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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU - UFPI

CAMPUS SENADOR HELVDIO NUNES DE BARROS CSHNB
CURSO DE ADMINISTRAO - CADM





Raniery Dantas de Lima







O USO DA AVALIAO DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE
VALORIZAO DOS FUNCIONRIOS DO ARMAZM PARABA EM PICOS.















Picos, 2012
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Raniery Dantas de Lima












O USO DA AVALIAO DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE
VALORIZAO DOS FUNCIONRIOS DO ARMAZM PARABA EM PICOS.




Monografia apresentada Universidade
Federal do Piau, Campus Senador
Helvdio Nunes de Barros UFPI/CSHNB
como requisito final para obteno do
ttulo de Bacharel em Administrao.


Orientadora: Prof M.Sc. Elvia Florencio
Torres






Picos, 2012

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FICHA CATALOGRFICA
Servio de Processamento Tcnico da Universidade Federal do Piau
Biblioteca Jos Albano de Macdo




















L732u Lima, Raniery Dantas de.
O Uso da avaliao de desempenho como ferramenta de
valorizao dos funcionrios do armazm Paraba em Picos
empreendedora / Raniery Dantas de Lima. 2012.
CD-ROM : il. ; 4 pol. (78 p.)

Monografia(Bacharelado em Administrao) Universidade
Federal do Piau. Picos-PI, 2012.
Orientador(A): Prof. MSc. lvia Florncio Torres

1. Avaliao de Desempenho. 2. Valorizao dos
Funcionrios. 3. Resultados Organizacionais. I. Ttulo.
CDD 658.3

3




4



AGRADECIMENTO

Agradeo primeiramente a Deus que com certeza o maior responsvel por
essa conquista. A minha me Erotildes, ao meu pai Solimar e ao meu irmo Girressy
que sempre me apoiaram nessa caminha.
A minha orientadora lvia que me ajudou a superar todas as dificuldades com
ateno, profissionalismo e acima de tudo com competncia.
Agradeo tambm, a todos os professores do curso de administrao que
sempre se mostraram disposio de ajudar em especial professora Denise
Lustosa que sempre me incentivou, muitos vezes indo alm do seu papel de
profissional, mostrando como uma verdadeira amiga disposta ajudar de todas as
maneiras.
.A todos os meus colegas de sala, em especial ao meu amigo Antnio Isacc
que sempre se preocupou com o andamento do meu trabalho e sempre me
incentivou quando em alguns momentos encontrei dificuldades. Assim, tambm
agradeo a minha amiga Iara Rodrigues companheira de Universidade que sempre
me deu foras para concluir essa caminhada.
Agradeo a todos que fazem o Armazm Paraba de Picos pela oportunidade
e disponibilidade dispensada.














5




























Dedico em primeiro lugar a Deus, aos
meus amados pais, ao meu irmo e a
toda minha famlia que sempre me
apoiaram em todos os momentos e em
especial na concluso desta monografia.



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RESUMO

Na realidade atual do contexto empresarial o processo de avaliao de desempenho
necessita de uma ateno especial das empresas e dos seus funcionrios. Pois
trata-se de uma ferramenta que vem sendo bastante utilizada pelas organizaes
para o comprometimento e a valorizao dos seus colaboradores. O objetivo geral
do trabalho foi mostrar e analisar os mtodos utilizados nos processos de avaliao
e valorizao do capital humano. Para isso, foi necessrio a realizao de uma
pesquisa exploratria, de natureza qualitativa e quantitativa. A coleta ocorreu atravs
de um questionrio aplicado a 80 funcionrios da empresa pesquisada, e da
realizao de uma entrevista com o subgerente da loja de Picos PI. Os resultados
apurados apontam que o trabalho voltado para a valorizao dos funcionrios
caminha junto com o programa de avaliao de desempenho implantado na
empresa e que essa maneira particular utilizada pela empresa em questo bem
aceita pelos seus colaboradores. Observou-se ainda, que a tcnica utilizada tem
trazido bons resultados organizacionais, tendo em vista o crescimento da empresa
que hoje ocupa um lugar de destaque no ramo da atividade da qual participa.

Palavras-chaves: Avaliao de Desempenho. Valorizao dos funcionrios.
Resultados organizacionais.






















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ABSTRACT

In fact the current business context of performance evaluation process needs a
special attention from businesses and their employees. Because it is a tool that has
been widely used by organizations to commitment and valuing its employees. The
overall objective of this study was to analyze and show the methods used in the
assessment and optimization of human capital. This required the implementation of
an exploratory, qualitative and quantitative. The collection occurred through a
questionnaire administered to 80 employees of the company researched and
conducting an interview with the assistant manager of the store Peaks-PI. The results
obtained show that the work aimed at valuing employee walks along with the
performance evaluation program implemented in the company and that this particular
way used by the company in question is well accepted by its employees. It was also
observed that the technique have brought good organizational results, having seen
the growth of the company that now occupies a place of prominence in the field of
activity involved.

Key-Words: Performance Evaluation. Valuing employees. organizational results























8





LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: As pessoas como parceiros ou recursos dentro das organizaes ........ 17
FIGURA 2: Fatores que afetam o desempenho no cargo ......................................... 27
































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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Objetivos organizacionais e individuais................................................21
Quadro 2: Mtodos e autores de avaliao de desempenho................................41




























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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Sexo dos pesquisados...........................................................................48
Grfico 2 Idade......................................................................................................49
Grfico 3 Escolaridade..........................................................................................50
Grfico 4 Tempo de servio..................................................................................51
Grfico 5 Cargo ou funo....................................................................................52
Grfico 6 Programa de avaliao utilizado pela empresa.....................................54
Grfico 7 Fatores que avaliam o desempenho.....................................................59
Grfico 8 Oportunidade de crescimento na empresa............................................61
Grfico 9 Valorizao Pessoal...............................................................................62
Grfico 10 Crescimento pessoa.............................................................................63
Grficos 11 Nvel de aceitao do programa de avaliao....................................64
Grfico 12 Objetivo dos funcionrios.....................................................................66
Grfico 13 Maior beneficiado.................................................................................68

















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SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 13
1.1 Problemas de Pesquisa....................................................................................... 14
1.2 Objetivos ............................................................................................................. 15
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................... 15
1.2.2 Objetivos especficos........................................................................................ 15
1.3 Justificativa .......................................................................................................... 16
2 REFERENCIAL TERICO ..................................................................................... 17
2.1 A rea de Recursos Humanos e sua evoluo para Gesto de Pessoas ........... 17
2.2 Valorizao das pessoas dentro das organizaes ............................................ 21
2.3 Avaliao de Desempenho .................................................................................. 25
2.3.1 Histrico da avaliao de desempenho ............................................................ 25
2.3.2 Definies e abordagens sobre avaliao de desempenho ............................ 26
2.3.3 Responsabilidades pela avaliao de desempenho ......................................... 32
2.4 A importncia da avaliao de desempenho como ferramenta estratgica ........ 35
2.5 Mtodos de avaliao de desempenho ............................................................... 36
2.5.1 Relatrios ......................................................................................................... 37
2.5.2 Escalas grficas ............................................................................................... 37
2.5.3 Escolhas foradas ............................................................................................ 38
2.5.4 Pesquisa de campo .......................................................................................... 38
2.5.5 Incidentes Crticos ............................................................................................ 39
2.5.6 Frases descritivas ............................................................................................ 39
2.5.7 Avaliao 360 ................................................................................................. 40
2.5.8 Listas de verificao ......................................................................................... 40
2.5.9 Autoavaliao ................................................................................................... 40
2.6 Questes que podem prejudicar a avaliao de desempenho ............................ 41
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 43
3.1 Delineamento da pesquisa .................................................................................. 43
3.2 Definio da populao alvo ............................................................................... 43
3.3 Plano de Coleta de Dados................................................................................... 45
3.4 Plano e Anlise dos Dados ................................................................................. 45

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4 Anlise dos resultados ........................................................................................ 47
4.1 Perfil da amostra ................................................................................................. 47
4.2 Processo de avaliao de desempenho no Armazm Paraba de Picos-PI ........ 52
4.3 Aspectos da avaliao de desempenho que contribu para a valorizao dos
funcionrios ............................................................................................................... 57
4.4Avaliao do processo de Avaliao de Desempenho ......................................... 63
4.5 Resultados organizacionais atribudos a avaliao de desempenho .................. 65
5 Concluses e sugestes ................................................................................... .69
5.1 Concluses ......................................................................................................... 69
5.2 Sugestes .......................................................................................................... 70
REFERNCIAS ......................................................................................................... 71
APNDICES ............................................................................................................. 74




























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1 INTRODUO

Atualmente, a administrao procura a todo o momento agregar instrumentos
que possam adicionar valores ao seu negcio na busca de melhores resultados no
mundo altamente globalizado. Diante desse cenrio o conceito de administrao dos
recursos humanos tem passado por constantes modificaes, onde atualmente
voltado para Gesto de Pessoas por se tratar de um sistema bastante complexo.
As empresas esto sempre buscando estratgias para a melhoria do seu
desempenho, seja ele com relao lucratividade ou no que diz respeito a sua
produtividade. Para que isso acontea necessrio um acompanhamento constante
das pessoas que fazem parte do seu quadro de funcionrios, ou seja, seus
colaboradores.
Desde a poca das grandes organizaes burocrticas, avaliar os
funcionrios j era uma constante dentro das empresas. Pode-se notar que essa
prtica tornou-se imprescindvel no mundo contemporneo, pois, cada vez maior a
preocupao das empresas em traar planos que busquem formas para o
acompanhamento dos seus colaboradores e para que eles sintam-se envolvidos e
integrados com os objetivos da organizao na busca de alcanar os resultados
esperados.
A partir dessa nova viso fica evidente que o processo de Avaliao de
Desempenho deve ser inserido nas empresas como um fator essencial com o
objetivo de influenciar de maneira relevante no aumento da produtividade das
organizaes. Uma organizao que busca melhores resultados deve estar
consciente que o seu relacionamento com o colaborador um instrumento de
fundamental importncia para seu diferencial com o concorrente e um aliado na
busca de maior produtividade.
No Brasil a Avaliao de Desempenho tomou forma a mais de 50 anos e hoje
pode ser considerada como um dos mais importantes instrumentos que as empresas
possuem para acompanhar a atuao dos seus funcionrios dentro da organizao.
(ARAUJO, 2006)
Os gestores, por sua vez, esto procurando cada vez mais desenvolver e
implantar aes que elevem o comprometimento e os bons resultados dos seus
empregados criando assim uma sinergia favorvel ao desempenho produtivo da
14



empresa, visto que as pessoas quando se sentem mais confiantes e motivadas
realizam melhor sua funo, portanto, avaliar o desempenho permite medir a
contribuio que o empregado est oferecendo a organizao.
Um aspecto importante dessa nova viso surge em decorrncia da
competitividade elevada das empresas, que passaram a perceber que as pessoas
podem ser entendidas como um diferencial competitivo que podem promover e
manter o sucesso organizacional. As pessoas constituem a competncia bsica e o
ncleo da organizao, podendo ser considerada a sua principal vantagem em um
mundo altamente competitivo e globalizado. Ento se torna necessrio manter uma
avaliao para que possa tirar o maior proveito da capacidade de cada um.
De acordo com o apresentado, este estudo tem a oportunidade de mostrar
como a empresa Armazm Paraba em Picos/PI, utiliza a Avaliao de Desempenho
dos seus funcionrios e a valorizao dos mesmos, como ferramenta para obteno
de resultados positivos.

1.1 Problema de pesquisa

Ainda comum em algumas empresas a prtica de cobrana entre
organizao e colaborador, ou seja, o funcionrio espera a todo o momento um
maior reconhecimento da empresa, que por sua vez espera melhor desempenho dos
funcionrios.
Essa prtica parte da compreenso de que, devido globalizao, as
organizaes esto inseridas em um ambiente bastante competitivo, onde as
mudanas e inovaes so constantes, com isso, a tendncia que seus
funcionrios sintam-se cada vez mais cobrados por resultados na sua funo e ao
mesmo tempo necessitem de reconhecimento. O contexto atual de uma sociedade
voltada para a valorizao do ser humano, e se as empresas no se adequarem a
essa nova realidade, perdero espao no mercado.
Para que as empresas consigam ser competitivas nos negcios faz-se
necessrio que seus gestores estejam sempre atualizados com as novas estratgias
que surgem a todo instante com o objetivo de buscar maior desempenho dos
funcionrios e consequentemente maior produtividade da organizao.
15



Uma estratgia que surge com grande fora nas empresas a Avaliao de
Desempenho, que segundo Chiavenato (2008, p. 223) uma apreciao
sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de
desenvolvimento.
Na concepo de Chiavenato (2008, p. 224) toda pessoa precisa receber
retroao a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo seu
trabalho. Porm, as pessoas ainda se sentem receosas quando se fala em avaliar
seu desempenho, isso torna bastante complexo o trabalho dos gestores na
implantao desse tipo de programa. Portanto deve haver uma preocupao no
processo de elaborao da avaliao de desempenho para que os resultados
encontrados sejam os propostos pelo programa, evitando a criao de problemas de
maior complexidade para a organizao.
Em virtude dos fatos apresentados, pode-se estabelecer o seguinte
questionamento: Como as prticas de Avaliao de Desempenho aplicadas na
empresa Armazm Paraba em Picos tem ajudado na valorizao dos seus
funcionrios?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral
Investigar as prticas de Avaliao de Desempenho aplicadas aos
funcionrios na empresa Armazm Paraba em Picos como ferramenta de
estratgia.

1.2.2 Objetivos especficos
Descrever o programa de Avaliao e Desempenho aplicado aos funcionrios
da empresa Armazm Paraba em Picos;
Identificar aspectos ligados a avaliao de desempenho da empresa que
contribui para a valorizao dos seus funcionrios;
Avaliar o nvel de aceitao dos funcionrios ao programa de Avaliao de
Desempenho implantado pela empresa;
16



Identificar os resultados organizacionais atribudos aos programas de
Avaliao de desempenho aplicados na empresa.

1.3 Justificativa

Sabe-se que a Avaliao de desempenho deve ser implantada para melhorar a
produtividade do individuo dentro da organizao e com isso obter informaes para
traar planos de melhoramento dos resultados, a fim de se manter competitivo.
Aliado a essa concepo crescem as expectativas para que as empresas
busquem ferramentas para aumentar sua produo e a qualidade dos servios
prestados aos clientes objetivando alcanar a excelncia em seu negcio.
O estudo que trata da Avaliao de Desempenho tem grande importncia no
somente para a rea acadmica, como tambm a outras reas afins porque trata de
questes ligadas ao desempenho produtivo das empresas e de seus funcionrios,
aspecto este de grande interesse no mercado empresarial e que se d atravs do
comprometimento de seus colaboradores.
O trabalho tambm relevante porque permite a partir das informaes
bibliogrficas apresentar aspectos importantes que podem minimizar os problemas
existentes dentro de uma organizao, uma vez que, at ento, o conhecimento
sobre o tema em algumas empresas ainda bastante resumido se comparado a
grande relevncia assumida no contexto atual.
O estudo do tema ainda traz como benefcios para a empresa, uma espcie de
consultoria, pois por meio desta pesquisa, possivelmente os gestores tanto tero um
opinio acerca das prticas de avaliao de desempenho utilizadas, como tambm
podero ter uma ideia de como seus funcionrios esto se sentindo dentro da
organizao e com isso saber se esto seguindo o caminho certo.
Portanto o trabalho torna-se vivel por discutir um tema que se enquadra
diretamente ao segmento de atuao da empresa pesquisada e tambm pela
disponibilidade do Armazm Paraba de Picos em ajudar na coleta de informaes a
campo para posterior anlise


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2 REFERENCIAL TERICO

2.1 A rea de Recursos Humanos e sua evoluo para Gesto de Pessoas
A rea de Recursos Humanos tem ganhado uma importncia imensurvel
dentro das organizaes, pode-se dizer que isso se deve a nova forma como visto
o empregado dentro da empresa. No mesmo ritmo pode-se observar que outras
mudanas tambm ocorrem em especial a Gesto de pessoas, que de acordo com
Ribeiro (2006, p.4): uma das reas que mais tem sofrido mudanas e
transformaes nos ltimos anos.
Com o passar do tempo as empresas tem se conscientizado da importncia
da elaborao de novas estratgias para sua manuteno no mercado cada vez
mais desenvolvido, e uma das estratgias priorizadas o aprimoramento da relao
entre empresa e empregado no que refere-se a maior proveito da capacidade de
cada um de seus colaboradores
Nesse contexto, verificam-se as novas maneiras como so tratadas as
pessoas onde segundo Chiavenato (2004, p. 8) na figura 1 destaca que a questo
bsica escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como
parceiros da organizao.

Figura 1: as pessoas so recursos ou parceiros da organizao?












Fonte: Chiavenato, (2004, p. 8).
18




Quando o empregado tratado apenas como recurso, a empresa de certa
forma esta abrindo mo de possveis bnus que estaria ganhando a partir do
momento que procura estabelecer uma relao de parceria com o seu funcionrio.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna, (2004) comenta que at se chagar a fase
Gesto de pessoas, que o termo usado hoje na gerncia de pessoal dentro das
organizaes, esta rea passou por um processo de evoluo que comeou na
dcada de 1950, com o tradicional Departamento de Pessoal, setor que era utilizado
pelas empresas para tratar da contratao, pagamento de salrios, demisses entre
outras tarefas que envolviam diretamente o funcionrio com o trabalho. Depois disso
passou por uma rpida mudana nos anos de 1960, em que passou a chamar-se:
diviso de relaes industriais e, recentemente, recursos humanos.
Durante a evoluo cabe ressaltar que alguns acontecimentos ocorridos em
meados do sculo XX j indicavam um novo rumo para a gerncia de pessoas.
Esses acontecimentos que segundo Ribeiro (2006) teve seu inicio j na fase
tecnicista (1950-1965), dentre estes se destacam as mudanas ocorridas quanto ao
perfil dos profissionais responsveis pelo setor de recursos humanos e para ele foi
nesse perodo que teria surgido o primeiro administrador de pessoal, o qual deveria
ter um currculo de grande amplitude, dando indcios que a importncia da
contratao de um profissional bem preparado para ver o lado humano dos
funcionrios seria a nova tendncia a partir daquele momento, o que viria a se
concretizar com o passar do tempo.
Mesmo assim, ainda no se pode falar que isso seja gesto de pessoas de
fato, haja vista, que o foco principal ainda era o desenvolvimento de habilidades e
no e competncias sociais (FLEURY, 2002).
Convm ressaltar que foi somente a partir da dcada de 90 a rea de recursos
humanos ganhou um novo perfil, uma nova forma de ajudar a organizao a
crescer chegando ao estgio atual, onde a gesto de pessoas surgiu como soluo
para as demandas de excelncia organizacional (ARAJO, 2006, p. 3).
Com esse novo perfil os funcionrios passam a ser geridos dentro das
empresas de maneira que possam gerar resultados que evidenciem sua capacidade
de produo diante do planejamento definido por cada organizao.
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Ainda seguindo o processo evolutivo da Gesto de Pessoas, Chiavenato
(2005), acrescenta que essas evolues ocorreram devido s modificaes na forma
de trabalho, que hoje exige mais a capacidade mental do que a capacidade fsica,
com isso a funo do empregado passa a ser criativa e inovadora, e deve ser capaz
no apenas de fornecer mo-de-obra, como tambm gerar conhecimento que possa
servir de colaborao para manter a competitividade da empresa.
Desse modo Gil (2006, p.17) conceitua a Gesto de Pessoas como sendo:
funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes
para o alcance dos objetivos tanto organizacionais como individuais, atravs deste
conceito ele ratifica a presena de uma nova relao entre empresa e funcionrio,
ou seja, a troca de valores.
Nesse sentido, pode-se notar que as evolues ocorridas na maneira de
relacionamento entre empresa e empregado tm levado a rea de gesto de
pessoas a se tornar um elemento imprescindvel para a conduo das novas
propostas de gesto que tem surgido nos ltimos anos.
Ainda levando em conta as definies dos autores entende-se que o termo
Gesto de Pessoas utilizado com o objetivo de mostrar a necessidade que as
empresas tiveram de adequar-se a nova maneira de utilizar o que se pode
denominar como um de seus mais importantes ativos.
Com esse novo foco, que agora se baseia na forma de relacionamento, em
que as organizaes procuram priorizar os princpios inerentes a responsabilizao,
o comprometimento e o reconhecimento dos funcionrios, tornou-se necessrio uma
orientao para que os objetivos sejam endereados na obteno de resultados
positivos frente a seus clientes na busca de lhe proporcionar um alto grau de valores
e princpios gerando assim aes que concretizem o empowerment. Ou seja, o
poder das suas equipes. (FLORIANI, 2008).
De acordo com Braga (2007), o reconhecimento dos funcionrios costuma
acontecer quando os objetivos organizacionais so atingidos, e o comprometimento
do empregado depende de uma srie de fatores que esto ligados aos objetivos
pessoais que esto permanentemente associados a cada indivduo que fornece sua
fora de trabalho para a organizao. Nesse contexto, a gesto de pessoas pode se
resumir, portanto, a ideia de Organizaes e Pessoas. Onde as organizaes
20



dependem das pessoas que l esto para atingir seus objetivos, e em contrapartida
os indivduos necessitam das organizaes para atingir seus objetivos pessoais.
Enfim, chegou-se ao momento em que as empresas percebem a grande
importncia dos seus funcionrios e concordam que o reconhecimento dos mesmos
como colaboradores se tornou um fato real na estratgia da organizao para obter
resultados. E com isso, a gesto de pessoas fica responsvel por proporcionar
alternativas para que a valorizao do colaborador no fique somente na teoria. Pois
hoje os bons resultados obtidos pela empresa esto diretamente ligados ao
desempenho dos seus funcionrios. Tachizawa, Ferreira e Fortuna, (2004, p. 12)
deixam isso bem claro ao afirmar: que as pessoas que trabalham nas organizaes
so, na verdade, muito mais do que simples recursos, pois delas dependem os
resultados da organizao. .
Nesse sentido, o que se deve entender que a relao entre empresa e
empregado necessita de uma colaborao de ambas as partes, pois os resultados
de um dependem diretamente do outro e como o interesse das empresas por bons
resultados constante no lhe resta alternativa, se no a admitir que os
empregados devam ocupar um lugar de destaque, deixando de ser simples passivos
da empresa, e passando a ser ativos de grande valor de colaborao.
Ainda levando em considerao as novas atribuies da rea de
administrao de recursos humanos que devem estar diretamente comprometida em
gerir de maneira satisfatria as pessoas da organizao, Tachizawa, Ferreira e
Fortuna (2004) falam que a evoluo fundamental, pois, a gesto com pessoas
necessria para melhorar a produtividade e diminuir os possveis conflitos existentes
dentro da empresa criando assim uma harmoniosa relao entre o capital e o
trabalho.
Segundo Ribeiro (2006), para que a harmonia reine dentro das organizaes
h alguns objetivos a serem alcanados tanto por partes das empresas como por
parte dos indivduos que nela trabalham. O quadro a seguir mostra na integra os
objetivos organizacionais e os objetivos individuais:
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Quadro1: Objetivos organizacionais e individuais
Objetivos Organizacionais Objetivos individuais
Competitividade Considerao e respeito
Crescimento sustentado Estabilidade no emprego
Imagem no mercado Liberdade para trabalhar
Lucratividade Liberdade liberal
Novos clientes Melhores benefcios
Novos mercados Melhores salrios
Participao nos mercados Oportunidade de crescimento
Produtividade Orgulho da organizao
Qualidade de produtos e servios Qualidade de vida no trabalho
Reduo de custos Satisfao no trabalho
Sobrevivncia Segurana
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2006, p.5)

Ento a rea de gesto de pessoas deve estar comprometida em tentar fazer
com que os objetivos dos seus funcionrios sejam alcanados para que
consequentemente a empresa obtenha os resultados esperados.
Portanto conclui-se que, a Gesto de Pessoas tem se configurado como um
dos maiores desafios das organizaes no cenrio atual, pois atribui-se a ela
envolver, comprometer e atrair pessoas talentosas com a inteno de manter a
competitividade da empresa.

2.2 Valorizao das pessoas dentro das organizaes

Desde o surgimento das teorias da administrao at os dias atuais, foram
muitas as mudanas ocorridas na maneira como o indivduo visto dentro das
organizaes. Antigamente era pouca a preocupao que as empresas tinham com
seus funcionrios, nessa poca eles eram vistos apenas como um simples executor
de tarefas. J nos dias atuais os empregados passaram a ser observados com mais
ateno e percebidos como um ser complexo, que possui racionalidade, criatividade
e vrios conhecimentos e com essas caractersticas ocupam um lugar mais ativo nas
organizaes.
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Hoje, As pessoas passam a maior parte do seu tempo vivendo ou
trabalhando dentro de organizaes. A produo de bens e servios no pode ser
desenvolvida por pessoas que trabalham sozinhas (CHIAVENATO, 2006, p.15).
Chiavenato (2006, p. 161) tambm destaca que a integrao entre o
indivduo e a organizao no uma problemtica nova. As primeiras preocupaes
surgiram com os antigos gregos.
Mas, de acordo com Fleury (2002) somente a partir do perodo de 1930 que
as atividades de valorizao dos empregados comearam a surgir, ainda que de
maneira tmida. As empresas com viso de futuro comearam a substituir seus
sistemas de treinamentos funcionais, por outras formas de treinamentos que tinham
como objetivos o desenvolvimento e a satisfao das pessoas na organizao.
A necessidade de satisfao das pessoas nas empresas foi percebida
tambm por Taylor na Administrao Cientifica quando segundo Ribeiro (2006,
p.20):


Taylor considerou que os problemas de falta de eficincia e de baixa
produtividade da empresa estavam ligados ao fato de as pessoas no
estarem satisfeitas no seu trabalho. Estudando o ambiente industrial,
chegou concluso que essa insatisfao era causada pela baixa
remunerao recebida pelos funcionrios, que a considerava injusta e
no incentivava a produzir mais. A partir disso Taylor procurou criar
um sistema de pagamento que fosse mais justo e que incentivasse o
trabalhador a produzir mais, agradando aos patres sem desagradar
aos demais funcionrios, seus companheiros de trabalho.(RIBEIRO,
2006, p.20).


Ainda de acordo com Ribeiro (2006), outro que tambm percebeu que os
resultados da empresa estavam ligados a satisfao de seus funcionrios, foi Fayol,
que como forma de incentivo tinha como objetivo, manter a estabilidade dos
indivduos no trabalho. Pois para ele, que j adotava um nvel mais gerencial para
seus empregados, uma das formas de manter a satisfao do funcionrio atravs
da estabilidade. Alm do mais estaria evitando a rotatividade de pessoal, um
fenmeno que j naquela poca poderia causar impacto negativo para a
organizao.
Como se pode observar tudo levava o empregado a ser o centro das
atenes dentro das empresas hoje e tambm no futuro e para Silva (2006) as
previses do passado se concretizaram, pois na sociedade atual, a nfase na
23



satisfao dos funcionrios proporciona s pessoas a oportunidade de serem vistas
como nicas dentro das organizaes. Isso ocorre por estar-se diante de uma
sociedade mais informada, educada e viajada, que est disposta a trabalhar com o
crebro e no somente com o corpo. Uma sociedade que est aparelhada e apta a
gerar ideias que visem benefcios, no s para as organizaes, mas tambm para
sua relao pessoal e para sociedades em geral.
Diante dessa nova viso Gil (2006, p. 24) comenta que:


Verifica-se em algumas organizaes a tendncia para reconhecer o
empregado como parceiro, j que todo processo produtivo realiza-se
com a participao conjunta de diversos parceiros, como
fornecedores, acionistas e clientes. Como cada parceiro dispe-se a
investir seus recursos numa organizao, medida que obtm
retorno satisfatrio, torna-se necessrio valorizar o empregado, j que
ele o parceiro mais ntimo da organizao. (GIL, 2006, p.24).


Atravs do que foi apresentado percebe-se que as empresas se sentiram
obrigadas a seguir a tendncia em que as pessoas se tornariam elementos de maior
importncia dentro do trabalho. Ou seja, aquela empresa que por algum motivo no
se adequarem a essa realidade estaro com grande possibilidade de desaparecer
da disputa.
Seguindo a linha de ideias de estima ao empregado, Chiavenato (2004) diz
que a importncia do individuo veio tona porque existe uma diversidade elevada
na distribuio de tarefas e, essa diversidade que as organizaes aproveitam
para usar na sua produtividade. Robbins (2001) apud Silva (2006) salienta que os
gestores devem entender que o desempenho do bom funcionrio leva a organizao
a alcanar seus objetivos, e isso no implica dizer que dot-los de ferramentas ser
suficiente, levando-se em considerao que necessrio dinamizar suas tarefas
atravs do desenvolvimento de seus colaboradores.
Para perceber a dimenso da importncia que as pessoas tm dentro da
organizao Chiavenato (2006) descreve o seguinte: A organizao um sistema de
atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. Onde a
colaborao entre elas essencial para a existncia das empresas. Uma empresa
somente existe quando, as pessoas nelas existente so capazes de se
comunicarem e que estejam dispostas a contribuir com aes, a fim de cumprir um
24



propsito comum. Portanto as pessoas so as partes indispensveis para a busca
do sucesso e continuidade das empresas.
Concordando com o pensamento anterior, Gil (2006) revela que: No momento
que pessoas so reconhecidas como o principal capital das empresas, os bons
empregados passam a ser um ativo de grande disputa entre as empresas, por isso
as empresas so obrigadas a criar estratgias de manuteno do empregado que
vo alm de questes salariais ou benefcios indiretos. Torna-se necessrio ir, alm
disso, como por exemplo, criar ambientes que supra as necessidades dos
empregados no sentido de seu desenvolvimento profissional e pessoal.
Para Chiavenato (2005, p. 215), suprir as necessidades dos indivduos no
seria um empecilho, pois:


A pesar das diferenas individuais quanto s necessidades que
regem o comportamento das pessoas, elas so basicamente
semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas
organizarem seu comportamento para obter satisfao.
(CHIAVENATO, 2005, p.215).


No existe uma maneira particular para que cada pessoa se realize dentro
das organizaes, basicamente as necessidades para a satisfao do individuo de
certa maneira so comuns entre eles, portanto cabe a empresa definir de maneira
inteligente a melhor maneira para atingir a satisfao de todos.
Segundo Milkovich (2009): para que as empresas consigam melhorar sua
eficincia necessitam que seus empregados estejam dispostos a firmar, o que se
pode chamar, de adeso de comprometimento com os objetivos da organizao.
Pois para Chiavento (2006, p.228 e 229), a eficcia de uma empresa
determinada pela maneira com que seus objetivos so atingidos pelas pessoas que
nela trabalham.
Para que os objetivos sejam alcanados, Paiva (2008, p.1) diz que:


Uma organizao em busca da excelncia, deve a cada dia criar
condies favorveis para que seus colaboradores se realizem
profissional e humanamente dentro da instituio em que atuam.
Pois, o estabelecimento de relaes com pessoas tende a promover
condies favorveis ao desenvolvimento, conhecimento e criao,
de forma que ocorra uma integrao e satisfao de seus
colaboradores, propiciando desta maneira um alto desempenho
25



pessoal, profissional e organizacional das pessoas.(PAIVA, 2008,
p.1).


De certo, percebe-se que as empresas fazem parte da vida dos seus
funcionrios, pois, nelas que eles passam a maior parte do tempo criado uma
interao constante entre eles. Para as empresas essa interao ocorre porque elas
dependem das pessoas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. J para
as pessoas, as empresas constituem um meio pelo qual elas podem alcanar seus
vrios objetivos pessoais que no poderiam ser alcanados de maneira isolada.
(CHIAVENATO, 2006)
Portanto, fica claro que as empresas para conseguirem alcanar seus
resultados precisam est preparadas para saber usar seus funcionrios como ativos
capazes de possibilitar para elas os objetivos esperados, ou seja, sem pessoas
preparadas no h como se falar em organizao de sucesso.

2.3 Avaliao de Desempenho

2.3.1 Histrico da Avaliao de Desempenho

A tcnica de Avaliao de Desempenho algo que comeou a ser usado h
muito tempo atrs. No momento que uma pessoa comea a trabalhar para outra ou
para uma organizao, seu trabalho passa a ser avaliado em termos de relao de
custo benefcio. Por isso pode-se dizer que os sistemas formais de avaliao no
surgiram agora. Desde a escola da Administrao Cientifica com Taylor, algumas
teorias comearam a ser desenvolvidas. A principio a nfase era medir o
desempenho da mquina paralelo ao homem, sempre com destaque na mquina.
Ou seja, tratava-se de uma viso mecanicista onde o objetivo era o aumento da
produtividade e reduo dos gastos, sem a mnima importncia ao homem. O tempo
passou e as organizaes conseguiram resolver seus problemas com as mquinas,
mas no com o individuo. (CHIAVENATO, 2006).


As metodologias de avaliao de desempenho sempre estiveram
presentes no processo evolutivo da humanidade. O ser humano est
26



constantemente sendo avaliado pelos membros da sociedade em que
est inserido. (ALMEIDA; MARAL E KOVALESKI, 2004, p.1189)


Para Gil (2006, p.149): desde o fim da Segunda Guerra Mundial, os rgos
pblicos e as grandes empresas tm procurado implantar sistemas formais de
avaliao do desempenho.
De fato segundo Araujo (2006, p.148): avaliar desempenhos uma atividade
que existe no Brasil h mais de 50 anos e, naturalmente, com uma metodologia
simples.
Enfim, percebe-se que ao longo do tempo as organizaes foram percebendo
a importncia de saber como se comportam as pessoas, ou seja, qual a contribuio
que cada funcionrios est dando para a organizao e hoje a empresa que no
percebe a necessidade de avaliar o desempenho dos seus colaboradores tende a
fica estacionada no tempo.

2.3.2 Definies e abordagens sobre avaliao de desempenho

A globalizao da economia trouxe com ela a busca de competitividade nas
empresas. Essa busca constante por competitividade impe algumas condies
voltadas para a satisfao dos clientes. Por isso muitas empresas tiveram que
passar por reestruturaes na forma de avaliao de seu pessoal surgindo com isso
algumas novas formas de acompanhamento dos empregados.
A avaliao de desempenho uma delas, pois de acordo com Tachizawa,
Ferreira e Fortuna (2004, p.207): trata-se de um conjunto de tcnicas visando a
obter e analisar informaes que possibilitem estimar a qualidade da contribuio
prestada pelo empregado organizao. Ou seja, tudo gira em torno do indivduo
como mostra a figura 2 seguinte:
27



Figura 2: Fatores que afetam o desempenho no cargo.












Fonte: adaptado de Chiavenato (2006)
Fonte: criado pelo autor

A figura anterior mostra que o desempenho do individuo no cargo
contingencial e difere de pessoa para pessoa, por isso alguns fatores so
importantes, pois consegue influenciar de forma poderosa a performance de cada
um. Deve haver a percepo de que as recompensas e o valor dessas recompensas
esto atrelados ao esforo individual que a pessoa estar disposta a realizar. Ento,
necessrio uma anlise da relao custo/beneficio que cada pessoa faz para
saber at quando vale a pena fazer um determinado esforo. Nota-se tambm que o
esforo individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e o seu
entendimento do papel a ser desempenhado. Portanto, o desempenho no cargo esta
condicionado fortemente a todas essas variveis.
Essa analise deve relacionar informaes do passado e da atualidade como
pode-se observar no conceito de Dessler (2003, p.172) que diz: avaliao de
desempenho pode ser definida como a avaliao da relao atual ou do passado de
um funcionrio e seus padres de desempenho.
Nesse sentido, Chiavenato (2008, p.240) comunga da seguinte ideia:


Percepo de que
as recompensas
dependem do
esforo

Valor das
recompensas

Esforo individual


Capacidades do
indivduo

Percepes de
papel

Desempenho no
cargo
28



O desempenho do empregado necessita ser avaliado constantemente
pelo fato de no mundo to globalizado no a tempo de remediar um
desempenho fraco ou abaixo da mdia, ou seja, o desempenho do
empregado, precisa ser excelente em todos os momentos para que a
empresa possa ter condies de atuar e sair-se bem no mercado
bastante concorrido. (CHIAVENATO, 2008 p.240).


Nesta linha de pensamento entende-se que o desafio empresarial descobrir
o que as empresas devem fazer para potencializar o desempenho de seus
colaboradores para que eles consigam alcanar uma diferenciao positiva elevando
assim seu patamar frente aos seus concorrentes.
Atravs desta percepo tem-se que Chiavento (2008, p.241) define a
avaliao de desempenho como sendo:


Uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em
funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a
serem alcanados, das competies que lhe oferece e do seu
potencial de desenvolvimento. Pode ser usado como um processo
que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as
competncias de uma pessoa e, sobretudo, qual sua contribuio
para o negocio de sua organizao. Ela pode receber denominaes
variadas como avaliao do mrito, avaliao de pessoal, relatrios
de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal etc.
(CHIAVENATO, 2008 p.241).


Em meio a tantas denominaes atribudas, Ribeiro (2006) resume que, a
avaliao de desempenho nada mais do que o momento em que ocorre o
feedback entre empresa e funcionrio onde o indivduo toma conhecimento de como
est sendo visto seu trabalho, possibilitando que o gerente relate todas as
realizaes e seus pontos positivos, sem deixar de estabelecer novos desafios e
identificar pontos a melhorar quando necessrio.
Segundo Araujo (2006, p.148): para compreender a avaliao de
desempenho cabe destacar que sua utilizao ampla, abrange a grande maioria
das organizaes e com metodologias as mais diversas.
Por conta da sua diversidade, vale ressaltar que a empresa deve est
preparada para essa nova realidade e que coloca a avaliao de desempenho como
ferramenta de medio de resultados. Por isso Almeida, Maral e Kovaleski (2004,
p.1) destacam que: as empresas necessitam realizar a medio de seu
desempenho, para que possam:
29




identificar as atividades que agregam valor ao produto e/ou
servio desenvolvidos pela empresa;
realizar comparaes de desempenho com seus
concorrentes;
rever estratgias organizacionais para curto, mdio e longo
prazo na obteno de resultados. (ALMEIDA, MARAL E
KOVALESKI, 2004, p.1).


Diante da amplitude de conhecimentos que o processo de avaliao de
desempenho pode alcanar, cabe ao responsvel pela avaliao utilizar a melhor
tcnica que consiga atender os objetivos da analise.
Araujo (2006, p.148) enfatiza que: o foco em avaliar desempenhos no pode
ser restrito unidade de trabalho, e sim, pensando-se na organizao como um
todo.
Para Gil (2006) importante que no mundo atual seja necessrio para a
organizao manter um sistema de avaliao tecnicamente bem elaborado. Pois
assim faz com que o processo seja realizado com mais clareza. Ou seja, quando se
elabora um sistema de avaliao a partir de princpios cientficos, facilita que a
abordagem seja feita de forma racional, eliminando ao mximo qualquer distoro
que corriqueiro nas avaliaes feitas com base apenas no senso comum.
A clareza no processo deve ocorrer, pois segundo Gil (2006, p.148):

nem sempre o que o empregador efetivamente faz, corresponde
quilo que se espera dele. Entre o desempenho real e o desempenho
esperado costuma ocorrer um hiato, que pode ser designado como
uma discrepncia de desempenho. (GIL, 2006, p.148).


Para que no acontea essa discrepncia fundamental tomar alguns
cuidados simples como: clareza no processo de elaborao e orientao da
avaliao, escolha certa do avaliador, ou seja, uma pessoa com bons exemplos
dentro da empresa para que os colaboradores execute o que foi pedido com
satisfao e eficincia e com o mnimo de discordncia possvel evitando assim
conflitos durante o processo.
Portanto, para que ocorra uma avaliao eficiente Ribeiro (2006) destaca que
algumas premissas devem ser observadas antes da implantao de um programa
de avaliao de desempenho.
30



Estas so as premissas de um programa de desempenho segundo Ribeiro
(2006, p.295 e 296):

medir o desempenho real, e garantir que haja clareza quanto ao papel
e responsabilidade do funcionrio;
a empresa precisa estabelecer uma relao entre a avaliao de
desempenho efetuada e o reconhecimento funciona ou salarial
concedido. Assim, estabelece uma conexo, por exemplo, entre a
promoo concedida e a avaliao de desempenho feita a respeito
do funcionrio;
necessrio apoio integral da direo da empresa;
tem de haver possibilidade de elevar o moral interno e melhorar os
resultados da organizao. (RIBEIRO, 2006, p.295 e 296).

Entende-se que a aplicao dessas premissas de grande valia para nortear
um planejamento adequado por parte da empresa que seja capaz de alcanar o
resultado que se espera da avaliao, pois no adianta apenas impor que se faa
algo sem que seja observado a maneira como os participantes se encontram e o que
necessrio para que os resultados esperados aconteam.
Araujo (2006), refora que realmente importante observar alguns pr-
requisitos para a implementao da avaliao de desempenho, pois somente assim
possvel garantir a excelncia do processo. Pois para ele, um programa tem que
seguir os seguintes requisitos entre outros citados anteriormente citados, como:
clareza de objetivo em sintonia com o desempenho, determinar o responsvel pelo
projeto e haver concordncia de ambas as partes.
Na realidade so muitas as definies designadas ao processo de avaliao
de desempenho que cada autor relata em suas obras. Embora havendo variaes
quanto a sua forma, notam-se pensamentos comuns em seu contedo, pois em
todas elas fica claro que A.D um instrumento imprescindvel ao servio da gesto
dos recursos humanos, pois com a A.D a empresa consegue definir as suas
diretrizes organizacionais e ao mesmo tempo, consegue detectar a contribuio
individual e da equipe, obtendo assim as informaes necessrias para sua
manuteno.
Com isso pode-se observar que como acontece em qualquer estratgia, sua
implantao s deve acontecer depois de um amplo planejamento, para que as
chances de um fracasso sejam diminudas ao mximo.
31



Depois de implantada na empresa, a avaliao de desempenho precisa
alcanar os objetivos da organizao, ou seja, deve proporcionar benefcios para a
organizao e para as pessoas.
Alguns objetivos so destacados por Araujo (2006): para ele a avaliao de
desempenho deve ter como finalidades a serem alcanadas: a identificao do valor
das pessoas para a organizao, o desenvolvimento de talentos, fornecer
informaes essenciais que auxiliem o desenvolvimento de outras atividades
referentes gesto de pessoas, tornar transparente a relao entre avaliadores e
avaliados, alm de abastecer a organizao com informaes peridicas.
Com outras palavras, porem sem fugir aos objetivos citados por Araujo
(2006). Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p.207) destaca como sendo os
principais objetivos:


adequao do indivduo ao cargo; identificao das necessidades de
treinamento; promoes; incentivo salarial ao bom desempenho;
melhoria do relacionamento entre superiores e liderados; auto-
aperfeioamento do funcionrio; estimativa do potencial de
desenvolvimento dos empregados; estimulo maior produtividade;
divulgao dos padres de desempenho da instituio; feedback para
o prprio indivduo avaliado; e decises sobre transferncias,
dispensas e progresso/ascenso funcional. (TACHIZAWA,
FERREIRA E FORTUNA, 2004, p.207).


Ainda com relao aos objetivos, Ribeiro (2006, p.296) relata que eles:
tambm devem ser objetivos realistas, alcanveis e mensurveis. E devemos
enfocar os resultados realmente importantes, evitando a rotina.
Portanto entende-se que se a empresa consegue no somente definir, mais
principalmente alcanar objetivos que priorizem a identificao e o desenvolvimento
de talentos, encontrar informaes que ajudem a desenvolver outras atividades de
gesto de pessoas, e manter transparncia na relao avaliadores e avaliados.
Depois de definidos os objetivos da avaliao de desempenho a empresa
precisa estabelecer quais os desempenhos sero avaliados na organizao.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p.207 e 208): avaliam-se os
seguintes desempenhos:


32



Do empregado;
Do supervisor;
Dos vrios grupos;
Dos setores;
Dos departamentos, e
Da organizao

Portanto entende-se que a empresa deve ser avaliada como um todo, para
que se tenha uma viso ampla de cada funcionrio ou de cada setor podendo assim
permitir uma melhor estratgia para alcanar os objetivos da organizao.
importante salientar que a avaliao deve acontecer todos os dias e no apenas em
momentos formais.

2.3.3 Responsabilidades pela avaliao de desempenho

As empresas contam com diferentes alternativas a respeito da escolha de que
vai ser o responsvel pela avaliao de desempenho do funcionrio. Na maioria das
vezes a avaliao de desempenho fica sob a responsabilidade da linha ou Staff com
a ajuda dos departamentos de Administrao de Recursos Humanos, mas quem
deve ser o avaliador o superior hierrquico imediato, pois ele que tem todas as
condies de observar o desempenho de cada subordinado, delineando com clareza
seus pontos fortes e fracos.
Para Gil (2006) os principais responsveis pela avaliao de desempenho
so:
O gerente: Freqentemente os gerentes so incumbidos da tarefa de avaliar
seus subordinados. Se por um lado os chefes convivem e conhecem a fundo
sua equipe, por outro essa avaliao tida como subjetiva, uma vez que se
baseia na opinio de um nico indivduo.
O prprio empregado: uma nova maneira de avaliao que est surgindo
nas empresas aquela em que o prprio funcionrio fica responsvel por sua
avaliao.
A equipe de trabalho: forma, em que a equipe fica responsvel pela
avaliao individual definido as metas e objetivos a serem alcanados. A
33



equipe dever ter uma boa preparao e capacidade para que sejam
alcanados os objetivos.
A comisso de avaliao: para este tipo de avaliao constituda uma
comisso que deve ser formada por pessoas de diversos setores da empresa
podendo fazer parte da comisso permanentemente ou apenas por um
perodo.
Os subordinados: ainda de maneira tmida, algumas empresas vm testando
uma nova forma de avaliao que est sendo chamada de avaliao invertida,
pois nessa avaliao que avalia os superiores, so os subordinados. Dessa
maneira os superiores podem saber a opinio dos seus subordinados a seu
respeito
O rgo de recursos humanos: avaliao em que o rgo de recursos
humanos tem total responsabilidade em medir o desempenho de todos os
funcionrios. No entanto recebe criticas, pois uma forma que tem como base
a centralizao, alm de ser muito burocrtico, o que ocasiona pouca liberdade
aos avaliadores.
O entorno do avaliado: tambm conhecida como avaliao de 360 graus, essa
modalidade surgiu recentemente, e feita de maneira em que todos que tem
alguma interao com o avaliado participam do processo.
Apesar do amplo leque de possveis avaliados, a pesquisa dar nfase maior
para avaliao de desempenho do empregado feita sob a responsabilidade do
superior hierrquico imediato.
O processo de avaliao do empregado se torna importante, pois segundo
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p.208):


avaliar cada pessoa da organizao importante porque interessa
sua administrao poder contar com uma fora de trabalho bem
treinada e produtiva, que esteja altura dos desafios enfrentados no
dia-a-dia do mercado. (TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2004,
p. 2008).

Ainda segundo Tachizawa,Ferreira e Fortuna (2004, p.208): somente a
avaliao individual pode mapear os pontos fortes e os pontos fracos da pessoa.
34



Portanto, atravs da avaliao individual que a empresa pode elaborar as
diretrizes de acordo com as individualidades de seus empregados.
Outra alternativa de avaliao individual que pode-se destacar, o sistema de
auto-avaliao, mas Araujo (2006): alerta que esse sistema s deve ser usado se a
empresa utilizar critrios preestabelecidos a fim de minimizar a conhecida
subjetividade do processo j que a auto-avaliao pode causar exageros positivos
ao empregado.
Segundo Gil (2006, p.151): em muitas empresas, esse sistema tem
produzido bons efeitos, graas ao desenvolvimento de esquemas de auto-avaliao
criteriosamente elaborados.
Entre elogios e criticas o sistema de auto-avaliao ainda no uma
realidade para a maioria das organizaes, acontecendo somente nas mais
democrticas. Gil (2006): comunga da ideia que os empregados so capazes de
fazer auto-avaliao, para isto, basta que as empresas sejam capazes de determinar
os caminhos a serem seguidos.
Hoje o sistema mais utilizado para avaliar o empregado ainda aquele em
que o prprio chefe direto o responsvel pela avaliao. Pois de acordo com Gil
(2006, p.151): Alega-se em favor dessa postura que ningum melhor que o prprio
chefe poder avaliar o desempenho do subordinado, pois convive com ele boa parte
do dia e de certa forma, responsvel por seu desempenho. Todavia, no se pode
negar que a avaliao feita com base na percepo de uma nica pessoa favorece o
subjetivismo, o que a torna inadequada quando se consideram os objetivos de toda
organizao.
Contudo, para Araujo (2006, p. 148), a questo :


de que forma possvel obter um acompanhamento eficiente e, ao
mesmo tempo fazer um link (ligao) com os propsitos maiores no
s das unidades a que essas pessoas estejam vinculadas, mas
tambm com os propsitos da organizao como um todo?
(ARAUJO, 2006 p.148).

Portanto em geral as empresas devem analisar qual sistema de avaliao
escolher, pois somente elas podem definir qual se encaixa melhor aos seus
princpios ou particularidades. Entende-se que possvel haver uma variao de
35



mtodos para que um programa de avaliao seja bem concebido, o importante
que essa variao seja capaz de possibilitar resultados positivos tanto para empresa
como para os empregados em um curto espao de tempo.

2.4 A importncia da Avaliao de desempenho como ferramenta estratgica

A avaliao de desempenho tornou-se uma atividade muito importante dentro
da rea de Gesto de Pessoas, pois atravs dela que pode esta o rumo dos
funcionrios na empresa, uma vez que possui um carter de orientao capaz de
direcionar as empresas, definir suas dificuldade e gerar incentivos em relao aos
pontos fracos.
Devido a sua importncia o processo de avaliao hoje se tornou uma prtica
intrnseca vida do indivduo, seja na rea pessoal, profissional ou familiar. Para as
empresas, tal rotina no diferente, ou seja, constantemente as organizaes esto
avaliando as suas estratgias, o comportamento dos concorrentes, o resultado
auferido, os seus recursos humanos e vrios outros aspectos. Nos dias atuais,
devido importncia destacada ao indivduo dentro das organizaes, a avaliao
de desempenho funcional constitui uma ferramenta utilizada de forma freqente nas
empresas.
Para Gil (2006): cada vez maior a preocupao das organizaes em
desenvolver e implantar sistemas de avaliao de desempenhos, por se tratar de um
importante instrumento capaz de identificar possveis discrepncias em relao a
cada um dos empregados.
A avaliao de desempenho deve ser feita de maneira formal, para que no
haja uma espcie de injustia dentro das empresas, por isso sua importncia
reconhecida quando Araujo (2006, p.148) afirma que ela:


vital avaliar desempenhos para que no acontea que pessoas
medocres, no sentido pejorativo, alcancem remuneraes e posies
de algum relevo em detrimento em detrimento de outras pessoas que,
se avaliadas corretamente, poderiam atender melhor organizao e
dar a sua contribuio para os resultados globais. (ARAUJO, 2006
p.148).


36



Sentindo a necessidade de est periodicamente acompanhando e avaliando o
empregado dentro da empresa, a avaliao de desempenho torna possvel para a
organizao obter dados que podem ajudar no seu planejamento e torna-se uma
importante aliada da empresa para nortear seus colaboradores. Pois segundo
Ribeiro (2006, p.295): ao receber informaes sobre a sua atuao, o funcionrio
pode efetuar as correes em seu desempenho e, conseqentemente, crescer no
ambiente das organizaes
A avaliao de desempenho de acordo com Almeida (2004, p.1189): um
processo presente e de grande importncia para a vida dos funcionrios e futuro das
organizaes. Pode determinar o sucesso ou o fracasso pessoal, ou organizacional.
Dessa forma pode-se notar que a preocupao permanente com o
desempenho humano um dos pontos principais para o aumento da produtividade
das organizaes.

2.5 Mtodos de Avaliao de desempenho

Como j foi observado anteriormente, a avaliao de desempenho deve
englobar o alcance de metas e objetivos, concentra-se em uma anlise objetiva do
desempenho, ser aceita por ambos os lados envolvidos e ainda ser utilizada para
melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao.
A avaliao de desempenho deve ser feita por intermdio de tcnicos que
tanto podem variar de empresa para empresa como tambm dentro da mesma
organizao, por se tratar de nveis diferentes de pessoal ou reas diversas.
Normalmente a avaliao atende a alguns objetivos com base na sua poltica de
recursos humanos, mas no geral os principais tipos de programas de avaliao de
desempenho existentes so: relatrios, escalas grficas, escolha forada, pesquisa
de campo, incidentes crticos, frases descritivas, avaliao 360, lista de verificao
e auto-avaliao. A seguir suas formas evolutivas, principais caractersticas e
mtodos de aplicao.



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2.5.1 Relatrios

Os relatrios constituem os procedimentos mais simples de avaliao de
desempenho. Tm lugar quando os chefes so solicitados a dar seu parecer sobre a
eficincia de cada empregado sob sua responsabilidade. (GIL 2006, p.153).
Esse tipo de mtodo utilizado por conta de sua rapidez e pelo fato de
documentar a livre expresso dos envolvidos. No entanto, podem ser classificados
como incompletos, de difceis interpretaes quanto aos termos empregados, no
podem ser tabulados com preciso, alm de favorecer o subjetivismo. (GIL 2006).

2.5.2 Escalas grficas

Segundo Chiavenato (2006, p.265) as escalas grficas tratam-se de mtodos
que: avaliam o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao
previamente definidos e graduados.
Ou seja, o mtodo das escalas grficas consiste num formulrio de dupla
entrada, no qual as linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as
colunas os graus de avaliao. (GIL, 2006, p.154).
Arajo (2006, p.162) ressalta que: a avaliao dos indicadores, neste caso,
deve ser feita no campo dos resultados apresentados anteriormente, ou seja, implica
no s a anlise quantitativa, mas tambm a qualitativa.
Segundo Gil (2006): o mtodo das escalas grficas o mais utilizado no
Brasil. Um dos motivos deve-se, ao fato de que ele capaz de obter resultados mais
seguros que os obtidos por meios de relatrios por exemplo. Porm, alguns pontos
negativos podem ser destacados como, por exemplo: o fato de no permitir
flexibilidade por parte do avaliador; s vezes pode haver distores de desempenho;
ter como objetivo apenas o passado, ou seja, no visa aes de melhorias para o
futuro e mesmo sem querer acaba colocando o avaliador na condio de juiz.




38



2.5.3 Escolha forada

Tambm conhecido como forced choice method, o mtodo da escolha forada
foi desenvolvido por uma equipe de tcnicos americanos durante a Segunda Guerra
Mundial, para escolha de oficiais das Foras Armadas Americanas que deveriam ser
promovidos. O mtodo da escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos
indivduos por intermdio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos
de desempenho individual. (CHIAVENATO, 2006).
Os resultados encontrados nesse mtodo so muito confiveis, atravs dele
tambm se pode diminuir a subjetividade do avaliador. No entanto, apresenta uma
elaborao bastante complexa e no conseguem proporcionar maiores informaes
sobre os pontos e traos fortes dos avaliado, ou seja, o avaliador fica sem noo do
resultado da avaliao que fixa a respeito de seus subordinados. (GIL 2006).

2.5.4 Pesquisa de campo

Desenvolvido com base em entrevistas de um especialista em avaliao com
o superior imediato, atravs delas, se verifica e avalia o desempenho de seus
subordinados, descobrindo-se as causas, as origens e os motivos de tal
desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes. o mtodo mais amplo de
avaliao e permite alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a
possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e
na organizao. (GIL 2006).
Chiavenato (2006) acrescenta que, apesar desse tipo de avaliao ser feita
por um superior imediato (chefe), quando necessrio pode contar com a assessoria
de um especialista (staff) em avaliao de desempenho isso acontece da seguinte
maneira: O especialista vai a cada seo para entrevistar as chefias sobre o
desempenho dos seus respectivos subordinados. Embora a avaliao seja de
responsabilidade de linha de cada chefe, h uma nfase na funo de staff em
assessorar cada chefe.
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Para Araujo (2006) esta uma forma de avaliao que aumenta o grau de
validao do processo, alm de possibilitar a troca de informaes por parte dos
avaliadores minimizando assim as possveis tendenciosidades no processo.
Como desvantagens destacam-se: o custo operacional elevado, devido a
atuao de um especialista e morosidade no processamento por conta das
entrevistas que devem ser analisadas um a um de cada funcionrio subordinado ao
supervisor.

2.5.5 Incidentes crticos

Baseia-se na ideia de que no comportamento humano existem caractersticas
extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos. Sua preocupao
no esta diretamente ligada ao comportamento normal das pessoas e sim, com os
comportamentos efetivos e no efetivos.
Segundo Araujo (2006, p.163):


neste caso, h a idia simplista de avaliao, onde o enfoque dado
sob pontos fortes ou fracos do avaliado. Em outras palavras, so
avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou seja, sem se
preocupar com alguns traos de personalidade. (ARAUJO, 2006
p.163).

O objetivo desse mtodo enfatizar os aspectos excepcionais do
desempenho. Ou seja, as excees positivas devem ser realadas e mais bem
aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.
Justamente por se preocupar apenas com o excepcional, o mtodo de
incidentes crticos pode ter como ponto negativo a sua no preocupao com
aspectos normais de desempenho.

2.5.6 Frases descritivas

Segundo Gil (2006, p.161): um procedimento que apresenta semelhana
com o mtodo da escolha forada. Mas segundo Chiavenato, (2006): se difere pelo
fato de que neste no h obrigatoriedade na escolha da frase. O avaliador assinala
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simplesmente as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal +
ou S) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal -
ou N).

2.5.7 Avaliao 360

Mtodo que entrou em evidncia no incio deste sculo a avaliao 360 graus
segue a idia de que, quem emite os fedbacks so as pessoas situadas em
diferentes posies ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos:
superior imediato, subordinados, stakeholders, entre outros. (REIS, 2003 apud
ARAUJO 2006, p.165).
Gil (2006) destaca que a utilizao desse tipo de avaliao traz algumas
vantagens, pois em tese um sistema democrtico em que todos tm condies de
opinar e por isso os resultados tendem a ser mais equilibrados. No entanto, esse
mtodo de avaliao requer uma estrutura cultural que nem toda empresa capaz
de ter, e por isso acaba trazendo problemas como o risco de avaliaes subjetivas e
pessoais por exemplo.

2.5.8 Listas de verificao

Apesar de muito antigo e tradicional esse mtodo utilizado bastante nas
empresas nos dias atuais, pois serve para avaliar as pessoas individualmente. Este
mtodo se assemelha muito com o mtodo de escalas grficas; mas neste caso o
avaliador quando percebe que a pessoa possui determinada caracterstica, deve
fazer uma marca diferencial, caso contrrio nada deve ser feito. (ARAUJO 2006)

2.5.9 Auto avaliao

Como o prprio nome sugere, este o mtodo em que o funcionrio assume
os dois papeis, ou seja, o de avaliador e o de avaliado. Para que isso acontea,
necessrio um alto grau de maturidade profissional, conseguindo assim o respaldo
pela empresa. (GIL, 2006).
41



Com base no exposto, observa-se que muitos autores abordam diferentes
mtodos de avaliao e desempenho. Assim, fazendo um paralelo de mtodos por
autores elaborou-se o seguinte quadro:

Quadro2: Mtodo e autores de avaliao de desempenho
Mtodo Autores

RELATRIOS Gil (2006)
ESCALAS GRFICAS Chiavenato (2006), Gil(2006), Araujo(2006).
ESCOLHA FORADA Chiavenato (2006), Araujo(2006), Gil(2006),
Marras (2000)
PESQUISA DE CAMPO Gil(2006), Chiavenato(2006), Araujo(2006).
INCIDENTES CRTICOS Araujo (2006).
FRASES DESCRITIVAS Gil (2006).
AVALIAO 360 Reis (2003), Araujo (2006), Gil(2006).
LISTA DE VERIFICAO Gil (2006)
AUTO-AVALIAO Gil (2006).
Fonte: elaborado pelo autor

Como se pode perceber so muitas as opes que as empresas possuem
para avaliao de desempenhos. No entanto, cabe a cada responsvel pelo
programa, adotar o mtodo mais adequado para a realidade de cada empresa.

2.6 Questes que podem prejudicar a avaliao de desempenho

Apesar de a atividade de avaliao de desempenho ter se tornado uma
estratgia muito utilizada nas empresas nos dias atuais, pois pode dar a
possibilidade das organizaes conseguirem atingir melhores resultados. Essa
uma prtica que como todas as outras no est isenta de crticas. (ARAUJO, 2006).
Segundo Gil (2006, p.150): entre as principais crticas que se podem fazer
avaliao de desempenho esto:
42



Definio inadequada dos objetivos: apesar de se obter inmeros benefcios
com a utilizao da avaliao desempenho, algumas empresas pecam na hora
da definio de seus objetivos. Isso acontece muitas vezes pelo fato dos
avaliadores estarem objetivando apenas satisfazer a rea de recursos humanos
da empresa deixando de lado informaes que poderiam ser usadas para a
implantao de treinamentos, remanejamento, promoes etc.;
Baixo nvel de envolvimento da alta administrao: algumas crticas so feitas
ao processo de avaliao de desempenho por se entender que a participao da
alta administrao bastante tmida, ao contrario do que ocorre em outras reas
como produo e marketing.
Despreparo para administrar pessoas: entende-se que na maioria das
empresas os gerentes so pessoas especialistas em alguma coisa, ou seja, em
geral no dispem de qualificao especifica para tratar de assuntos referentes a
pessoal, tais como: fazer entrevistas, ensinar o trabalho, fornecer feedback e
principalmente avaliar pessoas.
Avaliao circunscrita h um dia: algumas empresas tm por prtica
programar que os formulrios de avaliao sejam entregues somente no Dia
Nacional da Avaliao de Desempenho (Lucena, 1992:39), o que pode
prejudicar o processo de avaliao, pois os avaliadores tendem a preencher de
forma ritualstica os formulrios, influenciados pelos acontecimentos mais
recentes, pois so os que conseguem lembrar com mais facilidade, ocorrendo
assim uma falha na identificao do desempenho esperado e o desempenho real
do empregado.
Excluso dos empregados no processo de planejamento: ainda comum
para algumas empresas que seus funcionrios no participem do processo de
planejamento da avaliao de desempenho. Isso prejudicial, pois a
participao do empregado em todo o processo deve ser fundamental.
visvel que a prtica de avaliao de desempenho nas organizaes um
processo que desperta sentimentos ambguos nos envolvidos podendo ocasionar
situaes prejudiciais s organizaes. Portanto, torna-se necessrio que as criticas
sejam transformadas em estratgias na hora da elaborao dos modelos para torn-
los eficientes e eficazes na conduo do processo avaliativo.
43



3 METODOLOGIA

3.1 Delineamento da pesquisa

Esta parte do trabalho tem como principal objetivo demonstrar os mtodos
que foram utilizados na pesquisa e que somados ao que foi visto no referencial
terico chegou-se ao resultado dos objetivos propostos quanto a avaliao de
desempenho na empresa pesquisada
Portanto com base no critrio de classificao de pesquisa proposto por
Vergara (2007), quanto aos fins e aos meios, conclui-se que:
a) Quanto aos fins, o procedimento metodolgico utilizado neste trabalho foi a
pesquisa de carter exploratrio e descritivo. A pesquisa configura-se como
exploratria, porque pretende proporcionar maiores informaes sobre o
assunto a ser investigado, para Gil (2006, p.41): Estas pesquisas tm como
objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vista a torna-lo
mais explcito ou a constituir hipteses. A pesquisa tambm descritiva,
porque os dados foram coletados, registrados, analisados, classificados e
interpretados, sem a interferncia do pesquisado. O objetivo desse tipo de
pesquisa segundo Gil (2006, p. 41) : a descrio das caractersticas de
determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes
entre variveis.
b) Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa de campo e bibliogrfica ao
mesmo tempo, de campo, pois engloba uma investigao com contato direto
onde ocorre o fato e dispe de elementos para explic-los. Bibliogrfica, pois
recorreu ao um grande acervo terico, como livros, artigos, internet etc.

3.2 Definio da Populao Alvo

A empresa pesquisada foi o Armazm Paraba em Picos/PI que atualmente
possui o quadro de 396 funcionrios e atua como loja de departamento nos
seguintes ramos de atividade: confeces, calados, cama-mesa e banho, tecidos,
mveis, eletrodomsticos, informtica, celulares e vrios outros setores.
44



A Populao Alvo da pesquisa teve os seguintes participantes: o subgerente
administrativo representando a empresa e foram aplicados questionrios aos
funcionrios do setor operacional, que foram definidos por amostra. A principio, a
inteno era que a pesquisa fosse feita com a participao do gerente, mas devido
ao grande nmero de compromissos agendados na poca, a misso foi delegada ao
subgerente que se mostrou bastante interessado e disponvel a ajudar para o
alcance dos resultados da pesquisa.
O mtodo utilizado para a coleta de dados foi entrevista feita com o
subgerente local da empresa, encontrado no apndice A, como tambm a aplicao
de questionrios estruturados, encontrado no apndice B, a uma amostra dos
funcionrios.
A pesquisa de natureza qualitativa e quantitativa e teve como
procedimentos tcnicos, a pesquisa bibliogrfica e a coleta de dados buscando
descrever a avaliao de desempenho como ferramenta estratgica da empresa
Armazm Paraba em Picos PI. A metodologia usada foi a qualitativa que na viso
de Marconi e Lakatos (2006, p.269) preocupa-se em analisar e interpretar aspectos
mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano. J a
metodologia quantitativa de acordo com Roesch (2006, p. 130), : a melhor
estratgia de controlar o delineamento da pesquisa para garantir uma boa
interpretao dos resultados.
Para o clculo amostral foi considerado um erro de 10%, percentual aceitvel
dentro das cincias sociais aplicadas, entre as quais se encontra o curso de
administrao de empresas, a frmula utilizada foi descrita por Barbetta (2002) da
seguinte maneira:
no= 1 / Eo
N = N . no / N + no
Sendo:
N tamanho (nmero de elementos) da populao;
n tamanho (nmero de elementos) da amostra;
No uma primeira aproximao do nmero da amostra;
Eo - erro amostral tolervel
Resposta:
45



n = 396 x 100 = aproximadamente 80
396 + 100
Assim, chegou-se a uma amostra total de 80 funcionrios dentro de uma
populao de 396 indivduos devidamente contratados no ambiente da empresa
analisada.

3.3 Plano de Coleta de Dados

A coleta de dados nessa pesquisa foi realizada a partir de informaes
prestadas pelo representante da loja, que foram utilizadas para conhecimento da
empresa Armazm Paraba. A partir da foi feita a entrevista estruturada com o
subgerente. Segundo Martins (2000, p. 54) as entrevistas estruturadas acontecem:
quando orientadas por um questionrio (roteiro de entrevista) previamente definido.
Para maior segurana na reproduo das respostas do entrevistado, foi
utilizado um gravador durante a entrevista, pois, com esse equipamento transmite
maior confiabilidade para emitir com eficincia as informaes coletadas.
Aps a coleta dos dados feita atravs da entrevista, foram aplicados
questionrios com a funo de coletar dados sobre: a maneira como o funcionrio
tratado no trabalho, oportunidades de crescimento oferecidas pela empresa,
avaliao utilizada na organizao entre outras.
Martins (2000, p.50), explica que: questionrio um conjunto ordenado e
consistente de perguntas a respeito de variveis, e situaes, que deseja medir, ou
descrever.

3.4 Plano de Anlise dos Dados

Concludo a coleta, os dados foram interpretados e expostos da seguinte
maneira: a princpio foram obtidos alguns dados referentes empresa, como razo
social, anos de fundao, nmero de funcionrios etc. Em seguida, foram analisados
os dados obtidos atravs da entrevista realizada com o representante da empresa e
por ltimo foram analisados os dados referentes aos questionrios aplicados aos
funcionrios.
46



As informaes obtidas atravs da entrevista com o subgerente foram
analisadas por meio da tcnica de analise do contedo que de acordo com Teixeira
(2007, p.136), [...] procura reduzir a distncia entre a teoria e os dados, entre o
contexto e a ao.
Em resumo, para que se possam alcanar os objetivos da pesquisa qualitativa
deve haver um planejamento detalhado e uma anlise critica e cuidadosa dos
dados, a fim de evitar distores na hora de sua apresentao.
Os dados levantados atravs dos questionrios aplicados aos colaboradores
da empresa foram analisados por meio da tcnica de anlise descritiva e de
frequncia, para isso foi utilizado o Software Excel como ferramenta de apoio.






















47



4 ANLISE DOS RESULTADOS

A empresa Armazm Paraba surgiu em Picos a aproximadamente 47 anos,
como uma pequena loja de representao localizada na Rua So Benedito. Depois
comeou a crescer e mudou sua localizao para o centro comercial da cidade.
O Armazm Paraba filial de Picos, est localizado na Rua Coronel Francisco
Santos, n295, Bairro Centro, CEP 64.600-000. Conta com o nmero de 396
colaboradores com a seguinte estrutura hierrquica: Diretor, Gerente Regional,
Gerente, Sub Gerente, Chefe de Setor, Chefe de Equipe e Operacional.
O Armazm Paraba de Picos dispe de uma loja de estrutura moderna sendo
considerada uma das maiores filiais da empresa nos Piau. Dividida em setores
confeces, calados, moveis, eletrodomsticos, tecidos, setor administrativo, etc.
O entrevistado foi o subgerente que trabalha na empresa h 22 anos, ele no
possui curso superior, mas alguns cursos de capacitao, no entanto afirma ter
bastante experincia prtica na funo administrativa.

4.1 Perfil da amostra

Os dados a seguir demonstram o perfil dos respondentes da pesquisa
aplicada na empresa Armazm Paraba de Picos. Onde se encontram as
informaes sobre as seguintes variveis: sexo, idade, escolaridade, tempo de
servio, cargo/funo.
Na varivel sexo nota-se que a maior parte dos participantes do sexo
masculino, logo demonstrado no grfico 1








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Grfico 1: sexo dos pesquisados

Fonte: Pesquisa de campo/2011

No grfico 1 chegou ao resultado de 59% dos entrevistados do sexo
masculino, enquanto 41% do sexo feminino o que pode ser entendido que h um
certo equilbrio entre os participantes entrevistados no processo de contratao de
pessoal.
Seguindo a anlise agora no quesito idade, o grfico 2 a seguir, mostra que
36% tem idade entre 18 e 24 anos, 44% possuem entre 25 a 31 anos e 20% mais de
31 anos.
49



Grfico 2: idade

Fonte: pesquisa de campo/2011

Os dados mostram uma concentrao na faixa etria entre 18 e 31 anos no
quadro funcional. Essa preferncia faz parte de uma das polticas da empresa. E
segue orientaes para a contratao e o desenvolvimento potencial de pessoas
mais jovens, que normalmente compensam a falta de experincia com disposio
para encarar desafios. Por outro lado, os funcionrios de maior idade j possuem
preferncias conquistadas ao longo do tempo o que teoricamente dificultaria sua
adaptao para uma nova realidade.
No terceiro grfico o questionrio procurou saber a escolaridade dos
respondentes onde ficou dividida da seguinte maneira: 75% dos pesquisados
possuem ensino mdio completo, 19% esto cursando ensino superior, enquanto
apenas 6% dos entrevistados possui curso superior concludo. Dessa maneira ficou
definido a seguir o grfico 3.
50



Grfico 3. Escolaridade

Fonte: Pesquisa de campo/2011

Nota-se que a maiorias dos funcionrios pesquisados possuem apenas
Ensino Mdio ao observar-se os nmeros em relao a formao educacional. Esse
indicativo, de certa forma, mostra que apesar da empresa procurar o
desenvolvimento profissional dos funcionrios, est falhando quanto qualificao
educacional do seu capital humano.
Quando pesquisados sobre o tempo de servio na empresa os resultados
mostraram que 25% possuem menos de 1 ano na empresa, 37,5% possuem de 1 a
4 anos na empresa e 37,5% j esto na empresa h mais de 4 anos. Veja o grfico
4 a seguir.

51



Grfico 4. Tempo de Servio

Fonte: Pesquisa de campo/2011

Observa-se atravs dessas informaes que a empresa mantm um ndice de
rotatividade de pessoal consideravelmente alto, pois mais de 60% das pessoas
passam menos de 4 anos, isso de certa forma, no bom para a empresa, que faz
todo um planejamento para a adaptao do contratado, inclusive com treinamentos
que acabam se transformando em prejuzos para a organizao. Por outro lado,
esse alto ndice de rotatividade dentro da empresa pode incentivar a inovao e
criatividade tendo em vista que novas pessoas trazem a organizao novas ideia.
Neste sentido, Chiavenato (2006) afirma que em toda organizao saudvel
normalmente ocorre um pequeno volume de entradas e sadas de recursos
humanos, ocasionando uma rotatividade meramente vegetativa e de simples
manuteno do sistema.
No grfico 5 procurou-se atravs da pesquisa definir o cargo dos
pesquisados. A funo a qual se detectou maior nmero de pessoas alocadas, foi a
de vendedor. Para facilitar as anlises, as outras funes encontradas, por serem
menores os nmeros de ocupantes, no foram agrupadas em vrias classes
especficas, sendo classificadas como outras funes. Portanto vale ressaltar, que
os nmeros obtidos para no venderes esto includos funes como: auxiliar de
escritrio, auxiliar de cobrana, montador, estoquista, conferente, caixa entre outros.
52



Sendo assim, os dados indicam que 75% dos respondentes ocupam a funo de
vendedor, enquanto que 25% dos respondes ocupam outras funes dentro da
empresa.

Grfico 5. Cargo ou funo

Fonte: Pesquisa de campo/2011

Os prximos tpicos foram subdividido com base nos objetivos especficos
traados no primeiro captulo do presente trabalho.

4.2 Processo de avaliao de desempenho no Armazm Paraba Picos-PI

A avaliao de desempenho um importante instrumento que tem como um
de seus objetivos, analisar a conduta dos profissionais da empresa referente s
responsabilidades impostas a ele (PONTES, 2010). Na empresa Armazm Paraba
filial de Picos o processo de avaliao de desempenho permite identificar aes que
possibilitam melhorias da performance do empregado e da organizao, conforme
trechos extrados da entrevista com o subgerente da empresa quando perguntado o
seu entendimento sobre avaliao de desempenho:

Na verdade o que eu posso afirmar que, a avaliao de
desempenho uma ferramenta chave que pode ajudar no
53



crescimento da empresa como um todo e tambm no crescimento
profissional do funcionrio. A avaliao pode ser usada como um
instrumento informativo que serve para gerar informaes que podem
ser utilizadas para beneficio da empresa. (ENTREVISTADO, 2011).

A resposta do entrevistado mostra que a empresa est atenta importncia
que a avaliao de desempenho tem na busca pelo desenvolvimento das
organizaes atuais, e concorda com o pensamento de Marras (2002) quando diz
que a avaliao de desempenho quando bem utilizada se torna um instrumento
muito valioso e de grande utilidade na administrao de recurso humanos, na
medida em que capaz de atribuir o resultado de um investimento realizado em
uma trajetria profissional com o retorno recebido pela organizao.
Em relao ao processo avaliativo empregado pela organizao, procurou-se
saber do entrevistado qual o mtodo de avaliao de desempenho utilizado na
empresa. Obtendo a seguinte resposta


Utilizamos na nossa empresa a avaliao de desempenho feita
atravs do estabelecimento de metas e objetivos a serem atingidas,
utilizamos essa forma porque entendemos que processo que
envolve todas as pessoas, alm do que se adqua melhor a nossa
realidade, pois um processo bastante simples sem muitas
dificuldades para os participantes. (ENTREVISTADO, 2011).


Percebe-se que, o mtodo utilizado baseia-se basicamente nas metas e
objetivos da empresa de vendas, assemelhando-se bastante com o processo de
avaliao de desempenho por objetivos que um mtodo bastante simples e
tradicional.
Para Chiavenato (2008), a avaliao de desempenho por objetivo um
processo simples de avaliao onde o gestor e o subordinado, estabelecem metas e
prioridades comuns a organizao e ao indivduo, e delimita a rea de
responsabilidade de cada funcionrio, em termos do resultado total da organizao.
Pelo que se observa, o tipo de avaliao utilizado pela empresa pesquisada
tambm se assemelha a avaliao do pessoal operacional que de acordo com
Lacombe (2005, p. 43): [...], deve ser muito simples. Para a sua realizao,
necessrio verificar a quantidade do trabalho produzido, sua qualidade e o
relacionamento com as pessoas. Levantamentos que podem ser feitos pelo chefe
imediato.
54



Essa espcie de mistura ou criao de mtodos visto na empresa analisada
pode ser vista como normal, pois de acordo com Chiavenato (2004), muitas
empresas constroem seus prprios mtodos de avaliao, isso s vezes torna-se
necessrio pelo fato de serem obrigadas a seguir caractersticas especificas dos
seus funcionrios. Assim cada empresa deve buscar adaptar mtodos de avaliao
e desempenho que melhor se adquem aos seus objetivos, conforme pode ser
observado na prtica organizacional da empresa em questo.
Atravs do questionrio procurou saber a opinio dos funcionrios sobre o
programa de avaliao utilizado pela empresa, fazendo a seguinte pergunta: voc
concorda com o programa de avaliao de desempenho utilizado pela empresa? As
respostas podem ser visualizadas no grfico 6 a seguir.

Grfico 6 Voc concorda com o programa de avaliao utilizado pela empresa

Fonte: pesquisa de campo 2011

Os dados obtidos permitem observar que os colaboradores em sua maioria
apoiam a empresa quanto a maneira que feita a avaliao, pois 60% dos
respondentes afirmam que concordam com o programa de avaliao, 30%
corcordam apenas pacialmente e apenas 10% no concordam com o programa.
O ndice de concordncia dos funcionrios com o programa utilizado bom
para empresa, pois, para que avaliao de desempenho acontea de maneira eficaz
55



faz-se necessrio a satisfao do colaborador, satisfao essa que gera entre outros
fatores motivao, interesse e comprometimento para alcance do que for
estabelecido.
Procurou-se saber do entrevistado com mais detalhes como feita a
avaliao de desempenho na empresa. Obtendo-se a resposta a seguir:

Nossa avaliao feita atravs do sistema de avaliao de
desempenho de metas e objetivos que consiste na elaborao de
metas de procedimentos que definem os objetivos que nossa
empresa pretende atingir em um determinado perodo de tempo. Por
exemplo, objetivamos para os nossos vendedores alavancar o
nmero de novos clientes para a empresa em um determinado
perodo de tempo. (ENTREVISTADO, 2011).)

Aqui importante ressaltar que, quando se utiliza a avaliao de desempenho
por objetivos, esses objetivos devem ter seu tempo estipulado em uma data limite
em que tero que ser atingidos e que durante esse tempo de avaliao os aspectos
que no foram envolvidos nos objetivos e no comunicados aos participantes no
devem ser considerados.
Questionou-se tambm ao respondente com que frequncia o processo de
avaliao de desempenho realizado. Obtendo a seguinte resposta:

No meu entender toda empresa vive em constante avaliao dos
seus colaboradores, pois de certa forma estamos a todo momento
medindo o desempenho dos funcionrios. Claro que necessrio
estabelecer uma periodicidade quanto ao processo em si, na nossa
empresa esse processo geralmente acontece semestralmente.
(ENTREVISTADO, 2011).

Atravs da resposta, vale ressaltar que importante definir um perodo
coerente com algumas exigncias que a avaliao necessita como, por exemplo,
etapas/fases a serem realizadas. importante definir tambm se haver avaliaes
diferenciadas de acordo com o cargo, se os estagirios participaram da mesma
maneira que os funcionrios efetivos.
Chiavenato (2005) alerta que, a avaliao de desempenho no pode limitar-se
ao julgamento superficial que o gerente faz periodicamente a respeito do
comportamento funcional dos seus empregados.
Pode-se perceber que importante destinar um tempo para as fases e etapas
do programa. Para Chiavenato (2004), a implantao do programa necessita seguir
56



um roteiro que possibilite uma anlise do clima organizacional interno, do
planejamento organizacional, definir os objetivos, definir a populao-alvo,
necessrio tambm o treinamento dos lideres, a implantao da metodologia, alm
de reunies objetivas e por fim a avaliao dos resultados. Enfim, para que um
processo de avaliao seja bem elaborado carece de uma estrutura ao seu redor.
Buscou-se saber atravs da entrevista quem faz a avaliao de desempenho
na empresa, o entrevistado respondeu da seguinte maneira:

Aqui na nossa empresa qualquer um pode ajudar a fazer a avaliao,
mas diretamente, ou seja, formalmente quem realiza a avaliao o
prprio chefe direto, pois devido ao conhecimento que possui
logicamente o mais preparado para fazer esse trabalho, porm por
se tratar de um processo que exige conhecimento especficos para
desenvolvimento de um bom plano avaliativo, encontramos situaes
em que ele no possui conhecimentos especficos ai solicitada a
ajuda do nosso pessoal de recursos humanos para dar suporte
nesses casos. (ENTREVISTADO, 2011).

Atravs da resposta do entrevistado nota-se que na empresa pesquisada
procura descentralizar a avaliao, pois o colaborador participa com uma parte do
controle atribudo a chefia imediata. Promovendo assim o que acontece na maioria
das organizaes, o superior imediato realiza a avaliao.
Segundo Chiavenato (2005), no h uma regra quanto responsabilidade
pela avaliao, essa escolha pode variar de empresa para empresa, deve-se seguir
a poltica dos recursos humanos de cada uma que deve levar em considerao
fatores como cultura e o nvel das pessoas que sero avaliadas.
Procurou-se saber ainda do respondente, quais os cargos que o processo
avaliativo de desempenho engloba na empresa e a resposta foi a seguinte:

Participam da avaliao todos os cargos, pois todos ns passamos
por avaliaes e todos tambm podemos ser avaliadores. Ou seja, do
menor ao maior cargo hierrquico deve haver o envolvimento no
processo de avaliao mesmo que indiretamente. (ENTREVISTADO,
2011).

Observando a resposta obtida, nota-se o processo de avaliao e
desempenho da organizao analisada feito de forma positiva no tocante ao
envolvimento de todas as partes da organizao. Porm, a empresa que possui um
processo avaliativo deve contar com diferentes alternativas a respeito de quem
57



avalia e quem avaliado, pois atravs de combinaes de alternativas que
possvel o maior nmero de cargos avaliados ou avaliadores, mais tudo isso sem
esquecer que a figura do chefe imediato esteja sempre constante na avaliao.
Quando perguntado de que maneira so medidos os resultados da avaliao.
O respondente comentou o seguinte:

Atravs do empenho e experincia dos nossos avaliadores, pois
temos plena confiana em nossos chefes de setor que normalmente
o responsvel em transformar em informaes proveitosas tudo
aquilo que foi obtido durante a avaliao. (ENTREVISTADO, 2011).

Mais uma vez fica clara a maneira particular que a empresa usa em alguns
momentos, levando sempre em considerao a confiana que deposita em seus
funcionrios.
Observou-se que a empresa apresentou uma maneira particular de executar
seu programa de avaliao, no entanto sem deixar de seguir as orientaes tericas
mais importantes que um bom programa de avaliao deve adotar. Na verdade isso
possvel, pois cada empresa tem suas particularidades e por isso cabe a cada uma
elabora seu planejamento de forma que essas particularidades no sejam
prejudicadas.

4.3 Aspectos da avaliao de desempenho que contribuem para a valorizao
dos funcionrios

Nesse tpico procurou-se saber a opinio do entrevistado sobre os aspectos
ligados a avaliao de desempenho utilizado pela empresa que permitem dar
suporte para a valorizao dos funcionrios.
A valorizao das pessoas pressupe, para o cenrio atual, um novo
paradigma organizacional. Com isso segundo Lacombe (2005, p. 14): as
organizaes j se deram conta da importncia das pessoas e da forma como so
administradas, diferentemente do que ocorria no passado [...].
Pode-se observar que a maneira como a empresa pesquisada utiliza sua
avaliao tem trazidos bons resultados no que diz respeito valorizao e o
reconhecimento do trabalho dos bons funcionrios. Isso fica claro em alguns relatos
58



extrados da entrevista com o representante da empresa quando perguntado sobre a
valorizao dos funcionrios que se destacam na avaliao.

Ns temos o seguinte: as pessoas que comeam a se destacar por
aqui so encaminhadas para a matriz em Teresina para participarem
do PDL, o que isso? Chama Programa de Desenvolvimento de
Lideres, agora mesmo ns temos um rapaz que j auxiliar de chefe
aqui que ta fazendo esse programa l. Mas a iniciativa de um
crescimento e desenvolvimento do prprio funcionrio, agora na
empresa cada setor cada departamento aqui existe um chefe que vai
acompanhando orientando e cobrando a esse funcionrio e ele vai
passando pra gente aqueles que vo se destacando e aqueles que
vo se destacando, a gente vai investindo nele. (ENTREVISTADO,
2011).

O depoimento do entrevistado, de certa maneira se assemelha a ideia de
Silva (2006, p.2): na sociedade atual a descoberta da individualidade proporciona
s pessoas a oportunidade de serem vistas como nicas dentro das organizaes.
A preocupao que a empresa mostra em descobrir pessoas com potencial
elevado um ponto importante, pois isso tende a trazer motivao para os
colaboradores, tornando-os, funcionrios cada vez mais interessados e engajados
no crescimento da organizao e cientes que quando ele ajuda no crescimento da
empresa recebe em troca uma relao de satisfao que resulta no seu crescimento
profissional.
Por isso, entende-se que de grande valia qualquer programa ou
investimento voltado, por exemplo, para o treinamento e qualificao dos
funcionrios capazes de melhorar o desempenho e trazerem retornos positivos para
a empresa como acontece no empreendimento pesquisado.
Tambm se procurou saber se a empresa utiliza outro tipo de estratgia de
acompanhamento dos seus funcionrios, ou seja, encontrar informaes antes da
concluso da avaliao formal, e obteve-se o seguinte depoimento do entrevistado:


Reunimos-nos aqui duas vezes por ms, no s para tratar de
assuntos estratgicos, mas tambm para saber como ta nosso
quadro de funcionrios, como esta o desempenho de cada um, a
produtividade, vontade, a perspectiva de crescer, entendeu? Mas
tambm procuramos saber sobre a desenvoltura de cada um, o poder
de criatividade, de relacionamento com as pessoas, de liderana
[...].(ENTREVISTADO, 2011).

59



Ao se avaliar o desempenho do funcionrio periodicamente, a empresa
consegue acompanhar como eles tm se sado em suas tarefas. Recebendo
informaes sobre sua atuao, o funcionrio pode fazer as correes em seu
desempenho e crescer no ambiente da organizao (RIBEIRO, 2006).
Nota-se que o desempenho dos empregados no medido apenas pelo
processo formal de avaliao de desempenho, acontece tambm uma constante
avaliao mesmo que de maneira informal na tentativa de colher informaes til
para a empresa.
Procurou-se saber dos funcionrios atravs do questionrio, quais os fatores
que contam mais na hora de medir o desempenho dos mesmos. O grfico 7 a seguir
mostra o resultado:

Grfico 7 Fatores que avaliam o desempenho

Fonte: pesquisa de campo 2011

O resultado mostra que a maioria respondeu vendas 59%, iniciativa 11% e
30% criatividade, o que pode explicado de certa maneira como normal por se tratar
de uma empresa de departamento onde a principal atividade a venda.
Ainda seguindo as investigaes sobre a forma como a empresa valoriza
seus funcionrios o entrevistado destaca a maneira particular que o grupo pratica e
60



que tem trazido bons resultados, conforme o seguinte trecho extrado da entrevista
com o subgerente da empresa.

As pessoas so vistas como um grande potencial, n, pois essa
uma empresa em que todos os que ocupam um cargo de confiana
aqui comearam todos de baixo no existe aqui pessoas que j
vieram formadas de universidades, inclusive o prprio gerente ele
se formou depois que j estava na funo de gerente, ele comea
de baixo e vai crescendo e consequentemente ocupando os cargos
de confiana, ento todos os funcionrios chefes como subgerente
e gerente comearam no mximo, como vendedor ento, assim
um estimulo que ns temos mais de trabalhar cada vez mais porque
a empresa valoriza nesse aspecto, valoriza sempre a pessoa que
dedica- se que veste a camisa e enxerga na empresa um futuro.
(ENTREVISTADO, 2011).

Nota-se, que as empresas a cada dia esto inovando suas estratgias no que
diz respeito descoberta e/ou manuteno de profissionais qualificados, dessa
forma o que antes era considerado despesas como, por exemplo, treinamentos,
agora um investimento que a empresa faz.
Na empresa pesquisada, o subgerente enalteceu o trabalho que feito com
os funcionrios que se destacam, nota-se que esse tipo de ao uma realidade
constante no empreendimento, pois em trechos j mencionados da entrevista com o
subgerente foi destacado que a maioria dos funcionrios que ocupam cargos de
chefias comeou trabalhando em cargos hierarquicamente baixos, ou seja, o talento
deve ser encontrado dentro da prpria organizao, e a avaliao de desempenho
uma ferramenta eficaz nesse processo.
Procurou-se saber atravs do questionrio aplicado a opinio dos
empregados para comparar com trechos da entrevista do gestor, quando foram
perguntados sobre a oportunidade de crescimento que a empresa oferece a seus
funcionrios, nota-se que as respostas so semelhantes, pois 85% acham que a
empresa oferece oportunidade para aqueles que se destacam e apenas 15% acha
que a oportunidade no oferecida, conforme se percebe no grfico 8 a seguir:






61



Grafico 8 Oportunidade de crescimento na empresa

Fonte: pesquisa de campo 2011

As respostas dos funcionrios coincidem com os relatos do subgerente, isso
mostra que os colaboradores acreditam que podem fazer carreiras e alcanar seus
objetivos dentro da empresa que trabalham. Atravs dos dados obtidos, pode-se
dizer que isso um ponto importante, pois a oportunidade de crescimento que
vista na empresa pode ser usada como um estimulo na melhoria do desempenho de
cada colaborador.
Segundo Chiavenato (2006), um ponto de fundamental importncia para o
comprometimento e a motivao pessoal acontece quando a empresa consegue um
relacionamento de confiana com seu colaborador. Na empresa pesquisada a
grande maioria dos funcionrios deixa claro a um processo de confiana
ocasionando desta maneira uma sinergia de trabalho em equipe.
Ainda em cima dos depoimentos anteriores do gestor, procurou-se saber
atravs do questionrio aplicado aos os funcionrios, as opinies quanto a sua
valorizao dentro da empresa, onde 62% acham boa e 25% afirmam que
razovel enquanto 13% considera ruim. Conforme grfico 9 a seguir:





62



Grfico 9 Valorizao pessoal

Fonte: pesquisa de campo 2011

Atravs deste resultado possvel ratificar a resposta anterior, pois aqui nota-
se que a grande maioria dos respondentes se sentem valorizados dentro da
empresa que trabalham, isso importante para a harmonia entre colaborador e
empresa.
Outra indagao, que foi feita atravs do questionrio, trata-se do crescimento
pessoal dos funcionrios viabilizado por meio da utilizao do programa de
avaliao e desempenho. Nesse questionamento chegou-se aos seguintes
resultados, 87% acredita que pode ter crescimento pessoal, enquanto apenas 13%
acha que no. Conforme grfico 10 a seguir:











63



Grafico 10 Crescimento pessoal

Fonte: pesquisa de campo 2011

Pode-se perceber em vrios momentos na entrevista do gestor, que a
empresa busca realizar seu papel para ajudar o indivduo a ter plenas condies de
estar desenvolvendo suas atividades e alcanar seu crescimento profissional. Isso
se confirma na resposta obtida atravs do questionrio, quando a grande maioria
dos respondentes acredita que avaliao de desempenho feita na empresa pode
gerar crescimento pessoal.

4.4 Avaliao do processo de Avaliao de Desempenho

Na empresa pesquisada so realizadas reunies e acompanhamento para
que os funcionrios possam expor seus pensamentos, suas dificuldades, enfim para
que todos tenham direito de manifestar sua opinio.
Segundo o subgerente o nvel de aceitao dos funcionrios quanto a forma
de avaliao utilizada pela empresa bastante positivo. Conforme trecho extrado
da entrevista.

Vejo como positivos a aceitao dos funcionrios, isso visto ate nos
comentrios, at porque ns compartilhamos todas as informaes
com nossos funcionrios e ns tornamos abertos tambm pra receber
64



as crticas, entendemos que ns somos um grupo s, estamos no
mesmo barco com o mesmo objetivo. (ENTREVISTADO, 2011).

A importncia de ter a aprovao dos funcionrios um ponto- chave para
desenvolvimento de qualquer empresa, pois segundo Chiavenato (2010), um
homem sozinho tem a habilidade para realizar vrias coisas e alcanar inmeros
objetivos. Porem quando um homem se associa a outros (empresa) a possibilidade
de alcanar muitas coisas e de atingir mltiplos objetivos, se torna muitssimo maior.
Ento no tocante a perspectiva dos colaboradores da empresa pesquisada a
avaliao feita ao programa aplicado na empresa esta sendo aceita pela maioria.
Em conformidade com as respostas dos funcionrios obteve-se os seguintes
nveis de aceitao com referncia a sua satisfao com a maneira que a empresa
utiliza para avaliar seus funcionrios, pois 50% concordam com a avaliao que
utiliza, enquanto 40% concordam apenas parcialmente e 10% no concordam.
Conforme grfico 11 a seguir:

Grfico 11 Nvel de aceitao do programa de avaliao

Fonte: pesquisa de campo 2011

Com as respostas obtidas possvel observar que os colaboradores
acreditam na avaliao de desempenho utilizada pela empresa e quando isso
acontece torna-se mais fcil a conduo das estratgias para alcance de objetivos
que possivelmente no seriam viveis se o programa no contasse com o apoio dos
participantes.

65



4.5 Resultados organizacionais atribudos a avaliao de desempenho

Para Chiavenato (2010), por se tratar de uma apreciao sistmica do
desempenho de cada individuo no cargo e do seu potencial de desenvolvimento
futuro. A avaliao de desempenho deve trazer resultados organizacionais
satisfatrios que justifique a confiana depositada quando se aposta nessa
estratgia.
Acercas dos resultados apontados pelo gestor da empresa pode-se observar
que a maneira de avaliao e a valorizao dos funcionrios tem sido um diferencial
da empresa. Conforme trecho extrado da entrevista.

O que ns temos observado o seguinte: [...] um dos grandes
responsvel pelo sucesso da empresa exatamente a nossa maneira
de avaliar os colaboradores, pois atreves dela que acontece a
valorizao das pessoas formadas aqui dentro entendeu? Como por
exemplo, hoje eu comeo aqui um vendedor e vou sendo avaliado e
daqui a alguns anos pelo seu desempenho pela sua vontade ele vai
est administrando uma loja, ou seja, vai est a frente de uma loja, de
uma grande loja, como essa aqui que emprega quase 400 pessoas.
Ento eu acho que isso tem contribudo para que as pessoas se
interessem cada vez mais e consequentemente se apaixone pela
empresa ento o trabalho que os gestores fazem aqui no puro
assim de necessidade ou para mostrar aquilo que aprendeu na
faculdade, mas sim um trabalho que ele faz por amor e a coisa
quando feita com amor mesmo sai bem feita, talvez esse tenha sido
um dos grandes segredos do sucesso desse grupo. Agora mesmo,
ns tivemos um rapaz novo de idade 20 anos de idade 2 anos e meio
de empresa que foi promovido a chefe de setor de tecidos aqui, ento
isso serve como estimulo aos demais que esto comeando
entendeu? Ento eu acho que isso que tem impulsionado cada vez
mais a pessoa a trabalhar, desenvolver se dedicar pra mostrar
trabalho, mostrar servio e mostrar que est integrado mesmo ao
quadro da empresa com essa vontade com essa misso de crescer.
(ENTREVISTADO, 2011).

Analisando o depoimento do entrevistado, percebe-se que entre os vrios
resultados positivos creditados a avaliao de desempenho a descoberta de novos
talentos na prpria empresa um dos mais importantes, pois segue assim uma das
premissas do grupo ao qual a empresa pesquisada pertence. Isso visto como um
diferencial da empresa na prtica, pois no difcil encontrar pessoas que ocupam
cargos de chefia que comearam de baixo e atravs das avaliaes foram
percebidas, valorizadas e potencializadas a crescer profissionalmente.
66



Para Chiavenato (2010), importante que a avaliao de desempenho
produza resultados prticos constantemente, ou seja, os lideres devem encontrar
com rapidez a maneira correta de avaliar e assim descobrir e desenvolver novos
talentos.
Percebeu-se atravs do depoimento do subgerente que um dos resultados
organizacionais atribudos a avaliao de desempenho utilizada na empresa a
descoberta de novos talentos dentro da prpria organizao. Ento, procurou-se
saber dos colaboradores se a avaliao de desempenho utilizada na empresa
procura saber quais os objetivos dos funcionrios. Onde 80% dos respondentes
afirmaram que a avaliao feita busca conhecer os objetivos dos funcionrios, 14%
acham que nem sempre a empresa busca conhecer esses objetivos e apenas 6%
responderam que a avaliao de desempenho feita na empresa no procura saber
qual os objetivos dos funcionrios

Grfico 12 Objetivo dos funcionrios

Fonte: pesquisa de campo 2011

Acredita-se que procurar saber os objetivos dos funcionrios pode ser uma
vantagem atribuda a avaliao de desempenho, pois somente com um programa
desse tipo, possvel fazer uma integrao entre os objetivos individuais e os
67



objetivos da empresa fazendo com que de certa maneira no final esses objetivos
sejam comuns.
Complementando e ratificando o que foi dito, o subgerente ainda aponta
outros resultados positivos que podem ser atribudos a avaliao de desempenho
feita na empresa. Conforme trechos extrados da entrevista

Olha so vrios os resultados que podemos citar, pois cada
estratgia que implantamos na empresa busca melhorias nos nossos
resultados. Na nossa avaliao percebemos um crescimento da
empresa como um todo ou seja, o crescimento de nossa organizao
juntamente com crescimento de quem nela trabalha. Ento na minha
opinio isso altamente positivo. (ENTREVISTADO, 2011).

Analisando o depoimento do subgerente, nota-se que a avaliao de
desempenho feita na empresa importante no s para o desenvolvimento
empresarial, como tambm para o desenvolvimento individual, uma vez que
qualquer ao que busca o crescimento da empresa est atrelada ao crescimento
do profissional.
O depoimento do subgerente de certa forma concorda com as respostas dos
funcionrios quando indagados quem mais se beneficia com esse tipo de avaliao
utilizado pela empresa, percebe-se atravs das respostas 66% dos respondentes
acreditam que ambos se beneficiam 25% acreditam que apenas a empresa
beneficiada e 9% acreditam em beneficio do funcionrio. Conforme grfico 13 a
seguir:













68



Grfico 13 Maior beneficiado

Fonte: pesquisa de campo 2011

De acordo com as informaes do questionrio aplicado aos funcionrios,
percebe-se que a empresa est no caminho certo, pois ao longo desta pesquisa os
autores mostraram que os melhores programas de avaliao de desempenho so
aqueles que conseguem alcanar os objetivos tanto da organizao quanto dos
colaboradores, atravs das respostas obtidas, pode-se notar que isso acontece na
empresa pesquisada. Portanto, o crescimento conjunto da empresa e dos
funcionrios mostra que o programa de avaliao de desempenho esta sendo bem
proveitoso para todos que compem a organizao, confirmando assim, uma
ferramenta de bastante valia na busca pelos melhores resultados organizacionais.









69



5 CONCLUSES E SUGESTES

5.1 Concluses

Esta pesquisa procurou abordar os fatores histricos, a avaliao de
desempenho humano e fatores ligados a valorizao das pessoas, que j existia
desde o surgimento das relaes de trabalho e foram se desenvolvendo e ganhando
cada vez mais importncia dentro das organizaes.
Atravs do problema levantado na pesquisa explicou-se, que a avaliao de
desempenho usada na empresa Armazm Paraba em Picos-PI faz parte das
estratgias estabelecidas para a valorizao dos seus funcionrios.
O objetivo principal dessa pesquisa foi investigar as praticas de avaliao de
desempenho aplicadas aos funcionrios onde percebe-se que o processo utilizado
pelo empresa se baseia nas metas e objetivos a serem alcanados.
A pesquisa permitiu descrever o programa utilizado pela empresa enfatizando
a importncia que dada ao processo avaliativo. Tambm foi possvel observar que
o processo bem aceito pelos funcionrios, alm de mostrar que a avaliao
realizada freqentemente na organizao.
Observou-se tambm que, a avaliao de desempenho feita na empresa tem
contribudo de forma eficaz para a descoberta de novos talentos dentro da
organizao. Em cima disso destaca-se o grande nmero de funcionrios que hoje
ocupam cargos de chefia so pessoas que comearam em uma funo hierrquica
baixa e tiveram seu reconhecimento. Ainda foi possvel perceber que os funcionrios
acreditam que tem possibilidade de crescimento na empresa
Em relao a nvel de aceitao do programa de avaliao de desempenho,
observou-se que satisfatrio, pois 50% dos entrevistados aprovam o tipo de
avaliao utilizado pela empresa pesquisada.
Portanto, percebeu-se que as tcnicas de avaliao de desempenho, so
bem sucedidas, tendo em vista os diversos pontos positivos atribudos a avaliao
feita pela organizao pesquisada que tem contribudo para o constante crescimento
da empresa no seu ramo de atividade. Dessa maneira a analise do processo
utilizado pela empresa Armazm Paraba filial de Picos-PI, no mtodo de avaliao
de desempenho e valorizao dos funcionrios, representa o alcance do objetivo
70



geral proposto para essa pesquisa. Por isso considera-se que os objetivos foram
alcanados, alm de responder o problema de pesquisa de forma satisfatria.

5.2 Sugestes

Esta pesquisa teve o propsito de fazer conhecer a importncia da avaliao
de desempenho humano e sua relao com a valorizao das pessoas na busca de
compreender seus propsitos, que possibilitou a discusso de alguns pontos-
chaves, entretanto no esgota totalmente o tema abordado.
Portanto aconselha-se aos profissionais e estudiosos que comungam com o
pensamento aqui apresentado, a seguinte sugesto: que busquem o
aprofundamento do tema para que percebam com mais clareza a importncia da
avaliao de desempenho humano e sua valorizao para as organizaes e para
os colaboradores em si.







71



REFERNCIAS
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73



VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa de administrao.
8. ed. So Paulo: Atlas, 2007.







































74



APNDICE A

UNIVERSIDADE FERDERAL DO PIAU
CAMPOS SENADOR HELVDIO NUNES DE BARROS
RUA CCERO EDUARDO S/N BAIRRO JUNCO 64.600-000 PICOS PI
FONE (89) 3422 4389 FAX (89) 3422 4826

Caro Gestor,
A presente entrevista parte integrada do Trabalho de Concluso de Curso
TCC de Administrao da Universidade Federal do Piau e as perguntas que
seguem fazem parte de uma pesquisa universitria de campo para fins
monogrficos. As informaes fornecidas sero apenas para fim de pesquisa e tero
total sigilo.
Grato pela colaborao!
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Perfil do entrevistado
Sexo -
Idade
Escolaridade
Formao
Tem alguma especializao na rea de gesto
Funes que j ocupou na empresa
Tempo de servio na empresa
H quanto tempo atua na funo atual
Histrico da empresa
Razo social
Localizao
Ramo de atividade
Departamentos/ setor/ terceirizados
Numero de empregados
Surgimento da empresa em Picos
Entrevista
1) H quanto tempo voc atua nessa empresa e qual a funo que
desempenha?
2) Quanto tempo a empresa atua no mercado em Picos?
3) Em termos percentuais qual a fatia no mercado picoense que a empresa
detm dentro dos seguimentos que atua?
4) Qual o grau de escolaridade dos gestores? Quais deles possuem cursos na
rea de gesto?
75



5) Como se d a organizao dessa empresa, ou seja, qual o ramo de atividade,
produtos que comercializa?
6) Quantos funcionrios contratados h nas filiais em Picos? Quantos
terceirizados? H servio terceirizado? Qual?
7) Caso haja funcionrios terceirizados, eles participam do processo de
avaliao de desempenho? De que forma?
8) Quais as metas e prioridades da empresa?
9) Como visto o funcionrio pela empresa?
10) Existe na empresa algum programa que d oportunidades aos colaboradores
de progredirem profissionalmente? Descreva como isso acontece.
11) O que voc entende sobre avaliao de desempenho?
12) A empresa utiliza a avaliao de desempenho? H quanto tempo? Qual
motivo levou a empresa a implantar esse programa?
13) Quais os benefcios trazidos a empresa com a implantao do programa de
Avaliao e desempenho?
14) A empresa enfrentou algum problema ou desvantagem atribuda a avaliao
de desempenho? Quais?
15) Como realizada a avaliao de desempenho? Quais os procedimentos
tomados?
16) Com que freqncia o processo de avaliao e desempenho realizado?
17) Quais os cargos que o processo de avaliao e desempenho engloba?
18) A empresa busca fornecer suporte necessrio para que os subordinado
atinjam suas metas?
19) Em sua opinio como a avaliao de desempenho pode incentivar e/ou
motivar os funcionrios?
20) H algum programa de reconhecimento dos funcionrios que se destacaram
nos programas de avaliao e desempenho? Como isso feito?
21) Quem faz o monitoramento da avaliao de desempenho dentro da empresa
e como feito esse monitoramento?
22) H algum treinamento especifico para os responsveis pela avaliao?
Explique.
76



23) A empresa conhece a opinio dos funcionrios quanto a esse tipo de
estratgia? Ou seja, queixas, elogios, etc. Quais os comentrios mais
freqentes?
24) Em sua opinio quais resultados obtidos pela empresa podem ser atribudos
ao programa de avaliao de desempenho?
25) Voc acha que os programas de avaliao e desempenho tem sido eficazes?
Quais melhorias que voc percebe para a perfeio desse processo?
26) O processo de avaliao e desempenho das duas empresas (centro e
bomba) diferenciado? Quais as particularidades de cada um?
27) Quais os critrios utilizados para medir o desempenho dos colaboradores?
(vendas, satisfao, criatividade etc.)
28) Na sua percepo, quais as principais resistncias encontradas por parte dos
funcionrios durante a avaliao de desempenho?
29) Como passado o resultado da avaliao para os subordinados?
30) Para a empresa interessante que os funcionrios participem do processo
de planejamento do programa de avaliao de desempenho? Por qu?
31) Antes da avaliao a empresa busca conhecer os objetivos e as dificuldades
dos avaliados?
32) Voc acredita que seus funcionrios tiveram crescimento pessoal aps as
avaliaes?
33) O que a empresa leva em considerao para estipular as metas a serem
alcanadas?











77



APNDICE B

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU
CAMPUS SENADOR HELVDIO NUNES DE BARROS - CAMPUS DE PICOS -
PIAU

Este questionrio tem por objetivo o cumprimento parcial das exigncias para
obteno do ttulo de Bacharel em Administrao. Trata-se de um instrumento de
investigao, para desenvolvimento do trabalho de concluso de curso em
Administrao pela Universidade Federal do Piau de Raniery Dantas de Lima.
Caro funcionrio gostaria de solicitar a sua colaborao nessa pesquisa
respondendo as seguintes perguntas. Voc no ser identificado.

Agradeo pela colaborao!

Perfil do colaborador:

Qual o seu tempo de atuao na
empresa?___________________________________
Qual o seu grau de escolaridade? __________________________________
Idade: __________
Sexo: ( ) masculino ( ) feminino
Qual cargo que ocupa? ___________________________________


As questes abaixo esto identificadas em ordem de 1 a 11 que devem ser
respondidas somente com um X identificando qual das respostas mais se aproxima
do seu perfil, somente uma resposta poder ser marcada em cada questo e todas
as questes devem ser respondidas. A seguir esto algumas questes as quais
voc deve avaliar.

Questes

1) Voc est satisfeito com a maneira que tratado (a) dentro da empresa?
( ) sim ( ) no ( ) parcialmente
2) Quanto a sua valorizao dentro da empresa voc acha que ?
( ) boa ( ) ruim ( ) razovel
3) Voc concorda com o programa de avaliao de desempenho utilizado pela
empresa
( ) sim ( ) no ( ) parcialmente
4) Voc concorda com maneira que a empresa utiliza os resultados de sua
avaliao?
( ) sim ( ) no
5) Em sua opinio, quem se beneficia mais com um programa de avaliao de
desempenho?
( ) voc
78



( ) a empresa
( ) ambos
6) Voc acha que a empresa oferece oportunidade de crescimento para os
funcionrios que se destacam?
( ) sim ( ) no
7) Qual dos seguintes fatores voc acha que conta mais para medir seu
desempenho?
( ) vendas
( ) iniciativa
( ) criatividade
8) Voc acha que sua opinio aceita dentro da empresa, no processo de
estabelecimento de metas para a avaliao de desempenho?
( ) sim
( ) no
( ) parcialmente
9) Quanto a sua participao no processo de planejamento das metas e
objetivos da avaliao de desempenho voc esta:
( ) satisfeito
( ) no satisfeito
( ) parcialmente satisfeito
10) Em sua opinio, a maneira de avaliao utilizada pela empresa, busca
conhecer os objetivos dos funcionrios?
( ) sim ( ) no ( )nem sempre
11)Voc acredita que pode ter crescimento pessoal com a maneira utilizada pela
empresa para avaliar o desempenho?
( ) sim ( ) no