QU ES EL LI DERAZGO TI CO?

POR QU EJERCER EL LI DERAZGO TI CO?

CUNDO Y QUI N DEBER A EJ ERCER EL LI DERAZGO
TI CO?
CMO EJERCER EL LI DERAZGO TI CO?
Considere el siguiente dilema: Usted es el director de una organizacin comunitaria de servicios
sociales, la cual cuenta con sucursales en varios pueblos. La crisis presupuestaria del estado
amenaza con reducir su financiamiento en un 30%. El titular de la agencia de financiacin del
estado le sugiere a Ud. que simplemente cierre uno de los sitios. Esto significa que la
organizacin deber despedir a algunos miembros del personal comprometidos con la causa y
negar servicios a la comunidad y al grupo de personas que confi en la iniciativa. Adems, quiz
lo ms importante, todo esto significa que usted deber decidir trabajar entre varias comunidades
con las que se ha comprometido. Cmo tratar dicha situacin?
Ahora piense en otra situacin: Se entera por medio de un contacto en una fundacin acerca de la
posibilidad de una subvencin que sera perfecta si colabora con otra organizacin. Al mismo
tiempo, se da cuenta de que su organizacin podra solicitar la subvencin sin socios y quedarse
con un monto de dinero mayor al que hubiera tenido si lo hubiera solicitado acompaado. En ese
caso, el servicio que proveera sera un poco ms estrecho, pero an as podra ayudar a la gente
con la que la trabaja y el financiamiento lo ayudara con sus gastos administrativos. De la otra
manera, si la otra organizacin, con la que tiene una buena relacin laboral, tiene dificultades
financieras, una subvencin como sta le ayudara a sobrevivir. Qu har?
stas son preguntas ticas. Los lderes de las organizaciones, iniciativas e instituciones, sin
mencionar a los polticos, las enfrentan casi todos los das y tienen que tomar las decisiones en
base a ellas. Las decisiones que toman, as como la manera en la que lo hacen, determinan si son
o no lderes ticos. Ya sea que se dirige una pequea organizacin, se est a cargo de un grupo
dentro de una organizacin o de una gran agencia o institucin o simplemente se tiene algn tipo
de liderazgo informal en la vida diaria, los dilemas no se pueden evitar. Esta seccin es sobre el
liderazgo tico: qu es, por qu es importante y cmo practicarlo.
QU ES EL LIDERAZGO TICO?
TI CA
No podemos estudiar al liderazgo tico sin saber lo que es la tica. Si se les pregunta a 100
personas o a 100 filsofos lo que entienden por tica, se obtendrn 100 respuestas diferentes. La
dificultad para definir el comportamiento tico se remonta a la prehistoria y sirve como piedra
angular tanto de la filosofa griega como de las principales religiones.
El comportamiento tico, en sus trminos ms simples, es saber lo que es correcto. La dificultad
reside en definir lo correcto. Diferentes individuos, culturas y religiones lo definen de
diferentes maneras. El tratamiento de las mujeres y las actitudes con respecto a la esclavitud en
diferentes culturas y en diferentes momentos de la historia proveen los ejemplos perfectos de
cmo lo correcto puede variar.
Muchas personas definen la tica y la moral como iguales, pero es til hacer la distincin entre
ambas. La tica se basa en un conjunto de normas o principios filosficos coherentes; la moral se
basa en un conjunto de creencias (que suelen ser ms amplias), valores religiosos y culturales y
otros principios que no pueden ser lgicamente coherentes. Sin embargo, la moral, puede ser la
base de un sistema tico.
John Rawls, uno de los filsofos ms importantes del siglo XX sobre tica, hace una
distincin entre los sistemas morales amplios (tales como las religiones), los cuales
abarcan no slo el comportamiento, sino ciertos temas como el lugar del ser humano en el
universo, y algunos sistemas ms limitados cubren lo poltico, lo social o las esferas
econmicas. El liderazgo tico, al menos para esta seccin, entra dentro de la segunda
categora.
Incluso el significado de tica puede interpretarse de varias maneras, por ejemplo:
Filosofa situacional. Lo correcto depende del contexto de la situacin. Lo que es
correcto en una situacin puede ser incorrecto en otra.
Relativismo cultural. Lo que una cultura concibe como correcto es tico para ella. Nadie
tiene derecho a juzgar la tica de esa cultura excepto que sea dentro de sus mismos
trminos.
tica profesional. Muchos profesionales (los de las leyes, la medicina y la psicoterapia
son los ms conocidos, pero la lista es grande y variada) tienen sus propios cdigos ticos
y se espera que los miembros de dichas profesiones cumplan con ellos. Los miembros de
dichas profesiones deben comportarse ticamente en la prctica si se adhieren al cdigo
de su profesin.
La tica en base a los valores. Aqu se asume que cada persona tiene un conjunto de
valores que rigen su vida. El individuo se comporta ticamente si sus acciones coinciden
con sus valores.
La tica en base a las reglas. Si una persona sigue las reglas de su organizacin, su grupo
de colegas, su cultura, su religin, etc., se dice que se comporta ticamente.
Ninguno de los conceptos en esta lista es perfecto, pero las dos ltimos en particular,
tienen un problema evidente: no todos los valores de sistemas o reglas reflejan lo que es
correcto, de acuerdo a la definicin de la gente. En 1980, por ejemplo, muchas personas
consideraban que las ideas en el libro de Robert Ringer Sea el Numero 1 (editado en 1977
y que en ingls se llama Looking Out for #1) explicaba el comportamiento humano en
trminos de egosmo y autopreservacin, como una excelente base para un sistema de
valores de egocentrismo. En un caso ms extremo, el sistema de valores de Hitler, que
muchos alemanes adoptaron, glorificaba la supremaca aria y termin con la muerte de
millones de personas.
Aunque la ley es un conjunto de reglas, actuar legalmente no es lo mismo que actuar
ticamente. Muchas de las acciones que no son ilegales (como usar emocionalmente a
otras personas, tratar a los empleados como objetos desechables) pueden ser poco ticas
de acuerdo a la mayora de los estndares. De la misma manera, romper una ley ilegal,
como sentarse en un comedor segregado, podra ser muy tico.
La tica se basa en la equidad. El comportamiento tico consiste en que todos sean
tratados con equidad.
La tica se basa en un conjunto de principios coherentes y generalmente aceptados. stos
son principios son pensados para que la mayora de las personas puedan aceptarlos:
Honestidad, justicia, equidad, evitar daar a otros, ser responsable de las acciones propias,
poner el bien comn por sobre los intereses propios, etc.
Existen algunos problemas con cada uno de estos conceptos, el principal es el siguiente: Definir
con precisin qu es lo correcto y qu lo define. Al mismo tiempo, la mayora de estas ideas
sobre la tica tambin tienen puntos fuertes, y stos tambin se pueden incorporar al marco tico
que no es fcil de establecer, pero que cubre un gran rango de situaciones.
El autor intenta definir el comportamiento tico, basado en lo que parece ser el conocimiento
general sobre el tema, de la siguiente manera: El comportamiento tico refleja un sistema de
valores que crece con una visin coherente del mundo, se basa en la equidad, la justicia, las
necesidades y los derechos propios y de otros, un sentido de obligacin a otros y a la sociedad y
las necesidades y los estndares legtimos de sta.
Esto no tiene como objetivo ser una definicin perfecta. Por ejemplo, lo que constituye las
necesidades y estndares legtimos de la sociedad, ha sido debatido por siglos y cambia
constantemente a medida que las sociedades evolucionan.
Por tanto si la definicin de tica puede ser no del todo clara, cmo asegurar que nuestras
decisiones y acciones sean ticas? Entonces, parece que hay muchas respuestas a esta pregunta
como tantas personas que la quieren responder. Varias respuestas provienen de un curso para
lderes de voluntarios, dictado por Patricia Pinnell y Shirley Eagan, de la Universidad de Virginia
del Oeste. Las respuestas consisten en cuatro preguntas acerca de cualquier decisin o accin que
se tome:
Un nio detrs: La hara si hubiera nios vindolo?
Portada de un peridico: Le gustara verla publicada en la primera pgina del peridico
local?
Regla de oro: Le gustara ser el receptor de la accin o decisin? (Es decir: Tratar a
otros como le gustara que lo traten a usted").
Regla sobre universalidad: Estara bien si todos hicieran lo mismo?
Si se puede responder "S" con honestidad a todas esas preguntas, entonces es muy posible que la
decisin o accin sea verdaderamente tica.
LIDERAZGO TICO
El liderazgo tico realmente tiene dos elementos. En primer lugar, los lderes ticos deben actuar
y tomar decisiones ticamente, como las personas ticas deben hacerlo en general. No obstante,
los lderes ticos deben tambin liderar ticamente, la manera en que tratan a las personas todos
los das, en sus actitudes, en las maneras que alientan, en las direcciones en que conducen a sus
organizaciones o instituciones o iniciativas.
El liderazgo tico puede ser visible o invisible. La parte visible est en la manera en el que el
lder trabaja y trata a otros, en su comportamiento pblico, en sus declaraciones y en sus
acciones. Los aspectos invisibles del liderazgo tico yacen en la personalidad del lder, en su
proceso de toma de decisiones, en su modo de pensar, en el conjunto de valores y principios a los
que recurre y en su valor al tomar decisiones ticas en situaciones difciles.
Los lderes siempre tienen una conducta tica, no solamente cuando alguien los ve, adems
mantienen su tica a travs del tiempo y muestran constantemente que sta es una parte integral
del marco filosfico que usan para entender y relacionarse con el mundo.
Algunos componentes del liderazgo tico (los discutiremos en detalle en "Cmo ejercer el
liderazgo tico?"):
La capacidad de dejar de lado el ego y los intereses personales en beneficio de la causa
que se apoya, la organizacin que se lidera, las necesidades de las personas a las que se
sirve o el bien comn de la comunidad o el mundo.
El deseo de alentar y recibir comentarios serios y diferentes opiniones y que se desafen
las ideas propias y las acciones propuestas.
Estimular el liderazgo en otros.
Hacer que la consideracin y la discusin de la tica y las preguntas y los problemas
ticos sean parte de la cultura del grupo, organizacin o iniciativa.
Mantener y expandir la competencia que se le debe a quienes confiaron en el lder para
llevar la organizacin en la direccin correcta y con los mtodos efectivos.
Aceptar las responsabilidades y hacerse responsable.
A lo mejor lo ms importante es entender el poder del liderazgo y usarlo bien, compartir
tanto como sea posible, nunca abusar y ejercerlo slo cuando sea beneficioso para los
individuos o la organizacin con la que se trabaja, la comunidad o la sociedad.
POR QU EJERCER EL LIDERAZGO TICO?
La mayora de las personas suelen estar de acuerdo con que los lderes deben tener conductas
ticas (aunque no se est de acuerdo con su significado), pero hay muchas buenas razones por las
que mantener un liderazgo tico es lo lgico.
El liderazgo tico le da forma al comportamiento tico de la organizacin y de la
comunidad. Los lderes son modelos a imitar. Si se desea que una organizacin o
iniciativa, y quienes trabajan en ella, se comporten ticamente, entonces todo depender
del modelo de comportamiento tico del lder. Un lder y una organizacin que tienen una
reputacin de comportarse ticamente puede ser un modelo para otras organizaciones y
tambin para la comunidad.
El comportamiento tico establece confianza. Al final, el liderazgo (excepto por el
liderazgo obtenido y mantenido por medio del uso de la fuerza y la intimidacin) se basa
en la confianza. Las personas seguirn a un lder tico porque saben que pueden confiar
en l para hacer lo correcto de acuerdo a su visin.
El liderazgo tico brinda credibilidad y respeto, tanto para el lder como para su
organizacin. Si el lder se ha establecido como una persona de tica, los individuos y los
grupos -tanto dentro como afuera de la organizacin- lo respetarn, y tambin a su
organizacin, debido a su integridad.
El liderazgo tico puede motivar la colaboracin. Otras organizaciones pueden tener
ms deseos de colaborar con el lder y su organizacin si saben que stos siempre trabajan
ticamente.
El liderazgo tico crea un buen ambiente dentro de la organizacin. Si en la
organizacin todos saben que se compartir y no se abusar del poder, que el trato ser
respetuoso y abierto, que tendrn el poder para hacer su trabajo y que la organizacin,
como conjunto, operar ticamente en la comunidad, es probable que las personas se
sientan bien y ms seguras para trabajar juntas y para dedicarse a la organizacin y su
trabajo.
Si se tiene una oposicin fuerte o si se apoya vehementemente una posicin, el
liderazgo tico le permite a la organizacin ser la autoridad moral. Esto es muy
importante si la oposicin tambin es tica. La organizacin puede verse muy pequea en
comparacin a la otra si los estndares ticos no estn a la altura de los de la oposicin, lo
cual desacreditar la causa y alejar a los aliados.
El liderazgo tico es la manera correcta de hacer las cosas. Todos tienen una
obligacin consigo mismos, con la organizacin, con la comunidad y con la sociedad para
desarrollar un sistema tico coherente que busque hacer del mundo un lugar mejor. Los
lderes, por las razones mencionadas y por la responsabilidad del liderazgo, tienen una
obligacin en particular al respecto.
El liderazgo tico puede permitirse la dignidad. Debido a que un lder y su
organizacin saben que siempre consideran la tica en sus decisiones, acciones e
interacciones, pueden dormir tranquilos y por la maana despertarse sin tener que
cuestionar su propia integridad.
CUNDO Y QUIN DEBERA EJERCER EL
LIDERAZGO TICO?
El patrn general de la mayora de las secciones de la Caja de Herramientas incluyen las
preguntas: Cundo? Y Quin? En este caso, se responden con facilidad. Cualquier persona en
una posicin de liderazgo debera ejercer el liderazgo tico en todo momento,
independientemente de que el puesto sea formal o informal, intencional o involuntario. No existe
un momento ms apropiado que otro, ni hay personas que sean ms apropiadas que otras para
hacerlo.
Hay momentos en el que el liderazgo tico es ms difcil que en otras circunstancias, por
ejemplo, cuando se debe tomar opciones o cuando la opcin correcta es clara pero incmoda (por
ejemplo cuando se confronta a una persona que no hace su trabajo, y por lo tanto le dificulta la
tarea a todos los dems o cuando el lder tiene que actuar en contra de sus propios intereses). De
hecho, el liderazgo tico es lo ms importante en los momentos difciles debido a que hay muchas
cosas en juego.
Sin embargo, las dificultades pueden variar mucho dependiendo del nivel y las responsabilidades
del liderazgo en cuestin. Algunos directores de organizaciones comunitarias, por ejemplo, deben
enfrentar las mismas decisiones de vida o muerte que los lderes nacionales. Las decisiones
tambin tienen consecuencias ticas y humanas, aunque las consecuencias sean en un mbito
menor.
El liderazgo tico es una parte, y no el todo, de la definicin de buen liderazgo. Ser lder tico es
un trabajo de tiempo completo, no es algo que se pueda hacer y dejar cuando se desee. Una
persona puede ser o no un lder tico, pero si lo es, debe serlo en todo momento.
CMO EJERCER EL LIDERAZGO TICO?
Si bien esta seccin, por lo general, hace referencia a los lderes como jefes de las
organizaciones, iniciativas y comunidades, la Caja de Herramientas reconoce que alguien
podra tener el papel de lder en cualquier momento. El tema del liderazgo tico no debe
ser slo considerado por los lderes con ttulos oficiales: Directores, Coordinadores,
Presidente, etc. Las pautas generales para un liderazgo tico, con un pequeo ajuste,
podran duplicar las pautas generales para la vida en general. Por ejemplo, en la mayora
de las culturas y sociedades se define como heroico el poner el bien comn por sobre los
intereses personales. Por lo tanto, esta seccin no es slo para aquellos que se identifican
como lderes. Es para todos.
De la misma manera que nadie nace siendo lder y lo aprende a travs de la experiencia y el
trabajo arduo, las personas, incluso las que se comportan ticamente, aprenden a ser lderes ticos
con el paso del tiempo. Aqu presentaremos algunas pautas generales para el liderazgo tico y
luego veremos especficamente lo que implica ser un lder tico. Pautas generales para el
liderazgo tico.
EL LI DERAZGO TI CO REQUI ERE UN MARCO TI CO CLARO Y
COHERENTE QUE EL L DER PUEDE ESTABLECER AL TOMAR
LAS DECI SI ONES Y ACTUAR.
Una filosofa o un marco tico coherente no aparece de la noche a la maana. Se desarrolla con
el tiempo a travs de la experiencia, los antecedentes, lo que se ha aprendido y las acciones de los
modelos a imitar. En otras palabras, el marco tico se construye a partir de todo lo que convierte
a uno en lo que es.
Eso no significa que el historial personal debe incluir muchas lecciones sobre tica, o incluso
modelos a seguir que muestran un comportamiento altamente tico. Para algunos, los estndares
ticos se contraponen con los que ellos vieron o experimentaron. Para otros, nace del aprendizaje
religioso o cultural o del aprendizaje acadmico como en filosofa, historia, psicologa o
literatura. Para la mayora de nosotros, un marco tico incorpora, probablemente, una
combinacin de estos factores como de otros.
Se necesita de una estructura tica porque provee una directriz para poder tomar decisiones
ticas. El contexto, los estndares a los que cada uno se atiene, pueden variar de persona a
persona, y de algn modo, de situacin a situacin. Lo que importa de tener un marco tico es
que ste provee una base para tomar decisiones ticas en vez de tener que luchar sin ayuda cada
vez que se tiene que tomar una decisin. Es como construir una casa a partir de los planos en vez
de construirla con conjeturas o suposiciones, bloque por bloque.
Muchas situaciones o problemas no permiten soluciones simples o, incluso, satisfactorias.
Es muy probable que la primera situacin al comienzo de esta seccin (cerrar un sitio para
mantener un programa a un nivel alto en momentos de cortes presupuestarios), pueda
afectar negativamente a alguien, independientemente de la decisin que se tome. Un
marco tico coherente, puede no brindar una decisin clara, pero indica los factores que se
debe tener en cuenta y ayudar a diferenciar los ms importantes. Este proceso puede
proveer un conjunto de opciones que no parecern aceptables del todo. En ltima
instancia, son las personas, y no las estructuras ticas, quienes toma las decisiones
difciles; las personas tienen en cuenta sus estndares personales y sentimientos como
tambin las opiniones de otros al tomar sus decisiones.
Tres caractersticas necesarias de un marco tico til son:
Consistencia interna. Cada uno de los principios con los que se cuenta deberan
corresponderse con los dems, en vez de contradecirse.
Proactividad. Debera indicar qu hacer, en vez de qu no hacer.
Dinamismo. Debera ser reexaminado constantemente y ajustado a medida que
evoluciona el razonamiento tico de la persona.
Tener dichos cimientos no convierte a alguien en un lder tico, pero lo ayuda a desarrollarse
como una persona tica, lo cual es una caracterstica necesaria para ser un lder tico.
EL MARCO TI CO DEL L DER DEBER A SER I GUAL AL MARCO
TI CO, LA VI SI N Y LA MI SI N DE LA ORGANI ZACI N O
I NI CI ATI VA.
En primer lugar, si el lder no cree en la postura tica de la organizacin, no debera aceptar el
trabajo. Una organizacin que como principio tico toma decisiones en colaboracin y en la que
todas personas estn al mismo nivel, no puede ser liderada ticamente por alguien que cree que su
deber tico es tomar decisiones por todos.
La clara excepcin es cuando se contrata al lder para cambiar el marco tico o la cultura
de la organizacin. Esto puede suceder si el director previo se comport con muy poca
tica, dispuso mal de los fondos, trat a miembros del personal abusiva o
irrespetuosamente y, por lo tanto, se necesita que la organizacin tenga un gran cambio.
En dicho caso, se espera que el nuevo lder intente modelar e importar un conjunto
diferente de estndares y comportamientos ticos para restaurar la integridad de la
organizacin.
Aqu se supone que para el liderazgo tico, la visin y la misin de la organizacin deben ser las
ms importantes en cualquier toma de decisiones. Un lder tico no hace nada que comprometa la
filosofa o la visin y misin de la organizacin. Por ejemplo, el lder no debera aceptar fondos
que le exija a la organizacin hacer algo opuesto a sus intereses o estndares ticos (por ejemplo,
usar mtodos que se crea son ineficaces o dainos).
Puede surgir algn problema tico cuando un donante cuya filosofa o visin del mundo
difiere de la de la organizacin a la que le dona dinero (por ejemplo, una organizacin
corporativa cuya empresa matriz tiene una postura contra los homosexuales o si maltrata a
sus trabajadores de algn modo). Una manera de verlo podra ser que no sera tico
aceptar dinero de dicha fuente. Otra manera ms provechosa sera que mientras el donante
no pida que la organizacin respalde su posicin tica o acte de acuerdo a ella, se puede
aceptar el dinero que, de otro modo, ira a una organizacin que respalda la filosofa del
donante. Algunos podran pensar que se est aceptando el dinero por medios poco ticos o
engaos, otros que se le dar un buen uso a los fondos. La respuesta correcta depende
de los estndares ticos de la organizacin.
LA TI CA DEBER A SER UN TEMA DE DI SCUSI N.
De la misma manera que se debe reexaminar el marco tico personal constantemente, todos
aquellos que tengan algn inters, deberan discutir con regularidad tanto la tica de la
organizacin como la de las personas. Se debera cuestionar las suposiciones ticas de todos,
incluidas las del lder, y todos deberan estar dispuestos a escuchar esos cuestionamientos
seriamente y sin estar a la defensiva. Slo el discutir seriamente las dudas ticas y el estar
dispuesto a analizar las propias suposiciones pueden ayudar a desarrollar el entendimiento tico
de una persona. Antes se mencion que el marco tico se forma a partir del aprendizaje y la
experiencia. Si se lleva ese comentario a su conclusin lgica, el marco tico contina creciendo
con el aprendizaje y la experiencia que la persona va adquiriendo y ese proceso, si se examinan a
conciencia las dudas ticas, durar toda la vida.
LA TI CA DEBER A SER UN TEMA ABI ERTO.
Una persona debera poder y desear explicar su marco tico y sus decisiones ticas, adems de
mantenerlas (a menos, que otra persona lo convenza de que el argumento est equivocado o
carece de algo). Adems, tiene la responsabilidad de defender en lo que cree, en vez de slo
hablar de ello.
EL PENSAMI ENTO TI CO DEBE ESTAR CONECTADO A LA
ACCI N.
En el mundo, las mejores intenciones no sirven de nada si slo se quedan como intenciones.
Mantener una filosofa o punto de vista ticos no constituye liderazgo tico. Esa filosofa o punto
de vista deben llevarse a la accin, tanto en instancias generales como particulares (p. ej. en la
manera en que el lder trata las personas y en las que dirige a la organizacin, as como tambin
las decisiones individuales que toma).
EL LI DERAZGO TI CO ES UN PROCESO COMPARTI DO.
Todos en la organizacin o comunidad deberan practicarlo, y tener la oportunidad de hacerlo,
cuando sea apropiado. Eso puede significar poner en duda una decisin o una accin, iniciar una,
ser un modelo a seguir en una situacin o mantener la integridad de la organizacin.
Es necesario recordar que el lder es un modelo a seguir sin importar que l/ella lo elija
as o no. Las personas seguirn su ejemplo sobre cmo debera ser la organizacin, sobre
la cultura organizativa, sobre lo que constituye el comportamiento tico. No se debe
olvidar esto y se debe actuar de acuerdo a este principio (eso significa prestar atencin no
slo a lo que se dice, sino a tambin a las apariencias: independientemente de la realidad,
el lder no debe hacer nada que parezca o pueda interpretarse como poco tico).
Un lder tico debe alentar a otros a tomar papeles de liderazgo, y a ser su mentor cuando lo
hagan. Esto fomenta el desarrollo de lderes ticos dentro de la organizacin o comunidad, lo cual
mejora su funcionamiento y provee ms recursos cuando haya un problema o crisis. Adems,
forma un nuevo grupo que pueda asumir mayor responsabilidad a medida que pasa el tiempo, lo
cual le aliviar tensiones al lder actual, y que pueda hacerse cargo del liderazgo cuando ste se
vaya.
ALGUNOS COMPONENTES ESPECFICOS DEL
LIDERAZGO TICO
ANTEPONER EL BI EN DE LA ORGANI ZACI N Y EL BI EN COMN
POR SOBRE I NTERESES PROPI OS Y EL EGO.
Uno de los verdaderos exmenes del liderazgo tico es tomar la decisin acerca de lo que es
mejor para la organizacin cuando no lo es para el lder (por ejemplo el lder de la organizacin
puede recortar su propio salario en momentos difciles, o menos dramticamente, aumentar el
poder de otros en la toma de decisiones).
A veces, puede ser difcil distinguir entre el bien de la organizacin y lo que es bueno
para el lder. Que un director comience con una nueva tarea puede no parecer importante
para la organizacin, pero puede ser contraproducente para la organizacin si el director
tiene menos tiempo para hacer las tares necesarias o lo puede llevar al agotamiento. Los
lderes, especialmente en organizaciones de comunidades pequeas, a veces tienen que ser
cuidadosos en no sacrificarse ms all de lo que es til.
En muchas maneras, poner el bien general antes del personal puede pensarse como la definicin
del liderazgo tico, ya que explica muchos de los dems componentes. Los lderes que se
sacrifican por una causa o por otros suelen verse como heroicos, pero no tienen que morir en la
batalla, ir a la crcel o ayunar como Gandhi o Csar Chvez para calificar como lder tico. Slo
se debe estar dispuesto a poner el ego y los intereses propios a un lado y a hacer lo que sea mejor
para la organizacin y para las personas por quienes se es responsable.
ESTI MULAR DI SCUSI N ACERCA DE LA TI CA EN GENERAL Y
ACERCA DE LAS OPCI ONES TI CAS I NVOLUCRADAS EN
SI TUACI ONES ESPEC FI CAS, TALES COMO EL FUTURO DE LA
CULTURA DE LA ORGANI ZACI N.
Todas las personas en la organizacin deberan estar acostumbradas a analizar las implicaciones
ticas de una decisin o accin dada y decidir si esas implicaciones deberan influenciar su
enfoque y cmo.
I NSTI TUCI ONALI ZAR MANERAS PARA QUE LAS PERSONAS
PUEDAN DUDAR DE LA AUTORI DAD DEL L DER.
A menos que la meta de la organizacin sea obtener ganancias, la guerra o la conquista mundial,
o incluso en esas instancias, las oportunidades del liderazgo autocrtico sern negativas para el
lder (no obtendr los comentarios y la informacin que necesita para ser ms efectivo y para
tomar buenas decisiones), para aquellos que lidera (muchos sern infelices y estarn resentidos y
voluntaria o involuntariamente podran volverse menos efectivos) y para la organizacin (se
perdern los comentarios y la creatividad del personal, y la prdida del sentido de titularidad
sobre las decisiones y la filosofas por parte del personal podra provocar menos xitos y muchas
prdidas en la organizacin). Todos deberan ser parte de la toma de decisiones, al menos en las
reas que los afectan directamente, y deberan contar por lo menos con el poder suficiente para
realizar sus trabajos bien y sin interferencia.
Unas palabras sobre el poder y sus temas:
Erich Fromm, en Escape de la libertad (Escape from Freedom, New York: Henry Holt
[Holt Rhinehart and Winston], 1941, 1969) distingue entre poder sobre y poder para. El
poder sobre es la capacidad de controlar otros seres humanos y usarlos para conseguir los
fines propios. El poder para es la capacidad de cumplir con las metas de uno sin la
necesidad del poder sobre otros (eso no significa que no habr necesidad de ayuda, pero s
que esa fuerza no ser forzada).
El poder sobre incluye algn grado de fuerza o intimidacin, sea fsica, psicolgica,
econmica, social, poltica o una combinacin de ellas. Para una organizacin o
comunidad, el ejercicio de tal poder puede traer muchas consecuencias negativas, tales
como la necesidad de continuar indefinidamente el uso de la fuerza o la intimidacin a
expensas de otros objetivos (y por lo general, a expensas de la vida del lder); entre los
seguidores puede crear resentimiento y rebelda, problemas de territorialidad y de auto-
proteccin, falta de preocupacin por otros o por el trabajo, vaco de poder cuando el lder
est ausente, etc. (Fromm define el gusto humano por este tipo de poder como
canibalismo psicolgico).
El poder para no implica nada de esto. En el contexto del liderazgo tico, ste puede ser
visto tanto como poder personal (los recursos internos de conocimiento y
autoconocimiento, habilidades adquiridas, talento, determinacin, tica laboral, empata,
habilidades interpersonales, etc.) como la capacidad para reunir otros recursos (asistencia
de otros, acomodar el tiempo, los fondos, etc.) que le permiten a una persona realizar su
trabajo. Obtener y ejercer este tipo de poder requiere trabajar en el mejoramiento personal
(habilidades interpersonales, auto-conocimiento y auto-entendimiento, empata, una
visin creciente del mundo, desinters, objetividad) y desear compartir el poder.
Los lderes ticos se preocupan por el poder para: de hecho, ese es el nico que ven.
Cualquier autoridad slo es legtima en la medida en la que sta haga posible cumplir con
las metas. El poder no es, o no debera ser, una manera de ganar un estatus o de alcanzar
los intereses propios, o lo que es peor an, de probar que uno es ms fuerte o mejor que
otros. El poder es un medio para alcanzar metas positivas diseadas para beneficiar a un
gran nmero de personas, no slo al lder.
En total, los lderes ticos motivan y son mentores de quienes sern lderes, comparten el
poder cuando es apropiado bajo la suposicin de que al compartir se acelerar el
desarrollo del nuevo liderazgo y aumentarn las posibilidades de xito. El poder es una
fuerza positiva en su filosofa, se usa para lograr metas que lleven a comunidades
saludables y mejor calidad de vida. El uso adecuado y compartido del poder y no su
abuso, es una caracterstica bsica del liderazgo tico.
NO TOMARSE LAS COSAS MUY SERI AMENTE.
Adems de que el entendimiento y la toma de decisiones ticas es un asunto serio, el liderazgo
tico incluye tambin mantener la perspectiva y el sentido de humor propios. Los lderes son
humanos y necesitan permanecer de tal modo. Una vez que un lder comienza a proteger el
territorio de su liderazgo, su eficacia, como tambin su reclamo del liderazgo tico, disminuir.
CONSI DERAR LAS CONSECUENCI AS QUE TENDRN LAS
DECI SI ONES SOBRE OTRAS PERSONAS Y BUSCAR LAS
MANERAS DE MI NI MI ZAR EL DAO.
Rushworth Kidder (Cmo las personas buenas toman decisiones difciles. New York: William
Morrow, 1995) describe el dilema moral como la eleccin, no entre bien y mal, sino entre dos
derechos. Decidir lo que es ms importante en una situacin donde se gana algo mientras se
pierde otra cosa que puede ser igual de importante, es un reto real para el liderazgo tico.
A veces, dos cosas correctas tambin crean dos cosas incorrectas. Despedir a alguien para
mantener los servicios en otra rea puede ser visto como beneficioso para otros cuando se
reduce el personal en otras reas o como que se est daando a los miembros del personal
y a otros participantes. Lo mismo se aplica cuando se toma la decisin opuesta y se cortan
los servicios, algunas personas pueden beneficiarse, algunas se ven afectadas. Las
decisiones como stas necesitan de la aplicacin del marco tico, como tambin de una
dosis de sensibilidad humana. A menos que se encuentre financiamiento, no hay una
buena solucin, pero puede haber una que sea menos daina que las otras alternativas.
TRATAR A TODOS CON J USTI CI A, HONESTI DAD Y RESPETO
TODO EL TI EMPO.
Esto parece muy obvio como para incluirlo aqu pero es una de las partes ms importantes del
liderazgo tico. La manera en que uno es visto puede formarse de acuerdo a cmo que uno trata a
los dems, independientemente de cmo la sociedad los vea. La frase todos los hombres son
iguales no hace referencia a que todos seamos idnticos o a que tengamos los mismos talentos o
potencial, sino a que todos valemos lo mismo y debemos ser tratados de esa manera.
TRATAR A OTRAS ORGANI ZACI ONES DE LA MI SMA MANERA
QUE SE TRATA A OTRAS PERSONAS, CON J USTI CI A,
HONESTI DAD Y RESPETO.
Eso significa ser abierto en los tratos que se tengan con ellas, informarles de las acciones que se
estn tomando y que pueden afectarlas, ser un colaborador bueno y confiable, etc. Si la gente
conoce al lder por ser una persona honesta y justa, dicha reputacin ser vinculada con la
organizacin y las dems organizaciones querrn trabajar con ella.
COLABORAR DENTRO Y FUERA DE LA ORGANI ZACI N.
La colaboracin trae ms responsabilidades y ms ideas a cualquier cosa que se haga, crea
vnculos entre organizaciones y entre las personas dentro de ellas, delega el poder y la
responsabilidad para que de esa forma se puedan escuchar ms voces y se reduzca el estrs;
adems, mejora las oportunidades de financiacin y la creacin de programas creativos. La
colaboracin tambin muestra que el lder es alguien que comparte el poder y los recursos, y que
se preocupa ms por hacer un buen trabajo y por proveer el mejor de los servicios posibles que
por proteger su territorialidad y autoridad.
Si bien la colaboracin suele ser deseable, no queremos indicar que es una obligacin
hacerlo en cada oportunidad que se tenga, particularmente si sta no le brindar un
beneficio al grupo u organizacin o si sta involucrar a otras entidades con las que se
preferira no trabajar. Cuando la colaboracin sea mutuamente beneficiosa, pueda lograr
mejores resultados para las personas para las que se trabaja, pueda lograr una alianza ms
poderosa para la causa o cuando se disponga de ganancias para todos los grupos que
colaboren, sa ser la mejor opcin. Rehusarse a colaborar simplemente por razones de
territorialidad o por no admitir que una organizacin puede hacer un buen trabajo, no
suele ser la postura de un lder tico.
COMUNI CARSE.
Es necesario para el lder establecer y mantener canales de comunicacin con todos con los que
trabaja. Si todos saben que el lder les comunica lo que planea hacer, o cualquier informacin
importante que se tenga y ellos no, esto aumentar la confianza que tienen en l y reducir la
posibilidad de rumores, insinuaciones, sospechas y resentimiento.
TRABAJ AR PARA SER CADA VEZ MS COMPETENTE A NI VEL
I NTERPERSONAL.
Dependiendo de dnde se comienza y lo que se necesita, esto puede incluir:
Mejorar el conocimiento que se tiene acerca de la comunicacin no verbal: lenguaje
corporal, expresiones faciales, tono y volumen de la voz, etc.
El uso de la comunicacin no verbal para indicar atencin y respeto (u otras actitudes
cuando sea necesario)
Mantener o mejorar las habilidades auditivas activas.
Esforzarse por comunicarse claramente, ya sea de forma oral o escrita, para que no haya
malentendidos.
Averiguar cmo los dems perciben a uno como lder, a la organizacin y a otros grupos,
y usar ese aprendizaje para corregir el comportamiento en caso de ser necesario.
Aumentar la empata.
Esforzarse constantemente para mejorar el entendimiento de las relaciones
interpersonales.
Esforzarse constantemente para mejorar el auto-conocimiento.
I NTENTAR SER CULTURALMENTE MS SENSI BLE Y MS
COMPETENTE.
Se debe conocer las diferentes culturas en la comunidad y sentirse cmodo con ellas; adems, se
debe aprenda a conocer a los individuos por sus culturas. Otros esfuerzos de esto incluyen:
Aprender o mejore la comprensin del idioma de la poblacin con la que se trabaja
Aprende sus tradiciones, normas de comportamiento y de comunicacin y la historia de
los grupos culturales de la comunidad
Unirse a las celebraciones y rituales tnicos o de otro tipo
Hacer un esfuerzo por contratar personas de culturas diferentes
Aprender a tratar con los aspectos culturales que chocan con los de la sociedad general e
intentar entender los trastorno que stos pueden causarle a algunos de los grupos de
inmigrantes
Identificar y establecer una relacin de trabajo con otras organizaciones que sirvan a las
mismas poblaciones con las que se trabaja.
TRABAJ AR PARA SER I NCLUYENTE.
Eso significa trabajar con personas de todas las identidades tnicas, razas, clases, culturas,
orientaciones sexuales, etc. y tambin estar dispuesto a contratarlas. Asimismo significa usar la
diversidad creativamente al alentar a las personas a aprender y a valorar las tradiciones y la visin
de otros y tambin estar dispuesto a discutirlas abiertamente cuando haya un conflicto o
desacuerdo.
COMO L DER, TOMAR CON SERI EDAD LA RESPONSABI LI DAD
DEL PUESTO Y ENCARGARSE DE DESEMPEARLO.
Una de las obligaciones del director de una organizacin comunitaria es la de hacerse cargo de
las crticas y de remitir los elogios. El lder es responsable por lo que suceda durante su
liderazgo. De la misma manera que responsabiliza a otros por su trabajo y por sus errores, debe
hacerlo consigo mismo y tambin debe permitir que los dems lo responsabilicen. Un lder tico
debe asumir la responsabilidad que el puesto conlleva, ya sea formal o informal y debe estar
preparado para enfrentar directamente las consecuencias de sus decisiones y actos.
Asumir la responsabilidad y trabajar para corregir los errores y mejorar el desempeo inaceptable
es parte del trabajo del lder, como tambin asegurarse de que las relaciones de la organizacin
sean ticas para todos. Culpar a otros, incluso cuando stos hayan cometido el error o fallado en
su trabajo en situaciones especficas, no le quita al lder la responsabilidad general de asegurarse
de que esas cosas no sucedan y simplemente lo hace ver como cobarde.
sa es la razn por la que un jurado declar culpable al presidente y al director general de
Enron, Ken Lay y Jeffrey Skilling, y no tom en cuenta que en su defensa dijeron que no
saban sobre la contabilidad ilegal que infl los nmeros de la empresa. Incluso si hubiera
sido cierto, deberan haberlo sabido, era su responsabilidad y el jurado los responsabiliz
por ello.
ESFORZARSE CONSTANTEMENTE POR SER MS COMPETENTE.
Las personas necesitan que los lderes sean competentes: Es la razn por la que se confa en ellos,
la razn de su liderazgo, en primer lugar. Es responsabilidad del lder tico mantener y mejorar su
competencia, para que pueda continuar dirigiendo la organizacin en la direccin correcta y para
que aquellos a quienes dirige sigan confiando en su liderazgo.
Parte de esa responsabilidad es reconocer y admitir las cosas en las que no es bueno, y ya sea
mejorarlas o delegarlas a alguien que s lo es (pocos directores generales creen poder llevar la
administracin financiera de sus empresas, y por eso contratan a gerentes de finanzas). Otro
aspecto de la competencia es no hacerse responsable por algo por lo que no podr hacerse cargo o
tareas para las que no se tendr tiempo o recursos.
Mantener y mejorar la competencia puede lograrse de muchas maneras. Continuar con la
educacin (cursos, tanto como en instituciones educativas o en lnea), asistencia a congresos y
talleres, reuniones con otros en una posicin similar para discutir temas de liderazgo, mantener
un diario con las lecciones aprendidas en el trabajo, adquirir conocimientos e ideas de varias
personas; todo esto y ms puede ser usado como ayuda para ser un lder ms efectivo.
NO QUEDARSE MS DE LA CUENTA.
Las organizaciones, en particular las comunitarias, necesitan crecer y cambiar a medida que
maduran. Los lderes ticos reconocen si ya han hecho todo lo que podan o si la organizacin,
para avanzar, debe cambiar la persona al timn.
La enfermedad del Fundador es el nombre que se le da a la desgraciadamente conocida
negativa del lder a reconocer que la organizacin que fund necesita crecer ms all de
su influencia. Muchos de esos lderes creen errneamente que la organizacin o iniciativa
que iniciaron no puede funcionar sin ellos; es como si creyeran que alimentan a su beb,
sin darse cuenta de que en realidad lo sofocan. Las organizaciones y otros grupos, como
los nios, necesitan tomar ms y ms responsabilidades a medida que maduran. De la
misma manera que esos padres que no permiten que sus hijos crezcan, los lderes que no
permiten que su organizacin crezca, la daan.
NUNCA DEJ AR DE REEXAMI NAR LA TI CA Y EL LI DERAZGO.
Como hemos indicado varias veces en esta seccin, el liderazgo tico no termina, se practica todo
el tiempo y durante horas extras. Cincinnatus, un romano del siglo 5 AC, pas de arar su campo a
ser el dictador que salv un ejrcito romano en peligro de derrota. Cincinnatus derrot con
rapidez a su enemigo, renunci a su dictadura slo despus de 16 das y volvi a su granja pero
sigui siendo un lder a pesar de todo, simplemente porque la gente lo vea as. Tanto se lo
reconoca como lder, que de acuerdo al escritor romano Livy, lo volvieron a llamar 20 aos
despus para ser dictador cuando tena ms de 80 aos.
El liderazgo tico no termina; tampoco deberan terminar los esfuerzos por continuar la
exploracin y prctica del liderazgo tico.
PARA RESUMIR
El liderazgo es un privilegio y una responsabilidad que exige mucho de quien lo practica, ya sea
formal o informalmente. Dentro de las principales exigencias de este rol se encuentra la
necesidad de ser tico, tanto en la vida personal como en el liderazgo. Debido a que, quieran o
no, los lderes son modelos a seguir, ellos establecen el tono de la postura tica de sus seguidores
individuales, de la organizacin o grupo que lideren, y hasta cierto punto, de una comunidad
mayor.
El liderazgo tico exige que un lder tenga un marco tico coherente que gue sus decisiones y
acciones todo el tiempo, no slo en situaciones particulares. Entre las caractersticas ms
importantes que definen a un lder tico estn: la honestidad y la honestidad del lder; la buena
disposicin para que la discusin de los temas ticos sean una parte normal de la conversacin o
cultura, sea grupal u organizativa; el deseo de ser el mentor de otros que posteriormente sern
lderes; el impulso a mantener y aumentar la competencia, la capacidad de aceptar y considerar
seriamente los comentarios, sean positivos o negativos; la capacidad de dejar de lado sus
intereses personales y su ego en pro de la causa de la organizacin; el uso apropiado del poder,
que nunca se abuse de l ni que sea utilizado para los intereses del lder; la conciencia de que hay
seres humanos detrs de las etiquetas oponente, aliado, empleado, participante, etc.
Finalmente, y tal vez lo ms importante es que un lder tico nunca deja de reexaminar sus
creencias ticas y lo que significa ser un lder tico. Como tantas otras labores importantes, el
mantenimiento del liderazgo tico es una tarea continua y, como algunas otras, puede durar toda
una vida.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos impresos
Fromm, Erich. Escape from Freedom. New York: Henry Holt [Holt Rhinehart and Winston],
1941, 1969.
Kidder, Rushworth. How Good People Make Tough Choices. New York: William Morrow, 1995.
Rawls, John. A Theory of Justice. Cambridge, Massachusetts: Belknap Press of Harvard
University Press, 1971.
Recursos en lnea
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Global Leadership: A Turn of the Kaleidoscope, by Dr. Nance Lucas. Chapter 4 of Concepts,
Challenges, and Realities of Leadership: An International Perspective
Selected Proceedings from the Salzburg Seminar on International Leadership. Edited by James
MacGregor Burns, Georgia Sorenson, and Larraine Matusak.
Community Policing
Community Links, Ph. VIII, No. 3, Issue 12, Summer 2000
What Exactly Does Ethical Leadership Mean These Days? An interview with John Hawkins,
Leadership Edge, a leadership consulting firm.
A Bridge Paper of the Business Roundtable Institute for Corporate Ethics, Developing Ethical
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Ethical Leadership in Turbulent Times, Darden School of Business, University of Virginia. A
Powerpoint presentation summarizing several styles of leadership.
The Center for Ethical Leadership,a non-profit corporation based in Seattle. Consulting, training,
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"Exploring Ethical Leadership".Instruction for volunteer leaders in ethical leadership from the
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