74 N 145 Junio de 2003

En est e t r abaj o se r eal i za un anl i si s por menor i zado de l a pr i mer a pr opuest a

nor mat i va f or mul ada a ni vel i nt er naci onal par a gest i onar l os ef ect os
econmi cos de l a cal i dad, donde i nf or maci n f i nanci er a sobr e pr ocesos
empr esar i al es e i nf or maci n cual i t at i va y cuant i t at i va sobr e sat i sf acci n del
cl i ent e se anan par a conf i gur ar un si ngul ar model o econmi co-f i nanci er o
cuya conver genci a con l a nueva est r uct ur a de l a ser i e I SO 9000 f aci l i t a su
i mpl ant aci n en aquel l as empr esas compr omet i das con est e cat l ogo
pr ecept i vo.
Carlos Alberto Fernndez lvarez
Profesor Titular de Economa
Financiera y Contabilidad.
UniversidadRey Juan Carlos
FICHA RESUMEN
Autor:
Carlos Alberto Fernndez lvarez
Ttulo:
Metodologa ISO 10014 para gestionar los
efectos econmicos de la calidad
Fuente:
Partida Doble, nm. 145, pginas 74 a 89,
junio 2003
Localizacin: PD 03.06.05
Resumen:
La International Organization for
Standardization ha formulado en su documento
ISO/TR 10014 una propuesta metodolgica para
gestionar los efectos econmicos de la calidad
donde informacin financiera sobre procesos
empresariales e informacin cualitativa y
cuantitativa sobre satisfaccin del cliente se
anan para configurar un singular modelo
econmico-financiero cuya convergencia con la
nueva estructura de la serie ISO 9000 facilita su
implantacin en aquellas empresas
comprometidas con este catlogo normativo.
Descriptores ICALI:
Calidad. Costes de Calidad.
1. INTRODUCCIN
L
a creciente intensificacin en el
nivel de competencia soportado
por nuestras empresas requiere
adoptar un gobierno corporativo
con suficiente potencial para em-
prender continuas acciones dirigidas ha-
cia la excelencia organizativa. En tal dili-
gencia, implantar un acertado sistema
para gestionar la calidad deviene en va-
riable estratgica de primer orden al per-
mitir satisfacer las necesidades y expec-
tativas de los clientes con simultneo
perfecci onami ento en l as pri nci pal es
magnitudes econmicas.
Con este enfoque, la actual serie ISO
9000 constituye un coherente cuerpo nor-
mativo sobre gestin de calidad en sus di-
ferentes niveles. Mientras la ISO 9001
orienta su mbito de actuacin hacia los
requisitos deseables y necesarios en el
sistema desplegado para garantizar, con
fines internos o contractuales, calidad de
producto y satisfaccin del cliente; la nor-
ma ISO 9004 supera estas prescripciones
para incorporar directrices dirigidas hacia
la mejora continua e integral en los nive-
les de desempeo practicados
(1)
.
En efecto, si el objetivo perseguido por
la ISO 9001 consiste en proporcionar efi-
cacia a los sistemas sobre gestin de cali-
Metodologa ISO
10014
para gestionar los efectos
econmicos de la calidad
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N 145 Junio de 2003 75
dad en aras a cumplir los requerimientos
del cliente, la ISO 9004 ana eficacia y
eficiencia mediante un enfoque basado
en la mejora continua capaz de revelar el
potencial de perfeccionamiento corporati-
vo. No en vano, fundamenta su contenido
en ocho principios bsicos (Cuadro 1)
susceptibles de guiar al equipo directivo
en actuaciones exitosas para incrementar
la rentabilidad, generar valor y lograr un
gobierno basado en la excelencia, por
cuanto su adecuada aplicacin provoca
un marcado impacto positivo sobre las si-
guientes variables fundamentales:
Fidelidad del cliente.
Estructura empresarial de costes.
Ingresos comerciales u operativos.
Aprovechamiento ptimo de los re-
cursos.
Capacidad de respuesta inmediata.
Reduccin de ciclos empresariales.
Alineacin de procesos.
Y, en suma, ventajas competitivas
mediante capacidades renovadas de
la organizacin.
Ahora bien, para verificar los efectos
favorables derivados de mejoras en el ni-
vel de calidad existente y justificar su con-
tinuo avance hacia nuevas oportunidades,
resulta imprescindible aplicar una oportu-
na metodologa capaz de medir y evaluar
los resultados de las acciones emprendi-
das. Con este propsito, la ISO 9004 ad-
vierte a la alta direccin sobre la necesi-
dad de utilizar mtodos apropiados para
cuantificar el desempeo y determinar si
se han alcanzado los objetivos planifica-
dos, destacando, entre los instrumentos
disponibles bajo su responsabilidad, las
mediciones financieras (ISO, 2000c: ap-
do. 5.1.1), por cuanto proporcionan medi-
das comparables a lo largo de los proce-
sos y contribuyen a optimizar la eficacia y
eficiencia organizativas (ISO, 2000c: ap-
do. 8.2.1.4), constituyendo una fuente in-
formativa primordial para sustentar el pro-
ceso decisional hacia la mejora continua
(ISO, 2000c: apdo. 8.5.4).
En consonancia a las directrices se-
aladas, la International Organization for
Standardization ha formulado en su do-
cumento ISO/TR 10014 una propuesta
metodolgica para gestionar los efectos
econmicos de la calidad donde informa-
cin financiera sobre procesos empresa-
riales e informacin cualitativa y cuantita-
tiva sobre satisfaccin del cliente se a-
nan para configurar un singular modelo
econmico-financiero cuya convergencia
con la nueva estructura de la serie ISO
9000 facilita su integracin en aquellas
empresas comprometidas con este cat-
logo normativo.
La ISO 9004
ana eficacia
y eficiencia
PRINCIPIO
1 . En f oqu e or i en t ado al cl i en t e
2 . Li der azgo
3 . Par t i ci paci n del per son al
4 . En f oqu e basado en pr ocesos
5 . En f oqu e si st mi co par a l a gest i n
6 . Mej or a con t i n u a
7 . En f oqu e basado en h ech os par a
l a t oma de deci si on es
8 . Rel aci ones mut uament e benef i ci osas
con el pr ov eedor
CUADRO1
PRINCIPIOSISO SOBREGESTIN DECALIDAD
CONTENIDO
Perseverancia en descubrir las necesidades actuales y
potenciales del cliente al objeto de satisfacer sus requeri-
mientos y exceder sus expectativas
Establecimiento de la unidad de propsito y orientacin
organizativa mediante creacin y mantenimiento de un
ambiente interno capaz de promover el logro de los
objetivos corporativos
Compromiso a todos los niveles mediante motivacin y
participacin activa a fin de aprovechar las habilidades
disponibles en beneficio de la entidad
Identificacin y gestin de las diversas secuencias de
actividades entrelazadas para alcanzar los resultados
perseguidos con plena efectividad y eficiencia
Determinacin, comprensin y gestin de los procesos inte-
rrelacionados bajo un sistema capaz de contribuir eficaz y
eficientemente al logro de los objetivos planificados
Continuo perfeccionamiento y afn de superacin en la
ejecucin de procesos mediante escalonamiento progresivo
Anlisis pormenorizado de la informacin y datos obteni-
dos para acometer con eficacia el proceso decisional
Consecucin de sinergias positivas con los suministrado-
res tras potenciacin de relaciones bilaterales ventajosas
Fuente: adaptado y ampliado de ISO (2000c: apdo. 4.3)
(1) Junto a ellas, la norma ISO 9000 completa este
acreditado catlogo internacional mediante exposicin
de sus fundamentos y vocabulario (vase: ISO, 2000a).
2. PROPUESTA
METODOLGICA ISO/TR
10014
Con independencia de su indudable inte-
rs para las ms de nueve mil organiza-
ciones certificadas por AENOR en nuestro
pas
(2)
, la vigente ISO 10014 pretende
ofrecer una gua aplicable a cualquier en-
tidad a fin de obtener beneficios econmi-
cos con la implantacin de sistemas para
gestionar la calidad. Con este objetivo,
esboza las directrices de una metodologa
capaz de reducir costes innecesarios e in-
crementar la satisfaccin del cliente con-
forme se avanza hacia la mejora continua
en los niveles de excelencia empresarial.
Segn se vislumbra en el diagrama de
flujo presentado (Grfico 1), este proceso
metodolgico comienza con la identifica-
cin o revisin de los procesos corporati-
vos existentes para:
a) discernir agrupaciones conexas e inte-
rrelacionadas de actividades cuyos
costes se pretende medir y reportar
(perspectiva organizacin) y
b) investigar y documentar los factores
determinantes del nivel de satisfac-
cin alcanzado por el cliente (perspec-
tiva usuario).
76 N 145 Junio de 2003
Temascontablesyempresariales
Este proceso
metodolgico
comienza con
la identificacin
o revisin de
los procesos
corporativos
existentes
(2) En concreto, el nmero de certificados de empresa en
vigor expedidos por AENOR con respecto a la serie ISO
9000 asciende, segn informacin obtenida en
septiembre de 2002 procedente de su base de datos, a
9.611 registros concedidos
GRFICOI
METODOLOGA PARA GESTIONAR LOSEFECTOSECONMICOSDELA
CALIDAD
Identificar/ revisar procesos 3
6.1.
4.1.
4.2.
Realizar anlisis coste/ beneficio 6.3.
Planificar e implantar la mejora 6.4.
Identificar oportunidades 6.2.
4.3.
Informe sobre costes
generados en procesos
Identificar actividades
de los procesos
Medicin de costes
asociados
5.1.
5.2.
5.3.
Informe sobre
satisfaccin cliente
Identificar factores
satisfaccin
Seguimiento
satisfaccin cliente
4
Perspectiva
organizacin
5
Perspectiva
cliente
Identificadas
oportunidades
de mejora ?
Justificada
propuesta de
mejora ?
COMIENZO COMIENZO
S
No
No
S
Revisin por la direccin
Fuente: adaptado de ISO (1998: apdo. 5)
Tras su adecuado tratamiento, la in-
formacin obtenida en estas fases permi-
te sustentar el acto de revisin por la di-
reccin en aras a identificar oportunida-
des para perfeccionar los procesos esta-
blecidos y mejorar la satisfaccin del
cliente. No en vano, cuando la ISO 9004
fomenta en la alta direccin su compromi-
so con el empleo de procedimientos para
optimizar el desempeo practicado, alude
expresamente a mediciones financieras y
encuestas sobre satisfaccin del cliente
(ISO, 2000c: apdo. 8.2.1.1).
Con posterioridad, el equipo directivo
deber acometer un detenido anlisis cos-
te-beneficio para enjuiciar la conveniencia
de emprender acciones pertinentes en ba-
se a consideraciones temporales de corto
y largo plazo. Justificada su oportunidad,
procede entonces la consecuente planifi-
cacin e implantacin del proyecto de me-
jora y posterior seguimiento y control de
resultados para contribuir a la necesaria
retroalimentacin del sistema.
La repeticin de este ciclo (cuyas fa-
ses se analizan en los epgrafes indica-
dos en el Grfico 1) permite reformular
los objetivos estratgicos, tcticos y ope-
rativos sobre calidad y materializar los
fundamentos concernientes a la mejora
continua.
3. IDENTIFICACIN Y
REVISIN DE PROCESOS
EMPRESARIALES
Con respecto a ediciones anteriores, la
actual serie ISO 9000 promueve adoptar
un enfoque basado en procesos para el
desarrollo, implementacin y mejora del
sistema sobre gestin de calidad a fin
de alcanzar la satisfaccin del cliente
mediante cumplimiento de sus requisi-
tos (Grfico 2). Aspecto destacado por
los analistas (v.g.: Bendell, 2000; Hoo-
per, 2001; Badia, 2002), quienes debido
a este enfoque otorgan mayor capaci-
dad al nuevo modelo ISO para lograr
sus objetivos.
En particular, Hooper (2001: 73) sinte-
tiza en cuatro los beneficios inherentes al
enfoque ISO basado en procesos:
Constituye una prctica aplicable a to-
do sector y unidad empresarial en sus
diferentes reas organizativas.
Permite gestionar la creacin de valor
a nivel transversal u horizontal entre
departamentos.
Proporciona oportunas mediciones so-
bre el desempeo de los procesos
existentes en funcin de las necesida-
des del cliente.
Contribuye a materializar la mejora
continua mediante superior eficacia o
valor generado en la clientela y mayor
eficiencia o menor consumo de recur-
sos en los procesos desplegados.
Ante tales posibilidades, los respon-
sables de gestin deben garantizar el
adecuado funcionamiento de los proce-
sos bajo una red de trabajo donde resul-
te factible analizar y optimizar las inte-
racciones entre ellos. Por ende, deviene
i mpresci ndi bl e (I SO, 2000c: apdos.
5.1.2. y 7.1.2):
G Metodologa ISO 10014
para gestionar los efectos
econmicos de la calidad
N 145 Junio de 2003 77
El enfoque ISO
proporciona
oportunas
mediciones sobre
el desempeo
de los procesos
existentes
en funcin de
las necesidades
del cliente
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GRFICO2
ENFOQUEBASADOEN PROCESOSDEL ACTUAL MODELOISO
Mejora Continua del Sistema de
Gestin de la Calidad
Fuente: ISO (2000b: apdo. 02)
Responsabilidad
de la Direccin
Realizacin
del producto
Gestin de
los recursos
Medicin, anlisis
y mejora
Producto
Entradas
Clientes
Requisitos
Clientes
Satisfaccin
Salidas
Disear con precisin aquella secuen-
cia e interaccin de procesos capaz
de lograr con plena efectividad y efi-
ciencia los resultados deseados.
Definir y controlar los componentes de
entrada, actividades y elementos de
salida para verificar la correcta cohe-
sin entre procesos individuales.
Identificar las atribuciones y responsa-
bilidades del agente gestor de cada
proceso.
Efectuar apropiadas mediciones de
los procesos desarrollados.
Analizar la informacin obtenida bajo
consideracin de las necesidades y
expectativas del cliente en aras a ma-
terializar la mejora continua.
Gestionar cada proceso mediante
identificacin de posibles deficiencias
y oportunidades subyacentes a fin de
perfeccionar el desempeo.
Debido a su importancia, la constricti-
va ISO 9001 establece la necesidad de
aplicar mtodos apropiados para el segui-
miento y medicin de los procesos vincu-
lados al sistema de gestin de calidad en
aras a demostrar su capacidad para al-
canzar los resultados planificados y, en
caso contrario, emprender consecuentes
acciones correctoras para asegurar la
conformidad del producto (ISO, 2000b:
apdo. 8.2.3).
Con superior perspectiva, la ISO/TR
10014 no slo concentra sus esfuerzos
en asegurar que los procesos empresa-
riales se orientan a satisfacer las necesi-
dades del cliente interno y externo, sino
que incorpora consideraciones financieras
para su ejecucin con plena eficiencia.
Por tanto, insta a medir los resultados
econmicos de los procesos mediante
oportunos indicadores de coste y satisfac-
cin del usuario para identificar actuacio-
nes clave por su impacto conjunto en las
principales variables financieras y bienes-
tar percibido por la clientela.
Como consecuencia, la revisin de
procesos se extiende en esta metodolo-
ga hacia dos mbitos interrelacionados
para evaluar el desempeo y establecer
prioridades:
Perspectiva organizacional. Identifica-
cin, medicin y anlisis de las activi-
dades constitutivas de los procesos
empresari al es ef ect uados (I SO,
2000c: apdo. 8.1.2.a).
Perspectiva del cliente. Tipificacin y
seguimiento de la satisfaccin del
usuario (ISO, 2000c: apdo. 8.1.2.e).
4. PERSPECTIVA
ORGANIZACIONAL
A fin de evaluar el desempeo de los pro-
cesos, la entidad debe definir mtodos
capaces de proporci onar medi ci ones
apropiadas para orientar la gestin corpo-
rativa hacia continuas mejoras conforme a
los objetivos estratgicos definidos. En
este sentido, la ISO 10014 materializa
con el presente apartado la afirmacin in-
troducida por su homnima 9004 (ISO,
2000c: apdo. 8.2.2) cuando reconoce en
la asignacin y reduccin de costes una
oportuna medicin del desempeo de
procesos compatible con el objetivo de
satisfacer las necesidades y expectativas
del cliente.
4.1. Identificacin de
actividades en los procesos
Si todo proceso constituye un conjun-
to de actuaciones interrelacionadas sus-
ceptible de transformar entradas de facto-
res (inputs) en convenientes salidas o re-
sultados planificados (outputs), cada ta-
rea individualizada o agrupacin de ellas
conforma una actividad. En consecuen-
cia, las entidades comprometidas con un
enfoque basado en procesos han de me-
dir y gestionar numerosas actividades vin-
culadas entre s.
Ante tal imposicin, se presenta ine-
ludible identificar con precisin las dife-
rentes actividades constitutivas del pro-
ceso considerado para acometer con
suficiente rigor la posterior cuantifica-
cin y asignacin de costes. Por ende,
la ISO 10014 requiere identificar las en-
tradas o inputs de las actividades (v.g.:
materiales, informacin), salidas o resul-
tados (incluidos los clientes internos o
externos a los cuales van dirigidos), re-
cursos o mecanismos estructurales para
soportar su ejecucin (v.g.: personal,
equipos) y controles o condiciones exi-
gidas para la obtencin de resultados
(v.g.: especificaciones del output a en-
tregar, protocolos establecidos, legisla-
cin aplicable).
78 N 145 Junio de 2003
Temascontablesyempresariales
Se presenta
ineludible
identificar
con precisin
las diferentes
actividades
constitutivas
del proceso
considerado
(3) No obstante, su efectiva aplicacin no permanece
exenta de dificultades debido a la complejidad
caracterstica a determinadas redes de procesos
ejecutables en simultnea secuencialidad y donde el
resultado de cada actividad puede convertirse en
elemento de entrada para otro u otros procesos.
(4) En tanto su desestimacin puede inducir, segn
manifiestan prestigiosas investigaciones (v.g.
Nandakumar, Datar y Akella, 1993; MacDuffie, 1997;
Nagar y Rajan, 2001), a una incorrecta toma de
decisiones en la gestin empresarial.
A fin de materializar estos requeri-
mientos, la confeccin de oportunos dia-
gramas de flujo o aplicacin de metodolo-
gas IDEF (Integrated Definition Method)
ofrecen amplias posibilidades operativas
al representar en base a su orden lgico
las distintas actividades de los procesos
bajo consideracin de sus posibles inter-
dependencias.
En particular, la literatura acadmica
y prctica profesional (v.g.: Wisnosky y
Allen, 1990; Mayer, Painter y DeWitte,
1994; Giakatis y Rooney, 2000; Costa,
2001) coinciden en atribuir al lenguaje
IDEF una ptima idoneidad para la ges-
tin empresarial en su empeo por re-
presentar procesos corporativos comple-
jos, por cuanto posibilita la asignacin de
responsabilidades y contempla los distin-
tos inputs, outputs, guas y recursos ne-
cesarios para acometer los procesos, as
como las interrelaciones existentes entre
ellos
(3)
.
4.2. Medicin de costes
vinculados
Tras identificar sus actividades, la or-
ganizacin debe determinar y controlar
sus costes asociados en base a clculos
reales o asignados y, cuando resulte ne-
cesario, mediante oportunas estimaciones
practicadas al efecto. Ante tales exigen-
cias, el informe ISO TR/10014 enuncia,
en respuesta a distintas concepciones so-
bre la discalidad corporativa, los principa-
les modelos existentes para cuantificar y
clasificar los costes vinculados a los pro-
cesos empresariales, denominados segn
sus siglas inglesas:
PAF (Prevention, Appraisal, Failures).
PC (Process Cost).
PLCC (Product Life Cycle Costs).
AV (Added Value).
Con respecto al modelo PAF, la pri-
mera edicin de la norma ISO 9004 ya
manifestaba su preocupacin por este en-
foque al dedicar un apartado especfico a
estudiar los costes de calidad bajo la afa-
mada clasificacin tridimensional expues-
ta por Feigenbaum (1991), an limitada
en su exposicin normativa a los costes
tangibles (cf. ISO, 1987: apdo. 6). Con
posterioridad, la edicin de 1994 comple-
menta esta perspectiva inicial con la in-
corporacin de los costes intangibles o
calculados con criterios subjetivos
(4)
(v.g.:
prdida de ventas futuras debida a clien-
tes insatisfechos), si bien dentro de un
procedimiento alternativo denominado
enfoque de la prdida de calidad (cf.
ISO, 1994: apdos. 6.2.2.a y 6.2.2.c). En el
contexto actual, ambos costes (tangibles
e intangibles) integran el marco concep-
tual del modelo FAF, cuya delimitacin
por categoras se ha sintetizado en el
Cuadro 2.
G Metodologa ISO 10014
para gestionar los efectos
econmicos de la calidad
N 145 Junio de 2003 79
El modelo de
coste por procesos
considera todas las
cargas incurridas
en un proceso
cuando se ejecuta
sin fallos (coste de
conformidad)
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CATEGORA
1 . Cost es de Pr ev en ci n
2 . Cost es de Ev al u aci n
3 . Cost es de Fal l os
CUADRO2
MODELOPAF CONVENCIONAL
DESCRIPCIN
Incurridos al acometer actividades dirigidas a reducir o evitar fallos,
es decir, toda actuacin realizada para prevenir defectos o errores a
cualquier nivel organizativo (v.g.: planificacin y documentacin del
sistema de calidad, anlisis de proveedores, investigaciones de mer-
cado previas a nuevos lanzamientos comerciales, etc.)
Correspondientes a actividades orientadas a detectar posibles incum-
plimientos con respecto al plan de calidad, es decir, costes de medi-
cin, anlisis e inspeccin para garantizar la conformidad con las
especificaciones y el objetivo de satisfaccin del cliente (v.g.: audito-
ras de producto, inspeccin de equipos y materiales, certificaciones
externas de calidad, etc.)
Resultantes de errores ocasionados durante el ciclo empresarial ante
actuaciones no conformes con los requisitos internos o necesidades
del cliente. Se subdividen en:
Fallos Internos: Ocasionados por disfuncionamientos detectados
antes de su percepcin por el cliente (v.g.: desechos y reprocesos,
interrupciones no programadas, duplicacin de pedidos o tareas
administrativas, etc.)
Fallos Externos: Debidos a disconformidades del producto o servicio
con las expectativas del cliente, quien percibe y se siente perjudi-
cado por ciertas deficiencias (v.g.: prdidas de imagen y clientela,
garantas efectivas del servicio posventa, atencin e investigacin
de reclamaciones, etc.)
Fuente: elaboracin propia
Como puede comprobarse, su efecti-
va aplicacin implica seleccionar de entre
las actividades identificadas en la fase an-
terior (4.1), aquellas vinculadas con la ca-
lidad empresarial (en base al criterio deli-
mitador proporcionado por el propio mo-
delo) para su posterior cuantificacin y
clasificacin conforme a las categoras
definidas
(5)
.
Por su parte, el modelo de coste por
procesos (Process Cost Model) recibe el
respaldo de la serie ISO 9000 cuando en
1994 la norma ISO 9004-1 incorpora en
su apartado sexto otras consideraciones
financieras sobre los sistemas de calidad
alternativas al hasta entonces imperante
model o PAF (cf . I SO, 1994: apdo.
6.2.2.b). Bajo esta nueva orientacin, las
cargas empresariales correspondientes a
los procesos desplegados son agrupadas
bajo los denominados costes de confor-
midad y costes de no conformidad
(Cuadro 3) en lnea a los postulados pro-
pugnados por el Instituto Britnico de Nor-
malizacin
(6)
(BSI, 1992).
Mientras el enfoque PAF convencio-
nal requiere identificar aquellos costes
empresariales especficamente vincula-
dos a la variable calidad, el modelo de
coste por procesos considera todas las
cargas incurridas en un proceso cuando
se ejecuta sin fallos (coste de conformi-
dad) y aquellas resultantes de errores
acaecidos (coste de no conformidad).
Definido de esta forma, existen mayores
oportunidades subyacentes al reducir el
coste de conformidad que al mitigar el
coste de no conformidad (Schottmiller,
1999: 504). En efecto, frente al tradicio-
nal enfoque PAF, donde las mayores
economas se alcanzan al reducir los
costes de fallos tras inversiones adicio-
nales en prevencin, este modelo permi-
te rastrear costes asociados a la inefica-
cia e ineficiencia organizativas, por cuan-
to posibilita el descubrimiento y valora-
cin de actividades sin valor aadido o
innecesarias y consumidoras de recur-
sos en exceso o ineficientes
(8)
.
En contraste a estos arraigados mo-
delos para cuantificar el nivel de calidad
desempeado, la consideracin del ciclo
de vida del producto como va alternativa
para valorar actividades en un entorno de
gestin de calidad total acontece en la
metodologa ISO 10014 y viene refrenda-
da por la actual ISO 9004 (apdo. 8.2.1.4),
donde los costes pueden agruparse bajo
las diferentes fases del ciclo de vida del
producto (Castell y Lizcano, 1994: 933):
Lanzamiento, crecimiento, madurez y de-
clive (perspectiva comercial) o concep-
cin, diseo, desarrollo del producto y
proceso, produccin y logstica (perspecti-
va de produccin).
A fin de seleccionar el enfoque ptimo
aplicable, la International Organization for
Standardization preconiza una actitud dis-
crecional en funcin de las necesidades
organizativas. No en vano, la naturaleza y
extensin de los procesos desarrollados,
grado de madurez alcanzado con la filo-
sofa TQM e instrumentos y recursos dis-
ponibles sobre gestin de calidad, condi-
cionarn la decisin sobre el modelo a
adoptar.
4.3. Informe sobre costes
generados en los procesos
En un contexto de calidad total, la ex-
clusiva determinacin de los costes en
valor absoluto no permite su evaluacin
con suficiente rigor ante la influencia
ejercida por el diferente nivel de activi-
80 N 145 Junio de 2003
Temascontablesyempresariales
La utilizacin
de adecuados
programas sobre
tratamiento de
bases de datos
permitir extraer
toda informacin
financiera
relevante para
el equipo directivo
CATEGORA
1 . Cost es de Con f or mi dad
2 . Cost es de No Con f or mi dad
CUADRO3
MODELODECOSTEPOR PROCESOS
DESCRIPCIN
Dirigidos a satisfacer las necesidades especificadas e implcitas
de los clientes con ausencia de fallos en los procesos existentes,
es decir, todo coste orientado a proporcionar con efectividad
productos o servicios conforme a las actuaciones definidas
Debidos a fallos en los procesos desplegados ante su disconformi-
dad con las especificaciones establecidas, es decir, costes prescin-
dibles para alcanzar una correcta ejecucin de las actividades
(7)
Fuente: adaptado de BSI (1992: apdos. 2 y 3) e ISO (1994: 6.2.2; 1998: 3)
dad desarrollado. Por tanto, para aislar
aquellos incrementos de coste proporcio-
nales a la actividad realizada e irrelevan-
tes en la gestin econmica, debe apli-
carse una base representativa de las
fluctuaciones acontecidas, cuya defini-
cin facilitar la comparacin entre cifras
procedentes de diferentes perodos. En
este sentido, las ventas netas, coste de
produccin, valor aadido, coste de ma-
teriales o mano de obra (AEC, 1997: 47-
48), constituyen ejemplos de bases con
elevado reconocimiento doctrinal y am-
plia generalizacin en la praxis.
Respecto a los informes sobre cos-
tes, stos pueden elaborarse a nivel de
compaa, divisin o unidad departamen-
tal en funcin de las necesidades parti-
culares de cada organizacin. A su vez,
el grado de detalle depender de las exi-
gencias requeridas por el potencial usua-
rio de la informacin. Mientras los direc-
tores de lnea podran necesitar informes
pormenorizados sobre costes, la alta di-
reccin concentrar su inters en infor-
macin agregada. En cualquier caso, la
utilizacin de adecuados programas so-
bre tratamiento de bases de datos permi-
tir extraer toda informacin financiera
relevante para el equipo directivo y ela-
borar oportunos grficos para constatar
tendencias y descubrir reas suscepti-
bles de mejora
(9)
.
5. PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
En empresas comprometidas con polti-
cas de calidad total la satisfaccin del
cliente constituye un objetivo prioritario a
alcanzar. En este sentido, la ISO 9004
advierte sobre la necesidad de planificar
su nivel deseado y dirigir la poltica formu-
lada hacia la mejora continua en este m-
bito (ISO, 2000c: apdo. 5.3). No en vano,
las conclusiones obtenidas en diferentes
estudios anglosajones revelan la enorme
trascendencia econmica cuando no se
consigue la plena satisfaccin del cliente
(lvarez y Blanco, 1994: 170-171):
Ante estos significativos efectos perni-
ciosos, la actual ISO 9001 exige a la or-
ganizacin con respecto a su productos:
5.1. Identificacin de factores
con incidencia en la
satisfaccin del cliente
En primer lugar, para estudiar la pro-
blemtica consustancial al nivel de satis-
faccin alcanzado por el cliente resulta
imprescindible expandir su mbito de ac-
tuacin tanto a los requerimientos deman-
G Metodologa ISO 10014
para gestionar los efectos
econmicos de la calidad
N 145 Junio de 2003 81
Atraer a un
nuevo cliente
supone multiplicar
por cinco el
esfuerzo realizado
por mantener
al ya existente
www.partidadoble.es
(-) Ingresos reales. Nueve de cada
diez clientes insatisfechos por expe-
riencias desfavorables no volvern a
adqui ri r productos o servi ci os en
nuestra compaa
(10)
.
(-) Ingresos potenciales. Cada cliente
insatisfecho provoca un efecto expo-
nencial en la prdida ocasionada al
manifestar su descontento a diez
nuevos clientes.
(+) Costes incurridos. Atraer a un
nuevo cliente supone multiplicar por
cinco el esfuerzo realizado por man-
tener al ya existente.
(+) Costes ocultos. El 96% de los
clientes insatisfechos no suele mani-
festar por iniciativa propia su desa-
grado al proveedor o fabricante.
Establecer los requisitos especifi-
cados por el cliente, incluidas las
actividades de entrega y posventa
(ISO, 2000b: apdo. 7.2.1.a).
Determinar los requerimientos no
especificados por ste pero nece-
sarios para la utilizacin prevista
(ISO, 2000b: apdo. 7.2.1.b).
Efectuar, mediante oportunos m-
todos diseados al efecto, el segui-
miento de la informacin sobre la
percepcin del cliente y, de esta
forma, verificar si la entidad ha
cumpl i do sus requi si t os (I SO,
2000b: apdo. 8.2.1).
(5) Entre la extensa literatura disponible para profundizar
sobre este paradigmtico modelo, puede acudirse a las
reconocidas contribuciones institucionales
norteamericana (ASQ: Campanella, 2000), britnica (BSI,
1990) o espaola (AECA, 1995).
(6) Entre la bibliografa disponible sobre este modelo,
pueden obtenerse consideraciones adicionales en Hwang
y Aspinwall (1996), Goulden y Rawlins (1997) y Bland,
Maynard y Herbert (1998).
(7) Por ende, la norma ISO 9001 (apdo. 8.3) requiere
identificar y controlar las no conformidades del producto
mediante oportunos registros sobre su naturaleza y, a su
vez, la ISO 9004 (apdo. 8.3.1) recomienda informar
sobre las no conformidades detectadas en cualquier
etapa de un proceso a fin de sustentar las actividades de
anlisis y mejora de la calidad.
(8) Con este enfoque, la metodologa ISO 10014
contempla la posibilidad de aplicar el modelo Added
Value, concentrado en identificar y medir el valor
aadido de los defectos, en la contabilidad comercial,
resultantes de actividades deficientemente diseadas o
realizadas (ISO, 1998: apdo. 7.2). No en vano, el
control de costes en materia de gestin de calidad debe
dirigirse a eliminar las prcticas de trabajo, productos y
procedimientos sin ningn valor aadido (Desmarets,
1995: 9).
(9) Si se desean utilizar informes estructurados sobre
costes, la British Standards Institution (1990; 1992)
ofrece documentos representacionales sobre los modelos
PAF y coste por procesos.
(10) En efecto, la insatisfaccin del cliente provoca un
elevado ndice de infidelidad, aspecto relevante en tanto
los esfuerzos dedicados a potenciar el nivel de
satisfaccin alcanzado pretenden conseguir la lealtad
del cliente, factor decisivo en los efectos econmicos de
la calidad.
dados por el usuario final o comprador co-
mo a aquellos vinculados al resto de
agentes econmicos cuyo nivel de satis-
faccin incide en el xito comercial
(11)
.
A continuacin, la satisfaccin del
cliente puede ser objeto de seguimiento
mediante diferentes escalas (v.g.: Price y
Chen, 1994), cuyo denominador comn
viene delimitado por su origen en la com-
pleta insatisfaccin y avance escalonado
hacia la pretendida satisfaccin plena. En
este sentido, los clientes experimentarn
aquel nivel de satisfaccin correspondien-
te al conjunto de circunstancias influen-
ciadas por tres factores (ISO, 1998: apdo.
8.1): Causantes de insatisfaccin, promo-
tores de satisfaccin y generadores de
gran satisfaccin (Cuadro 4).
5.2. Seguimiento de la
satisfaccin del cliente
Tras reflexionar sobre los factores ex-
puestos en el Cuadro 4, se deduce con
inmediatez que la satisfaccin del cliente
acontecer cuando su percepcin sobre
el producto y/o servicio supere (o iguale)
sus expectativas iniciales. Esto implica
considerar dos actuaciones vinculadas:
Descubrimiento de expectativas. A fin
de percibir la importancia atribuida por
el usuario a cada caracterstica o fac-
tor susceptible de integrar el producto
y/o servicio.
Conocimiento de percepciones. En
aras a determinar la apreciacin del
cliente sobre el grado de presencia
del factor considerado en el producto
o servicio.
Entre los procedimientos disponibles
para escuchar la voz del cliente y compro-
bar su nivel de satisfaccin, la entidad de-
ber seleccionar aquellas herramientas
con mayor capacidad de respuesta a sus
necesidades, resultando aplicables diver-
sas tcnicas instrumentales (ISO, 2000c:
apdo. 8.2.1.2):
82 N 145 Junio de 2003
Temascontablesyempresariales
El modelo de
excelencia EFQM
proporciona
diferentes
parmetros o reas
de diagnstico
para evaluar la
percepcin del
cliente sobre los
productos y
servicios de la
organizacin
FACTORES
1 . Cau san t es de i n sat i sf acci n
2 . Pr omot or es de sat i sf acci n
( 1 2 )
3 . Gen er ador es de
gr an sat i sf acci n
CUADRO4
FACTORESGENERADORESDELA SATISFACCIN DEL CLIENTE
DESCRIPCIN
Caractersticas desfavorables de los productos o servicios cuya
presencia disminuye significativamente el bienestar del cliente y
cuya ausencia resulta incapaz de potenciar el nivel alcanzable
Propiedades esperadas de los procesos o productos susceptibles
de incrementar el bienestar del cliente conforme aumenta su
nmero o cuanta
Rasgos distintivos del producto o servicio no especificados ni
esperados por el cliente pero percibidos de forma favorable tras
su experimentacin
EJ EMPLOS
Productos defectuosos, servicios deficientes, retra-
sos en la entrega, indiferencia ante preguntas y
reclamaciones formuladas, etc.
Disminucin del precio de venta durante campaas
promocionales, posibilidad de elegir entre una
amplia gama de productos y modelos, etc.
Conocimiento o rpida captacin de las preferen-
cias particulares del usuario, obsequio de acceso-
rios no especificados y necesarios para posteriores
usos del producto, elevado nivel de empata, etc.
Fuente: adaptado y ampliado de ISO (1998: apdo. 8.1)
Cuestionarios y encuestas. Formu-
larios diseados para ser cumpli-
mentados por el propi o cl i ente
(cuestionario) o nuestros agentes
(encuesta) donde se extrae infor-
macin en base a preguntas pre-
viamente planificadas
(13)
.
Quejas y reclamaciones recibidas.
Documentacin y gestin de que-
jas formales e informales para su
posterior resolucin y anlisis.
Grupos de discusin (focus group).
Reuniones mantenidas con un pe-
queo grupo representativo de los
Con respecto a los cuestionarios y en-
cuestas, existen diferentes alternativas
para medir la satisfaccin del cliente en
base a la calidad del servicio percibida.
Bajo este enfoque, los modelos SERV-
QUAL (Zeithmal, Parasuraman y Berry,
1990), SERVPERF (Croni n y Tayl or,
1992) o el relativo al Desempeo Evalua-
do (Teas, 1993), podran constituir un
punto de partida vlido para acometer la
pretendida valuacin
(14)
.
En cualquier caso, lo verdaderamente
importante consiste en discernir con pre-
cisin cules deberan ser los aspectos o
mbitos a considerar a fin de no omitir
factores significativos. Con esta finalidad,
el modelo de excelencia EFQM formula-
do por la European Foundation for Qua-
lity Management (1999), proporciona di-
ferentes parmetros o reas de diagns-
tico para evaluar la percepcin del cliente
sobre los productos y servicios de la or-
ganizacin (Cuadro 5), constituyendo una
valiosa fuente de informacin para cons-
truir el modelo demandado por cada uni-
dad empresarial.
Con independencia de la eleccin
efectuada, la eficacia del cuestionario
desplegado depender de la capacidad
empresarial para:
Seleccionar una muestra poblacional
representativa.
Incentivar la participacin del cliente
en aras a evitar el desconocimiento de
aquellos segmentos ms reacios a co-
laborar por iniciativa propia.
Utilizar lenguaje claro y fcil de com-
prender.
Disear la recogida de informacin en
base a la posterior clasificacin y seg-
mentacin de los resultados obtenidos.
Orientar la investigacin hacia aquellos
aspectos crticos de inters significativo.
Por su parte, las quejas y reclamacio-
nes constituyen una inestimable fuente de
informacin para detectar actuaciones em-
presariales contrarias a las expectativas
del cliente o causantes de insatisfaccin.
G Metodologa ISO 10014
para gestionar los efectos
econmicos de la calidad
N 145 Junio de 2003
www.partidadoble.es
clientes actuales o potenciales a fin
de facilitar el intercambio estructu-
rado de ideas y opiniones.
Sugerencias. Disponibilidad de me-
canismos apropiados para facilitar
al cliente la posibilidad de remitir-
nos su opinin sobre el perfeccio-
namiento del producto o servicio
en base a sus necesidades particu-
lares y/o posibles insuficiencias de-
tectadas.
Informacin externa disponible.
Anlisis de estudios sectoriales o
industriales y revisin peridica de
informes emitidos por organizacio-
nes de consumidores y usuarios.
ASPECTOOFUNCIN
I magen cor por at i v a
Pr odu ct os y ser v i ci os
Ven t as y ser v i ci os posv en t a
Fi del i dad
CUADRO5
PARMETROSPARA MEDIR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
PARMETRO
Accesibilidad
Comunicacin
Flexibilidad
Actitud pro-activa
Capacidad de respuesta
Nivel de adecuacin de la calidad
Entrega
Diseo
Caractersticas medioambientales
Innovacin
Precio
Fiabilidad
Capacidad y actitud de los empleados
Documentacin tcnica dirigida a clientes
Gestin de reclamaciones
Formacin de producto
Tiempo de respuesta
Apoyo tcnico
Garanta y clusulas de garanta
Intencin de comprar nuevamente
Voluntad de recomendar la organizacin
Fuente: adaptado de EFQM (1999: crit. 6)
83
(11) Si en una primera aproximacin el anlisis de
satisfaccin debe centrarse en el comprador o usuario
final del producto o servicio, tambin deberan
considerarse las expectativas y percepciones de aquellos
agentes con capacidad para alterar la calidad percibida
por el cliente (v.g. canales de distribucin, posibles
prescriptores del artculo, etc.).
(12) Los factores generadores de satisfaccin no
compensan necesariamente a aquellos causantes de
insatisfaccin. En este sentido, abonar un precio reducido
o recibir la entrega con rapidez se olvidan pronto por el
cliente si el producto resulta defectuoso.
(13) Sin olvidar, la realizacin de encuestas cualitativas
donde la organizacin puede obtener ms detalle o
complementar las preguntas formuladas, extraer nuevas
expectativas o percepciones del cliente y lograr mayor
familiarizacin con sus impresiones.
(14) Si se desea profundizar en la elaboracin de
cuestionarios sobre satisfaccin del cliente puede
obtenerse cumplida informacin en Hayes (1992).
Su rpida y eficaz resolucin permitir re-
tener al cliente descontento, contribuir a
su fidelizacin y evitar la posible repeticin
del problema. En consecuencia, la ISO
9001 exige el establecimiento e implemen-
tacin de procedimientos efectivos para
una adecuada comunicacin y retroali-
mentacin del cliente a travs de sus que-
jas (ISO, 2000b: apdo. 7.2.3). Por ende,
deben incentivarse por la organizacin,
quien deber establecer los mecanismos
apropiados para su posterior anlisis.
5.3. Informe de la satisfaccin
producida en el cliente
Tras acometer el seguimiento de la
satisfaccin del cliente, procede la con-
versin de los resultados obtenidos en un
formato cuya posterior evaluacin permita
emprender oportunas acciones correcto-
ras. En este sentido, el informe a emitir
debera indicar las fuentes y mtodos em-
pleados sobre recopilacin y tratamiento
de la informacin, as como una valuacin
de los factores con mayor influencia en el
nivel actual alcanzado. Sin olvidar incluir,
cuando resulte factible, apropiadas com-
paraciones con resultados previos, ten-
dencias de los competidores o referencias
de sectores afines.
A ttulo de ejemplo, en el Cuadro 6 pro-
ponemos un sencillo formato para reportar
la informacin obtenida de un cuestionario
desplegado en base a los parmetros
EFQM
(15)
, donde se han combinado los
planteamientos de la escala SERVQUAL
con el despliegue de la funcin de calidad
o QFD (Akao, 1990; Mizuno y Akao, 1994)
para construir un modelo de anlisis capaz
de detectar las reas de diagnstico sus-
ceptibles de atencin preferente.
Ahora bien, para conocer el nivel de
satisfaccin del cliente y mejorar la capaci-
dad de respuesta organizativa a sus nece-
sidades y expectativas razonables, resulta
imprescindible complementar esta informa-
cin subjetiva sobre percepciones con
aquella proporcionada por indicadores ob-
j eti vos de gesti n y funci onami ento
(EFQM, 1999: crit. 6). En efecto, adems
de las mediciones directas sobre satisfac-
cin del cliente deben controlarse aquellos
parmetros internos con capacidad para
revelar su bienestar; mbito donde conflu-
yen relevantes indicadores sobre calidad
del producto o servicio, eficiencia de proce-
sos y tiempos de ciclo. Con este propsito,
84 N 145 Junio de 2003
Temascontablesyempresariales
DELFOS, S.A. CUESTIONARIO DE SATISFACCIN DEL CLIENTE FECHA: 1ERTRIMESTRE2003
CONCEPTOEVALUADO: ASPECTOSGENERALESDELACOMPAA
MTODO: MODELOQUALITISIMMO FUENTE: MUESTRASELECCIONADAENTRECLIENTESACTUALESSEGNCRITERIOSESTABLECIDOS
Expectativa del cliente Percepcin del cliente GAP GAP Nivel Relevancia Relevancia
(importancia otorgada) (valoracin en empresa competidores planificado actual perodo
PARMETRO
(A) producto o servicio) (A B) (A C) (D) [A x (D/ B)] anterior
(B)
Adecuacin del
horario comercial 7 5 2 1 7 9,80 (2) 8,40
Proximidad oficinas
y centros de atencin
al pblico 7 4 3 3 5 8,75 (3) 8,75
Utilidad del parking
para clientes 7 1 6 4 5 35,00 (1) 17,50
Facilidad de acceso
telefnico 6 4 2 3 5 7,50 (4) 10,00
Disponibilidad de
pgina web y fax 4 4 0 0 4 4,00 (5) 16,00
Accesibilidad en guas
telefnicas y dems
soportes de bsqueda
de informacin 4 5 -1 -2 4 3,20 (6) 5,33
Notas aclaratorias: Aunque (A) y (B) toman valores de 1 (mnima importancia o presencia) a 7 (mxima importancia o presencia), podra adoptarse cualquier otra escala (v.g.:
escala Likert con valores de 1 a 5)
El GAP de los competidores exige preguntar a los clientes sobre su percepcin acerca de los productos o servicios de la competencia (C)
La relevancia actual ordena en trminos absolutos la necesidad de actuar sobre cada parmetro
CUADRO6
FORMATOPARA EVALUAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
Fuente: elaboracin propia
Accesibilidad
el Cuadro 7 ilustra medidas fsicas dirigi-
das a anticipar la satisfaccin del usuario.
6. GESTIN DEL PROCESO
DE MEJORA
Tras obtener cumplida informacin sobre
las dos vertientes analizadas, se inaugura
un proceso decisional orientado a gestionar
las consecuentes acciones a emprender,
donde la reduccin de costes (perspectiva
organizativa) e incremento de ingresos
(perspectiva del cliente) van a desempear
una funcin primordial (Grfico 3).
6.1. Revisin por la direccin
En lnea a la supervisin general im-
puesta por la ISO 9001 a la alta direccin,
quien a intervalos planificados debe revi-
sar el sistema sobre gestin de calidad
para asegurar su continua eficacia me-
diante evaluacin de las oportunidades de
G Metodologa ISO 10014
para gestionar los efectos
econmicos de la calidad
N 145 Junio de 2003 85
El equipo
directivo ha de
revisar con cierta
periodicidad
la informacin
reportada sobre
costes y
satisfaccin
del cliente
www.partidadoble.es
ASPECTOOFUNCIN
I magen cor por at i v a
Pr odu ct os y ser v i ci os
Ven t as y ser v i ci os posv en t a
Fi del i dad
CUADRO7
INDICADORESINTERNOSDESATISFACCIN DEL CLIENTE
INDICADOR
Nmero e importancia de premios, candidaturas a premios y
galardones recibidos (v.g.: certificados de proveedor cualifica-
do, menciones destacadas en medios de comunicacin, etc.)
Reconocimientos de clientes
Principales indicadores de defectos del producto o servicio
Fiabilidad o vida media de los productos
Indicadores logsticos (v.g.: evolucin de los plazos de entrega,
nivel de cumplimiento en entregas comprometidas, etc.)
Nmero de reclamaciones recibidas
Nmero de reclamaciones resueltas satisfactoriamente
Tiempo de respuesta del servicio de asistencia tcnica
Cuota de mercado
Porcentaje de clientes que repiten compra
Nmero de recomendaciones efectivas
Frecuencia de pedidos
Fuente: adaptado de EFQM (1999: crit. 6)
GRFICO3
MODELOECONMICOISO10014
Fuente: adaptado de Campanella (2000: 27)
Ingresos
Inversin
Gastos
(15) Por simplicidad expositiva, se muestran
exclusivamente los resultados concernientes al parmetro
de accesibilidad.
Aumentar
satisfaccin
Potenciar
satisfaccin
plena
Reducir
descontento
Reducir coste
incumplimiento
Reducir coste
cumplimiento
mejora y posible reformulacin de los ob-
jetivos y poltica de calidad
(16)
(ISO, 2000b:
apdo. 5.6.1); el equipo directivo ha de re-
visar con cierta periodicidad la informa-
cin reportada sobre costes y satisfaccin
del cliente, en tanto elemento de entrada
fundamental para perfeccionar los niveles
de eficiencia alcanzados. En este sentido,
las actuaciones requeridas irn primor-
dialmente orientadas a comparar los re-
sultados obtenidos con previos referentes
y examinar su contenido econmico bajo
consideracin del cambiante entorno co-
mercial o posibles efectos sobre la planifi-
cacin a corto y largo plazo
(17)
.
6.2. Identificacin de
oportunidades subyacentes
Los resultados obtenidos con el acto
de revisin por la direccin configuran
elementos de entrada para identificar
oportunidades y adoptar pertinentes ac-
ciones para mejorar el desempeo corpo-
rativo. Ahora bien, las decisiones basadas
en hechos requieren instaurar convenien-
tes mtodos sustentados en anlisis lgi-
cos, experiencia e intuicin a fin de deter-
minar el origen de problemas reales o po-
tenciales y, por tanto, capaces de guiar el
proceso decisional hacia adecuadas ac-
ciones correctoras o preventivas (ISO,
2000c: apdo. 8.4).
En este empeo, la unidad organizati-
va debe analizar las mediciones financie-
ras practicadas e informacin reportada
sobre satisfaccin del cliente para discer-
nir oportunidades de perfeccionamiento
en las reas de prevencin y correccin
de no conformidades, mejora continua e
introduccin de productos o procesos in-
novadores.
Como consecuenci a, se presenta
ineludible documentar el objeto y alcan-
ce de las oportunidades de mejora para
acometer su posteri or i mpl antaci n.
Mientras la planificacin a largo plazo
proporcionar objetivos encaminados a
mejorar el valor percibido bajo conside-
racin de los recursos necesarios, los
programas a corto plazo traducirn los
planes estratgicos a acciones medibles
para verificar los niveles alcanzados.
Con este propsito, diagramas de rbol
similares al propuesto en el Grfico 4
ayudarn a definir prioridades.
86 N 145 Junio de 2003
Temascontablesyempresariales
GRFICO4
DIAGRAMACIN DEPRIORIDADESPARA MEJORAR
LOSEFECTOSECONMICOSDELA CALIDAD
Incrementar
satisfaccin
del cliente
Reducir costes
Desarrollo de nuevos
productos / servicios
Reducir costes
de conformidad
Reducir costes de
no conformidad
Mejora productos y
servicios existentes
Reduccin del perodo
de introduccin
de nuevos productos
Reducir retrasos e
incumplimientos de plazo
en la entrega
Desarrollo de productos /
servicios innovadores
Desarrollar productos /
servicios uniformes
.....
Incrementar fiabilidad
Desplegar habilidades
Redisear procesos
.....
.....
.....
Reformular campaa
de marketing
Mejorar la capacidad
del proceso existente
Reducir desechos y
reprocesos
Reducir quejas y
devoluciones de clientes
Fuente: adaptado de ISO (1998: apdo. 5)
Mejorar prestigio
6.3. Anlisis coste-beneficio
A fin de determinar los efectos econ-
micos netos de toda posible accin de
mejora sobre la calidad, deviene necesa-
rio confrontar las dos magnitudes de sig-
no contrario implicadas (beneficios espe-
rados y costes previstos) para establecer
prioridades y sustentar el proceso decisio-
nal. En este sentido, el Cuadro 8 repre-
senta una matriz de mejora donde se
ejemplarizan posibles efectos de una se-
rie de acciones propuestas
(18)
.
Ahora bien, el procedimiento metodol-
gico para realizar el anlisis coste-beneficio
constara de las siguientes actuaciones:
Predecir el impacto provocado en la
satisfaccin del cliente al potenciar los
factores promotores o generadores de
satisfaccin y reducir aquellos cau-
santes de insatisfaccin.
Estimar los superiores ingresos (tangi-
bles e intangibles) obtenidos ante la
mejora esperada en el nivel de bie-
nestar del cliente.
Determinar la variacin en los costes
de conformidad y no conformidad
(internos y externos) vinculados al
proceso.
Analizar el impacto financiero total (in-
gresos y costes) de la acciones de
mejora propuestas.
Comparar este beneficio total con la
inversin presupuestada en el progra-
ma de mejora y decidir si procede (o
no) su implantacin
(19)
.
6.4. Planificacin e
implantacin de la mejora
Por ltimo, la unidad corporativa de-
ber planificar e implantar aquellas accio-
nes de mejora aprobadas por el nivel or-
ganizativo competente y verificar si se ob-
tienen los beneficios econmicos espera-
dos. Sin olvidar, la constante repeticin
del ciclo analizado para materializar los
fundamentos consustanciales a la mejora
continua.
7. CONCLUSIONES
Frente a la tradicional economa de la
calidad preconizada por los principales
gurs norteamericanos (Juran, 1999;
G Metodologa ISO 10014
para gestionar los efectos
econmicos de la calidad
N 145 Junio de 2003 87
La unidad
organizativa debe
analizar las
mediciones
financieras
www.partidadoble.es
ACCIONES DE MEJORA
EFECTOS PRINCIPALES
Reducir Desarrollar Mejorar Obtener Reducir efectos Intensificar formacin
defectos en nuevos productos procesos certificado nocivos sobre sobre atencin
la produccin innovadores ISO9001 medioambiente al cliente
G factores con elevado
potencial de satisfaccin X X X
G factores generadores
satisfaccin X X X X
G factores causantes
insatisfaccin X X X
G Costes
conformidad X
G Costes no
conformidad X X X X X
CUADRO8
MATRIZ DEMEJORA Y EFECTOSSUSCITADOS
Fuente: adaptado de ISO (1998: apdo. 9.3)
Incrementar
satisfaccin
global del
cliente
Reducir
costes
internos y
externos
(16) Actuaciones dirigidas hacia la retroalimentacin del
cliente, desempeo de procesos y conformidad del
producto (ISO, 2000b, apdo. 5.6.2).
(17) En realidad, la metodologa ISO 10014 no supone
sino materializar en esta fase las directrices apuntadas por
la ISO 9004 (apdo. 5.6) cuando seala la necesidad de
incluir la informacin sobre mediciones financieras y
evaluacin de la satisfaccin del cliente entre los
elementos de entrada para la ineludible revisin por la
direccin dirigida a garantizar la mejora continua en el
sistema de gestin de calidad y, por extensin, en todo el
entramado organizativo.
(18) Los efectos reales dependern de las circunstancias
particulares de cada unidad empresarial.
(19) En este proceso decisional, pueden utilizarse
diversos mtodos financieros como el valor actual neto,
tiempo de recuperacin de la inversin, tasa interna de
rentabilidad, etc.
Feigenbaum, 1991; Crosby, 1989), la
propuesta metodolgica ISO/TR 10014
supone un interesante avance doctrinal
acorde a los postulados defendidos por
la filosofa de la calidad total, en tanto
adems de pretender la reduccin de
costes innecesarios considera los ingre-
sos empresariales suscitados ante accio-
nes dirigidas a incrementar la satisfac-
cin del cliente.
Adoptado un enfoque basado en pro-
cesos, la clasificacin y medicin de acti-
vidades implicadas puede acometerse a
travs del modelo PAF, coste por proce-
sos, ciclo de vida del producto u otros
capaces de proporcionar una valuacin
en armona a los objetivos perseguidos.
En este propsito, los sistemas conta-
bles ABC deberan desempear una fun-
cin preeminente (ASQ Quality Costs
Committee, 1999: 82) al posibilitar me-
diante oportunos cost-drivers la valora-
cin, gestin y control de cada actuacin
definida.
Tras identificar los factores con po-
tencial para incidir en el nivel de bienes-
tar proporcionado al usuario, el segui-
miento de la satisfaccin del cliente de-
be orientarse a descubrir sus expectati-
vas y percepciones mediante oportunos
mtodos diseados al efecto (v.g.: cues-
tionarios, encuestas, anlisis de quejas
formuladas) capaces de revelar aquellos
parmetros o aspectos pri ori tari os a
considerar.
Toda vez obtenida cumplida informa-
cin sobre las perspectivas organizativa y
del cliente, se inaugura un proceso deci-
sional orientado a gestionar las conse-
cuentes acciones de mejora a emprender,
donde la fase susceptible de generar ma-
yor expectacin y controversia recae en el
anlisis coste-beneficio, en tanto su
xito viene condicionado por la capacidad
empresarial para valuar magnitudes intan-
gibles. En efecto, durante esta etapa se
han de prever y cuantificar determinados
ingresos caracterizados por la aplicacin
de criterios subjetivos en su determina-
cin (v.g.: incremento en la cifra de ventas
consecuencia de una renovada imagen
corporativa, ingresos extra debidos a re-
comendaciones efectuadas por clientes
satisfechos, etc.).
Bajo esta perspectiva, la metodologa
ISO 10014 reafirma los postulados defen-
didos por Fine y Bridge (1994: 126), quie-
nes ya proponan reorientar la gestin
econmica de la calidad total hacia la de-
terminacin de los ingresos generados
por esta variable estratgica: precio incre-
mental de productos o servicios con supe-
rior calidad, repercusin de los programas
de calidad en el fondo de comercio, barre-
ras de entrada al mercado ante la nueva
imagen de calidad corporativa o efectos
de sta en el mercado de capitales. Con-
cepcin caracterizada por la problemtica
originada al distinguir entre efectos a cor-
to y largo plazo, por cuanto siempre per-
sistir un cierto intervalo temporal entre
causa o accin desplegada y efecto o be-
neficio alcanzado.
Ahora bien, al analizar a lo largo del
presente estudi o l as di rectri ces ISO
10014 mediante ampliacin y adaptacin
de su genrico contenido, hemos podido
comprobar como buena parte del esfuer-
zo necesario para instaurar esta metodo-
loga se halla comprometido en aquellas
empresas involucradas con la actual serie
ISO 9000. Por tanto, su implantacin en
las organizaciones donde este catlogo
normativo conforma un firme referente pa-
ra su gestin no debera, en principio,
plantear mayores dificultades a las ex-
puestas.
En consecuencia, el factor clave para
garantizar la validez de la metodologa
analizada recae en la perseverancia cor-
porativa por anticipar una valuacin razo-
nable de los ingresos objeto de cuantifica-
cin. En caso afirmativo, podremos enton-
ces extender la manifiesta superioridad
conceptual otorgada por la American So-
ciety for Quality al enfoque ISO 10014
(Campanella, 2000: 33) hacia su efectiva
materializacin prctica.
88 N 145 Junio de 2003
Temascontablesyempresariales
Se presenta
ineludible
documentar
el objeto y
alcance de
las oportunidades
de mejora
para acometer
su posterior
implantacin
G Metodologa ISO 10014
para gestionar los efectos
econmicos de la calidad
N 145 Junio de 2003 89
La unidad
corporativa
deber planificar
e implantar
aquellas acciones
de mejora
aprobadas por
el nivel
organizativo
competente
y verificar
si se obtienen
los beneficios
econmicos
esperados
www.partidadoble.es
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