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Cinquime partie : Les diffrentes mthodes

de gestion des stocks


A. la mthode ABC

Initiation a la mthode ABC

La mthode ABC est ne au dbut des annes 80 pour rpondre aux lgitimes besoins
d'identification prcise des cots de revient. Dans le contexte actuel, les classiques
mthodes de calcul des cots de revient fondes sur l'estimation des cots de la main-
duvre, des matires et des frais gnraux sont bien mal adaptes

Activity based costing

La mthode ABC convient toutes les situations o il faut placer des activits en
ordre de priorit.
Son principe de base repose sur le fait quun petit nombre darticles (~20%)
reprsente souvent lessentiel de la valeur stocke (~80%).

La mthode danalyse ABC permet de distinguer les articles qui ncessitent une
gestion labore de ceux pour lesquels une gestion plus globale est suffisante.

BUT de cette mthode:

L'objectif de la mthode est d'tablir un modle de gestion et d'analyse appropri
l'importance des articles stocks. Il vise aider le gestionnaire consacrer plus
d'attention aux units importantes d'un groupe.
Les entreprises ayant plusieurs dizaines, centaines ou milliers d'articles en stocks ne
gnrent pas individuellement chacun d'entre eux. Les commandes peuvent tre
classes par groupe d'articles,, selon les critres suivants :

le fournisseur;
la nature de l'article stock;
la valeur de consommation des articles en stock pendant une priode.
Dans ce cas, on divise cls articles en trois catgories : A, B, C.

Principe gnral:

La premire tape d'un plan d'action ax sur une gestion efficace des stocks est de
diviser tous les produits stocks en tris groupes distincts : A, B, C. Cette classification
permet au gestionnaire de prendre des dcisions dont l'importance et l'impact varient
selon le groupe de produits.

Tous les produits stocks sont classs dans l'ordre dcroissant de leur cot pour une
priode dtermine. Cette classification permet d'observer qu'un nombre limit de
rfrences stockes correspond un pourcentage important du cot total du stock.
Les critres de classification sont (la mthode implique que le critre retenu soit
chiffrable) :


La valeur d'utilisation annuelle d'un article (ceci met l'accent sue les articles
forte demande interne ou externe).

La valeur moyenne des articles dtenus en stocks (ceci suppose qu'un effort pour
les articles qui reprsentent un investissement financier important).

Il se peut que la mthode ABC ne met pas en vidence l'aspect stratgique de
certains composants en stock, en particulier dans le cas o ils font partie de
nomenclatures complexes et o ils sont dispensables au montage des composants, sous-
ensembles et ensembles de produits .Ces composants stratgiques doivent tre grs,
comme les articles de la classe A.


Explication du principe:

Mthode ABC : 3 groupes sont distingus, le groupe A reprsentant 10% des
produits (les plus utiliss) pour un CA de 60 70% sera trs contrl, le groupe B (25
30% des produits pour 25 30% du CA) sera gr de faon plus souple, et pour le
groupe C (60% des produits pour 10% du CA) lentreprise vitera simplement la rupture
de stocks.


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Les
Activits
Les
Produits
LA MTHODE ABC
MASSE DES
COTS DE
LENTREPRISE
Les Ressources
Sont consommes par
Sont consommes par

Intrts et limites du modle:

Intrts de la mthode:

Une aide la matrise des cots et la prise de dcision :
- Le dcoupage en activits permet de mieux rpartir les charges indirectes. Il ny a plus
une clef unique par centre mais plusieurs, donc une meilleure affectation des
ressources aux activits et des activits aux produits.
- Les inducteurs dactivit apportent une premire approche de la performance de
chaque activit. La mise en place dinducteurs de performance (inducteur de dlai,
de qualit, de cot) enrichit cette analyse.
- La mthode ABC impute aux cots des objets les ressources rellement
consommes ; les productions en grande srie ne sont plus pnalises par les petites
sries, tout aussi coteuses en maintenance, rglage et planification, contrle

Limites de la mthode:

La principale limite du modle { base dactivits rside dans sa complexit. La qualit du
modle dpend de la faon dont il est dfini : dfinition des activits, dfinition des
inducteurs, regroupement des inducteurs, etc.



B. La mthode de WILSON :

Formulation du modle :

Lobjectif du modle de Wilson :

o Le cot du stock :
Le cot des stocks ne rside pas seulement dans le cot dachat, on doit prendre en
compte :
Le cot de passation ou de passation & Le cot de possession ou de stockage.
Le gestionnaire des stocks souvent confront au problme de loptimisation de ces deux
types de cot. Donc il faut voir de quoi se compose chacun de ces cots et quel peut tre
leur importance.
Le cot de passation ou de commande:
Ce cot est li { lexistence des fonctions approvisionnement, rception et comptabilit
fournisseurs.
o Les principaux composants du cot de passation :

Salaires, rception et comptabilit fournisseurs
Frais de dplacement des acheteurs et contrleurs itinrants
Frais de poste, tlphone, tlex
Montant des fournitures des services dj cits
Amortissement ou location des locaux, de matriel et du mobilier
Prix de lnergie
Cot du service informatique






La formule de Wilson permet de trouver le compromis entre le cot dacquisition et le
cot de possession suivant un certain nombre dhypothses. Elle permet ainsi de
calculer la quantit conomique commander et qui sera prise en considration dans
les systmes de rapprovisionnement.

o La formule du cot de passation :
Nous avons les diffrents composants de ce cot :
Soient :
C : La consommation totale de lanne en quantit
F : Le cot de rapprovisionnement pour une commande (ou livraison)
Q : La quantit { rapprovisionner priodiquement (quantit darticles par commande)
N : Le nombre de commandes (ou de livraisons) par an C/Q
Le cot annuel de rapprovisionnement est donn par la formule :
Cot de passation = Cot dune commande * Le nombre des commandes

Le cot de stockage ou de possession :
Il est gnr par lexistence de stock dans lentreprise, Il est galement plus lev que
lon croit et aussi Il est compos des principaux lments suivants :
o Les principaux composants du cot de possession :

Taux de largent immobilis dans les stocks
Salaires et charges de gestion des stocks et des magasins
Location ou amortissement des locaux, machines, matriels et mobilier utiliss
Frais dnergie (manutention>>arrangement de marchandises, lectricit,
chauffage, climatisation)
Primes dassurances
Pertes de dtrioration




o La formule du cot de possession :
Nous avons tudis les principaux composants de ce cot
Donc soient :
PU : Le prix unitaire dun article
T : Le taux de maintien en stock%
Q : La quantit { rapprovisionner priodiquement (quantit darticle par commande)
Le stock moyen est gal Q/2
Le cot annuel de possession est donn par la formule :




La quantit conomique :

Le cot total est donn par la formule :






Ainsi, il faut chercher la valeur de quantit conomique (Q), qui minimise
la fonction du cot total. En effet sa drive premire sera nulle ce point.

Cot total = (F * (C/Q)) + (T + PU + (Q/2))





On peut ensuite calculer le nombre optimal de commandes { passer dans lanne :
(

)
( )( )


Cette approche de gestion sest longuement dveloppe avec la diffusion des logiciels
des gestions associes par ordinateurs.
Prsentation graphique :





Q=
() ( )


((PU*T)/2)
((F*C)/Q) = 0
Commentaire :
Cette quantit vise minimiser la part variable du cot global de la gestion des stocks,
cest--dire le cot de maintien en stock et le cot du rapprovisionnement.
Sur 1 an, on peut exprimer le cot global de la faon suivante :
Ctotal Clanc Cposs

Les limites de la mthode de Wilson :

La thorie du calcul de la quantit optimale dapprovisionnement omet de tenir
compte de certaines fluctuations alatoires qui caractrisent les phnomnes
rels. En effet, dans ces formules, la consommation est suppose constante et
linaire, et la production est assimile elle-mme un processus linaire
constant, ce qui ne correspond pas la pratique.

Pour tre exacte, cette thorie devrait tenir compte de la distribution alatoire
tant de production que de consommation, et de ses caractristiques : moyenne et
cart type. Mais il ne faut pas perdre de vue que ce calcul ne peut en aucun cas
tre parfaitement rigoureux.











C. Tableau de bord :

Dfinition Tableau de bord :
Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs qui informent le responsable
dun centre de responsabilit sur ltat du systme quil pilote et sur le degr de
ralisation de ses objectifs. Le tableau de bord fournit au responsable toutes les
informations ncessaires pour contrler la marche de lentreprise { court
terme et prendre les dcisions adquates.
Le caractre synthtique des informations est essentiel afin de mettre en valeur
celles qui ncessitent une attention particulire de la part du pilote. Ainsi, le
tableau de bord constitue un outil traditionnel de pilotage et de contrle des
performances.
Un outil daide { la dcision et { la prvision (et) un ensemble dindicateurs peu
nombreux (cinq dix) conus pour permettre aux gestionnaires de prendre
connaissance de l'tat et de l'volution des systmes quils pilotent et
didentifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohrent avec la
nature de leurs fonctions [BOUQUIN, 1987].
Gnralit sur le tableau de bord :
o Objectif du tableau de bord :
Le tableau de bord a pour objectif daider le responsable dans la recherche de la
matrise de la performance du centre de responsabilit quil pilote.
Il laide { la prise de dcision en lui apportant une information :
Sur le degr de ralisation des objectifs de lunit,
Sur leurs conditions de ralisation : moyens mis en uvre, volutions de
lenvironnement de lunit.
Cest un outil tourn vers laction qui apporte une information aussi prcoce
que possible, voire anticipe, afin de favoriser la ractivit de lunit.
Pour chaque centre de responsabilit, le processus d'laboration du tableau de
bord correspondra donc au graphique suivant :



Aussi le tableau de bord remplit les fonctions suivantes :
Alerte : il permet de faire ressortir les tendances et carts significatifs ou exceptionnels
et autorise les responsables se focaliser sur lanormal. Ainsi libr de lanalyse de ce
qui est normal, le gestionnaire de meilleures chances de ragir plus vite et au bon
endroit.

impressions du responsable et lui indique la ncessit dentreprendre une action ou une
analyse plus approfondie. En cernant la zone problmes, il oriente les corrections
mener ou les pistes explorer avant dagir.

mettre la disposition du dlgant des moyens de surveillance. Le tableau de bord
remplit ce rle en permettant aux dirigeants de chaque niveau dapprcier les rsultats
obtenus par leurs subordonns et de rendre compte leurs dlgants de leurs propres
rsultats.
Facilite la communication et la motivation : En rendant possible la comparaison et la
consolidation des rsultats, le tableau de bord favorise la communication et lchange
dinformations entre les responsables afin damliorer la performance. Loutil peut
galement contribuer la motivation du personnel dans la mesure o il fournit des
informations plus objectives, plus claires pour les valuations et o il autorise
lautocontrle.

interne, une mission peut faire lobjet dune responsabilit partage entre diffrents
dpartements. Des indicateurs permettant dapprcier son excution sont incorpors
dans les tableaux de bord des responsables concerns et chacun doit prendre
conjointement les dcisions ncessaires pour la mettre en uvre. Dans la mesure o
les centres de responsabilit participent la lutte concurrentielle que mne lentreprise,
le tableau de bord doit aussi tre ouvert sur la concurrence.

Les indicateurs de performance du tableau de bord :
Un indicateur est un instrument de langage particulier. Il constitue un signifiant pour
des acteurs particuliers dun systme, le signifi les amenant { prendre des dcisions
daction.
Le responsable de chaque fonction dispose dune liste dindicateurs lui permettant de
grer les activits de sa fonction. Pourtant, la gestion intgrale de Lentreprise ncessite
une concertation entre les diffrents niveaux de lorganisation. Do apparat le terme
systme dindicateurs .

Les indicateurs de performance / de pilotage constituent une base solide dun
processus dcisionnel, ils doivent tre simples et peu nombreux .Mieux encore, la
cohrence parfaite, qui viterait tout conflit entre indicateurs et entre dcideurs
diffrents nest plus accessible. Le conflit, inhrent { la ralit de lentreprise, doit
simplement tre contenu dans des limites raisonnables : mme si la cohrence parfaite
est inaccessible, limpratif de cohrence limit subsiste.

Il ne sagit pas ici de dcrire la cohrence avec les objectifs, cest une priorit dont on a
dj{ parl { ltape du choix des indicateurs .Bien plus les indicateurs se relient entre
eux de deux manires. Lune est verticale : les indicateurs sont de plus en plus agrgs
en montant la hirarchie. Lautre est horizontale : des liaisons transversales stablissent
logiquement entre indicateurs de centre de dcision diffrents pour assurer une
cohrence limite, notamment pour une mme nature dobjectif (cohrence des
indicateurs qualit, des indicateurs de dlai, etc.)

Concernant le premier niveau de cohrence, suivant le principe gigogne dagrgation
des informations, celles-ci sont consolides de niveau en niveau jusqu{ la direction
gnrale. Cette dernire va donc disposer dun document lui permettant de faire un
point rgulier sur la marche des centres de responsabilit. Le tableau de bord de chaque
responsable doit inclure, outre les informations quil juge essentielles au suivi et { la
matrise de son activit, celles qui lui permettent de discuter avec son suprieur
hirarchique et ses collaborateurs.

Il sagit de palier le manque danalyse et de suivi des performances conomiques
globales concernant lensemble de lentreprise. Ces lments ne peuvent pas toujours
tre obtenus par simple agrgation des informations figurant dans les tableaux de bord
de gestion. Les raisons en sont les suivantes :

- La consolidation des performances intermdiaires nest pas toujours
significative de la performance conomique densemble. Des calculs rincorporant les
lments conomiques rels doivent alors tre effectus ;

- Les calculs de rentabilit ne peuvent souvent tre effectus quau niveau
central car ils ncessitent la prise en compte dlments indispensables localement.

Cette cohrence nest cependant pas suffisante pour permettre aux responsables
davoir une vision globale de la marche de lentreprise. Dou la ncessit dune
consolidation transversale.

Afin de maximiser la performance dindividus ou de fonctions prises isolment, les
entreprises doivent optimiser les activits interdpendantes de lorganisation. Cette
coordination sera rendue possible avec lanalyse et la gestion des processus.

Un processus est une suite dactivits qui, { partir dune ou plusieurs entres (inputs),
produit un rsultat (output) reprsentant une valeur pour le client externe dabord, puis
interne. Linput (entre) est gnralement command par le client, et output est la
livraison au client.

Pour tre efficace, un mode de fonctionnement par processus ncessite la mise en
place dune organisation spcifique.

La cohrence transversale doit tre oriente vers la ralisation dun seul objectif. Par
exemple, accrotre satisfaction client, ncessite dun suivie permanent les indicateurs de
dlai (dlai dapprovisionnement, dlai de
Production, dlai dexpdition ,) de qualit (nombre de pices dfectueuses a lentre
des matires, taux de dchets et de rebut, nombre de rclamation client,), de cot (cot
de passation de la commande, cot de production, cot de distribution).

Une fois cette double cohrence est assure, les indicateurs sont regroups en tableau
de bord, qui en assure une prsentation lisible et interprtable, avec une priodicit
rgulire adapte aux besoins du pilotage.
Les indicateurs de mesure de performance peuvent tre classs en trois catgories :
Les indicateurs quantitatifs montaires
Ce sont des indicateurs exprims en units montaires qui permettent dapprcier :
o Le cout de fonctionnement dun service, de production dun article ;
o Les recettes lies la vente de biens ou services en interne ou sur un march ;
o Le gain rsultant dune activit ;
o Le manque { gagner ou cot dopportunits li { un non production ;
o La valeur dune action
La prcaution est de mise dans leur analyse du fait dune ventuelle variation des
prix quil convient de neutraliser (anne de rfrence) afin dautoriser des
comparaisons temporelles pertinentes. Aujourdhui, le problme se pose avec
moins dacuit du fait d linflation matrise.
Les indicateurs quantitatifs physiques :
Ces indicateurs permettent daffiner lanalyse en proposant une mesure prcise
nette de variation de prix. Ce sont des tmoins particulirement prcieux aux
gestionnaires.
Ces indicateurs quantitatifs de variables voyants de pilotage court terme et
prsentent lavantage de pouvoir tre obtenus gnralement plus rapidement
que des indicateurs montaires ncessaires une phase de collecte et de
traitement comptable
Les indicateurs qualitatifs :
Plus les tableaux de bord visant clairer des actions de niveau hirarchique
lev et ou les tches peu oprationnelles, plus les indicateurs quantitatifs
manquent et cdent la place { une dimension qualitative dans le cadre dune
apprciation ncessairement et invitablement plus subjective. Cette valuation
porte sur lapprciation de laptitude de lacteur considr :
o Capacit planifier et tenir les dlais
o Capacit dcoute ; capacit diriger une runion ; capacit animer une
quipe
o Capacit rester performant pendant les priodes de tentions ou de
pression ;
o Aptitude dloger le travail ; professionnelles
Lexamen de ces qualits consiste souvent loccasion de dresser un bilan
individuel et daborder les questions de potentiels de responsabilit et
plans de carrire.
La conception du tableau de bord :
o L'laboration du tableau de bord doit tre cohrente avec l'organigramme
de l'entreprise.
o La liste des tableaux de bord est en fonction du nombre de responsables
dans l'entreprise.
o Au niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues concernent
spcifiquement la gestion du responsable qui en est le premier destinataire
et couvrent les points cls de la dlgation qu'il a reue.
















































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