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CAPITULO I

TEMA DE INVESTIGACIÓN: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA
ALMACENES JR

1.1 ANTECEDENTES

Almacenes “JR” es una cadena de locales comerciales ubicados en el sector
sur de la ciudad de Quito que se dedica a la distribución al por mayor y menor
de camas, colchones de la marca Chaide y Chaide siendo esta su marca
estrella.

Almacenes “JR” con el transcurrir del tiempo ha ido creciendo con la
distribución de sus productos, al inicio únicamente distribuía colchones Chaide
y Chaide, para luego convertirse también en distribuidor de: Regina y su línea
económica Dinastic añadiendo a estas marcas productos complementarios
para el giro del negocio como sábanas, almohadas, cobijas y edredones.

En la actualidad Almacenes “JR” se ha convertido en uno de los principales
distribuidores en el sector sur de la ciudad de Quito, cubriendo con sus cinco
locales comerciales gran parte del sector, con una proyección hacia el norte y
los valles de la ciudad.

Almacenes “JR”, este nombre fue escogido por su propietario a raíz que se
puso al frente de su primer local que a futuro se convirtió en la matriz, que es
como lo denomina su dueño Juan Rivera

Las iniciales “JR” fueron consideradas por sus letras del primer nombre y el
primer apellido del propietario de los locales.

La empresa está compuesta por un almacén principal y cuatro sucursales, el
almacén principal está ubicado en la avenida Mariscal Sucre S9 – 512 y
Cañaris, en el sector de la magdalena. Lugar estratégico a la vista de todos los
transeúntes y personas que ocupan el transporte público y particular debido a
que es una calle principal y muy transitada a toda hora del día.

2

El tiempo que ha transcurrido desde el momento que se abrió por primera vez
las puertas al público es de 20 años, este es el tiempo que tiene el local matriz,
para luego ir abriendo una a una las sucursales y llegar a un total de cuatro.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El principal problema que atraviesa Almacenes JR es el no contar con una
planificación formal a mediano y largo plazo, esta únicamente se la realiza para
el soporte y gestión diaria de la empresa.

Por otro lado la falta de una planificación formal ha caído en un problema grave
de control de inventarios, monitoreo al personal, monitoreo de obtención de
resultados, análisis de resultados, formulación de estrategias, falta de
departamentalización dentro de la organización, planes de marketing, creación
de imagen corporativa, haciendo que parte de estas actividades se las
improvise, otras no se las haga y en general toda la responsabilidad la absorba
únicamente el Gerente General y dueño de la cadena comercial, afectando así
la rentabilidad de la empresa.

El problema que se ha identificado dentro de los inventarios es porque parte de
la mercadería se deteriora en bodega o en los locales comerciales, otro factor
identificado son la mala manipulación y traslado de la mercadería cuando se la
va a exhibir o para transportarla hacia otros puntos de venta, sin descartar que
no hay un inventario valorado y físico a la fecha esto dificulta obtener
resultados financieros claros que garanticen tomar decisiones acertadas.

Dentro de la empresa se ha detectado que el personal no cumple con los
horarios establecidos de ingreso, de esta manera se han perdido negocios que
velan por la estabilidad financiera de la empresa.

Cuando se lanza una promoción ya sea por temporada o por días especiales
no se ha monitoreado los resultados que estas han obtenido y de esta manera
saber si las promociones han dado el resultado esperado.

3

Sin un monitoreo de la información tal como balances financieros, reportes de
ventas, reportes de compras, rotación de inventarios, etc., no se podrá obtener
análisis financieros y estratégicos claros que faciliten tomar decisiones
acertadas para el aprovechamiento de los recursos de la empresa.

Como no existen estrategias definidas de acuerdo con las necesidades de la
empresa, es como un barco que está a la deriva sin saber cómo enfrentar
problemas del entorno, creando un ambiente de reacción ante el mercado y no
de pro acción que la formulación de estrategias lo hará en un tiempo dado.

Por la falta de departamentalización se han perdido documentos porque todo
está en una sola estación de trabajo ubicada en el local principal que la ocupan
el gerente y contadora, por esta misma razón la información no ha fluido como
debe para definir parámetros de acción y gestión interna de la empresa.

En la empresa se está reaccionando al mercado y no se define un plan de
marketing que pueda definir un camino a seguir para alcanzar fidelizar al
consumidor con la marca y buscar atraer nuevos clientes satisfechos.

La creación de una imagen corporativa identificara a Almacenes JR en un
mercado competitivo en el que se desenvuelve, obteniendo de esta manera
una ventaja sobre los competidores potenciales ubicados en los alrededores de
los locales.

Es probable que sin una planificación formal el cliente interno y externo de la
empresa se vean afectados y desmotivados para cumplir con sus objetivos
propuestos por la empresa. Para contrarrestar este percance es necesario
crear un plan de incentivos, a través de la capacitación y económicos.

La creación de una planificación estratégica para Almacenes “JR” significa una
ventaja absoluta para la organización frente a sus potenciales competidores,
esta atraerá clientes externos y disminuirá los clientes insatisfechos, una de las
prioridades de la empresa es brindar un servicio de excelencia y valor
agregado que disminuya al máximo el esfuerzo del consumidor.
4

Sus potenciales competidores están ubicados a pocos metros de distancia de
cada uno de los locales, la más fuerte competencia del local principal es el
distribuidor Bolívar Lucero quien ha estado en el mercado desde algunos años
antes que se inaugure el local principal de Almacenes “JR”, este competidor
tiene el 60% del mercado del sector aproximadamente.
Por otro lado en el sector de la Biloxi existen competidores como el distribuidor
Jorge Maila, este competidor tiene una participación en el mercado del 25%
aproximadamente y la distribuidora Dulces Sueños de Margoth Villacres que
esta con una participación del 30% aproximadamente.

Adicional en el sector de la Alonso de Angulo y el local de la Teniente Hugo
Ortiz esta como potencial competidor el distribuidor Comercial Guzmán de Juan
Carlos Cruz que tiene el 35% del mercado del sector, siendo este un local que
no está en el mercado más de 5 años ha representado un gran peso para los
dos locales comerciales de Almacenes “JR” y el mercado se ha visto afectado
con la disminución de márgenes de utilidad desde el tiempo que el nuevo
distribuidor esta en el sector. Como algo positivo con respecto a la
competencia que se encuentra cerca de los locales de Almacenes “JR” es la
afluencia de potenciales consumidores por el sector.

Local ALMACENES JR COMPETIDOR PARTICIPACION EN
EL MERCADO DEL
SECTOR
Principal Bolívar Lucero 60%
Sucursal Biloxi Jorge Maila 25%
Margoth Villacres 30%
Alonso de Angulo Juan Carlos Cruz 17.5%
Teniente Hugo Ortiz Juan Carlos Cruz 17.5%
Tabla 1: Porcentajes de participación en el mercado de competidores
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Investigación de mercado

Al existir en el sector competencia excesiva los niveles de rentabilidad se ven
afectados por que la competencia radica en los precios y no en el servicio y
valor agregado que puede brindar uno u otro distribuidor. Siendo estos dos
factores un costo para la empresa, que no los puede absorber en un 100%.

5

Los costos de transporte de la empresa están direccionados hacia el cliente,
esto resta aceptación por parte de los consumidores ya que es algo que no se
lo puede transportar fácilmente

Un plan de entrega a domicilio ayudara a incrementar las ventas y generara
satisfacción al cliente, de esta forma también se creara un plan publicitario
conocido como el “boca a boca” y generar una cadena de clientes que
incrementen las utilidades sustancialmente.

Por preocuparse mucho de los precios se ha descuidado la calidad en el
servicio al cliente y valor agregado, se ha realizado un sondeo, el mismo que
establece la realidad del servicio al cliente en el sector y estos resultados no
son nada alentadores, por lo tanto Almacenes “JR” creara un plan de servicio al
cliente que satisfaga las necesidades y cumpla con las expectativas del cliente,
este plan incrementará la ventaja competitiva con respecto a la competencia
de cada uno de los locales comerciales

Teniendo a la competencia excesiva como un factor relevante, se estima que
con una buena planificación los clientes van a preferir a Almacenes JR en lugar
que a otros locales y casas comerciales, por todas las bondades que ofrece
una empresa bien organizada y que facilite el flujo de clientes y mercadería
para la comodidad de sus clientes.

Para que este plan estratégico salga a flote se necesitara de un control de
calidad por departamento el mismo que está alineado a los estándares de
calidad de servicio al cliente, establecidos a lo largo de la elaboración de este
plan.


1.2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Qué efecto causa el contar con un modelo de planificación estratégica
orientada a la satisfacción del cliente?



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1.2.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

a. ¿Cuál es la situación interna y externa actual de la empresa?
b. ¿Cómo lograr que Almacenes JR amplíe su oferta hacia otros
mercados?
c. ¿Bajo qué indicadores de gestión se establecerán estos planes
estratégicos?
d. ¿Cómo identificar los ingresos y los egresos a corto, mediano y largo
plazos?

1.3 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un modelo de plan estratégico que permita a la empresa satisfacer las
necesidades del cliente interno y externo.

1.3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a. Realizar un diagnóstico situacional
b. Diseñar estrategias para un mercado actual y que incorpore a nuevos
mercados
c. Definir indicadores de gestión que permita el monitoreo y control de
recursos.
d. Generar un estudio financiero que permita evaluar la situación
económica

1.4 JUSTIFICACIÓN TEORICA

Mediante el libro del autor Humberto Serna Gómez y su obra Planificación y
Gestión Estratégica ya que tiene un punto de vista cualitativo.

La experiencia del autor en empresas latinoamericanas permitirá que el diseño
de las estrategias y el plan de acción nos lleven a una planificación de la teoría
a la práctica. El modelo de planeación estratégica presentado por el libro, parte
del supuesto que el proceso estratégico es una tarea distribuida en cascada lo
que significa que se lo debe hacer entre todos los niveles de la empresa
iniciando desde la planeación corporativa, seguida de la planeación funcional y
7

la planeación operativa en los cuales se determina los valores, misión, visión,
objetivos y estrategias de largo, mediano y corto plazo según el nivel

1.5 MARCO TEÓRICO

La presente investigación está enmarcada en una planificación estratégica que
representa a la vez un mapa estratégico para la organización, mediante esta
planificación se determinará los objetivos de la empresa y el cómo
alcanzarlos en una línea de tiempo para cada grupo, sean estos a corto,
mediano y largo plazo.

1.5.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Mediante la planificación estratégica se prevé los recursos necesarios estos
pueden ser, tecnológicos, humanos y financieros, para la ejecución de los
planes de acción que generan las estrategias, de esta manera controlar el
gasto administrativo y el desperdicio de recursos si es el caso.

Para iniciar con una planificación estratégica es necesario definir algunos
factores importantes como son:

Principios corporativos
Misión
Visión
"Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que
regulan la vida de una organización. Estos definen aspectos importantes para
la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen
la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional”
1

“La misión es la formulación de los propósitos de una organización que la
distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus

1
SERNA, Humberto, Gerencia Estratégica, Editorial 3R, 9na Edición
8

productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos
propósitos”
2

La misión de una empresa debe contestar las preguntas:
LA MISION
¿Cuáles son sus
valores?
¿Quiénes son sus
clientes?
¿Cuál es su
prioridad?
¿Cuáles son los
deberes y derechos
de sus
colaboradores?
¿Cuáles son sus
objetivos
organizacionales?
¿Cuáles son sus
productos y
mercados?
¿Para qué existe la
emrpresa?
¿Cuál es su
negocio?
¿Cuál es su
responsabilidad
como ciudadano
corporativo
(responsabilidad
social)?

Gráfico 1: La misión
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Gerencia estratégica Humberto Serna
“La visión de una empresa señala el rumbo, da dirección; es la cadena o el
lazo que une, el presente con el futuro”

2
SERNA, Humberto, Gerencia Estratégica, Editorial 3R, 9na Edición
9

“La visión sirve como guía en la formulación de las estrategias, a la vez que le
proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la
misión, los objetivos y las estrategias de la institución, y se hace tangible
cuando se materializa en proyectos y metas específicos, cuyos resultados
deben ser medibles mediante un sistema de índices de gestión definido”
3

Futuro de las decisiones actuales.- La planeación trata con el futuro de las
decisiones actuales, esto significa que la planeación estratégica observa l a
cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada
con una decisión real o intencionada que tomará el director. Si a éste no le
agrada la perspectiva futura, la decisión puede cambiarse fácilmente. La
planeación estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos
de acción en el futuro, al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la
base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeación
estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para
lograrlo.

Proceso.- La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y políticas
para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es
un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación
debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quien no lo llevará a cabo, y
qué se hará con los resultados.

La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría de las
empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes

3
SERNA, Humberto, Gerencia Estratégica, Editorial 3R, 9na Edición
10

producidos después de un período de tiempo específico, durante el cual se
elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso
continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los
cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los
planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse
en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario.

Filosofía.- La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida;
requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y
una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte
integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o
técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal
de una organización deben creer en el valor de la planeación estratégica y
deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible.

Estructura.- Un sistema de planeación estratégica formal une cuatro tipos de
planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compañía con
divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unión entre cada plan
de división, y una unión diferente entre los planes estratégicos elaborados en
las oficinas generales y los planes de la división. Mediante estas uniones las
estrategias de la alta dirección se reflejan en las decisiones actuales.


1.5.1.1 DEFINICIONES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

“La planificación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal
de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y
estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en
práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos
de la compañía”
4


4
STEINER, George Planeación estratégica. Editorial CECSA, vigésima quinta edición, año 2000 Pág.
20-21
11

“La planificación estratégica se la define como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones inter funcionales que permiten a las
organizaciones alcanzar sus objetivos”
5


La planificación estratégica es una herramienta muy útil de control e incentiva
el mejoramiento continuo, por lo tanto un plan estratégico debe ser flexible a los
cambios del entorno interno y externo de la empresa, y los cambios en las
estrategias de la competencia.

La planificación estratégica se fundamenta en cuatro fases bien definidas que
son:

La formulación de objetivos organizacionales
Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa
Análisis del entorno
Formulación de alternativas estratégicas

Al planificar logramos lo siguiente:

Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades
de negocio
Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas
posibles.
Facilita la posterior toma de decisiones
Supone mayores beneficios y menores riesgos

Para dar inicio a una planificación estratégica se realiza tres preguntas claves
que son:

1. ¿Dónde estamos hoy?

Análisis de la Situación

5
SERNA, Humberto, Gerencia Estratégica, Editorial 3R, Séptima edición, 2000 Bogotá Colombia Pág.
17
12

Análisis del Entorno
Análisis Interno
Análisis de la Competencia

2. ¿Dónde queremos ir?

Objetivos y Metas a largo plazo

3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?

Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio
Diseñar las Estrategias apropiadas

La planificación estratégica está compuesta por seis aspectos importantes: “los
estrategas, el direccionamiento, el diagnostico, las opciones, la formulación
estratégica y la auditoria estratégica”
6


El autor define a estos términos así

Los estrategas.- son personas ubicados en la alta dirección de la empresa
(miembros de la junta directiva, el presidente o gerente y los vicepresidentes) a
quienes corresponde la definición de los objetivos y las políticas de la
organización.


6
SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica, Colombia, 3r editores,, 2000, Página 17
13


Gráfico 2: Elementos fundamentales de la Planificación Estratégica
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente. http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml

Los Principios.- Un proceso de planificación estratégica se inicia por identificar
y definir los principios de la organización.
"Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que
regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son
importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por
tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura
Organizacional.
Los principios de una corporación no son parte de la visión, como tampoco de
la misión. En cambio, son el soporte de la visión y de la misión. En otras
palabras, cuando definimos la visión y la misión de la empresa, estas deben
enmarcarse dentro de los principios de la compañía y no pueden ser contrarios
como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son
un marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento
Estratégico de la empresa.

Visión.- "La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, alguna de
ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa
es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la
14

define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora,
conocida por todos e integrar al equipo gerencia a su alrededor. Requiere
líderes para su definición y para su cabal realización.
La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de las estrategias,
a la vez que le proporciona un propósito a la organización.
Misión.- Es la razón de ser de una empresa y debe reflejar las expectativas
de sus clientes. Para su estructuración debe considerarse los siguientes
aspectos-¿Quiénes son los clientes de la empresa?
- ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la empresa y en
qué forma deben ser entregados?
-¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a metas económicas?
La misión por tanto debe ser claramente formulada, difundida y conocida por
todos los colaboradores.


Gráfico 3: Planificación Estratégica
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente. http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml

Diagnóstico Interno.- Es el proceso para identificar fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la organización, o del área o unidad
estratégica. El diagnóstico lo integran el análisis de:

a) Capacidad Directiva: Todas aquellas fortalezas o debilidades que
tengan que ver con el proceso administrativo, entendido como
15

fortalezas o debilidades en: Planeación, dirección, toma de decisiones,
coordinación, comunicaciones, control.

b) Capacidad Competitiva: Todos los aspectos relacionados con el área
comercial, tales como calidad del producto, exclusividad, portafolio de
productos, participación en el mercado, canales de distribución,
investigación y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes,
calidad en el servicio al cliente, etc.

c) Capacidad Financiera: Esta incluye todos los aspectos relacionados
con las fortalezas o debilidades financieras de la compañía tal es
como: Deuda o capital, disponibilidad de línea de crédito, capacidad
de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación
de cartera, rotación de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad
de la demanda y otros índices financieros que se consideren
importantes para la organización y área de análisis.
d) Capacidad Técnica o Tecnológica: Aquí se incluyen todos los
aspectos relacionados con el proceso de producción en las empresas
industriales y con la infraestructura y los procesos en las empresas de
servicios.
e) Capacidad debilidades académico, de remuneración, capacitación,
programas de desarrollo, motivación, pertenencia, etc."' del Talento
Humano: Se refiere a todas las fortalezas y relacionadas con el
recurso humano e incluye: Nivel experiencia técnica, estabilidad,
rotación, ausentismo, nivel de remuneración, capacitación, programas
de desarrollo, motivación, pertenencia, etc.
7

Diagnóstico Externo.- Es el proceso de identificar las oportunidades y
amenazas de la organización. Unidad estratégica o departamento en el
entorno.


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El diagnóstico externo lo integran el análisis de:
"Factores Económicos: aquellos relacionados con el
comportamiento de la economía, tanto a nivel nacional como
internacional: índice de crecimiento, inflación, devaluación, ingresos
per cápita, ingreso per cápita disponible, PIB, comportamiento de la
economía internacional.
Factores políticos: Aquellos que se refieren al uso o migración del
poder. Datos de Gobierno a nivel internacional, nacional,
departamental o local, (acuerdos internacionales, normas, leyes,
implementos); de los órganos de representación (Congreso nacional);
otros agentes del gobierno que puedan afectar a la empresa o unidad
estratégica de negocio.
Factores Sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente,
incluso sus valores (educación, salud, empleo, seguridad, creencias,
cultura, etc.
Factores Tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de
máquinas, herramientas, materiales, así como los procesos.
Factores Geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio,
topografía, clima, recursos naturales, etc.
Factores Competitivos: Todos los determinados por la competencia,
los productos, el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en
comparación con los competidores.
17



Gráfico 4: El Entorno
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente. http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml


El direccionamiento estratégico.- está integrada por los principios
corporativos que son: valores, creencias, normas que influyen en la vida de la
empresa; visión es hacia donde queremos llegar en un futuro; la misión es la
razón de ser de la empresa.

El diagnostico estratégico.- se basa en un análisis interno y externo de la
organización, el cual se puede apoyar con el análisis DOFA.

El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia para el análisis
de la situación actual de la empresa, tanto internamente como frente a su
entorno. Es responder a las preguntas: ¿Dónde estábamos?; ¿Dónde estamos
hoy?

Para respondes esas dos preguntas es indispensable obtener y procesar
información sobre el entorno, con el fin de identificar allí oportunidades y
amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de
la organización. El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al
análisis DOFA, el cual le permitirá a la organización definir estrategias para
aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas. Este análisis es el gran aporte del DOFA.

Todo esto se resume en el siguiente gráfico:




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Gráfico 5: Diagnóstico Estratégico,
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Gerencia Estratégica Humberto Serna


Opciones estratégicas.-con esto la empresa tiene la facilidad de aprovechar
sus oportunidades y fortalezas para buscar el camino por el cual se
transformen las debilidades y amenazas en aspectos favorables para la
organización.











DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
AMENAZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
AUDITORIA
INTERNA
AUDITORIA
EXTERNA
COMPETENCIA
(INTELIGENCIA
COMERCIAL)
CULTURA
CORPORATIVA
(VALORES,
VISION, MISION)
COMPETENCIAS Y CAPACIDADES
ORGANIZACIONELS
ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
19

































Gráfico 6: Opciones estratégicas,
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Gerencia estratégica Humberto Serna pág. 28

Formulación estratégica.- definir los proyectos estratégicos en un
determinado tiempo en el cual se puedan plantear los objetivos y las
estrategias que resulten convenientes para la organización.














Análisis
Vectorial de
crecimiento.
Análisis de
portafolio
Opciones
estratégicas
Objetivos
globales o ejes
estratégicos
Factores clave
del éxito

Proyectos
estratégicos

Estrategias
Planes de
Acción
OPCIONES ESTRATÉGICAS
20

PROYECCIÓN ESTRATEGICA














Gráfico 7: Formulación Estratégica,
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Gerencia Estratégica Humberto Serna Pág. 29

Índices de gestión.- estos se utilizan para controlar la empresa también se
puede hacer mediante una auditoria para controlar el estado actual de la
organización.

















Gráfico 8: Índices de Gestión
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Gerencia Estratégica, pág. 30

Proceso de planificación estratégica en cascada.- este se da entre toda la
organización y sus niveles como se da en el organigrama desde lo superior
hacia lo inferior y viceversa.






Formulación
estratégica
Objetivos
Funcionales
Planes de
Acción
Estrategias
funcionales
Presupuesto
estratégico
M
O
N
I
T
O
R
Í
A

E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
A

Planes de Acción
Presupuesto
Índices de Gestión
Desempeño
organizacional
21





















Gráfico 9: Proceso de planificación estratégica en cascada.
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Gerencia Estratégica, Humberto Serna, 9na Edición

Difusión estratégica.- esta trata de que todo lo que se ha realizado en la
planificación estratégica debe ser conocido por todos los miembros de la
empresa en el tiempo estimado.

“La difusión del plan debe realizarse en cascada, al igual que la formulación.
Así, se consolidara el liderazgo en cada nivel, se le hará más responsable y
facilitará la monitoria estratégica.”
8


Etapas del proceso de planificación estratégica.-
Existen varios esquemas o modelos para realizar un proceso de planeación
estratégica, que estarían contemplados y respaldados por muchos autores
propios de la temática.

Humberto Serna plantea un modelo que contempla sus etapas en el siguiente
cuadro.





8
SERNA, Humberto, Gerencia Estratégica, Editorial 3R, 9na Edición, página 31
Planeación corporativa:
Principios corporativos,
valores, visión, misión, los
objetivos y estrategias
globales
Unidades administrativas:
Planeación operativa, los objetivos y
estrategias son más corto plazo. La
responsabilidad principal radica en la
ejecución eficiente de los planes de
acción definidos a nivel funcional.
Unidades estratégicas del negocio:
planeación funcional o táctica, se definen una
misión, los objetivos y estrategias a mediano
plazo, se identifican los proyectos estratégicos
tanto a nivel vertical como horizontal y se
establecen los planes de acción

RETROALIMENTACIÓN
22

Cuadro # 1

ETAPAS DELPROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

0. Definición del horizonte de tiempo

1. Definir los Principios Corporativos

2. Diagnóstico Estratégico
Análisis FODA – Dónde estamos hoy

3. Direccionamiento Estratégico
Visión – Misión – Objetivos Estratégicos
¿Dónde?

4. Proyección Estratégica
Áreas Estratégicas – Proyectos Estratégicos,
¿Cómo lo vamos a lograr?

5. Plan Operativo
Estrategias- Planes de acción. Tareas que
debemos realizar para alcanzar la visión

6. Monitoria Estratégica
Índices de Gestión
¿Cuál es el nivel de desempeño
organizacional?
¿Cuáles son los logros del proceso?
Fuente: Gerencia Estratégica Humberto Serna Pág. 34

Enfocados en el libro gerencia estratégica de Serna nos indica que los
principios corporativos se refleja en la misión, visión y objetivos corporativos los
cuales pueden ser determinados por la matriz presentada a continuación:

MATRIX AXIOLOGICA

PRINCIPI
OS
GRUPO
DE
REFEREN
CIA
LA
SOCIED
AD
EL
ESTA
DO
LA
FAMIL
IA
LOS
CLIENT
ES
LOS
PROVEEDO
RES
LOS
COLABORADO
RES
LOS
ACCIONIS
TAS
RESPETO X X X X X X
RENTABILIDAD X X X X
HONESTIDAD X X X X X X X
RESPONSABILIDA
D
X X X X X X
PRODUCTIVIDAD X X X X
COMPETITIVIDAD X X X X
Tabla # 2: Matriz axiológica
Fuente: GERENCIA ESTRATÉGICA. SERNA, Humberto.

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En esta matriz se parte de principios que se comparan con grupos de
referencia para así obtener como resultado los principios corporativos para la
organización

Al referirnos a la cultura organizacional tratamos sobre la vida empresarial de
cada organización la cual está compuesta por factores como los fundadores, el
estilo de dirección, la calidad de los principios, el empoderamiento, la estructura
organizacional, un sistema de apoyo, como un sistema de recompensas, el
estimulo de riego, el direccionamiento estratégico, y el talento humano, estos
elementos están representados en el siguiente cuadro.




























Gráfico 10: Cultura Corporativa
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Gerencia Estratégica, Humberto Serna, 9na Edición




CULTURA CORPORATIVA
Conjunto de valores, creencias,
actitudes, reglas y procedimientos
compartidos que reflejan la vida de
una organización
ESTRUCTURAS LOS FUNDADORES ESTILOS DE
DIRECCION
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
TALENTO
HUMANO
SISTEMAS DE APOYO AUTONOMIA
INDIVIDUAL
SISTEMAS DE
RECONOCIMIENTO Y
RECOMPENSA
VALORES Y CREENCIAS
COMPARTIDAS
ESTIMULO AL
RIESGO
24

1.5.2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS DE PORTER
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que
el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia
que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un
importante rendimiento sobre la inversión.
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o
en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres
estrategias genéricas son
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciación
El enfoque
1.5.2.1 EL LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al
concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más
bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema
central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de
costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de
economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los
costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de
rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en
las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y
en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se
erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al
25

competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores
menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de
una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de
ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también
un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea
de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a
los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.
Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría
implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios
agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor
participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en
costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton
Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
1.5.2.2 LA DIFERENCIACIÓN
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba
como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca,
la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y
precios comparables a los de la competencia.
La aplicación de la estrategia de diferenciación se basa en 8 pasos que los
identifica Michael Porter en su libro ventaja competitiva.
1. Averigüe quien es el verdadero comprador. Este es el primer paso de
la diferenciación. Ni la empresa, ni la institución o familia, son el
26

comprador real, sin o uno o más individuos de la entidad que
interpretaran los criterios de uso y que definirán las pautas de las
señales. Además del usuario final, los canales también pueden ser
clientes.
2. Identifique la cadena de valor del comprador y el impacto de su
empresa en ella. El influjo directo e indirecto en la cadena decidirá el
valor que se crea para el cliente reduciendo sus costos o mejorando su
desempeño. Es preciso conocer claramente todas las formas en que
influiremos en la cadena y como los cambios posibles de ella incidirán
en la ecuación. Los canales influyen mucho en la cadena de valor del
cliente y también mediante los nexos con la de la empresa.
3. Averigüe los criterios clasificados de compra del cliente. El análisis
de su cadena de valor es la base para identificar los criterios de compra.
Estos pertenecen a dos categorías: Criterio de uso y de señales. El
cumplimiento de los primeros en forma especial crea valor para el cliente
y el de los segundos permite obtenerlo. En ocasiones un análisis del
valor indicara criterios de compra que el cliente no percibe en el
momento actual. Hay que identificarlos en términos operacionales;
además. Es preciso calcular y clasificar su nexo con el del cliente. El
analista no escatimara esfuerzos para encontrar la manera de incorporar
un valor específico al desempeño y al ahorro de costos. Incluso
tratándose de familias. Los criterios de compra del cliente se descubren
mediante análisis de su cadena de valor, entrevistas y conocimientos
internos. Se trata de un proceso iterativo; la lista de criterios se
perfecciona continuamente a media que avanza el análisis.
4. Evalúe las fuentes actuales y potenciales de singularidad en la
cadena de valor. La diferenciación nace de la singularidad a lo largo de
la cadena. Es preciso averiguar cuáles actividades de valor inciden en
cada criterio de compra. Después se identifican las fuentes actuales de
singularidad frente a los competidores, lo mismo que otras fuentes
potenciales. También se identifican los factores de la singularidad pro
que afectan al problema de la sustentabilidad.
27

Por ser la diferenciación intrínsecamente relativa, la cadena de valor de
una organización debe compararse con la de los rivales. Un análisis
riguroso de ellos es utilísimo para entender como las actividades de
valor afectan al cliente y para advertir las posibilidades de crear nuevas
cadenas. Otra técnica que permite descubrir nuevas formas de
efectuarlas consiste en estudiar analogías, es decir, industrias que
produzcan bienes similares o que vendan al mismo cliente que puedan
hacer las cosas de modo distinto.
5. Identifique el costo de las fuentes actuales y potenciales de
diferenciación. El costo de diferenciación depende de los factores de
las actividades que la facilitan. Las empresas invierten más en algunas
actividades con tal de ser únicas. Algunos tipos de diferenciación no son
caras y su búsqueda puede incluso disminuir el costo en formas que
habían pasado inadvertidas. Sin embargo, en condiciones normales hay
que gastar más para alcanzar la singularidad. La posición de una
compañía frente a los factores de costos hará algunas clases de
diferenciación más caras que otras frente a los rivales.
6. Escoja la configuración de las actividades de valor que originen la
diferenciación más útil para el cliente en relación con el costo de
ella. Un conocimiento profundo de la relación existente entre la cadena
de valor de la compañía y la del comprador permitirá seleccionar una
configuración de actividades que produzca la mayor brecha entre el
valor del cliente y el costo de la diferenciación a lo largo de la cadena de
valor, centrándose en los criterios de uso y de señales
7. Pruebe la sustentabilidad de la estrategia escogida de
diferenciación. La diferenciación no favorecerá un desempeño
sobresaliente si no puede sostenerse frente a la erosión o la imitación.
La sustentabilidad se consigue escogiendo fuentes estables de valor
para el cliente y diferenciándose en formas que incluyan barreras contra
la imitación o cuando se posee una ventaja sostenible en costos
8. Reduzca el costo de las actividades que no afecten a los tipos
escogidos de diferenciación. Una compañía diferenciada exitosa
disminuye de manera contundente el costo de esta clase de actividades.
28

Así no solo mejorara la rentabilidad, sino que además aminorara la
vulnerabilidad al ataque de competidores orientados a los costos, por
que el precio especial se vuelve demasiado alto.
9

1.5.2.3 EL ENFOQUE
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más
eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la
empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta
específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The
Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los
Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque
cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a
McDonald´s).
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de
enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el
centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos
como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su
participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad
de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o
del enfoque.




9
PORTER, Michael, Ventaja Competitiva, sexta edición, pág. 120 – 163,
29




Gráfico # 14: Empresa atrapada en el centro
Fuente:
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc057.htm
1.5.2.4 ANALISIS DE APLICACIÓN PARA LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad
altos. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes
se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor
calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma
calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L
y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si
aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando
además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una
estrategia de línea completa.
1.6 HIPÓTESIS
La elaboración de un plan estratégico formal destinado para satisfacer las
necesidades del cliente interno y externo solucionará los problemas de la
empresa que afectan la rentabilidad y progreso.

1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Mediante esta estructura Almacenes JR organiza mejor su gestión ofreciendo a
los clientes todas las facilidades por la ubicación estratégica de cada uno de los
locales.

El organigrama está diseñado de la siguiente manera:

30

ADMINISTRADOR
FINANCIERO

Local 3 Av. Alonso
de Angulo Oe2-
813 y Galo Molina

Local 4 Av.
Teniente Hugo
Ortiz S11-138 y
Pedro Capiro

Local 2 Av.
Mariscal Sucre
S16-68 y Ajaví

GERENTE
GENERAL

JUNTA DIRECTIVA

Contabilidad

Local 5 Av.
Maldonado S19-
111 y Moran
Valverde

Local 1 Av.
Mariscal Sucre
S9-517 y Cañaris



Organigrama 1: Organigrama Estructural
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Archivos de la empresa


1.8 ESTRUCTURA FUNCIONAL
En busca de clientes satisfechos buscamos la razón de ser de cada uno de los
procedimientos y funciones que se cumplirán en los puestos de trabajo
creados para la gestión diaria de la empresa y se definieron así:

Dentro de Almacenes JR se ubicó a los locales comerciales en diferentes
sectores estratégicos, por ser una empresa de distribución de bienes muebles,
definiendo sus funciones de la siguiente manera.

31

GERENTE FINANCIERO – ADMINISTRATIVO
Planificación, organización, dirección y control
de actividades de gestión de la empresa.
Local 3
VENDEDORA
Atención al
Cliente,
facturación,
elaboración de
reporte de caja
semanal,
planificación de
pedidos
semanales
Local 4
VENDEDORA
Atención al
Cliente,
facturación,
elaboración de
reporte de caja
semanal,
planificación de
pedidos
semanales
Local 2
VENDEDOR
Atención al
Cliente,
facturación,
elaboración de
reporte de caja
semanal,
planificación de
pedidos
semanales
GERENTE GENERAL
Planificación, organización, dirección y control de las
actividades del departamento financiero - administrativo
JUNTA DIRECTIVA
Auditoria de Informes
Económicos y de gestión
Anuales,
CONTABILIDAD
Registro de transacciones, pago de
impuestos, Elaboración de Reportes
mensuales, Elaboración Estados
Financieros
Local 5
VENDEDORA
Atención al
Cliente,
facturación,
elaboración de
reporte de caja
semanal,
planificación de
pedidos
semanales
Local 1
VENDEDORA
Atención al
Cliente,
facturación,
elaboración de
reporte de caja
semanal,
planificación de
pedidos
semanales


Organigrama 2: Organigrama Funcional
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Investigación y archivos de la empresa

1.9 ESTRUCTURA LEGAL

ALMACENES JR, es una empresa que está constituida por 2 socios que
actúan ante el Servicio de Rentas Internas como personas naturales obligadas
a llevar contabilidad, las razones sociales son: Juan Francisco Rivera Bonilla
con RUC # 0101199131001 y Juan Carlos Rivera Rivera con RUC #
1712968187001, sus obligaciones tributarias radican en la declaración mensual
de:

- Impuesto al valor agregado (IVA),
- Retención en la Fuente
- Retención del IVA a personas naturales
- Anexos transaccionales
32


Y declaración anual de:

- Impuesto a la renta
- Presentación de Estados Financieros

La empresa se maneja con un nombre comercial de ALMACENES JR y con las
razones sociales antes expuestas.


33

CAPITULO II: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

2.1 ANALISIS DEL MACRO Y MICRO ENTORNO

2.1.1 ANALISIS DEL MACRO ENTORNO

2.1.1.1 ENTORNO ECONOMICO

Un panorama económico crítico refleja la actual situación del país con sus
indicadores alarmantes que hacen pensar un desacierto en la gestión del
gobierno de turno, definiendo un camino con obstáculos a ser superados por el
gobierno actual y por los que se vendrán.

La pobreza y extrema pobreza que se refleja en los lugares marginales y
rurales del país es alarmante, la riqueza de los sectores productivos con mayor
índice de crecimiento como son: el petrolero, minero, energético y
telecomunicaciones, se concentra únicamente en las grandes ciudades, al ser
mejor distribuida esta riqueza la situación de muchos cambiaria. No hay que
descartar que las personas de esos sectores en su gran mayoría no ha
terminado ni siquiera la educación básica.


34


Gráfico # 11: Porcentaje de desempleo y subempleo
Fuente: http://www.bce.fin.ec/documentos/Estadisticas/SectorReal/Previsiones/IndCoyuntura/CifrasEconomicas/cie201012.pdf

Un indicador alarmante es la caída en el ingreso de divisas al sistema
financiero ecuatoriano, y una balanza comercial desfavorable con la mayoría de
los países con quienes hay un contacto comercial, una tasa de desempleo del
6.1%
10
, el precio de la canasta familiar que es más del doble del salario mínimo
alcanzando un valor de 544.63
11
dólares y un salario mínimo vital de 264
12

dólares, hace que el Ecuador sea uno de los países con más bajo crecimiento
a nivel mundial, el ingreso per cápita igual de bajo a nivel de países en
desarrollo y mundial.


10
http://www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=desempleo
11

http://finanzas.gob.ec/pls/portal/docs/PAGE/MINISTERIO_ECONOMIA_FINANZAS_ECUADOR/SU
BSECRETARIAS/SUBSECRETARIA_CREDITO_PUBLICO/DIRECCION_DE_OPERACIONES_FIN
ANCIERAS/INDICADORES_2007/INDICADORES_08_02_11.PDF
12
http://www.eluniverso.com/2010/12/24/1/1356/salario-basico-ecuador-subio-24-dolares.html
35


Gráfico # 12: Balanza comercial acumulada
Fuente: http://www.bce.fin.ec/documentos/Estadisticas/SectorReal/Previsiones/IndCoyuntura/CifrasEconomicas/cie201012.pdf

Dentro del sistema económico del país está el sector financiero con su ente
regulador la Superintendencia de Bancos y Seguros y las operadoras
financieras como: bancos, cooperativas, etc. Estas se han visto obligadas a
encarecer el costo del dinero con tasas de interés más altas para los diferentes
tipos de créditos, esto se ha generado por la nueva ley bancaria que impuso el
gobierno de turno. Esta ley ha detenido el progreso y la inversión interna
directa y la externa ha sido afectada, provocando de esta manera una balanza
comercial con déficit considerable como se observa en el gráfico 12, a la par
empieza a tambalear la economía dolarizada que ha generado estabilidad en
los últimos años.

Al no existir inversión interna y externa, llegada de divisas y remesas de dinero
desde países donde se asientan gran cantidad de migrantes, caerá la demanda
de productos de producción nacional y la rentabilidad de las pequeñas,
medianas y micro empresas se verá afectada en el corto plazo.

Para ALMACENES JR es importante que la economía se reactive, que los
países desarrollados salgan de la crisis y tanto las remesas como las
36

inversiones extranjeras sigan llegando al país. Esto incrementará consumo
interno generando fuentes de empleo y rentabilidad para los negocios.

Mientras las economías se estabilizan, las empresas deben estar prevenidas
para generar oportunidades de negocio. ALMACENES JR deberá empezar a
explorar nuevos mercados, lejanos a sus plazas ya establecidas en el sur de la
ciudad de Quito.

2.1.1.2 ENTORNO DEMOGRAFICO

El Ecuador con su más amplio y diverso ecosistema genera fuentes de
subsistencia mediante la agricultura y producción de bienes para el consumo
interno, de población diversa y diferentes razas autóctonas del país y
extranjeras.

Dentro de las oportunidades de negocio se encuentra el crecimiento
poblacional que ha existido desde el 2001 hasta el último censo realizado en el
2010 que arrojan cifras de crecimiento del 14.6%, este crecimiento ha mejorado
las oportunidades en el mercado
13
. Como se observa en el gráfico 12.

En la ciudad de Quito donde la empresa está situada, el crecimiento ha
alcanzado un 18.68%, pasando de 2.165.662 en el 2001 a 2.570.201 en el
2010
14
, datos tomados de la página del INEN según datos arrojados del último
censo de población, como se observa en el gráfico 13.


13
http://www4.elcomercio.com/Pais/crecimos__2,1_millones_en_10_anos_.aspx

14
http://www.inec.gob.ec/preliminares/base_presentacion.html?zone=no&soundstatus=o
n&mySound=[object+Object]&mySound2=[object+Object]&mySound3=[object+Objec
t]&mySound4=[object+Object]&mySound5=[object+Object]

37


Gráfico 13: Total habitantes del Ecuador
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Página web INEN. Ecuador en cifras.com


Gráfico 14: Total habitantes del Ecuador
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Página web INEN. Ecuador en cifras.com

En el gráfico 13 y 14 es notorio que la línea de tendencia va en ascenso, por
esta razón es importante que la empresa logre captar parte de ese nuevo
consumo interno, en especial el mercado más cercano que es el número de
personas que ha aumentado en Quito.

11,000,000
11,500,000
12,000,000
12,500,000
13,000,000
13,500,000
14,000,000
14,500,000
2001 2010
HABITANTES
2001 2010
Series2 2,165,662 2,570,201
1,900,000
2,000,000
2,100,000
2,200,000
2,300,000
2,400,000
2,500,000
2,600,000
2,700,000
HABITANTES DE QUITO
38

Se estima que la población gasta el 8.7% de su sueldo en vivienda y artículos
para el hogar
15
, generando oportunidades de negocio en estas dos líneas.

Las variadas culturas que existen dentro del Ecuador ha generando en cada
una de ellas costumbres diferentes, estilos de vida muy divergentes inclusive
dentro de las mismas ciudades consideradas grandes como son: Guayaquil,
Quito y Cuenca, con una migración interna que se debe a la pobreza extrema
que se presenta en los sectores marginales del Ecuador, que traen consigo
costumbres, tradiciones, etc.

Se ha hecho una investigación que la mayoría de la población no se preocupa
por su salud al descansar, todo parte de la frase “para más de dormir”, pero no
se dan cuenta que una de las necesidades básicas que cumple el ser humano
es el descansar y descansar bien, esta cultura que se ha desarrollado
específicamente en el Ecuador, detiene el progreso dentro de la industria
colchonera específicamente, retrasando así las innovaciones, la inversión y la
creación de más fuentes de trabajo.

Con las nuevas tendencias enmarcadas en la prevención de enfermedades y la
preservación de la salud las personas empiezan a tomar conciencia y a
sumarse al grupo que prefiere un buen descanso, este grupo ha generado una
oportunidad de negocio para micro, pequeñas y medianas empresas.

Las nuevas tendencias han recomendado una buena salud ergonómica,
previniendo de esta manera enfermedades de la columna o en su defecto si ya
existen controlarlas, en la imagen 1 se puede observar algunas de estas
recomendaciones para dormir o simplemente recostarse.

Es preciso señalar que las personas necesitan de forma constante lograr una
postura saludable no solo al dormir si no también al trabajar, existen dos
formas para trabajar la una es a base de esfuerzo físico en este caso es
recomendable proteger su columna con una faja, y la otra es de esfuerzo

15
http://www.agronet.gov.co/www/docs_agronet/2005114104651_Perfil_ecuador.pdf
39

mental para este tipo de trabajo la persona permanece por mucho tiempo
sentada, aquí la postura al permanecer sentada va a ser importante y en
ambos casos el descansar va a ser primordial para una buena salud.


Imagen #1: Postura al dormir
Fuente:http://www.google.com.ec/imgres?imgurl=http://namaste.com.mx/costado.gif&imgrefurl=http://davidhuerta.typepad.com/b
log/salud/page/2/&usg=__N2nhiyXGrDvfQH6o-SJk-
kZNGik=&h=425&w=455&sz=12&hl=es&start=0&zoom=1&tbnid=66efQYFTp2xT2M:&tbnh=133&tbnw=142&ei=jcVRTd3cH
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OILEtwe6pujxCg&esq=35&page=1&ndsp=20&ved=1t:429,r:1,s:0&tx=123&ty=72

Por esta necesidad de descanso se ha generado una industria, donde su
principal producto ha sido el colchón que durante años ha ido evolucionando y
creciendo cada vez más, a tal punto de que las fabricas extiendan su canal de
distribución a través de franquicias, mayoristas y distribuidores a nivel nacional.

ALMACENES JR ha tomando partido en esa industria siendo parte como
distribuidor mayorista de diferentes marcas, pretende captar por lo menos el
0,4% del consumo que deja a su paso el crecimiento poblacional para su
beneficio económico, de esta manera incrementar las ventas y obtener mayor
rentabilidad, tomando como referencia que en promedio las familias gastan o
invierten el 8,7% de sus ingresos totales en productos para el hogar, la
empresa estima que de ese total alcanzar por lo menos el 0,4% de dinero que
las familias destinan para esas compras.


40

2.1.1.3 ENTORNO TECNOLOGICO

En un mundo cambiante y de evolución continua en procesadores de
información, resulta complicado predecir si la infraestructura empresarial es la
más apropiada para satisfacer las necesidades del mercado actual.

Un mundo globalizado gracias a la tecnología que ha sobrepasado las barreras
de rapidez en transferencia de datos es una evolución clara de cómo la
tecnología ha generado un aporte muy importante para cubrir necesidades del
ser humano.

La tecnología se ha convertido en un aporte muy importante para las
empresas, la principal herramienta tecnológica y que acorto distancias es el
internet, gracias a este se puede transferir datos en un tiempo mínimo,
aprovechando el tiempo al máximo y optimizando los recursos financieros de la
organización.

Conforme ha ido transcurriendo el tiempo la tecnología se ha ido apoderando
del sector empresarial hasta llegar a los hogares, creando cada vez más
dependencia en los seres humanos.

Dentro del campo tecnológico no hay que descartar que su uso también
repercute en el desgaste acelerado que ha sufrido la tierra desde su aparición,
y este desgaste que ocasiona la tecnología se va a ir aumentando, porque en
muchos hogares aun no tienen a la mano recursos como para acceder a la
tecnología. Otro causal de aumento del desgaste de la tierra por la tecnología
son las nuevas generaciones que están inmersos en el mundo de la tecnología
desde niños y su consumo es progresivo.

Las empresas a lo largo del tiempo se han visto en la obligación de ponerse a
la par de la evolución de la tecnología y Almacenes JR no debe ser la
excepción ante un mundo globalizado y tecnológicamente dependiente de las
máquinas.

41

Hoy en día las opciones de mejorar un software están a la orden del día, cada
vez salen nuevos y con mejores utilitarios que facilitan el trabajo del ser
humano y la gestión global de la empresa.

Es importante considerar que las opciones de cambio tecnológico se verán
relacionadas con la productividad y las oportunidades que las empresas tienen
al momento de generar opciones de negocio a través del internet.

Del 2007 hasta el 2009 el aumento ha ido crecido en un 22% según la
superintendencia de Telecomunicaciones (SUPTEL), el máximo órgano
regulador de las telecomunicaciones en Ecuador. Pasando de 994.000
1.330.000 usuarios
16
, u su crecimiento año a año se prevé que será
exponencial debido a la reducción de costos que se ha evidenciado en los
últimos años.


Gráfico # 15: Crecimiento de usuarios de internet
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: itecuador.com

ALMACENES JR ha tomado en cuenta este aspecto, expandirá su opción de
negocio hacia el internet, tomando contacto con el mundo a través de redes
sociales como facebook, Hi5, blog, y por último el lanzamiento de una página
web donde potenciales clientes puedan interactuar con la empresa.

16
http://www.itecuador.com/2009/01/aumentan-los-usuarios-que-acceden-a-internet-en-ecuador/
2007 2009
usuarios 994000 1330000
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
e
n

m
i
l
e
s

d
e

u
s
u
a
r
i
o
s
USUARIOS DE INTERNET
42


Será también importante informar a los clientes mediante correos electrónicos
de las promociones vigentes que la empresa tiene mes a mes. La creación de
una base de datos será importante para la transmisión de información y
creación de oportunidades de negocio al estar en contacto constante con los
clientes, manteniéndoles informados.

2.1.1.4 ENTORNO SOCIO – CULTURAL

El Ecuador se ve amenazado por la falta de educación de sus habitantes, es
desagradable observar como día a día los niños, jóvenes y adultos escogen el
camino de la vagancia, esto provoca que cada vez exista más delincuencia y
corrupción en las calles. Como se observa en el gráfico # 16, los porcentajes
de matriculados en una institución educativa acorde con las etapas de
preparación es alarmante alcanzando apenas el 0.27% del total de alumnos
que salen del bachillerato que se matriculan en la universidad y que logran ser
profesionales.


Gráfico # 16: Porcentaje de la población que se matricula en una institución educativa.
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: http://www.ecuadorencifras.com/cifras-inec/educacion.html#app=617c&b948-selectedIndex=0

Las empresas están inmersas en una sociedad reacia al cambio y que reniega
de un buen vivir, esto sumado con la corrupción en todos los ámbitos de
gestión dentro del país.
PRE PRIMARIA PRIMARIA SECUNDARIA SUPERIOR
0.88
0.91
0.70
0.27
PORCENTAJE DE LA POBLACIÓN QUE SE
MATRICULA EN UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
43

Un sistema donde todo parte del interés personal sin importar la
responsabilidad social, la calidad humana ni el bienestar común. Solo importa
el enriquecimiento personal dejando de lado las consecuencias sociales y
culturales internas.

En los gobiernos de turno se genera una pugna por acaparar la mayor parte de
los recursos económicos, asegurando de esta manera el bienestar socio –
económico de las futuras generaciones de los políticos que están en un cargo,
indistintamente cual sea este se genera un movimiento y tráfico de influencias
que termina siendo una cultura interna a lo largo de un período político.

En una sociedad deteriorada y amenazada por la corrupción y delincuencia
también está la generación de los emprendedores que hacen del Ecuador un
país con oportunidades y mejoran la calidad de vida de sus colaboradores.

En un entorno cultural que genera la opción de desarrollar oportunidades que
satisfagan las necesidades del ser humano, a la vez que genere fuentes de
empleo desligado del sistema corrupto en cual está inmerso todo tipo de
negocio y con un fin único en brindar servicios y sistemas de calidad que
garantice un desarrollo sostenido para las familias del Ecuador es de la manera
por la cual se ha creado una empresa que a lo largo de los años ha cumplido
con su principal objetivo, crear fuentes de trabajo que contribuyan con la
responsabilidad social del país y mejore día a día la calidad de vida de
colaboradores de la empresa.

ALMACENES JR siendo responsable con la sociedad y en especial con sus
colaboradores que a lo largo de estos 22 años de gestión han estado apoyando
el hombro para que la empresa salga adelante hasta en los momentos más
difíciles cuando las economías han estado tambaleantes.

Sin importar el entorno externo, la empresa ha cumplido con todas las
obligaciones que la ley determina para los trabajadores consiguiendo de esta
manera trabajadores comprometidos y responsables con cada una de las
44

funciones asignadas, este apoyo se sentirá el momento de emprender nuevos
retos.


2.1.1.5 ENTORNO POLITICO

Cuando estamos finalizando el cuarto año de gobierno del economista Rafael
Correa, se han generado varios indicadores que han logrado alejar la inversión
extranjera, por otro lado el gasto público se ha incrementado
considerablemente, logrando de esta manera desequilibrar la economía interna
y evitando que los inversionistas y empresarios hagan del Ecuador un país
confiable para generar riqueza.

Gráfico # 17: Evolución del gasto público
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Boletín económico Enero 2011 Cámara de Comercio de Quito

Por otra parte, también ha sido política de este gobierno brindar declaraciones
para reformar ciertas materias en el campo económico sin planes ordenados y
coherentes que los sustenten, como las múltiples expresiones sobre el no pago
de deuda pública, reforma tributaria y nuevas normas para el sistema financiero
que han incidido negativamente en los agentes.
No hay que descartar que también ha existido aciertos en el gobierno actual,
han logrado recaudaciones record en impuestos, controlar los negociados en
las compras públicas, regular los sueldos millonarios de las instituciones
públicas que han sido autónomas, controlar a los grandes grupos de poder y
45

finalmente y la mas importante, el mejoramiento de escuelas rurales con
equipos de última tecnología, rompiendo de esta manera una barrera de
ignorancia en los pueblos alejados de las grandes ciudades.
En Ecuador actualmente se encuentra en un proceso de cambios dentro de la
política y la economía nacional, cuya primera manifestación importante se dio
con la entrada a un régimen monetario diferente (la dolarización). Pero la
transformación de nuestro entorno socio-económico y político no puede quedar
únicamente en medidas “coyunturales”, sino que deberá calar en la esencia
misma de la sociedad y sobre todo en su institucionalidad.
Es bajo este proceso de cambio que desde 1998 se viene afianzando, con la
vigencia de la nueva constitución, la reforma estructural del Estado
Ecuatoriano. En efecto, como una manifestación político-jurídica de esa
corriente se establece, como Política de Estado, la institución de una economía
social de mercado en el Ecuador. Coherentemente, y vista la necesidad de
crear las condiciones que viabilicen la realización de dicho sistema económico,
se consagra constitucionalmente que el Estado promueva el desarrollo de
actividades y mercados competitivos, impulsando la “libre competencia” y
sancionando las prácticas monopólicas y otras que la impidan y distorsionen,
todo esto en beneficio y defensa del bien común.
En un mundo económico y globalizado la libre competencia es el medio de
subsistencia para las empresas y personas naturales que se dedican al
comercio, para ALMACENES JR es importante que está libre competencia no
se vea amenazada por la competencia desleal.
Es importante que la empresa se siga preparando para un mundo globalizado,
aprovechar las oportunidades de negocio que la globalización trae en el corto,
mediano y largo plazo.
En el medio político se han creado leyes de regulación interna por ciudad,
estas han afectado a los locales comerciales que están en las avenidas,
sancionando a todos quienes exhiben sus productos en las afueras del local,
provocando inclusive pérdidas considerables por el hecho de que retiran
46

mercadería que nunca más se la vuelve a recuperar.
2.1.1.6 ENTORNO AMBIENTAL

En un ambiente diverso dentro de un marco ambiental que genere las opciones
de crear nuevas oportunidades para el desarrollo y progreso de las familias se
considera útil el ambiente del Ecuador.

Un ambiente climático muy cambiante ha hecho que las empresas de
productos de consumo se desenvuelvan a través de un canal de distribución
que no están en lugares cerrados como son los centros comerciales,
ALMACENES JR es una empresa de distribución que tiene sus locales
comerciales que dan a la vía pública, como consecuencia de esto cuando hay
mal clima la gente no se acerca a los locales de la empresa y a los locales que
están con cara a la vía pública en general a realizar sus compras, por otro lado
el buen clima hace que las personas tengan la facilidad de desplazarse por las
calles en busca de productos que satisfagan sus necesidades a precios más
bajos.

El aprovechar estas variables del clima es importante para la empresa, en esta
época será necesario lanzar promociones, para captar la atención de más
consumidores.

Un factor que afecta a todos los locales comerciales que están en las avenidas
y calles principales es que no se puede exhibir los productos en las afueras del
local comercial, al exhibirlos se corre el riesgo que las autoridades municipales
se los lleven provocando pérdidas y a la vez las ventas tienden a bajar por no
poder exhibir los productos con los cuales los consumidores se identifican.






47

2.1.2 ANÁLISIS DE MICRO ENTORNO

2.1.2.1 ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Un destacado profesional que ha hecho de la investigación su modo de vida,
ha implementado una teoría que se denomina las cinco fuerzas de Michel
Porter.
Tomado de su libro “Estrategias Competitivas” que marcan una pauta para el
sector empresarial, enfocado en un desarrollo sostenido para la perduración de
las empresas a lo largo del tiempo.
Esta teoría se enmarca en las 5 fuerzas que una empresa debe tener en
cuenta para su desarrollo y son:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
2. Amenaza de ingresos de productos sustitutos.
3. Poder de negociación de los proveedores.
4. Poder de negociación de los compradores.
5. La rivalidad entre los competidores
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
48


Gráfico # 18: 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Modelo_Porter.png


Dentro de este marco teórico se realizara un análisis con una perspectiva
interna que favorezca mejorar las estrategias y planes de acción que se
generen a través de las 5 fuerzas de Michael Porter, con un fin único de
mejorar los resultados al final de cada periodo contable.

2.1.2.1.1 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Michael Porter identifico barreras de entrada que podrían usarse para crearle a
la empresa una ventaja competitiva. “Las barreras de entrada son todos
aquellos obstáculos que no permiten ingresar al mercado de forma fácil como
por ejemplo: Costo de maquinaria a implementar, permisos, patentes, etc.”
17


Para analizar la amenaza de nuevos competidores se debe tomar en cuenta

17
ADMINISTRACION, Stephen Robbins, Mary Coulter, Sexta Edición, Pág. 256
49

estos aspectos que son fundamentales que se definen en la siguiente tabla

BARRERAS DE ENTRADA
Definición Barrera
Economías de Escala Baja
Diferencias de productos Baja
Requisitos de Capital Baja
Accesos de Canales de Distribución Baja
Curvas de Aprendizaje Media
Políticas Gubernamentales Media

a) Economías de Escala: Se refieren a la disminución en los costos
unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de producción, en el
caso de la empresa ALMACENES JR presente una barrera baja, siendo que
es una empresa de distribución y los productos que la empresa distribuye
son considerados cada vez como productos de consumo masivo, a la vez
la empresa cuenta con el respaldo de marcas ya posicionadas en el
mercado.

b) Diferenciación de Producto: Quiere decir que las empresas
establecidas tienen identificación de marca y fidelidad de clientes, esto crea
una fuerte barrera de entrada, ya que fuerza a los posibles competidores a
realizar inversiones considerables para construir una imagen de marca.
Esta empresa de distribución de productos para el hogar en lo que se
refiere a esta barrera de entrada, podemos calificarla baja, porque el aval de
las marcas que distribuye garantizara una permanencia en el mercado, no
hay que dejar de lado que habrá que tomar precauciones con respecto a
nuevos competidores en el sector de los locales de la empresa, habrá que
buscar alternativas de crecimiento.

c) Requisitos de Capital: Es la necesidad de invertir recursos financieros
elevados, no solo para construcción de la empresa e instalaciones, sino
para conceder créditos a los clientes, tener stock, cubrir inversiones
50

iniciales etc., para lo cual hemos considerado que es una barrera de
entrada baja, ya que no es necesario la inversión de fuertes capitales
para iniciarse o ampliar la producción del negocio.

d) Acceso o Canales de Distribución: Este trata sobre la necesidad de
las empresas de conseguir distribución para sus productos. En este
caso para la empresa es baja debido a que la mayoría de estas
empresas tienen sus propios canales de distribución.

e) Curva de Aprendizaje o Experiencia: El Know – How o saber hacer de
toda empresa, marca una importante limitación a los posibles
competidores que tienen que acudir a ese mercado concreto, siendo en
este caso una barrera media porque ALMACENES JR es considerado
distribuidor mayorista para la mayoría de marcas y por lo tanto los
precios a los que puede comercializar los productos son más bajos que
los de la competencia

f) Políticas Gubernamentales: Existe rechazo en las empresas por la
responsabilidad social que debe existir en cada organización, sin dejar
de lado que el hecho mismo de producir ya causa un desgaste al medio
ambiente y a los recursos que la naturaleza provee, razón por la cual los
gobiernos se han visto en la necesidad de crear leyes que regulen la
explotación de estos recursos. Para ALMACENES JR estas medidas no
repercuten en su gestión diaria por que al ser una empresa de
distribución las leyes a favor del medio ambiente las tienen que cumplir
sus proveedores.

Las empresas se ven ligeramente amenazadas por entrada de nuevos
competidores, las entradas están generadas a través de un factor social que es
la necesidad, producida por las altas tasas de desempleo y la opción de
generar un ingreso para el sustento del hogar.

Las barreras de entrada en las empresas grandes se generan a través de la
51

capacidad instalada que pueda tener cada una de ellas, el servicio postventa,
la calidad y el precio del producto, mientras tanto en las empresas de
comercialización las barreras de entrada son casi nulas, dependen de las
políticas de empresas grandes para quienes se comercializan los productos.

Una de las principales barreras de entrada que tiene ALMACENES JR es el
tiempo que lleva dentro del mercado local, haciendo de este su principal arma
en contra de posibles competidores.

También se podría citar como barrera de entrada a, la distribución mayorista de
las fábricas con mayor acogida en el mercado, esta es otra de las importantes
barreras con la que cuenta la empresa.

Gracias a la capacidad instalada que tiene la empresa puede aprovechar las
promociones que ofertan las fábricas, generando así un precio por debajo del
promedio en el sector sur de la ciudad de Quito. Hay que decirlo que la
amenaza se enmarca en el exceso de distribuidores que existen en una misma
zona.


2.1.2.1.2 AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

En un mercado globalizado es posible que entren productos sustitutos
extranjeros u otras marcas de colchones, en el mercado interno se define como
productos sustituto a aquel que no siendo un colchón sirva para descansar,
tenemos algunos como, las esteras, las hamacas, sofá-cama, etc. Estos son
productos donde se puede descansar, sin embargo la característica de un
colchón es única que brinda un descaso saludable para el usuario.

No hay que descartar a los tan conocidos colchones inflables, que si bien es
cierto en apariencia son parecidos pero en características no suplen a la
comodidad que tiene un colchón ortopédico, un colchón ortopédico va a
conservar la salud y durará mucho más tiempo que un inflable, esto implicará
también un ahorro.
52

Entonces se dice que la amenaza de productos sustitutos aun tardará en llegar
para la línea de colchones ortopédicos y semiortopedicos. Habrá que irse
preparando con estrategias proactivas que no permitan suplir al colchón por
otro producto.

2.1.2.1.3 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

El poder de negociación de los proveedores parte de un análisis que se efectúa
en base a variables que determinan la confiabilidad, responsabilidad y ética al
momento de desarrollar un negocio.

Para este análisis se medirá según los siguientes indicadores donde: bajo =
irrelevante; media = relevante; alta = muy relevante

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

ASPECTO INDICADOR
Existencia de producto sustituto Media
Variedad de proveedores Media
Costo relativo de cambio de proveedor Media
Precio del producto al consumidor final Alta
Calidad Alta
Garantía Alta
Barreras de entrada Bajo
Poder de la marca en el mercado Alta
Nivel de servicio agregado Media
Importancia de la empresa con respecto a los proveedores Media
Tabla 3: Poder de negociación de los proveedores
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html y archivos de la empresa

Entonces decimos que el poder de negociación de los proveedores se
caracteriza por la evaluación de estos frentes, al mercado y a sus potenciales
clientes como es la empresa ALMACENES JR.

Dentro del análisis que se evidencia en la tabla, se considera un poder de
negociación de los proveedores en promedio medio-alto, que entre sus
53

indicadores destaca a las opciones de un producto sustituto con un indicador
Media, esto es alentador por su interpretación de que no hay aun productos
que sustituyan al principal producto que comercializa la empresa que son
colchones y en los productos complementarios existen varias opciones.

Al analizar la variedad de proveedores en el mercado se obtuvo que existen
varios que fabrican el mismo producto tanto productos considerados principales
para la empresa como productos complementarios, donde se evidencia una
desigualdad es en la calidad que cada proveedor ofrece en su producto y el
precio. En algunos casos este precio está por encima de la calidad que oferta
y esto le resta credibilidad al productor.

Las marcas que comercializa ALMACENES JR son conocidas en el mercado,
esto genera confianza en los consumidores finales al ser productos de calidad
que la empresa distribuye.

El servicio agregado que da cada proveedor garantiza el cumplimiento de los
plazos de entrega establecidos en el momento de una negociación, de esta
manera se genera un alto grado de confianza al momento de planificar la
logística interna de la empresa.

Un proveedor es importante para la elaboración de planes de gestión, progreso
y marketing que se generara a través del tiempo, para la mayoría de estos
proveedores ALMACENES JR es un cliente considerado estelar, que quiere
decir cumplido, responsable, honesto y competitivo, agregando a esto el
volumen de compras que tiene la empresa catapulta a ser considerado un
cliente estrella y muy importante para cada uno de ellos.

2.1.2.1.4 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

Para definir el poder de negociación de los compradores se enmarca en estas
variables, que generan un indicador acertado para este análisis que se resume
en la siguiente tabla dado bajo el mismo esquema de evaluación se platea el
análisis del poder de negociación de los compradores donde: bajo =
54

irrelevante; media = relevante; alta = muy relevante

EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

VARIABLE INDICADOR
Concentración de compradores Baja
Diferenciación Alta
Rentabilidad de los compradores Media
Nivel actual de calidad y servicio Media
Costo de sustituir clientes Alta
Tabla 4: Poder de negociación de los compradores
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html y archivos de la empresa

El poder de negociación de los compradores se analizara mediante la tabla # 4
que se observa en la parte superior, donde se puede observar que en promedio
el análisis arroja un indicador medio-alto que se desglosa de la siguiente
manera:

Para la concentración de compradores se ubica en un impacto bajo que nos
indica que el mercado en que está involucrada la empresa no depende de una
cantidad limitada de compradores, al contrario por estar ubicados como
distribuidores el panorama se extiende de una forma amplia hacia
consumidores finales alrededor de por lo menos las ciudades más cercanas a
Quito.

En la diferenciación en cambio tiene un impacto alto porque en todos los
locales comerciales se comercializa las mismas marcas y un 90% de los
mismos productos, esto genera mayor competitividad en los locales del sector y
estar en constante búsqueda de oportunidades de negocios.

Por la excesiva competencia del sector la rentabilidad se ve afectada
generando un impacto medio con respecto a la generación de riqueza, esto se
traduce a la cantidad de locales comerciales que existe en el sector y la
competencia se centra específicamente en los precios y valor agregado, y en
ocasiones este valor agregado se ve amenazado por la excesiva competencia
55

los bajos precios que no cubren los costos que genera brindar un servicio de
este tipo.

El nivel actual de calidad y servicio que ofrece la empresa está catalogado
como medio, esto radica en el hecho que por la competencia excesiva se
genera competencia que se enfoca en el precio y no permite planificar un valor
agregado sostenido a lo largo del tiempo, este se lo realiza en temporadas
altas que es donde las ventas de duplican, y genera ingresos que cubren los
costos del servicio extra.

El mercado es muy cíclico para la empresa, por motivos de costos y
promociones de los proveedores, los precios varían frecuentemente y se
produce una competencia entre distribuidores mayoristas de fábrica. Y como es
conocido el cliente compra donde es más barato y con un valor agregado
innovador, que transmita comodidad para El.

2.1.2.1.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

En el mercado existen competidores considerados fuertes que están
sectorizados en los alrededores cada uno de los locales de la empresa, esto
ocurrió porque no se limito una distribución por parte de las fábricas
proveedoras. Emitiendo derechos de distribución sin mesura y esto a
congestionado el mercado y lo ha prostituido.

Los principales competidores para ALMACENES JR son:
Local ALMACENES JR COMPETIDOR PARTICIPACION EN EL
MERCADO DEL SECTOR
Principal Bolívar Lucero 60%
Sucursal Biloxi Jorge Maila 25%
Margoth Villacres 30%
Alonso de Angulo Juan Carlos Cruz 17.5%
Teniente Hugo Ortiz Juan Carlos Cruz 17.5%
Tabla 5: Competidores ALMACENES JR
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Investigación y archivos de la empresa
56


Luego de haber realizado el análisis de las 5 fuerzas de Michael Porter es
evidente que existe oportunidades de negocio en el mercado, como opción se
definirá estrategias para evidenciar una mayor participación en el sector y su
incremento será para cada local, asumiendo una política que unifique y
estandarice precios, procesos, servicio y valor agregado.

2.2 SEGMENTACIÓN DE MERCADO

La segmentación en un mercado como el de colchones está destinado a todas
las clases sociales, esto se debe a la diversidad que existe en los precios de
los productos, sin embargo se destacan los colchones ortopédicos, que varían
los precios de una manera considerable y no están al alcance de todos los
consumidores. Y la línea exclusiva que está destinada a la clase media alta y
alta.

Se ha observado que en la mayoría de los casos quien decide el tipo del
colchón es la mujer si la compra la realiza una pareja, si es hecha la compra
para el uso de una sola persona el influyente es El o La acompañante que por
lo general son el papá o la mamá del usuario, que son quienes terminan
decidiendo la calidad y el tipo de colchón que utilizará su hijo o hija.

En muchas ocasiones se ha podido observar que en los hogares ecuatorianos
no es importante la adquisición, el tipo ni la calidad de un colchón, se utiliza
una frase: “Para no más de dormir”, sin considerar que un buen descanso
repara y cuida la salud en las personas.

Como conclusión acerca de la segmentación del mercado que tiene
ALMACENES JR están en primer lugar los hoteles pequeños, sub-
distribuidores y consumidores finales que están en un rango de edad entre los
20 y 60 años, que quieren hacer de un buen descanso un pilar para el éxito y
prevención de enfermedades.


57

2.3 ANÁLISIS DEL MARKETING MIX

Dentro de las herramientas de gestión que se destacan en la gerencia de una
empresa está la teoría del Marketing MIX o también conocido como las 4P’s,
que definirá la posición de la empresa mediante 4 parámetros fundamentales
que son:

1. Producto
2. Precio
3. Plaza
4. Promoción

El análisis del Marketing MIX ayudara a lograr las metas trazadas y a trazar
metas nuevas en base a lo analizado.

2.3.1 PRODUCTO

Toda empresa tiene algo para ofertar y esto se transforma en un producto
llámese este tangible o intangible, dentro de los tangibles se destaca todo lo
que se puede tocar como televisiones, DVD, cámaras fotográficas, filmadoras,
laptops, desktop, colchones, muebles, etc. En los intangibles en cambio son
todos los servicios que puede ofrecer un profesional o una persona capacitada
en cualquier área como seguros, pintura, medicina, impuestos, etc.

ALMACENES JR no es la excepción el producto estrella son los colchones de
la marca Chaide y Chaide, que por su calidad y garantía ha logrado
posicionarse en el mercado, un colchón como tal no cumple con todo el ciclo de
vida que tiene un producto, pero si podría apegarse a este ciclo de vida una
calidad X de un colchón de la misma marca o de cualquier otra.

A los consumidores les gusta lo nuevo por lo tanto las empresas se ven
obligadas a innovar y a destacar las ventajas que tiene la innovación, en la
actualidad existe una innovación que ha dinamizado la industria colchonera,
esta innovación se llama “capa Pillow Top” que se adapta a la forma natural del
58

cuerpo y produce mayor comodidad el momento de descansar. Esta capa está
adaptada para colchones ortopédicos en resortes y esponja, desde el más
económico hasta el colchón de la línea exclusiva, diferenciando claramente los
materiales a ser utilizados en cada uno de estos colchones.

Los Colchones que llevan esta capa Pillow Top son:

Restonic Excellence NON FLIP

Conforex NON FLIP

Continental de Lujo NON FLIP

Imperial NON FLIP
Tabla 6: Colchones con capa pillow Top
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Archivos de la empresa, marca Chaide y Chaide

Los productos expuestos en la tabla # 6 representan a la innovación en
colchones, estos productos han gozado de la aceptación del público desde sus
inicios y hoy en día son los más comprados por el consumidor, ocupando un
60% del total del mercado de colchones.
No hay que descartar a los otros productos que completan el 40% restante de
aceptación por parte de los consumidores, en este porcentaje incluye
colchones conocidos como tradicionales que son los que han estado en el
mercado desde que se industrializo el descanso.
59


2.3.2 PRECIO

El precio de los productos garantiza un flujo de inventarios acelerado, esto
produce riqueza y dinamismo en la economía de las empresas y a nivel país.

El precio es el eje fundamental que tiene que cumplir un producto para su
aceptación en el mercado, sin dejar de lado la calidad, entre precio y calidad
deberá haber equilibrio para que el consumidor lo acepte o lo rechace.

En los principales productos que existen dentro de la empresa están colchones
ortopédicos, semiortopedicos, camas, cubre colchones, etc. Siendo los
principales y mayor rotación los colchones ubicados en la tabla # 7 expuesta en
la parte superior, para lo cual ALMACENES JR, los comercializa a un precio
competitivo, logrando día a día producir clientes satisfechos por su principal
ventaja de ser mayorista y obtener mayores descuentos en promociones.

PRECIOS DE LOS PRODUCTOS
DETALLE MEDIDA GARANTIA PRECIO
Restonic Excellence
NON FLIP
2 plazas 10 años 345 dólares
Conforex NON FLIP 2 plazas 10 años 275 dólares
Continental de Lujo
NON FLIP
2 plazas 10 años 180 dólares
Imperial NON FLIP 2 plazas 5 años 125 dólares
Tabla 7: Precios por producto
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Archivos de la empresa

Cabe señalar que se ha tomado los precios únicamente en colchones de 2
plazas para efecto del análisis. La disponibilidad es de colchones en dos y
media plazas, 3 plazas y plaza y media adicionales a los precios de los
colchones de 2 plazas expuestos en la tabla.

2.3.3 PLAZA

ALMACENES JR por estar descentralizado se subdivide en un local principal o
60

matriz y cuatro sucursales, que están ubicados en el sector sur de la ciudad de
Quito. La dirección del local principal es Av. Mariscal Sucre S9-517 entre
Quitus y Cañaris.



La sucursal 1 está ubicada en la Av. Mariscal Sucre S16-68 y Ajaví, forma parte
del Multicomercial Biloxi



La sucursal 2 está en la Av. Alonso de Angulo Oe2-813 y Galo Molina.

PRINCIPAL
SUCURSAL 1
61




La sucursal 3 está en la Av. Teniente Hugo Ortiz S11-138 y Pedro Capiro


Para finalizar las sucursales esta número cuatro y ultima que está en la Av.
Maldonado S29-111 y Moran Valverde

SUCURSAL 2
SUCURSAL 3
62



La empresa esta direccionada para, hoteles considerados pequeños,
subdistribuidores y consumidores finales.

2.3.4 PROMOCION

Al hablar de la promoción, ALMACENES JR no ha producido publicidad que
garantice introducción de la marca como tal, esto ha generado un
apalancamiento de publicidad considerada gratuita para las diferentes marcas
que la empresa distribuye.

En la promoción planificada se enfocara en la inserción de la marca al mercado
actual, que para esto se utilizara herramientas en las siguientes áreas:
Publicidad
Promoción y ventas
Relaciones Profesionales
Fuerza de ventas
Merchandising

Para que la promoción sea efectiva se alineara a las cuatro sucursales con el
local principal, en cuanto a políticas de promociones y Merchandising en los
locales, garantizando de esta manera una estandarización en precios,
SUCURSAL 4
63

promociones, servicio y decoración.

2.4 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Un análisis estratégico tiene dos perspectivas, la primera es analizar cómo
está la empresa vista desde su interior hacia el entorno externo y la segunda es
saber cuál es su situación actual de acuerdo con su entorno interno, de estos
se derivaran las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas con las
que se debe maniobrar para optimizar los resultados.

Para obtener las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas es
necesario empezar por un elaborar un perfil de Oportunidades y Amenazas o
(POAM). Esta matriz evaluará el entorno externo de la organización.

2.4.1 ANÁLISIS POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas)

El análisis POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas) “es la metodología que
permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratégico
puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o
una oportunidad para la organización”
18
.

Para ALMACENES JR es de suma importancia el análisis POAM, gracias a
este se obtendrá información relevante para la definición de estrategias y
planes que catapulten a la empresa a una mejor posición en el mercado de su
residencia, Quito.

Los factores a ser tomados en cuenta para este análisis son:

Económicos
Políticos
Sociales
Tecnológicos

18
SERNA, Humberto; Gerencia Estratégica; Editorial 3R; 9na Edición.
64

Geográficos

Que se los ha citado en instancias anteriores a este análisis.
ALMACENES JR


POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas)



FACTORES
OPORTUNIDA
D
AMENAZ
A IMPACTO
A M B A M B A M B
ECONÓMICOS
Tasa de desempleo X X
Disminución de la capacidad adquisitiva X X
Ley de equidad tributaria X X
Barreras de entrada X X
Seguridad financiera X
Costo del dinero X X

POLÍTICOS
Inestabilidad política X X
Descoordinación Política X X
Nueva constitución X X
Endeudamiento público X X
Restricciones Municipales X X

SOCIALES
Aumento de la población X X
Corrupción X X
Tasa de desempleo X X

TECNOLÓGICOS
Innovación hardware X X
Innovación software X X
Tecnologías de la información X X
E-comerce X X

GEOGRÁFICOS
Variaciones de clima X X
Ubicación de los locales X X





65

INDICADOR

A = Alto

M = Medio

B = Bajo
Tabla 8: Perfil de Oportunidades y Amenazas
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: SERNA HUMBERTO, Gerencia estratégica, edición 9 y Archivos de la empresa


2.4.2 ANALISIS PCI (Perfil de Capacidad Interna)

El Análisis PCI es: “un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la
compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el
medio externo. Es una manera de hacer el diagnostico estratégico de una
empresa involucrado en el, todos los factores que afectan su operativa”.
19


El perfil de capacidad interna se centra en dos partes importantes de la
empresa que son las fortalezas y las debilidades que esta tiene, a la vez
examina cinco categorías que son:

1. La capacidad directiva
2. La capacidad competitiva (o de mercadeo).
3. La capacidad financiera
4. La capacidad tecnológica (producción y logística)
5. La capacidad del talento humano


















19
SERNA, Humberto; Gerencia Estratégica; Editorial 3R; 9na Edición.
66

ALMACENES JR
PCI (Perfil de Capacidad Interna)

CAPACIDAD DIRECTIVA
FORTALEZA
DEBILIDA
D IMPACTO
OBSERVACIO
N
A M B A M B A M B
Imagen corporativa. Responsabilidad
Social
X

X

Uso de planes estratégicos.
X

X

Análisis estratégico
X

X

Evaluación y pronostico del medio
X

X

Velocidad de respuesta a condiciones
cambiantes
X


X


Flexibilidad de la estructura
organizacional
X

X

Comunicación y control gerencial
X

X
Orientación empresarial
X

X
Habilidad para atraer y retener gente
altamente creativa
X

X

Habilidad para responder la tecnología
cambiante
X

X

Habilidad para manejar la inflación
X

X
Agresividad para enfrentar la
competencia
X

X

Sistemas de control
X

X

Sistemas de toma de decisiones
X

X

Sistemas de coordinación
X

X

Evaluación de gestión
X

X

Tabla 9: Perfil de Capacidad Interna (CAPACIDAD DIRECTIVA)
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: SERNA HUMBERTO, Gerencia estratégica, edición 9 y Archivos de la empresa




















67


CAPACIDAD TECNOLÓGICA
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
OBSERVACION
A M B A M B A M B
Nivel de tecnología utilizado
en los productos
X

X

No somos fabricantes,
pero nuestros
proveedores cuentan
con buenas
tecnologías
Fuerza de patentes y procesos X X
Efectividad de la producción
programas de entrega
X

X

Valor Agregado al producto X X
Economía de escala X

X

No somos fabricantes,
pero nuestros
proveedores cuentan
con una economía de
escala sostenible
Nivel tecnológico X X
Aplicación de tecnología de
computadores
X

X

Nivel de coordinación e
integración con otras locales
X

X

Tabla 10: Perfil de Capacidad Interna (CAPACIDAD TECNOLOGICA)
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: SERNA HUMBERTO, Gerencia estratégica, edición 9 y Archivos de la empresa


























68


CAPACIDAD COMPETITIVA
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
OBSERVACION
A M B A M B A M B
Fuerza de producto y calidad X X
Exclusividad de marca X X
Lealtad y satisfacción del cliente X X
Participación del mercado X X
Bajos costos de distribución y ventas X X
Uso de la curva de experiencia X X
Uso del ciclo de vida del producto y
del ciclo de reposición
X

X

Inversión en I&D para desarrollo de
nuevos productos
X

X

Nuestros
proveedores
cuentan con un
I+D sostenible
Grandes barreras de entrada de
productos en la compañía
X

X

Ventaja sacada del potencial de
crecimiento del mercado
X

X

Fortaleza de los proveedores y
disponibilidad de insumos
X

X

Concentración de consumidores X X
Administración de clientes X X
Exceso de organismos privados o
públicos
X

X

Portafolio de productos X X
Programas postventa X X
Efectividad de planes y programas
de entrega
X

X

Tabla 11: Perfil de Capacidad Interna (CAPACIDAD COMPETITIVA)
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: SERNA HUMBERTO, Gerencia estratégica, edición 9 y Archivos de la empresa

















69

CAPACIDAD FINANCIERA
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
OBSERVACION
A M B A M B A M B
Acceso a capital cuando lo requiere X X
Grado de utilización de su
capacidad de endeudamiento
X

X

Facilidad para salir del mercado X X
Facilidad, retorno de la inversión X X
Liquidez, disponibilidad de fondos
internos
X

X

Comunicación y control gerencial X X
Habilidad para competir con precios X X
Inversión de capital. Capacidad para
satisfacer la demanda
X

X

Estabilidad de costos X X
Habilidad para mantener el
esfuerzo ante la demanda cíclica
X

X

Elasticidad de la demanda con
respecto a los precios
X

X

Tabla 12: Perfil de Capacidad Interna (CAPACIDAD FINANCIERA)
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: SERNA HUMBERTO, Gerencia estratégica, edición 9 y Archivos de la empresa

INDICADOR
A = Alto
M = Medio
B = Bajo

Analizadas las capacidades de la empresa y en base a los datos que han
arrojado las matrices expuestas en la parte superior se ha obtenido cada uno
de los indicadores de la situación de la empresa. Como esta en el interior de
cada una de sus áreas, las mismas que ayudaran a señalar el camino y
determinar los factores clave de éxito.

2.4.3 FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Los factores claves de éxito son los elementos que le permiten al empresario
alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la
competencia haciéndola única.
Más allá de inversionistas y planes de negocios, es importante conocer con
certeza cuáles son estos factores que hacen único un proyecto porque sino los
70

identifica no puede saber cómo va a competir en el mercado, ni porque los
clientes preferirán sus productos o servicios.
Para identificar los factores claves de éxito se debe mirar hacia adentro del
negocio, saber cuáles son los procesos o características que distinguen su
producto o servicio y cuáles son los que debe dominar a plenitud para crear la
ventaja competitiva. Esta identificación suele ser fácil en la mayoría de los
casos en que el producto o servicio es innovador pero no lo es tanto cuando se
entra a un mercado muy competido en el cual la similitud de los procesos,
productos y servicios es alta.
20

Para ALMACENES JR es importante derivar del resto de competidores que
están en el sector donde la empresa tiene sus locales comerciales, alcanzando
una ventaja competitiva congruente con las necesidades de los clientes y
pensando también en su economía. Adoptando de esta manera una cultura de
responsabilidad social.

En la tabla que se presenta a continuación están definidos los factores clave de
éxito para ALMACENES JR.


OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Ubicación de locales
comerciales
1. Barreras de entrada
2. Tecnologías de la
Información
2. Disminución de la capacidad
adquisitiva de las personas
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Velocidad de
respuesta condiciones
cambiantes
1. Imagen corporativa,
responsabilidad social
2. Fuerza del producto y
calidad
2. Análisis estratégico
Tabla 13: FACTORES CLAVE DE EXITO
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: SERNA HUMBERTO, Gerencia estratégica, edición 9 y Archivos de la empresa

2.4.4. MATRIZ OFENSIVA

Mediante esta matriz se determina las fuerzas internas de la empresa para

20
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/31/claves.htm
71

aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes
querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran
usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos
por regla general.
Las organizaciones siguen a las estrategias de debilidades y amenazas para
colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias de fortalezas y
oportunidades. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará
por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta
amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
De esta manera ALMACENES JR ha analizado cuáles son sus fortalezas y
oportunidades que tiene para con el mercado y obtuvo la siguiente tabla.

OPORTUNIDADES
O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9


FORTALEZAS
A
u
m
e
n
t
o

d
e

l
a

p
o
b
l
a
c
i
ó
n

I
n
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c
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-
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b
i
c
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c
i
ó
n

d
e

l
o
s

l
o
c
a
l
e
s

TOTAL
F1
Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes
5 1 3 3 5 3 5
25
F2
Nivel de tecnología utilizado en los
productos
1 1 3 5 3 1 1
15
F3 Economía de escala 1 5 5 1 1 1 3 17
F4 Fuerza del producto y calidad 3 1 5 5 3 1 3 21
F5
Inversión en I&D para desarrollo de
nuevos productos
1 1 1 1 1 1 1
7
F6
Ventaja sacada del potencial de
crecimiento del mercado
5 1 1 3 3 1 5
19
F7
Fortaleza de los proveedores y
disponibilidad de insumos
1 1 1 5 3 1 5
17
F8 Portafolio de productos 5 1 1 3 3 1 5 19
TOTAL 22 12 20 26 22 10 28
Tabla 14: MATRIZ OFENSIVA
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
72

Fuente: SERNA HUMBERTO, Gerencia estratégica, edición 9 y Archivos de la empresa


PONDERACIÓN
BAJA 1
MEDIA 3
ALTA 5

Según la ponderación alta, media, baja dada en la matriz ofensiva se pudo
determinar cuáles son las fortalezas con mayor incidencia en las que se debe
trabajar para aprovechar la oportunidades externas que tiene la empresa
ALMACENES JR, para luego priorizarlas y obtener resultados óptimos que
garanticen el progreso y desarrollo de las ventajas competitivas de la empresa.

2.4.5 MATRIZ DEFENSIVA

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y
evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrentan muchas
amenazas externas y debilidades internas, de hecho podría estar en una
situación muy precaria, esto será arriesgar la estabilidad de la organización.
En esta matriz se determinara cuales son las amenazas y las debilidades que
tiene la empresa, una vez identificadas se podrá tratar objetivos de cambio y
transformación de estas a oportunidades y fortalezas, logrando día a día una
empresa mas solida en todas sus áreas de gestión y operación.







73



AMENAZAS A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9

DEBILIDADES
T
a
s
a

d
e

d
e
s
e
m
p
l
e
o

D
i
s
m
i
n
u
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n

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A
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s
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ó
n

C
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p
c
i
ó
n

B
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n
t
r
a
d
a

E
s
t
a
b
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l
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a
d

p
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l
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t
i
c
a

L
e
y

d
e

e
q
u
i
d
a
d

t
r
i
b
u
t
a
r
i
a

TOTAL
D1
Imagen corporativa.
Responsabilidad Social 1 3 1 1 1 5 1 3 5 21
D2 Uso de planes estratégicos. 1
3 1 1 3 1 1 1 1 13
D3 Análisis estratégico 3
3 1 1 1 3 3 3 5 23
D4
Habilidad para responder la
tecnología cambiante 1 5 3 1 1 3 3 1 1 19
D5 Sistemas de coordinación 1
1 1 1 1 1 3 1 1 11
D6 Evaluación de gestión 1
1 1 1 1 1 1 1 1 9
D7 Fuerza de7 patentes y procesos 1
3 1 1 1 3 3 3 3 19
D8 Uso de la curva de experiencia 1
1 1 1 1 1 5 1 1 13
D9
Uso del ciclo de vida del producto y
del ciclo de reposición
1 5 3 1 1 1 3 1 1 17
D10 Exclusividad de marca
1 1 1 1 1 3 3 5 1 17
D11 Administración de clientes 1
3 1 1 1 1 1 1 3 13
D12 Programas postventa 1
1 1 1 1 1 1 1 1 9
D13
Efectividad de la producción
programas de entrega
1 3 1 1 1 3 1 1 1 13
D14 Acceso a capital cuando lo requiere 1
1 1 1 1 1 1 1 3 11
D15
Liquidez, disponibilidad de fondos
internos 1 3 1 1 1 1 1 1 1 11
D16
Comunicación y control gerencial
3
1 1 1 1 1 3 1 1 13
TOTAL 20 38 20 16 18 30 34 26 30
Tabla 15: MATRIZ DEFENSIVA
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: SERNA HUMBERTO, Gerencia estratégica, edición 9 y Archivos de la empresa
PONDERACIÓN
BAJA 1
MEDIA 3
ALTA 5

74

En esta matriz se puede determinar según la ponderación alta, media o baja
cuales son las debilidades internas con mayor incidencia que se deben
disminuir para evitar las amenazas del entorno, siendo luego estas debilidades
en función de las amenazas priorizadas para poder trabajar sobre ellas a
través de objetivos y estrategias defensivas.

2.4.6 OBJETIVOS CORPORATIVOS

2.4.6.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS DE CRECIMIENTO

Para ALMACENES JR es importante mantenerse en constante crecimiento,
siempre con visión hacia la calidad total y la excelencia en la rama comercial,
por tal razón se han planteado los siguientes objetivos que garantizaran el
crecimiento sostenido de la empresa.

OBJETIVO 1: Abrir en los próximos 5 años al menos 4 sucursales en Quito
para incrementar el volumen de ventas en un 30%.

OBJETIVO 2: Incorporar en los próximos 5 años nuevas líneas de negocios
incorporando nuevas marcas que garanticen un crecimiento sostenido y
expandan la oportunidad de negocio en los locales comerciales y a través del
internet.

2.4.6.2 OBJETIVOS CORPORATIVOS DE PRODUCCION

ALMACENES JR al no ser aun una empresa productora se enfoca en la
producción de clientes satisfechos mediante servicios y atención de calidad sin
dejar de lado sus productos de las mejores marcas del mercado, por lo tanto
se ha planteado los siguientes objetivos que producirán día a día clientes
satisfechos, garantizaran la permanencia y crecimiento de la empresa en el
mercado.

OBJETIVO 1: Implementar un plan de marketing haciendo énfasis en el
impulso de la marca ALMACENES JR en un tiempo máximo de 2 años.
OBJETIVO 2: Incrementar el flujo de clientes reales y potenciales en un 20%
mediante lanzamiento de planes promocionales que cuiden la economía de las
75

personas y arrojen resultados positivos en un corto, mediano plazo y sea
sostenible a largo plazo.

2.4.7 MATRIZ ESTRATEGICA FODA

Las estrategias son parámetros que guiaran a la empresa hacia la obtención de
objetivos a corto, mediano y largo plazo, por esta razón se establece
combinaciones entre fortalezas y oportunidades obteniendo estrategias de
crecimiento FO; también entre debilidades y amenazas obteniendo como
resultado estrategias de producción DA.

Aquí se reflejan de esta manera consolidar una matriz estratégica FODA.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Ubicación de
locales comerciales
1. Barreras de entrada

2. Tecnologías de la
Información
2. Disminución de la capacidad
adquisitiva de las personas
FORTALEZAS
Est. Crecimiento 1; F1,
O9: Analizar sectores
comerciales en la ciudad
de Quito que se acoplen
al presupuesto de la
empresa.
1. Velocidad de
respuesta condiciones
cambiantes
Est. Crecimiento 2;
F4,O6: Incorporar al
portafolio de productos
nuevas marcas que
garanticen calidad,
durabilidad, economía y
a la vez generen mayor
rentabilidad para la
empresa por medio de
sus puntos de venta y a
través del internet

2. Fuerza del producto y
calidad

DEBILIDADES

Est. De producción 1. A7, D1:
Planificar, elaborar y poner en
marcha un plan de medios.
1. Imagen corporativa,
responsabilidad social

Est. De producción 2. A2, D3: Ofertar
productos al precio más bajo posible
durante períodos de tiempo cortos y
expandir información a través del
plan de medios acerca del producto
en promoción.
2. Análisis estratégico

Tabla # 16: Matriz estratégica FODA
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
76

2.4.8 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS

2.4.8.1 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

 Analizar sectores comerciales en la ciudad de Quito que se acoplen al
presupuesto de la empresa.

 Incorporar al portafolio de productos nuevas marcas que garanticen
calidad, durabilidad, economía y a la vez generen mayor rentabilidad
para la empresa por medio de sus puntos de venta y a través del internet

2.4.8.2 ESTRATEGIAS DE PRODUCCION

 Planificar, elaborar y poner en marcha un plan de medios.

 Ofertar productos al precio más bajo posible durante períodos de tiempo
cortos y expandir información a través del plan de medios acerca del
producto en promoción.

2.4.9 PLANES DE ACCIÓN

Los planes de acción son documentos debidamente estructurados que forman
parte de planeamiento estratégico de la empresa, por medio de ellos se busca
“materializar” los objetivos estratégicos previamente establecidos, dotando al
proyecto de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo de la ejecución de
este.
El plan de acción compromete el trabajo de una gran parte del personal de la
institución, estableciendo plazos y responsables y un sistema de seguimiento y
monitoreo de todas las acciones diseñadas.
En general, los planes se estructuran principalmente mediante proyectos de
inversión, sin embargo, el plan debe contener también, el desarrollo de las
tareas específicas.
La formulación de un plan de acción que priorice las iniciativas más relevantes
para cumplir con los objetivos y métodos de gestión requiere estructurar
adecuadamente su financiamiento y enlace con el presupuesto institucional.
77

Dichos planes colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad las
tareas específicas para contribuir a alcanzar objetivos superiores.
Todos los planes de acción presentan su estructura de modo personalizado
para cada proyecto, es decir, dependiente de los objetivos y recursos, cada
administrador presenta su plan de acción adecuado a sus necesidades y
metas.
21

Recomendaciones para elaborar un Plan De Acción
Se propone más específicamente las áreas, campos o temáticas
principales del plan, es decir, cual o que campo (s) se verán
influenciados en la ejecución.
Se recomienda que el plan de acción contemple en líneas muy
específicas las cuales son dependencias o niveles jerárquicos
involucrados.
Se recomienda que el cronograma debe ser tan detallado como sea
posible; pero debe presentarse en forma ordenada en atención al
método deductivo de asimilación de información y aprendizaje.
Las decisiones deberán tomarse oportunamente, pero no significa que
deberán tomar las decisiones sin ninguna protección que respalde a
quienes se involucren en las decisiones.
El plan deberá establecer las instancias de divulgación o bien las
estrategias para dar a conocer el plan a todos los involucrados.
También deberá establecer las formas en que las actualizaciones se
realiza productos de adecuaciones de cualquier tipo.
Se recomienda que se defina quienes serán los responsables de la
ejecución de las actividades propuesta.


21
http://www.tesisymonografias.net/plan-de-accion-en-la-empresa-en-caso-de-terremotos/1/
78

Importancia del Plan de Acción
La formulación de los planes de acción se realiza mediante proyectos que han
de cambiar el rumbo actual de una empresa y no necesariamente debe ser en
planes de inversión. Si bien es cierto en la gestión de una empresa todo tiene
un costo, pero también hay actividades que se las debe realizar y que no
necesariamente deben costar a la empresa, porque algunas de estas
actividades únicamente se está poniendo a trabajar los recursos existentes en
la empresa.
Un plan de acción es uno prioridad para las iniciativas más relevantes para
cumplir las metas de gestión requeridas para así estructurar adecuadamente su
financiamiento y el enlace con el presupuesto y recursos que serán utilizados
en la ejecución de estos planes.
79

ESTRATEGIAS FO
CUADRO # 1
OBJETIVO OFENSIVO 1 En los próximos 5 años abrir al menos 4 sucursales en Quito para incrementar el volumen de ventas en un 30%.
ESTRATEGIA OFENSIVA 1 Analizar sectores comerciales en la ciudad de Quito que se acoplen al presupuesto de la empresa
ACTIVIDADES/TACTICAS PLAZOS RESPONSABLES
RECURSOS
META/RESULTADO INDICADORES
Tec. Hum. Finan. Mat.
Analizar los sectores
comerciales con mayor
oportunidad de
negocios
3 meses Gerente Administrativo X GA 100 auto
Encontrar por lo
menos 3 opciones
% = # de locales visitados/# de locales
planificados
Evaluar el mercado en
cuanto a arriendos,
garantías en los sectores
con más perspectivas de
negocio.
6 meses Gerente Administrativo X GA 200 auto
Analizar por lo
menos 3 sectores
comerciales de la
ciudad de Quito
% = # de sectores analizados/# de sectores
planificados
Explorar mercados
ingresando a ferias en
ciudades y parroquias
cercanas a la ciudad de
Quito
6 meses Gerente Administrativo X GA 1000 auto
Explorar mercados
que garanticen
rentabilidad para
la empresa
% = Ventas reales realizadas en ferias /ventas en
ferias planificadas
Conseguir impulsadoras
por parte de las marcas
que comercializa la
empresa para los locales
existentes y los nuevos
6 meses Gerente General X GG 100 auto
Obtener por lo
menos 2 veces al
mes impulsadoras
en cualquiera de
los locales
% = # de veces conseguidas/# de veces
planificadas
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Empresa ALMACENES JR
80


CUADRO # 2

OBJETIVO OFENSIVO 2 Durante los próximos 5 años abrir nuevas líneas de negocios incorporando nuevas marcas que garanticen un crecimiento
sostenido y expandan la oportunidad de negocio en los locales comerciales y a través del internet.
ESTRATEGIA OFENSIVA 2
Incorporar al portafolio de productos nuevas marcas que garanticen calidad, durabilidad, economía y a la vez generen
mayor rentabilidad para la empresa por medio de sus puntos de venta y a través del internet
ACTIVIDADES/TACTICAS PLAZOS RESPONSABLES
RECURSOS
META/RESULTADO INDICADORES
Tec. Hum. Finan. Mat.
Tomar contacto y evaluar nuevas
marcas y productores acordes al
negocio que operen en el mercado
local
4 meses
Gerente
Administrativo
X GA 50 Telf, auto
incorporar nuevos
productos al
portafolio de la
empresa
% = Rentabilidad períodos
anteriores / rentabilidad
período actual
Cotizar el costo de diseño,
lanzamiento y mantención de una
página web
4 meses
Gerente
Administrativo
X GA 20 Telf, auto
Conocer costos
fijos y variables
que tiene
mantener una
página web
% = costo real/ costo
presupuestado
Adecuar los locales comerciales para
exhibir nuevos productos
6 meses
Gerente
Administrativo
X GA 20 Proformas
Abrir nuevas
líneas de negocios
para la empresa
% = ventas reales en productos
nuevos / ventas totales
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Archivos de la empresa






81

ESTRATEGIAS DA

CUADRO # 3


OBJETIVO DEFENSIVO 1
Implementar un plan de marketing haciendo énfasis en el impulso de la marca ALMACENES JR en un tiempo máximo de 2 años.
ESTRATEGIA DEFENSIVA 1 Planificar, elaborar y poner en marcha un plan de medios
ACTIVIDADES/TACTICAS PLAZOS RESPONSABLES
RECURSOS
META/RESULTADO INDICADORES
Tec. Hum. Finan. Mat.
Cotizar precios de publicidad en radio,
televisión y prensa escrita
6 meses Gerente Administrativo
laptop GA 20
Telf,
internet
Evaluar los costos
y acoplarlos al
presupuesto
$ = valor de precio real/ valor
presupuestado
Contratar publicidad en medios que
se acoplen al presupuesto de la
empresa
6 meses Gerente Administrativo
laptop GA 1000 X
Incrementar el
flujo de gente a
los locales
comerciales
% = Ventas totales anuales del
período actual / ventas totales
anteriores
Capacitar al personal que atiende los
locales comerciales, en temas
relacionados con servicio al cliente
por lo
menos 1
curso cada
3 meses
Gerente Administrativo laptop GA 100 Proyector
Mantener al
personal en
educación
continua
% = ventas por local actual /
ventas por local anteriores
Resaltar la marca y ubicación de los
locales de la empresa
3 meses Gerente Administrativo X GA 200 Rótulos
Aumentar el flujo
de visitas de
clientes
portenciales
% = # de personas que ingresan
a los locales a partir de la
implementación del plan / # de
personas que ingresaban a los
locales antes de la
implementación del plan
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Archivos de la Empresa
82

CUADRO # 4
OBJETIVO DEFENSIVO 2
Incrementar el flujo de clientes reales y potenciales en un 20% mediante lanzamiento de planes promocionales que
cuiden la economía de las personas y arrojen resultados positivos en un corto, mediano plazo y sea sostenible a largo
plazo.
ESTRATEGIA DEFENSIVA 2
Ofertar productos al precio más bajo posible durante períodos de tiempo cortos y expandir información a través del plan
de medios acerca del producto en promoción
ACTIVIDADES/TACTICAS PLAZOS RESPONSABLES
RECURSOS
META/RESULTADO INDICADORES
Tec. Hum. Finan. Mat.
Aprovechar los descuentos de fabrica
en compras al por mayor
1 mes Gerente Administrativo X
GA,
GG
X Telf
Disminuir el costo
de ventas
% = Disminución real del Costo
de ventas/Disminución
planificada del costo de ventas
Estandarizar promociones en locales
con mayor competencia
3 meses Gerente Administrativo X GA 100 baners
Posicionar el
mercado
% = ventas reales por local /
ventas planificadas por local
Diseño de volantes para expansión de
información
4 meses Gerente Administrativo Laptop GA 100 X
Mantener
informados a los
clientes
potenciales
# = total de personas referidas
por el volante que compran un
producto
Enviar cartas informativas a hoteles
adjuntando volantes publicitarios
6 meses Gerente Administrativo Laptop
GA,
SE
100 papel
Convertir en
clientes a los
hoteles de la
ciudad de Quito
% = total de ventas reales a
hoteles / total de ventas
planificadas a hoteles
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Archivos de la empresa
83

2.4.10 BALANCED SCORE CARD
Pensando siempre en alcanzar la calidad total y de acuerdo a la necesidad de
una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la
empresa y considerando que la innovación está presente en todos los
departamentos de la empresa se encontró nuevas técnicas gerenciales de
planificación que tiene por objetivo identificar cuáles son las estrategias que se
deben seguir para alcanzar la visión de la empresa,
El Balance Score Card es una metodología que logra integrar los aspectos de
la gerencia estratégica y la evaluación de desempeño a la empresa.
El balance score card está enfocado en tres perspectivas que son las más
relevantes en una empresa y estas son:
FINANCIERA

Indicadores financieros se basan en la contabilidad de la compañía.
Muestran el pasado de la empresa debido a que la contabilidad no es
inmediata
o Indicadores
 Índice de liquidez
 Índice de endeudamiento
 Índice DuPont
 Índice de rendimiento del capital invertido
Costo del producto
DEL CLIENTE

Lograr clientes fieles y satisfechos
Se observa las expectativas de los clientes con los negocios
Se observa las necesidades que estos tienen
Estudia la singularidad del mercado al que está enfocado el negocio
En gran medida el éxito financiero depende del incremento de las ventas
84

Para medir o saber la perspectiva del cliente es necesario diseñar
protocolos básicos de atención y utilizar la metodología del cliente
incógnito para la relación del personal con el cliente
PROCESOS

Analiza la adecuación de los procesos internos a la satisfacción del
cliente
Propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la
cadena de valor
Se distinguen 4 tipos de procesos
o Procesos de operaciones.- realizados a través de los análisis de
calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a los
costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
o Procesos de gestión de clientes.- Indicadores: Selección de
clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes
o Procesos de innovación (difíciles de medir).- Indicadores: %
de productos nuevos, % de productos patentados, introducción de
nuevos productos en relación a la competencia.
o Procesos de relaciones con el medio ambiente y la
comunidad.- Indicadores típicos de gestión ambiental, Seguridad
e higiene y responsabilidad social corporativa

85


Gráfico #19: Estructura Balance Score Card
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: http://www.miespacio.org/cont/gi/scorecard.htm













86

BALANCE SCORE CARD
PERSPECTIVA FINANCIERA

Descripción
INDICADORES
Control Resultados
El grado de solvencia de
ALMACENES JR para
pagar sus deudas de
corto plazo.

Se medirá a través del índice
de Liquidez
Medir la capacidad de
la empresa que tiene
para cumplir con sus
obligaciones.
Costos y gastos
operacionales
Se sumaran los costos de
ventas + gastos de ventas +
gastos de administración y el
total dividido entre los 365 días
del año
Estimación de costos y
gastos operativos que
tiene la empresa
diariamente.
Margen de utilidad neta Tomar la utilidad neta sobre las
ventas netas efectuadas de la
empresa.
Establecer la
rentabilidad con
respecto a las ventas
generales.
Rotación del Inventario

Se tomará el total de las ventas
brutas / Inventarios de
Mercadería

Establecer cuantas
veces rota el inventario
de la mercadería en la
empresa
El período de cobranza
promedio.
Cuentas por cobrar / Promedio
de ventas diarias
Evaluar el crédito y
políticas de cobro.
Cuadro # 5: Perspectiva Financiera
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: ALMACENES JR

2) Clientes: Esta se responde a las expectativas de los clientes que tiene
ALMACENES JR. De estas dependerá en gran medida la generación de
ingresos en la empresa.


87

PERSPECTIVA CLIENTES EXTERNOS

Descripción
INDICADORES
Control Resultados
El grado de satisfacción en
la compra de los productos.
A través del servicio post venta. Cliente satisfecho.
Entrega del producto N.- Entregas de productos a
tiempo.
Establecer los tiempos
promedios de
entregas.
Devoluciones del producto N.- Devoluciones mensuales Saber el porque de las
devoluciones.
Soluciones A través de servicio al cliente Determinar los
principales problemas
que tienen los clientes
con el uso de los
productos.
Cuadro # 6: Perspectiva de Cliente Externo
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Empresa ALMACENES JR

3) Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos
asociados a los procesos clave de la empresa cuyo éxito depende de las
expectativas de clientes internos y accionistas.












88

PERSPECTIVA CLIENTES INTERNOS

Descripción
INDICADORES
Control Resultados
Productos de calidad. Establecimiento de procesos
de control de calidad al
momento que ingresa la
mercadería a los locales y a
bodega
Clientes satisfechos.
Generación de
ingresos por venta
Procesos departamentales Establecimiento de un flujo
grama de procesos, con
actividades y responsables.
Definir procesos para
cada departamento de
la empresa.
Estrategias de marketing Estudios de mercado. Mayor participación en
el mercado y extensión
del portafolio de
productos.
Ventas de la empresa Establecer rangos mínimos de
ventas mensuales de acuerdo
al punto de equilibrio que la
empresa necesita para cumplir
con sus costos fijos
Prever posible déficit
de efectivo para cubrir
deudas a corto plazo.
Conocer el estado de
liquidez de la empresa
a corto plazo para
inversiones también de
corto plazo.
Cuadro # 7: Perspectiva de cliente Interno
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Empresa ALMACENES JR


4) Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que
sirven como motor del desempeño futuro de ALMANCES JR. Este aspecto
permite identificar la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Incluye la formación y crecimiento en cuanto a talento humano, sistemas y
clima organizacional. Además, implica buscar las formas por medio de las
cuales la organización puede mantener su habilidad para cambiar y mejorar.
89

PERSPECTIVA DE PROCESOS

Descripción
INDICADORES

Control Resultados

Horas hombre ocio


:N.- de horas libres
Determinar el tiempo libre que
tengan los empleados, para
destinarlos a actividades
productivas para la empresa.

Atrasos del personal

Ingresar la hora de
entrada del personal al
sistema de la empresa.

Determinar las horas de trabajo
que labora el personal.
Personal Satisfecho Evaluación de la
empresa cada trimestre.
Mejoras en la cultura
organizacional y en sus
procesos.
Cuadro # 8: Perspectiva de procesos
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Empresa ALMACENES JR

90

CAPITULO III: PROPUESTA ESTRATÉGICA

Al iniciar con la formulación de una propuesta estratégica para ALMACENES
JR es importante definir la misión y la visión que la empresa persigue.

Siendo estas dos pilares fundamentales enfocados en el progreso y
mejoramiento contínuo de la empresa.

3.1 DEFINICION DE LA MISIÓN

La misión es la formulación de los propósitos de una organización que la
distingue entre otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones,
sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos
propósitos.
22

Para ALMACENES JR su misión es:

Servir a nuestros clientes de una forma personalizada y continua,
haciendo del servicio y calidad en los productos el pilar fundamental
para un crecimiento sostenido a lo largo del tiempo.

3.2 DEFINICION DE LA VISIÓN

La visión es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que
proveen el marco de referencia de los que una empresa es y quiere ser en el
futuro, debe ser amplia e inspiradora. La visión señala el rumbo, da dirección;
es la cadena o el lazo que une, en las empresas, el presente con el futuro.
23


Para ALMACENES JR su visión es:

En los próximos 5 años consolidar el mercado del sur de la ciudad de
Quito con la apertura de 4 locales comerciales, siempre aliados a las
mejores marcas del mercado y generando bienestar y economía a
nuestros clientes






22
SERNA, Humberto, Gerencia Estratégica, 9na Edición, editorial 3R, pág. 23
23
SERNA, Humberto, Gerencia Estratégica, 9na Edición, editorial 3R, pág. 25
91

3.3 MODELAMIENTO DE LOS PROCESOS

3.3.1 CADENA DE VALOR

Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno es el
análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse
como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las
que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en
la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el
consumidor final (Jarillo 1992).
Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el
cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto
o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor
de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente
la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Gráfico #20: Cadena de Valor
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente:
http://www.google.com.ec/imgres?imgurl=http://www.deinsa.com/cmi/images/fig_3_9_cadena_de_valor
_generico.jpg&imgrefurl=http

92

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus
actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su
enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores
que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.
3.3.1.1 CADENA DE VALOR GENÉRICA
De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por
tres elementos básicos:
1. Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización
y los servicios de post-venta.
a. Logística Interna. Actividades relacionadas con la recepción,
almacenaje y control de los insumos necesarios para fabricar el producto,
como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventario,
programa de los vehículos y devoluciones a los proveedores.
b. Operaciones. Actividades relacionadas con la transformación de
los insumos en el producto final, como mecanización, embalaje, montaje,
verificación, impresión y operaciones en general.
c. Logística externa. Actividades relacionadas con la reunión,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores,
como almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales,
organización de los vehículos de repartos, procesamiento de pedidos y
horarios.
d. Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo
de un motivo que justifique la compra del producto y con la motivación de
los compradores para que lo compren, como la publicidad, promoción,
venta, ofertas, selección del canal de distribución relaciones con el canal
de distribución y precios.
e. Servicio. Actividades relacionadas con la provisión de un servicio
para realzar o mantener el valor de dicho producto, como la instalación,
preparación, formación, suministro de recambios y reajustes del producto.
93

2. Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son:
a. La administración de los recursos humanos,
b. Las de compras de bienes y servicios,
c. Las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización,
desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
3. El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras
de valor.
3.3.2 APLICACIÓN DE LA CADENA DE VALOR
Al implementar la cadena de valor en ALMACENES JR se obtuvo los siguientes
datos tanto de apoyo como primarios, estos procesos se han desarrollado
acorde con la necesidad de la empresa y serán flexibles al cambio en el caso
de que se los requiera.
3.3.2.1 PROCESOS DE APOYO

INFRAESTRUCTURA
Gerencia General
Gerencia Financiera
Gestión de Permisos
Auditoría Financiera
Control de Calidad

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento
Selección
Contratación
Capacitación
94

Evaluación

DESARROLLO TECNOLÓGICO
Diseño Pagina Web
Monitoreo de página en redes sociales

REALIZACIÓN
Pago de Servicios Básicos
Pago de Nómina
Mantenimiento de locales comerciales
Trámites municipales anuales

3.3.2.2 PROCESOS PRIMARIOS

LOGISTICA DE ENTRADA

Requerimiento de mercadería por parte de los locales comerciales
Compra de mercadería (colchones de todas las marcas, camas, etc.)
Control de calidad de la mercadería que llega.
Almacenamiento de Mercadería (colchones, camas, etc.)
Inventarios en locales comerciales y en bodega de la empresa

OPERACIÓN

Manejo eficiente de bodega
Arreglo de locales comerciales al momento de la llegada de
mercadería.
Mantener siempre a los locales comerciales limpios y ordenados
Aplicar el merchandising acorde a las fechas especiales del
calendario y acorde con las temporadas que se presentan en el año.
Ofrecer algo de tomar a las personas que esperan antes o después
de la compra.

95

LOGISTICA DE SALIDA

Pegar sticker de la empresa en todos los colchones vendidos
Ofrecer servicio de transporte para llevar los productos a un costo
mínimo
Explicar cómo se manejan las certificaciones de garantía de los
productos

MARKETING Y VENTAS

Publicidad a través de redes sociales, páginas web, periódicos y radio.
Impulso de la marca ALMACENES JR
Promociones continuas de acuerdo a la temporada y al producto.
Hojas volantes o flyer’s
Banners
Stickers

SERVICIO POST – VENTA

Se realizará una base de datos de todos los clientes que han visitado el
local de su preferencia a fin de dar un seguimiento a cada uno de ellos,
obtener información acerca de la atención que recibieron y de esta
manera determinar la satisfacción del cliente.
Informar acerca de las promociones vigentes que tiene la empresa a los
clientes que ya han comprado en alguno de los locales.
Previamente se aplicará una encuesta acerca del servicio brindado por
el personal de ALMACENES JR, con el objetivo de realizar una mejora
continua en la atención y servicio.
Respaldo por parte de la empresa ante un eventual reclamo y aplicación
de garantía.
Política de cambios y devoluciones


96


3.3.3 DIAGRAMACION DE PROCESOS

Luego de revisar la importancia que tiene la organización en las empresas es
importante definir los procesos relevantes que tiene cada uno de los
departamentos primarios en la organización.

Todos estos procesos tienen el objetivo de mejorar el servicio y minimizar los
costos de operación y gestión de ALMACENES JR, los pilares de estos
procesos se visualizan en la cadena de valor expuesta anteriormente.

A lo largo de esta investigación se han conseguido identificar puntos críticos de
gestión actual, estos puntos críticos han dado pie para que sean corregidos
sobre la marcha y a la vez buscar la mejora continua de cada uno de estos
departamentos y sus respectivos procesos, empezando por el hecho mismo de
la creación, pasando por la evaluación y finalmente establecer puntos de
control.

Al tener ya identificados a estos procesos críticos es indispensable graficarles y
costear para identificar la ventaja competitiva y poner un orden cronológico a
las actividades de la empresa en sus áreas primarias y de apoyo.

Reflejados en la cadena de valor se definen a los procesos relevantes de la
empresa y son:

Requerimiento y compra de mercadería, incluye análisis a nuevos
proveedores, compra de mercadería , almacenaje en bodega o en local
comercial
Operación Control de inventarios, aplicación de merchandising,
atención al cliente.
Ventas y valor agregado incluye poner publicidad de la empresa en los
colchones que se venden, ofertar el servicio de transporte de la empresa
en base a los costos mínimos, programados en horarios y tabla de
precios por ruta.
97

Publicidad y plan de medios incluye diseño de un plan de marketing a
largo plazo, garantizando una planificación ordenada y productiva.
Servicio post-venta incluye creación de un manual y políticas del
servicio post venta.
La cadena de valor que ALMACENES JR presenta la herramienta de desarrollo
y mejora continua, garantizando el bienestar del cliente enfocado en un servicio
denominado solucionador de problemas.

La matriz que se presenta a continuación es creación de procesos y la muestra
de los procesos ya existentes, al analizar la cadena de valor de la empresa se
han detectado varios puntos críticos de gestión y se ha notado que se están
perdiendo negocios y mayor captación de recursos por transporte y otros
rubros que podrían generar circulación de efectivo para la empresa.

En la cadena de valor se refleja la opción de desarrollar opciones de progreso
organizacional que desafiará al mercado tradicional existente en el medio en el
que la empresa se desenvuelve.

A continuación se muestra la cadena de valor de acuerdo a un análisis
realizado en la empresa en las áreas primarias.


98

3.3.3.1 PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR
LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIÓN LOGISTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS SERVICIO POST-VENTA









































































































































































Cuadro # 9: Procesos Primarios;
Elaborado por: Juan Carlos Rivera;
Fuente; Archivos de la empresa e investigación
99

Ahora se revisar á como están constituidos cada uno de estos procesos que
ya existen, también se crearan los procesos que aun no están incluidos en la
empresa. Todo esto se realizará de acuerdo con los resultados de las
investigaciones.

3.3.3.1.1 PROCESO DE ANÁLISIS DE NUEVOS PROVEEDORES

Como una etapa integral del mejoramiento continuo de la empresa se analiza el
ingreso de nuevos proveedores, eso garantizará que la mercadería llegue a
tiempo hasta el consumidor final, garantizando siempre un buen servicio.

Los nuevos proveedores deberán ser empresas sólidas que estén en
capacidad de responder a los requerimientos y necesidades de Almacenes JR,
con una velocidad de respuesta de un máximo de 8 días laborables para el
caso de requerimientos especiales y 48 horas para un requerimiento
tradicional.

Ese es el enfoque que deberá tener un nuevo proveedor

A continuación se presenta el proceso con las respectivas etapas que están
debidamente analizadas.


100

Tiempo Costo
(Minutos) USD
60 10 Gerente Fin
Admi
60 1 Gerente Fin
Admi
120 20 Gerente Fin
Admi
Proceso: Análisis a nuevos
proveedores
Responsable
240 31
FIN
PROCESO
Reunión de
conocimiento e
información del
producto
Análisis de
beneficios y
promociones de la
empresa
si
Revisión de
productos relevantes
para la empresa
Desechar posible
negociación
no
Cuadro # 10: Proceso análisis nuevos proveedores
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Archivos de la empresa e investigación





101

3.3.3.1.2 PROCESO DE COMPRA DE MERCADERIA
El proceso de compra de mercadería es un proceso que relaciona a todas las
sucursales, con la consolidación de pedidos se aprovecha todos los
descuentos y promociones que tienen las industrias de las cuales somos
clientes.

Tiempo Costo
(Minutos) USD
30 4,69 Gerente G
15 0,375 Vendedor
10 1,563 G Gen
20 0,5 Vendedor
Proceso: Compra de mercadería Responsable
75 7,13
INICIO
Análisis
comparativo de
costo beneficio
Determinación del
requerimiento en
locales o en
bodega
Ingreso del
requerimiento a
ingreso de
proveedores
si
Recepción y
verificación de
pedido en local
principal
Redefinir pedido no
FIN
Cuadro # 11: Proceso compra de mercadería
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Archivos de la empresa e investigación





102

3.3.3.1.3 PROCESO DE ALMACENAJE

Este proceso es importante para la empresa, de este dependerá parte del éxito
de la empresa, al iniciar el almacenaje de la mercadería se garantiza al
consumidor la calidad del producto, y la certeza de que no tiene fallas de
fábrica, al menos las que son visibles.


Tiempo Costo
(Minutos) USD
5 0,125 Vendedor
20 0,500 Vendedor
10 0,250 G Gen
30 0,750 Vendedor
Proceso: Almacenaje Responsable
65 1,625
INICIO
Recepción de
documentos
(facturas, guías de
remisión)
Desembarque de
la mercadería
Comprobación de
cantidades físicas con
guías y facturas
Almacenaje en
bodega y arreglo
de mercadería en
bodega
FIN
si
Regreso de
mercadería a
proveedor
no
Cuadro # 12: Proceso de almacenaje
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Archivos de la empresa e investigación



103

3.3.3.1.4 PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIOS

Este proceso fue creado para velar por la inversión realizada en mercadería de
los accionistas de la empresa.

El control de inventarios, será siempre la mejor forma de preservar el futuro de
la empresa, es ahí donde reposa un 80% de la inversión total de la
organización, en tal virtud ALMACENES JR considera importante este control
para asegurar su existencia y progreso continuo.

Tiempo Costo
(Minutos) USD
30 0,750 Vendedor
120 3,000 Vendedor
60 3,438 Contadora
20 1,146 Contadora
Proceso: Control de inventarios Responsable
230 8,333
INICIO
Elaboración de
kardex, ingreso de
compras ventas
Control
esporádico 2
veces por semana
Revisión semanal del
inventario físico con el
magnético
si
Elaboración de
informe
Revisar
documentos de
respaldo
no
FIN
Cuadro # 13: Proceso de Control de inventarios
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Archivos de la empresa e investigación


104

3.3.3.1.5 PROCESO DE APLICACIÓN DEL MERCHANDISING

La presentación dice mucho de un negocio por esa razón es importante contar
con un plan anual de aplicación del merchandising, no hay que dejar de lado la
asignación del presupuesto, es importante estimar el valor para este rubro, de
esta manera la planificación será más acertada y precisa.

Tiempo Costo
(Minutos) USD
15 0,375 Vendedor
120 3,000 Vendedor
15 0,859 G Fin
20 0,500 Vendedor
120 3,000 Vendedor
Proceso: Aplicación del merchandising
en locales comerciales
Responsable
290 7,734
INICIO
Previsión de
fechas especiales
Diseño de la idea
Aprobación de la
idea
Requerimiento de
materiales
si
Rediseño de la
idea
no
Desarrollo de la
idea en local
comercial
FIN
Cuadro # 14: Proceso Aplicación de merchandising en locales
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Archivos de la empresa e investigación






105

3.3.3.1.6 PROCESO DE ADHERIR PUBLICIDAD

Es un proceso de aporte al desarrollo de la marca, este proceso lo que busca
es impulsar la marca, lograr que el consumidor identifique y asocie a las
marcas de colchones con nuestra marca, consiguiendo así una mayor
participación en el mercado.

Tiempo Costo
(Minutos) USD
20 0,500 Vendedor
35 0,875 Vendedor
2 0,050 G Fin
Proceso: Adherir publicidad en
mercadería que sale de locales
Responsable
57 1,425
INICIO
Recepción y
conteo de
adhesivos
FIN
Confirmación de
la transacción
Desprender y pegar
adhesivo en la
esquina superior
izquierda junto a la
etiqueta
si
Suspender
proceso
no
Cuadro # 15: Proceso adherir publicidad en mercadería que sale de locales
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Archivos de la empresa e investigación









106


3.3.3.1.7 PROCESO DE PLANIFICAR TRANSPORTE

Este proceso busca la opción de extender un brazo de negocio a través del
transporte de mercadería a consumidores finales, captando recursos
financieros que ayudaran al mantenimiento del carro utilizado en el transporte
de mercadería entre locales comerciales, convirtiéndose a la vez en un ahorro
para la empresa.
Tiempo Costo
(Minutos) USD
15 0,375 Vendedor
120 3,000 Vendedor
15 0,859 G Fin
20 0,500 Vendedor
120 3,000 Vendedor
Proceso: Planificar transporte Responsable
290 7,734
INICIO
Certificar
necesidad de
transporte
Explicar el plan
de transporte
Confirmar el pago
y la fecha de
entrega
Realizar
croquis
para
entrega
Detener
explicación y
proceso
no
Realizar hoja de
ruta de locales de
la empresa
FIN
si
Cuadro # 16: Proceso de planificar transporte
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Archivos de la empresa e investigación


107

3.3.3.1.8 PROCESO DE ELABORACION DE PLAN DE MARKETING

El elaborar un plan de marketing para la empresa será incursionar en algo
nuevo, el marketing que se ha realizado a lo largo de estos años en la empresa
ha sido de manera informal, sin un plan ni presupuesto que lo sustente,
convirtiéndose en una reacción ante la situación del mercado.

Al elaborar un plan de marketing se estima que el flujo de clientes potenciales
se incrementará en al menos un 25% y el de clientes reales crecerá en un 3%,
consiguiendo el incremento de las ventas y mejor rentabilidad para la empresa
.
Tiempo Costo
(Minutos) USD
120 18,750 Gerencia
60 9,375 Gerencia
180 28,125 Gerencia
120 18,750 Gerencia
60 9,375 Gerencia
Proceso: Elaboración del plan de
Merketing a largo plazo
Responsable
540 84,375
INICIO
Definir objetivos
del plan
Definir
estrategias
Elaboración del
plan de acción
Lluvia de
ideas
Replantear
objetivos
Puesta en marcha
del plan
FIN
Cuadro # 17: Proceso de elaboración del plan de Marketing
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Archivos de la empresa e investigación




108

3.3.3.1.9 PROCESO DE LA CREACION DE POLITICA POST VENTA

Al pensar en una política post venta se viene a la mente la permanencia de la
empresa en el mercado, a través de esta se establecen parámetros de acción y
rangos de operación para el personal de ventas.

El proceso de elaboración es responsabilidad de la gerencia, la gerencia dará
las pautas al personal y será quien se encargue de dar el seguimiento
adecuado, monitoreo y control del cumplimiento de este plan por parte de los
empleados de la empresa.

Tiempo Costo
(Minutos) USD
60 9,375 Gerencia
30 4,688 Gerencia
60 9,375 Gerencia
60 9,375 Gerencia
Proceso: Creación política post venta Responsable
210 32,813
Definir Objetivo del Plan
Seguimiento del
plan
Definir políticas
del plan
Aplicación
FIN
Redefinir objetivo no
si
INICIO
Cuadro # 18: Proceso de creación de política de post venta
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Archivos de la empresa e investigación











109

3.3.4 PROPUESTAS DE NUEVA MATRIZ DE LOS PROCESOS

La matriz de los procesos constituye el eje para llevar a cabo cada uno de
ellos, cada actividad está delimitada por tareas a ser cumplidas a cabalidad a lo
largo de la puesta en marcha del plan estratégico, convirtiéndose a la vez en
una herramienta de control para tomar los correctivos sobre la marcha y
garantizar resultados óptimos.
Mediante esta matriz también se evalúa como está la cadena de valor y donde
es necesario un ajuste, pudiendo obtener como resultados a estos la creación
de nuevos procesos y planes necesarios que estén acorde con los objetivos
planteados.
Para conocer como está estructurada esta matriz se ha definido algunas figuras
geométricas que indican la secuencia de las actividades del proceso, estas
figuras se detallan en la tabla 17:
FIGURA DESCRIPCION
Control
Transporte
Operación
Demora
Almacenamiento
Tabla # 17: Figuras para la matriz de procesos
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
110

3.3.4.1 PROCESO DE ANALISIS DE NUEVOS PROVEEDORES

Elaborado por: Juan Carlos Rivera
PROCESO Demora
Almacenaje
A DESCRIPCIÓN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T.D A.V. N.A.V C.T.D
ACTIVIDADES
A.1
Actividad 1: Reunión de conocimiento e
información del producto
50 10 60 8,33 1,67 10,00
A.1.1 Tarea 1: Cuadrar cita en fabrica

G. General 10 2 12 1,67 0,33 2,00
A.1.2
Tarea 2: Analizar el proceso de producción
• G. General 20 5 25 3,33 0,83 4,17
A.1.3
Tarea 3: Evaluar los tiempos de respuesta
para un pedido de medida especial

G. General 20 3 23 3,33 0,50 3,83
A.2
Actividad 2: Revisión de productos
relevantes para la empresa
47 13 60 7,83 2,17 10,00
A.2.1
Tarea 1: Analizar porcentaje de
rentabilidad

G. Financiero 20 5 25 3,33 0,83 4,17
A.2.2
Tarea 2: Revisar tiempo de garantía por
producto

G. Financiero 15 4 19 2,50 0,67 3,17
A.2.3 Tarea 3: Evaluar calidad del producto

G. Financiero 12 4 16 2,00 0,67 2,67
A.3
Actividad 3: Análisis de beneficios y
promociones de la empresa
95 25 120 15,83 4,17 20,00
A.3.1
Tarea 1: Analizar porcentaje de descuento
por volumen

G. Financiero 50 10 60 8,33 1,67 10,00
A.3.2
Tarea 2: Analizar porcentajes especiales
en compras por unidades

G. Financiero 35 8 43 5,83 1,33 7,17
A.3.3
Tarea 3: Evaluar si los precios resultan
competitivos en el mercado

G. Financiero 10 7 17 1,67 1,17 2,83
192 48 240 32,00 8,00 40,00 TOTAL
Operación
MATRIZ DE ANALISIS DE PROCESOS
ANALÍSIS A NUEVOS PROVEEDORES
TIEMPO COSTO
Control
Transporte
111

EFICIENCIA DEL PROCESO ANALISIS DE NUEVOS PROVEEDORES EN BASE AL TIEMPO Y COSTO

EFICIENCIA DE TIEMPO



EFICIENCIA DEL COSTO


TIEMPO QUE AGREGA VALOR 192



ACTIVIDAD AGREGA VALOR 32
TOTAL TIEMPO 240



TOTAL COSTO

40
PRODUCTIVIDAD 80 %



PRODUCTIVIDAD

80 %





INEFICIENCIA DEL TIEMPO



INEFICIENCIA DEL COSTO


TIEMPO QUE NO AGREGA VALOR 48



ACTIVIDAD NO AGREGA VALOR 8
TOTAL TIEMPO 240



TOTAL COSTO

40
IMPRODUCTIVO 20 % IMPRODUCTIVIDAD 20 %
Elaborado por: Juan Carlos Rivera






112

3.3.4.2 COMPRA DE MERCADERIA

Elaborado por: Juan Carlos Rivera
PROCESO Demora
Almacenaje
B DESCRIPCIÓN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T.D A.V. N.A.V C.T.D
ACTIVIDADES
B.1
Actividad 1: Análisis comparativo del
costo – beneficio
25 5 30 3,91 0,78 4,69
B1.1
Tarea 1: Revisar siempre existencias para
no perder opciones de negocio

G. General 10 2 12 1,56 0,31 1,88
B1.2
Tarea 2: Evaluar la mercadería que mayor
rotación tiene

G. General 9 2 11 1,41 0,31 1,72
B.1.3
Tarea 3: Evaluar la mercadería y la marca
que genera mayor rentabilidad

G. General 6 1 7 0,94 0,16 1,09
B.2
Actividad 2: Determinar el requerimiento
en locales o en bodega
12 3 15 0,30 0,08 0,38
B.2.1
Tarea 1: Verificar que el stock esta en el
mínimo necesario

Vendedor 5 0 5 0,13 0,00 0,13
B.2.2
Tarea 2: Evaluar la cantidad necesaria por
semana

Vendedor 5 2 7 0,13 0,05 0,18
B.2.3
Tarea 3: Evaluar que la cantidad no
sobrepase el límite máximo por artículo

Vendedor 2 1 3 0,05 0,03 0,08
B.3
Actividad 3: Recepción y verificación de
pedido en local comercial
7,5 2,5 10 1,17 0,39 1,56
B.3.1
Tarea 1: Revisión de mercadería solicitada
• G. General 4,5 1,5 6 0,70 0,23 0,94
B.3.2
Tarea 2: Aplicar promociones vigentes por
unidades y por meses

G. General 3 1 4 0,47 0,16 0,63
B.4
Actividad 4: Ingreso del requerimiento al
sistema de proveedores
15 5 20 0,38 0,13 0,50
B.4.1
Tarea 1: Ingreso al sistema de pedidos de
la empresa proveedora a través del
internet

Vendedor 4 1 5 0,10 0,03 0,13
B.4.2
Tarea 2: Selección de mercadería
solicitada

Vendedor 9 2 11 0,23 0,05 0,28
B.4.3 Tarea 3: Envío de solicitud de pedido

Vendedor 1 1 2 0,03 0,03 0,05
B.4.4
Tarea 4:Revisar confirmación de pedido
por parte de fabrica

Vendedor 1 1 2 0,03 0,03 0,05
60 16 75 5,76 1,37 7,13 TOTAL
TIEMPO COSTO
MATRIZ DE ANALISIS DE PROCESOS
Control
COMPRA DE MERCADERÍA
Transporte
Operación
113

EFICIENCIA DEL PROCESO COMPRA DE MERCADERIA EN BASE AL TIEMPO Y COSTO

EFICIENCIA DE TIEMPO EFICIENCIA DEL COSTO
TIEMPO QUE AGREGA VALOR 59,5



ACTIVIDAD AGREGA VALOR 5,76
TOTAL TIEMPO 75



TOTAL COSTO

7,13
PRODUCTIVIDAD 79,33 %



PRODUCTIVIDAD

80,79 %





INEFICIENCIA DEL TIEMPO



INEFICIENCIA DEL COSTO


TIEMPO QUE NO AGREGA VALOR 15,5



ACTIVIDAD NO AGREGA VALOR 1,37
TOTAL TIEMPO 75



TOTAL COSTO

7,13
IMPRODUCTIVO 20,67 % IMPRODUCTIVIDAD 19,21 %
Elaborado por: Juan Carlos Rivera

114

3.3.4.3 ALMACENAJE

Elaborado por: Juan Carlos Rivera
PROCESO Demora
Almacenaje
C DESCRIPCIÓN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T.D A.V. N.A.V C.T.D
ACTIVIDADES
C.1
Actividad 1: Recepción de factura o guía
de remisión
4 1 5 0,10 0,03 0,13
C.1.1
Tarea 1: Verificar dirección y nombre en la
factura

Vendedor 2 0 2 0,05 0,00 0,05
C.1.2
Tarea 2: Verificar lo facturado con el
pedido

Vendedor 1 1 2 0,03 0,03 0,05
C.1.3 Tarea 3: Evaluar el espacio disponible

Vendedor 1 0 1 0,03 0,00 0,03
C.2
Actividad 2: Desembarque de la
mercadería
18 2 20 0,45 0,05 0,50
C.2.1 Tarea 1: Clasificar por tamaño
• Vendedor 7 1 8 0,18 0,03 0,20
C.2.2
Tarea 2: Realizar el control de calidad
respectivo con respecto al estado físico y
al embalaje de los artículos

Vendedor 7 1 8 0,18 0,03 0,20
C.2.3
Tarea 3: Colocar la mercadería según
corresponda

Vendedor 4 0 4 0,10 0,00 0,10
C.3
Actividad 3: Comprobación con guías y
factura
7 3 10 0,18 0,08 0,25
C.3.1
Tarea 1: Cruce de información de lo
descargado con lo escrito

G. General 5 0 5 0,13 0,00 0,13
C.3.2
Tarea 2: Firma de responsabilidad por
parte del personal de ALMACENES JR

Vendedor 2 3 5 0,05 0,08 0,13
C.4
Actividad 4: Almacenaje en bodega y
arreglo de mercadería en locales
25 5 30 0,63 0,13 0,75
C.4.1
Tarea 1: Ingresar físicamente la
mercadería al local o a bodega

Vendedor 12 3 15 0,30 0,08 0,38
C.4.2
Tarea 2: Poner según corresponda las
medidas

Vendedor 3 1 4 0,08 0,03 0,10
C.4.3
Tarea 3: Actualizar el kardex
• Vendedor 10 1 11 0,25 0,03 0,28
54 11 65 1,35 0,28 1,63 TOTAL
TIEMPO COSTO
MATRIZ DE ANALISIS DE PROCESOS
Control
ALMACENAJE
Transporte
Operación
115

EFICIENCIA DEL PROCESO ALMACENAJE EN BASE AL TIEMPO Y COSTO

EFICIENCIA DE TIEMPO EFICIENCIA DEL COSTO
TIEMPO QUE AGREGA VALOR 54



ACTIVIDAD AGREGA VALOR 1,35
TOTAL TIEMPO 65



TOTAL COSTO

1,63
PRODUCTIVIDAD 83,08 %



PRODUCTIVIDAD

83,08 %





INEFICIENCIA DEL TIEMPO



INEFICIENCIA DEL COSTO


TIEMPO QUE NO AGREGA VALOR 11



ACTIVIDAD NO AGREGA VALOR 0,28
TOTAL TIEMPO 65



TOTAL COSTO

1,63
IMPRODUCTIVO 16,92 % IMPRODUCTIVIDAD 16,92 %
Elaborado por: Juan Carlos Rivera

116

3.3.4.4 CONTROL DE INVENTARIOS

Elaborado por: Juan Carlos Rivera
PROCESO Demora
Almacenaje
D DESCRIPCIÓN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T.D A.V. N.A.V C.T.D
ACTIVIDADES
D.1
Actividad 1: Elaboración del kardex,
ingreso de compras y ventas
27 3 30 0,68 0,08 0,75
D.1.1
Tarea 1: Diseño de la tarjeta kardex en
una hoja de Excel •
Vendedor 9 1 10 0,23 0,03 0,25
D.1.2 Tarea 2: Toma de inventario inicial

Vendedor 13 2 15 0,33 0,05 0,38
D.1.3
Tarea 3: Ingreso de facturas de compra y
venta de acuerdo al movimiento •
Vendedor 5 0 5 0,13 0,00 0,13
D.2
Actividad 2: Revisión semanal del
inventario físico con el magnético
104 16 120 2,60 0,40 3,00
D.2.1
Tarea 1: Comparación de lo existente en
el local con el saldo de las tarjetas
kardex

Vendedor 52 8 60 1,30 0,20 1,50
D.2.2
Tarea 2: Determinar si hay falencias en
las cantidades •
Vendedor 25 5 30 0,63 0,13 0,75
D.2.3 Tarea 3: Tomar correctivos

Vendedor 27 3 30 0,68 0,08 0,75
D.3 Actividad 3: Control esporádico 49 11 60 2,81 0,63 3,44
D.3.1 Tarea 1: Llegada de sorpresa al local

Contador 7 3 10 0,40 0,17 0,57
D.3.2
Tarea 2: Selección aleatoria de
productos a ser revisados

Contador 25 5 30 1,43 0,29 1,72
D.3.3
Tarea 3: Certificación de la existencia de
las cantidades especificadas en la tarjeta •
Contador 17 3 20 0,97 0,17 1,15
D.4
Actividad 4: Elaboración del informe que
se enviará a gerencia
19 1 20 1,09 0,06 1,15
D.4.1
Tarea 1: Establecer observaciones al
kardex

Contador 9 1 10 0,52 0,06 0,57
D.4.2 Tarea 2: Definir correctivos

Contador 5 0 5 0,29 0,00 0,29
D.4.3
Tarea 3: Presentar recomendaciones

Contador 5 0 5 0,29 0,00 0,29
199 31 230 7,17 1,16 8,33 TOTAL
TIEMPO COSTO
MATRIZ DE ANALISIS DE PROCESOS
Control
CONTROL DE INVENTARIOS
Transporte
Operación
117

EFICIENCIA DEL PROCESO CONTROL DE INVENTARIOS EN BASE AL TIEMPO Y COSTO

EFICIENCIA DE TIEMPO EFICIENCIA DEL COSTO
TIEMPO QUE AGREGA VALOR 199



ACTIVIDAD AGREGA VALOR 7,17
TOTAL TIEMPO 230



TOTAL COSTO

8,33
PRODUCTIVIDAD 86,52 %



PRODUCTIVIDAD

86,05 %





INEFICIENCIA DEL TIEMPO



INEFICIENCIA DEL COSTO


TIEMPO QUE NO AGREGA VALOR 31



ACTIVIDAD NO AGREGA VALOR 1,16
TOTAL TIEMPO 230



TOTAL COSTO

8,33
IMPRODUCTIVO 13,48 % IMPRODUCTIVIDAD 13,95 %
Elaborado por: Juan Carlos Rivera


118

3.3.4.5 APLICACIÓN DEL MERCHANDISING

Elaborado por: Juan Carlos Rivera
MATRIZ DE ANALISIS DE PROCESOS
PROCESO
C
O
D
I
G
O Demora
Almacenaje
E DESCRIPCIÓN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T.D A.V. N.A.V C.T.D
ACTIVIDADES
E.1
Actividad 1: Previsión de las fechas
especiales
12 3 15 0,30 0,08 0,38
E.1.1 Tarea 1: Revisar calendario

Vendedor 4 1 5 0,10 0,03 0,13
E.1.2
Tarea 2: Lista de fechas tentativas anuales
• Vendedor 5 2 7 0,13 0,05 0,18
E.1.3
Tarea 3: Definir fechas en las que se
realizará el arreglo •
Vendedor 3 0 3 0,08 0,00 0,08
E.2 Actividad 2: Diseño de la idea 100 20 120 2,50 0,50 3,00
E.2.1 Tarea 1: Lluvia de ideas

Vendedor 40 10 50 1,00 0,25 1,25
E.2.2
Tarea 2: Definir las dos mejores
alternativas •
Vendedor 60 10 70 1,50 0,25 1,75
E.3 Actividad 3: Aprobación de la idea 12 3 15 0,69 0,17 0,86
E.3.1 Tarea 1: Evaluar alternativas

G. Financiero 10 1 11 0,57 0,06 0,63
E.3.2
Tarea 2: Escoger la mas creativa y menos
costosa acorde al presupuesto •
G. Financiero 2 2 4 0,11 0,11 0,23
E.4
Actividad 4: Requerimiento de materiales
17 3 20 0,43 0,08 0,50
E.4.1 Tarea 1: Hacer una lista de lo necesario

Vendedor 13 2 15 0,33 0,05 0,38
E.4.2
Tarea 2: Realizar desembolso de acuerdo
al presupuesto •
Vendedor 4 1 5 0,10 0,03 0,13
E.5
Actividad 5: Desarrollo de la idea en local
comercial
110 10 120 2,75 0,25 3,00
E.5.1 Tarea 1: Recepción de materiales

Vendedor 15 0 15 0,38 0,00 0,38
E.5.2
Tarea 2: Pegar colgantes, stiker,
serpentinas, tomar fotografía del arreglo
y enviar a gerencia financiera
administrativa

Vendedor 95 10 105 2,38 0,25 2,63
251 39 290 6,66 1,07 7,73 TOTAL
TIEMPO COSTO
PROCESO
Control
C
O
D
I
G
O
APLICACIÓN DEL MERCHANDISING EN LOCALES
Transporte
Operación
119

EFICIENCIA DEL PROCESO APLICACIÓN DEL MERCHANDISING EN BASE AL TIEMPO Y COSTO

EFICIENCIA DE TIEMPO EFICIENCIA DEL COSTO
TIEMPO QUE AGREGA VALOR 251



ACTIVIDAD AGREGA VALOR 6,66
TOTAL TIEMPO 290



TOTAL COSTO

7,73
PRODUCTIVIDAD 86,55 %



PRODUCTIVIDAD

86,14 %





INEFICIENCIA DEL TIEMPO



INEFICIENCIA DEL COSTO


TIEMPO QUE NO AGREGA VALOR 39



ACTIVIDAD NO AGREGA VALOR 1,07
TOTAL TIEMPO 290



TOTAL COSTO

7,73
IMPRODUCTIVO 13,45 % IMPRODUCTIVIDAD 13,86 %
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
120

3.3.4.6 ADHERIR PUBLICIDAD EN MERCADERIA VENDIDA

Elaborado por: Juan Carlos Rivera
PROCESO Demora
Almacenaje
F DESCRIPCIÓN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T.D A.V. N.A.V C.T.D
ACTIVIDADES
F.1
Actividad 1: Recepción y conteo de
adhesivos
18 2 20 0,45 0,05 0,5
F.1.1
Tarea 1: Elaborar kardex de control

Vendedor 13 2 15 0,325 0,05 0,375
F.1.2
Tarea 2: Ingreso del inventario inicial de
adhesivos

Vendedor 5 0 5 0,125 0 0,125
F.2
Actividad 2: Confirmación de la venta
30 5 35 0,75 0,125 0,875
F.2.1
Tarea 1: Concretar la negociación

Vendedor 22 3 25 0,55 0,075 0,625
F.2.2
Tarea 2: Realizar factura

Vendedor 4 1 5 0,1 0,025 0,125
F.2.3
Tarea 3: Confirmar el cobro

Vendedor 4 1 5 0,1 0,025 0,125
F.3
Actividad 3: Pegar adhesivo en la parte
superior izquierda del colchón junto a la
etiqueta
2 0 2 0,05 0 0,05
F.3.1
Tarea 1: Sacar la mercadería vendida hasta
la puerta

G. financiero 1 0 1 0,025 0 0,025
F.3.2
Tarea 2: Desprender el adhesivo y
colocarlo en su respectivo lugar

G. financiero 1 0 1 0,025 0 0,025
50 7 57 1,25 0,175 1,425 TOTAL
TIEMPO COSTO
MATRIZ DE ANALISIS DE PROCESOS
Control
ADHERIR PUBLICIDAD EN MERCADERÍA
VENDIDA
Transporte
Operación
121

EFICIENCIA DEL PROCESO DE ADHERIR PUBLICIDAD EN MERCADERÍA VENDIDA EN BASE AL TIEMPO Y COSTO

EFICIENCIA DE TIEMPO EFICIENCIA DEL COSTO
TIEMPO QUE AGREGA VALOR 50



ACTIVIDAD AGREGA VALOR 1,25
TOTAL TIEMPO 57



TOTAL COSTO

1,43
PRODUCTIVIDAD 87,72 %



PRODUCTIVIDAD

87,72 %





INEFICIENCIA DEL TIEMPO



INEFICIENCIA DEL COSTO


TIEMPO QUE NO AGREGA VALOR 7



ACTIVIDAD NO AGREGA VALOR 0,18
TOTAL TIEMPO 57



TOTAL COSTO

1,43
IMPRODUCTIVO 12,28 % IMPRODUCTIVIDAD 12,28 %
Elaborado por: Juan Carlos Rivera


122

3.3.4.7 PLANIFICAR ENTREGA

Elaborado por: Juan Carlos Rivera
PROCESO Demora
Almacenaje
G DESCRIPCIÓN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T.D A.V. N.A.V C.T.D
ACTIVIDADES
G.1
Actividad 1: Certificar la necesidad de
transporte
12 3 15 0,30 0,08 0,38
G.1.1
Tarea 1: Entablar conversación para
confirmar la necesidad de transporte •
Vendedor 8 2 10 0,20 0,05 0,25
G.1.2 Tarea 2: Hacer croquis de la entrega

Vendedor 4 1 5 0,10 0,03 0,13
G.2
Actividad 2: Explicar el plan de transporte
de la empresa
18 2 20 2,70 0,30 3,00
G.2.1
Tarea 1: Dar a conocer al cliente la
estructura del plan de transporte •
Vendedor 13 2 15 1,95 0,30 2,25
G.2.2
Tarea 2: Explicar cómo funciona la
logística del plan

Vendedor 5 0 5 0,75 0,00 0,75
G.3
Actividad 3: Confirmar el pago y la fecha
de entrega acorde al plan de logística de
la empresa
13 2 15 0,74 0,11 0,86
G.3.1
Tarea 1: Hacer el recibo de caja por
transporte •
G. Financiero 3 0 3 0,17 0,00 0,17
G.3.2
Tarea 2: Abrir hoja de ruta con hora
estimada de entrega, margen de error 30
minutos

G. Financiero 10 2 12 0,57 0,11 0,69
G.4
Actividad 4: Realizar hoja de ruta de
locales de la empresa
102 18 120 2,55 0,45 3,00
G.4.1
Tarea 1: Agrupar las entregas por sectores

Vendedor 70 10 80 1,75 0,25 2,00
G.4.2
Tarea 2: Entregar hoja de ruta al
transportista •
Vendedor 7 3 10 0,18 0,08 0,25
G.4.3
Tarea 3: Monitorear entregas a través de
llamadas telefónicas

Vendedor 25 5 30 0,63 0,13 0,75
163 27 190 8,99 1,24 10,23 TOTAL
TIEMPO COSTO
MATRIZ DE ANALISIS DE PROCESOS
Control
PLANIFICAR ENTREGA
Transporte
Operación
123

EFICIENCIA DEL PROCESO PLANIFICAR ENTREGA EN BASE AL TIEMPO Y COSTO

EFICIENCIA DE TIEMPO EFICIENCIA DEL COSTO
TIEMPO QUE AGREGA VALOR 163



ACTIVIDAD AGREGA VALOR 8,99
TOTAL TIEMPO 190



TOTAL COSTO

10,23
PRODUCTIVIDAD 85,79 %



PRODUCTIVIDAD

87,89 %





INEFICIENCIA DEL TIEMPO



INEFICIENCIA DEL COSTO


TIEMPO QUE NO AGREGA VALOR 27



ACTIVIDAD NO AGREGA VALOR 1,24
TOTAL TIEMPO 190



TOTAL COSTO

10,23
IMPRODUCTIVO 14,21 % IMPRODUCTIVIDAD 12,11 %
Elaborado por: Juan Carlos Rivera


124

3.3.4.8 ELABORACIÓN PLAN DE MARKETING

Elaborado por: Juan Carlos Rivera
CODIGO PROCESO Demora
Almacenaje
H DESCRIPCIÓN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T.D A.V. N.A.V C.T.D
ACTIVIDADES
H.1 Actividad 1: Lluvia de ideas 105 15 120 16,41 2,34 18,75
H.1.1
Tarea 1: Reunión previa para dar a
conocer los planes gerenciales
• Gerente G. y Fi n 90 10 100 14,06 1,56 15,63
H.1.2
Tarea 2: Lista de lluvia de ideas • Gerente G. y Fi n 15 5 20 2,34 0,78 3,13
H.2
Actividad 2: Definir objetivo general del
plan
45 15 60 7,03 2,34 9,38
H.2.1
Tarea 1: Establecer el objetivo del plan • Gerente G. y Fi n 35 5 40 5,47 0,78 6,25
H.2.2
Tarea 2: Dejar por escrito el objetivo
planteado
• Gerente G. y Fi n 10 10 20 1,56 1,56 3,13
H.3
Actividad 3: Definir estrategias
160 20 180 25,00 3,13 28,13
H.3.1
Tarea 1:Plantear estrategias • Gerente G. y Fi n 70 10 80 10,94 1,56 12,50
H.3.2
Tarea 2:Evaluar estrategias • Gerente G. y Fi n 55 5 60 8,59 0,78 9,38
H.3.3
Tarea 3: Aprobar estrategias • Gerente G. y Fi n 35 5 40 5,47 0,78 6,25
H.4
Actividad 4: Elaborar plan de acción
105 15 120 16,41 2,34 18,75
H.4.1 Tarea 1: Definir actividades por estrategia • Gerente G. y Fi n 70 10 80 10,94 1,56 12,50
H.4.2
Tarea 2: Asignar actividades • Gerente G. y Fi n 35 5 40 5,47 0,78 6,25
H.5
Actividad 5: Puesta en marcha y control
de indicadores
60 8 60 9,38 1,25 9,38
H.5.1
Tarea 1: Definir fecha de inicio de
aplicación del plan
• Gerente G. y Fi n 15 2 17 2,34 0,31 2,66
H.5.2
Tarea 2: Monitoreo de cumplimiento de
planes de acción.
• Gerente G. y Fi n 30 3 33 4,69 0,47 5,16
H.5.3 Tarea 3: Controlar indicadores de gestión • Gerente G. y Fi n 15 3 18 2,34 0,47 2,81
475 73 540 74,22 11,41 84,38 TOTAL
TIEMPO COSTO
MATRIZ DE ANALISIS DE PROCESOS
Control
ELABORACIÓN PLAN DE MARKETING A LARGO
PLAZO
Transporte
Operación
125

EFICIENCIA DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE MARKETING EN BASE AL TIEMPO Y COSTO

EFICIENCIA DE TIEMPO EFICIENCIA DEL COSTO
TIEMPO QUE AGREGA VALOR 475



ACTIVIDAD AGREGA VALOR 74,22
TOTAL TIEMPO 540



TOTAL COSTO

84,38
PRODUCTIVIDAD 87,96 %



PRODUCTIVIDAD

87,96 %





INEFICIENCIA DEL TIEMPO



INEFICIENCIA DEL COSTO


TIEMPO QUE NO AGREGA VALOR 73



ACTIVIDAD NO AGREGA VALOR 11,41
TOTAL TIEMPO 540



TOTAL COSTO

84,38
IMPRODUCTIVO 13,52 % IMPRODUCTIVIDAD 13,52 %
Elaborado por: Juan Carlos Rivera






126

3.3.4.9 POLITICA POST VENTA

Elaborado por: Juan Carlos Rivera
CODIGO PROCESO Demora
Almacenaje
Documentación
I DESCRIPCIÓN RESPONDABLE A.V. N.A.V T.T. A.V. N.A.V C.T.
ACTIVIDADES
I.1 Actividad 1: Definir objetivo del plan 50 10 60 7,81 1,56 9,38
I.1.1 Tarea 1: Reunión del personal •
Gerente G. y Fi n 7 3 10 1,09 0,47 1,56
I.1.2 Tarea 2: Hacer listado con lluvia de ideas •
Gerente G. y Fi n 35 5 40 5,47 0,78 6,25
I.1.3
Tarea 3: Poner por escrito el objetivo del
plan y transmitirlo al personal

Gerente G. y Fi n 8 2 10 1,25 0,31 1,56
I.2 Actividad 2: Definir políticas del plan
26 4 30 4,06 0,63 4,69
I.2.1 Tarea 1: Clasificar políticas del plan •
Gerente G. y Fi n 13 2 15 2,03 0,31 2,34
I.2.2 Tarea 2: Redactar políticas del plan •
Gerente G. y Fi n 9 1 10 1,41 0,16 1,56
I.2.3
Tarea 3: Aprobar el documento con el
plan

Gerente G. y Fi n 4 1 5 0,63 0,16 0,78
I.3 Actividad 3: Aplicación
54 6 60 8,44 0,94 9,38
I.3.1
Tarea 1: Capacitar al personal con
respecto al plan

Gerente G. y Fi n 40 5 45 6,25 0,78 7,03
I.3.2 Tarea 2: Evaluar la capacitación del plan •
Gerente G. y Fi n 9 1 10 1,41 0,16 1,56
I.3.3
Tarea 3: Dar inicio con el plan de acuerdo
a una fecha específica

Gerente G. y Fi n 5 0 5 0,78 0,00 0,78
I.4 Actividad 4: Seguimiento del plan
50 10 60 7,81 1,56 9,38
I.4.1
Tarea 1: Evaluar que el plan se esté
cumpliendo a cabalidad por parte de los
empleados

Gerente G. y Fi n 25 5 30 3,91 0,78 4,69
I.4.2
Tarea 2: Medir el grado de satisfacción del
cliente

Gerente G. y Fi n 8 2 10 1,25 0,31 1,56
I.4.3 Tarea 3: Corregir errores • Gerente G. y Fi n 17 3 20 2,66 0,47 3,13
180 30 210 28,13 4,69 32,81 TOTAL
TIEMPO COSTO
MATRIZ DE ANALISIS DE PROCESOS
Control
CREACIÓN POLÍTICA POST VENTA
Transporte
Operación
127


EFICIENCIA DEL PROCESO POLITICA POST VENTA EN BASE AL TIEMPO Y COSTO

EFICIENCIA DE TIEMPO EFICIENCIA DEL COSTO
TIEMPO QUE AGREGA VALOR 180



ACTIVIDAD AGREGA VALOR 28,13
TOTAL TIEMPO 210



TOTAL COSTO

32,81
PRODUCTIVIDAD 85,71 %



PRODUCTIVIDAD

85,71 %





INEFICIENCIA DEL TIEMPO



INEFICIENCIA DEL COSTO


TIEMPO QUE NO AGREGA VALOR 30



ACTIVIDAD NO AGREGA VALOR 4,69
TOTAL TIEMPO 210



TOTAL COSTO

32,81
IMPRODUCTIVO 14,29 % IMPRODUCTIVIDAD 14,29 %
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
128

3.4 ESTRATEGIA A DESARROLLAR
Al pensar en estrategia empresarial será importante recurrir a la teoría de
Michael Porter que cita a tres de las más relevantes estrategias, con una
aplicación adecuada de estas se construirá una ventaja competitiva que
perdure en el tiempo y logre incrementar la participación en el mercado de
ALMACENES JR.
3.4.1 ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA ACTUAL
Para ALMACENES JR es importante seguir consolidándose en el mercado,
gracias a su experiencia de 21 años, tiempo en el que ha logrado posicionarse
en un sector tan competitivo como es el sur de la ciudad de Quito.
La empresa ha tomado forma de su estrategia a lo largo del tiempo esta se ha
ido consolidando año tras año, su estrategia se ha basado en la oferta de
productos de calidad a bajos costos para el consumidor y dándole la certeza al
cliente de comprar productos de marca.
La diferenciación en el mercado expuesta a sus clientes durante el tiempo de
trayectoria de la empresa ha sido compartir información relevante para que el
consumidor tome una buena decisión al adquirir un producto en la empresa.
Manteniendo la estrategia de precios bajos, fortalecer la de diferenciación y
ampliar el enfoque del mercado local es la propuesta que se planteará para
seguir construyendo una ventaja competitiva sostenible.
Para dar inicio con el planteamiento de la propuesta es importante señalar la
adopción de nuevas políticas con una misión y visión más amplia.
3.4.2 PROPUESTA ESTRATÉGICA
A lo largo de esta investigación y desarrollo de la presente propuesta de
elaborar una planificación estratégica que genere los resultados esperados
para la empresa se han ido generando una serie de herramientas para alcanzar
un mejor posicionamiento en el mercado local.
129

Para alcanzar los objetivos planteados es necesario enfocarse en una
estrategia de diferenciación que está expuesta por el maestro Michael Porter
en su libro ventaja competitiva y citado en páginas anteriores en este
documento, el mismo que será el marco teórico para la aplicación de esta
estrategia.
Esta diferenciación se plantea en 6 puntos principales a ser desarrollados en la
implementación de la estrategia para ALMACENES JR.
1. Quien es el verdadero comprador. Por ser una empresa dirigida en su
mayor parte a consumidores finales por el hecho de ser distribuidores
de varias marcas de productos para el hogar, se define que quien
compra son personas adultas que parten de los 28 años hasta los 60
años, y que por lo general son casadas y con al menos un hijo, lo que
hace pensar que el mercado se seguirá expandiendo a lo largo del
tiempo
2. La cadena de valor del comprador y el impacto de la empresa en
ella. Un cliente potencial al momento de buscar un producto busca,
calidad, precio bajo, atención personalizada, logística eficiente (tiempo
de entrega, entrega a domicilio), sentirse a gusto en el lugar, buen
respaldo en el aspecto de garantías y busca el tiempo de permanencia y
la experiencia en el mercado de la empresa donde compra. Entonces la
cadena de valor del cliente se compondría por:






130

RESPALDO POR PARTE DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
LOGISTICA DE
ENTRADA
OPERACIÓN LOSGISTICA DE
SALIDA
MARKETING
Y VENTAS
SERVICIO
POST-
VENTA




Cuadro # 19: Cadena de valor del cliente
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
ALMACENES JR alcanzará una mejor participación en el mercado si logra
canalizar su cadena de valor de la forma que el cliente analiza donde realizar
su compra. Al poner mayor interés en sus exigencias la rentabilidad de la
empresa probablemente incrementaran de forma progresiva a lo largo del
tiempo.
3. Los criterios clasificados de compra del cliente. Usualmente una
persona en promedio regresa por la atención y la calidad en los
productos que comercializa una u otra empresa y la permanencia de la
empresa en el mercado también crea un ambiente de seguridad para el
comprador.
Por lo que los puntos relevantes hacer tomados en cuenta nos dan una
pauta para trazar estrategias que garantizaran los resultados
proyectados.
La primera inversión de la empresa será en capacitación al personal en
áreas de atención y servicio al cliente. Adicional también se deberá
invertir en la capacitación en el manejo y traslado de mercadería,
Precios
bajos
Calidad
garantizada
Tiempos
de
reacción
Sentirse a
gusto en el
lugar
Identificarse
con la marca
Transporte
eficiente
Confianza
en la
empresa
Respaldo
en
aplicación
de
garantías
INICIO
FIN
131

concluir con charlas sobre control de calidad en locales comerciales y
manejo de inventarios.
Por otro lado se deberán crear señales para que los clientes potenciales
nos puedan ubicar, para crear las adecuadas se deberá realizar una
inversión acorde a la necesidad de cada uno de los locales.
4. Las fuentes actuales y potenciales de singularidad en la cadena de
valor. la singularidad que demuestra la empresa a lo largo de su cadena
de valor es el precio de venta más bajo con respecto a la competencia,
la permanencia y experiencia en el mercado y el respaldo en garantías
que ofrece a sus clientes reales, faltando establecer un plan con
políticas de servicio post venta.
La cadena de valor actual de la empresa demuestra claras falencias en
la atención al cliente y logística de entrega a domicilio, esta última es
casi nula en la mayoría de las sucursales.
Una vez identificados los criterios de uso se expone en la tabla siguiente
el análisis de la diferenciación de la empresa de los factores de valor con
los criterios de compra del cliente, de aquí se obtendrá una pauta para la
aplicación de la diferenciación y posteriormente trazar la estrategia

132

ACTIVIDADES QUE INFLUYEN EN LOS CRITERIOS DE COMPRA DEL CLIENTE

Log de
entrada
Operaciones
Log
de
salida
Ventas Servicio Compras Tecnología RRHH Infraestructura
Criterios
de Uso
Buena Atención
X X X X X
Calidad en los
productos
X X X X X
Plazos de
entrega
X X X X
Fácil acceso –
Ubicación
X X X
Criterios
de señales
Permanencia en
el mercado
X X X X X
Arreglo del local
X X X
Conocimiento
del producto
X X X X X X X
Tabla # 18: Relación entre actividades de valor y los criterios de uso del cliente
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
133

5. El costo de las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. Las
fuentes actuales de diferenciación es la entrega a domicilio de
mercadería al cliente, el costo es de 120 dólares al mes
aproximadamente, almohadas que son obsequios por la compra de cada
colchón, el costo es de 140 dólares al mes, total de costos actuales 260
dólares mensuales. Reflejados en la tabal que sigue a continuación:
RUBRO VALOR
Entrega de mercadería a domicilio $ 120
Almohadas $ 140
TOTAL COSTOS DE DIFERENCIACION ACTUAL $ 260
Tabla # 19: Costos de diferenciación actual
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Los valores que se reflejan corresponden a los costos fijos que mes a
mes se dan para conseguir negocios que sustenten la permanencia de la
empresa.
A todos estos cálculos hay que notar que en los meses de mayo, Julio,
Noviembre, Diciembre y Enero se incrementan en un 30%
aproximadamente, esto de acuerdo con la temporada, donde Noviembre
y Diciembre es el doble que Mayo y Julio.
6. La configuración de las actividades de valor que originen la
diferenciación más útil para el cliente en relación con el costo de
ella. Con las diferenciaciones actuales la empresa se ha mantenido a lo
largo del tiempo reflejando un crecimiento anual del 3% en promedio con
respecto a los últimos años.
Con la estrategia de diferenciación actual se espera un crecimiento de al
menos el 4% en el próximo año, y que sea en forma progresiva en por lo
menos un punto porcentual.
Para definir la estrategia de diferenciación se analiza los criterios de
compra del cliente vs la cadena de valor de la empresa y los resultados
134

obtenidos serán una guía para definir la estrategia de diferenciación.
Estos resultados se exponen en la tabla siguiente:
CRITERIOS DE COMPRA CADENA DE VALOR
CRITERIOS DE USO
Buena Atención Logística de salida
Calidad en los productos Ventas

CRITERIOS DE SEÑALES
Conocimiento del producto Recurso humano
Tabla # 20: Aspectos relevantes para la estrategia de diferenciación de la cadena de
valor
Elaborado por: Juan Carlos Rivera

La tabla nº 19 muestra lo que sale a buscar un cliente aparte del producto, a
esta tabla le añadiría un criterio de uso definido como PRECIO BAJO, no está
en la tabla sin embargo la economía actual obliga a las empresas a manejar los
precios como una diferenciación que ni siquiera entrará en disputa. Esta última
deberá estar inmersa ya en la ideología de la empresa.

El criterio de Uso llamado, PRECIO BAJO, debe ser sostenible en el tiempo y
en la actualidad probablemente sea el más relevante ante todos los demás, por
esa razón la empresa se convertirá en distribuidor mayorista para seguir
generando clientes.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

Para ALMACENES JR la estrategia de diferenciación será:

Dar una atención personalizada acorde con las necesidades de los
clientes, pensando siempre en su economía, comodidad y bienestar.
Garantizando calidad y un conocimiento de los productos, ofreciendo
siempre información relevante para que el cliente este en la facultad de
tomar una decisión correcta que cuidará de su salud.



135

CAPITULO IV: ANÁLISIS FINANCIERO

4.1 INTRODUCCIÓN
Todo proyecto empresarial necesita tener un respaldo financiero que avale la
ejecución y puesta en marcha del mismo, esta es la forma que los
inversionistas aseguraran sus recursos financieros que invertirán ya sea a
corto, mediano o largo plazo.

Para ALMACENES JR es importante garantizar este proyecto como un cambio
y mira hacia el futuro que demuestre la permanencia en el mercado y
proporcione rentabilidad para los accionistas y dueños de la empresa.

La reestructuración de la empresa partirá una vez que se compruebe la
factibilidad de este proyecto, definiendo a este como el primer paso para un
crecimiento sostenido con responsabilidad social y mejorando conforme el
mercado exija, sobre todo pensando siempre en el bienestar de nuestros
clientes.

Al iniciar un estudio se define un objetivo, para ALMACENES JR el objetivo de
realizar un análisis financiero es:

Evaluar la factibilidad que tiene la ejecución y puesta en marcha del proyecto,
que consta de implementar la planificación estratégica en la empresa y
alcanzar una ventaja competitiva con miras en una estrategia de diferenciación.
Si se llegare a comprobar la factibilidad de la idea se presentará directamente
hacia la junta directiva para llevarlo a cabo de forma inmediata.

4.2 INVERSIÓN
Todo cambio tiene consecuencias, estas pueden ser de carácter económico,
social, cultural, etc. Al iniciar con la planificación estratégica de la empresa, es
importante evaluar los recursos con los que cuenta la empresa actualmente y
los que necesitara en la implementación del proyecto, de esta manera
cuantificar la inversión con el fin de requerir o no financiamiento externo y en el
caso de necesitarlo buscar alternativas al menor costo posible.
136


Existen varios tipos de inversión, clasificados directamente en dos grandes
grupos que son:
INVERSIONES A CORTO PLAZO
INVERSIONES A MEDIANO PLAZO
INVERSIONES A LARGO PLAZO
Al hablar de una planificación estratégica hablaremos directamente de
inversiones a mediano y largo plazo, estas inversiones se dividen en:

o Inversiones fijas.- terrenos, edificios, vehículos, muebles, etc.
o Inversiones diferidas.- estudios económico y técnico, costos de
capacitación, costos de organización, costos de montaje y puesta en
marcha.
o Capital de trabajo.- se obtendrá aplicando la siguiente fórmula:


Para la empresa las inversiones son de corto, mediano y largo plazo,
enfocadas en la estrategia de diferenciación y de esta forma alcanzar una
ventaja competitiva expuesta en el capitulo anterior.

Es la oportunidad de demostrar que el proyecto tiene rentabilidad económica a
través de herramientas financieras, para esto se necesitara en primera
instancia el valor de la inversión en la estrategia de diferenciación. Se deberá
hacer una lista con todos los rubros necesarios para la puesta en marcha del
proyecto no se puede dejar de lado a ninguno de estos ya que el más mínimo
valor tendrá peso a largo plazo y puede convertirse en perdida para la
empresa. Así se determina si la empresa está en capacidad de asumir la
inversión o en su defecto es necesario financiamiento.

La inversión constara de rubros como:



ACTIVOS CORRIENTES – PASIVOS CORRIENTES
137


TABLA # 21
PRESUPUESTO DE INVERSION
INVERSIONES
CANTID DESCRIPCION VALOR
INVERSIONES FIJAS
1 Proyector de datos $ 600,00
1 Pizarra de tiza liquida con pedestal $ 50.00
5 Modificación de letreros $ 500,00
1 Publicidad impresa (volantes,
calendarios, banners, dípticos, trípticos,
etc.)
$ 700,00
TOTAL INVERSIONES FIJAS $ 1.850,00
INVERSIONES DIFERIDAS
1 Capacitación al personal $ 2.000,00
1 Plan de telefonía celular $ 380,00
1 Muebles de oficina $ 500,00
1 Equipo de computación (laptop) $ 700,00
TOTAL INVERSIONES DIFERIDAS $ 3.580,00
TOTAL INVERSIONES F + D $ 5.430,00
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Cotizaciones externas

Los rubros de inversión expuestos en el cuadro # 25 proyectarán el
presupuesto de gestión y operación de la empresa, se definirá la factibilidad y
la rentabilidad del proyecto a lo largo del capítulo.

Continuando con el estudio financiero se expone los gráficos de las inversiones
fijas y diferidas para identificar las que tengan mayor peso financiero.

138


Gráfico # 21: Inversiones Fijas
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Cuadro # 25

En el gráfico 14 donde se exponen las inversiones fijas se observa que la
inversión más relevante es en vehículos, este vehículo representa el 89% de
las inversiones fijas y el 73% de las inversiones totales, entonces
probablemente esta inversión deba ser financiada.


Gráfico # 22: Inversiones Fijas
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Cuadro # 25

Por otro lado las inversiones diferidas representan el 17.5% del total de la
inversión, siendo su rubro más relevante el de capacitación al personal, este
32%
3%
27%
38%
INVERSIONES FIJAS
Proyector de datos
Pizarra de tiza liquida con
pedestal
Modificación de letreros
56%
11%
14%
19%
INVERSIONES DIFERIDAS
Capacitación al personal
Plan de telefonía celular
Muebles de oficina
Equipo de computación
(laptop)
139

rubro deberá mantenerse a lo largo del tiempo de operación de la empresa, así
el personal permanecerá actualizado y presto a solucionar problemas de
clientes potenciales y reales, tomar decisiones de productividad para la
empresa.

4.3 DEPRECIACIONES
Se define como depreciación: al desgaste y diminución de su valor que tiene
todo activo fijo por el uso a lo largo de un proceso de producción o utilización
del bien. Concepto elaborado por: Juan Carlos Rivera

Las inversiones en su mayoría son depreciables y el otro grupo corresponde a
los gastos. La clasificación se presenta en los cuadros siguientes, identificando
cada uno de estos rubros y determinando el valor que corresponde a los gastos
y depreciaciones respectivamente.

Las depreciaciones son:

TABLA # 22
DEPRECIACIONES
CANTID DETALLE VALOR DEPRECIACIÓN
1 Proyector de datos $ 54,00
1 Pizarra tiza liquida $ 4,50
1 Muebles de oficina $ 45,00
1 Equipo de computación $ 209,98
TOTAL DEPRECIACIONES $ 313,48
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: cuadro # 25

Método de depreciación utilizado es el de línea recta con un 10% de valor
residual como la ley lo ampara, los valores presentados en la tabla
corresponden al valor de depreciación anual de cada uno de los artículos.

Las depreciaciones totales ascienden a un valor de 3.013,48 dólares anuales
valor que será restado de la utilidad que arroje el ejercicio año a año, este valor
140

únicamente corresponde a los activos que se compraran para efecto de la
puesta en marcha de la estrategia de diferenciación, lo mismo ocurre con los
gastos a estos dos habrá que sumarles los valores del ejercicio antes de la
estrategia de diferenciación.

4.4 GASTOS
Los gastos son salidas de dinero que no son recuperables y que son
necesarios para la gestión de la empresa, Concepto elaborado por, Juan
Carlos Rivera.

Para este proyecto los gastos en que incurrirá la empresa se detallan en el
cuadro que sigue:

TABLA # 23
GASTOS
CANTID DETALLE VALOR DEL GASTO
5 Modificación letreros $ 500,00
1 Publicidad impresa $ 700,00
1 Capacitación anual $ 1.000,00
Plan de telefonía celular $ 380,00
TOTAL GASTOS $ 2.580,00
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Cuadro # 25

En el cuadro 27 se muestran los gastos que incurrirá la empresa para la puesta
en marcha del proyecto de implementación de una planificación estratégica en
la empresa. Estos gastos representan el 17.5% del a inversión total para el
proyecto, esto deberá generar rentabilidad para la empresa en un corto y
mediano plazo.

4.5 PRESUPUESTO DE COSTOS
Para definir un presupuesto de costos es indispensable empezar por
conceptualizar presupuesto y costo.

141

4.5.1 DEFINICION DE PRESUPUESTO
Presupuesto Según Jorge Burbano (1995). El presupuesto es la estimación
programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los
resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado.
También dice que el presupuesto es una expresión cuantitativa formal de los
objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un
periodo, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlos.
24


Se le llama presupuesto al cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una
actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina)
durante un período, por lo general en forma anual.
25


En lo personal conceptualizo al presupuesto como la anticipación a las posibles
salidas de dinero a lo largo de la ejecución de un proyecto o dentro de un
período contable.

4.5.2 DEFINICION DE COSTO
El Costo o Coste es el gasto económico que representa la fabricación de un
producto o la prestación de un servicio. Dicho en otras palabras, el costo es el
esfuerzo económico (el pago de salarios, la compra de materiales, la
fabricación de un producto, la obtención de fondos para la financiación, la
administración de la empresa, etc.) que se debe realizar para lograr un objetivo
operativo.
26


Costo es el sacrificio, o esfuerzo económico que se debe realizar para lograr un
objetivo.
27


En lo personal defino al costo como todo rubro económico pagado que es
necesario para realizar una actividad sea esta empresarial o personal.

24
http://www.monografias.com/trabajos44/presupuesto/presupuesto.shtml
25
http://es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto
26
http://www.loscostos.info/definicion.html
27
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/costos.htm#Conceptocosto
142

Para elaborar un presupuesto de costos de un proyecto se extraen los costos
más relevantes que son: los costos fijos y los variables.

Los costos fijos son todos aquellos que mes a mes se los tiene que cubrir sin
importar el nivel de ingresos.

Por otro lado los costos variables son los que dependen del nivel de producción
o del nivel de ventas, se les llama costos de producción o costo de ventas
respectivamente.

TABLA # 24
PRESUPUESTO DE COSTOS
COSTOS FIJOS
CANT DESCRIPCION VALOR
1 SUELDO GERENTE 1.000,00
1 SUELDO ADMINISTRADOR 600,00
5 SUELDO VENDEDORES 1.250,00
5 ARRIENDOS 1.250,00
1 PATENTES ANUAL 190,00
1 AFILIACIONES ANUAL 200,00
5 LUZ 150,00
3 INTERNET 60,00
5 AGUA 60,00
5 TELEFONO 180,00
TOTAL 4.940,00



COSTOS VARIABLES
CANT DESCRIPCION VALOR
1 COSTO DE VENTAS 42.410,44
1 TRANSPORTE 300,00
1 MANTENIMIENTO LOCALES 150,00
1 COMBUSTIBLE 150,00
TOTAL 43.010,44
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Estados Financieros Almacenes JR

El cuadro # 28 muestra los costos actuales de la empresa que serán
proyectados para los próximos 5 años partiendo de un porcentaje que se
143

obtuvo de la comparación de años anteriores y de la inflación anual que para
estos años ha sido del 4.5% aproximadamente.

Los datos históricos arrojados de los Estados Financieros en los periodos 2007,
2008 y 2009, son:

TABLA # 25
ANALISIS DEL COSTO DE VENTAS
COSTO DE VENTAS
2007 % 2008 % 2009
502.382,90 1,03 514.946,49 0,95 489.120,78
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Estados Financieros Almacenes JR

En el cuadro 29 se muestran los valores que ha arrojado el costo de ventas de
la empresa de los años 2007, 2008 y 2009 donde se observa un crecimiento
del 3% del 2007 al 2008 y un leve descenso del 5% entre el 2008 y el 2009. En
términos financieros quiere decir que nuestro costo de la mercadería vendida
bajó para el período Enero – Diciembre del 2009. Esta disminución será
beneficiosa si las ventas no disminuyeron en el mismo período. El
comportamiento podemos observar en el gráfico # 16 expuesto a continuación.


Gráfico # 23: Flujo del costo de ventas
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Cuadro 29

475,000.00
480,000.00
485,000.00
490,000.00
495,000.00
500,000.00
505,000.00
510,000.00
515,000.00
520,000.00
2007 2008 2009
COSTO DE VENTAS
VALOR
144

TABLA # 26
ANALISIS DE LAS VENTAS
VENTAS
2007 % 2008 % 2009
576.146,64 1,06 609.939,73 0,93 569.996,41
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Estados Financieros Almacenes JR

En el cuadro # 30 se observa el nivel de crecimiento de los años 2007, 2008 y
2009, donde se evidencia un crecimiento del 6% del 2007 al 2008 y un
preocupante decrecimiento entre el 2008 y el 2009 llegando al 7%. Las causas
de este deberán investigarse a futuro.

En el gráfico que se muestra a continuación se observa el flujo de las ventas en
los últimos 3 años y se evidencia un claro descenso en el año 2008 con
respecto al 2009.

Gráfico # 24: Flujo de Ventas
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Cuadro 30

TABLA # 27
ANALISIS DE GASTOS
GASTOS
2007 % 2008 % 2009
73051,58 1,26 92381,22 0,83 76651,52
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Estados Financieros Almacenes JR
550,000.00
560,000.00
570,000.00
580,000.00
590,000.00
600,000.00
610,000.00
620,000.00
2007 2008 2009
VENTAS
VALOR
145


El cuadro 31 muestra el porcentaje de crecimiento de los gastos, estos
porcentajes entre el 2007 y el 2008 existe un incremento del 26% en gastos
para luego en el 2008 y el 2009 mostrar una alentadora caída del 17%. A
continuación se evidencia esta caída en el gráfico que sigue.


Gráfico # 25: Flujo de gastos
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Cuadro 31

Luego de haber obtenido los porcentajes de crecimiento de la empresa se
procederá con la proyección de los costos fijos y variables, tomando como
referencia el promedio de crecimiento entre los años comparados y el
porcentaje de inflación proyectado. Donde el crecimiento promedio entre el
2007 y el 2009 para el costo de ventas, las ventas y los gastos se observan en
el cuadro siguiente:








0.00
10000.00
20000.00
30000.00
40000.00
50000.00
60000.00
70000.00
80000.00
90000.00
100000.00
2007 2008 2009
GASTOS
VALOR
146

TABLA # 28
PORCENTAJE PROMEDIO DE CRECIMIENTO ENTRE EL 2007 Y EL 2009
CUENTA % PROMEDIO
COSTO DE VENTAS -1.26%
VENTAS -0.34%
GASTOS 4.72%
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Estados Financieros

Los porcentajes que se muestran en el cuadro 32 son alarmantes donde es
claro que lo único que se ha incrementado son los gastos en un 4.72%, es un
indicador que nos arroja e una conclusión, la rentabilidad de la empresa está
siendo amenazada por el incremento de los gastos. Ahora bien, habría que
revisar como culmina el año 2010 para tener un panorama más claro.

Ahora bien en este punto se debe tomar una decisión con respecto al
porcentaje de crecimiento, y se define que el porcentaje de crecimiento para la
proyección de los próximos años y para el proyecto es del 3.58%
28
este
porcentaje obedece al valor inferior de la inflación del 2009 pronosticado por el
banco central y publicado en su página web.+ el 1% que se estima una vez que
se ponga el proyecto en marcha. Obteniendo un porcentaje total de crecimiento
del 4.58% con el que se efectuara la proyección.

TABLA # 29
PROYECCION DE COSTOS
PROYECCION DE COSTOS TOTALES
# RUBRO VALOR
AÑO
1 2 3 4 5
1 COSTOS FIJOS 66.490,00 69.535,24 72.719,96 76.050,53 79.533,64 83.176,29
2
COSTOS
VARIABLES 580.196,41 606.769,41 634.559,44 663.622,27 694.016,17 725.802,11
TOTAL 676.304,65 707.279,40 739.672,80 773.549,81 808.978,39
Elaborado por: Juan Carlos Rivera



28
http://www.bce.fin.ec/frame.php?CNT=ARB0000956
147

4.6 PROYECCION DE GASTOS ADMINISTRATIVOS
Una proyección de gastos siempre ayuda para determinar las necesidades de
dinero que tendrá la empresa en un período estimado, los gastos se dan en
todos los departamentos de una empresa. Pero sería importante conocer el
concepto de este, para lo cual defino gasto como:
Gastos.- se conoce como gastos a las salidas de dinero que no son
recuperables y que son necesarias para la gestión de la empresa. Por esa
razón es indispensable hacer una proyección de gastos para determinar como
irán presentándose a lo largo de los 5 años.
TABLA # 30
PROYECCIÓN DE GASTOS
PROYECCION DE GASTOS ADMINISTRATIVOS
DETALLE VALOR / A 1 2 3 4 5
SUELDO GERENTE 18.000,00 18.849,60 19.739,30 20.671,00 21.646,67 22.668,39
SUELDO ADMINISTRADOR 9.600,00 10.053,12 10.527,63 11.024,53 11.544,89 12.089,81
SUELDO VENDEDORES 18.000,00 18.849,60 19.739,30 20.671,00 21.646,67 22.668,39
ARRIENDOS 15.000,00 15.708,00 16.449,42 17.225,83 18.038,89 18.890,32
LUZ 1.800,00 1.884,96 1.973,93 2.067,10 2.164,67 2.266,84
INTERNET 720,00 753,98 789,57 826,84 865,87 906,74
AGUA 720,00 753,98 789,57 826,84 865,87 906,74
TELEFONO 2.160,00 2.261,95 2.368,72 2.480,52 2.597,60 2.720,21
PUBLICIDAD 1.560,00 1.633,63 1.710,74 1.791,49 1.876,04 1.964,59
TELÉFONO MOVIL 480,00 502,66 526,38 551,23 577,24 604,49
MOVILIZACION 720,00 753,98 789,57 826,84 865,87 906,74
VIATICOS 1.200,00 1.256,64 1.315,95 1.378,07 1.443,11 1.511,23
CAPACITACION 1.800,00 1.884,96 1.973,93 2.067,10 2.164,67 2.266,84
MANTENIMIENTO E. COMP 120,00 125,66 131,60 137,81 144,31 151,12
MANTENIMIENTO VEHICULOS 1.200,00 1.256,64 1.315,95 1.378,07 1.443,11 1.511,23
COM VTA CON T/C 8.400,00 8.796,48 9.211,67 9.646,46 10.101,78 10.578,58
APORTES DE AFILIACIONES 300,00 314,16 328,99 344,52 360,78 377,81
PERÍODICOS Y REVISTAS 84,00 87,96 92,12 96,46 101,02 105,79
SUMINISTROS DE OFICINA 360,00 376,99 394,79 413,42 432,93 453,37
CAFETERIA 540,00 565,49 592,18 620,13 649,40 680,05
EMISION DE FACTURAS 1.104,00 1.156,11 1.210,68 1.267,82 1.327,66 1.390,33
SERVICIOS FINANCIEROS 168,00 175,93 184,23 192,93 202,04 211,57
LUB Y COMBUSTIBLES 2.220,00 2.324,78 2.434,51 2.549,42 2.669,76 2.795,77
UTILES DE ASEO 300,00 314,16 328,99 344,52 360,78 377,81
TOTAL 86.556,00 90.641,44 94.919,72 99.399,93 104.091,61 109.004,73
Elaborado por: Juan Carlos Rivera.
148

En el cuadro 34 se muestra como irá fluyendo los gastos en los próximos 5
años, está calculado de acuerdo con el porcentaje de crecimiento obtenido de
la comparación de años anteriores que se muestra en el cuadro # 32, que es
del 4.72% de crecimiento anual.

4.7 PRESUPUESTO DE INGRESOS
Los ingresos son todos los valores que ingresan a la empresa por efecto de las
ventas y otros ingresos ocasionados en el período contable por el giro del
negocio, también dependerá de la negociación efectuada con proveedores en
el momento de negociar descuentos por volumen y demás rubros que se
puedan obtener notas de crédito. Para efectos de cálculo se proyectaran
únicamente las ventas de mercadería por artículo. Y tenemos:
TABLA # 31
PRESUPUESTO DE INGRESOS
PRODUCTO MEDIDA CANT P UNIT P TOTAL PARTICIPACION
Continental de Lujo TR 1,05 293 $ 102,68 $ 30.084,82 5,26%
Continental de Lujo NF 1,05 3 $ 107,14 $ 321,43 0,06%
Continental de Lujo PT 1,05 11 $ 111,61 $ 1.227,68 0,21%
Imperial X 27 1,05 951 $ 71,43 $ 67.928,57 11,87%
Imperial X 23 1,05 450 $ 62,50 $ 28.125,00 4,92%
Imperial NF 1,05 22 $ 75,89 $ 1.669,64 0,29%
Restapedic 1,05 17 $ 125,00 $ 2.125,00 0,37%
Suave Brisa 1,05 36 $ 93,75 $ 3.375,00 0,59%
Ortopédico prensado 1,05 76 $ 120,54 $ 9.160,71 1,60%
Satisfacción de lujo 1,05 60 $ 75,89 $ 4.553,57 0,80%
Continental de Lujo 1,35 697 $ 129,46 $ 90.236,61 15,77%
Continental de Lujo NF 1,35 21 $ 133,93 $ 2.812,50 0,49%
Continental de Lujo pt 1,35 119 $ 147,32 $ 17.531,25 3,06%
Imperial X 27 1,35 1380 $ 89,29 $ 123.214,29 21,54%
Imperial X 23 1,35 950 $ 80,36 $ 76.339,29 13,34%
Imperial NF 1,35 57 $ 93,75 $ 5.343,75 0,93%
Restapedic 1,35 160 $ 169,64 $ 27.142,86 4,74%
Suave Brisa 1,35 106 $ 120,54 $ 12.776,79 2,23%
Ortopédico prensado 1,35 305 $ 165,18 $ 50.379,46 8,81%
Satisfacción de lujo 1,35 120 $ 98,21 $ 11.785,71 2,06%
Camas Metálica 1,05 20 $ 66,96 $ 1.339,29 0,23%
Camas Metálica 1,35 30 $ 75,89 $ 2.276,79 0,40%
Cubre colchón R 1,05 72 $ 13,39 $ 964,29 0,17%
Cubre colchón R 1,35 96 $ 14,29 $ 1.371,43 0,24%
TOTAL INGRESOS ANUALES $ 572.085,71 100,00%
149

Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Archivos de la empresa años 2008, 2009 y parte del 2010

Luego, de haber obtenido los ingresos anuales se podrá efectuar la proyección
para ALMACENES JR para los próximos 5 años, el crecimiento estimado es del
6.5%. Y se obtendrá:

TABLA # 32
PROYECCIÓN DE INGRESOS

AÑO VALOR
1 $ 629.294,29
2 $ 692.223,71
3 $ 761.446,09
4 $ 837.590,69
5 $ 921.349,76
Elaborado por: Juan Carlos Rivera

4.8 FLUJO DE CAJA
El flujo de caja de una empresa representa el cruce que tienen los ingresos y
los egresos proyectados en un lapso de tiempo, aquí se define si la empresa
tendrá liquidez o necesitará financiamiento en algún momento. En el flujo de
caja se identifican excedentes de ingreso de efectivo que pueden ser utilizados
para nuevas inversiones o para capitalizar la empresa.

Al final de un flujo también se obtendrá la rentabilidad que podrá proporcionar
el proyecto o la actividad a realizar, todo esto dentro de un rango de tiempo.

Un flujo de caja ayuda a determinar:
 Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer
liquidez. Una compañía puede tener problemas de efectivo, aun siendo
rentable. Por lo tanto, permite anticipar los saldos en dinero.
 Para analizar la viabilidad de proyectos de inversión, los flujos de fondos
son la base de cálculo del Valor actual neto y de la Tasa interna de retorno.
150

 Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se
entienda que las normas contables no representan adecuadamente la
realidad económica.

Al proyectar el flujo de caja, será necesario información adicional relacionada,
principalmente con los tributarios de la depreciación, de la amortización del
activo nominal, valor residual, utilidades y perdidas.
Existen diferentes flujos para diferentes fines:
 Uno para medir la rentabilidad del proyecto.
 Para medir la rentabilidad de los recursos propios.
 Para medir la capacidad de pago frente a los prestamos que ayudaron a
su financiación.
 Construir un flujo de caja también difiere si es un proyecto de creación
de una nueva empresa o si es uno que se evalúa en una empresa en
funcionamiento.
El flujo de caja se compone de cuatro elementos básicos:
 Los egresos iníciales de fondos.
 Los ingresos y egresos de operación.
 El momento en que ocurre estos ingresos y egresos.
 El valor de desecho o salvamento del proyecto.
29


Los flujos de caja para una empresa representan una herramienta financiera
que garantizará la previsión de déficits o mostrará liquidez dentro de un período
en un proyecto. Para ALMACENES JR el flujo de caja que arroje el proyecto
estará garantizando o negando las oportunidades de inversión o un probable
financiamiento por parte de instituciones financieras locales.

29
SAPANG CHAIN.Reinaldo Preparación evaluación de proyectos, cuarta edición, México pp.265

151


Es importante velar por la estabilidad de la empresa, por lo que la importancia
de analizar los dos frentes es vital. El primer frente es la empresa con un
crecimiento del 3% anual, este crecimiento se ve año a año sin la
implementación de ningún proyecto es decir seguir bajo la misma perspectiva y
no tomar ninguna acción. El segundo frente es la implementación de la
planificación estratégica que traerá consigo un crecimiento del 10% anual.

Con el primer frente que refleja un crecimiento del 3% anual el flujo de caja es
negativo en los 5 años posteriores, esto se evidencia en el cuadro # 36,
confirmándolo en el gráfico # 19 expuesto en la parte inferior.

TABLA # 33 FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO

Elaborado por: Juan Carlos Rivera.

DETALLE 0 1 2 3 4 5
INGRESOS
VENTAS 629.294,29 648.173,11 667.618,31 687.646,86 708.276,26
DESCUENTO POR VOLUMEN 37.757,66 38.890,39 40.057,10 41.258,81 42.496,58
TOTAL INGRESOS 667.051,94 687.063,50 707.675,41 728.905,67 750.772,84
EGRESOS
INVERSION 0
COSTOS TOTALES 664.277,95 694.701,88 726.519,22 759.793,80 794.592,36
GASTOS TOTALES 30.913,74 32.372,87 33.900,87 35.500,99 37.176,64
DEPRECIACIONES 313,48 313,48 313,48 313,48 313,48
TOTAL EGRESOS 695.505,17 727.388,23 760.733,57 795.608,27 832.082,48
UTILIDAD DEL EJERCICIO -28.453,22 -40.324,72 -53.058,17 -66.702,60 -81.309,64
15% PARTICIPACION TRABAJADORES -6.048,71 -7.958,72 -10.005,39 -12.196,45
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -28.453,22 -34.276,02 -45.099,44 -56.697,21 -69.113,19
25% IMP A LA RENTA -8.569,00 -11.274,86 -14.174,30 -17.278,30
FLUJO NETO DE CAJA -28.453,22 -25.707,01 -33.824,58 -42.522,91 -51.834,89
ALMACENES JR
FLUJO DE CAJA
152


Gráfico # 26: Flujo de caja sin proyecto
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Cuadro # 36

Ahora es el momento de revisar lo que ocurre con la aplicación del proyecto,
este corresponderá al segundo frente, dos alternativas claras presentadas para
accionistas y dueños de la empresa.

Como muestra el cuadro # 37 el flujo de caja tiene una tendencia positiva a
partir del segundo año de operación y aplicación del plan, esta segunda opción
es clara y representa la mejor alternativa, con una inversión relativamente
pequeña la empresa alcanzará grados de rentabilidad que garantizaran la
permanencia en el mercado logrando ser más competitiva, aumentando su
mercado y generando oportunidades de negocio y probablemente tenga que
incrementar su fuerza de ventas.

Así quedará comprobada la oportunidad que tiene la empresa con la puesta en
marcha del presente proyecto.

1 2 3 4 5
FLUJO DE CAJA -28,453.22 -25,707.01 -33,824.58 -42,522.91 -51,834.89
-60,000.00
-50,000.00
-40,000.00
-30,000.00
-20,000.00
-10,000.00
0.00
D
Ó
L
A
R
E
S
FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO
153

TABLA # 34
FLUJO DE CAJA CON LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Proyecciones cuadros 33, 34, 35 y 36.
DETALLE 0 1 2 3 4 5
INGRESOS
VENTAS 629.294,29 692.223,71 761.446,09 837.590,69 921.349,76
DESCUENTO POR VOLUMEN 37.757,66 41.533,42 45.686,77 50.255,44 55.280,99
TOTAL INGRESOS 667.051,94 733.757,14 807.132,85 887.846,14 976.630,75
EGRESOS
INVERSION -8010
COSTOS TOTALES 664.277,95 694.701,88 726.519,22 759.793,80 794.592,36
GASTOS TOTALES 30.913,74 32.372,87 33.900,87 35.500,99 37.176,64
DEPRECIACIONES 313,48 313,48 313,48 313,48 313,48
TOTAL EGRESOS 695.505,17 727.388,23 760.733,57 795.608,27 832.082,48
UTILIDAD DEL EJERCICIO -28.453,22 6.368,91 46.399,28 92.237,86 144.548,27
15% PARTICIPACION TRABAJADORES 955,34 6.959,89 13.835,68 21.682,24
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -28.453,22 5.413,57 39.439,39 78.402,18 122.866,03
25% IMP A LA RENTA 1.353,39 9.859,85 19.600,55 30.716,51
FLUJO NETO DE CAJA -8.010,00 -28.453,22 4.060,18 29.579,54 58.801,64 92.149,52
ALMACENES JR
FLUJO DE CAJA
154


Gráfico # 27: Flujo de caja con aplicación del proyecto
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
Fuente: Cuadro # 37


1 2 3 4 5
FLUJO NETO CAJA -28,453.22 4,060.18 29,579.54 58,801.64 92,149.52
-40,000.00
-20,000.00
0.00
20,000.00
40,000.00
60,000.00
80,000.00
100,000.00
D
Ó
L
A
R
E
S
FLUJO NETO CAJA CON PROYECTO
155

4.9 PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto de equilibrio de un proyecto es de vital importancia para realizar un
análisis de la cantidad en dólares y en unidades que se deben vender para no
ganar ni perder, es decir la utilidad sea igual a cero y no exista déficit en el
proyecto.

Para las empresas es necesario obtener el punto de equilibrio, de esta forma
las estrategias estarán enfocadas en la obtención de los recursos para
solventar el disponible que necesita una empresa para subsistir.

En el modelo de negocios de la nueva era resulta complicado definir un punto
de equilibrio por la variedad de productos que las empresas ofertan a sus
clientes, la modalidad de multi productos que se exponen hace que el punto de
equilibrio se deba expandir a definir la cantidad en dólares y unidades de una
serie de productos que la empresa considere relevantes o de mayor rotación.

ALMACENES JR con su oferta múltiple de productos está enmarcada con el
sistema de las demás empresas que operan en un entorno económico igual al
de la organización.

El método para el cálculo del punto de equilibrio que se muestra en el cuadro #
38 está calculado mediante la siguiente fórmula:

30


En el cuadro se desglosa por producto en base al porcentaje de participación
que tiene con respecto a las ventas totales que la empresa genera, se define el
punto de equilibrio por producto en cantidad y en dólares. La cantidad en
dólares que establece el punto de equilibrio calculado es de 47.002 dólares.


30
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/144.htm
156

El margen de contribución que cada producto representa al total de ventas esta
dado por:

31

Valor que se presenta en el cuadro # 38 expuesto en la parte inferior, aquí el
margen de contribución esta dado por producto y en un total de contribución de
los productos relevantes que la empresa comercializa.

Aplicando las formulas expuestas se obtiene en primera instancia:

El punto de equilibrio es:

Tabla # 35: Cálculo del Punto de equilibrio
Elaborado por: Juan Carlos Rivera

Y el margen de contribución que es:

MARGEN DE CONTRIBUCION

Precio Venta 2756,00
Costo Unitario 2466,34
Margen Contribución 0,1051
Tabla # 36: Cálculo de Margen de contribución
Elaborado por: Juan Carlos Rivera








31
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/144.htm
Precio Venta 2.756
Coste Unitario 2.466
Gastos Fijos Mes 4.940
Pto. Equilibrio 17
$ Ventas Equilibrio 47.002
157

TABLA # 37: PUNTO DE EQUILIBRIO POR PRODUCTO

Elaborado por: Juan Carlos Rivera

En el gráfico se muestra el punto de equilibrio que la empresa necesita.

Gráfico # 28: Punto de Equilibrio
Elaborado por: Juan Carlos Rivera
PRODUCTO MEDIDA P COSTO P VENTA PARTICIPACION M CONTRIBUCION PARTICIPACION $ UNIDADES
Continental de Lujo TR 1,05 107,46 115 5,26% 7,54 $ 2.472 21
Continental de Lujo NF 1,05 113,82 124 0,06% 10,18 $ 28 0
Continental de Lujo PT 1,05 123,86 134 0,21% 10,14 $ 99 1
Imperial X 27 1,05 76,44 103 11,87% 26,56 $ 5.579 54
Imperial X 23 1,05 69,29 93 4,92% 23,71 $ 2.313 25
Imperial NF 1,05 82,01 88 0,29% 5,99 $ 136 2
Restapedic 1,05 129,72 145 0,37% 15,28 $ 174 1
Suave Brisa 1,05 97,12 110 0,59% 12,88 $ 277 3
Ortopédico prensado 1,05 127,34 140 1,60% 12,66 $ 752 5
Satisfacción de lujo 1,05 78,9 90 0,80% 11,10 $ 376 4
Continental de Lujo 1,35 140,68 150 15,77% 9,32 $ 7.412 49
Continental de Lujo NF 1,35 148,81 163 0,49% 14,19 $ 240 1
Continental de Lujo PT 1,35 160,74 175 3,06% 14,26 $ 1.438 8
Imperial X 27 1,35 97,12 103 21,54% 5,88 $ 10.124 98
Imperial X 23 1,35 87,58 93 13,34% 5,42 $ 6.270 67
Imperial NF 1,35 100,3 108 0,93% 7,70 $ 437 4
Restapedic 1,35 173,46 195 4,74% 21,54 $ 2.228 11
Suave Brisa 1,35 120,98 135 2,23% 14,02 $ 1.048 8
Ortopédico prensado 1,35 165,18 183 8,81% 17,82 $ 4.141 23
Satisfacción de lujo 1,35 95 115 2,06% 20,00 $ 968 8
Camas Metálica 1,05 66,96 75 0,23% 8,04 $ 108 1
Camas Metálica 1,35 75,89 85 0,40% 9,11 $ 188 2
Cubre colchón R 1,05 13,39 16 0,17% 2,61 $ 80 5
Cubre colchón R 1,35 14,29 18 0,24% 3,71 $ 113 6
2466,34 2756 100,00% 289,66 $ 47.002 410
PUNTO DE EQUILIBRIO
TOTALES
-10,000
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
0 9 17 26
V
e
n
t
a
s

(
$
)
Cantidad (Q)
$ Ventas
Costo Variable
Costo Fijo
Costo Total
Beneficio
158


4.10 VALOR ACTUAL NETO
El Valor Presente Neto (VPN) es un método conocido a la hora de evaluar
proyectos de inversión a largo plazo. El Valor Presente Neto permite
determinar si una inversión cumple con el objetivo básico financiero: Maximizar
la inversión. El Valor Presente Neto permite determinar si dicha inversión
puede incrementar o reducir el valor de las Empresas. Ese cambio en el valor
estimado puede ser positivo, negativo o continuar igual.

Si es positivo significará que el valor de la inversión tendrá un incremento
equivalente al monto del Valor Presente Neto. Si es negativo quiere decir que
la inversión reducirá su riqueza en el valor que arroje el VPN. Si el resultado
del VPN es cero, la empresa no modificará el monto de su valor.
Es importante tener en cuenta que el valor del Valor Presente Neto depende de
las siguientes variables:
La inversión inicial previa, las inversiones durante la operación, los flujos netos
de efectivo, la tasa de descuento y el número de periodos que dure el
proyecto.
32

RUBRO VALOR
INVERSION -8.010,00
FLUJO AÑO 1 -28.453,22
FLUJO AÑO 2 4.060,18
FLUJO AÑO 3 29.579,54
FLUJO AÑO 4 58.801,64
FLUJO AÑO 5 92.149,52
VALOR PRESENTE NETO $ 49.598,12
Tabla # 38: Cálculo Valor Presente Neto
Elaborado por: Juan Carlos Rivera

4.11 TASA DE DESCUENTO
La tasa de descuento es la tasa de retorno requerida sobre una inversión. La
tasa de descuento refleja la oportunidad perdida de gastar o invertir en el

32
http://www.pymesfuturo.com/vpneto.htm
159

presente por lo que también se le conoce como costo o tasa de oportunidad.
Su operación consiste en aplicar en forma contraria el concepto de tasa
compuesta. Es decir, si a futuro la tasa de interés compuesto capitaliza el
monto de intereses de una inversión presente, la tasa de descuento revierte
dicha operación. En otras palabras, esta tasa se encarga de descontar el
monto capitalizado de intereses del total de ingresos percibidos en el futuro.
33


TASA DE DESCUENTO
INDICADOR % FUENTE
INFLACION 2,46% http://www.bce.fin.ec/
TASA INT PASIVA 5,63% http://www.bce.fin.ec/
VARIACION RIESGO PAIS 10,16% http://www.bce.fin.ec/
TASA DE DESCUENTO 18,25%
Tabla # 39: Cálculo tasa de descuento
Elaborado por: Juan Carlos Rivera

4.12 TASA INTERNA DE RETORNO
La TIR corresponde a la tasa de interés generada por los capitales que
permanecen invertidos en el proyecto y puede considerarse como la tasa que
origina un valor actual neto igual a cero, en cuyo caso representa la tasa que
iguala los valores presentes de los flujos netos de ingresos y de egresos. La
TIR es una característica propia del proyecto, totalmente independiente de la
situación del inversionista, es decir de su tasa de su tasa de interés de
oportunidad.
34

RUBRO VALOR
INVERSION -8.010,00
FLUJO AÑO 1 -28.453,22
FLUJO AÑO 2 4.060,18
FLUJO AÑO 3 29.579,54
FLUJO AÑO 4 58.801,64
FLUJO AÑO 5 92.149,52
TIR 84%
Tabla # 40: calculo Tasa Interna de Retorno
Elaborado por: Juan Carlos Rivera



33
http://www.pymesfuturo.com/vpneto.htm
34
PRESUPUESTO; Jorge E. Burbano Ruiz, tercera Edición, Pág. 345
160

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Todo proyecto al finalizar necesita de un análisis de los resultados obtenidos y
de un criterio profesional que avale lo investigado a lo largo de un rango de
tiempo, más aun si son temas que se podrán aplicar a empresas reales que ya
están en el mercado como es el caso de este trabajo.

En un mundo globalizado y tan competitivo es de vital importancia tomar
decisiones sobre la marcha con herramientas útiles, muchas de estas
herramientas se presentan en este proyecto que a continuación se expone con
criterio profesional a través de conclusiones y recomendaciones para dueños y
accionistas de ALMACENES JR.

5.1 CONCLUSIONES

Tomar la decisión de implementar un plan estratégico en la empresa fue
vital, este proceso desencadenara un progreso continuo de la
organización.

La revisión de una situación actual de la empresa ha logrado consolidar
y definir departamentos de la empresa, ayudando a mejorar la gestión y
capacidad de respuesta hacia el cliente externo.

El entorno en el que se desarrollan las organizaciones es indispensable
analizarlo al momento que se pretende desempeñar las operaciones de
la empresa, el entorno que envuelve a ALMACENES JR, es bastante
complicado por la inestabilidad política, la falta de inversión en
tecnología y las más preocupante a la gente no le gusta invertir en su
salud y en descanso.

La falta de protección a distribuidores por parte de las marcas, ha
convertido a representantes de la propia empresa en vuelvan
competidores, despojándose día a día de recursos el uno del otro.
161

Al analizar las 5 fuerzas de Porter se encontró que no existe garantía
alguna que pueda certificar a un distribuidor en ninguna marca,
únicamente la seriedad de este consolidara o dará un proceso adecuado
en el caso de aplicación de garantías.

La competencia en el sector es muy alta, a lo que será necesario buscar
nuevas líneas de negocios y expandir el portafolio de productos.

La alta competitividad en el sector hace que la rentabilidad se vea
amenazada cada vez que culmina un año económico. Este fenómeno se
presento luego que las fábricas con mayor acogida en el mercado
hicieron de su marca productos de fácil acceso a quienes querían
distribuirla.

La promoción para los productos son ahora la principal atracción para
los clientes, habrá que mejorar en la comunicación para atraer más
recursos a la empresa.

La planificación estratégica planteada lograra que ALMACENES JR
alcance una mejor participación en el mercado y que su organigrama
funcional este alineado con las operaciones diarias de la empresa.

La definición de factores claves de éxito entregara a la empresa los
caminos para lograr los objetivos en ventas que se requieren.

El fortalecimiento de la cadena de valor en la empresa obtendrá cada
día más clientes satisfechos. Y mejorara el flujo de efectivo en la
empresa.

El tiempo improductivo que se estimo es del 20%, tiempo en el cual los
colaboradores podrían dedicarlo a actividades que cumplan con la
planificación estratégica.

162

La inversión inicial se la realizara a través de un aporte directo de los
accionistas de la empresa. Esta inversión es de 8.010 dólares.

Algo preocupante en el análisis financiero es el incremento de los gastos
en un 4.72% entre el 2007 y el 2009.

En los indicadores decisivos para el proyecto están el Valor Actual Neto
(VAN), que arroja una cifra alentadora de 49.598.12, y la Tasa Interna de
Retorno que asciende al 18,25%.

La proyección realizada permitirá tomar decisiones adecuadas al
administrador, en conjunto con la gerencia general, observando cifras
que están a la vista, herramienta necesaria para si es necesario tomar
los correctivos que ameriten para obtener mayor liquidez.

5.2 RECOMENDACIONES

Este proyecto ha demostrado la factibilidad que tendría el aplicar una
planificación estratégica en ALMACENES JR, aliciente determinante
para poner en marcha este plan.

Al aplicar la planificación estratégica en la empresa se garantizara la
optimización de los recursos disponibles de ALMACENES JR.

Con las herramientas de toma de decisiones que arroja la planificación
estratégica se podrá negociar con proveedores con el objetivo de
mejorar los descuentos por volumen y ampliación de plazos de crédito
con los mismos o mayores porcentajes de descuento.

La planificación estratégica aplicada permitirá controlar más
detalladamente el disponible, el mercado actual de la empresa y se
podrán tomar decisiones con miras hacia nuevos mercados
aprovechando la capacidad instalada que tiene ALMACENES JR.
163


BIBLIOGRAFIA
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2009
PORTER, Michael, Ventaja Competitiva, sexta edición
SAMUELSON Paúl. Economía. Editorial Mc. Graw Hill. Décima Tercera
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Prentice Hall, México, Octava Edición
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STEINER, George Planeación estratégica. Editorial CECSA, vigésima
quinta edición, año 2000
ROBBINS Stephen, ADMINISTRACION, editorial Mary Coulter, Sexta
Edición, Año 1999 – 1999.
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subio-24-dolares.html
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/144.htm

ANEXOS


LOCAL PRINCIPAL: Av. Mariscal Sucre S9-517 y Cañaris. Sector la
Magdalena
165


SUCURSAL TENIENTE HUGO ORTIZ: Av. Teniente Hugo Ortiz S11-138 y
Pedro Capiro. Sector Barrionuevo

SUCURSAL ALONSO DE ANGULO: Av. Alonso de Angulo Oe2-813 y Galo
Molina. Sector Atahualpa


166


DATOS DE CONTACTO



SUCURSAL BILOXI
167


SUCURSAL BILOXI


EXPOSICIÓN DE MERCADERÍA
168


RESIFLEX UN ALIADO ESTRATÉGICO


COLCHONES DE LAS MARCAS CHAIDE Y CHAIDE Y RESIFLEX
169


ALMOHADA ORTOPÉDICA


EXPOSICIÓN DE MERCADERÍA