Just in Time PDF

1
SISTEMAS SISTEMAS
JUST IN TIME JUST-IN-TIME
Pl ifi i C l d
9-1
1
er
Cuatrimestre
2013
Planificacin y Control de
la Produccin
Just-in-Time Just in Time
2
Los enfoques Just-In-Time (JIT) para la
l ifi i l t l d l d i planificacin y el control de la produccin
modifican tanto las prcticas de fabricacin
como la ejecucin de la PyCP.
JIT reduce la complejidad de la planificacin JIT reduce la complejidad de la planificacin
detallada de materiales, la necesidad de
i i t i i d ti id d l t seguimiento minucioso de actividades en planta,
los inventarios de trabajo en proceso y las
transacciones asociadas con los sistemas de
fabricacin y de compras.
UNS - Departamento de Ingeniera - rea 8
fabricacin y de compras.
Resumen Resumen
3
Just-in-Time (JIT) y PyCP
Ejemplo de JIT
A li i JIT Aplicaciones JIT
JIT no repetitivo JIT no repetitivo
Asociaciones de empresas JIT p
Software para JIT
Implicaciones administrativas
Conclusiones
Orgenes de JIT y de la Produccin Lean
4
Orgenes de JIT y de la Produccin Lean
Toyota fue la pionera.
Ad d Adoptada por otras compaas japonesas.
Descubierta mucho despus por las Descubierta mucho despus por las
compaas occidentales.
Se conoce con distintos nombres:
Si d P d i T Sistema de Produccin Toyota.
Just-In-Time.
Produccin Lean.
Produccin por Flujo.
Toyota Toyota
5
Es el fabricante de vehculos ms grande a
i l di l t l i nivel mundial con ventas anuales superiores a
los 9 millones de vehculos
El xito se ha conseguido a travs de la
aplicacin de dos tcnicas JIT y TPS aplicacin de dos tcnicas JIT y TPS
La resolucin continua de problemas es
central para JIT
La eliminacin del exceso de inventario hace La eliminacin del exceso de inventario hace
que los problemas se hagan inmediatamente
evidentes
Toyota Toyota
6
Resulta central para TPS el aprendizaje de los
l d f ti empleados y un esfuerzo continuo para
producir productos bajo condiciones ideales
El respeto por las personas es fundamental
Edifi i d di i d id Edificios de dimensiones reducidas pero con
altos niveles de produccin
Los subensambles se transfieren a la lnea de
ensamblado de acuerdo con una poltica JIT ensamblado de acuerdo con una poltica JIT
Elevada calidad y bajos tiempos de ensamble
por vehculo
Elementos del TPS Elementos del TPS
7
Componentes ensamblados
Colocados en la cabina antes
que en estantes adyacentes a
la lnea de ensamble
Andon
Tablero de visualizacin de
problemas que comunica las
anormalidades
Sistema pull
Las unidades se producen
solo cuando se precisa ms
produccin
Kanban
Prcticas de trabajo
estndar
Seal que indica la
produccin de pequeos
lotes de componentes
Respeto por las personas
Empleados tratados como
operarios de conocimiento
estndar
Procedimientos rigurosos,
acordados y documentados
para la produccin
operarios de conocimiento
Empleados empoderados
Pueden parar la produccin,
se les requieren ideas,
crculos de calidad, etc.
Mquinas mnimas
Mquinas propias
diseadas para
aplicaciones especficas
de Toyota
JIT
Los componentes y
suministros son entregados
segn son requeridos en las
cantidades necesarias
Programas nivelados
Modelos mezclados en
las lneas de produccin
para satisfacer los Jidoka
rea Kaizen
Un rea donde las
sugerencias son probadas
y evaluadas
pedidos de los clientes Mquinas con dispositivos
integrados para el monitoreo
de la performance y toma de
decisiones
y
Ensambles de vidrio Ensamble de neumtico en rueda Ensambles de vidrio Componentes funcionales
7 proveedores dentro de la planta principal
Ensambles de vidrio
Gestin industrial de desperdicios,
reciclado
Ensamble de neumtico en rueda
Logstica
Ensambles de vidrio Componentes funcionales
Componentes interiores/exteriores
Operaciones JIT/Lean Operaciones JIT/Lean
8
Los buenos sistemas de produccin Los buenos sistemas de produccin
requieren que los gerentes aborden tres
cuestiones dominantes y fundamentales
para la gestin de las operaciones: eliminar para la gestin de las operaciones: eliminar
el desperdicio, eliminar la variabilidad y
j l d i ( l id d) mejorar la produccin (velocidad)
Just-In-Time, TPS y
Operaciones Lean
9
JIT es una filosofa de resolucin continua y
f d d bl h f l forzada de problemas que hace foco en la
velocidad de produccin y la reduccin de p y
inventarios
TPS hace nfasis en la mejora continua el TPS hace nfasis en la mejora continua, el
respeto por las personas y las prcticas
estandarizadas de trabajo
La produccin lean le suministra al cliente La produccin lean le suministra al cliente
precisamente lo que este desea, cuando el
li l i i d di i
cliente lo quiere, sin generar desperdicios
Just-In-Time, TPS y
Operaciones Lean
10
JIT hace hincapi en la resolucin forzada
de problemas
TPS hace hincapi en el aprendizaje y el TPS hace hincapi en el aprendizaje y el
empoderamiento de los empleados en un
bi d l d bl d ambiente de lnea de ensamblado
Las operaciones lean hacen hincapi en la as ope ac o es ea ace cap e a
comprensin del cliente
Beneficios de la Produccin JIT
11
Beneficios de la Produccin JIT
Duplicacin de la productividad del
b j trabajo.
Reduccin del 90% en los tiempos de los Reduccin del 90% en los tiempos de los
suministro de produccin. p
Reduccin del 90% en los inventarios.
Mejora de la calidad.
Reduccin del tiempo para llegar al
d
mercado.
Cunto tiempo lleva y cunto cuesta
12
implementar un sistema JIT?
Womack y Jones documentan muchos casos
en los cuales las principales mejoras se en los cuales las principales mejoras se
consiguieron en cuestin de das.
El costo es muy bajo, en general.
En m chos casos las compaas reempla an En muchos casos, las compaas reemplazan
costosos equipos por otros mucho ms simples
y baratos.
La produccin JIT no pone el nfasis en la La produccin JIT no pone el nfasis en la
tecnologa o la automatizacin.
Planta de Hewlett Packard en
13
Cupertino, California
1982
(antes de JIT)
1986
(despus de JIT) (antes de JIT) (despus de JIT)
Tiempo de
15 das 11,3 horas
suministro
15 das 11,3 horas
Inventario en
$670 000 $20 000
proceso
$670 000 $20 000
N de pedidos
200 2
pendientes
200 2
La Transformacin JIT en Lantech
14
La Transformacin JIT en Lantech
Lote y
espera/1991
Flujo/1995
espera/1991
Tiempo de desarrollo de productos 3-4 aos 1 ao
Horas de empleado por mquina 160 80
Espacio de manufactura por mquina 100 pies
2
55 pies
2
Espacio de manufactura por mquina 100 pies 55 pies
Defectos generados por mquina 8 0,8
Valor monetario del inventario (con
ventas duplicadas)
$2,6 millones $1,9 millones
Tiempo de suministro 16 semanas 14 hs - 5 d
Tiempo de entrega 4 - 20 sems 1- 4 semanas
Fuente: Womack y Jones, Lean Thinking.
Tiempo de entrega 4 20 sems 1 4 semanas
Performance relativa en
15
la industria automotriz
T t
Japn USA Europa
Toyota
Japn
(promedio)
USA
(promedio)
Europa
(promedio)
Productividad Productividad
Ensamblado
1
a
cadena de proveedores
100
100
83
85
65
71
54
62 1
a
cadena de proveedores 100 85 71 62
Calidad (defectos encontrados)
Ensamblado (por cada 100 autos)
1
a
cadena de proveedores (ppm)
30
5
55
193
61
263
61
1373
2
a
cadena de proveedores (ppm)
400 900 6100 4723
Performance relativa en
16
la industria automotriz
J USA E
Toyota
Japn
(promedio)
USA
(promedio)
Europa
(promedio)
Entregas (% fuera de trmino)
1
ra
0,04 0,2 0,6 1,9
1 cadena de proveedores
2
da
,
0,5
,
2,6
,
13,4
,
5,4
I t i Inventarios (1
a
cad. de proveed.)
Horas
R t i d i t i ( )
NA
248
37
81
135
69
138
45 Rotaciones de inventario (por ao) 248 81 69 45
Transicin JIT en Porsche
17
1991 1993 1995 1997 1991 1993 1995 1997
Tiempo Tiempo
Concepto a lanzamiento
Soldadura a auto terminado
7 aos
6 semanas
-
-
-
5 das
3 aos
3 das
Soldadura a auto terminado
Inventarios
Das en mano
17,0 4,2 4,2 3,2
Esfuerzo Esfuerzo
Horas de ensamblado
120 95 76 45
18
1991 1993 1995 1997 1991 1993 1995 1997
Errores Errores
Partes suministradas (PPM)
Autos terminados (index)
10000
100
4000
60
1000
45
100
25 Autos terminados (index) 100 60 45 25
Ventas
3102 1913 2607 -
Beneficios
+17 -239 +2 -
Qu es la Produccin JIT/Lean?
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Qu es la Produccin JIT/Lean?
Producir slo lo que se requiere, en el
momento en que se necesita.
U fil f Una filosofa.
Un sistema de gestin integrado Un sistema de gestin integrado.
Objetivo de JIT: Eliminar toda clase de Objetivo de JIT: Eliminar toda clase de
desperdicio.
Ejemplos de desperdicio
20
Ejemplos de desperdicio
Observar una mquina mientras trabaja.
Esperar arribo de componentes. Esperar arribo de componentes.
Contar componentes.
P d i i Producir componentes que no se precisan.
Mover componentes a lo largo de grandes distancias.
Almacenar inventario.
Buscar herramientas o componentes Buscar herramientas o componentes.
Roturas de mquinas.
Reprocesamientos y desechos.
Productos que no satisfacen las necesidades de los
q
clientes.
Principios JIT
21
Principios JIT
Especificar valores:
Definidos por el cliente. Definidos por el cliente.
Identificar una cadena de valor:
Eli i t d l ti id d l Eliminar todas las actividades que no agregan valor.
Flujo:
Los productos deben fluir a lo largo de la cadena de valor.
Arrastre: Arrastre:
Dejar que los clientes arrastren los productos que quieren,
antes que empujar productos que quiz no quieran. antes que empujar productos que quiz no quieran.
Perfeccin:
E f l l f i d l j
Esforzarse por lograr la perfeccin a travs de la mejora
continua.
Objetivos para la eliminacin de
22
desperdicios JIT
Cero defectos.
Cero tiempo de preparacin Cero tiempo de preparacin.
Cero inventario.
Cero manejo de componentes.
C Cero roturas.
Cero tiempo de suministro. Cero tiempo de suministro.
Tamao de lote unitario.
Adaptar los productos a las necesidades de
los clientes.
los clientes.
Cero Defectos
23
Cero Defectos
La hiptesis tradicional es que un cierto nivel
d d f t i it bl de defectos es inevitable.
En la manufactura tradicional se mide las En la manufactura tradicional se mide las
tasas de defectos y se las compara con
l bl d l d d niveles aceptables de calidad.
Muestreo de aceptacin. Muestreo de aceptacin.
Calidad de salida promedio.
JIT se esfuerza en eliminar de una vez y para
siempre todas las causas de defectos
siempre todas las causas de defectos.
Cero Inventarios
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Cero Inventarios
En la manufactura tradicional, los inventarios
i t ti son vistos como activos.
Los inventarios proveen un colchn seguridad, Los inventarios proveen un colchn seguridad,
y resultan de maximizar la utilizacin de las
mquinas.
JIT ve a los inventarios como desperdicio JIT ve a los inventarios como desperdicio.
El inventario es la evidencia de un pobre p
diseo, una pobre coordinacin, y una pobre
operacin de un sistema de manufactura
operacin de un sistema de manufactura.
Los inventarios esconden los problemas
25
Los inventarios esconden los problemas
Mal
Diseo
Disminuir los niveles de
inventario permite
Calidad
Pobre
Rotura de
Diseo
Preparaciones
largas
exponer los problemas
Proveedor no
confiable
Rotura de
mquinas
Layout
Ineficiente
Mal
Calidad
Pobre
Mal
Diseo
Preparaciones
largas
Proveedor no
confiable
Rotura de
mquinas
Layout
Ineficiente
Tiempo de preparacin Cero
26
Tiempo de preparacin Cero
El pensamiento tradicional considera a los
tiempos de preparacin como dados e tiempos de preparacin como dados e
irreductibles.
Las frmulas tradicionales para calcular la Las frmulas tradicionales para calcular la
Cantidad Econmica de Pedido y el Lote
E i d P d i t Econmico de Produccin encuentran un
equilibrio entre el costo de preparacin y el
costo de inventario.
El pensamiento JIT reconoce la importancia de
reducir el tiempo de preparacin.
Si el tiempo de preparacin es cero, el tamao
p p p ,
ptimo del lote es uno.
Tiempo de Ciclo Cero
T d L t U it i
27
Tamao de Lote Unitario
Las preparaciones reducidas y los lotes pequeos llevan
naturalmente a reducir los tiempos de suministro.
El horizonte de planificacin puede ser ms estrecho, y el
pronstico ms preciso.
El sistema puede cambiar rpidamente en respuesta a la
demanda variable.
Es mayor la flexibilidad resultante.
Si los tiempos de preparacin son nulos, el tamao de lote p p p ,
unitario es posible.
El tamao de lote unitario permite un flujo continuo en lugar El tamao de lote unitario permite un flujo continuo en lugar
de lote-y-espera.
Como resultado los inventarios en proceso y los tiempos de
Como resultado los inventarios en proceso y los tiempos de
suministro se recortarn.
Manejo de Componentes Cero
28
Manejo de Componentes Cero
JIT considera todo manejo de componentes como un
desperdicio, ya que no agrega valor.
El manejo de componentes incluye:
Alimentacin de componentes.
M i l i d t Manipulacin de componentes.
Inspeccin de piezas.
Envo y transporte. Envo y transporte.
El manejo innecesario puede eliminarse mediante un
cuidadoso diseo del producto y el proceso: cuidadoso diseo del producto y el proceso:
Diseo para ensamblado.
Diseo orientado a manufactura Diseo orientado a manufactura.
Manufactura celular.
Entrega JIT en el punto de utilizacin
Entrega JIT en el punto de utilizacin.
Cero Roturas
29
Cero Roturas
Mantener el equipamiento en
di i i condiciones ptimas.
Implementar Mantenimiento Productivo Implementar Mantenimiento Productivo
Total.
No esperar a que los problemas surjan.
El viejo dicho Si no se rompi, no se
arregla est equivocado!
Adaptar el Diseo del Producto a las
30
Demandas del Mercado
La Ingeniera Concurrente reduce el ciclo
de diseo de diseo.
Una mayor variedad de productos se Una mayor variedad de productos se
consigue a travs del diseo modular.
La reduccin en el nmero de
componentes se consigue a travs de un componentes se consigue a travs de un
buen diseo, y mediante la normalizacin
y reutilizacin de tems comunes.
Adaptacin al Cliente
31
de Forma Masiva
Proporcionar a cada cliente un producto
adaptado a sus preferencias. p p
Fabricar segn pedido (arrastre del cliente).
M i i l l d l d t Maximizar el valor del producto.
Claves:
Definir valor (QFD).
Disear arquitecturas modulares de producto Disear arquitecturas modulares de producto.
Estandardizar componentes, minimizar la
variedad innecesaria variedad innecesaria.
Configurar productos individuales a partir de
d l d
mdulos estndar.
Just-in-Time en Planificacin y
Control de la Produccin
32
Planificacin
de recursos
Planificacin de
ventas y operaciones
Gestin de la
Demanda de recursos ventas y operaciones Demanda
Programacin maestra Programacin maestra
de la produccin
JIT impacta sobre la
mayor parte de los
Planificacin detallada de
materiales
Planificacin
detallada de la
capacidad
sistemas de PyCP
Planes de materiales
y de capacidad
p
y de capacidad
Sistemas de Sistemas de los
Sistemas de
planta
Sistemas de los
proveedores
Elementos Bsicos de JIT
34
Elementos Bsicos de JIT
1. Recursos flexibles.
2 Layouts celulares 2. Layouts celulares.
3. Sistema de produccin de arrastre o pull.
4. Control Kanban de la produccin.
5. Produccin generando lotes pequeos. 5. Produccin generando lotes pequeos.
6. Tiempos de preparacin reducidos.
7 P d i i l d ( d l i ) 7. Produccin nivelada (modelos mixtos).
8. Calidad en la fuente.
9. Mantenimiento productivo total.
10 R d d d
10. Redes de proveedores.
Programas de accin JIT Programas de accin JIT
35
Reduccin de los tiempos de preparacin y de
los tamaos de los lotes los tamaos de los lotes.
Objetivo cero defectos: j
Mejora de la calidad a travs de la mejora de procesos.
M i i P d i T l (TPM) Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Poka-Yoke: Operaciones a prueba de errores.
Mejora continua.
d l b d Participacin de los trabajadores.
Fabricacin celular
Fabricacin celular.
Los sistemas JIT y la Planificacin y
C l d l P d
36
Control de la Produccin
E l d
Nmero reducido de
l f d Ejecucin racionalizada en
planta y en compras
componentes planificados y
menor nmero de niveles en la
lista de materiales lista de materiales
JIT y PyCP
Una mayor velocidad de
d i li i l
Carga nivelada de la
capacidad
produccin elimina la
necesidad de un sistema
complejo de control de las
p j
actividades de produccin
Beneficios del JIT Beneficios del JIT
37
Reduccin de tiempos de
suministro.
Mayor capacidad de
respuesta al mercado.
Distancias ms cortas de
movimiento de material
p
Reducciones del inventario.
R d d l b l
movimiento de material.
Menos movimientos de
Reduccin de costes laborales.
Trabajadores ms
material.
Reduccin de las
satisfechos/cohesionados.
Mejor trabajo en equipo
transacciones.
PyCP simplificada
Mejor trabajo en equipo.
Reducciones de espacio.
PyCP simplificada.
Reduccin de los tiempos
d bi
Reduccin de los costos de la
Calidad.
de cambio.
Mejoras en la calidad.
La fbrica oculta La fbrica oculta
39
La fbrica oculta procesa transacciones:
Transacciones logsticas
Transacciones de
b l
g
balance
Fbrica
oculta oculta
Transacciones de
calidad
Transacciones de
cambio
Componentes bsicos del JIT Componentes bsicos del JIT
40
Diseo
del
proceso
Diseo del
Elementos
Diseo del
producto
humanos/
organizacionales
JIT
Planificacin y
control de la
d i
produccin
Produccin en lotes pequeos
41
Produccin en lotes pequeos
El sistema pull reduce el inventario por medio de la
minimizacin del nmero de kanbans.
Esto da lugar a movimientos de material o
produccin en lotes pequeos produccin, en lotes pequeos.
La produccin en lotes pequeos tiene muchas
ventajas.
Reduce el inventario.
Requiere menos espacio e inversin de capital.
Permite que los procesos puedan estar ms cercanos. Permite que los procesos puedan estar ms cercanos.
Permite detectar ms fcilmente los problemas de calidad.
Hace que los procesos sean ms dependientes entre s
Hace que los procesos sean ms dependientes entre s.
Reduccin de los tiempos de
42
preparacin
Los lotes pequeos requieren tiempos de
d d ! preparacin reducidos!
Los tiempos de preparacin pueden reducirse Los tiempos de preparacin pueden reducirse
de horas a minutos.
Muchas de las ideas fundamentales fueron
desarrolladas por Shigeo Shingo desarrolladas por Shigeo Shingo.
Shingo denomin a la metodologa con el S g g
nombre SMED.
Tamaos de lote reducidos Tamaos de lote reducidos
43
Q
1
Cuando el tamao de lote
200
r
i
o
Q
1
promedio es igual a 200
el inventario promedio es
igual a 100
100
I
n
v
e
n
t
a
Q
2
promedio es igual a 100
el inventario promedio es
g
100 el inventario promedio es
igual a 50
Tiempo Tiempo
Tamaos de lote reducidos Tamaos de lote reducidos
44
La situacin ideal sera tener tamaos de lote
unitarios arrastrados de un proceso al unitarios arrastrados de un proceso al
siguiente
Frecuentemente no resulta factible
Se puede usar un anlisis basado en el modelo p
EOQ para calcular el tiempo de preparacin
deseado deseado
Son necesarios dos cambios claves
M j l ti d t i l Mejoras en la gestin de materiales
Tiempos de preparacin reducidos
Ejemplo de dimensionamiento de lotes Ejemplo de dimensionamiento de lotes
45
D = Demanda anual = 400 000 unidades
d = Demanda diaria = 400 000/250 = 1600 por da
T d d i di i 4000 id d p = Tasa de produccin diaria = 4000 unidades
Q = EOQ deseado = 400
H = Costo de mantenimiento de inventario = $20 por unidad H Costo de mantenimiento de inventario $20 por unidad
S = Costo de preparacin (debe determinarse)
Q =
2DS
H(1 - d/p)
Q
2
=
2DS
H(1 - d/p)
H(1 d/p)
( p)
S = = = $2 40
(Q
2
)(H)(1 - d/p)
(3 200 000)(0,6)
S = = = $2,40
2D
800 000
Ti d i $2 40/($30/h ) 0 08 h 4 8 i t
Tiempo de preparacin = $2,40/($30/hora) = 0,08 hr = 4,8 minutos
Reduccin de los costos de preparacin p p
46
Los costos de preparacin elevados provocan
los tamaos grandes de lote los tamaos grandes de lote
La reduccin de los costos de preparacin
d l t d l t l i t i reduce los tamaos de lote y el inventario
promedio
El tiempo de preparacin puede reducirse
mediante preparacin previa al apagado y la mediante preparacin previa al apagado y la
transicin
Menores costos de preparacin Menores costos de preparacin
47
Suma de los costos de
Costo de
preparacin y de
mantenimiento de
inventario
Costo de
mantenimiento
de inventario
s
t
o
Curvas de costo de
preparacin (S S )
T
1
C
o
s
preparacin (S
1
, S
2
)
S
1
T
2
SS
2
Tamao de lote
Tamao de lote
Reduccin de los tiempos de
i preparacin
48
Tiempo de preparacin inicial
90 min
Paso 1
Separar preparacin interna de la externa,
realizando tanto como resulte posible mientras
la mquina/el proceso est operando
(ahorro de 30 minutos)
Mover el material ms cerca y
j l ti d l t i l
60 min
Paso 2
mejorar la gestin del material
Estandarizar y mejorar
45 min
Paso 3
Estandarizar y mejorar
herramental (ahorro de
15 minutos)
25 min
Usar sistemas de un toque para
eliminar ajustes (ahorro de 10 min)
Paso 4
Paso 5
Entrenar operarios y estandarizar
25 min
15 min
13 min
Paso 5
p y
procedimientos de trabajo (ahorro de 2 min)
Repetir el ciclo hasta que se consigan

preparaciones inferiores al minuto
Paso 6
Metodologa de reduccin de
49
preparaciones
SMED son las siglas de:
Single Minute Exchange of Dies (cambio de
matriz en menos de 10 minutos). 0 )
Single minute significa un solo dgito, es decir,
d 10 i menos de 10 minutos.
Ejemplo: prensa 1000-ton Ejemplo: prensa 1000 ton
Antes: 4 h.
Despus: 3 min.
Mejora 98 7% o por un factor de 80
Mejora: 98,7%, o por un factor de 80.
Principios del mtodo SMED
50
Principios del mtodo SMED
1. Identificar las etapas internas y
d l i externas de la preparacin.
2 Convertir la preparacin interna en 2. Convertir la preparacin interna en
preparacin externa.
3. Mejorar y racionalizar todos los
aspectos de la preparacin aspectos de la preparacin.
4. Realizar las actividades de 4. Realizar las actividades de
preparacin en paralelo o tratar de
li i l l
eliminarlas totalmente.
Tcnicas de reduccin de preparaciones
51
Tcnicas de reduccin de preparaciones
Predeterminar las configuraciones
deseadas.
U ili fij i j i id Utilizar fijaciones o sujeciones rpidas.
Emplear espigas o pernos colocadores Emplear espigas o pernos colocadores.
Prevenir errores de alineacin. Prevenir errores de alineacin.
Eliminar herramientas.
Hacer ms sencillos los movimientos.
Clasificacin de las
52
actividades de preparacin
Tipo 1
R l i i d l i d Recoleccin, preparacin, y devolucin de
herramientas, implementos, dispositivos, etc.
Tipo 2
Retiro de la preparacin previa, montaje de la p p p , j
siguiente preparacin en la mquina.
Tipo 3 Tipo 3
Mediciones, calibraciones, ajustes.
Tipo 4 Tipo 4
Produccin de piezas prueba, ajustes adicionales
h l l b
hasta que las piezas resultan buenas.
Identificar los pasos internos y externos
53
Identificar los pasos internos y externos
Las fases externas se pueden realizar
mientras la mquina est en funcionamiento.
Las fases internas requieren que la mquina Las fases internas requieren que la mquina
se encuentre detenida.
Las actividades Tipo 1 son en general
externas.
Las Tipo 2 3 4 son en general internas Las Tipo 2, 3, 4 son en general internas.
Convertir los pasos internos en externos
54
Convertir los pasos internos en externos
Con frecuencia las actividades que se q
realizan mientras la mquina est detenida
podran realizarse con la mquina en podran realizarse con la mquina en
funcionamiento.
Se debe tratar de hacer todo lo que se
d d l i d f pueda de la preparacin de forma externa.
Empleo de procedimientos
55
estandarizados de preparacin
Listas de verificacin.
Verificaciones y reparaciones de
equipos equipos.
Programacin de la preparacin.
MEJORA DE LA PREPARACIN
INTERNA INTERNA:
Desarrollo de tareas en paralelo. Desarrollo de tareas en paralelo.
Dispositivos de ajuste rpido.
Eliminacin de ajustes.
Actividades de preparacin en
56
paralelo
Idealmente, dos
d personas pueden
realizar el
t b j l
Dos operarios
de preparacin
Un operario de preparacin
trabajo en la
mitad del tiempo
Un operario de preparacin
que una persona.
Pensar en una
parada en boxes
de una carrera
Movimiento
de Frmula 1.
Fuente: Nicholas, John, Competitive Manufacturing
Management, McGraw-Hill, 1998.
Dispositivos de ajuste rpido
57
Dispositivos de ajuste de tornillo de una vuelta.
58
Ajuste con sujeciones fijas y pernos.
Tope
Sujeciones
Matriz
Clavija de bloqueo
(vista ampliada)
Resorte
Orificio para p
la clavija
Clavija
59
Ejemplos de dispositivos simples de sujecin.
Tornillo de ajuste
de una vuelta
Mordaza
e u a ue a
Fuente: Nicholas, John, Competitive
Pieza/
Fijacin
Manufacturing Management,
McGraw-Hill, 1998.
Resorte que levanta la mordaza
cuando se afloja el tornillo
Leva
Palanca
Perno
de
fijacin
Pieza/
Fijacin
Resorte
Eliminar Ajustes
60
Eliminar Ajustes
Ejemplo de calzadores y sujeciones tipo casete con sujeciones en
posiciones fijas en la mquina.
Pieza o
Fij i
Sujeciones fijas en
la mquina
Hacia las
sujeciones
en la
Fijacin
en la
mquina
Suplemento
Pi /
Sujeciones
tipo casete
Pieza/
Fijacin
Eliminar Ajustes
61
Eliminar Ajustes
Sujecin de matrices de altura variable sin realizacin de ajustes.
Suplemento
Matriz
baja
Punzn
p
Matriz
lt
Matriz
Suplemento
alta
M t i / Matriz/punzn
de altura
variable
Matriz de
altura fija
Fuente: Nicholas, John, Competitive Manufacturing Management, McGraw-Hill, 1998.
Mejorar la preparacin externa
62
Mejorar la preparacin externa
Guardar fijaciones, etc., cerca de la mquina.
Preparar kits y carritos de preparacin Preparar kits y carritos de preparacin.
Mejorar el manejo de materiales.
Fijacin
nueva
Fijacin
nueva
Fijacin
anterior
Ejemplos de
equipo para
manejo de
Fijacin
anterior
manejo de
material.
Mquina
Mquina
Fuente: Nicholas, John, Competitive Manufacturing Management, McGraw-Hill, 1998.
Eliminar la preparacin
63
Eliminar la preparacin
Reducir o eliminar las diferencias entre las
piezas.
Combinar piezas o pasos Combinar piezas o pasos.
Dedicar mquinas a un tipo de pieza. q p p
Muchas mquinas dedicadas de bajo costo vs.
i i d t una nica mquina ms grande y costosa.
JIT - Ejemplo JIT Ejemplo
64
200 000 bsica
2 500 revestida
Producto
bsico
Modelos mltiples
con piezas nicas
y pronsticos
bsico
y pronsticos
ampliamente
variables
Opcin de
mango ejecutivo
Opcin de
cacerola revestida
25 000 bsica
Lnea 151 de cacerola de
25 000 bsica
100 000 revestida
Lnea 151 de cacerola de
un litro de capacidad
Produccin diaria y divergencias con
el tamao del lote actual
65
Modelo de
Mango Metal
Pronstico Pronstico Tamao de
cacerola
Mango Metal
anual diario lote
151A B i Ch 200 000 800 8000 151A Bsico Chapa 200 000 800 8000
151B Bsico Revestido 2500 10 900
151C Ejecutivo Chapa 25 000 100 3000
151D Ejecutivo Revestido 100 000 400 6000
Los tamaos de lote
cubren la utilizacin
de 10 a 90 das!
Programacin JIT g
66
Los programas deben ser comunicados dentro y
fuera de la empresa fuera de la empresa.
Programas nivelados.
Procesamiento frecuente de pequeos lotes.
El congelamiento del programa facilita la El congelamiento del programa facilita la
estabilidad.
Kanban.
Seales empleadas en un sistema de arrastre Seales empleadas en un sistema de arrastre
(pull).
Programacin JIT g
67
Una mejor programacin mejora el
d desempeo
Tcticas de programacin JIT Tcticas de programacin JIT
Comunicacin de los programas a los proveedores
Generacin de programas nivelados Generacin de programas nivelados
Congelamiento de parcial del programa
Actuar siguiendo el programa g p g
Buscar fabricacin de una pieza y movimiento de una pieza
Eliminacin del desperdicio
Producir en lotes pequeos
Uso de kanbans
H d i d i f t
Hacer que cada operacin produzca una pieza perfecta
Programas nivelados Programas nivelados
68
Procesar muchos lotes pequeos antes que
algunos lotes grandes.
Fabricar y mover pequeos lotes de forma Fabricar y mover pequeos lotes de forma
que el programa nivelado resulte econmico.
Programacin Jelly bean (confite).
El l i t d l d l El congelamiento del programa cerca de las
fechas de entrega puede ayudar a mejorar g p y j
la performance.
Programacin de lotes pequeos g p q
69
Enfoque JIT de uso nivelado de materiales
A B C A A A B B B B B C
A C A A A B B B B B C C B B B B A A
Enfoque de grandes lotes
A C A A A B B B B B C C B B B B A A
tiempo
p
Nivelacin de la produccin
70
Nivelacin de la produccin
La produccin es ms eficiente cuando los
componentes y los materiales fluyen
uniformemente uniformemente.
Esto puede conseguirse por medio de un
programa diario de produccin uniforme.
E difi bl d l Esto difiere notablemente respecto del
enfoque tradicional de produccin por lotes. q p p
Uso de inventario para suavizar la
71
produccin
La demanda variable y los programas de
produccin inestables resultan en un flujo irregular produccin inestables resultan en un flujo irregular.
La solucin tradicional consiste en incorporar
colchones de inventario.
Cuando la demanda es elevada, la diferencia se cubre Cuando la demanda es elevada, la diferencia se cubre
con inventario.
Cuando la demanda es baja la diferencia alimenta el Cuando la demanda es baja, la diferencia alimenta el
inventario.
El inventario es un desperdicio!
Nivelacin de la produccin mediante
72
programas uniformes
Una mejor solucin consiste en utilizar un
d d i if i l d programa de produccin uniforme o nivelado
basado en la demanda.
El programa de produccin diario resulta de
esta forma consistente, y as la programacin
puede efectuarse ms fcilmente y los puede efectuarse ms fcilmente y los
componentes fluyen uniformemente con un
inventario mnimo.
Nivelacin de la produccin Nivelacin de la produccin
73
Planificar una produccin nivelada de cada
modelo modelo:
La produccin de cada modelo en cada da (o en un
intervalo breve adecuado).
La produccin mixta completa reduce la acumulacin de p p
inventario.
C ti l ti l Convertir los pronsticos anuales en
requerimientos diarios:
Las diferencias entre los requerimientos y los tamaos de
lotes existentes exige la reduccin de los tiempos de
lotes existentes exige la reduccin de los tiempos de
preparacin.
Requisitos necesarios para conseguir
74
programas de produccin nivelados
Demanda continua y estable.
Con frecuencia, la demanda real es bastante
uniforme. u o e.
La demanda puede ser gestionada para
i i i l i i minimizar las variaciones.
Diferenciar clientes y productos con demanda e e c a c e es y p oduc os co de a da
uniforme.
F l d l d Frecuentemente, la mayor parte de los productos
y del volumen de ventas se encuentran en esta
categora.
Requisitos necesarios para conseguir
75
programas de produccin nivelados
Tiempos de preparacin reducidos.
L i l d i l d i d Los programas nivelados requieren la produccin de
pequeas cantidades de cada producto, todos los das.
Esto exige lotes pequeos y tiempos de preparacin
reducidos.
Produccin = Demanda.
El i l d d b b l l d El programa nivelado debera basarse en los valores de
demanda real.
El programa debera actualizarse peridicamente para
reflejar los cambios en la demanda.
Punto central de la nivelacin
76
Punto central de la nivelacin
Concentrarse en primer lugar en la nivelacin
d l d i d l d t d de la produccin de los productos de mayor
volumen.
Por ejemplo, puede ocurrir que slo algunos
de todos los productos que se fabrican
representen ms de la mitad de las ventas. representen ms de la mitad de las ventas.
Estos son los productos en los cuales hay que
actuar en una primera aproximacin.
Nivelacin del Programa Maestro
77
Nivelacin del Programa Maestro
El programa maestro de produccin especifica las
cantidades de produccin planificadas de cada p p
artculo durante cada uno de los periodos de tiempo.
En la manufactura tradicional por lotes el programa En la manufactura tradicional por lotes, el programa
es diferente para cada periodo.
L f b i l i l l Los fabricantes lean nivelan el programa para que
todos los periodos sean iguales.
Programacin nivelada en la Produccin Pull:
La produccin pull requiere solamente un programa La produccin pull requiere solamente un programa
para la ltima etapa de produccin.
Si este programa es uniforme entonces el flujo ser
Si este programa es uniforme, entonces el flujo ser
estable.
Produccin de Modelos Mixtos
78
Produccin de Modelos Mixtos
Para los productos que requieren ensamblado, el
programa de produccin se conoce con el nombre de p g p
Programa de Ensamble Final (PEF).
La fabricacin de productos diversos en la misma La fabricacin de productos diversos en la misma
lnea se conoce con el nombre de Produccin de
Modelos Mixtos (PMM) Modelos Mixtos (PMM).
Los diferentes modelos son intercalados de forma que
se pueda generar un flujo uniforme.
El resultado es un flujo repetitivo de produccin versus j p p
una produccin tradicional por lotes.
La produccin de modelos mixtos requiere lotes
La produccin de modelos mixtos requiere lotes
pequeos y preparaciones reducidas.
Ejemplo de programacin
79
de modelos mixtos
P d t D d l
Produccin diaria
Producto Demanda mensual
promedio
A 1200 60 A 1200 60
B 400 20
C 1600 80
D 400 20
E 600 30
F 600 30 F 600 30
Totales 4800 240
Programa tradicional por lotes
80
Programa tradicional por lotes
Producto Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4
A
1200
B
400
B
400
C
800 800
D
400
E
600
F 600 600
Total 1200 1200 1200 1200
Cada semana es diferente Mal!
Programa JIT
81
Programa JIT
Producto Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4
A 300 300 300 300
B 100 100 100 100 B 100 100 100 100
C 400 400 400 400
D 100 100 100 100
E 150 150 150 150
F 150 150 150 150
Total 1200 1200 1200 1200
Todas las semanas son iguales Bien!
Programa diario nivelado
82
Programa diario nivelado
Producto Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Producto Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes
A 60 60 60 60 60
B 20 20 20 20 20
C 80 80 80 80 80 C 80 80 80 80 80
D 20 20 20 20 20
E 30 30 30 30 30
F 30 30 30 30 30
Total 240 240 240 240 240
Dimensin del lote y PMM
83 83
Dimensin del lote y PMM
Si se fabrican tres productos A, B, C en las mismas
cantidades, la secuencia ideal es: cantidades, la secuencia ideal es:
ABCABCABC
Esto res lta en n fl jo niforme pero req iere na Esto resulta en un flujo uniforme pero requiere una
preparacin para cada artculo producido.
Obj ti T d l t 1 i 0 Objetivo: Tamao de lote = 1, preparacin = 0.
Si las cantidades de artculos no son iguales, el
d b i l l l programa debera intercalarlos tanto como resulte
posible:
AAAAAAAABBBBCC flujo pobre, cambiante.
AABACABABAABAC mejor.
j
Programa de produccin JIT
84
Programa de produccin JIT
La produccin de modelos Producto
Cantidad
La produccin de modelos
mixtos de seis productos
Producto
por lote
A 6
diferentes se repite en ciclos
de 48 minutos Los artculos
B 2
C 8
de 48 minutos. Los artculos
deberan intercalarse segn
C 8
D 2
un patrn similar al
siguiente:
E 3
F 3
siguiente:
CABECAFDCCAE
24 cada 48 minutos
Ventajas de la programacin nivelada
85
Ventajas de la programacin nivelada
La produccin en lotes se vuelve
repetitiva.
M i i Menores inventarios.
Flexible y con mayor capacidad de Flexible y con mayor capacidad de
respuesta. p
Fcil de controlar - No se precisan
computadoras!
Sincronizacin
86
Sincronizacin
La produccin pull est comandada por un programa
de produccin repetitivo y nivelado que satisface la de produccin repetitivo y nivelado que satisface la
demanda.
Todas las operaciones corriente arriba deben
sincronizarse para producir de acuerdo con el ritmo
requerido.
Los componentes deben fluir uniformemente sin generar Los componentes deben fluir uniformemente sin generar
inventario.
Esto se consigue estableciendo los tiempos de ciclo de
todas las operaciones basndose en el tiempo de ciclo
de ensamble final.
Flujo Sincronizado
87
Flujo Sincronizado
Modelos Mixtos, ensamblado
d d f b i d de computadoras fabricadas
bajo pedido
Estacin de ensamblado
del disco rgido
del disco rgido
Flujo Sincronizado
88
Flujo Sincronizado
Objetivos de la Nivelacin
89
Objetivos de la Nivelacin
1 Minimizar variaciones en el
Recurso j
1. Minimizar variaciones en el
uso real de los componentes.
2. Mantener una carga nivelada
N
j
Consumo real
2. Mantener una carga nivelada
en cada estacin, sin exceder
el TC.
Diferencia a
minimizar
X
j k
3. Bajos inventarios de productos
terminados, con tiempos cortos
X
j,k
Kr
j
p
de entrega a clientes.
4. Reducir variaciones en
P
r
o
f
r
j
= N
j
/ Q
requerimientos de
componentes.
Q K
o
d
u
c
t
o
s
f
i
n
a
l
e
s
r
j
N
j
/ Q
Diferencias entre el consumo medio y
el real del recurso j
s

Heurstica de Monden
90
Heurstica de Monden
Aplicar la siguiente expresin para seleccionar el producto final i que se coloca
en la posicin K de la secuencia, tomar el mnimo.
|
|
|
|
|
2
j
b X
KN
D

=

|
|
.
\
=
1
1 ,
j
ij K j
j
Ki
b X
Q
D
donde:
D
Ki
= Desviacin para la posicin K de la secuencia y el producto final i.
| N d t dif t id | = N de componentes diferentes requerido
K = Posicin actual de la secuencia del programa de producto final.
N = N total de componente j requerido para la secuencia completa N
j
= N total de componente j requerido para la secuencia completa.
Q = N total de productos finales que se ensamblarn en la secuencia.
X
j K 1
= N acumulado de componente j usado en la secuencia hasta K-1.
X
j,K-1
N acumulado de componente j usado en la secuencia hasta K 1.
b
ij
= N de componente j requerido por unidad de producto final i.
Ejemplo
91
Ejemplo
Del PMP para un periodo firme se dispone de la siguiente
CALCULO DEL PROGRAMA DE ENSAMBLE FINAL
Del PMP para un periodo firme se dispone de la siguiente
informacin, para 20 das de produccin:
D d T di i d f b i i
Producto
Demanda
(u.)
Tasa diaria de fabricacin
(u./da)
4000 200 A
1
4000 200
A
2
3000 150
A
3
2000 100
A
4
1000 50
Produccin en 2 turnos de 8 h c/u con 20 min entre turnos.
TOTAL 10 000 500
Los productos se fabrican a partir de 2 componentes, recursos o
piezas.
Recursos Componentes necesarios
92
Recursos Componentes necesarios
Recurso
a
1
a
2
P d t C ( ) C ( ) Producto Consumo (u.) Consumo (u.)
A
1
b
11
3 b
12
2
A
2
b
21
6 b
22
1
A
3
b
31
4 b
32
4
A
4
b
41
2 b
42
1
4
41 42
Ciclo de fabricacin del sistema
93
Ciclo de fabricacin del sistema
Hay que determinar un ciclo mnimo de piezas que permita
verificar las tasas de produccin diarias.
S l l l i di i d l id d di i Se calcula el mximo comn divisor de las cantidades diarias
de produccin de los artculos.
En este caso el MCD es 50 En este caso el MCD es 50.
Dividiendo las cantidades diarias por el MCD tendremos las
cantidades de los distintos artculos en el ciclo de produccin: cantidades de los distintos artculos en el ciclo de produccin:
A
1
- 4 u. | A
2
- 3u. | A
3
- 2u. | A
4
- 1u.
Significa que 10 unidades a la salida de la lnea definen el Significa que 10 unidades a la salida de la lnea definen el
CICLO DE FABRICACION DEL SISTEMA.
Soluciones posibles :
A
1
A
1
A
1
A
1
A
2
A
2
A
2
A
3
A
3
A
4
A
1
A
2
A
1
A
2
A
1
A
2
A
1
A
3
A
4
A
3
Es necesario determinar la SECUENCIA DE PRODUCCIN.
Aplicacin de la Heurstica de Monden
94
PARMETROS
P = 4
Q = 10
N
1
= 3 4 + 6 3 + 4 2 + 2 1 = 40
N
2
= 2 4 + 1 3 + 4 2 + 1 1 = 20
PROCEDIMIENTO
Q Para K = 1 a Q
Para i = 1 a P
C l l D Calcular D
Ki
Siguiente i
I l i l d i l d D Incorporar a la secuencia el prod. i con menor valor de D
Ki
Actualizar valores de X
j,K
y verificar cantidades producidas
Sig iente K
Siguiente K
Informar la secuencia obtenida
95
K = 1
i = 1 i 1
1 2 0
10
20 1
3 0
10
40 1
2 2
11
=
|
.
|
\
|

+
|
.
|
\
|

= D
i = 2
2361 2 1 0
20 1
6 0
40 1
2 2
D
|
|
|
|
|
|
i = 3
2361 2 1 0
10
6 0
10
12
, D =
|
.
|
\
|
+
|
.
|
\
|
=
i 3
2 4 0
10
20 1
4 0
10
40 1
2 2
13
=
|
.
|
\
|

+
|
.
|
\
|

= D
i = 4
20 1 40 1
2 2
|
|
|
|
|
|
2361 2 1 0
10
20 1
2 0
10
40 1
14
, D = |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
=
96
Se selecciona entonces el producto A
1
.
Se actualizan los valores de X
j K j,K
K X
1,K
X
2,K
1 3 2 1 3 2
K = 2
i = 1
( ) ( ) 2 2 2 2 2 3 3 4 2
2 2
21
= + = D
i = 2
( ) ( ) 4142 1 1 2 2 2 6 3 4 2
2 2
22
, D = + =
i = 3
4
( ) ( ) 2361 2 4 2 2 2 4 3 4 2
2 2
23
, D = + =
i = 4
( ) ( ) 1623 3 1 2 2 2 2 3 4 2
2 2
24
, D = + =
97
Se selecciona el producto A
2
. Secuencia parcial A
1
A
2
j K j,K
K X
1,K
X
2,K
2 9 3 2 9 3
K = 3
i = 1
( ) ( ) 1 2 3 2 3 3 9 4 3
2 2
31
= + = D
i = 2
( ) ( ) 6056 3 1 3 2 3 6 9 4 3
2 2
32
, D = + =
i = 3
4
( ) ( ) 4142 1 4 3 2 3 4 9 4 3
2 2
33
, D = + =
i = 4
( ) ( ) 2361 2 1 3 2 3 2 9 4 3
2 2
34
, D = + =
98
1
. Secuencia parcial A
1
A
2
A
1
j K j,K
K X
1,K
X
2,K
3 12 5 3 12 5
K = 4
i = 1
( ) ( ) 4142 1 2 5 2 4 3 12 4 4
2 2
41
, D = + =
i = 2
( ) ( ) 8284 2 1 5 2 4 6 12 4 4
2 2
42
, D = + =
i = 3
4
( ) ( ) 1 4 5 2 4 4 12 4 4
2 2
43
= + = D
i = 4
( ) ( ) 8284 2 1 5 2 4 2 12 4 4
2 2
44
, D = + =
99
3
.
Secuencia parcial: Secuencia parcial:
A
1
A
2
A
1
A
3
Se act ali an los alores de X Se actualizan los valores de X
j,K
K X X K X
1,K
X
2,K
4 16 9
Se verifican las cantidades producidas de los p
productos.
Se debe continuar hasta K = 10.
Resultado final
100
Resultado final
K D
K1
D
K2
D
K3
D
K4
Secuencia parcial X
1k
X
2k
1 1,00 2,24 2,00 2,24 1 3 2
2 2,00 1,41 2,24 3,16 1 2 9 3 2 2,00 1,41 2,24 3,16 1 2 9 3
3 1,00 3,61 1,41 2,24 1 2 1 12 5
4 1 41 2 83 1 00 2 83 1 2 1 3 16 9 4 1,41 2,83 1,00 2,83 1 2 1 3 16 9
5 1,41 2,00 3,00 2,00 1 2 1 3 1 19 11
6 2 24 1 00 3 16 3 00 1 2 1 3 1 2 25 12 6 2,24 1,00 3,16 3,00 1 2 1 3 1 2 25 12
7 0,00 3,16 2,24 1,41 1 2 1 3 1 2 1 28 14
8 - 2,24 2,00 2,24 1 2 1 3 1 2 1 3 32 18
9 - 2,24 - 2,24 1 2 1 3 1 2 1 3 4 34 19
10 - 0,00 - - 1 2 1 3 1 2 1 3 4 2 40 20
Resultado alternativo
101
Resultado alternativo
K D
K1
D
K2
D
K3
D
K4
Secuencia parcial X
1k
X
2k
1 1,00 2,24 2,00 2,24 1 3 2
2 2,00 1,41 2,24 3,16 1 2 9 3 2 2,00 1,41 2,24 3,16 1 2 9 3
3 1,00 3,61 1,41 2,24 1 2 1 12 5
4 1 41 2 83 1 00 2 83 1 2 1 3 16 9 4 1,41 2,83 1,00 2,83 1 2 1 3 16 9
5 1,41 2,00 3,00 2,00 1 2 1 3 1 19 11
6 2 24 1 00 3 16 3 00 1 2 1 3 1 2 25 12 6 2,24 1,00 3,16 3,00 1 2 1 3 1 2 25 12
7 0,00 3,16 2,24 1,41 1 2 1 3 1 2 4 27 13
8 2,24 2,24 1,41 - 1 2 1 3 1 2 4 3 31 17
9 2,24 1,00 - - 1 2 1 3 1 2 4 3 2 37 18
10 0,00 - - - 1 2 1 3 1 2 4 3 2 1 40 20
Introduccin a los Sistemas Pull (de Arrastre) Introduccin a los Sistemas Pull (de Arrastre)
102
Un sistema de arrastre autoriza a un centro de
b j d i l d i l trabajo a producir slo cuando existe la
necesidad aguas abajo: g j
Los centros de trabajo no producen solamente para
mantener a los trabajadores ocupados mantener a los trabajadores ocupados.
Produccin en respuesta a una seal:
Solicitud verbal, contenedor vaco, tarjetas kanban, etc.
El Sistema Tradicional de Empuje (Push)
103
El Sistema Tradicional de Empuje ( Push )
En manufactura tradicional, la produccin de un
artculo se lanza en un tiempo especificado, con una p p ,
fecha de entrega asociada.
El artculo se mueve a lo largo de una secuencia de El artculo se mueve a lo largo de una secuencia de
operaciones.
C Cuando una operacin se termin de ejecutar, el
artculo es empujado a la siguiente operacin.
Finalmente, el artculo es empujado al inventario,
para satisfacer un pronstico de demanda. p p
Esta es la produccin del tipo push clsica, que se
incorpora en los sistemas MRP
incorpora en los sistemas MRP.
Lote y Espera
104
Lote y Espera
Los trabajos
se empujan a
Siguiente
operacin
Operacin
la siguiente
estacin
operacin
Los trabajos
esperan
Elevados niveles de inventario en proceso, tiempos de
i i t i
suministro excesivos.
El Sistema de Arrastre (Pull)
105
El Sistema de Arrastre ( Pull )
El sistema pull se centra en la salida del
sistema antes que en la entrada. q
Los productos terminados son arrastrados
desde la operacin final en respuesta a los desde la operacin final en respuesta a los
pedidos en firme de los clientes.
E d i d Esto conduce a una reaccin en cadena,
donde cada estacin arrastra materiales
desde la estacin precedente.
JIT utiliza el sistema Kanban para controlar J u a e s s e a a ba pa a co o a
el flujo de material con muy poco inventario
en proceso.
en proceso.
El Sistema Kanban
106
El Sistema Kanban
El sistema Kanban usa simples tarjetas para
controlar la produccin de forma estricta controlar la produccin de forma estricta.
La idea bsica es que no se le permite
producir a ninguna estacin ms que lo
inmediatamente requerido por la estacin q p
siguiente.
E i l id i l l i d Esta simple idea previene la acumulacin de
inventario.
No se requiere ninguna computadora!
El Sistema Kanban de Control de la
107
Produccin
La tarjeta Kanban indica cantidades estndar
de produccin de produccin.
Se deriva del sistema de inventario de dos
contenedores.
Kanban mantiene la disciplina de la Kanban mantiene la disciplina de la
produccin pull.
El Kanban de Produccin autoriza la
produccin. produccin.
El Kanban de Retirada autoriza el movimiento
d bi
de bienes.
Ejemplo de Kanban
108
Ejemplo de Kanban
N de Pieza : 7412
Descripcin: Anillo colector Descripcin: Anillo colector
Capacidad caja 25
De : A:
Capacidad caja 25
Tipo de caja A
Mecanizado
M-2
Ensamblado
E-4
N Emisin 3/5
El origen del Kanban
109
El origen del Kanban
a. Sistema de Inventario de dos
d
b. Sistema Kanban de
Contenedor 1 Contenedor 2
contenedores
Inventario
Q R
Tarjeta de
Kanban
Q - R
R
j
pedido
Q = Cantidad de pedido p
R = Punto de pedido
= demanda durante el tiempo de suministro
Control de inventario en sistemas de arrastre Control de inventario en sistemas de arrastre
Dos contenedores llenos sealan
que el ensamble del mango deja
110

que el ensamble del mango deja
de trabajar
8:00 a.m.
Inicio
d l d
rea de
ensamble
del mango
Inventario
saliente
Inventario
entrante
rea de
ensamble final
Ensamble final consume
inventario hasta que el
contenedor se vaca 8:37 a.m.
del da
El contenedor vaco se devuelve,
esto indica q e el ensamble del
8:59 a.m.
esto indica que el ensamble del
mango debe empezar a trabajar
Ensamble final utiliza el segundo
9:00 a.m.
contenedor, mientras se llena el
primero
8:18 a.m.
El contenedor completo retorna a
ensamble final para su uso
9:30 a.m.
9:58 a.m.
ensamble final para su uso
Mover Contenedor
vaco
Medio
lleno
Lleno
Kanbans Duales
111
Kanbans Duales
P
P
R
X
X
X
X
X
X
X
R
Contenedor con kanban de
retirada
Flujo de trabajo
P
Contenedor con kanban de
d i
Flujo de kanban
produccin
Flujo de kanban
Cuadrados Kanban
112
Cuadrados Kanban
X
X
X
X
X
X
X
Flujo de trabajo
Flujo de trabajo
Flujo de informacin
Tipos de Kanbans
113
Tipos de Kanbans
Cuadrado Kanban:
rea sealada y designada para mantener rea sealada y designada para mantener
tems.
Seal Kanban: Seal Kanban:
Un kanban triangular se usa para sealar la
d i l t i d t b j i produccin en la estacin de trabajo previa.
Kanban de Material:
Usado para pedir por adelantado materiales
para un proceso. p p
Kanbans de Proveedores:
Circulan entre la fbrica y los proveedores
Circulan entre la fbrica y los proveedores.
Aplicaciones JIT Aplicaciones JIT
114
Sistema kanban de tarjeta simple:
Se adjunta una tarjeta a cada contenedor de piezas Se adjunta una tarjeta a cada contenedor de piezas
terminadas. Cuando las piezas se mueven al siguiente
t d t b j l t j t l l t d centro de trabajo, la tarjeta vuelve al centro de
anterior para autorizar ms produccin.
Cada contenedor tiene una tarjeta kanban, el nmero
de tarjetas de controla el nivel de inventario.
) 1 ( DL o + etiempo d unidad por demanda D
kanban tarjetas de requerido nmero Y =
a
) 1 ( DL
Y
o +
=
id d) d (i t i lti d i bl
contenedor del capacidad a
suministro de tiempo L
etiempo d unidad por demanda D
=
=
=
seguridad) de o (inventari poltica de variable = o
Ejemplo de clculo de Kanbans
116
Ejemplo de clculo de Kanbans
Enunciado del problema:
D 150 b ll /h L 30 i 0 5 h D = 150 botellas/hora L = 30 minutos = 0,5 horas
DL = (150)(0,5) = 75 o = 10% ( )( , )
a = 25 botellas
Solucin:
( )
25
1,1 0,5) (150
a
1 DL
Y

=
o +
=
es contenedor o kanbans 3,3
25
1,1 75
25 a
=
=
Redondear hasta 4 (permitir cierta holgura) o para abajo, hasta
25
3 (forzar la mejora).
Kanban
118
1. El usuario retira un
contenedor de
tamao estndar.
2 La seal es vista por 2. La seal es vista por
el departamento
productor productor
funcionando como
autorizacin para autorizacin para
reaprovisionar.
Marcador
sealizador en los
contenedores
Los nmeros de
piezas indican la
ubicacin
Kanban
119
Ensamble
Celda de
manufactura
Proveedores de
Bienes Pedido del Ensamble
final
Proveedores de
Materiales/Compo-
nentes
Bienes
terminados
Pedido del
cliente
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Ms acerca del Kanban
120
Cuando el productor y el usuario no tienen
contacto visual, puede usarse una tarjeta.
Cuando el productor y el usuario tienen Cuando el productor y el usuario tienen
contacto visual, una luz o un bandern o un
espacio vaco en el piso pueden ser adecuados
Debido a que pueden requerirse diversos Debido a que pueden requerirse diversos
componentes, pueden emplearse diversas
tcnicas kanban.
121
En general cada tarjeta controla una cantidad
f d especfica de piezas.
Se pueden emplear sistemas de tarjetas S p p j
mltiples si hay diversos componentes o
d f d l diferentes tamaos de lote.
En un sistema MRP, el programa puede M , p g p
pensarse como una autorizacin de produccin
l k b d d y el kanban como un tipo de sistema de
arrastre (pull) que inicia la produccin real.
(p ) q p
122
Las tarjetas Kanban proporcionan un control
d l l d d d b directo y limitan la cantidad de trabajo en
proceso entre celdas de manufactura. proceso entre celdas de manufactura.
Si existe un rea de almacenamiento
d d l d intermedia, puede emplearse un sistema de
dos tarjetas con una tarjeta circulando entre el dos tarjetas con una tarjeta circulando entre el
usuario y el rea de almacenamiento y la otra
l d l l entre el rea de almacenamiento y el
productor.
productor.
Ventajas del Kanban j
125
Permite solo una cantidad limitada de material
defectuoso o demorado
Los problemas son inmediatamente evidentes Los problemas son inmediatamente evidentes
Coloca presin hacia atrs sobre los aspectos
negativos del inventario
Los contenedores estandarizados reducen el
peso los costos de gestin los espacios peso, los costos de gestin, los espacios
desaprovechados y la mano de obra
Recursos Flexibles
126
Recursos Flexibles
Mano de obra flexible:
M l if i l i d bl Multifuncional, operarios adaptables.
El nmero de operarios puede modificarse p p
para ajustar la capacidad.
fl bl Equipamiento flexible:
Una variedad de productos son producidos en Una variedad de productos son producidos en
el mismo equipo.
Esto requiere mquinas multifuncionales.
Factible con tecnologa bsica!
Factible con tecnologa bsica!
Familias de Producto
127
Familias de Producto
La Tecnologa Grupo (TG) se utiliza para
identificar familias de producto basadas en identificar familias de producto basadas en
similitudes de diseo o de procesamiento.
TG ayuda a reducir la duplicacin innecesaria
l di d d en el diseo de producto.
TG identifica familias de producto con TG identifica familias de producto con
requerimientos de procesamiento similares.
Estas familias pueden manufacturarse en
celdas de manufactura bien definidas
celdas de manufactura bien definidas.
Rediseo del producto para JIT Rediseo del producto para JIT
128
Comn con
empuadura
Producto
bsico
Lnea 151 de empuadura
variable Opcin de
mango ejecutivo
Lnea 151 de
cacerolas de
un litro de
capacidad
Opcin de
sartn revestida
p
Estructura de producto
y lista de componentes
Estructura de producto
simplificada
Cacerola
completa de
1 litro
Cacerola
completa de
1 litro
Ensamble de
mango
J d
Olla
Juego de
mango de
plstico
Chapa
metlica
Remaches
3 requeridos
Olla
Juego de
mango de
plstico
Pellets de
Base del
mango
Chapa
Anillo
Remaches
3 requeridos
Chapa
metlica
Pellets de
plstico
Chapa
metlica
Un diseo simplificado del mango reduce los artculos de
inventario y el nmero de operaciones
Pellets de
plstico
Chapa
metlica
Manufactura Celular
129
Manufactura Celular
Agrupa mquinas dismiles en celdas de
f d i f ili d manufactura para producir familias de
componentes. componentes.
El trabajo fluye en una direccin a j y
travs de la celda.
Un operario atiende varias mquinas.
l d l b d l El tiempo de ciclo se ajusta cambiando el
nmero de operarios
nmero de operarios.
Celda de Manufactura con
130
Rutas de Operarios
Mquinas
Entrada
O i 2 Operario 2
Operario 3
Operario 1
Salida
Referencias:
Ruta del producto
Ruta del operario
Ruta del operario
Produccin Basada en el Flujo
131
Produccin Basada en el Flujo
La Manufactura Celular consigue los
beneficios de la manufactura basada en beneficios de la manufactura basada en
el flujo. j
Esto simplifica el flujo de material si se lo
l d compara con un layout de proceso
tradicional. tradicional.
La propiedad y la responsabilidad por
un producto recaen sobre los operarios
de la celda
de la celda.
Proceso de Diseo para JIT Proceso de Diseo para JIT
132
Fabricacin celular con gestin
visual de inventario, menos
inventario y distancias ms cortas
Inventario de
componentes
terminados
Inventario
de producto
terminado
Ensamble del
mango
Ensamble
final
inventario y distancias ms cortas
del flujo de producto
terminados
Despacho y
recepcin
Oficinas Punzonadora
Moldeo por
inyeccin
Inventario
de materia inyeccin de materia
prima
= Inventario Distribucin en planta de la fbrica
Ensamble
del mango
Inspeccin
del mango
Punteado
del mango
a la olla

Ensamble
del mango
Mangos de lujo Ollas
Inspeccin

El rediseo del
producto permite
repensar
del mango
Inspeccin
Ensamble
del mango

M l repensar
distribucin de la
fbrica
Empaque
Mangos regulares
Troquelado
de la base
del mango

g
Abierto para expansin Ocupado por produccin
Contenedores
Manufactura celular del
ensamble de mango y
ensamble final
Balanceo
133
Balanceo
Una vez que se han establecido los tiempos
de ciclo para todas las operaciones, la
capacidad debera ser ajustada de forma capacidad debera ser ajustada de forma
que el tiempo de ciclo real sea cercano al
d l d tiempo de ciclo requerido.
Esto se conoce con el nombre de balanceo Esto se conoce con el nombre de balanceo.
Balanceo de Lnea Tradicional
134
Balanceo de Lnea Tradicional
Empleado para distribuciones en planta
orientadas a producto o en lneas de orientadas a producto o en lneas de
ensamblado:
1 Se desarrolla un diagrama de precedencias de 1. Se desarrolla un diagrama de precedencias de
tareas.
Red q e m estra el orden de las tareas Red que muestra el orden de las tareas.
2. Se dividen los trabajos en componentes de
t b j l t l trabajo elementales.
3. Se asignan componentes de trabajo a las
d b estaciones de trabajo.
4. Se trata de balancear la cantidad de trabajo
de cada estacin de trabajo.
Balanceo para la Produccin de
135
Modelos Mixtos
PMM involucra la produccin de modelos
diferentes con diferentes tiempos de proceso
sobre la misma lnea sobre la misma lnea.
Se emplean tiempos promedio ponderados
para calcular los tiempos de las tareas de las
estaciones de trabajo estaciones de trabajo.
Otras formas de conseguir el balanceo
136
Otras formas de conseguir el balanceo
Balanceo dinmico:
S i di i l Se asignan dinmicamente las tareas a
diferentes estaciones de trabajo para
equilibrar el trabajo (los operarios se ayudan
entre ellos) entre ellos).
Lneas en paralelo:
Se divide la lnea en dos operaciones en
paralelo para reducir el tiempo de ciclo paralelo para reducir el tiempo de ciclo.
Balanceo para el Flujo Sincronizado
137
Balanceo para el Flujo Sincronizado
Balancear empleando la mejora continua y la
i i d l i reasignacin de los operarios.
1. Eliminar las etapas que generan mucho p q g
desperdicio.
R i l 2. Reasignar las tareas.
3. Reducir el nmero de operarios y repetir. p y p
Balanceo mediante
138
la Reasignacin de Operarios
Rebalancear de forma que todo el tiempo
i t l d i ocioso se traslade a un operario.
Buscar la forma de reducir el tiempo de la Buscar la forma de reducir el tiempo de la
tarea para conseguir que pueda quitarse un
( ) operario (y se pueda reasignar a otro lugar).
Balanceo
139
Balanceo
TC requerido
Desbalanceado, el TC requerido no se puede conseguir.
Balanceo
140
Balanceo
TC Requerido TC Requerido
Balanceo con igual tiempo ocioso.
Balanceo
141
Balanceo
TC requerido q
Balanceo, todo el tiempo ocioso se asigna al operario 4. Se debe
Balanceo, todo el tiempo ocioso se asigna al operario 4. Se debe
mejorar el proceso de manera que el operario 4 no sea necesario.
Adaptacin a los cambios del programa
142
Adaptacin a los cambios del programa
Alteraciones en el da laboral de produccin:
Horas extras Horas extras.
Turnos adicionales.
Alteraciones de la tasa de produccin:
Resulta sencillo si el TC real es menor que el TC Resulta sencillo si el TC real es menor que el TC
requerido.
Incrementar la capacidad mediante la
incorporacin de operarios.
Utilizar una combinacin de ambos.
JIT no repetitivo JIT no repetitivo
143
JIT se origin en situaciones de fabricacin
repetitiva de gran volumen repetitiva de gran volumen.
Muchos principios se pueden aplicar a p p p p
configuraciones de bajo volumen.
Surgen dos problemas fundamentales:
Exigencia de la creacin de lneas de flujo de alto Exigencia de la creacin de lneas de flujo de alto
volumen dedicadas a un reducido nmero de
productos. productos.
Consecucin de una carga nivelada.
Planificacin Centralizada
144
La manufactura tradicional emplea sistemas
basados en MRP y una planificacin y p
centralizada.
JIT emplea una planificacin ms JIT emplea una planificacin ms
descentralizada.
Al t d l MRP i i d til Algunos aspectos del MRP siguen siendo tiles
en los sistemas JIT.
Etapas:
Planificacin mensual. Planificacin mensual.
Programacin diaria.
P ti d i i i t d t i l
Pronsticos de aprovisionamiento de materiales.
145
Flexible (pronstico)
Firme
Febrero Marzo Abril Enero Febrero Marzo Abril Enero
S 4 S 3 S 2
Semana actual
Semana 4 Semana 3 Semana 2
Congelado
Hoy
Programacin diaria
146
Programacin diaria
N 4 N 3 N 2 N 1 N N-4 N-3 N-2 N-1 N
Da actual Da actual
de
produccin produccin
Se reciben las Programacin Conjunto de Se reciben las
ltimas
alteraciones
Programacin
diaria que se
enva a la
Conjunto de
secuencias
PMM alteraciones
de los
pedidos
enva a la
fbrica
PMM
pedidos
Planificacin basada en MRP
147
Planificacin basada en MRP
Todos los componentes y subensambles se rastrean
explcitamente como artculos de inventario nicos explcitamente como artculos de inventario nicos.
Se mantiene una lista de materiales completa (archivo
de la estructura del producto) para todo tem
almacenado en inventario.
Adaptacin de Sistemas MRP a la Produccin Pull
Simplificar.
Eliminar inventario-en-proceso (WIP) Eliminar inventario en proceso (WIP).
Simplificar la listas de materiales (LDM).
Simplificar el seguimiento del inventario.
Estructura de la LDM para un Proceso
148
de 4-etapas
Se requieren 4 LDM.
X Nivel 0
Los tems A, B, C son las
lid d d t
C P
X
N l 1
Nivel 0
salidas de cada etapa.
Se utilizan
C P Nivel 1
Se utilizan
inmediatamente en la
i i
B O
Nivel 2
siguiente etapa.
No precisan ser
A N
Nivel 3
No precisan ser
registrados a menos que
h l !
L M
Nivel 4
haya un almacenamiento!
LDM indentadas
149
LDM indentadas
Cada nivel de una LDM indentada representa un
subensamble intermedio que precisa ser seguido.
JIT elimina el almacenamiento intermedio de
material.
Las LDM para los subensambles intermedios ya no se
precisan ms, y la LDM puede aplanarse. p , y p p
L, M, N, O, P son los
t
Lista de materiales aplanada
Nivel 0 X
componentes que
conforman el producto X.
L b bl Los subensambles
intermedios no se registran.
M
Nivel 1
L M N O P
Hay una nica LDM en
lugar de cuatro.
reas de almacenamiento y
150
punto de utilizacin
Un rea de almacenamiento es una ubicacin
f i d d l t l t fsica donde se almacena temporalmente
material.
Idealmente, el rea de almacenamiento
d b l d l debera estar en el punto de utilizacin.
Enfoque MRP Tradicional
151
Enfoque MRP Tradicional
Inventario (almacn)
Recepcin Operacin Operacin Envo
Proveedores
Enfoque JIT
152
Enfoque JIT
Punto de uso Punto de uso
Celda 1 Celda 2 Celda 3
Proveedores
Proveedores
Listas de Posdeduccin y Descuento
153
Listas de Posdeduccin y Descuento
Se requiere hacer un seguimiento de los
artculos completos y de los componentes que artculos completos y de los componentes que
los conforman.
Posdeduccin o backflushing es un mtodo
simple: simple:
Cada vez que se termina un artculo, se reduce
id d l d l d en una unidad el nmero del programa de
produccin.
Se reduce el inventario de todos los componentes
de acuerdo con las cantidades utilizadas.
Ejemplo de Posdeduccin
154
Ejemplo de Posdeduccin
Cada vez que una computadora sale de la lnea de
produccin descontarla del programa de produccin, descontarla del programa de
produccin.
Descontar todos los componentes utilizados en la
computadora desde el inventario disponible a la p p
mano:
Un disco Seagate de 500GB Un disco Seagate de 500GB.
Una fuente de alimentacin de 230W.
Una tarjeta grfica ATI Radeon.
etc.
etc.
Mejora del servicio JIT Mejora del servicio JIT
155
El objetivo JIT de aceptar cualquier pedido de
li d i l d d l i cliente y producirlo detrs de cualquier otra
orden sigue siendo clave. g
La flexibilidad para manejar grandes
incrementos en el cambio de volumen o mezcla
tambin es importante: p
Los sistemas flexibles pueden mejorar JIT.
El di d l d l fl ibilid d d f b i i El diseo del producto, la flexibilidad de fabricacin, y
la capacitacin cruzada de trabajadores son las claves.
Asociacin JIT de empresas Asociacin JIT de empresas
156
Si JIT se implementa adecuadamente, puede
facilitar las relaciones con los proveedores y facilitar las relaciones con los proveedores y
mejorar la competitividad de ambas empresas.
Si se aplica mal, con frecuencia se les exigir a
l d ti l los proveedores que amortigen los programas
inexactos.
Existen una serie de requisitos bsicos:
Un programa estable.
Reduccin de la base de proveedores.
Acoplamiento JIT Acoplamiento JIT
157
Estrechamente acoplado
Los proveedores construyen
Menos estrechamente acoplado
El proveedor tiene ms
Los proveedores construyen
para una secuencia exacta.
Los componentes no se
El proveedor tiene ms
clientes.
El cliente tiene mltiples
Los componentes no se
mantienen en inventario en lo
del proveedor o el fabricante.
El cliente tiene mltiples
proveedores.
L bi d d
Las transacciones de
inventario son innecesarias, al
Los bienes son entregados de
acuerdo con un programa.
proveedor se le paga sobre
la base de la produccin del
fabricante
Algunos productos se
mantienen en inventario en lo
/
fabricante.
Requiere una ejecucin
impecable por parte de
del proveedor y/o el
fabricante.
impecable por parte de
ambas empresas.
Es til cuando la incertidumbre
es mayor.
Centros de distribucin JIT Centros de distribucin JIT
158
Los proveedores colocan sus productos en una
ubicacin de inventario que se encuentra fsicamente q
cerca de los clientes.
El proveedor y el cliente pueden eliminar sus El proveedor y el cliente pueden eliminar sus
inventarios.
b l d d d l d l d La visibilidad del inventario del centro de
distribucin est disponible tanto para el proveedor
como para el cliente.
El proveedor precisa conocimiento acerca del uso p p
previsto por parte de los clientes.
El proveedor tiene flexibilidad en la forma de
El proveedor tiene flexibilidad en la forma de
satisfacer la demanda.
Cadena de Suministro Simplificada
160
Cadena de Suministro Simplificada
Materias Compo Distribu Usuario Materias
Primas
Compo-
nentes
Producto
Distribu-
cin
Usuario
Final
Los materiales se mueven a lo largo de esta cadena de
suministro simplificada, en donde cada miembro agrega suministro simplificada, en donde cada miembro agrega
valor.
En realidad las cadenas de suministro son redes En realidad, las cadenas de suministro son redes
interconectadas complejas o tejido de empresas.
Cada empresa es un cliente para su proveedor situado
corriente arriba.
Cadenas de Suministro en
161
la Industria Automotriz
Cliente Final de
Manufactura - Montaje
de automviles
Proveedor de Proveedor de Proveedor de
de automviles
Nivel 1
Proveedor de
butacas
Proveedor de
frenos
Proveedor de
neumticos
Nivel 2 Proveedor de telas
Proveedor de
piezas de metal
estampado
Proveedor de
componentes
hidrulicos
Proveedor de
caucho
N l
estampado hidrulicos
Nivel 3
Las empresas se agrupan en niveles basndose en su
Proveedor de acero
Las empresas se agrupan en niveles basndose en su
distancia relativa con respecto al montaje final.
Filosofa de gestin
162
Filosofa de gestin
La cadena de suministro completa es una entidad
nica e integral nica e integral.
Los requerimientos de costo, calidad y entregas del
cliente de manufactura son objetivos compartidos
por cada una de las empresas presentes en la p p p
cadena.
El i i l l i d b ili El inventario es el ltimo recurso que debe utilizarse
para resolver los desajustes de suministro/demanda
entre los distintos niveles de proveedores.
Orientacin a los Procesos y al Cliente
163
Orientacin a los Procesos y al Cliente
La manufactura celular y la produccin pull vinculan
los procesos en la instalacin productiva los procesos en la instalacin productiva.
Los mismos mtodos se pueden extender para
vincular a los proveedores de la cadena de
suministro.
Cada proveedor debe comprender las necesidades
d li t f ti f l de sus clientes y esforzarse por satisfacerlas.
Lo que es bueno para el cliente es bueno para el q p p
proveedor.
Trabajo en Equipo
164
Trabajo en Equipo
La Orientacin a Procesos y la Orientacin a
los Clientes se consiguen a travs del trabajo los Clientes se consiguen a travs del trabajo
en equipo.
Los equipos deben incorporar personas con
diferentes funciones en las empresas del diferentes funciones en las empresas del
proveedor y del cliente, incluyendo:
C Compras.
Marketing. g
Ingeniera.
Manufactura
Manufactura.
Nuevas Relaciones Cliente-Proveedor
165
Nuevas Relaciones Cliente Proveedor
Tradicional Sociedad
C i i d
Aptitud, solvencia,
Criterio de
compra
Menor cotizacin
capacidad,
disposicin para
trabajar con el cliente
Fuente del
Cliente Cliente y proveedor
diseo
Cliente Cliente y proveedor
Uno o unos pocos por
Nmero de
proveedores
Varios por cada tem
Uno o unos pocos por
cada tem o grupo de
productos
productos
166
Volumen de
i d l
Limitado: muchos
d
Elevado: uno o unos
d negocios del
cliente por
d
proveedores
comparten el
i
pocos proveedores se
reparten todo el
i proveedor negocio negocio
Orden de compra;
Tipo de
se elaboran
contratos para
Contrato ms un
acuerdo sobre las
acuerdo satisfacer los
requerimientos
acuerdo sobre las
relaciones de trabajo
inmediatos
167
Trminos del Trminos del
acuerdo
Duracin
Corto plazo, o segn lo
requiera el cliente
Largo plazo, muchos aos
requiera el cliente
Cotizacin ms baja, Precio negociado/ahorros
Precio/costo
Cotizacin ms baja,
ineficiencias y
desperdicios que
Precio negociado/ahorros
originados por las
mejoras del proveedor
sostienen precios/costos
elevados
que se comparten con el
cliente
168
Trminos
del acuerdo
Variable; el cliente
Al lid d l
Calidad
;
confa en la
inspeccin de
Alta; calidad en la
fuente; el proveedor
utiliza CEP, TQM, etc.
recepcin
utiliza CEP, TQM, etc.
Envos:
f i
Poco frecuente,
F frecuencia,
tamao,
ubicacin
Poco frecuente,
grande, plataforma o
depsito
Frecuente, pequeo,
punto de utilizacin
ubicacin
Mecanismo de
pedido
Correo o telfono
FAX, telfono, EDI,
Internet, o kanban
pedido Internet, o kanban
169
Intercambio formal
de informacin
Intercambios formales e
informales frecuentes de
i
de informacin,
limitado a los
requerimientos del
planes, programas,
problemas, ideas;
Interaccin
cliente-
requerimientos del
cliente; no hay
trabajo en equipo; el
trabajo en equipo y
compromiso mutuo
proveedor
trabajo en equipo; el
servicio del
proveedor se limita a
basado en la confianza;
cooperacin para
proveedor se limita a
los requerimientos
mnimos
resolver problemas y
mejorar productos y
mnimos
procesos del proveedor
JIT en la Cadena de Suministro
170
JIT en la Cadena de Suministro
Distribucin de las instalaciones.
Reduccin de la preparacin del
transporte y envos de lotes pequeos.
Kanban Kanban.
Comunicacin y programacin Comunicacin y programacin.
Distribucin en Planta de las
171
Instalaciones
Fbricas focalizadas.
E d h l f d Existencia de muchas plataformas de carga
por toda la fbrica. por toda la fbrica.
Envos reducidos y frecuentes.
Envo del material directamente al punto de
utilizacin utilizacin.
Reduccin de la preparacin del
172
transporte y envos de lotes pequeos
JIT requiere envos reducidos y frecuentes.
f Reduccin de los costos fijo de envo:
Camiones ms pequeos Camiones ms pequeos.
Localizaciones cercanas a los clientes.
Combinacin de mltiples envos en un
reparto reparto:
Milk run (reparto de leche a domicilio). ( p )
Carga y descarga en secuencia.
C d l l
Camiones de carga lateral.
Kanban
173
Kanban
Empleo de kanbans para controlar los envos.
Los Kanbans circulan entre el proveedor y el
cliente. cliente.
Cuanto ms largo es el tiempo de viaje de
ida y vuelta, mayor es el nmero requerido
de kanbans de kanbans.
El inventario se minimiza mediante
localizaciones cercanas a los clientes.
Comunicacin y Programacin
174
Comunicacin y Programacin
Clientes y proveedor deben compartir planes
programas y programas.
Se deberan utilizar programas nivelados. p g
Clientes y proveedores deben comunicarse
directa e inmediatamente, cubriendo incluso
varios niveles hacia abajo, para eliminar las varios niveles hacia abajo, para eliminar las
distorsiones.
Cerrando el ciclo en las
175
Cadenas de Suministro
Qu ocurre con el producto despus del uso?
El relleno sanitario y la incineracin son comunes. y
Existen alternativas ms sustentables?
Presin creciente de clientes leyes y ONG Presin creciente de clientes, leyes, y ONG.
Materias Compo Distribu Usuario Materias
Primas
Compo-
nentes
Producto
Distribu-
cin
Usuario
Final
tili reutilizar y
reparar
remanufacturar
reciclar
Cadena de Suministro Inversa
Desafos clave de la Cadena de
176
Suministro Inversa
Diseo de redes de recoleccin:
Fl j d i l i f i Flujos de material e informacin.
Pruebas, separacin, y desensamblado. , p , y
Para los productos retornados :
Cantidad.
Calidad Calidad.
Tiempo.
Calidad en la fuente
177
Calidad en la fuente
Jidoka es la autoridad para detener la lnea
de produccin de produccin.
Las luces Andon sealan problemas de
lid d calidad.
La programacin por debajo de la p g p j
capacidad permite realizar la planificacin,
la resolucin de problemas y el p y
mantenimiento.
El Control Visual hace que los problemas sean El Control Visual hace que los problemas sean
visibles.
P k k i l d f
Poka-yoke previene los defectos y errores.
Control Visual
178
Control Visual
Kanbans Visuales Tablero de herramientas
Estantera de biblioteca Estacin de trabajo
Cmo Cmo
hacer
Controles de mquina 30-50
sensor
Mejor
Bien
El mejor
Kaizen
179
Kaizen
Mejora continua.
Requiere compromiso total de los empleados.
La Esencia de JIT se encuentra en la buena La Esencia de JIT se encuentra en la buena
voluntad de los trabajadores para:
Identificar problemas de calidad.
D t l d i d lt i Detener la produccin cuando resulta necesario.
Generar ideas para conseguir mejoras. p g j
Analizar los problemas.
Realizar funciones diferentes.
Mantenimiento y mejora de equipos
180
Mantenimiento y mejora de equipos
La produccin en lotes pequeos con inventario reducido
requiere equipos que:
No se averen.
No produzcan defectos. No produzcan defectos.
Tengan un buen rendimiento.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Identificar y eliminar causas de problemas en los equipos:
Deterioro.
Equipo inapropiado para el trabajo. q p p p p j
Pobre mantenimiento.
Malas condiciones operativas
Malas condiciones operativas.
Falta de destreza de los operarios.
Elementos del Mantenimiento Preventivo
181
Elementos del Mantenimiento Preventivo
Mantener condiciones operativas normales.
Mantener los requerimientos y especificaciones de Mantener los requerimientos y especificaciones de
los equipos.
M t i i t l i li i Mantener equipos e instalaciones limpios y
organizados.
Monitorear los equipos diariamente.
Programar el mantenimiento preventivo. Programar el mantenimiento preventivo.
Gestionar la informacin de mantenimiento.
Usar mantenimiento predictivo (basado en las
condiciones de trabajo, temperatura-vibraciones).
Papel de los operarios
182
Papel de los operarios
Los operarios son las personas ms indicadas
li l t d t i i t para realizar las tareas de mantenimiento y
seguimiento rutinarios: g
Mantener limpio el equipo.
b d Lubricacin y ajustes diarios.
Inspeccin visual (rajaduras, prdidas de Inspeccin visual (rajaduras, prdidas de
aceite).
d l b Estar atento a sonidos, calor, vibraciones, etc.
inusuales.
Mantenimiento Productivo Total (MPT)
183
Los equipos ineficaces son una forma de
desperdicio desperdicio.
MPT tiene como objetivo identificar las causas M e e co o obje vo de ca as causas
primarias de los problemas de los equipos y
i l corregirlas.
Esto se hace mediante mtodos de mejora Esto se hace mediante mtodos de mejora
continua.
Elementos del MPT
184
Elementos del MPT
Los operarios realizan el mantenimiento
preventivo preventivo.
Recuperar y redisear los equipos para que
puedan funcionar mejor que nuevos, y
alargar su vida til. alargar su vida til.
Eliminar el error humano en el mantenimiento
l i y la operacin:
Educacin y capacitacin. y p
Rutinas y reglas para prevencin de errores.
P di i t d t i i t j d
Procedimientos de mantenimiento mejorados.
185
Mantenimiento a rotura:
Repara las mquinas averiadas para Repara las mquinas averiadas para
volverlas operativas.
M Mantenimiento preventivo:
Sistema de inspeccin peridica y Sistema de inspeccin peridica y
mantenimiento para mantener operativas
las mquinas las mquinas.
MPT combina conceptos de
mantenimiento preventivo y calidad total.
MPT requiere que la direccin
186
MPT requiere que la direccin
Disee productos que puedan ser producidos
fcilmente en las mquinas existentes. q
Disee mquinas para de forma que se
faciliten la operacin los cambios y el faciliten la operacin, los cambios y el
mantenimiento.
C i i l b j d Capacite continuamente a los trabajadores
para que operen las mquinas.
Adquiera mquinas que permitan maximizar
el potencial productivo. e po e c a p oduc vo.
Disee planes de mantenimiento preventivo
para extender la vida til de las mquinas
para extender la vida til de las mquinas.
Software para JIT Software para JIT
Sistemas
MRP
Sistemas
Comunes (tanto
187
Plataforma
Global
MRP
C (
MRP como JIT)
Planificacin y
Sistema ERP ejecucin basada en
MRP
Plan Maestro de
Gestin de
i i
Plan Maestro de
Produccin con base
en JIT
Planificacin y
ejecucin de JIT
inventario:
Componentes
Puntos de deduccin
Producto terminado Producto terminado
Sistemas
Proveedores JIT
Contabilidad de
costos, informes y
pago
Posdeduccin
(eliminacin de
errores)
Sistemas
JIT
p g )
188
Sistemas de informacin: se
PyCP: JIT puede reducir los
inventarios y la necesidad de
Sistemas de informacin: se
requieren cambios para
sostener al JIT
gran parte del control de
calidad, recepcin,
equipamiento, papeleo y equipamiento, papeleo y
programacin detallada
Implicaciones
administrativas
Mantenimiento de registros:
L i t d di i d P C t JIT t b j Los sistemas de medicin de
resultados deben cambiar
para reflejar los objetivos y
Pros y Contras: JIT trabaja
bien en algunas situaciones y
no muy bien en otras
p j j y
realidades de JIT
y
Conclusiones Conclusiones
189
La estabilizacin (o nivelacin) del programa de
produccin es un requisito previo de los sistemas JIT
eficaces.
El logro de tiempos de suministro reducidos sustenta g p
mejor el servicio al cliente y la capacidad de
respuesta.
La reduccin de los costos de la fbrica oculta puede
ser tan importante como la reduccin de los costos
ms visibles.
La aplicacin del concepto de "persona total" reduce p p p
las diferencias entre los trabajadores de distintos
niveles y explota las habilidades de todos para
mejorar el rendimiento.
Conclusiones Conclusiones
190
La contabilidad de costos y las medidas de
desempeo deben reflejar el cambio de nfasis desempeo deben reflejar el cambio de nfasis
asociado a JIT.
Para lograr los beneficios de JIT en aplicaciones no
repetitivas, se deben modificar algunas p , g
caractersticas bsicas del JIT repetitivo.
JIT i tibl l i t MRP C JIT no es incompatible con los sistemas MRP. Con un
enfoque gradual, las empresas basadas en MRP
pueden adoptar tanto o tan poco de JIT como
quieran.
q

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Repetir el ciclo hasta que se consigan

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