHIQUES ................................................................... 60
ANNEXES ...................................................................................................... 61

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