Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises

-ISCAE-
Mastère Spécialisé en Contrôle de Gestion
2006-2007
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un Etablissement Public
Oice !ational des Pêc"es
#éalisé par
#abi ABO$AMAMA
Encadré par
M% Abdel&"ani BE!'#IO$C(
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
1
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Sommaire
#emerciements
'édicace
Introduction &énérale
)
6
7
Partie *
+’en,ironnement &énéral de l’étude
C"apitre * - +a problémati.ue de la t"èse proessionnelle
Section * - Présentation de l’Oice !ational des Pêc"es
A% Création et orme /uridi.ue de l’Oice !ational des Pêc"es
B% +es missions et straté&ie de l’Oice !ational des Pêc"es
C% Or&anisation de l’Oice !ational des Pêc"es
'% C"ires clés de l’O!P
E% 0rop"ées et réalisations de l’O!P
1% Principau2 pro3ets et c"allen&es de l’O!P
Section 2 - Problémati.ue de la t"èse proessionnelle
A% +es acteurs du c"oi2 du su3et
* C"an&ement de l’en,ironnement e2terne l’Oice !ational des Pêc"es
2 C"an&ement de l’en,ironnement interne l’Oice !ational des Pêc"es
B% +a problémati.ue
C% Apport du t"ème
C"apitre 2 - +e Balanced Scorecard - Principes et caractéristi.ues-
Section * - +a perormance - !ou,eau concept de mesure de l’eicacité de la &estion
A% 4u’est ce .ue la perormance 5
B% +es composantes de la perormance - +’Eicacité et l’Eicience
C% +a perormance dans l’opti.ue de la &estion publi.ue
'% +e pilota&e de la perormance
Section 2 - +e Balanced Scorecard - !ou,el outil de pilota&e de la perormance
A% Problémati.ue de la perormance dans le conte2te actuel
B% Apparition du Balanced Scorecard
C% 'éinition du Balanced Scorecard
'% +es préalables et les principes ondamentau2 du Balanced Scorecard
E% +es .uatre perspecti,es du Balanced Scorecard
1% +es relations de cause à eet du Balanced Scorecard
G% +es principales onctions du Balanced Scorecard
(% +es limites du Balanced Scorecard
*0
*2
*6
*6
*7
*)
*7
*8
*8
*9
*9
*9
20
26
26
2)
27
27
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62
62
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6)
69
7*
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2
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Partie 2
Cas prati.ue d’un établissement public -
« Oice !ational des Pêc"es »
C"apitre * - +es préalables à la conception du Balanced Scorecard
Section * - +e 'ia&nostic Général
A% 1aiblesses et insuisances
B% Atouts et opportunités
Section 2 - Présentation de la straté&ie de l’Oice !ational des Pêc"es
A% +a :ision de l’Oice !ational des Pêc"es
B% +es A2es Straté&i.ues
C% +e Plan d’action .uin.uennal 2006-20*0
C"apitre 2 - +es tra,au2 de conception du Balanced Scorecard de l;Oice !ational des Pêc"es
Section * - +’élaboration de la carte straté&i.ue de l’Oice !ational des Pêc"es
A% 'éinition de la carte straté&i.ue -
B% C"an&ement de la structure de la carte straté&i.ue
C% +a conception de la carte straté&i.ue de l’Oice !ational des Pêc"es
* +a relation entre les missions de base et la straté&ie de l’O!P
2 +es .uatre perspecti,es du Balanced Scorecard de l’O!P
6% +a carte straté&i.ue de l’Oice !ational des Pêc"es
6%* +a carte straté&i.ue de l’a2e client
6%2 +a carte straté&i.ue de l’a2e inancier
6%6% +a carte straté&i.ue de l’a2e processus internes
6%7% +a carte straté&i.ue de l’a2e apprentissa&e or&anisationnel
6%) +a carte straté&i.ue &lobale de l’Oice !ational des Pêc"es
7 +a lecture de la carte straté&i.ue &lobale de l;Oice !ational des Pêc"es
Section 2 - +a conception du Balanced Scorecard de l’Oice !ational des Pêc"es
A% +e c"oi2 des indicateurs de perormance
*% +es critères de c"oi2 des indicateurs
2 +es indicateurs de l’a2e client
2%* +es critères de c"oi2
2%2 +es indicateurs retenus
6 +es indicateurs de l’a2e 1inancier
6%* +es critères de c"oi2
6%2 +es indicateurs retenus
7 +es indicateurs de l’a2e processus internes
7%* +es critères de c"oi2
7%2 +es indicateurs retenus
76
7)
77
77
)0
)6
)6
)7
))
60
6*
6*
6*
62
62
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67
6)
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79
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3
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
)% +es indicateurs de l’a2e apprentissa&e or&anisationnel
)%* +es critères de c"oi2
)%2 +es indicateurs retenus
6 +es indicateurs straté&i.ues du Balanced Scorecard de l’Oice !ational des Pêc"es
B% +;élaboration du Balanced Scorecard de l;Oice !ational des pêc"es
C% +es principes du déploiement du Balanced Scorecard
87
87
87
87
88
90
92
97
Conclusion
Biblio&rap"ie
4
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
#emerciements
+a réalisation de ce tra,ail a demandé beaucoup d’eorts de rec"erc"e< d’anal=se et de concertation% Et
sans l’appui de certaines personnes< il n’aura 3amais ,u le 3our%
/e tiens à e2primer mes remerciements et ma &ratitude à tous ceu2 .ui m’ont aidé à réaliser ce tra,ail%
0out d’abord< 3e remercie -
Monsieur Ma3id% > E+ G(AIB< 'irecteur Général de l’O!P< pour le &rand appui .u’il a maniesté
pour ce tra,ail
Monsieur Abdel&"ani BE!'#IO$C(< mon encadrant< pour l’aide et le temps précieu2 .u’il a bien
,oulu consacrer pour orienter et encadrer la réalisation de ce mémoire%
Monsieur (mad A0MA!E< mon c"e "iérarc"i.ue< pour son encoura&ement et son soutien
permanent%
/e tiens à e2primer un remerciement spécial en,ers mes amis .ui m’ont beaucoup épaulé dans des
moments ou 3’a,ais besoin de soutien
/e ,ous remercie une deu2ième ois et c’est &râce à ,ous .ue ce modeste tra,ail a pu être réalisé%
5
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
'édicace
A la mémoire de ma très c"ère mère<
Aucune dédicace ne pourra e2primer la proondeur de mon amour
et de mon admiration éternelle% 0a bonté e2ceptionnelle<
tes leçons prati.ues sur la réalité de la ,ie< ta patience< ton esprit< ton en&a&ement ort<
tes sacriices en,ers ta amille
m’inspirent tou3ours et me poussent à persé,érer%
4ue 'ieu t’aie en sa sainte et ininie miséricorde%
A toi très c"er père< 3e dédie ce tra,ail pour t’e2primer ma &ratitude
et ma reconnaissance% Sans ton dé,ouement< ton soutien
et ton éducation< ce tra,ail n’aurait 3amais pu ,oir le 3our%
Puisse 'ieu te procurer une lon&ue ,ie
ain .ue 3e puisse te combler à mon tour%
A mon rère et mes petites sœurs<
3e ne trou,e pas de mots pour ,ous e2primer mon aection%
Merci d’a,oir été tou3ours là< de m’a,oir supporté
et m’a,oir comblé de ,otre amour et ,otre &énérosité%
/e ,ous dédie ce tra,ail en témoi&na&e
de mon amour et de ma reconnaissance%
4ue 'ieu ,ous apporte santé< bon"eur et beaucoup de réussite%
A ,ous tous%
:euille? trou,er ici< l’e2pression de mes remerciements
et de mon proond respect
6
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Introduction Générale
'ans cette ère de mondialisation< la &estion straté&i.ue est de,enue la clé de succès de toute
entreprise perormante% +es structures sont de,enues de plus en plus comple2es% +e sommet
straté&i.ue est loin de la base opérationnelle% Ces ,ariables ne permettent pas au2 'irections
Générales d’a,oir une assurance raisonnable .ue les actions de leur personnel s’ali&nent a,ec leurs
,isions% E&alement< elles ne disposent pas de ,isibilité sur le de&ré de contribution du personnel dans la
mise en œu,re de leurs orientations straté&i.ues%
+a problémati.ue< à ce ni,eau< se pose à deu2 acettes% '’une part est ce .ue le personnel ait
connaissance des orientations straté&i.ues de son entreprise 5 Et d’autre part< comment contribue t-il à
la mise en œu,re de cette straté&ie 5
'ans le secteur public< la situation est encore ambi&uë% #é&ie par des lois .ui a,orisent le ser,ice
public et l’application stricte des rè&les< le secteur public est actuellement en train de c"an&er de ,ision
et de inalités% Ce c"an&ement consiste à adopter une nou,elle orientation mana&ériale orientée ,ers le
client% 0ransormant ainsi le cito=en en un ,éritable partenaire en le traitant sous les mêmes
caractéristi.ues des clients du secteur pri,é% Cette situation a obli&é ces institutions étati.ues à ré,iser
leur straté&ie< leur ré&lementation et leurs outils de mana&ement en ,ue de se rapproc"er de la lo&i.ue
mana&ériale du secteur pri,é< en adoptant les mêmes concepts et les mêmes outils%
'ans cette perspecti,e< le c"an&ement ne peut être initié .u’à tra,ers une déinition claire d’une
straté&ie réaliste et de se doter des mo=ens nécessaires pour la mettre en œu,re%
'ans ce conte2te< la notion de perormance est apparue comme nou,elle notion de pilota&e
straté&i.ue% $ne notion .ui permet de mesurer le de&ré de réussite de la réalisation des ob3ectis
straté&i.ues%
+es outils traditionnels de mesure de la perormance ont ait apparaître leurs limites% 0oute leur base de
mesure se onde sur l’aspect inancier% Ceci ne permet pas d’a,oir une ima&e réelle de la perormance%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
'ans l’en,ironnement actuel< de,enu de plus en plus comple2e< les actis incorporels ont une part
croissante dans le succès< une é,aluation strictement inancière ne suit pas et pénalise une &rande
partie de l’entreprise &énératrice de ric"esse non prise en considération ni dans la planiication
straté&i.ue ni dans la mesure de la perormance%
C’est ainsi< .ue le Balanced Scorecard a ait son apparition pour s’imposer< .uel.ues années plus tard<
à tra,ers le monde< comme un outil incontournable du pilota&e straté&i.ue% A tra,ers sa lo&i.ue
multidimensionnelle de la perormance< il a permis d’inclure une partie immatérielle de l’entreprise dans
la planiication straté&i.ue et dans la mesure de la perormance% +e principe de base consiste à aire un
classement des éléments straté&i.ues en .uatre a2es - inancier< clients< processus internes et
apprentissa&e or&anisationnel%
+’Oice !ational des Pêc"es< principal acteur du secteur de la pêc"e< à l’instar des autres
établissements publics a sui,i cette lo&i.ue% Il connaît depuis *996 une restructuration &lobale de son
s=stème de &estion% Cependant< cette mutation a été initiée par un c"an&ement rè&lementaire .ui a
redéini ses missions en,ers deu2 nou,elles missions déinis dans le 'a"ir de *996% Ensuite< concrétisé
par la mise en œu,re d’un plan de réor&anisation interne connu sous le nom du P'# @Plan 'irecteur de
#éor&anisationA% Cette métamorp"ose s’est appu=ée par un réel en&a&ement de la part de la 'irection
Générale de cet Oice de aire réussir ce c"allen&e% +e principal déi était de aire une rupture a,ec les
s=stèmes de &estion traditionnels du secteur public ,ers la sp"ère d’un mana&ement de la perormance
.ui se rapproc"e du secteur pri,é%
'ans cette opti.ue< l’Oice s’est ,u i2er une nou,elle ,ision et une nou,elle straté&ie% $ne or&anisation
décentralisée a été mise en place% $n nou,eau mode de mana&ement basé sur la &estion par ob3ecti a
été adopté% 'es s=stèmes de contractualisation ont été mis en place entre la 'irection Générale et les
diérentes entités% Ce c"an&ement< a poussé la réle2ion sur le mo=en eicace pour aire réussir cet
ensemble et aire ad"érer et contribuer le personnel dans la réalisation et la réussite de ce pro3et%
Ceci< a constitué pour nous une orte moti,ation pour doter l’Oice !ational des Pêc"es d’un outil de
pilota&e straté&i.ue% +’ob3ecti est d’accompa&ner l’Oice dans ce c"an&ement en lui permettant de
édérer son personnel autour d’une même ,ision< même straté&ie et même pro3et% Il s’a&it de la
conception du Balanced Scorecard de l’Oice !ational des Pêc"es%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
'ans cette perspecti,e< nous allons traiter le t"ème de cette t"èse en deu2 parties -
+a première partie sera consacrée au descripti de l’en,ironnement &énéral de la t"èse% :ia ses
deu2 c"apitres< nous allons essa=er de aire une prise de connaissance de l’Oice !ational des
Pêc"es en ,ue d’identiier ses spéciicités et son c"amp d’acti,ité% Puis nous allons traiter l’aspect
t"éori.ue du pilota&e de la perormance et de celui du Balanced Scorecard dans la lo&i.ue des
ser,ices publics%
+a deu2ième partie sera consacrée à la conception du Balanced Scorecard de l’Oice !ational des
Pêc"es% !ous e2pliciterons ainsi les principales p"ases et les principau2 résultats .ui nous ont
conduits à accomplir cette mission< tout en e2posant à la in de notre rec"erc"e le modèle du
Balanced Scorecard proposé%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Partie *
+’En,ironnement Général de l’Etude
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Cette première partie constitue une étape très importante pour la compré"ension du su3et de cette
t"èse proessionnelle% Elle permettra une prise de connaissance de l’en,ironnement où se déroulera
cette rec"erc"e% Elle a pour ob3ecti< d’une part< de cerner la problémati.ue en étalant les diérents
acteurs .ui ont milité pour le c"oi2 de ce su3et et< d’autre part< de déinir le cadre t"éori.ue du su3et à
tra,ers l’e2posé des concepts essentiels à la compré"ension de la problémati.ue%
Cette partie sera l’occasion d’e2pliciter l’apport du su3et c"oisi dans l’opti.ue de la &estion des
établissements publics% En eet< la particularité réside dans la nature des rôles et des onctions des
institutions publi.ues .ui ont une ,ocation d’utilité publi.ue< loin des soucis de rentabilité aic"és par les
entreprises pri,ées%
Cette partie sera composée de deu2 c"apitres -
+e premier c"apitre sera consacré au descripti de l’en,ironnement &énéral de cette étude à tra,ers
une présentation de l’Oice !ational des Pêc"es et de la problémati.ue de cette t"èse B
+e deu2ième c"apitre traitera les aspects t"éori.ues du Balanced Scorecard nécessaires à la
compré"ension de la seconde partie consacrée à la mise en application du Balanced Scorecard
dans un établissement public .ui est l’Oice !ational des Pêc"es%
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Cas d’un établissement Public
C"apitre *
+a problémati.ue de la t"èse proessionnelle
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Section *
Présentation de l’Oice !ational des Pêc"es
+a présentation de l’Oice !ational des Pêc"es tend à donner un aperçu &énéral sur l’en,ironnement
où é,oluera cette étude% Elle sera adaptée au su3et de cette t"èse de telle sorte .u’elle constituera une
prise de connaissance nécessaire à la préparation des tra,au2 de conception du Balanced Scorecard
dé,eloppé dans la deu2ième partie%
A% Création et orme /uridi.ue de l’Oice !ational des Pêc"es
+’Oice !ational des Pêc"es @O!PA est le principal acteur du secteur de la pêc"e au Maroc% Il est
considéré comme la locomoti,e du dé,eloppement de ce créneau straté&i.ue de l’économie nationale%
Ce secteur emploie< dans son ensemble< .uel.ues 700%000 personnes et participe à "auteur de 6C au
PIB national%
Créé en 2* 1é,rier *969< le da"ir n° *-69-7) a placé l’O!P dans la sp"ère des établissements publics à
caractère industriel et commercial doté de la personnalité morale et de l’autonomie inancière% Il est
placé sous la tutelle tec"ni.ue du Ministère des Pêc"es Maritimes et du contrôle du Ministère des
1inances%
Son or&ane d’administration est assuré par un conseil d;administration< présidé par le premier ministre
et composé de représentants de l;administration et de proessionnels du secteur pri,é conormément au
décret n° 2-9)-868 du *7 octobre *996%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
B% +es missions et straté&ie de l’Oice !ational des Pêc"es
Missions de l’O!P
+es missions de l;O!P ont été redéinies par le 'a"ir n° *-96-99 du 29 3uillet *996 et s;articulent autour
de deu2 missions principales -
+e dé,eloppement de la pêc"e côtière et artisanale B
+;or&anisation de la commercialisation des produits de la pêc"e%
A cet eet< il est c"ar&é de -
Mettre en œu,re les pro&rammes de promotion et de modernisation de la lotte de la pêc"e
artisanale et côtière B
Promou,oir la consommation interne des produits de la pêc"e maritime B
Gérer et or&aniser les marc"és de ,ente en &ros du poisson conormément au2 normes
&arantissant la salubrité et la .ualité des produits B
A&réer le poisson industriel%
:ision de l’O!P
Sa ,ision consiste à « Etre< une entreprise publi.ue de réérence et un modèle d’entreprise cito=enne<
au ser,ice du dé,eloppement et de l’accroissement de la compétiti,ité de la ilière pêc"e< &érée selon
des critères de rentabilité< de partenariat< de ser,ice public et de ser,ice client »
A2es straté&i.ues
+’O!P or&anise son action autour des a2es straté&i.ues sui,ants -
Promotion d’une politi.ue d’inté&ration de la ilière B
Modernisation des outils de production B
Or&anisation et mise à ni,eau du réseau de commercialisation des produits de la mer B
'é,eloppement et encadrement de la pêc"e artisanale B
Promotion de la consommation interne du poisson B
Maîtrise de l’inormation commerciale%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
C% Or&anisation de l’Oice !ational des Pêc"es
Or&ani&ramme de l’O!P
+’O!P s’or&anise actuellement en une or&anisation en pôles tendant à le doter d’une &rande autonomie
d’action et plus de décentralisation dans la &estion de ses acti,ités% +’or&ani&ramme sui,ant relète la
nou,elle or&anisation adoptée par l’O!P%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Structure commerciale de l’O!P
Etant un prestataire de ser,ice dont la présence sur les lieu2 des transactions et le contact direct a,ec
la clientèle sont indispensables< l’Oice est représenté au ni,eau de c"a.ue ré&ion par une délé&ation
diri&ée par un délé&ué%
Actuellement< l’O!P compte *8 délé&ations ré&ionales lui permettant de disposer et de &érer un réseau
de commercialisation composé de -
26 (alles au poisson
08 Comptoirs d’A&réa&e du Poisson Industriel @CAPIA%
*2 :illa&es de pêc"e
9) Ma&asins de mare=a&e
6 1abri.ues de &lace
$n comple2e ri&orii.ue d’une capacité de 2 700 0onnes à A&adir%
+a carte sui,ante retrace le réseau de commercialisation de l’O!P -
16
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
'% C"ires clés de l’O!P
$n aperçu c"iré sur l’acti,ité de l’Oice !ational des Pêc"es< relète le rôle ,ital .ue 3oue cet
établissement dans la &estion du secteur de la pêc"e particulièrement pour la pêc"e côtière et
artisanale%
+a ,aleur du poisson transitant par les délé&ations de l’O!P s’est éle,ée à 6 606 M'( en 2006% +e
dia&ramme sui,ant retrace l’é,olution de la ,aleur des apports de poisson transitant par les "alles
de l’O!P pendant les di2 dernières années%
EVOLUTION DES DEBARQUEMENTS
(EN KDH)
4 000 000
3 500 000
3 000 000
2 500 000
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500 000
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Il est remar.ué .ue la ,aleur du poisson a enre&istré * 7)6 M'( en *997 contre une ,aleur de 6 606
M'( en 2006< soit une pro&ression de *06C< représentant un tau2 de croissance mo=en de l’ordre de
9C l’an dont les recettes propres à l’O!P s’élè,ent à *76 millions de '(%
+’O!P emploie actuellement 68* personnes% Cet eecti est réparti comme suit -
#EGIO!
0an&er @!ador à +arac"eA
Casa @Me"dia à SaiA
A&adir @Essaouira à 0an-0anA
'aD"la @0ara=a à 'aD"laA
Administration centrale
0O0A+
E11EC0I1
**7
*77
*7)
*0*
*77
68*
C
*7C
2*C
2*C
*)C
26C
*00C
17
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
E% 0rop"ées et réalisations de l’O!P
+’O!P< &râce au2 eorts remar.uables .u’il a déplo=é tant au ni,eau de son or&anisation interne .u’au
ni,eau de sa contribution au dé,eloppement du secteur de la pêc"e< a été "onoré et décoré par un
&rand nombre de trop"ées et de titres%
En 200)< le 'irecteur Général de l’O!P a reçu le Pri2 du 4ualiticien du Maroc 200) lors des
premières Assises !ationales du Mana&ement et de l’E2cellence< décerné par le 3ur= de
l’Association des 4ualiticiens du Maroc
*7 "alles de l’O!P sont certiiées ISO 900* ,ersion 2000 et 7 autres en cours de certiication
En 200)< l’O!P est doublement primé au2 « Inté&rales de l’In,estissement » or&anisées sous le
(aut Patrona&e de SM le #oi Mo"amed :I% En eet< parmi les *60 entreprises candidates au Pri2
de l’In,estissement #esponsable< l’O!P a été nominé parmi les trois premières dans le domaine de
la Gou,ernance d’Entreprise et a reçu des mains du Premier Ministre< M% 'riss /ettou< le 0rop"ée
de l’entreprise socialement responsable en matière de « #espect des #è&les du Marc"é »%
+’O!P est la première entreprise publi.ue marocaine dotée d’une c"arte d’ét"i.ue
+’O!P a remporté le pri2 national de la .ualité pour l’année 2006
+’O!P a été déclaré entreprise cito=enne pour l’année 2006
+’O!P première entreprise publi.ue marocaine é,aluée par une a&ence européenne de notation
sociale
1% Principau2 pro3ets et c"allen&es de l’O!P
+’O!P s’est lancé dans un &rand c"antier de modernisation et d’e2tension de son s=stème de
commercialisation à tra,ers plusieurs pro3ets% +es pro3ets les plus important consistent à-
+’instauration du s=stème de la criée inormatisée @nou,elle tec"ni.ue de ,ente du poisson au2
enc"èresA
Construction de 60 points de débar.uement aména&é%
Construction de di2 marc"és de &ros
Construction de *0 "alles au poisson nou,elles &énération
18
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Section 2
Problémati.ue de la t"èse proessionnelle
'ans cette section< nous allons e2pliciter trois éléments principau2 .ui traiteront respecti,ement -
+es acteurs .ui ont moti,é le c"oi2 de ce t"ème B
+a problémati.ue de cette t"èse proessionnelle à l’O!P B
+’apport attendu de cette t"èse pour l’O!P%
A% +es acteurs de c"oi2 du su3et
+’Oice !ational des Pêc"es est de,enu depuis .uel.ues années un &rand c"antier de c"an&ement à
plusieurs ni,eau2 aussi bien sur un plan or&anisationnel .ue culturel% Ces c"an&ements sont imposés
par l’é,olution de la ,ision de l’Etat en matière de la &estion des ser,ices publics et l’adoption par la
'irection Générale de l’O!P d’un nou,eau mode de mana&ement%
'ans ce cadre< nous allons présenter la problémati.ue de cette t"èse sous orme d’une anal=se de
l’en,ironnement e2terne et interne de l’O!P% +es éléments = résultant constitueront les principau2
acteurs .ui ont conduit au c"oi2 de ce t"ème% 'e ce ait< nous allons essa=er dans la présente t"èse<
d’apporter des solutions au2 insuisances constatées dans le s=stème actuel de planiication%
*% C"an&ement de l’en,ironnement e2terne de l’Oice !ational des Pêc"es
'epuis les années 90< un nou,eau s=stème de &estion étati.ue imposé par les instances inancières
mondiales s’est instauré comme une nou,elle approc"e de mana&ement public% Ce c"an&ement ,ise un
désen&a&ement de l’Etat de ses institutions en ,ue d’un allé&ement des dépenses publi.ues et une
&estion plus proc"e de l’opti.ue pri,ée ,isant la perormance et l’optimisation des dépenses%
19
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Au Maroc< le discours de sa Ma3esté le #oi du 09 'écembre 2002< à l’occasion de la présentation de la
lettre ro=ale au Premier Ministre relati,e à la &estion déconcentrée de l’in,estissement< a i2é dans ce
sens une nou,elle ,ision de la &estion de l’Etat -
« +’action .ue !ous en&a&eons ,ise à conduire le Maroc ,ers une économie producti,e et compétiti,e< et
à en aire une société moderne< impré&née de la culture et de la prati.ue de la concertation et de la
contractualisation< et ce en arrêtant des ob3ectis< des pro&rammes et des plans< et en mobilisant les
mo=ens de leur mise en œu,re commune» E2trait du discours .ui é,o.uait cette nou,elle orientation
Cette ,ision a instauré une nou,elle relation entre l’Etat et ses instances particulièrement pour les
établissements publics ,ers une relation se basant sur plus d’autonomie< de décentralisation et sur un
s=stème de contrat-pro&ramme entre le &ou,ernement et les établissements publics%
Ce c"an&ement a imposé au2 établissements publics et à l’O!P de se préparer et de se conormer au2
directi,es ro=ales en initiant un &rand c"antier de c"an&ement culturel et or&anisationnel% 'ans cette
opti.ue< l’or&ane suprême d’administration de l’O!P a décidé dans la résolution n° 7 lors de sa réunion
du *7 é,rier 2007 .ue - « +e conseil d’administration demande à l’O!P d’entreprendre toutes les
démarc"es nécessaires en ,ue de conclure un contrat – pro&ramme a,ec l’État »%
Pro3et encours de inalisation pour l’année 2008 c"apeauté directement par la 'irection Générale%
2% C"an&ement de l’en,ironnement interne de l’Oice !ational des Pêc"es
2%* C"an&ement des missions de l’O!P
En *996< l’O!P s’est ,u ses missions se c"an&er< après une é,olution mar.uée par trois &randes
p"ases -
+a première p"ase @*969-*98*A s’est caractérisée par la multiplicité des missions et des attributions
coniées à l’O!P% Outre la &estion des "alles< l’O!P s’occupait de domaines d’acti,ités aussi di,ersiiés
.u’importants< tels .ue -
+a rec"erc"e scientii.ue B
+e lancement de la pêc"e "auturière B
+e dé,eloppement et l’or&anisation de la pêc"e côtière et artisanale B
+a commercialisation des produits de la pêc"e B
+a né&ociation d’accords de pêc"e%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
+a deu2ième p"ase @*98*-*996A a ,u la création du Ministère des Pêc"es Maritimes% 'urant cette
étape< une réor&anisation des attributions de l’O!P s’est eectuée autour de deu2 principau2 a2es -
+a &estion des "alles au2 poissons B
+a rec"erc"e scientii.ue%
Cette nou,elle orientation s’est traduite par le désen&a&ement de l’O!P des acti,ités de pêc"e
"auturière< de la distribution et de la commercialisation des produits de la pêc"e%
Ce premier recentra&e de l’acti,ité a entraîné la cession pro&ressi,e des sociétés iliales de l’O!P au
proit du secteur pri,é%
+a troisième p"ase @de *996 à nos 3oursA et .ui constitue le no=au déclenc"eur des c"an&ements
actuels au sein de l’O!P< correspond au repositionnement et la redéinition de ses attributions par le
'a"ir du 29 3uillet *996%
Cette nou,elle étape se distin&ue par la séparation de la rec"erc"e scientii.ue a,ec la création de
l’I!#( et la déinition des nou,elles missions de l’O!P< articulées autour des a2es sui,ants -
'é,eloppement de la pêc"e côtière et artisanale B
Or&anisation de la commercialisation des produits de la pêc"e%
Cette nou,elle redéinition a permis à l’O!P de ré,iser ses orientations straté&i.ues ,ers unes plus
modernes ciblant le dé,eloppement du secteur et l’or&anisation de son appareil de &estion en onction%
2%2 Adoption d’une nou,elle or&anisation
Suite à ces orientations< l’O!P a initié depuis .uel.ues années une réor&anisation totale de son
s=stème de onctionnement interne à tra,ers un Plan 'irecteur de réor&anisation @P'#A% +a p"ilosop"ie
de ce s=stème repose sur trois &rands principes -
+a satisaction de la clientèle @le passa&e d’une culture de ser,ice public à une culture ser,ice
clientA
+a mobilisation des partenaires internes et e2ternes à tra,ers -
+’adoption d’une ,éritable &estion des ressources "umaines basée sur la ,alorisation< le mérite
et la perormance personnelle%
+a concertation permanente a,ec les clients @approc"e de la &estion associéeA
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
+’amélioration continue et l’adoption de nou,elles tec"ni.ues de &estion basées principalement sur
la décentralisation de pou,oirs et l’obtention de l’inormation en temps réelB
'ans cette lo&i.ue< la nou,elle or&anisation est a2ée principalement sur la décentralisation< la
ré&ionalisation et l’introduction de la tec"nolo&ie inormati.ue comme outil principal de tra,ail% +e pro3et
s’est concrétisé par la mise en place d’un nou,el or&ani&ramme% Ce dernier est caractérisé par la
création de .uatre directions ré&ionales découpant les ?ones d’acti,ité en .uatre ?ones -
Eone Méditerranée B
Eone Atlanti.ue !ord B
Eone Atlanti.ue centre B
Eone Pro,inces du sud%
Il = a eu parallèlement< l’apparition de nou,elles onctions et processus internes% Cette nou,elle
or&anisation a rendu la structure de l’O!P plus comple2e et plus diicile à &érer%
+’or&anisation inormati.ue s’est couronnée par le dé,eloppement d’un s=stème d’e2ploitation
commercial très perormant< appelé « MAIA »% Ce s=stème est installé pres.ue dans toutes les
délé&ations de l’O!P et en constitue l’outil principal de onctionnement%
2%6 +’option ,ers le contrôle a postériori de l’Etat
Actuellement< l’O!P est soumis au contrôle à priori de l’Etat ,ia le trésorier pa=eur .ui e2amine toutes
les opérations de dépenses et de recettes eectuées% Ce dernier tente< à tra,ers une nou,elle ,ision
or&anisationnelle et mana&ériale< de se conormer au2 directi,es de la loi n°69-00% +’ob3ecti est de
donner plus d’assurance et de &arantie sur la capacité et la .ualité du mana&ement de l’Oice à &érer
ses acti,ités en toute ré&ularité et en conormité a,ec la ré&lementation en ,i&ueur pour passer ,ers la
sp"ère du contrôle à postériori de l’Etat B cette option .ui permettra à l’O!P d’a,oir plus d’autonomie et
de liberté d’action dans la &estion de ses acti,ités%
2%7 +’instauration d’un nou,eau mode de mana&ement
Ain d’accompa&ner tous ses c"an&ements< l’O!P a instauré un nou,eau mode de mana&ement basé
sur la &estion par ob3ecti @GPOA et sur l’en&a&ement de perormance par des contrats pro&ramme
si&nés entre la 'irection Générale et les diérentes entités de l’oice% Ce s=stème a institué une
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
nou,elle culture de &estion a2ée sur le résultat< par le respect du principe de transparence et l’utilisation
optimale des ressources%
B% +a problémati.ue de la t"èse
Ce c"an&ement n’est pas sans ris.ues< la réussite de ce &rand pro3et d’or&anisation et de c"an&ement
culturel basé sur la contractualisation et l’en&a&ement de la perormance nécessite une bonne
planiication straté&i.ue et une bonne compré"ension des orientations de l’O!P de la part de
l’ensemble des entités et du personnel de l’O!P%
'ans cette opti.ue< plusieurs contraintes peu,ent entra,er la réussite de cette orientation% !ous les
résumons dans les points sui,ants -
E2istence de beaucoup d’acti,ités et de spéciicités .ui doi,ent être prises en compte lors de la
planiication straté&i.ue et lors de l’élaboration des contrats pro&ramme B
E2istence d’une &rande structure composée de 28 entités B
Absence d’assurance .ue les orientations straté&i.ues sont bien comprises par les contractants B
Absence d’indicateurs de sui,i de la mise en œu,re de la straté&ie%
Ceci pourrait amener les entités à s’en&a&er sur des ob3ectis .ui ne découlent pas de la straté&ie
&énérale% +es en3eu2 sont très importants liés à l’ima&e de mar.ue et au2 impacts inanciers en
consé.uence d’une planiication mal dosée%
C% Apport du t"ème
'e ce ait< le c"oi2 de la conception du Balanced Scorecard au sein de l’O!P a pour ob3ecti -
'’aider les diérentes entités à comprendre la straté&ie et les ob3ectis .ui en découlent B
'e les aider à préparer leurs en&a&ements de perormance en s’ali&nant sur les ob3ectis
straté&i.ues B
$ne mesure multidimensionnelle de la perormance @plus e2"austi,eA prenant en compte des
aspects autres .ue inanciers B
'e mettre à la disposition de la 'irection Générale un s=stème inté&ré de mana&ement pour mieu2
sui,re la mise en œu,re de la straté&ie%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
'onc< nous c"erc"ons à tra,ers le déploiement du Balanced Scorecard au sein de l’O!P
d’accompa&ner ce c"an&ement or&anisationnel et culturel par la mise en place d’un nou,eau s=stème
de mana&ement basé sur les principes de la communication de la straté&ie< l’ali&nement des actions
au2 buts straté&i.ues et la mesure de la perormance%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
C"apitre 2
+e Balanced Scorecard -
Principes et caractéristi.ues
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
'ans ce c"apitre< nous présenterons le cadre t"éori.ue de ce nou,el outil de mana&ement straté&i.ue
des entreprises< soit le Balanced Scorecard<
Mais a,ant< nous a,ons 3u&é primordial d’é,o.uer et de préciser les notions clés .ui donnent raison à
l’utilité du Balanced Scorecard% Il s’a&it de la notion de perormance%
+e Balanced Scorecard a pour ob3ecti principal de piloter et de mesurer la perormance de l ’entreprise<
et ce en allant au-delà de la sp"ère inancière pour inté&rer d’autres paramètres créateurs de ric"esse
et de ,aleur a3outée non pris en compte par les outils de mesure traditionnels%
+a première section traitera la perormance dans son aspect &énéral et dans son aspect particulier en la
situant dans les spéciicités de la &estion des ser,ices publics% 'ans la deu2ième section< nous allons
essa=er de cerner le concept du Balanced Scorecard en parcourant ses composantes et ses limites%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Section *
+a perormance -
!ou,eau concept de mesure de l’eicacité de la &estion
A% 4u’est ce .ue la perormance 5
'ans le lan&a&e courant< la perormance dési&ne le succès ou l;e2ploit - Elle dési&ne le résultat d;une
action ou d;un onctionnement% 'ans le domaine de la &estion< la perormance se déinit au sens lar&e
comme « la capacité à atteindre des ob3ectis i2és »%
'e cette déinition< découle une déinition plus lar&e relétant un c"amp plus ,aste résultant de la
pluralité des réalités ,écues par les entreprises% 'ans cette opti.ue< « la perormance dési&ne la
réalisation des ob3ectis< .uelle .ue soit la nature et la ,ariété de ces ob3ectis @…A Elle est
multidimensionnelle< à l’ima&e des buts B elle est sub3ecti,e et dépend des réérents c"oisis »
@A% Bour&ui&non< *996 – #e,ue rançaise de comptabilitéA
Cette déinition ait état de la orte corrélation entre la perormance et l;e2istence des buts à atteindre%
Elle met en e2er&ue deu2 caractéristi.ues principales de la perormance% Il s’a&it de -
+’aspect multidimensionnel de la perormance dès lors .ue les ob3ectis sont multiples B
';autre part< la perormance est sub3ecti,e puis.u;elle consiste à .uantiier et à comparer le résultat<
en l;occurrence la réalité< par rapport à un sou"ait%
B% +es composantes de la perormance - +’Eicacité et l’Eicience
+a perormance est une notion comple2e% Elle re&roupe plusieurs dimensions% Sa maîtrise nécessite un
découpa&e en aspects .ualitatis et .uantitatis% 'e ce ait< les ondateurs du concept de la perormance
ont retenu deu2 composantes principales pour son appréciation - Il s’a&it de l’eicacité et l’eicience%
+’eicacité se déinit comme la capacité d’une or&anisation à atteindre l’ob3ecti .u’elle s’est i2é%
+’eicience se déinit comme l’obtention d’un résultat i2é sous contrainte de coûts et de
producti,ité%
27
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Ces deu2 critères constituent les t"ermomètres de la mesure de la perormance% 0outeois< la mesure
nécessite au préalable un pilota&e eicace de celle-ci%
C% +a perormance dans l’opti.ue de la Gestion Publi.ue%
'ans l’opti.ue de la &estion publi.ue< la perormance re,êt un caractère spécial en termes de déinition
et en termes de mesure% 0outeois< le conte2te actuel a ait rapproc"er les sp"ères de la &estion entre le
secteur pri,é et le secteur public% Actuellement< les notions de la straté&ie< de la planiication< des
ob3ectis< de l’optimisation< de la satisaction du client< de la .ualité et de la maîtrise des c"ar&es sont au
cœur des préoccupations des diri&eants .ue ce soit dans le pri,é ou dans le public% %
A,ant d’aborder dans le détail la notion de perormance dans le cadre de la &estion des ser,ices publics
spécialement les établissements publics< il est primordial de mettre le point sur le conte2te de la &estion
dans le secteur public%
*% Conte2te de la &estion des établissements publics
'ans les établissements publics< l;e2i&ence d;eicience< d;eicacité et de .ualité s;impose comme de
nou,eau2 modes de onctionnement% Elles constituent l;une des caractéristi.ues essentielles de leur
é,olution%
Cette é,olution a impli.ué un passa&e d’une orientation production à une orientation marc"é% '’ailleurs<
« +;orientation-client est de,enue le nou,eau er de lance du mana&ement public comme pri,é »
Ce c"an&ement de ,ision est traduit par -
$n accroissement de l;autonomie inancière et de &estion des établissements publics B
+a raréaction des ressources publi.ues a accru les e2i&ences en termes d’eicacité et d;eicience B
+a relation EtatFcito=en s’est transormée en une relation clientFournisseur< mettant plus d’e2i&ence
en termes de .ualité entre les ser,ices rendus par l’Etat et la satisaction des besoins des cito=ens%
+;e2ercice de l;autonomie conduit les établissements à dé,elopper des ,isions straté&i.ues< d’ainer les
ob3ectis< de les rendre co"érents a,ec les attentes des cito=ensFclients< eu é&ard au2 missions
&énérales i2ées par la tutelle< puis de traduire ces ob3ectis en acti,ités à déplo=er% Cette interprétation
orme un préalable à la déinition d;outils de &estion ,isant à Gpiloter la perormanceG des
établissements publics%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
'e ce ait< la problémati.ue de la &estion dans le secteur public est< doréna,ant< plus proc"e .ue
3amais de celle des entreprises pri,ées% En eet< déinir les ob3ectis straté&i.ues< les décliner en
ob3ectis et pro&rammes opérationnels et mesurer les résultats sont de,enus autant de nécessités .ue
de c"oi2 mana&ériau2% E&alement< des notions telles .ue la transparence< la responsabilité< la
satisaction des clients< les ob3ectis se sont placés au cœur de la &estion moderne des ser,ices
publics%
2% +a perormance dans l’opti.ue de la &estion des ser,ices publics
'ans le secteur public< la perormance est é,aluée par les cito=ens% Ceu2-ci 3u&ent et é,aluent les
acti,ités des ser,ices publics de di,erses manières% Mais la pierre an&ulaire de la perormance< se
centralise dans les a,anta&es .ue les cito=ens retirent des ser,ices et des prestations rendus par ces
établissements en contrepartie des impôts et ta2es pa=és%
En déiniti< les cito=ens 3u&ent les ser,ices publics non pas sur leurs intentions< mais sur leurs résultats%
Aupara,ant< la perormance était "abituellement mesurée par la transcription de l’action des
établissements publics en te2tes lé&islatis et ré&lementaires et par le contrôle du respect de leur
application% Cette mét"ode a onctionné lors.ue le respect des rè&les importait plus .ue l’eicience%
Actuellement< la &estion publi.ue et surtout celle des établissements publics est "eurtée à des
contraintes bud&étaires< de sorte .ue< la perormance de,ient corollaire au2 notions d’eicience et
d’eicacité à l’instar du secteur pri,é%
'onc< dans le conte2te actuel dans le.uel les cito=ensFclients trop e2i&eants en termes de .ualité< les
ser,ices sont personnalisés< les or&anisations sont de,enues trop comple2es< les ressources de
inancement sont de,enues trop serrées< la perormance de,ient le point de &ra,ité de la mesure de
l’eicacité de la &estion moderne .uel.ue soient les secteurs d’acti,ité et .uel.ue soit la nature des
structures à é,aluer%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
6% +a mesure de la perormance dans la lo&i.ue des ser,ices publics
+a mesure de la perormance dans le secteur public< peut s;en,isa&er à trois ni,eau2 -
A% Premier ni,eau - Il s’a&it de mesurer la perormance à tra,ers l’é,aluation de la perception des
ser,ices rendus au2 cito=ensFclients% Ceu2-ci l’apprécient par des interactions plus luides< plus
transparentes et plus eicaces entre les usa&ers et l;Etat%
B% 'eu2ième ni,eau - Cet a2e ,ise à mesurer la perormance à tra,ers l;eicacité interne% C;est-à dire
la perormance de l’établissement% Il s;a&it ici de mesurer la capacité des établissements à réaliser les
ob3ectis i2és en termes de missions de ser,ice public rendus et en termes de rentabilité% Ces deu2
composantes ren,oient principalement à deu2 notions clés de la perormance - l’eicacité et l’eicience%
C% 0roisième ni,eau - Cette sp"ère touc"e la perormance indi,iduelle des onctionnaires de l’Etat%
Moti,ation< reconnaissance de la .ualité indi,iduelle< responsabilisation< rémunérations au mérite<
missions trans,erses< &estion pré,isionnelle des emplois et de compétences sont autant de mét"odes
utilisées pour mesurer la perormance de la &estion dans le secteur public%
Ces trois a2es permettent &énéralement< de cerner la perormance dans le secteur public% Ils ont
é&alement ou,ert le débat sur le c"oi2 des outils appropriés pour piloter et mesurer la perormance
dans un secteur aussi spécial .ue le secteur public%
'% +e pilota&e de la perormance
Après a,oir cerné la notion de perormance aussi bien dans son aspect &énéral .ue dans son aspect
particulier lié à la &estion< nous allons nous intéresser au2 mo=ens de pilota&e de celle-ci .ue nous
considérons communs à l’ensemble des di,ersités des s=stèmes de &estion%
'e ce ait< le s=stème traditionnel de pilota&e de la perormance est composé de diérents outils< nous
distin&uons en prati.ue trois caté&ories d;outils de pilota&e -
30
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
+es outils pré,isionnels - ils permettent d;étudier le utur et s;= intéresser en onction des
opportunités et de son sa,oir-aire% Ils re&roupent un s=stème pré,isionnel composé principalement
du plan straté&i.ue< du plan opérationnel et du s=stème bud&étaire%
+es outils .ui comparent les résultats au2 ob3ectis - ils permettent d;interpréter les écarts et
prendre les décisions correcti,es% Ils comprennent le s=stème de comptabilité &énérale< la
comptabilité anal=ti.ue< le contrôle bud&étaire< le reportin& et le tableau de bord%
+es outils d’appui- ils situent les réalisations dans leur conte2te et tendent à ournir des
e2plications% Ils sont composés principalement du s=stème de benc"marDin& et du
réen&ineenrin&
Ces diérents outils sont les outils de pilota&e et de mesure de la perormance les plus répondus au
sein des entreprises< mais à des ni,eau2 diérents% Par ailleurs< '% !arcie et B% Espinasse déinissent le
pilota&e de la perormance en trois p"ases -
+a déinition de la straté&ie B
+a mise en œu,re de la straté&ie B
+e contrôle et l;é,aluation de sa mise en œu,re%
Actuellement< et depuis .uel.ues années< de nou,eau2 outils de pilota&e et de mesure de la
perormance ont pris naissance% Parmi eu2< il = a le Balanced Scorecard ou le tableau de bord
prospecti% +’ob3ecti est de combler les insuisances constatées dans le s=stème de pilota&e
traditionnel%
31
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Section 2
+e Balanced Scorecard - !ou,el outil de pilota&e de la perormance
A% Problémati.ue de la perormance dans le conte2te actuel
Aupara,ant< pour les diri&eants des entreprises< la perormance de l’entreprise était s=non=me de
perormance inancière et de producti,ité% Au3ourd’"ui< ils sont obli&és de répondre à des .uestions plus
comple2es .ui inter,iennent dans la création de ric"esse -
Comment satisaire mes clients 5
4uels produits et ser,ices proposer 5
Comment conser,er mes clients mal&ré une concurrence accrue 5
Comment me distin&uer 5
$ne multitude de notions p"ares sont ,enues enric"ir le conte2te de l’entreprise - la .ualité< le
mana&ement< les acti,ités trans,erses< la &estion de pro3et< la &estion des stocDs< la relation client< la
relation ournisseurs< la planiication< la pré,ision< la mesure de la ,aleur< les tableau2 de bord< la
rémunération liée à la perormance< le >noHled&e Mana&ement% Il s’a&it de nou,elles disciplines .ui
participent dans la réalisation de la perormance de l’entreprise et la rendent plus comple2e à mesurer%
B% Apparition du Balanced Scorecard
C’est au début des années 90 .u’un nou,eau concept de pilota&e de la perormance a ait ré,olution
dans le monde de mana&ement% Il s’a&it du Balanced Scorecard .ui s’est imposé comme un outil
incontournable de pilota&e straté&i.ue et de mesure de la perormance%
+e Balanced Scorecard est né au2 états unis% A son ori&ine< se trou,e les c"erc"eurs #obert >aplan et
'a,id !orton après des années de rec"erc"es sur les s=stèmes de mesure des perormances aites
auprès de nombreuses entreprises américaines%
32
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
+’ob3ecti de la rec"erc"e< était d’essa=er de mettre en place de nou,eau2 outils de mesure de la
perormance permettant au2 mana&ers des entreprises d’a,oir une ,ision &lobale< réaliste< rapide< et
iable de leurs entreprises% Au cours de leurs tra,au2< il leur est apparu .ue les aspects inanciers
n’étaient pas suisants pour prendre des décisions< mais .u’il allait leur associer des inormations plus
opérationnelles%
'e ce ait< l’ob3ecti du Balanced Scorecard est de relati,iser le re&roupement unilatéral des indicateurs
inanciers< tels .ue le c"ire d’aaires< les coûts et les bénéices ,ers un plan multidimensionnel de
mesure de la perormance de l’entreprise% Il se présente sous orme d’un tableau de bord associant des
indicateurs inanciers et autres en .uatre perspecti,es%
C% 'éinition du Balanced Scorecard
#obert S% >aplan et 'a,id !orton e2pli.uaient< lors d’un con&rès en *992 .ue « c"a.ue collaborateur
de l’entreprise doit comprendre son rôle et la açon dont il contribue au succès de la straté&ie telle
.u’elle a été déinie au ni,eau straté&i.ue% $ne simple description des postes ne saurait ainsi suire<
elle doit être élar&ie au2 ob3ectis et mo=ens dont les salariés disposent pour les atteindre% $ne
présentation concrète< compré"ensible et datée de la straté&ie &lobale permet de créer une moti,ation
à tous les ni,eau2 de l’entreprise et constitue en cela un le,ier essentiel »
'e cette e2plication les deu2 c"erc"eurs< essa=aient de montrer l’importance de leur inno,ation< le
Balanced Scorecard% Il s’a&it d’un nou,el outil .ui permet au2 salariés de s’approprier la straté&ie de
leur société et de participer à sa réussite%
+e Balanced Scorecard pourrait se déinir ainsi - «$n tableau de bord .ui traite l’ensemble des
dimensions d’une entreprise sans se limiter au2 aspects inanciers% Son ob3ecti est de transormer une
,ision straté&i.ue en actions concrètes »%
+e Balanced Scorecard se présente sous orme d’un tableau de bord constitué d’un ensemble
d’indicateurs< directement relié à la straté&ie dé,eloppée par l’entreprise< orant à son utilisateur
l’opportunité de prendre conscience de celle-ci et d’a,oir les mo=ens de piloter tous les déterminants de
la perormance%
33
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Il constitue une mét"ode .ui permet à l’entreprise de passer de la déinition de sa straté&ie au pilota&e
de sa mise en œu,re en passant par la déinition< sui,ant .uatre a2es @inance< client< processus<
apprentissa&eA< des ob3ectis straté&i.ues associés< par des relations de causes à eets entre ces
ob3ectis et les actions à mettre en place%
'% +es préalables et les principes ondamentau2 du Balanced Scorecard
+e Balanced Scorecard constitue un pro3et « de c"an&ement »% Il impli.ue une mobilisation de tous les
acteurs pour sa mise en œu,re et une ,olonté réelle pour sa réussite%
'ans cette perspecti,e< il ournit un cadre idéal pour décrire et communi.uer la straté&ie de açon
co"érente et claire en se basant sur cin. principes ondamentau2 constituant les clés de succès de
tout le pro3et% Il s’a&it de -
0raduire la straté&ie en termes opérationnels
Pour cela< il re,ient à décrire de manière claire la straté&ie de l;entreprise et la traduire en ob3ectis et
ce< à tra,ers des cartes straté&i.ues retraçant les relations de causalité entre eu2% +’ob3ecti est
d’e2pliciter et de 3ustiier la ,aleur de l;acti immatériel et sa contribution à la ,aleur de l;acti matériel et
de l;or&anisation%
Mettre l;or&anisation en adé.uation a,ec la straté&ie
Pour cela< « l’or&anisation orientée straté&ie » doit déinir les liaisons susceptibles de créer les
s=ner&ies entre les secteurs< centres de proits et départements< pour eacer les cloisonnements
onctionnels .ui e2istent entre les diérentes spécialités et .ui constituent une barrière ma3eure à
l’application de la straté&ie%
1aire en sorte .ue la straté&ie soit l;aaire .uotidienne de tous
Pour cela< la communication de la straté&ie est nécessaire pour .ue les salariés comprennent la
straté&ie et mènent leurs acti,ités .uotidiennes de manière à contribuer au succès de cette straté&ie% Il
ne s’a&it plus< dans une « or&anisation orientée straté&ie » d’un mana&ement ,ertical ,enant d’en "aut<
mais d’une communication ,erticale ,enant d’en "aut%
34
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
0ransormer la straté&ie en un processus continu
Pour cela< « l’or&anisation orientée straté&ie » doit adopter un processus à double boucle< l’une .ui
intè&re la &estion de la tacti.ue @les bud&ets et les anal=ses inancières périodi.uesA et l’autre la &estion
de la straté&ie dans un processus luide et tacti.ue% Autrement dit< relier la straté&ie au processus
bud&étaire%
Mobiliser le c"an&ement &râce au leaders"ip des diri&eants
Pour cela< l’appropriation de la straté&ie et l’en&a&ement acti de l’é.uipe diri&eante est indéniable pour
créer «l’or&anisation orientée straté&ie »B les .uatre premiers principes tournent autour de l’outil< du
cadre et des processus d’accompa&nement< mais il est important de souli&ner .u’il aut plus .ue des
outils pour &érer un tel pro3et de c"an&ement%
E% +es .uatre perspecti,es du Balanced Scorecard
+’arc"itecture du tableau de bord< proposée par !orton et >aplan< est une structure en .uatre a2es% Il
s’a&it d’une ,ision multidimensionnelle de la perormance% +e principe de base est .ue piloter une
entreprise à l’aide de seuls indicateurs inanciers n’est plus possible dans le conte2te actuel%
+’ob3ecti est de cerner la création de ,aleur a3outée passée< mais aussi d’apprécier les déterminants de
la perormance uture% +es .uatre a2es sont -
+’a2e 1inancier
+’a2e Client
+’a2e Processus Internes
+’a2e Apprentissa&e Or&anisationnel
Ces a2es peu,ent être présentés dans le sc"éma sui,ant -
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Perspective
financière
CT
Perspective
Client
Stratégie
Perspective
Apprentisssage
organisationnel
LT
MT
Perspective
Processus internes
Ces .uatre perspecti,es ,isent à concentrer l;attention du mana&ement sur les .uestions
ondamentales d;une or&anisation% +eur déinition suit la lo&i.ue sui,ante -
« Pour atteindre les ob3ectis inanciers< il aut satisaire les besoins des clients< ce .ui nécessite la
déinition et la mise en place de processus internes eicaces»
E%* +’a2e inancier
+’a2e inancier sert en eet de il conducteur à la déinition des ob3ectis et des indicateurs des autres
a2es du BSC% Cet a2e reprend les &rands indicateurs inanciers classi.ues% +a nou,eauté est dans la
,olonté de rattac"er ces indicateurs inanciers à la réalité client ainsi .u’au processus de création des
produits et ser,ices @rec"erc"e et dé,eloppement< nou,eau2 produits et ser,icesA%
+es mesures de la perormance inancière indi.uent si la straté&ie de l;entreprise< sa mise en place et
sa réalisation apportent un plus au bas de bilan%
36
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
En &énéral< les indicateurs inanciers utilisés par les entreprises sont le « #etour sur in,estissement »
ou la « :aleur A3outée Economi.ue »< des.uels nous pou,ons isoler trois ob3ectis inanciers
spécii.ues pour &uider la straté&ie -
+a croissance et la di,ersiication du c"ire d’aaires B
+’amélioration de la producti,ité B
+a straté&ie d’utilisation de l’acti et d’in,estissement%
E%2 +’a2e client
'ans cet a2e< le BSC identiie les se&ments du marc"é sur les.uels l’entreprise sou"aite se positionner<
ceu2 .ui &énéreront le c"ire d’aaire nécessaire à la réalisation des ob3ectis inanciers% +es
indicateurs de cet a2e permettent au2 entreprises d’établir des mesures-clés de la perormance
concernant la satisaction< la idélisation< la conser,ation< l’ac.uisition et la rentabilité des clients par
rapport au2 se&ments ,isés%
Cet a2e en&lobe les indicateurs relatis au de&ré de satisaction des clients< le tau2 de réclamation< la
part de marc"é et la rentabilité% Ils sont autant d’e2emples de mesures permettant à l;entreprise de
sui,re et de &érer sa clientèle%
+a satisaction des besoins des clients se classe &rosso modo en .uatre caté&ories - le temps< la
.ualité< la perormance et le ser,ice% +e délai de production est le temps .ue met l;entreprise à répondre
à une demande% +a .ualité rend compte du ni,eau des déauts perçus par le client% Autrement dit< de
l;aptitude de l;entreprise à satisaire les besoins de ses clients%
Pour mettre en œu,re un tableau de bord< il aut a,oir préalablement déini des ob3ectis en termes de
délai et de .ualité%
En in de compte< les indicateurs de l’a2e clients permettent de ormuler la straté&ie de marc"é .ui
produira la perormance inancière ,oulue%
37
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
E%6% +;a2e processus internes
+;approc"e client est importante dans la mesure où elle permet à l;entreprise de sa,oir ce .u;elle doit
aire en interne pour satisaire cette demande% Il est ,rai .u;une bonne perormance< au re&ard des
clients< décode les processus importants créateurs de ric"esse sur les.uels il aut donner de
l’importance% C;est ce sur .uoi porte le deu2ième ,olet du Balanced Scorecard%
Pour créer l’a2e « processus interne »< les mana&ers identiient les processus essentiels à la réalisation
des ob3ectis concernant les clients et l’a2e inancier% +es entreprises dé,eloppent &énéralement les
ob3ectis et les indicateurs de cet a2e après ceu2 des a2es « inanciers » et « clients »% Procéder dans
cet ordre permet de se concentrer sur les indicateurs correspondant au2 processus ,éritablement
essentiels%
C"a.ue entreprise a sa propre c"aîne de processus internes .ui lui permet de répondre au2 attentes
des clients et de &énérer un bénéice% Il e2iste touteois un cadre &énéral de processus .ui peut être
adapté à c"a.ue entreprise lors de la déinition des indicateurs de cet a2e% Ce modèle se compose de
trois processus -
+’inno,ation
+a production
+e ser,ice après ,ente
+’inno,ation - A ce ni,eau< la perormance s’apprécie à tra,ers la capacité de l’entreprise à inno,er de
nou,eau2 produits et ser,ices pour satisaire les besoins nou,eau2 ou latents des clients% Parmi les
indicateurs .ue nous pou,ons retenir< il = a la part du c"ire d’aaires réalisé a,ec de nou,eau2
produits< des produits e2clusis proté&és par un bre,et ou alors le lancement de nou,eau2 produits%
+a production - +es indicateurs retenus sont les indicateurs classi.ues de .ualité et coût de
production< au2.uels s’a3outent selon l’acti,ité< des indicateurs spécii.ues sur la straté&ie
d’appro,isionnement et l’eicacité du c=cle de production%
+’après ,ente - Concerne les ser,ices assurés au2 clients après l’acte d’ac"at% Certaines entreprises
adoptent des straté&ies e2pressément a2ées sur l’e2cellence de ce processus% '’autres< proposent des
pro&rammes de ormation pour le personnel de l’entreprise « cliente » ou des ser,ices de dépanna&e
sur site%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
E%7 +;a2e apprentissa&e or&anisationnel
+e .uatrième et dernier a2e du Balanced Scorecard est celui de l’apprentissa&e or&anisationnel% +es
ob3ectis établis sur cet a2e identiient les domaines dans les.uels l’entreprise doit e2celler pour
améliorer sa perormance% +es ob3ectis de cet a2e sont les mo=ens et les acteurs permettant
d’atteindre les ob3ectis des trois autres a2es%
Ils sont re&roupés en trois composantes -
+e potentiel des salariés B
+es capacités des s=stèmes d’inormation B
+a moti,ation< la responsabilisation et l’ali&nement des ob3ectis de l’entreprise et des salariés%
+es indicateurs retenus dans cet a2e doi,ent traduire et mesurer la moti,ation et la compétence des
salariés< la .ualité des procédures et du s=stème d’inormation% !ous trou,ons é&alement les ,ariables
liés au2 collaborateurs telles .ue le tau2 d;absentéisme< le turn-o,er et le nombre de 3ournées de
ormation%
Il est constaté .ue l;eicacité du Balanced Scorecard dépend< en bonne partie< du mélan&e approprié
de ces diérents t=pes de ,ariables et de l;identiication des relations de cause à eet entre les
diérents a2es%
1% +es relations de cause à eet du Balanced Scorecard
$n Balanced Scorecard bien construit doit énoncer la straté&ie au tra,ers d’une suite de relations de
cause à eet entre les diérents a2es% Il doit aire apparaître clairement le rapport entre les ob3ectis des
.uatre a2es et l’enc"aînement des relations de cause à eet entre les mesures de résultats et les
déterminants de la perormance% C"a.ue mesure sélectionnée doit être un élément d’une c"aîne de
cause à eet e2primant l’orientation straté&i.ue de l’entreprise%
Cependant< les relations de cause à eet seront représentées par des interdépendances entre
indicateurs répartis sur les .uatre a2es% Ces relations dessinent la straté&ie et permettent d’articuler les
initiati,es des salariés< des départements et de l’entreprise% Par consé.uent< la straté&ie doit être
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
déinie a,ec soin ain de mettre en é,idence des interdépendances entre indicateurs des diérents
a2es%
En conclusion< le Balanced Scorecard< doit « raconter » la straté&ie en e2posant dans un premier
ni,eau les ob3ectis inanciers à lon& terme puis en les reliant à la série d’initiati,es à déplo=er en
relation a,ec les résultats inanciers< les clients< les processus internes< les salariés et les s=stèmes ain
de par,enir à la perormance ,oulue% Il s’a&it de l’approc"e « 0op – doHn »< recommandée par les
in,enteurs de l’outil donnant plus d’eicacité dans la démarc"e d’élaboration du Balanced Scorecard
+e sc"éma ci-après illustre à tra,ers un modèle t=pe de carte straté&i.ue les relations de cause à eet
entre les ob3ectis des diérents a2es-
+’ob3ecti donc< est de ormer une c"aîne de causalité entre les diérents a2es ain de trou,er des
e2plications au2 écarts des résultats réels par rapport au2 ob3ectis%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
G% +es principales onctions du Balanced Scorecard
+e BSC en tant .u;instrument de mise en œu,re de la straté&ie a pour ob3ecti de remplir trois onctions-
*- Communi.uer la straté&ie
+e BSC a été conçu dans le but d;assurer un déploiement eicace de la straté&ie% Ceci passe dans un
premier temps par une communication claire de ses éléments à l;ensemble de l;or&anisation%
2- Ali&ner les actions au2 buts straté&i.ues
+e BSC permet un ali&nement des actions à la straté&ie déinie à tra,ers un c"an&ement dans les
comportements< les "abitudes et les moti,ations de l’ensemble des acteurs de l’entreprise% En d’autres
termes< il mise sur la responsabilisation des acteurs%
6- Mesurer la perormance
+e contrôle straté&i.ue et l;adaptation continuelle de l;or&anisation au2 c"an&ements de
l;en,ironnement ne sont pas possibles sans une mesure de sa perormance et de celle de ses acteurs
pendant un processus sui,i et continu%
En résumé< nous pou,ons peut conclure .ue la conception et la mise en œu,re du Balanced Scorecard
permet de-
1aire le lien entre la perormance inancière et la perormance opérationnelle B
'isposer d’un lan&a&e commun de dialo&ue entre les diérents responsables B
Inciter les diri&eants à déinir des ob3ectis de perormance B
Sui,re le ni,eau d’atteinte des ob3ectis de perormance B
'isposer d’un outil de marDetin& interne - certaines onction< comme l’inormati.ue< sou,ent perçues
uni.uement comme des centres de coût sur l’a2e inancier< peu,ent maintenant montrer leur ,aleur
a3outée selon les a2es processus< client et apprentissa&e or&anisationnel B
1aire passer des messa&es et modiier les attitudes% Il constitue un outil de communication pour les
diri&eants B
+ier la rémunération à la perormance%
41
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
(% +es limites du Balanced Scorecard
Mal&ré les a,anta&es innombrables du Balanced Scorecard< certaines limites mar.uent .uand même
son sc"éma de onctionnement% En eet -
+e Balanced Scorecard repose sur la notion d’un é.uilibre .ui n’est pas si acile à obtenir%
Beaucoup d’entreprises commencent une démarc"e de mise en place de BSC et obtiennent
inalement un tableau de bord< a,ec un a2e inancier très dé,eloppé< .ui n’est pas du tout é.uilibré%
+e Balanced Scorecard n’est pas adapté à tous les t=pes d’entreprises% Il est adapté principalement
au2 entreprises de t=pe an&lo-sa2on .ui sont très diérentes des structures de t=pe latin très
p=ramidales et très politi.ues% 'ans une entreprise latine< la mise en place stricte du BSC ris.ue de
créer c"e? les emplo=és un sentiment de lica&e et aboutira très certainement à une au&mentation
de la rétention d’inormation plutôt .u’à un tra,ail collaborati%
+a démarc"e de mise en place du Balanced Scorecard est trop ri&oureuse et trop peu souple% Elle
n’est pas suisamment adaptable à la personnalité d’une entreprise%
+e Balanced Scorecard est acilement associé à une lo&i.ue de top-doHn dans la démarc"e de
mise en place% Or une démarc"e bottom-up< reste plus spécii.ue et plus adaptée et est préérable
pour obtenir un pilota&e eicace% Certes< l’approc"e top-doHn &arantit une application cadrée de la
straté&ie< mais elle ne tient pas compte du terrain< des attentes des acteurs et de leurs ambitions%
+e résultat est un outil mis en place inutile et inutilisé%
42
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Partie 2
Cas prati.ue d’un établissement public -
« Oice !ational des Pêc"es »
43
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
'ans la première partie< nous a,ons essa=é de cerner les principes t"éori.ues du Balanced Scorecard
et de présenter l’en,ironnement &énéral où ,a se dérouler cette étude à tra,ers une présentation
détaillée de l’Oice !ational des Pêc"es%
'ans cette deu2ième partie< nous entamerons les tra,au2 de conception du Balanced Scorecard de
l’Oice !ational des Pêc"es% +a démarc"e a été déclenc"ée par un dia&nostic &énéral de
l’en,ironnement interne et e2terne de l’Oice% +’ob3ecti est de aire un état des lieu2 pour rele,er les
principales aiblesses et les atouts dont il dispose ain de proposer un Balanced Scorecard réaliste
relétant les orientations straté&i.ues de la 'irection Générale% Puis< il = a eu lieu d’entamer les tra,au2
de conception de la carte straté&i.ue 3us.u’à l’aboutissement au Balanced Scorecard &énéral de l’O!P%
!ous a,ons constaté lors des tra,au2 de conception .u’un tel outil est très important dans le pilota&e
straté&i.ue d’un oice public% Actuellement< l’O!P est en plein c"an&ement culturel et or&anisationnel<
le secteur de la pêc"e est en plein restructuration< le Balanced Scorecard constitue l’outil idéal pour
accompa&ner ce c"an&ement%
Cette deu2ième partie< e2plicitera les tra,au2 eectués en deu2 c"apitres -
+e premier c"apitre sera consacré à la présentation des tra,au2 préalables à la conception du
Balanced Scorecard B
'ans le deu2ième< nous allons ,oir le c"eminement des tra,au2 pour la conception du Balanced
Scorecard et le modèle inal proposé%
44
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
C"apitre *
+es préalables
à la conception du Balanced Scorecard
45
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
'ans ce c"apitre< nous allons é,o.uer les tra,au2 préalables à la conception du Balanced Scorecard de
l’Oice !ational des Pêc"es%
0out d’abord< nous allons présenter dans la première section un dia&nostic &énéral de l’en,ironnement
interne et e2terne de cet établissement< puis nous e2pliciterons dans la deu2ième section la straté&ie
&énérale de l’Oice !ational des Pêc"es pour conclure par l’e2posé des principes directeurs
du plan .uin.uennal mis en place par l’O!P pour la mise en œu,re de sa straté&ie pour la période
de 2006-20*0%
46
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Section *
+e 'ia&nostic Général
A,ant d’entamer la conception du Balanced Scorecard< nous a,ons 3u&é primordial de aire un dia&nostic
&énéral de l’Oice !ational des Pêc"es%
Ce dia&nostic a comme réérentiel les nou,elles missions de l’O!P déinies dans le 'a"ir de *996% Il a
porté sur l’anal=se de l’en,ironnement e2terne @secteur de la pêc"eA et l’en,ironnement interne @potentiel
interne de l’O!PA% +’ob3ecti est -
'’identiier d’une part les aiblesses et les insuisances .ui peu,ent entra,er la mise en œu,re de la
straté&ie B
Et é&alement d’identiier les opportunités .u’il con,ient de saisir sur les.uelles il audra s’appu=er%
+es résultats de ce dia&nostic seront présentés en deu2 parties% $ne partie des aiblesses et une partie
des opportunités%
A% 1aiblesses et insuisances
+es aiblesses relatées lors de cette anal=se relè,ent con3ointement des insuisances imposées par le
secteur de la pêc"e et certains "andicaps internes liés à la limitation 3uridi.ue du c"amp d’actions de
l’O!P% +es principales .ui ris.uent d’entra,er la bonne réalisation des missions de l;O!P peu,ent être
re&roupées en cin. points -
+’or&anisation des ports de pêc"e B
+a nature de la lotte de la pêc"e côtière et artisanale B
+a consommation nationale du poisson B
+e cadre institutionnel B
+e cadre lé&al et ré&lementaire%
47
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
* +’or&anisation des ports de pêc"e -
A ce ni,eau< les insuisances constatées concernent principalement les problèmes liés à la &estion des
ports de pêc"e% +’arc"itecture de certains ports impose parois des contraintes structurelles .ui créent
des "andicaps à la &estion et à l’or&anisation du secteur de la pêc"e%
Ces diicultés concernent principalement la &estion des lu2 des produits et des personnes au ni,eau
de ces ports% Cette situation est causée par l’encombrement des ports par des personnes
occasionnelles< l’accès libre au2 ports et l’arri,ée massi,e à la même "eure des bateau2% Cet état de
lieu2 entraine une saturation des inrastructures de commercialisation et rend diicile d’imposer une
or&anisation de la commercialisation< du contrôle des rè&les d’"=&iène et de salubrité du poisson%
2 +’état de la lotte de la pêc"e côtière et artisanale
+’état de la lottille de la pêc"e côtière et artisanale est dans son ensemble très traditionnel% Ceci ne
permettra pas d’assurer une ré&ularité des apports ni en terme de .uantité ni en terme de .ualité%
6 +a consommation nationale du poisson
+a consommation du poisson au Maroc demeure très aible en comparaison à d’autres pa=s à ,ocation
"alieuti.ue a,ec une mo=enne de l’ordre de *2 D& par personne et par an% Elle est principalement
concentrée au ni,eau des ré&ions côtières et aible sinon nulle à l’intérieur du pa=s%
Cette situation est le résultat de l’insuisance et la aiblesse des inrastructures des circuits de
commercialisation à l’intérieur du pa=s% Elle ne permet pas une ,alorisation des produits de la pêc"e et
"andicape le dé,eloppement du secteur%
7 +e cadre institutionnel
A ce ni,eau< les insuisances se maniestent par -
+a situation "étéro&ène des or&anisations proessionnelles du secteur de la pêc"e% +’O!P se
retrou,e< ace à une multitude de structures ne représentant pas l’ensemble de la proession% Alors
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Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
.ue< la participation des proessionnels au2 prises de décision est indispensable au succès de la
mise en œu,re de la straté&ie du dé,eloppement du secteur%
+a situation sociale des marins - +es conditions de tra,ail et le ni,eau de ormation des marins
pêc"eurs sont &énéralement précaires% Cette situation inluence de açon né&ati,e la producti,ité
des na,ires et in"ibe l’introduction de nou,elles tec"nolo&ies et des mét"odes de tra,ail conormes
au2 normes internationales%
+a &estion portuaire et la multiplicité d’inter,enants - +a &estion optimale des inrastructures et
des acti,ités au ni,eau des ports de pêc"e est "andicapée par une multiplicité d’inter,enants%
En eet< "uit caté&ories d’acteurs étati.ues et proessionnels inter,iennent au ni,eau des ports<
à sa,oir -
+e 'épartement des Pêc"es Maritimes @'PMA< +e 'épartement de l’A&riculture @l’inspection
,étérinaireA< +e Ministère de l’E.uipement< +’A&ence !ationale des Ports @A!PA< l;Oice !ational
des Pêc"es @O!PA< +es autorités locales @police< arrondissement du port< &endarmerie
maritime< sapeur pompiers la douane%%%A< Associations proessions @mare=eurs< marins<
armateurs et industrielsA< +es prestataires de ser,ices publics ou pri,és @ban.ues< impôts<
assureurs et C!SSA
Cette situation disperse l’eort de modernisation et de dé,eloppement du secteur dans la lenteur
bureaucrati.ue de la prise de décision%
) +e cadre lé&al et ré&lementaire
A ce ni,eau les insuisances touc"ent le cadre lé&al .ui or&anise les acti,ités de commercialisation -
+’absence d’un statut ré&lementant la proession du mare=a&e @ac"eteurs de poissonA
constitue un obstacle ma3eur à la mise en place d’une politi.ue de ,alorisation des produits de la
mer et d’un contrôle de l’application des normes d’"=&iène< de conser,ation< de transport et de
traçabilité%
+’inadaptation du s=stème iscale en ,i&ueur à la réalité actuel du secteur contribue au
d=sonctionnement des circuits de commercialisation a,ec d’importantes ,entes inormelles .ui
aectent les re,enus des diérents acteurs de la pêc"e%
+’e2istence de diérentes appellations attribuées à la même espèce de poisson au ni,eau
des diérents ports% Cette réalité reine l’éc"an&e au sein de la ilière et blo.ue l’ou,erture de la
49
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
commercialisation des produits de la mer à l’international à tra,ers la ,ente à distance et
"andicape par consé.uent le dé,eloppement des parts de marc"és à l’e2port%
+es insuisances liées au2 attributions et au2 mo=ens de l’O!P
Premièrement< l’"andicap lié à la limitation du c"amp d’action de l’O!P au2 "alles au poisson
reine la réalisation de sa mission d’animation et de dé,eloppement de la ilière
+a mission de promotion de la consommation nécessite l’inter,ention de l’O!P au ni,eau du
marc"é intérieur< e2clus de ces attributions 3uridi.ues actuelles< ain de pou,oir mettre à ni,eau
les circuits de distribution et l’or&anisation de la commercialisation tout au lon& de la ilière%
+e ca"ier de c"ar&es e2istant ré&issant les rapports entre l’O!P et les inter,enants au ni,eau
des ports est lar&ement dépassé et ne réponde plus au2 besoins de la ilière% Son réadaptation<
en concertation a,ec les proessionnels< est primordiale au bon déroulement des transactions
commerciales et au dé,eloppement de la commercialisation des produits de la mer%
+’ensemble de ces aiblesses rele,ées entra,ent le dé,eloppement du secteur et constituent un rein à
beaucoup d’actions entreprises par l’O!P dans ce sens% Elles ont é&alement un impact direct sur le
c"ire d’aaires< sur l’or&anisation de la commercialisation et sur la .ualité des ser,ices rendus au2
clients%
B% Atouts et opportunités
+’O!P en tant .u’opérateur public< c"ar&é de la mise en œu,re de la politi.ue &ou,ernementale<
dispose< de par son e2périence et sa position dans la ilière< d’atouts non né&li&eables .u’il aut
mobiliser et mettre à proit au ser,ice de la straté&ie de dé,eloppement de la compétiti,ité de la ilière
pêc"e% Ces atouts et opportunités se centrent principalement dans les points sui,ants -
+’e2istence des plans d’aména&ement des pêc"eries B
+e potentiel de croissance B
+’opportunité de &estion co"érente de la ilière B
+’implication des opérateurs de la pêc"eB
+a modernisation du cadre or&anisationnel et institutionnel B
+a libéralisation de la &estion portuaire B
+’accord de partenariat a,ec l’$E dans le secteur de la pêc"e pour la période 2006-20*0 B
50
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
*% +’e2istence des plans d’aména&ement des pêc"eries
Cet aspect constitue un réel atout pour l’O!P< car il permet de sau,e&arder la pérennité de la ressource
"alieuti.ue en ,eillant sur l’é.uilibre permanent entre les capacités de captures et les possibilités de
pêc"es e2istantes% Il est de ce ait< un outil eicace pour la préser,ation de la ressource naturelle et
inancière au secteur%
2% +’e2ploitation du potentiel de croissance
Il s’a&it de nou,eau2 créneau2 identiiés .ui constituent de réels potentiels de création de ric"esse et du
dé,eloppement du secteur de la pêc"e% Il s’a&it principalement de -
+’e2ploitation du stocD C de poisson de petits péla&i.ues< non utilisé à ce 3our< situé entre Bou3dour
et 'aD"laB
+a création des bourses spécialisées de commercialisation du poisson @E2 - la bourse au2 petits
péla&i.ues de 'aD"la et la bourse des cre,ettes con&elées de 0an&erA
+a satisaction de la demande potentielle latente des cito=ens en matière de consommation de
poisson à tra,ers la mise en place de réseau2 et d’inrastructures de distribution interne du
poisson B
+a libéralisation des pri2 à tra,ers la mise en application de la loi sur libéralisation des pri2 du
poisson industriel B
+e modernisation de la lotte de pêc"e côtière et artisanale< permettra d’améliorer la .ualité à bord
des na,ires et contribuera à répondre au2 e2i&ences croissantes des marc"és intérieur et e2térieur%
+a certiication des "alles au2 normes ISO 900* ,ersion 2000 permettra d’améliorer la .ualité des
processus de commercialisation et des produits ,endus dans les "alles et CAPI%
+’utilisation des contenants normalisés et la modernisation des mo=ens de déc"ar&ement et de
manutention< contribuera à la mise à ni,eau de la ilière%
+e déploiement du s=stème d’inormation « MAÏA » à l’ensemble des délé&ations permettra une
&estion de la ilière en temps réel et contribuera< à tra,ers l’inormatisation de la criée< à la
transparence et à la luidité des transactions commerciales%
+e inancement des pro3ets d’in,estissements au proit de du secteur de la pêc"e< proposé dans le
pro&ramme du Millenium C"allen&e Corporation @MCCA< permettra de promou,oir la ili ère de la
pêc"e artisanale marocaine et la transormer en économie rentable dans une lo&i.ue de croissance
durable%
51
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
6% +’implication des opérateurs de la pêc"e
+’or&anisation et le renorcement du rôle des associations proessionnelles permettront l’instauration
d’un climat de coniance et de concertation entre l’administration et la proession< atout nécessaire pour
le dé,eloppement du secteur%
7% Modernisation du cadre or&anisationnel et institutionnel du secteur
+’O!P< en tant .ue &estionnaire uni.ue des marc"és de ,ente des produits de la mer< constitue l’outil
pri,ilé&ié d’inter,ention au ser,ice de la politi.ue nationale de dé,eloppement de la pêc"e côtière et
artisanale%
'e ce ait< le repositionnement straté&i.ue de l’O!P en *996 a rendu nécessaire la réor&anisation
interne de l’O!P et l’adaptation de ses modes de onctionnement au2 nou,elles e2i&ences du secteur%
+a mise en œu,re du plan directeur de réor&anisation a permis à l’O!P de s’insérer dans une
démarc"e de .ualité totale< orientée au ser,ice de sa clientèle et de l’accroissement de la compétiti,ité
de la ilière%
)% +a loi de libéralisation de la &estion portuaire
+a mise en application de cette loi ou,re de nou,elles opportunités d’une &estion inté&rée de la ilière et
de son appropriation par le secteur au ser,ice de l’amélioration de la compétiti,ité des entreprises et du
dé,eloppement de la ilière
6% +’accord de partenariat a,ec l’$nion Européenne
Cet accord constitue une opportunité au secteur ,ia l’appui à la mise à ni,eau de la ilière pêc"e au
Maroc et plus particulièrement à la lotte de pêc"e côtière%
A l’issue de ce dia&nostic de l’O!P% !ous disposons d’une ,ision claire sur les perspecti,es de
dé,eloppement du secteur et les principales insuisances .ui peu,ent entra,er sa restructuration et sa
croissance%
52
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Section 2
Présentation de la straté&ie de l’Oice !ational des Pêc"es
Après ce dia&nostic< nous allons aborder la nou,elle ,ision et la straté&ie dé,eloppées par l’Oice
!ational des Pêc"es pour remplir sa mission de locomoti,e de l’or&anisation et du dé,eloppement du
secteur% !ous les traiterons successi,ement dans les points sui,ants%
A% +a :ision de l’Oice !ational des Pêc"es
'ans la démarc"e de conception du Balanced Scorecard< la ,ision constitue le point de départ pour tout
pilota&e straté&i.ue%
+’O!P< depuis son repositionnement en *996 et la redéinition des ses missions< s’est i2é comme
ambition principale « d’Etre< une entreprise publi.ue de réérence et un modèle d’entreprise cito=enne<
au ser,ice du dé,eloppement et de l’accroissement de la compétiti,ité de la ilière pêc"e< &érée selon
des critères de rentabilité< de partenariat< de ser,ice public et de ser,ice client »
Cette nou,elle ,ision ait apparaître .ue l’O!P ,ise trois ni,eau2 de c"an&ement -
*% 'e,enir une réérence et un modèle au ni,eau national pour les entreprises publi.ues en termes
de mana&ement et en termes de cito=enneté ,ia la notion d’entreprise cito=enne% Cette tendance<
impli.ue un é.uilibre à entreprendre entre les nou,eau2 modes de mana&ement ,isant le ser,ice
client et la ,ocation principale des institutions étati.ues ,isant l’utilité publi.ue au2 cito=ens%
2% 'e,enir la locomoti,e de dé,eloppement et de l’accroissement de la compétiti,ité de la ilière
pêc"e% Ceci nécessite une ré,ision de ses attributions et un en&a&ement ort dans des pro3ets
structurant et de &rande en,er&ure tendant à moderniser les inrastructures de commercialisation et
la mise à ni,eau des outils de production%
53
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
6% 'e &érer ces ,ariables selon les critères de rentabilité< de compétiti,ité< de partenariat< de
ser,ice public et de ser,ice client% Ceci impli.ue l’adoption d’un nou,eau mode d’or&anisation et
de mana&ement .ui se rapproc"e de la &estion du secteur pri,é% +es principes de base seront la
perormance et le pilota&e straté&i.ue à tra,ers l’implication de l’ensemble du personnel et des
partenaires dans la réalisation de ses missions et la mise en œu,re de sa straté&ie%
B% +es A2es Straté&i.ues
+’Oice !ational des Pêc"es est de,enu actuellement le principal outil et acteur au sein de la ilière au
ser,ice de la politi.ue nationale de dé,eloppement de la pêc"e côtière et artisanale%
Sur la base du repositionnement de ses missions et des nou,elles e2i&ences imposées par les
diérents c"an&ements inter,enus dans le secteur de la pêc"e< l’O!P a mis en place< en onction de sa
nou,elle ,ision< une straté&ie ambitieuse .ui ,ise de contribuer acti,ement et eicacement dans le
dé,eloppement et la promotion du secteur de la pêc"e%
+a straté&ie mise en place par l’O!P est composée de si2 a2es straté&i.ues% Elle s’inscrit dans le cadre
de la straté&ie &lobale du Gou,ernement pour le dé,eloppement du secteur% Ces a2es se déclinent
comme suit -
Promotion d’une politi.ue d’inté&ration de la ilière B
Modernisation des outils de production et de commercialisation B
Or&anisation et mise à ni,eau du réseau de commercialisation des produits de la mer B
'é,eloppement et encadrement de la pêc"e artisanale B
Promotion de la consommation interne du poisson B
Maîtrise de l’inormation commerciale%
+e sc"éma sui,ant illustre les a2es straté&i.ues de l’O!P -
54
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Promotion de
la consommation
interne du poisson
Maîtrise de l’inormation
commerciale
Or&anisation et mise à
ni,eau du réseau de
commercialisation
des produits de la mer
Ax!
S"#$"%&'()!
'é,eloppement
et encadrement
de la pêc"e
artisanale
Modernisation des
outils de production
Or&anisation et mise à
ni,eau du réseau de
commercialisation des
produits de la mer
A2es straté&i.ues de l’O!P
C% Plan d’action .uin.uennal 2006- 20*0
Pour la mise en œu,re de sa straté&ie< l’O!P a dé,eloppé un plan .uin.uennal ambitieu2 pour la
période 2006- 20*0% Ce plan a été ,alidé par son conseil d’administration% Il est présenté sous orme de
pro3ets d’in,estissements< d’or&anisation et de restructuration% Il s’a&it d’un ensemble d’actions
inté&rées permettant de contribuer à l’adaptation de la ilière au2 é,olutions du marc"é mondial et au
potentiel de dé,eloppement du marc"é intérieur%
Ce plan se traduit par la réalisation -
'’un pro&ramme d’in,estissement< basé sur un nou,eau mode de &estion et d’or&anisation des
inrastructures commerciales% Il permettra de mettre à ni,eau les inrastructures de
commercialisation et d’étendre le réseau commercial sur l’ensemble du territoire national B
55
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
'’un pro&ramme d’in,estissement pour le dé,eloppement du secteur dont la inalité est d’étendre le
pro&ramme de normalisation des inrastructures commerciales à l’ensemble des maillons de la
ilière et donc de -
S’assurer en amont< du respect des e2i&ences de .ualité et de traçabilité des produits B
Poursui,re en a,al< l’application des rè&les de bonnes prati.ues de manipulation et de
conditionnement des produits 3us.u’au consommateur inal B
Introduire l’utilisation des nou,elles tec"nolo&ies de l’inormation B
'=namiser la consommation interne et optimiser la commercialisation sur le marc"é à l’e2port%
'’un pro&ramme d’in,estissement pour la modernisation de l’administration< sous orme d’un plan
d’adaptation des dispositis institutionnels et du cadre ré&lementaire< pour en aire de ,éritables
outils de dé,eloppement au ser,ice des opérateurs du secteur%
!ous a,ons 3u&é pour la suite des tra,au2 d’e2pliciter en s=nt"èse la nature des actions et des pro3ets
contenus dans ce plan .uin.uennal% Il s’a&it des éléments nécessaires pour la conception ultérieure du
Balanced Scorecard%
*% +a modernisation des inrastructures et circuit de commercialisation
'ans le cadre du sc"éma directeur d’or&anisation de la ilière pêc"e< l’O!P a mis au point un
pro&ramme d’in,estissement à mo=en terme< ,isant la promotion de la .ualité des produits et des
ser,ices le lon& de toute la ilière%
Ce pro&ramme s’articule autour de -
+a mise à ni,eau des "alles e2istantes conormément au2 normes en ,i&ueur< en ,ue de leur
certiication au2 normes ISO et (ACCP B
+a construction de ** nou,elles "alles normalisées selon les normes mondiales dans les ,illes de -
0an&er< +arac"e< Me"dia< Mo"ammedia< Sai< A&adir< 0an 0an< 0ara=a< +aâ=oune< Bou3dour et
'aD"la B
+a construction de *0 marc"és de &ros dans les ,illes de #abat< Ou3da< 0étouan< 1ès< MeDnès<
MarraDec"< Casablanca< 0an&er< 0a?a et Beni-Mellal% Ces marc"és seront conormes au2 normes
et &arantissant la préser,ation de la salubrité des produits de la pêc"e = transitant% +’ob3ecti est la
56
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
promotion de la consommation nationale du poisson et le dé,eloppement des circuits de distribution
sur l’ensemble du territoire national B
+’appui au2 marc"ants ambulants à tra,ers un appui inancier et tec"ni.ue dans le cadre de
l’Initiati,e !ationale pour le 'é,eloppement (umain @I!'(AB
+a participation à l’implantation de 60 ,illa&es de pêc"e et des points de débar.uement aména&és
ain de re&rouper les eorts de pêc"e< éparpillé actuellement< dans des a&&lomérations maîtrisable
pour mieu2 or&aniser la pêc"e artisanale< améliorer les conditions de ,ie et de tra,ail précaires des
marins pêc"eurs et promou,oir le dé,eloppement socio-économi.ue au ni,eau ré&ional%
2 Or&anisation et dé,eloppement de la ilière
A ce ni,eau< l’O!P a pré,ue dans son plan .uin.uennal une série de pro3ets .ui ,ise la modernisation
de la pêc"e côtière et artisanale pour accroître sa rentabilité et préser,er la ressource% +es principau2
in,estissements pré,us sont -
+a mise à ni,eau de la lotte de pêc"e côtière B
+a modernisation des outils de manutention et de stocDa&e des captures<
+a modernisation des outils de production de la pêc"e artisanale à bord ain de a,oriser la .ualité
des captures%
+’ensemble de ces actions de dé,eloppement sont menées dans le cadre de la straté&ie
&ou,ernementale et en concertation a,ec les proessionnels du secteur%
Plusieurs études sont pro&rammées dans le cadre de ce plan pour concrétiser la straté&ie de
dé,eloppement de la ilière pêc"e% Il s’a&it principalement de -
2%*% +a création des ?ones ranc"es d’e2portation et bourses spécialisées
+’O!P< en association a,ec d’autres partenaires< participe à la création de deu2 ?ones ranc"es
d’e2portation en ,ue de la création ultérieure de trois bourses de commercialisation des produits de la
pêc"e% $ne sera consacrée dans le sud pour la commercialisation du petits péla&i.ues< une spécialisée
dans le poulpe et une autre pour la cre,ette%
57
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
2%2% +a création de l’obser,atoire économi.ue
+’O!P pré,oit la mise en place d’un obser,atoire des pêc"es ain de mettre à disposition d’inormations
pertinentes< complètes et co"érentes auprès des décideurs< des c"erc"eurs et des acteurs
économi.ues du secteur pour contribuer< de açon substantielle< à la réalisation des é.uilibres
sou"aités entre les ressources disponibles et leurs usa&ers%
2%6% Inormatisation des processus de commercialisation
'urant ce .uin.uennat< l’O!P pré,oit la &énéralisation de son s=stème d’inormation décentralisé dans
l’ensemble des "alles et des délé&ations ré&ionales relié à une unité centrale au siè&e% Il compte
é&alement introduire une bourse électroni.ue des produits de la mer onctionnant comme une salle de
,ente où les ac"eteurs peu,ent consulter les cours des produits en temps réel%
6% Mise à ni,eau du cadre ré&lementaire< institutionnel et or&anisationnel
+’O!P en tant .u’outil de mise en œu,re de la straté&ie &ou,ernementale< pré,oit d’entamer une
ré,ision et une adaptation du cadre ré&lementaire et institutionnel ré&issant ses actions au2 nou,elles
réalités du terrain pour mieu2 accompa&ner la modernisation du secteur et l’amélioration de la
compétiti,ité des entreprises = opérant% +es principales actions seront -
6%*% #é,ision du cadre ré&lementaire et lé&islati
+’O!P pré,oit de ré,iser< compte tenu du dé,eloppement du secteur de la pêc"e côtière et artisanale et
de l’é,olution de ses missions d’accompa&nement< les te2tes 3uridi.ues ré&issant la commercialisation des
produits de la mer pour les adapter au2 nou,elles réalités du secteur% +es te2tes ob3et de cette ré,ision
sont principalement -
'écret n° 2-77-)6* du 2* a,ril *97) relati à la prise en c"ar&e par l’O!P de l’or&anisation de la
commercialisation des produits de la pêc"e% +’ob3ecti de la ré,ision est d’inté&rer l’e2tension du
réseau commercial de l’O!P "ors des enceintes portuaires pour mieu2 accompa&ner le
dé,eloppement de la pêc"e côtière et artisanale%
58
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
+a promul&ation sous orme de décret le nou,eau « Ca"ier des c"ar&es de la "alle » pour la
&estion des "alles ,ia le concept de &estion associée et la mise en place de Conseils Consultatis
de Gestion%
'écrets d’application des dispositions du c"apitre :II du code ormant loi des pêc"es maritimes
pour ré&lementer les conditions de conser,ation< d’"=&iène et de .ualité des produits de la mer%
Ainsi seront présentés au cours de ce .uin.uennat les te2tes sui,ants -
+e te2te d’application de l’or&anisation du mare=a&e B
+e te2te d’application relati au2 conditions de manipulation< d’e2position et de ,ente des produits
de la mer B
+e te2te d’application relati à l’obli&ation d’utilisation des contenants normalisés dans la ilière%
6%2 Or&anisation interne
Pour son or&anisation interne et ain de se conormer au récent repositionnement straté&i.ue et la prise
en considération du nou,eau cadre institutionnel< mar.ué par la ré&ionalisation et la décentralisation<
l’O!P à mener une proonde réle2ion ain d’adapter son or&anisation pour mieu2 répondre au2
nou,elles missions .ui lui ont été attribuées%
'ans ce .uin.uennat< l’O!P pro3ette d’élaborer un nou,eau statut du personnel et un nou,el
or&ani&ramme permettant de mieu2 &érer< moti,er et mobiliser ses ressources "umaines en "armonie
a,ec les nou,elles orientations straté&i.ues%
E&alement< des pro3ets d’élaboration de la GEPEC sont pré,us%
Ainsi< d’autres pro3ets or&anisationnels ,isant l’enracinement de la nou,elle culture de mana&ement
basée sur l’en&a&ement de la perormance et la contractualisation%
!ous disposons maintenant à la in de ce premier c"apitre d’une ,ision e2"austi,e sur les principes
directeurs de la straté&ie de l’O!P ainsi .ue les principau2 pro3ets .ue l’O!P a l’intention de mettre en
œu,re pour réaliser sa straté&ie% !ous pou,ons maintenant entamer la démarc"e de conception du
Balanced Scorecard de l’O!P< en paraite maîtrise du su3et%
59
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
C"apitre 2
+es tra,au2 de conception du Balanced Scorecard
Cas de l’Oice !ational des Pêc"es
60
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Section *
+’élaboration de la carte straté&i.ue de l’Oice !ational des Pêc"es
!ous allons entamer maintenant la première étape de conception du Balanced Scorecard .ui est
l’élaboration de la carte straté&i.ue% 'ans cette section< nous allons e2poser les résultats des tra,au2
.ui nous ont amené à l’élaboration de la carte straté&i.ue de l’Oice !ational des Pêc"es%
A% 'éinition de la carte straté&i.ue
+a carte straté&i.ue constitue un cadre idéal de description de la straté&ie% Son ob3ecti est d’e2pliciter
la straté&ie à tra,ers une c"aîne de cause à eet .ui relie les résultats sou"aités au2 éléments .ui
induisent les ob3ectis straté&i.ues% Elle permet ainsi de retracer le processus par le.uel les actis
immatériels contribuent dans la création de la perormance et de la ric"esse matérielle pour l’a2e
inancier ou celui du client%
+a carte straté&i.ue constitue donc< un point de réérence commun et compré"ensible pour l’ensemble
du personnel d’une or&anisation% Elle aide l’or&anisation à ,oir sa straté&ie de açon co"érente< inté&rée
et s=stémi.ue%
B% C"an&ement de la structure de la carte straté&i.ue
'ans l’opti.ue de la &estion pri,ée< la raison d’être d’une entreprise est la réalisation du bénéice< c’est
pour.uoi l’a2e inancier est placé en tête de la p=ramide% Pour les ser,ices publics< la satisaction des
cito=ens et de la communauté< à tra,ers les ser,ices d’utilité publi.ue rendus< constitue la priorité% En
d’autres termes< ce n’est pas la perception des actionnaires .ui prime mais la perception des cito=ens
.ui a de la priorité%
'e ce ait< nous a,ons décidé de modiier la structure du Balanced Scorecard à conce,oir dans cette
t"èse de açon à placer les clients ou les bénéiciaires en "aut du tableau et l’a2e inancier deu2ième%
61
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
C% +a conception de la carte straté&i.ue de l’Oice !ational des Pêc"es
*% +a relation entre les missions de base et la straté&ie de l’O!P
Au début des tra,au2 de conception de la carte straté&i.ue de l’O!P< un rappel enc"ainé des missions
&énérales de cet établissement liées à sa ,ision et à ces a2es straté&i.ues nous permettra d’a,oir plus
de &arantie .uant à la co"érence des .uatre perspecti,es de la carte straté&i.ue% +e sc"éma sui,ant
illustre la relation en cascade .ui e2iste entre ces composantes straté&i.ues -
Mission
Or&anisation
de la commercialisation
'é,eloppement de
la pêc"e artisanale et côtière
:ision
O!P
Etre< une entreprise publi.ue de réérence et un modèle d’entreprise cito=enne<
Au ser,ice du dé,eloppement et de l’accroissement de la compétiti,ité de la ilière
pêc"e<
Promotion d’une politi.ue d’inté&ration de la ilière B
Modernisation des outils de production et de commercialisation B
A2es
straté&i.ues
Or&anisation et mise à ni,eau du réseau de commercialisation des produits de la mer B
'é,eloppement et encadrement de la pêc"e artisanale B
Promotion de la consommation interne du poisson B
Maîtrise de l’inormation commerciale%
62
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
2% +es .uatre perspecti,es du Balanced Scorecard de l’O!P
E&alement< nous a,ons essa=é de poser les principales .uestions .ue l’O!P aura comme réérence
dans l’ob3ecti de relier sa straté&ie au2 .uatre perspecti,es du Balanced Scorecard% +e sc"éma sui,ant
illustre les principales .uestions composantes des perspecti,es du Balanced Scorecard de l ’O!P%
A2e Client
Comment les clients de l’O!P
@+es proessionnels du secteur de
la pêc"eA le considèrent-ils 5
A2e 1inancier
Comment l’O!P satisait-il
sesresponsables
@Gou,ernement< ministères
detutelle<Conseil
d’administrationA pour être
considérés comme eicients
et bon &estionnaire des
ressources mises à sa
disposition 5
A2e Processus Internes
4uelles sont les acti,ités
dans les .uelles l’O!P doit
e2celler ain de répondre au2
e2i&ences de l’a2e client tout
en satisaisant les attentes
de l’a2e inancier 5
Straté&ie
de l’O!P
A2e Apprentissa&e
or&anisationnel
+’O!P continue-il à améliorer et à
créer de la ,aleur 5
+es .uatre perspecti,es du Balanced Scorecard de l’O!P
63
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
6% +a carte straté&i.ue de l’Oice !ational des Pêc"es
6%* +a carte straté&i.ue de l’a2e client
A l’O!P< comme nous a,ons cité au début de cette section< l’a2e client constitue le point de départ de la
conception de la carte straté&i.ue et du Balanced Scorecard% Il s’a&it de répondre à la .uestion -
« Comment l’Oice sera perçu par les clients du secteur de la pêc"e par rapport à ses missions
de base5 »%
Généralement< l’a2e client du Balanced Scorecard identiie la ,aleur proposée au client dans les
se&ments de marc"é sur les.uels l’entreprise de,ra se positionner et la açon dont l’ore au client sera
diérenciée par rapport à la concurrence%
'ans notre cas< l’O!P est en situation de monopole< il n’= a pas de concurrence par rapport à la.uelle il
,a se mesurer% 'e ce ait< en tant .ue prestataire de ser,ice public< la perception par les clients de la
,aleur proposée par l’O!P reste sub3ecti,e et elle sera 3u&ée par comparaison des ser,ices ournis par
les diérentes délé&ations de l’O!P%
Par ailleurs< comme il s’a&it d’un Balanced Scorecard &énéral de l’O!P< les ,aleurs à proposer au2
clients et .ue nous allons dé,elopper dans cet a2e seront &énéralisées à l’ensemble des délé&ations
ré&ionales% Cependant< ces ,aleurs seront basées autour de cin. perspecti,es .ui constituent des
ob3ectis straté&i.ues à atteindre% Ces perspecti,es seront réparties en deu2 caté&ories -
*% +es ,aleurs liées au2 prestations de commercialisation du poisson
+a satisaction des clients en .ualité et en délais
+a transparence des opérations commerciales
+’amélioration et la sau,e&arde de la .ualité des produits et des ser,ices rendus
2% +es ,aleurs liées à l’assistance au2 proessionnels et au2 diérents acteurs du secteur
+’assistance au2 proessionnels du secteur à moderniser leurs outils de production
Sau,e&arder l’ima&e de mar.ue de l’O!P
64
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
!ous allons é,aluer ces ,aleurs par rapport à trois le,iers d’actions< il s’a&it de -
A% Ser,ice rendu - Il s’a&it de la .ualité des prestations rendues en termes de .ualité des
prestations et en termes d’"=&iène et de salubrité des produits commercialisés%
B% #elation a,ec les clients - Ce le,ier ,ise une relation de pro2imité et de transparence a,ec les
clients ,isant une paraite connaissance et satisaction de leurs besoins
C% Ima&e de mar.ue de l’O!P .ui ,ise la sau,e&arde et l’amélioration de l’ima&e de l’O!P en tant
.ue principal locomoti,e et animateur du secteur de la pêc"e%
'ans cet a2e< l’ambition de l’O!P est d’être le ournisseur prééré de ses clients% Par ailleurs< la carte
straté&i.ue de cet a2e sera présentée somme suit -
Missions &énérales de l’O!P
Promotion de la pêc"e côtière et artisanale Or&anisation de la commercialisation
Satisaction des clients @+es proessionnels de la pêc"e côtière et artisanaleA
+e ser,ice rendu +a relation a,ec les clients +’ima&e de mar.ue de l’O!P
#éduire la durée des
prestations rendues au2
clients
Améliorer et sau,e&arder
la .ualité des produits et
des ser,ices rendus
:eiller à la transparence
des opérations de
commercialisation
Assistance à
l’amélioration des outils
de production
Carte straté&i.ue -A2e Client-
6%2 +a carte straté&i.ue de l’a2e inancier
Cet a2e pour les entreprises e2plicite la structure de la création de ric"esse inancière destinée au2
actionnaires%
65
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Pour< l’O!P le raisonnement est diérent< l’aspect inancier constitue un atout et non pas une inalité% A
tra,ers ses acti,ités< l’O!P doit &énérer suisamment de ressources pour pou,oir réaliser ses missions
et mettre en œu,re les diérents pro&rammes et pro3ets pré,ues dans ses plans d’actions et sa
straté&ie%
E&alement< il est appelé à maintenir sa capacité inancière en ,ue de respecter sa orme 3uridi.ue le
dotant d’une autonomie inancière%
'e ce ait< nous a,ons placé cet a2e en deu2ième ni,eau< à la diérence des Balanced Scorecard des
entreprises< même s’il comprendra les mêmes ob3ectis inanciers traditionnels de rentabilité%
+es le,iers d’actions .ue nous a,ons retenus seront concentrés à deu2 ni,eau2 -
+a croissance B
la producti,ité%
Ces le,iers ,isent d’une part l’amélioration de la rentabilité de l’O!P à tra,ers des actions .ui ,isent
l’amélioration de son c"ire d’aaires et d’autre part la maîtrise de la structure des coûts par la
réduction des c"ar&es et l’utilisation optimale des actis in,estis%
+es le,iers retenus sont -
A% +’amélioration du c"ire d’aaires sera concrétisée à tra,ers -
+es actions ,isant à maîtriser les circuits et les ressources e2istantes% Il s’a&it de -
+a ,alorisation du poisson ,ia l’amélioration de sa .ualité par la mise en place des c"aines de
conditionnement
+a maîtrise des ,entes illicites à tra,ers des actions de contrôle des débar.uements au sein et
à la sortie des ports
+’ou,erture sur des in,estisseurs étran&ers
+es actions ,isant l’e2ploitation d’autres ressources -
+’e2ploitation du stocD C du petit péla&i.ue
1onctionnement des marc"és de &ros du poisson
Promotion de la consommation intérieure du poisson
66
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
B% +a maîtrise des c"ar&es sera aite à tra,ers -
+a réduction des c"ar&es -
+a maîtrise des c"ar&es de onctionnement B
+a diminution des coûts d’ac"ats B
+a diminution des coûts des prestataires%
$ne utilisation optimale des actis e2istants -
+’amélioration des « #OI » retours sur in,estissement B
Pallier à la sous utilisation des actis e2istants%
'e ce ait< la carte straté&i.ue de l’a2e inancier de l’O!P sera traduite comme suit -
#éalisation des missions de l’O!P
Sau,e&arder l’autonomie inancière
Au&mentation du C"ire d’aaire Maîtrise de la structure des coûts
Amélioration des
opportunités e2istantes
E2ploitation d’autres
ressources
+a maîtrise des c"ar&es
$tilisation optimale
des actis
:alorisation Maîtrise des
des produits ,entes illicites
de la pêc"e
E2ploitation
du stocD C
Mise en marc"e
des marc"és de
&ros
#éduction des
c"ar&es de
onctionnement
'iminution
des coûts
d’ac"ats
+’amélioration
des #OI
Palier à la
sous
utilisation
des actis
Carte straté&i.ue -A2e 1inancier-
6%6% +a carte straté&i.ue de l’a2e processus internes
Ain de satisaire les partenaires et sau,e&arder la capacité inancière de l’O!P< nous allons nous
intéresser maintenant au2 processus en interne créateurs de ric"esse% Il s’a&it de la c"aîne de ,aleur
.ui permettra à l’O!P de sau,e&arder son autonomie inancière en ,ue de pou,oir réaliser ses missions
de base et de perormances%
67
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
A ce ni,eau< les processus à l’O!P sont multiples% Ceu2 créateurs de ric"esse seront re&roupés<
comme e2plicité dans le deu2ième c"apitre de la première partie< en trois caté&ories selon une
approc"e trans,ersale de l’or&anisation -
Processus d’inno,ation B
Processus de &estion du client B
Processus opérationnels%
+’ob3ecti est de décrire les mo=ens nécessaires pour par,enir au2 résultats escomptés dans les a2es
inanciers et clients et donc< mettre la lumière sur les acti,ités de l’or&anisation< .ui sont les unités de
base permettant de réussir sa straté&ie% +es ob3ectis straté&i.ues et les le,iers d’action à ces trois
,olets se présentent comme suit -
Au ni,eau de la perspecti,e inno,ation - il s’a&it pour l’O!P d’apporter des améliorations à ces
processus de commercialisation ain de par,enir à apporter de la ,aleur à ses clients% C’est à
tra,ers des acti,ités de rec"erc"e et dé,eloppement et marDetin& .u’il peut par,enir à de nou,elles
prestations et accéder à de nou,eau2 marc"és% Cependant< nous a,ons retenu comme ob3ecti
straté&i.ue l’introduction de l’inormatisation des criées et la construction des marc"és de &ros dans
la perspecti,e de lui permettre d’améliorer ses prestations et de réussir la mise en œu,re de sa
straté&ie%
Au ni,eau de la perspecti,e &estion du client - Il s’a&it de se doter d’une or&anisation orientée
,ers le client% A ce ni,eau< il est primordial de dé,elopper au proit des clients des canau2 d’écoute<
des ser,ices après ,ente< des ser,ices de conseil< d’assistance et de communication% Pour ce ,olet<
nous a,ons c"oisi comme ob3ecti straté&i.ue de l’O!P< d’être le ournisseur prééré de ses clients%
Cet ob3ecti sera réalisé à tra,ers un certain nombre de ser,ices% Ces derniers< se maniestent à
tra,ers - l’implication des clients dans la décision à tra,ers la tenue des tables clients< la mise en
place des ser,ices après ,ente liés au conditionnement et à la manutention des produits
commercialisés< de l’aména&ement des lieu2 de commercialisation à tra,ers la construction des
nou,elles inrastructures commerciales « "alles au poisson et ,illa&es de pêc"e » construites selon
les normes mondiales et l’apport de l’assistance tec"ni.ue et inancière à l’ensemble des clients
pour la modernisation des outils de production%
68
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Au ni,eau de la perspecti,e e2cellence opérationnelle - Il s’a&it ici de doter les deu2 premiers
,olets destinés directement au2 clients @inno,ation et &estion clientA de processus opérationnels et
de supports eicaces ain de pou,oir créer de la ,aleur sou"aitée au2 clients% Cet aspect se
manieste par une bonne &estion de la c"aine lo&isti.ue et une eicacité opérationnelle de
l’or&anisation% A ce ni,eau< nous a,ons retenu comme ob3ecti straté&i.ue de se doter d’une
inrastructure or&anisationnelle moderne et souple basée sur la &estion par ob3ecti @GPOA< des
processus certiiés< de processus de &estion des ressources "umaines eicace< des structures de
contrôle et de lo&isti.ue eicace%
+e sc"éma de la carte straté&i.ue de l’O!P relati,e à cet a2e processus internes se présente comme
suit-
Satisaction des clients
Inno,ation
Mettre
en place des
prestations de
commercialisation
inormatisées
destinées au2
clients @Criée
inormatiséeA
Ima&iner de
nou,elles
interaces de
prestations
a,ec les
clients
@Marc"és de
&rosA
E2cellence opérationnelle
Adoption
d’une
or&anisation et
un mode de
mana&ement
moderne et
souple @GPOA
Amélioration
continue ,ers
une
certiication de
l’ensemble des
processus
@Certiication
ISOA
Gestion du client
Assistance
tec"ni.ue et
inancière
au2 clients
Améliorer les
ser,ices
après ,ente<
ser,ice de
conseil au2
clients
@0able clientA
Piloter de nou,eau2 ser,ices
Soutenir les produits et ser,ices ournis
au2 clients
Orienter l’or&anisation
,ers le client
Carte straté&i.ue –A2e processus interne-
6%7% +a carte straté&i.ue de l’a2e apprentissa&e or&anisationnel
+’e2istence de cet a2e au bas de la carte straté&i.ue du Balanced Scorecard< si&niie .u’il est le
ondement de toute l’or&anisation% Comme il est e2plicité dans la partie t"éori.ue< cet a2e a pour
ob3ecti de déinir les priorités straté&i.ues nécessaires pour créer un climat a,orable au c"an&ement< à
l’inno,ation et au dé,eloppement% Il concerne les mo=ens à mettre en œu,re pour atteindre les ob3ectis
straté&i.ues des trois autres a2es%
69
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
A l‘O!P< les ob3ectis i2és dans cet a2e ,isent à combler l’écart entre les capacités actuelles des
"ommes< des s=stèmes d’inormation et des procédures de &estion et celles nécessaires
améliorer la perormance%
A ce ni,eau< nous a,ons retenu trois le,iers de perormance% Il s’a&it de -
+a &estion des compétences - Pour maintenir un ni,eau de perormance< il ne suit pas
d’appli.uer les mét"odes et les procédures de tra,ail% Il = a lieu de maintenir et de dé,elopper les
compétences et les connaissances des salariés .ui tra,aillent% Pour ceci< nous a,ons c"oisi comme
ob3ecti straté&i.ue le dé,eloppement des compétences du personnel à tra,ers un ,aste
pro&ramme de ormation et d’apprentissa&e%
+a capacité des s=stèmes d’inormation - +a compétence des salariés n’est pas suisante< pour
être perormants dans un en,ironnement é,oluti< les salariés doi,ent disposer d’inormations
détaillées sur les clients< les processus et les consé.uences inancières de leurs décisions% +’O!P
dans cette perspecti,e a initié un c"antier pour l’élaboration de son sc"éma directeur inormati.ue%
'onc< l’ob3ecti straté&i.ue .ue nous a,ons arrêté consistera à doter le personnel de l’O!P de
s=stèmes d’inormations perormants lui permettant d’accomplir eicacement les acti,ités
nécessaires à la création de la ,aleur au2 clients% E&alement< de perormants s=stèmes
d’inormation destinés au2 partenaires de l’O!P sont pré,us dans le cadre du pro3et de la
commercialisation des produits de la mer à distance%
pour
+a moti,ation et la promotion de l’initiati,e personnelle - +es salariés< .uel .ue soit leur
.ualiication et les inormations dont ils disposent< ne peu,ent apporter une contribution positi,e à la
réalisation des ob3ectis de l’entreprise s’ils ne sont pas moti,és ou ne disposent d’aucune liberté de
décision et d’action% A ce ni,eau< l’O!P a adopté une nou,elle or&anisation ,isant plus de liberté
d’action basée sur la GPO et la décentralisation% E&alement< un nou,eau statut du personnel sera
élaboré .ui se basera sur le mérite< la promotion et la mobilité% 'onc< l’ob3ecti straté&i.ue .ue nous
a,ons retenu pour ce ,olet consiste en l’encoura&ement d’un cadre de tra,ail participati< stimulant
et a,orisant la prise d’initiati,e personnelle%
70
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
+a carte straté&i.ue de l’O!P de cet a2e sera présentée de la manière sui,ante -
Satisaction du personnel
'é,elopper la
&estion de carrière
et les acteurs de
moti,ation du
personnel
Poursui,re l’amélioration
des s=stèmes d’inormation
e2istants pour être plus
communi.uant et au ser,ice
des utilisateurs
Encoura&er un
cadre de tra,ail
participati et
stimulant
Encoura&er
l’initiati,e
personnelle
Multiplier les
opportunités
de ormation
Attirer<
dé,elopper et
retenir les
talents
Actualiser les
compétences
essentielles
Mettre en œu,re des outils de
&estion pré,isionnelle et
opérationnelle simples et
iables
#esponsabiliser le personnel sur les
processus clés pris en c"ar&e
+a &estion des compétences +a capacité des s=stèmes
d’inormation
+a moti,ation et la promotion
de l’initiati,e personnelle
Carte straté&i.ue –A2e Apprentissa&e Or&anisationnel-
!ous tenons à préciser .ue les ob3ectis de ce dernier a2e étant trans,ersau2 ne seront pas liés en
termes de c"aîne de causalité à des ob3ectis précis des trois autres a2es% Ils seront en ait un socle
&lobal 3ouant sur la perormance dans son ensemble%
6%)% +a carte straté&i.ue &lobale de l’Oice !ational des Pêc"es
Après a,oir établi la carte straté&i.ue au ni,eau de c"a.ue a2e indi,iduellement< nous allons récapituler
maintenant< ces parcelles sous orme de carte straté&i.ue &lobale de l’O!P dont nous erons
l’interprétation ultérieurement -
71
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Missions &énérales de l’O!P
Promotion de la pêc"e côtière et artisanale
A2e
Clients
Or&anisation de la commercialisation
Satisaction des clients @+es proessionnels de la pêc"e côtière et artisanaleA
+e ser,ice rendu +a relation a,ec les clients +’ima&e de mar.ue de l’O!P
#éduire la durée des prestations
rendues au2 clients
Améliorer et sau,e&arder la .ualité
des produits et des ser,ices rendus
:eiller à la transparence des
opérations de commercialisation
Assistance à l’amélioration
des outils de production
Sau,e&arder l’autonomie inancière
Au&mentation du C"ire d’aaire Maîtrise de la structure des coûts
A2e
1inancier
Amélioration des
opportunités e2istantes
E2ploitation d’autres
ressources
+a maîtrise des c"ar&es $tilisation optimale
des actis
:alorisation des
produits de la
pêc"e
Maîtrise des
,entes illicites
E2ploitation
du stocD C
Mise en marc"e des
marc"és de &ros
#éduction des
c"ar&es de
onctionnement
'iminution
des coûts
d’ac"ats
+’amélioration Palier à la sous
des #OIutilisation des
actis
Processus eicaces
Inno,ation
A2e
Processus
Internes
Mettre
en place des prestations
de commercialisation
inormatisées destinées
au2 clients @Criée
inormatiséeA
Ima&iner de
nou,elles interaces
de prestations a,ec
les clients
@Marc"és de &rosA
Gestion du client
Améliorer les
ser,ices après
,ente< ser,ice
de conseil au2
clients
@0able clientA
E2cellence opérationnelle
Adoption d’une
or&anisation et un
mode de
mana&ement
moderne et souple
@GPOA
Amélioration
continue ,ers
une certiication
de l’ensemble
des processus
@Certiication
ISOA
Assistance
tec"ni.ue et
inancière au2
clients
Piloter de nou,eau2
ser,ices
Orienter l’or&anisation
,ers le client
Soutenir les produits et ser,ices
ournis au2 clients
Satisaction du personnel
'é,elopper la &estion de
carrière et les acteurs de
moti,ation du personnel
Multiplier les
opportunités
de ormation
Poursui,re l’amélioration des
s=stèmes d’inormation e2istants
pour être plus communi.uant et
au ser,ice des utilisateurs
Encoura&er un
cadre de tra,ail
participati et
stimulant
Encoura&er
l’initiati,e
personnelle
A2e
Apprentissa&e
or&anisationnel
Attirer< dé,elopper et
retenir les talents
Actualiser les
compétences
essentielles
Mettre en œu,re des outils
de &estion pré,isionnelle et
opérationnelle simples et iables
#esponsabiliser le personnel sur les
processus clés pris en c"ar&e
+a &estion des compétences +a capacité des s=stèmes
d’inormation
+a moti,ation et la promotion
de l’initiati,e personnelle
72
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
7% +a lecture de la carte straté&i.ue
+’élaboration de la carte straté&i.ue a pour ob3ecti d’e2pliciter la straté&ie de l’entreprise en la rendant
compré"ensible à tra,ers sa traduction en ob3ectis présentés sous .uatre a2es - clients< inancier<
processus internes et apprentissa&e or&anisationnel%
Mais< l’utilité suprême de la carte straté&i.ue réside dans les liens de causalité .u’elle permet de
ressortir entre les diérents ob3ectis% Elle met en e2er&ue par arborescence les diérentes relations
entre les ob3ectis straté&i.ues% +’ob3ecti est de doter le personnel et le mana&ement d’une ima&e
claire< co"érente et prati.ue de la straté&ie de leur structure% Ceci< leur permettra d’a&ir en paraite
connaissance et "armonie a,ec la ,ision et les orientations de la 'irection Générale%
A l’O!P< à tra,ers l’élaboration de la carte straté&i.ue< nous a,ons essa=é de ressortir les a2es
straté&i.ues prioritaires de cet établissement public%
'ans cette opti.ue< l’Oice !ational des Pêc"es< de part sa ,ision< s’est i2é de de,enir une entreprise
publi.ue cito=enne de réérence au ser,ice du dé,eloppement du secteur de la pêc"e< &érée selon des
critères de rentabilité< de partenariat< de ser,ice public et de ser,ice client%
Ces principes directeurs sont le socle sur le.uel l’O!P a bâtit sa straté&ie en ,ue de réaliser ses
missions de base spéciiées dans le da"ir de *996 à sa,oir « la promotion de la pêc"e côtière et
artisanale » et « l’or&anisation de la commercialisation des produits de la mer »% Ces principes
directeurs sont basés autour de deu2 t"èmes straté&i.ues .ui sont le ser,ice client et la perormance%
Comme il a été annoncé au début< nous a,ons adopté pour le cas de l’O!P une structure de la carte
straté&i.ue diérente de celles des entreprises pri,ées - ici l’a2e inancier n’est pas une priorité% Il est un
atout permettant à l’O!P de disposer des mo=ens inanciers nécessaires pour apporter de la ,aleur à
ses clients%
'e ce ait< la lecture de la carte straté&i.ue permet de ressortir les liens sui,ants entre les ob3ectis des
diérents a2es -
Au ni,eau de l’a2e client< la satisaction de ses partenaires @armateurs< mare=eurs< EtatA constitue le
souci principal de l’O!P% Il s’est i2é comme priorité de dépasser le stade de prestataire de ser,ice
73
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
ordinaire ,ers un ni,eau supérieur en 3ouant le rôle de partenaire à ses clients% 'ans ce cadre< l’O!P
s’est i2ée trois le,iers d’actions ,isant d’impli.uer les clients dans la décision< de ournir des prestations
transparente et de .ualité en termes de délais et de .ualité des produits commercialisés et de mettre en
place des pro3ets de dé,eloppement du secteur ,isant l’amélioration des outils de production des
clients%
+’a2e inancier< principal &énérateur de ric"esse inancière< constitue pour l’O!P un atout% A ce ni,eau
l’O!P ain de pou,oir conirmer sa position comme locomoti,e du dé,eloppement du secteur de la
pêc"e côtière et artisanale doit se doter des mo=ens inanciers nécessaires préser,ant son autonomie
et sa capacité inancière pour pou,oir inancer tous les pro3ets de dé,eloppement et de satisaction de
la clientèle% A ce ni,eau deu2 a2es prioritaires ont été retenus dans cette lo&i.ue< il s’a&it d’améliorer le
c"ire d’aaire à tra,ers l’amélioration des opportunités e2istantes ainsi .ue d’e2ploiter d’autres
ressources tels .ue le stocD C du poisson péla&i.ue et la mise en marc"e des marc"és de &ros% Cette
au&mentation du c"ire d’aaire doit s’accompa&ner par une maîtrise des c"ar&es ,isant< la réduction
des dépenses et l’utilisation optimale des actis%
En ce .ui concerne l’a2e processus interne< l’O!P doit se procurer d’une or&anisation solide< souple
orienté ,ers le client% Cette or&anisation doit être animée par des processus ,isant l’inno,ation<
l’e2cellence opérationnelle et la &estion des relations a,ec les clients% A ce ni,eau< plusieurs le,iers
straté&i.ues ont été retenus< commençant par l’adoption d’une approc"e de .ualité totale ,isant la
certiication de l’ensemble des processus de l’O!P< l’introduction de la tec"nolo&ie inormati.ue dans
les prestations rendues au2 clients @criée inormatiséeA< d’améliorer les ser,ices après ,ente à tra,ers
les ser,ices de conditionnement des produits et la manutention et le c"ar&ement des produits
commercialisés%
A,oir des processus eicaces pour &énérer de la ric"esse et satisaire ses clients ne peut se aire sans
la moti,ation du personnel% A ce ni,eau< dans l’a2e apprentissa&e or&anisationnel< et dans la
perspecti,e de mobiliser et moti,er son personnel< l’O!P a i2é trois le,iers straté&i.ues d’actions% Il
s’a&it de la &estion des compétences ,ia la ormation et l’attraction et la sau,e&arde des talents
e2istants% 'eu2ièmement< la capacité des s=stèmes d’inormations en mettant à la disposition du
personnel des s=stèmes d’inormation perormants leur permettant de tra,ailler dans les meilleurs délais
de perormance% 0roisièmement< la moti,ation et la promotion de l’initiati,e personnelle en le dotant d’un
nou,eau statut plus moti,ant .ui ,ise la récompense selon le mérite% E&alement< l’O!P a mis en place
74
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
un s=stème de &estion par ob3ecti dans un souci de promou,oir et d’encoura&er l’initiati,e personnelle
des emplo=és% Cet a2e< comme nous l’a,ons précisé précédemment constitue un socle pour les autres
a2es< il a un impact sur la perormance &lobale dans son ensemble%
$ne ois la carte straté&i.ue élaborée< nous allons entamer la p"ase sui,ante .ui consiste en le c"oi2
des indicateurs pour mesurer la mise en œu,re des ob3ectis straté&i.ue%
75
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Section 2
+a conception du Balanced Scorecard de l’Oice !ational des Pêc"es
'ans cette section< nous allons aborder le c"oi2 des indicateurs straté&i.ues et la conception du
Balanced Scorecard &énéral de l’O!P%
A% +e c"oi2 des indicateurs de perormance
+a seconde étape .ui suit l’élaboration de la carte straté&i.ue est le c"oi2 des indicateurs de mesure de
la mise en ou,re des ob3ectis straté&i.ues%
$n indicateur straté&i.ue< par déinition< identiie la nature de l’inormation nécessaire pour contrôler la
réalisation des ob3ectis straté&i.ues ain d’é,aluer le de&ré de la perormance rec"erc"ée%
+es indicateurs du Balanced Scorecard sont appelés les indicateurs de perormance% A notre ni,eau< Il
s’a&it ici de déinir pour c"a.ue ob3ecti des a2es straté&i.ues un indicateur permettant de mesurer le
de&ré de réalisation%
*% +es critères de c"oi2 des indicateurs
+’indicateur est un indice par rapport au.uel il est ,ériié le de&ré d’atteinte d’un ob3ecti% Il doit répondre
à un certain nombre de critères< notamment -
+a idélité B c’est à dire bien reléter le sens et l’importance de l’aspect étudié
+a clarté et le lien a,ec l’action B c’est à dire pou,oir être acilement compris
+e ris.ue de manipulation B c;est-à-dire ne pas être acilement manipulable
+a capacité d’anticipation B c;est-à-dire pou,oir alerter a,ant .ue les consé.uences ne soient
Irré,ersibles< en étant situé en amont< dans la c"aîne de causalité
A l’O!P< le c"oi2 des indicateurs n’a pas été une tâc"e acile% Cette p"ase a nécessité un &rand tra,ail
d’arbitra&e pour c"oisir parmi ceu2 les plus représentatis%
76
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
+a présentation des résultats ci-après sera aite par a2e% +es indicateurs = e2posés sont loin d’être
limités% Il s’a&it des principau2 indicateurs retenus à appu=er< le cas éc"éant< par d’autres indicateurs de
perormance%
2% +es indicateurs de l’a2e client -
Comme cité dans la p"ase précédente< l’a2e client est la perspecti,e la plus importante dans la
structure du Balanced Scorecard de l’O!P% Par ailleurs< nous a,ons retenu trois ob3ectis straté&i.ues
pour la satisaction de des clients% Il s’a&it de -
Connaître précisément d;une açon continue les attentes et les besoins spécii.ues de c"a.ue
caté&orie de clients ain de pou,oir leur orir le ser,ice adé.uat .ui répond à leurs e2i&ences B
Améliorer et sau,e&arder la .ualité des produits et des ser,ices rendus B
Assistance permanente au2 clients pour l’amélioration des outils de production%
2%* +es critères de c"oi2
+es critères de c"oi2 des indicateurs straté&i.ues< retenus pour l’é,aluation de la perormance au
ni,eau de l’a2e client< se basent principalement sur les ,aleurs i2ées comme le,iers d’action au ni,eau
de cette perspecti,e e2plicités dans la carte straté&i.ue de l’a2e client%
A titre de rappel< les ,aleurs .ue nous a,ons c"oisies se re&roupent en deu2 caté&ories< l’or&anisation
de la commercialisation du poisson et le dé,eloppement et la promotion du secteur de la pêc"e% Il
consiste en -
+a satisaction des clients en .ualité et en délais
:eiller à la transparence des opérations commerciales
+’amélioration et la sau,e&arde de la .ualité des produits et des ser,ices rendus
+’assistance au2 proessionnels du secteur à moderniser leurs outils de production
Sau,e&arder l’ima&e de mar.ue de l’O!P%
77
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
2%2% +es indicateurs retenus
*F Pour le premier ob3ecti -
Connaître précisément d;une açon continue les attentes et les besoins spécii.ues de c"a.ue
caté&orie de clients ain de pou,oir leur orir le ser,ice adé.uat .ui répond à leurs e2i&ences%
+’indicateur c"oisis est le 0au2 de réalisation du pro&ramme « 0able clients »%
+’O!P< dans un souci de &estion associée et dans le cadre de l’implication des clients dans la décision<
a initié des tables clients au ni,eau de c"a.ue port% Il s’a&it de réunions en&lobant l’ensemble des
partenaires de l’O!P en ,ue d’e2primer leur besoins et leur opinion en toute ranc"ise sur la .ualité des
prestations rendues% 'e ce ait< nous a,ons 3u&é .u;il est l’indicateur le plus pertinent .ui peut
rensei&ner sur le de&ré d’écoute au2 besoins des clients%
2F 'eu2ième ob3ecti -
Améliorer et sau,e&arder la .ualité des produits et des ser,ices rendus%
+’appréciation de la .ualité se ait par les clients< tout mécontentement est immédiatement e2primé
sous orme de réclamation% Sur cette base< nous a,ons retenu deu2 indicateurs - Il s’a&it du
« 0au2 de réclamation des clients » et le « 0au2 de produits déectueu2 »%
Pour le « 0au2 de réclamation des clients » sa pertinence découle de la disponibilité de
l’inormation à tra,ers les mécanismes mis en place par l’O!P au sein de toutes ses entités% +es
doléances sont toutes centralisées au siè&e pour traitement%
Pour le « 0au2 de produits déectueu2 »< &énéralement les produits de la pêc"e déectueu2 sont
à l’ori&ine de la ma3orité des mécontentements des clients% Ce pendant< &râce au2 ser,ices
,étérinaires installés au ni,eau des délé&ations ré&ionales de l’O!P< l’inormation est disponible ce
.ui rend cet indicateur plus approprié%
6F 0roisième ob3ecti -
Assistance permanente au2 clients pour l’amélioration des outils de production%
Outre l’or&anisation de la commercialisation< l’O!P a pour ob3ecti d’assister les proessionnels
de la pêc"e à améliorer les outils de production en ,ue d’améliorer le secteur% 'e ce ait les indicateurs
78
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
retenus pour cet ob3ecti sont le « !ombre de pro3ets inancés au proit des clients »
et la « part du bud&et consacré à ces pro3ets »
!ous a,ons opté pour le c"oi2 de ces deu2 indicateurs sur la base de l’ar&ument sui,ant% En eet<
l’O!P a pour ob3ecti de dé,elopper le secteur à tra,ers des actions concrètes sur le terrain ,ia des
in,estissements% +’é,aluation de l’atteinte de cet ob3ecti peut être aite en calculant le nombre de
pro3ets inancés au proit des clients et du pourcenta&e du bud&et consacré à cet eet%
Sur la base de ces éléments< nous pou,ons récapituler les indicateurs de l’a2e client dans le tableau
sui,ant -
Ob3ectis straté&i.ues
Connaître précisément d;une açon continue les
attentes et besoins spécii.ues de c"a.ue
caté&orie de clients ain de pou,oir leur orir le
ser,ice adé.uat .ui répond à leurs e2i&ences%
Améliorer et sau,e&arder la .ualité des produits et
des ser,ices rendus%
Assistance permanente au2 clients pour
l’amélioration des outils de production%
Indicateurs
0au2 de réalisation du pro&ramme
0able clients
0au2 de produits déectueu2
0au2 de réclamation
!ombre de pro3ets inancés<
Part du bud&et
A2e
clients
6% +es indicateurs de l’a2e 1inancier
+’a2e inancier est un atout pour l’O!P% 'ans ce cadre les ob3ectis straté&i.ues .ue nous a,ons arrêtés
pour .ue l’O!P puisse apporter de la ,aleur à ses clients sont -
Sau,e&arder l’autonomie inancière de l’O!P B
Améliorer la croissance du c"ire d’aaires B
Créer et e2ploiter de nou,elles opportunités de commercialisation B
Améliorer l;utilisation des actis B
Améliorer la structure des coûts%
6%* +es critères de c"oi2
+es critères de c"oi2 des indicateurs s’articulent autour de la notion de l’autonomie inancière de l’O!P%
Cet ob3ecti est tributaire de la croissance du c"ire d’aaires et la maîtrise des c"ar&es%
79
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Comme e2plicité dans la carte straté&i.ue< ces ob3ectis inanciers sont tributaires d’un certain nombre
de le,iers d’actions% Ils constituent notre base de c"oi2 des indicateurs% Il s’a&it à titre de rappel -
Pour l’accroissement du c"ire d’aaires< il s’a&it de -
+a ,alorisation du poisson ,endu ,ia l’amélioration de sa .ualité par la mise en place des
c"aines de conditionnement B
+a maîtrise des ,entes illicites à tra,ers des actions de contrôle des débar.uements au sein et
à la sortie des ports B
+’e2ploitation de d’autres ressources telles .ue l’e2ploitation du stocD C du petit péla&i.ue< la
mise en marc"e des marc"és de &ros du poisson et la promotion de la consommation intérieure
du poisson%
6%2 +es indicateurs retenus
*F Pour le premier ob3ecti -
Sau,e&arder l’autonomie inancière de l’O!P
+’indicateur c"oisi est la « Capacité d’autoinancement »%
Cet indicateur disponible dans les états comptables permet de mesurer la capacité de l’O!P à inancer
son acti,ité sans a,oir besoin de aire recours au inancement e2térieur @sub,ention de l’Etat< crédit%%%A
2F 'eu2ième ob3ecti -
Améliorer la croissance du c"ire d’aaires
+es indicateurs c"oisis sont le « 0au2 d’accroissement du c"ire d’aaires» et le « 0au2
d;accroissement du pri2 mo=en par espèce de poisson »
Ces deu2 indicateurs sont liés% le premier indicateur permet de mesurer d’une manière &lobale
l’é,olution du c"ire d’aaires B
+e deu2ième indicateur permet d’inormer sur la ,alorisation des produits ,endus par au&mentation
du pri2 mo=en% Ce .ui permet à l’O!P d’au&menter son c"ire d’aaires%
!ous a,ons c"oisis ces deu2 indicateurs ,u leur pertinence .ui réside dans le ait .ue l’inormation est
disponible en temps réel ,ia le s=stème d’e2ploitation inormatisé de l’O!P%
80
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
6F 0roisième ob3ecti -
Créer et e2ploiter de nou,elles opportunités de commercialisation
+’indicateur c"oisi est la « Part du c"ire d’aaires &énéré par les nou,elles prestations »
!ous a,ons c"oisi cet indicateur pour la pertinence de l’inormation .u’il permet d’anal=ser% Il rensei&ne
sur l’eort déplo=é par l’Oice pour e2ploiter d’autres opportunités de croissance de c"ire d’aaire%
7F 4uatrième ob3ecti -
Améliorer l;utilisation des actis
+’indicateur retenu est le « #OI » le return on in,estissement%
Cet indicateur< nous l’a,ons retenu parce .u’il permet de mesurer la ric"esse &énérée par les capitau2
in,estis% Il a pour ob3ecti de permettre à l’Oice d’orienter ses in,estissements ,ers les actis les plus
rentables en lui permettant ainsi de bien les maîtriser%
)F Cin.uième ob3ecti -
Améliorer la structure des coûts
+’indicateur c"oisis est le « 0au2 de réduction des c"ar&es par nature »
Cet indicateur permet de rensei&ner sur la structure des c"ar&es en permettant d’identiier la ?one .ui
absorbe la ric"esse &énérée par le c"ire d’aaires%
+es indicateurs de l’a2e inancier seront récapitulés dans le tableau sui,ant -
Indicateurs
Capacité d’autoinancement
0au2 d’accroissement du CA
Améliorer la croissance du C"ire d’aaire
0au2 d;accroissement du pri2 mo=en
A2e
Part du CA &énéré par les nou,elles1inancier Créer et e2ploiter de nou,elles
opportunités de
commercialisationprestations
Améliorer l;utilisation des actis#OI
0au2 de réduction des c"ar&es par
Améliorer la structure des coûts
nature
Ob3ectis straté&i.ues
Sau,e&arder l’autonomie inancière de l’O!P
81
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
7 +es indicateurs de l’a2e processus internes
+’a2e « processus internes » permet au deu2 autres perspecti,es de créer la ,aleur à apporter au2
clients% 'ans ce cadre les ob3ectis straté&i.ues retenus sont -
Mettre en place des prestations de commercialisation inormatisées destinées au2 clients @Criée
inormatiséeA B
Soutenir et améliorer les processus créateur de ,aleur B
Améliorer les ser,ices après ,ente< ser,ice de conseil au2 clients B
Améliorer le cadre institutionnel et 3uridi.ue
7%* +es critères de c"oi2
!ous a,ons lié le c"oi2 des indicateurs de cet a2e à la c"aîne de ,aleur liée au2 principes directeurs de
cette perspecti,e .ui sont -
+’inno,ation B
+a &estion du client B
E2cellence opérationnelle%
+’ob3ecti est de doter l’a2e client et l’a2e inancier de processus eicaces permettant de &énérer la
ric"esse inancière nécessaire à satisaire les besoins des clients%
7%2 +es indicateurs retenus
*F Pour le premier ob3ecti -
Mettre en place des prestations de commercialisation inormatisées destinées au2 clients @Criée
inormatiséeA
+es indicateurs c"oisis sont - « 0au2 d’inormatisation des processus »< « 0au2 de déploiement de
la nou,elle ,ersion de MAÏA » et le « 0au2 de réduction de la durée des traitements »
+’indicateur « 0au2 d’inormatisation des processus » rensei&ne sur le de&ré d’introduction de la
tec"nolo&ie inormati.ue dans les diérents processus de l’O!P% !ous l’a,ons retenu parce .u’il
permet de rensei&ner sur la modernisation de la structure de l’O!P .ui a un impact direct sur les
délais et la .ualité des ser,ices ournis au2 clients%
82
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
0au2 de déploiement de la nou,elle ,ersion de MAÏA @s=stème d’e2ploitation commercialeA
inorme sur la &énéralisation de l’inormati.ue dans la &estion commerciale de l’O!P% Cet indicateur
nous permet de mesurer l’impact de l’inormatisation sur les délais de rè&lements des ,endeurs et
des ac"eteurs au ni,eau des structures commerciales de l’O!P%
0au2 de réduction de la durée des traitements - ce tau2 permet de mesurer l’impact des durées
de traitement sur la satisaction des clients%
2F 'eu2ième ob3ecti -
Soutenir et améliorer les processus créateur de ,aleur
+es indicateurs c"oisis « !ombre de processus certiiés » et le « Coeicient du ris.ue de l;audit »
+’indicateur « !ombre de processus certiiés » rensei&ne sur le de&ré de maîtrise des processus
de l’O!P% !ous a,ons retenu cet indicateur parce .ue l’Oice dans sa nou,elle straté&ie a opté
pour une démarc"e .ualité totale .ui ,ise à certiier tous ces processus%
+’indicateur de « Coeicient du ris.ue de l;audit interne » permet de rensei&ner sur la capacité
de ces processus à maîtriser les ris.ues% !ous a,ons c"oisi cet indicateur .ui se calcule ,ia une
é,aluation des dispositis du s=stème de contrôle interne parce .u’il permet d’a,oir une idée sur
l’eicacité des processus créateur de ,aleur%
6F 0roisième ob3ecti -
Améliorer les ser,ices après ,ente< ser,ice de conseil au2 clients
+’indicateur c"oisi est le « C des clients bénéiciant des prestations après ,ente »%
+e c"oi2 de cet indicateur a pour ob3ecti de rensei&ner sur la part des clients .ui bénéicient des
ser,ices de conditionnement et de manutention assurés par l’O!P% +’utilité est de mesurer le de&ré
de l’implication de l’O!P dans l’or&anisation de la commercialisation et la satisaction de sa
clientèle%
7F 4uatrième ob3ecti -
Améliorer le cadre institutionnel et 3uridi.ue
+’indicateur c"oisis est le « !ombre de lois promul&uées »
83
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
'ans ses en&a&ements de perormance< l’O!P a pour ob3ecti de ré,iser l’arsenal 3uridi.ue e2istant
en l’adaptant à son nou,eau rôle% !ous a,ons c"oisi cet indicateur parce .u’il permet de rensei&ner
sur le de&ré de c"an&ement lé&al .ui peut blo.uer le dé,eloppement du secteur%
+es indicateurs de l’a2e Processus Internes de l’O!P< nous les récapitulons dans le tableau sui,ant -
Indicateurs
0au2d’inormatisationdes
processus
Mettre en place des prestations de0au2 de déploiement de la nou,elle
commercialisation inormatisées destinées,ersion de MAÏA
au2 clients @Criée inormatiséeA0au2 de réduction de la durée des
traitements
Soutenir et améliorer les processus créateur
de ,aleur
Améliorer les ser,ices après ,ente< ser,ice de
conseil au2 clients
Améliorer le cadre institutionnel et 3uridi.ue
!ombre de processus certiiés
Coeicient du ris.ue de l;audit
C de client bénéiciant des
prestations après ,ente
!ombre de lois promul&uées
Ob3ectis straté&i.ues
A2e
Processus
Internes
)% +es indicateurs de l’a2e apprentissa&e or&anisationnel
+’a2e apprentissa&e or&anisationnel est le socle sur le.uel repose tout cet ensemble% +es ob3ectis
straté&i.ues .ue nous a,ons retenus liés à cette perspecti,e sont-
'é,elopper la &estion de carrière et les acteurs de moti,ation du personnel B
Attirer< dé,elopper et retenir les talents B
Actualiser les compétences essentielles%
)%* +es critères de c"oi2
+e c"oi2 des indicateurs de cet a2e se base sur les le,iers d’action retenus dans cette perspecti,e% Il
s’a&it de -
+a &estion des compétences des emplo=és
+a moti,ation et la promotion de l’initiati,e personnelle
)%2 +es indicateurs retenus
*F Pour le premier ob3ecti -
'é,elopper la &estion de carrière et les acteurs de moti,ation du personnel
84
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
+es indicateurs retenus pour cet a2e sont le « 0au2 de mobilité ,erticale annuel » et le « !ombre de
&rè,es »
+’indicateur « 0au2 de mobilité ,erticale»< cet indicateur permettra de rensei&ner sur le de&ré
d’é,olution de carrière en interne au sein de l’O!P< élément essentiel de la moti,ation%
+’indicateur « !ombre de &rè,es » c’est l’indicateur principal .ui ré,èle le de&ré de moti,ation du
personnel%
!ous tenons à si&naler .ue la pertinence de ces deu2 indicateurs est tributaire de la sortie du nou,eau
statut du personnel de l’O!P en cours de ,alidation a,ec le Ministère des 1inances% Il s’a&it de l’aspect
3uridi.ue .ui ré&lemente toute la partie &estion des ressources "umaines tant au ni,eau administrati
.u’au ni,eau é,olution de carrière% 'ans un premier temps< nous a,ons retenus ces deu2 indicateurs%
$ne ois le statut ,alidé< ils seront remplacés par d’autres indicateurs inormant sur la satisaction du
personnel concernant la &estion de carrière%
2F 'eu2ième ob3ecti -
Attirer< dé,elopper et retenir les talents
+’indicateur c"oisis est le « 0au2 de turn o,er »% Cet indicateur est très ré,élateur car il rensei&ne
sur le de&ré de rotation du personnel au ni,eau de la structure% Plus ce tau2 est éle,é< plus il = a un
problème de sau,e&arde des compétences% +’O!P dans sa nou,elle straté&ie a mis l’élément
"umain au centre de ses préoccupations%
6F 0roisième ob3ecti -
Actualiser les compétences essentielles
+es indicateurs .ue nous a,ons retenus pour cet ob3ecti sont le « 0au2 de ormation @!ombre de
3our de ormation F emplo=éA » et le « 0au2 de maîtrise des connaissances inormati.ues par le
personnel »
+’indicateur « 0au2 de ormation @!ombre de 3ours de ormation F emplo=éA » ré,èle d’une part
le de&ré d’implication de la 'irection Générale dans l’actualisation des compétences de son
personnel et d’autre part l’é.uité du personnel dans l’accès à la ormation ainsi .ue la part de la
ormation dans l’e2ercice annuel de c"a.ue emplo=é%
85
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
+’indicateur « 0au2 de maîtrise des connaissances inormati.ues par le personnel »% +’O!P
tel .ue stipulé dans ces ob3ectis straté&i.ues a pour ob3ecti d’améliorer la .ualité des prestations
rendues à ses clients en termes de .ualité et de délais% Ceci sera réalisé à tra,ers une
inormatisation &énérale de tous ces processus de traitement% Cet ob3ecti nécessite de ce ait une
actualisation des connaissances du personnel au ni,eau inormati.ue< d’où la pertinence de cet
indicateur .ui permettra de connaître si le personnel dispose des connaissances nécessaires pour
accompa&ner ce c"an&ement%
+es indicateurs de cet a2e seront récapitulés comme suit -
Ob3ectis straté&i.uesIndicateurs
'é,elopper la &estion de carrière et les0au2 de mobilité ,erticale annuel
!ombre de &rè,eacteurs de moti,ation du personnel
Attirer< dé,elopper et retenir les talents0au2 de turn o,er
0au2 de ormation @!ombre de
A2e3our de ormation F emplo=éA%
Apprentissa&e Actualiser les compétences essentielles0au2demaîtrisedes
Or&anisationnelconnaissances inormati.ues par
le personnel
Sortie du nou,eau statut du
personnel'é,elopper la &estion de carrière et les
acteurs de moti,ation du personnel0au2 de mobilité ,erticale annuel
!ombre de &rè,e
86
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
6% +es indicateurs straté&i.ues du Balanced Scorecard de l’O!P
Pour récapituler< les indicateurs c"oisis pour l’é,aluation des ob3ectis straté&i.ues sont re&roupés dans
le tableau sui,ant -
A2e Indicateurs
0au2 de réalisation du pro&ramme 0able clients
0au2 de produits déectueu2
A2e Client
0au2 de réclamation
!ombre de pro3ets inancés<
Part du bud&et de l’O!P
Capacité d’autoinancement
0au2 d’accroissement du CA en M '"
A2e 1inancier
0au2 d;accroissement du pri2 mo=en
Part du CA &énéré par les nou,elles prestations
#OI
0au2 de réduction des c"ar&es par nature
0au2 d’inormatisation des processus
0au2 de déploiement de la nou,elle ,ersion de MAÏA
0au2 de réduction de la durée des traitements
A2e Processus Internes
!ombre de processus certiiés
Coeicient du ris.ue de l;audit
C de client bénéiciant des prestations après ,ente
!ombre de lois promul&uées
0au2 de mobilité ,erticale annuel
!ombre de &rè,e
A2e Apprentissa&e et Inno,ation
0au2 de turn o,er
0au2 de ormation @!ombre de 3our de ormation F
emplo=éA%
0au2 de maîtrise des connaissances inormati.ues
87
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
B% +’élaboration du Balanced Scorecard de l’O!P
Après la déinition et le c"oi2 des indicateurs straté&i.ues< nous disposons maintenant du pro3et de
Balanced Scorecard de l’O!P .ue nous allons présenter dans le tableau de la pa&e sui,ante%
!ous tenons à si&naler .u’il s’a&it d’un Balanced Scorecard &énéral de l’O!P% +’ob3ecti étant de
traduire les orientations straté&i.ues de l’O!P en ,ue de les communi.uer à l’ensemble du personnel et
aussi de constituer un socle de planiication straté&i.ue pour l’ensemble des entités de l’O!P%
Après cette première partie< des tableau2 de bord seront établis par entité% Ceci permettra d’orienter
tous les eorts ,ers la même ,ision et de consolider et "armoniser les eorts de l’O!P dans l’ob3ecti de
3ouer pleinement son rôle de principal acteur du secteur de la pêc"e côtière et artisanale%
88
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Balanced Scorecard &énéral de l’O!P
Ob3ectis straté&i.ues Indicateurs
A2e Client
Connaître précisément d;une açon continue les attentes et
besoins spécii.ues de c"a.ue caté&orie de clients ain de
pou,oir leur orir le ser,ice adé.uat .ui répond à leurs
e2i&ences
Améliorer et sau,e&arder la .ualité des produits et des ser,ices
rendus
Assistance permanente au2 clients pour l’amélioration des
outils de production
A2e inancier
Sau,e&arder l’autonomie inancière de l’O!P
Améliorer la croissance du C"ire d’Aaire
Créer et e2ploiter de nou,elles
commercialisation
Améliorer l;utilisation des actis
Améliorer la structure des coûts
opportunités de
0au2 de réalisation du pro&ramme
0able clients
0au2 de produits déectueu2
0au2 de réclamation
!ombre de pro3ets inancés<
Part du bud&et de l’O!P
Capacité d’autoinancement
0au2 d’accroissement du CA
0au2 d;accroissement du pri2
mo=en
Partdu CA &énéré par les
nou,elles prestations
#OI
0au2 de réduction des c"ar&es par
nature
A2e Processus internes
0au2d’inormatisationdes
processus
Mettre en place des prestations de commercialisation0au2 de déploiement de la nou,elle
inormatisées destinées au2 clients @Criée inormatiséeA,ersion de MAÏA
0au2 de réduction de la durée des
traitements
!ombre de processus certiiés
Soutenir et améliorer les processus créateur de ,aleur
Coeicient du ris.ue de l;audit
Améliorer les ser,ices après ,ente< ser,ice de conseil au2C de client bénéiciant des
clientsprestations après ,ente
Améliorer le cadre institutionnel et 3uridi.ue!ombre de lois promul&uées
A2e Apprentissa&e et Inno,ation
'é,elopper la &estion de carrière et les acteurs de moti,ation0au2 de mobilité ,erticale annuel
du personnel!ombre de &rè,es
Attirer< dé,elopper et retenir les talents
Actualiser les compétences essentielles
0au2 de turn o,er
0au2 de ormation @!ombre de 3our
de ormation F emplo=éA%
0au2demaîtrisedes
connaissances inormati.ues
89
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
C% +es principes du déploiement du Balanced Scorecard
+e Balanced Scorecard est un outil de pilota&e straté&i.ue% Sa conception n’est .ue le début d’un &rand
et lon& processus de mana&ement straté&i.ue .ui permettra à l’entreprise de ,eiller à la bonne mise en
œu,re de sa straté&ie%
+’Oice !ational des Pêc"es est l’un des plus &rands établissements en termes de structure% Il est doté
d’une représentation tout au lon& du littoral marocain% Il s’a&it de *8 délé&ations ré&ionales< considérées
comme des mini-siè&es et ont ce rôle de la mise en œu,re de la straté&ie de l’O!P sur le terrain au
ni,eau de c"a.ue ré&ion%
Cependant< la conception du Balanced Scorecard &lobal constitue le socle .ui déinit le cadre &énéral
de pilota&e straté&i.ue au ni,eau de l’O!P< c’est pour.uoi< l’approc"e .ue nous proposons pour le
déploiement du Balanced Scorecard au ni,eau de sa structure sera une démarc"e « top F doHn » du
"aut ,ers le bas et elle sera composée des étapes sui,antes -
*% 'ési&nation d’un comité de pilota&e du pro3et B
2% Communication et implication du personnel B
6% 'éclinaison des ob3ectis straté&i.ues par entité B
7% Elaboration des cartes straté&i.ues par entité B
)% 'éinition des indicateurs straté&i.ues B
6% Elaboration des tableau2 de bord prospectis par entité B
7% :alidation auprès du comité de pilota&e%
+’ob3ecti de cette t"èse est de conce,oir le Balanced Scorecard &lobal de l’O!P% Son déploiement sera
une étape ultérieure pré,ue après la ,alidation du Balanced Scorecard &énéral par la 'irection
Générale%
90
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Conclusion
91
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
+a mission de conception du Balanced Scorecard à l’Oice !ational des Pêc"es était un &rand c"antier%
+’ob3ecti est d’accompa&ner cet établissement public dans son c"an&ement culturel et or&anisationnel%
+’adoption de la &estion par ob3ecti comme nou,eau mode de mana&ement< la mise en place d’un
s=stème de contractualisation entre la 'irection Générale et les diérentes entités< constituent les
acteurs .ui nous ont poussé à réléc"ir à doter l’Oice !ational des Pêc"es de cet outil eicace pour
communi.uer et piloter sa straté&ie%
0outeois< cette mission n’a pas été sans diicultés% +a principale était de montrer l’utilité de cet outil et
d’amener les &ens à = ad"érer% Cependant< nous allons soumettre ce pro3et à la 'irection Générale de
l’Oice pour ,alidation% E&alement une présentation sera aite au ni,eau du Comité de 'irection Interne%
+’ob3ecti est de déplo=er cet outil au ni,eau de la structure ain de con,er&er tous les eorts ,ers la
même cible%
+e Balanced Scorecard constitue< donc< un outil eicace de pilota&e straté&i.ue% Mais à condition .u’il
asse partie d’un lar&e processus de c"an&ement dans l’or&anisation%
+es auteurs ont résumé les clés de réussite de son déploiement dans la notion de « l’or&anisation
orientée straté&ie » c;est-à-dire aire de l’or&anisation un ser,iteur de la straté&ie &énérale%
0outeois< les causes d’éc"ec les plus communes dans sa mise en œu,re pro,iennent des
insuisances culturelles et or&anisationnelles au ni,eau du secteur public et non d’une conception
médiocre du tableau de bord% +es principales causes de cet éc"ec peu,ent se résumer dans les points
sui,ants -
+e man.ue d’en&a&ement de la part de la 'irection Générale B
0rop peu de salariés impli.ués B
+e tableau de bord est conser,é au sommet B
0raité en tant .u’é,énement ponctuel B
#ecours à des consultants ine2périmentés B
+’introduction du Balanced Scorecard uni.uement pour la rémunération%
92
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
4uelles .ue soient les causes d’éc"ec< le Balanced Scorecard a ait ses preu,es et s’est imposé
comme un outil eicace pour le pilota&e straté&i.ue% Il a aidé les responsables à communi.uer leur
,ision< d’initier le c"an&ement et à responsabiliser tout le personnel pour .u’il ima&ine de nou,eau2
mo=ens pour accomplir son tra,ail .uotidien% +’ob3ecti inal est d’aider l’or&anisation à atteindre ses
ob3ectis straté&i.ues%
Enin< le Balanced Scorecard de,rait être considéré comme le s=stème interacti de l’or&anisation% +e
s=stème .ui pro,o.ue les .uestions< les discussions< le débat et le dialo&ue% Il ne se limite pas à
e2pli.uer le passé mais pour stimuler l’apprentissa&e et canaliser les .uestions et les discussions sur
les mo=ens d’a,ancer ,ers l’a,enir%
1inalement< la réussite du Balanced Scorecard dépend du leaders"ip de la 'irection Générale% C’est
elle .ui crée un climat a,orable au c"an&ement< à la communication< au2 éc"an&es et au2 discussions
interacti,es et à l’apprentissa&e sur la straté&ie%
C’est ainsi .ue nous pou,ons initier le dé,eloppement sur des bases solides sans craintes des
problèmes de m=opie de ,ision%
93
Conception du Balanced Scorecard
Cas d’un établissement Public
Biblio&rap"ie
Ou,ra&es -
« S=stème bud&étaire pour le contrôle de &estion »< Abdel&"ani BE!'#IO$C(< COGE1OS< 200)
« +e Balanced Scorecard »< #obert >aplan I 'a,id !orton< +es éditions d’or&anisations< *998
« Comment utiliser le Balanced Scorecard »< #obert >aplan I 'a,id !orton<
+es éditions d’or&anisations< 200*
« Contrôle de &estion et planiication de l’entreprise »< 7ème édition< Mic"el Ger,ais<
Economica< 2000
« Mét"odes prati.ues de la perormance » P%+O#I!O< Editions des or&anisations< 2006
Articles -
« Mesurer la perormance de ,otre entreprise &râce au Balanced Scorecard »<
HHH%trainconsult%be
« Balanced Scorecard Instrument de la modernisation de l;administration édérale »<
!"#$%&'(!"#
« +e tableau de bord prospecti< une nou,elle approc"e du pilota&e pour les PME »<
HHH%co-neHs%com
« $tiliser le Balanced Scorecard comme un outil de mana&ement straté&i.ue -
Cas Sode2"o»< HHH%&rouper%com
« Balanced Scorecard et tableau2 de bord une mise au point »< HHH%piloter%or&
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