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Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises

-ISCAE-
Mastre Spcialis en Contrle de Gestion
2006-2007
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun Etablissement Public
Oice !ational des Pc"es
#alis par
#abi ABO$AMAMA
Encadr par
M% Abdel&"ani BE!'#IO$C(
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
1
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Sommaire
#emerciements
'dicace
Introduction &nrale
)
6
7
Partie *
+en,ironnement &nral de ltude
C"apitre * - +a problmati.ue de la t"se proessionnelle
Section * - Prsentation de lOice !ational des Pc"es
A% Cration et orme /uridi.ue de lOice !ational des Pc"es
B% +es missions et strat&ie de lOice !ational des Pc"es
C% Or&anisation de lOice !ational des Pc"es
'% C"ires cls de lO!P
E% 0rop"es et ralisations de lO!P
1% Principau2 pro3ets et c"allen&es de lO!P
Section 2 - Problmati.ue de la t"se proessionnelle
A% +es acteurs du c"oi2 du su3et
* C"an&ement de len,ironnement e2terne lOice !ational des Pc"es
2 C"an&ement de len,ironnement interne lOice !ational des Pc"es
B% +a problmati.ue
C% Apport du t"me
C"apitre 2 - +e Balanced Scorecard - Principes et caractristi.ues-
Section * - +a perormance - !ou,eau concept de mesure de leicacit de la &estion
A% 4uest ce .ue la perormance 5
B% +es composantes de la perormance - +Eicacit et lEicience
C% +a perormance dans lopti.ue de la &estion publi.ue
'% +e pilota&e de la perormance
Section 2 - +e Balanced Scorecard - !ou,el outil de pilota&e de la perormance
A% Problmati.ue de la perormance dans le conte2te actuel
B% Apparition du Balanced Scorecard
C% 'inition du Balanced Scorecard
'% +es pralables et les principes ondamentau2 du Balanced Scorecard
E% +es .uatre perspecti,es du Balanced Scorecard
1% +es relations de cause eet du Balanced Scorecard
G% +es principales onctions du Balanced Scorecard
(% +es limites du Balanced Scorecard
*0
*2
*6
*6
*7
*)
*7
*8
*8
*9
*9
*9
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6)
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2
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Partie 2
Cas prati.ue dun tablissement public -
Oice !ational des Pc"es
C"apitre * - +es pralables la conception du Balanced Scorecard
Section * - +e 'ia&nostic Gnral
A% 1aiblesses et insuisances
B% Atouts et opportunits
Section 2 - Prsentation de la strat&ie de lOice !ational des Pc"es
A% +a :ision de lOice !ational des Pc"es
B% +es A2es Strat&i.ues
C% +e Plan daction .uin.uennal 2006-20*0
C"apitre 2 - +es tra,au2 de conception du Balanced Scorecard de l;Oice !ational des Pc"es
Section * - +laboration de la carte strat&i.ue de lOice !ational des Pc"es
A% 'inition de la carte strat&i.ue -
B% C"an&ement de la structure de la carte strat&i.ue
C% +a conception de la carte strat&i.ue de lOice !ational des Pc"es
* +a relation entre les missions de base et la strat&ie de lO!P
2 +es .uatre perspecti,es du Balanced Scorecard de lO!P
6% +a carte strat&i.ue de lOice !ational des Pc"es
6%* +a carte strat&i.ue de la2e client
6%2 +a carte strat&i.ue de la2e inancier
6%6% +a carte strat&i.ue de la2e processus internes
6%7% +a carte strat&i.ue de la2e apprentissa&e or&anisationnel
6%) +a carte strat&i.ue &lobale de lOice !ational des Pc"es
7 +a lecture de la carte strat&i.ue &lobale de l;Oice !ational des Pc"es
Section 2 - +a conception du Balanced Scorecard de lOice !ational des Pc"es
A% +e c"oi2 des indicateurs de perormance
*% +es critres de c"oi2 des indicateurs
2 +es indicateurs de la2e client
2%* +es critres de c"oi2
2%2 +es indicateurs retenus
6 +es indicateurs de la2e 1inancier
6%* +es critres de c"oi2
6%2 +es indicateurs retenus
7 +es indicateurs de la2e processus internes
7%* +es critres de c"oi2
7%2 +es indicateurs retenus
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)0
)6
)6
)7
))
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6*
6*
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6)
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
)% +es indicateurs de la2e apprentissa&e or&anisationnel
)%* +es critres de c"oi2
)%2 +es indicateurs retenus
6 +es indicateurs strat&i.ues du Balanced Scorecard de lOice !ational des Pc"es
B% +;laboration du Balanced Scorecard de l;Oice !ational des pc"es
C% +es principes du dploiement du Balanced Scorecard
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Conclusion
Biblio&rap"ie
4
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
#emerciements
+a ralisation de ce tra,ail a demand beaucoup deorts de rec"erc"e< danal=se et de concertation% Et
sans lappui de certaines personnes< il naura 3amais ,u le 3our%
/e tiens e2primer mes remerciements et ma &ratitude tous ceu2 .ui mont aid raliser ce tra,ail%
0out dabord< 3e remercie -
Monsieur Ma3id% > E+ G(AIB< 'irecteur Gnral de lO!P< pour le &rand appui .uil a maniest
pour ce tra,ail
Monsieur Abdel&"ani BE!'#IO$C(< mon encadrant< pour laide et le temps prcieu2 .uil a bien
,oulu consacrer pour orienter et encadrer la ralisation de ce mmoire%
Monsieur (mad A0MA!E< mon c"e "irarc"i.ue< pour son encoura&ement et son soutien
permanent%
/e tiens e2primer un remerciement spcial en,ers mes amis .ui mont beaucoup paul dans des
moments ou 3a,ais besoin de soutien
/e ,ous remercie une deu2ime ois et cest &rce ,ous .ue ce modeste tra,ail a pu tre ralis%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
'dicace
A la mmoire de ma trs c"re mre<
Aucune ddicace ne pourra e2primer la proondeur de mon amour
et de mon admiration ternelle% 0a bont e2ceptionnelle<
tes leons prati.ues sur la ralit de la ,ie< ta patience< ton esprit< ton en&a&ement ort<
tes sacriices en,ers ta amille
minspirent tou3ours et me poussent pers,rer%
4ue 'ieu taie en sa sainte et ininie misricorde%
A toi trs c"er pre< 3e ddie ce tra,ail pour te2primer ma &ratitude
et ma reconnaissance% Sans ton d,ouement< ton soutien
et ton ducation< ce tra,ail naurait 3amais pu ,oir le 3our%
Puisse 'ieu te procurer une lon&ue ,ie
ain .ue 3e puisse te combler mon tour%
A mon rre et mes petites surs<
3e ne trou,e pas de mots pour ,ous e2primer mon aection%
Merci da,oir t tou3ours l< de ma,oir support
et ma,oir combl de ,otre amour et ,otre &nrosit%
/e ,ous ddie ce tra,ail en tmoi&na&e
de mon amour et de ma reconnaissance%
4ue 'ieu ,ous apporte sant< bon"eur et beaucoup de russite%
A ,ous tous%
:euille? trou,er ici< le2pression de mes remerciements
et de mon proond respect
6
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Introduction Gnrale
'ans cette re de mondialisation< la &estion strat&i.ue est de,enue la cl de succs de toute
entreprise perormante% +es structures sont de,enues de plus en plus comple2es% +e sommet
strat&i.ue est loin de la base oprationnelle% Ces ,ariables ne permettent pas au2 'irections
Gnrales da,oir une assurance raisonnable .ue les actions de leur personnel sali&nent a,ec leurs
,isions% E&alement< elles ne disposent pas de ,isibilit sur le de&r de contribution du personnel dans la
mise en u,re de leurs orientations strat&i.ues%
+a problmati.ue< ce ni,eau< se pose deu2 acettes% 'une part est ce .ue le personnel ait
connaissance des orientations strat&i.ues de son entreprise 5 Et dautre part< comment contribue t-il
la mise en u,re de cette strat&ie 5
'ans le secteur public< la situation est encore ambi&u% #&ie par des lois .ui a,orisent le ser,ice
public et lapplication stricte des r&les< le secteur public est actuellement en train de c"an&er de ,ision
et de inalits% Ce c"an&ement consiste adopter une nou,elle orientation mana&riale oriente ,ers le
client% 0ransormant ainsi le cito=en en un ,ritable partenaire en le traitant sous les mmes
caractristi.ues des clients du secteur pri,% Cette situation a obli& ces institutions tati.ues r,iser
leur strat&ie< leur r&lementation et leurs outils de mana&ement en ,ue de se rapproc"er de la lo&i.ue
mana&riale du secteur pri,< en adoptant les mmes concepts et les mmes outils%
'ans cette perspecti,e< le c"an&ement ne peut tre initi .u tra,ers une dinition claire dune
strat&ie raliste et de se doter des mo=ens ncessaires pour la mettre en u,re%
'ans ce conte2te< la notion de perormance est apparue comme nou,elle notion de pilota&e
strat&i.ue% $ne notion .ui permet de mesurer le de&r de russite de la ralisation des ob3ectis
strat&i.ues%
+es outils traditionnels de mesure de la perormance ont ait apparatre leurs limites% 0oute leur base de
mesure se onde sur laspect inancier% Ceci ne permet pas da,oir une ima&e relle de la perormance%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
'ans len,ironnement actuel< de,enu de plus en plus comple2e< les actis incorporels ont une part
croissante dans le succs< une ,aluation strictement inancire ne suit pas et pnalise une &rande
partie de lentreprise &nratrice de ric"esse non prise en considration ni dans la planiication
strat&i.ue ni dans la mesure de la perormance%
Cest ainsi< .ue le Balanced Scorecard a ait son apparition pour simposer< .uel.ues annes plus tard<
tra,ers le monde< comme un outil incontournable du pilota&e strat&i.ue% A tra,ers sa lo&i.ue
multidimensionnelle de la perormance< il a permis dinclure une partie immatrielle de lentreprise dans
la planiication strat&i.ue et dans la mesure de la perormance% +e principe de base consiste aire un
classement des lments strat&i.ues en .uatre a2es - inancier< clients< processus internes et
apprentissa&e or&anisationnel%
+Oice !ational des Pc"es< principal acteur du secteur de la pc"e< linstar des autres
tablissements publics a sui,i cette lo&i.ue% Il connat depuis *996 une restructuration &lobale de son
s=stme de &estion% Cependant< cette mutation a t initie par un c"an&ement r&lementaire .ui a
redini ses missions en,ers deu2 nou,elles missions dinis dans le 'a"ir de *996% Ensuite< concrtis
par la mise en u,re dun plan de ror&anisation interne connu sous le nom du P'# @Plan 'irecteur de
#or&anisationA% Cette mtamorp"ose sest appu=e par un rel en&a&ement de la part de la 'irection
Gnrale de cet Oice de aire russir ce c"allen&e% +e principal di tait de aire une rupture a,ec les
s=stmes de &estion traditionnels du secteur public ,ers la sp"re dun mana&ement de la perormance
.ui se rapproc"e du secteur pri,%
'ans cette opti.ue< lOice sest ,u i2er une nou,elle ,ision et une nou,elle strat&ie% $ne or&anisation
dcentralise a t mise en place% $n nou,eau mode de mana&ement bas sur la &estion par ob3ecti a
t adopt% 'es s=stmes de contractualisation ont t mis en place entre la 'irection Gnrale et les
direntes entits% Ce c"an&ement< a pouss la rle2ion sur le mo=en eicace pour aire russir cet
ensemble et aire ad"rer et contribuer le personnel dans la ralisation et la russite de ce pro3et%
Ceci< a constitu pour nous une orte moti,ation pour doter lOice !ational des Pc"es dun outil de
pilota&e strat&i.ue% +ob3ecti est daccompa&ner lOice dans ce c"an&ement en lui permettant de
drer son personnel autour dune mme ,ision< mme strat&ie et mme pro3et% Il sa&it de la
conception du Balanced Scorecard de lOice !ational des Pc"es%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
'ans cette perspecti,e< nous allons traiter le t"me de cette t"se en deu2 parties -
+a premire partie sera consacre au descripti de len,ironnement &nral de la t"se% :ia ses
deu2 c"apitres< nous allons essa=er de aire une prise de connaissance de lOice !ational des
Pc"es en ,ue didentiier ses spciicits et son c"amp dacti,it% Puis nous allons traiter laspect
t"ori.ue du pilota&e de la perormance et de celui du Balanced Scorecard dans la lo&i.ue des
ser,ices publics%
+a deu2ime partie sera consacre la conception du Balanced Scorecard de lOice !ational des
Pc"es% !ous e2pliciterons ainsi les principales p"ases et les principau2 rsultats .ui nous ont
conduits accomplir cette mission< tout en e2posant la in de notre rec"erc"e le modle du
Balanced Scorecard propos%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Partie *
+En,ironnement Gnral de lEtude
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Cette premire partie constitue une tape trs importante pour la compr"ension du su3et de cette
t"se proessionnelle% Elle permettra une prise de connaissance de len,ironnement o se droulera
cette rec"erc"e% Elle a pour ob3ecti< dune part< de cerner la problmati.ue en talant les dirents
acteurs .ui ont milit pour le c"oi2 de ce su3et et< dautre part< de dinir le cadre t"ori.ue du su3et
tra,ers le2pos des concepts essentiels la compr"ension de la problmati.ue%
Cette partie sera loccasion de2pliciter lapport du su3et c"oisi dans lopti.ue de la &estion des
tablissements publics% En eet< la particularit rside dans la nature des rles et des onctions des
institutions publi.ues .ui ont une ,ocation dutilit publi.ue< loin des soucis de rentabilit aic"s par les
entreprises pri,es%
Cette partie sera compose de deu2 c"apitres -
+e premier c"apitre sera consacr au descripti de len,ironnement &nral de cette tude tra,ers
une prsentation de lOice !ational des Pc"es et de la problmati.ue de cette t"se B
+e deu2ime c"apitre traitera les aspects t"ori.ues du Balanced Scorecard ncessaires la
compr"ension de la seconde partie consacre la mise en application du Balanced Scorecard
dans un tablissement public .ui est lOice !ational des Pc"es%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
C"apitre *
+a problmati.ue de la t"se proessionnelle
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Section *
Prsentation de lOice !ational des Pc"es
+a prsentation de lOice !ational des Pc"es tend donner un aperu &nral sur len,ironnement
o ,oluera cette tude% Elle sera adapte au su3et de cette t"se de telle sorte .uelle constituera une
prise de connaissance ncessaire la prparation des tra,au2 de conception du Balanced Scorecard
d,elopp dans la deu2ime partie%
A% Cration et orme /uridi.ue de lOice !ational des Pc"es
+Oice !ational des Pc"es @O!PA est le principal acteur du secteur de la pc"e au Maroc% Il est
considr comme la locomoti,e du d,eloppement de ce crneau strat&i.ue de lconomie nationale%
Ce secteur emploie< dans son ensemble< .uel.ues 700%000 personnes et participe "auteur de 6C au
PIB national%
Cr en 2* 1,rier *969< le da"ir n *-69-7) a plac lO!P dans la sp"re des tablissements publics
caractre industriel et commercial dot de la personnalit morale et de lautonomie inancire% Il est
plac sous la tutelle tec"ni.ue du Ministre des Pc"es Maritimes et du contrle du Ministre des
1inances%
Son or&ane dadministration est assur par un conseil d;administration< prsid par le premier ministre
et compos de reprsentants de l;administration et de proessionnels du secteur pri, conormment au
dcret n 2-9)-868 du *7 octobre *996%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
B% +es missions et strat&ie de lOice !ational des Pc"es
Missions de lO!P
+es missions de l;O!P ont t redinies par le 'a"ir n *-96-99 du 29 3uillet *996 et s;articulent autour
de deu2 missions principales -
+e d,eloppement de la pc"e ctire et artisanale B
+;or&anisation de la commercialisation des produits de la pc"e%
A cet eet< il est c"ar& de -
Mettre en u,re les pro&rammes de promotion et de modernisation de la lotte de la pc"e
artisanale et ctire B
Promou,oir la consommation interne des produits de la pc"e maritime B
Grer et or&aniser les marc"s de ,ente en &ros du poisson conormment au2 normes
&arantissant la salubrit et la .ualit des produits B
A&rer le poisson industriel%
:ision de lO!P
Sa ,ision consiste Etre< une entreprise publi.ue de rrence et un modle dentreprise cito=enne<
au ser,ice du d,eloppement et de laccroissement de la comptiti,it de la ilire pc"e< &re selon
des critres de rentabilit< de partenariat< de ser,ice public et de ser,ice client
A2es strat&i.ues
+O!P or&anise son action autour des a2es strat&i.ues sui,ants -
Promotion dune politi.ue dint&ration de la ilire B
Modernisation des outils de production B
Or&anisation et mise ni,eau du rseau de commercialisation des produits de la mer B
',eloppement et encadrement de la pc"e artisanale B
Promotion de la consommation interne du poisson B
Matrise de linormation commerciale%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
C% Or&anisation de lOice !ational des Pc"es
Or&ani&ramme de lO!P
+O!P sor&anise actuellement en une or&anisation en ples tendant le doter dune &rande autonomie
daction et plus de dcentralisation dans la &estion de ses acti,its% +or&ani&ramme sui,ant relte la
nou,elle or&anisation adopte par lO!P%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Structure commerciale de lO!P
Etant un prestataire de ser,ice dont la prsence sur les lieu2 des transactions et le contact direct a,ec
la clientle sont indispensables< lOice est reprsent au ni,eau de c"a.ue r&ion par une dl&ation
diri&e par un dl&u%
Actuellement< lO!P compte *8 dl&ations r&ionales lui permettant de disposer et de &rer un rseau
de commercialisation compos de -
26 (alles au poisson
08 Comptoirs dA&ra&e du Poisson Industriel @CAPIA%
*2 :illa&es de pc"e
9) Ma&asins de mare=a&e
6 1abri.ues de &lace
$n comple2e ri&orii.ue dune capacit de 2 700 0onnes A&adir%
+a carte sui,ante retrace le rseau de commercialisation de lO!P -
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
'% C"ires cls de lO!P
$n aperu c"ir sur lacti,it de lOice !ational des Pc"es< relte le rle ,ital .ue 3oue cet
tablissement dans la &estion du secteur de la pc"e particulirement pour la pc"e ctire et
artisanale%
+a ,aleur du poisson transitant par les dl&ations de lO!P sest le,e 6 606 M'( en 2006% +e
dia&ramme sui,ant retrace l,olution de la ,aleur des apports de poisson transitant par les "alles
de lO!P pendant les di2 dernires annes%
EVOLUTION DES DEBARQUEMENTS
(EN KDH)
4 000 000
3 500 000
3 000 000
2 500 000
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500 000
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Il est remar.u .ue la ,aleur du poisson a enre&istr * 7)6 M'( en *997 contre une ,aleur de 6 606
M'( en 2006< soit une pro&ression de *06C< reprsentant un tau2 de croissance mo=en de lordre de
9C lan dont les recettes propres lO!P sl,ent *76 millions de '(%
+O!P emploie actuellement 68* personnes% Cet eecti est rparti comme suit -
#EGIO!
0an&er @!ador +arac"eA
Casa @Me"dia SaiA
A&adir @Essaouira 0an-0anA
'aD"la @0ara=a 'aD"laA
Administration centrale
0O0A+
E11EC0I1
**7
*77
*7)
*0*
*77
68*
C
*7C
2*C
2*C
*)C
26C
*00C
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
E% 0rop"es et ralisations de lO!P
+O!P< &rce au2 eorts remar.uables .uil a dplo= tant au ni,eau de son or&anisation interne .uau
ni,eau de sa contribution au d,eloppement du secteur de la pc"e< a t "onor et dcor par un
&rand nombre de trop"es et de titres%
En 200)< le 'irecteur Gnral de lO!P a reu le Pri2 du 4ualiticien du Maroc 200) lors des
premires Assises !ationales du Mana&ement et de lE2cellence< dcern par le 3ur= de
lAssociation des 4ualiticiens du Maroc
*7 "alles de lO!P sont certiies ISO 900* ,ersion 2000 et 7 autres en cours de certiication
En 200)< lO!P est doublement prim au2 Int&rales de lIn,estissement or&anises sous le
(aut Patrona&e de SM le #oi Mo"amed :I% En eet< parmi les *60 entreprises candidates au Pri2
de lIn,estissement #esponsable< lO!P a t nomin parmi les trois premires dans le domaine de
la Gou,ernance dEntreprise et a reu des mains du Premier Ministre< M% 'riss /ettou< le 0rop"e
de lentreprise socialement responsable en matire de #espect des #&les du Marc" %
+O!P est la premire entreprise publi.ue marocaine dote dune c"arte dt"i.ue
+O!P a remport le pri2 national de la .ualit pour lanne 2006
+O!P a t dclar entreprise cito=enne pour lanne 2006
+O!P premire entreprise publi.ue marocaine ,alue par une a&ence europenne de notation
sociale
1% Principau2 pro3ets et c"allen&es de lO!P
+O!P sest lanc dans un &rand c"antier de modernisation et de2tension de son s=stme de
commercialisation tra,ers plusieurs pro3ets% +es pro3ets les plus important consistent -
+instauration du s=stme de la crie inormatise @nou,elle tec"ni.ue de ,ente du poisson au2
enc"resA
Construction de 60 points de dbar.uement amna&%
Construction de di2 marc"s de &ros
Construction de *0 "alles au poisson nou,elles &nration
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Section 2
Problmati.ue de la t"se proessionnelle
'ans cette section< nous allons e2pliciter trois lments principau2 .ui traiteront respecti,ement -
+es acteurs .ui ont moti, le c"oi2 de ce t"me B
+a problmati.ue de cette t"se proessionnelle lO!P B
+apport attendu de cette t"se pour lO!P%
A% +es acteurs de c"oi2 du su3et
+Oice !ational des Pc"es est de,enu depuis .uel.ues annes un &rand c"antier de c"an&ement
plusieurs ni,eau2 aussi bien sur un plan or&anisationnel .ue culturel% Ces c"an&ements sont imposs
par l,olution de la ,ision de lEtat en matire de la &estion des ser,ices publics et ladoption par la
'irection Gnrale de lO!P dun nou,eau mode de mana&ement%
'ans ce cadre< nous allons prsenter la problmati.ue de cette t"se sous orme dune anal=se de
len,ironnement e2terne et interne de lO!P% +es lments = rsultant constitueront les principau2
acteurs .ui ont conduit au c"oi2 de ce t"me% 'e ce ait< nous allons essa=er dans la prsente t"se<
dapporter des solutions au2 insuisances constates dans le s=stme actuel de planiication%
*% C"an&ement de len,ironnement e2terne de lOice !ational des Pc"es
'epuis les annes 90< un nou,eau s=stme de &estion tati.ue impos par les instances inancires
mondiales sest instaur comme une nou,elle approc"e de mana&ement public% Ce c"an&ement ,ise un
dsen&a&ement de lEtat de ses institutions en ,ue dun all&ement des dpenses publi.ues et une
&estion plus proc"e de lopti.ue pri,e ,isant la perormance et loptimisation des dpenses%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Au Maroc< le discours de sa Ma3est le #oi du 09 'cembre 2002< loccasion de la prsentation de la
lettre ro=ale au Premier Ministre relati,e la &estion dconcentre de lin,estissement< a i2 dans ce
sens une nou,elle ,ision de la &estion de lEtat -
+action .ue !ous en&a&eons ,ise conduire le Maroc ,ers une conomie producti,e et comptiti,e< et
en aire une socit moderne< impr&ne de la culture et de la prati.ue de la concertation et de la
contractualisation< et ce en arrtant des ob3ectis< des pro&rammes et des plans< et en mobilisant les
mo=ens de leur mise en u,re commune E2trait du discours .ui ,o.uait cette nou,elle orientation
Cette ,ision a instaur une nou,elle relation entre lEtat et ses instances particulirement pour les
tablissements publics ,ers une relation se basant sur plus dautonomie< de dcentralisation et sur un
s=stme de contrat-pro&ramme entre le &ou,ernement et les tablissements publics%
Ce c"an&ement a impos au2 tablissements publics et lO!P de se prparer et de se conormer au2
directi,es ro=ales en initiant un &rand c"antier de c"an&ement culturel et or&anisationnel% 'ans cette
opti.ue< lor&ane suprme dadministration de lO!P a dcid dans la rsolution n 7 lors de sa runion
du *7 ,rier 2007 .ue - +e conseil dadministration demande lO!P dentreprendre toutes les
dmarc"es ncessaires en ,ue de conclure un contrat pro&ramme a,ec ltat %
Pro3et encours de inalisation pour lanne 2008 c"apeaut directement par la 'irection Gnrale%
2% C"an&ement de len,ironnement interne de lOice !ational des Pc"es
2%* C"an&ement des missions de lO!P
En *996< lO!P sest ,u ses missions se c"an&er< aprs une ,olution mar.ue par trois &randes
p"ases -
+a premire p"ase @*969-*98*A sest caractrise par la multiplicit des missions et des attributions
conies lO!P% Outre la &estion des "alles< lO!P soccupait de domaines dacti,its aussi di,ersiis
.uimportants< tels .ue -
+a rec"erc"e scientii.ue B
+e lancement de la pc"e "auturire B
+e d,eloppement et lor&anisation de la pc"e ctire et artisanale B
+a commercialisation des produits de la pc"e B
+a n&ociation daccords de pc"e%
20
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
+a deu2ime p"ase @*98*-*996A a ,u la cration du Ministre des Pc"es Maritimes% 'urant cette
tape< une ror&anisation des attributions de lO!P sest eectue autour de deu2 principau2 a2es -
+a &estion des "alles au2 poissons B
+a rec"erc"e scientii.ue%
Cette nou,elle orientation sest traduite par le dsen&a&ement de lO!P des acti,its de pc"e
"auturire< de la distribution et de la commercialisation des produits de la pc"e%
Ce premier recentra&e de lacti,it a entran la cession pro&ressi,e des socits iliales de lO!P au
proit du secteur pri,%
+a troisime p"ase @de *996 nos 3oursA et .ui constitue le no=au dclenc"eur des c"an&ements
actuels au sein de lO!P< correspond au repositionnement et la redinition de ses attributions par le
'a"ir du 29 3uillet *996%
Cette nou,elle tape se distin&ue par la sparation de la rec"erc"e scientii.ue a,ec la cration de
lI!#( et la dinition des nou,elles missions de lO!P< articules autour des a2es sui,ants -
',eloppement de la pc"e ctire et artisanale B
Or&anisation de la commercialisation des produits de la pc"e%
Cette nou,elle redinition a permis lO!P de r,iser ses orientations strat&i.ues ,ers unes plus
modernes ciblant le d,eloppement du secteur et lor&anisation de son appareil de &estion en onction%
2%2 Adoption dune nou,elle or&anisation
Suite ces orientations< lO!P a initi depuis .uel.ues annes une ror&anisation totale de son
s=stme de onctionnement interne tra,ers un Plan 'irecteur de ror&anisation @P'#A% +a p"ilosop"ie
de ce s=stme repose sur trois &rands principes -
+a satisaction de la clientle @le passa&e dune culture de ser,ice public une culture ser,ice
clientA
+a mobilisation des partenaires internes et e2ternes tra,ers -
+adoption dune ,ritable &estion des ressources "umaines base sur la ,alorisation< le mrite
et la perormance personnelle%
+a concertation permanente a,ec les clients @approc"e de la &estion associeA
21
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
+amlioration continue et ladoption de nou,elles tec"ni.ues de &estion bases principalement sur
la dcentralisation de pou,oirs et lobtention de linormation en temps relB
'ans cette lo&i.ue< la nou,elle or&anisation est a2e principalement sur la dcentralisation< la
r&ionalisation et lintroduction de la tec"nolo&ie inormati.ue comme outil principal de tra,ail% +e pro3et
sest concrtis par la mise en place dun nou,el or&ani&ramme% Ce dernier est caractris par la
cration de .uatre directions r&ionales dcoupant les ?ones dacti,it en .uatre ?ones -
Eone Mditerrane B
Eone Atlanti.ue !ord B
Eone Atlanti.ue centre B
Eone Pro,inces du sud%
Il = a eu paralllement< lapparition de nou,elles onctions et processus internes% Cette nou,elle
or&anisation a rendu la structure de lO!P plus comple2e et plus diicile &rer%
+or&anisation inormati.ue sest couronne par le d,eloppement dun s=stme de2ploitation
commercial trs perormant< appel MAIA % Ce s=stme est install pres.ue dans toutes les
dl&ations de lO!P et en constitue loutil principal de onctionnement%
2%6 +option ,ers le contrle a postriori de lEtat
Actuellement< lO!P est soumis au contrle priori de lEtat ,ia le trsorier pa=eur .ui e2amine toutes
les oprations de dpenses et de recettes eectues% Ce dernier tente< tra,ers une nou,elle ,ision
or&anisationnelle et mana&riale< de se conormer au2 directi,es de la loi n69-00% +ob3ecti est de
donner plus dassurance et de &arantie sur la capacit et la .ualit du mana&ement de lOice &rer
ses acti,its en toute r&ularit et en conormit a,ec la r&lementation en ,i&ueur pour passer ,ers la
sp"re du contrle postriori de lEtat B cette option .ui permettra lO!P da,oir plus dautonomie et
de libert daction dans la &estion de ses acti,its%
2%7 +instauration dun nou,eau mode de mana&ement
Ain daccompa&ner tous ses c"an&ements< lO!P a instaur un nou,eau mode de mana&ement bas
sur la &estion par ob3ecti @GPOA et sur len&a&ement de perormance par des contrats pro&ramme
si&ns entre la 'irection Gnrale et les direntes entits de loice% Ce s=stme a institu une
22
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
nou,elle culture de &estion a2e sur le rsultat< par le respect du principe de transparence et lutilisation
optimale des ressources%
B% +a problmati.ue de la t"se
Ce c"an&ement nest pas sans ris.ues< la russite de ce &rand pro3et dor&anisation et de c"an&ement
culturel bas sur la contractualisation et len&a&ement de la perormance ncessite une bonne
planiication strat&i.ue et une bonne compr"ension des orientations de lO!P de la part de
lensemble des entits et du personnel de lO!P%
'ans cette opti.ue< plusieurs contraintes peu,ent entra,er la russite de cette orientation% !ous les
rsumons dans les points sui,ants -
E2istence de beaucoup dacti,its et de spciicits .ui doi,ent tre prises en compte lors de la
planiication strat&i.ue et lors de llaboration des contrats pro&ramme B
E2istence dune &rande structure compose de 28 entits B
Absence dassurance .ue les orientations strat&i.ues sont bien comprises par les contractants B
Absence dindicateurs de sui,i de la mise en u,re de la strat&ie%
Ceci pourrait amener les entits sen&a&er sur des ob3ectis .ui ne dcoulent pas de la strat&ie
&nrale% +es en3eu2 sont trs importants lis lima&e de mar.ue et au2 impacts inanciers en
cons.uence dune planiication mal dose%
C% Apport du t"me
'e ce ait< le c"oi2 de la conception du Balanced Scorecard au sein de lO!P a pour ob3ecti -
'aider les direntes entits comprendre la strat&ie et les ob3ectis .ui en dcoulent B
'e les aider prparer leurs en&a&ements de perormance en sali&nant sur les ob3ectis
strat&i.ues B
$ne mesure multidimensionnelle de la perormance @plus e2"austi,eA prenant en compte des
aspects autres .ue inanciers B
'e mettre la disposition de la 'irection Gnrale un s=stme int&r de mana&ement pour mieu2
sui,re la mise en u,re de la strat&ie%
23
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
'onc< nous c"erc"ons tra,ers le dploiement du Balanced Scorecard au sein de lO!P
daccompa&ner ce c"an&ement or&anisationnel et culturel par la mise en place dun nou,eau s=stme
de mana&ement bas sur les principes de la communication de la strat&ie< lali&nement des actions
au2 buts strat&i.ues et la mesure de la perormance%
24
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
C"apitre 2
+e Balanced Scorecard -
Principes et caractristi.ues
25
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
'ans ce c"apitre< nous prsenterons le cadre t"ori.ue de ce nou,el outil de mana&ement strat&i.ue
des entreprises< soit le Balanced Scorecard<
Mais a,ant< nous a,ons 3u& primordial d,o.uer et de prciser les notions cls .ui donnent raison
lutilit du Balanced Scorecard% Il sa&it de la notion de perormance%
+e Balanced Scorecard a pour ob3ecti principal de piloter et de mesurer la perormance de l entreprise<
et ce en allant au-del de la sp"re inancire pour int&rer dautres paramtres crateurs de ric"esse
et de ,aleur a3oute non pris en compte par les outils de mesure traditionnels%
+a premire section traitera la perormance dans son aspect &nral et dans son aspect particulier en la
situant dans les spciicits de la &estion des ser,ices publics% 'ans la deu2ime section< nous allons
essa=er de cerner le concept du Balanced Scorecard en parcourant ses composantes et ses limites%
26
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Section *
+a perormance -
!ou,eau concept de mesure de leicacit de la &estion
A% 4uest ce .ue la perormance 5
'ans le lan&a&e courant< la perormance dsi&ne le succs ou l;e2ploit - Elle dsi&ne le rsultat d;une
action ou d;un onctionnement% 'ans le domaine de la &estion< la perormance se dinit au sens lar&e
comme la capacit atteindre des ob3ectis i2s %
'e cette dinition< dcoule une dinition plus lar&e reltant un c"amp plus ,aste rsultant de la
pluralit des ralits ,cues par les entreprises% 'ans cette opti.ue< la perormance dsi&ne la
ralisation des ob3ectis< .uelle .ue soit la nature et la ,arit de ces ob3ectis @A Elle est
multidimensionnelle< lima&e des buts B elle est sub3ecti,e et dpend des rrents c"oisis
@A% Bour&ui&non< *996 #e,ue ranaise de comptabilitA
Cette dinition ait tat de la orte corrlation entre la perormance et l;e2istence des buts atteindre%
Elle met en e2er&ue deu2 caractristi.ues principales de la perormance% Il sa&it de -
+aspect multidimensionnel de la perormance ds lors .ue les ob3ectis sont multiples B
';autre part< la perormance est sub3ecti,e puis.u;elle consiste .uantiier et comparer le rsultat<
en l;occurrence la ralit< par rapport un sou"ait%
B% +es composantes de la perormance - +Eicacit et lEicience
+a perormance est une notion comple2e% Elle re&roupe plusieurs dimensions% Sa matrise ncessite un
dcoupa&e en aspects .ualitatis et .uantitatis% 'e ce ait< les ondateurs du concept de la perormance
ont retenu deu2 composantes principales pour son apprciation - Il sa&it de leicacit et leicience%
+eicacit se dinit comme la capacit dune or&anisation atteindre lob3ecti .uelle sest i2%
+eicience se dinit comme lobtention dun rsultat i2 sous contrainte de cots et de
producti,it%
27
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Ces deu2 critres constituent les t"ermomtres de la mesure de la perormance% 0outeois< la mesure
ncessite au pralable un pilota&e eicace de celle-ci%
C% +a perormance dans lopti.ue de la Gestion Publi.ue%
'ans lopti.ue de la &estion publi.ue< la perormance re,t un caractre spcial en termes de dinition
et en termes de mesure% 0outeois< le conte2te actuel a ait rapproc"er les sp"res de la &estion entre le
secteur pri, et le secteur public% Actuellement< les notions de la strat&ie< de la planiication< des
ob3ectis< de loptimisation< de la satisaction du client< de la .ualit et de la matrise des c"ar&es sont au
cur des proccupations des diri&eants .ue ce soit dans le pri, ou dans le public% %
A,ant daborder dans le dtail la notion de perormance dans le cadre de la &estion des ser,ices publics
spcialement les tablissements publics< il est primordial de mettre le point sur le conte2te de la &estion
dans le secteur public%
*% Conte2te de la &estion des tablissements publics
'ans les tablissements publics< l;e2i&ence d;eicience< d;eicacit et de .ualit s;impose comme de
nou,eau2 modes de onctionnement% Elles constituent l;une des caractristi.ues essentielles de leur
,olution%
Cette ,olution a impli.u un passa&e dune orientation production une orientation marc"% 'ailleurs<
+;orientation-client est de,enue le nou,eau er de lance du mana&ement public comme pri,
Ce c"an&ement de ,ision est traduit par -
$n accroissement de l;autonomie inancire et de &estion des tablissements publics B
+a raraction des ressources publi.ues a accru les e2i&ences en termes deicacit et d;eicience B
+a relation EtatFcito=en sest transorme en une relation clientFournisseur< mettant plus de2i&ence
en termes de .ualit entre les ser,ices rendus par lEtat et la satisaction des besoins des cito=ens%
+;e2ercice de l;autonomie conduit les tablissements d,elopper des ,isions strat&i.ues< dainer les
ob3ectis< de les rendre co"rents a,ec les attentes des cito=ensFclients< eu &ard au2 missions
&nrales i2es par la tutelle< puis de traduire ces ob3ectis en acti,its dplo=er% Cette interprtation
orme un pralable la dinition d;outils de &estion ,isant Gpiloter la perormanceG des
tablissements publics%
28
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
'e ce ait< la problmati.ue de la &estion dans le secteur public est< dorna,ant< plus proc"e .ue
3amais de celle des entreprises pri,es% En eet< dinir les ob3ectis strat&i.ues< les dcliner en
ob3ectis et pro&rammes oprationnels et mesurer les rsultats sont de,enus autant de ncessits .ue
de c"oi2 mana&riau2% E&alement< des notions telles .ue la transparence< la responsabilit< la
satisaction des clients< les ob3ectis se sont placs au cur de la &estion moderne des ser,ices
publics%
2% +a perormance dans lopti.ue de la &estion des ser,ices publics
'ans le secteur public< la perormance est ,alue par les cito=ens% Ceu2-ci 3u&ent et ,aluent les
acti,its des ser,ices publics de di,erses manires% Mais la pierre an&ulaire de la perormance< se
centralise dans les a,anta&es .ue les cito=ens retirent des ser,ices et des prestations rendus par ces
tablissements en contrepartie des impts et ta2es pa=s%
En diniti< les cito=ens 3u&ent les ser,ices publics non pas sur leurs intentions< mais sur leurs rsultats%
Aupara,ant< la perormance tait "abituellement mesure par la transcription de laction des
tablissements publics en te2tes l&islatis et r&lementaires et par le contrle du respect de leur
application% Cette mt"ode a onctionn lors.ue le respect des r&les importait plus .ue leicience%
Actuellement< la &estion publi.ue et surtout celle des tablissements publics est "eurte des
contraintes bud&taires< de sorte .ue< la perormance de,ient corollaire au2 notions deicience et
deicacit linstar du secteur pri,%
'onc< dans le conte2te actuel dans le.uel les cito=ensFclients trop e2i&eants en termes de .ualit< les
ser,ices sont personnaliss< les or&anisations sont de,enues trop comple2es< les ressources de
inancement sont de,enues trop serres< la perormance de,ient le point de &ra,it de la mesure de
leicacit de la &estion moderne .uel.ue soient les secteurs dacti,it et .uel.ue soit la nature des
structures ,aluer%
29
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
6% +a mesure de la perormance dans la lo&i.ue des ser,ices publics
+a mesure de la perormance dans le secteur public< peut s;en,isa&er trois ni,eau2 -
A% Premier ni,eau - Il sa&it de mesurer la perormance tra,ers l,aluation de la perception des
ser,ices rendus au2 cito=ensFclients% Ceu2-ci lapprcient par des interactions plus luides< plus
transparentes et plus eicaces entre les usa&ers et l;Etat%
B% 'eu2ime ni,eau - Cet a2e ,ise mesurer la perormance tra,ers l;eicacit interne% C;est- dire
la perormance de ltablissement% Il s;a&it ici de mesurer la capacit des tablissements raliser les
ob3ectis i2s en termes de missions de ser,ice public rendus et en termes de rentabilit% Ces deu2
composantes ren,oient principalement deu2 notions cls de la perormance - leicacit et leicience%
C% 0roisime ni,eau - Cette sp"re touc"e la perormance indi,iduelle des onctionnaires de lEtat%
Moti,ation< reconnaissance de la .ualit indi,iduelle< responsabilisation< rmunrations au mrite<
missions trans,erses< &estion pr,isionnelle des emplois et de comptences sont autant de mt"odes
utilises pour mesurer la perormance de la &estion dans le secteur public%
Ces trois a2es permettent &nralement< de cerner la perormance dans le secteur public% Ils ont
&alement ou,ert le dbat sur le c"oi2 des outils appropris pour piloter et mesurer la perormance
dans un secteur aussi spcial .ue le secteur public%
'% +e pilota&e de la perormance
Aprs a,oir cern la notion de perormance aussi bien dans son aspect &nral .ue dans son aspect
particulier li la &estion< nous allons nous intresser au2 mo=ens de pilota&e de celle-ci .ue nous
considrons communs lensemble des di,ersits des s=stmes de &estion%
'e ce ait< le s=stme traditionnel de pilota&e de la perormance est compos de dirents outils< nous
distin&uons en prati.ue trois cat&ories d;outils de pilota&e -
30
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
+es outils pr,isionnels - ils permettent d;tudier le utur et s;= intresser en onction des
opportunits et de son sa,oir-aire% Ils re&roupent un s=stme pr,isionnel compos principalement
du plan strat&i.ue< du plan oprationnel et du s=stme bud&taire%
+es outils .ui comparent les rsultats au2 ob3ectis - ils permettent d;interprter les carts et
prendre les dcisions correcti,es% Ils comprennent le s=stme de comptabilit &nrale< la
comptabilit anal=ti.ue< le contrle bud&taire< le reportin& et le tableau de bord%
+es outils dappui- ils situent les ralisations dans leur conte2te et tendent ournir des
e2plications% Ils sont composs principalement du s=stme de benc"marDin& et du
ren&ineenrin&
Ces dirents outils sont les outils de pilota&e et de mesure de la perormance les plus rpondus au
sein des entreprises< mais des ni,eau2 dirents% Par ailleurs< '% !arcie et B% Espinasse dinissent le
pilota&e de la perormance en trois p"ases -
+a dinition de la strat&ie B
+a mise en u,re de la strat&ie B
+e contrle et l;,aluation de sa mise en u,re%
Actuellement< et depuis .uel.ues annes< de nou,eau2 outils de pilota&e et de mesure de la
perormance ont pris naissance% Parmi eu2< il = a le Balanced Scorecard ou le tableau de bord
prospecti% +ob3ecti est de combler les insuisances constates dans le s=stme de pilota&e
traditionnel%
31
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Section 2
+e Balanced Scorecard - !ou,el outil de pilota&e de la perormance
A% Problmati.ue de la perormance dans le conte2te actuel
Aupara,ant< pour les diri&eants des entreprises< la perormance de lentreprise tait s=non=me de
perormance inancire et de producti,it% Au3ourd"ui< ils sont obli&s de rpondre des .uestions plus
comple2es .ui inter,iennent dans la cration de ric"esse -
Comment satisaire mes clients 5
4uels produits et ser,ices proposer 5
Comment conser,er mes clients mal&r une concurrence accrue 5
Comment me distin&uer 5
$ne multitude de notions p"ares sont ,enues enric"ir le conte2te de lentreprise - la .ualit< le
mana&ement< les acti,its trans,erses< la &estion de pro3et< la &estion des stocDs< la relation client< la
relation ournisseurs< la planiication< la pr,ision< la mesure de la ,aleur< les tableau2 de bord< la
rmunration lie la perormance< le >noHled&e Mana&ement% Il sa&it de nou,elles disciplines .ui
participent dans la ralisation de la perormance de lentreprise et la rendent plus comple2e mesurer%
B% Apparition du Balanced Scorecard
Cest au dbut des annes 90 .uun nou,eau concept de pilota&e de la perormance a ait r,olution
dans le monde de mana&ement% Il sa&it du Balanced Scorecard .ui sest impos comme un outil
incontournable de pilota&e strat&i.ue et de mesure de la perormance%
+e Balanced Scorecard est n au2 tats unis% A son ori&ine< se trou,e les c"erc"eurs #obert >aplan et
'a,id !orton aprs des annes de rec"erc"es sur les s=stmes de mesure des perormances aites
auprs de nombreuses entreprises amricaines%
32
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
+ob3ecti de la rec"erc"e< tait dessa=er de mettre en place de nou,eau2 outils de mesure de la
perormance permettant au2 mana&ers des entreprises da,oir une ,ision &lobale< raliste< rapide< et
iable de leurs entreprises% Au cours de leurs tra,au2< il leur est apparu .ue les aspects inanciers
ntaient pas suisants pour prendre des dcisions< mais .uil allait leur associer des inormations plus
oprationnelles%
'e ce ait< lob3ecti du Balanced Scorecard est de relati,iser le re&roupement unilatral des indicateurs
inanciers< tels .ue le c"ire daaires< les cots et les bnices ,ers un plan multidimensionnel de
mesure de la perormance de lentreprise% Il se prsente sous orme dun tableau de bord associant des
indicateurs inanciers et autres en .uatre perspecti,es%
C% 'inition du Balanced Scorecard
#obert S% >aplan et 'a,id !orton e2pli.uaient< lors dun con&rs en *992 .ue c"a.ue collaborateur
de lentreprise doit comprendre son rle et la aon dont il contribue au succs de la strat&ie telle
.uelle a t dinie au ni,eau strat&i.ue% $ne simple description des postes ne saurait ainsi suire<
elle doit tre lar&ie au2 ob3ectis et mo=ens dont les salaris disposent pour les atteindre% $ne
prsentation concrte< compr"ensible et date de la strat&ie &lobale permet de crer une moti,ation
tous les ni,eau2 de lentreprise et constitue en cela un le,ier essentiel
'e cette e2plication les deu2 c"erc"eurs< essa=aient de montrer limportance de leur inno,ation< le
Balanced Scorecard% Il sa&it dun nou,el outil .ui permet au2 salaris de sapproprier la strat&ie de
leur socit et de participer sa russite%
+e Balanced Scorecard pourrait se dinir ainsi - $n tableau de bord .ui traite lensemble des
dimensions dune entreprise sans se limiter au2 aspects inanciers% Son ob3ecti est de transormer une
,ision strat&i.ue en actions concrtes %
+e Balanced Scorecard se prsente sous orme dun tableau de bord constitu dun ensemble
dindicateurs< directement reli la strat&ie d,eloppe par lentreprise< orant son utilisateur
lopportunit de prendre conscience de celle-ci et da,oir les mo=ens de piloter tous les dterminants de
la perormance%
33
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Il constitue une mt"ode .ui permet lentreprise de passer de la dinition de sa strat&ie au pilota&e
de sa mise en u,re en passant par la dinition< sui,ant .uatre a2es @inance< client< processus<
apprentissa&eA< des ob3ectis strat&i.ues associs< par des relations de causes eets entre ces
ob3ectis et les actions mettre en place%
'% +es pralables et les principes ondamentau2 du Balanced Scorecard
+e Balanced Scorecard constitue un pro3et de c"an&ement % Il impli.ue une mobilisation de tous les
acteurs pour sa mise en u,re et une ,olont relle pour sa russite%
'ans cette perspecti,e< il ournit un cadre idal pour dcrire et communi.uer la strat&ie de aon
co"rente et claire en se basant sur cin. principes ondamentau2 constituant les cls de succs de
tout le pro3et% Il sa&it de -
0raduire la strat&ie en termes oprationnels
Pour cela< il re,ient dcrire de manire claire la strat&ie de l;entreprise et la traduire en ob3ectis et
ce< tra,ers des cartes strat&i.ues retraant les relations de causalit entre eu2% +ob3ecti est
de2pliciter et de 3ustiier la ,aleur de l;acti immatriel et sa contribution la ,aleur de l;acti matriel et
de l;or&anisation%
Mettre l;or&anisation en ad.uation a,ec la strat&ie
Pour cela< lor&anisation oriente strat&ie doit dinir les liaisons susceptibles de crer les
s=ner&ies entre les secteurs< centres de proits et dpartements< pour eacer les cloisonnements
onctionnels .ui e2istent entre les direntes spcialits et .ui constituent une barrire ma3eure
lapplication de la strat&ie%
1aire en sorte .ue la strat&ie soit l;aaire .uotidienne de tous
Pour cela< la communication de la strat&ie est ncessaire pour .ue les salaris comprennent la
strat&ie et mnent leurs acti,its .uotidiennes de manire contribuer au succs de cette strat&ie% Il
ne sa&it plus< dans une or&anisation oriente strat&ie dun mana&ement ,ertical ,enant den "aut<
mais dune communication ,erticale ,enant den "aut%
34
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
0ransormer la strat&ie en un processus continu
Pour cela< lor&anisation oriente strat&ie doit adopter un processus double boucle< lune .ui
int&re la &estion de la tacti.ue @les bud&ets et les anal=ses inancires priodi.uesA et lautre la &estion
de la strat&ie dans un processus luide et tacti.ue% Autrement dit< relier la strat&ie au processus
bud&taire%
Mobiliser le c"an&ement &rce au leaders"ip des diri&eants
Pour cela< lappropriation de la strat&ie et len&a&ement acti de l.uipe diri&eante est indniable pour
crer lor&anisation oriente strat&ie B les .uatre premiers principes tournent autour de loutil< du
cadre et des processus daccompa&nement< mais il est important de souli&ner .uil aut plus .ue des
outils pour &rer un tel pro3et de c"an&ement%
E% +es .uatre perspecti,es du Balanced Scorecard
+arc"itecture du tableau de bord< propose par !orton et >aplan< est une structure en .uatre a2es% Il
sa&it dune ,ision multidimensionnelle de la perormance% +e principe de base est .ue piloter une
entreprise laide de seuls indicateurs inanciers nest plus possible dans le conte2te actuel%
+ob3ecti est de cerner la cration de ,aleur a3oute passe< mais aussi dapprcier les dterminants de
la perormance uture% +es .uatre a2es sont -
+a2e 1inancier
+a2e Client
+a2e Processus Internes
+a2e Apprentissa&e Or&anisationnel
Ces a2es peu,ent tre prsents dans le sc"ma sui,ant -
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Perspective
financire
CT
Perspective
Client
Stratgie
Perspective
Apprentisssage
organisationnel
LT
MT
Perspective
Processus internes
Ces .uatre perspecti,es ,isent concentrer l;attention du mana&ement sur les .uestions
ondamentales d;une or&anisation% +eur dinition suit la lo&i.ue sui,ante -
Pour atteindre les ob3ectis inanciers< il aut satisaire les besoins des clients< ce .ui ncessite la
dinition et la mise en place de processus internes eicaces
E%* +a2e inancier
+a2e inancier sert en eet de il conducteur la dinition des ob3ectis et des indicateurs des autres
a2es du BSC% Cet a2e reprend les &rands indicateurs inanciers classi.ues% +a nou,eaut est dans la
,olont de rattac"er ces indicateurs inanciers la ralit client ainsi .uau processus de cration des
produits et ser,ices @rec"erc"e et d,eloppement< nou,eau2 produits et ser,icesA%
+es mesures de la perormance inancire indi.uent si la strat&ie de l;entreprise< sa mise en place et
sa ralisation apportent un plus au bas de bilan%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
En &nral< les indicateurs inanciers utiliss par les entreprises sont le #etour sur in,estissement
ou la :aleur A3oute Economi.ue < des.uels nous pou,ons isoler trois ob3ectis inanciers
spcii.ues pour &uider la strat&ie -
+a croissance et la di,ersiication du c"ire daaires B
+amlioration de la producti,it B
+a strat&ie dutilisation de lacti et din,estissement%
E%2 +a2e client
'ans cet a2e< le BSC identiie les se&ments du marc" sur les.uels lentreprise sou"aite se positionner<
ceu2 .ui &nreront le c"ire daaire ncessaire la ralisation des ob3ectis inanciers% +es
indicateurs de cet a2e permettent au2 entreprises dtablir des mesures-cls de la perormance
concernant la satisaction< la idlisation< la conser,ation< lac.uisition et la rentabilit des clients par
rapport au2 se&ments ,iss%
Cet a2e en&lobe les indicateurs relatis au de&r de satisaction des clients< le tau2 de rclamation< la
part de marc" et la rentabilit% Ils sont autant de2emples de mesures permettant l;entreprise de
sui,re et de &rer sa clientle%
+a satisaction des besoins des clients se classe &rosso modo en .uatre cat&ories - le temps< la
.ualit< la perormance et le ser,ice% +e dlai de production est le temps .ue met l;entreprise rpondre
une demande% +a .ualit rend compte du ni,eau des dauts perus par le client% Autrement dit< de
l;aptitude de l;entreprise satisaire les besoins de ses clients%
Pour mettre en u,re un tableau de bord< il aut a,oir pralablement dini des ob3ectis en termes de
dlai et de .ualit%
En in de compte< les indicateurs de la2e clients permettent de ormuler la strat&ie de marc" .ui
produira la perormance inancire ,oulue%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
E%6% +;a2e processus internes
+;approc"e client est importante dans la mesure o elle permet l;entreprise de sa,oir ce .u;elle doit
aire en interne pour satisaire cette demande% Il est ,rai .u;une bonne perormance< au re&ard des
clients< dcode les processus importants crateurs de ric"esse sur les.uels il aut donner de
limportance% C;est ce sur .uoi porte le deu2ime ,olet du Balanced Scorecard%
Pour crer la2e processus interne < les mana&ers identiient les processus essentiels la ralisation
des ob3ectis concernant les clients et la2e inancier% +es entreprises d,eloppent &nralement les
ob3ectis et les indicateurs de cet a2e aprs ceu2 des a2es inanciers et clients % Procder dans
cet ordre permet de se concentrer sur les indicateurs correspondant au2 processus ,ritablement
essentiels%
C"a.ue entreprise a sa propre c"ane de processus internes .ui lui permet de rpondre au2 attentes
des clients et de &nrer un bnice% Il e2iste touteois un cadre &nral de processus .ui peut tre
adapt c"a.ue entreprise lors de la dinition des indicateurs de cet a2e% Ce modle se compose de
trois processus -
+inno,ation
+a production
+e ser,ice aprs ,ente
+inno,ation - A ce ni,eau< la perormance sapprcie tra,ers la capacit de lentreprise inno,er de
nou,eau2 produits et ser,ices pour satisaire les besoins nou,eau2 ou latents des clients% Parmi les
indicateurs .ue nous pou,ons retenir< il = a la part du c"ire daaires ralis a,ec de nou,eau2
produits< des produits e2clusis prot&s par un bre,et ou alors le lancement de nou,eau2 produits%
+a production - +es indicateurs retenus sont les indicateurs classi.ues de .ualit et cot de
production< au2.uels sa3outent selon lacti,it< des indicateurs spcii.ues sur la strat&ie
dappro,isionnement et leicacit du c=cle de production%
+aprs ,ente - Concerne les ser,ices assurs au2 clients aprs lacte dac"at% Certaines entreprises
adoptent des strat&ies e2pressment a2es sur le2cellence de ce processus% 'autres< proposent des
pro&rammes de ormation pour le personnel de lentreprise cliente ou des ser,ices de dpanna&e
sur site%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
E%7 +;a2e apprentissa&e or&anisationnel
+e .uatrime et dernier a2e du Balanced Scorecard est celui de lapprentissa&e or&anisationnel% +es
ob3ectis tablis sur cet a2e identiient les domaines dans les.uels lentreprise doit e2celler pour
amliorer sa perormance% +es ob3ectis de cet a2e sont les mo=ens et les acteurs permettant
datteindre les ob3ectis des trois autres a2es%
Ils sont re&roups en trois composantes -
+e potentiel des salaris B
+es capacits des s=stmes dinormation B
+a moti,ation< la responsabilisation et lali&nement des ob3ectis de lentreprise et des salaris%
+es indicateurs retenus dans cet a2e doi,ent traduire et mesurer la moti,ation et la comptence des
salaris< la .ualit des procdures et du s=stme dinormation% !ous trou,ons &alement les ,ariables
lis au2 collaborateurs telles .ue le tau2 d;absentisme< le turn-o,er et le nombre de 3ournes de
ormation%
Il est constat .ue l;eicacit du Balanced Scorecard dpend< en bonne partie< du mlan&e appropri
de ces dirents t=pes de ,ariables et de l;identiication des relations de cause eet entre les
dirents a2es%
1% +es relations de cause eet du Balanced Scorecard
$n Balanced Scorecard bien construit doit noncer la strat&ie au tra,ers dune suite de relations de
cause eet entre les dirents a2es% Il doit aire apparatre clairement le rapport entre les ob3ectis des
.uatre a2es et lenc"anement des relations de cause eet entre les mesures de rsultats et les
dterminants de la perormance% C"a.ue mesure slectionne doit tre un lment dune c"ane de
cause eet e2primant lorientation strat&i.ue de lentreprise%
Cependant< les relations de cause eet seront reprsentes par des interdpendances entre
indicateurs rpartis sur les .uatre a2es% Ces relations dessinent la strat&ie et permettent darticuler les
initiati,es des salaris< des dpartements et de lentreprise% Par cons.uent< la strat&ie doit tre
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
dinie a,ec soin ain de mettre en ,idence des interdpendances entre indicateurs des dirents
a2es%
En conclusion< le Balanced Scorecard< doit raconter la strat&ie en e2posant dans un premier
ni,eau les ob3ectis inanciers lon& terme puis en les reliant la srie dinitiati,es dplo=er en
relation a,ec les rsultats inanciers< les clients< les processus internes< les salaris et les s=stmes ain
de par,enir la perormance ,oulue% Il sa&it de lapproc"e 0op doHn < recommande par les
in,enteurs de loutil donnant plus deicacit dans la dmarc"e dlaboration du Balanced Scorecard
+e sc"ma ci-aprs illustre tra,ers un modle t=pe de carte strat&i.ue les relations de cause eet
entre les ob3ectis des dirents a2es-
+ob3ecti donc< est de ormer une c"ane de causalit entre les dirents a2es ain de trou,er des
e2plications au2 carts des rsultats rels par rapport au2 ob3ectis%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
G% +es principales onctions du Balanced Scorecard
+e BSC en tant .u;instrument de mise en u,re de la strat&ie a pour ob3ecti de remplir trois onctions-
*- Communi.uer la strat&ie
+e BSC a t conu dans le but d;assurer un dploiement eicace de la strat&ie% Ceci passe dans un
premier temps par une communication claire de ses lments l;ensemble de l;or&anisation%
2- Ali&ner les actions au2 buts strat&i.ues
+e BSC permet un ali&nement des actions la strat&ie dinie tra,ers un c"an&ement dans les
comportements< les "abitudes et les moti,ations de lensemble des acteurs de lentreprise% En dautres
termes< il mise sur la responsabilisation des acteurs%
6- Mesurer la perormance
+e contrle strat&i.ue et l;adaptation continuelle de l;or&anisation au2 c"an&ements de
l;en,ironnement ne sont pas possibles sans une mesure de sa perormance et de celle de ses acteurs
pendant un processus sui,i et continu%
En rsum< nous pou,ons peut conclure .ue la conception et la mise en u,re du Balanced Scorecard
permet de-
1aire le lien entre la perormance inancire et la perormance oprationnelle B
'isposer dun lan&a&e commun de dialo&ue entre les dirents responsables B
Inciter les diri&eants dinir des ob3ectis de perormance B
Sui,re le ni,eau datteinte des ob3ectis de perormance B
'isposer dun outil de marDetin& interne - certaines onction< comme linormati.ue< sou,ent perues
uni.uement comme des centres de cot sur la2e inancier< peu,ent maintenant montrer leur ,aleur
a3oute selon les a2es processus< client et apprentissa&e or&anisationnel B
1aire passer des messa&es et modiier les attitudes% Il constitue un outil de communication pour les
diri&eants B
+ier la rmunration la perormance%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
(% +es limites du Balanced Scorecard
Mal&r les a,anta&es innombrables du Balanced Scorecard< certaines limites mar.uent .uand mme
son sc"ma de onctionnement% En eet -
+e Balanced Scorecard repose sur la notion dun .uilibre .ui nest pas si acile obtenir%
Beaucoup dentreprises commencent une dmarc"e de mise en place de BSC et obtiennent
inalement un tableau de bord< a,ec un a2e inancier trs d,elopp< .ui nest pas du tout .uilibr%
+e Balanced Scorecard nest pas adapt tous les t=pes dentreprises% Il est adapt principalement
au2 entreprises de t=pe an&lo-sa2on .ui sont trs direntes des structures de t=pe latin trs
p=ramidales et trs politi.ues% 'ans une entreprise latine< la mise en place stricte du BSC ris.ue de
crer c"e? les emplo=s un sentiment de lica&e et aboutira trs certainement une au&mentation
de la rtention dinormation plutt .u un tra,ail collaborati%
+a dmarc"e de mise en place du Balanced Scorecard est trop ri&oureuse et trop peu souple% Elle
nest pas suisamment adaptable la personnalit dune entreprise%
+e Balanced Scorecard est acilement associ une lo&i.ue de top-doHn dans la dmarc"e de
mise en place% Or une dmarc"e bottom-up< reste plus spcii.ue et plus adapte et est prrable
pour obtenir un pilota&e eicace% Certes< lapproc"e top-doHn &arantit une application cadre de la
strat&ie< mais elle ne tient pas compte du terrain< des attentes des acteurs et de leurs ambitions%
+e rsultat est un outil mis en place inutile et inutilis%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Partie 2
Cas prati.ue dun tablissement public -
Oice !ational des Pc"es
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
'ans la premire partie< nous a,ons essa= de cerner les principes t"ori.ues du Balanced Scorecard
et de prsenter len,ironnement &nral o ,a se drouler cette tude tra,ers une prsentation
dtaille de lOice !ational des Pc"es%
'ans cette deu2ime partie< nous entamerons les tra,au2 de conception du Balanced Scorecard de
lOice !ational des Pc"es% +a dmarc"e a t dclenc"e par un dia&nostic &nral de
len,ironnement interne et e2terne de lOice% +ob3ecti est de aire un tat des lieu2 pour rele,er les
principales aiblesses et les atouts dont il dispose ain de proposer un Balanced Scorecard raliste
reltant les orientations strat&i.ues de la 'irection Gnrale% Puis< il = a eu lieu dentamer les tra,au2
de conception de la carte strat&i.ue 3us.u laboutissement au Balanced Scorecard &nral de lO!P%
!ous a,ons constat lors des tra,au2 de conception .uun tel outil est trs important dans le pilota&e
strat&i.ue dun oice public% Actuellement< lO!P est en plein c"an&ement culturel et or&anisationnel<
le secteur de la pc"e est en plein restructuration< le Balanced Scorecard constitue loutil idal pour
accompa&ner ce c"an&ement%
Cette deu2ime partie< e2plicitera les tra,au2 eectus en deu2 c"apitres -
+e premier c"apitre sera consacr la prsentation des tra,au2 pralables la conception du
Balanced Scorecard B
'ans le deu2ime< nous allons ,oir le c"eminement des tra,au2 pour la conception du Balanced
Scorecard et le modle inal propos%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
C"apitre *
+es pralables
la conception du Balanced Scorecard
45
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
'ans ce c"apitre< nous allons ,o.uer les tra,au2 pralables la conception du Balanced Scorecard de
lOice !ational des Pc"es%
0out dabord< nous allons prsenter dans la premire section un dia&nostic &nral de len,ironnement
interne et e2terne de cet tablissement< puis nous e2pliciterons dans la deu2ime section la strat&ie
&nrale de lOice !ational des Pc"es pour conclure par le2pos des principes directeurs
du plan .uin.uennal mis en place par lO!P pour la mise en u,re de sa strat&ie pour la priode
de 2006-20*0%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Section *
+e 'ia&nostic Gnral
A,ant dentamer la conception du Balanced Scorecard< nous a,ons 3u& primordial de aire un dia&nostic
&nral de lOice !ational des Pc"es%
Ce dia&nostic a comme rrentiel les nou,elles missions de lO!P dinies dans le 'a"ir de *996% Il a
port sur lanal=se de len,ironnement e2terne @secteur de la pc"eA et len,ironnement interne @potentiel
interne de lO!PA% +ob3ecti est -
'identiier dune part les aiblesses et les insuisances .ui peu,ent entra,er la mise en u,re de la
strat&ie B
Et &alement didentiier les opportunits .uil con,ient de saisir sur les.uelles il audra sappu=er%
+es rsultats de ce dia&nostic seront prsents en deu2 parties% $ne partie des aiblesses et une partie
des opportunits%
A% 1aiblesses et insuisances
+es aiblesses relates lors de cette anal=se rel,ent con3ointement des insuisances imposes par le
secteur de la pc"e et certains "andicaps internes lis la limitation 3uridi.ue du c"amp dactions de
lO!P% +es principales .ui ris.uent dentra,er la bonne ralisation des missions de l;O!P peu,ent tre
re&roupes en cin. points -
+or&anisation des ports de pc"e B
+a nature de la lotte de la pc"e ctire et artisanale B
+a consommation nationale du poisson B
+e cadre institutionnel B
+e cadre l&al et r&lementaire%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
* +or&anisation des ports de pc"e -
A ce ni,eau< les insuisances constates concernent principalement les problmes lis la &estion des
ports de pc"e% +arc"itecture de certains ports impose parois des contraintes structurelles .ui crent
des "andicaps la &estion et lor&anisation du secteur de la pc"e%
Ces diicults concernent principalement la &estion des lu2 des produits et des personnes au ni,eau
de ces ports% Cette situation est cause par lencombrement des ports par des personnes
occasionnelles< laccs libre au2 ports et larri,e massi,e la mme "eure des bateau2% Cet tat de
lieu2 entraine une saturation des inrastructures de commercialisation et rend diicile dimposer une
or&anisation de la commercialisation< du contrle des r&les d"=&ine et de salubrit du poisson%
2 +tat de la lotte de la pc"e ctire et artisanale
+tat de la lottille de la pc"e ctire et artisanale est dans son ensemble trs traditionnel% Ceci ne
permettra pas dassurer une r&ularit des apports ni en terme de .uantit ni en terme de .ualit%
6 +a consommation nationale du poisson
+a consommation du poisson au Maroc demeure trs aible en comparaison dautres pa=s ,ocation
"alieuti.ue a,ec une mo=enne de lordre de *2 D& par personne et par an% Elle est principalement
concentre au ni,eau des r&ions ctires et aible sinon nulle lintrieur du pa=s%
Cette situation est le rsultat de linsuisance et la aiblesse des inrastructures des circuits de
commercialisation lintrieur du pa=s% Elle ne permet pas une ,alorisation des produits de la pc"e et
"andicape le d,eloppement du secteur%
7 +e cadre institutionnel
A ce ni,eau< les insuisances se maniestent par -
+a situation "tro&ne des or&anisations proessionnelles du secteur de la pc"e% +O!P se
retrou,e< ace une multitude de structures ne reprsentant pas lensemble de la proession% Alors
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
.ue< la participation des proessionnels au2 prises de dcision est indispensable au succs de la
mise en u,re de la strat&ie du d,eloppement du secteur%
+a situation sociale des marins - +es conditions de tra,ail et le ni,eau de ormation des marins
pc"eurs sont &nralement prcaires% Cette situation inluence de aon n&ati,e la producti,it
des na,ires et in"ibe lintroduction de nou,elles tec"nolo&ies et des mt"odes de tra,ail conormes
au2 normes internationales%
+a &estion portuaire et la multiplicit dinter,enants - +a &estion optimale des inrastructures et
des acti,its au ni,eau des ports de pc"e est "andicape par une multiplicit dinter,enants%
En eet< "uit cat&ories dacteurs tati.ues et proessionnels inter,iennent au ni,eau des ports<
sa,oir -
+e 'partement des Pc"es Maritimes @'PMA< +e 'partement de lA&riculture @linspection
,trinaireA< +e Ministre de lE.uipement< +A&ence !ationale des Ports @A!PA< l;Oice !ational
des Pc"es @O!PA< +es autorits locales @police< arrondissement du port< &endarmerie
maritime< sapeur pompiers la douane%%%A< Associations proessions @mare=eurs< marins<
armateurs et industrielsA< +es prestataires de ser,ices publics ou pri,s @ban.ues< impts<
assureurs et C!SSA
Cette situation disperse leort de modernisation et de d,eloppement du secteur dans la lenteur
bureaucrati.ue de la prise de dcision%
) +e cadre l&al et r&lementaire
A ce ni,eau les insuisances touc"ent le cadre l&al .ui or&anise les acti,its de commercialisation -
+absence dun statut r&lementant la proession du mare=a&e @ac"eteurs de poissonA
constitue un obstacle ma3eur la mise en place dune politi.ue de ,alorisation des produits de la
mer et dun contrle de lapplication des normes d"=&ine< de conser,ation< de transport et de
traabilit%
+inadaptation du s=stme iscale en ,i&ueur la ralit actuel du secteur contribue au
d=sonctionnement des circuits de commercialisation a,ec dimportantes ,entes inormelles .ui
aectent les re,enus des dirents acteurs de la pc"e%
+e2istence de direntes appellations attribues la mme espce de poisson au ni,eau
des dirents ports% Cette ralit reine lc"an&e au sein de la ilire et blo.ue lou,erture de la
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
commercialisation des produits de la mer linternational tra,ers la ,ente distance et
"andicape par cons.uent le d,eloppement des parts de marc"s le2port%
+es insuisances lies au2 attributions et au2 mo=ens de lO!P
Premirement< l"andicap li la limitation du c"amp daction de lO!P au2 "alles au poisson
reine la ralisation de sa mission danimation et de d,eloppement de la ilire
+a mission de promotion de la consommation ncessite linter,ention de lO!P au ni,eau du
marc" intrieur< e2clus de ces attributions 3uridi.ues actuelles< ain de pou,oir mettre ni,eau
les circuits de distribution et lor&anisation de la commercialisation tout au lon& de la ilire%
+e ca"ier de c"ar&es e2istant r&issant les rapports entre lO!P et les inter,enants au ni,eau
des ports est lar&ement dpass et ne rponde plus au2 besoins de la ilire% Son radaptation<
en concertation a,ec les proessionnels< est primordiale au bon droulement des transactions
commerciales et au d,eloppement de la commercialisation des produits de la mer%
+ensemble de ces aiblesses rele,es entra,ent le d,eloppement du secteur et constituent un rein
beaucoup dactions entreprises par lO!P dans ce sens% Elles ont &alement un impact direct sur le
c"ire daaires< sur lor&anisation de la commercialisation et sur la .ualit des ser,ices rendus au2
clients%
B% Atouts et opportunits
+O!P en tant .uoprateur public< c"ar& de la mise en u,re de la politi.ue &ou,ernementale<
dispose< de par son e2prience et sa position dans la ilire< datouts non n&li&eables .uil aut
mobiliser et mettre proit au ser,ice de la strat&ie de d,eloppement de la comptiti,it de la ilire
pc"e% Ces atouts et opportunits se centrent principalement dans les points sui,ants -
+e2istence des plans damna&ement des pc"eries B
+e potentiel de croissance B
+opportunit de &estion co"rente de la ilire B
+implication des oprateurs de la pc"eB
+a modernisation du cadre or&anisationnel et institutionnel B
+a libralisation de la &estion portuaire B
+accord de partenariat a,ec l$E dans le secteur de la pc"e pour la priode 2006-20*0 B
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
*% +e2istence des plans damna&ement des pc"eries
Cet aspect constitue un rel atout pour lO!P< car il permet de sau,e&arder la prennit de la ressource
"alieuti.ue en ,eillant sur l.uilibre permanent entre les capacits de captures et les possibilits de
pc"es e2istantes% Il est de ce ait< un outil eicace pour la prser,ation de la ressource naturelle et
inancire au secteur%
2% +e2ploitation du potentiel de croissance
Il sa&it de nou,eau2 crneau2 identiis .ui constituent de rels potentiels de cration de ric"esse et du
d,eloppement du secteur de la pc"e% Il sa&it principalement de -
+e2ploitation du stocD C de poisson de petits pla&i.ues< non utilis ce 3our< situ entre Bou3dour
et 'aD"laB
+a cration des bourses spcialises de commercialisation du poisson @E2 - la bourse au2 petits
pla&i.ues de 'aD"la et la bourse des cre,ettes con&eles de 0an&erA
+a satisaction de la demande potentielle latente des cito=ens en matire de consommation de
poisson tra,ers la mise en place de rseau2 et dinrastructures de distribution interne du
poisson B
+a libralisation des pri2 tra,ers la mise en application de la loi sur libralisation des pri2 du
poisson industriel B
+e modernisation de la lotte de pc"e ctire et artisanale< permettra damliorer la .ualit bord
des na,ires et contribuera rpondre au2 e2i&ences croissantes des marc"s intrieur et e2trieur%
+a certiication des "alles au2 normes ISO 900* ,ersion 2000 permettra damliorer la .ualit des
processus de commercialisation et des produits ,endus dans les "alles et CAPI%
+utilisation des contenants normaliss et la modernisation des mo=ens de dc"ar&ement et de
manutention< contribuera la mise ni,eau de la ilire%
+e dploiement du s=stme dinormation MAA lensemble des dl&ations permettra une
&estion de la ilire en temps rel et contribuera< tra,ers linormatisation de la crie< la
transparence et la luidit des transactions commerciales%
+e inancement des pro3ets din,estissements au proit de du secteur de la pc"e< propos dans le
pro&ramme du Millenium C"allen&e Corporation @MCCA< permettra de promou,oir la ili re de la
pc"e artisanale marocaine et la transormer en conomie rentable dans une lo&i.ue de croissance
durable%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
6% +implication des oprateurs de la pc"e
+or&anisation et le renorcement du rle des associations proessionnelles permettront linstauration
dun climat de coniance et de concertation entre ladministration et la proession< atout ncessaire pour
le d,eloppement du secteur%
7% Modernisation du cadre or&anisationnel et institutionnel du secteur
+O!P< en tant .ue &estionnaire uni.ue des marc"s de ,ente des produits de la mer< constitue loutil
pri,il&i dinter,ention au ser,ice de la politi.ue nationale de d,eloppement de la pc"e ctire et
artisanale%
'e ce ait< le repositionnement strat&i.ue de lO!P en *996 a rendu ncessaire la ror&anisation
interne de lO!P et ladaptation de ses modes de onctionnement au2 nou,elles e2i&ences du secteur%
+a mise en u,re du plan directeur de ror&anisation a permis lO!P de sinsrer dans une
dmarc"e de .ualit totale< oriente au ser,ice de sa clientle et de laccroissement de la comptiti,it
de la ilire%
)% +a loi de libralisation de la &estion portuaire
+a mise en application de cette loi ou,re de nou,elles opportunits dune &estion int&re de la ilire et
de son appropriation par le secteur au ser,ice de lamlioration de la comptiti,it des entreprises et du
d,eloppement de la ilire
6% +accord de partenariat a,ec l$nion Europenne
Cet accord constitue une opportunit au secteur ,ia lappui la mise ni,eau de la ilire pc"e au
Maroc et plus particulirement la lotte de pc"e ctire%
A lissue de ce dia&nostic de lO!P% !ous disposons dune ,ision claire sur les perspecti,es de
d,eloppement du secteur et les principales insuisances .ui peu,ent entra,er sa restructuration et sa
croissance%
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Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Section 2
Prsentation de la strat&ie de lOice !ational des Pc"es
Aprs ce dia&nostic< nous allons aborder la nou,elle ,ision et la strat&ie d,eloppes par lOice
!ational des Pc"es pour remplir sa mission de locomoti,e de lor&anisation et du d,eloppement du
secteur% !ous les traiterons successi,ement dans les points sui,ants%
A% +a :ision de lOice !ational des Pc"es
'ans la dmarc"e de conception du Balanced Scorecard< la ,ision constitue le point de dpart pour tout
pilota&e strat&i.ue%
+O!P< depuis son repositionnement en *996 et la redinition des ses missions< sest i2 comme
ambition principale dEtre< une entreprise publi.ue de rrence et un modle dentreprise cito=enne<
au ser,ice du d,eloppement et de laccroissement de la comptiti,it de la ilire pc"e< &re selon
des critres de rentabilit< de partenariat< de ser,ice public et de ser,ice client
Cette nou,elle ,ision ait apparatre .ue lO!P ,ise trois ni,eau2 de c"an&ement -
*% 'e,enir une rrence et un modle au ni,eau national pour les entreprises publi.ues en termes
de mana&ement et en termes de cito=ennet ,ia la notion dentreprise cito=enne% Cette tendance<
impli.ue un .uilibre entreprendre entre les nou,eau2 modes de mana&ement ,isant le ser,ice
client et la ,ocation principale des institutions tati.ues ,isant lutilit publi.ue au2 cito=ens%
2% 'e,enir la locomoti,e de d,eloppement et de laccroissement de la comptiti,it de la ilire
pc"e% Ceci ncessite une r,ision de ses attributions et un en&a&ement ort dans des pro3ets
structurant et de &rande en,er&ure tendant moderniser les inrastructures de commercialisation et
la mise ni,eau des outils de production%
53
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
6% 'e &rer ces ,ariables selon les critres de rentabilit< de comptiti,it< de partenariat< de
ser,ice public et de ser,ice client% Ceci impli.ue ladoption dun nou,eau mode dor&anisation et
de mana&ement .ui se rapproc"e de la &estion du secteur pri,% +es principes de base seront la
perormance et le pilota&e strat&i.ue tra,ers limplication de lensemble du personnel et des
partenaires dans la ralisation de ses missions et la mise en u,re de sa strat&ie%
B% +es A2es Strat&i.ues
+Oice !ational des Pc"es est de,enu actuellement le principal outil et acteur au sein de la ilire au
ser,ice de la politi.ue nationale de d,eloppement de la pc"e ctire et artisanale%
Sur la base du repositionnement de ses missions et des nou,elles e2i&ences imposes par les
dirents c"an&ements inter,enus dans le secteur de la pc"e< lO!P a mis en place< en onction de sa
nou,elle ,ision< une strat&ie ambitieuse .ui ,ise de contribuer acti,ement et eicacement dans le
d,eloppement et la promotion du secteur de la pc"e%
+a strat&ie mise en place par lO!P est compose de si2 a2es strat&i.ues% Elle sinscrit dans le cadre
de la strat&ie &lobale du Gou,ernement pour le d,eloppement du secteur% Ces a2es se dclinent
comme suit -
Promotion dune politi.ue dint&ration de la ilire B
Modernisation des outils de production et de commercialisation B
Or&anisation et mise ni,eau du rseau de commercialisation des produits de la mer B
',eloppement et encadrement de la pc"e artisanale B
Promotion de la consommation interne du poisson B
Matrise de linormation commerciale%
+e sc"ma sui,ant illustre les a2es strat&i.ues de lO!P -
54
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Promotion de
la consommation
interne du poisson
Matrise de linormation
commerciale
Or&anisation et mise
ni,eau du rseau de
commercialisation
des produits de la mer
Ax!
S"#$"%&'()!
',eloppement
et encadrement
de la pc"e
artisanale
Modernisation des
outils de production
Or&anisation et mise
ni,eau du rseau de
commercialisation des
produits de la mer
A2es strat&i.ues de lO!P
C% Plan daction .uin.uennal 2006- 20*0
Pour la mise en u,re de sa strat&ie< lO!P a d,elopp un plan .uin.uennal ambitieu2 pour la
priode 2006- 20*0% Ce plan a t ,alid par son conseil dadministration% Il est prsent sous orme de
pro3ets din,estissements< dor&anisation et de restructuration% Il sa&it dun ensemble dactions
int&res permettant de contribuer ladaptation de la ilire au2 ,olutions du marc" mondial et au
potentiel de d,eloppement du marc" intrieur%
Ce plan se traduit par la ralisation -
'un pro&ramme din,estissement< bas sur un nou,eau mode de &estion et dor&anisation des
inrastructures commerciales% Il permettra de mettre ni,eau les inrastructures de
commercialisation et dtendre le rseau commercial sur lensemble du territoire national B
55
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
'un pro&ramme din,estissement pour le d,eloppement du secteur dont la inalit est dtendre le
pro&ramme de normalisation des inrastructures commerciales lensemble des maillons de la
ilire et donc de -
Sassurer en amont< du respect des e2i&ences de .ualit et de traabilit des produits B
Poursui,re en a,al< lapplication des r&les de bonnes prati.ues de manipulation et de
conditionnement des produits 3us.uau consommateur inal B
Introduire lutilisation des nou,elles tec"nolo&ies de linormation B
'=namiser la consommation interne et optimiser la commercialisation sur le marc" le2port%
'un pro&ramme din,estissement pour la modernisation de ladministration< sous orme dun plan
dadaptation des dispositis institutionnels et du cadre r&lementaire< pour en aire de ,ritables
outils de d,eloppement au ser,ice des oprateurs du secteur%
!ous a,ons 3u& pour la suite des tra,au2 de2pliciter en s=nt"se la nature des actions et des pro3ets
contenus dans ce plan .uin.uennal% Il sa&it des lments ncessaires pour la conception ultrieure du
Balanced Scorecard%
*% +a modernisation des inrastructures et circuit de commercialisation
'ans le cadre du sc"ma directeur dor&anisation de la ilire pc"e< lO!P a mis au point un
pro&ramme din,estissement mo=en terme< ,isant la promotion de la .ualit des produits et des
ser,ices le lon& de toute la ilire%
Ce pro&ramme sarticule autour de -
+a mise ni,eau des "alles e2istantes conormment au2 normes en ,i&ueur< en ,ue de leur
certiication au2 normes ISO et (ACCP B
+a construction de ** nou,elles "alles normalises selon les normes mondiales dans les ,illes de -
0an&er< +arac"e< Me"dia< Mo"ammedia< Sai< A&adir< 0an 0an< 0ara=a< +a=oune< Bou3dour et
'aD"la B
+a construction de *0 marc"s de &ros dans les ,illes de #abat< Ou3da< 0touan< 1s< MeDns<
MarraDec"< Casablanca< 0an&er< 0a?a et Beni-Mellal% Ces marc"s seront conormes au2 normes
et &arantissant la prser,ation de la salubrit des produits de la pc"e = transitant% +ob3ecti est la
56
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
promotion de la consommation nationale du poisson et le d,eloppement des circuits de distribution
sur lensemble du territoire national B
+appui au2 marc"ants ambulants tra,ers un appui inancier et tec"ni.ue dans le cadre de
lInitiati,e !ationale pour le ',eloppement (umain @I!'(AB
+a participation limplantation de 60 ,illa&es de pc"e et des points de dbar.uement amna&s
ain de re&rouper les eorts de pc"e< parpill actuellement< dans des a&&lomrations matrisable
pour mieu2 or&aniser la pc"e artisanale< amliorer les conditions de ,ie et de tra,ail prcaires des
marins pc"eurs et promou,oir le d,eloppement socio-conomi.ue au ni,eau r&ional%
2 Or&anisation et d,eloppement de la ilire
A ce ni,eau< lO!P a pr,ue dans son plan .uin.uennal une srie de pro3ets .ui ,ise la modernisation
de la pc"e ctire et artisanale pour accrotre sa rentabilit et prser,er la ressource% +es principau2
in,estissements pr,us sont -
+a mise ni,eau de la lotte de pc"e ctire B
+a modernisation des outils de manutention et de stocDa&e des captures<
+a modernisation des outils de production de la pc"e artisanale bord ain de a,oriser la .ualit
des captures%
+ensemble de ces actions de d,eloppement sont menes dans le cadre de la strat&ie
&ou,ernementale et en concertation a,ec les proessionnels du secteur%
Plusieurs tudes sont pro&rammes dans le cadre de ce plan pour concrtiser la strat&ie de
d,eloppement de la ilire pc"e% Il sa&it principalement de -
2%*% +a cration des ?ones ranc"es de2portation et bourses spcialises
+O!P< en association a,ec dautres partenaires< participe la cration de deu2 ?ones ranc"es
de2portation en ,ue de la cration ultrieure de trois bourses de commercialisation des produits de la
pc"e% $ne sera consacre dans le sud pour la commercialisation du petits pla&i.ues< une spcialise
dans le poulpe et une autre pour la cre,ette%
57
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
2%2% +a cration de lobser,atoire conomi.ue
+O!P pr,oit la mise en place dun obser,atoire des pc"es ain de mettre disposition dinormations
pertinentes< compltes et co"rentes auprs des dcideurs< des c"erc"eurs et des acteurs
conomi.ues du secteur pour contribuer< de aon substantielle< la ralisation des .uilibres
sou"aits entre les ressources disponibles et leurs usa&ers%
2%6% Inormatisation des processus de commercialisation
'urant ce .uin.uennat< lO!P pr,oit la &nralisation de son s=stme dinormation dcentralis dans
lensemble des "alles et des dl&ations r&ionales reli une unit centrale au si&e% Il compte
&alement introduire une bourse lectroni.ue des produits de la mer onctionnant comme une salle de
,ente o les ac"eteurs peu,ent consulter les cours des produits en temps rel%
6% Mise ni,eau du cadre r&lementaire< institutionnel et or&anisationnel
+O!P en tant .uoutil de mise en u,re de la strat&ie &ou,ernementale< pr,oit dentamer une
r,ision et une adaptation du cadre r&lementaire et institutionnel r&issant ses actions au2 nou,elles
ralits du terrain pour mieu2 accompa&ner la modernisation du secteur et lamlioration de la
comptiti,it des entreprises = oprant% +es principales actions seront -
6%*% #,ision du cadre r&lementaire et l&islati
+O!P pr,oit de r,iser< compte tenu du d,eloppement du secteur de la pc"e ctire et artisanale et
de l,olution de ses missions daccompa&nement< les te2tes 3uridi.ues r&issant la commercialisation des
produits de la mer pour les adapter au2 nou,elles ralits du secteur% +es te2tes ob3et de cette r,ision
sont principalement -
'cret n 2-77-)6* du 2* a,ril *97) relati la prise en c"ar&e par lO!P de lor&anisation de la
commercialisation des produits de la pc"e% +ob3ecti de la r,ision est dint&rer le2tension du
rseau commercial de lO!P "ors des enceintes portuaires pour mieu2 accompa&ner le
d,eloppement de la pc"e ctire et artisanale%
58
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
+a promul&ation sous orme de dcret le nou,eau Ca"ier des c"ar&es de la "alle pour la
&estion des "alles ,ia le concept de &estion associe et la mise en place de Conseils Consultatis
de Gestion%
'crets dapplication des dispositions du c"apitre :II du code ormant loi des pc"es maritimes
pour r&lementer les conditions de conser,ation< d"=&ine et de .ualit des produits de la mer%
Ainsi seront prsents au cours de ce .uin.uennat les te2tes sui,ants -
+e te2te dapplication de lor&anisation du mare=a&e B
+e te2te dapplication relati au2 conditions de manipulation< de2position et de ,ente des produits
de la mer B
+e te2te dapplication relati lobli&ation dutilisation des contenants normaliss dans la ilire%
6%2 Or&anisation interne
Pour son or&anisation interne et ain de se conormer au rcent repositionnement strat&i.ue et la prise
en considration du nou,eau cadre institutionnel< mar.u par la r&ionalisation et la dcentralisation<
lO!P mener une proonde rle2ion ain dadapter son or&anisation pour mieu2 rpondre au2
nou,elles missions .ui lui ont t attribues%
'ans ce .uin.uennat< lO!P pro3ette dlaborer un nou,eau statut du personnel et un nou,el
or&ani&ramme permettant de mieu2 &rer< moti,er et mobiliser ses ressources "umaines en "armonie
a,ec les nou,elles orientations strat&i.ues%
E&alement< des pro3ets dlaboration de la GEPEC sont pr,us%
Ainsi< dautres pro3ets or&anisationnels ,isant lenracinement de la nou,elle culture de mana&ement
base sur len&a&ement de la perormance et la contractualisation%
!ous disposons maintenant la in de ce premier c"apitre dune ,ision e2"austi,e sur les principes
directeurs de la strat&ie de lO!P ainsi .ue les principau2 pro3ets .ue lO!P a lintention de mettre en
u,re pour raliser sa strat&ie% !ous pou,ons maintenant entamer la dmarc"e de conception du
Balanced Scorecard de lO!P< en paraite matrise du su3et%
59
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
C"apitre 2
+es tra,au2 de conception du Balanced Scorecard
Cas de lOice !ational des Pc"es
60
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Section *
+laboration de la carte strat&i.ue de lOice !ational des Pc"es
!ous allons entamer maintenant la premire tape de conception du Balanced Scorecard .ui est
llaboration de la carte strat&i.ue% 'ans cette section< nous allons e2poser les rsultats des tra,au2
.ui nous ont amen llaboration de la carte strat&i.ue de lOice !ational des Pc"es%
A% 'inition de la carte strat&i.ue
+a carte strat&i.ue constitue un cadre idal de description de la strat&ie% Son ob3ecti est de2pliciter
la strat&ie tra,ers une c"ane de cause eet .ui relie les rsultats sou"aits au2 lments .ui
induisent les ob3ectis strat&i.ues% Elle permet ainsi de retracer le processus par le.uel les actis
immatriels contribuent dans la cration de la perormance et de la ric"esse matrielle pour la2e
inancier ou celui du client%
+a carte strat&i.ue constitue donc< un point de rrence commun et compr"ensible pour lensemble
du personnel dune or&anisation% Elle aide lor&anisation ,oir sa strat&ie de aon co"rente< int&re
et s=stmi.ue%
B% C"an&ement de la structure de la carte strat&i.ue
'ans lopti.ue de la &estion pri,e< la raison dtre dune entreprise est la ralisation du bnice< cest
pour.uoi la2e inancier est plac en tte de la p=ramide% Pour les ser,ices publics< la satisaction des
cito=ens et de la communaut< tra,ers les ser,ices dutilit publi.ue rendus< constitue la priorit% En
dautres termes< ce nest pas la perception des actionnaires .ui prime mais la perception des cito=ens
.ui a de la priorit%
'e ce ait< nous a,ons dcid de modiier la structure du Balanced Scorecard conce,oir dans cette
t"se de aon placer les clients ou les bniciaires en "aut du tableau et la2e inancier deu2ime%
61
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
C% +a conception de la carte strat&i.ue de lOice !ational des Pc"es
*% +a relation entre les missions de base et la strat&ie de lO!P
Au dbut des tra,au2 de conception de la carte strat&i.ue de lO!P< un rappel enc"ain des missions
&nrales de cet tablissement lies sa ,ision et ces a2es strat&i.ues nous permettra da,oir plus
de &arantie .uant la co"rence des .uatre perspecti,es de la carte strat&i.ue% +e sc"ma sui,ant
illustre la relation en cascade .ui e2iste entre ces composantes strat&i.ues -
Mission
Or&anisation
de la commercialisation
',eloppement de
la pc"e artisanale et ctire
:ision
O!P
Etre< une entreprise publi.ue de rrence et un modle dentreprise cito=enne<
Au ser,ice du d,eloppement et de laccroissement de la comptiti,it de la ilire
pc"e<
Promotion dune politi.ue dint&ration de la ilire B
Modernisation des outils de production et de commercialisation B
A2es
strat&i.ues
Or&anisation et mise ni,eau du rseau de commercialisation des produits de la mer B
',eloppement et encadrement de la pc"e artisanale B
Promotion de la consommation interne du poisson B
Matrise de linormation commerciale%
62
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
2% +es .uatre perspecti,es du Balanced Scorecard de lO!P
E&alement< nous a,ons essa= de poser les principales .uestions .ue lO!P aura comme rrence
dans lob3ecti de relier sa strat&ie au2 .uatre perspecti,es du Balanced Scorecard% +e sc"ma sui,ant
illustre les principales .uestions composantes des perspecti,es du Balanced Scorecard de l O!P%
A2e Client
Comment les clients de lO!P
@+es proessionnels du secteur de
la pc"eA le considrent-ils 5
A2e 1inancier
Comment lO!P satisait-il
sesresponsables
@Gou,ernement< ministres
detutelle<Conseil
dadministrationA pour tre
considrs comme eicients
et bon &estionnaire des
ressources mises sa
disposition 5
A2e Processus Internes
4uelles sont les acti,its
dans les .uelles lO!P doit
e2celler ain de rpondre au2
e2i&ences de la2e client tout
en satisaisant les attentes
de la2e inancier 5
Strat&ie
de lO!P
A2e Apprentissa&e
or&anisationnel
+O!P continue-il amliorer et
crer de la ,aleur 5
+es .uatre perspecti,es du Balanced Scorecard de lO!P
63
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
6% +a carte strat&i.ue de lOice !ational des Pc"es
6%* +a carte strat&i.ue de la2e client
A lO!P< comme nous a,ons cit au dbut de cette section< la2e client constitue le point de dpart de la
conception de la carte strat&i.ue et du Balanced Scorecard% Il sa&it de rpondre la .uestion -
Comment lOice sera peru par les clients du secteur de la pc"e par rapport ses missions
de base5 %
Gnralement< la2e client du Balanced Scorecard identiie la ,aleur propose au client dans les
se&ments de marc" sur les.uels lentreprise de,ra se positionner et la aon dont lore au client sera
direncie par rapport la concurrence%
'ans notre cas< lO!P est en situation de monopole< il n= a pas de concurrence par rapport la.uelle il
,a se mesurer% 'e ce ait< en tant .ue prestataire de ser,ice public< la perception par les clients de la
,aleur propose par lO!P reste sub3ecti,e et elle sera 3u&e par comparaison des ser,ices ournis par
les direntes dl&ations de lO!P%
Par ailleurs< comme il sa&it dun Balanced Scorecard &nral de lO!P< les ,aleurs proposer au2
clients et .ue nous allons d,elopper dans cet a2e seront &nralises lensemble des dl&ations
r&ionales% Cependant< ces ,aleurs seront bases autour de cin. perspecti,es .ui constituent des
ob3ectis strat&i.ues atteindre% Ces perspecti,es seront rparties en deu2 cat&ories -
*% +es ,aleurs lies au2 prestations de commercialisation du poisson
+a satisaction des clients en .ualit et en dlais
+a transparence des oprations commerciales
+amlioration et la sau,e&arde de la .ualit des produits et des ser,ices rendus
2% +es ,aleurs lies lassistance au2 proessionnels et au2 dirents acteurs du secteur
+assistance au2 proessionnels du secteur moderniser leurs outils de production
Sau,e&arder lima&e de mar.ue de lO!P
64
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
!ous allons ,aluer ces ,aleurs par rapport trois le,iers dactions< il sa&it de -
A% Ser,ice rendu - Il sa&it de la .ualit des prestations rendues en termes de .ualit des
prestations et en termes d"=&ine et de salubrit des produits commercialiss%
B% #elation a,ec les clients - Ce le,ier ,ise une relation de pro2imit et de transparence a,ec les
clients ,isant une paraite connaissance et satisaction de leurs besoins
C% Ima&e de mar.ue de lO!P .ui ,ise la sau,e&arde et lamlioration de lima&e de lO!P en tant
.ue principal locomoti,e et animateur du secteur de la pc"e%
'ans cet a2e< lambition de lO!P est dtre le ournisseur prr de ses clients% Par ailleurs< la carte
strat&i.ue de cet a2e sera prsente somme suit -
Missions &nrales de lO!P
Promotion de la pc"e ctire et artisanale Or&anisation de la commercialisation
Satisaction des clients @+es proessionnels de la pc"e ctire et artisanaleA
+e ser,ice rendu +a relation a,ec les clients +ima&e de mar.ue de lO!P
#duire la dure des
prestations rendues au2
clients
Amliorer et sau,e&arder
la .ualit des produits et
des ser,ices rendus
:eiller la transparence
des oprations de
commercialisation
Assistance
lamlioration des outils
de production
Carte strat&i.ue -A2e Client-
6%2 +a carte strat&i.ue de la2e inancier
Cet a2e pour les entreprises e2plicite la structure de la cration de ric"esse inancire destine au2
actionnaires%
65
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Pour< lO!P le raisonnement est dirent< laspect inancier constitue un atout et non pas une inalit% A
tra,ers ses acti,its< lO!P doit &nrer suisamment de ressources pour pou,oir raliser ses missions
et mettre en u,re les dirents pro&rammes et pro3ets pr,ues dans ses plans dactions et sa
strat&ie%
E&alement< il est appel maintenir sa capacit inancire en ,ue de respecter sa orme 3uridi.ue le
dotant dune autonomie inancire%
'e ce ait< nous a,ons plac cet a2e en deu2ime ni,eau< la dirence des Balanced Scorecard des
entreprises< mme sil comprendra les mmes ob3ectis inanciers traditionnels de rentabilit%
+es le,iers dactions .ue nous a,ons retenus seront concentrs deu2 ni,eau2 -
+a croissance B
la producti,it%
Ces le,iers ,isent dune part lamlioration de la rentabilit de lO!P tra,ers des actions .ui ,isent
lamlioration de son c"ire daaires et dautre part la matrise de la structure des cots par la
rduction des c"ar&es et lutilisation optimale des actis in,estis%
+es le,iers retenus sont -
A% +amlioration du c"ire daaires sera concrtise tra,ers -
+es actions ,isant matriser les circuits et les ressources e2istantes% Il sa&it de -
+a ,alorisation du poisson ,ia lamlioration de sa .ualit par la mise en place des c"aines de
conditionnement
+a matrise des ,entes illicites tra,ers des actions de contrle des dbar.uements au sein et
la sortie des ports
+ou,erture sur des in,estisseurs tran&ers
+es actions ,isant le2ploitation dautres ressources -
+e2ploitation du stocD C du petit pla&i.ue
1onctionnement des marc"s de &ros du poisson
Promotion de la consommation intrieure du poisson
66
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
B% +a matrise des c"ar&es sera aite tra,ers -
+a rduction des c"ar&es -
+a matrise des c"ar&es de onctionnement B
+a diminution des cots dac"ats B
+a diminution des cots des prestataires%
$ne utilisation optimale des actis e2istants -
+amlioration des #OI retours sur in,estissement B
Pallier la sous utilisation des actis e2istants%
'e ce ait< la carte strat&i.ue de la2e inancier de lO!P sera traduite comme suit -
#alisation des missions de lO!P
Sau,e&arder lautonomie inancire
Au&mentation du C"ire daaire Matrise de la structure des cots
Amlioration des
opportunits e2istantes
E2ploitation dautres
ressources
+a matrise des c"ar&es
$tilisation optimale
des actis
:alorisation Matrise des
des produits ,entes illicites
de la pc"e
E2ploitation
du stocD C
Mise en marc"e
des marc"s de
&ros
#duction des
c"ar&es de
onctionnement
'iminution
des cots
dac"ats
+amlioration
des #OI
Palier la
sous
utilisation
des actis
Carte strat&i.ue -A2e 1inancier-
6%6% +a carte strat&i.ue de la2e processus internes
Ain de satisaire les partenaires et sau,e&arder la capacit inancire de lO!P< nous allons nous
intresser maintenant au2 processus en interne crateurs de ric"esse% Il sa&it de la c"ane de ,aleur
.ui permettra lO!P de sau,e&arder son autonomie inancire en ,ue de pou,oir raliser ses missions
de base et de perormances%
67
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
A ce ni,eau< les processus lO!P sont multiples% Ceu2 crateurs de ric"esse seront re&roups<
comme e2plicit dans le deu2ime c"apitre de la premire partie< en trois cat&ories selon une
approc"e trans,ersale de lor&anisation -
Processus dinno,ation B
Processus de &estion du client B
Processus oprationnels%
+ob3ecti est de dcrire les mo=ens ncessaires pour par,enir au2 rsultats escompts dans les a2es
inanciers et clients et donc< mettre la lumire sur les acti,its de lor&anisation< .ui sont les units de
base permettant de russir sa strat&ie% +es ob3ectis strat&i.ues et les le,iers daction ces trois
,olets se prsentent comme suit -
Au ni,eau de la perspecti,e inno,ation - il sa&it pour lO!P dapporter des amliorations ces
processus de commercialisation ain de par,enir apporter de la ,aleur ses clients% Cest
tra,ers des acti,its de rec"erc"e et d,eloppement et marDetin& .uil peut par,enir de nou,elles
prestations et accder de nou,eau2 marc"s% Cependant< nous a,ons retenu comme ob3ecti
strat&i.ue lintroduction de linormatisation des cries et la construction des marc"s de &ros dans
la perspecti,e de lui permettre damliorer ses prestations et de russir la mise en u,re de sa
strat&ie%
Au ni,eau de la perspecti,e &estion du client - Il sa&it de se doter dune or&anisation oriente
,ers le client% A ce ni,eau< il est primordial de d,elopper au proit des clients des canau2 dcoute<
des ser,ices aprs ,ente< des ser,ices de conseil< dassistance et de communication% Pour ce ,olet<
nous a,ons c"oisi comme ob3ecti strat&i.ue de lO!P< dtre le ournisseur prr de ses clients%
Cet ob3ecti sera ralis tra,ers un certain nombre de ser,ices% Ces derniers< se maniestent
tra,ers - limplication des clients dans la dcision tra,ers la tenue des tables clients< la mise en
place des ser,ices aprs ,ente lis au conditionnement et la manutention des produits
commercialiss< de lamna&ement des lieu2 de commercialisation tra,ers la construction des
nou,elles inrastructures commerciales "alles au poisson et ,illa&es de pc"e construites selon
les normes mondiales et lapport de lassistance tec"ni.ue et inancire lensemble des clients
pour la modernisation des outils de production%
68
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Au ni,eau de la perspecti,e e2cellence oprationnelle - Il sa&it ici de doter les deu2 premiers
,olets destins directement au2 clients @inno,ation et &estion clientA de processus oprationnels et
de supports eicaces ain de pou,oir crer de la ,aleur sou"aite au2 clients% Cet aspect se
manieste par une bonne &estion de la c"aine lo&isti.ue et une eicacit oprationnelle de
lor&anisation% A ce ni,eau< nous a,ons retenu comme ob3ecti strat&i.ue de se doter dune
inrastructure or&anisationnelle moderne et souple base sur la &estion par ob3ecti @GPOA< des
processus certiis< de processus de &estion des ressources "umaines eicace< des structures de
contrle et de lo&isti.ue eicace%
+e sc"ma de la carte strat&i.ue de lO!P relati,e cet a2e processus internes se prsente comme
suit-
Satisaction des clients
Inno,ation
Mettre
en place des
prestations de
commercialisation
inormatises
destines au2
clients @Crie
inormatiseA
Ima&iner de
nou,elles
interaces de
prestations
a,ec les
clients
@Marc"s de
&rosA
E2cellence oprationnelle
Adoption
dune
or&anisation et
un mode de
mana&ement
moderne et
souple @GPOA
Amlioration
continue ,ers
une
certiication de
lensemble des
processus
@Certiication
ISOA
Gestion du client
Assistance
tec"ni.ue et
inancire
au2 clients
Amliorer les
ser,ices
aprs ,ente<
ser,ice de
conseil au2
clients
@0able clientA
Piloter de nou,eau2 ser,ices
Soutenir les produits et ser,ices ournis
au2 clients
Orienter lor&anisation
,ers le client
Carte strat&i.ue A2e processus interne-
6%7% +a carte strat&i.ue de la2e apprentissa&e or&anisationnel
+e2istence de cet a2e au bas de la carte strat&i.ue du Balanced Scorecard< si&niie .uil est le
ondement de toute lor&anisation% Comme il est e2plicit dans la partie t"ori.ue< cet a2e a pour
ob3ecti de dinir les priorits strat&i.ues ncessaires pour crer un climat a,orable au c"an&ement<
linno,ation et au d,eloppement% Il concerne les mo=ens mettre en u,re pour atteindre les ob3ectis
strat&i.ues des trois autres a2es%
69
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
A lO!P< les ob3ectis i2s dans cet a2e ,isent combler lcart entre les capacits actuelles des
"ommes< des s=stmes dinormation et des procdures de &estion et celles ncessaires
amliorer la perormance%
A ce ni,eau< nous a,ons retenu trois le,iers de perormance% Il sa&it de -
+a &estion des comptences - Pour maintenir un ni,eau de perormance< il ne suit pas
dappli.uer les mt"odes et les procdures de tra,ail% Il = a lieu de maintenir et de d,elopper les
comptences et les connaissances des salaris .ui tra,aillent% Pour ceci< nous a,ons c"oisi comme
ob3ecti strat&i.ue le d,eloppement des comptences du personnel tra,ers un ,aste
pro&ramme de ormation et dapprentissa&e%
+a capacit des s=stmes dinormation - +a comptence des salaris nest pas suisante< pour
tre perormants dans un en,ironnement ,oluti< les salaris doi,ent disposer dinormations
dtailles sur les clients< les processus et les cons.uences inancires de leurs dcisions% +O!P
dans cette perspecti,e a initi un c"antier pour llaboration de son sc"ma directeur inormati.ue%
'onc< lob3ecti strat&i.ue .ue nous a,ons arrt consistera doter le personnel de lO!P de
s=stmes dinormations perormants lui permettant daccomplir eicacement les acti,its
ncessaires la cration de la ,aleur au2 clients% E&alement< de perormants s=stmes
dinormation destins au2 partenaires de lO!P sont pr,us dans le cadre du pro3et de la
commercialisation des produits de la mer distance%
pour
+a moti,ation et la promotion de linitiati,e personnelle - +es salaris< .uel .ue soit leur
.ualiication et les inormations dont ils disposent< ne peu,ent apporter une contribution positi,e la
ralisation des ob3ectis de lentreprise sils ne sont pas moti,s ou ne disposent daucune libert de
dcision et daction% A ce ni,eau< lO!P a adopt une nou,elle or&anisation ,isant plus de libert
daction base sur la GPO et la dcentralisation% E&alement< un nou,eau statut du personnel sera
labor .ui se basera sur le mrite< la promotion et la mobilit% 'onc< lob3ecti strat&i.ue .ue nous
a,ons retenu pour ce ,olet consiste en lencoura&ement dun cadre de tra,ail participati< stimulant
et a,orisant la prise dinitiati,e personnelle%
70
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
+a carte strat&i.ue de lO!P de cet a2e sera prsente de la manire sui,ante -
Satisaction du personnel
',elopper la
&estion de carrire
et les acteurs de
moti,ation du
personnel
Poursui,re lamlioration
des s=stmes dinormation
e2istants pour tre plus
communi.uant et au ser,ice
des utilisateurs
Encoura&er un
cadre de tra,ail
participati et
stimulant
Encoura&er
linitiati,e
personnelle
Multiplier les
opportunits
de ormation
Attirer<
d,elopper et
retenir les
talents
Actualiser les
comptences
essentielles
Mettre en u,re des outils de
&estion pr,isionnelle et
oprationnelle simples et
iables
#esponsabiliser le personnel sur les
processus cls pris en c"ar&e
+a &estion des comptences +a capacit des s=stmes
dinormation
+a moti,ation et la promotion
de linitiati,e personnelle
Carte strat&i.ue A2e Apprentissa&e Or&anisationnel-
!ous tenons prciser .ue les ob3ectis de ce dernier a2e tant trans,ersau2 ne seront pas lis en
termes de c"ane de causalit des ob3ectis prcis des trois autres a2es% Ils seront en ait un socle
&lobal 3ouant sur la perormance dans son ensemble%
6%)% +a carte strat&i.ue &lobale de lOice !ational des Pc"es
Aprs a,oir tabli la carte strat&i.ue au ni,eau de c"a.ue a2e indi,iduellement< nous allons rcapituler
maintenant< ces parcelles sous orme de carte strat&i.ue &lobale de lO!P dont nous erons
linterprtation ultrieurement -
71
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Missions &nrales de lO!P
Promotion de la pc"e ctire et artisanale
A2e
Clients
Or&anisation de la commercialisation
Satisaction des clients @+es proessionnels de la pc"e ctire et artisanaleA
+e ser,ice rendu +a relation a,ec les clients +ima&e de mar.ue de lO!P
#duire la dure des prestations
rendues au2 clients
Amliorer et sau,e&arder la .ualit
des produits et des ser,ices rendus
:eiller la transparence des
oprations de commercialisation
Assistance lamlioration
des outils de production
Sau,e&arder lautonomie inancire
Au&mentation du C"ire daaire Matrise de la structure des cots
A2e
1inancier
Amlioration des
opportunits e2istantes
E2ploitation dautres
ressources
+a matrise des c"ar&es $tilisation optimale
des actis
:alorisation des
produits de la
pc"e
Matrise des
,entes illicites
E2ploitation
du stocD C
Mise en marc"e des
marc"s de &ros
#duction des
c"ar&es de
onctionnement
'iminution
des cots
dac"ats
+amlioration Palier la sous
des #OIutilisation des
actis
Processus eicaces
Inno,ation
A2e
Processus
Internes
Mettre
en place des prestations
de commercialisation
inormatises destines
au2 clients @Crie
inormatiseA
Ima&iner de
nou,elles interaces
de prestations a,ec
les clients
@Marc"s de &rosA
Gestion du client
Amliorer les
ser,ices aprs
,ente< ser,ice
de conseil au2
clients
@0able clientA
E2cellence oprationnelle
Adoption dune
or&anisation et un
mode de
mana&ement
moderne et souple
@GPOA
Amlioration
continue ,ers
une certiication
de lensemble
des processus
@Certiication
ISOA
Assistance
tec"ni.ue et
inancire au2
clients
Piloter de nou,eau2
ser,ices
Orienter lor&anisation
,ers le client
Soutenir les produits et ser,ices
ournis au2 clients
Satisaction du personnel
',elopper la &estion de
carrire et les acteurs de
moti,ation du personnel
Multiplier les
opportunits
de ormation
Poursui,re lamlioration des
s=stmes dinormation e2istants
pour tre plus communi.uant et
au ser,ice des utilisateurs
Encoura&er un
cadre de tra,ail
participati et
stimulant
Encoura&er
linitiati,e
personnelle
A2e
Apprentissa&e
or&anisationnel
Attirer< d,elopper et
retenir les talents
Actualiser les
comptences
essentielles
Mettre en u,re des outils
de &estion pr,isionnelle et
oprationnelle simples et iables
#esponsabiliser le personnel sur les
processus cls pris en c"ar&e
+a &estion des comptences +a capacit des s=stmes
dinormation
+a moti,ation et la promotion
de linitiati,e personnelle
72
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
7% +a lecture de la carte strat&i.ue
+laboration de la carte strat&i.ue a pour ob3ecti de2pliciter la strat&ie de lentreprise en la rendant
compr"ensible tra,ers sa traduction en ob3ectis prsents sous .uatre a2es - clients< inancier<
processus internes et apprentissa&e or&anisationnel%
Mais< lutilit suprme de la carte strat&i.ue rside dans les liens de causalit .uelle permet de
ressortir entre les dirents ob3ectis% Elle met en e2er&ue par arborescence les direntes relations
entre les ob3ectis strat&i.ues% +ob3ecti est de doter le personnel et le mana&ement dune ima&e
claire< co"rente et prati.ue de la strat&ie de leur structure% Ceci< leur permettra da&ir en paraite
connaissance et "armonie a,ec la ,ision et les orientations de la 'irection Gnrale%
A lO!P< tra,ers llaboration de la carte strat&i.ue< nous a,ons essa= de ressortir les a2es
strat&i.ues prioritaires de cet tablissement public%
'ans cette opti.ue< lOice !ational des Pc"es< de part sa ,ision< sest i2 de de,enir une entreprise
publi.ue cito=enne de rrence au ser,ice du d,eloppement du secteur de la pc"e< &re selon des
critres de rentabilit< de partenariat< de ser,ice public et de ser,ice client%
Ces principes directeurs sont le socle sur le.uel lO!P a btit sa strat&ie en ,ue de raliser ses
missions de base spciies dans le da"ir de *996 sa,oir la promotion de la pc"e ctire et
artisanale et lor&anisation de la commercialisation des produits de la mer % Ces principes
directeurs sont bass autour de deu2 t"mes strat&i.ues .ui sont le ser,ice client et la perormance%
Comme il a t annonc au dbut< nous a,ons adopt pour le cas de lO!P une structure de la carte
strat&i.ue dirente de celles des entreprises pri,es - ici la2e inancier nest pas une priorit% Il est un
atout permettant lO!P de disposer des mo=ens inanciers ncessaires pour apporter de la ,aleur
ses clients%
'e ce ait< la lecture de la carte strat&i.ue permet de ressortir les liens sui,ants entre les ob3ectis des
dirents a2es -
Au ni,eau de la2e client< la satisaction de ses partenaires @armateurs< mare=eurs< EtatA constitue le
souci principal de lO!P% Il sest i2 comme priorit de dpasser le stade de prestataire de ser,ice
73
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
ordinaire ,ers un ni,eau suprieur en 3ouant le rle de partenaire ses clients% 'ans ce cadre< lO!P
sest i2e trois le,iers dactions ,isant dimpli.uer les clients dans la dcision< de ournir des prestations
transparente et de .ualit en termes de dlais et de .ualit des produits commercialiss et de mettre en
place des pro3ets de d,eloppement du secteur ,isant lamlioration des outils de production des
clients%
+a2e inancier< principal &nrateur de ric"esse inancire< constitue pour lO!P un atout% A ce ni,eau
lO!P ain de pou,oir conirmer sa position comme locomoti,e du d,eloppement du secteur de la
pc"e ctire et artisanale doit se doter des mo=ens inanciers ncessaires prser,ant son autonomie
et sa capacit inancire pour pou,oir inancer tous les pro3ets de d,eloppement et de satisaction de
la clientle% A ce ni,eau deu2 a2es prioritaires ont t retenus dans cette lo&i.ue< il sa&it damliorer le
c"ire daaire tra,ers lamlioration des opportunits e2istantes ainsi .ue de2ploiter dautres
ressources tels .ue le stocD C du poisson pla&i.ue et la mise en marc"e des marc"s de &ros% Cette
au&mentation du c"ire daaire doit saccompa&ner par une matrise des c"ar&es ,isant< la rduction
des dpenses et lutilisation optimale des actis%
En ce .ui concerne la2e processus interne< lO!P doit se procurer dune or&anisation solide< souple
orient ,ers le client% Cette or&anisation doit tre anime par des processus ,isant linno,ation<
le2cellence oprationnelle et la &estion des relations a,ec les clients% A ce ni,eau< plusieurs le,iers
strat&i.ues ont t retenus< commenant par ladoption dune approc"e de .ualit totale ,isant la
certiication de lensemble des processus de lO!P< lintroduction de la tec"nolo&ie inormati.ue dans
les prestations rendues au2 clients @crie inormatiseA< damliorer les ser,ices aprs ,ente tra,ers
les ser,ices de conditionnement des produits et la manutention et le c"ar&ement des produits
commercialiss%
A,oir des processus eicaces pour &nrer de la ric"esse et satisaire ses clients ne peut se aire sans
la moti,ation du personnel% A ce ni,eau< dans la2e apprentissa&e or&anisationnel< et dans la
perspecti,e de mobiliser et moti,er son personnel< lO!P a i2 trois le,iers strat&i.ues dactions% Il
sa&it de la &estion des comptences ,ia la ormation et lattraction et la sau,e&arde des talents
e2istants% 'eu2imement< la capacit des s=stmes dinormations en mettant la disposition du
personnel des s=stmes dinormation perormants leur permettant de tra,ailler dans les meilleurs dlais
de perormance% 0roisimement< la moti,ation et la promotion de linitiati,e personnelle en le dotant dun
nou,eau statut plus moti,ant .ui ,ise la rcompense selon le mrite% E&alement< lO!P a mis en place
74
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
un s=stme de &estion par ob3ecti dans un souci de promou,oir et dencoura&er linitiati,e personnelle
des emplo=s% Cet a2e< comme nous la,ons prcis prcdemment constitue un socle pour les autres
a2es< il a un impact sur la perormance &lobale dans son ensemble%
$ne ois la carte strat&i.ue labore< nous allons entamer la p"ase sui,ante .ui consiste en le c"oi2
des indicateurs pour mesurer la mise en u,re des ob3ectis strat&i.ue%
75
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Section 2
+a conception du Balanced Scorecard de lOice !ational des Pc"es
'ans cette section< nous allons aborder le c"oi2 des indicateurs strat&i.ues et la conception du
Balanced Scorecard &nral de lO!P%
A% +e c"oi2 des indicateurs de perormance
+a seconde tape .ui suit llaboration de la carte strat&i.ue est le c"oi2 des indicateurs de mesure de
la mise en ou,re des ob3ectis strat&i.ues%
$n indicateur strat&i.ue< par dinition< identiie la nature de linormation ncessaire pour contrler la
ralisation des ob3ectis strat&i.ues ain d,aluer le de&r de la perormance rec"erc"e%
+es indicateurs du Balanced Scorecard sont appels les indicateurs de perormance% A notre ni,eau< Il
sa&it ici de dinir pour c"a.ue ob3ecti des a2es strat&i.ues un indicateur permettant de mesurer le
de&r de ralisation%
*% +es critres de c"oi2 des indicateurs
+indicateur est un indice par rapport au.uel il est ,rii le de&r datteinte dun ob3ecti% Il doit rpondre
un certain nombre de critres< notamment -
+a idlit B cest dire bien relter le sens et limportance de laspect tudi
+a clart et le lien a,ec laction B cest dire pou,oir tre acilement compris
+e ris.ue de manipulation B c;est--dire ne pas tre acilement manipulable
+a capacit danticipation B c;est--dire pou,oir alerter a,ant .ue les cons.uences ne soient
Irr,ersibles< en tant situ en amont< dans la c"ane de causalit
A lO!P< le c"oi2 des indicateurs na pas t une tc"e acile% Cette p"ase a ncessit un &rand tra,ail
darbitra&e pour c"oisir parmi ceu2 les plus reprsentatis%
76
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
+a prsentation des rsultats ci-aprs sera aite par a2e% +es indicateurs = e2poss sont loin dtre
limits% Il sa&it des principau2 indicateurs retenus appu=er< le cas c"ant< par dautres indicateurs de
perormance%
2% +es indicateurs de la2e client -
Comme cit dans la p"ase prcdente< la2e client est la perspecti,e la plus importante dans la
structure du Balanced Scorecard de lO!P% Par ailleurs< nous a,ons retenu trois ob3ectis strat&i.ues
pour la satisaction de des clients% Il sa&it de -
Connatre prcisment d;une aon continue les attentes et les besoins spcii.ues de c"a.ue
cat&orie de clients ain de pou,oir leur orir le ser,ice ad.uat .ui rpond leurs e2i&ences B
Amliorer et sau,e&arder la .ualit des produits et des ser,ices rendus B
Assistance permanente au2 clients pour lamlioration des outils de production%
2%* +es critres de c"oi2
+es critres de c"oi2 des indicateurs strat&i.ues< retenus pour l,aluation de la perormance au
ni,eau de la2e client< se basent principalement sur les ,aleurs i2es comme le,iers daction au ni,eau
de cette perspecti,e e2plicits dans la carte strat&i.ue de la2e client%
A titre de rappel< les ,aleurs .ue nous a,ons c"oisies se re&roupent en deu2 cat&ories< lor&anisation
de la commercialisation du poisson et le d,eloppement et la promotion du secteur de la pc"e% Il
consiste en -
+a satisaction des clients en .ualit et en dlais
:eiller la transparence des oprations commerciales
+amlioration et la sau,e&arde de la .ualit des produits et des ser,ices rendus
+assistance au2 proessionnels du secteur moderniser leurs outils de production
Sau,e&arder lima&e de mar.ue de lO!P%
77
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
2%2% +es indicateurs retenus
*F Pour le premier ob3ecti -
Connatre prcisment d;une aon continue les attentes et les besoins spcii.ues de c"a.ue
cat&orie de clients ain de pou,oir leur orir le ser,ice ad.uat .ui rpond leurs e2i&ences%
+indicateur c"oisis est le 0au2 de ralisation du pro&ramme 0able clients %
+O!P< dans un souci de &estion associe et dans le cadre de limplication des clients dans la dcision<
a initi des tables clients au ni,eau de c"a.ue port% Il sa&it de runions en&lobant lensemble des
partenaires de lO!P en ,ue de2primer leur besoins et leur opinion en toute ranc"ise sur la .ualit des
prestations rendues% 'e ce ait< nous a,ons 3u& .u;il est lindicateur le plus pertinent .ui peut
rensei&ner sur le de&r dcoute au2 besoins des clients%
2F 'eu2ime ob3ecti -
Amliorer et sau,e&arder la .ualit des produits et des ser,ices rendus%
+apprciation de la .ualit se ait par les clients< tout mcontentement est immdiatement e2prim
sous orme de rclamation% Sur cette base< nous a,ons retenu deu2 indicateurs - Il sa&it du
0au2 de rclamation des clients et le 0au2 de produits dectueu2 %
Pour le 0au2 de rclamation des clients sa pertinence dcoule de la disponibilit de
linormation tra,ers les mcanismes mis en place par lO!P au sein de toutes ses entits% +es
dolances sont toutes centralises au si&e pour traitement%
Pour le 0au2 de produits dectueu2 < &nralement les produits de la pc"e dectueu2 sont
lori&ine de la ma3orit des mcontentements des clients% Ce pendant< &rce au2 ser,ices
,trinaires installs au ni,eau des dl&ations r&ionales de lO!P< linormation est disponible ce
.ui rend cet indicateur plus appropri%
6F 0roisime ob3ecti -
Assistance permanente au2 clients pour lamlioration des outils de production%
Outre lor&anisation de la commercialisation< lO!P a pour ob3ecti dassister les proessionnels
de la pc"e amliorer les outils de production en ,ue damliorer le secteur% 'e ce ait les indicateurs
78
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
retenus pour cet ob3ecti sont le !ombre de pro3ets inancs au proit des clients
et la part du bud&et consacr ces pro3ets
!ous a,ons opt pour le c"oi2 de ces deu2 indicateurs sur la base de lar&ument sui,ant% En eet<
lO!P a pour ob3ecti de d,elopper le secteur tra,ers des actions concrtes sur le terrain ,ia des
in,estissements% +,aluation de latteinte de cet ob3ecti peut tre aite en calculant le nombre de
pro3ets inancs au proit des clients et du pourcenta&e du bud&et consacr cet eet%
Sur la base de ces lments< nous pou,ons rcapituler les indicateurs de la2e client dans le tableau
sui,ant -
Ob3ectis strat&i.ues
Connatre prcisment d;une aon continue les
attentes et besoins spcii.ues de c"a.ue
cat&orie de clients ain de pou,oir leur orir le
ser,ice ad.uat .ui rpond leurs e2i&ences%
Amliorer et sau,e&arder la .ualit des produits et
des ser,ices rendus%
Assistance permanente au2 clients pour
lamlioration des outils de production%
Indicateurs
0au2 de ralisation du pro&ramme
0able clients
0au2 de produits dectueu2
0au2 de rclamation
!ombre de pro3ets inancs<
Part du bud&et
A2e
clients
6% +es indicateurs de la2e 1inancier
+a2e inancier est un atout pour lO!P% 'ans ce cadre les ob3ectis strat&i.ues .ue nous a,ons arrts
pour .ue lO!P puisse apporter de la ,aleur ses clients sont -
Sau,e&arder lautonomie inancire de lO!P B
Amliorer la croissance du c"ire daaires B
Crer et e2ploiter de nou,elles opportunits de commercialisation B
Amliorer l;utilisation des actis B
Amliorer la structure des cots%
6%* +es critres de c"oi2
+es critres de c"oi2 des indicateurs sarticulent autour de la notion de lautonomie inancire de lO!P%
Cet ob3ecti est tributaire de la croissance du c"ire daaires et la matrise des c"ar&es%
79
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Comme e2plicit dans la carte strat&i.ue< ces ob3ectis inanciers sont tributaires dun certain nombre
de le,iers dactions% Ils constituent notre base de c"oi2 des indicateurs% Il sa&it titre de rappel -
Pour laccroissement du c"ire daaires< il sa&it de -
+a ,alorisation du poisson ,endu ,ia lamlioration de sa .ualit par la mise en place des
c"aines de conditionnement B
+a matrise des ,entes illicites tra,ers des actions de contrle des dbar.uements au sein et
la sortie des ports B
+e2ploitation de dautres ressources telles .ue le2ploitation du stocD C du petit pla&i.ue< la
mise en marc"e des marc"s de &ros du poisson et la promotion de la consommation intrieure
du poisson%
6%2 +es indicateurs retenus
*F Pour le premier ob3ecti -
Sau,e&arder lautonomie inancire de lO!P
+indicateur c"oisi est la Capacit dautoinancement %
Cet indicateur disponible dans les tats comptables permet de mesurer la capacit de lO!P inancer
son acti,it sans a,oir besoin de aire recours au inancement e2trieur @sub,ention de lEtat< crdit%%%A
2F 'eu2ime ob3ecti -
Amliorer la croissance du c"ire daaires
+es indicateurs c"oisis sont le 0au2 daccroissement du c"ire daaires et le 0au2
d;accroissement du pri2 mo=en par espce de poisson
Ces deu2 indicateurs sont lis% le premier indicateur permet de mesurer dune manire &lobale
l,olution du c"ire daaires B
+e deu2ime indicateur permet dinormer sur la ,alorisation des produits ,endus par au&mentation
du pri2 mo=en% Ce .ui permet lO!P dau&menter son c"ire daaires%
!ous a,ons c"oisis ces deu2 indicateurs ,u leur pertinence .ui rside dans le ait .ue linormation est
disponible en temps rel ,ia le s=stme de2ploitation inormatis de lO!P%
80
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
6F 0roisime ob3ecti -
Crer et e2ploiter de nou,elles opportunits de commercialisation
+indicateur c"oisi est la Part du c"ire daaires &nr par les nou,elles prestations
!ous a,ons c"oisi cet indicateur pour la pertinence de linormation .uil permet danal=ser% Il rensei&ne
sur leort dplo= par lOice pour e2ploiter dautres opportunits de croissance de c"ire daaire%
7F 4uatrime ob3ecti -
Amliorer l;utilisation des actis
+indicateur retenu est le #OI le return on in,estissement%
Cet indicateur< nous la,ons retenu parce .uil permet de mesurer la ric"esse &nre par les capitau2
in,estis% Il a pour ob3ecti de permettre lOice dorienter ses in,estissements ,ers les actis les plus
rentables en lui permettant ainsi de bien les matriser%
)F Cin.uime ob3ecti -
Amliorer la structure des cots
+indicateur c"oisis est le 0au2 de rduction des c"ar&es par nature
Cet indicateur permet de rensei&ner sur la structure des c"ar&es en permettant didentiier la ?one .ui
absorbe la ric"esse &nre par le c"ire daaires%
+es indicateurs de la2e inancier seront rcapituls dans le tableau sui,ant -
Indicateurs
Capacit dautoinancement
0au2 daccroissement du CA
Amliorer la croissance du C"ire daaire
0au2 d;accroissement du pri2 mo=en
A2e
Part du CA &nr par les nou,elles1inancier Crer et e2ploiter de nou,elles
opportunits de
commercialisationprestations
Amliorer l;utilisation des actis#OI
0au2 de rduction des c"ar&es par
Amliorer la structure des cots
nature
Ob3ectis strat&i.ues
Sau,e&arder lautonomie inancire de lO!P
81
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
7 +es indicateurs de la2e processus internes
+a2e processus internes permet au deu2 autres perspecti,es de crer la ,aleur apporter au2
clients% 'ans ce cadre les ob3ectis strat&i.ues retenus sont -
Mettre en place des prestations de commercialisation inormatises destines au2 clients @Crie
inormatiseA B
Soutenir et amliorer les processus crateur de ,aleur B
Amliorer les ser,ices aprs ,ente< ser,ice de conseil au2 clients B
Amliorer le cadre institutionnel et 3uridi.ue
7%* +es critres de c"oi2
!ous a,ons li le c"oi2 des indicateurs de cet a2e la c"ane de ,aleur lie au2 principes directeurs de
cette perspecti,e .ui sont -
+inno,ation B
+a &estion du client B
E2cellence oprationnelle%
+ob3ecti est de doter la2e client et la2e inancier de processus eicaces permettant de &nrer la
ric"esse inancire ncessaire satisaire les besoins des clients%
7%2 +es indicateurs retenus
*F Pour le premier ob3ecti -
Mettre en place des prestations de commercialisation inormatises destines au2 clients @Crie
inormatiseA
+es indicateurs c"oisis sont - 0au2 dinormatisation des processus < 0au2 de dploiement de
la nou,elle ,ersion de MAA et le 0au2 de rduction de la dure des traitements
+indicateur 0au2 dinormatisation des processus rensei&ne sur le de&r dintroduction de la
tec"nolo&ie inormati.ue dans les dirents processus de lO!P% !ous la,ons retenu parce .uil
permet de rensei&ner sur la modernisation de la structure de lO!P .ui a un impact direct sur les
dlais et la .ualit des ser,ices ournis au2 clients%
82
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
0au2 de dploiement de la nou,elle ,ersion de MAA @s=stme de2ploitation commercialeA
inorme sur la &nralisation de linormati.ue dans la &estion commerciale de lO!P% Cet indicateur
nous permet de mesurer limpact de linormatisation sur les dlais de r&lements des ,endeurs et
des ac"eteurs au ni,eau des structures commerciales de lO!P%
0au2 de rduction de la dure des traitements - ce tau2 permet de mesurer limpact des dures
de traitement sur la satisaction des clients%
2F 'eu2ime ob3ecti -
Soutenir et amliorer les processus crateur de ,aleur
+es indicateurs c"oisis !ombre de processus certiis et le Coeicient du ris.ue de l;audit
+indicateur !ombre de processus certiis rensei&ne sur le de&r de matrise des processus
de lO!P% !ous a,ons retenu cet indicateur parce .ue lOice dans sa nou,elle strat&ie a opt
pour une dmarc"e .ualit totale .ui ,ise certiier tous ces processus%
+indicateur de Coeicient du ris.ue de l;audit interne permet de rensei&ner sur la capacit
de ces processus matriser les ris.ues% !ous a,ons c"oisi cet indicateur .ui se calcule ,ia une
,aluation des dispositis du s=stme de contrle interne parce .uil permet da,oir une ide sur
leicacit des processus crateur de ,aleur%
6F 0roisime ob3ecti -
Amliorer les ser,ices aprs ,ente< ser,ice de conseil au2 clients
+indicateur c"oisi est le C des clients bniciant des prestations aprs ,ente %
+e c"oi2 de cet indicateur a pour ob3ecti de rensei&ner sur la part des clients .ui bnicient des
ser,ices de conditionnement et de manutention assurs par lO!P% +utilit est de mesurer le de&r
de limplication de lO!P dans lor&anisation de la commercialisation et la satisaction de sa
clientle%
7F 4uatrime ob3ecti -
Amliorer le cadre institutionnel et 3uridi.ue
+indicateur c"oisis est le !ombre de lois promul&ues
83
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
'ans ses en&a&ements de perormance< lO!P a pour ob3ecti de r,iser larsenal 3uridi.ue e2istant
en ladaptant son nou,eau rle% !ous a,ons c"oisi cet indicateur parce .uil permet de rensei&ner
sur le de&r de c"an&ement l&al .ui peut blo.uer le d,eloppement du secteur%
+es indicateurs de la2e Processus Internes de lO!P< nous les rcapitulons dans le tableau sui,ant -
Indicateurs
0au2dinormatisationdes
processus
Mettre en place des prestations de0au2 de dploiement de la nou,elle
commercialisation inormatises destines,ersion de MAA
au2 clients @Crie inormatiseA0au2 de rduction de la dure des
traitements
Soutenir et amliorer les processus crateur
de ,aleur
Amliorer les ser,ices aprs ,ente< ser,ice de
conseil au2 clients
Amliorer le cadre institutionnel et 3uridi.ue
!ombre de processus certiis
Coeicient du ris.ue de l;audit
C de client bniciant des
prestations aprs ,ente
!ombre de lois promul&ues
Ob3ectis strat&i.ues
A2e
Processus
Internes
)% +es indicateurs de la2e apprentissa&e or&anisationnel
+a2e apprentissa&e or&anisationnel est le socle sur le.uel repose tout cet ensemble% +es ob3ectis
strat&i.ues .ue nous a,ons retenus lis cette perspecti,e sont-
',elopper la &estion de carrire et les acteurs de moti,ation du personnel B
Attirer< d,elopper et retenir les talents B
Actualiser les comptences essentielles%
)%* +es critres de c"oi2
+e c"oi2 des indicateurs de cet a2e se base sur les le,iers daction retenus dans cette perspecti,e% Il
sa&it de -
+a &estion des comptences des emplo=s
+a moti,ation et la promotion de linitiati,e personnelle
)%2 +es indicateurs retenus
*F Pour le premier ob3ecti -
',elopper la &estion de carrire et les acteurs de moti,ation du personnel
84
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
+es indicateurs retenus pour cet a2e sont le 0au2 de mobilit ,erticale annuel et le !ombre de
&r,es
+indicateur 0au2 de mobilit ,erticale< cet indicateur permettra de rensei&ner sur le de&r
d,olution de carrire en interne au sein de lO!P< lment essentiel de la moti,ation%
+indicateur !ombre de &r,es cest lindicateur principal .ui r,le le de&r de moti,ation du
personnel%
!ous tenons si&naler .ue la pertinence de ces deu2 indicateurs est tributaire de la sortie du nou,eau
statut du personnel de lO!P en cours de ,alidation a,ec le Ministre des 1inances% Il sa&it de laspect
3uridi.ue .ui r&lemente toute la partie &estion des ressources "umaines tant au ni,eau administrati
.uau ni,eau ,olution de carrire% 'ans un premier temps< nous a,ons retenus ces deu2 indicateurs%
$ne ois le statut ,alid< ils seront remplacs par dautres indicateurs inormant sur la satisaction du
personnel concernant la &estion de carrire%
2F 'eu2ime ob3ecti -
Attirer< d,elopper et retenir les talents
+indicateur c"oisis est le 0au2 de turn o,er % Cet indicateur est trs r,lateur car il rensei&ne
sur le de&r de rotation du personnel au ni,eau de la structure% Plus ce tau2 est le,< plus il = a un
problme de sau,e&arde des comptences% +O!P dans sa nou,elle strat&ie a mis llment
"umain au centre de ses proccupations%
6F 0roisime ob3ecti -
Actualiser les comptences essentielles
+es indicateurs .ue nous a,ons retenus pour cet ob3ecti sont le 0au2 de ormation @!ombre de
3our de ormation F emplo=A et le 0au2 de matrise des connaissances inormati.ues par le
personnel
+indicateur 0au2 de ormation @!ombre de 3ours de ormation F emplo=A r,le dune part
le de&r dimplication de la 'irection Gnrale dans lactualisation des comptences de son
personnel et dautre part l.uit du personnel dans laccs la ormation ainsi .ue la part de la
ormation dans le2ercice annuel de c"a.ue emplo=%
85
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
+indicateur 0au2 de matrise des connaissances inormati.ues par le personnel % +O!P
tel .ue stipul dans ces ob3ectis strat&i.ues a pour ob3ecti damliorer la .ualit des prestations
rendues ses clients en termes de .ualit et de dlais% Ceci sera ralis tra,ers une
inormatisation &nrale de tous ces processus de traitement% Cet ob3ecti ncessite de ce ait une
actualisation des connaissances du personnel au ni,eau inormati.ue< do la pertinence de cet
indicateur .ui permettra de connatre si le personnel dispose des connaissances ncessaires pour
accompa&ner ce c"an&ement%
+es indicateurs de cet a2e seront rcapituls comme suit -
Ob3ectis strat&i.uesIndicateurs
',elopper la &estion de carrire et les0au2 de mobilit ,erticale annuel
!ombre de &r,eacteurs de moti,ation du personnel
Attirer< d,elopper et retenir les talents0au2 de turn o,er
0au2 de ormation @!ombre de
A2e3our de ormation F emplo=A%
Apprentissa&e Actualiser les comptences essentielles0au2dematrisedes
Or&anisationnelconnaissances inormati.ues par
le personnel
Sortie du nou,eau statut du
personnel',elopper la &estion de carrire et les
acteurs de moti,ation du personnel0au2 de mobilit ,erticale annuel
!ombre de &r,e
86
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
6% +es indicateurs strat&i.ues du Balanced Scorecard de lO!P
Pour rcapituler< les indicateurs c"oisis pour l,aluation des ob3ectis strat&i.ues sont re&roups dans
le tableau sui,ant -
A2e Indicateurs
0au2 de ralisation du pro&ramme 0able clients
0au2 de produits dectueu2
A2e Client
0au2 de rclamation
!ombre de pro3ets inancs<
Part du bud&et de lO!P
Capacit dautoinancement
0au2 daccroissement du CA en M '"
A2e 1inancier
0au2 d;accroissement du pri2 mo=en
Part du CA &nr par les nou,elles prestations
#OI
0au2 de rduction des c"ar&es par nature
0au2 dinormatisation des processus
0au2 de dploiement de la nou,elle ,ersion de MAA
0au2 de rduction de la dure des traitements
A2e Processus Internes
!ombre de processus certiis
Coeicient du ris.ue de l;audit
C de client bniciant des prestations aprs ,ente
!ombre de lois promul&ues
0au2 de mobilit ,erticale annuel
!ombre de &r,e
A2e Apprentissa&e et Inno,ation
0au2 de turn o,er
0au2 de ormation @!ombre de 3our de ormation F
emplo=A%
0au2 de matrise des connaissances inormati.ues
87
Conception du Balanced Scorecard
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B% +laboration du Balanced Scorecard de lO!P
Aprs la dinition et le c"oi2 des indicateurs strat&i.ues< nous disposons maintenant du pro3et de
Balanced Scorecard de lO!P .ue nous allons prsenter dans le tableau de la pa&e sui,ante%
!ous tenons si&naler .uil sa&it dun Balanced Scorecard &nral de lO!P% +ob3ecti tant de
traduire les orientations strat&i.ues de lO!P en ,ue de les communi.uer lensemble du personnel et
aussi de constituer un socle de planiication strat&i.ue pour lensemble des entits de lO!P%
Aprs cette premire partie< des tableau2 de bord seront tablis par entit% Ceci permettra dorienter
tous les eorts ,ers la mme ,ision et de consolider et "armoniser les eorts de lO!P dans lob3ecti de
3ouer pleinement son rle de principal acteur du secteur de la pc"e ctire et artisanale%
88
Conception du Balanced Scorecard
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Balanced Scorecard &nral de lO!P
Ob3ectis strat&i.ues Indicateurs
A2e Client
Connatre prcisment d;une aon continue les attentes et
besoins spcii.ues de c"a.ue cat&orie de clients ain de
pou,oir leur orir le ser,ice ad.uat .ui rpond leurs
e2i&ences
Amliorer et sau,e&arder la .ualit des produits et des ser,ices
rendus
Assistance permanente au2 clients pour lamlioration des
outils de production
A2e inancier
Sau,e&arder lautonomie inancire de lO!P
Amliorer la croissance du C"ire dAaire
Crer et e2ploiter de nou,elles
commercialisation
Amliorer l;utilisation des actis
Amliorer la structure des cots
opportunits de
0au2 de ralisation du pro&ramme
0able clients
0au2 de produits dectueu2
0au2 de rclamation
!ombre de pro3ets inancs<
Part du bud&et de lO!P
Capacit dautoinancement
0au2 daccroissement du CA
0au2 d;accroissement du pri2
mo=en
Partdu CA &nr par les
nou,elles prestations
#OI
0au2 de rduction des c"ar&es par
nature
A2e Processus internes
0au2dinormatisationdes
processus
Mettre en place des prestations de commercialisation0au2 de dploiement de la nou,elle
inormatises destines au2 clients @Crie inormatiseA,ersion de MAA
0au2 de rduction de la dure des
traitements
!ombre de processus certiis
Soutenir et amliorer les processus crateur de ,aleur
Coeicient du ris.ue de l;audit
Amliorer les ser,ices aprs ,ente< ser,ice de conseil au2C de client bniciant des
clientsprestations aprs ,ente
Amliorer le cadre institutionnel et 3uridi.ue!ombre de lois promul&ues
A2e Apprentissa&e et Inno,ation
',elopper la &estion de carrire et les acteurs de moti,ation0au2 de mobilit ,erticale annuel
du personnel!ombre de &r,es
Attirer< d,elopper et retenir les talents
Actualiser les comptences essentielles
0au2 de turn o,er
0au2 de ormation @!ombre de 3our
de ormation F emplo=A%
0au2dematrisedes
connaissances inormati.ues
89
Conception du Balanced Scorecard
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C% +es principes du dploiement du Balanced Scorecard
+e Balanced Scorecard est un outil de pilota&e strat&i.ue% Sa conception nest .ue le dbut dun &rand
et lon& processus de mana&ement strat&i.ue .ui permettra lentreprise de ,eiller la bonne mise en
u,re de sa strat&ie%
+Oice !ational des Pc"es est lun des plus &rands tablissements en termes de structure% Il est dot
dune reprsentation tout au lon& du littoral marocain% Il sa&it de *8 dl&ations r&ionales< considres
comme des mini-si&es et ont ce rle de la mise en u,re de la strat&ie de lO!P sur le terrain au
ni,eau de c"a.ue r&ion%
Cependant< la conception du Balanced Scorecard &lobal constitue le socle .ui dinit le cadre &nral
de pilota&e strat&i.ue au ni,eau de lO!P< cest pour.uoi< lapproc"e .ue nous proposons pour le
dploiement du Balanced Scorecard au ni,eau de sa structure sera une dmarc"e top F doHn du
"aut ,ers le bas et elle sera compose des tapes sui,antes -
*% 'si&nation dun comit de pilota&e du pro3et B
2% Communication et implication du personnel B
6% 'clinaison des ob3ectis strat&i.ues par entit B
7% Elaboration des cartes strat&i.ues par entit B
)% 'inition des indicateurs strat&i.ues B
6% Elaboration des tableau2 de bord prospectis par entit B
7% :alidation auprs du comit de pilota&e%
+ob3ecti de cette t"se est de conce,oir le Balanced Scorecard &lobal de lO!P% Son dploiement sera
une tape ultrieure pr,ue aprs la ,alidation du Balanced Scorecard &nral par la 'irection
Gnrale%
90
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
Conclusion
91
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
+a mission de conception du Balanced Scorecard lOice !ational des Pc"es tait un &rand c"antier%
+ob3ecti est daccompa&ner cet tablissement public dans son c"an&ement culturel et or&anisationnel%
+adoption de la &estion par ob3ecti comme nou,eau mode de mana&ement< la mise en place dun
s=stme de contractualisation entre la 'irection Gnrale et les direntes entits< constituent les
acteurs .ui nous ont pouss rlc"ir doter lOice !ational des Pc"es de cet outil eicace pour
communi.uer et piloter sa strat&ie%
0outeois< cette mission na pas t sans diicults% +a principale tait de montrer lutilit de cet outil et
damener les &ens = ad"rer% Cependant< nous allons soumettre ce pro3et la 'irection Gnrale de
lOice pour ,alidation% E&alement une prsentation sera aite au ni,eau du Comit de 'irection Interne%
+ob3ecti est de dplo=er cet outil au ni,eau de la structure ain de con,er&er tous les eorts ,ers la
mme cible%
+e Balanced Scorecard constitue< donc< un outil eicace de pilota&e strat&i.ue% Mais condition .uil
asse partie dun lar&e processus de c"an&ement dans lor&anisation%
+es auteurs ont rsum les cls de russite de son dploiement dans la notion de lor&anisation
oriente strat&ie c;est--dire aire de lor&anisation un ser,iteur de la strat&ie &nrale%
0outeois< les causes dc"ec les plus communes dans sa mise en u,re pro,iennent des
insuisances culturelles et or&anisationnelles au ni,eau du secteur public et non dune conception
mdiocre du tableau de bord% +es principales causes de cet c"ec peu,ent se rsumer dans les points
sui,ants -
+e man.ue den&a&ement de la part de la 'irection Gnrale B
0rop peu de salaris impli.us B
+e tableau de bord est conser, au sommet B
0rait en tant .u,nement ponctuel B
#ecours des consultants ine2priments B
+introduction du Balanced Scorecard uni.uement pour la rmunration%
92
Conception du Balanced Scorecard
Cas dun tablissement Public
4uelles .ue soient les causes dc"ec< le Balanced Scorecard a ait ses preu,es et sest impos
comme un outil eicace pour le pilota&e strat&i.ue% Il a aid les responsables communi.uer leur
,ision< dinitier le c"an&ement et responsabiliser tout le personnel pour .uil ima&ine de nou,eau2
mo=ens pour accomplir son tra,ail .uotidien% +ob3ecti inal est daider lor&anisation atteindre ses
ob3ectis strat&i.ues%
Enin< le Balanced Scorecard de,rait tre considr comme le s=stme interacti de lor&anisation% +e
s=stme .ui pro,o.ue les .uestions< les discussions< le dbat et le dialo&ue% Il ne se limite pas
e2pli.uer le pass mais pour stimuler lapprentissa&e et canaliser les .uestions et les discussions sur
les mo=ens da,ancer ,ers la,enir%
1inalement< la russite du Balanced Scorecard dpend du leaders"ip de la 'irection Gnrale% Cest
elle .ui cre un climat a,orable au c"an&ement< la communication< au2 c"an&es et au2 discussions
interacti,es et lapprentissa&e sur la strat&ie%
Cest ainsi .ue nous pou,ons initier le d,eloppement sur des bases solides sans craintes des
problmes de m=opie de ,ision%
93
Conception du Balanced Scorecard
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Biblio&rap"ie
Ou,ra&es -
S=stme bud&taire pour le contrle de &estion < Abdel&"ani BE!'#IO$C(< COGE1OS< 200)
+e Balanced Scorecard < #obert >aplan I 'a,id !orton< +es ditions dor&anisations< *998
Comment utiliser le Balanced Scorecard < #obert >aplan I 'a,id !orton<
+es ditions dor&anisations< 200*
Contrle de &estion et planiication de lentreprise < 7me dition< Mic"el Ger,ais<
Economica< 2000
Mt"odes prati.ues de la perormance P%+O#I!O< Editions des or&anisations< 2006
Articles -
Mesurer la perormance de ,otre entreprise &rce au Balanced Scorecard <
HHH%trainconsult%be
Balanced Scorecard Instrument de la modernisation de l;administration drale <
!"#$%&'(!"#
+e tableau de bord prospecti< une nou,elle approc"e du pilota&e pour les PME <
HHH%co-neHs%com
$tiliser le Balanced Scorecard comme un outil de mana&ement strat&i.ue -
Cas Sode2"o< HHH%&rouper%com
Balanced Scorecard et tableau2 de bord une mise au point < HHH%piloter%or&
+a &estion par rsultats dans le secteur public 0E+ESCOPE< #e,ue danal=se compare en
administration publi.ue< :ol% *2 n6 automne 200)
+e mana&ement int&r de la perormance et de le2cellence durables dans le secteur
public +a lettre du mana&ement responsable< n ) mai 2006
Comment d,elopper et utiliser le Balanced Scorecard (oHard #"om< 0)F*0F2006
Comment crer le Balanced Scorecard (oHard #"om< 09F**F2006
Comment mettre en u,re le Balanced Scorecard (oHard #"om< **F0*F2007
+e Balanced Scorecard nest pas le monstre .ue lon ima&ine < HHH%bpms%ino
94