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Disciplina: Gesto de Pessoas

Assunto: Teorias X e Y de Mc Gregor
Prof: Nathielle Teixeira

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Quem foi Douglas McGregor?!
Douglas McGregor (1906-1964),foi Bacharel pela Wayne University, Doutor em
Psicologia Experimental na Universidade de Harvard, Reitor do Antioch College,
Professor no MIT, Autor de The Human Side of Enterprise.

Pensamento-chave
McGregor acreditava que as crenas bsicas dos gestores tm influncia
dominante sobre a forma como as organizaes so gerenciadas e o fundamental
nisso so os pressupostos dos gestores sobre o comportamento das pessoas.

A Teoria X e a Teoria Y foram identificadas por Douglas McGregor, em seu principal
livro "Aspectos Humanos da Empresa", somente publicado em portugus pela Livraria
Clssica Editora, de Portugal. Tinha o sentido de evidenciar como provavelmente
ocorreria a influncia de uma pessoa sobre a outra no dia a dia de trabalho
Essas teorias descrevem duas vises de pessoas no trabalho e podem ser usadas
para expor dois estilos opostos de Gesto.
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Teoria X: A viso tradicional de direo e controle
Chamada pelo autor de Hiptese da Mediocridade das Massas.
A Teoria X baseada no pressuposto de que:
O ser humano comum tem averso pelo trabalho e procura evit-lo sempre;
Por causa disso, a maior parte das pessoas precisa ser forada, controlada, dirigida e
ameaada para que realizem esforo adequado;
O homem comum prefere ser dirigido, tenta evitar responsabilidades e tem pouca
ambio;
O homem comum busca, basicamente, segurana.
Gestores que trabalham com esse pressuposto so autocrticos.
Teoria Y: Integrao dos objetivos do indivduo com os da organizao
A Teoria Y baseada no pressuposto de que:
Empregar esforo, fsico ou mental, em um trabalho to natural quanto jogar ou
descansar;
O ser humano comum no tem averso pelo trabalho;
Dependendo das condies de trabalho, ele pode ser fonte de satisfao ou punio;
O controle extremo no a nica forma de atingir objetivos;
Pessoas exercero autocontrole e auto direo sempre que estiverem comprometidas;
O compromisso com objetivos resultante das recompensas por o atingimento;
Em condies adequadas o homem comum no somente aceita, mas procura
responsabilidades;
Fugir de responsabilidades, ter falta de ambio e a nfase em segurana so
conseqncias da experincia e no so caractersticas inerentes do ser humano;
A vida industrial moderna aproveita o potencial do homem comum parcialmente.
Gestores que trabalham nesse pressuposto tendem a buscar maior cooperao entre
gestores e colaboradores.
Diz a Teoria X: "o trabalho em si mesmo desagradvel para a maioria das
pessoas".
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Ora, se assim for, as organizaes devem desenvolver prticas e procedimentos,
processos de trabalho que considerem efetivamente esta realidade. Toda uma
construo lgica comportamental, portanto de negociao, de intermediao e de
argumentao, se d em funo daquilo que se acredita como verdadeiro.
A Teoria Y no diz que o trabalho agradvel para a maioria das pessoas. Ela diz: "o
trabalho to natural como o lazer, se as condies forem favorveis".
Ora, se o trabalho desagradvel para a maioria das pessoas, como diz a Teoria X,
toda a lgica da organizao vai se voltar ao desenvolvimento de processos que
induzam as pessoas a produzirem.
Diferentes prticas vo resultar da em diferentes comportamentos, diferentes formas
de negociao que levem as pessoas realizao de suas tarefas.
J para a Teoria Y o trabalho to natural como o lazer, se as condies forem
favorveis. Portanto, para os adeptos da Teoria Y o desafio como criar condies
favorveis para que o trabalho seja realizado.

Diferentes suposies sobre a natureza humana determinam comportamentos
inteiramente distintos.
A Teoria X propugna por prticas organizacionais que induzam o indivduo ao trabalho.
Isto pode ser feito tanto por coao quanto por seduo, ambas em suas diferentes
variantes.
J a Teoria Y prefere desenvolver ambientes e processos de trabalho que propiciem a
participao e o engajamento daqueles efetivamente envolvidos na resoluo das
tarefas e atividades.

Diz a Teoria X: "as pessoas em sua maioria no so ambiciosas, evitam correr
riscos, assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas". Ora, se a maioria das
pessoas assim, compete organizao desenvolver ambientes, condies, cargos,
atribuies, tarefas, atividades, processos de trabalho que reflitam esse conceito sobre
a natureza humana no trabalho, que repercutam esta constatao, j que a tomam por
verdade quase que de maneira absoluta.

A Teoria Y no afirma o contrario da Teoria X, no diz que a maioria das pessoas
ambiciosa, quer assumir responsabilidades. Apenas diz: "o autocontrole,
freqentemente solicitado no ambiente organizacional, se torna indispensvel
consecuo dos objetivos da empresa".
Diz a Teoria X: "a criatividade e a iniciativa no so o forte da maioria das
pessoas na resoluo dos problemas das organizaes". Qual ser a prtica,
ento, de um gerente que se oriente por este postulado da Teoria X? Ele dir:
preciso criar funes, cargos, atribuies, trabalhos, que no possibilitem a iniciativa j
que a maioria das pessoas no criativa, no tem iniciativa, quer apenas fazer "aquilo
que est no gibi", manter as prticas habituais de realizao das tarefas.
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O que diz a Teoria Y sobre isso? "A criatividade e a iniciativa so a tnica
encontrada nas pessoas efetivamente envolvidas na resoluo dos problemas".
O desafio da organizao que caminha segundo esse pressuposto, que forja a sua
lgica de comportamento, ser como envolver, como comprometer, como engajar as
pessoas naquilo que elas fazem, porque a elas normalmente vo ser criativas e com
iniciativa. Se voc consegue fecund-las com o trabalho, com o que fazem,
naturalmente vo expandir os seus desempenhos.
A diferena substancial entre a Teoria X e a Teoria Y se relaciona s crenas de cada
uma sobre a natureza humana na situao de trabalho. Diferentes vises geram
atitudes e comportamentos distintos. Determinam discursos e lgicas distintas de
argumentao, de negociao e de administrao do conflito e soluo das
divergncias, de intermediao de interesses, de interlocuo.
Todo ato gerencial se fundamenta numa teoria, consciente ou no. Nenhum
comportamento fruto do acaso, despropositado. Toda ao humana tem propsito. O
ser humano sempre motivado. Tem sempre um motivo, mesmo que muitas vezes
no tenha conscincia dele.

A tarefa tem que ser em si motivadora, levar a compensaes psicolgicas. O
desinteresse conseqncia e no causa. O equvoco reside em diagnosticar as
causas pelos efeitos. Diz-se que fulano assim sem verificar o porqu, quais as
causas da desmotivao ou do seu desinteresse.
As causas podem ser internas, de onde advm a verdadeira motivao, e causas
externas, que so os estmulos ou incentivos, que s se sustentam enquanto
estiverem presentes.
Os estmulos externos so como uma bateria enquanto a motivao advm de dentro,
como se a pessoa que realiza a tarefa dispusesse de seu prprio gerador.

O pressuposto fundamental da Teoria Y acreditar que o ser humano seja
intrinsicamente um ser motivado. No h pessoa sem motivo. So os motivos de cada
um que o mobiliza a agir, a buscar realiz-los.
O desafio gerencial compatibilizar os motivos das pessoas ao trabalho que realizam.
Como encontrar o denominador comum de trabalhos que disparem as necessidades
de realizao de cada um, que sejam capazes de satisfazer os seus motivos.
A Teoria X no a anttese da Teoria Y, mas apenas diferente. A grande fora da
Teoria Y est principalmente em negar o que a Teoria X afirma, e no em afirmar o
contrrio.
Outra questo que se coloca como superar a disjuntiva: a) produtividade possvel a
curto prazo versus produtividade possvel a longo prazo.Qual a melhor para tanto, a
Teoria X ou a teoria Y?
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Na primeira alternativa, certamente se destaca a incentivao, em que o movimento
ou o trabalho realizado obtido enquanto os gerentes estiverem tomando conta ou a
ao do incentivo estiver presente.
Na segunda alternativa, os defensores da Teoria Y propugnam que se ter, a sim, a
verdadeira motivao por intermdio de uma produtividade auto-sustentvel.
Ou seja, na primeira alternativa a produtividade s persiste enquanto a superviso
estiver policiando o trabalho realizado. Na segunda alternativa, a produtividade
persiste sem o policiamento da superviso, j que decorre da predominncia dos
valores sobre os executores, ou da assimilao desses valores e na auto-realizao
pelo que fazem.

Para a Teoria Y, o talento, a iniciativa e a criatividade esto amplamente distribudos
nos ambientes organizacionais. Podem ser facilmente obtidos desde que se
enriqueam as tarefas, se d contedo, sentido ou significado ao que o executante
realiza.O trabalho, em si mesmo, o elemento motivador.

E finalmente a Teoria x diz: "a maioria das pessoas deve ser rigorosamente
controlada, e freqentemente induzida a realizar os objetivos da organizao".
Ora, se a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada e freqentemente
induzida a realizar os objetivos da organizao, as funes gerenciais consistiriam em
como controlar e induzir as pessoas a realizarem os objetivos da organizao.
Quer dizer, teoria teoria. Prtica a conseqncia dessa teoria. O comportamento
reflete este conceito. A Teoria Y no diz isso. Tambm no diz o contrrio. Ela diz: "as
pessoas podem ser criativas e se auto dirigirem no trabalho, se adequadamente
motivadas. A questo o "se adequadamente motivadas".
A lgica de argumentao do gerente que se oriente pelos pressupostos da Teoria Y
seria "como motivar adequadamente as pessoas".
A Teoria X e Teoria Y so feixes de idias, so padres de reflexo sobre a natureza
do homem no trabalho. No so feixes de comportamentos. Mas, claro: a teoria
predominante de cada indivduo determina o seu comportamento, a sua prtica
gerencial. E assim fica muito claro: nada mais prtico do que uma boa teoria.


Fontes:http://wagnersiqueira.blogspot.com
/http://twitter.com/wagnershttp://elemarjr.net/2011/07/24/grandes-
administradores-douglas-mcgregor-e-suas-teorias-x-y-e-z/