El control en la empresa

1. QU SIGNIFICA EL CONTROL EN LA ADMINISTRACIN DE LA

EMPRESA?
Controlar es verificar que todo se vaya desarrollando segn lo que estaba
previsto en los planes, en las polticas y en los programas concretos que los
desarrollan.
El control ha de basarse en la planificacin, cuanto ms claros y detallados
sean los planes ms efectiva ser la tarea de controlarlos.
El control es una tarea delicada, afecta a personas con diversos grados de
responsabilidad. El control es una actividad que slo puede realizarse si se
dispone de la informacin suficiente que permita conocer y cuantificar, tanto los
objetivos perseguidos como los logros parciales que se van consiguiendo.
2. LAS FASES DEL PROCESO DE CONTROL
Las actividades de control constituyen un proceso, ya que no se realizan una
sola vez de forma inmediata, sino que acompaa a las actividades de la
empresa a lo largo del tiempo.
Fases de la funcin de control
2.1 Establecimiento de los estndares
La primera etapa del proceso de control consiste en establecer una serie de
medidas que se consideran adecuadas o normales a la actividad objeto de
control, a las que llamaremos estndares.
Atendiendo a la unidad monetaria con que trabaja la empresa tenemos:
Estndares de costes: son medidas monetarias que, en general,
determinan la cuanta de los gastos de las distintas actividades, por
ejemplo el coste de un da de determinado trabajador, el coste directo o
indirecto por unidad de producto, el coste de mantenimiento por da de
una mquina o el coste de vender una unidad de producto.
Estndares de ingresos: asignan el valor monetario esperado de las
ventas de bienes y servicios como, por ejemplo, el ingreso esperado por
unidad de producto vendida, el ingreso medio por cliente y periodo de
tiempo, el ingreso esperado por establecimiento, o por rea geogrfica,
etc.
Hay que hacer constar que muchas actividades admiten y requieren la fijacin
de estndares que no sean nicamente monetarios o fsicos.
2.2 Medicin y anlisis de las desviaciones.
Para hacer la comparacin entre los resultados habidos efectivamente y las
previsiones esperadas en los estndares tenemos dos formas de hacerlo:
La primera, la ptima, es controlar antes de que se produzcan las desviaciones
que se van a producir, esto es, control anticipatorio.
La otra alternativa de disear las actividades de control es hacerlo de forma
que sean advertidas cuando ya han sucedido, con carcter histrico.
Es obvia la conveniencia de actuar segn la primera forma para no tener costes
innecesarios e irrecuperables en los procesos de fabricacin, de ah la
conveniencia de manejar la informacin necesaria para el control en tiempo
real.
2.3 Correccin de las desviaciones.
La finalidad del control no es detectar errores, sino tratar de evitarlos en el
futuro y corregirlos cuanto antes.
Hay dos tipos de causas genricas de desviaciones:
planes y programas de la empresa
contemplaban objetivos
inalcanzables con los medios disponibles.
Sea cual sea la causa de la desviacin, los anlisis derivados de las
actividades de control pueden servir como un mecanismo
de retroalimentacin en la administracin general de la empresa.
Ello es as porque los anlisis derivados del control pueden exigir nuevos
diseos de todas las actividades de la administracin, empezando por la
planificacin y pasando por la organizacin y la direccin.
3. LAS DIFERENTES TCNICAS DE CONTROL EN LA EMPRESA
3.1 El presupuesto
El presupuesto es el resultado de la planificacin expresado en trminos
numricos; es decir, es el plan cuantificado. Este documento es uno de los
instrumentos de control ms eficaz a disposicin de la empresa.
Existen muchos tipos de presupuesto, aunque los ms utilizados son los de
ingresos por ventas y los de gastos en las distintas operaciones, los vemos
ambos en detalle.
3.1.1 El presupuesto de ingresos y gastos.
Aunque las empresas pueden obtener ingresos de muy diversas maneras
(financieros, alquileres, etc.) la principal fuente de ingresos son las ventas y el
posterior cobro de bienes y servicios a los que la empresa se dedique, por eso
se suelen elaborar presupuestos separados para los distintos tipos de ingresos
o se incluyen como una partida al margen los ingresos que no se refieren a la
actividad normal de la empresa.
Anlogamente, con los gastos sucede que los ms elevados suelen ser los
derivados de la produccin y de la comercializacin, por eso se elabora un
presupuesto que contiene nicamente las partidas principales y se agrupan
todas las dems en un resumen.
Hacer constar que la presupuestacin extrema produce rigideces en el modo
de actuacin y genera costes innecesarios.
3.1.2 Principales tcnicas de presupuestacin.
Presupuestacin de base cero: consiste en que cada responsable de
departamento al elaborar el presupuesto de ste no tendr en cuenta el
actual ni el anterior, ha de analizar cada nuevo periodo las actividades
que se van a realizar, teniendo presentes las metas fijadas y los gatos
de esas actividades como si no se hubieran realizado nunca, esto
impedir repetir indefinidamente la estructura bsica del primer
presupuesto que se hizo histricamente en la empresa.
Presupuestacin por programas; esta tcnica sustituye al departamento
como unidad de presupuestacin por las metas u objetivos a conseguir,
estableciendo los gastos en los que hay que incurrir durante la ejecucin
de las actividades descritas en el programa, esto exige la colaboracin
de las unidades de la empresa, y trata de asignar eficientemente los
recursos para el logro de las metas, siendo tambin ms flexible
temporalmente, ya que cada presupuesto estar referido al tiempo de
ejecucin de un programa, que no tiene porqu coincidir con el ejercicio
econmico.
3.2 Otras tcnicas de control
3.2.1 La estadstica
Una de las herramientas ms tiles y de aplicacin ms general con que
cuentan los administradores de las empresas para prever cifras futuras es la
estadstica. La estadstica permite procesar los datos histricos de cierta
parcela de la realidad o de cierta situacin y realizar a partir de dicho
procesamiento inferencias sobre el comportamiento futuro de esos datos.
3.2.2 El anlisis del punto de equilibrio.
Se trata de la elaboracin del grfico de la figura, en el punto de interseccin E
los gastos son iguales a los ingresos, no hay ni beneficio ni prdidas, a partir de
aqu hay beneficios y hasta este punto estaramos en zona de prdidas ya que
las ventas no llegaran a cubrir los gastos necesarios para su propia produccin
y comercializacin.
Punto de equilibrio Ingresos-Gastos.
El anlisis basado en el punto de equilibrio es de utilidad en el punto de control
de los ingresos por ventas y de los gastos de produccin y venta del producto,
puesto que permite un seguimiento simple del comportamiento real de esas
variables y su comparacin con las ventas y los gastos previstos.
3.2.3 Las auditorias
Otra de las tcnicas de control utilizadas en la prctica es la de la auditora
interna, que es un procedimiento que permite la evaluacin regular y
permanente del sistema de informacin contable y de las operaciones
financieras de la empresa en l registradas.
Los cometidos concretos que normalmente abordan los auditores internos para
ejercer el control de los aspectos verificados son:
los medios utilizados para identificar, evaluar, clasificar y comunicar dicha
informacin.
asegurar que estn de acuerdo con
las polticas, planes, procedimientos, normas y reglamentos que pudieran tener
un efecto significativo en las operaciones e informes, determinando si la
organizacin los est aplicando.
e salvaguarda de los activos y verificar su
existencia.

estn de acuerdo con los objetivos y metas establecidas y si las operaciones y
programas se llevan a cabo en la forma prevista.
La extensin de las actividades del auditor interno ha venido en llamarse
auditora operativa.
La empresa puede llevar a cabo auditoras distintas de la financiero-contable.
La auditora externa es aquella que se realiza por profesionales independientes
ajenos a la empresa, para satisfacer as a todos los usuarios de la informacin
financiera, y consiste en el examen de la informacin facilitada por la
contabilidad con el propsito de emitir una opinin tcnica sobre la misma.
En una auditora podemos distinguir:
Un sujeto: un profesional independiente.
Un objeto: generalmente los estados contables de la sociedad (aunque
puede tratarse de otro tipo de informacin)
Una accin: lo que hace el sujeto, y que consiste en el examen del objeto;
es decir, el examen crtico de los estados contables, en el cual no debe
limitarse a la simple verificacin de lo que aparece en la informacin contable,
por cuanto debe considerarse la posibilidad de que se est omitiendo
informacin necesaria para el anlisis de los estados contables.
Un objetivo: emitir una opinin o dictamen sobre la informacin contable
examinada.
La auditora externa puede extenderse a conjunto de actividades de la
empresa, constituyendo as la auditora externa operativa, que est compuesta
de los siguientes elementos:
El objeto: la gestin de la empresa, ya que hemos de tener en cuenta que el
profesional encargado de realizar una auditora operativa no va a preocuparse
slo por el contenido de los estados contables sino adems por todo aquello
que influya en la actividad de la empresa.
La accin: el examen de todas aquellas normas, cualquiera que sea su
categora, que haya diseado la empresa en funcin de su planificacin.
El objetivo: ofrecer un diagnstico sobre los problemas que dificulta la
consecucin de las metas establecidas por la empresa.
Captulo 25
Control financiero
1. FINALIDAD E INSTRUMENTOS DEL CONTROL FINANCIERO
Todo aquello que pertenece al rea financiera de la empresa se organiza y
dirige de forma tal que el equilibrio adecuado entre las masas patrimoniales de
activo, pasivo y neto siga mantenindose sin renunciar al mismo tiempo a los
objetivos que los gerentes hayan fijado en la planificacin general con respecto
a la obtencin de beneficios.
Los instrumentos principales de que se sirven los responsables de dicho control
financiero son los documentos de sntesis y las ratios.
As pues las principales cuestiones que ocuparn este captulo son:
significado financiero.

En consecuencia, las tareas de los responsables del control financiero sern
poco fiables si la informacin en la que se apoyan no es veraz, por eso
finalizaremos el captulo estudiando qu mecanismo concreto de control tienen
a su vez esos responsables para asegurarse lo ms posible de la veracidad de
la informacin que utilizan en su trabajo.
2. LOS DOCUMENTOS PRINCIPALES DEL CONTROL FINANCIERO:
BALANCE Y CUENTA DE RESULTADOS.
2.1 Introduccin
La contabilidad va reflejando las variaciones patrimoniales y los flujos de
ingresos y gastos conforme se van produciendo como consecuencia de las
actividades diarias de la empresa, esto es la funcin descriptiva de la
contabilidad.
Las actividades de control financiero y las necesidades de informacin de
muchos decisores dentro y fuera de la empresa exigen que como parte de la
informacin que el sistema contable produce figuren ciertos estados o
documentos de sntesis que con cierta periodicidad permitan el conocimiento
riguroso de la situacin patrimonial de la empresa y de los resultados que
peridicamente se van obteniendo con su actividad.
Los periodos de tiempo con que se generan tales estados de sntesis coinciden
con el ao natural, esto es generalmente el ejercicio econmico, la contabilidad
deber, al final de cada ao calcular el resultado correspondiente a ese periodo
de tiempo mediante la realizacin de una serie de operaciones que vamos a
estudiar detenidamente.
2.2 El proceso contable completo.
Como cualquier proceso, el contable consta de una serie de operaciones que
se repiten todos los aos, veamos una descripcin de las distintas fases del
proceso contable.
2.2.1 Primera fase: el asiento de apertura.
El asiento de apertura es la primera anotacin del periodo contable, y se
obtiene del asiento de cierre del periodo anterior.
Este asiento es una relacin pormenorizada y completa de los elementos que
componen el patrimonio de la empresa debidamente valorados; en la parte
izquierda del asiento se anotan todos los elementos del activo patrimonial
mientras que la parte derecha recoge la relacin de todos los pasivos y netos.
La segunda operacin del proceso se realiza inmediatamente despus del
asiento de apertura en el Libro Diario; se trata ahora de preparar en el Libro
Mayor las cuentas correspondientes a los distintos elementos patrimoniales de
la empresa. A tal efecto, en ese Libro se abre una cuenta (hoja) por cada
elemento patrimonial anotando en el Debe (parte izquierda) el valor de cada
activo (anotaciones en la parte izquierda del Libro Diario) y en el Haber (parte
derecha) el valor de cada pasivo y neto.
2.2.2 Segunda fase: la contabilizacin de las operaciones del ejercicio.
La segunda fase es la ms larga, consiste en contabilizar, tanto en el Libro
Diario como en el Libro Mayor cada una de las operaciones que se realicen
durante el ao. Esta fase recoge el registro de cada operacin con la misma
secuencia temporal con que se produce en la realidad, con lo que los libros van
dando cuenta de todo lo que hace la empresa que afecte de alguna manera a
su patrimonio.
Inmediatamente despus de haber escrito el asiento en el Libro Diario
trasladamos la informacin requerida a cada una de las cuentas utilizadas en el
Libro Mayor. A las anotaciones les ponemos delante un nmero (1) para indicar
que se refieren a la primera operacin descrita en el Libro Diario.
Una vez contabilizada la ltima operacin del periodo es preciso organizar la
informacin elaborada para conseguir el resultado y la situacin patrimonial.
Estos dos objetivos se van a lograr mediante una fase conocida con el nombre
de regularizacin, que concluye con la elaboracin de dos documentos de
sntesis: la cuenta de resultados y el balance de situacin.
2.2.3 La regularizacin.
Antes de comenzar el proceso de regularizacin hay que confeccionar un
documento en el que se descubre el patrimonio empresarial debidamente
valorado, consecuencia de un recuento fsico, este documento se conoce como
inventario extracontable.
Una vez obtenido el inventario extracontable se comienza el proceso de
regularizacin, que consta de las siguientes etapas:

iodificacin




2.2.3.1 Etapa 1: Clasificacin correcta de las cuentas.
Es posible que algunas cuentas no ofrezcan la dimensin temporal correcta de
algunos activos y pasivos, sobre todo los de carcter financiero, en los que hay
que reflejar si los derechos de cobro o las obligaciones se refieren al corto a al
largo plazo.
Cumpliendo siempre el principio contable de la imagen fiel, el proceso de
regularizacin sirve para preparar las cuentas a los efectos de cumplir el
mandato de ese principio, tanto en lo que se refiere al Balance de situacin
como en la determinacin de los resultados del ejercicio.
2.2.3.2 Etapa 2: Periodificacin
La periodificacin depura, del total de ingresos obtenidos y de gastos
realizados los que corresponden al periodo que acaba de concluir, es decir, la
necesidad de manipular todas las cuentas de gastos, y por el mismo motivo, las
de ingresos, que puedan tener cuantas que no corresponda imputar al ao que
se cierra, por afectar a periodos posteriores, es lo que se va a efectuar a travs
de la periodificacin.
2.2.3.3 Etapa 3: Correccin de los saldos de las cuentas.
En esta etapa nos aseguramos que los valores contables de todos los
elementos patrimoniales se correspondan con sus verdaderos valores y
corregimos el saldo de aquellas cuentas en las que no se produzca esta
correspondencia.
Una cuenta que en esta etapa presenta unas caractersticas muy especiales es
la de Mercaderas, que tiene un tratamiento especial en la regularizacin, ya
que el saldo de esta cuenta requiere ser ajustado a su valor real. Para ello es
preciso calcular a cuanto asciende el resultado bruto del ejercicio y llevar dicho
resultado a la cuenta que vaya a recoger los dems componentes del resultado
del ejercicio.
El clculo del resultado bruto de ventas requiere disponer de la siguiente
informacin:
or la venta de mercaderas,
informacin que se obtiene de la suma de todos los abonos practicados en esa
cuenta.
largo del ao. Esta cuanta se obtiene de la suma de todos los cargos
efectuados en esa cuenta excepto el primero, que se corresponde con el valor
de las existencias de mercaderas que haba al principio del periodo en los
almacenes de la empresa.
comienzo del ao; es decir, el primer cargo de la cuenta.
final del periodo, lo que se obtiene del inventario extracontable que se realiza
inmediatamente antes de comenzar la regularizacin.
Coste de lo vendido = Compras + Existencias Iniciales - Existencias Finales
Resultado bruto de ventas = Ingresos por ventas - Coste de lo vendido
2.2.3.4 Etapa 4: Amortizacin
La incorporacin de la depreciacin al coste se materializa a travs de la
amortizacin, que desde la perspectiva contable consiste en transformar en
gasto la depreciacin experimentada durante el periodo por los activos
inmovilizados.
Los mtodos de contabilizar las amortizaciones son dos: el mtodo directo y el
mtodo indirecto.
El mtodo directo consiste en disminuir en la misma cuenta de los
activos depreciados el importe de la amortizacin del periodo.
El mtodo indirecto se utilizar cuando se quiera conservar la
informacin relativa al precio de adquisicin de los activos permanentes
y consiste en acumular el importe de las amortizaciones de cada periodo
en una cuenta que compensar el valor de adquisicin de los activos.
Cuando calculemos la cuanta anual de la depreciacin de todos y cada uno de
los elementos del activo inmovilizado, tanto material como inmaterial, y
llevemos esta cuanta a los libros de contabilidad como amortizacin del
periodo, ya tendremos la totalidad de los gastos que es preciso considerar para
calcular el resultado de ese periodo; ahora debemos pasar a la siguiente etapa
de la regularizacin.
2.2.3.5 Etapa 5: Determinacin del resultado del periodo
Conviene recordar que el conjunto de saldos que proporcionen las cuentas de
gastos representa el importe de los consumos que ha hecho la empresa
durante el periodo de tiempo analizado y que, por el contrario, la suma de los
saldos de las cuentas de ingresos indican las recuperaciones que han tenido
lugar como compensacin de los gastos efectuados, la diferencia entre ambas
magnitudes va a darnos el resultado obtenido en el periodo.
Si el haber suma ms que el debe quiere decir que hay beneficio, lo que
supone un saldo acreedor, si el saldo fuera deudos significara que los gastos
suman ms que los ingresos y por lo tanto, habra prdidas; es decir:
Si de gastos > de ingresos Debe > Haber Saldo deudor Prdidas
Si de gastos < de ingresos Debe < Haber Saldo acreedor Beneficios
Etapa 6: Cierre de la contabilidad
El ltimo paso del proceso de regularizacin consiste en un asiento en el que
quedarn cerradas todas las cuentas. Este asiento constituir una relacin
exhaustiva de todos los elementos que componen el patrimonio de la empresa
debidamente valorados segn su situacin al cierre del ejercicio.
Una vez cerrada la contabilidad del periodo la informacin est preparada para
obtener de ella los dos documentos de sntesis: la cuenta general de resultados
y el balance de situacin.
La cuenta general de resultados
El asiento con que terminaba la determinacin del resultado del periodo
contiene la informacin para obtener la cuenta de resultados. En este
documento aparecern debidamente ordenados segn su naturaleza los
distintos gastos e ingresos.
La estructura de la cuenta de resultados es la siguiente:
Resultado derivado exclusivamente de la explotacin
Ingresos y gastos de naturaleza financiera
Resultado ordinario del ejercicio
Resultado extraordinario del ejercicio
Resultado del ejercicio antes de impuestos
Resultado del ejercicio neto de impuestos
El balance de situacin
El asiento de cierre contiene la informacin necesaria para elaborar un
balance que defina la situacin patrimonial de la empresa al cierre del
ejercicio, o lo que es lo mismo, al comienzo del ejercicio siguiente.
EL ANLISIS FINANCIERO DEL BALANCE Y DE LA CUENTA DE
PRDIDAS Y GANACIAS.
El anlisis de los estados financieros de una empresa va a posibilitar la
obtencin de un diagnstico de la situacin real de la empresa y de sus
posibilidades en el futuro inmediato.
El anlisis del balance va dirigido a determinar la situacin patrimonial
real de la entidad en el momento del tiempo a que se refiere el balance
analizado.
El anlisis de la cuenta de resultados, tambin llamada de prdidas y
ganancias, va enfocado a obtener una informacin adecuada sobre la
marcha del negocio, as como de su previsible evolucin a lo largo del
tiempo.
Una ratio es una relacin por cociente entre dos magnitudes que se
desea comprar entre s.
3. 1 El anlisis del balance
Una forma muy habitual de analizar el balance es la de utilizar relaciones
por cociente entre ambas magnitudes (ratios); las ms empleadas en
este tipo de anlisis son:
Ratios que miden la liquidez
Ratios que miden el endeudamiento
Ratios que miden la rentabilidad de los activos
Ratios de plazo
3.1.1 Las ratios que miden la liquidez
Informan estas ratios sobre la capacidad que tiene la empresa para
hacer frente a sus compromisos de pago, tanto a corto plazo como a
largo plazo; las ms importantes son:
Ratio de liquidez propiamente dicho
Ratio de tesorera
Ratio de disponibilidad
La ratio de liquidez propiamente dicha se establece por la relacin entre
el circulante de la sociedad y el exigible a corto plazo. Teniendo en
cuenta que el circulante es la suma de las existencias, ms el realizable
ms el disponible y que el exigible a corto plazo est conformado por las
deudas contradas a corto plazo.



El valor que alcance esta ratio no debe ser inferior a la unidad. En la
medida que el cociente sea mayor que uno, la situacin ser ms
beneficiosa.
La ratio de tesorera disminuye la magnitud del numerador anterior al
eliminar las existencias; relaciona el realizable ms el disponible con las
deudas a corto plazo. Su expresin es la siguiente:

El valor ptimo de esta ratio es aquel que se site ms prximo a la
unidad.
La relacin por cociente entre la ratio de tesorera y la de liquidez ofrece
tambin una til informacin.

El valor ms adecuado de esta ratio se sita alrededor del 0,5 lo que
indicara que el peso de las existencias es igual al de la suma del
realizable ms el disponible.
La ratio de disponibilidad relaciona el disponible con las deudas a corto
plazo.

Un valor excesivamente alto de esta ratio equivale a decir que la
empresa mantiene un exceso de disponible, lo que significa tener saldos
ociosos.
Las ratios que miden el endeudamiento
Estas ratios miden el volumen de deudas que soporta la sociedad y su
composicin desde el punto de vista de los plazos de su vencimiento.
Las ratios de endeudamiento ms utilizadas son:
La ratio de exigibilidad
La ratio de exigibilidad a corto plazo
La ratio de exigibilidad se refiere a la relacin existente entre el exigible
a corto y largo plazo y el pasivo total; es decir:

El valor ms adecuado de esta ratio se sita en torno al 0,5 y el 0,7
La ratio de exigibilidad a corto plazo se define por el cociente entre las
deudas sociales a corto plazo y el total del pasivo.

Un valor aceptable para esta ratio se sita en torno al 0,25 pero, en
general, puede afirmarse que es mejor cuanto ms pequeo sea.
3.1.3 Las ratios que miden la rentabilidad de los activos
Estos cocientes van a informarnos sobre el aprovechamiento que la
sociedad obtiene de sus activos.
Las principales ratios de rentabilidad son:
La ratio de rotacin del activo fijo.
La ratio de rotacin del activo circulante
La ratio de rotacin de las existencias.
La ratio de rotacin del activo fijo relaciona las ventas realizadas a lo
largo del ao con el activo fijo total de la empresa; es decir, con su
inmovilizado.

Cuanto mayor sea el valor de este cociente mayor ser la rentabilidad
que la empresa obtiene de sus inmovilizados.
La ratio de rotacin del activo circulante se define por el cociente entre el
volumen de ventas realizado durante el ejercicio y el activo circulante.

Cuanto mayor sea esta ratio ms rentabilidad obtendr la empresa de su
inversin en circulante respecto a sus ventas.
La ratio de rotacin de existencias relaciona las ventas del ejercicio con
las existencias.

Cuanto mayor sea su valor ms rentabilidad estar obteniendo la
empresa de sus stocks.
El valor de las ventas que conviene utilizar en estas ratios es el de su
coste, ya que las existencias estn valoradas tambin a precios de
coste. La verdadera utilidad de estas ratios es la de comparar su
evolucin a lo largo del tiempo, por eso es relevante el disponer de los
datos necesarios relativos a varios aos consecutivos.
Las ratios de plazo
Las ltimas ratios que vamos a estudiar van a ofrecer informacin sobre
la poltica comercial y de compras de la empresa, analizando los plazos
que sta concede a sus clientes y los que otorgan los proveedores a la
empresa. Por tratarse de plazos, es decir, de tiempo, estas ratios
siempre se obtienen multiplicando por 365, que es el nmero de das de
un ao.
Las ratios de plazo ms importantes son:
La ratio de plazo de cobro
La ratio de plazo de pago.
La ratio de plazo de cobro informa sobre el plazo que la empresa
concede a sus clientes para hacer efectivos los pagos.

Cuanto menor sea el valor del cociente significa que menos se tardar
en cobrar las ventas a los clientes, menor riesgo de impagados y menor
coste financiero.
La ratio de plazo de pago relaciona el importe de la deuda que la
empresa mantiene con sus proveedores con el volumen de compras
realizadas a lo largo del periodo

El anlisis de la cuenta de Prdidas y Ganancias
Previo a cualquier otra tarea es el ordenar las diferentes partidas de la
referida cuenta, situando en primer lugar los ingresos y a continuacin
los gastos, distinguiendo los grupos de explotacin, financiero y
extraordinario.
Las ratios ms frecuentemente utilizadas son las ratios de ventas, que
permiten analizar la evolucin y el comportamiento de las ventas de la
empresa, toda vez que son precisamente las ventas, o lo que es lo
mismo, le demanda, la variable que determina los ingresos de la
empresa al multiplicarlas por el precio al que se vende el producto.
Las ratios ms utilizadas son:
La ratio de expansin de las ventas
La ratio de cuota de mercado.
La ratio de expansin de las ventas compara las ventas del periodo
actual con las ventas del periodo anterior.

Consideraremos aqu la tase de crecimiento de un ao para otro
La ratio de cuota de mercado relaciona las ventas que la empresa ha
realizado durante un periodo con el volumen total de ventas conseguido
en el segmento, mercado o sector en el que la empresa acta.

La cuota de mercado sale de la informacin suministrada por el sistema
contable, de ah su utilidad como instrumento del control financiero. Pero
no slo contiene esa informacin: el denominador es un dato externo a
la empresa que procede del sistema de informacin de marketing.
4. LA FIABILIDAD DEL CONTROL FINANCIERO
La funcin de la auditora consiste en analizar si las anotaciones vertidas
en los registros contables describen adecuadamente los hechos reales
que las han originado; en otras palabras, somete a un examen crtico las
mediciones de los valores patrimoniales que ha efectuado la
contabilidad, teniendo en cuenta los documentos que han servido de
base para los diferentes registros contables.
La auditora tiene, pues, un objetivo general que consiste en la prueba
que se realiza mediante la bsqueda de los distintos elementos que
justifiquen los estado financieros resultantes de la contabilidad. Ese
objetivo general se concreta en otros ms especficos, que son los
siguientes:
El descubrimiento de posibles fraudes.
El descubrimiento de posibles errores tcnicos.
El descubrimiento de posibles errores de omisin.
El descubrimiento de posibles errores de principio.
Un fraude supone una irregularidad cometida por los autores de la
contabilidad con la intencin de ocultar o distorsionar una realidad.
El fraude se deriva, pues, de una interpretacin malintencionada de la
informacin financiera y puede deberse a alguna de las siguientes
causas:
Manipulacin, falsificacin o alteracin de los registros contables o de
los documentos acreditativos de las transacciones.
Apropiacin indebida de activos.
Registro de operaciones sin la justificacin documental correspondiente.
Mala aplicacin intencionada de las tcnicas contables.
Una vez detectado un fraude ser imprescindible la investigacin de los
errores que lo han hecho posible.
Informe de auditora: documento en el que el auditor expone su opinin
sobre el grado de adecuacin de la informacin contable, concluyendo
con la opinin sobre la autenticidad de esa informacin.
Captulo 27
Control de la produccin
1. LA FUNCIN DE CONTROL EN EL REA DE LA PRODUCCIN
En este captulo vamos a estudiar las principales herramientas con que
cuentan los gestores de la empresa para llevar a cabo el control de las
actividades productivas. Ello requiere que previamente se disponga de
una adecuada planificacin de la produccin con el fin de que sea
posible comparar lo previsto en los planes con lo que realmente ocurre.
El control de produccin utiliza tcnicas especficas.
Una de las principales es el PERT (Project Evaluation and Review
Techique), que representa grficamente la actividad o proyecto que se
quiere controlar.
Grafos: grficos compuestos por crculos unidos por flechas,
especialmente adecuados para establecer relaciones de prelacin entre
unas actividades que componen un proyecto y otras.
Otra de las tcnicas son los grficos de Gantt.
2. EL MTODO PERT
2.1 Caractersticas de los proyectos.
Para poder ejercer un adecuado control mediante el mtodo PERT se ha
de dar un determinado orden de realizacin entre todas las actividades
que componen un proyecto, orden que ha de tener una especificacin y
descripcin rigurosas, si se quieren controlar adecuadamente.
Las actividades que determinan el comienzo y el final del proyecto
deben estar perfectamente definidas.
Es necesario haber definido exactamente la totalidad de las actividades
que deben ejecutarse para realizar el proyecto.
Es necesario fijarlas relaciones de prelacin que las distintas tareas
hayan de tener entre s; es decir, ha de conocerse que trabajo o trabajos
deben haber terminado para poder comenzar otro u otros.
Las actividades deben ser independientes entre s, o lo que es lo mismo,
cada actividad ha de poder realizarse, dadas las condiciones requeridas,
con independencia de que otras se estn, o no, ejecutando.
2.2 La representacin grfica de un PERT
2.2.1 Definiciones previas.
Grafo: Figura geomtrica formada por un conjunto de crculos que
reciben el nombre de vrtices o nudos y por un nmero determinado de
segmentos o lneas que unen los nudos y que reciben el nombre de
aristas. Cuando una arista indica la direccin del segmento se dice que
es una arista orientada entre los nudos, forma un arco y se representa
por una flecha.
Cuando en una sucesin los nudos estn orientados forman un camino.
En el grafo PERT, los nudos representan situaciones, sucesos,
acontecimientos o etapas del proyecto que se representa y las flechas
se refieren a las actividades, trabajos, tareas u operaciones que
componen el proyecto.
Actividades ficticias: significa que su tiempo de ejecucin es cero, al no
constituir una actividad real no se tarda nada de tiempo en realizarse, se
representan por lneas de puntos y se designan con una letra f
minscula con un subndice que indica el nmero de orden de ese tipo
de actividades.
2.2.2 Los distintos tipos de prelacin entre actividades.
En un proyecto productivo que se desee controlar, y por tanto en el grafo
que se representa, se pueden controlar los siguientes tipos de prelacin
entre las actividades que lo componen:
Lineales: a un nudo llega una sola flecha y del mismo nudo parte slo
una, es necesario que una actividad termine para que comience otra.
Convergentes: a un nudo llegan dos o ms flechas y sale slo una, dos
actividades han de terminar para que pueda comenzar la siguiente.
Divergentes; a un nudo llega una sola flecha y de l parten dos o ms,
es necesario concluir una actividad para que comiencen dos o ms.
Mixtas: a un nudo llegan dos o ms flechas y de l parten dos o ms,
han de terminar dos actividades antes de que, a su vez, puedan
comenzar dos o ms.
Representacin completa de un proyecto
VER FIGURAS AL FINAL DEL PRESENTE CAPTULO
La duracin del proyecto
Para que un proyecto de produccin sea controlable a travs del mtodo
PERT es necesario, como se ha visto anteriormente haber planificado
las actividades o tareas que lo integran, pero adems es preciso realizar
una estimacin de los tiempos de duracin de cada actividad planificada
en el proyecto.
Lo primero que hay que tener en cuenta es la relacin entre la duracin
total del proyecto y la duracin del conjunto de actividades que lo
componen, una vez determinados los tiempos de todas y cada una de
las actividades por separado es necesario conjugarlos con el desarrollo
de las mismas en el proyecto, para poder determinar el tiempo de
ejecucin total, el cual vendr dado por el tiempo que transcurra entre la
ejecucin del proceso inicial y del suceso final.
El disponer de la duracin de cada actividad nos permite estimar en el
mtodo PERT dos dimensiones de medidas temporales distintas: los
tiempos early y los tiempos last.
2.3.1 Los tiempos early
Se denomina tiempo early de un nudo a lo ms pronto que se puede
llegar a la situacin que representa dicho nudo; es decir, al nmero
mnimo de unidades de tiempo que se requieren para que todas las
actividades anteriores a la situacin representada por el nudo hayan sido
terminadas.
Para determinar el tiempo early de cada suceso (o nudo) se considera
como momento cero el inicio del proyecto y por lo tanto el tiempo early
del primer nudo siempre ser cero.
A continuacin se estiman los tiempos early correspondientes a los
dems nudos teniendo en cuenta todas las flechas que llegan a un nudo
cualquiera (j) sumando al tiempo early del nudo de origen de cada flecha
que llega (i) el tiempo de realizacin de la actividad que va desde el
nudo (i) al nudo (j) en cuestin y tomando siempre el mximo de todos
estos tiempos. Es decir, es necesario determinar el tiempo que
transcurre desde cada uno de los nudos de los que parten flechas que
llegan al nudo de destino, para lo que hay que hay que sumar el tiempo
early de cada nudo de origen al tiempo de realizacin de la actividad que
une dicho nudo con el de destino y quedarse con el tiempo ms alto de
todos.
Para representar los tiempos early calculados en cada nudo de nuestro
grafo PERT, y teniendo en cuenta que a continuacin deberemos
determinar los otros tiempos, los tiempos last, y que por tanto habremos
de dejar un espacio para ellos, dibujaremos el grafo nuevamente
incluyendo dos lneas en forma de T dentro de cada nudo. En la parte
superior de la T escribiremos el nmero del nudo, en la parte izquierda el
tiempo early y reservaremos la parte derecha para anotar el tiempo last
cuando lo tengamos calculado.
2.3.2 Los tiempos last
El tiempo last indica el momento de tiempo ms tarde en el que puede
ocurrir un suceso representado por cualquiera de los nudos de un grafo
PERT. Es decir, la fecha ms tarda en que se puede llegar a la
situacin representada por un nudo sin que se resienta la duracin total
del proyecto; o lo que es lo mismo, el nmero mximo de unidades de
tiempo que se requieren para que todas las actividades anteriores a la
situacin descrita por el nudo hayan sido terminadas.
Para calcular los tiempos last correspondientes a los dems nudos se
procede de atrs hacia delante, partiendo del ltimo nudo del proyecto,
es decir, en la direccin contraria a la que hemos utilizado para el
clculo de los tiempos early. El punto de partida lo constituye el nudo
final cuyo tiempo last es igual a su tiempo early. Una vez conocido por
principio el primer tiempo last opera hacia atrs, restando al nudo de
llegada de cada flecha el tiempo requerido por la actividad que une los
dos nudos, en el caso de que ambos nudos estn unidos por una sola
flecha.
Cuando de un nudo salen dos o ms flechas habr que efectuar este
clculo para cada una de ellas; una vez hecho esto elegiremos como
tiempo last del nudo en cuestin el mnimo de todos ellos.
El camino crtico
Se llama camino crtico al ms largo de los que unen el nudo inicial y el
final, su duracin indica el tiempo mnimo posible de ejecucin de la
totalidad de las actividades del proyecto.
Los nudos cuyos tiempos early y last coinciden se llaman nudos crticos;
las actividades que unen los nudos crticos se llaman actividades crticas
y la sucesin de actividades crticas conforman el camino crtico del
PERT.
Las actividades crticas reciben tal nombre porque no admiten retrasos
en su ejecucin; ello implicara un retraso igual en la terminacin del
proyecto.
LOS GRFICOS DE GANTT
Esta tcnica, que se denomina grficos de Gantt en honor a su creador
Harry L. Gantt, es muy apropiada para poder establecer un control que
permita el seguimiento de todas y cada una de las actividades que
componen un proyecto, de manera que facilite la supervisin de los
tiempos de ejecucin de las tareas, as como detectar anticipadamente
las que van a sufrir retrasos respecto a la duracin prevista.
Consiste en la representacin en un eje de coordenadas de las tareas
de un proyecto cualquiera mediante rectngulos cuya longitud vara en
funcin de la duracin estimada para cada una. En el eje de abscisas se
representan los tiempos de ejecucin de las actividades variando desde
cero hasta el tiempo total del proyecto.
En el eje de ordenadas se representan las actividades del proyecto,
dndole a cada una de ellas una longitud proporcional a su duracin.
Una vez que se dispone del grfico de Gantt dibujado y comienzan a
ejecutarse en la prctica las distintas tareas que van a ser objeto de
control, se van sombreando los rectngulos correspondientes a medida
que se va avanzando en cada actividad, de manera que se puede
controlar en tiempo real la evolucin del proyecto.
Captulo 28
Control de recursos humanos
1. INTRODUCCIN
Vamos a tratar en este ltimo captulo una cuestin delicada, pues rene
en una sola tarea dos aspectos importantes: el control y las personas.
El rea de recursos humanos es la nica en la que la labor de control no
se limita a ser un rea ms de la administracin de la empresa, sino que
se extiende a las personas que constituyen su personal y a otros
agentes externos de la misma.
2. LAS ACTIVIDADES DE CONTROL EN LA ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS.
Cuando mediante las tareas de control se detectan desviaciones o se
comprueba que la marcha de los planes no va proporcionando los
resultados deseados, se modificarn algunos de los objetivos iniciales o
algunas de las actuaciones previstas en los planes y programas.
2.1 Los centros de control y autoridad.
Un rea de control y autoridad est constituida por un conjunto de
personas sometidas a la autoridad de un superior; incluso puede decirse
que una de las causas que origina la necesidad de establecer distintos
niveles en la organizacin es la de delimitar el nmero de personas que
pueden integrarse en un rea de autoridad.
Al director no le basta con tomar decisiones y dar a sus empleados las
rdenes oportunas para que estas decisiones se ejecuten, sino que,
adems debe comprobar como se van ejecutando sus rdenes en el
tiempo.
El diseo de un rea de control debe tener en cuenta el nmero de
subordinados que pueden ser atendidos por un director.
GRAICUNAS estableci en 1.933 una ingeniosa frmula en la que
tomando como base el nmero de subordinados afectos a un superior,
pudiera determinarse el nmero de relaciones necesarias que se
estableceran en cada caso.

R = n de relaciones posibles; S = n de subordinados
A medida que aumenta el nmero de subordinados se incrementan ms
que proporcionalmente el nmero de relaciones que debe atender el
director.
Para determinar la extensin de las reas de control en su empresa
tambin es preciso considerar otro conjunto de factores que tienen, cada
uno de ellos, su influencia en la dimensin de dichas reas; entre las
ms importantes merece la pena destacar las siguientes:
La capacidad de los subordinados; cuanto ms integrados estn los
subordinados y mayor sea su entrenamiento en el trabajo que deben
realizar, menor ser el nmero de relaciones y la intensidad de la
supervisin que el superior debe tener con ellos.
La claridad de los planes; en la medida que los planes establecidos sean
claros y suficientemente conocidos por todos aquellos trabajadores
involucrados en ellos, estarn perfectamente definidas las tareas que
deben realizar cada empleado y adems stos entendern
perfectamente lo que se espera de ellos.
La eficacia de la comunicacin; el sistema ha de garantizar al director
que sus rdenes han sido, no slo recibidas, sino perfectamente
comprendidas.
Teniendo en cuenta todas estas variables, cada director tendr que
estudiar y definir, en su empresa, la extensin ms adecuada de sus
reas de control.
3. EL CONTROL EXTERNO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Como dijimos al principio del captulo, en el rea de recursos humanos
se da una situacin nica: las tareas de control no son slo llevadas a
cabo por la administracin de la empresa, sino tambin, desde su lado,
por el personal de la misma. Es esta perspectiva de control la que
vamos a ver en este apartado.
El conjunto de trabajadores de una empresa conforman un grupo con
entidad propia y con intereses comunes, que, como grupo, tambin
tienen un conjunto de intereses colectivos que deben ser tratados como
tales.
Los trabajadores tienen reconocido el derecho a organizarse, a travs de
rganos de representacin para defender sus intereses.
3.1 La representacin del personal de la empresa.
Segn la normativa que regula las relaciones laborales, en Espaa, los
trabajadores tienen como derechos bsicos los siguientes:
Trabajo y libre eleccin de profesin u oficio.
Libre sindicacin
Negociacin colectiva
Adopcin de medidas de conflicto colectivo
Huelga
Reunin
Participacin en la empresa
Los rganos de representacin son los siguientes:
3.1.1 Los delegados de personal.
La representacin de los trabajadores en la empresa o en los centros de
trabajo que tengan menos de 50 y ms de 10 trabajadores corresponde
a los delegados de personal.
hasta 30 trabajadores 1 delegado
de 31 a 49 trabajadores 3 delegados
Los delegados de personal ejercern mancomunadamente ante el
empresario la representacin para la que fueron elegidos; es decir,
aparecern ante el empresario como titulares de una representacin
colectiva comn de todos los trabajadores, por lo que para que su
actuacin sea vlida y eficaz exige el acuerdo mayoritario de todo el
personal.
3.1.2 Los comits de empresa
El Comit se define como el rgano representativo y colegiado del
conjunto de los trabajadores en empresas o centros de trabajo cuyo
censo sea de ms de 50 trabajadores.
La eleccin de los miembros del Comit de Empresa ser mediante
sufragio libre, directo y secreto.
Para elegir a los miembros del Comit de Empresa pueden votar todos
los trabajadores mayores de 16 aos; pero para ser elegido hay que
tener cumplidos los 18 aos.
Las competencias que tienen reconocidas los rganos de representacin
son las siguientes:
Recibir informacin, en general, sobre la empresa (produccin, ventas,
empleo, etc.)
Recibir la copia bsica del contrato de trabajo.
Conocer los documentos que la empresa proporcione a los socios, y en
las mismas condiciones de stos.
Emitir informe sobre las cuestiones siguientes:
Reestructuraciones de plantilla
Reducciones de jornada
Planes de formacin profesional
Implantacin o revisin de sistemas de organizacin y control de trabajo.
Estudio de tiempos, primas y valoraciones de puestos de trabajo
Emitir informe sobre cualquier incidencia que afecte al volumen de
empleo (fusin, absorcin, etc.)
Conocer los modelos de contrato de trabajo
Ser informados de las sanciones impuestas por faltas muy graves
Conocer trimestralmente el ndice de absentismo, los accidentes de
trabajo y las enfermedades profesionales.
Ejercer una labor de vigilancia en el cumplimiento de las normas
vigentes en materia laboral de seguridad y empleo
Vigilar y controlar las condiciones de seguridad e higiene en el desarrollo
del trabajo.
Participar en la gestin de obras sociales.
Colaborar con la direccin de la empresa en el mantenimiento y en el
incremento de la productividad.
Informar a sus representados en todos los temas y cuestiones que
tengan o puedan tener repercusin en las relaciones laborales.
Los miembros del Comit de Empresa y los delegados de personal
tendrn, como representantes de los trabajadores, las siguientes
garantas:
Apertura de expediente contradictorio en el supuesto de sanciones por
faltas graves o muy graves.
Prioridad de permanencia en la empresa o en el centro de trabajo
respecto de los dems trabajadores, en los supuestos de suspensin o
extincin por causas tecnolgicas o econmicas.
No ser despedido ni sancionado durante el ejercicio de sus funciones ni
dentro del ao siguiente a la expiracin de sus mandatos.
Expresar, colegialmente si se trata del Comit, con libertad sus
opiniones en las materias concernientes a la esfera de su
representacin.
Disponer de un crdito de horas mensuales retribuidas.
Por ser un rgano representativo del colectivo que le da vida, el Comit
tiene reconocida capacidad para ejercer acciones administrativas o
judiciales en todo lo relativo al mbito de sus competencias.
3.1.3 El derecho de reunin
Segn vimos con anterioridad, los trabajadores tienen reconocido
legalmente el derecho de reunin; es decir, pueden reunirse en
asamblea.
3.2 El control mediante convenios colectivos
El convenio colectivo de trabajo es un contrato acordado y suscrito por
varias partes donde se establecen las normas de obligado cumplimiento
para los firmantes, que regularn las condiciones de trabajo, as como
los derechos que amparan y las obligaciones a que se comprometen las
partes firmantes del acuerdo.
Los convenios colectivos son fruto de la negociacin entre empresarios y
trabajadores.
El contenido del convenio colectivo est constituido por una serie de
clusulas o pactos entre las que suele distinguirse unas de carcter
obligatorio y otras de naturaleza normativa.
El contenido de carcter obligatorio est constituido por una serie de
normas que obligan imperativamente a las partes negociadoras entre s,
entre las que suelen incluirse los llamados pactos de paz, esto es, no
realizar ninguna accin que pueda dificultar o impedir el normal
desarrollo de lo establecido en el convenio.
El contenido normativo est integrado por dos tipos de clusulas:
o Unas constituidas por pactos generales que configuran el
convenio como una norma jurdica.
o Y otras por pactos reguladores de las condiciones de trabajo de
los empresarios y de los trabajadores afectados por el convenio.
Entre las normas que regulan las condiciones de trabajo suelen incluirse
los siguientes aspectos:
Materias de carcter econmico y social.
Materias de ndole asistencial.
Materias de naturaleza sindical.
3.3 El control por parte de los sindicatos.
Un sindicato puede ser definido como una agrupacin permanente
constituida por una pluralidad de personas que ejercen una actividad
encaminada a la representacin y a la mejora de sus intereses y de sus
condiciones de vida.
La Constitucin Espaola establece explcitamente el derecho de
libertad sindical y garantiza el derecho de todos a sindicarse libremente
para la promocin y defensa de sus intereses laborales.
Los estatutos del sindicato debern determinar sus rganos de
representacin, de gobierno y administracin, as como su
funcionamiento.
Segn el grado de representacin que ostente el sindicato, la legislacin
vigente distingue entre:
Sindicato ordinario. Que est constituido por organizaciones que quedan
fuera del rgimen de representatividad sindical y que ejercen las
funciones y competencias que le son propias, ente las que destaca el
derecho de negociacin colectiva, en la empresa o fuera de ella.
Sindicato relativamente representativo. Condicin que alcanzan los
sindicatos que en un mbito territorial o funcional especfico hayan
alcanzado por lo menos el 10% de delegados de personal y miembros
del Comit de empresa, siempre que, naturalmente no alcancen la
condicin de sindicatos ms representativos en el mbito nacional.
Sindicatos ms representativos. Pueden serlo en el mbito estatal o en
el mbito de Comunidad Autnoma. Son los que, en su mbito,
obtengan por lo menos el 10 % de los delegados de personal, de los
miembros de los comits de empresa y de los correspondientes rganos
de las Administraciones Pblicas.
3.4 El control por parte de la empresa.
Las asociaciones empresariales habrn de regirse por sus estatutos,
que establecern ellas mismas, y en ellos habr de figurar su
denominacin, el mbito territorial de la asociacin, los rganos de
representacin, de gobierno y de administracin, los recursos
econmicos de que se dotan y el sistema de admisin de sus miembros.
1. Introduccin
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva
limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se
concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el
seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en
trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo
a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando
a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace
nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto
institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento
individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control
elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves
para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso
informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.
2. Definicin de control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una
empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la
situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto
se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad
con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin
con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,
valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera
que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de
las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin
con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la
obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la
funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo
junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.
Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa
para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin
hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema
automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento
del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de
petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico:
el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales,
haciendo posible la debida regulacin.
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes
dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del
control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.
Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un
aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la
sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin,
direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.
Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas
del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva,
debe entenderse el control como:
Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de
administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad,
proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o
alcanzando o no los resultados que se esperan.
3. Elementos de concepto
Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los
errores.
4. Requisitos de un buen control
Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de
planeacin, organizacin o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin
o direccin.
5. Importancia del control
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque
hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo
ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico.
Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes
para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les
ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega
de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la
actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a
su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar
todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de
una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal
manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea
hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de
delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en
equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el
contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de
control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
6. Bases del control
Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra
memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un
tringulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para
aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta
que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo?
Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos
decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y
organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin
de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que
proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a
esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara,
prctica y actualizada al evaluar.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la
informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones
acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
7. Elementos del control
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro
elementos que se suceden:
Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que
establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un
estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o
comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales
se presentan a continuacin:

o Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre
otros.
o Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de
calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.
o Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos
determinado, entre otros.
o Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de
administracin, costos de ventas, entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como
fin evaluar lo que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera
etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido
como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error
o falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir
el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es
siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin
con relacin al estndar esperado.
8. reas del control
El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa.
Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma
de control o monitoreo.
Las principales reas de control en la empresa son:
reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es
aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de
servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios;
los principales controles existentes en el rea de produccin son los
siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar
ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas
las necesidades del departamento de ventas.

o Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad
de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos,
inspecciones, entre otros).
o Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya
sea de materia prima o de mano de obra.
o Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para
eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los
estudios de tiempos y movimientos.
o Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,
productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.
o Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
o Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y
deseables.
o Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas
paradas, costos, entre otros.
o
rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios producidos.

Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual
y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin,
producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en
relacin con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

o Por volumen total de las mismas ventas.
o Por tipos de artculos vendidos.
o Por volumen de ventas estacionales.
o Por el precio de artculos vendidos.
o Por clientes.
o Por territorios.
o Por vendedores.
o Por utilidades producidas.
o Por costos de los diversos tipos de ventas.
o
Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por
la empresa y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas,
as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda,
entre otros.

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los
recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el
flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea
financiera se presentan a continuacin:

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los
gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier
desvos en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la
empresa, ya sean costos de produccin, de ventas,
administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn;
salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre
otros), financieros como los intereses y amortizaciones,
prstamos o financiamientos externos entre otros.

rea de recursos humanos: Es el rea que administra al
personal, los principales controles que se aplican son los que
siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del
expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por
motivos mdicos, y las no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe
entrar en vacaciones y por cuntos das.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones,
despidos colectivos, entre otros.
9. Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de
desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de re
informacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su
importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para
garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms
eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un
plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso
de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que
incluyen fechas lmites especficas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las
habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los
gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que
pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las
habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras
instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor,
en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden
comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar
para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos
enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues
algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a
otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo
que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen
que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes
nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa
industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y
produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho
producidos y reciclados y los registros de seguridad
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del
proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los
dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos
con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados
corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est
bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las
operaciones de la organizacin.
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no
cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que
se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un
cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin.
Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita
ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco
minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles
pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las
medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales,
en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso
dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin,
nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el
control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras
constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no
tan slo en identificar fracasos pasados.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo
al correr del tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos
miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones.
Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas
actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel
superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e
inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En
todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde
eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales,
crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas
intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff
o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el
conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo
controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente
el sistema.
10. Principios de control
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el
grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se
delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada
est siendo debidamente ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es
imprescindible establecer medidas especificas de actuacin, o estndares, que
sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se
determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de
los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente,
perdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los
objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en
los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten
en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera
que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar
medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones
si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas
preventivas y correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe
justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las
ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su
costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir
establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita
resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo,
delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control.
Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o
aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control.
Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que
realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
11. Reglas del proceso de control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
1. Establecimiento de los medios de control.
2. Operaciones de recoleccin de datos.
3. Interpretacin y valoracin de los resultados.
4. Utilizacin de los mismos resultados.
La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del
administrador.
La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera,
suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo,
hay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos.
1. Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
2. Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse?
3. Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal?
4. Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas?
5. Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?
6. Cules son los ms fciles y automticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la
organizacin:
1. La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de
control. Por so, cuando el control "rompe" los canales de la organizacin
sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. Vgr: los reportes que se
obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro
departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la
organizacin.
2. Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato
escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe
hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general
del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la
funcin controladora, para aplicar el que sea ms til.
1. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente
clasificacin de los medios de control:
2. Puramente personales, vgr: supervisin, revisin de operaciones, entre
otros.
3. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique
lo que se refiere a "los medios de control".
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un
problema que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no
pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como
inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por
su inflexibilidad.
Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran
en forma grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas
horizontales, y las variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de
las abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con
ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que corresponde a
cada nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000
unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo
"histrico", mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta
una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles,
por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen
"preestablecida" su norma o estndar, aunque ste sea aproximado,
vgr.:presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de
usarlos. De ah la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado
suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio
de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es
obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han
de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente
sobre la necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes
han de intervenir en su operacin.
Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos
niveles administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el
control, ya sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc.
Ntese adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica.
Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin
correctiva. No slo deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien
es el responsable, etctera".
En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales sern:
1. Anlisis de los "hechos".
2. Interpretacin de los mismos.
3. Adopcin de medidas aconsejables.
4. Su iniciacin, y revisin estrecha.
5. Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:
1. Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que,
aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse
de que el rumbo es el debido).
2. Correccin de los defectos.
3. Mejoramiento de lo obtenido.
4. Nueva planeacin general.
5. Motivacin personal.
12. Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o
planes.
Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la
casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los lmites
relacionados con el grado aceptado de desviacin del estndar. En otras
palabras cunta variacin del estndar se tolera?. La forma en que el
administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el
sistema o factor que se supervisa est fuera de control, si la actividad que se
supervisa se presta a una medida numrica se pueden usar tcnicas de control
estadstico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin
aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general
mientras menor sea el riesgo ms amplias sern las tolerancias.
Tolerancias de Control
13. Tipos de control segn su peridiosidad
Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad
y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar,
concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de
las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la
organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para
asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a
la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de
las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control
se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la
mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones
entre s.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos
los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los
resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados
planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes
para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para
la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento
de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma
parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin
corresponde a la funcin de control.

o Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La
funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina
los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos
requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la
naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las
habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos
y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del
personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante
fundamental del xito de la organizacin.
o Materiales: La materia prima que se transforma en un producto
determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo
tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo
continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes
se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico
para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la
inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son
menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo
de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy
rutinario.
El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est
disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con
bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y
uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en
instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es
automtica.
Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el
equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las
adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios
de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta
sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el
presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo
plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las
decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos
presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de
inversin. Los mtodos que sirven para cribar las propuestas de inversin se
basan en anlisis econmico. Existen varios mtodos ampliamente
utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un estndar al
que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital:
El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula
el nmero de aos que se necesitan para recuperar el capital propuesto
para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo.
La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de
rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo
original.
La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de
mnima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta
comparacin.
El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor
temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de
recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido
a que se concepta como el mtodo correcto para calcular la tasa de
rentabilidad.
Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar
disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las
operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los
sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la
disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto,
particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos
predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se
compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos
terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.

o Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que
dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las
actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los
medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los
subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada
superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles
ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la
naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de
control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados
histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los
estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad
de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que
deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades
operativas.
14. Tcnicas para el control
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
A continuacin describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la
gerencia pueda formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema
Concentracin sobre las acepciones
Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin
Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o
sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy
antiguas y trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como
por ejemplo el control presupuestal.
Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin
por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la
administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn
con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los
objetivos y estndares que deben establecerse.
Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos,
consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y
cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma
vaga, o eran puramente cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos
los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera
aportacin.
Descripcin general del sistema:
1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia
general.
2. Ordinariamente deben operar por aos.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la
empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario
convertir los objetivos en estndares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y
sobre todo en la organizacin de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u
objetivos.
6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas,
debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn
haciendo tambin sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado.
Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no
habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de
ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las
existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o
ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de
retroalimentacin.
9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada
determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares
prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones
por las que no se pudo obtener lo sealado.
10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir
que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o
bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el
siguiente perodo.
Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el
desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de
ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada
momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su
nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal
la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas,
das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad
con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a
veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas
actividades.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos
avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las
llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos,
tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin
comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y
Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos,
tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.
Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and
Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y
Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red
de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se
evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la
duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo,
posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para
efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo
compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque
de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington
Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas
tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades,
como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path
Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual
difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin,
basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce
costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando
acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo
costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y
determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo
ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para
lograr el mnimo costo posible.
La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su
nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project
Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos.
Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados,
deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o
parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e
instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia
entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que
permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de
actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en
proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del
uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y
perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la
oficina en Mxico de la firma inventora.
Auditorias
El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen
muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los
estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones
gerenciales. Existen dos tipos de auditoras: las externas y las internas.
Auditoras externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin
independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin.
Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes
financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La
auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho
externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor
consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y
evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables
generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditora
externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha
concluido y los estados financieros estn terminados.
Auditoras internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su
propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin
estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son
llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los
estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia
de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de
control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del
tamao y las polticas de la empresa.
15. Fallas en el proceso de control
Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que
han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con
una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del
analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios
que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son
los siguientes:
Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y
culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca
WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento
de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar
el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser
demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse
atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona
negativamente.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas
inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de
baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto
controlarse.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve
recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
16. El control de gestin
Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del
mismo en su mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de
acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora
coincide en que es un sistema dinmico e importante para el logro de metas
organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de
planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro
de ciertas condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos
concepciones comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se
tiene al control como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque
racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no slo a la
direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la
estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados
enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros
esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cules son
para la organizacin aquellos factores crticos que hay que cuidar para tener
xito (FCE), muchos de los cuales estn ntimamente ligados con las
estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si queremos tener dominio
(control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar
el comportamiento de los factores crticos que inciden en el cumplimiento de las
estrategias. As, el control debe ser flexible, ajustndose permanentemente a
las cambiantes estrategias de la organizacin.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de
herramientas y tcnicas de control de los procesos bsicos de la organizacin;
entre ellas se tienen al control estadstico de procesos, control de la calidad
total y la gestin de la calidad total.
Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la
unin entre directivos y empleados para la formulacin de estndares, el papel
de la inspeccin por parte de los propios empleados de los resultados durante
el proceso productivo y la revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa
de mejora continua.
17. Proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gestin
1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con
el estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo,
segn Abad , identificar posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia
del sistema, del mismo modo establecer si estn dadas las condiciones para la
ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el
sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo
posible el xito organizacional. Generalmente los anlisis institucionales se
orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir identificando
fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o
facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas
financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica,
desempeo institucional de recursos humanos, entre otros.
2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el
sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el xito
empresarial, el control de gestin no acta sobre todos los procesos internos
de la organizacin, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente
importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar, van desde la
situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin,
productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes,
eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves,
se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos
procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Un indicador
se define como la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que
permiten observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el
objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e
influencias esperadas.
18. Condiciones que influyen en el control de gestin
El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o
completamente atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitada en
desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento,
sociales y ambientales.
La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica
establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control
tambin distintos.
El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la
centralizacin, mientras ms grande la empresa es necesario
descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran
cantidad de informacin que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se
debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.
19. Cuadro de mando o de control
Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el Cuadro
de mando, no podemos obviar que ste se sita dentro del rea de gestin de
la empresa, la cual est fuertemente condicionada por el entorno en el que se
mueve.
Adems, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos
principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo,
resulta interesante considerar el entorno dinmico que pueda afectar a la
empresa.
En Espaa, sobre mediados de siglo no existan empresas de grandes
dimensiones, de manera que prcticamente no se delegaban
responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco
desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo
que la atencin que pudieran prestar tomaba mayor nfasis sobre la Direccin
de procesos industriales y sobre la eficiencia de la produccin.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo,
analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre
todo por las herramientas contables y financieras con las que se poda contar.
Generalmente, no surga ningn tipo de preocupacin ante la gestin que se
llevaba a cabo, la visin coyuntural de la gestin no era ms que un principio
de subsistencia empresarial, generndose problemas de carcter estructural
que no tenan solucin alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su
origen hasta estas ltimas dcadas, no ha estado sometido a ninguna
modificacin.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado
en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un
auge de la tecnologa, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de
bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as
como "tablero de mandos", o "cuadro de instrumentos".
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de
un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable,
las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de
mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad,
cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas
variables claves, y el control era realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas
fundamentales de los Cuadros de mando:
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a
las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones
de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las
dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de
Cuadro de mando que nos indique la variacin de las magnitudes
verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestin.
A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los
criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin
describimos, los ms indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a
la toma de decisiones:
El horizonte temporal
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin
Las reas o departamentos especficos
Otras clasificaciones son:
La situacin econmica
Los sectores econmicos
Etc...
Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:
1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin: En esta primera etapa
la empresa debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha
situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada
momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja
habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda.
2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: La
empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de
manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de
responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades
informativas que se han de cubrir.
3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo: En esta
etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso
anterior.
4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una
cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para
controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en
cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la
filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos
estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son
las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto
control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las
variables crticas y las medidas precisas para su control: Se ha de
encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica
determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe
de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos
atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas
variables crticas.
6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la
informacin obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de
mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de
manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y
suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar constituido al
menos por cuatro partes bien diferenciadas:
Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de
responsabilidad
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible
Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes
departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en
cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes:
Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que
resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y
resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de
tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de
dos puntos bsicos: uno que cada vez ms se vayan agregando los
indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable
se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus
objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor
nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas.
No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o
cuadros de datos, etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la
informacin que se resume en los Cuadros de mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es
importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los
informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de
contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con
lo que podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy
importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo
hacerlo.
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden
alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar,
difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos
objetivos podemos considerar que:
a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir
eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a
los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
b. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no
funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse
como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos
aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no
marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por
excepcin, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar
aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y
en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en
niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta debera de
seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que
suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a
obtener.
c. En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de
ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es
bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el
proceso de toma de decisiones a corto plazo.
d. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de
los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar
mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es
preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes,
proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada.
e. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la
disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida
entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite
mejorar resultados.
f. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los
comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de
conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser
as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia
gestin.
g. Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin
debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo
momento: A) Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para
ello se precisara de una serie de informaciones de carcter
complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, adems de la
que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta
de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin
conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y
disponer de los medios de accin adecuados. C) Saber decidir como
comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un
sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la propia
trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una
informacin y un modo de actuar ptimo.
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de mando aparte de
reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas
disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener
informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como til de
gestin, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger
tal informacin.
Otro aspecto que cabe destacar es la relacin mutua que ha de existir entre el
Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente,
las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y
haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con
respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la
empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y
sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante
acciones rpidas. Cuando incorporamos indicadores de carcter cualitativo al
Cuadro de mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los
propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores
nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van a alcanzar.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando,
no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto
para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de
tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de mando
determinado puede ser vlida para otro.
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de mando es el hecho de
utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y
herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de
anlisis y de realizacin, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre
van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su
marco de accin.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es
una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la
informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla,
resumida y eficaz para la toma de decisiones.
La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y
niveles de responsabilidad, no distan mucho entre s en la gran mayora de las
empresas que los emplean. En nuestra opinin, consideramos que todos tienen
una serie de elementos en comn, entre los que podemos destacar:
La utilizacin de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en trminos
relativos o absolutos.
Un horizonte temporal de carcter mensual fijo. En la mayora de las
ocasiones el anlisis de la informacin se da nicamente por meses, no
pudiendo disponer de resmenes de distinta duracin.
La comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcanzada, ha sido
prcticamente hasta la fecha, la base de anlisis de cada una de las
responsabilidades en la empresa.
La utilizacin de grficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha
sido escasa.
Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un
gran nmero de informes que facilitan resmenes y datos de la gestin
llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles
vas de accin para cada situacin.
Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de clculo
y aplicaciones similares son los medios ms extendidos de anlisis de datos,
sin estar complementados por otras tcnicas mucho ms actuales.
1. INTRODUCCIN
Es un proceso que lleva a cabo el Consejo de Administracin, la
direccin y los dems miembros de una entidad, con el objetivo de
proporcionar un grado razonable de confianza en la consecucin
de objetivos en los siguientes mbitos o
categoras: eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la
informacin financiera, cumplimiento de las leyes y normas aplicables:
- es un proceso
- lo llevan a cabo las personas
- solamente puede aportar un grado razonable de seguridad
- est pensado para la consecucin de objetivos
1. 1. EL PROCESO DE CONTROL INTERNO.
Constituye una herramienta til para la gestin, pero no la sustituye. Los
controladores internos deben ser incorporados, no aadidos:
si una Compaa se centra en las operaciones existentes e incorpora
controles en las actividades operativas bsicas, normalmente puede
evitarprocedimientos y costes innecesarios
incorporar controles en las estructuras operativas suele generar
nuevos controles, lo que hace ms giles a las entidades.
1. 2. LAS PERSONAS.
El Consejo de Administracin se convierte en depositario y se erige
como un importante elemento de control interno.
1. 3. SEGURIDAD RAZONABLE.
El control interno slo puede aportar un grado razonable de seguridad a
la direccin y al Consejo de Administracin en la consecucin de los
objetivos de la entidad.
1. 4. OBJETIVOS.
Pueden ser clasificados en 3 mbitos o categoras:
- operativos
- informacin financiera
- cumplimiento
Se espera que el sistema de control interno proporciones un grado
razonable de seguridad en la consecucin de objetivos relacionados con
la fiabilidad de la informacin financiera y el cumplimiento de las leyes y
normas aplicables.
1. 5. COMPONENTES.
El control interno no es un proceso lineal, sino un proceso interactivo
multidireccional, con cinco componentes interrelacionados:. Entorno de
control
- Evaluacin de riesgos
- Actividades de control
- Informacin y comunicacin
- Supervisin

2. EL ENTORNO DE CONTROL
2. 1. ELEMENTOS DEL ENTORNO DE CONTROL.
Integridad y tica. Un clima tico vigoroso dentro de la empresa y en
todos sus niveles, es esencial para el bienestar de la organizacin, sus
componentes y el pblico en general. La transmisin de valores se
hace:. con el ejemplo
- estableciendo normas escritas
- estableciendo respuestas eficientes y contundentes
Competencia profesional. Compromiso de la organizacin con el
trabajo bien hecho, de forma eficaz y eficiente
Responsabilidad del Consejo de Administracin
Un Consejo de Administracin pasivo y sin capacidad de cuestionar
las decisiones y polticas de la Direccin es un riesgo de control interno
muy significativo
Estilo y Filosofa Gerencial. Actitud positiva de control interno =
evitar riesgos innecesarios, ponderar aspectos positivos y negativos de
cada alternativa, etc.
Estructura organizativa. Ajustada al tamao de la entidad y a su tipo de
actividad y objetivos.
Delegacin de poderes y responsabilidades. Acompaada de:. nivel de
supervisin adecuado
- conocimiento claro e in dudable de los objetivos de la entidad
Polticas y prcticas de recursos humanos. Indicando a los empleados
los niveles ticos y de competencia profesional que pretende lograr la
entidad en cada caso.

3. EVALUACIN DE RIESGOS
La determinacin de objetivos es una condicin sine qua non para
establecer un elemento fundamental del control interno: la evaluacin de
riesgos. Los objetivos pueden clasificarse en relativos a operaciones, a
informacin financiera y a cumplimiento.
3. 1. OBJETIVOS DE LAS OPERACIONES.
Son la razn de ser de las empresas y se dirigen a la consecucin del
objetivo social. Son peculiares para cada entidad y han de ser
coherentes y realistas. Aunque no son un elemento de control interno
sino de gestin, son una base previa para aqul.
3. 2. OBJETIVOS RELACIONADOS CON LA INFORMACIN
FINANCIERA
Requisitos de fiabilidad de los estados financieros:. principios contables
aceptados y apropiados a las circunstancias
- informacin financiera suficiente y apropiada, resumida y clasificada
pertinentemente
- estados financieros que reflejen adecuada y razonablemente la
situacin financiera

Como cualquier informacin, los estados financieros anuales deben
cumplir:
- existencia
- totalidad
- derechos y obligaciones
- valoracin
- presentacin
3. 3. OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO.
Los objetivos se interrelacionan y debe existir una estructuracin
coherente de los mismos. La definicin ms usual hasta hace pocos
aos inclua como objetivos del mismo el adecuado reflejo de
los registros contables y la salvaguarda de los activos. Tambin debe
lograr un nivel adecuado de informacin sobre la consecucin de los
objetivos operativos.
3. 4. RIESGOS.
La identificacin y el anlisis de riesgos es un proceso interactivo
continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de
control interno eficaz. La identificacin de riesgos debe ser seguida de
un proceso de anlisis de los mismos, que incluye: estimacin de su
importancia, evaluacin de su probabilidad y anlisis de cmo han de
gestionarse ( = establecer medidas para limitarlos o reducirlos). El
anlisis de riesgos es fundamental para el xito de la Compaa
3. 5. GESTIN DEL CAMBIO.
En el anlisis de riesgos es fundamental identificar las circunstancias
que modifican los riesgos para tomar las acciones necesarias:
- cambios en el entorno operacional
- nuevas tecnologas
- nuevas actividades y nuevos productos
- nuevos S.I.(fundamentalmente, informticos)
- crecimiento rpido
- rotacin del personal
El anlisis de riesgos es una actividad que debe revisarse de forma
continua y exige a la direccin una permanente alerta para detectar las
circunstancias que modifican el entorno y, por consiguiente, los nuevos
riesgos a los que se enfrenta.

4. LAS ACTIVIDADES DE CONTROL
Se traducen en polticas y procedimientos. El control interno es un
mecanismo integrador del proceso de gestin. Son posibles mecanismos
de control:
- segregacin de funciones
- anlisis realizados por la direccin
- controles fsicos
- mecanismos de seguimiento del proceso de informacin (acciones
correctivas)
- gestin de funciones de actividad
- indicadores de rendimiento
4. 1. CONTROLES DE LOS S.I.
Se distinguen los programados de los generales. Entre stos se
incluyen:
- Seguridad fsica de los equipos y la informacin (programas de
emergencia)
- Controles de acceso
- Controles sobre el software
- Controles de operaciones del proceso de datos
- Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones
- Controles de las aplicaciones.

5. INFORMACIN Y COMUNICACIN
5. 1. INFORMACIN.
Los flujos de informacin (verticales, horizontales o transversales;
formales o informales) se recogen de fuentes internas o externas y se
comunican a destinatarios tanto internos como externos. Se designa
como S.I. al procesamiento interno de los datos relativos a transacciones
y actividades operativas. Cada entidad debe valorar sus necesidades de
S.I. en funcin de sus objetivos, atendiendo a:. contenido
- tiempo
- actualidad
- accesibilidad.
5. 2. COMUNICACIN.
Transmisin de informacin, interna y externa. La direccin establece los
canales adecuados para que la comunicacin llegue con claridad a sus
destinatarios. Es preciso mantener canales independientes que acten
como mecanismos de seguridad. Existen multitud de mecanismos
posibles (formales e informales) para comunicar incidencias, problemas,
ideas, sugerencias, etc., mejorando la flexibilidad y adaptabilidad de la
organizacin. Se transmiten pautas de comportamiento esperado, reglas
del juego (incluyendo actuacin decidida y sancionadora, si es preciso).
La direccin ha de establecer canales de comunicacin abiertos con el
exterior (clientes, bancos, etc.) y con el Consejo de Admn., as como
con determinados elementos externos como auditores, asesores legales,
etc.

6. SUPERVISIN
Su objetivo es asegurar que el sistema est funcionando
adecuadamente y que tiene capacidad de adaptacin a las necesidades
y cambios en el entorno, a travs de actuaciones y evaluaciones
recurrentes o especficas.
Recurrentes:
- canales abiertos empleados
- revisin sistemtica (departamento auditoria interna) de aspectos
operativos y de cumplimiento administrativo
- revisin anual por auditores externos de los sistemas de control interno
- comunicacin sistemtica o espordica con terceros (clientes., bancos,
etc.)
Especficas:. eficiencia de los controles de supervisin sistemticos y
recurrentes
- autocomprobacin de control interno por departamentos o unidades de
negocio
- auditoras internas o externas de departamentos o unidades de
negocio
La metodologa a utilizar depende de las circunstancias y necesidades
en cada caso: el benchmarking se usa en el marco de asociaciones
empresariales especficas para esta finalidad y con ayuda de
consultores.
Las lneas generales del procedimiento de revisin del control interno
son:
- concretar el alcance de la revisin
- identificar el sistema o subsistema a revisar
- analizar y evaluar otras previsiones realizadas
- analizar reas de riesgo
- desarrollar un programa de trabajo
- comprobar que el programa de trabajo funciona
- seguimiento del trabajo y obtencin de conclusiones provisionales
- discusin de las conclusiones
- informe
- seguimiento de conclusiones y recomendaciones.
6. 1. INFORMACIN SOBRE DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO
Deficiencia = situacin o condicin del sistema de control interno digna
de atencin (insuficiencias o posibles mejoras). La fuente de
identificacin de deficiencias son las actividades de supervisin
recurrentes, las espordicas y las fuentes externas. Todas las
debilidades de control interno que puedan afectar a la consecucin de
objetivos de una entidad deberan ser comunicadas. La evaluacin de
qu deficiencias son importantes o no para ser comunicadas, es tambin
un problema delicado, as como determinar quin debe ser informado de
las deficiencias detectadas: los responsables de reas o departamentos
tienen que recibir informacin de todas las deficiencias de su rea de
actuacin y la alta direccin y el Consejo de Administracin de las
significativas. Los informes especficos describen el problema y sus
efectos, las recomendaciones para solucionarlo y la respuesta de los
responsables.

7. RESPONSABILIDADES DEL CONTROL INTERNO
Llevado a cabo por el Consejo de Administracin, la direccin y el resto
del personal. La responsabilidad ms directa corresponde a la direccin,
que tambin asigna a los directores de departamento responsabilidades
de gestin y control interno, pero casi todo el personal cumple alguna
funcin de control interno, transmitiendo posibles sugerencias por los
canales adecuados: los miembros de la organizacin deben
concientizarse de que el control interno no es ajeno a ellos, sino que
todos estn implicados. No debe olvidarse el papel clave de la direccin
financiera y contable, as como el del departamento de auditora interna,
que cubre los 3 tipos de objetivo (operativos, formacin financiera y
cumplimiento). En organizaciones complejas, se corre el riesgo de
identificar el control interno con las funciones de auditora interna, en vez
de considerarlo responsabilidad de toda la organizacin. La garanta
de independencia ms importante que se puede dar al departamento de
auditora interna es situarla bajo el control del propio Consejo de
Administracin y concederle acceso al Consejo o Comit de Auditora,
con los terceros que colaboran en el control interno (auditores externos,
reguladores, etc.). Los auditores externos informan de si los estados
financieros representan adecuadamente la situacin financiera
patrimonial, los resultados del perodo y los motivos de fondos. Los
reguladores emiten normativas, inspeccionan y controlan la informacin.
Los clientes y proveedores, as como otros terceros, aportan
informaciones tiles. El Consejo de Administracin nombra al mximo
ejecutivo de la organizacin, establece polticas y lneas generales de
actuacin, aprueba presupuestos y cuentas anuales y ejerce el control
general de la organizacin = debe establecer lneas de comunicacin
directa con los diferentes niveles de la organizacin y, al menos una
parte de sus miembros, debe ser independiente de la lnea ejecutiva. En
algunos pases se organiza el Consejo en comits, como el de Auditoria
o el de Nombramientos.

8. LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO
La seguridad es razonable y no absoluta. En cuanto a los objetivos
operativos, el sistema genera la informacin necesaria para que
direccin y Consejo de Administracin conozcan de forma adecuada en
qu medida se cumplen los objetivos, pero no garantiza que los
objetivos se estn alcanzando. En cambio s se pueden alcanzar,
siempre con una seguridad razonable, los objetivos de informacin
financiera y su cumplimiento.
DISFUNCIONES. errores de juicio, fatiga o despiste
OMISIN DE CONTROLES POR PARTE DE LA DIRECCIN. Encubrir
situaciones no deseadas o realizar u ocultar actos fraudulentos: no
confundir con la intervencin (actos de la direccin con finalidades
legtimas pero fuera de las polticas establecidas) utilizada para enfrentar
acontecimientos puntuales
CONFABULACIN DE 2 O MS PERSONAS. No identificable por el
sistema de control
RELACIN COSTE/BENEFICIO. El beneficio de un control es difcil de
cuantificar de forma positiva. Generalmente es ms fcil evaluar los
costes de los controles, aunque es ms difcil con los de alto nivel.

9. APLICACIN A LAS PEQUEAS EMPRESAS
La filosofa y los conceptos bsicos son aplicables igualmente a
las pymes.
9. 1. EL ENTORNO DE CONTROL
Es muy poco probable que una pequea empresa disponga de un
cdigo de conducta formal y que el Consejo de Administracin cuente
con suficientes miembros cualificados.
9. 2. LA DETERMINACIN DE LOS RIESGOS
En una pequea empresa se simplifica la determinacin y comunicacin
de los objetivos que, aunque no est muy formalizada, tendr un
seguimiento directo dada la involucracin directa de la direccin general
que tambin participar directamente en el anlisis de riesgos, que
tambin seguir un procedimiento informal pero seguramente muy
flexible y adaptado a las circunstancias.
9. 3. LAS ACTIVIDADES DE CONTROL
En una pequea organizacin no suele ser posible mantener todos los
mecanismos de control que existen en las grandes organizaciones pero
el control de la direccin suele ser ms directo y concreto y su presencia
permanente es un elemento fundamental dentro del funcionamiento del
sistema de control.
9. 4. INFORMACIN Y COMUNICACIN
La informacin tambin es esencial en las pequeas empresas. L
os medios informticos actuales facilitan la recogida de informacin
interna independientemente del tamao de la entidad pero la informacin
externa en estas empresas pequeas requiere una fuerte involucracin
de la direccin. La ausencia de canales formal es de comunicacin no
significa que sta no exista, ya que los contactos directos son mucho
ms frecuentes en las pequeas organizaciones.
9. 5. SUPERVISIN
La direccin debe apoyarse en los empleados, los auditores externos,
los terceros y otros asesores externos. En resumen, los conceptos
bsicos de control interno son aplicables a todo tipo de entidades,
independientemente de su tamao, pero la aplicacin prctica es ms
directa, flexible e informal en las pequeas organizaciones.

10. LA INFORMACIN SOBRE EL CONTROL INTERNO
El hecho de informar pblicamente sobre el control interno no constituye
un componente eficaz ni es un elemento que contribuya a conseguirlo,
pero normalmente el Consejo de Administracin que va a emitir
un informe sobre el control interno suele analizar el sistema con ms
detalle y se preocupa por conseguir que funcione de manera correcta.
10. 1. ALCANCE DEL INFORME
El control interno relativo a la formulacin de estados financieros
pblicos es realizado por el Consejo de Administracin, la direccin y el
resto de empleados de una entidad, diseado para proporcionarle un
grado razonable de seguridad en cuanto a la fiabilidad de dichos estados
financieros. La seguridad razonable de que dicha informacin pblica es
fiable, adecuada y representativa conduce al concepto de imagen fiel.
- objetivos operativos: no se plantea la informacin pblica
- objetivos de cumplimiento: si se planteara, la presentacin sera como
la informacin financiera.
10. 2. CONTENIDO DEL INFORME
Se emite a fecha de cierre de ejercicio y cubre no slo las cuentas
anuales sino tambin los estados financieros intermedios publicados y
cualquier otra informacin financiera publicada a lo largo del ejercicio. Se
tiende a incluir los siguientes elementos:
- Responsabilidad de los administradores en el control interno
- Anlisis de elementos especficos:. Funciones del Comit de Auditoria
- Polticas y procedimientos escritos
- Delegacin de poderes
- Polticas de personal
- Cdigo de conducta
- Auditora interna y revisiones
- Medidas correctivas
-Limitaciones del sistema de control interno (seguridad razonable, no
garanta absoluta)
Recomendaciones que debe contener la informacin pblica sobre el
control interno:
- Categora de los controles
- Declaracin sobre limitaciones de todo sistema de control interno
- Declaracin sobre mecanismos de supervisin del sistema y
regularizacin de deficiencias
- Marco de referencia para el informe
- Conclusin sobre la eficacia del control interno
- Fecha o periodo a la que se refiere la conclusin
- Los nombres de las personas que firman el informe.