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H.E.C.

/ RABAT
Premire Anne
(Groupes A, B, C, D & E)
Cours
ORGANIATION DE !"ENTREPRIE
(#n$%se)
& ' Premire p(r$ie ) T%orie *es or+(nis($ions
- Les approches matrialistes ;
- Les approches humanistes ;
- Les approches systmiques.
+ DOCUMENTS / SUPPORT DE COURS / LECTURES
(Extraits de la revue "Alternatives Economiques" - Hors-srie n7 ! "
er
trimestre #$$%
PRO,EE-R ) ABDA!!AH A!AO-I A.INI
A. -. ) &//01&//2
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age $
RAPPEL
Ce document-synthse ne doit en aucune faon tre considr
comme lintgralit du cours dorganisation de lentreprise.
Il constitue lun des supports du cours, au mme titre que :
- es diapos et autres documents pro!ets en sances de cours "
- es e#plications fournies $ loccasion de ces pro!ections "
- es documents sur papier distri%us, $ loccasion, au# tudiants "
- es lectures et tra&au# personnels des tudiants, sur la %ase de la
%i%liographie indicati&e contenue dans le document prcdent
'Introduction( "
- )ous autres tra&au# de recherches personnelles effectues par les
tudiants $ leur propre initiati&e ou sur recommandation du
professeur.
Abdallah ALAOUI AMINI,
Professeur dOrganisation de lEntreprise.
E.mail & a'delalaoui(menara.ma
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age %
PREMIRE PARTIE :
THORIE DES ORGANISATIONS
O34e5$i6s
Les o')ecti*s de cette partie sont multiples &
1 +onna,tre les principales thories relatives - la .estion des or.anisations ;
1 /eplacer ces thories dans leur contexte historique ;
1 +onna,tre les principaux auteurs des di**rentes coles en la mati0re ;
1 1pprcier les apports de chaque cole - l2or.anisation de l2entreprise ;
1 +omprendre l2volution des modes de direction.
P7(n somm(ire
8./1 In$ro*u5$ion
8.81 !es (ppro5%es m($ri(7is$es
1/- L2cole classique
2/- L2cole mathmatique
3/- L2cole no-classique ;
8.&1 !es (ppro5%es %um(nis$es
1/- L2cole des relations humaines
2/- L2cole socio-technique ;
8.91 !es (ppro5%es s#s$mi:ues
1/- L2cole des syst0mes sociaux3
2/- L2cole de .estion par les syst0mes
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age &
4ept coles sont - la 'ase de la thorie des or.anisations &
"- L2cole classique
#- L2cole des relations humaines
5- L2cole mathmatique
6- L2cole des syst0mes sociaux ;
7- L2cole socio-technique ;
8- L2cole no-classique ;
7- L2cole de .estion par les syst0mes.
9n peut re.rouper ces 7 coles en quatre .rands courants des approches particuli0res de
l2or.anisation &
1 :n courant empiriste qui se *ocalise sur l2entreprise et la recherche de la production ;
1 :n courant "mathmatique" qui se *ocalise sur les mod0les mathmatiques3 - la
recherche de l2optimisation ;
1 :n courant psychosociologique centr sur le pro'l0me de l2homme au travail et la
recherche de l2int.ration ;
1 :n courant 'as sur la thorie des systmes qui ralise une synth0se entre ces
courants.
;ans un souci pda.o.ique et de simpli*ication3 la thorie des or.anisations sera traite en
trois .randes cat.ories d2approches &
1 Les approches m($ri(7is$es qui mettent l2accent sur les conditions matrielles du
*onctionnement de l2entreprise ;
1 Les approches %um(nis$es qui visent la recherche de lintgration de lhomme dans
l2analyse de l2or.anisation de l2entreprise ;
1 Les approches s#s$mi:ues qui recherchent la synthse entre les deux approches
prcdentes et qui consid0rent l2entreprise comme un syst0me.
81 !E APPROCHE .AT;RIA!ITE
+es approches mettent l2accent sur les conditions matrielles du *onctionnement de
l2entreprise.
< cette cat.orie d2approches3 on peut rattacher trois coles & l2cole classique3 l2cole
mathmatique et l2cole no-classique.
1) LECOLE CLASSIQUE
+ette cole s2est dveloppe au d'ut du si0cle dernier3 principalement - travers deux
mouvements &
=ouvement d2inspiration m(n(+ri(7e &
1 L2organisation scientifique du travail (94>%3 avec ?rederic@ AinsloB >1CL9/
("D78-""7% ;
1 L2organisation administrative du travail (91>%3 avec Henri ?1C9L ("D6"-"#7%.
=ouvement d2inspiration so5io7o+i:ue, avec =ax AEEE/ ("D86-"#$%.
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TA<!OR ) !"O..T.
=Les quatre principes de Taylor
"F - L2tude scienti*ique du travail ;
#F - La slection scienti*ique de la main-d2Guvre et l2entra,nement de l2ouvrier ;
5F - Le coupla.e de l2tude scienti*ique du travail et de la slection scienti*ique de
l2ouvrier.
6F - La coopration troite entre le mana.ement et l2ouvrier.
,A<O! ) !"O.A.T.
=Les quatorze principes de Fayol :
"F - ;ivision du travail
#F - 1utorit et responsa'ilit
5F - ;iscipline
6F - :nit de commandement
7F - :nit de direction
8F - 4u'ordination de l2intrHt particulier - l2intrHt .nral
7F - /munration
DF - +entralisation
F - Hirarchie
"$F - 9rdre matriel et social
""F - Iquit
"#F - 4ta'ilit du personnel.
"5F - Jnitiative
"6F - :nion du personnel
=Les six groupes de fonctions de lentreprise selon Fayol
"F - ?onction >echnique & Kroduire3 >rans*ormer ;
#F - ?onction +ommerciale & 1cheter3 Lendre ;
5F - ?onction ?inanci0re & /echercher et Mrer des capitaux ;
6F - ?onction de 4curit & 1ssurer la protection du personnel et des 'iens ;
7F - ?onction +ompta'le & ?aire l2inventaire3 ta'lir le 'ilan3 calculer les prix
de revientN ;
8F - ?onction d21dministration & Krvoir3 9r.aniser3 +ommander3
+oordonner3 +ontrOler.
>EBER ) !"ORGANIATION B-REA-CRATI?-E D- TRA@AI! (O.B.T.)
=ax AEEE/ d.a.e une typolo.ie des or.anisations 'ase sur l2ori.ine de lautorit qu2il
d*init comme l2P aptitude - *aire o'server volontairement les ordres Q.
Jl distin.ue ainsi &
' L2autorit charismatique qui repose sur la personnalit du "leader".
' L2autorit traditionnelle *onde sur les prcdents et les usa.es.
' L2autorit bureaucratique 'ase sur des protections )uridiques *ormalises ;
4elon =ax Ae'er3 cette derni0re *orme d2autorit est la *orme la plus e**icace
d2or.anisation.
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POT-!AT ET PRINCIPE DE !";CO!E C!AI?-E
() !es pos$u7($s
!ostulats sur Lhomme :
! L2homme est un Htre lo.ique et raisonna'le ;
! L2homme est naturellement paresseux et *raudeur ;
! L2homme est un Htre conomique3 motiv uniquement par le salaire ;
! L2homme recherche la scurit et une d*inition claire de son travail ;
! L2homme assimile 'ien les tRches simples et *aciles
!ostulats sur lentreprise :
! L2entreprise est un syst0me *erm et statique ;
! L2entreprise est un syst0me rationnel ;
! L2entreprise est un syst0me mcaniste3 c2est---dire que l2ensem'le des phnom0nes
s2explique par les seules lois automatiques de cause - e**et.
;ans l2entreprise3 la productivit) est la mesure de le**icacit).
3) !es Prin5ipes
!rincipes universels :
! La supervision (contrOle% est ncessaire ;
! La coordination est impose par le haut ;
! La dl.ation d2autorit se *ait de haut en 'as ;
! Jl doit exister un syst0me quita'le de rmunration ;
! Jl doit y avoir une d*inition des tRches ri.oureuses3 o')ective et impersonnelle ;
! Jl y a une division du travail et une spcialisation.
!rincipes universels et permanents :
! Jl existe un "one best +a!" de production qui doit s2imposer - tous ;
! 9n peut *aire a'straction des *acteurs humains ;
Le pro*it est la mesure de la per*ormance.
RE.AR?-E )
=al.r leurs limites3 les doctrines classiques taient 'ien adaptes - l2esprit et aux
conditions de leur poque.
2) LECOLE MATHMATIQUE
"aissance et dveloppement
L2cole mathmatique est ne au milieu des annes quarante3 dans un contexte marqu
notamment par la ncessit de prparer scienti*iquement les dcisions ur.entes et par l2apparition
de l2ordinateur qui o**rait de puissants moyens de calcul.
Elle a connu un dveloppement avec les succ0s de la recherche oprationnelle (/.9.% qui
peut Htre d*inie comme un P #nsemble de techniques rationnelles danalyse et de rsolution
de problmes concernant notamment lactivit conomique$ visant % laborer les meilleures
dcisions possibles$ tout en respectant les contraintes inhrentes % ces problmes Q.
(;ictionnaire Larousse%
L2cole mathmatique se situe dans le prolon.ement de la rationalit) ta!lorienne.
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7
Les principes
L2cole mathmatique se distin.ue essentiellement par &
1 Une approche purement quantitative -
1 Une polarisation sur les techniques et les outils.
Les limites de lcole mathmatique
Les limites de l2cole mathmatique sont lies - son caract0re essentiellement quantitati*3
ce qui veut dire que seuls les phnom0nes quanti*ia'les sont pris en considration.
3) LECOLE NO-CLASSIQUE
81 !es 5(r(5$ris$i:ues *e 7"5o7e no57(ssi:ue
La thorie des or.anisations de l2cole no-classique est l2manation de travaux
d2Jn.nieurs3 de psycholo.ues3 de mathmaticiens et de sociolo.ues qui ont la'or des concepts
et des outils qu2ils considraient comme applica'les - toute entreprise.
Elle se situe dans le prolon.ement de l2cole classique.
4on approche est - la *ois &
- normative : la'oration de normes claires et simples3 pratica'les3 dans toute
or.anisation ;
- pragmatique : oriente vers l2action pratique et l2e**icacit.
&1 !es 5%e6s *e 6i7e *e 7";5o7e no57(ssi:ue
Les che*s de *ile de l2cole no-classique sont des praticiens & che*s d2entreprise ou
conseils en or.anisation. Karmi ces che*s de *ile3 trois sem'lent3 - des de.rs divers3
reprsentati*s de cette cole de pense & 1l*red Kritchard 4L91S ("D77-"88%3 Keter ?erdinand
;/:+TE/ ("$-#$$7%3 9ctave Mlinier (""8-#$$6%.
A76re* Pri$5%(r* !OAN (80AB182CC)
< partir de son exprience - la Meneral =otors3 1. K. 4L91S expose comment3
pro.ressivement3 il russit - diri.er son entreprise en appliquant des principes de dcentralisation
coordonne.
/)centralisation
La dcentralisation de l2autorit entra,ne l2initiative3 la responsa'ilit et la *lexi'ilit.
Les dcisions sont proches des pro'l0mes ; en consquence3 les rponses sont mieux
adaptes aux chan.ements de situation.
La dcentralisation a pour corollaires &
- L2autonomie des dcisions3 dans la li.ne de la politique .nrale de
l2entreprise ;
- :n contrOle priodique des rsultats.
Coordination
La coordination est ncessaire parce qu2elle est source d2conomie et d2e**icacit.
Elle se traduit par &
- La mise en place de comits (consultati*s% avec une reprsentation de
tous les services intresss ;
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D
- L2uni*ormisation des mthodes de .estion (.nralisation des 'ud.ets
et des standards3 instauration de centre de pro*it%.
Pe$er ,er*in(n* DR-CDER (82/21&//B)
+onsultant amricain3 il a crit de nom'reux ouvra.es sur le mana.ement et la direction
d2entreprise.
Kour lui3 le mana.ement est devenu la *onction essentielle de la socit ; c2est un travail
spci*ique qui requiert des savoirs et des outils particuliers.
Jl va d*inir les tRches ma)eures du mana.ement et le 'on mana.er.
Les t&ches ma'eures du management
$
"re
t1che 2 La *ixation de la mission et la dtermination d2o')ecti*s clairs pour
l2or.anisation.
%
"me
t1che 2 L2ta'lissement d2un travail producti* et d2une satis*action au travail & >ravail
or.anis3 1uto-contrOle3 1pprentissa.e continu.
&
"me
t1che 2 La .estion des impacts et des responsa'ilits sociales & L2entreprise doit .rer
les impacts sociaux que provoque son action.
Le manager
K. ?. ;/:+TE/ d*init le mana.er par les tRches qui lui incom'ent & ?ixer les o')ecti*s3
1nalyser et or.aniser le travail en une structure3 =otiver et communiquer3 =esurer par des
normes3 ?ormer les .ens.
O5$(Ee GE!INIER (828C1&//F)
+2est un Jn.nieur *ranUais qui a t directeur de la +EM94 ('ureau d2tudes%.
Jl nonce deux r0.les de 'ase pour l2e**icacit des entreprises & concurrence et innovation3
auxquelles il a)outera la finalit humaine.
Kour que l2entreprise soit e**icace3 il d*init les tRches que doit assumer la direction
.nrale & d*inition de la politique .nrale et de la structure des responsa'ilits.
La politique g)n)rale & choix des o')ecti*s et des moyens pour les atteindre ;
La structure des responsabilit)s qui3 pour Htre e**icace3 doit &
- Vtre l.0re3 pour viter la multiplication des niveaux d2autorit ;
- =inimiser le volume des communications ;
- 1voir des or.anes pourvus d2o')ecti*s mesura'les.
%i+o HINGO (82/21822/)
4hi.o 4HJSM9 est un in.nieur )aponais3 consultant et *ormateur en mthodolo.ie
industrielle - la Wapan =ana.ement 1ssociation (W=1%. Jl est d2a'ord un praticien de
l2or.anisation du travail industriel. Jl est intervenu aupr0s de nom'reuses entreprises3 notamment
cheX >oyota.
4a thorie est caractrise par une distinction entre P processus Q et P opration Q et par
des propositions pour une amlioration du processus de production.
La distinction entre ( processus ) et ( opration )
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age 3

Le ( processus ) dsi.ne ce qui est *ait sur le produit pour l2amener d2un tat de
trans*ormation - un autre. Exemple & couper une pi0ce suivant les mesures requises.
L2 ( opration ) dsi.ne ce qui est *ait par l2homme ou la machine pour raliser cette
trans*ormation. Exemple & manipuler un outil pour couper la pi0ce.
+2est le processus qui est essentiel3 alors que les oprations ne sont que des tRches
complmentaires.
Lamlioration du processus de production
>out processus de production comporte quatre phases essentielles &
- ?a'rication ;
- +ontrOle ;
- >ransport ;
- 4toc@a.e.
L2amlioration du processus rsulte en .rande partie de la rduction3 voire de la
suppression3 surtout des trois derni0res phases.
- !e 5on$rG7e H
Le contrOle est - la *ois phase d2un processus et lment de toute opration. L2o')ecti* est
de l2liminer en tant que phase du processus et de l2accro,tre en tant qu2lment de l2opration.
4. 4HJSM9 prconise donc d2incorporer dans la phase de *a'rication des dispositi*s
spciaux qui permettront le contrOle int.ral - la source et prviendront l2apparition des d*auts3
a*in d2viter toute erreur.
- !e $r(nspor$ ;
Kour amliorer le processus3 on est conduit - diminuer les temps de transport.
- !e s$o5I(+e ;
Le stoc@a.e coYte - l2entreprise. Jl peut se )usti*ier par di**rentes raisons (techniques3
prcaution3 N%. +e stoc@a.e allon.e le temps de *a'rication d2un produit3 souvent tr0s suprieur
de ce *ait au temps opratoire ncessaire.
La perspective de rduction )usqu2- l2limination des phases de stoc@a.e dans le processus3
conduit 4. 4HJSM9 - proposer d2acclrer le chan.ement d2outilla.e par l2application de la
mthode "ME/" (ingle Minute E4change o* /ie% & trans*ormation des oprations de
chan.ement d2outilla.e internes (raliss machine arrHte% en oprations e4ternes (ralises
machine en marche%.
91 Pos$u7($s e$ prin5ipes *e 7"5o7e no57(ssi:ue
() !es pos$u7($s
$
er
postulat 2 Le pro*it est un *acteur essentiel de survie et de dveloppement de
l2entreprise.
%
"me
postulat 2 La prise de dcision doit se situer aussi pr0s que possi'le du lieu d2action.
&
"me
postulat 2 Jl *aut *aire coZncider les o')ecti*s de l2homme et les o')ecti*s de l2entreprise
et donc s2appuyer sur ses motivations positives.
3) !es prin5ipes
+es principes dcoulent des postulats de 'ase retenus.
$
er
principe 2 La maximisation du pro*it est le principal o')ecti* de l2entreprise.
%
"me
principe 2 La dcentralisation des responsa'ilits et des dcisions est - la 'ase de
l2or.anisation de l2entreprise.
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age 5
"$
&
"me
principe 2 Le *onctionnement de l2entreprise doit reposer sur la ;irection Kar les
9')ecti*s (;K9%3 la ;irection Karticipative Kar les 9')ecti*s (;KK9%3
l2lar.issement de l2ventail de su'ordination3 le contrOle par exception et
l2auto-contrOle des units autonomes3 la motivation par la comptitivit.
+es postulats et ces principes ont des consquences sur les structures3 sur les hommes et
sur les ob'ectifs de l2entreprise.
*onsquences sur les structures : ;istinction par centres autonomes de pro*it3
;partementalisation par produits.
*onsquences sur les hommes & ?ormation au niveau de 'ase pour rduire les
risques inhrents - la prise de dcision3 =esure o')ective des rsultats3 4yst0me de
rcompense ! sanction3 +ontrOle par les rsultats sur la 'ase de ratios et d2analyse
des carts.
*onsquences sur les ob'ectifs & ;*inition claire et Hirarchisation des o')ecti*s.
F1 !es 7imi$es *e 7"5o7e no157(ssi:ue
=Hme si les principes de l2cole no-classique ont permis une nette avance -
l2or.anisation de l2entreprise3 cette cole conna,t certaines limites. +es limites viennent du *ait
que les trans*ormations rapides de l2environnement de l2entreprise et de l2entreprise elle-mHme
rendent de plus en plus di**icile la tRche des .estionnaires qui se meuvent dans un univers de
plus en plus complexe. +e qui *ait que les P recettes Q d2or.anisation de l2cole noclassique ne
sont pas tou)ours applica'les - notre poque.
&1 !E APPROCHE H-.ANITE
Les approches humanistes visent la recherche de lintgration de lhomme dans l2analyse
de l2or.anisation de l2entreprise.
;ans ces approches3 nous incluons l2cole des relations humaines et l2cole socio+
technique.
1)- LECOLE DES RELATIONS HUMAINES
L2cole des relations humaines est ne dans le contexte de la crise de "#3 marqu par un
mouvement de contestation3 l2volution des techniques de production et la naissance d2une
nouvelle science & l2ergonomie dont la *inalit est l2adaptation du travail - l2homme.
Elle s2est dveloppe dans les annes "5$3 en raction contre les insu**isances de l2cole
classique.
81 !es 5%e6s *e 6i7e *e 7"5o7e *es re7($ions %um(ines
>rois principaux che*s de *ile ont marqu cette cole & Elton =ayo3 Turt LeBin et
?rederic@ HertX'er.. +hacun de ces auteurs a tudi un aspect particulier des relations humaines
dans l2entreprise.
Geor+e E7$on .A<O) 7"eJprien5e *"H(K$%orne
Meor.e Elton =1C9 ("DD$-"6% est un 1ustralien3 mi.r aux Itats-unis.
Kro*esseur et chercheur3 il est considr comme le *ondateur de l2cole des relations
humaines et de la sociolo.ie du travail.
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age $6
""
Jl e**ectua plusieurs enquHtes et expriences sur la psycholo.ie industrielle3 dont la plus
cl0're est dite P exprience d,a-thorne Qqui *ut mene par =1C9 entre "#7 et "5#3 dans
l2un des ateliers de la AE4>E/S ELE+>/J+ +o. - +hica.o.
Lob'et de lexprience d,a-thorne
L2o')et tait d2tudier les e**ets des variations de l2environnement physique et des
conditions de travail sur la productivit d2un .roupe exprimental de six ouvri0res volontaires
dans un atelier de 'o'ina.e (Iclaira.e3 horaires3 primes3 temps de repos%.
Les rsultats et conclusions
Les r)sultats 2 compare - celle d2un .roupe tmoin3 la productivit du .roupe
exprimental au.mentait avec l2amlioration des conditions de travail (e**et attendu% et
continuait d2au.menter quand on dtriorait ces conditions (e**et inattendu%.
Les conclusions 2 les .ains de productivit constats ne rsultaient pas de l2amlioration
des conditions de travail mais du chan.ement des relations sociales entre les mem'res du .roupe3
devenu une quipe homo.0ne3 et entre le .roupe et la direction.
La motivation conomique n2tait donc pas le seul lment moteur du comportement.
E. =1C9 prconise alors la mise en place de structures d2autorit laissant plus de
responsa'ilits aux travailleurs.
Dur$ !E>IN ) 7( *#n(mi:ue *e +roupe
Turt LEAJS ("D$-"67% est un psycholo.ue amricain d2ori.ine allemande. Jl dveloppa
la thorie du champ de la personnalit et de la motivation qu2il appliqua au domaine social avec
l2tude exprimentale des comportements de .roupes restreints.
Jl est - l2ori.ine de la dynamique de .roupe.
En "663 il a ouvert le +entre de recherche pour la dynamique de .roupe du =assachussets
Jnstitute o* >echnolo.y (=.J.>.%.
La dynamique de .roupe s2applique notamment &
- L 7( *5ision *e +roupe en $(n$ :ue pro5*ure *e 5%(n+emen$
Jl est3 en e**et3 plus *acile de chan.er des individus *orms en .roupe que de chan.er
chacun d2eux sparment.
L2in*luence sociale permet de rsor'er le malaise li - l2incertitude ressentie par les
individus qui sont en con*lit d2ides et de )u.ement avec d2autres lments du .roupe.
- (uJ s$#7es *e leadership e$ L 7eur in67uen5e sur 7e 6on5$ionnemen$ *"un +roupe
T. LeBin dmontrera en particulier la supriorit de l2autorit dmocratique sur le style
autocratique et le laisser-*aire en mati0re de rendement et de satis*action.
,re*eri5I HERMBERG ) 7"$u*e *es mo$iE($ions
Kro*esseur de psycholo.ie - l2:niversit de +leveland aux Itats-:nis3 ?. HE/[EE/M
("#5 ! #$$$% a conduit de nom'reuses recherches sur les motivations de l2homme au travail et
l2adquation des mthodes d2or.anisation du travail - ses 'esoins.
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age $$
"#
81 Ltude des motivations
Les tudes qu2il mena en ce sens le conduisirent - conclure que l2homme conna,t deux
cat.ories de 'esoins.
1/- Des 3esoins *"en$re$ien (%#+ine (u $r(E(i7 e$ m(in$en(n5e)
- Kolitique et administration de la *irme3
- 4upervision3
- 4alaire3
- /elations personnelles3
- +onditions de travail.
La non satis*action de ces 'esoins en.endre des con*lits3 mais leur satis*action n2apporte
aucun contentement supplmentaire.
2/- Des 3esoins *e r(7is($ion (re5onn(iss(n5e, respons(3i7i$)
- 1ch0vement3
- /econnaissance3
- 1ttraction du travail lui-mHme3
- /esponsa'ilit3
- 1vancement.
La rponse - ce type de 'esoin est un *acteur de satis*action.
&1 Les mthodes dorganisation du travail
L2or.anisation du travail doit apporter une rponse satis*aisante aux deux cat.ories de
'esoins mises en vidence prcdemment. +2est ainsi qu2il *aut viter le mcontentement et
provoquer la satis*action.
1/- EEi$er 7e m5on$en$emen$
Les *acteurs de mcontentement peuvent *acilement Htre limins et cela *ait partie des
revendications normales des travailleurs.
La rponse rside dans une prise en compte de l2environnement du travail et une politique
de l2entreprise scurisante axe sur l2amlioration des conditions de travail et de la rmunration.
2/- ProEo:uer 7( s($is6(5$ion
/ationalisation et simpli*ication du travail en ont appauvri le contenu ; il *aut donc
"l2enrichir" en donnant au travailleur des tRches plus complexes3 plus de li'ert et de
responsa'ilit. ?. HE/[EE/M prconise alors une nouvelle or.anisation du travail oriente sur &
1 L)largissement des t1ches3 c2est---dire le rassem'lement sur un mHme poste de travail
d2un ensem'le de tRches lmentaires prcdemment rparties entre plusieurs
oprateurs ;
1 Lenrichissement des t1ches (7ob enrichment% qui est un mode de restructuration des
tRches visant - donner un contenu plus quali*i et plus responsa'le - un poste de travail.
Les expriences menes dans ce sens se sont rvles tr0s pro'antes.
&1 Appor$s e$ 7imi$es *e 7"5o7e *es re7($ions %um(ines
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age $%
"5
L2cole des relations humaines a marqu une transition entre l2cole classique3 dont elle est
le complment indispensa'le3 et les mouvements contemporains. (Loir ta'leau%
4on .rand mrite a t de mettre en vidence le sentiment d2appartenance.
=ais on lui reproche &
1 4on ine**icacit oprationnelle3 car la coopration amicale ne constitue pas une
motivation su**isante ;
1 :ne mconnaissance du rOle de la technolo.ie ;
1 :ne i.norance du poids de l2environnement ;
1 :ne psycholo.ie trop simpli*ie3 centre sur l2homme social uniquement.
TAB!EA- CO.PARATI, ) ;CO!E C!AI?-E / ;CO!E DE RE!ATION H-.AINE
E5o7e 57(ssi:ue E5o7e *es re7($ions %um(ines
;cision
:nit de 'ase de l2or.anisation
4tructure
?orce d2int.ration
?onction du suprieur
1ttitude vis---vis du travail
+entralise
Jndividu
?ormelle
1utorit
/eprsentant de l2autorit
+ontrOle extrieur
;centralise
Mroupe
(et% Jn*ormelle
+on*iance
1.ent de communication inter
et intra-.roupe
/esponsa'ilit
2)- LECOLE SOCIO-TECHNIQUE ;
81 !"ori+ine *e 7"5o7e so5io1$e5%ni:ue
La thorie de l2cole socio-technique a t *ormule vers "7$3 - l2issue d2tudes mene
dans les char'onna.es an.lais.
+es tudes ont t menes par ?riederic@ E. E=E/C et Eric L. >/J4>3 psychosociolo.ues
et principaux *ondateurs du >avistoc@ Jnstitute o* Human /elations - Londres.
Elles ont port sur la structure et le *onctionnement des or.anisations dans une perspective
socio-technique.
&1 !es 5(r(5$ris$i:ues *e 7"5o7e so5io1$e5%ni:ue
La thorie de l2cole socio-technique est 'ase sur trois principes3 - savoir & l2analyse
sociotechnique3 l2or.anisation des postes de travail et les .roupes autonomes.
./0+ Lanalyse sociotechnique
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age $&
"6
L2introduction dans les char'onna.es an.lais de nouvelles techniques qui allait remplacer
l2a'atta.e manuel par l2a'atta.e mcanique avait 'oulevers l2or.anisation des .roupes de
travail. Le climat social s2tait nota'lement dtrior.
En mettant en place avec succ0s une nouvelle or.anisation des .roupes dans la mine3 E. L.
>/J4> prouva qu2il existe3 pour une technolo.ie donne3 di**rents choix or.anisationnels.
L2apport de >/J4> *ut donc de montrer l2interaction des syst0mes technique et social.
1/0+ Lorganisation des postes de travail
< partir d2une analyse des 'esoins de l2homme au travail3 ?rederic@ E. E=E/C nonce un
certain nom're de principes - respecter dans l2or.anisation des postes de travail permettant
d2int.rer la dimension sociale et la dimension technique.
+es principes sont3 notamment &
1 #remier principe 2 Le poste doit comprendre des tRches su**isamment varies3 ce
qui permet d\accepter une char.e de travail asseX lourde ;
1 /eu4i"me principe 2 Les diverses tRches d2un poste doivent constituer une unit3
l2ouvrier comprend3 ainsi3 mieux son travail et peut *aire preuve de responsa'ilit
et d2initiative ;
1 8roisi"me principe 2 Le cycle de travail doit avoir une dure optimale (ni trop
courte3 ni trop lon.ue% ;
1 9uatri"me principe 2 :n certain de.r de li'ert et d2initiatives doit Htre laiss
dans l2accomplissement des tRches3 pour la *ixation des normes de quantit et de
qualit ;
1 Cinqui"me principe 2 ?aire sentir au travailleur que son travail est socialement
utile3 qu2il s2inscrit dans la politique .nrale de l2entreprise et qu2il sera3 pour
lui3 un moyen d2avoir3 dans le *utur3 une situation meilleure (*inanci0re3 sociale3
pouvoir3 N%.
1 i4i"me principe 2 Lorsque les tRches ne peuvent avoir les caractristiques
prcdentes3 il *aut or.aniser une rotation des postes et re.rouper les postes par
.roupes de telle *aUon que chaque .roupe *orme une activit d2ensem'le.
2/0+ Les groupes autonomes
Les travaux du ">avistoc@ Jnstitute o* Human /elations" - Londres sont - l2ori.ine de ce
que l2on nomme au)ourd2hui les groupes autonomes. Jl s2a.it de cellules de travail disposant
dans une entreprise de l2autonomie *inanci0re et or.anisationnelle.
;ans ce syst0me3 le .roupe autonome ach0te les pi0ces - l2quipe en amont de sa
production et revend le produit qu2il ralise - l2quipe en aval.
91 !E APPROCHE <T;.I?-E
Les approches systmiques recherchent la synthse entre les deux approches prcdentes.
+es approches consid0rent l2entreprise dans sa .lo'alit comme un "systme"3 et
s\e**orcent d\int.rer ses di**rentes dimensions (techniques3 humaines3 N%.
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age $'
"7
Elles mettent l\accent sur les liaisons aussi 'ien entre les di**rentes *onctions de
l\entreprise qu\- l\intrieur de chacune de ces *onctions3 et entre l\entreprise elle-mHme et son
environnement.
La reprsentation de l\entreprise comme un syst0me permet3 notamment3 .rRce au
recensement et - l\analyse des *lux d\entre et de sortie3 d\lar.ir la notion d\ environnement sur
lequel toute or.anisation productive est ncessairement ouverte (marchs des 'iens et services3
marchs des capitaux3 'ourse des valeurs%.
La conception systmique s\e**orce ainsi de dpasser les conceptions parcellaires des
approches matrialistes et humaniste en concevant l\entreprise comme un a.encement de sous-
syst0mes (technique3 conomique3 humain3 social3 etc.% dont la cohrence et l\adquation avec les
caractristiques de l\environnement doivent .arantir la comptitivit.
;ans les approches systmiques nous mettons &
- L2Ecole des syst0mes sociaux ;
- L2Ecole de .estion par les syst0mes.
1/- LECOLE DES SSTMES SOCIAU!
L2cole des syst0mes sociaux tudie les *acteurs psycholo.iques et dcisionnels dont les
interdpendances *acilitent l2a)ustement mutuel et la con*ormit des activits de l2entreprise - ses
o')ecti*s.
81 !"(ppro6on*issemen$ ps#5%o7o+i:ue
Les principaux auteurs de l2cole des syst0mes sociaux vont prolon.er et a**iner l2approche
des psycholo.ues de l2cole des relations humaines en tenant compte du param"tre humain dans
toute sa complexit.
Jl en est ainsi des thories de ;ou.las =ac M/EM9/ et de /ensis LJTE/>3 notamment.
./0+ La thorie de 3ac 45#465
;ou.las =ac M/EM9/ ("$8-"86% est psycholo.ue.
Jl tente de *aire la synth0se entre le courant des relations humaines et l29.4.>.
Jl dsi.ne par ( thorie 7 ) l2or.anisation du travail classique et par ( thorie 8 )
l2alternative qui prend en compte la dimension humaine du travail.
< travers ces deux thories3 il oppose deux styles de direction qui reposent sur des
postulats di**rents.
!( $%orie N
4elon cette thorie&
- L2homme moyen prouve une rpu.nance naturelle pour le travail ; il
cherche par consquent - l2viter ;
- Kour raliser les o')ecti*s de l2entreprise3 les hommes doivent donc Htre
diri.s3 contrOls3 et contraints ;
- L2homme ordinaire pr*0re Htre diri.3 il *uit la responsa'ilit et il a peu
d2am'ition. +e qu2il recherche3 avant tout3 c2est la scurit.
;ans ces conditions3 il est lo.ique de prconiser une direction par le contrOle et la
contrainte.
En outre3 pour =ac Mre.or3 la thorie ] i.nore une partie des 'esoins de l2homme.
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age $(
"8
!( $%orie <
4elon cette thorie &
- L2homme accepte l2e**ort au travail qui est aussi naturel que le )eu ou le repos.
- L2homme est capa'le de motivations personnelles.
- L2homme est crati* et prHt - rechercher les responsa'ilits.
- 4es potentialits ne sont que partiellement sollicites dans les conditions actuelles
de l2activit industrielle.
+ette thorie d'ouche sur une direction dont la tRche essentielle est d2or.aniser les
conditions et les mthodes de travail pour que le personnel puisse atteindre ses propres 'uts en
orientant ses propres e**orts vers les o')ecti*s oprationnels.
+2est donc la thorie 8 et le style de direction correspondant qui sont les mieux adapts car
ils reposent sur des motivations pro*ondes et permettent d2int.rer les 'uts individuels et ceux de
l2or.anisation.
Kour ;. =ac Mre.or &
- La thorie 7 est plus adapte - des P simple d2esprit Q qu2- des adultes
responsa'les. Elle n2est donc vala'le que pour des tRches d2excution qui
ne demandent aucune initiative.
- 4eule la thorie 8 permet une vrita'le int.ration des o')ecti*s de
l2entreprise par les salaris en vue d2une implication personnelle pour une
e**icacit maximum.
(?aire un ta'leau comparati* entre la thorie ] et la thorie C de =ac Mre.or%
1/0+ Le modle L9:#5T
/ensis LJTE/> ("$5-"D"% est un psycholo.ue amricain3 pro*esseur de psycholo.ie
industrielle.
Jl s2est surtout intress - l2analyse des rapports entre les che*s et leurs su'ordonns dans
les or.anisations.
Jl dtaille une cinquantaine de traits caractristiques des or.anisations - partir desquels il
distin.ue quatre styles de direction &
"% - Le st!le autoritaire e4ploiteur & les su'ordonns sont contraints par un syst0me de
sanctions ;
#% - Le st!le autoritaire paternaliste & les su'ordonns sont contraints par un syst0me
de rcompense-sanction ;
5% - Le st!le consultati* & les su'ordonns sont consults mais n2ont pas de vrita'le
in*luence sur la dcision ;
6% - Le st!le participati* & le mana.ement utilise les .roupes (su'ordonns% pour
prendre des dcisions.
Kour LJTE/>3 le style (ou mode% de direction participati* est videmment celui qui est le
plus compati'le avec les attentes des mem'res de l2or.anisation. +2est le style le plus e**icace.
&1 !( $%orie *e 7( *5ision
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age $,
"7
+2est surtout dans le domaine de la prise de dcision que l2cole des syst0mes sociaux a
*ait preuve d2ori.inalit.
Le che* de *ile en la mati0re de cette cole est l2conomiste amricain Her'ert 1lexander
4J=9S (""8-#$$"%3 prix So'el d2Iconomie en "7D.
Jl analyse comme une science du comportement. Kuis3 il applique cette notion aux
or.anisations et au processus de dcision dans l2entreprise.
Jl remet en cause la valeur opratoire des mod0les mathmatiques.
En*in3 il appro*ondit le concept de rationalit limite3 'ase sur la connaissance
approximative des choix possi'les.
Kour H. 4J=9S3 l2or.anisation est un lieu de pro'l0mes et de dcisions individuels.
>oute explication de l2or.anisation passe par l2tude des choix individuels.
Jl tudie donc les dcisions conscientes et rationnelles3 c2est---dire la pertinence des
choix quant - l2atteinte des 'uts viss.
./0+ Le processus de dcision
Kour tudier le processus de dcision3 H. 1. 4J=9S le dcompose en trois phases &
"% - L2identi*ication du pro'l0me ;
#% - La modlisation F conception des solutions possi'les ;
5% - Le choix de la meilleure solution.
1/0+ Les limites de la rationalit dans la prise de dcision
La rationalit du processus de dcision est limite3 car &
- l2environnement est trop complexe pour Htre apprhend dans sa totalit ;
- la connaissance des consquences de la dcision est tou)ours *ra.mentaire ;
- il est di**icile de prciser la valeur - attacher aux consquences *utures de
l2action ;
- il est3 en pratique3 courant de n2examiner qu2un nom're tr0s restreint de
choix possi'les.
;ans la plupart des cas3 l2individu con*ront - un choix3 construit un mod0le simpli*i de
la ralit en se r*rant - sa propre exprience (comportement ha'ituel plutOt que raisonn%.
?aute de temps3 d2in*ormations3 de capacit3 il va rechercher une solution qui lui apportera un
niveau de satis*action minimum3 mais peut-Htre pas *orcment optimale.
2/0+ Les applications
+e processus de dcision peut Htre appliqu aux entreprises.
;ans ce cadre3 H. 1. 4J=9S distin.ue deux sortes de dcisions &
- les d)cisions programm)es & procdures rptitives et routini0res
(Ex. & traitement des commandes3 *acturation3 ralisation3 etc.% ; ces
dcisions sont du ressort des excutants ;
- les d)cisions non programm)es & relatives aux questions de .rande
importance (Ex. & lancement d2un nouveau produit3 une 9.K.1.3 etc.% ;
ces dcisions sont du ressort des diri.eants.
Kour traiter ces dcisions il existe des techniques traditionnelles et des techniques
nouvelles qui tendent - rduire le nom're de dcisions non pro.rammes.
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age $0
"D
;/0+ *onsquences pour le management
Le rOle des diri.eants est de coordonner les contri'utions de chacun des mem'res de
l2or.anisation en vue d2atteindre des o')ecti*s communs et un 'ien-Htre individuel.
+ette coordination doit permettre de sta'iliser et de structurer les attentes du personnel et
de les orienter vers la ralisation des o')ecti*s *ixs.
91 !( $%orie *u 5ompor$emen$
Les ides de H. 1. 4J=9S seront prolon.es par /ichard +CE/> et Wames M. =1/+H
qui dveloppent une thorie du comportement de la *irme et s2intressent particuli0rement - la
rsolution des con*lits. Leur thorie est *onde sur les quatre conceptions *ondamentales
suivantes &
!( rso7u$ion *es 5on67i$s ) traitement squentiel des pro'l0mes et avancer
pro.ressivement pas - pas.
!O7imin($ion *e 7Oin5er$i$u*e ) la *irme cherche - liminer pro.ressivement les
multitudes d\incertitudes qui l\entourent.
!( re5%er5%e *e 7( pro37m($i:ue ) recherche des vraies causes des pro'l0mes
poss dans l\entreprise.
!O(ppren$iss(+e ) les entreprises chan.ent leurs comportements et la perception
qu\elles ont des choses avec le temps et l2exprience.
Con57usions / E5o7e *es s#s$mes so5i(uJ
- L2cole des syst0mes sociaux a 'ien souli.n l2importance des di**rences
percepti'les dans l2ori.ine des con*lits.
- L2or.anisation est un syst0me social o^ de nom'reux .roupes intera.issent.
- Les con*lits de personnes et de .roupes ne naissent pas ncessairement des
mauvaises relatons humaines ou de l2inadquation entre motivations personnelles
et o')ecti*s de l2or.anisation ;
- Les con*lits les plus dan.ereux et les plus di**iciles - rsoudre sont dus - des
di**rences dans la perception de l2environnement.
2/- LECOLE DE GESTION PAR LES SSTMES
81 Appro5%e s#s$mi:ue *e 7"en$reprise
+ette approche assimile l2entreprise - un syst0me car &
1 elle est compose de di**rents lments & hommes3 capitaux3 quipements3
in*ormations3 etc.
1 sa structure et son *onctionnement dpendent des interactions entre ces lments & *lux
matriels (physiques%3 *lux d2in*ormation3 *lux *inanciers3 etc. ;
1 sa structure et son *onctionnement dpendent des *inalits ou o')ecti*s qu2elle s2est
assi.ns (prennit3 croissance3 satis*action humaine% ;
1 sa structure et son *onctionnement dpendent des environnements externes
(conomique3 )uridique3 social3 .o.raphique3 etc.%.
&1 .o*7es (pp7i5(37es (u s#s$me1en$reprise ) 7( m$%o*e *e P(# ,orres$er
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age $3
"
Jn.nieur en lectronique3 spcialis dans le domaine des servomcanismes3 puis
pro*esseur de mana.ement3 Way ?9//E4>E/ dveloppa en ""D3 une mthode d2analyse *onde
sur la thorie des syst0mes.
+ette mthode repose sur la modlisation et la simulation.
!( mo*7is($ion
Elle ncessite &
- :ne sym'olisation des concepts de 'ase du syst0me (*lux3 niveaux3
points de dcision% ;
- :ne description mathmatique des interconnexions des lments du
syst0me entre eux et avec l2extrieur & les valeurs des *lux et des
niveaux sont traduites sous *orme d2quation.
!( simu7($ion
Le 'ut de la simulation est d2examiner le comportement de certaines varia'les & 'n*ice3
chi**re d2a**aires3 e**ecti*s3 etc.
CONC!-ION G;N;RA!E DE !A PRE.IQRE PARTIE
Kour les premiers thoriciens3 de "$$ - "873 les rsultats des entreprises
dpendent d2un quili're russi entre les composants de la *irme. L2essentiel des
analyses a port sur l2or.anisation interne (matrielle et humaine% de l2entreprise.
1vec la conception systmique3 au)ourd2hui3 ce qui se )oue dans l2environnement
compte 'eaucoup plus pour la survie des or.anisations que ce qui se passe -
l2intrieur ("87 ! - nos )ours%. Les analyses portent de plus en plus sur les
chan.ements des environnements de l2entreprise et les relations avec eux.
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age $5
#$
O"#$%&'$(&)% *+ ,+%("+-"&'+ : Q.+,/.+' "+-0"+' 12")%),)#&/.+'
!I!
03+
S4 5 D67.( !!
03+
S4 :
- Approche rationnelle des organisations : 8"+*+"&19 :4 T$;,)" (1856-1915) ;
- Organisation cienti!i"#e d# $ra%ail ;
- $ra%ail & la pi'ce et s(paration entre la r(!le)ion et l*e)(c#tion ;
- +d(e d# ,one -est .a/, ;
- $h(orie de l0ad1inistration des entreprises : H+%"& 8$;), (1821-1925) ;
- 3(!inition d# conten# de la !onction ad1inistrati%e de la direction selon #ne
!or1#le si1ple : 4lani!ier5 Organiser5 6o11ander5 6oordonner et 6ontr7ler8
< -$"(&" *+' $%%6+' 1=3> +( ?.'/.$.@ $%%6+' 1=A>:
- 3(%eloppe1ent d*#ne no#%elle approche de l*(cole des 9elations :#1aines ;
- 9(alisation de no1-re#) tra%a#) s#r les gro#pes et la 1oti%ation indi%id#elle
a# tra%ail ;
- E,()% M$;) (188;-1929) a e!!ect#(5 de 192< & 19325 ses recherches s#r la
1oti%ation dans les ateliers d*:a.thorne a#) =tats->nis ;
- B."( L+C&% (189;-192<) d(%eloppa la th(orie d# cha1p de la personnalit( et
de la 1oti%ation "#i l#i a per1is d*?tre & l*origine de la d/na1i"#e de gro#pe ;
- 8"+*+"&19 H+"D7+"# (1923@2;;;) a cond#it de no1-re#ses recherches s#r
les 1oti%ations de l*ho11e a# tra%ail et l*ad("#ation des 1(thodes
d*organisation d# tra%ail & ses -esoins ;
- A7"$2$3 M$',)C (19;8-19<;)5 apr's ses recherches dans les ann(es 195;5
proposa en partic#lier sa !a1e#se p/ra1ide des -esoins (ph/siologi"#es5
s(c#rit(5 appartenance5 esti1e5 r(alisation de soi)8 Aais cette p/ra1ide ne
prend pas s#!!isa11ent en co1pte l0e!!et de gro#pe8
< -$"(&" *+' $%%6+' 1=E> +( ?.'/.$.@ $%%6+' 1=F>:
- D).#,$' M$1 G"+#)" (19;6-1962) est & l0origine d# management
participatif (3irection 4articipati%e par O-Becti!s o# 34O) dans les ann(es 6;8
- 9echerche de la 1eille#re conciliation possi-le entre les o-Becti!s de
l*organisation et ce#) des di%ers acte#rs ;
- Aise en a%ant de l*id(e de d(l(gation et de direction ,d(1ocrati"#e, ;
- Apparition d# concept de ,culture dentreprise,8 C*entreprise est alors %#e
co11e #n lie# d*appartenance et de socialisation8
- D1ergence de la th(orie de l'analyse stratgique8 C0entreprise apparaEt
co11e #n s/st'1e str#ct#r( par le po#%oir5 co1pos(e d0acte#rs5 de
strat(gies5 de Be#) de po#%oir (zones d'incertitudes)8
< -$"(&" *+' $%%6+' 1=F>:
- 3e no1-re#) a#te#rs %ont tra%ailler s#r le concept de ,1anage1ent, ;
- $rois th'1es principa#) sont d(%elopp(s (nota11ent par :enr/ AintF-erg) :
le 1(tier de dirigeant5 la str#ct#re des organisations et les 1(canis1es de la
strat(gie8
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age %6
#"
?-ETION ET THQ.E DE R;,!ENION
8R/1 _uels sont les trois types d2approches de la thorie des or.anisations
et qu2est ce qui les distin.ue les uns des autres `
&R/1 _uels sont les *ondements de la thorie classique de l2or.anisation de
l2entreprise `
9R/1 _u2est ce qui distin.ue l2or.anisation prconise par >aylor et celle
prconise par ?ayol pour amliorer la productivit de l2entreprise `
FR/1 _uelles sont les di**rences essentielles entre la thorie classique et
celle des relations humaines `
BR/1 _ui sont les che*s de *ile de l2cole no-classique de la thorie des
or.anisations et qu2est-ce qui caractrise leurs principaux apports `
CR/1 _uels sont les postulats et les principes de l2cole noclassique ` et
quelles sont leurs consquences sur les hommes3 sur les structures et
sur les o')ecti*s `
AR/1 _uels sont les principaux apports d2Elton =ayo et de Turt LeBin de
l2cole des relations humaines en mati0re d2or.anisation de
l2entreprise `
0R/1 _uels sont les deux styles de direction de l2entreprise analyss par
=ac Mre.or3 sur la 'ase de ses thories "]" et "C"3 et pourquoi il les
oppose `
2R/1 _uels sont les quatre styles de direction analyss par /ensis Li@ert de
l2cole des syst0mes sociaux ` et quel est le style qui lui parait le plus
e**icace pour les mem'res de l2or.anisation ` et pourquoi `
8/R/1;ans le domaine de la dcision3 quelles sont les 'ases d2un processus
de dcision rationnel et que *aut-il entendre par rationalit limite `
88R/1Kourquoi peut-on assimiler l2entreprise - un syst0me ` et quelles sont
les implications de cette assimilation `
8&R/1_uelles sont les caractristiques de l2cole socio-technique et quels
sont les principes noncs par ?rederic@ E. Emery pour une
or.anisation des postes de travail permettant d2int.rer la dimension
sociale et la dimension technique `
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age %$
##
DOCUMENTS / SUPPORT DE COURS / LECTURES
(Extraits de la revue "Alternatives Economiques" - Hors-srie n7 ! "
er
trimestre #$$%
<ocument "/ . : U% '&01,+ *+ 3$%$#+3+%(
D'Henri Fayol Michael Porter en passant par Mary P. Follett ou Peter Drucker
les grandes figures du management ont apport chacune sa fa!on leur
pierre l'organisation du tra"ail et de l'entreprise depuis le d#ut du $$e
si%cle.
Le XXe sicle restera comme le sicle du management"5 (cri%ait :enr/ AintF-erg en
19898 60est en e!!et dans les ann(es 1; "#e paraissent les de#) o#%rages
!ondate#rs d# 1anage1ent 1oderne: Les principes du management scientifique5 de
GredericH $a/lor5 en 19115 et Administration industrielle et gnrale5 d0:enri Ga/ol5
en 19168 3ep#is5 les pro-l(1ati"#es des grands a#te#rs d# 1anage1ent se sont
-ea#co#p co1ple)i!i(es5 !aisant nota11ent inter%enir de pl#s en pl#s la
ps/chologie8
Ca "#estion de l0organisation d# tra%ail et de l0entreprise ne se posait g#'re en e!!et
a%ant l0apparition de la 1an#!act#re5 "#i ne se g(n(ralise progressi%e1ent "#0& partir
d# IJ+++e si'cle8 On se so#%ient de la !a1e#se !a-ri"#e d0(pingles d0Ada1 1ith:
"J'ai vu une petite manufacture qui n'employait que dix ouvriers. uand ils se
mettaient en train! ils venaient " #out de faire entre eux environ douze livres
d'pingles par $our. Ainsi! ces dix ouvriers pouvaient faire entre eux plus de
quarante%&uit milliers d'pingles dans une $ourne' donc! c&aque ouvrier peut (tre
considr comme donnant dans sa $ourne quatre mille &uit cents pingles. )ais
s'ils avaient tous travaill " part et indpendamment les uns des autres! c&acun
d'eux assurment n'e*t pas fait vingt pingles! peut%(tre pas une seule! dans sa
$ourne."
L$ "$(&)%$,&'$(&)% *. ("$G$&,
Aalgr( l0ad1iration de 1ith de%ant la prod#cti%it( s#ppos(e des (pingliers5 #n
ing(nie#r d0a#Bo#rd0h#i "#i serait entr( dans cette !a-ri"#e a#rait sans do#te
re1ar"#( #n 1an"#e de coordination entre les postes de tra%ail5 de longs te1ps de
pa#se5 des gestes appro)i1ati!s888 et le so#ci des o#%riers de ne pas trop en !aire5
so#s peine de %oir le patron en de1ander pl#s encore8 3ans l0A1(ri"#e de la
seconde 1oiti( d# I+Ie si'cle5 on appelait ce ralentisse1ent %olontaire des
cadences ,!aire le soldat,8 60est & ces !reins "#e le Be#ne contre1aEtre GredericH
$a/lor est con!ront( a# d(-#t de sa carri're5 & la !in des ann(es 18<;8 +l s0/ atta"#e
a%ec %ig#e#r8 6hrono1'tre en 1ain5 il o-ser%e et anal/se a%ec soin les 1odes
op(ratoires des 1eille#rs o#%riers5 p#is reco1pose le tra%ail en co1-inant les gestes
les pl#s e!!icaces8 +l o-tient ainsi la 1eille#re !aKon d0op(rer5 "t&e one #est +ay"8
(lectionnant a%ec soin les ho11es & l0e1-a#che5 il le#r i1pose de so#tenir le
r/th1e ainsi ,scienti!i"#e1ent, (ta-li8
6ette (t#de appro!ondie des tLches est #ne r(%ol#tion8 A%ant $a/lor5 c0est l0o#%rier
"#i connaEt le tra%ail et "#i l0e)(c#te co11e il l0entend8 Ca hi(rarchie de1ande "#e la
prod#ction "#otidienne corresponde & la nor1e "#0elle a !i)(e5 1ais elle ne
s0int(resse g#'re a# 1ode op(ratoire8 A%ec l0organisation scienti!i"#e d# tra%ail5 le
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age %%
#5
-#rea# des 1(thodes et les contre1aEtres ,!onctionnels, entendent d(sor1ais
prendre la 1aEtrise d# sa%oir-!aire8
6ontraire1ent & -ea#co#p de ce#) "#i adopteront ses 1(thodes5 $a/lor Bo#e
cependant le Be#: il partage les gains de prod#cti%it( ainsi r(alis(s entre l0e1plo/e#r
et les o#%riers5 dont les salaires sont !orte1ent a#g1ent(s s0ils respectent o#
d(passent la nor1e8 Ce pre1ier grand ind#striel de l0a#to1o-ile5 :enr/ Gord5 partage
les id(es de $a/lor8 +l i1pose l0organisation5 de1ande des rende1ents (le%(s et
donne en contrepartie de -ons salaires8 60est d0aille#rs n(cessaire po#r li1iter la
rotation rapide des o#%riers5 "#i n0appr(cient g#'re le tra%ail & la chaEne "#0il a
instit#(8 6e donnant-donnant restera dans l0histoire co11e la -ase d# ,co1pro1is
!ordien,8
8"+*+"&19 T$;,)" H1FAE-1=1A)
Ad1is & l0#ni%ersit( de :ar%ard5 GredericH $a/lor a#rait p# s#i%re la 1?1e %oie "#e son p're5 B#riste &
4hiladelphie8 +l pr(!'re tra%ailler de ses 1ains et d(-#te co11e o#%rier dans #n atelier de 1(cani"#e8
$ra%aille#r acharn(5 il de%ient %ite che! d0("#ipe et passe #ne partie de ses n#its & pr(parer #n
dipl71e d0ing(nie#r 1(canicien8
6ontre1aEtre p#is che! d0atelier5 il in%ente de no#%ea#) o#tils d0#sinage "#i "#adr#plent la %itesse de
co#pe des 1(ta#)8 C0inno%ation techni"#e est l0#ne de ses passions; il / tra%aillera to#te sa %ie8 +l
s0atta"#e (gale1ent & la prod#cti%it( des o#%riers et 1et a# point son organisation ,scienti!i"#e, d#
tra%ail8 +ng(nie#r conseil dans #ne aci(rie5 la Methlehe1 teel 6o1pan/5 il / 1'ne les e)p(riences
"#0il relatera pl#s tard dans son o#%rage: ,rincipes de l'organisation scientifique du travail8 +l d(1ontre
co11ent a#g1enter spectac#laire1ent la prod#cti%it(8
=n 19;;5 & 22 ans5 $a/lor prend d# rec#l8 +l passera les "#inFe derni'res ann(es de sa %ie &
pro1o#%oir ses 1(thodes8
LI)"#$%&'$(&)% *. ("$G$&, *+ *&"+1(&)%
A%ec :enri Ga/ol5 -rillant prod#it de l0=cole des 1ines5 ing(nie#r & 19 ans et
directe#r g(n(ral & 2<5 on se sit#e & #n a#tre ni%ea#: non pl#s cel#i de l0organisation
de l0atelier5 1ais cel#i de la direction g(n(rale8 4atron des 1ines de 6o11entr/ et
de 3ecaFe%ille5 il est con!ront( & des pro-l'1es pl#s co1ple)es "#e ce#) rencontr(s
par $a/lor dans les ateliers des aci(ries de 4hiladelphie5 et il les regarde de pl#s
ha#t8 +l %oit rapide1ent "#e la prod#cti%it( indi%id#elle est #ne chose5 le coNt total
des prod#its & la sortie de l0#sine5 #ne a#tre8 +l co1prend "#e le pri) des
appro%isionne1ents5 la !ia-ilit( des o#tils5 la disposition des lie#) de tra%ail et la
"#alit( de l0encadre1ent co1ptent to#t a#tant "#e le tonnage de char-on e)trait
"#otidienne1ent par cha"#e 1ine#r8
+l %a tirer de sa long#e e)p(rience des leKons po#r le dirigeant8 +l les p#-liera en
1916 dans #n li%re "#i !era le to#r d# 1onde: Administration industrielle et gnrale8
Ces !#t#rs cadres des ann(es 2;;; apprennent encore les si) !onctions de
l0entreprise "#0il a%ait d(!inies alors: la techni"#e5 le co11ercial5 la !inance5 la
co1pta-ilit(5 la s(c#rit( et l0ad1inistration8 Ces cin" pre1i'res sont con!i(es & des
sp(cialistes8 Ca si)i'1e est la raison d0?tre d# dirigeant et s0organise a#to#r de cin"
co1p(tences: pr(%oir5 organiser5 coordonner5 co11ander et contr7ler8 A#Bo#rd0h#i5 &
,co11ander, on pr(!'re ,ani1er,5 et a#) cin" tLches de -ase5 on aBo#te l0o-ligation
de !aire progresser les co1p(tences de ses colla-orate#rs8 Aais Ga/ol reste #n
classi"#e8
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age %&
#6
H+%"& 8$;), H1FJ1-1=2A)
+ng(nie#r !raEche1ent (1o#l# de l0=cole des 1ines de aint-=tienne5 :enri Ga/ol est e1-a#ch( en
186;5 & l0Lge de 19 ans5 par la 6o1pagnie des ho#ill'res de 6o11entr/8 +l / restera B#s"#0en 1918 et
en sera le directe#r g(n(ral pendant trente ans8 +l p#-lie en 1916 - & l0Lge de <5 ans - Administration
industrielle et gnrale8 Ce st/le d# li%re est "#elcon"#e et il 1an"#e #n chapitre dont on retro#%era
pl#s tard le 1an#scrit8 Aais c0est le !r#it d0#n de1i-si'cle d0e)p(rience %(c#e8 Ga/ol (tait #n
scienti!i"#e ro1p# & l0o-ser%ation et & l0anal/se8 6ha"#e Bo#r o# pres"#e5 il notait les r(!le)ions "#e l#i
inspiraient les (%(ne1ents d# 1o1ent et sa propre prati"#e de la gestion et d# co11ande1ent8 a
!orce est d0a%oir s# artic#ler ces r(!le)ions en #ne s/nth'se rigo#re#se8 Ca pertinence et l0e)ha#sti%it(
de son propos5 ainsi "#e sa concision ont s(d#it les ho11es d0action d# 1onde entier et en ont !ait le
se#l a#te#r !ranKais d# 1anage1ent conn# hors de l0:e)agone8
P&)%%&0"+ *. 3$%$#+3+%( 3)*+"%+
6es r(!le)ions d0#n dirigeant rationaliste et d0#n ing(nie#r scientiste ne !ont
cependant g#'re de place a# !acte#r h#1ain8 60est & #ne !e11e5 Aar/ 4arHer
Gollett5 "#0il re%iendra de l0introd#ire r(elle1ent dans la r(!le)ion 1anag(riale8 =lle
est en e!!et l0#n des a#te#rs les pl#s origina#) et les pl#s -rillants d# 1anage1ent8
=lle n0a co11enc( & s0/ int(resser "#0& partir d# 1ilie# des ann(es 2;5 #ne
"#inFaine d0ann(es apr's la par#tion des ,rincipes du management scientifique de
$a/lor8 C0organisation scienti!i"#e d# tra%ail a%ait alors (t( adopt(e par de no1-re#)
ind#striels a1(ricains et -ritanni"#es a%ec les"#els Gollett (tait en contact8 =lle
appr(ciait les progr's dans l0organisation et la prod#cti%it( "#i en r(s#ltaient5 1ais
n0adh(rait pas & la %ision 1(caniste de l0ho11e "#e s#ppose le ta/loris1e8 4o#r
elle5 chac#n a sa dignit( et sa co1p(tence8 >n directe#r a #ne %ision pl#s large de
l0entreprise "#0#n o#%rier5 1ais il connaEt 1al la 1achine "#e le second 1aEtrise
par!aite1ent8 Ces de#) pro!essionnels sont a#ssi #tiles & la soci(t(8 Gollett pr7ne #n
1anage1ent respect#e#) des personnes5 a%ec des dirigeants e)erKant #n ,po#%oir
a%ec, pl#t7t "#0#n ,po#%oir s#r, le#rs colla-orate#rs8 6onsciente des di!!(rences de
positions et d0o-Becti!s des di%ers gro#pes "#i constit#ent #ne entreprise5 elle
consid're les con!lits co11e in(%ita-les et 1?1e n(cessaires8 >ne id(e
r(%ol#tionnaire & l0(po"#e8 =lle anal/se le#r traite1ent et pr(conise #ne 1(thode:
l0int(gration5 !aKon de sortir par le ha#t d0#ne sit#ation con!lict#elle5 "#i sera reprise
pl#s tard so#s l0appellation "+in%+in" (gagnant-gagnant)8
M$"; P$"9+" 8),,+(( H1FEF-1=33)
O(e dans #ne !a1ille P#aHer des en%irons de Moston5 Aar/ 48 Gollett !ait de solides (t#des & 9adcli!!e
et & Oe.ha1n5 anne)es !(1inines respecti%es de :ar%ard et de 6a1-ridge (les de#) #ni%ersit(s5
l0a1(ricaine et la -ritanni"#e5 (taient interdites a#) !e11es)8 A#te#r d0#n o#%rage de science politi"#e
re1ar"#(5 la Be#ne !ille s0engage dans le tra%ail social8 o#ten#e par la !a1ille d# philosophe Qillia1
Ra1es5 elle %a pendant %ingt-cin" ans organiser l0(d#cation5 l0insertion pro!essionnelle et les loisirs des
no#%ea#) i11igr(s5 dans les "#artiers les pl#s pa#%res de Moston8 es acti%it(s charita-les5 ci%i"#es
et intellect#elles l0a1'nent & s0int(resser a# !onctionne1ent des entreprises8 4ort(e par le s#cc's de
son troisi'1e li%re5 -reative .xperience (L'exprience cratrice)5 elle de%ient & pl#s de 55 ans #ne
con!(renci're et #ne cons#ltante en 1anage1ent appr(ci(e8 +nstall(e & Condres & la !in des ann(es
2;5 elle ne rentrera & Moston "#e po#r / 1o#rir5 en 19338 l
L+ (+3-' *+' -';12),)#.+'
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#7
3ans les ann(es 3;5 l0id(e "#e l0ho11e n0est pas "#0#ne 1asse de 1#scles !ait donc
son che1in5 et pas se#le1ent cheF Gollett8 SrLce & #ne s(rie d0e)p(riences 1en(es
& :a.thorne5 pr's de 6hicago5 dans #ne #sine de la Qestern =lectric5 #ne ("#ipe de
cherche#rs de l0#ni%ersit( de :ar%ard 1ontre "#e les o#%riers tra%aillent 1ie#)
"#and la hi(rarchie s0int(resse & le#rs conditions de tra%ail dans l0atelier et & le#rs
conditions de %ie hors de l0#sine8 6e constat5 "#i no#s se1-le -anal5 !#t di!!icile1ent
accept( & l0(po"#e8 Ces e)p(riences de :a.thorne ont (t( disc#t(es5 diss("#(es et
contest(es B#s"#0& nos Bo#rs8
=lton Aa/o5 "#i pilotait ces tra%a#)5 !it n(an1oins (cole et de no1-re#) cherche#rs
ont par la s#ite tra%aill( s#r la 1oti%ation a# tra%ail8 Ce pl#s c(l'-re est A-raha1
Aaslo.5 "#i a rep(r( cin" t/pes de -esoins cheF l0ho11e et les a hi(rarchis(s8 on
h/poth'se est "#e l0on ne cherche des satis!actions de ni%ea# (le%(5 co11e la
reconnaissance sociale5 l0esti1e de son ento#rage et le senti1ent de r(alisation de
soi5 "#e lors"#e ses -esoins ph/siologi"#es et s(c#ritaires sont satis!aits8 60est la
,p/ra1ide, de Aaslo. - "#0il pr(sentait en !ait so#s la !or1e d0#ne liste8 4/ra1ide o#
liste5 les h/poth'ses de Aaslo. sont cependant contest(es a#Bo#rd0h#i: il est ad1is
d(sor1ais "#0a#c#n ho11e ne se contente de 1anger & sa !ai1 et d0?tre prot(g(
des (l(1ents hostiles de son en%ironne1ent8 6hac#n a -esoin de contacts socia#)
et d0esti1e5 1?1e s0il %it dans des conditions 1at(rielles di!!iciles8
L$ -"&'+ +% 1)3-(+ *+ ,$ 1)3-,+@&(6 2.3$&%+
C0ho11e de Aa/o et de Aaslo. s0a%'re donc pl#s di!!icile & diriger "#e cel#i de
$a/lor8 >n pas de pl#s dans la co1ple)it( d# 1anage1ent %a ?tre !ranchi a%ec les
tra%a#) de Aichel 6roFier8 On a p# dire "#e po#r $a/lor5 l0ho11e se r(s#1ait & des
-ras et "#e Aa/o s0(tait pr(occ#p( de son coe#r; 6roFier5 l#i5 s0int(resse & sa t?te8 +l
1'ne #n tra%ail 1in#tie#) d0o-ser%ation dans de grands (ta-lisse1ents de Ca 4oste
et d# eita (er%ice d0e)ploitation ind#strielle des ta-acs et all#1ettes5 "#i !a-ri"#ait
et co11ercialisait ces prod#its & l0(po"#e oT l0=tat !ranKais en a%ait le 1onopole)8 +l
en tire des enseigne1ents s#r les "#estions de po#%oir5 de Be#) d0acte#rs et
d0acceptation d# change1ent8
6e sera la 1ati're d0#n li%re capital: L'acteur et le systme5 (crit a%ec =rhard
Gried-erg5 #n sociolog#e d0origine a#trichienne "#i s#cc'dera & 6roFier & la t?te d#
6entre de sociologie des organisations5 cr(( en 1961 & 4aris8 On retiendra de ces
tra%a#) "#e l0ho11e ne pe#t pas ?tre en!er1( dans des proc(d#res et des
s/st'1es hi(rarchi"#es rigides8 +l n0a de cesse de rep(rer les Fones d0incertit#de et
de !lo# dans les"#elles il se cr(e des 1arges de li-ert( l#i per1ettant d0atteindre ses
propres o-Becti!s5 di!!(rents de ce#) de l0organisation8
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#8
Aichel 6roFier a a#ssi Bo#( #n r7le de ,passe#r,5 !aisant connaEtre en Grance :er-ert
i1on et Ra1es Aarch5 in%ente#rs de "#el"#es concepts r(%ol#tionnaires -
a#Bo#rd0h#i g(n(rale1ent adopt(s par les cherche#rs5 si ce n0est par les praticiens -
co11e la rationalit( li1it(e8 3ans la th(orie classi"#e5 l0acte#r (cono1i"#e "#i doit
prendre #ne d(cision est cens( partir d0#ne id(e claire de ses pr(!(rences5 r(#nir
l0ense1-le des in!or1ations l#i per1ettant de !or1#ler to#s les choi) possi-les5 en
1es#rer les a%antages et les incon%(nients et retenir le 1eille#r8 i1on et Aarch
1ontrent "#0en prati"#e le d(cide#r n0a ni le te1ps ni l0en%ie de parco#rir to#tes ces
(tapes: il s0arr?te & la pre1i're sol#tion satis!aisante sans rechercher l0opti1#18
Ra1es Aarch lancera pl#sie#rs pa%(s d# 1?1e genre dans la 1are 1anag(riale5
co11e le ,1od'le de la po#-elle,5 "#i d(crit la !aKon dont se prennent les d(cisions
dans les ,anarchies organis(es, "#e sont l0>ni%ersit(5 les s/ndicats5 l0ar1(e et
"#el"#es a#tres organisations8
D+ ,$ -,$%&K&1$(&)% $. 3$%$#+3+%( '("$(6#&/.+
4o#r i1portants "#0ils soient5 les tra%a#) de 6roFier et de Aarch ne sont cependant
pas to#Bo#rs directe1ent #tilisa-les dans les entreprises8 3ans les ann(es 6;5 des
tra%a#) pl#s op(rationnels se d(%eloppent & :ar%ard et & l0+nstit#t 6arnegie Aellon
de 4itts-#rg5 en 4enns/l%anie5 oT enseigne +gor Anso!!8 +ls e)ploitent nota11ent le
sa%oir-!aire en ter1es de techni"#es de plani!ication d(%elopp( a# co#rs de la
econde S#erre 1ondiale po#r organiser l0e!!ort de g#erre a1(ricain8 Ce#r o-Becti!
est en e!!et d0aider les dirigeants & se proBeter dans l0a%enir5 a%ec la plani!ication
strat(gi"#e8
Ces sch(1as d(%elopp(s par +gor Anso!! et ses coll'g#es et conc#rrents de :ar%ard
sont co1para-les8 +l s0agit de d(ter1iner "#elles sont les !orces et les !ai-lesses de
la !ir1e et d0anal/ser son en%ironne1ent po#r (%al#er les opport#nit(s et les
1enaces "#i pe#%ent ad%enir8 =n croisant les donn(es internes et e)ternes5 les
strat'ges !or1#lent des orientations strat(gi"#es "#i se trad#iront en plan
strat(gi"#e8 Anso!! s0int(resse a#ssi a#) di%ersi!ications5 #ne "#estion "#i
passionnait alors les grands gro#pes5 1ais a perd# de son int(r?t dep#is "#e les
entreprises sont incit(es par les in%estisse#rs et les anal/stes !inanciers & se
recentrer s#r le#r coe#r de 1(tier8 Ca plani!ication strat(gi"#e connaEt alors #n
s#cc's consid(ra-le5 1ais (ph(1're8 =n e!!et5 les anal/ses et les (t#des 1o-ilisent
-ea#co#p de cer%ea#) (ce "#i est coNte#)) et prennent -ea#co#p de te1ps5 ce "#i
est g?nant lors"#e l0en%ironne1ent de%ient tr's insta-le8
+gor Anso!! et ses coll'g#es de :ar%ard sont rattrap(s par la crise a# 1ilie# des
ann(es <;8 Ces o#tils co1ple)es ainsi "#e les plans & long ter1e ne sont d(sor1ais
pl#s d0act#alit(8 +l !a#t 1aintenant r(agir sans d(lai et s0adapter & des sit#ations
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age %,
#7
i1pr(%isi-les et pe# contr7la-les8 Ca plani!ication est s#pplant(e par le 1anage1ent
strat(gi"#e8 Ces 1anagers de terrain prennent le dess#s et on cherche a%ant to#t &
satis!aire sans d(lai le client et si possi-le & le !id(liser8
L+ (+3-' *+ ,$ /.$,&(6
A%ec la !in des $rente Slorie#ses5 s0ach'%e en e!!et (gale1ent #ne (po"#e oT les
o!!re#rs (taient en position de !orce !ace & des clients to#Bo#rs pl#s de1ande#rs8
A1enant des entreprises B#s"#e-l& tr's successful & connaEtre de pro!ondes
di!!ic#lt(s8 60est po#r"#oi & la !in des ann(es <;5 de#) ing(nie#rs a1(ricains5 Qillia1
3e1ing et Roseph R#ran5 d(%eloppent le 1anage1ent par la "#alit( a#) =tats->nis5
apr's a%oir contri-#( a#) s#cc's des ind#stries Baponaises8 $ardi%e1ent reconn#
par le#rs co1patriotes5 le $PA (1anage1ent par la "#alit( glo-ale) %a !aire le to#r
d# 1onde8 4arall'le1ent5 en 19825 $ho1as 4eters et 9o-ert Qater1an
r(%ol#tionnent la plan'te 1anage1ent et portent #n r#de co#p a#) anal/ses
ra!!in(es des strat'ges8 i) 1illions d0e)e1plaires de le#r li%re Le ,rix de
l'excellence seront %end#s entre 1982 et 2;;;8 60est #n h/1ne & la r(acti%it(5 & la
1oti%ation des ho11es5 a#) str#ct#res l(g'res et & l0(co#te d# client8 +l s(d#it les
1anagers d# 1onde entier par sa !oi dans le -on sens5 sa con!iance en l0ho11e et
sa !aKon de traiter si1ple1ent la co1ple)it( des organisations de tra%ail8 Ces
entreprises "#0il cite en e)e1ple n0a#ront pas "#e des s#cc's5 1ais ce d(1enti des
!aits ne do#chera pas l0entho#sias1e des lecte#rs8 $o1 4eters reste a#Bo#rd0h#i
encore l0#n des go#ro#s d# 1anage1ent les pl#s de1and(s a# 1onde8
L+ "+()." *+ ,$ '("$(6#&+
Ca plani!ication strat(gi"#e a (t( d(!initi%e1ent e)(c#t(e a%ec talent par :enr/
AintF-erg en 19928 Ce cherche#r canadien5 #n des a#te#rs conte1porains les pl#s
r(p#t(s dans le do1aine d# 1anage1ent5 propose #n no#%ea# regard s#r la
strat(gie8 60est la 1ise en coh(rence des int#itions des dirigeants5 des in!or1ations
r(#nies par les conseillers de la direction g(n(rale (strat(gie d(li-(r(e) et des
apports prag1ati"#es des op(rationnels (strat(gies (1ergentes)8
P+(+" 8+"*&%$%* D".19+" H1=>=-2>>A)
Gils d0#n ha#t !onctionnaire a#trichien5 4eter 3r#cHer est (le%( dans #ne !a1ille c#lti%(e et & la %ie
sociale intense8 +l c7toie d's son pl#s Be#ne Lge to#s les intellect#els5 artistes et ho11es politi"#es de
la capitale -rillante et ani1(e "#0(tait Jienne a%ant la 1ont(e d# naFis1e8 A 18 ans5 il a d(B& le goNt5
"#i ne le "#ittera Ba1ais5 de la ,prati"#e,8 +l part tra%ailler en Alle1agne dans #ne soci(t( d0i1port-
e)port5 p#is dans #ne -an"#e8 +l po#rs#it en parall'le des (t#des de droit8 =le%( dans #n 1ilie# li-(ral5
%isc(rale1ent d(1ocrate5 il co1prend %ite la %raie nat#re d# naFis1e5 et s0e)ile en Angleterre5 p#is
a#) =tats->nis8 6ons#ltant a#pr's des pl#s grandes !ir1es5 Bo#rnaliste et pro!esse#r5 il enseignera
l0(cono1ie5 l0histoire5 la philosophie5 les sciences politi"#es5 la th(ologie et 1?1e l0art Baponais8 Aais
sa discipline 1aBe#re est le 1anage1ent des organisations8 Ce titre d# li%re "#i l0a !ait connaEtre5 /&e
,ractice of )anagement (La pratique de la direction des entreprises)5 r(s#1e -ien sa carri're5
enti're1ent a)(e s#r le !onctionne1ent r(el et "#otidien des entreprises5 1ais a#ssi des
organisations & -#t non l#crati! co11e les h7pita#)8 $ra%aille#r acharn(5 il ter1ine son dernier li%re en
2;;55 "#el"#es se1aines a%ant de 1o#rir8
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age %0
#D
Ce 1anage1ent strat(gi"#e contin#e d0aille#rs & occ#per #ne place pri%il(gi(e dans
les r(!le)ions s#r le 1anage1ent en ce d(-#t d# II+e si'cle8 on principal porte-
drapea# est Aichael 4orter5 p(dagog#e de talent "#i a s# d(gager "#el"#es %oies
no#%elles5 co11e la ,di!!(renciation,: co11ent se disting#er de ses conc#rrents et
ne pas si1ple1ent chercher & ?tre 1eille#rs "#0e#) s#r le 1?1e terrain8
H+%"; M&%(D7+"# H%6 +% 1=3=)
6o11e de no1-re#) cherche#rs en 1anage1ent5 :enr/ AintF-erg co11ence par !aire des (t#des
d0ing(nie#r8 on dipl71e de AcSill (#ni%ersit( "#(-(coise et anglophone) en poche5 il passe trois ans
dans #n ser%ice de recherche op(rationnelle des 6he1ins de !er canadiens8 Aais ce "#i l0int(resse5
c0est le 1anage1ent8 +l part (t#dier & Moston5 a# A+$ (Aassach#setts +nstit#te o! $echnolog/)5 oT il
o-tient son doctorat en 19688 +l so#tient #ne th'se originale5 tentant de r(pondre & la "#estion: "#0est-
ce "#e le 1anage1ent U on tra%ail de terrain consiste & o-ser%er directe1ent5 chrono1'tre en 1ain5
ce "#e les 1anagers !ont de le#rs Bo#rn(es8 +l en ressort #ne i1age s#rprenante d# dirigeant5 ho11e
press( "#i passe en per1anence d0#ne tLche & #ne a#tre5 ne co11#ni"#e "#0orale1ent et ne lit
"#asi1ent rien5 ni #n rapport ni #n Bo#rnal5 encore 1oins #n li%re8
:enr/ AintF-erg s0atta"#e ens#ite & la plani!ication strat(gi"#e5 pol(1i"#ant a%ec son 1aEtre +gor
Anso!!8 A%ec le 1?1e talent5 il (t#die l0organisation des entreprises8 =n!in5 il s0int(resse &
l0enseigne1ent d# 1anage1ent5 et criti"#e %i%e1ent les AMA (Aaster in M#siness Ad1inistration)888
"#i le !ont %i%re5 p#is"#0il est pro!esse#r & AcSill V
L+ L-$-+L *. 3$%$#+3+%(
Aais c0est #ne a#tre !ig#re cl( "#i personni!ie sans do#te a#Bo#rd0h#i le 1ie#) les
principa#) ac"#is de la science d# 1anage1ent apr's #n si'cle d0e)istence8 =n
19215 4eter 3r#cHer lit a%ide1ent les (rares) o#%rages "#i traitent alors de
1anage1ent5 dont ce#) de Aar/ 4arHer Gollett5 & la"#elle il %o#ait #n %(rita-le c#lte8
+l est dot( d0#ne %aste c#lt#re5 de grandes "#alit(s p(dagogi"#es5 d0#n st/le si1ple
et clair et5 s#rto#t5 d0#n solide -on sens8 A# !il de ses 1issions dans de grandes
!ir1es co11e Seneral Aotors o# Seneral =lectric5 il %a ac"#(rir l0e)p(rience de la
gestion5 et il connaEtra B#s"#0& sa 1ort en 2;;5 #n i11ense s#cc's co11e
cons#ltant5 Bo#rnaliste et a#te#r8 4o#r 4eter 3r#cHer5 les se#ls !acte#rs "#i !ont
progresser #ne entreprise sont la co1p(tence5 la capacit( d0inno%ation5 l0attention
port(e a#) clients et #ne organisation d# tra%ail "#i respecte les ho11es8
M&12$+, P)"(+" H%6 +% 1=JM)
C0e)cellence acad(1i"#e8 60est ce "#i !rappe "#and on se penche s#r le parco#rs de Aichael 4orter:
(t#des scienti!i"#es & l0#ni%ersit( de 4rinceton5 AMA et doctorat en (cono1ie ind#strielle & :ar%ard8
=nseignant 1od'le5 il participe pleine1ent a#) acti%it(s de la M#siness chool et p#-lie r(g#li're1ent
dans la 0arvard 1usiness 2evie+8 es li%res5 -&oix stratgiques et concurrence5 L'avantage
concurrentiel et L'avantage concurrentiel des nations5 ont #n retentisse1ent 1ondial8 60est #n
cons#ltant recherch( par les pl#s grandes !ir1es d# 1onde et par les go#%erne1ents de no1-re#)
pa/s8
4orter est #n intellect#el a1(ricain t/pi"#e5 & la !ois tr's attach( a#) principes d# li-(ralis1e
(cono1i"#e et attenti! a#) ,co11#na#t(s, "#i l0ento#rent8 +l a !ond( en 1992 #ne association po#r
aider a# d(%eloppe1ent des "#artiers pa#%res et d(!end a%ec %ig#e#r l0id(e "#e l0on pe#t prot(ger
l0en%ironne1ent nat#rel sans "#e cela n#ise a#) per!or1ances (cono1i"#es - #ne id(e di!!icile & !aire
accepter dans l0A1(ri"#e de Seorge Q8 M#sh V Ancien sporti! de ha#t ni%ea#5 il so#tient et conseille
les 9ed o)5 l0("#ipe de -ase--all -ostonienne8
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age %3
#
M$"1 M).',&
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age %5
5$
<ocument "/ 1 : I, ; $ 3$%$#+3+%( +( 3$%$#+3+%(
&n ne dirige pas une entreprise de di' personnes comme une multinationale.(t
les multinationales elles)m*mes sont organises de fa!ons tr%s diffrentes.
Aanager5 c0est !i)er des orientations et des o-Becti!s5 s0ass#rer "#0ils sont co1pris5 p#is organiser le
tra%ail et coordonner les e!!orts de ce#) "#i / participent8 4o#r o-tenir les r(s#ltats attend#s5 le
1anager doit tenir co1pte de la nat#re d# tra%ail5 de la "#ali!ication et de la personnalit( de ses
colla-orate#rs8 +l est contraint par la di1ension de l0entit(5 les r'gles "#i s0i1posent & l#i et les
resso#rces - nota11ent !inanci'res et techni"#es - dont il dispose8
U%+ '(".1(."+ '&3-,+: ,$ -+(&(+ ')1&6(6
3ans #ne petite soci(t(5 les !inalit(s sont relati%e1ent si1ples8 C0entreprene#r "#i o#%re #ne piFFeria
sait "#0il doit -ien acc#eillir les clients po#r "#0ils aient en%ie de re%enir5 il doit proposer des piFFas de
"#alit( et des %ins -#%a-les & des pri) en rapport a%ec la client'le %is(e5 la conc#rrence et le "#artier
oT il est install(8 Ca r(#ssite o# l0(chec de son entreprise tiendra & sa co1p(tence dans le
recr#te1ent de son ("#ipe5 l0organisation d# tra%ail de chac#n et la s#per%ision des tLches de to#s8
3ans #ne tr's petite entreprise ($4=)5 le dirigeant a #n r7le d(ter1inant8 +l doit a%oir l0oeil & to#t en
per1anence8 Ce ser%e#r pe#t ne co11encer & penser & son tra%ail "#0a# 1o1ent o# #n client entre8
Ce patron5 l#i5 doit a%oir (%al#( le no1-re pro-a-le de co#%erts de la Bo#rn(e5 sa%oir "#els e1plo/(s
seront pr(sents o# en cong(8 +l s#r%eille l0(tat des stocHs en to#t genre5 dep#is les -o#teilles d0ea#
1in(rale B#s"#0a#) ser%iettes en passant par les poi%rons o# les anchois5 et %eille & ce "#e le 1at(riel
soit en -on (tat5 dep#is le !o#r B#s"#0& la 1achine & lire les cartes de cr(dit8
C0entreprise !onctionne en e!!et s#r pl#sie#rs te1poralit(s8 Ce pr(sent5 a%ec Sino5 le c#isinier "#i
t(l(phone de l0h7pital: il s0est !o#l( la che%ille et il !a#t le re1placer a%ant 19 he#res8 Ce co#rt ter1e5
a%ec le !o#rnisse#r de ca!( "#i a d(pos( son -ilan5 et la n(cessit( d0en tro#%er rapide1ent #n a#tre8
Ce 1o/en ter1e: la -o#ti"#e %oisine %a !er1er l0an prochain8 Ca racheter per1ettrait d0o!!rir #ne
diFaine de ta-les de pl#s8 =n!in5 le long ter1e: l0(%ent#alit(5 si les de#) o# trois prochaines ann(es
d(gagent s#!!isa11ent de -(n(!ices5 d0o#%rir #n second resta#rant "#e l0on po#rrait con!ier & 6lara5 la
co#sine "#i tra%aille cheF Accor et "#i ai1erait se 1ettre & son co1pte8
Aanager5 c0est donc a%ant to#t cette ,%alse & "#atre te1ps,8 P#atre te1ps "#i sont li(s: ne pas
tro#%er #n piFFaiolo po#r re1placer Sino pendant son cong( 1aladie5 c0est ris"#er de d(grader le
r(s#ltat de l0ann(e en co#rs5 ce "#i rendra pl#s di!!icile de r(#nir des !onds po#r acheter la -o#ti"#e
%oisine et !era s0(loigner la perspecti%e d# de#)i'1e (ta-lisse1ent8
G"$%*+ +%("+-"&'+: 3$%$#+3+%( 1+%("$,&'6 ). *61+%("$,&'6N
C0a#g1entation de la taille de l0organisation change radicale1ent la nat#re d# 1anage1ent: on ne
dirige pas #ne $4= (1) e1plo/ant #ne de1i-do#Faine de salari(s co11e on 1anage 6arre!o#r5 "#i
en co1pte pl#s de 2;; ;;; s#r trois continents8 3ans #ne grande entreprise5 le dirigeant ne pe#t pas
inter%enir s#r cha"#e dossier8 +l ne s0occ#pe personnelle1ent "#e de la strat(gie & 1o/en-long ter1e5
des n(gociations a%ec les partenaires e)t(rie#rs et des relations a%ec les po#%oirs p#-lics et les
a#torit(s r(g#latrices8 +l s0app#ie s#r des adBoints "#i pilotent a# "#otidien la prod#ction5 la
co11ercialisation et la gestion & tra%ers #ne organisation "#i doit per1ettre de 1oti%er les
personnels5 de concentrer les e!!orts s#r des o-Becti!s clairs et de contr7ler e!!icace1ent les r(s#ltats8
4o#r / par%enir5 de#) 1od'les do1inent8
Ce pl#s classi"#e est p/ra1idal: la direction g(n(rale ass#re la coordination des ser%ices et dirige
l0ense1-le des op(rations8 Ces ordres descendent en cascade dans #ne hi(rarchie co1prenant le
pl#s so#%ent cin" & sept ni%ea#)8 6o11e les co1p(tences des dirigeants ne sont pas #ni%erselles5
l0a#torit( est so#%ent r(partie5 so#s #ne !or1e dite ,1atricielle,5 entre des directions op(rationnelles
par prod#it o# par pa/s5 et des directions !onctionnelles5 par 1(tier8 3ans ce t/pe d0organisation5 le
directe#r d# 1arHeting a a#torit( s#r to#s les 1ercaticiens5 po#r ce "#i concerne les 1(thodes et la
re1ont(e des en"#?tes int(ressant l0ense1-le d# gro#pe8 Aais c0est le directe#r ,9o/a#1e->ni, "#i
dirige et coordonne le ser%ice 1arHeting londonien5 les #sines galloises et les %ende#rs r(partis s#r
l0ense1-le de son territoire8
C0a#tre 1od'le5 n( & la !in des ann(es 2;5 nota11ent so#s l0i1p#lsion d0Al!red 48 loan5 le patron de
Seneral Aotors5 est cel#i de la !ir1e ,1#ltidi%isionnaire,8 6ha"#e di%ision g're #n prod#it o# #ne ligne
de prod#its de !aKon a#tono1e8 on directe#r n(gocie ses o-Becti!s a%ec le 43S a%ant le d(-#t de
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age &6
5"
l0e)ercice et l#i pr(sente ses r(s#ltats en !in d0e)ercice8 =ntre ces de#) te1ps !orts5 ils (changent des
in!or1ations5 disc#tent des dossiers i1portants si -esoin5 1ais la direction g(n(rale n0inter%ient pas
dans la gestion ordinaire de la di%ision8 =lle conser%e cependant #n contr7le (troit et "#otidien s#r les
!inances des di%isions8
M$%$#+3+%( -$" -")?+(: )% 3&'+ '." ,I+@1&($(&)% +( ,+ '("+''
On o-ser%e de pl#s en pl#s so#%ent5 le d(%eloppe1ent d0#n 1anage1ent par proBet8 +l s0agit de
rasse1-ler s#r #n 1?1e ,platea#, des sp(cialistes a/ant to#tes les co1p(tences indispensa-les & la
r(alisation d0#n proBet (#n no#%ea# prod#it5 #ne no#%elle #sine888)8 Ces ("#ipes ont #n o-Becti! #ni"#e
et sont constit#(es po#r #n te1ps d(ter1in(8 Ce directe#r de proBet est so#%ent #n leader reconn#5
a/ant l0oreille d# directe#r g(n(ral8 Cors"#e le proBet est ter1in(5 chac#n repart de son c7t(8
Ces relations sont en g(n(ral 1oins !or1elles "#e dans #ne str#ct#re traditionnelle8 Ce re%ers de la
1(daille est "#e les contraintes de d(lai et la pression 1ise en per1anence s#r l0atteinte des o-Becti!s
pro%o"#ent #n ni%ea# de stress (le%(8 +l s0agit en e!!et d0acti%it(s oT les directions sont -ien
incapa-les de prescrire les tLches & e!!ect#er co11e on pe#t le !aire dans #ne prod#ction r(p(titi%e et
de contr7ler la -onne #tilisation d# te1ps8 3ans ce conte)te5 1ettre la pression s#r les ("#ipes en
i1posant des d(lais co#rts et des 1o/ens li1it(s est le se#l 1o/en d0(%iter les gaspillages et
d0ass#rer #ne prod#cti%it( (le%(e8
6ertains appr(cient ces sit#ations de stress5 1ais po#r de no1-re#) salari(s5 elles sont
partic#li're1ent (pro#%antes & la long#e8 =t cond#isent par!ois & des pro-l'1es gra%es co11e ce#)
rencontr(s a# technocentre de 9ena#lt & S#/anco#rt (W%elines)5 a%ec #ne s(rie de s#icides (1)8
A#tre incon%(nient: ce t/pe d0organisation sort d#ra-le1ent les pro!essionnels de ha#t ni%ea# de le#r
1ilie#5 ce "#i r(d#it les (changes a%ec le#rs pairs5 "#e !acilite a contrario #ne str#ct#re par 1(tier8
A%ec5 & ter1e5 #n ris"#e d0(rosion de le#rs co1p(tences8 l
+&,(-
345 6oir "2enault7 des voitures " 3mal5 vivre"! Alternatives .conomiques n8 9:4! $uillet 9;;<! disponi#le
dans nos arc&ives en ligne.
4ar rapport a# 1od'le pr(c(dent5 p/ra1idal5 ce t/pe d0organisation pr(sente l0incon%(nient de 1oins
pro!iter des (cono1ies d0(chelle (X) "#i !ondent th(ori"#e1ent l0a%antage co1p(titi! des grandes
entreprises8 =n e!!et5 cha"#e di%ision dispose en interne des 1?1es str#ct#res sans "#e les di!!(rents
ser%ices des di%isions (prod#ction5 (t#des5 1arHeting888) soient coordonn(s entre e#) de !aKon
!or1elle8 Aais5 en contrepartie5 la pro)i1it( pl#s grande des 1arch(s et les lignes hi(rarchi"#es pl#s
co#rtes sont cens(es per1ettre dans cha"#e di%ision #ne adaptation pl#s rapide & la de1ande et & la
conc#rrence5 #n !acte#r de co1p(titi%it( de pl#s en pl#s d(cisi! dans #n 1onde to#Bo#rs pl#s insta-le8
60est po#r"#oi la pl#part des grandes entreprises ont (%ol#( %ers ce 1od'le & partir des ann(es 6;8 A
contrario5 la !orte pression e)erc(e par les in%estisse#rs instit#tionnels5 dep#is le d(-#t des ann(es
9;5 po#r "#e les entreprises se recentrent s#r le#r ,coe#r de 1(tier, a redonn( de l0act#alit( a#
1od'le p/ra1idal5 les acte#rs !inanciers aspirant d(sor1ais & Bo#er e#)-1?1es le r7le d(%ol# & la
direction g(n(rale d# gro#pe dans le 1od'le 1#lti-di%isionnaire8
M$"1 M).',&
(X) =cono1ies d0(chelle : cono1ies r(alis(es par #ne entreprise d# !ait de sa taille5 parce "#e ses
di!!(rents ser%ices pe#%ent a%oir reco#rs & #n 1?1e ser%ice po#r telle o# telle tLche o# parce "#0elle
pe#t %endre des prod#its !a-ri"#(s en tr's grande s(rie
+otes
345 =elon la dfinition de l'>nion europenne! les ,). 3petites et moyennes entreprises5 occupent
moins de 9?; personnes! avec un c&iffre d'affaires annuel ne dpassant pas ?; millions d'euros! ou
un total de #ilan infrieur " @A millions d'euros. Les /,. 3trs petites entreprises5 sont dfinies avec
moins de rigueur. =elon les cas! on classe dans cette catgorie les socits employant moins de 4;
ou moins de 9; salaris.
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age &$
5#
<ocument "/ 2 : O&7,&)#"$-2&+ '." ,I+%("+-"&'+
Des li"res pour complter ses connaissances sur l'entreprise. son histoire ses
en/eu' ses dfis.
L+' +%("+-"&'+' +( ,I61)%)3&+
LI61)%)3&+ *+ ,I+%("+-"&'+P Blivier 1ou#a%Blga! coll. ,oints! d. du =euil! 9;;A.
E1)%)3&+ *+ ,$ K&"3+P 1ernard 1audry! coll. 2epre! d. La Ccouverte! 9;;A.
P#0est-ce "#i e)pli"#e "#e la prod#ction de -iens o# de ser%ices rel'%e d0organisations str#ct#r(es et
hi(rarchis(esU =t po#r"#oi ces organisations se sont-elles d(%elopp(es co11e elles l0ont !ait et pas
a#tre1entU 6es de#) li%res5 a#) "#alit(s co1pl(1entaires5 r(pondent & ces "#estions et & -ea#co#p
d0a#tres8
L+' %).G+,,+ (26)"&+' *+ ,I+%("+-"&'+P 1en$amin -oriat et Blivier Deinstein! d. LEF%Livre de poc&e!
4GG?.
>n grand classi"#e de la litt(rat#re s#r les entreprises dans la th(orie (cono1i"#e8
H&'()&"+ *+ ,I+%("+-"&'+
L+Q)% *I2&'()&"+ '." ,I+%("+-"&'+ *+ ,IA%(&/.&(6 R %)' ?)."'P )ic&el Crancourt! d. ,>F! 9e d.
9;;9.
L+' %).G+,,+' K")%(&0"+' *+ ,I+%("+-"&'+P )ic&el Crancourt! d. ,>F! 9;;?.
4o#r to#t sa%oir s#r l0histoire des entreprises5 dep#is la A(sopota1ie d# +++e si'cle a%ant R8-68
B#s"#0a#) 1#ltinationales d# II+e si'cle8
C)33+%( )%(-&,' "6.''&N LI2&'()&"+ *+' +%("+-"+%+."': *. !SIII+ '&01,+ R %)' ?)."'P =op&ie
1outillier et Cimitri >zunidis! Jeunes d.%=tudyrama! 9;;9.
>ne s/nth'se de l0histoire des entreprene#rs5 & tra%ers de co#rtes -iographies des pl#s ill#stres
d0entre e#) et #n petit panora1a th(ori"#e8 +nstr#cti!5 1?1e si ce n0est pas to#Bo#rs tr's -ien (crit8
M$%$#+3+%( +( ')1&),)#&+ *+' )"#$%&'$(&)%'
L$ ')1&),)#&+ *+' )"#$%&'$(&)%'P ,&ilippe 1ernoux! d. du =euil! 4GG;.
>n grand classi"#e "#i !ait le to#r d# s#Bet8
H&'()&"+ +( ')1&),)#&+ *. 3$%$#+3+%(4 D)1("&%+'P (+@(+'P 6(.*+' *+ 1$'P -&ristian /&uderoz! d.
,resses polytec&niques et universitaires romandes! 9;;H 3avec un -C5.
>n o#til de tra%ail irr(procha-le5 a%ec #ne pr(sentation des th(ories concise et agr(a-le & lire5 s#i%ie
de 31 e)traits de li%res et d0articles a/ant 1ar"#( l0histoire d# 1anage1ent8
M$%$#+3+%( *+' +%("+-"&'+'4 H&'()&"+P (26)"&+' +( ).(&,' *+ #+'(&)%P FranIois -oulom#! d.
.llipses! 9;;:.
>n 1an#el asseF co1plet passant s(rie#se1ent en re%#e to#s les grands th'1es d# 1anage1ent
des entreprises8
1>> 3)(' -)." "6'&'(+" $.@ ')"(&,0#+' *. 3$%$#+3+%(P Erard Layole! d. Les emp(c&eurs de
penser en rond! 9;;?.
P+(&( 7"6G&$&"+ *+' &*6+' "+Q.+' +% 3$%$#+3+%(P Anne ,ezet et =amuel =ponem 3dir.5! d. La
Ccouverte! 9;;<.
4o#r ne pas se laisser pi(ger par les 1odes et le Bargon d# 1anage1ent8 Ce li%re de Ca/ole est pl#s
dr7le5 le ,4etit -r(%iaire, pl#s #ni%ersitaire et pl#s !o#ill(8
T26)"&+ *+' )"#$%&'$(&)%'P Jean%)ic&el =aussois! d. La Ccouverte! 9;;:.
=ntreprises5 #ni%ersit(s5 ad1inistrations5 h7pita#)8885 les organisations sont parto#t8 Rean-Aichel
a#ssois ordonne ce !oisonne1ent et en pr(sente5 de !aKon claire5 les !onde1ents th(ori"#es8
LI+%("+-"&'+ +KK&1$1+ R ,I2+."+ *+ SC$(12 +( *+ M1D)%$,*I'P Euillaume Cuval! d. La Ccouverte!
9e dition! 9;;H.
Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age &%
55
Ca seconde %ie d# ta/loris1e: co11ent les 1(thodes de l0organisation ,scienti!i"#e, d# tra%ail ont
gagn( le 1onde des cols -lancs8
L$ #+'(&)% *+' +%("+-"&'+'
M6(2)*+' +( -"$(&/.+' *+ ,$ -+"K)"3$%1+4 L+ -&,)($#+ -$" ,+' -")1+''.' +( ,+' 1)3-6(+%1+'P
,&ilippe Lorino! d d'Brganisation! Ae dition 9;;A.
>n li%re p(dagogi"#e5 a%ec des points de %#e origina#) s#r le pilotage de l0entreprise a#to#r des
acti%it(s5 des process#s et des co1p(tences8 C0a#te#r en pr(sente to#tes les 1(thodes 1odernes5 les
criti"#e & l0occasion et relati%ise la place des o#tils par rapport a# r7le des ho11es8
L+' K)%*+3+%(' *+ ,$ 1)3-($7&,&(6P 1ernard -olasse! d. La Ccouverte! 9;;:.
A l0origine si1ple instr#1ent d0enregistre1ent des recettes et des d(penses5 la co1pta-ilit( s0est
trans!or1(e en #n o#til de 1od(lisation de l0entreprise dans to#tes ses di1ensions8
L$ #).G+"%$%1+ +( '+' -")7,03+'
L+ #).G+"%+3+%( *+ ,I+%("+-"&'+4 M)*0,+' 61)%)3&/.+' *+ ,I+%("+-"&'+ +( -"$(&/.+' *+ #+'(&)%P
,ierre%Jves Eomez! d. Cunod! 4GGH.
>ne approche p#issante de la "#estion de la go#%ernance par la th(orie (cono1i"#e8
L$ #).G+"%$%1+ *+ ,I+%("+-"&'+P 2oland ,rez! coll. 2epres! d. La Ccouverte! 9;;A.
Ce point s#r les "#estions li(es & la go#%ernance des entreprises apr's =nron8
L+' K)%*+3+%(' *+ ,I+%("+-"&'+P Caniel 1ac&et! d. de l'Atelier! 9;;:.
4o#r"#oi l0entreprise n0est pas et ne pe#t pas ?tre se#le1ent #ne soci(t( de capita#)8
L+' -$(")%' ')%(-&,' (")- -$;6'N P ,atricK 1onazza! coll. A dire vrai! d. Larousse! 9;;<.
Ca r(ponse est o#i8 Aais5 s#rto#t5 les 1(canis1es sont d(cr/pt(s intellige11ent8
L+' +%("+-"&'+' *$%' ,$ 3)%*&$,&'$(&)%
L+ %).G+$. 3)%*+ &%*.'("&+,P ,ierre 6eltz! d. Eallimard! 9e dition revue et augmente! 9;;<.
>ne anal/se p#issante et inno%ante des grandes trans!or1ations "#i 1od'lent les entreprises et le#r
en%ironne1ent8
M$*+ &% 3)%*+4 L+' %).G+,,+' K")%(&0"+' *+ ,I61)%)3&+ 3)%*&$,+P =uzanne 1erger! d. du =euil!
9;;H.
>ne en"#?te !o#ill(e s#r les grandes entreprises !ace & la 1ondialisation et les raisons po#r
les"#elles ce n0est pas to#Bo#rs le dumping social "#i l0e1porte888
L+ ,&76"$,&'3+ %I$ -$' *I$G+%&"P Euillaume Cuval! d. La Ccouverte! 9;;A.
6o11ent les entreprises5 dans le#r !onctionne1ent traditionnel (concentrations5 oligopoles5 ententes5
coop(rations et r(sea#)888) conto#rnent consta11ent la conc#rrence8
L$ 8"$%1+ +( '+' +%("+-"&'+'
L+ C$-&($,&'3+ *I26"&(&+"'4 L$ 1"&'+ K"$%Q$&'+ *. ("$G$&,P /&omas ,&ilippon! coll. La rpu#lique des
ides! d. du =euil! 9;;:.
>ne anal/se originale et pro!onde s#r les raisons des rapports di!!iciles entre les GranKais et le#rs
entreprises8
G"$%*' -$(")%'P ,$ K&% *I.% 3)%*+P Frdric LemaLtre! d. Audi#ert! 9;;A.
A#-del& d# titre accroche#r5 #ne anal/se appro!ondie des 1#tations s#-ies par le capitalis1e !ranKais
dep#is les ann(es 8;8 O# co11ent les entreprises !ranKaises5 "#0on disait so#%ent 1al ar1(es5 ont
rele%( le d(!i de la 1ondialisation8
U%+ K$&,,&(+ K"$%Q$&'+P )artine Brange et Jo Jo&nson! d. Al#in )ic&el! 9;;A.
>n li%re-en"#?te passionnant s#r #n cas d0(cole: les d(-oires d# g(ant des 1(dias Ji%endi->ni%ersal5
%icti1e des a1-itions de son 43S8
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Ces grands principes ta/loriens de rationalisation de la prod#ction5 a!in d0a#g1enter la prod#cti%it(8
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Ce regard de Gord s#r son e)p(rience et la soci(t( en g(n(ral8 =tonnant8
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Jn :Alternatives Economiques: - Hors-srie n7 - "
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