T Completo

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Fundada en 1551

FACULTAD DE CIENCIAS MATEMTICAS
E.A.P. DE INVESTIGACIN OPERATIVA

PLAN ESTRATGICO PARA PRESERVATIVOS VLADI

MONOGRAFA

Para optar el Ttulo Profesional de:
LICENCIADO EN INVESTIGACIN OPERATIVA

AUTOR

LUIS ENRIQUE QUEVEDO ZELAZCO

LIMA PER
2003

A mis padres, A mis padres,
y a todos aquellos que y a todos aquellos que
hasta con una sonrisa hasta con una sonrisa
me dan la fuerza para continuar. me dan la fuerza para continuar.
NDICE

INTRODUCCIN
I. Marco Terico
a. DEFINICIN
b. EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
c. EVOLUCION DEL CONCEPTO DE COMERCIALIZACION
i. Orientacin a la Produccin
ii. Orientacin a la Venta
iii. Orientacin al Mercado
iv. Mercadeo Uno a uno
d. EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES
i. Proceso
ii. Filosofa
iii. Estructura
e. PLANEAMIENTO ESTRATGICO
f. IMPORTANCIA ACTUAL DEL MARKETING
g. EL MERCADO
i. Definicin
ii. Calidad de los productos vs conocimientos de mercado
iii. Actualmente los mercados como son
iv. Segmentacin del mercado
v. La clientela
vi. Motivos y hbitos de compra
vii. Conducta del consumidor
viii. La competencia
ix. La estrategia competitiva y el marketing
h. MARKETING ESTRATGICO
i. "P" DE LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA
II. Matriz Dofa
III. Planteamiento del problema a estudiar
a. Objetivos
b. Justificacin
c. Limitaciones
d. Hiptesis
e. Antecedentes
IV. Diagnstico
a. Descripcin situacional de la empresa
1. Visin
2. Misin
3. Factores crticos de xito
4. Objetivos
5. Metas
b. Estructura Organizacional de la empresa
c. Organigrama
d. Tecnologa actual
e. Cultura Corporativa actual
f. Creencias
g. Normas
h. Valores
i. Cadena de valor
j. Control de Calidad
k. Embalaje
l. Cliente
m. Anlisis de las 4 P de mercadotecnia: Precio, Producto,
Promocin, Plaza
n. Pronstico
V. Descripcin de la problemtica
a. Problemtica
b. Anlisis de oportunidades y amenazas relacionados con
competidores actuales
c. Anlisis de oportunidades y amenazas relacionados
con clientes y proveedores
d. Anlisis de oportunidades y amenazas relacionados a
posibles sustitutos
VI. Planeamiento estratgico
a. Decisin Estratgica
b. Nuevas Metas
VII. Proyectos propuestos
a. A nivel interno (mejoramiento de la empresa)
b. Producto (alternativas de relanzamiento)
c. Promocin (seleccin de medios ptimos de promocin)
d. Plaza (ubicacin de clientes potenciales)
e. Precio
VIII. Conclusiones
IX. Bibliografa

Plan estratgico para preservativos vladi.
Quevedo Zelazco, Luis Enrique.

Derechos reservados conforme a Ley

Elaboracin y diseo en formato PDF, por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y
Biblioteca Central UNMSM

INTRODUCCIN

El Futuro. Algunos dicen que el futuro ya est escrito, otros dicen que no est escrito y por
lo tanto no hay manera de saber qu suceder. Ya sea para bien o para mal el futuro es el
resultado de nuestras decisiones en el presente basadas en las experiencias del pasado.
El decidir qu hacer y cundo hacerlo es un problema muy complejo, el destino de quienes
nos rodean y el nuestro estn en juego cada vez que tomamos un camino, en un segundo
podemos convertir un imperio multimillonario en una bodega o una bodega en un imperio
multimillonario.

Al revisar la literatura sobre planeamiento estratgica observamos que a pesar que existe
abundante teora, cada solucin es nica; los procedimientos puede ser similares pero tanto
la solucin como la implementacin representan habilidades y experiencias diferentes por
parte de quien da dichas soluciones.

El presente trabajo es una muestra de cmo se puede implementar una plan estratgico en
una empresa. La deteccin de los problemas e inconvenientes es una actividad de sumo
cuidado, de entendimiento, de perseverancia y de mucha observacin.
Los proyectos presentados son adecuados a las posibilidades de la empresa, cada proyecto
es un aporte al mejoramiento tanto de la empresa como del producto en si.




I. Marco Terico.

a. DEFINICIN

El marketing, tambin llamado mercadeo, es el arte (y el conocimiento) de
aprovechar bien las oportunidades de incrementar las ventas de la empresa.
Es una actitud empresarial que ensea a identificar, descubrir, conocer y
dominar los productos y los servicios que satisfacen las necesidades de los clientes.

b. EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de
su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los
compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos
y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se
aplica hoy en da en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de el
planeamiento estratgico con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, el planeamiento estratgico
como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados
natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el
papel esencial del management exiga la planificacin de las tareas que los
empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas
y el trabajador haca.




Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el
desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un
bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los
productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor
competencia.
El planeamiento estratgico el cual constituye un sistema gerencial que desplaza el
nfasis en el qu lograr (objetivos) al qu hacer (estrategias) Con el
planeamiento estratgico se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles
de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

c. EVOLUCION DEL CONCEPTO DE COMERCIALIZACION

El concepto de comercializar parte de una simple preocupacin por vender, y
obtener utilidades.
El concepto de mercadeo ha ido modificndose de una orientacin masiva, a lo que
se ha dado en llamar mercadeo uno a uno (one-to-one). El mercadeo, como todo
proceso, es dinmico y cambia, se modifica constantemente. Este proceso, pese a lo
que se crea, no ha ocurrido al mismo tiempo en todos los pases, o regiones del
mundo.

i. Orientacin a la Produccin
Desde 1800 hasta los aos 1920, las empresas en Europa y EE.UU. mostraban una
clara orientacin a la produccin. Dado que todo lo que se produjera era consumido
de inmediato, la manufactura determinaba las caractersticas de los productos.




No era necesario comercializar para vender. Todo se consuma de inmediato, fuera
lo que fuera lo que se produca. El consumidor no tena tiempo de seleccionar ni
forma, ni color, tomaba cualquier cosa. La demanda superaba la oferta.

ii. Orientacin a la Venta
A partir de la crisis del ao 1920, donde la capacidad de compra se redujo al
mnimo, se crearon y desarrollaron productos, que luego trataban de introducirse en
el Mercado. Muchos de esos productos no tuvieron xito, otros tuvieron xito
momentneo. Se comienza a dar gran importancia a las ventas, como generador de
ingresos. Se desarrollan tcnicas destinadas a vender. (De aqu se origina la
confusin corriente de los conceptos venta y mercadeo).

iii. Orientacin al Mercado
Los procesos de comercializacin fueron analizados por las Universidades
Americanas, Harvard en especial, y poco a poco se ha ido desarrollando toda una
serie de teoras, para asegurar el xito de cualquier actividad comercial.
El concepto que dio origen al Mercadeo o Marketing (1950, Harvard, Teodore
Levitt), fue de orientar los productos al Grupo de Compradores (Mercado Meta) que
los iba a consumir o usar. Junto con ello se dirige los esfuerzos de promocin a las
masas (mas marketing), por medio de los medios masivos que comienzan a aparecer
(cine, radio, televisin).

iv. Mercadeo Uno a uno
A partir de 1990, se refina el concepto de mercadeo orientado al cliente, y se
comienza a crear productos y servicios orientados a personas en particular, con la
utilizacin de complejos sistemas informticos capaces de identificar clientes




especficos y sus necesidades concretas. Los segmentos se van reduciendo hasta
llegar a grupos meta altamente determinados, casi personas concretas, con nombre y
apellido. Estos es dando a cada cual lo suyo. Este nuevo paso lo impulsa y permite
la creacin de nuevas, su reduccin de precio y la Globalizacin de la economa.

d. EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa
que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que
tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la
identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro,
los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu
una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades
y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las
formas para lograrlo.

i. Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr
estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las
estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de
antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe
realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin
estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base
en una realidad entendida.




Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de
planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se
elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo,
especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el
ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan
cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser
apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

ii. Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin
para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin.
Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie
de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.

iii. Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el
esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus
propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los
objetivos y propsitos bsicos de la compaa.




El planeamiento estratgico es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que El planeamiento estratgico es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio
de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa.
El planeamiento estratgico tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organizacin y en al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo
(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin
estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin
anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la
obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las
unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es
decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que fuerzan el desarrollo de un plan
estratgico para la empresa.




Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la
tarea de disear la estrategia.

El planeamiento estratgico no es slo una herramienta clave para el directivo
implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en
la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa
(apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades
inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y
presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde
son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un
sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin
estratgica a todos los niveles de la organizacin.

e. PLANEACIN ESTRATGICA
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin
global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de
objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa;
anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas.

f. IMPORTANCIA ACTUAL DEL MARKETING
El marketing moderno lleg a la mayora de edad despus de la primera guerra
mundial, cuando las palabras "surplus" y "superproduccin" se hicieron ms y ms
frecuentes en el vocabulario de nuestras economas.




Los mtodos de produccin masiva, tanto en la industria como en la agricultura, se
haban desarrollado en el siglo XIX; despus del 1920 se vio claramente el
crecimiento del marketing. La importancia del marketing en los Estados Unidos en
su conjunto, se ha hecho ms y ms patente a medida que ha continuado el aumento
del nivel econmico por encima de la mera subsistencia que era caracterstico a la
poca anterior de la primera guerra mundial. A partir del 1920, aproximadamente,
excepto los aos de la guerra y los perodos inmediato de la posguerra, han existido
en este pas un mercado dominado por los compradores, es decir, la oferta potencial
de bienes y servicios han sobrepasado con mucho la demanda real. Ha habido
relativamente muy poca dificultad en producir la mayora de estos productos; el
verdadero problema ha sido venderlo.

Generalmente no puede existir un alto nivel de actividad econmica sin un
correspondiente alto nivel de actividad de marketing. Durante la poca de recesin o
depresin, pronto se da uno cuenta que existe un aminoramiento en la actividad del
marketing que obliga a disminuir la produccin. Se hace evidente que en nuestra
economa "nada ocurre hasta que alguien vende algo" y hay urgente necesidad de un
marketing cada vez mayor y no de mayor produccin.

Como hemos visto toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o
pequea requieren "mercadear" sus productos o servicios. No hay excepcin. No es
posible que se tenga xito en una actividad comercial sin Mercadeo. Naturalmente,
no es lo mismo Procter & Gamble, General Motors, o Pepsi Cola, que una empresa
que produce y vende artculos de cuero, para consumo local, en una pequea y
alejada localidad. En lo que todos debemos coincidir es que toda empresa debe tener
presente diez verdades bsicas.




Este es seguramente el factor ms importante en la gestin empresarial
moderna. Gran porcentaje del xito de una empresa est explicado por el
conocimiento de la actividad y las circunstancias relativas a la actividad que
realizamos o pretendemos realizar.

Es imprescindible que los empresarios prestemos atencin a las
circunstancias de los mercados. El objeto de estos primeros captulos es
precisamente entender el comportamiento y las motivaciones tanto de los mercados
como de los consumidores.

Entre otros el conocimiento del mercado debe pasar por las siguientes
preguntas:
*Cmo son las personas que utilizan nuestro producto?
*Cules son sus necesidades, gustos, preferencias y costumbres?
*Dnde Viven?, Cunto ganan?
*Quines conforman el mercado?
*Es nuestro mercado local, regional, nacional o de exportacin?

g. EL MERCADO

i. DEFINICIN
Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro
producto. Los mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En
consecuencia, se pueden modificar en funcin de sus fuerzas interiores.




Los mercados tienen reglas e incluso es posible para una empresa
adelantarse a algunos eventos y ser protagonista de ellos. Los empresarios no
podemos estar al margen de lo que sucede en el mercado.

ii. CALIDAD DE LOS PRODUCTOS VS CONOCIMIENTOS DE
MERCADO
Para los empresarios lo ms importante es conocer y contar con mercado
para sus productos es lo ms importante. Eso lo tienen muy claro los empresarios
que de alguna forma estn destacando.

Con todos ellos empezaron en la comercializacin, lo que les permiti
identificar oportunidades y conocer el mercado en el cual pretendan incursionar.
Solo despus de conocer los mecanismos y las circunstancias del mercado se
decidieron por la produccin. En cualquier caso, es recomendable, antes de
decidirse por la produccin, informarse bien sobre la actividad que se pretende
desarrollar.

Para los pequeos empresarios empezar en la comercializacin antes que en
la produccin en tal vez la forma ms prctica de entender y conocer el mercado.
Las limitaciones se sistematizar y conseguir informacin sobre los mercados meta
hace, una vez ms que lo ms efectivo para conocer el mercado sea participar en l.

Para la mayora de los empresarios, el conocimiento del mercado es ms
importante que otros factores, incluida la calidad de producto. Quienes consideran
que por ejemplo la calidad y el diseo de los productos es lo ms importante,
definitivamente tienen resuelto el problema del mercado.




Sus confeccionistas cuentan con una tienda en una zona de alta incidencia
comercial, su mayor preocupacin no ser buscar mercado para sus productos pues
ste ir hacia l.

Recin entonces puede comenzar a interesarse para la calidad y el diseo,
entre otros factores. En cualquier caso, la calidad del producto debe concentrarse en
aquellas cualidades que ms valora el mercado.

iii. ACTUALMENTE LOS MERCADOS COMO SON
Los consumidores en los diferentes mercados estn cada vez mejor
informados y por ello son ms exigentes. En consecuencia, solicitan productos cada
vez ms especficos, inclusive caprichosos. Es necesario entonces estar cada vez
ms atentos a estas exigencias para poder atenderlas.

La tendencia mundial va hacia la produccin en menores escalas. Es decir,
los volmenes de la produccin son cada vez ms pequeas (limitadas). La
produccin de las empresas debe destinarse a segmentos de mercado muy diferente
entre si. Las empresas en consecuencias deben procurar ser muy flexibles en la
produccin.

La flexibilidad en la produccin se refiere a que los procesos productivos
deben ser tan fciles de modificar y poco costosas con el objeto de poder producir
diferentes tipos de productos. Cuanto ms verstil sea el proceso productivo la
empresa tendr mayores posibilidades de adaptarse a las circunstancias y exigencias
de la produccin.




iv. SEGMENTACIN DEL MERCADO
Segmentar un mercado significa dividirlo en partes o segmentos. Cada
segmento debe estar conformado por grupos homogneos consumidores, es decir,
que tengan los mismos gustos y preferencias. Es posible entonces, dividir el
mercado de consumidores en funcin de algunas caractersticas que los hagan
particulares para as poder concentrar la estrategia de ventas en un solo tipo de
cliente.
El mercado es demasiado amplio y no se puede abordar por completo, al
menos no en un primer momento. Por lo tanto se debe escoger uno o varios
segmentos de mercado para dedicarse a ellos y entenderlos lo mejor posible. Para
ello es necesario:
*Determinar las diferencias entre grupos.
*Elegir los grupos ms atractivos.
*Venderles

Para determinar las diferencias entre segmentos de mercado es necesario
identificar las caractersticas de nuestro mercado y las variables que influyen en l,
como la edad, el nivel de ingresos, la clase social, ocupacin o profesin as como la
ciudad, el clima, la cultura, las costumbres, entre otros.
Una vez que se realice en forma detallada el estudio de cada segmento de
mercado, debemos elegir entre cualquiera de las siguientes estrategias.
Los empresarios deben, de alguna forma, tratar de prever el futuro, Sus
decisiones de inversin y produccin no pueden desligarse de la percepcin que
tengan del futuro. Hacerlo puede traerles sorpresas muy desagradables.




Por supuesto que no es fcil prever lo que va a suceder. La prediccin
econmica an carece de precisin. Los mejores expertos muchas veces se
equivocan y como! Sin embargo es imprescindible hacer el esfuerzo de vislumbrar
cmo ser o puede ser el maana. En ese sentido los empresarios deben aprender a
leer, en primer lugar las informaciones y estadsticas, econmicas, en segundo lugar
deben informarse de cuanto suceda en el giro o sector en el que trabajan; y en tercer
lugar, tienen que preocuparse por conocer lo que sucede en los mercados y
economas de otras regiones y pases. La clave como puede observarse es estar
informado de todo lo que el tiempo pede permitir. Para ello es de vital importancia
desarrollar hbitos de lectura y de inters por lo que suceda en el mercado, en la
economa, y en general, en el pas y en el mundo. Tambin ayuda bastante conocer
realidades diferentes a la nuestra. Los viajes as no sean de negocios suelen ser muy
tiles para el desarrollo empresarial. No solo permiten conocer lugares y qu
factores se apoyan sus empresarios para aumentar las ventas, muchas veces son la
mejor manera de prever el futuro y de anticiparse a lo que va suceder en el mercado.
Las experiencias de los pases ms avanzados suelen repetirse en los mercados de
los pases que van a la soga en el desarrollo econmico.

v. LA CLIENTELA
La clientela no es sino el segmento de mercado (consumidores) que compra
nuestros productos o contrata nuestros servicios. Tendremos xito mientras mas
personas de nuestro segmento nos compren, paguen y prefieran nuestros productos
o servicios. Recuerde que consumidores son todos aquellos que tienen la posibilidad
de comprar un producto o servicio. Pero los clientes son quienes efectivamente lo
hacen.




vi. MOTIVOS Y HABITOS DE COMPRA
Los motivos de compra determinan que sean de dos clases: Las compras
reflexivas y las compras repulsivas o emocionales. Para vender a nuestros clientes y
saber como se comportan debemos tratar de entender cuales son las motivaciones
que los llevan a tomar tal o cual decisin.

En un caso, los consumidores compran los productos por gusto, por
antojo. Esto en los dos sentidos del trmino: Tanto en la relacin de preferencia
como el de la compra intil, que en algunas ocasiones se realiza. Este puede ser el
caso de una compra emotiva o impulsiva.

En cambio, las decisiones (compras) de inversin se realiza, por lo general,
en forma reflexiva: evaluando de forma precisa las ventajas y desventajas, los pro y
los contras. En resumen los costos y los beneficios de la decisin. Compraremos el
producto que nos ofrezcan mayor beneficio. Una vez determinada las motivaciones
de compra, se podr disear una estrategia de ventas, promocin y publicidad ms
efectiva.
Los hbitos, las costumbres, y las preferencias de los consumidores son muy
importantes para disear una estrategia de venta, se refieren a las actitudes fijas
que tienen las personas.

Las costumbres y las preferencias cambian y son influidas por campaas de
publicidad, cultura, educacin, economa, naturaleza, y clima entre otros.




vii. CONDUCTA DEL CONSUMIDOR
Para atender a nuestros consumidores y potenciales clientes debemos
entender cual es su comportamiento regular en el momento de decidir la compra de
un bien. As, primero siente la necesidad y luego buscar informacin sobre el
producto. Una vez informados, realizan la compra. Luego usan el producto y,
finalmente, evalan la compra. En este proceso podemos detectar tres etapas
importante. La primera es en el momento eque los consumidores buscan
informacin sobre el producto. Es all donde la promocin, la propaganda, y la
publicidad deben actuar y tienen una importancia decisiva.

La segunda etapa importante se refiere al momento de la compra. Lo ms
importante es que el producto est disponible en los puntos de ventas. No tiene
sentido, por ejemplo, hacer publicidad y crear la necesidad por el producto para que
cuando alguien decida comprarlo no lo encuentre a su alcance. La disponibilidad se
refiere a la adecuada distribucin y exhibicin del producto.

La etapa ms importante seguramente es aquella cuando el consumidor,
despus de usar (o consumir) el producto, evala la compra. El consumidor deber
quedar satisfecho de los contrario perderemos un cliente. Cuando una empresa
pierde un cliente difcilmente habr otro que lo remplace (al menos en el corto
plazo). Por esta razn las empresas deben cuidar y conseguir la lealtad del cliente.
No tiene sentido alguno realizar semejante esfuerzo y gastar tanto dinero en captar
nuevos clientes para luego perderlos.




viii. LA COMPETENCIA
Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos
iguales (o similares) a los de nuestra empresa o producen bienes sustituyes (que
sustituyen en el consumo a nuestros productos).

Es usual que cuando hablamos de competencia nos venga a la mente
empresas que son nuestra directa competencia: aquellas que producen o
comercializan los mismos productos. Pero la competencia no se limita al caso de las
empresas que compiten con la nuestra directamente (con los mismos productos).
Tambin se considera competencia a las empresas que ofrecen productos que
pueden sustituir a los nuestros.

Los jabones y los detergentes para ropa por ejemplo son considerados bienes
sustitutos. La mayora de los bienes tiene sustitutos que deben ser considerados y,
en consecuencia, hay que analizarlo como tales. Si desea obtener xito los
empresarios deben conocer su competencia directa e indirecta, as como sus
estrategias de ventas y los mercados que atiende.

Tambin deben ser consideradas como competencia todas aquellas medidas
y acciones que impiden que nuestro producto llegue al mercado. Hay que tener
presente que no siempre nuestros competidores recurren a mtodos ticamente
aceptables, muchas veces aprovechan ciertos vacos legales para emplear mtodos
ticamente muy cuestionables. En previsin de cualquier sorpresa, siempre debemos
estar atentos a las acciones que tomen nuestros competidores, especialmente en
aquellas que puedan influir en la distribucin la publicidad y la venta de nuestro
producto.




ix. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y EL MARKETING

El marketing o mercadeo es el arte y conocimiento de aprovechar bien las
oportunidades de incrementar las ventas de una empresa, mientras que la estrategia
competitiva mantiene la posicin de la empresa (producto) en el mercado no es
suficiente aunque si muy importante conocer las necesidades de un mercado. No
tienen sentido que los directivos de una empresa en particular descubran las
necesidades de los mercados que pretenden atender, si otras empresas lo saben. Es
necesario disear una estrategia competitiva y lograr una ventaja sobre las dems
empresas que permitan mantener nuestro producto y nuestra empresa en el mercado,
e inclusive desplazar a la competencia.

La formulacin y el diseo de una estrategia competitiva deben incluir el
anlisis del entorno de la empresa para tratar de identificar las oportunidades
desfavorables a la empresa (comerciales y otras) y poder aprovecharlas.

El entorno empresarial no solo nos ofrece oportunidades sino tambin
presenta riesgos y amenazas que operan en contra de los objetivos de la empresa.
Por lo tanto, en necesario estar muy atento a la circunstancias externas a las
empresas.

Sin embargo, el mayor potencial de una empresa est en su interior: en el
desarrollo de los factores de produccin y las personas, las empresas, como las
personas tienen fortalezas (sus capacidades internas) y debilidades (su limitacin y
otras caractersticas negativas).




Identificar tanto las unas como las otras es muy importante para, en un caso,
potenciarlas, y en el otro, minimizarlas.

h. MARKETING ESTRATGICO

El marketing estratgico se ocupa del anlisis de las necesidades del individuo y de
las organizaciones, y de seguir la evolucin de los mercados de referencia e
identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales
sobre la base de un anlisis de la diversidad de las necesidades a encontrar. En
resumen la funcin del marketing estratgico es la de orientar a la empresa hacia las
oportunidades econmicas y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad.

La gestin del marketing estratgico se sita en el medio y largo plazo; su objetivo
es precisar la misin de la empresa, definir su objetivo, elaborar una estrategia de
desarrollo, velar por mantener una estructura equilibrada de la cartera de productos.

i. "P" DE LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA

Cualquier variable bajo el control de la firma que pueda influenciar el nivel de
reaccin del cliente, es una variable de la mezcla de mercadotecnia.

Existen firmas que tienen docenas de elementos controlables que podran afectar la
reaccin del cliente. Alber W. Frey propuso que todas las variables podan dividirse
en dos grupos: 1) La oferta (producto, empaque, marca, precio y servicio) y 2) Los
mtodos e instrumentos (canales de distribucin, venta personal, anuncios,




promocin de ventas y publicidad). En cambio E. Jerome Mc. Carthy populariz
una lista de variables que son los cuatro factores denominados las 4P:

Producto Plaza Promocin Precio
Calidad
Aspectos
Opciones
Estilo
Marca
Empaque
Tamaos
Servicios
Garantas
Utilidades
Canales
Coberturas
Localizacin
Inventario
Transporte
Publicidad
Venta personal
Promocin
de ventas
Precio de lista
Descuentos
Concesin
Perodo de pago
Condiciones de
crdito




II. Matriz Dofa.

Debilidades
Precio alto para el mercado
nacional.
Presentacin no llamativa.
Toma de decisiones centralizada.
Capacidad financiera limitada.
Carencia de departamento de
marketing y promocin.
Falta de un sistema informtico
con base de datos.
Marca no muy conocida.
Empaque de una unidad.
No hay departamento para
comercio exterior.
Falta experiencia.
Atraso de sueldos.
No hacen estudios para identificar
oportunidades
No cumplen cuotas de ventas
estimadas para cubrir costos.
No reciben servicios de
consultora (necesita asistencia
tcnica).
Slo contabilidad est
automatizada.
No posee sistema de costos.
La contabilidad la realiza un
estudio contable externo.
No est en todos los puntos de
venta
Devoluciones
Problema de distribucin
Falta de cobertura
Oportunidades
En el mercado a nivel nacional y
sudamericano no existen
preservativos con retardantes.
El mercado nacional se encuentra
saturado con varias marcas de
preservativos lo que no permite el
ingreso de nuevos competidores.
El gobierno apoya y promociona
mtodos anticonceptivos.
Costo bajo del producto original
(preservativo con denominacin
Suretex).
Posibilidad de traer diversos tipos
de preservativos.




Fortalezas
Producto de alta calidad con
normas ISO 9001.
Costos competitivos a nivel
internacional.
Canales de distribucin pequeos.
Organizacin pequea y dinmica.
Clientes conocidos.
Substancias incorporadas
aprobadas a nivel internacional.
Preservativo con retardante
(Benzocana), que prolonga las
relaciones sexuales.
Se da capacitacin.
Producto con garanta completa.
Buenas relaciones con
distribuidores.
Inversiones a innovacin y
diversificacin.
Movilidad propia para el transporte
de mercadera.
Amenazas
Demasiados competidores.
Existencia de otros
anticonceptivos. (DIU, pldoras)
Presin de los acreedores.
El proveedor puede atender
pedidos de otras empresas que
ofrecen ms ganancias.
EL DIGEMID presenta demasiados
obstculos al momento de importar
preservativos.




III. Planteamiento del problema a estudiar

a. Objetivos
Demostrar que la Investigacin Operativa es una herramienta fundamental
para el desarrollo de las empresas, no importa que sean pequeas, medianas
o grandes.

Implementar plan estratgico para poder brindar apoyo profesional a fin de
lograr objetivos de la empresa.

Aplicacin y redefinicin de las 4 P de la mercadotecnia: Precio,
Producto, Promocin, Plaza.

b. Justificacin

El plan estratgico se realizar debido al bajo nivel de aceptacin en el
mercado de los preservativos Vladi.

sta prdida de mercado puede ser debido a la falta de un plan
estratgico.

Es de urgencia disear un plan estratgico viable de acuerdo al mercado
y observando a los competidores.




c. Limitaciones
La limitacin principal es que al existir un poco de recelo y desconfianza por
parte de todas las empresas, no se permiti el acceso a varios registros
econmicos y de ventas ya que son considerados de carcter estratgico que
no debe ser visto por competidores ni por personal no autorizado o de
confianza.

d. Hiptesis
Presentar un programa general donde se definen los objetivos de acuerdo a la
misin de la empresa y cmo alcanzarlos a travs del tiempo.

e. Antecedentes
En 1994 el mercado de condones en el Per se caracterizaba por ser
eminentemente de donaciones, el comercio se centraba en pocas marcas y
con una conducta de compra semiclandestina se le sola asociar a la prctica
de sexo extramarital.
Las investigaciones precisaron que los jvenes en edad sexual activa,
poblacin a la que se quera proteger de los riesgos del SIDA y la paternidad
no deseada, exteriorizaban temor y vergenza en el momento de adquirir
condones, los que muchas veces slo eran solicitados al auxiliar de la
farmacia, generalmente varn, en voz baja y en uno de los costados de los
mostradores.
APROPO toma la iniciativa de lavarle la cara al condn, llamarlo por su
nombre especfico, llevarlo de la casi trastienda hacia la parte delantera de
los mostradores para que el producto sea solicitado no slo por la poblacin
masculina sino tambin por las mujeres que, conscientes de su proteccin,
deban adquirirlos.




El mercado de condones no deba seguir siendo un mercado de donacin o
clandestinidad sin opciones a reclamo por su fabricacin defectuosa o fechas
de vencimiento, sino todo lo contrario: un mercado de responsabilidad, un
mercado de un producto por el que deba pagarse un precio.

El uso de la radio era fundamental para la estrategia de difusin y aceptacin
del condn, que de ahora en adelante no deba llamrsele profilcticos o
preservativos sino asumir el nombre comn. Sin embargo, se era
consciente que el apoyo televisivo poda ser til en dos momentos muy
importantes y de alta concentracin de hombres.

El mercado de condones en el Per, 9 aos despus, ha pasado de la venta
anual de 5 millones a 24 millones de unidades, ms de 9 marcas activas,
varias de ellas con campaas publicitarias de similares caractersticas que la
de Vladi y un reposicionamiento del producto genrico que ha permitido
lograr importantes avances en los objetivos de mercadeo.

Los organismos internacionales prcticamente han eliminado la ayuda a
programas de poblacin en el Per en cuanto a condones se refiere, con lo
cual tambin se beneficia el pas pudiendo obtener fondos para otros retos
aun ms importantes.

Los preservativos Vladi son vendidos desde diciembre del 2001, hasta la
fecha se ha visto una venta irregular debido principalmente a la falta de una
planificacin seria y soporte analtico en el momento de la toma de
decisiones a nivel estratgico, tctico y operativo.




IV. Diagnstico

a. Descripcin situacional de la empresa

1. Visin
Ser una empresa lder en el pas, en cuanto a ventas de
preservativos llegando a ser reconocidos por nuestros clientes por
ser un producto seguro.

2. Misin
Llevar al pblico peruano una alternativa en mtodo
anticonceptivo como lo son los preservativos masculinos,
llamados condones. Brindar seguridad, garanta y calidad para
sectores con ingresos medios y altos.

3. Factores crticos de xito
Las claves para el mejoramiento tanto de la empresa y del
producto se basan en el estudio y la planificacin sobre las
siguientes caractersticas:
i. Personal de calidad
ii. Calidad del producto
iii. Imagen del producto
iv. Economa a escala de distribucin
v. Compromiso con los puntos de venta
vi. Promocin y conocimiento del producto




4. Objetivos
i. Cumplir con la demanda de los sectores socio-
econmicos medios y altos del Per.
ii. Contar con un personal calificado, que se identifique
con la empresa y con el producto.

5. Metas
i. Incrementar las ventas a un ritmo de crecimiento del
8% anual.
ii. Reforzar el concepto que se tiene del producto a nivel
nacional.
iii. Introducir variedades de preservativos (colores,
sabores, texturas) siendo reconocidos bajo el nombre
de Vladi.

b. Estructura Organizacional de la empresa
La empresa no posee un manual de funciones detallado que
describa las funciones especficas de los empleados a
cualquier nivel.




c. Organigrama

d. Tecnologa actual
Cuenta con un local de dos plantas: el primer piso tiene la
secretara y la sala de juntas, cuentan con dos computadoras,
conectadas entre si y con acceso a Internet; en el segundo piso
se encuentran las oficinas de los gerentes. Cuentas con
computadoras interconectas entre si y con conexin a Internet.

Gerente General
Gerardo Calero
Gerente Financiero
Ricardo Valega
Directora
Comercial
Gerente
Administrativo
Ejecutivo de
Ventas
Ejecutivo de
Ventas
Ejecutivo de
Ventas
Asistente
Ejecutivo




e. Cultura Corporativa actual
Los empleados se identifican plenamente a la misin, la
visin y los objetivos, lo que les conduce a tener creencias,
normas y valores.

f. Creencias
Tienen la creencia que el negocio va muy bien.
Creen que su producto no tiene comparacin con los
dems preservativos que existen en el mercado.
Bajo las condiciones econmicas y de competencia, el
producto tiene alto potencial de ventas.
g. Normas
Revisar los lotes de preservativos para garantizar que
cumplan con las normas del Ministerio de Salud.
Cumplir con las fechas de entrega pactadas.
Cumplir a tiempo con el pago tanto a empleados como al
proveedor.
Mantener estndares de calidad que reflejen las normas
ISO que posee el producto.
Cumplir con las obligaciones para con el estado.
h. Valores
Trato cordial a clientes, ya sean fijos (sin importar un
atraso en los pagos), as como los potenciales.
No exagerar sobre los beneficios del preservativo.
Respetar a los competidores.




i. Cadena de valor

Proveedores
Almacn de
Preservativos
Ensamblaje de
Cajita
Control de
Calidad
Embalaje
Clientes




Proveedores
Los preservativos son entregados por la empresa Suretex,
fabricante de los preservativos con retardante.
Almacn de Preservativos
El lote de preservativos es recogido de aduanas y almacenado
en un lugar acondicionado por la distribuidora Continental.
Ensamblaje de Cajitas
Las cajitas donde se guardan los preservativos son impresas
en el Per y ensambladas en el local de la empresa
International Concepts.
Control de Calidad
Descrito en la letra j.
Embalaje
El preservativo se introduce en la caja, se sella con silicona y
se empaca en displays que soportan 50 unidades.
Clientes
La empresa trabaja con clientes como Farmacias en cadena,
Supermercados e Hipermercados.
j. Control de Calidad
Para poder importar el producto se present un cuadro de control de
calidad al Ministerio de Salud. Dicho cuadro an se utiliza para
realizar el control por lote (el lote de pedidos es de tamao
considerable lo cual permite realizar controles la menor cantidad de
veces al ao). Los puntos que cubre son: color, tamao, peso, liso,
texturado, largo y ancho (promedios), empaque sellado al vaco, caja
completamente cerrada.




k. Embalaje
Se presenta un preservativo en una cajita, para los vendedores
minoristas se les dan cajas que contienen 50 de dichas cajas.

l. Cliente
Los clientes principales son las cadenas de farmacias y boticas. No se
atienden boticas y farmacias que no estn en cadenas debido a que no
califican para el crdito que se da al momento de entregar el pedido.




m. Anlisis de las 4 P de mercadotecnia: Precio, Producto, Promocin,
Plaza
a) Producto
El producto es un preservativo de ltex con denominacin
Vladi importado por la compaa International Concepts de
la compaa Suretex de Espaa. Es de ltex prevulcanizado,
emulsin de silicona, almidn de maz y lubricante acuoso en
base propilenglicol USP, con sustancia retardante
(Benzocana). Posee certificacin ISO 9001. Se proveen en
displays de 50 cajitas, cada una contiene un preservativo.
b) Precio
El precio inicial se fij en 5 soles la unidad, con el tiempo ha
ido disminuyendo hasta encontrarse hoy en un promedio de
3.5 soles la unidad.
La distribucin del precio de venta es como se describe a
continuacin:

33 % utilidades farmacia
20 % utilidades distribuidora
20 % campaa publicitaria
10 % producto
17 % International Concepts / utilidad de la empresa

Ganancias
17 % : 10% ganancias
7% gastos fijos




El pensamiento en la empresa es que el precio alto est
asociado a una calidad alta y es percibido y comprendido por
el mercado.
La empresa considera que el producto es rentable si el margen
de ganancia es mayor o igual al 100% del costo de la unidad.
Se otorga crdito a los compradores por un perodo entre 90 y
120 das, la eleccin de qu tipo de crdito otorgar es segn
las referencias sobre el cliente interesado. Se ofrece un
descuento del 10% por pago pronto. De forma alternativa se
ofrecen descuentos por volumen segn el tipo de cliente.

c) Promocin
La promocin inicial fue a travs de noticieros como parte de
una noticia ms (Canal 5), pas a revistas (ETECE,
CUEROS).
En la revista ETECE se publicaron cuatro avisos, lo que cost
un total de 6 000 dlares.
En la revista Vanidades el costo de un nico aviso fue de 900
dlares.
En la revista BIKINI, el costo fue de 3000 dlares.
Se patrocin la teleserie Latin Lover en el canal 13,
representando una inversin de 4 500 dlares.
Por medio radial se utiliz Radio Mar por un perodo de 3
meses con un costo total de 4 500 dlares.
Se introdujeron panfletos en blanco y negro en las cadenas de
farmacias y en supermercados. Se realiz una impresin de
200 000 volantes con un costo total de 10 mil soles.




Se auspiciaron equipos de football: clubes deportivos de
primera divisin del torneo apertura, Alianza Lima y Alianza
Atltico. El patrocinio al Alianza Lima fue durante el partido
de presentacin del equipo para la temporada 2002. El costo
fue de 15 000 dlares y no se ha cancelado la totalidad de la
deuda. El patrocinio de Alianza Atltico se realiz para la
mitad del torneo clausura 2003. El monto pactado fue de 12
000 dlares mensuales con la condicin que el equipo
permanecera entre los 5 primeros lugares de la tabla; como el
club no lo consigui se dio por concluido el contrato pero se
contina exigiendo la cancelacin por parte de International
Concepts del monto pactado hasta dicha fecha.
Tambin se hizo publicidad en la revista El Grfico, se
public un total de 16 avisos por cuatro meses a un costo total
de 12 000 dlares.
Los medios utilizados, as como sus costos se describen a
continuacin:

1. Diario El Comercio: avisos rotativos (seccin A y B) 3 avisos rotativos: $
514.00
2. Volantes segmentados e informativos
3. Comercial TV en Cable Mgico Deportes (CMD) (canal 3):Sb: $ 150.00
Dom: $188.00
4. Revista de Cable Mgico ETECE: pgina x 2 semanas: $ 1250.00
5. Radio Panamericana: 10 avisos diarios x 10 seg. De duracin de L S:
1 aviso - $ 2.50
240 avisos - $ 650.00




En la publicidad se destacaba siempre la frase Prolonga tu
Placer y que era el nico condn con retardante.

d) Plaza
A pesar que se ha considerado al producto como de venta para
clase media y alta, el producto ha sido colocado en las
farmacias en cadena que existen en Lima y Provincias para
cualquier nivel socio-econmico. La venta es exclusiva a
travs de una sola distribuidora, dicha distribuidora se encarga
de colocarlo exclusivamente en cadenas de farmacias. Esta
poltica obedece al hecho que como el producto se vende al
crdito en un 100%, se ha creado una lista con farmacias no
aptas para crdito (dicho listado es de las farmacias que son
pequeas, las boticas y dems establecimientos de venta de
productos farmacuticos y relacionados que al no estar en
cadena y no tener una capacidad econmica grande no se les
venden preservativos.




PARTICIPACIN EN EL MERCADO Y PORCENTAJE DE VENTAS DE
PRESERVATIVOS

n. Pronstico
- Al forzar una campaa de marketing, las ventas se
incrementarn gradualmente.
- El producto ha entrado en una fase de declive lo que llevar
a un retroceso total, con la posibilidad de una liquidacin
tanto del producto como de la empresa.
- De no haber campaas continuas de marketing, las ventas
del producto se reducirn.
- Sin publicidad se reducirn los centros de expendio del
producto.
- La baja de ventas producir menores ganancias con la
posibilidad de la liquidacin de la empresa.




V. Descripcin de la problemtica

a. Problemtica
a) Insatisfaccin del personal por los pagos atrasados.
b) Niveles de venta muy bajos.
c) El alto precio se debe a que la empresa subsiste con la venta
de un solo producto.
d) Las decisiones son tomadas por una sola persona sin ningn
estudio previo.
e) Existen deudas, la mayora por pago de publicidad.
f) El producto es colocado por una distribuidora, debido a la
actual situacin financiera aceptaron dar el 51% del control
del producto. Esto perjudica a la empresa ya que la
distribuidora toma las decisiones para la colocacin de
productos en lugares que ellos escojan (generalmente son las
grandes cadenas de farmacias).
g) En dos aos ocupa el sexto puesto de venta de preservativos a
nivel nacional (1.9%).
h) Los tratos o convenios no son evaluados por el nivel
estratgico de la empresa.
i) El empaquetado se realiza en las mismas oficinas de manera
artesanal.




b. Anlisis de oportunidades y amenazas relacionados con competidores
actuales

Repulsin Atraccin
Alta Media Baja Baja Media Alta
Numerosos Competidores Grande
0 Pequeo
Crecimiento del sector Lento
0 Rpido
Costo de almacenaje Alto
0 Bajo
Tipo de producto Normal
0 Especial
Incremento Capacidad Grande
0 Poco




c. Anlisis de oportunidades y amenazas relacionados con clientes y
proveedores
Repulsin Atraccin
Alta Media Baja Baja Media Alta
Numerosos compradores Poca 0 Mucha
Disponibilidad de sustitutos Muchos 0 Pocos
Costo de cambio para el
comprador
Bajo 0 Alto
Contribucin a la calidad
del producto
Peque 0 Grande
C
l
i
e
n
t
e
s

Capacidad de compra Alta 0 Baja
nico proveedor Poco 0 Mucho
Disponibilidad de sustitutos
para produc.
Bajo 0 Altos
Contribucin del proveedor
a la calidad del producto
Alta 0 Baja
P
r
o
v
e
e
d
o
r
e
s

Diferencia del produc. del
proveedor
Altas 0 Bajas

d. Anlisis de oportunidades y amenazas relacionados a posibles sustitutos

Repulsin Atraccin

Alta Media Baja Alta Media Baja

Disponibilidad de sustitutos
prximos
Grande 0 Pequea
Costo de cambio para el
usuario
Alto 0 Bajo
Rentabilidad y agresividad
del producto sustituto
Alta 0 Baja
Valor del sustituto Bajo 0 Alto




VI. Planeamiento estratgico

a. Decisin Estratgica
El estudio realizado ha mostrado que International Concepts con
su producto Vladi puede ser competitivo a nivel nacional y
sudamericano. La decisin estratgica se centra en la siguiente
frase:
Permanecer en el negocio de preservativos, fortaleciendo las
ventas en las clases media y alta, competir con respecto a los
precios, haciendo nfasis en la publicidad y mercadeo en cuanto
a la seguridad del producto.

b. Nuevas Metas
a) Corto Plazo
i. Incrementar en el ms breve plazo una mayor cartera
de productos y extensiones de lnea: tener como
mnimo 3 variaciones de la lnea Vladi
ii. Incorporar a la empresa un equipo de ventas slido,
con mstica e identidad propia, con fines de
superacin y desarrollo.
iii. Eliminar los atrasos de sueldo.
iv. Eliminar las deudas por publicidad.




b) Mediano Plazo
i. Lograr ser la primera lnea de productos, over the
center del Per a travs de nuestro producto lder,
Condones Vladi
ii. Fortalecer la marca, Condones Vladi, en el mercado
nacional e ingresar a nuevos mercados.
iii. Mejorar nuestros canales de Distribucin, afianzando
las relaciones comerciales con los actuales y lograr
ingresar a nuevos mercados (abarrotes, grifos,
hoteles).
iv. Elevar la participacin en el mercado de 1.9% a 5%
v. Aumentar el nivel de participacin del mercado a un
ritmo de 10% anual.
vi. Elevar a Vladi a un nivel continental y ya no
nacional.




VII. Proyectos propuestos

a. A nivel interno (mejoramiento de la empresa)

a) Crear un departamento de Marketing o contratar servicio de
terceros.
b) El personal administrativo debe adquirir conocimientos sobre
toma de decisiones, administracin, herramientas tales como
costo / beneficio para implementarlas en cualquier tipo de
decisin (sobre todo lo concerniente a publicidad). En su
defecto contratar servicios de asesora o consultora.
c) Definir correctamente las funciones de cada integrante de la
empresa para evitar imposiciones de ideas de quien no
correspondan.
d) Buscar inversionistas que inyecten dinero destinado para
promocin y publicidad ofrecindole adems de la
recuperacin de su dinero un margen de ganancia atractivo.
e) Las ganancias obtenidas (por ms pequeas que sean)
reinvertirlas en promocin.
f) Aplicar una poltica salarial precisa y austera para el pago de
sueldos a los empleados. No utilizar dinero de la caja chica ni
asignar gastos extras (gastos personales del nivel ejecutivo)
para pagar con el dinero de la empresa.




b. Producto (alternativas de relanzamiento)

a) Lanzar el mismo producto con otro nombre: el principal
objetivo es simular una competencia brindando una o varias
alternativas con la misma ventaja, es decir, el uso del
retardante.
b) Redisear la presentacin externa: disear una cajita nueva,
con mayor seriedad, menos colores
c) Negociar con Suretex (la empresa fabricante de los
preservativos utilizados) la exclusividad en Latinoamrica:
esto permitir a International Concepts ser el distribuidor
para Amrica Latina de los preservativos con retardante.
d) Importar de la empresa Suretex y de otras empresas diversos
tipos de preservativos (diferente calidad y precio). Continuar
con el nombre de Vladi combinando variaciones tales
como:
i. Vladi EXTRA
ii. Vladi SENSE
iii. Vladi Full
e) La presentacin actual es de un display de 50 unidades, con el
precio actual de venta por unidad es una cantidad demasiado
alta para las farmacias tanto en cadena como individuales, se
crearn presentaciones de 20 unidades como opcin de
compra.
f) Revisar los tipos de preservativos que ofrecen las marcas
competidoras a nivel nacional, contrastarlas con los
preservativos a nivel internacional: servir como forma de




estudiar la posibilidad de importar variedades de
preservativos que no existan a nivel nacional y que tengan
aceptacin y nivel de ventas razonable a nivel internacional.
Tambin servir para traer preservativos similares de ventas
altas que ya existan aqu y as competir con los que estn en
primeros lugares.
g) En las oficinas de International Concepts destinar un
ambiente esterilizado para colocar el producto en las cajas, no
es necesario tecnificarlo, pero s mantener condiciones
higinicas.

c. Promocin (seleccin de medios ptimos de promocin)
a) Fono informes
b) Fono delivery
c) Afiches de pared
d) Afiches de distribucin para lectura
e) Contratar personal para visitas promocionales: se les otorgar
sueldo bsico ms una comisin si cumplen ciertas cuotas de
ventas. A dnde irn? A hoteles y hostales ubicados en
sectores socio-econmicos A y B. Ofreciendo una oferta por
la compra de cierta cantidad ms un obsequio.
f) Impulsadora rotativa en principales puntos de venta
g) Crear una pgina Web: se utilizar para mencionar los
beneficios del preservativo, la importancia de un sexo seguro,
preguntas sobre salud y sexualidad. Se indicar el telfono, la
direccin y el e-mail para contactos, preguntas y ventas a
nivel nacional e internacional.




h) Llevar publicidad a zonas socio-econmicas A y B va
panfletos (Volanteo) en farmacias, boticas e incluso de casa
en casa.
i) Para publicitar en medios de comunicacin como Radio
T.V.: solicitar presupuestos a las mismas empresas ya que
ellos poseen datos de rting y entregan sus presupuestos con
dicha informacin incluida. De ste modo se hace un ahorro
en estudios de mercado por parte de International Concepts y
se puede escoger un medio de publicidad ms preciso.
j) Definir a un nivel preciso y entendible en qu consiste el
retardante que viene en el preservativo, por qu es
importante y cul es la ventaja por sobre otros preservativos?
k) Mostrar al consumidor las ventajas y diferencias frente a
otros tipos de anticonceptivos existentes en el mercado: no
presenta un riesgo para la salud tanto del hombre como para
la mujer (por ejemplo las pldoras del da siguiente)
l) Dejar de patrocinar eventos: equipos de football, eventos
deportivos; durante los dos aos que tiene el producto ya se
demostr el pobre resultado a nivel de conocimiento de la
marca por parte del pblico asistente. Es un costo demasiado
alto para un beneficio casi nulo.
m) Identificar perodos del ao con mayores ventas: en dichos
periodos aumentar ligeramente el presupuesto destinado para
publicidad para aumentar el nivel de conocimiento del
producto por parte del mercado.




n) Conversar con dueos de discotecas, pubs y centros de
reunin de jvenes y adultos para solicitar el permiso para el
reparto de volantes y obsequiar algunos preservativos
Vladi.
o) Realizar visitas a centros de ayuda sobre Paternidad
Responsable y Salud Sexual y Reproductiva.
p) Colocar pequeos exhibidores con folletos sobre el
preservativo sobre las vitrinas de las farmacias, de modo que
las personas puedan informarse y conocer ms nuestro
producto.

d. Plaza (ubicacin de clientes potenciales)
a) Para realizar ventas a nivel Sudamrica: realizar bsquedas
por Internet de importadores Sudamericanos para
contactarlos, presentarles el producto (calidad, ventajas, etc),
y lograr que sean los distribuidores de los preservativos
Vladi, permaneciendo International Concepts como
proveedor en Sudamrica.
b) Negociar con Distribuidora Continental el pago de los
preservativos vendidos a travs de ellos en un plazo mximo
de dos meses, en caso contrario, el contrato se disolver
automticamente.
c) En caso que no se pueda disolver el contrato hasta la fecha
estipulada: una vez terminado el contrato no continuar
utilizando los servicios de la distribuidora, la empresa
International Concepts ya tiene los conocimientos necesarios
para distribuir su propio producto.




e. Precio
a) Deudas: negociar el posible canje de deudas (total o parcial)
por preservativos ya que el precio es atractivo.
b) Realizar ofertas peridicas: disminucin de precio por unidad
de tal manera que cubra solamente costos; por tiempos
limitados.
c) Realizar un estudio sobre el precio de venta de preservativos
con retardante a nivel mundial: servir para conocer si los
precios establecidos por International Concepts se ajustan a
precios internacionales, tambin servir para entender el
manejo de costos que utilizan las dems empresas.




VIII. Conclusiones

El planeamiento estratgico es la base fundamental para el exitoso
desarrollo de cualquier empresa; no importa la naturaleza de ella.
El manejo de la empresa International Concepts de una forma
tradicional sin soporte cientfico es la principal causa de su propia crisis.
Muchas veces la falta de planeacin, la situacin econmica actual y la
falta de conocimientos nos llevan a tomar medidas desesperadas que
sirven de remedio a corto plazo, pero son una gran equivocacin tanto a
mediano como largo plazo.
Las herramientas que ayudan a los Investigadores Operativos a obtener
evaluaciones sobre una pequea empresa ms tiles, rpidas y que no
dificultan el desarrollo normal de la empresa son la encuesta (una
encuesta precisa y a nivel profesional) y la observacin. stas
herramientas han sido las principales y consideradas para ste Plan
Estratgico como las ptimas.
Como siempre el recelo existente por parte de los dueos de las
empresas es un obstculo para el desarrollo de estudios ms precisos.
Muchas veces es difcil identificar las Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas de una empresa, pero hasta una simple
observacin por parte del Investigador Operativo puede revelar cosas
tales como poseer vehculos propios (incluso autos pequeos) que
podran realizar labores de reparte. El principal lema del Investigador
Operativo debe ser Siempre hay otra opcin Cuando toda
explicacin y solucin posible se ha agotado, entonces lo imposible es la
solucin.




Los proyectos propuestos tienen un horizonte de tiempo de un ao, como
mximo dos aos. Debido a las condiciones en las que se encuentra la
empresa, su implementacin debe ser realizada lo ms pronto posible.
A corto plazo no se observarn resultados, pero las empresas deben
pensar a mediano y largo plazo para sobrevivir y resaltar en el mercado.

Es posible que los recursos disponibles disminuyan implcitamente si se
desean realizar otras actividades fuera de los proyectos propuestos. Es
necesario sacrificio al principio de toda actividad. Las empresas cuando
empiezan o tratan de resurgir deben tener una economa austera y
centrarse en financiar y realizar actividades que permitan su crecimiento.
Cada proyecto al ser implementado con el tiempo exige ciertos tipos de
decisin tomadas en dicho instante. Es ah donde el Investigador
Operativo es considerado nuevamente como una parte valiosa de la
empresa. Nuevamente implica que su labor se inicia con el
establecimiento de un plan estratgico, el cual toma tiempo en presentar.
La labor contina una vez presentado dicho plan; ayudando a
implementar los proyectos lentamente a solicitud de los gerentes de la
empresa.
Debe existir por parte de la organizacin una colaboracin estrecha entre
todos los niveles de la organizacin (por ms pequea que sta sea), casi
indistintamente en formas que refuercen los proyectos.
Al implementar cualquier proyecto siempre tener en cuenta lo siguiente:
o Reaccionar ante cada situacin conforme sta se presente.
o Reaccionar defensivamente ante las acciones de los
competidores.




o Seguir un procedimiento sistemtico que obliga a analizar tanto a
la organizacin como al ambiente.
El precio de los condones Vladi estn por encima del precio promedio,
pero ste podr alcanzar un precio ms asequible si monitoreamos
continuamente los precios en el mercado y las facilidades que podra dar
el gobierno a productos para la salud sexual y reproductiva. El aumento
de ventas gracias a una mayor conocimiento del producto por parte de
los consumidores lgicamente traer como consecuencia una
disminucin gradual del precio.




1

IX. Bibliografa

DONNELLY GIBSON IVANCEVICH. Fundamentos de Direccin y
Administracin de Empresas. Octava Edicin (1997)

GEORGE A. STEINER. Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director debe
Saber. Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSA (1998)

JEAN PAUL Sallenave. La Gerencia Integral No le tema a la Competencia,
Tmale a la Incompetencia! Editorial Norma.

JOS CARLOS JARAMILLO. Direccin Estratgica. Segunda Edicin Mc
Graw-Hill de Management. (1992)

PHILLIP KOTLER. Direccin de la Mercadotecnia (Anlisis, Planeacin,
Implementacin y control) 7a. edicin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.
(1993). Naucalpan de Jurez. Edo. Mxico.

IMA Estudios de Marketing. www.ima-mark.com.pe

LUCEN. www.lucen.net Manual de FODA

WILLIAM STANTON. Fundamentos de Marketing. McGraw-Hill 1999

PHILLIP KOTLER. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 Edicin. Editorial
Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. (1998). Naucalpan de Jurez. Edo. Mxico




2
ESCUELA DE EMPRESA DE LIMA. Formacin Gestin y Financiamiento
de Negocios. 3 Edicin. 2002.

WALTER SMITH CAVALI. Planeamiento Estratgico. Centro de
Investigaciones Sociales, Econmicas y Tecnolgicas (CINSEYT). Publicado
con el auspicio de la Fundacin Konrad Adenauer. 1 Edicin (1997)

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